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ÉTUDE DE 2010 SUR LES ATELIERS D’ENTRETIEN MÉCANIQUE ET DE RÉPARATION DES VÉHICULES OCTOBRE 2010

PUBLIÉ EN OCTOBRE 2010 PAR :

Association des industries de l’automobile du Canada 1272, rue Wellington Ouest, Ottawa (Ontario) K1Y 3A7 Téléphone : 800.808.2920 | Téléc. : 613.728.6021 Courriel : [email protected] www.aiacanada.com

©2010 Association des industries de l’automobile du Canada Tous droits réservés. Aucune partie de la présente publication ne peut être reproduite, mémorisée dans un système de recherche documentaire ou transmise, sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit – photocopie, enregistrement, moyens électroniques, mécaniques ou autres – sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur. L’Étude de 2010 sur les ateliers d’entretien mécanique et de réparation des véhicules a été réalisée avec le soutien financier de la Direction générale des industries de l’automobile et des transports d’Industrie Canada.


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TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ............................................................................................................................................................................... 1

INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................... 3

Fig. 1 ‐ Pourcentage des réponses par province .......................................................................................................................... 3

INDICES DE RÉFÉRENCE ET SEGMENTATION ............................................................................................................... 4

Fig. 2 ‐ Pourcentage des ateliers par nombre de baies ............................................................................................................. 5

Fig. 3 ‐ Jours d’ouverture ‐ En % de l’ensemble des répondants .......................................................................................... 5

Fig. 4 ‐ Nombre de baies (en %) des ateliers de niveau supérieur seulement ............................................................... 6

Fig. 5 ‐ Nombre de baies (en %) des ateliers de niveau inférieur seulement ................................................................. 7

Fig. 6 – Jours d’ouverture (en %) des ateliers de niveau supérieur seulement ............................................................. 7

Fig. 7 – Jours d’ouverture (en %) des ateliers de niveau inférieur seulement ............................................................... 8

CONJONCTURE ÉCONOMIQUE ............................................................................................................................................ 9

Fig. 8 – Principales préoccupations des entreprises ................................................................................................................ 10

Fig. 9 ‐ Principales préoccupations d’affaires ............................................................................................................................. 11

Fig. 10 – Préoccupations d’ordre économique (ventilation des 47 %) ............................................................................ 12

Fig. 11 – Préoccupations relatives à l’exploitation d’entreprise (ventilation des 29 %) ......................................... 12

Fig. 12 – Préoccupations relatives aux ressources humaines (ventilation des 17 %) .............................................. 13

Fig. 13 ‐ Exigence pour les mécaniciens certifiés d’assister à la formation continue ................................................ 14

Fig. 14 ‐ Préférences des techniciens quant au mode de formation .................................................................................. 15

Fig. 15 ‐ « Vos besoins de formation sont‐ils satisfaits? » ...................................................................................................... 16

Fig. 16 ‐ Préoccupations relatives à la formation ...................................................................................................................... 16

PROFIL DE L’INDUSTRIE .................................................................................................................................................. 17

Fig. 17 ‐ Profil d’exploitation par type d’atelier ......................................................................................................................... 19

Fig. 18 – Moyennes de techniciens TP non certifiés et d’apprentis par type d’atelier .............................................. 20

Fig. 19 ‐ Ratio : Techniciens TP / Conseillers techniques TP par type d’atelier ......................................................... 21

Fig. 20 ‐ Moyenne de personnel à temps partiel par type d’atelier ................................................................................... 22

Fig. 21 ‐ Moyenne du taux horaire ($) par type d’atelier ....................................................................................................... 23

Fig. 22 ‐ Ventes annuelles ($) par type d’atelier ........................................................................................................................ 24

Fig. 23 ‐ Nombre annuel de véhicules par type d’atelier ........................................................................................................ 25

Fig. 24 ‐ Moyenne quotidienne d’heures vendues par technicien TP par type d’atelier .......................................... 25


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Fig. 25 ‐ Moyenne quotidienne d’heures vendues par conseiller technique TP par type d’atelier ..................... 26

Fig. 26 ‐ Pourcentage des types d’atelier comptant 8 heures ou plus de temps vendu par technicien TP ..... 27

CONSTATATIONS CONCERNANT L’INDUSTRIE ......................................................................................................... 28

Fig. 27 ‐ Ratios : Véhicules/technicien ET heures/transaction par type d’atelier ...................................................... 30

Fig. 28 – Ratios : Nombre moyen de véhicules/technicien TP ET moyenne des heures vendues/transaction .......................................................................................................................................................................................................................... 31

Fig. 29 – Nombre annuel de véhicules et ventes quotidiennes par type d’atelier ...................................................... 32

Fig. 30 ‐ Ratio : Nombre quotidien de véhicules/heures quotidiennes vendues par type d’atelier ................... 33

Fig. 31 ‐ Ratio : Nombre quotidien moyen de véhicules/technicien TP par type d’atelier ..................................... 34

PRODUCTIVITÉ DE L’INDUSTRIE ................................................................................................................................... 35

Fig. 32 – CLASSEMENT : Moyenne d’heures vendues par technicien TP des ateliers de 7 baies ou plus ........ 36

Fig. 33 ‐ CLASSEMENT : Moyenne d’heures vendues par technicien TP des ateliers de 5 et 6 baies ................. 37

Fig. 34 ‐ CLASSEMENT : Moyenne d’heures vendues par technicien TP des ateliers de 4 baies ou moins ..... 37

Fig. 35 ‐ CLASSEMENT : Moyenne quotidienne des heures vendues par technicien TP des ateliers ouverts 7 jours ........................................................................................................................................................................................................... 38



Fig. 38 ‐ CLASSEMENT : Moyenne quotidienne d’heures vendues par technicien TP des 87 ateliers de niveau inférieur ........................................................................................................................................................................................ 40

Fig. 39 ‐ CLASSEMENT : Moyenne quotidienne d’heures vendues par technicien TP des 87 ateliers de niveau supérieur ...................................................................................................................................................................................... 41

GESTION DU RENDEMENT ............................................................................................................................................... 42

Fig. 40 ‐ Grille de zones ......................................................................................................................................................................... 44

Fig. 41 ‐ Définitions de zones .............................................................................................................................................................. 45

Fig. 42 ‐ Mesures d’amélioration par zone ................................................................................................................................... 45

Fig. 43 – Grille de représentation des 4 zones ............................................................................................................................ 46

Fig. 44 ‐ Zone 1 – Résultats des ateliers ......................................................................................................................................... 47





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SOMMAIRE

es plus grandes préoccupations des ateliers d’entretien et de réparation d’automobiles au Canada sont, et de loin, la baisse du nombre de véhicules en atelier (15 %) et l’économie (11 %). Moins de cinq pour cent des répondants ont évoqué l’expansion soit des ventes ou de

l’entreprise. La capacité de trouver et de retenir des clients inquiète aussi de nombreux ateliers, ce qui indique la préoccupation générale que l’économie au ralenti puisse se traduire par une clientèle moindre ou abaisser la fidélité des clients existants. Seulement quelques ateliers mettent l’accent sur la promotion de l’entretien des véhicules ou l’augmentation des valeurs transactionnelles avec les clients existants. L’importante différence entre les exploitants dont la préoccupation d’affaires concerne le nombre de véhicules et ceux qui pensent aux valeurs transactionnelles ou aux heures de main‐d’œuvre est clairement constatée dans l’analyse économique contenue dans ce rapport. Les questions d’affaires entourant l’exploitation et la main‐d’œuvre demeurent un important enjeu. Sur le plan des ressources humaines, trouver du personnel compétent reste importante comme préoccupation, ce qui peut expliquer le recours signalé à des techniciens non certifiés, en particulier par des ateliers qui tentent d’embaucher afin de demeurer ouverts sept jours par semaine. Une fois embauchés, toutefois, plus de 75 pour cent des répondants indiquent que leurs besoins de formation sont comblés, et trouver ou offrir de la formation ne semble pas poser un problème pour de nombreux répondants. Fait intéressant, quoique la formation dirigée demeure le mode le plus populaire, 32 pour cent des répondants préfèrent la formation par Internet. Lorsque la formation demeure encore un problème, les principaux facteurs sont le manque de contenu, l’accessibilité et le coût. Dans ce rapport, les « heures de main‐d’œuvre vendues par transaction » servent d’indicateur pour répartir les répondants entre les groupes d’ateliers de « niveau supérieur » (soit les 25 % supérieurs, ou le quartile supérieur, de toutes les réponses) et d’ateliers de « niveau inférieur » (soit les 25 % inférieurs, ou le quartile inférieur). L’écart entre les ateliers de niveau supérieur et les ateliers de niveau inférieur s’établit à près de 2 heures (3,02 par rapport à 1,04). D’après l’analyse des données fournies par les répondants, en général, plus un atelier accueille de véhicules par technicien, par jour, moins il y a d’heures de main‐d’œuvre vendues. Les données indiquent que 3,5 véhicules par jour par technicien donnent souvent lieu à moins de 2 heures vendues par transaction. Les répondants ouverts cinq jours par semaine réalisent 54 pour cent des ventes quotidiennes des ateliers ouverts sept jours, avec seulement 25 pour cent du nombre de véhicules. Un nombre élevé de véhicules ne constitue donc pas le facteur clé du succès financier de nombreux ateliers et peut même nuire, plutôt que contribuer, à la rentabilité. Les ateliers de niveau supérieur indiquent le même ratio de techniciens aux conseillers techniques que les ateliers de niveau inférieur. Les ventes annuelles moyennes des ateliers de niveau supérieur et des ateliers de niveau inférieur sont très similaires, mais les ateliers de niveau supérieur n’accueillent que le tiers du nombre de véhicules que les ateliers de niveau inférieur. Les ateliers de niveau supérieur n’ont pas besoin de plus de techniciens ou de conseillers techniques pour être plus rentables, mais ils demandent plus cher pour la main‐d’œuvre et facturent plus d’heures. Ce constat implique que les ateliers de niveau inférieur comportent le potentiel de croissance le plus élevé en contrôlant le nombre quotidien de véhicules par technicien – soit 4,4 véhicules par technicien à temps plein.

L


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Sur le plan des indices de référence, les données des répondants indiquent qu’à l’exception des ateliers ouverts sept jours par semaine et des ateliers de niveau inférieur, la moyenne des heures vendues par technicien s’établit de 6,1 à 6,6 par jour et la moyenne des heures vendues par jour by conseiller technique est de 16. Il est utile de signaler que 13 pour cent des ateliers répondants ont vendu 8 heures ou plus de main‐d’œuvre par jour par technicien. Cette importante statistique de rendement peut aider un propriétaire d’atelier à mieux comprendre son fonctionnement. Le matériel de référence est organisé de façon à présenter clairement les heures de main‐d’œuvre vendues par transaction en comparaison d’une augmentation du nombre de véhicules. Les résultats démontrent que l’industrie se concentre davantage au nombre de véhicules qu’aux « besoins » des véhicules. Pendant un ralentissement économique, il est très important de mettre l’accent sur l’éducation de la clientèle quant à l’entretien des véhicules, en se concentrant sur l’identification des travaux non effectués et sur l’inspection du véhicule, plutôt que de se contenter de la réparation du problème initial présenté par le client. Les possibilités que recèle l’industrie sont immenses, mais les risques financiers de l’omission de redéployer les efforts sont plus grands encore. Ainsi, les ateliers de niveau inférieur accueillent plus de 6 000 véhicules chacun par année – toutefois, l’ajout d’une seule heure additionnelle of main‐d’oeuvre, à 82 $ l’heure, pourrait rapporter 492 000 $ sous forme de ventes additionnelles de main‐d’œuvre. Comme les véhicules se trouvent déjà dans ces ateliers, leurs dirigeants devraient chercher à déterminer comment trouver et vendre le même niveau de main‐d’œuvre que celui que vendent les ateliers de niveau supérieur. Enfin, deux éléments clés du rendement sont examinés l’un par rapport à l’autre :

1. tenir les techniciens occupés en réalisant des ventes de main‐d’œuvre – de préférence, en les tenant pleinement occupés

2. trouver et réaliser des ventes pour tous les « besoins » des véhicules venant à l’atelier. Dans le contexte de cette enquête, les ateliers ont été évalués en fonction de leur capacité de vente :

• 2,5 heures ou plus par transaction • 8 heures ou plus par technicien, par jour.

Quatre combinaisons possibles sont établis, s’échelonnant entre les « zones » suivantes :

‐ ZONE 1 – les techniciens de l’atelier sont « pleinement occupés » et les « besoins » de tous les véhicules sont trouvés et des ventes sont réalisées en conséquence

‐ ZONE 4 – les techniciens ne sont pas « pleinement occupés » et les « besoins » de tous les véhicules ne sont pas trouvés en vue de réaliser des ventes en conséquence.

Dans cette étude sur les FSA (fournisseurs de services en automobile), il est évalué que seulement 4,6 % des ateliers se trouvent dans la ZONE 1, alors que la majorité des ateliers (70,1 %) sont dans la ZONE 4. Comme la nature du marché secondaire est saisonnière et dynamique, il faudrait suivre un atelier tous les mois (grille vierge fournie) pour déterminer où il se situe dans la grille. Ce serait un outil de gestion utile pour les ateliers dans le cadre d’une stratégie de croissance efficace.


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INTRODUCTION

Étude de 2009 sur les fournisseurs de services en automobile (FSA) au Canada porte sur 348 ateliers ayant fourni des données utilisables. Bien que près de 900 formulaires d’enquête aient été reçus en tout, seulement ceux qui étaient complets et qui comportaient

des données correspondant aux questions posées ont été retenus. Les questionnaires incomplets, ceux dont les données s’éloignaient beaucoup des caractéristiques typiques des « généralistes » et ceux dont les données d’une question ne correspondaient pas à celles d’autres réponses ont été exclus. Il en est résulté une réduction des observations – mais les questionnaires remplis retenus ont permis d’obtenir une analyse plus juste et fiable qui n’aurait pu être réalisée si les autres formulaires avaient été inclus. Tous les ateliers compris dans l’enquête sont des ateliers « généralistes » offrant un large éventail de services et de réparations de type général – incluant la vente de pneus. Les installations suivantes ont été exclues : les installations de lubrification rapide et de réparation de transmission, les ateliers de peinture et carrosserie, les fournisseurs de services liés à l’apparence et les détaillants sans techniciens ou employés certifiés. L’étude porte sur des ventes de plus de 342 millions de dollars effectuées (soit près de 1,3 million de transactions). En raison des inspections requises pour l’immatriculation des véhicules en Ontario et dans certaines provinces atlantiques, les transactions reflétant le respect des normes (aucun travail requis) ont été « exclues » lorsque les ateliers ont déclaré cette activité. La répartition géographique des ateliers répondants (voir la fig. 1) s’assimile étroitement aux estimations nationales du nombre d’ateliers, le Québec et l’Ontario représentant 60 % des données, alors que l’Alberta et la Colombie‐Britannique représentent 28 %. La fiabilité statistique des données présentées est exacte à +/‐ 5,21 %, avec un niveau de confiance de 94 %. Fig. 1 Pourcentage des réponses par province

Québec25%

AB14%

CB14%

SK3%

NÉ3%

MB2%

NB2%

Inconnu1%

IPÉ1%

TNL1%

Ontario34%

L’


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INDICES DE RÉFÉRENCE ET SEGMENTATION Les 348 ateliers ont été regroupés et examinés de trois façons différentes :

1. selon le « nombre de baies » (voir la fig. 2) a. 7 baies ou plus (100 répondants) b. 5 et 6 baies (101 répondants) c. 4 baies ou moins (147 répondants)

2. selon le « nombres de jours d’ouverture » (voir la fig. 3)

a. 7 jours (20 répondants) b. 6 jours (111 répondants) c. 5 jours (217 répondants)

3. selon la « moyenne d’heures vendues par transaction »

a. le classement supérieur des 87 ateliers de niveau plus élevé (quartile supérieur = 25 %), appelés « les ateliers de niveau supérieur »

b. le classement inférieur des 87 ateliers de niveau moins élevé (quartile inférieur = 25 %), appelés « les ateliers de niveau inférieur »

L’utilisation des catégories des ateliers « de niveau supérieur » et « de niveau inférieur » résulte de la nécessité de différencier les ateliers en allant au‐delà de la moyenne de l’industrie. La « moyenne d’heures vendues par transaction » a été choisie comme valeur de comparaison. Cette valeur a été calculée pour chaque répondant en utilisant son taux horaire de main‐d’œuvre déclaré (taux horaire). Toutes les réponses ont été réparties en fonction d’une répartition aux ventes de main‐d’œuvre de 50 pour cent du total des ventes. Bien que cette hypothèse ait engendré une certaine variabilité, elle a servi à normaliser l’information sans fausser les importantes variations des taux horaires à l’échelle du Canada (des ateliers à 140 $ l’heure aux ateliers à 40 $ l’heure). Il a ainsi été possible de mesurer tous les ateliers au Canada les uns par rapport aux autres en fonction des « heures » vendues, sans engendrer la distorsion qu’auraient engendrée les « dollars de vente ». Les figures de 4 à 7 décrivent la répartition selon le « nombre de baies » et le profil du nombre de « jours d’ouverture » des ateliers de niveau supérieur et de niveau inférieur. Dans le cadre de la comparaison des ateliers par type, plusieurs chiffres des graphiques suivants seront disposés en plaçant les ateliers de niveau supérieur d’un côté. Ils seront ensuite disposés en fonction des « jours d’ouverture », suivis par les résultats de l’ensemble de l’échantillon, puis selon le « nombre de baies ». Enfin, les ateliers de niveau supérieur seront placés de l’autre côté.


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Fig. 2 Pourcentage des ateliers par nombre de baies

Fig. 3 Jours d’ouverture En % de l’ensemble des répondants

7 baies ou plus29%

5 et 6 baies29%

4 baies ou moins42%

7 jours par semaine6%




6 | P a g e

Fig. 4 Nombre de baies (en %) des ateliers de niveau supérieur seulement

25%

29%

46%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

7+ Bays 5 & 6 Bays 4 or Less Bays7 baies ou plus 5 et 6 baies 4 baies ou moins


7 | P a g e

Fig. 5 Nombre de baies (en %) des ateliers de niveau inférieur seulement

Fig. 6 – Jours d’ouverture (en %) des ateliers de niveau supérieur seulement

45%

24%

31%

7+ Bays 5 & 6 Bays 4 Bays or less

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1%

29%

70%

7 Days per week 6 Days per week 5 Days per week

7 baies ou plus 5 et 6 baies 4 baies ou moins

7 jours par semaines 6 jours par semaines 5 jours par semaines


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Fig. 7 – Jours d’ouverture (en %) des ateliers de niveau inférieur seulement

Ateliers à 7 jours

18%

Ateliers à 6 jours

45%

Ateliers à 5 jours

37%


9 | P a g e

CONJONCTURE ÉCONOMIQUE

ompte tenu de la conjoncture financière des deux dernières années, il n’est pas étonnant qu’à la question leur demandant de nommer un maximum de deux préoccupations d’affaires importantes, les répondants indiquent surtout des préoccupations d’ordre économique (voir

la fig. 8). Au total, 385 répondants ont donné 726 réponses à la question. Soixante‐six (66) d’entre elles ont été supprimés parce que la réponse était incomplète ou imprécise, laissant 660 commentaires pour analyse.

Comme l’indique la figure 9, maintenant que les équipementiers (acronyme anglais « OEM ») fournissent l’« accès » aux renseignements électroniques, les propriétaires et gestionnaires d’atelier concentrent leur attention sur les défis et les possibilités d’un environnement de marché secondaire en évolution. Bien qu’il y ait eu une grande diversité de réponses, beaucoup peuvent être regroupés en quelques catégories où une sérieuse préoccupation d’ordre économique est manifestée.

De nombreux commentaires se rapportent à l’économie « en général », mais dans la figure 10, on peut constater que les préoccupations courante se rapportent à la réduction du nombre de véhicules, à la réticence à dépenser manifestée par les clients et à une lutte constante pour obtenir et retenir des clients. La question du nombre de véhicules (réduction du flux de véhicules) dépasse largement toutes les autres préoccupations. L’objectif de nombreux ateliers continue d’être de faire entrer plus de véhicules dans les baies. Neuf répondants mettent l’accent sur la sensibilisation des clients à la nécessité et aux avantages de l’entretien régulier — mais cela représente moins de 2 pour cent des réponses. Les autres préoccupations comprennent la transformation des concessionnaires en concurrents, la préférence accordée par les clients à l’achat de voitures neuves à des prix plus bas et à l’existence d’autres ateliers de réparation à faibles taux horaires. Les préoccupations de rentabilité figurent parmi les principaux enjeux de l’environnement économique.

Près de 30 pour cent des répondants imputent les coûts croissants des affaires à la valeur plus élevée du dollar canadien, aux prix des pièces, aux frais généraux, aux taux de main‐d’œuvre et, plus particulièrement, aux taxes et impôts (voir la fig. 11). Bien que l’accès aux renseignements des constructeurs de véhicules ne constitue plus une préoccupation importante, le caractère abordable du coût d’accès à la technologie et la capacité de rester à jour en matière de changements technologiques sont des thèmes qui reviennent. Cette aire de préoccupations s’accompagne d’une anxiété générale entourant le recrutement du personnel en général et, plus précisément, de techniciens certifiés (voir la fig. 12). Le commentaire visant la « lacune de main‐d’œuvre qualifiée » reflète bien les commentaires reçus, quoiqu’il soit intéressant que la formation ne représente que 3 pour cent de l’ensemble des préoccupations exprimées. À la question « Exigezvous que vos mécaniciens certifiés suivent de la formation continue? », plus de 75 pour cent des 425 répondants ont répondu OUI — ce qui pourrait indiquer que la formation n’est pas une préoccupation, mais plutôt une activité continue qui est admise comme un élément normal des affaires (voir la fig. 13).

C


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Comme le montre la figure 14, à la question « Quel est le mode de formation préféré de vos techniciens? », plus de 55 pour cent (380 répondants) indiquent qu’un cours magistral conventionnel demeure le premier choix. Toutefois, près de 32 pour cent répondent que le Web est un outil de prestation clé. Cette tendance pourrait s’amplifier à l’avenir, puisque les répondants dont les besoins de formation ne sont pas satisfaits (fig. 15) indiquent que l’accessibilité / le lieu constitue un élément clé (voir la fig. 16). La figure 15 présente les résultats des 26 pour cent de répondants ayant indiqué que la formation constitue encore une préoccupation. Dans cette catégorie, 95 répondants ont inscrit des commentaires au sujet des obstacles à la formation. En plus de l’aspect clé déjà souligné (accessibilité / lieu), la qualité et l’étendue de la formation de la formation constituent les deux grandes préoccupations.

Fig. 8 – Principales préoccupations des entreprises SUJETS DES RÉPONSES RÉPONSES (nombre) RÉPONSES (%)

Accès à l’information 44 6,67 %

Publicité 6 0,91 %

Coûts d’affaires 35 5,30 %

Normes d’affaires 5 0,76 %

Flux de trésorerie 10 1,52 %

Concurrence 11 1,67 %

Dépenses et confiance des consommateurs 31 4,70 %

Internet à faire soi‐même 3 0,45 %

Économie 72 10,91 %

Réglementation gouvernementale 22 3,33 %

Croissance ou expansion des ventes / de l’entreprise 32 4,85 %

Amélioration de la qualité des automobiles 5 0,76 %

Changements au sein de l’industrie 2 0,30 %

Taux de main‐d’œuvre 13 1,97 %

Maintien des ventes 5 0,76 %

Ventes de véhicules neufs 4 0,61 %

Prix 6 0,91 %

Productivité 7 1,06 %

Disponibilité des produits 6 0,91 %

Rentabilité 33 5,00 %

Qualité 5 0,76 %

Recrutement 42 6,36 %

Nombre réduit de véhicules / clients 98 14,85 %

Maintien du personnel en poste 7 1,06 %

Ordonnancement, améliorations de l’exploitation, processus 4 0,61 %

Aspect de l’atelier 1 0,15 %

Personnel 39 5,91 %

Relève 1 0,15 %

Taxes / Impôts 49 7,42 %

Technologie 28 4,24 %

Formation 22 3,33 %

Dollar US/CA 3 0,45 %

Inspection des véhicules / Entretien préventif 9 1,36 %

TOTAL 660 100 %


11 | P a g e

Fig. 9 Principales préoccupations d’affaires

Information7%

Conjoncture économique

47%

Exploitation d'entreprise

29%

Ressources humaines

17%


12 | P a g e

Fig. 10 – Préoccupations d’ordre économique (ventilation des 47 %)

Fig. 11 – Préoccupations relatives à l’exploitation d’entreprise (ventilation des 29 %)

GROWING SALES/EXPANDING

ECONOMY

PROFITABILITY

COMPETITION

REDUCED THROUGHPUT/LESS CUSTOMERS

CONSUMER CONFIDENCE

NEW CAR SALES

MAINTAINING SALES

DIY ‐ INTERNET PARTS PURCHASE

BETTER QUALITY OF VEHICLES

PREVENTATIVE MAINTENANCE

ADVERTISING/ATTRACTING CUSTOMERS

4.85%

10.91%

5.00%

1.67%

14.85%4.70%

0.61%

0.76%

0.45%

0.76%

1.36%

0.91%

5.30%

0.45%

4.24%

0.91%

1.52%

1.97%

3.33%

0.30%

0.76%

1.06%

0.91%

0.61%

7.42%0.15%

0.15%

Overhead costs

US/CDN Dollar

Cost of equipment/Technology

Pricing

Cashflow

Labour rate

Government regulations

Industry Changes

Business standards

Productivity

Products availability

Scheduling, operational improvements, process

Taxes

Succession

Shop appearance

PUBLICITÉ / ATTIRER DES CLIENTS

ENTRETIEN PRÉVENTIF

MEILLEURE QUALITÉ DES VÉHICULES

FAIS‐LE TOI‐MÊME – ACHAT DE PIÈCES PAR INTERNET

MAINTIEN DES VENTES

VENTES DE VOITURES NEUVES

CONFIANCE DES CONSOMMATEURS

RÉDUCTION DU DÉBIT / DE LA CLIENTÈLE

CONCURRENCE

RENTABILITÉ

ÉCONOMIE

CROISSANCE DES VENTES / EXPANSION

Apparence de l’atelierRelève

Taxes / Impôts Ordonnancement, amélioration de

l’exploitation, processus Disponibilité des produits

Productivité Normes d’affaires

Changements au sein de l’industrie Réglementation gouvernementale

Taux de main‐d’oeuvre Flux de trésorerie

Prix Coût des équipements / technologie

Dollar US/CA Frais généraux


13 | P a g e

Fig. 12 – Préoccupations relatives aux ressources humaines (ventilation des 17 %)

TrainingQuality

StaffRecruitment

Retention

3.33%

0.76%

5.91%6.36%

1.06%

Formation Qualité Personnel

RecrutementMaintien du personnel


14 | P a g e

Fig. 13 Exigence pour les mécaniciens certifiés d’assister à la formation continue

OUI(317 ou 75%)

NON(108 ou 25%)


15 | P a g e

Fig. 14 Préférences des techniciens quant au mode de formation

Web basedLeader driven

Self study

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

31.6%

55.3%

13.2%

A base web Cours magistral

Étude autonome


16 | P a g e

Fig. 15 « Vos besoins de formation sontils satisfaits? »

Fig. 16 Préoccupations relatives à la formation

OUI (277 ou74%)

NON (97 ou26%)

Topics limited/Not the right course

Not available in our area/too far

The quality is poor/not enough hands on

More about product than training

Attendance poor/techs won't go

Available at night only/inflexible times

Cost

Need trainer

Not enough courses

Do not know where t o find

Lookng at internet solution

6%

34%

23%

3%

3%

5%

5%

1%

15%

2%

2%Évaluation d’une solution Internet

Ne sais pas où en trouver

Pas assez de cours

Besoin d’un formateur

Coût

Disponible le soir seulement / Heures inflexibles

Faible fréquentation / Refus des techniciens

Plus question de produit que de formation

Faible qualité / Pas pratico‐pratique

Non disponible dans la région / Trop loin

Sujets limités / Pas le bon cours


17 | P a g e

PROFIL DE L’INDUSTRIE elon l’enquête, l’atelier moyen compte 5,9 baies et 3,9 techniciens à temps plein, ainsi que 1,5 conseiller technique à temps plein (voir la fig. 17). Cette donnée change rapidement en fonction de l’envergure des ateliers et du fait qu’ils soient ouverts 5, 6 ou 7 jours par semaine.

Il y a lieu de noter le ratio plus élevé des techniciens aux baies dans les ateliers « 5 jours » et le nombre de « moins de 1 » conseiller technique à temps plein dans les plus petits ateliers.

Dans la majorité des cas, le recours à des techniciens non certifiés et à des apprentis (fig. 18) totalise une moyenne inférieure à 1 par atelier. Leur présence est plus fréquente dans les grands ateliers et ceux qui sont ouverts sept jours par semaine.

Le ratio des techniciens à temps plein par conseiller technique à temps plein ratio de la figure 19 s’établit à 2,6 techniciens par conseiller technique. Cette mesure ne varie pas beaucoup dans les différentes catégories d’ateliers. Il y a lieu de signaler que les ateliers tant de niveau supérieur que de niveau inférieur comportent un ratio identique de 2,7 techniciens par conseiller technique.

La figure 20 démontre que la présence de personnel à temps partiel ne constitue pas la norme de l’industrie. Lorsqu’on ajoute des techniciens certifiés et non certifiés à temps partiel à l’équation, ils représentent moins que un tiers de technicien à l’échelle des ateliers. On les trouve en grande majorité dans les ateliers ouverts sept jours par semaine.

Selon la figure 21, le taux de main‐d’œuvre national moyen ressort à 82,20 $ l’heure. Il faut éviter d’appliquer cette donnée au palier local en raison de la grande variation géographique au Canada, qui s’échelonne de 40 $ l’heure à 140 $ l’heure.

Les ventes annuelles moyennes s’établissent à 984 370 $ par atelier, comme le montre la figure 22. Les ventes plus élevées sont réalisées dans les plus grands ateliers, en particulier ceux qui sont ouverts sept jours par semaine. Les ateliers ouverts cinq jours par semaine et ceux comptant 5 ou 6 baies obtiennent en moyenne un peu plus de 800 000 $ par année. Fait intéressant, les ateliers de niveau inférieur et les ateliers de niveau supérieur obtiennent à peu près les mêmes résultats, soit près de 1 000 000 $ par année.

Sur le plan du nombre de véhicules, les ateliers ouverts sept jours par semaine et les plus grands ateliers accueillent plus de véhicules que la moyenne nationale de 3 709 transactions annuelles (voir la fig. 23). Il est remarquable de noter que la tranche supérieure de 87 ateliers n’accueille en moyenne que le tiers du nombre de véhicules de la tranche inférieure, mais que, comme il a été mentionné précédemment, leurs ventes annuelles sont très semblables.

La ventilation des réponses à la question « Combien d’heures sont vendues par technicien à temps plein au Canada? » figure à la figure 24. La moyenne de 5,4 heures vendues par jour ne représente que 67,5 % d’une journée de 8 heures. Deux variables exercent une grande influence sur ce résultat : les ateliers ouverts sept jours par semaine et les ateliers de niveau inférieur. Si l’on exclut

S


18 | P a g e

ces deux exceptions, la moyenne des heures vendues par jour se situe entre 6,1 (76,3 % d’une journée de 8 heures) et 6,6 (82,5 % d’une journée de 8 heures).

Le nombre d’heures de main‐d’œuvre vendues par jour par conseiller technique à temps plein est présenté à la figure 25, indiquant une moyenne de 14,6 heures. Toutefois, en excluant les ateliers ouverts sept jours par semaine et les ateliers de niveau inférieur, cette moyenne augmente de façon marquée pour s’établir à un maximum de 17,5 heures dans les ateliers comptant 7 baies ou plus.

Certains ateliers obtiennent une moyenne de 8 heures ou plus de ventes par technicien à temps plein, par jour. La figure 26 démontre que 13 pour cent des ateliers de l’industrie atteignent ce résultat — le nombre de jours d’ouverture constitue un important facteur. Ce résultat peut également être influencé par l’absence d’une gamme complète de services les jours de week‐end ou pourrait être attribuable au type de services que cherchent les clients le samedi et le dimanche. D’une façon comme de l’autre, le fait d’effectuer plus de vidanges d’huile les week‐ends que la semaine se répercutera sur ce résultat.


19 | P a g e

Fig. 17 Profil d’exploitation par type d’atelier

7.4

13.3

6.4

55.9

10.3

5.5

3.3

5.4

1.7

3.5

1.4 1.4 1.52.4

1.40.9 1.3

4.6

8.3

3.9 3.5 3.9

6.4

3.32.6

3.5

AVG. # of BAYS Avg. # of Full Time SA's Avg. # of Full Time TechsNbre moy. de baies Nbre moy. de CT à TP Nbre moy. de techn. à TP


20 | P a g e

Fig. 18 – Moyennes de techniciens TP non certifiés et d’apprentis par type d’atelier

0.8

2.2

0.7

0.30.5

1.1

0.40.3

0.4

1

2.3

0.60.5

0.6

1.1

0.60.4

0.60.7

1.8

0.60.5

0.6

1.2

0.50.4

0.5

Unlicensed Full Time Techs 1st & 2nd Year Apprentices 3rd & 4th Year ApprenticesTechn. TP non certifiés Apprentis de 1re et 2e année Apprentis de 3e et 4e année


21 | P a g e

Fig. 19 Ratio : Techniciens TP / Conseillers techniques TP par type d’atelier

2.7

2.4

2.8

2.52.6 2.7

2.4

2.92.7

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5


22 | P a g e

Fig. 20 Moyenne de personnel à temps partiel par type d’atelier

0.6

1.9

0.3 0.30.4

0.6

0.4

0.2

0.4

0.2

0.6

0.20.1

0.20.3

0.20.1

0.30.3

1

0.1 0.1 0.1

0.3

0.1 0.1 0.1

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

2

Part Time Service Advisors

Part Time Licensed Techs

Conseillers technique, temps partiel

Techn. certifiés, temps partiel


23 | P a g e

Fig. 21 Moyenne du taux horaire ($) par type d’atelier

80.6

82.6 83.181.7 82.2

87.4

82.1

78.7

83.3

72

74

76

78

80

82

84

86

88

90

92


24 | P a g e

Fig. 22 Ventes annuelles ($) par type d’atelier

$1,005,140

$2,169,315

$1,083,961

$824,215 $984,370

$1,780,968

$815,749

$558,321

$987,113


25 | P a g e

Fig. 23 Nombre annuel de véhicules par type d’atelier

Fig. 24 Moyenne quotidienne d’heures vendues par technicien TP par type d’atelier

6 021

11 362

3 945

2 8833 709

6 869

2 9512 080 1 968

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

4.64.9

6.26.5

5.4

6.5 6.4 6.16.6

0.00.51.01.52.02.53.03.54.04.55.05.56.06.57.07.58.0


26 | P a g e

Fig. 25 Moyenne quotidienne d’heures vendues par conseiller technique TP par type d’atelier

12.610.9

17.016.2

14.6

17.5

15.016.9 17.2

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0


27 | P a g e

Fig. 26 Pourcentage des types d’atelier comptant 8 heures ou plus de temps vendu par technicien TP

2

0

1

16

13

13

14

13

20

0 5 10 15 20 25


28 | P a g e

CONSTATATIONS CONCERNANT L’INDUSTRIE e nombre d’heures vendues par transaction sépare les ateliers de niveau supérieur (la tranche supérieure de 25 % = 87) des ateliers de niveau inférieur (tranche inférieure de 25 % = 87). Sur le plan des résultats, les ateliers de niveau supérieur ont une moyenne de

3,02 heures, alors que les ateliers de niveau inférieur ne vendent que 1,04 heure. La figure 27 illustre une ventilation très intéressante de ces « heures vendues par transaction », en les comparant avec une deuxième variable « connexe », soit la « moyenne quotidienne des transactions par technicien à temps plein » d’un atelier, et en les positionnant sur le même axe des Y. Cette mise en correspondance permet de distinguer une tendance spécifique : plus le nombre de véhicules sur lesquels travaille un technicien par jour est élevé, moins d’heures de main‐d’œuvre sont vendues par véhicule. La moyenne quotidienne de l’industrie s’établit à 1,61 heure par 3,4 véhicules, par technicien, mais au fur et à mesure qu’augmente le nombre de véhicules par technicien, le nombre d’heures vendues par transaction diminue. Par ailleurs, les ateliers de niveau supérieur démontrent qu’un nombre moyen plus bas de véhicules par technicien peut générer des ventes plus élevées de main‐d’œuvre par transaction. En conséquence, si l’ajout d’un technicien à temps plein à une entreprise peut réduire le nombre moyen de véhicules pour l’ensemble des techniciens en service, il peut en résulter une augmentation du nombre moyen d’heures vendues sur TOUS les véhicules reçus dans l’atelier. Donc, si un atelier occupé perd un nombre important de travaux accueille 12 véhicules par jour et s’il travaille 0,5 heure de plus en moyenne par véhicule en embauchant un technicien additionnel, le résultat serait le suivant :

12 X 0,5 X 82 $ l’heure (moyenne nationale) = 492 $ par jour

Conclusion : le profit est plus que suffisant pour payer le technicien additionnel embauché.

Dans la figure 28, quand toutes les réponses des 348 ateliers concernant les heures vendues par transaction et le nombre de véhicules par technicien à temps plein sont compilées, la corrélation des deux devient très claire. Dans l’élaboration d’une courbe de « meilleur ajustement », les données démontrent que 3,5 véhicules par jour par technicien donnent le plus souvent lieu à moins de deux heures vendues par transaction. Il importe toutefois de reconnaître que de nombreux ateliers font beaucoup plus que 2,0 heures par transaction lorsqu’ils travaillent sur des véhicules. Les données démontrent que, comparativement aux autres ateliers répondants, les techniciens de ces ateliers ont été en mesure de trouver une quantité de travail plus élevée, les conseillers techniques ont vendu beaucoup plus de travaux et les consommateurs étaient disposés à accepter de payer beaucoup plus de travaux.

Dans la figure 29, l’analyse du nombre de véhicules par rapport aux ventes quotidiennes a donné lieu à certains résultats intéressants. De nouveau, deux variables comportant des unités différentes ont été placées côte à côte sur l’axe des Y pour voir si une relation pouvait être dégagée. La moyenne nationale des ventes quotidiennes est de 3 606 $ par jour pour l’ensemble de l’industrie, alors que le nombre annuel moyen de véhicules correspondait à 3 709 transactions. En soi, il n’en ressort pas d’autres constats que pour d’autres données de référence, mais lorsqu’il est tenu

L


29 | P a g e

compte des types d’atelier, un autre aspect devient apparent. La comparaison des ateliers ouverts 7 jours aux ateliers ouverts 5 jours démontre que ceux qui sont exploités 7 jours par semaine travaillent sur beaucoup plus de véhicules, mais n’accroissent pas proportionnellement leurs ventes quotidiennes. Toutefois, les ateliers ouverts 5 jours par semaine réalisent 54 % des ventes moyennes déclarées par les ateliers ouverts 7 jours, en travaillant sur seulement 25 % du nombre de véhicules. Pour obtenir une comparaison claire, il est possible de contraster les ateliers de niveau supérieur aux ateliers de niveau inférieur : les ateliers de niveau supérieur ont été en mesure de réaliser des ventes plus élevées par jour en travaillant sur le tiers à peine du nombre de véhicules déclaré par les ateliers de niveau inférieur.

L’examen de la figure 30 comportant la moyenne quotidienne des heures de main‐d’œuvre heures vendues par technicien à temps plein et le nombre de véhicules qu’ils accueillent chaque jour, sur sur l’axe des Y, démontre clairement que certains ateliers sont en mesure de trouver « plus avec moins », alors que pour d’autres, c’est l’inverse (plus de véhicules par technicien et moins de ventes de main‐d’œuvre par ces techniciens). Cela implique que le temps de travail des techniciens de ces ateliers achalandés n’arrive pas nécessairement jusqu’à une facture. Ce manque à gagner pourrait être le résultat du rendement à la baisse qui se produit lorsqu’on doit travailler sur « un véhicule de plus » – affectant la disponibilité du technicien à travailler sur les autres véhicules qu’il a pour tâche d’inspecter et d’entretenir.

En moyenne, 14 véhicules par jour passent dans chaque atelier canadien (voir la fig. 31). Ce nombre varie considérablement selon le nombre de jours d’ouverture d’un atelier et l’envergure de l’atelier. Lorsqu’une deuxième variable y est associé sur l’axe des Y, comme le nombre de techniciens à temps plein (dont la moyenne est de 3,9, mais qui varie aussi de façon marquée selon le type d’atelier), on peut constater une autre démonstration des conséquences de la survente dans l’industrie. De nouveau, la comparaison des ateliers de niveau supérieur aux ateliers de niveau inférieur démontre que les ateliers de niveau supérieur savent maîtriser le nombre de véhicules accueillis, alors que même si les ateliers de niveau inférieur ont plus de techniciens en fonction, il y a trop de véhicules qui arrivent dans l’atelier pour qu’ils puissent s’en occuper d’une façon qui se traduira par une valeur transactionnelle raisonnable. Ainsi, la moyenne de 1,1 technicien de plus des ateliers de niveau inférieur doit travailler sur 14 véhicules de plus que les ateliers de niveau supérieur.


30 | P a g e

Fig. 27 Ratios : Véhicules/technicien ET heures/transaction par type d’atelier

1.041.19

1.83 1.971.61

1.771.94 1.92

3.02

4.44.1

3.4 3.3 3.43.7

3.3 3.2

2.2

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Avg. HOURS SOLD / TRANSACTION Avg. DAILY VEHICLES / FT TECHAVG Hrs Sold per Transaction Nbre quot. moy de véhicules par techn. TP


31 | P a g e

Fig. 28 – Ratios : Nombre moyen de véhicules/technicien TP ET moyenne des heures vendues/transaction

0.00.51.01.52.02.53.03.54.04.55.05.56.06.57.07.58.08.59.0

0.5 0.7 0.9 1.1 1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5 4.7 4.9

Tran

sactions par jour par techn

. TP

Heures vendues par transaction


32 | P a g e

Fig. 29 – Nombre annuel de véhicules et ventes quotidiennes par type d’atelier

6021

11362

3945

28833709

6869

29512080 1968

3431

6111

3577 3297 3606

6141

29992131

3711

ANNUAL CAR COUNT(#) DAILY SALES($)NOMBRE ANNUEL DE VÉHICULES VENTES QUOTIDIENNES


33 | P a g e

Fig. 30 Ratio : Nombre quotidien de véhicules/heures quotidiennes vendues par type d’atelier

4.64.9

6.2 6.5

5.4

6.5 6.4 6.16.6

4.44.1

3.4 3.3 3.43.7

3.3 3.2

2.2

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0 Avg. Daily Hours Sold per FT Tech Avg. Daily Vehicles per FT TechHeures quot. moy. vendues par techn. TP Nbre quot. moy de véhicules par techn. TP


34 | P a g e

Fig. 31 Ratio : Nombre quotidien moyen de véhicules/technicien TP par type d’atelier

4.6

8.3

3.9 3.5 3.96.4

3.3 2.6 3.5

21

32

1312

14

24

118 7

0

5

10

15

20

25

30

35

40Avg. Full Time Techs Avg. Vehicles per DayNbre moy. de véhicules par jourNbre moy. de techn. TP


35 | P a g e

PRODUCTIVITÉ DE L’INDUSTRIE

ien qu’il puisse être très intéressant de connaître la « productivité » des techniciens du marché secondaire (le nombre d’heures qu’un technicien travaille en réalité par rapport au nombre d’heures qu’il est payé), ce renseignement n’est pas à notre disposition, puisque les

dirigeants des ateliers n’inscrivent pas souvent les données sous‐jacentes. Il est toutefois possible d’utiliser les heures quotidiennes vendues par technicien à temps plein comme indicateur de rechange (que certaines personnes peuvent désigner un indicateur d’efficacité). Afin de présenter des données de référence pour ce qui est réalisé (et ce qui n’est PAS réalisé), les huit graphiques suivants (voir les figures 32 à 39) examinent le nombre moyen quotidien d’heures de main‐d’œuvre vendues par technicien pour tous les répondants, par type d’atelier.

Tous les types d’atelier comptent des exploitants en haut et en bas de l’échelle des « heures vendues par technicien TP (à temps plein) ». Ce qui se produit dans le cas de ceux qui sont dans la tranche inférieure est soit un manque de véhicules pour les techniciens en fonction, soit que la lacune du comptoir de service de gérer une procédure où les véhicules sont inspectés, mais où d’autres travaux potentiels d’entretien et de réparation ne sont pas vendus. Les premiers se trouvent dans le graphique des ateliers de niveau supérieur, les derniers dans celui des ateliers de niveau inférieur.

Il peut arriver que les ateliers de niveau supérieur n’atteignent pas cette importante mesure s’ils n’accueillent pas assez de véhicules ou s’ils comptent trop de personnel. Pour générer systématiquement une hausse du nombre de véhicules, les ateliers de niveau supérieur doivent produire une satisfaction élevée chez leurs clients afin que leurs clients les recommandent à d’autres et qu’ils reviennent eux‐mêmes à l’atelier. La publicité locale peut également être prise en considération, mais doit être faite prudemment afin d’éviter d’en faire pendant les périodes de pointe, alors que l’atelier ne peut accepter des véhicules additionnels. Les ateliers de niveau inférieur accueillent typiquement assez de véhicules dans leurs baies. Toutefois, leur lacune est d’omettre de trouver et de vendre des travaux – ils doivent réussir à contrôler le flux de travail de l’atelier – même les simples vidanges d’huile. C’est précisément pendant une vidange d’huile de routine qu’un atelier peut saisir l’occasion de vendre des services à un client qui en a « besoin » lorsqu’il conduit son véhicule dans les baies de service.

Le nombre de baies ne semble pas déterminer la moyenne des heures vendues par technicien – tous les types d’ateliers, selon le nombre de baies, démontrent la capacité de grimper au‐dessus de la marque des huit heures, ainsi que la possibilité de tomber sous les cinq heures. Bien que deux techniciens dans un atelier de quatre baies puissent avoir un avantage de chevauchement, le nombre de véhicules et le processus sont tous deux nécessaires pour atteindre les huit heures.

Le « nombres de jours d’ouverture » constitue la variable qui distingue vraiment les résultats de cet important indicateur de rendement. Il devient très évident que les ateliers ouverts 5 jours grimpent plus fréquemment au‐dessus du seuil des huit heures, alors que les ateliers ouverts 6 jours y

B


36 | P a g e

arrivent moins aisément – mais ils font toutefois mieux que les ateliers ouverts 7 jours, qui n’arrivent même pas à vendre 7 heures par technicien à temps plein. Il y a lieu de noter, toutefois, que tous les types d’ateliers, quel que soit le nombre de jours d’ouverture, comportent une tranche inférieure. En gros, près de 200 ateliers, peu importe le nombre de jours d’ouverture, vendent moins de 5 heures par jour par technicien à temps plein. Ce nombre grimpe à plus de 270 ateliers l’on considère 7 heures vendues par technicien par jour. Compte tenu du nombre d’ateliers qui ne réussissent pas à trouver et à vendre 2,5 heures par transaction (la quantité qu’il faut aux véhicules canadiens, en moyenne, d’après le rapport de l’AIA sur la demande cachée, publié en 2009), il semble que de nombreux ateliers pourraient augmenter leurs ventes quotidiennes SANS augmenter leur personnel – ces ateliers doivent réussir à faire correspondre le nombre quotidien de véhicules au personnel quotidien disponible, tout en utilisant un processus uniforme pour trouver et vendre des travaux.

Fig. 32 – CLASSEMENT : Moyenne d’heures vendues par technicien TP des ateliers de 7 baies ou plus

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100


37 | P a g e

Fig. 33 CLASSEMENT : Moyenne d’heures vendues par technicien TP des ateliers de 5 et 6 baies

Fig. 34 CLASSEMENT : Moyenne d’heures vendues par technicien TP des ateliers de 4 baies ou moins

0

1

2

3

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6

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8

9

10

11

12

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

11.0

12.0

13.0

14.0

1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111 121 131 141

RANKED: Avg. Daily Hours Sold per FT Tech for Shops with 4 Bays or Less


38 | P a g e

Fig. 35 CLASSEMENT : Moyenne quotidienne des heures vendues par technicien TP des ateliers ouverts 7 jours

0 1 2 3 4 5 6 7 8

1234567891011121314151617181920


39 | P a g e



0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85 89 93 97 101105109

0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.0

10.011.012.013.014.015.016.0

1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111 121 131 141 151 161 171 181 191 201 211

RANKED: Avg. Hours Sold per FT Tech for 5 Day Shops


40 | P a g e

Fig. 38 CLASSEMENT : Moyenne quotidienne d’heures vendues par technicien TP des 87 ateliers de niveau inférieur

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85

Heu

res vend

ues pa

r technicien


41 | P a g e

Fig. 39 CLASSEMENT : Moyenne quotidienne d’heures vendues par technicien TP des 87 ateliers de niveau supérieur

0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.0

10.011.012.013.014.015.016.0

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69 73 77 81 85

Heu

res vend

ues pa

r technicien


42 | P a g e

GESTION DU RENDEMENT Deux aspects clés de la gestion des ateliers généralistes du marché secondaire sont les suivants :

1. tenir les techniciens occupés en produisant des revenus de main‐d’œuvre – de préférence, les occuper pleinement

2. trouver et vendre les travaux répondant à tous les « besoins » de chaque véhicule entrant à l’atelier.

Dans le contexte de cette étude, les ateliers ont été évalués en fonction de leur capacité de vendre :

1. 2,5 heures ou plus par transaction, et 2. 8 heures main‐d’œuvre vendues par technicien, par jour.

Quand ces deux résultats sont mesurés et placés sur une grille (voir les figures 40 et 41), il existe quatre combinaisons ou « ZONES » possibles (note ‐ la figure 40 est vierge en vue de graphiques futurs) :

• ZONE 1 ‐ Les techniciens sont « pleinement occupés » et les « besoins » de tous les véhicules sont trouvés et vendus.

• ZONE 2 ‐ Les techniciens ne sont pas « pleinement occupés » et les « besoins » de tous les véhicules sont trouvés et vendus.

• ZONE 3 ‐ Les techniciens sont « pleinement occupés » et les « besoins » de tous les véhicules ne sont pas trouvés et vendus.

• ZONE 4 ‐ Les techniciens ne sont pas « pleinement occupés » et les « besoins » de tous les véhicules ne sont pas trouvés et vendus.

Cela peut également être décrit très généralement comme suit :

• ZONE 1 – Les ateliers qui sont bien gérés en fonction de leur achalandage actuel • ZONE 2 ‐ Les ateliers qui ont besoin de plus de clients pour grandir • ZONE 3 ‐ Les ateliers qui ont besoin de plus de personnel pour grandir • ZONE 4 ‐ Les ateliers comportant un important potentiel de croissance avec le personnel

existant et le nombre existant de véhicules, mais qui doivent résoudre des obstacles d’exploitation.

La figure 42 vise à élaborer les mesures d’amélioration possibles par ZONE. À partir de cette enquête sur les FSA (voir les figures 43 à 47), il est évalué que seulement 4,6 % des ateliers se trouvent dans la ZONE 1, alors que 17,0 % sont dans la ZONE 2. L’estimation de la proportion des ateliers répondants dans la ZONE 3 s’établit à 8,3 pour cent. Il est évalué que la vaste majorité, et de loin, des ateliers (70,1 %) se situe dans la ZONE 4. Les aspects de gestion nécessitant plus d’attention de la part des dirigeants des ateliers dans la zone 4 comprennent (en ordre de priorité) :


43 | P a g e

1. une réduction, ou une limite à établir, du nombre quotidien de véhicules par technicien en

fonction 2. l’instauration de techniques d’ordonnancement pour remplir les journées moins occupées 3. une revue de la qualité et de l’uniformité des inspections des véhicules et des évaluations

effectuées 4. un examen des techniques et de l’efficacité de la vente par le personnel technique au

comptoir. En raison de la nature saisonnière et dynamique du marché secondaire, il y a lieu de signaler qu’il faut positionner un atelier tous les mois. En effet, au cours d’une période de 12 mois, un atelier peut se trouver dans des ZONES différentes. Cette approche peut donner lieu à une stratégie efficace de développement de la croissance. Elle tient compte de la conviction que les consommateurs sont plus disposés, certains mois plus que d’autres, à investir dans la fiabilité de leur véhicule (le printemps, l’automne, avant un voyage de vacances, avant la première neige). Les données de l’enquête indiquent que les ateliers pourraient dégager de la valeur en établissant : A) s’ils trouvent et vendent la moyenne de 2,5 heures par transaction dont ont « besoin » les véhicules au cours des périodes de l’année où les consommateurs sont disposés à dépenser et B) si leurs techniciens sont pleinement occupés, avec plus de huit heures par jour chacun de main‐d’œuvre vendue. Si les ateliers ne se trouvent pas dans la ZONE 1 en mai, en juin, en octobre, en novembre et même en décembre, leur capacité d’augmenter leurs profits est fondamentalement minée. La résolution des problèmes d’exploitation au cours de ces mois occupés pourrait avoir une incidence très positive sur les flux de trésorerie dont l’entreprise a besoin au cours des mois moins occupés.


44 | P a g e

Fig. 40 Grille de zones

Moy. des heures vendues par transaction

0.5 1.0 1.5 2.0 3.0 3.5 4.0 4.52.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

10.0

10.5

11.0

11.5

12.0

12.5

13.0

AVG

Dai

ly H

rs S

old

per T

ech

on D

uty

Zone 1

Zone 2

Zone 3

Zone 4


45 | P a g e

Fig. 41 Définitions de zones


0.5 1.0 1.5 2.0 3.0 3.5 4.0 4.52.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

10.0

10.5

11.0

11.5

12.0

12.5

13.0

AVG

Daily

Hrs

Sol

d pe

r Tec

h on

Dut

y

Zone 1

Zone 2

Zone 3

Zone 4

Techniciens « pleinement occupés », mais « besoins » des véhicules non trouvés et vendus

Ni le temps disponible des techniciens, ni les « besoins » des véhicules sont entièrement vendus

Temps disponible des techniciens non vendu, mais « besoins » des véhicules trouvés et vendus

Techniciens « pleinement occupés » et « besoins » des véhicules trouvés et vendus

Fig. 42 Mesures d’amélioration par zone


0.5 1.0 1.5 2.0 3.0 3.5 4.0 4.52.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

10.0

10.5

11.0

11.5

12.0

12.5

13.0

AVG

Daily

Hrs

Sol

d pe

r Tec

h on

Dut

y

Zone 1

Zone 2

Zone 3

Zone 4

Mesures possibles d’amélioration

• Augmenter le personnel si le ratio « techn./baies » est inférieur à 1:1• Réduire/contrôler le nombre quotidien de véhicules par techn. s'il est trop élevé• Revoir/améliorer le ratio « techniciens/conseillers techniques»


• Augmenter le personnel si le ratio « techn./baies » est inférieur à 1:1• Identifier des ajouts à l’envergure des travaux offerts• Examiner les résultats quotidiens pour améliorations possibles

Mesures possibles d’amélioration• Réduire/contrôler le nombre quotidien de véhicules par techn. s'il est trop élevé (Note : porter attention à la fréquence des jours trop occupés; problème et solution de comptoir de service)• Appeler pour prendre des rendez-vous pour les jours moins occupés• Vérifier la qualité des évaluations/• inspections des véhicules• Vérifier les techniques de vente des conseillers techniques• Examiner l’érosion du temps disponible des techniciens


• Examiner l’érosion du temps disponible des techniciens• Planifier et tenir une activité pour attirer de nouveaux clients• Prévoir des mesures pour augmenter la fidélité et les recommandations des clients


46 | P a g e

Fig. 43 – Grille de représentation des 4 zones


0.5 1.0 1.5 2.0 3.0 3.5 4.0 4.52.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

5.5

6.0

6.5

7.0

7.5

8.0

8.5

9.0

9.5

10.0

10.5

11.0

11.5

12.0

12.5

13.0

AV

G D

aily

Hrs

Sol

d pe

r Te

ch o

n D

uty

Zone 1

Zone 2

Zone 3

Zone 4

97.7%

68.7% 70.1% 71.0%67.3%

18.4%

75.5%73.0%

95.0%

BTM 87Shops

20 - 7 DayShops

111 - 6Day

Shops

217 - 5Day

Shops

Total 348Shops

100 - 7+Bays

101 5&6Bays

147 - 4Bays or

less

TOP 87Shops

2.3%

0.0%

6.3%

10.6%

8.3%

10.0%

10.9%

6.1%

2.3%

BTM 87Shops

20 - 7 DayShops

111 - 6Day

Shops

217 - 5Day

Shops

Total 348Shops

100 - 7+Bays

101 5&6Bays

147 - 4Bays or

less

TOP 87Shops

0.0%

5.0%

15.7%19.8%

11.6%

62.1%

16.0%17.0%17.1%

BTM 87Shops

20 - 7 DayShops

111 - 6Day

Shops

217 - 5Day

Shops

Total 348Shops

100 - 7+Bays

101 5&6Bays

147 - 4Bays or

less

TOP 87Shops

0.0% 0.0%

3.6%

2.0%

6.8%

4.6%5.1%

3.0%

17.2%

BTM 87Shops

20 - 7 DayShops

111 - 6Day

Shops

217 - 5Day

Shops

Total 348Shops

100 - 7+Bays

101 5&6Bays

147 - 4Bays or

less

TOP 87Shops


47 | P a g e

Fig. 44 Zone 1 – Résultats des ateliers

0.0%

0.0%

3.6%

5.1%

4.6%

3.0%

2.0%

6.8%

17.2%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%


48 | P a g e


0.0%

5.0%

17.1%

15.7%

17.0%

16.0%

19.8%

11.6%

62.1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


49 | P a g e


2.3%

0.0%

6.3%

10.6%

8.3%

10.0%

10.9%

6.1%

2.3%

0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0%


50 | P a g e


97.7%

95.0%

73.0%

68.7%

70.1%

71.0%

67.3%

75.5%

18.4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2010 aspsurveyreport formatted final french for formatting · 2018-07-20 · Étude de 2010 sur les...

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