1

Vezetéselmélet

Szerző: Dr. Czuprák Ottó

ISBN 978-615-5057-29-8

1101 Budapest, X. Hungária krt. 9-11. | Tel: (1) 432-9000 Postai cím: 1581 Budapest, Pf.: 15. | Email: nke@uni-nke.hu

2

Tartalomjegyzék

BEVEZETÉS ......................................................................................................................................................... 3

1. A VEZETÉSELMÉLET HELYE, SZEREPE A TUDOMÁNYOS IS MERETEK RENDSZERÉBEN, FOGALMI RENDSZERÉNEK MEGKÖZELÍTÉSE ................ ....................................................................... 4

1.1. A VEZETÉSELMÉLET HELYE, SZEREPE A TUDOMÁNYOS ISMERETEK RENDSZERÉBEN .................................... 4

1.2. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE – BIZONYTALANSÁGOK ........................................................................... 7

2. A VEZETÉSI RENDSZER STRUKTÚRÁJA, ELVEI KÖVETELMÉ NYEK ......................................... 14

2.1. A SZERVEZETVEZETÉS RENDSZERESTRUKTÚRÁJA ...................................................................................... 14

2.2. A SZERVEZETVEZETÉS ELVEI, A VEZETÉSSEL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMÉNYEK ........................... 17 2.3. A VEZETŐVEL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMÉNYEK .......................................................................... 19

3. A VEZETÉSI GONDOLKODÁS FEJŐDÉSE FŐBB VEZETÉSELMÉLETI FELFOGÁSOK ÉS AZOK MEGJELENÉSE A KÖZSZOLGÁLATI SZERVEZETVEZETÉSÉB EN ...................................... 22

3.1. KLASSZIKUS VEZETÉSELMÉLETI IRÁNYZATOK ........................................................................................... 23

3.2. AZ EMBERKÖZPONTÚ VEZETÉSELMÉLETI IRÁNYZATOK .............................................................................. 27 3.3. INTEGRÁCIÓS TÖREKVÉSEK ........................................................................................................................ 29

4. KÖZSZOLGÁLATI SZERVEZETEK M ŰKÖDÉSE, SZERVEZETEI ................................................... 32

4.1. KÜLSŐ KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK ÉS HATÁSUK ............................................................................................. 32

4.2. A SZERVEZETEK BELSŐ ADOTTSÁGAIK ÉS BEFOLYÁSOLÓ SZEREPÜK .......................................................... 33 4.3. SZERVEZETI FORMÁK A KÖZSZOLGÁLTATÁS RENDSZERÉBEN ..................................................................... 33

5. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSI LEHET ŐSÉGEI ............................................................. 37

A vezetési folyamat általános megoldása ..................................................................... 37 5.1. A VEZETÉSI FOLYAMAT RENDJE PROBLÉMAMEGOLDÁS ÚTJÁN ................................................................... 37 5.2. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA A VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN ...................................................... 44 5.3. A VEZETŐ KOMMUNIKÁCIÓS TEVÉKENYSÉGE AZ INFORMÁLÓDÁS ÉS AZ INFORMÁLÁS ............................... 45

5.4. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – A VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – A TERVEZÉS ............................. 51

5.5. A VEZETÉSI MUNKAFOLYAMATOK MEGOLDÁSA – FUNKCIÓK ÚTJÁN – A DÖNTÉS ....................................... 61

5.6. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – A VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – SZERVEZÉS.............................. 68

5.7. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – VÉGREHAJTÁS IRÁNYÍTÁSA ............ 73 5.8. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – ELLENŐRZÉS - ÉRTÉKELÉS .......... 77 5.9. A VEZETÉSI FOLYAMATOK MEGOLDÁSA – VEZETÉSI FUNKCIÓK ÚTJÁN – TAPASZTALAT-FELDOLGOZÁS .... 83

6. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK LEHET ŐSÉGEI ............................................................ 84

6.1. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – A VEZETÉSI STÍLUS ................................................ 84

6.2. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – VEZETÉSI MÓDSZEREK ......................................... 87

6.3. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – A MOTIVÁCIÓ ........................................................ 90 6.4. A MUNKATÁRSAK BEFOLYÁSOLÁSÁNAK MÓDSZEREI – KOMMUNIKÁCIÓ – VEZETŐI KOMMUNIKÁCIÓ A

KÖZIGAZGATÁSBAN .......................................................................................................................................... 94

BEFEJEZÉS ........................................................................................................................................................ 98

3

Bevezetés

A második ezredvég utolsó másfél évtizedének rendkívüli és sajátos társadalmi átalakítása hazánkban rádöbbentette az embereket, hogy sorsuk, boldogulásuk alakításához kevésbé számíthatnak mások kegyelmére, ezért önmaguknak szükséges azt saját kezükbe venniük és irányítaniuk. Különösen előtérbe került és megnőtt a szerepük minden vonatkozásban azoknak a személyeknek, akik különböző profilú szerveteknél vezetői pozíciót látnak el. A vezetői szerepet betöltő személyek a társadalmi szféra valamennyi területén folyó kíméletlen versenyben nemcsak önmagukért, de szervezetükért is felelősek. A versenyképesség biztosítása ezen emberek részéről szükségessé tesz egy sajátos felkészültséget, egy speciális szakismeret megtanulását, amit a szervezetvezetés alapjainak elsajátítása és különböző vezetői szerepekben történő gyakorlás segíthet elő, illetve biztosíthat.

A szervezeti tevékenység hatékonyságára, eredményességére dominánsan hat a vezetőnek az alárendelteket, és ezzel együtt a szervezetben zajló folyamatokat befolyásoló tevékenysége. A befolyásolás azzal érhető el, ha a vezető a szervezet tagjainak szükségleteit feltárja, beazonosítja, és azt összhangba hozza, a csoport, a szervezet érdekével, majd annak olyan szintű kielégítésére törekszik, hogy azzal mindkét fél elégedett legyen, ugyanazzal a szervezet hatékonyságát is biztosítsa. Ez jelenti majd a vezetés művészetét. A vezetés gyakorlati realizálása, művészetként történő művelése, viszont megköveteli annak tudományelméleti alapjainak elsajátítását. Az elméleti elsajátítás lényegesen nagy erőfeszítést kíván meg a teóriát megtanulni vágyóktól, főként akkor, ha a vezetést még nem volt lehetőségük gyakorolni, illetve azt még „el sem szenvedték”. Ebben a tanulási folyamatban az segítheti Önöket, akik számos szakmai profilt képviselnek, ha az egyre bővülő szakirodalmat tanulmányozzák és alkalmazzák munkájuk során. Ma a felsőoktatásban tanulók lényegesen nagy óraszámban ismerkednek a vezetéselmélettel /menedzsmenttel / szervezéselmélettel/ igazgatással/ vállalkozások szervezésével, stb. Már a megnevezések is figyelmeztetnek bennünket a sokoldalúságra. A szervezetek versenyképességét, a szervezet sikerét valamennyi területen, így a közszolgálat területén is a professzionális vezetés biztosíthatja. Ugyanakkor a katonai, a rendvédelmi szervezeteknél, pedig a vezetés minőségét a legfőbb „harci” tényezőként veszi számításba a „versenytárs”!

A vezetői felkészítés célja, hogy a pályakezdő közszolgálati alkalmazottak képessé váljanak minden helyzetben környezetük, illetve az alárendeltek befolyásolására, a vezetői folyamatok megoldására, támogatására, szervezeti célok állítására, azok megvalósítására. Ez azt jelenti, hogy a vezető bármikor alkalmassá válik a probléma feltárására a helyzet elemzésére, döntés előkészítésére, a döntésre és adott esetben utasítások kiadására alárendeltek részére a szervezeti erőforrások alkalmazására. A vezetésorientált felkészítéssel biztosítható, hogy a végzettek vezető-irányító munkájában hatékonyan érvényesüljön az alárendelt osztályvezetők, csoportvezetők, részlegvezetők, speciális funkcionáriusok, területfelelősök feladatorientált tevékenységének befolyásolása, és ezzel a szervezet célrendszerének realizálása.

Más területen dolgozók probléma-megoldó készségének a megalapozását segíti elő a tananyag elsajátítása azzal hogy a résztvevők egységes szemléletet követhetnek a vezetői szerepek, a vezetési funkciók, az erőforrások alkalmazása és a szervezeti tagok magatartásának befolyásolása terén. Bár nem tagadva meg azt a Gilbreit-i megállapítást, mely szerint „A vezetésnek nincsen egyetlen legjobb útja, s az utak nem azonosan járhatóak”

Budapest, 2012 A szerző

4

1. A vezetéselmélet helye, szerepe a tudományos ismeretek rendszerében, fogalmi rendszerének megközelítése

1.1. A vezetéselmélet helye, szerepe a tudományos ismeretek rendszerében

A vezetés az emberiség történetében kezdettől releváns társadalmi tevékenységként érvényesül. Ez abból adódik, hogy az emberek szükségleteik kielégítése céljából cselekedtek, cselekednek. Az ösztönös létfenntartás nagyon korán rádöbbentette az embert arra, hogy képességei behatároltak, ezért rákényszerültek másokkal együttműködni. A közös cél, a munka a kommunikáció folyamatos fejlődéséhez vezetett, ez az, ami biztosította a munkamegosztást, de egyben hierarchizálta, átalakította az emberek kapcsolatát. A közös cselekvés során kiemelkedett az a személy, aki képességével (kommunikáció, testi erő, eszközbirtoklás, eszközkezelés, stb.) vezette, irányította a közös tevékenységet, valamilyen cél megvalósítás érdekében. Ettől az időtől a tevékenységi folyamatok lényegében mindig társadalmi szervezeti keretek között realizálódtak. A szervezeti tevékenységben domináns tényezővé vált a vezetés, és az azt ellátó személy szerepe. A társadalmi szervezetek (család, horda, törzs, stb.) tevékenységében – létrejöttjüktől – privilegizált helyet foglal el a szükségletek kielégítése, de a tagjaik, eszközeik, értékeik és életterük védelme egyaránt. A vezetés kezdettől sajátos cselekvésmóddal jár. Bár ezt a tevékenységet az emberek a történelemben hosszú időn át – ugyan tudomásul vették, elismerték annak szükségességét – de nem tartották feltétlenül elkülöníthetőnek, hanem az adott terület cselekvési velejárójának tekintették, ezért sokféle formában, számos szervezettípusban, heterogén módon jelent, és jelenik meg még ma is.

A vezetés elméletének elhúzódó, lassú rendszerfejlődése, a szakterületekhez kapcsolódó megjelenése még ma is bizonytalanságot okoz a világos és következetes terminológia értelmezése, alkalmazása viszonylatában. Ez abból adódik, hogy a vezetés elméletének az alapját a praxeológia képezte. A jövőben is olyan gyakorlati tudománynak kell maradnia, amelynek ismeretanyaga a gyakorlatban alkalmazott módszerek és eljárások szerint alakul. A vezetés fogalomértelmezése, alkalmazása, eljárásrendszere, folyamatai, eszközei ma is vitaalapul szolgálnak a szakemberek között.

A vezetés etimológiai – nyelvi eredete – magyarázata alapján a vezetés annyit jelent, mint a csoportot elvezetni. Az „el”-vezetést azon személyek végezték, akik a felkészültségük, adottságaik, társadalmi helyzetük alapján arra képesek voltak. A vezető szóból származik a vezér, majd később a hadvezér, de innen eredeztethetjük a katonai vezetői megnevezést is. A honfoglaló magyarok a gyula megnevezéssel illették a hadvezért, a legfőbb bírót.

A vezetés hosszú történelmi gyakorlatra támaszkodik, de már jóval a XIX. század előtt sem volt elégendő az ismeretek, tapasztalatok apáról fiúra történő származtatása, mert a vezetőképzés már korábban is szükségessé vált. Bár – a szakírók többsége által deklaráltan – a gyakorlati vezetői tapasztalatok szisztematikus feldolgozása eredményeként a XX. századra fejlődött tudománnyá a vezetés és jelent meg önálló diszciplínaként a társadalomtudomány ágazataként. A vezetéstudomány általános ismeretrendszere interdiszciplinaként jut érvényre a közigazgatási, a gazdasági, a politikai, a katonai, a rendvédelmi, a vallási, stb. szervezetek vezetése során.

A szervezetvezetés alapja a vezetéstudomány, amely társadalomtudomány önálló, sajátos szakterülete, tudományos ismeretrendszerével, praktikumával és módszertanával együtt.

A vezetés ismeretrendszere interdiszciplináris1jelleggel széles tudományterületet ölel fel, amely valamennyi tudományág ismeretelméletéhez kapcsolódik.

1 (latin) több tudományágra kiterjedő, több szakterületet közösen érintő

5

A kormány a 169/ 2000. (IX.29.) kormányrendeletével az egyes tudományterületekhez tartozó tudományágakról rendelkezik, amely szerint az alábbi tudományterületeket sorolja fel:

1) Természettudományok 2) Műszaki tudományok 3) Orvostudományok 4) Agrártudományok 5) Társadalomtudományok 6) Bölcsészettudományok 7) Művészetek 8) Hittudomány A vezetéstudomány a társadalomtudomány tudományágazataként jelenik meg, amely

felhasznál más tudományterületeken feltárt eredményeket a szervezet vezetésének eredményessé, hatékonnyá tétele, a vezetési folyamatok célirányos megoldása érdekében. A különböző teóriák szerint vezetés olyan szellemi és egyben társadalmi tevékenység, amely sajátos emberi cselekvéssel jár.

A vezetési teória célja a gyakorlatának szükségletéből adódik. Ez annak a következménye, hogy a különböző profilú szervezetekben zajló folyamatok egyre bonyolultabbá válásával fokozódnak a vezetőkkel, a vezetés hatékonyságával járó követelmények. A fokozódó követelménynek, pedig csak úgy képesek megfelelni, ha a gyakorlati tevékenységük ellátásához megfelelő elméleti alapokkal rendelkeznek.

A vezetéstudomány azzal vált önálló tudománnyá, hogy van sajátos vizsgálati területe, tárgya, amely a vezetés folyamatával, az emberi viszonyokkal, a vezetés módszereivel, eszközrendszerével van kapcsolatban. A vezetéstudomány tárgyát azon törvényszerűségek ismeretköre alkotja, amelyek a szervezetben zajló folyamatokhoz, viszonyokhoz, szerepekhez kapcsolódnak.

A vezetéselmélet tárgya: a különféle társadalmi szervezetek lényegének, természetének – speciális – vezetési szempontból történő vizsgálata, a szervezetek működési törvényeinek, a vezetés törvényszerűségeinek feltárása.

A vezetéselmélet tárgyát a vezetés általános elméletének a különböző rendeltetésű szervezeteknél történő megvalósíthatósága, érvényesíthetőségének vizsgálata határozza meg, illetve képezi. A vezetés tárgyának általános és sajátos módszerrel történő vizsgálata biztosíthatja a vezetés absztrakt és egyedi jellegének, összefüggéseinek, kapcsolatrendszerének feltárását. Így az általános vezetés tárgyát képezi és – más tudomány területeivel parallel – vizsgálja azt, annak fejlesztése céljából:

• a vezetés általános alapjait; • a vezetés elméletének, gyakorlatának és módszertanának rendszerét, összefüggéseit; • a szervezeti folyamatok racionalizálását; • a szervezetek célrendszerének megfelelő struktúra kialakíthatóságát, működtethetőségét; • a szervezet kommunikációs rendszerét; • a vezetőszervek, személyek szintenkénti vezetői folyamatainak racionalizálási

lehetőségeit, a vezetési és munkamódszereket, és azok strukturáltságát; • más államok, multinacionális szervezetek vezetői rendszereinek működését, az adaptálási

lehetőségeket (benchmarking); • a szervezeti változások realizálhatóságát; • a szervezetek diagnosztizálási lehetőségeit; • a szervezeti innovációt, stb.

A vezetéselmélet a vezetéstudomány és más tudomány interdiszciplináris alrendszereként:

• analizálja a vezetés filozófiai, jogi, pszichológiai, szociológiai, információs, informatikai, kommunikációs, metodikai, logikai, pedagógiai, matematikai, stb. alapjait;

6

• tanulmányozza a vezetés elméleti alapjait, folyamatát, eszközrendszerét, technikai rendszerét, vezetői felkészítés fejlődésének és fejlesztésének rendszerét, lehetőségét, a szervezeti humánerő kiválasztásának, gazdálkodásának, fejleszthetőségének, motiválásának módjait, lehetőségeit;

• kutatja a hatékony vezetési rendszerek kialakításának lehetőségeit, a vezetési szintek optimalizálásának munkamódszereit, a vezetéstechnikai eszközök alkalmazásának problémáit, fejlesztésük lehetséges irányait;

• kidolgozza a vezetési szervek működésének elveit és rendjét, a vezetők, a támogatók munkamódszereit, a felkészítésük, és a tevékenységük vezetésének rendjét.

A vezetéstudomány alakulására valamennyi tudományág ismeretrendszere, illetve tudományközi kapcsolata relevánsan hat, ugyanakkor dominánsan befolyásolják fejlődését és egyben eredményességét azok a tudományterületek, amelyek közvetlenül támasztják alá praktikai és metodikai hatékonyságát. Ezek a tudományterületek a szociológia, a pszichológia, a pedagógia, a kibernetika, de lényeges befolyásoltságot állapíthatunk meg a jogi, a filozófiai, az alkalmazott matematikai, közgazdasági, informatikai ismeretek alkalmazhatósága terén is.

A szociológia azon társadalmi jelenségek vizsgálatával foglalkozik, amelyeknél az embereknek a szervezetekben, közösségekben a mindennapi tudati, ideológiai, viszonyoknak, az értékrendszereknek, magatartásformáknak a társadalmi várakozásoknak, elvárásoknak van jelentős szerepük. A szociológia a társadalmi jelenségek közötti összefüggésekre mutat rá, azokat totalitásukban analizálva és feltételezve azt, hogy bizonyos tényezők adott körülmények között dominánsak lehetnek. A vezetéstudomány ezen összefüggésekre alapoz és használja fel a szociológia által feltárt ismerteket a szervezeti magatartások, hangulatok, teljesítmények alakíthatóságában, illetve vizsgálja e tényezők vezető általi befolyásolásának lehetőségét, szükségességét, a szervezeti hatékonyság fejleszthetőség céljából.

A pszichológia foglalkozik a szervezet tagjainak a viselkedésével, a munkához, a vezetőhöz, a szervezethez való viszonyával, vizsgálja a magatartásuk befolyásolhatóságát a munkakörülmények, az ösztönzők megváltoztatásával, alakításával. A vezetéslélektan és a vezetéstudomány direkt kontextuális kapcsolatát jelzik az interperszonális kapcsolatok, a csoportdinamikai hatások, a vezetési stílus megnyilvánulásai, a munkamorál, de a szervezeti tagok hangulata, teljesítménye is. A vezetéslélektan e területek fejlesztése céljából folytat pszichológiai vizsgálatokat, mind egyéni, mind teamek, csoportok, de az egész szervezetre vonatkozólag. A pedagógia és a vezetés közötti kapcsolat a legrégebbi időktől, kezdettől fogva érvényesül. A pedagógia hatása a vezetői felkészítésen keresztül hosszú folyamatként valósul meg a fiatalok oktatásán, nevelésén keresztül a vezetői felkészítésen át, azok permanens továbbképzésükig bezárólag. A kapcsolat a másik irányban is teljes mértékben igaz és jelzi annak hatékonyságát a különböző köz-, szak-, és felsőoktatási intézmények nevelést és oktatást tervezői, szervezői, irányítói munkájukban, illetve a vezetői felkészítésük és továbbképzésük eredményében. A kibernetikának a vezetéselmélethez fűződő kapcsolata annak tárgyából adódik. A kibernetika, mint tudomány az egymással összefüggő elemekből álló rendszerek irányításával foglalkozik. A rendszerezett ismeretek által feltárt általános törvényszerűségek és elvek valamennyi szervezetben, de különösen a társadalmi szervezetekben történő alkalmazása racionalizálja annak működését, eredményességét. A közgazdasági, jogi ismeretek szakszerű alkalmazása hozzájárul a szervezetek szabályozott működéséhez. Az alkalmazott matematika biztosítja a reális döntések megalapozását, az informatikai ismeretek hozzájárulnak az információk gyors és racionális felhasználásához, a szervezetek előre jelezhető, kiegyensúlyozott működéséhez.

7

Összességében megállapítható, hogy a szervezetek vezetését széleskörű vezetéselméleti ismeretekre alapozottan lehet sikeresen megoldani, ami a szervezeti tevékenység eredményessége érdekében – mindig valamilyen szaktevékenységhez (közigazgatási, katonai, rendvédelmi) kapcsolódóan számos diszciplína ismeretanyagát felhasználja.

1.2. A vezetés fogalmi rendszere – bizonytalanságok A vezetési fogalomértelmezés, a vezetésterminológiai bizonytalanság gyakran nehézzé

teszi az eligazodást a vezetési tevékenységhez kapcsolódó fogalmak értelmezésében, ezzel együtt a vezetői tevékenységhez kapcsolódó tartalmi és funkcionális megvalósulás terén egyaránt. Ebből a terminológiai tisztázatlanságból, bizonytalanságból adódik, hogy a vezetői tevékenységet ma még mindig többen nem kezelik a társadalmi munkamegosztásban elfoglalt helyének szerepének, hasznosságának megfelelően. A terminológiai kétségek következményeként, pedig a legnagyobb problémát az jelenti, hogy többen, annak a sajátos – szakmai tevékenységi körök feletti – szerepét még fel sem ismerik.

Az ember abból kifolyólag válik képessé más emberekkel együtt – a társadalmi-gazdasági fejlődéssel parallel – szükségleteinek egyre nagyobb mértékű és szerteágazóbb kielégítésére, mert sajátos tevékenységgel, a vezetéssel azt, célirányosabbá, tudatosabbá teszi. A vezetés biztosítja, hogy a számos emberi tevékenység egy cél érdekében tudatosan integrálja erőfeszítését. Ez figyelhető meg akkor, amikor a történelmi fejlődéssel nőtt az együttműködő emberek köre (horda, törzs, nemzetség, állam, államszövetségek), ezzel együtt fejlődött és vált domináns társadalmi tényezővé a vezetés. A vezetés szerepének növekedésével, kiteljesedésével átalakította, ugyanakkor pontatlanná is tette a vezetést, mint fogalmat, annak különféle megjelenésével, alkalmazásával, értelmezésével.

Az emberi társadalom kezdeti fokán a vezetés ember és ember, vezető és vezetett közötti közvetlen kapcsolatot jelentette, de jelenti még ma is kisebb szervezeteknél, ahol, és amikor mindenki, mindenkivel kapcsolatban áll, a szervezet tagjai közvetlenül interaktív tevékenységet folytatnak. Ezeknél a szervezeteknél, ahol egy ember kezébe összpontosul a hatalom patriarchális szervezeteknek szokás nevezni, mert maga a vezetése is így valósul meg. A szervezet növekedésével a közvetlen vezetés mellett számos más változata, formája is megjelenik, mint ahogy a vezető szerepét is átalakítja a szervezetben szerteágazó céllal zajló egyre növekvő és bonyolultabbá váló folyamat.

A vezetés fogalmi értelmezésének számos változata jelenik meg, amelyet ma még nagyon sokan, szinonim fogalomként fognak fel és alkalmaznak, ahelyett, hogy a szükségszerű, funkcionálisan lényegesen eltérő sajátosságokat felfednék, elkülönítenék. A fogalom egyre szélesebb körű letisztulásával ma már megállapítható, hogy a vezetés csak társadalmi vonatkozásban értelmezhető, aminek megvannak a sajátos és felismerhető jegyei. Nem értelmezhető vezetésnek2 és nem feltétlen vezető az, aki elől megy, aki élre került. A vezető az a személy, aki tudja, és környezetével tudatja a célt, célokat, ennek érdekében mit kell tenni, a teljesüléshez megnyeri az embereket, kiknek tevékenységét összehangolja a feltételekkel. A célok teljesítése érdekében a vezetettek és a vezető egységet alkotnak, feltételezik egymást. A vezető az, aki a számos egyéni, szervezeti funkcionális tevékenységből – azok célirányos egymáshoz rendelésével – megalkotja a magasabb rendű újat. A létrehozott új, nem azonos az egyedek által előállított dolgok számtani összességével, hanem a közösségi (szervezeti) tevékenység által létrehozott új értéket jelenti.

2 Nem értelmezhető a tárgyalt tartalom vonatkozásában (szervezet-) vezetői tevékenység alatt a járművezetés, de az sem, ha a huzalok, vezetékek áramló anyagot „vezetnek,” továbbítanak. Az eltérő jelentés kizárása, az egyértelmű értelmezés végett a vezetést mindig emberi relációban értelmezzük, vizsgáljuk, ami célra irányuló tevékenységet eredményez.

8

Ma, a harmadik évezred elején, amikor több tudományterület már rég a precíziós alrendszerek tisztázásán is túl van, addig a vezetési rendszer megfogalmazása, a vezetés és szervezés viszonya, a vezetésnek különböző megjelenési formái, funkciói között lényeges ellentmondások és értelmezési különbségeket találunk. Ugyanakkor a vezetési tapasztalatokra alapozott, a praxeológia alapján levont teóriai tételek, koncepciók dzsungelét találjuk a könyvtárakban, az információs világhálón. Bár ma a világ valamennyi – önmagára egy kicsit is adó – felsőfokú oktatási intézményében oktatják a vezetéselméletet. A világszerte prioritást élvező teóriahirdetés mellett mégsem találunk olyan alapvető koncepcionális rendszerfelfogást, amely az, valamennyi intézményben azonos elvrendszert követne. A vezetés pragmatikus meghatározásán az emberek többsége funkciók, hatáskörök, elvek, eljárások, ismeretek, jogok, kompetenciák szövevényét értik. Ezért tartom szükségesnek egy sajátos társadalmi céllal működő – de minden más funkciót ellátó szervezet számára is teljes mértékben követhető, alkalmazható – szervezet szempontjából determinálni – a definiáláson túl – a vezetés fogalmát, rendszerét.

A vezetés fogalma: a vezetés társadalmi tevékenységi folyamat, amely az emberek

bizonyos csoportjában érvényesül. Olyan sajátos emberi cselekvés, amelyben az egyik ember – a vezető – másokat befolyásol (szükséges esetben késztet) közösségi cél elérésére, és ehhez szervezetileg is megteremti a legkedvezőbb feltételeket.

A vezetés általános jellemzője a céltudatosság, a szervezettség, az ösztönzés, a feltételek meglétének szükségessége. A vezetés sajátosságát jelzi, hogy mindig – szervezeti keretekben – ember–ember közötti viszonyban realizálódik, ahol a célok megvalósításáért, hierarchikus rendszerben – megfelelő feltételek mellett – együttműködnek. Továbbá a vezetés tartalmi megvalósíthatósági szempontjából jellegzetessége még, hogy:

„– környezetfüggő és rendszerjellegű (interdependens); – viszonylagosan szabványosíthatatlan (relatíve anormatív); – változtatható és fejlődő (evolúta és fluid); – kombinálja a vezetési struktúrák fenntartását és változtatását (duális); – szorosan kapcsolódik a szervezethez, amelyet vezet (binóm).”3

Ma hazánkban a vezetés mellett a management4(a továbbiakban: menedzsment) ma az egyik legelterjedtebb fogalom, amelyet legtöbbször alkalmaznak, használnak valamilyen – a vezetéshez kapcsolódó – értelemben. A management szervezeti (általában gazdasági, illetve eredményorientált szervezethez kapcsolódó) tevékenység, olyan sajátos vezetői megnyilvánulás, amely során a funkciót ellátó személy felelősségi- és hatásköre behatárolt, döntési jogköre általában az operatív, esetenként a taktikai célok szakszerű, legcélirányosabb és leghatékonyabb realizálásához kapcsolódik. Ebből világosan következik, hogy a menedzser5 a kitűzött célok megvalósítására összpontosítja szakértelmét, a menedzsment útján pedig a humánerőforrást a leghatékonyabb végrehajtásra mozgósítja. Ezt a felfogást követte a menedzsment atyja Taylor, aki az alábbi definíciót határozta meg: „Menedzsment:

3 Lappints Árpád: A vezetés alapkérdései – Szöveggyűjtemény – 25.p. Coménius Bt. Pécs – 2000 4 manager (a latin „manus” kéz és az „agere” mozgásba hozni, elvégezni, cselekedni; – valamit kezelni, ellenőrizni, igazgatni, sikerre vinni – összességében a szervezetben a rendezett cselekvések irányítását, illetve az ügyek intézését, a dolgok kézben tartását jelenti); manager (főnév – ellenőr, igazgató, főnök, kormányzó). – Ma hazánkban igen széles körben elterjedt fogalom, mert a korábbi házmestertől a nagy Rt.-k Igazgató Tanács munkájában résztvevő, részvényes ügyvezetőig bezárólag mindenkit menedzser elnevezéssel illetnek, illetve jelöli önmagát az adott személy. 5 http://www.neumann-haz.hu: „Lehet, hogy a menedzsmentet legegyszerűbben gazdálkodásnak kellene magyarítani, amiből kiderülne, hogy a menedzser nem gazda, csupán gazdálkodik; olyan felelősséggel tervez, szervez, szabályoz és vezet, mintha gazda, tehát tulajdonos lenne.”

9

pontosan tudni mit akarsz az embereidtől, hogy mit tegyenek, majd megnézni, hogy a legjobban és legolcsóbban teszik-e.” A menedzser elsősorban pozíciójából fakadó hatalomra támaszkodva juttatja érvényre a szervezeti célrendszert. A vezetés tehát elsősorban annak funkciójában realizálódik, és a feladat mindenkori teljesítése érdekében a menedzser szakmai hozzáértése dominál, a tevékenységet elvégző személlyel szemben. A menedzser a konszolidált, stabil állapot fenntartására törekszik, amelynek érdekében a racionális bürokratikus oldalt vezetését favorizálják. A szervezeti célok kitűzése tekintetében a stratégia vonatkozásában az alkalmaztató (tulajdonos, igazgató tanács, testület, stb.) dönt, a taktikai kérdések vonatkozásában a döntés általában a munkáltatóé, de lehet megosztott, ahol felhatalmazzák arra a menedzsert. Az operatív célok, akcióprogramok tekintetében a menedzser dönt.

Megállapítható, hogy hazánkban „A mai felsőoktatást a „management” megközelítés dominálja. Az egyetemeken a hallgatókat mindazon ismeretekkel igyekeznek ellátni, amelyek a szervezetek racionális oldalának működtetéséhez szükségesek.”6Ez a szituáció, pedig egy mai – a taylori meghatározásnál általánosabb – szélesebb körű definiáltságot igényel. Ma a menedzsment fogalmának számos meghatározása él megítélésem szerint K. Griffin definiálása – amelyet az Egyesült Államok számos egyetemén is kiindulási alapként fogadnak el – a legátfogóbb, mely szerint: “A menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének és azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. Menedzser az, akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés folyamatának részét képezi. “

A vezetés másik megközelítése – ami az elmúlt években egyre jobban tért nyerő értelmezés – a leadership. A leadership7a vezetésre való képességet jelenti, amelynek jellemző szinonimái a kormányzás, autoritás, befolyásolás, kezdeményezés, de értelmezik a vezetőségként is. Ez a felfogás a folyamatosan átalakuló, az állandó változó körülmények, és feltételek között működő szervezetek vezetése során kap prioritást, ha kiemelkedő képességekkel rendelkező (karizmatikus) vezető áll a szervezet élén. A leander (a vezető) a vezetettekre gyakorolt érzelmi, illetve az értékrendet befolyásoló hatásával, a jövőképállításával az egyéni képességekre, a csoport kohéziós és alkotó erejére alapozottan érvényesíti a szervezeti célt. A leadership felfogást követő vezető a személyiséget, az embert állítja a szervezeti tevékenység centrumába. A leandernek a krízishelyzetekben, annak áthidalásában van – karizmatikusságából adódóan – meghatározó szerepe. A leadership szemléletet, felfogást követő vezető elképzeléseket, várakozásokat ébreszt a vezetettekben, majd irányadó célok kitűzésével bevonja őket annak reálissá tételébe, a döntésbe, ezzel is biztosítva, hogy eltökélt, odaadó megvalósításra serkentse őket. A hosszú távú eredményes megalapozottságot előirányzó, de a folyamatosan változó körülményeket, a krízishelyzeteket megoldó vezetők biztosítanak prioritást ennek a felfogásnak. Tehát leadership felfogás alatt értelmezhetjük azt a vezetői tevékenységet, amely során a leander befolyásolja az alárendeltjei viselkedését a szervezeti célok elérése érdekében, és ehhez megteremti a szükséges feltételeket. A vezető tevékenységét a munkatársak személyiségére alapozza, bevonva őket a reális célok kitűzésébe, a döntésbe, ezzel motiválja annak leghatékonyabb realizálását. A leader – a menedzserrel szemben – az embereket, a csoportokat, szervezeteket (és nem az ügyeket) állítja a középpontba, ugyanakkor, amíg a menedzsment felfogásában a stratégia egy meghatározott cél eléréséhez vezető utat jelenti, addig a leadership magának a célnak a megkeresését és kitűzését is magába foglalja.

A „leadership”, és különösen a „visionary leadership” vonatkozásában az emberek, az embercsoportok irányítása áll a középpontban (a menedzsment az ügyek intézését végzi), ami 6 Bokor Attila: Vezetéstudomány 1996. 3. szám 7 lead (ige): vezet (mutatja az utat), kísér, befolyásol, okoz, irányít, kormányoz, élen van

10

magába foglalja a célnak a megkeresését és kitűzését és a szervezettől átalakulást, változást követel. A „visionary leadership” anticipálja (megérzi, sejteti) a jövőt, a szervezet alapvető képességeit a jövőképhez igazítja és ebbe az irányba fejleszti, a szervezet kulcsembereit megnyeri, bevonja őket a vizionált jövő alakításába, ahol a vízió a cselekvést involválja.8 „A leander a szervezet tagjaiban képes elégedetlenséget, díszkomfortot előidézni, ezzel a szervezetet kockázatvállalásra, változásra kényszeríti.” 9 Ugyanakkor a leander képes az áldozatvállalásra is, mert az inercia, a tehetetlenség miatt a szervezetek többsége csak akkor érzékeli a jövőt, amikor az már késő. „A státus quo-hoz való ragaszkodás megöli a cselekvést”10

A katonai szervezetvezetés a parancsnoklás, ami parancsok útján történő vezetés. A parancs, pedig ellentmondást nem tűrő utasítás, melynek végrehajtása az alárendelt számára kötelező, megtagadása súlyos joghátránnyal jár.

A parancsnok a katonai szervezet élén álló egyszemélyi vezető. A parancsnok szolgálati hatalma kiterjed az adott katonai szervezet egész személyi állományára, a katonák szolgálatának minden területére, bármely helyen és időben. A parancsnok teljes és oszthatatlan felelősséggel tartozik a rá bízott katonai szervezet, a neki alárendelt állomány eredményes tevékenységéért és mindazért, amit ennek érdekében tesz vagy megtenni, elmulaszt. A parancsnoklás szigorú – általában a fegyveres szervezeteknél érvényesülő – törvényileg támogatott vezetési rend, ahol a parancsnok – különleges jogrend bevezetését követően – más vezetővel szemben törvényileg különleges joggal van felruházva. A parancsnoklás egyben a parancsnoki beosztás ellátásából eredő szolgálati hatáskör gyakorlását, illetve az egyes katonai tevékenységek konkrét, gyakorlati végrehajtásának irányítását is magába foglalja. A katonai szervezet vezetője parancsnoki tevékenysége során érvényesíti mind menedzsment, mind a leadership felfogásból adódó eljárásrendet, természetesen prioritást biztosítva az utóbbinak.

A vezetés és irányítás valamennyi szervezetben folyamatosan – a hierarchiában elfoglalt helytől, szereptől függően lényeges differenciáltságban – integráltan érvényesülő vezetői tevékenység. A vezetés és az irányítás célját illetően egybeesik, kölcsönhatásuk nyilvánvaló. A vezetés és az irányítás közötti különbség abban jelentős, hogy a vezetés mindig egy szerven, szervezeten, munkahelyen belüli tevékenység, addig az irányítás mindig a felsőbb szervtől irányul az alsóbb szervhez, illetve szervezet felé. Az irányítás és a vezetés különbsége biztosítja a vezetési és irányítási jogkörök, felelősségi területek meghatározását, illetve elhatárolását, a kötelezettségek pozícióhoz, személyhez kötését.

A vezetés realizálódása során a vezető tevékenysége a szervezeti cél megvalósítása érdekében mások (az alárendeltek) befolyásolására irányul, megfelelő feltételrendszer mellett. A szervezet vezetési és irányítási rendszerében a vezető jogi felhatalmazás alapján teljesíti a szervezet elé állított feladatot. A vezetés a szervezetek valamennyi szintjén az alárendeltek közvetlen befolyásolásával valósul meg, és az operatív feladatok megoldását szolgálja. A vezető (a vezetés) közvetlen kapcsolatban hat a munkatársai viselkedésére, amely során direkt befolyásoló, ösztönző, ellenőrzési szerepe valósulhat meg.

Az irányítás a vezetői folyamatmegoldásának részeként, azzal integráltan, de releváns jegyeiben mégis elkülöníthető tényezőjeként, ugyanakkor azzal kontextusban, dialektikus egységben realizálódik. Az irányítás a vezetés „felülről” érkező kritikája, amelynek a felelőssége abban van, hogy a szervezeti vezetés célt ne tévesszen, a számára biztosított keretekben (sávban) realizálódjon. Az irányítás a vezetés egyik sajátos változata, átfogó jellegű, egy-egy szakterület egészét érinti, felsőbb szervtől irányul az alsóbb felé. Az

8 Barakonyi Károly: Egyetemi kormányzás amerikai és holland intézményirányítási modellek I. rész – Vezetéstudomány XXXIV. évfolyam 7-8. szám 4.p. 9 u. o. 10 u.o.

11

irányítási és vezetési jogok, kötelezettségek elhatárolódnak. Az irányításnak a szervezeti hierarchia szintjeiként más és más a jelentősége, aránya, egyben eltérő feladatokat ró a vezetőre, amelyet – általában – a törzs (a helyettesek, a vezetőség, az apparátus, vezérkar, igazgatóság, menedzsment, stb.) tagjain keresztül érvényesít vezetői-irányítói tevékenységében.

Az irányítás a feladatok, a feltételek biztosítottsága, a megoldás időtávja, az érintett szakterületek, szervezetek, bevont erők eszközök vonatkozásában eltérően jelenik meg. A hierarchia alsóbb szintjein konkrétabb, rövidebb távú feladatokat vázol fel, operatív feladatok megoldását vonja maga után, felsőbb szinteken elvek és tendenciák megfogalmazásával, főbb és domináns feladatok megoldására fókuszál. Az irányításban általában az elvi jelleg dominál, de megkülönböztethetünk közvetlen, konkrét, illetve operatív irányítást, ami a helyzet, a szervezeti tevékenység függvénye lehet. A vezetés irányítási funkciója biztosítja az alárendelt szervezet, szerv, személyek tevékenységének nyomon követését, szükség esetén a korrekciós beavatkozást.

Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában:

– szervezeti célok meghatározása, követelményállítás az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása;

– feltételek (erőforrás) meghatározása (biztosítása); – mérés, mely során formális és informális módszerekkel (visszacsatolás / ellenőrzés)

megállapítható, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat; – értékelés, amely során elemzésre alapozott minősítéssel a tervezett teljesítménytől való

lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket; – korrekció, amikor egy kedvezőtlen folyamat módosítása szükséges, illetve egy

lehetségesen előálló kedvező folyamat kihasználására reagálni kell. A szervezetek vezetőinek a hatalom gyakorlás kereteit és rendjét az Alapító okirat, a

Szervezeti és Működési Szabályzat, a tevékenységet, kapcsolatot, együttműködést előíró Szabályzó, illetve a munkaköri leírások – konkrétan a munkamegosztás alapján előírt – feladat, felelősség, kötelesség, hatáskör szerint rögzítetten szabályozza, illetve határozza meg.

A vezetés és az igazgatás, a vezetés, a szervezés és az igazgatás tartalmának megítélése terén ma sincs elfogadott communis opinio.11 Többen a fogalom analizálása során olyan megállapításra jutnak, mint Szamel Lajos: „bizonyítottnak vehetjük, hogy az igazgatás egyenlő a szervezéssel, az igazgatás és a szervezés nem egész és rész viszonylatában állnak, hanem egybeeső fogalmak”12

Az igazgatás a vezetés és irányítás egy speciális megnyilvánulása, amely bizonyos profilú és intézményi (testületek, hivatalok) keretében, hierarchikus szervezettségben valósul meg. Eltérő feladattal, de megfelelő kompetenciával rendelkező szervek, személyek közötti összhang és feltételek biztosításával juttatja érvényre a szervezeti célok megvalósítását. A vezetésnek az igazgatási tevékenységében elsősorban az irányítás dominál. A szervezettségi

11 latin: általános (közös) vélemény, nézet 12 Szamel Lajos: Az államigazgatás vezetésének jogi alapproblémái – Közigazgatási és Jogi Könyvkiadó – Budapest – 1963 – 76. p.

vezető -irányító

vezető - irányító

12

szintek függvényében realizálódik az előíró, elvi (közigazgatás), illetve a közvetlen irányítási igazgatási tevékenység (iskola). „Az igazgatás a vezetési munkakörök olyan megnyilvánulása, amely egy intézményt és részeinek fenntartásának, biztonságának céljait szolgálja.”13Az igazgatás a vezetéstől eltérő rendelkezési joggal, sajátos vezetői választási rendben, munkatevékenységben, és intézményi jelleggel valósul meg. A vállalkozás olyan vezetői tevékenység, amely során a vezető (legtöbbször dominánsan tulajdonos) személyében érdekelt a vállalkozás célszerű, szakszerű, hatékony működtetésében, amiért erkölcsileg és anyagilag egyaránt felelősséget érez, vállal. A vállalkozás (elsősorban a kis- és középkategóriájú) célkitűzései – más szervezeti profilhoz viszonyítottan – rövidebb távúak. Így a stratégiát esetenként 4-5 évben, a taktikai célokat 2-3 év alatt szándékozzák realizálni. A vállalkozás továbbá olyan sajátos vezetői tevékenységet ölel fel, amelynek során a vállalkozóra hárul a vezetői folyamatok teljes megvalósítása, illetve döntő része, ugyanakkor – bizonyos kategóriákban – részt vállal a praktikai kivitelezésben is. A kormányzás – sajátos – államigazgatási felső szintű vezetési tevékenység, ahol az elvi jelleg dominál. A kormányzás a nemzetközi egyezmények alapján kidolgozott és érvényes nemzeti törvényekre támaszkodó, adminisztratív úton realizálódó vezetési, irányítási tevékenység. A kormányzás célja az állam zavartalan működtetése, fejlesztése, tagjai egzisztenciális és jogi biztonságának, védelmének garantálása. A vezetői szerepet a – parlamenti választások során – győztes párt, pártszövetség által kijelölt kormány látja el, a választási programjuk elveire alapozott, kormányprogram alapján, amelyet a parlament fogad el. A szervezeti kormányzás (governance) olyan esetekben jön létre, amikor a hatalmi szereplők társult vezetési formát alkalmaznak és a főbb stakeholder14-ek az irányítást közösen gyakorolják (ez általában állami, nemzetközi, illetve e tulajdonosi szervezetekhez kapcsolódó más érdekcsoportok). Ha megvizsgáljuk a kormányzás főbb jellegzetességeit, akkor megállapíthatjuk, hogy az eredményes működésben érdekelt személyek és szervezet viszonya behatárolt, a tevékenység szabályozott, lehetővé téve a funkcionálás felügyeletét és a hatalom megosztásával egy újszerű együttműködés kialakítását. Az érdekháló tagjai (érdekcsoportok képviselői) alkotják dominánsan a kormányzó testületet (governing board), amely az átfogó kérdésekre koncentrál, az adminisztratív feladatokat az elnök és más vezetők (rektor) látják el. Az előző fogalmi megközelítésekből megállapítható, hogy nincs egységesen elfogadott és értelmezett vezetői definíció, de a domináns azonosság mellett minden szinonimként (nem jól) alkalmazott fogalom releváns eltérést, sajátosságot tartalmaz és realizál. Ugyanakkor a vezetés különböző értelmezéseiből megállapítható, hogy mindig interaktív tevékenységként embervezetést jelent, ahol a célok elérése érdekében a befolyásolásban (késztetésben) döntő jelentősége van az ösztönzésnek, az alárendeltek tevékenysége vezetői motiválásának. A vezető a szervezeti célok elérése érdekében az egyéni tevékenységek összhangjával, a szervezeti tagok koordinált együttműködéséből hoz létre egy minőségileg új értéktöbbletet és nemcsak az egyéni tevékenységek összességét biztosítja, azaz szinergiát15 képez. Mindezt a legrövidebb idő alatt a legkisebb erőforrás felhasználásával kívánja megvalósítani.

A vezetés területei: A minden vezetés absztrakt célja a szervezet hatékony működésének biztosítása. A

szervezet a célját viszont mindig konkrét körülmények között, és valamilyen feltétel rendszerben teljesíti, ami a társadalmi tevékenység valamelyik területéhez, profiljához

13 Jaschke: Szervezés – vezetés - Kossuth Könyvkiadó – Budapest – 1969 14 stakeholder: érdekcsoport 15 együtthatás, az együttműködés fokozza az együtthatását, azaz a több, mint az egyéni tevékenységek számszerű összege

13

kapcsolódik. Ennek megfelelően megkülönböztethetünk politikai, állami (államigazgatási, közigazgatási), gazdasági, vallási, katonai, kulturális, stb. vezetést.

A vezetés szintjei: A vezetői feladatokat, a vezetői tevékenységek tartalmától, terjedelmétől, hatókörétől, az adott szervezetben folyó munka jellegétől, bonyolultságától, valamint az adott szervezeten belüli vezetéshierarchiai szinttől függően különíthetünk el. A vezetési szintek és a vezetés tartalma alapján elkülöníthetünk:

� felső vezetési szintet – amely a szervezet egészére gyakorol hatást a folyamatos célok állításával (elsősorban az általa állított stratégia realizálása érdekében), a szervezeti struktúra alakításával, a feltételek biztosításával, az erőforrások koordinálásával, az alsóbb vezetési szintek irányításával, kontrollálásával, és a külső, más szervezetekkel, való kapcsolattartással;

� középszintű vezetést – amely a szervezeti elemek közötti taktikai összhang

megteremtésével, a műveleti (tevékenységi és bürokratikus) folyamatok összeállításával, irányításával járul hozzá a célok realizálásához;

� alsó vezetési szintet – amely az alárendeltekkel, végrehajtókkal közvetlen

kapcsolatban gondoskodik a tevékenységi folyamatok megvalósításáról, a célok teljesítéséről.

felső szint

középső szint

alsó szint

Stratégiaalkotás – feltételek megteremtése

Funkcionális feladat – taktikai szerep

Operatív, végrehajtói feladat

A vezetés tagozódása

14

2. A vezetési rendszer struktúrája, elvei követelmények

A vezetés a társadalmi fejlődés során, területenként eltérő időben – a munkamegosztás alapján – vált elkülönült, önálló tevékenységi rendszerré. A vezetési rendszer egy szervezeten belül a vezetés elemeinek, a folyamatainak, módszereinek és eszközeinek a szervezeti kultúrával megvalósuló egysége. A társadalmi szervezetekben a vezetés a vezetés folyamatában történő racionális és módszeres – az adott helyzethez igazodó – alkalmazása biztosítja a célrendszer teljesítését.

2.1. A szervezetvezetés rendszere16struktúrája

Környezet

Különleges jogrend alapján működő környezet A vezetés elemeihez tartozik a vezető, a vezetett, a környezet, a kommunikáció.

– A vezető (a vezetés) olyan – vezetői és szakmai szempontból felkészült – személy (személyek), aki a célok kitűzésében, a feltételek megteremtésében, a feladatok lebontásában, a vezetettek (alárendeltek) befolyásolásában, késztetésében, motiválásában és tevékenységük megtervezésében, megszervezésében, irányításában, ellenőrzésében, értékelésében tölt be nélkülözhetetlen szerepet.

– A vezetett a munkamegosztás alapján koordinált rendszerben részfeladatot ellátó személy, aki megfelelő specializációs ismerettel, gyakorlattal, tapasztalattal rendelkezik, és irányítás mellett, – de a tevékenységét illetően megfelelő cselekvési szabadsággal, ugyanakkor behatárolt döntési jogkörrel – látja el a munkakörében meghatározottakat.

– A környezeti elemekhez sorolhatóak azok a – piaci, társadalmi, gazdasági, technikai, technológiai, kulturális – tényezők, amelyek hatnak a szervezetre, annak támogatják, vagy gátolják tevékenységét a célok megvalósításában. Valamennyi szervezet tevékenységére folyamatosan domináns befolyásoló tényezőként jelenik meg a globalizáció, amely a szervezet erőforráshelyzetétől függően általában fejlesztő hatást vált ki a szervezet működésében. Az információtechnológia és a humánerőforrás minőségi fejlettsége jelentős előnyt alakíthat ki a globalizáció kihívásaira való gyors reagálás eredményeként.

– A kommunikáció – verbális és non verbális formában, különböző gesztusok, szimbólumok segítségével – biztosítja a vezető és a vezetettek között a gondolatok,

16 A vezetés rendszere országonként másként és másként determinált, ami az eltérő megközelítésekből, értelmezésből, nemzeti tradícióból adódik…

CÉLRENDSZER

2.) VEZETÉS FOLYAMATAI

1.) VEZETÉS ELEMEI

3.) A VEZETÉS MÓDSZEREI

4.) VEZETÉS

5.)SZERVEZETIKULTÚRA

15

információk közös értelmezését, cseréjét a célrendszer realizálásának leghatékonyabb elérése érdekében.

– A szervezeti morál – amely döntően befolyásolja a szervezetben megjelenő magatartási normákat, mind jogi, etikai, viselkedési, kapcsolati vonatkozásban, s döntő mértékben hat a teljesítményre, a minőségre, a szervezet megítélésére.

A vezetési folyamatok és a megoldási lehetőségeik A vezető (a vezetés, a vezetőség) a célrendszer teljesítése érdekében a helyzettől

függően különböző módon oldja meg funkcionális tevékenységét, amely a vezetés folyamatában reprezentálódik. A feladat komplexitásától, a ráfordítandó idő intervallumától, a megoldás bonyolultsági fokától, stb. függően a vezetés tevékenységi rendszerének vezetői megoldása történhet (a) a problémamegoldó folyamat alkalmazásával, (b) a különböző munkaformákon keresztül történő megvalósulással, amely munkaformák a vezetési funkciók jól elkülöníthető rendje szerint történik, illetve (c) speciálisan az adott szakterületre kialakított módon.

– A vezetői problémamegoldás folyamata: – a problémafeltárás, – a cél meghatározás, – a probléma helyzet elemzése és következtetések levonása, – döntési alternatívák felállítása és a vezetői döntés, – a feltételek megteremtése és a végrehajtás – az ellenőrzés vezetői tevékenység rendszerében történik.

– A vezetési folyamatok különböző munkaformákon keresztül valósul meg. A különböző munkaformák a vezetési funkciók, mely alapján történik a vezetési folyamatmegoldás, ami személyhez, szervezethez, funkciókhoz kötötten (jól elkülönített rendben) nyilvánulhat meg, és nagy komplex feladatok megoldását öleli fel, és amelynek időtávja is jelentős. A vezetés különböző munkaformái az információs tevékenység, a tervezés, a döntés, a szervezés, a végrehajtás irányítása, az ellenőrzés és értékelés, mint vezetési funkciókban realizálódnak, és ezek összessége alkotja a vezetés folyamatát.

KÖRNYEZET: A GLOBALIZÁCIÓ (PIAC) – A TÁRSADALOM – A GAZDASÁG – A KULTÚRA – AZ EGYÜTTMŰKÖDŐK (T–T–T)

A vezetés elemei

VEZETŐ M O R Á L KOMMUNIKÁCIÓ VEZETETT

CÉLRENDSZER / FELADAT

16

– A különböző szakterületeken, pedig a tevékenység jellegéből fakadóan jelennek meg a vezetés egyedi vonásai (politikai, gazdasági, vallási, közigazgatási, stb.). A katonai és a rendészeti szervezetek nem békeidőszaki tevékenysége során a parancsnoki munka.

A szervezeti vezetés módszere – a célhoz vezető út elérése – olyan vezetői fogások, eljárások, összessége, amely a vezetési folyamatok sikeres megoldásaiban közös, ismétlődő tevékenységként, elemenként van jelen. A vezetési folyamatokban a módszer két relevánsan elkülönülő területen figyelhető meg, és célszerű azt érvényre juttatni. Egyrészt, az a követendő eljárás, amellyel biztosítható a vezetettek befolyásolása, rávétele, meggyőzése az eredményes cselekvésre, a szervezet tevékenységében való aktív részvételre, másrészt, a vezetési folyamatok megoldásának fogásait, illetve az egyes vezetési funkciók elvégzése során alkalmazott eljárások lehetőségeit, metódusát foglalja magába. A vezetőnek a vezetettekkel és az együttműködőkkel való kapcsolatában a szervezeti tevékenységet eredményesebbé tevő pozitív irányú befolyásoltság, legnyilvánvalóbban a konfliktusok kezelése területén érvényesül, illetve valósul meg. A befolyásoló tényezők alakulásától függően, a vezető – a szervezet nevében és a szervezetért végzett – érdekérvényesítési szándéka eléréséhez más és más utat jár be az alárendeltekkel, az együttműködőkkel megvalósuló kapcsolatában, valamint a konfliktusok kezelése során egyaránt. A vezetési folyamatok megoldásában mind szintenként, mind szituációként, mind szervezetenként, más és más elvek és módszerek követendők az eredményes tevékenység eléréséhez. A szervezeti tevékenység vezetési folyamatainak megoldási módja szerint lehet rendszerszemléletű, és kivételek alapján történő vezetői megközelítési eljárás. A vezetési funkciók gyakorlása során számos egyedi eljárás – a szervezettől, a vezetőtől, a feladattól, az időtől függően – realizálódik. A vezetési folyamatmegoldások lehetőségeit az alulról kezdeményezett, illetve a felülről vezérelt eljárások bonyolult láncolata, komplexitása jellemzi. A vezetés eszközrendszere – A vezetettek munkájának eredményessé, hatékonnyá tétele érdekében, a szervezeti vezető munkája során alkalmazhatja a rendelkezésére álló széles körű vezetési eszközrendszert. A vezetés eszközrendszereként fogjuk fel a jogi és hatalmi, a logikai és intellektuális, az erkölcsi, a pszichológiai, a szociológiai, az anyagi és a technikai eszközöket, amely a vezető rendelkezésére áll az alárendeltjei tevékenységének befolyásolására, a szervezeti folyamatok eredményes teljesítéséhez. Ezen vezetési eszközök alkalmazása nagy vezetői, szakmai felkészültséget, jó pedagógiai érzéket, és kellő empátiát igényel a vezetőtőtől. Ugyanakkor az alárendelteknek a megfelelő aktivitásuk mellett, a vezetői elfogadottságon túl, kellő kapcsolatteremtő készséget szükséges mutatniuk a motivációjuk megismerése tekintetében. A szervezeti kultúra a szervezet tagjainak közös tapasztalataira, élményeire épített, elfogadott és követett viselkedése, az általuk kialakított, vallott értékek, normák, hiedelmek, előfeltevések együttes rendszerére alapozottan. A szervezeti kultúrának a minőségét reprezentálja a szervezet tagjainak magatartása, egymáshoz fűződő kapcsolata és annak megjelenítése, a különböző ceremóniák, jelképek használata, a múlt értékeihez történő ragaszkodás, azok tisztelete, stb. A célrendszer a szervezet profiljának, alaprendeltetésének megfelelően – a célok teljesítése érdekében, megfelelő feltételrendszerben – a vezető és a vezetettek által együttesen megoldandó komplex, koordinált tevékenység különböző időszakokra, feladatokra kategorizálva.

17

2.2. A szervezetvezetés elvei, a vezetéssel szemben támasztott követelmények A szervezetek vezetésének tanulmányozása során megfigyelhetünk több olyan

alapelvet, amelynek a szervezet vezetése általi érvényesítése biztosítja az eredményes tevékenységet, a célrendszer teljesítését. A vezetői tevékenység realizálása során nem különülnek el ezek az elvek, hanem együttesen és folyamatában ajánlott érvényre juttatni. Valamennyi mai szervezet vonatkozásában alkalmazásra ajánlott ez a taxonómia17: – A vezetés egységének elve – azt jelenti, hogy a szervezetek különböző vezetői szintjein

azonos elveket követnek céljaik megvalósítása érdekében. A vezetés egységességének különös jelentősége van a multinacionális nagy létszámú, és a tevékenységi körében komplex, valamint széles diverzifikáltságú18és nagy vertikalitású19szervezetekben. A vezetés egysége cselekvési egységhez úgy vezet, hogy a szervezetben egy közös cselekvési elgondolásához igazítottan kerülnek lebontásra a feladatok, és a végrehajtás során a tevékenységben konvergálnak. A tagolt feladat megvalósításáért a szervezeti tagok jogilag, erkölcsileg és anyagilag felelősek. A vezetés egysége az egyszemélyi vezetéssel, a szervezeti hierarchia megfelelő alakításával, a tervszerűséggel, és a centralizáltsággal biztosítható.

– Az egyszemélyi vezetés elve – direkt módon ma már elsősorban a lineáris és kisebb szervezeteknél valósul meg hagyományosan. A komplex szervezeteknél a vezetőhöz (a vezetőtestület vezetőjéhez), az alárendeltek vonatkozásában azok felelősségi és kötelezettségi köréhez kötötten szakterületekhez, illetve részterületekhez igazítottan realizálódik. Az egyszemélyi vezetés elve a csak megfelelő felhatalmazással érvényesülhet, ahol a vezető gyakorolja az erőforrások feletti korlátlan hatalmat, a döntési jogkört és a szervezeti képviseletet.

– A vezetés folyamatosságának elve – A vezetés egységességének fejlesztését a vezetés folyamatos realizálásával lehet elérni. A vezetés folyamata a szervezeti tevékenység hosszabb távra történő kidolgozásával (stratégia vezérlő szerepével), a taktikai feladatok időbeni kidolgozásával, az operatív feladatokra a reagáló készség fenntartásával biztosítható. A vezetés folyamatosságának minősége abban mutatkozik, ha a vezető (a vezetés) távollétében is probléma nélkül működik a szervezet, ahol a felkészült helyettesek megfelelő vezetői képességekkel rendelkezve biztosítják a célrendszer teljesülését.

– Egyértelmű vezetési lánc elve – A vezetés és irányítás rendszere (C2) egymásra épített és hierarchikus. A szervezeti struktúrát a munkamegosztásnak megfelelően szükséges kialakítani, a feladatokat személyhez kötötten kell meghatározni, pontosan megjelölve a hatáskört és a kompetenciát, így az alárendeltek felelőssé tehetők kötelezettségük elvégzéséért. Ezzel egyértelművé és egyben átláthatóvá tehető az alá-fölérendeltség, a szervezet valamennyi tagja elszámoltatható, illetve felelőssé tehető tevékenységéért, ugyanakkor az alárendeltnek is világosan kell látnia, hogy kinek, kiknek tartozik felelősséggel.

– Decentralizált vezetés elve – A szervezet célirányos tevékenységéért és eredményes működéséért a szervezet vezetője (vezetése) oszthatatlan felelősséggel tartozik, de a jogkörök részeinek az alárendeltekhez történő delegálásával – azok elhívatottságának és felelősségérzetük növelésével – érdekelté teszi őket a hatékonyság növelésében. Az alárendelt vezetőknek megnő a döntési, s ezzel együtt a cselekvési szabadságuk, akik bizonyos jogköröket tovább adhatnak. Ennek az elvnek az alkalmazása – szinttől függetlenül – a vezetőt nem mentesíti a felelősségtől, ugyanakkor a feltételek biztosításáról mindig szükséges gondoskodnia.

17 taxonómia: alapul szolgáló elvrendszer 18 diverzifikáció: (latin) a szervezet tevékenységi profiljának megfelelő tudatosan bővített 19 vertikalitás: szakma szerinti mélységi tagozódás

18

– A vezetés integráltsága – A vezetési struktúrát, valamennyi vezetési elem képességét úgy szükséges meghatározni és alkalmazni, hogy azok maximálisan biztosítsák a cél teljesítését. A vezetőszervek lehetnek funkcionális, illetve lehetnek feladatorientáltak, de mindig szükséges megfelelnie a konkrét célrendszernek. A vezetés integráltsága a vezetőszervekben realizálódik.

– Együttműködés és kölcsönös megértés – Az erőforrások koncentrálása, a kölcsönös segítés, az egymásba vetett hitre alapozottan képesek a közösen vállalt feladatok megoldására. Az eljárási módszerek megismerése, a feladatok közös értelmezése, a közös célok vezethetnek az eredményes együttműködéshez, a kölcsönös megértéshez, támogatáshoz. Ennek az elvnek elsősorban a nemzetközi együttműködésben van kitüntető szerepe.

– Szubszidiaritás20, amely szervezési elv azt teszi lehetővé, hogy a közigazgatás feladatait elsődlegesen a polgárokhoz legközelebb álló szervezetek valósítsák meg, s csak másodlagosan, mintegy kisegítésképpen kapjon szerepet a központi közigazgatás bizonyos állami feladatok közvetlen megvalósításában. – Ágazati és funkcionális elv21, amely a közigazgatás hatékonyságának követelményét szem előtt tartva különbséget tesz azon szervezetek között, amelyek egyes közfeladatok direkt megvalósításáért felelősek, valamint azon szervezetek között, amelyek a közigazgatás, mint szervezetrendszer egészének működési feltételeit hivatottak biztosítani. A vezetéssel szemben támasztott követelmények: – Magas fokú operativitás – A vezetői tevékenységet magas fokú reagáló képesség kell, hogy jellemezze, azaz a feladat-meghatározásra szükséges épülnie, és célirányosnak kell lennie. Minden fontos problémára kellő időben, határozottan, pontosan, előrelátóan, kiszámíthatóan és megfontoltan úgy kell intézkedni, hogy a feladatok teljesítésére elegendő idő álljon az rendelkezésére az alárendeltek részére, és az eredményes legyen, megfeleljen a szervezet elvárásainak.

– Szilárdság – A vezetés szilárdsága azt jelenti, hogy a vezetők a legbonyolultabb helyzetben is képesek helyes, előremutató, a problémahelyzetet megoldó döntéseket hozni, és határozott, világos intézkedést kiadni. A vezetőt a vezetési tevékenységében a megingathatatlanság, a sikerbe, a cél elérésébe vetett hit kell, hogy jellemezze még a legkritikusabb helyzetben is. – Folyamatosság – a vezetés folyamatossága az elveken túl elsősorban követelményként jelentkezik – A vezetés folyamatosságának biztosítása erősíti az alárendeltek hitét, bizalmát, hogy a vezetés képes bármely helyzetben reagálni a változásokra, a kritikus helyzetekre, ezzel biztosítva a vezetés szilárdságát is. A folyamatosság a megszakítás nélküli vezetést, az alárendeltek befolyásolási lehetőségét jelenti, minden helyzetben, minden időben és körülmény között, áttekinthetetlen és gyorsan változó helyzetben. A vezetés egységének erősítését is a vezetés folyamatos fenntartásával lehet elérni. A vezetés folyamatossága biztosítható a tervek és a kiadott utasítások lehetséges változásainak kidolgozásával, a feladatoknak hosszabb távlatra szóló ismeretével, azaz a stratégai elfogadtatásával. – A vezetés rugalmassága, dinamizmusa – A vezetés rugalmassága, dinamizmusa azt jelenti, hogy a helyzetben beálló – előre nem látható – változásokra a vezetőnek képesnek kell lennie mindig valósan reagálnia. Ha a helyzet megköveteli a vezetőtől, akkor a döntését módosítania kell, vagy szükséges új döntést kell hoznia. A progresszív vezető – a célrendszernek megfelelően – a folyamatosan változó körülményekhez igazítottan alakítja a technológiákat, a szervezeti struktúrát, eljárásmódot, de ha szükséges akár módosítja a szervezeti kultúrát.

20 szubszidiaritás: az az elv, mely szerint minden döntést és végrehajtást a lehető legalacsonyabb szinten kell meghozni, ahol a legnagyobb hozzáértéssel rendelkeznek 21 www.juris.u-szeged.hu/

19

– Tudományosság – A tudományosság követelményének érvényesítésével biztosítható, hogy a legújabb kutatási eredmények alkalmazásra, felhasználásra kerüljenek a célrendszer hatékony, gazdaságos, és korszerű ellátása során. A vezető felelőssége, hogy a szervezet folyamatosan megfeleljen a kor követelményeinek az innovációval elé menjen a változásoknak, a jövő kihívásainak, fenn tartva versenyképességét. – Nyíltság és rejtettség – A nyíltságot a szervezetben elfoglalt helytől függően,

kompetencia, illetve fejlesztési körönként differenciáltan szükséges alkalmazni. A rejtettséget a vezetés valamennyi területen, szintjén, csatornáján, emberi és technikai összetevőjénél szükséges biztosítani, de a megfelelő információ áramoltatás, ellátás elégséges elvének érvényesítésével. – Kompatibilitás – A magyar szervezetek vezetési és irányítási rendszerét, illetve főbb elemeinek, eszközeinek biztosítani szükséges az Európai Unió, a NATO vezetési és irányítási, jogi, szabványosítási rendszeréhez történő illeszkedést, az optimális együttműködési és átjárási lehetőséget. Az azonos fogalomértelmezés, a feladat feldolgozás metodikája, az elfogadott és alkalmazott egységes adminisztratív, műveleti és anyagi, technikai jellegű előírások (az EU és NATO stanag-ok) biztosítják az át-, alárendelhetőséget, az együttműködést, az egységes célrendszer kialakítását, értelmezést, és annak teljesítését.

2.3. A vezetővel szemben támasztott követelmények

� A feladat végrehajtásának folyamatában a vezető figyelemmel kíséri az alárendelt vezetők személyiségének alakulását, önmaga igazodik a törvényi / a testületi / az elöljáró elvárás rendszeréhez. Az alárendeltek személyiségjegyeinek és képességeinek ismerete pedig a decentralizált vezetés kulcskérdése.

� Vezetési képesség – A vezető a szervezet rendszerében mindenekelőtt személyes felelősséggel tartozik az eredményességért, valamennyi erőforrás leghatékonyabb kihasználásáért. A vezető közvetít a környezet és a gondjaira bízott rendszer között, képviseli a minőségét, amelyhez olyan személyiségjegyekkel kell rendelkeznie, ami biztosítja, hogy alárendeltjei eredményesen és hatékonyan végrehajtsák feladataikat. A vezető a szervezetre gyakorolt befolyásával lesz sikeressé, azzal, hogy annak erőit képes a rendszer céljának megfelelő tevékenységekre mozgósítani.

� A vezető képességét akkor tudja érvényesíteni, ha döntéseiben a valós helyzetből indul ki, képes megítélni a magasabb rendszer helyzetét és lehetőségeit, a végrehajtandó feladat végállapotát, a kockázatokat. A gondjaira bízott szervezet alkalmazására képes önállóan vagy a rendszerelemzők (törzs / apparátus / szakértői személyzet) támogatásával, megfelelő időben jó döntéseket hoz, pontosan határozza meg a feladatokat, és rugalmasan irányítja az alárendeltek tevékenységét, a szükséges mértékben ellenőriz, és elemzésre alapozottan értékel.

� A döntési és a rendszert befolyásoló képessége a vezetői tudásának függvénye, ezért a vezetőnek professzionális szakmai tudással, vezetési ismeretekkel, a saját tapasztalatai átadásának, és mások tapasztalatainak átvételéhez szükséges elemzési, adaptálási készségekkel kell rendelkeznie. A vezetői tudás fejlesztése igényli a megismerésre törekvés folyamatosságát és alkalmazását, az alárendeltekre gyakorolt eredményes befolyás, pedig fedhetetlen erkölcsi szilárdságot követel.

� Az erkölcsi fedhetetlenség olyan szellemi erő, mellyel a vezető eléri, hogy az alárendeltjeiben tudatosodjon az egységes erőkifejtés szükségessége a közös cél elérésére, a kiadott, illetve vállalt feladat végrehajtására.

� Professzionális vezetési és szakmai ismeret – A vezető a hivatásának mestere kell hogy legyen. Ez a feltétele, hogy a gondjaira bízott rendszer vezetését, irányítását elvégezze. A feladatok végrehajtásának vezetése, irányítása mindenek előtt vezetési,

20

szakmai, technikai, technológiai tudást és a szervezet erőforrásai alkalmazásának optimális lehetőségét és a rendszer munkamegosztási rendjének ismeretét igényli.

� A vezetési és az irányítási tevékenységek közötti összhang – amelyet döntő mértékben befolyásol az információk gyűjtésének és szolgáltatásának rendszere, valamint a vezető tudásának struktúrája. A vezető köteles folyamatosan informálódni a szervezete és környezete állapotáról. Az észlelt információkat azonban csak akkor képes értelmezni és formába önteni, ha azokra vonatkozóan előismerettel rendelkezik. Az információk sokoldalúsága és bonyolultsága megköveteli azok feldolgozását informatikai, illetve tudásalapú szakértői rendszerek támogassák. A vezető vezetési és szakmai ismerete ezért szorosan kapcsolódik a kommunikációs rendszerhez és annak hatékony alkalmazásához.

� Intelligencia és előrelátás – A vezetői képesség és tudás önmagában nem biztosítja, hogy a vezető a szervezet alkalmazására megfelelő döntést hozzon. Rendelkeznie kell a problémák felismeréséhez és feloldásához szükséges érzelmi és értelmi intelligenciával. Az értelmi intelligencia biztosítja a gondolkodásának racionalitását, tisztaságát és eredetiségét, míg az érzelmi intelligencia a tudatalatti információk mozgósítását, az ismeretlen megismerésére vonatkozó képességét és intuitív gondolkodást, az előrelátást. A vezető fejlett érzelmi intelligenciája lehetővé teszi, hogy megérezze, előre lássa a feladatok végrehajtásakor a szervezet végső állapotát, kimenetének beépülésének lehetőségeit a környezet értékhálózatába. A vezető értelmi intelligenciája elősegíti a végső állapot eléréséhez vezető lehetséges utak meghatározását és a célszerű út kiválasztását A vezetési tapasztalatok, és a professzionális tudás együttesen biztosítja, hogy a vezető igazolja megérzéseit, előrelátását. A közvetlen tapasztalat azonban még nem elegendő a problémahelyzetek megoldására. Elengedhetetlenül szükséges, hogy a vezető kellő figyelmet fordítson mások, a gyakorlattól távoli eseményekre vonatkozó tapasztalatok megfigyelésére, értelmezésére, elemzésére. Az együttműködők tapasztalatainak megismerésénél és hasznosításánál nagy szerepet játszik a szituáció alapján való ítélet, illetve az események modellekbe foglalása és az ismert események tapasztalatairól készített modellekkel történő összehasonlítása. A modellek készítése és hasonlóságaik meghatározása rendszerszemléletet és rendszertani ismereteket követel.

� A döntéshozatali képesség – A vezetői tevékenység középpontjában a döntéshozatal, és a meghozott döntések végrehajtásához történő következetes ragaszkodás készsége áll. A döntés-előkészítést a vezetőtől sokoldalú elemzési készséget, racionalitást és intuíciót, míg a döntés felelősségvállalást igényel.

� A kezdeményezés – A vezetői döntés meghozatalát a szervezet működtetésének szándéka, illetve a vezetési hierarchiában felülről indított kezdeményezés váltja ki. A versenytársak megelőzésének követelményét, a kezdeményezés kézbentartását a döntések időbeni meghozatala biztosítja. Ez a követelmény a vezetési lánc pontos és összehangolt döntéshozatalai folyamatának megtervezését igényli, amit mindig a rendszer magasabb szintű vezetője végez. A versenyképesség fenntartását a folyamatos innovációval, a környezeti változásokra történő időbeni reagálással lehet biztosítani.

� A problémamegoldó döntéshozatali folyamat mindig a rendszer legalsó szintjén jelenik meg. A környezet nem várt viselkedése, illetve a végrehajtásban, az együttműködésben bekövetkezett zavarok, az irányítás, informálódás és a vezetés hibái a rendszer legalsó szintjén okoznak zavarokat. A legalsó szintű vezetők észlelik a zavarokat először problémaként. Ezért a problémamegoldó döntéshozatalban a kezdeményezés mindig az alárendelttől indul és a felsőbb vezetési szintek bekapcsolódása a problémamegoldásba, attól függ, hogy az alárendelt milyen

21

képességgel rendelkezik a problémák felismerésében és megoldásának kidolgozásában, illetve a felső vezető, hogyan ítéli meg az alárendeltje problémamegoldó képességét.

� Rugalmasság – A problémahelyzetek a vezetőket sajátos szituáció elé állítják, mert továbbra is irányítania kell a folyamatban lévő feladatok végrehajtását, ugyanakkor meg kell szüntetni a folyamatokat, akadályozó zavarokat. A feladat végrehajtásának irányításáról a problémamegoldó döntéshozatalra történő áttérés megfelelő rugalmasságot igényel a vezetőtől. Figyelembe véve, hogy a problémamegoldás és az irányítási folyamat döntéshozatala között jelentős szemléleti és módszertani különbség van, a vezető rugalmassága a munkája sikerességének kulcskérdése. A problémamegoldó döntéshozatal folyamatának idő előtti beindítása az alárendelt vezetők kezdeményezését csökkenti, késői végrehajtása, pedig az alárendeltek erőforrásainak kimerülését eredményezheti.

� Bátorság, kockázatvállalás, határozottság és önbizalom – A döntéshozatal a vezetőtől nagyfokú határozottságot és felelősségvállalást igényel. A döntéseket akkor is meg kell hoznia, ha annak következményei a szervezet számára hátránnyal, az erőforrások jelentős felhasználásához vezetnek, ezért bátorságot igényel, és vállalni kell a felelősséget a döntésekért.

� A felelősségvállalás bátorsága szoros kapcsolatban van a kockázat megítélésével. A feladat végrehajtás végállapotának megítélésekor és a célhoz vezető utak megválasztásakor a vezetőnek számolnia kell a váratlan zavarok megjelenésével. Önbizalom a rendszer és környezetének valós ismeretéből és változásainak előrelátásából, a feladatok végrehajtására szóló eltökéltségből meríthető. Az önbizalom lehetővé teszi, hogy a vezető minimálisra csökkentse határozatlanságát a kockázatok megítélésénél. A tudás és a tapasztalatnélküli önbizalom szubjektív érzése ugyanakkor veszélyezteti a vezető reális értékítéletét és olyan túlzott magabiztosságot, hozhat létre, amely a problémahelyzetek kibontakozásakor döntésképtelenséghez vezethet. A megoldatlan problémahelyzetek rombolják a vezető tekintélyét, csökkentik a beosztottaknak a vezetőjükbe vetett bizalmát.

� Kommunikációs képesség – A vezető a szervezetvezetési tevékenységét nem egyedül látja el. Segítik őt a felső, az együttműködő vezetők és támogatják a döntés-előkészítők, illetve az alárendelt vezetők. Az, hogy ezeket a kapcsolatokat miképpen tudja funkciójának ellátásába felhasználni, a kommunikációs és kapcsolatteremtő képességétől függ. A kommunikációs képesség kiterjed a személyes érintkezésre, az írásos formákra és a technikai eszközök alkalmazására. Különösen jelentős az informatikai eszközökön és hálózatokon folytatott kommunikációban való jártasság ott, ahol ezek az eszközök könnyebbé és gyorsabbá teszik a kommunikációt. A EU és a NATO tagság, a globalizáció megköveteli az idegen nyelvi (dominánsan angol) kommunikációs készséget szóban és írásban.

� A feddhetetlenség – A vezetői szerepkör a vezetési rendszer minden szintjére előírt erkölcsi normákra, etikai szabályokra épül. A szervezeti kultúra ugyanakkor íratlan erkölcsi elvárásokat is érvényesít. A vezető fedhetetlenségét az írott és íratlan erkölcsi szabályok betartása jelenti. A feddhetetlenség szoros kapcsolatban van a döntések az utasítások alárendeltek részéről történő elfogadásával. A vezetés sikerességét meghatározza, hogy a vezető mennyire képes a szervezeti

célrendszert – a folyamatokat – az elvárás rendszert és a környezeti tényezőket harmonizálni és realizálni.

22

3. A vezetési gondolkodás fejődése főbb vezetéselméleti felfogások és azok megjelenése a közszolgálati szervezetvezetésében

A társadalom történelmi fejlődésének tanulmányozásából megállapítható, hogy az emberek közös célra irányuló tevékenysége csak akkor realizálódhat, ha megjelenik a vezetés, mint elkülönült, önálló tevékenység. A vezetésfejlődést tanulmányozva megállapíthatjuk, hogy annak tudománnyá válásáig a gazdasági, katonai, vallási, közigazgatási területen volt leginkább megfigyelhető, amelyet a mindenkori politikai hatalom vezérelt.

A különböző korok, társadalmi formációk, illetve tevékenységi profilok vezetési megnyilvánulásait az alábbiakban összegezhetjük:

1.) A kommunikáció kezdettől domináns szerepet játszik a célok kijelölésében, az emberek cselekvésre késztetésében.

2.) A vezetési tapasztalatok gyűjtése, átadása, a vezetői felkészítés csak szűk körben, meghatározott, kiváltságos személyek vonatkozásában történt.

3.) A szervezeti döntés a hatalom legfelső fokán koncentrálódott, akárcsak az erőforrások feletti hatalom.

4.) Az ősi közösségi tulajdon felbomlását és a szakrális rendszerrel paralel, a tulajdon centralizálódásával a szervezeti tevékenység során az ösztönzés mellett döntően a cselekvésre késztetés, cselekvéskikényszerítés dominált.

5.) A szervezeti struktúra az egyszerűséget, az átláthatóságot, a világos alá-fölérendeltséget tükrözte.

6.) A személyek kiválasztásában a vérségi, családi elkötelezettség, a vezetői posztok öröklése dominált, míg a döntés végrehajtatására a legrátermettebb, legtapasztaltabb, legügyesebb és nem utolsósorban a legelkötelezettebb alárendelteket alkalmazták.

7.) A beosztott vezetők feladat-átadói, szervezői, közvetlen irányítói és korlátozott ellenőrzési jogkörrel rendelkeztek.

8.) Vezetőket csak a legszükségesebb posztokra állítottak, akiknek hatalmas tekintélyük, alattvalóikhoz viszonyítottan nagy presztízsük volt.

9.) A politikai, a társadalmi, a gazdasági relációban a hatalom gyakorlását alapvetően a tulajdoni viszony határozta meg. A katonai, vallási, a közigazgatási struktúrában az elfoglalt pozíció biztosított hatalmi jogkört, hatalmi erőteret, amit viszont szinte mindig releváns mértékben determinált a politikai, gazdasági „elkötelezettség”, azoktól való függés. Az ipari forradalomtól már óriási erőfeszítést kívánt meg a tulajdonosoktól, illetve az általuk felruházott vezetőktől az egyre diverzifikálódó szervezetek vezetése. A XX. századot megelőzően a szervezetek vezetése lényegében szakma-specifikusan történt. A szervezetek működtetése nagy erőforrás ráfordítással – elsősorban lineáris folyamatban – hosszú idő igénybevételével, közvetlen vezetői ellenőrzés mellett realizálódott. Ez azt jelentette, hogy a vezetők / menedzserek felkészítése elsősorban „hagyományozódás” útján, apáról fiára származtatva, döntően gyakorlatiasan történt. A tömegtermelés magával vonta a piacok megszerzéséért és megtartásáért folytatott kíméletlen versenyt. Ez a verseny megkívánta a termelés korszerűsítését, a vezetők / menedzserek felkészítését már nem csak hagyományos, gyakorlati alapon, hanem szélesebb körű elméletre alapozottan. A szervezetvezetés tudományos megalapozásához és megvalósításához, a munkafolyamatok racionalizálásához különböző megközelítési módon járult hozzá az amerikai Frederick Winslow Taylor, Henry Ford, a francia Hanry Fayol, és a német Max Weber. Későbbiekben, amikor a szervezeti teljesítmény már kevésbé volt korábbi módon fokozható, akkor – az új kutatási területek bevonásának eredményeként – megjelentek más elméleti felfogások. A számos kutatási eredményből az emberi viszonyok tana, az információelméleti, és különösen az integrált elméleti irányzatok váltak dominánssá. A gyakorlati alkalmazás tekintetében az emberi viszonyok tana, a rendszerszemléletű, a kontingencia és a stratégia választások elméletei

23

terjedtek el. A döntéstámogatási rendszerek vonatkozásában a kvantitatív & a matematikai elméleti megközelítések, modellezések váltak relevánsá. Terjedelmi okok miatt a számos -felfogás közül én néhányat emelek ki, amely – megítélésem szerint az élet minden területén így a közszolgálat vezetői tevékenységében is – hasznosítható. Ez azzal is magyarázható, hogy minden korban az elért eredményeket valamennyi terület átvették és felhasználták a saját vezetési praxisukban. A vezetés tanulásának szükségességét F. W. Taylor amerikai gépészmérnök fogalmazta meg: „hazánkban szinte mindenütt milyen nagy veszteségeket okoz a hatékonyság hiánya mindennapi tevékenységünkben. Megpróbálom meggyőzni az olvasót arról, hogy az alacsony hatékonyság ellenszere a szisztematikus vezetés, nem pedig néhány kivételes képességű ember alkalmazása. Szeretném bebizonyítani, hogy a jó vezetés igazi tudomány, amely pontosan meghatározott törvényekre, szabályokra és elvekre épül. Arra is szeretnék rámutatni, hogy a tudományos vezetés alapelvei minden emberi tevékenységre alkalmazhatóak a legegyszerűbb egyéni tevékenységtől a nagyvállalatok vezetéséig bezárólag.” Taylor, Fayol, Max Weber más-más oldalról foglalkozott a szervezetvezetéssel, de maradandót alkottak valamennyien, mint e-terület tudományos alapítói. Ezért is nevezzük őket a vezetéstudomány klasszikusainak, amelyhez – teljes joggal – idesorolhatjuk Henry Fordot, mint a nagyüzemi tömegtermelés megalapítóját.

3.1. Klasszikus vezetéselméleti irányzatok

a,) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)22

Taylor – a helyzetéből, előéletéből adódóan is – elsősorban a szervezet alsó szintjén, a termelőüzemben folyó munka vizsgálatával foglalkozott. Alapvetően a fizikai munka analizálását végezte és annak a racionális megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Főbb alapelvei a következőkben foglalhatók össze:

a.) A szellemi és fizikai munkát szétválasztotta, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtójává vált. Taylor lényegében úgy tartotta, hogy a munkás nem több mint a gép tartozéka, alapvetően csak egy eszköz a végrehajtásban.

b.) Feltárta, hogy az adott feladatokra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani és a legracionálisabb munkavégzésre be kell őket tanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések, ergonómiai szempontok alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell meghatározni.

c.) Megitélése szerint a teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunkát javasolta eltörölni, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük.

d.) Fontosnak tartotta az egységesítést, a szabványosítást. Egységesítették a szerszámokat, a készülékeket, a munkaelőírásokat. A gyártást - műszakilag – meg kellett tervezni és

22 1856-ban egy jómódú kvéker családban született. Kísérletezői, feltalálói hajlama korán megnyilvánult, így 12 éves korában lidércnyomás-, elkerülő gépet alkotott. 1900-ban a párizsi világkiállításon bemutatják találmányát a forgácsolásban alkalmazható gyor – 1911-ben „Principles Of Scientfic Management” – A tudományos vezetés alapjai című művének második kiadásával és vasúttársaságoknál alkalmazható módszerek hasznosságával szakértői tevékenységét elfogadták. A tudományos és gyakorlati munkásságának eredményességét elismerték. A vállalatok többsége és a tudományos világ bevezette, illetve elfogadta Taylornak a vezetésracionalizálás elveit, módszereit. Ettől számít a vezetés tudományos ismeretekkel megalapozottnak.

24

ezt írásba foglalni (műveletterv). Így alakította ki a technológia folyamatot és ehhez a technológus munkakört.

Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem volt elegendő ahhoz, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. A művezető nem tudott megfelelni a sokrétű igényeknek, ezért Taylor munkairodák létrehozását látta szükségesnek, amelyekben a következő funkcionális (specialista) vezetők alkalmazása elengedhetetlen:

– a programozó; – a technológus; – a munkanormás; – a fegyelmi ügyek felelőse. A termelőüzemben is funkcionális művezetők szükségesek:

– a sebességellenőr; – a karbantartó; – a munka-előkészítő; – a minőségellenőr. Megszűntette a művezető, mint a műhely egyszemélyi vezetőjének posztját, a munkásoknak a korábbi egy helyett a felsorolás szerinti nyolc vezetőjük lett. Ez az alapja a funkcionális szervezetnek. Ha F. Taylor funkcionális szervezete munkairodájának összetételét elemezzük, bizonyára valamennyi profilú területre feltárhatjuk az adaptálhatóságot:

– Normás: Normaidő kidolgozása. – Technológus: Műveleti előírások kidolgozása. – Munkaelosztó: Mikor, kinek, mit kell csinálni? – Előkészítő: odaszállítás, elszállítás, gépek beállítás

Ha ma megvizsgálunk egy önkormányzati hivatalt, akkor a területek specialitáival találkozhatunk, akiknek ugyan ma már magasabb a kvalifikáltságuk

b.) Henry Fayol (1841-1925)

Henry Fayol francia bányamérnök Taylorral ellentétben nem a közvetlen termelés, illetve a szervezet alsó, végrehajtói tevékenységének vezetésével és megszervezésével foglalkozott, hanem az átfogó, illetve felsőszintű vezetés kérdéseivel. 1916-ban jelent meg az “Ipari és általános vezetés” című munkája, ebben sikeres vezetői tapasztalataira támaszkodott. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista - funkcionális - vezetők alkalmazása, ám nem fogadta el viszont az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy vélte, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia. Fayol munkásságából három releváns tényező emelhető ki, amely hosszútávon járult hozzá a vezetés tudományos megalapozásához. Elsősorban meghatározta azokat a tevékenységi területeket, amelyeket ma is minden szervezetnek végeznie kell a fennmaradása érdekében. Másodsorban elsőként foglalta össze azokat a vezetési funkciókat, amelyeket a vezetés meghatározott szintjein permanensen végezni kell, majd harmadsorban összefoglalta azokat a vezetési elveket, amelyeket a vezetőknek vezetési tevékenységük során követni szükséges, ha hosszútávon szeretnének eredményt elérni. Fayol szerint a sikeres vezetésnek meg kell értenie a főbb vezetési funkciókat (tervezés, szervezés, személyes vezetés és ellenőrzés) és azokra az alábbi elveket kell alkalmaznia:

� munkamegosztás - a hatáskörök elkülönítése, a tevékenységek specializációja; � hatalom - amelynek forrása a beosztás és a személyes tekintély - a vezetés joga és

egyben hatásköri kötelessége az utasítás-kiadás a munka elvégzésére; � fegyelem - a fegyelem megszilárdítása, szervezeti szabályok betartása; � egyszemélyi vezetés, egységes utasítások - minden alkalmazott a feladatával

kapcsolatosan csak egy embertől/vezetőtől kapjon instrukciókat; � az irányítás egysége – egyetlen vezető koordináló, irányító tevékenysége biztosíthatja

csak a különböző eljárásmódok, politikák elkerülését;

25

� a részérdek alárendelése az általános érdeknek; � a dolgozók bérezése - teljesítménybérezés, prémium az igazságosság jegyében; � a centralizáció és decentralizáció mértéke, összhangja a felelősséggel, a beosztottak

kapják meg a munkájuk elvégzéséhez szükséges hatáskört, de a felelősség a vezetőké; � a hierarchia - egyértelmű és folytonos legyen a vezetők láncolata, azaz a legfelső

vezetőtől kiinduló utasítások, rendelkezések és a hozzá érkező jelentések „útvonala”; � a rend biztosítása – egyértelmű munkaköri leírások, technológiai fegyelem betartatása,

mindenkinek és mindennek megvan a meghatározott helye a szervezeten belül; � a méltányosság - vezetők és beosztottak méltányos és korrekt kapcsolatokat tartsanak,

a szabályokat igazságosan és egyenlőséget szem előtt tartva kell érvényre juttatni; � a munkaerő-állomány stabilitása - törekedni kell a hosszabb távú elkötelezettség

kialakítására, a fluktuáció magas aránya káros a szervezeti működésre; � a kezdeményezések felkarolása, ösztönző javaslattételi rendszer kialakítása; � a dolgozók egysége – a harmónia (az egyéni-, csoport-, és szervezeti célok egysége,

összehangolása), a közösségi vagy team szellem támogatása. Fayol kutatásai szerint a szervezeteknél az alábbi tevékenységi területek működtetése elengedhetetlen: � műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás); � kereskedelmi tevékenységek (beszerzés, értékesítés); � pénzügyi tevékenységek; � biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme); � számviteli tevékenységek; � vezetési (kormányzási) tevékenységek.

Fayol a vezetést úgy helyezi el a szervezeti működtetés között, hogy megállapítja: az első öt terület egyikének sem feladata, hogy meghatározza annak átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a társadalmi szervezeti struktúráját, koordinálja és összehangolja erőforrásait. A vezetési terület tehát nála világosan elkülönül a többi öt, lényeges szervezeti tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetés gyakorlása - a többi működtetéshez hasonlóan - megoszlik a szervezetének felső és alsó szintjei között. A szervezet legfelső vezetője mind a hat funkció ellátását biztosítja: ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának. A vezetési tevékenység azonban gyakran olyan jelentős súllyal szerepel a szervezetek felsőbb vezetőinek munkájában, hogy az szinte kizárólagosan dominálnak. Fayol fogalmazása szerint a szervezetek minél nagyobbak úgy válik meghatározóvá a kormányzásuk. Fayol meghatározása szerint a vezetés magába foglalja:

� tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása; � szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása; � közvetlen irányítás (parancsnoklás): a feladatok végrehajtatása rendelkezésekkel,

utasításokkal; � koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és

összehangolása; � ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.

A szakirodalomban a vezetés fayoli összetevőit, elemeit a vezetés részfunkcióinak nevesítették, illetve ma már egyértelműen vezetési funkcióknak nevezzük.

A vezetés az elvek rugalmas alkalmazása a különböző helyzetekben. Lényeges továbbá Fayolnak a hierarchiáról szóló megállapítása. A hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó végrehajtó szintig terjed, így a hierarchikus (szolgálati) út betartását az egyszemélyi vezetés elve teljes mértékben indokolja. A szolgálati út betartása azonban nem mindig célravezető, hiszen a nagy szervezetekben igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. A problémamegoldása az adott helyzetekre történő rugalmas reagálással lehetséges, azaz közvetlen kapcsolat kialakítása az érintettek között, tehát a hierarchia elve

26

megőrizhető, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt vezetőket, illetve beosztottaikat a közvetlen kapcsolatteremtésre, azaz mai elveinket követve áthidalható ez a probléma az együttműködés és a kölcsönös támogatás elvének érvényre juttatásával.

c.) Max Wéber (1864-1920)

A vezetéstudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentőséggel. Vizsgálódásai döntően a porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak. Teóriája elvontabb, mint Taylor, vagy Fayol vezetési koncepciói, de tudományosan megalapozottabb. Wéber fő vezérelve a racionalizálás (Gazdaság és társadalom című műve -1919) A racionalizálás szintjei: a világkép és hitrendszer, az intézményi rendszer; a gyakorlati életvitel. Wéber szerint a bürokratikus szervezet az ideáltípus, amelynek alapeleme a legitim uralom és a rend. A rend biztosítható belülről (indulati érzelmi alapon – érték racionálisan – vallási alapon) és külső körülményekhez kapcsolódóan. A rend típusai: konvencionális és jogi. Uralom az, amikor az emberek egy bizonyos csoportja egy meghatározott tartalmú parancsnak engedelmeskednek. A bürokratikus szervezet nélkül megoldhatatlan a közigazgatás, ahol a bürokrácia úgy jelenik meg, mint uralom a tudás alapján.

• hatalom: ha van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztül vigye;

• uralom: – egy másik megközelítésben – ha egy meghatározott tartalmú parancsnak meghatározható személyek engedelmeskednek, feltétele másoknak eredményesen parancsoló személy jelenléte;

• az uralom a hatalom tartós megszervezése; o racionális jellegű, legális uralom (jogállam bürokráciával); o tradicionális (hagyományok, rendi alap); o karizmatikus jellegű (egy szent, hősies vagy példamutató személy

kinyilatkoztatásán alapul) Wéber leginkább ebben bízott és nem hitt a demokrácia hatékonyságában.

A rendet az uralmi szervezetek tartják fenn, a legális uralom uralmi szervezete a bürokrácia. Bürokrácia = igazgatási szervezet Wéber szerint a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein (gazdaság, politika, jog, közigazgatás, hadsereg, rendvédelmi szervezetek, kultúra és így tovább) jelenik meg és hat igazi szervezőerőként. Megítélése a mindenütt fellelhető bürokráciáról az, hogy a lehető legjobb szervezeti forma. A Wéberi bürokrácia-felfogás szerint a bürokratikus szervezet biztosítja a legnagyobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységhez. „A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülírjon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül - megoldhatatlan a nagytömegű igazgatás, így azonban gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés”.23 A szerző szerint a bürokrácia a tudás, a hozzáértés alapján megvalósuló uralom, amely a racionális uralomnak az objektív térnyerését biztosíthatja. A Wéber által racionálisnak tekintett “ideális szervezetet” az alábbi főbb tényezők jellemzik: 1. Munkamegosztás: a szakterületek meghatározásával a szervezet tagjainak feladatait és kötelességei is meghatározhatóak. A feladatokat és kötelességeket személytől független. 2. Szabályozottság: megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésére, a szolgálati útra stb. vonatkozóan. 3. Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden hatóság fölött ellenőrző és felügyeleti szerv van.

23 Bakacsi – Balaton – Dobák – Máriás: Vezetés –szervezés I. – 27.p – Aula – 1991 - Budapest

27

4. Aktaszerűség (írásbeliség): a feladatok egyöntetű végzése érdekében a bürokratikus igazgatási testület tagjai írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek. “Az akták és a hivatalnokok által űzött folyamatos tevékenység alkotják együttesen az irodát, amely a magva mindennemű modern szervezeti cselekvésnek.”24

5. Szakmai hozzáértés (hivatástudat): a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba, a kinevezés - a “kompetencia elve” szerint - a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget. Wéber szerint védettséget élveznek az önkényes elbocsátással szemben és - hivatali rangjuknak megfelelően - rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást a “testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött időn, vagy teljesítményen alapul.

6 Személytelenség, tárgyilagosság: a “hivatali ügy” érdekében a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat, munkáját személytelenség és tárgyilagosság jellemzi. Wéber - Taylorhoz és Fayolhoz hasonlóan - csak a tudatos szabályozás, a személytelen emberi kapcsolatok, az előre kialakított szervezeti formák és keretek érvényre juttatásában, illetve alkalmazásában hitt. Ez az utóbbi két tétel a mai gyakorlatban ma már felülíródott. Wéber azon állítása, hogy a bürokrácia ad leginkább teret a racionalitásnak az tért nyert, a bürokrácia kérlelhetetlen előrenyomulását tapasztalhatták a XX. század második felében. Így az elméleti vizsgálódást kiterjesztették számos szervezetre, de leginkább a közigazgatási, közszolgálati szervezetekben érvényesül. d.) Henry Ford (1863-1947) A taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. 1906-ban kifejleszti a tömeggyártásra szánt „T modell”-t. Ford felismerte az időtényező fontosságát. Pontos kooperációs beszállítási és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása.

3.2. Az emberközpontú vezetéselméleti irányzatok A gyorsan és széles körben elterjedő tudományos vezetéselméletek nem adtak magyarázatot az élet minden problémájára. A szervezetek többségében bevezetett „technikai fejlesztések” korlátozó hatásán túl, keresték a racionalitás és a hatékonyság fokozhatóságát. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok középpontjába, kialakítva ezzel a Human Relations, az emberi viszonyok tana koncepciót a.)Elton Mayo - Az emberi viszonyok tanának kialakulása Az embert középpontba állító vezetési irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthorne-i üzemében folytak 1927 és 1932 között. Vezetője Elton Mayo, a Harvard Business School kutatója. A munkatársaival végzett kísérletek, vizsgálatok részei:

� üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek; � mélyinterjúk; � csoportbefolyások elemzése.

A megalapozott kutatások fontosabb következtetései: � a teljesítménynövekedés a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet

módjában bekövetkezett változásokra vezethetők vissza;

24 uo. 28.p.

28

� a teljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától, a munkahely társas közegében betöltött szereptől;

� a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú. Az emberi viszonyok tana térhódítása nyomán került az ember a szervezetek vezetőinek érdeklődési körébe, mely alapján az emberi tényezőknek jelentős a szerepük a hatékonyság fokozásában. Az irányzat legfontosabb eredményei:

� A szervezet egyéni szerepeket, és saját normákat alakíthat ki, amelyek eltérhetnek a formális szervezet által előírtaktól.

� Az egyéneket társas és pszichológiai tényezőkkel lehet motiválni, viselkedésüket befolyásolják az érzések, az érzelmek és az attitűdök.

� Az informális csoportok lényeges szervezeti tényezőként van jelen, amelynek nagy szerepe van az alkalmazottak attitűdjének és teljesítményének meghatározásában.

� Az alkalmazottak teljesítménye összefügg megelégedettségükkel. � Lényeges az információellátás. � A vezetőknek legalább olyan fontos szociális képzettségük, mint a technikai.

b.) Douglas McGregor X-Y elmélete McGregor a vezetőnek a beosztottjaival való viselkedését tipizálja annak alapján, ahogyan az, az emberek munkához való viszonyát megítéli. Az X elmélet szerint az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival. A hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenőrzés eszközeként használja fel. Az X elmélet McGregor szerint három feltevésen alapszik:

� Az átlagember természeténél fogva lusta, nem szeret dolgozni, ha teheti elkerüli a munkát. Éppen ezért az ellenőrzése elkerülhetetlen.

� Az emberi természet e jellemzője miatt az embereket ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni kell ahhoz, hogy a szervezeti célok teljesüljenek.

� Az átlagember elfogadja, ha irányítják, mert nem kreatív, nem szeret felelősséget vállalni, nincsenek ambíciói, és mindenek felett biztonságra vágyik.

Az Y elmélet ezzel szemben azt állítja, hogy az emberek aktívan támogatják a szervezetet, ha meggyőzően elfogadtatják annak céljait. Az Y elmélet kapcsán azt feltételezi, hogy:

� A fizikai, illetve a szellemi erőkifejtés természetes az ember számára. � A büntetéstől való félelem ellenállást válthat ki. � 3..) Az elkötelezettség a teljesítményhez kapcsolódó ösztönzés és motiváció

következménye. � Megfelelő körülmények között az ember nemcsak elfogadja, hanem maga keresi a

felelősséget. � A szervezet problémáinak megoldásában alkalmazott kreativitás az emberek többségét

jellemzi. � A társadalom részben képes kihasználni az átlagember intellektuális képességét.

A két ellentétes megítélés azt sugallja, hogy ezen megközelítések kölcsönösen kizárják egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (az X feltételezésekre beállítva), vagy demokratikus, ill. részvételi elvű (az Y feltételezéssel élve) vezetést valósít meg. Összességében az emberközpontú irányzatok lényege, hogy a vezető beállítódása, magatartása, vezetési stílusa, valamint az alkalmazottak emberi és társadalmi szükségletei fontosságát, és a szervezet társadalmi környezetére és minőségére való hatását vizsgálják.

29

3.3. Integrációs törekvések Integrációs elméletek lényege, hogy a korábbi irányzatok eredményeit, következtetéseit felhasználja, szintetizálja és szélesebb megközelítést alkalmaz a szervezetek vizsgálatánál.

a.) Rendszerelméleti irányzat A rendszer vizsgálatával számos teoretikus foglalkozik, így az általánosan a rendszerelmélet a rendszerelméletek specifikuma, minden rendszerre érvényes általános teória. Ez magába foglalja a rendszer összességének felépítési, viselkedési, működési és fejlődési törvényszerűségek kimunkálását. A rendszerelmélet a jelenségek rendszerként való megjelenítésével, a rendszerek struktúráinak és viselkedésmódjainak egyezéseivel, mindezek modellezésével foglalkozik.

Rendszer fogalma: valamely közös ismérv alapján összetartozó, egymással szoros kapcsolatban lévő elemek csoportja, melyben az elemeket működési egység és működési határvonal jellemzi. A jelenségek rendszerképként való megjelenítésével, a rendszerek struktúráinak és viselkedésmódjainak egyezéseivel, mindezek modellezésével foglalkozik.

Alrendszer: olyan elemcsoport, amely a rendszeren belül egyrészt mint elem vizsgálható, másrészt önmaga is rendszert képez, rendszerként is felfogható.

Rendszer környezet: olyan személyek, tárgyak, tevékenységek halmaza, amelyek nem tartoznak a rendszerhez, de elemei a rendszer elemeivel hatáskapcsolatban állnak. A közszolgálati szervezet, mint rendszer környezetét – egyben a szervezetek vizsgálatának külső, rendszerszemléleti megközelítését is – determinálja, az un 4E környezet:

� az elöljárói környezet, amely a meghatározza a szervezet – mint rendszernek – célját, biztosítja a működés feltételeit, felügyeli, irányítja szabályos működését;

� együttműködői környezet, amely támogatja, illetve biztosítja a szervezetnek, mint rendszernek a célszerű működését;

� ellenfél / versenytárs / ellenséges környezet, a szervezetnek, mint rendszernek a vetélytársa a fejlesztésben, ugyanakkor célja a rendszer megsemmisítése, működésének lehetetlenné tétele;

� egyéb környezet azok a tényezők, amelyek közepette működik a szervezet, mint rendszer (telepítettség, infrastruktúra, stb.).

A rendszer vizsgálatának módszerei: � közvetlenül tanulmányozzuk, � modellezéssel: – analóg, –verbális, – jelmodellezés.

A rendszerek általános jellemzői:– mennyiségi, – minőségi, – helyzeti. – strukturális. A rendszer viselkedése:

– determinált – a környezeti hatásra meghatározott módon reagál. – valószínűséges – különböző módon reagál a környezeti hatásokra.

Struktúra: a rendszer elemei és alrendszerei közötti kapcsolatok, belső összefüggések, kölcsönhatások minőségileg meghatározott, viszonylag stabil rendje. Rendszerek osztályozása:

– működő rendszer (szervezetek) – nem működő (statikus, de van funkciójuk); – aktívan működő rendszerek (elő szervezetek) – passzívan működő rendszerek; – célszerűen működő (végállapot elérése törekszik) – célszerűtlenül működő rendszerek (nem törekednek végállapot elérésére); – szervezetten működő rendszerek (elemek, alrendszerek egymáshoz viszonyított helyzete nem determinált - társadalmi szervezetek struktúrája)

– rendezetten működő rendszerek (az elemek, alrendszerek egymáshoz viszonyított helyzete, kapcsolata meghatározott – gépek, szerkezetek). Bertalanffy – rendszerelmélete: – adott fejlettségi szinten a rendszer – nyíltrendszer, azaz kölcsönhatásban van környezetével.

30

Boulding (1956) – a rendszereket fejlettségük szerinti kategorizálta: Statikus rendszer – Dinamikus – Egyszerű kibernetikai – Nyitott, önfenntartó – Növények – Állatok – Ember – Társadalmi rendszerek, szervezetek – Transzcendentális rendszerek. Minden szint tartalmazza az előző szinteket.

Az előzőekből levezethető a szervezet, illetve a társadalmi szervezet fogalma. Így azok a rendszerek, amelyek dinamikusan, nyíltan, aktívan, célszerűen, szervezetten működnek, az anyagi mozgás biológiai és társadalmi mozgásformáihoz tartoznak, szervezeteknek nevezzük. Vezetés szempontjából a társadalmi szervezetek a mérvadóak. A társadalmi szervezetek emberekből, emberi tevékenységből állnak, létrejöttük és struktúrájuk meghatározott cél elérését szolgáló tudatos szervezőmunka eredménye, részeik az egész sikeréért koordínált rendszerben együttműködnek, meghatározott kommunikációval.

b.) Kontingencia25 / szituáció / elmélet Az elmélet feltételekből/szituációkból kívánja levezetni a megoldást. Nyíltrendszer koncepció komplex szervezetre történő logikus kiterjesztésére törekszik. A koncepció szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy:

� a struktúrája hogyan igazodik a változó környezeti követelményekhez; � milyen a szervezeti tagok magatartása; � milyen a szervezet stratégiája.

Galbraith megítélése alapján: A vezetésnek, a szervezésnek nincs egyetlen legjobb útja, és az utak nem egyformán hatékonyak. Tehát minden szituációban más és más vezetési felfogás, módszer lehet eredményes. A kontingencia elmélet irányzatai:

1.) A technológiai irányzat: � a szervezeti felépítést az alkalmazott technológia befolyásolja, � a teljesítményt a technológia fejlettsége, szervezettel való adekvátsága befolyásolja. 2.) A nagyság irányzat:

A szervezeti méret gyakorolja a legnagyobb befolyást a szervezeti struktúrára, (nagyságot – létszám, eszköz, termelékenység jellemzi), (szervezeti struktúrát – a szervezeti séma (konfiguráció) – a döntés centralizáltságával – decentralizáltságával – munkamegosztás jellemzi).

3.) Külső környezeti irányzat: � A szervezeti struktúrának illeszkedni kell a környezeti feltételekhez, amellyel

kapcsolatban áll; � A szervezet integráltságának, differenciáltságának követnie kell a környezetet.

4.) Erőforrás-függés elmélet: A szervezet bizonyos szereplőktől való függése jelentős hatással van a struktúrára. Minél erősebb a függés a külső szereplőktől, annál korlátozottabb a szervezet önállósága a döntéseiben, amelyek inkább centralizáltan hoz meg.

Erőforrások: – munkaerő; – információ; – pénz; – idő; – szolgáltatások. 5.) Az intézményi elmélet – az állam és a szervezet kapcsolatát elemzi.

Az állam a szervezetre gyakorolt hatása: � olyan erőforrásokat ellenőriz, amelyre a szervezetnek szüksége van; � fontos a politikai és jogi hatalma; � elvárásaihoz igazodó szervezetet kedvezményezi; � formális kényszerítő eszközzel és informális nyomással a szervezetet meghatározott

cselekvésre készteti. 6.) Stratégiai választás elmélete (Child-féle)

25 kontingencia = „feltételes kapcsolat”

31

Szélesen értelmezi a szervezet lehetőségeit a hatékonyság javítása érdekében: � nemcsak a struktúra alkalmazkodhat a környezethez, hanem a környezet is

alkalmazkodhat a struktúrához; � a szervezeti elit fenntartja a számára előnyös struktúrát; � bizonyos környezetben a szervezeti egyensúly és hatékonyság csak a struktúra

változtatásával, alkalmazkodással biztosítható. Számos elméleti megközelítés alkalmazható még a közszolgálati szervezetek vezetése során ám a behatárolt terjedelem miatt itt nem volt mód többet ismertetni, azonban egy – a közszolgálati szervezeteknél ajánlható irányzatokat összesített táblázatban megjelenítem.

A főbb vezetési és szervezéselméletek tartalma (Laurie Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman,, 1991, 50-51 p.)

Klasszikus megközelítés Emberi viszonyok tana

Rendszerszemléletű megközelítés

A megközelítés jellege

A munka racionális elosztása, megszervezése, ellenőrzése, koordinációja

Az együttműködést biztosító, az emberi igényekkel számoló

körülmények

A kapcsolatokat és kommunikációt

minimalizáló, valamennyi külső és belső tényezővel

számoló

Eszközök és módszerek

Szervezeti, működési, irányítási (vezetési) elvek levezetése a gyakorlatból

Munkacsoportok részvétele a rájuk

vonatkozó döntésekben, vizsgálatokban

Komplex elemzés, döntés-előkészítés, információk és kommunikációs csatornák

biztosítása

A vizsgált tényezők

A munka természete, specializáció, munkaterhek,

hatáskör és felelősség tartalma, elosztása,

hierarchia

Az egyéni szükségletek, a csoportviselkedés, vezetési

viszonyok (viselkedés), csoportközi kapcsolatok

Döntési rendszer, információs és

kommunikációs viszonyok, releváns környezet,

rendszerelemek

Háttérhatások

Katonai, mérnöki, klasszikus közgazdaságtani,

pszichológiai befolyás

Szociálpszichológiai, szociológiai befolyás

Matematikai, operációkutatási, modern közgazdaságtudományi,

rendszerkutatási befolyás Irányítás: a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai felé vezető úton tartását és az esetleg szükséges korrekciók, végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: – Követelményállítás: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. –Mérés: formális és informális módszerekkel megállapítják, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. –Értékelés: a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket. –Korrekció: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása.

32

4. Közszolgálati szervezetek működése, szervezetei A szervezet egy olyan társadalmi képződmény, amelyben az emberek szükségleteik kielégítése érdekében cselekszenek. Az emberek a saját, illetve a természeti és társadalmi korlátok miatt nem képes kielégíteni szükségleteiket, ezért szervezetet alkotnak. Az ember a szervezetben alapvető szükségletein túl általában céljait is képes megvalósítani. Ch. Barnard szerint a szervezet két vagy személy koordinált tevékenységének rendszere, társadalmi szükségletek kielégítésére létrehozott emberi együttműködés meghatározott célokkal, kommunikációs rendszerrel, koordinált folyamattal, együttműködni kész egyének közösségével és hierarchiájával. A szervezetek funkcionális minősítésénél alkalmazott szempontok:

– vezetés-irányítás helyzete, integráltsága; – célrendszer – stratégia; – struktúra – technológia – munka-, és hatáskörmegosztás; – kommunikációs rendszer struktúrája; – problémamegoldás, döntéshozatal módja, delegálás helyzete; – motivációs rendszer felépítése, hatékonysága; – a szervezet külső és belső kapcsolatrendszere, konfliktuskezelés; – erőforrások biztosítottsága, minősége, hatékony felhasználása; – kultúra, normák, értékek tisztelete.

A szervezetekre jellemző a célrendszerüknek megfelelő társadalmi betagozódás, ahol differenciált funkciók racionalizált összehangoltsága jelenik meg. A szervezetek működésének sikerességét számos külső és belső kontextuális tényező befolyásolja, amelyek hatását mind pozitív, mind negatív vonatkozásban dominánsan vezérli a szervezet vezetése a célrendszerének dinamizmusával.

4.1. Külső környezeti tényezők és hatásuk A globalizáció következményeként a szervezetnek folyamatosan szükséges reagálni a környezete kihívására. Ma már permanensen olyan gyorsan változnak a környezeti tényezők hatásai, amely megkívánja a szervezet állandó reagáló-képességének magas hatékonyságát. Ha megvizsgáljuk a védelmi szerveknél „a piaci környezetet”, akkor megállapíthatjuk, hogy azok állandó fejlesztésre kényszerülnek. A védelmi szervek dinamikus fejlesztésének szükségessége minden vonatkozásban követelmény – akár a bűnszervezeteket, akár a globális biztonságot fenyegető nemzetközi terrorszervezetek tevékenységét vizsgáljuk – mert azok folyamatosan lépéselőnyre törekszenek. Ugyanakkor a közszolgáltatást ellátó szervezeteknek folyamatosan komfortosabbá kell tenniük az ügyfélszolgáltatásukat. A állami, közszolgálati intézmények általános működése a jogharmonizáció következtében igazodik a nemzetközi szervezetek által alkalmazott normákhoz.

A közszolgálati szervezetek működésének döntően befolyásolja az ország társadalmi berendezkedése, gazdasági helyzete, a politikai, jogi szabályozottság, az állam irányítási, felügyeleti szerepe, a nemzetközi kapcsolatrendszer. A tudományos – technikai – technológiai fejlettség döntően hat a „termék” minőségére. A védelmi szektorban a technika komplexitása – a technológia fejlettségével parallel, a tudományos – technikai fejlődés kiszámíthatóságával lényeges szerepet játszik a biztonság fenntarthatóságában, a prevencióban. A közszolgáltatás területén az ügyfelek lehető leggyorsabb és komplex kiszolgálásában. Az emberek magatartásának, viselkedésének globális befolyásolásán túl a szervezetekben lényegesen hatnak a nemzetközi értékek, normák. A nagy nemzetek, a magas értéket teremtő multinacionális szervezetek nagyon gyorsan „globalizálódnak” kulturális normákat, értékeket, amelyek relevánsan hatnak az emberek cselekedeteikre, egyben vezérlik gondolkodásukat is. Ebből egyenesen következik a

33

közszféra, a közszolgálatban dolgozóknak nemzeti kulturális örökség megóvásában vezető szerepet kell vállalniuk mind makro, mind helyi, regionális szinten.

4.2. A szervezetek belső adottságaik és befolyásoló szerepük A szervezetek belső adottságai mindig integráltan jelentkeznek, ezért e tényezők elemzéséből levont következtetéseket – a külső befolyásoló tényezőkkel együtt – szükséges figyelembe venni a vezetői, illetve testületi döntéseknél. A szervezetek mérete, profilja, technikai, technológiai fejlettsége döntően befolyásolják a vezetésük módját, struktúráját. � A szervezet mérete határozza meg a vezetés módját, írásbeli szabályozottságát, strukturális

felépítettségét, a munkamegosztás specializáltságát, de teljes vezetési folyamatok érvényesíthetőségét. A közszolgálati szervezetek mérete a szolgáltatást igénylők számától függ, de döntően jogszabályilag determinált.

� A közszolgálati szervezetek tevékenységi köre – azaz a szervezet profilja – az állami szolgáltatásban reprezentálódik diverzifikáltsága országos, vertikalitása jogszabályban rögzített. Szakmai tartalmát tekintve a közszolgálati alkalmazottak (kormánytisztviselők, köztisztviselők, közalkalmazottak) kompetenciájuk által biztosított.

� A szervezeti technológia, amely a profilnak megfelelő alapfolyamatra épülő ismeretek, eljárások és alkalmazott eszközök összességét öleli fel. Ma a szervezetek fejlettségét az információs technológia minősége, hatékonysága reprezentálja. A közszolgáltatásban az ügyintézések gyorsaságával, hatékonyságával, az információs hálózat diverzifikáltságával mérhető, amely az egyablakos rendszer bevezetésével éri el célját.

� Lényeges tényezőként jelentkezhet a közszféra egyes területein (haderő, oktatás, stb.) a szervezet múltja, létrejöttének személyhez kötöttsége, hagyománya, stb.

� A közszférában releváns szerepet játszik az intézmény területi elhelyezkedése. A jövőben a járások kialakításával az a cél, hogy minél közelebb kerüljön az állampolgárokhoz, azaz intézmény, ahol az ügyek lehető legrövidebb úton kerülhetnek lerendezésre.

� A közszolgálati rendszer alrendszereiben megvalósuló szervezeti kultúra másként és másként jelenik meg ma mind egyéni, mind intézményi szinten. Az eltérő hagyományok, ceremóniák, legendák, hiedelmek mellett a profiltól függetlenül elvárható, hogy a közszolgálati alkalmazottak azonos értékeket és erkölcsi normákat kövessenek.

A közszolgálati szervezetek sajátosságai: � eltérő, de többségében nagy méretűek; � nincs tényleges tulajdonos, többségében állami fenntartás; � magas morális és kompetencia követelmények; � versenyszituáció hiánya; � szervezeti célrendszer összetettsége; � szervezeti működés beszabályozottsága; � működés ciklikussága.

A közszolgálati szerve: a.) a központi államigazgatási szervek; b.) a kormányhivatal és a központi hivatal területi, helyi szerve, a megyei, fővárosi

kormányhivatal, valamint területi szerve, a Kormány által intézményfenntartásra kijelölt szerv; c) a rendőrség, a büntetés-végrehajtás és a hivatásos katasztrófavédelemi szerv központi és

területi szervei; e) a helyi önkormányzat képviselő-testületének hivatala és hatósági igazgatási társulása,

közterület-felügyelete, a körjegyzőség.

4.3. Szervezeti formák a közszolgáltatás rendszerében A szervezeti formákat a közintézmények vonatkozásában a strukturális jellemzők alapján alakítják ki.

34

Strukturális jellemzők: � munkamegosztás; � hatáskörmegosztás; � koordináció; � konfiguráció (szervezeti séma).

A szervezeti struktúra kialakításának egyik legfőbb meghatározó eleme a munkamegosztás, amely során – általában az alapító okiratban foglalt – feladatkomplexumok lebontására kerül sor. A lebontott részfeladatok szervezethez kötése történik, majd további bontással a végrehajtóhoz. A munkamegosztás lehet elsődleges, másodlagos. Elsődleges munkamegosztásról akkor beszélünk, ha egy elv szerint történt az. Egy elv szerinti munkamegosztás történhet funkció, tárgy és régió szerint. Egydimenziós a szervezet, ha egy elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás! Egydimenziós szervezet:

– funkcionális szervezet, ahol funkció szerinti munkamegosztás történik; – divizionális szervezet tárgyi elvet követ az elsődleges munkamegosztása során.

Két- vagy többdimenziós a szervezet, ha a munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák, ilyenek a mátrix szervezetek. A szervezet vezethetőségének egyik legfőbb meghatározó eleme a hatáskörök szabályozása. A hierarchiában elhelyezkedő szervezetek, személyek kompetenciájának megállapítását (illetékessége és jogosultsága a szakértelem alapján), a döntési jogkör felosztását, és utasítási hatáskörök megállapítását foglalja magába. Utasítási hatáskör alapján megkülönböztetünk:

- egyvonalas szervezetet, ha az alárendeltek egy személytől kaphatnak utasítást, (például: lineáris és divizionális szervezetek esetében). - többvonalas szervezetet, ha kettő vagy több szervezeti egység / személy / utasíthatja az alárendeltet (funkcionális és mátrix szervezetek esetében). Koordináció alatt értjük, amikor az eltérő feladatokkal, hatáskörökkel rendelkező, de

egymással kapcsolatban lévő szervezeti egységek /személyek / tevékenységét a szervezet egészére vonatkozó célok érdekében összehangoljuk hely, idő, feladat, mód, eszköz tekintetében. Khandwalla szerint a koordináció: - technokratikus; - strukturális; - személyorientált Konfiguráció származtatott strukturális jellemző, amely a munkamegosztás, a hatásköri rendszer és a koordináció elsődleges szabályozásából alakítható ki. A konfiguráció a szervezet mélységi és szélességi tagozódás, azaz a hierarchia A közszférában alkalmazott szervezeti formák Lineáris szervezet jellemzői – egyvonalas, elsődleges munkamegosztás, áttekinthető, bővíthető, egyértelmű viszonyok, szakmai és szolgálati út azonos, specializáció hiánya, a kommunikáció és koordináció nehézkes.

35

Többvonalas, funkcionális szervezet

Lineáris törzskari szervezet munkamegosztása lehetővé teszi a specialisták alkalmazását, akik egyben tanácsadók, de döntési jogkörrel nem rendelkeznek, hatékonyság rugalmasság jellemzi a szervezetet. A divizionális szervezet jellemzője a nagyfokú önállóság, munkamegosztás elsősorban tárgyi elvű, de régiók szerint is tagolják. A célok érvényesítését a források elosztását. az irányítási, a koordinációs, az ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. A stratégiai és az operatív feladatok elkülönülnek. A változó körülményekhez jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma.

A mátrix-szervezetet kettős irányítási szervezet és érdekeltségi rendszer jellemzi. Minden egység felett, minden szakember felett két főnök áll: többnyire a költségközpontok szemléletét képviselő funkcionális vezető és a nyereségcentrumot képviselő vezető. A kettős hatalmi struktúra állandó konfliktusok forrása, ezért a mátrix-szervezet rövid életű.

Szervezetvezetés

Személy-zeti

Központi igazgatás,

jog, ellenőrzés

Központi K+F

Központi pénzügyek, controlling

Stratégiai tervezés

Központi marketing

Szolgáltató szervezetek

A divízió B divízió

C divízió

36

A mátrix-szervezet modellje

„A” TEVÉKENYSÉG

„B” TEVÉKENYSÉG

„C” TEVÉKENYSÉG

Funkció1 Funkció2 Funkció3

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

VÉGREHAJTÓEGYSÉG

Főbb szervezettervezési eljárások: A közszolgálatban a szervezeti felépítés meghatározó tényezője: politikai és szakmai elem találkozása, olyan átfogó tevékenység, amely a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatására irányul a politikai célrendszernek megfelelően.

• Elsősorban a szervezet strukturális-formális jellemzőinek a megváltoztatásra irányul, a feladat, hatásköri, illetékességi és koordinációs szabályok megtervezésére fókuszál.

• A hatékonyság növelésére, az erőforrások gazdaságos felhasználására koncentrál. • A szervezeti tagok befolyásolására irányuló törekvés is, amely az ismeretek, a

beállítódottságok, motivációk és magatartások megváltoztatására helyezi a hangsúlyt. A szervezet a szervezeti tagok (egyének és csoportok) interakcióinak mozgástere, ahol azok állásfoglalása, a helyi, a regionális – és ma már az országos – közvélemény is releváns szerepet játszik a társadalmi döntések alakításában. A politikai stratégia és taktika reprezentálódik a közigazgatási szervezeti struktúrákban, alakítja a folyamatokat, befolyásolja az emberek magatartását, motivációját. A szervezetek fejlesztésére különböző rendeltetésű ideiglenes szervezetet hozunk létre a stratégiával összhangban. Ilyen újszerű, időben és erőforrásban behatárolt, adott feladatra – a szervezet különböző kompetenciáival rendelkező tagjaiból – kialakított szervezeti elem, a felső vezetés által irányított, jól strukturált sajátos működésű a projekt szervezet. Különböző fejlesztésekre, újszerű feladatokra kialakíthatóak speciális teamek, amelyre jellemző a rosszul strukturáltság, időben korlátozottság, folyamatos munkavégzés, a csoport nem tagolt.

37

5. A vezetési folyamatok megoldási lehetőségei

A szervezetek nyíltan, aktívan, szervezetten, környezetükkel kölcsönös kapcsolatban működnek, ami dinamizálja, és célorientálttá teszi tevékenységüket. A szervezetek működését, vezetését számos tényező befolyásolja, amelyek mindig más és más aspektusban érvényesülnek, ezzel együtt eltérően befolyásolják a vezetési folyamatok megoldását, így ez által a vezetői tevékenység eljárásait is. A vezetési folyamat megoldási módját dominánsan, azaz időszak, illetve szituáció befolyásolja, amelyikben a szervezet a funkcionális (profilnak megfelelő) tevékenységét, az alaprendeltetését teljesíti. Ez lehet viszonylag stabil, kiszámítható, előre jelezhető, illetve rendkívül gyorsan változó, esetleg krízis időszak. A vezetési munkamegoldások metodikai eltérései mellett megfigyelhető a főbb terminusok azonossága, de több megoldási lehetőség egy, azonos időszakban történő realizálódása is. A vezetési folyamat általános megoldása

Valamennyi vezetési munkafolyamatban – függetlenül a megoldás módjától, a tevékenység időszakától – egy általános elvégzendő vezetői gondolkodási és cselekvéssor határozható meg. Ez az absztrakt meghatározás – amely valamennyi megoldási rendszerben követhető – az alábbi lépéssorozatból tevődik össze: 1.) A szervezeti célrendszer megvalósítását befolyásoló tevékenységi érdek feltárása (felismerése annak, hogy mi történik, és abban mi a saját szervezet érdekeltsége); 2.) Az események, a kialakult helyzet vizsgálata, elemzéssel a logikai összefüggések felismerése, majd szintetizálással a főbb kérdéseknek a figyelem középpontjába helyezése. 3.) Elvégzendő feladatok közötti szelektálást követően alternatívák felállítása, optimális változat kiválasztása, cselekvési terv részletes kidolgozása. 4.) A cselekvési tervben foglaltak megoldása (feltételek megteremtésével, a tevékenység összehangolásával, és annak irányításával). 5.) A megoldás áttekintése, értékelése, visszacsatolása. A vezetési folyamatmegoldások más és más vezetési módot, stílust követelnek, amelynek megvalósulását befolyásolja a vezető, a törzs és az alárendeltek felkészültsége, a feladat, a feltételrendszer, a rendelkezésre álló idő, adott esetben a versenytárs, illetve a környezet, és még számos más tényező. Az előzőeknek megfelelően – a szervezetek tevékenységi rendszerében – a vezető az alábbi vezetési folyamat-megoldási lehetőségek közül választhat, illetve alkalmazhatja azokat a helyzettől függően kombináltan: – a vezetési probléma-megoldási folyamatot bármely időszakban ajánlott alkalmazni, de legcélszerűbb akkor követni, amikor a vezetőnek kevés idő áll rendelkezésére a döntéshez; – munkamegosztás, illetve vezetési funkciók alapján történő folyamatmegoldás realizálódik általában, amikor részletes elemző, tervező tevékenységet igényel mind a vezetőtől, mind az apparátustól. A vezetési folyamat e módjának működtetése többségében a közép és nagyobb szervezetekben, funkcionáltan a szervezeti elemekhez, személyekhez kötötten jelenik meg; – a szervezetek többségénél találkozunk az adott profilnak megfelelő sajátos vezetési folyamatmegoldással (parancsnoki munka a katonai, rendészeti munkában különleges jogrendben. Ám nem szabad megfeledkezni, hogy a kormányzati rendszerben ugyanúgy realizálódik a„különleges jogrend” adott szituációban.

5.1. A vezetési folyamat rendje problémamegoldás útján A vezetési tevékenység domináns tényezője a szervezetben jelen lévő és folyamatosan fellépő probléma26, amelyet a vezető, illetve az általa vezetett szervezet tagjai részéről történő

26 „A probléma (görög) legáltalánosabb értelmében olyan helyzet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van. Pszichológiai értelemben a

38

megoldásra való törekvés jellemez. A problémamegoldás koncepcionális alapjait Bartee dolgozta ki, aki szerint „A probléma egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását, vagy fenntartását előirányzó kielégítetlen szükséglet (igény), amelyik egy kívánatosnak minősített állapot elérésére (vagy fenntartására) irányul. A megváltoztatni (vagy fenntartani) kívánt állapotot problémaállapotnak, az elérni kívánt állapotot megoldási állapotnak vagy célállapotnak nevezzük.” A problémamegoldására akkor következik be, ha az észlelt (jelen idejű) állapotot azonosnak ítéljük (észleljük) az elérni kívánt állapottal. A problémamegoldás, pedig az a tudatos emberi tevékenység, amely során a problémaállapotot kívánatos állapottá (megoldási, vagy célállapottá) alakítjuk. A problémamegoldás módjai eltérőek lehetnek: a.) amikor az észlelt jelen idejű állapotot a kívánatosnak minősített állapottá alakítjuk át (általában térben, időben, kvalitatívan, kvantitatívan új állapot jön létre); b.) amikor a kívánatosnak észlelt jelen idejű állapotot azonosnak ítéljük a jövőbeni állapottal (általában időben és kvalitatívan jelenik meg új minőség); c.) az előző problémamegoldások kombinációja (amikor a problémamegoldást befolyásoló tényezők egy része annak feltárása során implicit marad, illetve nem határozható meg, nem prognosztizálható pontosan a teljes problémamegoldás, vagy nem áll kellő erőforrás rendelkezésre a kívánatosnak minősített állapot elérésére).

A problémamegoldás releváns tényezői és lehetőségei:

A probléma észlelése tehát döntő, de az észlelés lehetőségeire, a probléma jelentkezésének területeire, a megoldás lehetséges módjaira és folyamataira vonatkozólag Bartee rendszerszemléletű megközelítéssel kidolgozott problématér felvázolásával kaphatunk választ.

A rendszerszemléletű problématér magába foglalja a probléma-taxonómiát, a problémamegoldás módját, és a problémamegoldás folyamatát.

probléma minden olyan kérdés, feladat, amelyre a választ nem tudjuk azonnal, pontosan megtalálni.”26

Pedagógiai Lexikon III. kötet O-ZS Keraban Könyvkiadó – Budapest, 1997

Tényleges állapot

Észlelt jelen idejű / probléma állapot

Jövőbeni kívánatosnak minősített állapot /célállapot: a.); b.); c.)

b.)

a.)

c.)

39

A probléma-taxonómia27az alapvető problématípusokat állítja sorrendbe a következők szerint, mint a konceptuális probléma, az empirikus probléma, a viselkedési probléma és a társadalmi probléma. – A konceptuális (elméleti) probléma megoldásában az elméletek és fogalmak a legfőbb meghatározó tényezők. Ezek a különböző hipotézisek, matematikai problémák terén találhatóak.

– Az empirikus probléma megoldásához az elméleteken és a fogalmakon kívül kísérleti vagy tapasztalati, gyakorlati adatokra is szükség van. – A viselkedési problémában egy vagy több személy tevékenysége, magatartása alkotja a probléma részét. A kommunikációs kapcsolatok, a szervezeti magatartás, a vezetői stílus, a munkamegosztás, a szabályzás a hatalmi helyzet az, ami okozója e problématípusnak. A viselkedési problémák az emberi észleléssel és értékekkel kapcsolatosak, amelynél megfigyelhető, hogy az észlelési hibák előfordulása és komplexitása annál nagyobb, minél több ember vesz részt, illetve szerepel a problémában. – A társadalmi problémákban már a konceptuális, az empirikus és a viselkedési elemeken kívül a társadalmi normák, szokások, a kulturális tényezők lényeges szerepet játszanak. Bartee rendszerszemléletű problématér második dimenziójába sorolta a problémamegoldás módját, amelynek egyéni, csoportos, szervezeti és társadalmi típusú megoldási módokat különített el. – Az egyéni probléma-megoldási módra jellemző, hogy az egyén, egyetlen személy a probléma megoldója (egyéni feladatot az ember önállóan, egyéni módon oldja meg (öltözködés, viselkedés, stb.). – A csoportos problémamegoldás módjára jellemző, hogy a csoport (két vagy több személy) közösen kialakított megoldási eljárással, illetve a csoport valamelyik tagja által javasolt módon oldja meg a problémát (forgalmi dugó, ad hoc módon kialakított strand futball team, kötélhúzó csapatok, stb.). A csoportot általában informális szervezetnek tekintjük, illetve informális szervezetként kezeljük. – A szervezeti probléma-megoldásra formális szervezetben, szabályozott keretek között, megfelelő hierarchiában, elfogadott eljárásrendszerben kerül sor, ahol megfelelő szerepet kap az egyéni és csoportos probléma-megoldás módok. (Intézeti oktatási tevékenység során felmerülő probléma-megoldás, különböző termékszerkezet-átalakítás, kreditrendszer bevezetése, stb.). – A társadalmi probléma-megoldási eljárásnál több szervezet vesz részt a probléma felszámolásában, ahol a szervezetek sajátos metodikájukat, eltérő kultúrájukat is érvényesítik. (országos közlekedési morál helyreállítása, adózási rend betartása, stb.). A probléma-megoldási folyamat alkotja a problématér harmadik tényezőt, amely a probléma felismerését, a probléma feltárását (meghatározását), a probléma helyzet analízisét, majd annak szintézisét foglalja magába. – A probléma felismerése és létezésének tudatosítása a szervezetben, ami a jelenlegi és a kívánatos állapot észlelését, a különbség feltárását, a probléma azonosítását is jelenti. – A probléma feltárása (meghatározása) során a problémát pontosabban behatárolják, a korlátozó feltételeket és a probléma főbb összetevőit meghatározzák. – A problémahelyzet analízise során kisebb összetevőire bontjuk, és azokat vizsgáljuk, majd ezen összetevőket is tovább definiáljuk, és következtetéseket vonunk le, annak megoldási lehetőségeire.

27 taxonómia: görög – valamely leíró tudománynak az ismereti anyagot saját rendszerező elvei alapján rendszerbe foglaló része – Bakos: Idegen szavak és kifejezések szótára – 837. p. Akadémiai Kiadó – Budapest – 1973

40

– A szintetizálás jelenti, hogy a probléma helyzet analizálása során feltárt fontos és új információkat, összetevőket olyan megoldássá integráljuk, melynek célja a jelenlegi és a kívánatos állapot azonosságának elérése, biztosítása. A problémamegoldás folyamatának lépései különböző típusú tevékenységeket jelentenek az egyes probléma-megoldási módok esetében (tehát más és más megoldási mód jelenik meg az egyéni, a csoportos, a szervezeti és a társadalmi probléma-megoldási folyamatok során). A különbségek viszont nem érintik a funkcionális egyenértékűséget, vagyis a problémamegoldás folyamatmodellje valamennyi probléma-megoldási módnál realizálhatóak, csak a konkrét megvalósításban jelentkezik az eltérés. A rendszerszemléletű problématér modellje dominánsan a konceptuális problémák sajátos módon történő megoldását vizsgálja úgy, hogy abban az analízis és a szintézis játszik meghatározó szerepet. Bartee-féle rendszerszemléletű problématér

A vezetői problémamegoldói folyamat:

a.) A problémafeltárás, célmeghatározás „A probléma egy észlelt jelen idejű állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti különbség. Az észlelés mind a probléma meghatározásában mind, pedig a probléma megoldásában központi szerepű. A probléma megoldása független a tényleges helyzettől és csak az észlelt helyzettől, állapottól függ.”28A probléma észlelése más és más az embereknél, ami abból ered, hogy valamennyien másként ítéljük meg az észlelt és a kívánatos állapotot. Szervezeti szempontból döntő a vezető probléma megfogalmazása, hiszen ez indítja el a problémamegoldó folyamatot. A szervezet csak a vezető által megfogalmazott problémáról vesz tudomást. A problémák jelentős része mögött az észlelés behatároltsága mellett különösen információ hiány következtében lép fel bizonytalanság, ami viszont összefügg az idő dimenziójával. Az információkkal kapcsolatos problémák forrásai:

28 Vezetés – Szervezés II. 136. p. – Budapest Aula Kiadó 1991

felismerés

meghatározás analízis

szintézis

A problémamegoldás folyamata

konceptuális

empirikus

viselkedési

társadalmi

Probléma-taxanómia

csoportos társadalmi egyéni szervezeti

A problémamegoldás módja

41

– A múlthoz kötődően akkor beszélünk problémáról, ha a korábbi célt nem sikerült teljesíteni, aminek oka az információk pontatlanságából eredtek.

– A jelenben nem jutunk teljes mértékű és pontos információkhoz. – A jövőre vonatkozólag csak becsült információkkal rendelkezhetünk valószínűségi

alapon, amelyek a célokkal, folyamatokkal, külső és belső feltételekkel, tényezőkkel kapcsolatosak.

A vezetési folyamatmegoldás valamennyi területen az információra épül, amelyek közül a tervezéshez a jövőre vonatkozó, a szervezés, a végrehajtás irányítás a jelenre, az ellenőrzést követő értékelés, pedig a múlt információira épít. A szervezetek vezetése – kibernetikai megközelítés alapján – szabályozási folyamatként is felfogható, amely alapján a szervezetet (mint egy kibernetikai) rendszermodellként fogjuk fel, kezeljük. A célokban megfogalmazott, tervezett / kívánatos állapotot összevetjük a mért állapottal, az eredményekkel. Ha a mért állapot (az eredmény, a részeredmény) a megengedettnél jobban eltér29a kívánatos vagy célállapottól – amit a szervezet képes elviselni – akkor szabályzással beavatkozunk a folyamatba. A mért és a kívánt paraméterek összehasonlítása során feltárt különbségtétel jelenti a probléma feltárását, megfogalmazását.

A szabályzás általános vagy absztrakt modellje

b.) Problémaelemzés – az okok keresése – következmények számbavétele A probléma azonosítását követően a helyes és eredményes problémamegoldás érdekében a különböző tényezők elemzését szükséges elvégezni, ami a probléma okának, illetve okainak feltárását eredményezi. A probléma tehát – mint azt korábban már feltártuk – a jelenlegi észlelt állapot és a kívánatosnak minősített állapot közötti különbség megállapítása szolgál alapul az elemzéshez, amely során analizáljuk a jelenlegi helyzetet és a kívánt állapotot, azaz a cél állapotot.

A két állapot elemzése során nemcsak fontos információkat nyerünk a közöttük lévő különbségekre, de következtetéseket vonhatunk le a probléma megoldásának lehetőségeire, a különbség áthidalására vonatkozólag:

– A problémamegoldás módja: tüneti vagy oksági kezelés. – A Ismétlődő vagy egyedi problémák: determinálják a döntések programozhatóságát.

29 Az eltérés általában nem lehet több néhány százaléknál, ugyanakkor 5-15% között már mindenképpen beavatkozást igényel a szervezet, azaz szabályzásra van szükség.

Inputok Rendszer transzformáció Outputok

mérés

cél / kívánt állapot

Különbségképzés / problémamegfogalmazás Beavatkozás / szabályzás

42

– A probléma-megoldási stratégia – szükséges eldönteni a problémamegoldás folyamatrendszerét, a módot, a felhasználásra tervezett erőforrásokat és azok illeszthetőségét a szervezeti célrendszerhez.

– A problémaérzékelés pontosítása, áttekintése c. A döntés-előkészítés és a döntés A problémamegoldása során döntés–előkészítés tartalmazza a probléma megoldására megfogalmazott célnak megfelelően az információk pontosítását, a helyzetértékelésből levont következtetések áttekintését, majd a lehetséges megoldási utak felvázolását. A probléma megoldási lehetőségek (alternatívák / utak) felállítását – az előzőekben megfogalmazottakra támaszkodva – a vezető a rendelkezésre álló erőforrások függvényében a megoldási folyamat, a megoldás módja, a felhasználásra tervezett erők és eszközök optimális hatékonyságára törekvés, és az idő függvényében alakítható ki. A problémamegoldás lehetőségeinek összeállítását követően a vezetőnek szükséges döntenie a megoldási alternatívák között, amely során mérlegelnie szükséges: � mekkora a cselekvési szabadság, milyen tényezők (jogszabályok, belső-külső kapcsolatok,

működés, stb.) befolyásolják (akadályozó és segítő) a döntést, a problémamegoldást; � mi a célja a döntésnek, a problémamegoldásnak az adott szituációban; � milyen hatása van a döntésnek, milyen szintű az, milyen kényszerítő tényezők

befolyásolnak; � mekkora a döntés kockázata (várható előny, haszon, nyereség, veszteség, kár, stb.); � a megoldási lehetőségek összehasonlításával, előny-hátrány megvizsgálásával kiválasztani

a legoptimálisabbnak tűnő probléma-megoldási utat, lehetőséget. A döntést követően a vezető legfőbb feladata a választott probléma-megoldási út részletes kimunkálása, pontos és részletes terv formájában történő megjelenítése. A részletes kimunkálás során, a részterületeken felmerülő kisebb problémákat mindig a fő (stratégiai) probléma megoldásának (főfeladatnak) rendeljük alá. (Főterv és a szakterületi tervek viszonya) d.) A probléma felszámolása A probléma megoldása – részletesen megtervezettek alapján – több, szorosan összefüggő, ugyanakkor jól elkülöníthető tevékenységet foglal magába, amelyek az alábbiak:

� a feltételek megteremtése, az erőforrások összehangolása; � a probléma gyakorlati megoldása, a probléma felszámolásának irányítása. � a probléma gyakorlati felszámolása – a megtervezetteknek megfelelően – a feltételek

megteremtésével kezdődik. A probléma megoldásához szükséges:

� megfelelő kompetenciával rendelkező személy, csoport, csapat, szervezet kijelölését, illetve összeállítását, ami a probléma bonyolultságától, komplexitásától, a rendelkezésre álló időtől, a problémának a szervezeti életre gyakorolt hatásától függ;

� azon anyagi és technikai eszközöknek – a terveknek megfelelően ütemezetten történő – rendelkezésre bocsátását, amely biztosítja a gyakorlati kivitelezést, a megoldást.

A probléma megoldása során szervezési feladatként jelentkezhet egy ideiglenes szervezet kialakítása is. Ebben az esetben szükséges pontosan elkészíteni – a problémamegoldás folyamatának megfelelő – az adott szervezet struktúráját és a szervezet tagjainak munkájához tartozó hatás-, feladat-, és felelősségi körét. A probléma megoldására vonatkozólag a vezetőnek (a vezetésnek) intézkedést (határozatot, utasítást, rendelkezést, parancsot) szükséges kiadni, amelyben pontosan meg kell határozni: � a probléma megoldásának célját, azokat az adminisztratív és tevékenységi műveletek

folyamatát, sorrendjét, amelyek biztosítják megoldását, valamint az elvárt eredményeket, követelményeket;

43

� a probléma megoldásának idejét, ütemét (kezdet, főbb terminusok időtartama, befejezés, elszámolás);

� a probléma megoldásának módját, összességében és terminusokhoz kötötten; � a problémamegoldás helyét; � az egyes területek sikeréért felelős személyeket; � a megoldás tervezett költségét (nagyobb volumenű problémamegoldás esetében külön,

részletes költségvetés szükséges); � azokat a kritériumokat, garanciákat, amelyek biztosítják a probléma megoldását; � az ellenőrzés, tájékoztatás, beszámolás (jelentés) rendjét a részfeladatokról; � a problémamegoldás végső határidejét, az elszámolás (a befejezés jelentésének) idejét,

rendjét. A probléma megoldását célzó szervezési intézkedést követően a pontosítások, a feladatok megoldásának gördülékenységének biztosítása érdekében valamennyi területi vezető részvételével értekezletek, konzultációk, együttműködési megbeszélések keretében, illetve kétoldalú megbeszélések formájában történhet.

A probléma megoldásának megszervezését (feltételek megteremtése és annak a folyamattal, a különböző műveleti tevékenységgel történő összehangolását jelenti) követően, az erőforrások helyszínre történő felvonultatása után megkezdődhet a probléma konkrét megoldása, felszámolása. A probléma felszámolása során a szervezet vezetője a megtervezettek alapján mozgásba hozza azokat az erőforrásokat, amelyek alkalmazásával, felhasználásával oldja meg azt, feloldva azt a különbséget, ami mutatkozik az észlelt állapot és a kívánt állapot között. A probléma konkrét megoldása során – a végrehajtás irányításában – a személyes vezetés kap prioritást, azonban a kíván állapot eléréséhez vezető út során a feltételekben számos alkalommal történhet módosulás, illetve felmerülhet olyan probléma, amely előre nem volt látható, nem lehetett számolni jelenlétével. Ez a helyzet szükségessé teszi, teheti a koordinációt, amellyel lehet, illetve szükséges biztosítani a cél elérését. e.) Ellenőrzés, mint a probléma megoldását elősegítő és azt biztosító vezetési funkció. A szervezet vezetője az ellenőrzés különböző módszereivel és formáival befolyásolja, segíti elő a probléma időbeni, az elvárt követelmények és minőség szerinti megoldását. Ezt azzal éri el, hogy a problémamegoldás valamennyi fázisát figyelemmel kíséri a probléma feltárásától a probléma felszámolásáig. A problémamegoldás során végzett vezetői kontroll a szervezet ellenőrzési rendszerével harmonizál, annak részeként jelenik meg, azonban – sajátosságként – különböző problémamegoldás fázisaihoz, tevékenységhez kapcsolódóan realizálódik.

� A probléma feltárástól a döntési fázisig terjedő vezetői folyamatra kiterjesztett ellenőrzés.

� A problémamegoldás megszervezésének és a probléma felszámolásának ellenőrzése. � A problémamegoldás eredményének, vagy eredménytelenségének ellenőrzése.

Minden probléma felszámolás új probléma megjelenését eredményezi, ami szükségessé teszi, hogy a megoldás pozitív és negatív tapasztalatait gyűjtsük, összegezzük, elemzést követően a megfelelő következtetéseket, tanulságokat a továbbiakban magunk és szervezetünk számára eredményesen hasznosítsuk. A vezetés során a probléma megoldása újabb problémát vet fel, amelynek feloldása a leírtakhoz hasonló módon történhet, így az – folyamatát tekintve – ciklikus jelleget ölt.

44

5.2. A vezetési folyamatok megoldása a vezetési funkciók útján

A vezetési folyamatok megoldásának legrégibb, legelterjedtebb, egyben legalaposabb, legracionálisabb módja különböző munkaformákban valósul meg. A különböző munkaformák a vezetési funkciók,30mely alapján történik a vezetési folyamatmegoldás, ami személyhez, szervezethez, feladatkörhöz, tisztséghez kötötten (jól elkülönített rendben) nyilvánulhat meg, és általában komplex feladatok megoldását öleli fel, aminek időtávja is jelentős. A vezetéstudomány számos megközelítést alkalmaz a vezetési folyamatok megoldásának lehetőségeire vonatkozólag, amely különböző szempontok, megítélések, tapasztalatok alapján csoportosítja a vezetői funkciókat, a munkaformákat. Az egyik legjelentősebb hazai besorolást – kellő tagoltsággal – Szabó László31végezte, aki az alábbiakban csoportosította a különböző vezetői feladatokat:

a.) előkészítő vezetői tevékenységhez sorolta: 1.) a tájékozódási funkciót; 2.) a tervezési funkciót, 3.) a szervezési funkciót; b.) végrehajtó vezetői tevékenységhez sorolta: 1.) a döntési funkciót; 2.) a utasítási funkciót; 3.) az összehangolási funkciót; c.) értékelő vezetői tevékenységnek ítélte: 1.) az áttekintési funkciót; 2.) az ellenőrzési funkciót; 3.) az értékelési, minősítési funkciót.

A Szabó László féle kategorizálást közel harminc évvel korábban (1937) a fayoli vezetési funkciókat „továbbfejlesztve” Gulick és Urwick alakították ki a POSDCORB modellt, amely az alábbi vezetési funkciók szükségességét – nem racionális sorrendben – hangsúlyozza a vezetői tevékenységi folyamatban: P ~ Planning – tervezés; O ~ Organizing – szervezés; S ~ Staffing – személyzeti munka; D ~ Directing – parancsok, utasítások kiadása; CO ~ Coordinating – koordinálás; R ~ Reporting – tájékozódás és tájékoztatás B ~ Budgeting – pénzügyi intézkedések, finanszírozás.

A vezetéstudományban – az elmúlt egy évszázados történetében is – számos, de különböző felfogás alakult ki a vezetési folyamatok vezetési funkciók által történő megoldása kapcsán. A hazai és külföldi koncepcionális felfogások, a gazdasági, a politikai, a katonai vezetési realitások elemzéseire alapozottan, valamint a saját vezetési tapasztalataim alapján – a további azonos értelmezési lehetőségek érdekében is – az alábbi vezetési funkciók alkalmazását látom célszerű követni. A vezetés különböző munkaformáiban végzett tevékenység tehát az információs tevékenység, a tervezés, a döntés, a szervezés, a végrehajtás irányítása, az ellenőrzés és értékelés, mint vezetési funkciókban realizálódnak, és ezek összessége alkotja a vezetés folyamatát. A szervezeti tevékenység során a célok megoldása érdekében végzett, összetartozó, azonos típusú tevékenységek csoportját, halmazát vezetési funkcióként értelmezzük. Az azonos típusú tevékenyek egymást követő racionális, determinált láncolata

30 funkció: latin – 1.) működés, hivatalos működés; 2.) feladatkör, tisztség, szerep, rendeltetés; 3.) valamely szervtől természeténél fogva végzett munka – 31 Dr. Szabó László: A vezetés szervezéselméleti értelmezése. In.: A Vezetési ismeretek. Szerkesztette: dr. Susánszky János Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó – Budapest – 1967

45

biztosítja a vezetési folyamatok realizálását és a célok elérését. A vezetői tevékenységek a szervezeti folyamatban kontextuálisan valósulnak meg, ugyanakkor egymást követik, de legtöbbször átszövik, hatnak, befolyásolják ön és saját érvényesíthetőségüket (például a vezetői döntés és ellenőrzés végig vonul a teljes szervezetvezetési folyamatban, de szükséges megszervezni az információhoz való hozzájutást, annak feldolgozását, vagy éppen a vezetőnek szükséges irányítani a tervezői folyamatot is, stb.). A vezetési funkciók meghatározott láncolata, azok kapcsolata alkotja a vezetési folyamatot, amely biztosítja a szervezet működtetését és a vezetés ciklikusságát.

A vezetés folyamata

5.3. A vezető kommunikációs tevékenysége – az informálódás és az informálás A szervezet egyik legfőbb erőforrása az információ. A vezetői munka legdominánsabb tényezője az információkkal történő műveletek végzése, azaz a vezető információ-feldolgozó tevékenysége. A vezető információs tevékenysége32magába foglalja az információk tudatos megszerzését, csoportosítását, analizálását, értékelését, felhasználását, illetve tárolását, továbbítását, újrafelhasználását. A szervezetben az információkkal végzett folyamatos és tudatos tevékenység ciklikus jellegű, ami egyben annak állandóságát is jelenti. Ezért tekintsük át annak fogalomrendszerét, elméleti alapjait. 5.3.1. Az információ, az információrendszer általános jellemzői Az információ33a szervezet egyik releváns erőforrása, legáltalánosabb értelemben az objektív valóság visszatükrözése az emberi tudatban. Az információ tárgya lehet valós dolog (létező

32 Az emberi tevékenység is információkra alapozott tudatos döntések sorozatára támaszkodik (a cselekvés megkezdéséhez szükséges információk feltárása, döntés annak megkezdésére és folyamatára, információszerzés a műveletről, összehasonlítása a tervezettel, amely a módosítást igényelheti, vagy az új információk egy más cselekvési folyamatot indít el). 33 információ: latin 1. tudományos felvilágítás, tájékoztatás, hírközlés; 2. értesülés, adat, hír, tájékoztatási anyag; 3. hírközlés, matematika, nyelvtan a kibernetika elméletében: az anyag tulajdonságainak visszatükröződése jel formájában, hír; – Bakos Ferenc – Idegen szavak és kifejezések szótára – Akadémiai Kiadó – Budapest – 1976

Informálódás / informálás

szervezés végrehajtás irányítása

döntés

vezető (vezetőség) törzs

ellenőrzés – elemzés – értékelés

tervezés

46

tárgy, élőlény, személy), vagy absztrakció során átalakított fogalom, illetve ezeket ellátó rendszer. Az információ vonatkozhat ezek állapotára vagy időben végbemenő állapotváltozásokra (folyamatokra, jelenségekre). Az információszerzés közvetlen legősibb módja az embert érő környezeti (fény, hang, szag, íz, hő, mechanikai és más) hatások az érzékszervek útján történő észlelése. A másoktól kapott, vagy saját észlelés útján megtapasztalt új ismeret információ, annak beszéd formájában történő átadása, továbbadása (a mozgásban lévő információ) a hír34. Az információnak írásban rögzített formája az információsadat. A jelen és a múlt tényeire vonatkozó információkat tényinformációknak, míg a jövőre, az elképzelésekre vonatkozókat leíró jellegű prognózisnak, illetve előíró jellegű tervnek nevezünk.

A kommunikáció az informálódás és informálás legelterjedtebb és egyben leghatásosabb módja, amely verbális és non verbális formában valósulhat meg. A kommunikációnak a szervezet működtetésében betöltött szerepét az emberiség már rég felismerte, aminek következtében kialakította annak elméletét is. A vezetés szempontjából a szervezeti kommunikáció során a tervszerű információs rendszer kialakítása és folyamatos működtetése vált szükségszerűvé. Ezt a vezetők már igen korán felfedezték, azonban ennek tudományos megalapozásával csak a XX. század kezdtek foglalkozni. A vezetés hatékonyságával foglalkozó szakemberek a döntések megalapozottabbá tétele és annak az alárendeltekhez történő gyors eljuttatása érdekében keresték annak lehetőségét, ami megalapozta az információelméletet. Az információelmélet egyik megalapozója C. E. Shannon, aki ugyan nem közvetlenül az információval foglalkozott, hanem az információhordozóval, a jellel, a szimbólummal, azok továbbításának lehetőségével, a kommunikáció hálózatával és eszközeivel. Az elmélet további megalapozójának tekintjük Wienert, Neumannt, de Kolmogorovot is.

Az információelmélet az információs rendszerek tervezésének, szervezésének tudománya, ami az információk és a közöttük lévő kapcsolatok megismerésének, leírásának, kezelésének, valamint számítógépes feldolgozásának formalizált módszerével foglalkozik. Az információ az ismeret, vagy új ismeret, ami információs jelekkel, jelsorozatokkal továbbított, illetve rögzített ismeret. A vezető számára információ minden hír, adat, amely ismeretlenséget, bizonytalanságot megszüntet, illetve döntésre késztet. Az információ sajátossága, hogy:

� függ a szubjektumtól; � nem függ a megjelenési formától; � nem azonos a megjelenési formával, azok csak az információ hordozói; � nem osztódik; � többször adva nem jelent több információt.

Az információ jellemzői: � értéke akkora, amekkora bizonytalanságot szüntet meg; � mennyisége – alapegysége bit; � egy bit információ két egyaránt lehetséges esemény közül az egyik konkrét

bekövetkezéséről nyújt információt; � minősége nagyobb értéket képvisel, meglepetés erejével hat; � hasznosságát meghatározza, hogy milyen mértékben kapcsolódik a vezetés

folyamatához, milyen mértékű bizonytalanságot szüntet meg, s ezzel milyen mértékben járul hozzá a reális döntéshez;

információ:…6. az információelméletben valamely esemény bekövetkezésével kapcsolatos bizonytalanság általános megjelölése …–… Egy hír annál több információt tartalmaz, minél nagyobb volt a bizonytalanság, amelyet megszüntet…. – Pedagógiai Lexikon I – NY Keraban Könyvkiadó Budapest – 1997 34 hír: a közölt, továbbított, mozgásban lévő, adott esemény bekövetkezéséről, vagy kimeneteléről szóló ismeretanyag, amely akkor aktuális, ha az adott döntést kellően megalapozza.

47

Az információval szemben elvárt követelmény: � a hitelesség; � az objektivitás; � a rendszeresség és folyamatosság; � időszerűség; � optimalizáltsága; � szelektivitás; Az információk elemezhetőek és rendszerezhetőek:

� felhasználói oldalról (információ-logika); � számítástechnikai oldalról (adat-logika).

5.3.2. A szervezet információrendszerének általános struktúrája Információs rendszer szerkezete: egyrészt hierarchikus, amely a vezetői döntéshez

szükséges valamennyi ismeretet magába foglalja, másrészt hálózatos a kor színvonalán lévő információs eszköz-, és technológiai rendszerrel működnek. A csúcsinformációk a vezetői döntéshozatal szempontjából leglényegesebbek, származtatott információk.

Az információs alrendszer az adott szervezet funkcionális működése során keletkező információcsoportok (adatcsoportok), amelyek más-más oldalról alapozzák a vezetői döntést (ügyfélkör, fejlesztési tendenciák, trendek, felderítési adatok, stb.).

Információs adatállomány az információs rendszer legobjektívebb és a döntés realitását legjobban megalapozó legfontosabb alapadatok – forrásadatok.

Az információs rendszerek legfejlettebb színvonalán működő szervezetek olyan racionálisan szervezett információhálózatokkal rendelkeznek, amelyek mind a belső egységek, részlegek zárt együttműködését, folyamatos információcseréjét, de a globális kooperációt egyaránt lehetővé teszi más földrészen funkcionáló szervezetekkel is.

A vezetői részére információ minden olyan hír, adat, jelzés, amely az környezet, a szervezet, az objektív valóság folyamatairól, változásairól tudomására jut és olyan hírtartalma van, amely közvetve, vagy közvetlenül felhasználható, alkalmazható a szervezet, a vezetés számára annak eredményes működtetésében. Az információ hírtartalma alapján válik a vezető számára relevánssá, illetve irrelevánssá, attól függően, hogy milyen mértékben vált ki cselekvést, mennyire ösztönzi döntésre. Az információ hírtartalmát meghatározó tényezők: � objektivitás; � változást kiváltó szerep; � hírtartalom; � címzettség: a hírtartalom szorosan összefügg a címzettséggel, mert annak

újdonságtartalma és hasznossága más és más a különböző szintű vezető számára. A szervezetben felhasznált információkat csoportosítani lehet a szerint is, hogy milyen mértékben formalizálhatók, illetve milyen számítógépes feldolgozást tesznek lehetővé. A mérhetőség szerint kvantitatív (mennyiségi) és kvalitatív (minőségi) információkat különböztetnek meg. 5.3.3. A vezetői információk csoportosításai Az emberi közösség kialakulása óta az információ az emberi kapcsolatok, a szocializáció alapvető eszköze, független annak bármely formájától. A szervezetekre vonatkoztatott felhasználhatóságuk, a vezetői döntésekre gyakorolt hatásuk határozza meg társadalmi szerepüket, melyek hírtartalmuk szerint kiterjedhet az egész emberiségre, egy-egy földrészre, országra, népcsoportra, nemzetre, gazdasági profilra, szakmai területre, intézményrendszerre, tevékenységi körre, multinacionális cégre, vagy éppen egy teamre.

48

Az eredményes szervezetvezetés, a működtetés, a fejlesztés, a szervezet-átalakítás, stb., szempontjából felhasználásra kerülő információkat – alapvetően funkciójukat tekintve – különböző módon csoportosíthatjuk: � problémafeltáró információ; � indító információ; � determináló információ; � irányító információ; � koordináló információ; � szabályzó információ; � stimuláló információ; � kondicionáló információ. A vezetői információs tevékenysége nagy figyelmet és hozzáértést, pontos értelmezést igényel, mert a tájékoztató információ nem válthat ki idő előtti döntést, de az információkat az adott helyen és szinten, a meghatározott célokhoz és időben történő felhasználása elengedhetetlenül szükséges. A vezető kötelezettsége, hogy az alárendeltet a feladatkörének megfelelően – a rendelkezésre álló információbázisból – a szükséges és elégséges információkkal ellássa, annak hatásköréhez és döntési kompetenciájának megfelelően, illetve a lehetőségekről, a várható trendekről tájékoztassa őket. Az irányítási, a koordináló, a kondicionáló információt vezetési, míg a problémafeltáró, a determináló, a stimuláló információt a döntés-előkészítéshez sorolhatjuk.

A szervezetvezetés eredményességét biztosító információk – a vezetésben betöltött szerepük alapján – különböző szempontok alapján csoportosíthatjuk: � az információ a származási helye szerint lehet szervezeti (belső), illetve külső; � az információ megjelenési forrása szerint (jelentések, beszámolók, tájékoztatók,

értekezletek, ellenőrzések, konferenciák, szaklapok, stb. � az információ mozgási iránya szerint (vertikális és horizontális irányú); � az információ időintervalluma alapján vonatkozhat múltbéli, jelenbéli, illetve jövőbeni

eseményekre; � az információ megjelenési formája lehet szóbeli és írásbeli; � megjelentethetőség (publikálhatóság) szerint nyilvános, belső használatra szánt

(szolgálati), titkos; � az információ megjelenési ideje és gyakorisága alapján egyedi, időszakos, folyamatosan

megjelenő; � a felhasználás területe szerint műszaki, kereskedelmi, oktatási, védelmi, biztonsági,

vezetési, stb.; � a feldolgozás módja szerint lehet forrás (elsődleges), illetve származtatott információ. 5.3.4. A szervezet információs rendszere A szervezet a környezetében lévő, vele hatáskapcsolatban álló más szervezetekről, elemekről, alrendszerekről, folyamatokról, azok állapotváltozásairól kell, hogy információt szerezzen, információval rendelkezzen és azokat a szervezet érdekében felhasználja. A környezetről megszerzett információkról a vezetésnek – a szervezetben zajló folyamatokról szerzett információkkal harmonizált feldolgozást követően – az alárendeltjeiket a szükséges, és elégséges mértékben informálják. A külső környezeti tényezőkről (globális, társadalmi, gazdasági, tudományos, közigazgatási, technikai, kulturális) származó információk a jogszabályokban (törvények, rendeletek, utasítások, határozatok), ajánlásokban, tájékoztatási rendszerekben jelennek meg. A kormányzati szervek, az elöljáró, a közvetlen irányítói szervezet részéről törvények, rendeletek, utasítások, parancsok, intézkedések, határozatok formájában jelennek meg a főbb információk. A saját szervezettel együttműködő, partnerszervezetek, beszállítók, együttműködők részéről az egyeztetésen, a tárgyaláson, a megállapodáson, a szerződésekben

49

találhat rá a vezető, a vezetés a számára fontos információkra, amelyre támaszkodva kell meghozni lényeges döntéseket. Elsősorban a közigazgatási szervezeteknek, de ma már szinte valamennyi non profit szervezetnek, különösen a fegyveres, a rendvédelmi szervezeteknek napra kész információval kell rendelkezni a „versenytársak” helyzetéről, tevékenységéről, céljairól, ami viszont csak egy jól működő információs rendszer működtetésével lehetséges. A szervezet információs rendszere az információk megszerzésének, feldolgozásának, transzformálásának, tárolásának, továbbításának, detranszformálásának és felhasználásának tervszerű, szervezett, integrált hálózata. A szervezeti információs tevékenység fő elemei: � az információgyűjtés szervezeti funkció, mindazon adatok és hírek összegyűjtése a

környezetről és a szervezet működéséről, belső állapotáról, amelyekre a szervezetnek, és különösen a vezetőnek szüksége van a vezetési funkciójának ellátásához, a vezetői döntéshez, a szervezete célirányos és hatékony működtetéséhez;

� az összegyűjtött adatok továbbítása, a hírek, adatok szelektált eljuttatása a feldolgozás helyére, a felhasználókhoz;

� az információk feldolgozása folyamat, amely során a tetszőleges formájú információhordozókon beérkezett és összegyűjtött információs adat rögzítése, rendszerezése, osztályozása, elemzése-értékelése, majd ezek alapján következtetések levonása, melyek új információ megjelenését eredményezi;

� a feldolgozott információk továbbítása a döntés-előkészítők, a végrehajtók és valamennyi érintett számára a reá vonatkozó mértékben, illetve hozzáférési lehetőség biztosítása;

� információk gyűjtése a végrehajtás folyamatáról, az ellenőrzési információk gyűjtése és a hatáskört meghaladó információk továbbítása a döntőhozókhoz;

� az információk tárolása további felhasználás, elemzések, trendek készítése, illetve archiválás céljából.

A szervezet működését, hatékonyságát dominánsan befolyásolja az információrendszer. Az információrendszer minőségét, pedig az információtechnológia szintje határozza meg. Az információtechnológia átfogó fogalom, az információszerzés céljából alkalmazott adatfeldolgozási módszerek és eljárások (számítástechnika, adatfeldolgozás, hardver, szoftver, adatbázisok, stb.) összessége. A szervezet formális információs kapcsolatai:

információs központ

vezető

funkcionális helyettes

gazdasági

pénzügyi humán műszaki biztonsági kereskedelmi

külső külső

ALAPRENDELTETÉST (termelés, oktatás, stb.) ELLÁTÓ SZERVEZETEK

50

A szervezet információellátását a külső kapcsolatrendszere és belső működési mechanizmusa biztosítja a profilnak, funkciónak célrendszerének megfelelően.

A szervezet külső információs rendszerét az érdekszférájára építi, amely magába foglalja a globális környezetet, a társadalom, a közigazgatás jogi szabályzó rendszerét, a tudományos – technikai – technológiai trendeket és különböző szintű kulturális normákat. A külső információszerzésben és a szervezet számára hasznossá alakításában szinte valamennyi szervezeti tagnak részt kell vállalnia, de a funkciótól, a szervezeti szintektől függően ez másként realizálódik.

A szervezet a belső információrendszerét dominánsan a struktúrához igazodva formális rendben építi fel, ahol annak intenzitása, értéke, a szervezeti szinthez, a személy által betöltött funkcióhoz szabályozottan, szelektíven és hierarchikusan jelenik meg. A szervezeten belül megjelenő információ a vezető számára kell, hogy folyamatosan szolgáltasson adatokat, szüntessen meg kételyeket, generáljon döntést, és valamilyen reakciót váltson ki. A vezetőnek állandóan tájékozottnak szükséges lennie az erőforrások állapotáról, a folyamatok állásáról, a teljesítményről, a minőségről, az utánpótlás (tartalék) helyzetéről, az elégedettségről, motiváltságról, a célorientált (a teljesítményorientált) tervek teljesítettségének arányáról.

A megszerzett, feldolgozott, elemzett, átalakított információ akkor válik a szervezet számára igazán erőforrássá, ha az a legrövidebb időn belül a szervezet hasznára válik, teljesítményt, célrealizálódást eredményez, illetve további erőforrás megszerzéséthez, előállításához járul hozzá. Ezen integrált tevékenység hatékony működtetését a fejlett informatikai rendszerrel rendelkező, progresszív szervezeteknél az információmenedzsment biztosítja. „Az információmenedzsment egyszerre jelenti az információ – mint a szervezeti erőforrás – hatékony kihasználásának technikáját, felelősségét, és művészetét, illetve ehhez kapcsolódóan az informatikai rendszerek szervezését, vezetését.”35

Az információmenedzsment fejlett információtechnológiai alapon realizálódhat, amelyet ma már nyilvánvalóan támogatnak a globális és a nemzeti információs társadalmi stratégiák. A fejlett információtechnológia közös tevékenységet, cserélhetőséget és egymásráépülést tesz lehetővé. Ezzel együtt az információmenedzsment egy fejlettebb, hatékonyabb kommunikáció iránti igény kielégítését biztosítja az infokommunikációs eszközpark és a hálózatok segítségével.

35 Dobay Péter: Vállalti információmenedzsment Budapest – Nemzeti tankönyvkiadó – 1997. 16.p

51

Ugyanakkor napjainkban megfigyelhetünk egy határozott szemléletváltást a szervezetek vezetésében, irányításában, a vezetéselméletben, és az információs technológiában egyaránt. Amíg az elmúlt évtizedben, az információs technológiában volt forradalminak nevezhető változás, fejlődés, addig az ezredfordulót követően ismét változik, felértékelődik az emberi tényező, az emberi tudás szerepe. „…ez a szemléletváltás az információs társadalomból a tudástársadalomba való átmenetet jelzi”36 A szemléletváltásnak megfelelően a tudástársadalomban az információ menedzselésének helyébe a tudás menedzselése lép. A tudásmenedzsmentnek37 több értelmezése látott napvilágot, amelyet a tudás fogalma, értelmezése alapoz. „Az információ és a tudás fogalmak között különbség van. A tudás, mint a lánc legtetején álló elem, egyfajta tapasztalatként értelmezhető, amely segítséget nyújt abban, hogy az adott helyzetben hozzánk érkező információt befogadjuk, értelmezzük, és következtetéseket vonjunk le belőle.” 38

Egy másik megközelítésben: „A tudás olyan strukturált adatokon alapuló információ, amit valaki végiggondol, megért és a saját fogalmi struktúrájába építve, a tapasztalatai, ismeretei által meghatározott környezetben hasznosít, valamint az egyre inkább teret nyerő tudásmegosztásra törekvő szemlélet szerint másokkal is megoszt.” 39

Az előzőekből megállapítható, hogy a tudás egy magasabb kategória – nem azonos – relevánsan több az elsajátított, ismert, rendelkezésre álló információk összességénél, egy olyan, új minőségben megjelenő integrált információrendszer, tudásfolyamat, amely hozzájárul a szervezet racionális, hatékony, progresszív működtetéséhez. A vezeté foglalkozik a különböző formában és módon megjelenő tudásnak a szervezet szolgálatába történő állításával, értékteremtésével. A tudásmenedzsment megkülönbözteti a tudást, mint objektumot, ilyen az adatbázis, valamint elkülöníthető a tudás, mint folyamat, ami a permanensen változó magatartási folyamatok összességét jelenti. Ebből egyenesen következik, hogy a tudásmenedzsment az információkkal és az azt alakító, felhasználó emberekkel, mint erőforrás optimális felhasználásával, fejlesztésével foglalkozik. A tudás menedzselése során a technológia csak eszköze, amíg a hangsúly a folyamaton van, mely során az implicit ismeretek beépülnek, felhasználásra kerülnek a szervezet funkcionális rendszerében. Ez abból is adódik, hogy a technológiai eszközök képesek az információk gyűjtésére, elemzésére, tárolására, de tudatos átalakítására, felhasználására csak az ember képes. A jövőben, a szervezetekben a hatékony működés fenntartása, biztosítása végett – mint a leggyorsabban visszatérülő befektetésre – nagy figyelmet kell fordítani a vezetőnek, valamennyi vezetési szinten dolgozó munkatársra. Az állandóan változó környezeti tényezők szervezeti hatásának feldolgozására, csak a tudásmenedzsment alapú megközelítésű szemlélet biztosíthat megfelelő tartalmú és kellő időben történő reagálást, amely felkészült vezetőket kíván. A szervezet számára jelentkező kihívásokat olyan vezetők tudják kellően kezelni, akik a képesek a felhalmozott, rendelkezésre álló tudásvagyon optimalizálására és a szervezet számára adott időben kiaknázására. Erre elsősorban az innovatív szervezetek élén álló, kreatív vezetők képesek, akik stratégiaként kezelik az korszerű kommunikációs rendszer működtetést.

5.4. A vezetési folyamatok megoldása – a vezetési funkciók útján – a tervezés Tervezés intellektuális tevékenység, ami ősidők óta létezik, folyamatosan fejlődik. A

tervezés tudatossága a környezeti hatások változása függvényében vált egyre racionálissá,

36 Varga Csaba: Tudás a jövő, avagy az új, egyesített paradigma körvonalai – INCO 2001/2. http://www.inco.hu.inco6/kozpont/cikk1h.htm 37knowledge management: tudáskezelés, ismeretkezelés, ismeretszerzés, tudásgazdálkodás, tudásmenedzsment – www.oszk.hu/kiadvány/kf/2000/1-2/gero.html-35 38 Sajó Andrea: Hol a tudásmenedzsment szerepe a vállalatirányításban? In: Kontrolling, 2001. 2.sz. 18-21. p. 39 Géró Katalin: Knowledge management – múló háború, avagy a jövőnk? Könyvtári figyelő – Ú. f. 46. 2000. 1-2. – 106.p

52

komplexebbé, a szervezetek versenyképességének fenntartása érdekében további fejlesztése elkerülhetetlen. A tervezés, a terv fogalma: a tervezés olyan tudatos emberi tevékenység, amelynek során a szervezet jövőbeni állapotának előre-láttatása, cselekvési változatok kidolgozása, illetve egy cselekvési program részletes kimunkálása, formába öntése realizálódik. A tervezés során az alábbi tevékenységeknek szükséges érvényesülniük:

– reális célok kitűzése, determinálása; – a célok realizálásához vezető lehetséges utak, módszerek meghatározása; – a célok eléréséhez szükséges követelmények, teljesítmények meghatározása.

A terv a szervezet és a környezet állapotváltozásának, a kitűzött cél eléréséig történő előrelátása, a szervezet által elérni kívánt állapotmodellje és ehhez szükséges cselekvésprogramja. A tervezés célja, hogy a szervezet számára rendelkezésére álló erőforrásokkal – a jövőjét nem kockáztató – elérhető célok, programok előrejelzése, a szervezet kívánatos állapotának felvázolása történjen meg. A tervezés hierarchiája – Misszió: a szervezet küldetésének összegzése, azon alapelvek, értékek (etikai elvek),

szerepek, viselkedési normák, amelyeket a működése során érvényre kíván juttatni környezete és tagjai vonatkozásában. A szervezet hosszú távú elképzelése arról, hogy mivé kíván válni, miben fog különbözni más szervezetektől. Miért vagyunk?

– Vízió: a szervezet jövőképe, elképzelt jövőbeni állapota, meghatározva azon elérendő képességet, tulajdonságot, alaptevékenységek, amit el kíván érni. Milyenek legyünk?

– Stratégia a szervezet legfőbb, legfontosabb cselekvési iránymutatója, egyben elvek, elvárások, eljárások, normák rendszere. A stratégia szerepe mindenkor jelentős, de különösen krízishelyzetben van vezérlő szerepe. A stratégia olyan távlati cél, amelyet a szervezet tagjainak irányt mutat, meghatározó szerepet játszik szervezeti életükben, tevékenységükben, értékek kialakításában, fenntartásában. A stratégia 5 – 10 éves cselekvési programot vázol fel, ami a szervezet egészére vonatkozik, ezt a felső vezetés dolgozza ki. – Mit kell tennünk?

– Taktika: olyan eljárás, ami a beazonítható középtávú célokhoz, lehetőségekhez igazítja a szervezet cselekvési programját. A feladatcsoportokat és az ahhoz szükséges erőforrásokat jelenítik meg, a megoldás eljárásrendszerével együtt. A taktikai cselekvési program 2 – 5 év időtartamú. Hogyan kell tennünk?

– Operatív terv: az alsó szintű szervezeti egységek célt realizáló programja – ahol a rendelkezésre álló erőforrások és a körülmények által pontosan behatárolt – a cselekvés közvetlen, részletesen előíró, tevékenységi rendet foglalja magába. A rövid távú – operatív terv – realizálási ideje általában 1-12 hónapig terjed. Az operatív tervnek választ kell adnia a – Mi és hogyan történjen? – kérdésre.

– Akcióprogram: a szervezet számára kiemelkedően fontos feladatok megoldására kidolgozott tevékenységi rend, az erőforrások pontosan megtervezett és célirányos felhasználásának cselekvési programja. Az akcióprogram eseti terv – feladat szerint realizálódik, időhatára előre nem determinált, a vezető – a lehetőségek függvényében – határozza meg. Az akciótervvel a Mit és miként megoldani? problémára adunk választ.

– Projekt projekt, olyan egyedi, egyszeri, összetett fejlesztés, mely jól körülhatárolt, konkrét céllal, rögzített határidővel, meghatározott erőforrás szükséglettel támogatja a stratégiát.

A tervezési célok és azok hierarchiája terv:

53

A tervezés rendje, folyamata:

A tervezés az egyik releváns vezetési funkció, amely során a vezető a szervezet jövőbeni állapotának vizsgálatára helyezi a hangsúlyt. A tervezés integrálja a döntést előkészítés különböző munkafázisait, így alapvetően legtöbben azzal azonosítják. A vezető rendszeresen vizsgálja, értékeli a szervezete és környezete helyzetét, állapotát, a múlt és a jelen tényeire alapozva igyekszik feltárni a törvényszerűségeket és felismerni a jövő alakulásának lehetőségeit. A környezetből származó – az informálódás során szerzett, és a rendelkezésre álló – információ generálja a vezetőt a változásra, mert ma – ebben a permanensen átalakuló, fejlődő világban – a szervezet léte kiegyensúlyozottan csak úgy biztosítható, ha az elé megy a kihívásoknak, és innovatívan válaszol arra. a.) A változtatási igény, vagy a változtatási szükségesség lesz a cselekvés kiváltója, amelyet a megszerzett információ előzetes feldolgozása generál. b.) Célkitűzés során annak a helyzetnek, jövőbeni állapotnak az előrevetítése és meghatározása történik, amelyet a szervezet a tevékenysége eredményeképpen el akar érni. A célok megfogalmazása vezetői feladat, amely szervezeti szinthez kötött, amíg a felső vezetés a fő célok, megfogalmazását végzi, addig a hierarchia különböző fokozataiban a részcélok, meghatározására kerülhet sor a fő célhoz igazítottan. Elvárt követelmény a célok pontos, világos megfogalmazása, a különböző célok összhangba hozása, a célok beillesztése a célfolyamatba. A jövőállapot dominánsan a múltra épülve kerül meghatározásra, de a teljesen új, „forradalmi” változás a múlt, a hagyományos, régi elvetésével is kialakításra kerülhet. A céloknak lehetővé kell tenni a feladatok világos megfogalmazását, amelynek magukba kell foglalniuk a mennyiségi és a minőségi előirányzatokat és a cél elérésének határidejét. c.) Az információk elemzése – amely a szervezetről és környezetéről rendelkezésre áll – segíti hozzá a döntés-előkészítőt, hogy módszeresen feltárja a valós helyzetet, annak főbb vonásait, összefüggéseit, az okokat. Az elemzés során lehet eljutni a megismerés olyan fokára, amikor már a fejlesztés, a megoldások változatai is kibontakoznak. Az információelemzés főbb lépései

Középvezetői szintű, középtávú terve – (Egységek) TAKTIKAI TERVEK

Felső vezetés hosszú távú terve

SZERVEZETI STRATÉGIA

VIZIÓ

MISSZIÓ

kvalitatív célok

kvantitatív célok

konkrét célok

absztrakt célok

Alsó szintű vezetés rövid távú terve OPERATIV TERVEK – MŰKÖDÉSI TERVEK

54

A célelérést támogató és hátráltató tényezők, azok forrásainak elemzése – azaz környezetelemzés Valamennyi tervezési szinthez, de elsősorban a stratégiai tervezéshez elengedhetetlenül szükséges a makro és mikrokörnyezet elemzése.

A szervezet környezetének és fejlesztési lehetőségeinek elemzése

A környezeti felmérés készítéséhez elengedhetetlen a problémák meglátásának a képessége, amihez tapasztalatokra, és elfogulatlan látásmódra van szükség. Ahhoz, hogy a

1.) Célmeghatározás, jövőre fókuszálás

2.) Folyamatábra összeállítása

3.) Információk összegyűjtése

4.) Korlátok,

kritériumok

5.) Információk feldolgozása

6.) Osztályozás,

karakterizálás hatáselemzés

7.) Értékelés, minősítés

8.) Következtetés: – releváns információk a

fejlesztésre, az átalakításra, a javításra

Területi helyzet: – felmérések; – értékelések; – feljegyzések; – történetek;

– megfigyelések.

Információs és tudáskörnyezet:

– információáramlás; – információtechnológia –számítógépes hálózatok

– együttműködési lehetőségek, – versenytársak.

SWOT elemzés: erősségek – gyengeségek veszélyek – lehetőségek

Szervezetünk: – története;

– szolgáltatásai – erőforrásai;

– teljesítménye, – támogatói;

– telepítettség;

Tervezési feltételek. alkalmazók – felhasználók; együttműködők kiválasztása; a versenyképesség fejlesztése,

számítógépes hálózatok, tudásközpontok létesítése.

TERV „mi történik akkor, ha?” valószínű – lehetséges

Makrokörnyezet: – politikai;

– társadalmi; – gazdasági;

– tudományos-technikai – technológiai; – kulturális.

Fenntartó környezet: – történelme;

– gazdasági helyzete; – alkalmazott technológiája; – termékei, versenyhelyzete

55

tervezés biztos alapokra épüljön, a területelemzés mellett el kell végezni a külső és belső környezeti tényezők elemzését is, melyek együttes használatára a SWOT-elemzés szolgál. SWOT-elemzés A szervezet belső és külső elemzése együtt adja az ún. SWOT-elemzést. A módszer az 1960-as években a Harvard Business School-ról indult el. Feltérképezi, hogy a szervezeten belül mi jelent biztos alapot, azaz erősségeket (Strengths), mik szorulnak javításra, tehát gyengeségek (Weaknesses); a szervezeten kívül, annak környezetében melyek a biztató jelek, a lehetőségek (Opportunities), és mik a kihívások, tehát amelyek felkészülést kívánnak az információs szolgáltatótól (Threats). A szervezeti munka körülményeinek vizsgálata (SWOT-elemzés)

A SWOT-elemzés célja, hogy felkészítse a szervezet vezetőjét, vezetését az intézmény környezetéhez viszonyított helyzetének meghatározására, megalapozza azokat a főbb lépéseket, amelyek elvezetnek a célok eléréséhez.

A szervezet erősségét (Strengths) jelezheti például a kiszámítható, stabil költségvetés, jó hírnév, a tagok által elvárt és elfogadott magas követelmények, jártasság a vezetésben, megfelelő szolgáltatás- és termékfejlesztés, önálló gondolkodásra képes munkatársak, megfelelő belső információ-áramlás, stb.

A szervezet gyengeségei (Weaknesses) lehetnek például a romló versenypozíció, elavult tárgyi feltételek és kevésbé elkötelezett és kvalifikált személyi állomány, a célirányosan szervezett és rendszeres továbbképzés hiánya, az igénybevehető szolgáltatások köre, az autokratikus egoista vezetők, ami jelentős fluktuációt is okozhat, stb. Belső elemzés A szervezet belső rendszerének elemzése az alapfunkció függvényében történhet. Az elemzés feladata tehát, hogy feltárja a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Ehhez persze alapos önismeretre és tárgyilagos nézőpontra van szükség. Mindezzel együtt a belső elemzést végző szervezet általában több gyengeséget, mint erősséget sorolnak fel. A vizsgálat tárgyát

BELSŐ KÖRNYEZET

Strenght – ERŐSSÉGEK: – stabil gazdasági helyzet; – fejlett infrastruktúra; – képzett humánerő; – tanúsított minőségirányítási

rendszer; – hitelesség – hitelképesség; – kiegyensúlyozott anyagellátás

(beszállítás); – stb.

Weaknesses – GYENGESÉGEK: – ingadozó minőség; – magas rezsi; – alacsony termelékenység; – elavult géppark; – nehézkes innováció; – alacsony szintű a

reagálóképesség; – hatalmas bürokrácia; – stb.

KÜLSŐ KÖRNYEZET

Opportuniistes – LEHETŐSÉGEK: – új feladatok megszerzése, új

kapcsolatok, együttműködés; – fejlesztések; – új technikai eszközrendszer

beszerzése; – új technológia bevezetése; – kedvező hitel (emelt

költségvetés); – stb.

Threats – FENYEGETETTSÉGEK:

– versenytársak előretörése; – jogi és szabályzórendszer

változása; – átalakuló veszélyhelyzet új

ismeretlen követelmények; – EU, NATO követelmények; – munkaerő elszívás, minőségi

romlás; – alkalmazottak újalapú,

költséges képzése; – stb.

56

képezik a szervezet hagyományai, hagyományos eljárásai, a rendelkezésre álló források kihasználtsága, a szolgáltatások minősége, és mindazon tényezők, amelyek a szervezet működésében szerepet játszanak. Ha a szervezet valamilyen hatást gyakorolhat a fenntartóra, akkor ezt a belső elemzés keretében lehet vizsgálni. Ez azért is lényeges, mert a költségvetési intézményeknél a fenntartónak van domináns befolyása, hiszen dönt a szervezet fenntartásának mikéntjéről, a költségvetésről, valamint gyakran szakmai kérdésekről is. A külső környezet jellemzőinek vizsgálata – számos tényező analizálásával történhet, melyből a legfőbbek lehetnek – az alábbiak:

– demográfiai változások: a korfa változása, kisebbségek, új családformák, népességmozgás;

– szociokulturális változások: szabad piac, munkaerő-piac, munkaerő-kvalifikáció, gazdasági növekedés v. recesszió, nemzetközi együttműködés, munkamegosztás, stb.;

– technológiai, műszaki változások: automatizálás, új típusú információfeldolgozás, technológia;

– politikai / jogi változások: csökkenő költségvetés, (de-)centralizáció, változó jogi szabályozás, EU, NATO, nemzetközi egyezmények, trendek, stb.

A lehetőségek vizsgálata során feltárható például az erőforrások közötti választék szélesedése, a humánerő képességének növekedése, a felettes szervek támogató pozitív magatartása, a technikai és a technológiai beszerzési lehetőségek nemzetközi lehetőségei. A félelmek, a veszélyek vizsgálata során elemezni lehet a megváltozott elvárás rendszert, a lefedettséget, az új versenytársakat, a szolgáltatások kínálatának növekedését, az új típusú biztonsági veszélyeket, a kiismerhetetlen és felismerhetetlen új veszélyhordozókat.A környezetben lezajló állandó változás folyamatosan felülvizsgálatra készteti a szervezet vezetését. Ez az elterjedt eljárásrendszer a PEST- vizsgálat. A makro környezet vizsgálata a PEST- vizsgálat a SWOT elemzésen belül lehetőséget kínál a változások strukturált számbavételére. A táblázat adatait összefoglalva jellemezhető a szervezetek helyzete. Itt most csak lényeges dolgokat kiemelve:

P – egyre gyorsabb változások. E – kevés forrás és nagyobb elvárások. S – igényekhez szabott szolgáltatások. T – egyre áttekinthetőbbé és kézzel foghatóbbá váló célok és teljesítmények

A környezet változásait a PEST- vizsgálat tárja fel

TÉNYEZŐK TRENDEK P-

POLITICÁL

Politikai és jogi környezet

Bizonytalanság, illetve gyorsan változó erősödő pozíció, ami

kiegyensúlyozottságot, jogbiztonságot eredményezhet. A politikai helyzet elvonást, illetve támogatást, tűrést,

kiszámíthatóságot, … eredményezhet. Növekvő minőségi igények

57

E-

ECONOMICAL

Makrogazdasági környezet

Csökkentett költségvetés, gazdaságilag meggyengült fenntartó –

egyre magasabb fenntartási és működési árak, ingadozó támogatás – Gazdasági fejlődés, szélesebb körű, kiegyensúlyozottabb támogatás –

növekvő termelékenység – minőségi mutatók előtérbe kerülése – fejlődő,

bővülő szervezet

S-

SOCIAL

Társadalmi, szociokulturális

(demográfia, társadalomföldrajz)

környezet

Öregedő társadalom Gyenge középosztály

Tartós munkanélküliség Növekvő információszükséglet

Növekvő minőségigény T-

TECHNOLOGICAL

Technológiai,

technikai,

tudományos környezet

Különösen domináns ma már az információtechnológiának a

minősége, de legalább olyan lényeges szerepet tölt be a fejlődés, a hatásos

működtetés, a versenyképesség biztosítása szempontjából a fejlett technika és a legújabb tudományos

eredmények rendszerbe állítása, alkalmazása.

Bár eredetileg nem tartozik a PEST elemző rendszerhez, de legalább olyan fontos elemzési tényezőként célszerű kezelni a kultúrát (szubkultúrát) és a globalizációt, mint az előzőekben tárgyaltak. A valós és a célállapot közötti eltérés elemzése – hol kell valamit tenni?A tényállapot elemzéséből, a kívántállapot analizálásából levont következtetések és a rendelkezésre álló osztályozott, karakterizált adatok, információk lehetővé teszik a vezető, illetve a döntés-előkészítők (tervezők) részére, hogy meghatározzák azokat a területeket, amelyek problémamegoldást igényelnek. A valós és a célállapot közötti eltéréselemzésből levont következtetés alapján behatárolható az, ahol kell tenni valamit. f.) Cselekvési változatok kidolgozása A cselekvési változatok kidolgozásának szempontrendszerét befolyásoló tényezőket a szervezet vezetője határozza meg, de általában az alábbi szempontok mindig szerepelnek az elvárások között, mint:

– versenyelőny biztosíthatóság; – hatékonyság; – korszerűség; – rentabilitás; – egyediség; – alakíthatóság, változtathatóság; – az erőforrás-beszerezhetőség; – a kapcsolati elkötelezettség fenntartása, átalakítása; – fejlődési prioritás – stratégiai megfeleltetés. – Lehetőségek a fejlesztésre:

A tervezés folyamata körrel is leírható:

58

A tervezés – mint az akaratmegfogalmazás – kategorizálási lehetőségei Különböző szinteken eltérő tervek kerülnek kidolgozásra, amelynek illeszkednie kell az adott szervezet célrendszeréhez, funkciójához. A terv a szervezet különböző szintjein előírt mind a formája, de különösen annak tartalma szerint. A terv, mint a szervezet jövőbeni tevékenységének programja lehet:

a.) a megjelenési formáját illetően: � írásos; � grafikus; � kombinált.

b.) a tartalom szerint: � komplex terv, ami a teljes szervezetre, valamennyi

területére és időtávjaira vonatkozó elképzelés; � ágazati terv, amely egy szakterületre, egy szervezeti

egységre vonatkozó elképzelés, általában középtávig öleli fel a jövőbeni tevékenységet.

c.) a tevékenységi időtávhoz viszonyítva: • rövid távú (1-12 hónap); • középtávú (1- 4 év); • hosszú távú (3-10 év) időtartamú.

d.) a rendeltetésük szerint elkülöníthetünk: • alaptervek (főtervek); • alkalmazási terveket; • munkaterveket;

e.) a tervezés jellegét tekintve a szintekhez és a célok hierarchiájához illeszkedően megkülönböztethetünk: lásd a tervezés hierarchiája

A vezetők tervező jellegű tevékenysége széleskörűek, ezek a következőkben nyilvánulnak meg:

– részvétel a felsőbb szervek tervezőmunkájában, céljaik kialakításában; – saját szervezet döntés-előkészítő tervezése; – az irányított szervezet tervezőmunkájának irányítása;

igényfel-mérés

célmeghatározás

módszerek, technikák keresése

technikák kipróbálása

módszerek kiválasztása

módszer alkalmazás

folyamatos ellenőrzés – cél – értékelés – vissza-

csatolás

59

– saját feladat tervezés. A terv tartalma, a tervvel szemben támasztott követelmények A tervnek tartalmaznia szükséges minden olyan adatot, amely szervezet valamennyi tevékenységét tudatos, célszerű, racionális rendszerben modellezi, előrevetíti, meghatározva annak minden bemenő feltételeit, folyamatait, elvárásait. A tervnek – függetlenül annak megjelenési formájától – tartalmaznia kell az alábbiakat: – Célok: Hová akarunk eljutni? Pontosan kell felvázolnunk a szervezet jövőbeni állapotát, gondoskodni szükséges, hogy a célok világosak, egyértelműek, pontosak legyenek. Minden érintett részére úgy kell tisztázni a célokat, hogy tudják azt, amit mi akarunk, sőt azonosuljanak szándékunkkal, és támogatásukkal segítsék annak valóra váltását. – Feltételek: A tervnek pontosan tartalmaznia kell azt a feltételrendszer – amelyik rendelkezésünkre áll, illetve amelyet a jövőben, de folyamatosan rendelkezésre kell bocsátani – ami garantálja a működés zavartalanságát, folyamatosságát, a célok kiegyensúlyozott teljesítését. – Tevékenységi folyamat leírása, azaz pontosan, racionális rendszerben – a kapcsolódási pontokra utalva – le kell fektetni (elő kell írni), hogy mit, miért és hogyan kell tenni. Ezt általában kettő vezetési- szervezeti szinttel lejjebb határozzuk meg, az egységesség érdekében. – A tevékenységi határidők, amely előíró jelleggel jelennek meg a tervben, azaz ez által behatárolt, az, hogy melyik feladatot, milyen folyamatot mettől? – meddig? és mikorra? kell teljesíteni, megoldani. – Erőforrás: humán – információ – pénz – szolgáltatás – idő szerinti ellátás, biztosítás felhasználás rendje. – Egyéb – a főfolyamat érdekében – megoldandó más tevékenység; – Felelős személyek megjelölése minden területen. A tervezéssel szemben támasztott követelmények

– A tartalom és a forma egysége. – A távlatos és a szakaszos tervezés. – A tervezésnek helyes logikát kell tükröznie. – A tervezés konkrétsága. – A terv egysége és folyamatossága. – A feladatok prioritása. – A terv utasításjellege és „címzettsége.” – A tervezés objektivitása. – A tervezés tudományos jellege. – A tervezés komplexitása. – A tervezés rugalmassága. – Tervezés optimális részletessége. – A terv közérthetősége. – A tervezés egységessége.

A tervezés eszközei: � A matematikai programozás � Valószínűség-számítás � Játékelmélet � Modellezés � Hálós tervezés

A tervezési módszerek a vezetési folyamatok jól strukturált rendszerébe többféleképpen van jelen. A munkamódszerek hatásaként a tervezésre is a lépcsőzetesség, a párhuzamosság, illetve a kettő kombinációja lehetséges.

60

– Retrográd40 (Top-down) tervezési módszer a felső célok lebontása alapján kerülhet sor az alsóbb szintek terveinek kidolgozása lépésről-lépésre.

– Progresszív41 (Bottom-up) tervezés olyan eljárás, amikor az alsóbb szintű szervezetek kezdeményezése alapján a tervek felépülnek és válnak komplex tervekké.

– Ellenáramlatú – kombinált tervezési eljárás, amikor az előző két módszer egy időben kerül alkalmazásra, azaz lebontás és építkezésre egyaránt sor kerül.

A tervezés formái: – Leírótervezés – során szöveges formában rögzítjük a szervezet jövőbeni

állapotának bizonyos fázisait, amelyek más formában nem jeleníthetőek meg, illetve nem célszerű azt megjeleníteni. Ilyenek a szervezeti misszió, a vízió, a stratégia, bizonyos folyamatok, módszerek, stb.

– Grafikai – diagram – a terveknek számos ilyen megjelenési formája van a maga előnyeivel és hátrányaival. A tervek elkészítésének, a tények nyilvántartásának, a jelentések összeállításának és felterjesztésének vizualitásáról a szalagdiagram, a harmonogram, a pont-, az oszlop-, az összetett oszlop-, és a kördiagram gondoskodik. Az elkészült grafikont különböző időszaki részletezettségben a megfelelő időszakokra meg lehet jeleníteni, melyhez különböző diagramformák állnak rendelkezésre.

- Számítógépes modellezés – A számítástechnika fejlődése napjainkra lehetővé tette olyan bonyolult rendszerek modellezését, melyek a korai elektronikus módszerekkel még nem lehetségesek. A számítógépes szimuláció lelke a program, melynek precíz megvalósítása elengedhetetlen a számítások pontos elvégzéséhez. – Kombinált terv – az átfogó (komplex) stratégiai, közép-, és rövid távú tervek, a projektek többsége vegyes (kombinált) rendszerű, azaz a tervezési formák többsége alapján kerül kialakításra. – Hálótervezés – az intenzív gazdasági, társadalmi, katonai fejlődés szükségessé tette a magasabb szintű összhang biztosítását a tervezésben, a szervezésben, az irányításban. Az új módszer, eljárás, amely lehetővé tette az összetett, bonyolult tervek, folyamatok ábrázolását, elősegíti a könnyebb áttekintést, az erőforrások összehangolását, ugyanakkor nagyon jól használható az információáramlást illetően, ez a hálótervezéssel vált igazán lehetővé. A számítógépek fejlődése, elterjedése, korszerűsödése tovább növelte a tervek pontosságának lehetőségét, ugyanakkor a felgyorsult tempójú fejlődéssel tovább nőtt és nő a modern információrendszerekkel szembeni igény. A hálótervezés olyan logikus gondolkodásra alapozott és rendszerszemléletű tevékenység, amely komplex tervek kidolgozását teszi lehetővé, ami a végrehajtáshoz szükséges idő, pénz, munkaerő, anyagi-, technikai eszköz optimális felhasználását eredményezheti. – Szcenárió – forgatókönyv módszer az időben egymás után következő események, tendenciák közötti kapcsolatok logikai feltárására, megítélésére szolgál, ebből adódóan következtetések levonását teszi lehetővé. A módszer a jövőbeni tevékenységek alapos, összefüggéseket és egyben gátló tényezőket is feltáró, logikus következtetések levonását biztosító eljárás, így éppen ezzel szolgálja a vezetői döntések reális megalapozását. A tervezés módszerei, formái– a döntéshez hasonlóan – olyan széleskörű irodalommal rendelkezik, hogy a terjedelmi korlátok miatt csak utaltam a lehetőségekre.

40 retrográd latin:1. visszafelé ható, hátranyúló, a múlt, a régibb állapot felé mutató; 2. visszaeső, hanyatló; 3. haladásellenes – itt lebontó, leosztó 41 progresszív latin: 1. haladó, élenjáró; 2. fokozatosan emelkedő – itt alulról „építkező”

61

5.5. A vezetési munkafolyamatok megoldása – funkciók útján – a döntés A döntés a vezetéssel foglalkozó szakirodalom számos megközelítésben tárgyalja. A döntés általános emberi tevékenység, de a vezető munkájában kiemelkedő helyet foglal el és így a szervezeti tevékenységben, a szervezet életében is meghatározó szerepet játszik. A döntés a vezetői tevékenységben azért tölt be centrális szerepet, mert annak meghozataláig a kommunikáció és a tervezés, mint funkció a folyamat részeként azt hívatott előkészíteni, majd a döntés meghozatalát követően minden más vezetési és szervezeti tevékenység annak a realizálását kell, hogy szolgálja. A döntések szerepe, jelentősége nap, mint nap nő, mert a feladatok komplexitása, a globalizáció, a rendkívül gyors technikai, technológiai változások adekvátan megkövetelik a reagálóképesség fejlesztését, a reagáló idő minimalizálását, mert a konfliktusok gyors megoldásával lehet a versenyképességet, az egyensúlyi helyzetet fenntartani. A helyes döntési eljárások, módszerek kidolgozása, elsajátítása, alkalmazása rendkívül javíthatja a vezetői munka hatékonyságát, a szervezet eredményességét. Ezt a tevékenységet ma már széles körben támogatják különböző informatikai eszközrendszerrel, ami segít reálisabbá tenni a vezetési folyamatok elemzését, modellezését, de továbbra sem helyettesíti a vezetői munkát, a személyes, emberi tevékenységet. A matematikai módszerek, a fejlett programozási eljárások kétségtelenül hozzájárulnak a vezetői döntések tartalmának, minőségének, realitásának alaposabbá tételéhez, de továbbra sem fogják a vezetői empátiát helyettesíteni. A vezető elvárás egyre inkább eltolódik a szervezet által megoldandó feladat pontos megfogalmazásának, az igények állításának irányába és a fejlett gépi eszközrendszert felhasználó specialisták által kidolgozott variánsok közül képesnek kell lennie kiválasztani a legoptimálisabbat. 5.5.1. A döntés fogalma A döntés fogalmának számos értelmezése, megközelítése létezik. Így megkülönböztethetünk tágabb és szűkebb értelmezést. A tágabb értelemben az egész döntési folyamat e fogalomkörbe tartozik, míg megkülönböztethető a szűkebb értelmezés, mely szerint maga a döntés, azaz a választás, tehát maga a mozzanat az. A döntés tágabb értelmezéséhez tartozik minden olyan döntési tevékenység, amelyet a vezető hatáskörébe utalnak, az alárendeltségébe tartozó szervezetek döntéseinek elvi irányítása és felülvizsgálata, valamint a hatáskörét meghaladó kérdésekben és ügyekben javaslatok készítése felsőbb szervek döntései számára.

A döntéselméleti irányzatok a különböző iskolákhoz, tudományokhoz kapcsolódtak. Így a logikában a döntés egy kijelentés igazának vagy hamisságának megállapítását jelenti, és ebben az értelemben ez is választás, ti. választani kell aközött, hogy igaz-e vagy hamis a szóban forgó kijelentés (Quine, 1968); a filozófiában a döntések szoros kapcsolatban vannak az igazsággal és a boldogsággal. – A közgazdaságtudományban minden döntés a legnagyobb hasznosságra való törekvést célozza. 5.5.2. A döntéshozatal – olyan választási folyamat, amely különböző cselekvési lehetőségekre (beleértve a nem cselekvést is) terjed ki és eredménye a döntés, vagyis valamilyen cselekvési lehetőség melletti állásfoglalás. A döntés tehát valamely cél elérésére irányuló kiállás, általában alternatív lehetőségek közötti választás, amely többnyire meghatározza a cél elérésének a módját is. A döntés mindig kockázattal és felelősséggel jár. A döntésre 3 mozzanatjellemző: tudatosság, választás, cselekvés. A döntés öt alapvető elemet tartalmaz:

– A döntéshozó; – A döntési lehetőségek, célok tisztázását, stratégiák kialakítását; – Az adottságok (tényállapotok) számbavételét; – A döntési lehetőségek következményeinek előrejelzéseit

62

– Döntési osztályok és döntési kritériumok A valamennyi döntéshozatalt számos objektív és szubjektív tényező befolyásolja. A döntéshez kapcsolódó objektív tényezők a célokban, a döntéshez kapcsolódó tényadatokban, a kritériumokban, a lehetőségekben és következményekben realizálódnak A szubjektív tényezők a döntéshozó személy, szervezet (érzelmi) állapotában, felkészültségében, tapasztalatában, stratégiaalkotó, illetve alkalmazó képességében, kompetenciájában, szervezeti, politikai elkötelezettségében, a felsőbb vezetői elvárásnak való megfelelésben stb. jelennek meg. A döntés típusai: A döntés tárgya szerint Szervezeti profilnak megfelelő – igazgatási,

gazdasági, védelmi, oktatási, kulturális, stb. A döntés irányultsága szerint Tárgyakra, folyamatokra, emberi

tevékenységre irányuló A döntés időhatára szerint Hosszú távú, középtávú, rövidtávú és reagáló A döntés jellege szerint Kezdeményező, illetve alkalmazkodó Résztvevők száma szerint Egyéni, csoportos / testületi A szervezeti kompetencia alapján Át nem ruházható, illetve átruházható A döntési hierarchia szerint Stratégiai, taktikai, operatív Az alkalmazott módszer szerint Hagyományos, korszerű, tudományos Programozhatóság szerint Programozott, programozatlan A munkamegosztás jellege szerint Vezetői, felügyeleti, koordinációs Összetettsége alapján Egyszerű, bonyolult Bizonytalansága alapján Biztos, bizonytalan, kockázatos Döntéshozatali módja alapján Hagyományos, empirikus, módszeres,

tudományos A döntést befolyásolják…

• a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíció; • a rendelkezésre álló információk, tényadatok mennyisége, hitelessége; • a szervezeten belüli beállítottságok (attitűdök) és a hatalmi erőviszonyok; • a döntés következményei milyen hatékony szankciókat követel; • meggyőzésen alapul-e a döntés, milyen módon befolyásolja a döntéshozó tekintélyét; • a döntéshozó szervezettel való azonosulása, lojalitása; • a döntési jogkörök pontos meghatározása, a döntések delegálása; • a lehetőség, a különböző érdekek ütköztetésére, egyeztetése, elfogadtathatósága.

A helyes döntés ismérvei: • a tudományosan megalapozottsága; • a törvény-, és jogszerűsége, ellentmondás-mentessége; • az egyszemélyi és a kollektív vezetés összhangjának biztosítottsága; • a hatáskörök és illetékességek tisztázottsága, azaz a kompetencia alapú tevékenység

ösztönzése; • a konkrétság, egyértelműség, átláthatóság és időszerűség.

Döntési magatartások – Innovatív - elemző típus, aki agresszív innovátor, előrelátó, kreatív, jó tervező és szervező; – innovatív - intuitív típus, aki agresszív és autokratikus vállalkozó, felelősségvállaló és ráérez a lehetőségekre;

63

– konzervatív - elemző típus, aki elméleti ember, tökéletességre törekszik és nem vállal kockázatot (bürokratikus); – konzervatív - intuitív típus, aki ragaszkodik a hagyományos módszerekhez (reaktív), jól ismert, bevált, de már kevésbé időszerű és hatékony úthoz, bár időnként a kicsi eredmények felvillanyozzák.

A döntéshozatali módszerek • top-down: azaz a felülről lefelé „építkezők” stratégiája. A szervezeti rendszerben a

döntéseket felsőbb szinten hozzák, mely folyamatosan – egymáshoz kapcsoltan – kerül lebontásra az alsóbb vezetési szintekre. Lényegében ez a centralizált vezetés, azaz egy elgondolás alapján történő tevékenységnek biztosít privilégiumot, ahol a központi döntéshez illesztik az alsóbb szintű lehetőségeket, így a döntéseket.

• bottom-up: alulról felfelé „építkezők” stratégiája. A szervezet alsóbb szintjein felmerült problémák felszámolására, a szervezetfejlesztés kezdeményezésére javaslatba hozott döntések biztosítják a racionális működést, illetve azok magasabb vezetői szinten történő szintetizálásával, támogatásával a többoldalú és arányos fejlesztést. Ezen módszeralkalmazás, alapvetően a decentralizált vezetést támogatja.

Az optimális döntés Az optimális annyi, mint a lehető legjobb. Nem az elérhetetlen tökéletességet jelenti. Azaz adott eszközráfordítással a cél megvalósításának legnagyobb fokát érjük el, vagy a cél megvalósításának meghatározott fokát a legkisebb eszközráfordítással, valósítjuk meg, amely jelenti az optimalizálást. Az erőforrások optimális ráfordítása: a rendelkezésre álló munkaerővel, termelőeszközzel a célmegvalósítás maximális fokára törekszik, vagy meghatározott célokat tűz ki, s ennek eléréséhez keresi a legkisebb erőforrás ráfordítást. Az optimális döntéseknek vannak korlátai: pl. a bizonytalanság, ezért gyakran csak kielégítő megoldásra törekszünk. Optimális valamely változat, ha • létezik egy olyan kritériumcsoport, amely lehetővé teszi valamennyi változat

összehasonlítását, és • az ezen kritériumok alapján kiválasztott- a döntéshozó által preferált - egyetlen változat

kedvezőbb az összes többi változatnál Kielégítő valamely változat, ha • létezik egy olyan követelmény csoport, amely leírja a legalább kielégítő változatot, és • a kialakított követelménynek a kiválasztott változat minimálisan megfelel. A döntési folyamat kockázatai Döntéseinket már eleve bizonyos külső vagy belső korlátozások, kényszerek diktálják A kockázat csökkentésének módjai: • a bizonytalanság csökkentése • felbecsülni a különböző döntési változatok esetében fennálló kockázatokat • a kockázat csökkentésének minden lehetőségét ki kell aknázni • kockázatelemzés elvégzése, melybe be kell vonni a probléma megoldásának minden

érintettjét A döntési kockázatok típusai: 1. célcsoport-és probléma 2. szervezet 3. piac 4 fejlesztés 5. költség 6. idő 7. finanszírozás 8. értékesítés 9. gazdaságosság 10. termék-szavatosság 11. kalkuláció 5.5.3. A döntés folyamata – A döntési helyzet felismerése, – A döntési folyamat: a) döntés-előkészítés b) elemzés c) döntéshozatal d.) döntés realizálása, e.) a döntés eredményességének, helyességének ellenőrzése, f.) visszacsatolás.

64

A folyamat résztvevői: a döntés folyamatában különböző szerepek alakulnak ki. Egy szerepet több személy is betölthet és több szerepet is játszhat egy személy. Ilyen szerepek: - a problémagazda - a döntés-előkészítő, - döntéshozó (egyén vagy testület), - szakértő (szakmai tanácsadó), - döntéselemző (döntésmódszertani tanácsadó); - megvalósító (másodlagos döntéshozó); Döntési folyamat:

5.5. 4. A döntés, döntéselmélet alapkategóriái A döntések lehetnek ösztönösek és tudatosak. A tudatos döntések elkülöníthetőek tapasztalati alapú és tudományos alapú döntésekre. – Az ösztönös döntések: lényegében előre determinált döntések csoportjába tartoznak, így nevezhetőek azok automatikus, illetve alapdöntéseknek is. Az automatikus döntések alapját az ösztönösség – ember vonatkozásában általában a biológiai ösztönösség – képezi. Társadalmi szinten az automatizmus a konvencionális döntésekben jelenik meg (hagyományok motiváló szerepe, jogi szabályozottság, stb.). Az automatikus döntéseknél az adott szituációban nincs kiélezett döntési helyzet, a döntés feltételei sem érzékelhetőek. – A tudatos döntések A döntést hozó személy tudatos döntés esetén önmaga választja meg a módszert és teljes szerepkörrel vesz részt a kiélezett helyzetű döntésben. – A tapasztalati alapú döntések: A döntéshozó a korábbi tapasztalataira alapozza a döntését, amely elsősorban azon döntéseket foglalja magába, amelyek tudományos alapon nem vagy kevésbé kezelhetőek. E döntés elsősorban a tekintélytiszteleti elvre épül, mely mások tekintélyére hivatkozással, illetve saját tekintély hangsúlyozására alapozódik. A tapasztalati döntések másik csoportjába sorolható a véletlen választás alapú döntés, amelyiknél dominál az intuíció. Ezt a döntéshozó elsősorban célszerű alkalmazni, ha nem rendelkezünk kellő mennyiségű információval. 5.5.5 A döntéselméleti irányzatok A döntéselméleti irányzatok a különböző tudományos alapú megközelítések, szemléleti módok alapján alakultak ki. A döntéselméleti irányzat lényege, hogy középpontjába a tudományos alapú döntések kialakítására fókuszálnak. Lényegében három domináns irányzatot különíthetünk el:. – A normatív, vagy előíró irányzat a döntés technikáját igyekszik tökéletesíteni. Alapgondolata, hogy minden döntési szituációnak van helyes és általánosan elfogadott megoldása. Technikailag modellek kialakításával matematika felhasználásával jutnak el a helyes döntési változathoz.

Döntési helyzet felismerése

Információ-gyűjtés és feldolgozás

Modellek alkotása

Ellenőrzés

V1

V2

V3

D Ö N T É S

Végrehajtás Tapasztalat-feldolgozás - visszacsatolás

65

– A leíró irányzat a döntéshozatali folyamatok sajátosságait vizsgálja az emberi szubjektum és azt behatároló környezet relációjában. – A döntéstámogató irányzat a leegyszerűsítő eljárások kiküszöbölését, a kreativitás növelését tűzi ki célul, egységben kezelve problémát, a modellt, és a döntéshozót. Legfőbb alapelve a döntéselemzés, ami a helyzet többirányú megközelítését és sok szempont alapján történő értékelését követi. – A normatív döntéselméleti irányzat a racionális normatív döntések meghozatalának elősegítését támogatja. Ennek érdekében határozza meg a döntési alapmodellt és a döntési folyamat logikáját.. A döntési alapmodell elemei: – A döntéshozó olyan személy / szerv, aki / amely jogosult a döntés meghozatalára, vállalja annak következményeit, azaz felelősséget vállal döntéséért.. A döntéshozó a cél eléréséhez vezető útról hoz elsősorban döntést. Ez a sajátos felhatalmazás biztosítja, hogy a teljes szervezet működését, jövőbeni állapotát befolyásolja. A döntés kifejezi szervezetben elfoglalt helyét, hatalmi pozícióját.

– A stratégia meghatározásával a célhoz vezető út, annak módja és eszközeinek alkalmazását jelenti. Azaz a szervezeti erőforrások adott helyzetben, adott cél érdekében történő legoptimálisabb kihasználását kell, hogy magába foglalja. A stratégia szabályozható változókból szerkesztett tervek. A változók döntéshozó által módosítható értékek.

– A tényállapotok a szervezet környezete elemeinek együttesét alkotják, melyek függetlenek a szervezettől, a stratégiától, a döntéshozótól. A tényállapotok környezeti feltételként jelennek meg, melyre a szervezet nem képes hatást gyakorolni, így csak felmérni lehet. A tények, amelyek a döntéshozó által befolyásolhatatlan változókat tartalmaznak. Ezek jellegüknél fogva külső körülmények által meghatározottak, a szabályozás csak közvetett úton lehetséges. Tényállapotok lehetnek:

o biztos események, amelyek bekövetkezéseik P = 1; o lehetnek események, amelyek nem következnek be P = 0; o bizonytalan események, amelyek nem ismertek P = ? o valószínűséges (sztochasztikus) események, melyek eseményrendszer

alkotnak és páronként kizárhatják egymást P = 0-1 – A következmény a stratégia és a tényállapot együttes hatásának eredménye. A döntés állapotában a következménnyel, mint lehetőséggel foglalkozunk, és a szerint értékeljük, hogy az adott tényállapothoz való viszonyában bekövetkezett. Ez megjelenik az előrejelzésekben, amelyek a figyelembe vett tényállapotok és alkalmazott stratégiák együttes hatásának bekövetkezési valószínűségét prognosztizálják

Döntési alapmodell megjelenítése:

Az alapmodell a döntési helyzetekben való eligazodáshoz nyújt segítséget a döntéshozónak. A modell megjelenítésére két alapvető mód áll rendelkezésre a döntési mátrix és a döntési fa. A döntési mátrix sorai a stratégiákat, oszlopai a tényállapotokat és azok valószínűségeit, a mátrix elemi pedig a következményeket tartalmazzák. Döntési mátrix:

D1 T1

P (TÁ)1

T2

P (TÁ)2

T3

P (TÁ)3

………Tj …….

P (TÁ)j

T12

P (TÁ)n

S1 E 1,1 E 1,2 E 1,3 ……E1,j …. E 1,n

66

S2 E 2,1 E 2,2 E 2,3 …..E 2,j ……. E 2,n

.

Si

.

.

S i,1

.

.

E i, 2

.

.

E i,3

.

…..E i,j ……..

.

.

E i,n

.

Sm Em,1 .E m,2 E m3 …..E mj ……. E m,n

Döntési fával ugyanúgy megjeleníthető ez a döntési helyzet: Döntésfa: Grafikus

megjelenítési forma, amely lehetővé teszi a döntési lehetőségek, a bekövetkező események, azok valószínűségei és a kimenetek (eredmények) logikai kapcsolatainak egyszerre történő áttekintését. A döntési fa a cselekvési lehetőségeket és az eseményeket időbeli (kronologikus) sorrendben, balról jobbra haladva tünteti fel. A döntési csomópontokat négyzetekkel, az események bekövetkezését körökkel jelöli. A csomópontokból kiinduló ágak (tevékenység- és eseményvillák) jelzik az egyes döntési lehetőségeket (akciókat) és a természeti állapotokat (eseményeket). Az események bekövetkezésének valószínűségeit az eseményvillák ágaira kell írni. A végső (terminális) villákhoz kapcsolódnak az adott döntési alternatíva - esemény láncolathoz tartozó kimenetelek, azaz döntési következmények. A természeti állapotoknak egymást kölcsönösen kizáróknak és tejes körűeknek kell lenniük. Az eseményváltozókat folytonosságuk ellenére is diszkrét változókként célszerű kifejezni. A valószínűség (p) becslésénél a személyes meggyőződés a mérvadó.

67

Döntés: az adott szituációban a lehetséges variációk közötti választás. Döntési osztályok és döntési kritériumok A szervezet környezetének értékelése során megállapított tényeket hasznosságuk (értékük) alapján kategorizáljuk biztos, bizonytalan, lehetetlen és sztochasztikus42értékcsoportokba. Ezek alapján tudunk kialakítani döntési osztályokat A döntési kritérium olyan rendező elv, előírás, amely meghatározza, hogy a döntésre vonatkozó információkat hogyan használjuk fel a cselekvési változatok közötti választás, azaz a döntésünk során. a) biztos körülmények közötti döntés:

– alapvetően csekély helyzet értelmezhető biztos döntésként, bár ebben a szituációkban is érvényes, hogy a cselekvési változat és a tényállapot nagy száma jellemző, amelyből az optimumot keressük az értékek maximumával, vagy az értékek minimumával, mert érvényesítendő döntési kritérium a maximum kritérium (a lehető legnagyobb hozamot biztosító stratégiát keressük), vagy a minimum kritériummal a lehető legkisebb ráfordítást preferáljuk;

− amikor a tényállapotok bizonytalanságától eltekinthetünk, meghatározható a korlátozott racionalitás körülményei között a bekövetkező egyetlen lehetséges tényállapot;

− matematikai eljárások támogatják a szélsőértékek keresését, itt az analitikai modellekre ajánlott támaszkodni.

b) kockázatos körülmények közötti döntés: ebbe a kategóriába tartozik a döntés, ha ismerjük a tényállapotok bekövetkezésének valószínűségeit. Ha a valószínűségeknek szerepük van a döntésben, akkor a döntéshozó általában az optimális várható érték alapján dönt (maximum, vagy minimum).

c) bizonytalan körülmények közötti döntés Bizonytalan döntési helyzet, akkor alakul ki, amikor csak felsorolni tudjuk a véges számú

tényállapotokat, de az információk hiányában nem tudjuk megadni a tényállapotok bekövetkezésének valószínűségét. A bizonytalanság a szélsőértékek között található, azaz a strukturált és a strukturálatlan szituáció között. A strukturálatlanság esetén domináns az információhiány, nem ismerjük a tényállapotot és a cselekvési változatok következményeinek értékét sem. Ezek a döntési szituációk sajátosak, újszerűek, így a döntéshozónak nehéz helyzete van, mivel nincs kialakult metodikája annak megoldására. Ezt a strukturálatlan döntési szituációt H. A. Simon programozatlan döntésnek nevezi, ahol a megoldásban meghatározó lesz a vezető kreativitása, az intuíció, a tapasztalata és a heurisztikus problémamegoldó eljárás. A bizonytalan döntések osztályában a döntési kritériumok nem egzaktak, meghatározó a döntéshozó beállítódása, a kockázatvállaló képessége. A döntést azonban mégis a döntéshozó által választott kritérium determinálja, mivel az adekvát az általa képviselt célrendszerrel, értékrenddel, több kritérium esetén a közösen elfogadható döntés vállalható.

� Laplace kritérium – alapfeltételezése, hogy a különböző tényállapotok bekövetkezése nem ismert, úgy kell cselekedni, mintha mindegyik valószínűség egyenlő lenne.

� Maximax kritérium – lényege, hogy minden lehetséges stratégia esetében a legjobb eredményt kell vizsgálni, és a legjobbak közül a legjobb eredményt adó alternatívát kell választani.

� Maximin kritérium – Wald féle döntési szabály, amely szerint felül kell vizsgálni a stratégiákkal, a cselekvési változatokkal kapcsolatos következményeket, majd a legrosszabb kimenetelűek közül kell kiválasztani a

42 Valószínűségi változó

68

legjobbat. � Minimax kritérium – a lehetséges stratégiák közül azt kell kiválasztani,

amelyiknél a legrosszabb eredmény a legkisebb. Cél az elmaradó haszon minimalizálása.

� Hurwicz kritérium- átmenetet képez maximin és a maximax elv között. Alkalmazásánál az úgynevezett optimizmus-koefficiens (α) segítségével, 0-tól 1-ig terjedő skálán mérik a döntéshozó optimizmusát. Azt a stratégiát kell választani, ahol ez az összeg maximális

Döntések megvalósításának modelljei: � Az utasítás modellje – a tervezett változtatást hatalommal, adminisztratív szabályokkal

kell megoldani. Elegendő tehát a végrehajtást elrendelni és a változtatást végrehajtják. Az abszolút hierarchikus szervezetekben a végrehajtás lépéseit aprólékosan, részletes utasításokban meghatározva és ellenőrizve a végrehajtás eredményes lehet.

� Platonikus modell – arra a feltételezésre épül, hogy oktatással ás racionális érveléssel az érintettek rábírhatók a tervezett változtatások megvalósításra.

� Prófétai modell – lényege a személyes meggyőzés és motiválás kizárólagos erejébe vetett hit. Sokszor az utasításos modell kiegészítője.

� Konverziós modell – a változásban érintettek részvételére épít. Demokratikus modellnek tekinthető.

5.6. A vezetési folyamatok megoldása – a vezetési funkciók útján – Szervezés 5.6.1. A szervezés fogalma, helye, szerepe a vezetési folyamatban

A vezetési, a szervezési elméletek igen-igen széles tárházában a szervezésnek számtalan megközelítésével találkozunk. A vezetési rendszerfelfogásból kiindulva a szervezés, mint – a vezetési folyamatmegoldás során elengedhetetlenül alkalmazásra kerülő – vezetési funkció. Ezt azért is szükséges leszögezni, mert az elmúlt évtizedekben a vezetéstudomány klasszikusainak műveit önös érdekek által – többször politikai indítatástól is – vezérelve sajátosan közelítették meg. Így az egyik legbonyolultabb és domináns szerepet betöltő vezetési tevékenységet szinonim fogalomként, mellérendeltként, illetve esetenként a szervezés eszközeként kezelték, illetve alkalmazzák. Bár kétség kívül a vezetési folyamat többségének megvalósításában jelentős a szervezési tevékenység, azonban az a rendszer alrendszere. Ez számos tényezővel bizonyítható, de álljon csak itt egy egyszerű felvetés. Lehet-e valamilyen tevékenységet egy meg nem tervezett folyamattal tudatosan összhangba hozni? Ha nem ismerjük a célt, az odavezető utakat, tudjuk-e mivel, miként valósíthatjuk meg? Lehet-e hatékonyan munkálkodnunk, ha nem a legoptimálisabb utat válasszuk, és annak érdekében hozzuk összhangba a lehetőségeinket?

A szervezés43olyan alkotó tevékenység, amely egy kitűzött cél hatékony elérése érdekében folyamatok és azok megvalósítására hivatott szervezetek létrehozására, fejlesztésére, működtetésére erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz, és hangol össze, hely, idő, irányok szerint.

A kitűzött cél elérését szolgáló folyamat a tevékenységek láncolata, integrálása a szervezés dinamikus alrendszere, míg a tevékenységi folyamatot működtető struktúra inkább annak statikusabb alrendszere. A kettő egymástól elválaszthatatlan, amelyből domináns szerepet a folyamat kell, hogy betöltsön. A szervezőmunka logikai modellje tehát a cél –

43 A szervezést elsősorban, mint tevékenységi műveletet célszerű értelmezni (organizáció fr 1. organizálás szervezés, rendezés 2. (társadalmi) szervezet, intézmény 3. szervezettség; organizál fr szervez, megszervez, rendez; organizátor fr szervező – Bakos Ferenc: Idegen szavak és kifejezések szótár – Hetedik kiadás – Akadémiai Kiadó – Kossuth Könyvkiadó – Budapest – 1984)

69

folyamat – szervezet kontexusával határozható meg, amelyet a környezeti tényezők, a tulajdonosi, valamint a szervezeti tagok elvárás-rendszere lényegesen befolyásolhat. A folyamatok változása általában szervezeti változásokat von maga után, de a strukturális változás is hat a folyamatokra. A felsőbb szintű vezetői szervezési tevékenység inkább a struktúra alakítására, fejlesztésére jellemző, míg a folyamatstruktúrák alakítása, fejlesztése (konkrét célú szervezési program) az alsóbb szintű vezetői tevékenységet jellemzi. Szervezés során követendő alapelvek:

– a „mátrix ” szervezési elv alkalmazása az anyagi – műszaki – technológiai folyamatok összhangját biztosíthatja;

– a „programközpontos” szervezési elv alkalmazása során egy adott programra, eseményre, kiemelkedő jelentőségű feladatra fókuszálva kerülnek összehangolásra;

– a „rendszerszemléletű” szervezési elv alkalmazására akkor kerülhet sor, amikor a tervek realizálása során nem kívánunk egyetlen tényezőt sem előnyben részesíteni, azaz prioritás nélkül hangoljuk össze a rendszer erőforrásait, folyamataival.

A vezető feladata a szervezési tevékenység során Bár a szervezetekben (döntő többségében) a vezetői tevékenységet támogató törzskar az, aki a szervezési munkát végzi, azonban a vezetőnek is van felelőssége annak célirányos, hatékony megvalósításában. Így:

– a szervezési alapelvek érvényesítésében (azaz a céloknak, a lehetőségeknek megfelelő elv kiválasztása, alkalmazási követelményeinek meghatározása;

– a főfolyamat paramétereinek eldöntése, meghatározása (erőforrások felhasználásának mértéke, ideje, helye, felelőse, stb.);

– az összefüggések, kapcsolódási pontok meghatározása (melyik tényező, folyamat élvezzen prioritást, a folyamatok mikor, hol, milyen módon kapcsolódjanak egymáshoz, melyek a megelőző feltételek, ok-okozati feltételek, tehát a tervre épített főfolyamat);

– a szervezőmunka irányítása és ellenőrzése. A szervezői munka (szervezetkialakítás, átalakítás, fejlesztés) során célszerű az alábbi tényezők, követelmények érvényre juttatása:

� a szervezeti célok eléréséhez kialakításra kerülő szervezeti struktúra és működési feltételek meg kell felelnie a fenntartó, a szervezet, és a szervezeti tagok elvárásainak;

� a szervezetben alkalmazottakat megfelelő kompetenciával szükséges felruházni, azaz a képességükkel, felelősségükkel, elkötelezettségükkel, motiváltságukkal arányos döntési, illetve cselekvési szabadságot célszerű biztosítania számukra;

� a szervezeti struktúrának a célszerű, logikus kapcsolatrendszerre épülő egyszerűséget, átláthatóságot és az érvényesülő munkamegosztást kell követnie;

� a vezetési szintek minimalizálását ajánlott érvényesíteni, ahol inkább a mellérendeltségnek célszerű dominálnia a hierarchizáltsággal (katonai, rendvédelmi, egyházi szervezetekkel) ellentétben;

� a szervezeti elemek (osztályok, tanszékek, hivatalok, intézetek) feladatkörét a szervezeti folyamatok, a tudományterületek, tagoltsága alapján célszerű összehangolni a feszültségek kiiktatása érdekében (Fayol-i tevékenységi területek és EU / NATO ajánlási modell alapján, stb.);

� a szervezeti struktúra (szakmai és az együttműködő) környezetével adekvát legyen, illetve illeszkedjen környezetéhez, biztosítva az együttműködést;

70

� a szervezet rugalmasságának, reagáló-képességének támogatnia, lehetővé kell tennie a külső és belső feltételek változásihoz történő gyors illeszkedést (információs, technikai, műszaki, jogi, gazdasági képesség alakulása, stb.);

� a szervezetnek, mint tanulószervezetnek képesnek kell lennie az önfejlődésre (a K + F tevékenységgel a folyamatos innoválásra, a versenyképességének fenntartására, illetve versenyelőnyének megőrzésére), tagjainak folyamatos fejlesztésére.

Az előzőeket összegezve tehát a szervezetkialakítás, szervezetfejlesztés, szervezet átalakítás során pontosan tisztázni szükséges, azon tényezőket, tényezők változásait, amelyek kiinduló alapul szolgálnak a szervezési tevékenységünkhöz. Ezen tényezők:

– a szervezeti célok; – a szervezeti célokat szolgáló alapvető (fő) folyamatok jellege; – a fenntartó (tulajdonos), a szervezet és a szervezeti tagok elvárásai; – a környezeti sajátosságok, amelyekhez illeszkednie szükséges a szervezetnek.

5.6.2. A folyamatszervezés A folyamatok értelmezése szervezeti relációban valósulnak meg, ahol tevékenységek sorozata megy végbe. A tevékenységek (transzformációk) egymáshoz kapcsolódva realizálódnak. A szervezeteket a tevékenységek összessége tartja fenn, működteti, amely csak egy tervszerű, tudatos cselekvéssorozattal, szervezetten valósítható meg. Általános modellje:

A folyamat a tevékenységek összefüggő, meghatározott láncolata, amely térben és időben játszódik le ember és az eszköz relációjában valamilyen igény, szükséglet kielégítésére, illetve problémamegoldására irányulva. A folyamatszervezés során a hangsúly az egyes tevékenységeken, azok végrehajtási módjain, kapcsolataik kialakításán van. A folyamat a struktúra alakításától nem választható el, de itt annak működésére, dinamizmusára fókuszálunk. A szervezés tárgyát a tevékenységek láncolata, azaz a folyamat képezi. A szervezetben folyó tevékenységek, azok láncolatai összefüggő rendszert képeznek, amelybe valamennyi tevékenység beletartozik. A folyamatok osztályozása lehetséges:

� funkcionális területek alapján, ami szakmailag homogén, vagy közel hasonló tevékenységek összessége (számviteli, biztonsági, vezetési (igazgatási), kereskedelmi, műszaki, pénzügyi, műveleti, stb.);

� a szervezetek működésének fázisai szerint: input (erőforrások, információk, szolgáltatók tevékenysége – bevitel) – transzformáció (átalakítása a nyersanyagoknak, információknak, stb. – termelés, képzés, stb.) – output (szolgáltatások, termékek, információk, stb. kibocsátása).

� rendeltetés szerint: materiális (különböző termékek) és információs (bürokratikus) folyamatok.

A szervezetek működését bemutató folyamatmodellek: � a folyamatok taxonómiai modellje, amelynek kialakítása a folyamatok funkcionális

elkülönítésével történik (műveleti, pénzügyi, kereskedelmi, műszaki, stb.); � a folyamatok strukturális modellje, amely a működési elemek közötti kapcsolatokat is

magába foglalja; � a szervezet dinamikus működési modellje, amely megmutatja azt, hogy a kapcsolatok

térben és időben hogyan valósulnak meg.

TRANSZFORMÁCIÓ INPUT OUTPUT

71

A folyamatok vezetésével és szervezésével kapcsolatos követelmények: – a folyamatok kialakításakor a szervezet céljából, stratégiájából adódó követelményeket

szükséges érvényre juttatni; – a folyamatoknak adekvátnak kell lenniük a környezeti feltételekkel, a szervezet belső

adottságaival, lehetőségeivel, egyben annak koordináltságát, a harmonizációját szükséges biztosítania.

A szervezetekben megoldandó folyamatokkal kapcsolatos vezetési és szervezési feladatok: a..) Az egyes folyamatok kialakításánál megoldandó vezetési és szervezési feladatok;

1.) a folyamattal szembeni követelmények meghatározása: • a szükséges tevékenységek pontos determinálása; • az egyes tevékenységek kapcsolatainak kialakítása, illetve

megváltoztatása a folyamaton belül. 2.) az egyes tevékenységek végrehajtási módjának, az alkalmazandó eljárásoknak és eszközöknek a meghatározása:

Tevékenységi szintű szervezés területei (fajtái): I.) műveleti szintű tevékenységszervezés vagy munkaszervezési eljárás, amely során

a (munka-) folyamat elemeire bontott munkafeladat végrehajtását – műszeres mérésre építve – a legcélszerűbb mozdulatok és eljárások kiválasztásával alakítunk ki munkahelyet (gépkezelés, eszközkezelés, előkészítés, minőség-ellenőrzés, csomagolás, címkézés, ügyfélfogadás, stb.), írunk elő munkavégzést;

II.) adminisztratív tevékenységszervezés, amely olyan szellemi alkotómunka (bürokratikus tevékenységi folyamat), amely során valamilyen új, korábban nem ismert rendszer kialakítására, létrehozására, fenntartására irányul – nyilvántartó, munkatervező, kalkulátor, normás, programozó, stb. tevékenysége a statisztikai adatok, kimutatások, tervek, elemzések, következtetések, előrejelzések stb. kialakítását teszi lehetővé.

3.) kompetencia alapú munkaszervezés: azaz a megoldandó feladat és az azt ellátó személy összhangjának megteremtése. (feladatmegoldásnak megfelelő képzettséggel, készséggel rendelkező személyek kiválasztása, alkalmazása); 4.) a tevékenységek egymáshoz történő kapcsolódás módjának, sorrendjének meghatározása: A tevékenységek kapcsolódásának módjai lehetnek: – a tevékenységek soros kapcsolása:

– a tevékenységek konvergens kapcsolása:

– a tevékenységek divergens (szétágazó, széttartó) műveletei:

A1 A2 An

B1 B2 Bn

Cn C3 C1

D V V

72

b.) Az egyes folyamatok összehangolása, a folyamatok integrálása Az egyes folyamatok összhangjának biztosítása, a folyamatok integrálása alapvetően befolyásolja a szervezet teljesítményét:

– a szervezet tevékenységének sikerét a logikusan, szakszerűen egymáshoz kapcsolt tevékenységi folyamatok összhangja biztosítja;

– a folyamatok, illetve a folyamatrendszer bármely elemének hibája a többi folyamat hatékonyságát, eredményességét befolyásolja, meghiúsíthatja;

– folyamatok integrációja a szervezés központi feladata. 5.6.3. Szervezetszervezés, szervezetfejlesztés területei

A szervezetszervezés, illetve a struktúra kialakítása, fejlesztése során alapvetően a szervezeti célok, a célok elérését szolgáló alapvető folyamatok jellege, az elvárások rendszeréből, valamint a környezeti tényezők adottságaiból szükséges kiindulni. A szervezeti célokat a tervezés során határozzuk meg, a folyamatot a célhoz vezető utak lehetőségei, eszközei, alkalmazott módjai, technikái determinálják, az ösztönzési rendszert a célok és az elvárások alapján alakítható ki. A környezeti adottságot, a befolyásoló tényezők illeszthetőségének sajátosságait tájékozódás során állapítjuk meg.

A szervezetkiépítés, szervezet-átalakítás a CÉLOK – FOLYAMATOK – ELVÁRÁSOK – KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK

függvényében az alábbi területek összehangolását igényli: 1. Vezetést biztosító elemek tevékenységének meghatározása – A vezetői szintek, a

vezetőszervek (apparátus) összetétele, kompetenciájuk (hatás- és illetékességi körük. A vezetők önállósága. A vezetés során érvényesítendő főbb vezetési magatartást (stílust) szemléletet, módszereket, technikákat, elvek, stb.

2. Döntési struktúra meghatározása – Vertikálisan és horizontálisan megoldandó döntések. A döntések taxonómiája (az egyes döntési pontok, idő, hely, folyamat, irány, feladat, stb.). A döntés-előkészítők, döntéshozók, egyetértési joggal rendelkezők köre, személye, stb. A döntéstámogató rendszer működése, kapcsolódása a szervezeti elemekhez.

3. Kommunikációs (információs) rendszer kialakítása – A kommunikációs struktúra felépítése, formái, módjai, eszközei. A beszámolók, tájékoztatók, jelentések ideje (évi, havi, heti, napi), módja, tartalma. Az értekezletek tartalma, formái, résztvevők köre, ideje, stb. Az információáramoltatás szabályzása, térben, időben, mennyiségben…

4. Public Relations – kapcsolattartás a nyilvánossággal – A szervezetek egyik legfontosabb feladata az együttműködő szervezetekkel, személyekkel, a leendő „ügyfelekkel” történő kapcsolattartás, a nyilvános tájékoztatás rendjének kialakítása. A stakeholderek informálásának számos módját célszerű kialakítani és az informálás tartalma vonatkozásától függően kerülhet kiválasztásra az adott időben alkalmazásra kerülő (szóbeli, online, prospektusok, sajtótermék, média, stb. (válságkommunikáció, stb.).

A

B C D

En E2 E1

Fn F2 F1

Gn G2 G1

73

5. Együttműködés, kapcsolatrendszer kialakítása a stakeholderekkel, társadalmi szervezetekkel – Az együttműködés, a kapcsolattartás formáinak, módjainak, idejének, eszközeinek, szintjeinek meghatározása, összehangolása.

6. Formális szervezet kialakítása – A szervezetben megoldandó folyamatokra alapozott, munkamegosztáshoz illesztett, hatáskör által szabályozott, döntési rendszer által behatárolt és a koordinált tevékenységet reprezentáló rendszer (konfiguráció általi megjelenítés). 44 A szervezeti munkamegosztás alsó – bár legfontosabb – fázisa a munkahelyszervezés.

7. A munkahelyszervezés (munkahely-létesítés általában) az egyéni tevékenységi folyamaton (műveleti, illetve adminisztratív) alapul.

8. Személyek kiválasztása – Kompetencia alapú személyi kiválasztási rendszer működtetése biztosít egy szervezet számára kimagasló teljesítményt nyújtó alkalmazottak felvételét. A kiválasztás realitását a különböző vizsgálati módszerek alkalmazása biztosítja, melynek során a jelölt pszichikai, fizikai, egészségügyi, mentális alkalmasságán túl, meg kell felelnie a szakmai, a vezetői képességek, készségek terén. A vezetőknél célszerű vizsgálni az érzelmi kompetencia, és a motiváltság szintjét.

9. Ösztönzési és motivációs rendszer – A szervezeti tagok elvárásainak, a szervezetben nyújtott egyéni teljesítményre alapozott, a kompetenciát tükröző, egységes elvekre épülő anyagi, erkölcsi elismerések rendszere, amely magába foglalja a fizetésen túl a támogatások, juttatások, lehetőségek széles skáláját (cafatéra rendszer).

10. Ellenőrzési rendszer – A szervezet hatékony és célszerű működése csak a vezető, a vezető szervek általi tudatos és szakszerűen tervezett, szervezett kontrollal biztosítható. Az ellenőrzés olyan szakszerűen szervezett tevékenység, amely a szervezeti (vezetői) érdeken túl az ellenőrzött személynek, illetve alrendszernek is visszacsatolást, megerősítést, elvárásának teljesülését is kell jelentenie. Az ellenőrzés során győződik meg a vezető a célszerű, szakszerű, hatékony és a működésre előírtak szerinti (tervszerű) tevékenységről, a feltételek meglétéről, egybeveti a célállapotot az elért valós állapottal. Az ellenőrzés garantálja a célok teljesíthetőségét, amelyet tevékenységi pontokhoz (témakörök, szakaszok, fejezetek, munkafázisok, befejezés, kapcsolódási pontokhoz), időhöz (napi, heti, havi, időszaki, évi, ciklushoz) kötötten szervezünk. A kontroll szak-, cél-, témavizsgálatot, átfogó jelleget ölthet, a tevékenységek folyamatában, illetve azt megelőzően vagy befejezését követően.

5.7. A vezetési folyamatok megoldása – vezetési funkciók útján – végrehajtás irányítása45

A szervezeti célok konkretizálását, lebontását, majd azok összehangolását követően – meggyőződve a működőképesség eléréséről – lehetőség nyílik a szervezeti folyamatok beindítására /újraindítására /, illetve az átértékeltek alapján annak korrekciós folytatására. A szervezetben zajló folyamatokat a vezető a szervezetben elfoglalt helyétől, szerepétől függően eltérő módon személyesen, illetve törzse, apparátusa, szakreferensei, a vezetést támogató szervei, vagy az általa meghatározott (kijelölt funkcionális) személy(-ek) útján irányítja,

44 Részletesen a szervezeti formák tárgyalásánál.

45 Az irányítás értelmezése tekintetében is számos megközelítés látott (lát) napvilágot, de megítélésem szerint nem szabad figyelmen kívül hagyni az egyik legfőbb vezetési elvet a vezetés-irányítás integráltságát. Ebből adódóan az irányítás a vezetés egy sajátos megnyilvánulása, vezetési szintekhez más és más módon kötődik. Másik megközelítése: az irányítás olyan vezetési „funkció”, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai felé vezető úton tartását és az esetleges korrekciók, végrehajtását jelenti.

74

befolyásolja, ezzel biztosítva szervezet elé állított (tervszerűen kialakított) célok megvalósítását, az erőforrások hatékony felhasználását.

Az irányítás (kontrol) tehát a döntést megvalósító vezetési funkció, a szervezet céljainak konkrét realizálása, az erőforrásoknak a szervezeti folyamatokban megtervezettek szerinti mozgásba hozatala, a folyamatos összhang (összhatás) biztosításával annak működtetése. A vezető hatékony irányítási tevékenysége eredményeként jön létre a szervezeti szinergia46. Az irányítás a következő tevékenységeket foglalja magában: – követelményállítás, ahol az egyén, illetve szervezet elvárt teljesítményszintjének

meghatározása; – különböző eszközökkel és módszerekkel mérjük a folyamat milyen mértékben közelíti a

célokat; – a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén beavatkozás a folyamatba. Az irányítás szervezeti szintenként más és más módon, formában valósítható meg, így a vezetési szinteken eltér. Ennek megfelelően általános elvként az irányítás megjelenése:

a.) Személyes, közvetlen vagy operatív irányítás (parancsnoklás – Fayol); b.) vezetői koordinálás; c.) kibernetikai alapú szervezetirányítás.

5.7.1. Személyes vezetés, közvetlen irányítás

A személyes vezetés, közvetlen, operatív irányítás, amelyet a vezető – általában az alsó vezetési szinten – közvetlenül szemtől szemben valósít meg. Ezt az irányítási módot operatív irányításnak is nevezzük, mert a közvetlen felügyelet mellett végzett tevékenység során felmerülő problémára, a szükséges korrekcióra a vezető a helyszínen azonnal reagálhat utasítás (parancs, intézkedés) formájában. Ez egyben a vezető és a beosztottak közötti közvetlen kapcsolatot is jelenti. Fayol szerint ez az alárendeltek felé parancsnoklás formájában (is) megjelenhet.

A közvetlen irányítás során a vezető – a szervezeti célnak és a megtervezettek függvényében – a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat hoz mozgásba. A hatásosság érdekében a vezetőnek folyamatosan mozgósítania kell a legkevésbé kiszámítható erőforrást, az embert, ami közvetlen személyes kapcsolatok útján valósítható meg. A vezető permanensen befolyásolja alárendeltjeit a tevékenységük során, amely a vezető és a beosztottak beállítottságától, a szituációtól, kapcsolatoktól, a munka & a tevékenység jellegétől, a szervezeti formációtól, funkciótól függően másként és másként valósul, illetve valósítható meg.

A korábbi felfogások alapján (elsősorban a diktatórikus és a nagy hierarchikus szervezetekben) az alárendeltek irányítása dominánsan parancs, utasítás formájában realizálódott. A társadalmi átalakulással, fejlődéssel ma az elkötelezett, célokkal azonosuló humánerőforrás vezetésénél – dominánsan a kvalifikált vezetéssel működő szervezetek vonatkozásában megállapítható, hogy – az egyoldalú vezetői akaratnyilvánítás helyett előtérbe kerül az alárendeltek befolyásolására. Azon szervezeteknél, ahol a szervezet tagjai magukénak érzik a szervezet céljait, ott az alávetettség, az engedelmesség helyett előtérbe kerül az együttműködés, a vezetői követés. Itt a szervezet tagjai azért tevékenykednek, mert az egyéni céljaik teljesülhetnek, szükségleteiket kielégíthetik. Ugyanakkor megállapíthatjuk, hogy a munkaerőpiacon lévő túlkínálat kényszerítő erőként jelentkezik a munkavállalónál, ezért többségében ma garantált, hogy a legtöbben a legjobban alkalmazkodnak.

A személyes vezetés, a közvetlen irányítás hatásossága, a szervezeti célok sikere lényegesen függ a beosztottak képességétől, motiváltságuktól, a vezetőnek az adott 46 „szinergia” görög eredetű szó együttes erőt jelent –ugyanakkor azt is jelzi, hogy az erők külön-külön működéséhez képest azok együttes, egyidejű hatása mennyiségi és minőségi többletet eredményez.

75

szituációban adekvátan alkalmazott vezetési stílusától. Ennek megfelelően – az alárendeltek személyiségének, felkészültségének függvényében – a vezetőnek a jobb teljesítmény elérése érdekében befolyásolásukra ajánlott a figyelmét fordítania. Az alárendeltek irányába a részvételi mértéken alapuló vezetési stílus valamelyik módját követheti a vezető. Így a vezető keménykezű parancsoló, a jóakaratú parancsoló, konzultatív, illetve participatív alapuló magatartást tanúsíthat a közvetlen, személyes vezetés során. Ez az alárendeltek irányába megnyilvánuló bizalom, a célok kialakításába történő bevonás, a kommunikáció módja, a motiválás, illetve az ellenőrzés metodikája, illetve a cselekvési szabadság biztosítása terén nyilvánul meg. 5.7.2. A vezetői koordinálás

A szervezeti célok megvalósítása érdekében az egyes szervezeti egységek részegységek, céljainak, tevékenységének összehangolására van szükség a működtetés folyamatában. A koordinálás az eltérő feladattal és hatáskörrel rendelkező, azonos célokért tevékenykedő, szoros kapcsolatban lévő szervezeti egységek, személyek működését hangoljuk össze, hozzuk összhangba térben, időben. A koordinálás a célok megvalósítását támogató operatív beavatkozás, amelyre sor kerülhet: – amennyiben a tervezés, illetve a szervezés során nem biztosítottuk az erőforrások és az

eszközök összhangját (nem láttuk előre az adott esemény bekövetkezését); – a végrehajtás során átalakultak a feltételek és újból szükséges összhangba hozni az

erőforrásokat; – az előző kettő kombinációja teszi szükségessé (legtöbbször) az összhang kialakítását. Kindwahl szerint elkülöníthetjük az erőforrások összehangolását az alábbiak szerint: ���� strukturális koordináció: amikor a szervezeti hierarchia révén a magasabb szinten lévő

vezető összehangolja a az alárendelt szervezetek, személyek tevékenységét, feladatait, térben és időben;

���� technokratikus koordináció: különféle eszközökkel valósul meg – szabályok, szabályzók útján, a szervezet egészére kiterjedően (szervezeti és működési szabályzat, tervek, programok, határozatok, napi parancsok, napirend, TVSZ, stb.);

���� személyorientált koordináció: konfliktus feloldási eljárások (vezetőválasztás, belsőképzés, továbbképzés, szervezeti kultúra átalakítás, stb.).

A koordinálás kiinduló eleme a az ellenőrzés, amely során feltárjuk a célok és a tényleges helyzet közötti különbséget. Amennyiben az eltérés lényegesen nagyobb a megengedettnél, akkor beavatkozunk a folyamatba, hogy biztosítsuk a célok megvalósítását. A cél elérhető belső erőforrások átcsoportosításával, külső erőforrás igénybevételével, de módosíthatjuk a tervcélokat is, amellyel az egyensúlyt fenntartjuk a szervezetünkben. A koordinálás mindenesetre beavatkozást jelent a szervezet életébe, a megszokott folyamatokba. A beavatkozás egyben változást jelent, ami eltér a megszokott életritmustól, ez pedig az emberekben mindig feszültséget okoz, veszélyezteti a biztonságérzetet. Kevés ember kivételével a biztonságérzet veszélyeztetése ellenállást, ellenérzést vált ki a munkavállalóból, amelyet csak valamilyen kompenzálással lehet feloldani. Itt lényegesen előtérbe kerül a vezetőnek az a magatartása, vezetési stílusa, amely megkönnyíti, illetve megnehezítheti a feszültség feloldását. A célok elfogadtatása, a közös szándék, kellő motiváció képes gyorsan feloldani a koordinációból adódó feszültséget. 5.7.3. Végrehajtás irányítása kibernetikai megközelítés alapján A szervezeti, illetve szervezetek hierarchiájában (általában) a magasabb szinten álló vezetők helyüknél, szerepüknél, döntési jogkörüknél, kompetenciájuknál fogva más és más információ birtokába kerülnek. A releváns információk birtokában a szervezet működését, hatékonyságát befolyásoló tényezőkről előbb informálódnak, így zavaróhatását is előbb észlelhetik, mint a végrehajtásban közvetlenül érintettek. Ezért a felelősségük a magasabb

76

szinten lévő vezetőknek abban van, hogy olyan preventív intézkedéseket foganatosítsanak, amelyekkel minimalizálhatóvá tehető a szervezetet ér zavaró hatások, illetve akár megelőzhetőek legyenek azok. Az alárendeltek tevékenységét a feladatok végrehajtásának folyamatában a vezető által megszabott feladat határozza meg. Ezt a vezetéselmélet a „kívánt hatásnak” nevezi. A vezetőnek mindent meg kell tennie, hogy a kívánt hatás érvényesülését biztosítsa az alárendelt, vagy más néven az irányított szervezetek vonatkozásában. Az alárendelteket a környezetben folyamatosan kisebb – nagyobb nem kívánt hatások érik, ezek a zavaró hatások. Az elöljáró, vagy irányító szervezet kötelessége megvédeni a zavaró hatásoktól az irányított, alárendelt szervezetet és ennek érdekében különböző rendszabályokat foganatosíthat. Ezt a jelenséget izolációnak nevezzük. Izolálás: Az a jelenség, amikor az irányító szervezet védi az irányított szervezetet a zavaróhatásoktól, ezért rendszabályokat foganatosít. Az izolálásnak két formája van: – Passzív izolálás, amelynek célja a zavartalan működés biztosítása – közvetlen védelemmel zárt vagy közel zárt (szigetelt) rendszer kialakítása. – Aktív izolálás, amikor az irányított szervezet célként a zavarforrás megszüntetésére törekszik, illetve megszünteti a zavarforrást.

Szabályzáskor az irányító rendszer ellenőrzi az irányított rendszer tevékenységét, és ha azt tapasztalja, hogy az irányított rendszer a meghatározottaktól eltér (a cél és a tényállapot nagyobb a megengedettnél), akkor kiegészítő intézkedéssel beavatkozik a folyamatba. Az ellenőrzéstől a beavatkozásig terjedő kapcsolatot visszacsatolásnak nevezzük, ami szabályzást jelent az alárendelt szervezet számára.

Szabályzás

Irányító rendszer Irányított rendszerparancs

Kívánt hatás

Zavaró hatások

Tevékenység mérése

visszacsatolás

Kiegészít ő

intézkedés

Vezérlés során az irányító rendszer érzékeli a zavaróhatásokat még mielőtt az, az irányított rendszert elérnék. Az irányító rendszer kiegészítő intézkedésekkel felkészíti az irányított rendszert, hogy a zavaróhatások bekövetkezése ellenére is a meghatározott módon viselkedjen. Ezzel a preventív intézkedéssel egyben támogatja az alárendelt szervezet célrendszerének időbeni hatékony megvalósítását.

77

VEZÉRLÉS

Irányító rendszer Irányított rendszer

parancs

Kívánt hatás

Kiegészít ő intézkedés

vezérlés

Természetesen az alárendeltek tevékenységébe a beavatkozás csak végső soron ajánlott!

5.8. A vezetési folyamatok megoldása – vezetési funkciók útján – ellenőrzés - értékelés Az ellenőrzés egy biztosítási vezetési funkció, amely a szervezeti tevékenység minőségi jegyeit és annak célszerűségét hivatott vizsgálni. A szervezet által elfogadott, illetve számára előírt célkitűzések és a működésre előírt szabályok vizsgálata, összevetése az elért eredmények, a gyakorlatban tapasztalt tényekkel, adatokkal. Az ellenőrzés célja: meggyőződni a célszerűségről, a jogszerűségről, a szabályszerűségről, a szervezeti alapfunkció követelményeinek teljesítettségi helyzetéről, az erőforrások szakszerű és hatékony felhasználásáról. Az ellenőrzés, mint egy dinamikus, állandóan megjelenő tevékenység, vezetési funkció, szerepét csak akkor tölti be, ha a megállapított tényeket elemezzük, és annak következtetéseire építjük fel a következő tevékenységünket. 5.8.1.Az ellenőrzés helye, szerepe a vezetésben Az ellenőrzés a vezetés egyik funkciójaként elősegíti a hatékony működést: � a vezetői döntések helyességének megerősítésével, a végrehajtás helyzetének nyomon

követésével, alakulásának befolyásolásával; � a hibák keletkezési okainak feltárásával, megelőzésével; � a végrehajtást akadályozó tényezők, a kitűzött céloktól, feladatoktól való eltérés okainak,

mértékének, következményeinek megállapításával és arra való reagálási lehetőség biztosításával;

� a céloktól való eltérés esetén fennálló felelősség megállapításával, � a reális vezetői intézkedések meghozatalát; � kedvező tapasztalatok, módszerek alkalmazásával, elterjesztésével.

Az ellenőrzés funkciójának érvényre juttatásával biztosítható a szervezeti tevékenység komplex rendszerének befolyásolhatósága, a szervezeti célok, feltételrendszer alakíthatósága, a szervezeti egységek működtetése, a vezetési szervek működése.

78

Az ellenőrzés során a vezető részéről biztosított a szervezetben zajló folyamatok nyomon követésére, a terv-, és tényállapot összevetésére, a döntések végrehajtásának tervszerű realizálására, a hiányok korrigálására. A vezető az ellenőrzési funkciójával méri: � koncepciójának, célkitűzéseinek gyakorlati realizálódását, helyességét; � a döntéstámogató rendszerének funkcionálását, döntésének megalapozottságát; � rendelkezéseinek, szabályzásának helytállóságát; � erőforrások, feltételek meglétét, tervszerű hatékony felhasználását. Az ellenőrzés – a szervezetben zajló folyamatok relációjában – történhet:

a.) a tevékenységet megelőzően, amikor a vezető (vezetés) meggyőződik a feltételek meglétéről, a humánerőforrás felkészültségről, az erőforrások összehangoltságról (főpróba, prototípus, stb.);

b.) a tevékenység folyamatában, amikor a megvalósítás módját, tempóját vizsgáljuk, a folyamatot időben befolyásoljuk, feltételeket módosítunk, erőforrást váltunk, a folyamatot problémás helyen befolyásoljuk, átalakítjuk, korrigáljuk, stb.;

c.) a tevékenységi folyamat befejezése után, amikor az elért eredményeket, konkrét tényeket vizsgálunk, azaz visszacsatolást végzünk és összevetjük a cél / tervállapotot az elért eredménnyel.

Az ellenőrzés rendszere, azaz a hazai felosztása különböző szempontok alapján történhet. 5.8.2. Az ellenőrzési rendszer felépítése Magyarországon: Az államhatalmi és népképviseleti szervek ellenőrzése:

• az Országgyűlés ellenőrző tevékenysége • az országgyűlési biztosok tevékenysége • a Köztársasági Elnök ellenőrző tevékenysége • az Alkotmánybíróság ellenőrzési feladatai • a Legfelsőbb Bíróság ellenőrző tevékenysége • a cégbírósági ellenőrzés • a Legfőbb Ügyész és az ügyészségek ellenőrzési feladatai • az Állami Számvevőszék ellenőrzési feladatai • a helyi önkormányzatok ellenőrző tevékenységei.

Az államigazgatási szervek ellenőrző tevékenysége: • a kormány ellenőrzési feladatai • a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal tevékenysége • a Gazdasági Versenyhivatal ellenőrzési tevékenysége • a költségvetés ellenőrzése • a Magyar Államkincstár ellenőrző tevékenysége • a helyi önkormányzatok törvényességi ellenőrzése • az adóellenőrzés, az adóhatóságok (APEH, VPOP, illetékhivatalok, helyi

önkormányzat jegyzője) ellenőrző tevékenysége • a felügyeleti ellenőrzés: • a Pénzügyi Szervezetek Állami Felügyelete • a Szerencsejáték Felügyelet ellenőrzése • a fogyasztóvédelmi ellenőrzés • a közraktárak állami felügyelete • a munkavédelmi és munkaügyi ellenőrzés.

A 193/2003 (XI.26) Kormány rendelet megszabta a közpénzekkel történő gazdálkodással szemben a gazdaságosság, hatékonyság, eredményesség követelményrendszerét, illetve ezek teljesülésének ellenőrzését, a kockázatelemzés új típusú módszerének alkalmazásával. Az új 370/2011 (XI.26) Kormány rendelet ezt a szerepet tovább erősítette, amikor a költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és a belső ellenőrzésről összevontan rendelkezik. A tulajdonosi ellenőrzés:

79

• a gazdasági társaságok tulajdonosi ellenőrzése • a felügyelőbizottsági ellenőrzés • a választott könyvvizsgáló ellenőrző tevékenysége • a szövetkezetek tulajdonosi ellenőrzése • állami tulajdonban lévő vállalkozások ellenőrzése

A pénzintézetek ellenőrzése: • a Magyar Nemzeti Bank ellenőrző tevékenysége • a hitelintézetek ellenőrzési feladatai • a Világbank ellenőrzési tevékenysége

A belső ellenőrzés: • a vezetői ellenőrzés feladatai • a tevékenységek folyamatába épített ellenőrzés • a függetlenített belső ellenőrzés

A könyvvizsgálói ellenőrzés A tevékenység folyamatától és módjától függően az ellenőrzés történhet:

– előre meghatározott szabályos, bejelentett, tervezett időközökben (napi, heti, havi, negyedévi, félévi, évenkénti, illetve 4-5 évenként);

– véletlenszerűen, tehát szabálytalan időközökben váratlanul, előre be nem jelentetten;

– a folyamat tartalmától függően jellegzetes pontokon (tárgykör lezárása, egy munkafázis befejezése, stb.).

Ellenőrzési típusok: • a belső ellenőrzés; • külső ellenőrzés; • társadalmi ellenőrzés.

A belső ellenőrzés fajtái: • a munkafolyamatba épített önellenőrzés; • a vezetési folyamatokba épített vezetői ellenőrzés (FEUVE); • a függetlenített belső ellenőrzés; • a belső testületi ellenőrzés (bizottsági); • a tulajdonosi ellenőrzés; • könyvvizsgálati kontroll.

A belső ellenőrzésnél a legfontosabb a munkafolyamatba épített önellenőrzés. Ez fedi fel leghamarabb a problémát. Amennyiben a probléma megoldódik ezen a szinten - mert az alanynak van rá kompetenciája-, akkor nem kell a felettes vagy a külső szerv beavatkozása.

Sajátos a könyvvizsgálói kontroll, hiszen nem a szervezet alkalmazottja. /Ám mégis a belső ellenőrzéshez soroljuk, mert a vele kötött szerződés szerint olyannak minősül, mintha alkalmazott lenne, csak éppen polgári jogi jogviszonyban áll, és a tulajdonos felé bír kötelezettséggel/ Külső ellenőrzések fajtái alanyok szerint lehet:

• Nemzetközi kapcsolatokon alapuló ellenőrzés; • államhatalmi ellenőrzés; • közigazgatási ellenőrzés; • polgári (civil) jogi kapcsolatokon alapuló ellenőrzés.

A nemzetközi kapcsolatokon alapuló ellenőrzés a két vagy többoldalú megállapodáson alapuló kontroll, ez lehet más állam, de általánosabban a nemzetközi szervezetekkel kötött szerződések teljesülését foglalja magába (ENSZ, EU, NATO, stb.) Sajátossága, az alávetéses alapon való működés (Fegyverzetellenőrzés, kisebbségjogi, stb.).

80

Az államhatalmi ellenőrzés a parlament irányító szerepéből adódik, jogosultjai az Alkotmányban nevesített állami szervek ( Alkotmánybíróság, köztársasági elnök, bíróság ügyészség, ombudsman, ÁSZ).

A közigazgatási ellenőrzés alanyai az ilyen joggal felruházott végrehajtó szervek (kormány, minisztériumok országos határkörű szervek, közig hivatalok, önkormányzat, dekoncentrált szervek).

A civiljogi ellenőrzés alatt a polgári jogi szerződéses kapcsolatokon alapuló ellenőrzési viszonyokat értjük. Idesorolható többek között a fegyveres szervezetek polgári, felügyelete, ellenőrzése is. A társadalmi ellenőrzés fajtái:

• Személyes állampolgári ellenőrzés • Az állampolgári érdekképviseleti ellenőrzés • A gazdasági érdekképviseleti ellenőrzés • Kissebségi érdekképviseleti ellenőrzés A személyes állampolgári ellenőrzés, amikor a természetes személy közvetlenül

állampolgári jogával élve kontrollálja a választott képviselő, a választott testület működését pl. önkormányzati ülésen való részvétel, képviselő beszámoltatása. Az állampolgári érdekképviseleti ellenőrzést az általa létrehozott személyes részvéttel működő társadalmi szervezeten keresztül végzi (szakszervezet, egyesület stb.

A gazdasági érdekképviseleti ellenőrzés során a gazdálkodást végző személyek az általuk működtetett ilyen célú szervezetek útján ellenőrzik az velük kapcsolatos állami tevékenységet, és egymás működését is. (kamarák)

A kissebségi érdekképviseleti ellenőrzést végeznek a kisebbségi önkormányzatok, szövetségek.

Az ellenőrzés fajtái tárgyi oldalról:

� A törvényességi felügyeleti ellenőrzés, a szervezet jogszerű működésére irányul, függetlenül a végzett tevékenységétől (testületek jogszerű működése, belső szabályozás törvényessége, belső ellenőrzés működése, stb.).

� A szakmai felügyeleti ellenőrzés, amely a gazdasági alaptevékenység műszaki- technikai előírásainak megtartása felett őrködik (tűzbiztonság, környezetvédelem, közegészségügy állat – növényegészségügy, műszaki technikai szabványszerűség, munkabiztonság, titokvédelem, fegyvertartás, stb.).

� A piac vagy versenyfelügyeleti ellenőrzés, ami a forgalmazási folyamatokra irányul, függetlenül a forgalom tárgyától (beszerzés, tárolás, értékesítés szabályszerűsége, versenyjog megtartása, fogyasztók jogainak tisztelete.

� A munkaügyi felügyeleti ellenőrzés, amely a humánerőforrás felhasználására vonatkozó előírások megtartására irányul, (munkajogi előírások megtartása, képzés, képzettségi előírások, stb.).

� A pénzügyi - gazdasági felügyeleti ellenőrzés, amely a gazdasági erőforrások felhasználására, a köztartozások teljesítésének megvalósulására irányul (számviteli, adózási, stb. szabályok).

Az ellenőrzések fajtái a célok oldaláról � A rendszerellenőrzés rendszerek (irányítási, végrehajtási, pénzügyi lebonyolítási,

beszámolási és ellenőrzési) működésének átfogó vizsgálata, melynek keretében a szabályszerűség, szabályozottság, gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség kerül ellenőrzésre.”

� Eredményességi-ellenőrzés az adott szervezet által végzett tevékenységek, programok egy jól körülhatárolható területén a működés, illetve a forrás

81

felhasználás gazdaságosságának, hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.

� Informatikai rendszerek ellenőrzése: „ a költségvetési szerveknél működő informatikai rendszerek megbízhatóságának, biztonságának, valamint a rendszerben tárolt adatok teljességének, megfelelőségének, szabályosságának és védelmének vizsgálata.”

Az ellenőrzés formái idősorrend alapján � Megelőző az ellenőrzés, ha célja a feltételek biztosítottságának, a tervezett

követelményeknek, a jogi előírásoknak való megfelelés vizsgálata a folyamat beindítása előtt. Nem a folyamatot, hanem egy azt biztosító stabil állapotot vizsgálja.

� Feltáró az ellenőrzés, ha folyamatot, vagy annak egy részelemét vizsgálja, hogy működés közben biztosítsa cél teljesítését, probléma esetén a szükség korrekciót.

� Utóellenőrzésről, amikor egy korábbi ellenőrzés alapján feltárt hiányok teendő intézkedések megvalósítását kell nyomon követni.

Az ellenőrzések formái terjedelem és tartalma szerint � Átfogó, vagy komplex ellenőrzésről akkor beszélünk, ha az adott szervezet teljes

működésére kiterjed. � Célellenőrzés esetében a valamilyen kitűzött cél megvalósulásáról való megbizonyosodás

a feladat. Ilyenkor a egy cél szerinti állapot egy konkrét feladat, esemény körülményeinek ellenőrzésére, kivizsgálására kerül sor az esemény konkrét helyszínén.

� Szakellenőrzés egy szakterület, szaktechnika, szaktevékenység felülvizsgálatát, illetve a szakmai felkészültség mérésére kerül sor az elöljáró szakmai közeg részéről.

� Témaellenőrzés az ellenőrizendő szervezetek működésének egy adott funkciójának, vagy egyes alapvető rendelkezések érvényesítését, gyakorlati megvalósítását vizsgálja.

Az ellenőrzés módszerei: � beszámoltatás; � jelentés bekérés; � helyszíni vizsgálat; � szervezeti folyamatok működés közbeni ellenőrzése; � okmányok tanulmányozása; � személyek kikérdezése, vizsgáztatása; � folyamatok, technikai eszközök működés közbeni kipróbálása; � anyagok, eszközök teljes vagy részleges leltározása.

5.8.3. Értékelés Értékelés – mint ez ellenőrzéshez kapcsolódó vezetési funkció – az eredmények el-, illetve megismertetése, a hibák felszínre hozatala. Az értékelésnek ki kell térnie a teljes szervezetre, valamennyi vezetőre, illetve alkalmazottra. Az ellenőrzést – társadalmi szervezet révén – mindenesetre követnie kell az értékelésnek, amelytől elválaszthatatlan. Az értékelés realitását az adatokra, tényekre alapozott elemzés biztosíthatja. Elemzésen az ellenőrzés során összegyűjtött információk taxanomikus csoportosítását, elemeire bontását, a célrendszerre vonatkozó következtetések levonását és az eredmények rögzítését értelmezzük Az elemzést jellegénél fogva csoportosíthatjuk strukturális, illetve genetikus alapon. A strukturális elemzést a szervezetek vonatkozásában alkalmazzuk, ahol a valóságos helyzet feltárását szükséges elvégezni (lényegében diagnosztizálást végzünk). A strukturális elemzést akkor végzünk, ha az előzményeket, a körülményeket, adatokra, tényekre alapozott eredményeket, és az előidéző okokat is vizsgálat tárgyává teszünk. Így állapíthatjuk meg valóságosan, hogy honnan hová jutottunk.

82

Genetikus elemzés (keletkezési, származási, öröklési – fejlődési, számon tartható fejlődést vizsgáló) elsősorban vezetők és alkalmazottak értékelésénél ajánlott alkalmazni. Lényegében egy fejlődésrajzot készítünk ezen elemzés során. Mindig a múltban elért eredményeket, adatokat vetjük össze a jelenlegi tényekkel és ezeket elemezzük. a kapott eredmények alapján állapíthatjuk meg, hogy történt-e változás, azaz volt-e fejlődés, vagy stagnálás tapasztalható, illetve visszaesés állapítható meg. Az elemzés tartalmi és formai szempontját alapvetően határozza meg, hogy:

– Mi az elemzés tárgya? Mit kell elemezni? – Mi a célja az elemzésnek? (fejlesztés, megszüntetés, átalakítás, stb.). – Kinek készül? (tájékoztatás, jelentés, stb.).

A részletekre felbontott elemzés alapján végezhetjük el az értékelést. Értékelés is vezetési funkció, a vezető elsődleges, egyik legfontosabb feladata, amely

valamennyi befejezett tevékenységet követően szükséges elvégezni, mivel a munkatársak mindig elvárják munkájuk megítélését, szembesítést, az eredmények számbavételét, de még a hibák feltárását, megismerését is. Mindig szükséges megítélni a szervezet egészét, főbb szervezeti egységeit, a szervezet alapfunkciójának minőségét, és vezetés helyzetét, és az elsőszámú vezetőket. Az értékelésnek – a feledtszabáshoz hasonlóan – végig kell futnia a szervezeti hierarchián. Minden alkalmazott elvárja, hogy értékeljék – pontosítva reálisan értékeljék – a szervezetért tett erőfeszítéseit. Az értékelés csoportosítható:

� formáját tekintve: jellemzések, minősítések, egyéni vagy csoportos megbeszélések, különböző jellegű értékelések.

� jellegét tekintve lehetnek: � belső értékelés: amikor a szervezeti hierarchia magasabb fokán álló

személy (vezető) értékeli beosztottaikat, azaz a szervezeti folyamatban résztvevők végzik az értékelést különböző módon. Lényegében szubjektum értékel szubjektumot, többségében – bármilyen előírt értékelési rendszer alapján – szubjektíven,

� külső értékelés: szervezeten kívül lévő személy – felügyeleti, elöljárói, irányítói szervezet vezetői – értékeli a szervezetet, szervezeti vezetőt, a szervezet vezetését;

� közbülső értékelés: egyrészt a vezető értékelése, másrészt az alárendeltek vezető irányába történő értékelése.

Az értékeléssel szemben támasztott követelmények: a.) tényszerűség, konkrétság: alapja a információs csatornákon keresztül

gyűjtött adatok, tények, az indoklást teszi hitelessé, ahol a hibák és elismerések egyaránt fontosak;

b.) kellő nevelő és fejlesztőhatásinak kell lennie: a végzett munkával arányosnak kell lennie, minden lényeges kérdésre reagálva a kompetencia alapú megfelelést szükséges tükröznie;

c.) demokratizmusa: nyilvánosság és nyitottság egy részt motiváló szerepet tölt be, másrészt az biztosítja az elvárásokkal és mások teljesítményével való összevetést.

Az értékelési területei.47 1.) Gazdálkodás – gazdálkodás és hatékonyság értékelése. 2.) Erőforrás ellátás – a jogszabályoknak megfelelő működés. 3.) Szakmai tevékenység – ügyfélszolgálat, közszolgálati kompetencia fejlesztése.

47 A felvázolt értékelési terület egy része a szegedi Qualitas Tanácsadó és Szolgáltató Iroda szakértői kidolgozása alapján lett

továbbfejlesztve (www.qualitas.hu)

83

4.) Biztonság – ellátás-, közbiztonság, fenntartható fejlesztés. 5.) Szociális és egyéb szolgáltatás – szociális és egyéb szolgáltató tevékenysége. 6.) Szervezet és vezetés – a munkaszervezet struktúrája, stratégiai vezetése. 7.) Humánerőforrás képzettsége, stabilitása, fejlesztése,szervezeti morál és

kultúra. 8.) Kapcsolatok, társadalmi elismertség – az érintettek elégedettség vizsgálata.

A vezető a reális, folyamatos ellenőrzéssel, az adatok elemzésével, a tényszerű értékeléssel megalapozza a tapasztalatok összegyűjtését, feldolgozását és egyben a kompetencia alapú vezetést.

5.9. A vezetési folyamatok megoldása – vezetési funkciók útján – tapasztalat-feldolgozás A vezetés teljes folyamatában a vezető és munkatársai állandó tájékozódásuk, személyes vezetésük, ellenőrzésük során gyűjtik az információkat. A kiemelt jelentőségű műveletek, rendezvények és eseményeket követően, illetve tervezett időszakonként feldolgozzák a működési tapasztalatokat, amelyre ajánlott célcsoportokat kialakítani. A célcsoportok kapcsolódhatnak a vezetési rendszerhez, illetve szakmai szervezetekhez. A tapasztalat-feldolgozásnak négy fontos eleme van: a megfigyelés, elemzés-értékelés, döntés-előkészítés és bevezetés. Ebben a folyamatban kiemelt helyet foglal el az azonnali értékelés, illetve a feladat-, rendezvényzáró megbeszélés. Lényeges, hogy mindkettő az adott feladatmegoldás után esedékes: a résztvevők bevonásával történő őszinte, tényfeltáró megbeszélés. A tapasztalatok azt mutatják, hogy vitathatatlan az azonnali értékelés/kiértékelés szerepe a tapasztalat-feldolgozás rendszerében, melyet időben, a konkrét feladat végrehajtása után, a lehető legrövidebb időn belül kell megejteni, amíg a résztvevőkben még frissek az élmények, benyomások. A rendezvény, vagy nagyobb eseményzáró (választás) megbeszélést rendszerint a tevékenység befejezését követő 24-72 órán belül célszerű elvégezni. A megbeszélés jellegétől függően különböző funkcionális személyeket is célszerű meghívni.

A tapasztalat-feldolgozásműködési elve

elfogadott tapasztalat

megvalósításmegvalósításmegvalósításmegvalósításésésésés

felügyeletfelügyeletfelügyeletfelügyeletelemzés

Jelentések

megfi-gyelésgyűjtés

elemzésikövetelmény

azonosítottazonosítottazonosítottazonosítotttapasztalattapasztalattapasztalattapasztalat

jóváhagyásjóváhagyásjóváhagyásjóváhagyásésésésés

fea. szabásfea. szabásfea. szabásfea. szabásbevezetettbevezetettbevezetettbevezetetttapasztalattapasztalattapasztalattapasztalat

javító folyamat

tökéletesítéstökéletesítéstökéletesítéstökéletesítés

visszaellenőrzés

Tervezés

Ellenőrzés

központiadatbázis

Vezetői in-formáció-

igény

beváltbeváltbeváltbeváltgyakorlatgyakorlatgyakorlatgyakorlat

MegfigyelésBevezetésDöntés-előkészítés

Elemzés-értékelés

Az ábra alapján a teljes folyamat követhető, amely számos információt, adatot biztosít a feldolgozáshoz, illetve a megbeszélés hasznosításához.

84

6. A munkatársak befolyásolásának lehetőségei

6.1. A munkatársak befolyásolásának módszerei – a vezetési stílus A vezetési stílus a vezetőnek a munkatársi környezete felé tartósan jellemző, megnyilvánuló magatartása (viselkedésmód, cselekvésmód). A vezetői magatartást befolyásoló tényezők:

– az egyén személyes tulajdonságai (jellem, alkat, akarat, képességek, adottságok, tehetség, értékrend, önbizalom);

– motiváltság, szakmai elkötelezettség; – beállítódottság; – morális állapotától; – vezetési kompetencia; – adott szituáció.

A vezetési stílust meghatározó tényezőkkel számos elmélet foglalkozik, más és más megközelítésből vizsgálják, illetve kategorizálják a vezetői magatartás alakulását. – Ghiselli a személyes tulajdonságok fontosságát hangsúlyozza, mint a szakmai

felkészültség, az intelligencia, az önmegvalósítás, az önbizalom, a határozottság, de már kisebb jelentőséget, tulajdonit a kockázatvállalásnak, a munkásokhoz való viszonynak, a kezdeményező készségnek, az anyagiasságnak, az érettségnek.

– Papp és társai szerint a kapacitás (intelligencia, éberség, beszédkészség, eredetiség, ítélőképesség), a teljesítmény (iskolázottság, tudás, szakismeret, gyakorlat), a felelősség (megbízhatóság, kezdeményezés, kitartás, önbizalom, ambiciózusság), a részvételre való törekvés (aktivitás, szociabilitás, kooperáció-készség, humor), és maga a státusz (szoci-ökonómiai helyzet, népszerűség).

– A szituációs elméleti felfogás alapján a vezetőnek a szituációtól függően kell viselkednie, vagyis a vezető stílusa nem a személyiségétől, hanem a helyzettől függ.

85

– Amennyiben az egyén megfelelő kulcs és munkakompetenciával rendelkezik, akkor a vezetési magatartását lényegesen meghatározza a vezetői kompetenciának a megléte, mint mások motiválása, a hibából való tanulás, a kapcsolattartás és kapcsolatépítés, mások befolyásolása, a döntéshozatal, az eredményre és a folyamatok végig vitelére történő összpontosítás, a stratégia kialakítása, és etikus hozzáállás.

Egy könyvtárnyi az irodalom, amelyek lényegében szociálpszichológiai aspektusból vizsgálják a vezetői magatartást, a stílus-megnyilvánulást ebből következi, hogy a fiatal vezetőknek van lehetőségük ezek tanulmányozására. Teljesen szubjektív megítélés alapján ismertetek néhány egy, illetve kétdimenziós vezetési stílusfelfogást, amelyeket magam részéről alkalmazhatónak találok. Az egy dimenziós vezetési stílus lényege, hogy egy tényező alapján vizsgálja a vezetői magatartást, míg a több dimenziós kettő vagy több szempontot vesz figyelembe. 6.1.1 A vezetés út – cél elmélete lényege, hogy ugyanaz a vezető a szituációtól függő módon befolyásolja az „utat” a szervezeti cél eléréséhez:

� ösztönzi az általa adható jutalom iránti igényt; � jutalmazza a célok elérését; � támogatja beosztottjai célelérési erőfeszítéseit, � segít az akadályok elhárításában.

Növeli a beosztottak személyes megelégedettségének elérését, ahol az alábbi stílusjegyek megnyilvánulása figyelhető meg. Stílusok:

� Erélyes: A vezető irányít, a beosztottak nem vesznek részt a döntéshozatalban. � Támogató: A vezető barátságos, érdeklődik a beosztottak iránt, segít munkahelyi

problémáik megoldásában, � Résztvevő: A vezető a döntéshozatalához kéri, elfogadja és felhasználja a beosztottjai

javaslatait. � Eredmény-orientált: A vezető érdekes feladatokat tűz a beosztottak elé, bizalmat

előlegez a célok eléréséhez. 6.1.2. Tekintély alapján történő vizsgálódás esetén, ahol lényeges szempontok kerültek figyelembe véve a felosztásnál, megfigyelhető a hatalomra (autokratikus és patriarchális), illetve a csoport részvételre (konzultatív és participatív) alapozott vezetői magatartás szempont autokratikus patriarchális konzultatív participatív bizalom a munkatársak iránti bizalom

nagyon keveset keveset viszonylag sokat sokat

a munkatársi kezdeményezés gyakorisága

ritkán többször gyakran mindig

ösztönzés a munkatársak ösztönzése,

szankciókkal pénzzel elismeréssel az együttműködés igényével

felelősége felsővezetői szinten

középvezetői szinten

több szinten minden szinten

kommunikáció mértéke nagyon keveset keveset elég sokat nagyon sokat információáramlás iránya

csak lefelé főleg lefelé lefelé és felfelé minden irányú

fölfelé irányuló információk megbízhatósága

gyakran hamisak finomítottak eléggé megszűrtek valósak

döntés-előkészítés