UNIA EUROPEJSKAEUROPEJSKI

FUNDUSZ SPOŁECZNY

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

tel. + 48 22 432 80 80, faks: + 48 22 432 86 20

biuro@parp.gov.pl, www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP

tel. + 48 22 432 89 91-93

0 801 332 202

info@parp.gov.pl

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową podlegającą

Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku.

Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami z budżetu państwa i Unii Europejskiej,

przeznaczonymi na wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwój za-

sobów ludzkich.

Celem działania Agencji, która w 2010 r. obchodzi dziesięciolecie istnienia, jest realizacja

programów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą

małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój

zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.

W perspektywie fi nansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpowiedzialna za

wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych Innowacyjna Gospodarka,

Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachęcanie

przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich fi rmach. W tym celu

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi portal internetowy poświęcony

tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także corocznie organizuje konkurs Polski Produkt

Przyszłości. Przedstawiciele MŚP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw

uczestniczyć w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP

(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro-, małych i średnich fi rm

dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem strony inter-

netowej www.web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu. W Agencji działa ośrodek sieci

Enterprise Europe Network, który oferuje przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii

Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia sieci regionalnych ośrodków wspierających MŚP

tj. Krajowego Systemu Usług dla MŚP, Krajowej Sieci Innowacji i Punktów Konsultacyjnych.

Instytucje te świadczą nieodpłatnie lub wg preferencyjnych stawek usługi z zakresu

informacji, doradztwa, szkoleń oraz usługi fi nansowe. Partnerami regionalnymi PARP we

wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

2010

Popytowe podejście

do tworzenia innowacji

I. Podstawowe terminy

1. Innowacja a gospodarka oparta na wiedzy

Zgodnie z ekspertyzami Ministerstwa Gospodarki w odniesieniu do perspektyw rozwoju gospodarczego Polski

można zauważyć, że coraz mniejsze znaczenie będą mieć dotychczasowe źródła wzrostu gospodarczego, w tym:

niskie koszty pracy, dostępność tanich surowców, korzystne położenie geografi czne, czy akcesja do Unii Europej-

skiej. Oznacza to, iż pojawia się konieczność poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Analizując

ścieżki rozwojowe krajów wysoko rozwiniętych, można stwierdzić, że jedynie strategia przewagi konkurencyjnej

oparta na wiedzy i innowacjach może zagwarantować trwały rozwój w perspektywie krótko- i średnioterminowej.

Dlatego też tak często można spotkać się z opinią, iż należy skupić się na budowaniu w Polsce gospodarki opar-

tej na wiedzy i warunków instytucjonalnych sprzyjających innowacyjności podmiotów gospodarki. Gospodarka

oparta na wiedzy (knowledge-based economy) charakteryzuje się tym, że najszybsze tempo rozwoju osiągają te

sektory gospodarki, które powiązane są z rozwojem nauki i przetwarzaniem informacji. Istotnym elementem go-

spodarki opartej na wiedzy jest także działalność innowacyjna, która stanowi o przewadze konkurencyjnej więk-

szości przedsiębiorstw, w tym małych i średnich. Jednak podejście do działań innowacyjnych uległo znacznym

zmianom w ostatnich latach, głównie w związku z rozwojem globalnego rynku i światowej konkurencji a także

powszechnie dostępnym i tanim rozwiązaniom technologicznym, które wymusiły na przedsiębiorstwach poszu-

kiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej poza tradycyjnymi czynnikami – ceną i jakością. Organizacje do-

konują istotnych zmian we wdrażanych przez nie procesach biznesowych i innowacyjnych w celu dostarczania na

rynek produktów i usług rzeczywiście poszukiwanych przez konsumentów.

Tabela 1. Źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw

Okres Motywacja Przewaga Cechy

Lata 60. i 70. XX wieku Tańsze metody wytwarzania

towarów i usług

Niższe koszty Podział pracy, produkcja masowa

Lata 80. i 90. XX wieku Lepsze metody wytwarzania

towarów i usług

Wyższa jakość, szybkość „Odchudzona” produkcja i zarządzanie, Just-in-time,

specjalizacja, elastyczność

Początek XXI wieku Wytwarzanie lepszych produktów

i usług

Estetyka, autentyczność Wyrafi nowane projekty, innowacje, wyjątkowość/

unikatowość

Źródło: W. Burzyński Popytowe podejście do innowacji (user-driven innovation) jako czynnik sukcesu w korzystaniu z funduszy

unijnych, [w:] Horodyńska E. (red.) Tendencje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, Instytut Wiedzy i Innowacji,

Warszawa 2008.

2. Innowacje: cechy, rodzaje, źródła

Celem wprowadzenia innowacji jest podniesienie efektywności funkcjonowania fi rmy, na przykład poprzez

zwiększenie popytu lub redukcję kosztów. W istocie, innowacja jest sposobem, w jaki fi rmy dostosowują się,

żeby przetrwać na rynku, co nie jest prostym zadaniem. Z listy 500 czołowych fi rm magazynu Fortune z 1975

roku, ponad jedna trzecia zakończyła swoją działalność do 1985 roku. Co to oznacza? Mówiąc po prostu –

zmiana jest koniecznością.

Zgodnie z defi nicją Podręcznika Oslo innowacja to wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego pro-

duktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej

w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem. W Podręczniku Oslo, przy-

jęto, że aby produkt, proces, metoda marketingowa lub metoda organizacyjna mogły zostać nazwane inno-

wacjami muszą być nowe (lub znacząco udoskonalone) dla fi rmy.

Działalność innowacyjna może mieć bardzo różnorodny charakter w zależności od specyfi ki fi rmy. Niektóre

fi rmy prowadzą wyraźnie zdefi niowane projekty innowacyjne, na przykład tworząc i wprowadzając nowy

produkt, inne z kolei dokonują przede wszystkim ciągłych udoskonaleń w swoich produktach, procesach 1

2

i działaniach. Oba typy fi rm można uznać za innowacyjne: innowacja może polegać na wdrożeniu jednej

znaczącej zmiany albo na serii mniejszych, przyrostowych zmian, które razem stanowią zmianę znaczącą. In-

nowacja nie musi stanowić produktu działań wewnętrznych fi rmy. Firma może również przyswoić innowację

opracowaną przez inne fi rmy lub instytucje w procesie dyfuzji.

2.1. Ewolucja podejścia do innowacji

Aby utrzymać przewagę konkurencyjną, fi rmy zmuszone są do zwracania większej uwagi na kwestie potrzeb

klientów. Mówiąc o potrzebach klientów, należy pamiętać zarówno o wyraźnie zarysowanym zestawie po-

trzeb uzyskanym w wyniku badań rynkowych, jak również o potrzebach utajonych i nieuświadomionych, do

których można dojść przy zastosowaniu alternatywnych metod analitycznych, które zostaną zaprezentowa-

ne w dalszej części broszury.

Przez cały wiek XX rozwiązania technologiczne zdobywały coraz ważniejsze miejsce w gospodarce, pocią-

gały za sobą rozwój instytucji i centrów naukowych wspierających rozwój innowacji technologicznych. Do

niedawna powszechnie sądzono, że badania i nauka są podstawowymi motorami rozkwitu innowacyjności.

Podejście to przestało jednak przynosić oczekiwane rezultaty, jednocześnie angażując nieuzasadnioną ilość

środków. W ostatnich latach zaczęto poszukiwać bardziej efektywnego modelu zarządzania działaniami in-

nowacyjnymi. Coraz większe nadzieje wiązane są ze zrozumieniem klienta i jego oczekiwań a także jego

aktywnym zaangażowaniem w proces generowania innowacyjnych rozwiązań.

2.2. Modele procesu innowacyjnego – w kierunku modeli nieliniowych

Możemy wyróżnić kilka modeli procesu innowacyjnego, m.in.: model pchany przez naukę, model ciągniony

przez rynek oraz modele sprzężone, które łączą dwa wcześniejsze podejścia. W modelu pchanym przez na-

ukę, innowacje są uwarunkowane rozwojem nauki i stanem technologii.

Schemat 1. Liniowy proces innowacyjny

Źródło: P. Niedzielski Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B. (red.) Przedsiębiorstwo usłu-

gowe. Zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

Liniowy proces innowacji podażowej, nazywany również modelem pchanym przez naukę, powstał w latach

50. XX wieku. Tradycyjne podejście do innowacji charakteryzowało przekonanie o potrzebie kontroli procesu

innowacyjnego. Przedsiębiorstwo miało być odpowiedzialne za dostarczanie nowych pomysłów, ich ocenę,

rozwój, wdrożenie, dystrybucję i fi nansowanie. Innowacje były tworzone wewnątrz organizacji lub instytucji

naukowych, oparte były na wewnętrznych działach badawczo-rozwojowych, z wykorzystaniem personelu

zatrudnionego wewnątrz organizacji i należytą dbałością o ochronę własności intelektualnej oraz tajemni-

cy handlowej przedsiębiorstw. Współczesne podejście, reprezentowane przez modele nieliniowe, powstało

w odpowiedzi na zmieniającą się sytuację na rynku. Do początku lat 70. XX wieku na rynku dominował pro-

ducent jako inicjator innowacyjnych rozwiązań we współpracy z instytucjami naukowymi. Sprzedaż nowych

produktów/usług nie stanowiła problemu dla większości przedsiębiorstw zaś osiągnięcie pozycji lidera było

ułatwione. Gdy w połowie lat 70. XX wieku klient zaczął decydować o sukcesie fi rmy i wprowadzanych przez

nie nowych produktach/usługach, coraz istotniejszym źródłem innowacji stały się sygnały wysyłane przez

rynek. W konsekwencji, miejsce modeli liniowych w procesach innowacyjnych zaczęły zajmować modele

3

nieliniowe. Podejście to podkreśla zintegrowaną rolę nauki (podaży innowacji) i rynku (popytu, potrzeb klien-

tów), jako czynników wspólnie wpływających na kształt procesów innowacyjnych.

Schemat 2. Model sprzężony procesu innowacyjnego

Źródło: P. Niedzielski Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B. (red.) Przedsiębiorstwo usłu-

gowe. Zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

2.3. Skąd zmiana podejścia do innowacji i roli konsumenta w procesie innowacyjnym?

Globalizacja i rozpowszechnienie technologii informacyjnych to dwa podstawowe czynniki, które wymusiły

zmiany w strategii działań innowacyjnych podejmowanych przez przedsiębiorstwa.

Globalizacja wiąże się z rosnącą rolą krajów rozwijających się w gospodarce globalnej, które wykorzystując

bardzo niskie koszty pracy oraz dostępność wysoko wykwalifi kowanych pracowników z powodzeniem kon-

kurują z krajami o dojrzałej gospodarce rynkowej w różnych dziedzinach, w tym w obszarze zaawansowa-

nych technologii, odbierając tym drugim pierwszeństwo we wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań.

Globalizacja to także zmiany w modelach biznesowych wprowadzanych przez przedsiębiorstwa. Korporacje mię-

dzynarodowe posiadają obecnie rozproszone na całym świecie ośrodki badawczo-rozwojowe, co sprzyja wdraża-

niu otwartych modeli biznesowych i angażowaniu konsumentów w proces innowacyjny. Dodatkowo, globaliza-

cja ułatwiła przedsiębiorstwom dostęp do szerokiej rzeszy wykwalifi kowanych pracowników, dzięki czemu mogą

one korzystać z zasobów wiedzy ekspertów niebędących ich pracownikami np. przy użyciu Internetu.

W obliczu dynamicznego rozwoju technologii informatycznych, w tym szczególnie Internetu klienci mogą

wybierać spośród nieograniczonego zestawu produktów/usług oferowanych na globalnym rynku. Takie

rozwiązania informatyczne jak fora, wyszukiwarki, blogi, porównywarki cen pozwalają konsumentom na

poszukiwanie najkorzystniejszych ofert, dyskutowanie o etycznych aspektach przedsiębiorstw, dzielenie się

opiniami na temat produktów/usług, odradzanie skorzystania z konkretnej oferty lub też jej rekomendację.

W konsekwencji zmieniają się cechy i wymagania klienta, który ewoluuje od biernego odbiorcy dostępnych

na rynku produktów/usług w kierunku wymagającego, świadomego swoich potrzeb i wartości konsumenta.

Co to wszystko oznacza? Złożone potrzeby konsumentów stają się głównym motorem działań innowacyj-

nych fi rm. Kluczowe znaczenie odgrywa w tym procesie wiedza o naszych klientach, zdobywana różnymi ka-

nałami. Popytowe podejście do innowacji to zagadnienie interdyscyplinarne, łączące różne metody, techniki,

zasoby wiedzy m.in. z psychologii, antropologii, etnografi i, socjologii w celu odkrycia decydujących o sukce-

sie innowacji ukrytych potrzebach konsumentów. Poza podstawowymi właściwościami produktu/usługi to

co jest istotne dla konsumenta, to symboliczna i emocjonalna wartość produktu/usługi, czyli jego/jej znacze-

nie dla klienta. Funkcjonalność produktu ma zaspokoić bezpośrednie i oczywiste potrzeby kupującego, zaś

symboliczne znaczenie produktu/usługi ma dotykać jego społeczno-kulturowych i uczuciowych potrzeb.

3. Koncepcja popytowego podejścia do tworzenia innowacji (user-driven innovation)

User-driven innovation to proces wykorzystania wiedzy użytkowników w celu rozwijania nowych produk-

tów, usług oraz koncepcji, który bazuje na prawdziwym zrozumieniu potrzeb użytkowników i systematycznie

angażuje użytkowników w proces rozwoju przedsiębiorstwa.

4

Zgodnie z podejściem user-driven innovation, działania innowacyjne powinny opierać się na zrozumieniu

rzeczywistych potrzeb konsumentów w celu określenia nowych szans kreowania wartości dla klienta. Dotar-

cie do ukrytych i niewyrażonych uczuć, motywacji, potrzeb klientów wymaga zastosowania niekonwencjo-

nalnych metod badawczych, wykraczających poza ramy tradycyjnych badań marketingowych. Konieczność

osiągnięcia jak najpełniejszej wiedzy o naszych klientach wymusza reorganizację w procesie innowacyjnym,

włączając w działania innowacyjne również bezpośrednich odbiorców produktów/usług.

Metoda user-driven innovation znacznie różni się od tradycyjnego, podażowego podejścia. Główne cechy UDI to:

• produkowanie tego, co się sprzedaje, a nie sprzedawanie tego, co jest już wyprodukowane;

• inwestowanie w umiejętności, zasoby w celu lepszego zrozumienia konsumentów i ich potrzeb;

• wykorzystanie w procesie innowacyjnym nie tylko technicznych i biznesowych narzędzi, ale także

wykorzystanie fachowej wiedzy i kompetencji innych użytkowników;

• bardziej bezpośrednie włączenie konsumentów w działania innowacyjne – poprzez obserwację pro-

cesów i współuczestnictwo w tworzeniu innowacyjnych produktów/usług.

Popytowe podejście do innowacji można podzielić na dwa obszary związane ze sposobem zaangażowania

konsumenta w proces innowacyjny:

• UDI – Głos Konsumenta to identyfi kacja nieuświadomionych potrzeb konsumentów oraz ich kreatyw-

nego myślenia w celu ulepszenia cech produktów/usług, które już są dostępne na rynku;

• UDI – Przewodnictwo Konsumenta to poszukiwanie, identyfi kacja oraz rozwój innowacyjnych rozwią-

zań, których współautorami są konsumenci.

Tabela 2. Perspektywy innowacji

Źródło: Ekspertyza: Zwiększenie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowa-

cji (user-driven innovation), CASE – Doradcy Sp. z o.o. 2008, http://www.mg.gov

W podejściu UDI – Głos Konsumenta cel działań innowacyjnych jest zbieżny z celem w podejściu tradycyjnym

do innowacji, czyli na identyfi kacji potrzeb konsumenta. W tej metodzie to nadal organizacja odgrywa kluczo-

wą rolę w generowaniu innowacyjnych pomysłów, zaś konsument wyraża jedynie swoją opinię. Drugie podej-

ście UDI – Przewodnictwo Konsumenta wyraźnie różni się od dwóch poprzednich, głównie rolą jaką odgrywa

konsument oraz miejscem powstania innowacji. Rola konsumenta nie ogranicza się jedynie do opiniowania

gotowych propozycji przygotowanych przez specjalistów działających w organizacji lecz zakłada jego czynny

udział poprzez rozwijanie własnych pomysłów samodzielnie lub we współpracy z organizacją.

3.1. Proces innowacyjny user-driven innovation

Autorzy ekspertyzy w zakresie UDI powstałej na zlecenie Ministerstwa Gospodarki dokonali modyfi kacji za-

proponowanego przez Nordic Innovation Center schematu procesu innowacyjnego w podejściu UDI, który

można podzielić na następujące kroki:

Krok 1: Obserwacje konsumentów => odróżnienie rozpoznanych potrzeb klientów od tych nierozpoznanych

(ukrytych); analiza przeżyć konsumentów, wywiady pogłębione, grupy fokusowe, a także analiza społeczno-

ekonomicznych aspektów podejmowania decyzji przez klientów jak np. poziom i warunki życia, trendy kul-

turowe, czy styl życia;

NazwaMetoda

tradycyjnaMetoda user-driven innovation

Miejsce innowacji W fi rmie W fi rmie (wsparcie fi rm konsultingowych) Na zewnątrz

Cel procesu Identyfi kacja

potrzeb

konsumentów

Identyfi kacja potrzeb konsumentów Identyfi kacja rozwiązań

Charakterystyka Rozwój produktu

za pomocą metod

marketingowych

Głos Konsumenta Przewodnictwo Konsumenta

Metody/procesy Segmentacja,

statystyka

(badania

ankietowe

konsumentów

pod kątem ich

potrzeb)

– prototypy

– testy

Koncentracja na

produkcie

– obserwacja

i identyfi kacja porzeb

konsumenta

– burza mózgów

– prototypy i rozwiązania

– regularne testowanie

i wdrażanie

Podejście strategiczne

(organizacja pracy przy użyciu

nowych sposobów)

– dostarczanie nowych

doświadczeń klientom

oraz pracownikom

– rozwój infrastruktury

i możliwości do podnoszenia

kultury innowacji

Współpraca

z konsumentem

nad nowymi pomysłami:

– tworzenie platformy

rozwoju produktu/usługi

– rozwój fi rmy

i zainicjowanie procesu

współpracy nad lepszymi

rozwiązaniami

Poszukiwanie

liderów innowacji lub

identyfi kacja liderów

na zewnątrz:

– do przygotowywania

prototypów

i testowania oraz

kreowania rozwiązań

5

Krok 2: Projektowanie rozwiązań i kreowanie nowych pomysłów => wykorzystanie zdobytej wiedzy, zdolno-

ści i wewnętrznego nastawienia pracowników przedsiębiorstwa przy jednoczesnym zaangażowaniu w pra-

ce zespołu projektowego potencjalnych klientów stanowiących cenne źródło wiedzy;

Krok 3: Zdolność i możliwości technologiczne => analiza potencjału technologicznego i możliwości produk-

cyjnych wraz ze wstępnym szacunkiem kosztu wprowadzanych innowacji;

Krok 4: Oszacowanie możliwości rynkowych => analiza chłonności rynku; analiza kosztów informacji, wdro-

żenia produktu oraz kosztów marketingowych w zestawieniu z analizą rynkową popytu;

Krok 5: Projektowanie strategii innowacji => weryfi kacja nowych rozwiązań; wkomponowanie zaprojektowa-

nego produktu innowacyjnego w strategię przedsiębiorstwa;

Krok 6: Wdrażanie => wprowadzenie nowego produktu na rynek; monitorowanie popytu i użytecznści

poduktu przez konsumentów; wyciąganie nowych wniosków.

Tabela 3. Przykładowe metody i techniki stosowane w poszczególnych etapach UDI

Etap wdrażania Głos Konsumenta Przewodnictwo Konsumenta

Rozpoznanie potrzeb

i oczekiwań konsumentów

Analiza trendów

Grupa technik obserwacyjnych

Wywiady pogłębione

Grupy fokusowe

Kwestionariusze ankietowe

Grupy testowe

Studia przypadku

Analiza trendów

Grupa technik obserwacyjnych

(w tym samoobserwacja)

Wywiady pogłębione

(w tym regularne spotkania

z konsumentami)

Grupy fokusowe

Kreowanie nowych

pomysłów, projektowanie

rozwiązań

Grupa technik obserwacyjnych

Techniki projekcyjne

Burze mózgów

Warsztaty

Panel ekspertów

Gry poświęcone projektowaniu

Warsztaty projektowe

Techniki projekcyjne

Burze mózgów

Gry poświęcone projektowaniu

Zdolności i możliwości

technologiczne

Metody i techniki analityczne

Burze mózgów

Testowanie

Metody i techniki analityczne

Burze mózgów

Testowanie

Oszacowanie możliwości

rynkowych

Metody i techniki analityczne

Burze mózgów

Panele ekspertów

Metody i techniki analityczne

Burze mózgów

Wdrażanie (analiza) Metody i techniki analityczne

Burze mózgów

Panele ekspertów

Metody i techniki analityczne

Burze mózgów

Źródło: Ekspertyza: Zwiększenie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowa-

cji (user-driven innovation), CASE – Doradcy Sp. z o.o. 2008, http://www.mg.gov

Schemat 3. Schemat procesu innowacyjnego UDI

Źródło: Ekspertyza: Zwiększenie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do inno-

wacji (user-driven innovation), CASE – Doradcy Sp. z o.o. 2008, http://www.mg.gov

6

II. Dobre Praktyki

1. Nordic Innovation Centre

Czym jest Nordic Innovation Centre?

Nordic Innovation Centre (NICe) inicjuje i fi nansuje projekty, które stymulują innowacje. Kryterium wyboru

projektów jest ich znaczenie w kontekście strategii rozwoju krajów skandynawskich oraz ich wartość inno-

wacyjna. Jednocześnie, aby projekt otrzymał dofi nansowanie w jego realizację muszą być zaangażowane co

najmniej trzy kraje skandynawskie.

Działania NICe realizowane są we współpracy z przemysłem, władzami lokalnymi oraz ośrodkami badaw-

czymi. Rolą NICe jest także przekazywanie wiedzy na temat innowacji, rozpowszechnianie wyników zreali-

zowanch projektów oraz przyczynianie się do wzrostu innowacyjności i konkurencyjności skandynawskiego

przemysłu poprzez zwiększanie współpracy transgranicznej w dziedzinie innowacji.

Portfel projektów NICe składa się z około 120 obecnie trwających, które wspólnie z kilkuset zakończonymi

projektami stanowią ogromną wartość dla skandynawskich fi rm obejmując tematyką prawie wszystkie stra-

tegicznie ważne obszary.

Nordic Innovation Centre zarządzane jest przez Nordycką Radę Ministrów, utworzoną w 1971 roku, stanowią-

cą forum współpracy międzyrządowej krajów skandynawskich. Poniżej przedstawiono przykłady projektów

realizowanych przez Nordic Innovation Centre.

1.1. Innovation4Care – popytowe podejście do tworzenia innowacji w sektorze opieki medycznej

Projekt powstał w odpowiedzi na wyniki badań wskazujące na konieczność dostosowania sektora opieki

medycznej do oczekiwań pacjentów poprzez wdrożenie innowacyjnych rozwiązań. Podstawą projektu było

twierdzenie, że pacjenci dysponujący coraz większą siłą nabywczą i będący jednocześnie bardziej aktywni,

wykształceni oraz odpowiedzialni wobec istniejących zagrożeń oczekują wysokiej jakości usług medycznych.

Projekt polegał na wypracowaniu efektywnego systemu zarządzania w sektorze opieki medycznej umożli-

wiającego pełne wykorzystanie wszechstronnego doświadczenia oraz kompetencji personelu medycznego

minimalizując niewykorzytywanie istniejących zasobów.

Podstawowym celem projektu było odkrycie potrzeb i oczekiwań pacjentów poprzez współpracę w formie

grup dyskusyjnych, obserwacji, wywiadów, kwestionariuszy oraz poprzez stowarzyszenia pacjentów. Następ-

nie, na podstawie osiągniętych wyników, wypracowane we współpracy z samymi pacjentami innowacyjne

rozwiązania zostały wdrożone w życie wskazując jednocześnie potencjalne obszary dla przyszłych innowacji

inicjowanych przez użytkowników.

Ogólne cele realizowane w projekcie określone zostały następująco:

• uznanie innowacji wypracowywanych we współpracy z użytkownikami za cel strategiczny i jedno-

cześnie za instrument zarządzania służący poprawie jakości usług oraz umożliwiający sprostaniu przez

sektor nowym trendom i wyzwaniom na rynku usług medycznych;

• stworzenie warsztatu dla tworzenia innowacji w służbie zdrowia poprzez umieszczenie użytkowników

w centrum zainteresowania;

• wyszczególnienie popytowego podejścia do tworzenia innowacji jako kluczowego elementu w poli-

tyce innowacyjnej sektora.

Cele operacyjne określono następująco:

• rozwój narzędzi analitycznych w celu identyfi kacji preferencji i potrzeb pacjentów;

• rozwój organizacyjny z uwzględnieniem metod i narzędzi pracy w celu aktywnego zaangażowania

personelu w proces innowacyjny;

• identyfi kacja trudności i barier we wdrażaniu popytowego podejścia do tworzenia innowacji w sektorze

służby zdrowia oraz rozwój metod eliminacji barier fi nansowaych, organizacyjnych, kulturowych itp.

7

• utworzenie innowacyjnego środowiska opartego na komunikacji i wzajemnym zaufaniu pomiędzy

sektorem opieki medycznej, pacjentami, przemysłem, naukowcami oraz decydentami na zasadzie

utworzenia startegicznego partnerstwa pomiędzy nimi.

1.2. Ludinno

LUDINNO – był projektem prezentującym nową koncepcję, pomysły oraz wiedzę dla biznesu oraz platformy

współpracy nordyckiej w dziedzinie badań z zakresu projektowania i wdrażania popytowego podejścia do

tworzenia innowacji. W ramach projektu studenci wspierani przez ośrodki akademickie oraz przeszkoleni

przez profesjonalistów z sektora biznesu brali udział w realizacji rzeczywistych projektów z dziedziny innowa-

cji tworzonych w odpowiedzi na zapotrzebowanie ze strony użytkowników. Głównym celem projektu było

umożliwienie uczestniczącym fi rmom i konsultantom przetestowanie, a następnie wprowadzenie w życie

metody popytowego podejścia do tworzenia innowacji w działalności komercyjnej.

Projekt realizowany był w 5 laboratoriach (Karlstad, Oslo, Helsinki, Linkoping i Aalborg) gdzie pracowały in-

terdyscyplinarne zespoły składające się z konsumentów, pracowników fi rm oraz studentów. W cały pojekt

zaangażownych było 30 fi rm jako podmioty podstawowe, ponad 100 studentów oraz niezliczona liczba kon-

sumentów. Uczestnicy projektu eksperymentowali oraz wprowadzali w życie szereg wypracowanych metod

projektowania innowacji. Partnerzy projektu stale spotykali się w trakcie jego trwania celem dyskusji oraz

wymiany zdobytych doświadczeń i nowej wiedzy.

1.3. Tworzenie koncepcji innowacji we współpracy z użytkownikami

Podstawą projektu było założenie, iż koncentracja na potrzebach użytkowników staje się jedną z najskutecz-

niejszych metod powstawania przełomowych innowacji w przedsiębiorstwach i organizacjach.

Projekt realizowany był przez konsorcjum składające się z krajów skandynawskich i krajów bałtyckich. Celem

projektu było rozpropagowanie działań z zakresu popytowego podejścia do tworzenia innowacji w krajach

bałtyckich i skandynawskich, co miało zatem na celu utworzenie pewnego rodzaju parasola nad krajami part-

nerskimi dla wszystkich kolejnych projektów Nordyckiego Centrm Innowacji z dziedziny popytowego po-

dejścia do tworzenia innowacji. Innymi słowy celem projektu było zebranie informacji na temat jak przedsię-

biorstwa w danych państwach odbierają popytowe podejście do tworzenia innowacji dla oszacowania czy

możliwa jest systematyczna praca z konsumentami na rzecz stworzenia trwałej koncepcji oraz czy istnieją sku-

teczniejsze metody w osiąganiu konkretnych założeń. Wyniki projektu miały dać odpowiedzi na pytania, które

kraje oraz branże są pionierami jeśli chodzi o wspólpracę z konsumentami w procesie tworzenia innowacji.

2. Przykłady fi rm tworzących innowacje odpowiadające oczekiwaniom konsumentów

2.1. Elektrolux

Electrolux jest jednym ze światowych liderów w dziedzinie urządzeń AGD sprzedających rocznie ponad

40 mln produktów klientom ze 150 krajów. Opierając się na szczegółowej analizie potrzeb klientów, fi rma

koncentruje się na tworzeniu innowacyjnych, przemyślanych rozwiązań, tak aby zaspokoić rzeczywiste po-

trzeby odbiorców indywidualnych i profesjonalnych. Gama produktów fi rmy obejmuje chłodziarki, zmywarki

do naczyń, pralki, odkurzacze i kuchenki renomowanych marek, takich jak Electrolux, AEG-Electrolux, Zanussi,

Eureka i Frigidaire. W 2008 roku fi rma Electrolux osiągnęła sprzedaż w wysokości 105 mld koron szwedzkich

i zatrudniała 54 000 pracowników.

Popytowe podejście do tworzenia innowacji

Wszystkie działania w fi rmie związane z projektowaniem i tworzeniem nowych produktów opierają się na fi -

lozofi i przemyślanych rozwiązań. Jest to całościowe podejście zakorzenione w skandynawskiej tradycji wzor-

nictwa przemysłowego, której celem jest analizowanie potrzeb klientów i uwzględnianie efektów tych analiz

na wszystkich etapach projektowania urządzeń. Obejmuje to funkcje, łatwość obsługi, wrażenia dotykowe,

wygląd zewnętrzny i ogólne doznania użytkownika dotyczące wszystkich aspektów produktu – od chwili

zainteresowania się urządzeniem, poprzez jego zakup, instalację i użytkowanie, aż po utylizację. Zgodnie

8

z przyjętymi statndardami wzornictwo powinno wzbudzać emocje i pragnienie posiadania produktu, ale

istotne jest również zadbanie o to, aby racjonalne i funkcjonalne aspekty eksploatacji odpowiadały emocjo-

nalnym i funkcjonalnym oczekiwaniom użytkownika.

Wpisanie się w rolę konsumenta, zrozumienie jego myśli, jest podstawą produktów powstających w fi rmie

Electrolux. Rozpoznanie trendów pośród wszystkich segmentów klientów i konsumentów umożliwia przed-

siębiorstwu oferowanie atrakcyjnych dla nich produktów. Proces ten odbywa się dzięki specjalnej 15 osobo-

wej grupie specjalistów tworzących The Customer Inside Group odpowiedzialnych za wdrażanie innowacji.

2.2. Nokia

Nokia jest światowym liderem w dziedzinie komunikacji bezprzewodowej, dążącym do trwałego rozwoju

szeroko pojmowanej mobilności. Nokia łączy ludzi i daje im dostęp do ważnych informacji za pomocą ła-

twych w użyciu i innowacyjnych produktów, takich jak telefony komórkowe oraz urządzenia i rozwiązania do

fotografi i i wideo, gier, multimediów, pracy zawodowej i komunikacji w fi rmie. Nokia oferuje sprzęt, rozwiąza-

nia i usługi operatorom sieci oraz przedsiębiorstwom. Nokia jest jedną z najbardziej znanych na świecie fi rm,

a jej akcje są notowane na czterech głównych giełdach.

Popytowe podejście do tworzenia innowacji

Nokia rozpoczynając wdrażanie innowacyjnych rozwiązań w swoich produktach przeprowadziła badania od-

nośnie korzystania z telefonów komórkowych wśród użytkowników z obszaru 3 miast tj. Helsinki, Mediolan

i Nowy Jork. Przedmiotem badań było zrozumienie wymagań użytkownika w kwestii funkcjonalności jego

telefonu komórkowego oraz wymagań w kwestiach takich jak np. głośność dzwonka, siła wibracji czy wygląd

wyświetlacza. Przygotowane zespoły ankieterów pzeprowadziły krótkie rozmowy z osobami napotkanymi

w parkach, na ulicach, czy stacjach metra. Wyniki badań pozwoliły lepiej zrozumieć preferencje użytkowni-

ków oraz dały odpowiedzi na pytania oraz pewne bezpośrednie sugestie jaki kierunek rozwoju telefonów

komórkowych wraz z towarzyszącymi im akcesoriami powinien zostać obrany na przyszłość.

Ponadto, w kwestii oprogramowania telefonów komórkowych, Nokia realizuje politykę popytowego podej-

ścia do tworzenia innowacji poprzez prezentowanie użytkownikom propozycji produktów przed ich ofi cjal-

nym wprowadzeniem. Odbywa się to za pomocą specjalnie utworzonego w tym celu serwisu interneto-

wego Nokia Beta Labs poświęconemu informowaniu użytkowników o nowych pomysłach i rozwiązaniach

produktowych oferowanych przez fi rmę Nokia. Potencjalni użytkownicy dzięki takiemu rozwiązaniu mają

możliwość dzielenia się swoimi opiniami oraz sugestiami w zakresie nowych proponowanych aplikacji, na-

tomiast Nokia wykorzystuje zdobytą wiedzę i doświadczenie użytkowników w celu ich doskonalenia. Serwis

dostępny jest pod adresem: www.betalabs.nokia.com

2.3. Funcom

Funcom jes jedną z wiodących światowych fi rm tworzących gry komputerowe z serii MMO (Massively Multi-

player Online). Firma została założona w 1993 r., a jej najbardziej rozpoznawalnymi tytułami gier są ‘Age of

Conan’ i ‘Anarchy Online’, jak również gra przygodowa ‘The Longest Journey’. Obecnie w frmie pracuje 300

osób prezentujących 35 różnych narodowości na obszarze Norwegii, Chin, Szwajcarii oraz Stanów Zjedno-

czonych. Takie właśnie zróżnicowanie zespołu sprawia, że Funcom jest jednym z najbardziej multikultural-

nych przedsiębiorstw na świecie i jednocześnie po 16 latach działalności jest najbardziej wpływową fi rmą

w swojej dziedzinie.

Popytowe podejście do tworzena innowacji

W odróżnieniu od prezentowanych wcześniej przykładów Funcom nie posiada w zasadzie wyspecjalizowanych

narzędzi umożliwiających rozpoznawanie potrzeb końcowych użytkowników produktów. Fakt zlokalizowania

fi rmy w gronie przedsiębiostw najbardziej oddanych idei popytowego podejścia do tworzenia innowacji wyni-

ka z tego, iż w Funcomie pracownikami odpowiedzialnymi za projektowanie nowych rozwiązań są tylko i wy-

łącznie gracze, którzy sami najlepiej wiedzą jakich innowacji oczekiwaliby w przyszłych produktach.

Jednocześnie, poza doświadczeniami pracowników, Funcom poszerza swoje informacje na temat oczekiwań

konsumentów poprzez aktywne uczestnictwo na forach branżowych. Przykładem najlepiej odwzorowywu-

jącym korzyści jest opublikowanie wstępnej wersji jednej z gier, którą w ciągu 24 godzin pobrało 50 tys.

użytkowników.

9

III. Instytucje wspierające innowacyjność

małych i średnich przedsiębiorstw

1. Krajowy System Usług

Krajowy System Usług (KSU) to ogólnopolska sieć ośrodków prowadzonych przez 125 instytucji wspierają-

cych rozwój biznesu. Usługi KSU adresowane są do małych i średnich przedsiębiorstw oraz osób planujących

założyć działalność gospodarczą. Sieć KSU zatrudnia ponad 640 wykwalifi kowanych konsultantów, którzy

świadczą fachową pomoc informacyjną i doradczą. Działalność KSU nadzoruje i wspiera Polska Agencja Roz-

woju Przedsiębiorczości. W latach 2008–2013, obszary wspierane w ramach KSU obejmują usługi:

• informacyjne dla przedsiębiorców i osób zamierzających rozpocząć działalność gospodarczą,

• doradcze o charakterze proinnowacyjnym dla przedsiębiorców,

• fi nansowe – udzielanie pożyczek dla przedsiębiorców,

• fi nansowe – udzielanie poręczeń kredytów lub pożyczek dla przedsiębiorców.

Źródło: M. Bukowiecki, Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Poznań 16.03.2010 r.

Punkty Konsultacyjne KSU

PK KSU są elementem systemu informującego o zasadniczych aspektach prowadzenia działalności gospodarczej

oraz możliwościach i zasadach uzyskania wsparcia ze środków publicznych. Punkty Konsultacyjne są fi nansowane

w ramach projektu „Wsparcie systemu kompleksowych usług informacyjnych dla przedsiębiorców i osób zamie-

rzających rozpocząć działalność gospodarczą poprzez fi nansowanie sieci Punktów Konsultacyjnych”, Poddziałania

2.2.1 PO KL i są one prowadzone przez podmioty zarejestrowane w zakresie usług informacyjnych w Krajowym Sy-

stemie Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (KSU). W PK KSU zatrudnionych jest ponad 300 konsultantów,

którzy świadczą bezpłatne, wystandaryzowane usługi informacyjne dla przedsiębiorców oraz osób zamierzających

rozpocząć działalność gospodarczą w 111 ośrodkach (15 Regionalnych PK – koordynujących regionalne sieci PK

i 96 Lokalnych PK). Usługi informacyjne są świadczone w siedzibach PK, w formie dyżurów, telefonicznie, elektro-

nicznie, w trakcie seminariów informacyjnych a także w siedzibie klienta i innych uzgodnionych lokalizacjach.

10

Zakres usług informacyjnych obejmuje udzielanie informacji o:

• administracyjno-prawnych aspektach rozpoczynania i wykonywania działalności gospodarczej,

• dostępnych programach pomocy publicznej oraz innych dostępnych źródłach fi nansowania działal-

ności gospodarczej,

• zasadach i warunkach ubiegania się o pomoc publiczną,

• możliwości i zasadach uzyskania usług specjalistycznych dostępnych w systemie (szkolenia, transfer

technologii, pożyczki, poręczenia),

• inne informacje (teleadresowe, bazy danych).

Od początku działalności (1 września 2008 r.) do 30 września 2010 r. PK KSU realizują średniorocznie 70.000

usług dla 60.000 klientów, w tym: 33% stanowią przedsiębiorcy, 67% osoby rozpoczynające działalność go-

spodarczą.

Usługi Punktów Konsultacyjnych KSU przeznaczone są dla każdego, kto chce otrzymać informację dotyczą-

cą działalności gospodarczej (przedsiębiorca, osoba zamierzająca rozpocząć działalność gospodarczą). Dane

kontaktowe poszczególnych punktów można znaleźć pod adresem:

http://www.parp.gov.pl/index/index/1101

2. Krajowa Sieć Innowacji KSU i Ośrodki Krajowej Sieci Innowacji

Krajowa Sieć Innowacji KSU to grupa organizacji świadczących usługi proinnowacyjne, na które do tej pory

wielu przedsiębiorców nie mogło sobie pozwolić. W ramach projektu, doświadczeni konsultanci KSI KSU

pomagają bezpłatnie w zidentyfi kowaniu potrzeb technologicznych przedsiębiorstwa (audyt technologicz-

ny), dzięki czemu fi rma zyskuje solidne podstawy informacyjne do planowania rozwoju technologicznego

oraz wdrażania innowacyjnych rozwiązań i produktów. Dzięki usłudze transferu technologii, fi rma uzyskuje

ponadto pomoc w wielu obszarach związanych z pozyskaniem i wdrożeniem nowych technologii (np. przy-

gotowanie oferty, pomoc doradcza podczas negocjacji i zawierania umowy zakupu technologii) oraz asystę

powdrożeniową. Zakres usług proinnowacyjnych Krajowej Sieci Innowacji KSU został wskazany w Rozporzą-

dzeniu MRR z dnia 7 kwietnia 2008 r. w sprawie udzielania przez PARP pomocy fi nansowej w ramach PO IG

(§ 32 ust. 1).

Ośrodek Krajowej Sieci Innowacji to instytucja otoczenia biznesu zarejestrowana w Krajowym Systemie

Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw – rejestrze prowadzonym przez Polską Agencję Rozwoju Przed-

siębiorczości zgodnie z rozporządzeniem Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 stycznia 2005 r., w sprawie

Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (Dz. U. Nr 27, poz. 221) – w zakresie świad-

czenia usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym fi nansowanych z działania 5.2. Programu Operacyj-

nego Innowacyjna Gospodarka. Ośrodki te tworzą Krajową Sieć Innowacji KSU.

Zgodnie z nową strategią rozwoju Krajowego Systemu Usług, KSI ma świadczyć usługi w zidentyfi kowanym

obszarze luki rynkowej w zakresie innowacji. W chwili obecnej usługi te obejmują:

• przeprowadzenie audytu technologicznego,

• obsługę procesu transferu technologii.

Etap I – audyt technologiczny

Na I etapie usługi proinnowacyjnej KSU ośrodek KSI:

– przeprowadza audyt technologiczny polegający na ocenie potencjału i potrzeb technologicznych

przedsiębiorcy, możliwości i potrzeb w zakresie rozwoju wytwarzanych produktów lub usług,

– w ramach audytu technologicznego ośrodek KSI także:

1. przeprowadza wizytę w siedzibie klienta, której efektem jest wypełniony formularz wizyty (pod-

sumowujący wizytę / zawierający co najmniej informacje nt. daty przeprowadzenia audytu, osób

uczestniczących ze strony ośrodka KSI, klienta oraz jego czasu trwania i przewidywaną datę przeka-

zania raportu z audytu);

2. przygotowuje raport z audytu – zawierający co najmniej diagnozę przedsiębiorstwa, analizę SWOT,

analizy branży, kluczowe czynniki sukcesu (oraz kluczowe technologie), benchmarking oraz reko-

mendacje nt. możliwości wdrożenia nowych technologii;

3. przed przekazaniem raportu klientowi przeprowadza prezentację w siedzibie klienta bądź ośrodka

KSI nt. wyników przeprowadzonego audytu oraz wynikających z niego rekomendacji możliwości

wdrożenia nowych technologii;

11

– w ciągu trzech miesięcy od przekazania klientowi raportu z audytu ośrodek KSI kontaktuje się z klien-

tem w sprawie monitoringu działań podjętych w następstwie wykonania usługi oraz ewentualnych

działań w zakresie transferu technologii.

Przeprowadzenie audytu technologicznego nie jest obligatoryjne, gdy w przedsiębiorstwie klienta audyt zo-

stał już przeprowadzony, w tym przez inny ośrodek KSI. W takim wypadku niezbędna jest jedynie weryfi kacja

wyników audytu.

Etap II – transfer technologii

Proces transferu technologii to proces, który służy rozwojowi przedsiębiorstwa przez poprawę istniejącego

lub wdrożenie nowego procesu technologicznego, produktu lub usługi, polegający na przekazaniu informa-

cji o naturze technicznej oraz procedur niezbędnych, aby jeden podmiot był w stanie powielać pracę innego

podmiotu. Proces jest realizowany zgodnie z zapisami Standardów usług doradczych o charakterze proinno-

wacyjnym i obejmuje następujące podprocesy, dla których określono odpowiednie rezultaty:

1. opracowanie na podstawie wyników audytu technologicznego, we współpracy z usługobiorcą, for-

mularza jego potrzeb technologicznych dotyczących wprowadzenia nowego lub rozwoju istnieją-

cego procesu technologicznego, produktu lub usługi w formie zapytania o technologię, przy czym

zapytanie nie zawiera danych pozwalających na identyfi kację usługobiorcy oraz wprowadzenie opra-

cowanego zapytania o technologię, co najmniej do Bazy Danych Technologii KSI (rezultatem jest

wypełnienie formularza Zapytania o Technologię oraz zamieszczenie go, co najmniej w BDT KSI);

2. poszukiwanie dostępnych technologii m.in. poprzez przegląd profi li umieszczonych w BDT KSI – re-

zultatem jest znalezienie odpowiedniej technologii, odpowiadającej na zidentyfi kowaną w audycie

technologicznym potrzebę technologiczną usługobiorcy, co następuje poprzez opracowanie i przed-

stawienie usługobiorcy listy znalezionych przez Ośrodek KSI technologii, pomoc przy wyborze odpo-

wiedniej technologii oraz jej dostawcy;

3. nawiązanie kontaktu pomiędzy dostawcą a odbiorcą technologii – rezultatem jest zgłoszenie (przed-

stawienie oferty handlowej) usługobiorcy odpowiedniej technologii przez jej dostawcę;

4. pomoc doradczą w procesie negocjacji i zawierania umowy pomiędzy usługobiorcą a dostawcą

technologii – rezultatem jest zawarcie umowy pozyskania technologii pomiędzy odbiorcą a dostaw-

cą technologii;

5. monitoring wykonywania umowy i/lub doradztwo przy wdrażaniu technologii – rezultatem jest

wdrożenie technologii w fi rmie odbiorcy oraz objęcie pracowników usługobiorcy doradztwem w za-

kresie wykorzystania wdrażanej technologii;

6. rozliczenie z klientem – rezultatem jest odebranie usługi przez klienta oraz rozliczenie usługi.

Warunkiem uznania wykonania pełnej usługi transferu technologii przez ośrodek KSI jest wykonanie podpro-

cesu 4. Oprócz wyżej wymienionych podprocesów usługa transferu technologii może zawierać dodatkowe

elementy określone w umowie z usługobiorcą.

Z usług KSI KSU skorzystać mogą wszyscy przedsiębiorcy poszukujący innowacyjnych rozwiązań technolo-

gicznych jak także jednostki poszukujące możliwości rozpowszechnienia swoich innowacyjnych pomysłów.

Do Krajowej Sieci Innowacji KSU należą 22 jednostki zlokalizowane w 13 województwach kraju. Dane kontak-

towe poszczególnych ośrodków można znaleźć pod adresem: https://ksu.parp.gov.pl/pl/ksi/lista_ksi

Bibliografi a:

1. Bukowiecki M., Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Poznań 16.03.2010 r.

2. Burzyński W., Popytowe podejście do innowacji (user-driven innovation) jako czynnik sukcesu w korzystaniu z funduszy unij-

nych, [w:] Horodyńska E. (red.), Tendencje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, Instytut Wiedzy i Innowacji,

Warszawa 2008

3. Ekspertyza: Zwiększenie świadomości przedsiębiorców z zakresu korzyści płynących z popytowego podejścia do innowacji

(user-driven innovation), CASE – Doradcy Sp. z o.o. 2008, http://www.mg.gov

4. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007–2013, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2006,

http://www.mg.gov

5. Mierzejewska B., Open innovation – nowe podejście w procesach innowacyjnych, http://www.e-mentor.edu.pl, 31.08.2010

6. Niedzielski P., Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B. (red.) Przedsiębiorstwo usługowe.

Zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008

7. Podręcznik Oslo, Zasady gromadzenia i interpretacji danych na temat innowacji, OECD&Eurostat, Wydanie trzecie, Warszawa

2005

8. User-Driven Innovation. When the user makes the diff erence, Nordic Innovation Centre, Oslo, 2007

Publikacja powstała w ramach projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

„Innowacje w Przedsiębiorstwach – Klub Innowacyjnych Przedsiębiorstw”.

Projekt realizowany w ramach projektu systemowego „Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie

wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji” fi nansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego

ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet II, Działanie 2.1, Poddziałanie 2.1.3.

Opracowanie:

Anna Izydorczyk, Bartłomiej Kwiecień

Redakcja językowa:

Dorota Grzegorczyk

© Copyright by Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Wydawca:

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

ul. Pańska 81-83

00-834 Warszawa

Publikacja bezpłatna

Publikacja dostępna jest także w wersji elektronicznej na Portalu Innowacji http://www.pi.gov.pl

Poglądy i opinie wyrażone przez autorów publikacji nie muszą odzwierciedlać stanowiska

Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

ISBN 978-83-7585-116-8

Nakład: 2000

Warszawa 2010

Przygotowanie do druku, druk i oprawa:

Agencja Reklamowo-Wydawnicza A. Grzegorczyk

www.grzeg.com.pl

UNIA EUROPEJSKAEUROPEJSKI

FUNDUSZ SPOŁECZNY

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

ul. Pańska 81/83, 00-834 Warszawa

tel. + 48 22 432 80 80, faks: + 48 22 432 86 20

biuro@parp.gov.pl, www.parp.gov.pl

Punkt informacyjny PARP

tel. + 48 22 432 89 91-93

0 801 332 202

info@parp.gov.pl

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) jest agencją rządową podlegającą

Ministrowi właściwemu ds. gospodarki. Powstała na mocy ustawy z 9 listopada 2000 roku.

Zadaniem Agencji jest zarządzanie funduszami z budżetu państwa i Unii Europejskiej,

przeznaczonymi na wspieranie przedsiębiorczości i innowacyjności oraz rozwój za-

sobów ludzkich.

Celem działania Agencji, która w 2010 r. obchodzi dziesięciolecie istnienia, jest realizacja

programów rozwoju gospodarki wspierających działalność innowacyjną i badawczą

małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój

zasobów ludzkich oraz wykorzystywanie nowych technologii.

W perspektywie fi nansowej obejmującej lata 2007–2013 Agencja jest odpowiedzialna za

wdrażanie działań w ramach trzech programów operacyjnych Innowacyjna Gospodarka,

Kapitał Ludzki i Rozwój Polski Wschodniej.

Jednym z priorytetów Agencji jest promowanie postaw innowacyjnych oraz zachęcanie

przedsiębiorców do stosowania nowoczesnych technologii w swoich fi rmach. W tym celu

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości prowadzi portal internetowy poświęcony

tematyce innowacyjnej www.pi.gov.pl, a także corocznie organizuje konkurs Polski Produkt

Przyszłości. Przedstawiciele MŚP mogą w ramach Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw

uczestniczyć w cyklicznych spotkaniach. Celem portalu edukacyjnego Akademia PARP

(www.akademiaparp.gov.pl) jest upowszechnienie wśród mikro-, małych i średnich fi rm

dostępu do wiedzy biznesowej w formie e-learningu. Za pośrednictwem strony inter-

netowej www.web.gov.pl PARP wspiera rozwój e-biznesu. W Agencji działa ośrodek sieci

Enterprise Europe Network, który oferuje przedsiębiorcom informacje z zakresu prawa Unii

Europejskiej oraz zasad prowadzenia działalności gospodarczej na Wspólnym Rynku.

PARP jest inicjatorem utworzenia sieci regionalnych ośrodków wspierających MŚP

tj. Krajowego Systemu Usług dla MŚP, Krajowej Sieci Innowacji i Punktów Konsultacyjnych.

Instytucje te świadczą nieodpłatnie lub wg preferencyjnych stawek usługi z zakresu

informacji, doradztwa, szkoleń oraz usługi fi nansowe. Partnerami regionalnymi PARP we

wdrażaniu wybranych działań są Regionalne Instytucje Finansujące (RIF).

2010

Popytowe podejście

do tworzenia innowacji