2009 2010中国企业长期激励现状

普华永道

2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告精华摘要

2010年4月

普华永道 2

介绍

主要发现

2009-2010年中国企业长期激励现状调查报告

目录

普华永道 3

经历了全球金融危机的洗礼后，中国经济正在率先启稳

复苏。企业对长期激励的态度也逐渐从观望转为积极。

回顾近几年长期激励在中国的发展，伴随着外部经济环

境从07年国内股市的空前繁荣到08年遭受全球金融危

机的重创，中国企业也从开始的争相上马到现在的理智

思考。同时，中国政府对长期激励的监管措施也日趋完

善。在刚刚过去的2009年中，国家财政部和国家税务

总局相继出台三项政策，直指长期激励计划操作的税务

实践。长期激励在中国的实践已经开始迈入了相对成熟

的发展阶段。

为跟踪长期激励在中国的发展，了解企业在长期激励方

面的实践，从而帮助企业更好的决策，普华永道中国继

2008年末进行了首次中国企业长期激励调查之后 ,在

2009年末，我们又连续第二年开展了针对中国企业长

期激励的专项调查活动。

本次调查吸引了来自消费工业产品与服务、技术信息通

信与娱乐、金融服务三大类行业的超过100家公司。

2009-2010年中国企业长期激励调查除了一如既往的关

注长期激励方案设计和实施的具体要素（如：授予类型、

授予对象、授予标准、等待期、行权方式、绩效指标、

影响方案类型与相关条款决策的因素、财务影响、流程

与管理等）外，由于调查时全球以及国内经济处于未来

走势尚未完全明朗的时期，我们在报告中同时展现了各

家公司对今后经济环境的预期以及金融危机对于公司长

期激励计划的影响。

此外，借助普华永道全球进行的年度股权激励调查和普

华永道中国进行的2008年长期激励调查所取得的数据,

我们还将向您呈现长期激励实践在中国的发展趋势和与

全球的差异。我们相信您将从此报告中获得对于近两年

中国企业长期激励实践发展情况以及市场趋势的深刻理

解，并以此为依据回顾和完善贵公司的长期激励实践。

吴福民

咨询部门合伙人

普华永道（中国）

介绍


普华永道 4

内容提要

市场回暖，企业设计、实施长期激励从观望转为积极

在过去一年内，参与调查公司中盈利下滑的情况约占一

半，但仍有96%的参与调查公司对未来经济形势抱有乐

观态度，相当比例的参与调查公司表现出对未来继续实

施或设计实施长期激励方案的信心。

“监管政策限制”与“税务处理”是长期激励实施两大难点

接近60%的参与调查公司反映监管政策限制是中国企业

推行长期激励方案的主要难点，排在其后的是有约50%

的公司反映税务处理也是一大难点。此外，“公司成本

限制”和“实际管理操作过于复杂”排在第三和第四位。

“市场有波动，收益不确定”是企业不考虑实施长期激励

方案的最主要担心

尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，约1/3的公

司表示没有制定与实施方案的计划；其中，约44%的公

司认为收益不稳定是最主要的问题。

长期激励方案仍是“少数人福利”

大多数公司激励对象只占公司总员工的一小部分，激励

对象一般以董事会成员、高管、中层以及核心岗位人员

为主。

股票期权占比逐渐下降，限制性股票、绩效单元以及递

延现金计划的采用比例正不断增加

股票期权和限制性股票仍然是两种最广泛采用的激励工

具。但是对于各种不同类型的公司，在激励工具的选择

上又呈现出各自不同的特点。此外，根据普华永道全球

长期激励调查结果，在全球整体范围内，激励工具的使

用也呈现出了限制性股票上升而股票期权下降的趋势。


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内容提要(续)

长期激励计划制定日趋结构化，部分公司开始在方案制

定过程中考虑到激励对象的实际问题

参与调查公司长期激励方案的时间安排（有效期、授予

和行权安排）一致性明显：有效期缩短、生效次数增多,

授予频率加大成为主要趋势。部分公司开始为员工行权

所需现金加以考虑。

长期激励计划“宽进严出”，考核指标设定不当导致企业

无法规避外部经济环境影响，原有激励计划纷纷落马

公司设置与业绩表现相挂钩的授予或行权指标是目前的

普遍实践。多数公司采取“宽进严出”的做法。从激励效

果来看，指标设定不当，如设定过松或过紧的指标，都

会导致激励计划的失败。


长期激励估值工具的选用呈现多元化趋势，但仍有相当

多的公司在方案设计时未进行有效的估值

布莱克-舒尔斯 (Black-Scholes)模型仍排名榜首,但采用

其他模型的企业在增多。与2008年相似，约三分之一

的参与调查公司未对股权激励进行估值。

多数已实施长期激励公司对实施效果表示认可

已实施长期激励公司满意程度较去年有所提高，多数公

司仍对长期激励方案实施效果表示认可。

董事会/薪酬委员会在长期激励方案的制定、实施过程

中扮演着重要的角色，其运作有效性有可能成为下一阶

段的重点

绝大多数参与调查公司设有薪酬委员会，并且超过85%

的公司表示董事会/薪酬委员会对长期激励方案决策影

响最大，多数公司的长期激励方案的实施在“由薪酬委

员会主导的多部门协作”下执行。

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普华永道

普华永道观点

总薪酬（即年度现金薪酬加长期激励），已经逐渐

成为企业衡量核心人员回报机制的重要维度：

• 在长期激励方案实施日益推广的背景下，长期

激励已经作为核心人员薪酬回报的一个重要组

成部分，并为越来越多的企业所接受

• 在现金薪酬与长期激励授予价值之间寻找平衡

为企业提供了更多的灵活性，通过与现金薪

酬、岗位价值等因素的衔接，可以使长期激励

和现金薪酬体系有效结合

• 在中国经济发展预期的背景下，授予长期激励

尤其是基于股权的长期激励是一个切实可行的

可以吸引和保留核心人才的激励方法

• 使用长期激励可以将员工和雇主的利益联系起

来

此外，公司设计与实施长期激励方案应根据公司自

身情况综合考虑长期激励计划中的各个要素以达到

既满足激励目标，又提高灵活性的目的。7

主要发现1

市场前景逐渐回暖，企业设计、实施长期激励从观望转

为积极。

在过去一年内，参与调查公司中盈利下滑的情况约占一

半，但仍有96%的参与调查公司对未来经济形势抱有乐

观态度，相当比例的参与调查公司表现出对未来继续实

施或设计实施长期激励方案的信心。

• 在已经实施长期激励方案的参与调查公司中，超过

60%公司表示会继续执行原方案，约30%公司会修

改原方案或设计新方案。而在2008年的调查中，

因为对金融危机影响的不确定，多数公司未对危机

给长期激励造成的影响进行详细考量，因此，超过

80%的公司采取观望态度，以不变应万变

• 在尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，超过

1/2的公司正在计划或正处于设计过程中，超过

40%的公司会在未来1-2年内实施该计划


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主要发现2

“监管政策限制”与“税务处理”是长期激励方案实施的两

大难点。

接近60%的参与调查公司反映监管政策限制是中国企业

推行长期激励方案的主要难点，排在其后的是有约50%

的公司反映税务处理也是一大难点。

• 2009年前监管机构出台的主要政策集中在长期激励

计划的制定、授予等方面；在2009年内，国家财政

部和国税总局相继出台三项政策，直指长期激励计划

操作的税务实践。参与调查公司中有近60%的公司反

映监管政策限制是中国企业推行长期激励方案的主要

难点，约50%的公司反映税务处理也是长期激励实施

的一大难点

• 2009年内中国A股资本市场共有18家公司公告停止实

施长期激励计划，其中7家公司是由于未通过监管机

构评审或与监管新出台政策不符

• 此外，长期激励方案实施难点中排在第三和第四位的

分别是“公司成本限制”和“实际管理操作过于复杂”

普华永道观点

监管政策一方面在方案制定和实施方面进行了限

制，但另一方面，也对中国企业的长期激励方案制

定与实施进行了明确：

• 对于国有控股上市公司来说，国资委出台的有

关规定和补充通知，已经针对长期激励方案尤

其是股权激励方案各要素进行了约束

• 对于A股上市公司来说，证监会出台的《备忘

录1、2、3号》也给出了相关的规定

• 财政部和国税总局出台的相关规定进一步明确

了长期激励实施过程中税务处理的操作流程，

并且明确了税收优惠的条件

在监管政策框架下，寻找适合公司自身的长期激励

实施的操作空间是当下企业需要关注的重点问题。


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主要发现3

“市场有波动，收益不确定”是企业不考虑实施长期激励

方案的最主要担心。

调查显示，尚未实施长期激励方案的参与调查公司中，

约1/3的公司表示没有制定与实施方案的计划；其中，

约44%的公司认为收益不稳定是最主要的问题。

• 在上述不打算实施长期激励计划的公司中，只有约

13%的公司表示，现有的激励方式运行良好

• 31%的公司担心激励方式的变更会引起员工的不理解

或经营上的混乱

• 占据首位的担心是：“市场有波动，收益不确定”，

占到该部分公司的44%

• 另有1/4的公司担心对财务报表有冲击

普华永道观点

长期激励对象收益，是长期激励方案实施效果的一

个重要表现。长期激励收益，在业绩条件达成的前

提下，由于企业选择不同的激励工具，受到市场的

影响也各不相同。

• 由于市场波动引起的长期激励收益不确定等问

题，可以通过系统性地设计来进一步规避

• 长期激励收益的不确定，在很多情况下，是企

业和激励对象不能理性面对未来实施中可能存

在的问题，造成主观的过高期望与实施结果的

差距过大

• 长期激励方案执行前后，与激励对象进行合理

化沟通是方案成功实施的保障，同时也可以适

当引导及合理化激励对象的期望

长期激励并不适用于所有企业，但相当比例的企业

不愿实施长期激励方案，主要原因是对长期激励方

案本身的了解并不深入。


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主要发现4

长期激励方案仍是“少数人福利”。

调查显示，大多数公司激励对象只占公司总员工的一小部分，激励对象一般以董事会成员、高管、中层以及核心岗位人员为主。这一结果也同普华永道全球长期激励调查结果相一致。

• 约70%的参与调查公司中，激励对象人数占员工总人数比例“小于等于10%”，更有半数的公司授予范围“小于等于5%”

• 长期激励方案实施的好处调查结果前三位的是：“保留和激励人才”（97%）、“使员工个人利益与公司的长期利益相结合”(83%)以及“使公司的薪酬有竞争力，能够吸引外部人才”(72%)。其中吸引外部人才选项较2008年（47%）结果有显著提高

• 在已经实施长期激励计划公司中，激励对象包括：“董事会成员”、“高级管理人员”、“中层管理人员”以及“核心岗位人员”的选择比例分别占到77%、97%、75%和75%。“高级管理人员”的选择比例相对最高

• 在尚未实施但计划将来实施长期激励的公司，未来激励对象中，“董事会成员”、“高级管理人员”、“中层管理人员”以及“核心岗位人员”的选择比例为31%、67%、59%和54%。“高级管理人员”的比例同样最高

普华永道观点

政策监管与费用控制的双重压力使得长期激励方案

的激励对象集中在公司的核心人才，而非普惠制度。

• 在实施长期激励的几项主要目的中，最为公司

认可的主要体现在“保留和激励人才”方面

• 部分公司开始强调长期激励在吸引人才、提高

公司薪酬竞争力方面的作用

• 在目前的经济形势下，公司应该根据自身所使

用的激励工具和实际情况，确定激励对象范围

及人数，提高长期激励的成本效益

目前，即使是股票类薪酬，无论是以股票还是现金

形式结算，都会对公司损益表产生显著的费用影响。

无论从成本费用角度还是长期激励本身的目的来讲，

公司都应该慎重选择和划分参与人员范围，使核心

人才得到有针对性而高效的激励。


普华永道

普华永道观点

伴随长期激励计划的广泛推行，激励工具的种类也

呈现出多元化的趋势。如何找到适合公司自身特点

的激励工具已成为长期激励计划成败中的关键一环。

• IFRS2、中国新会计准则以及2009年内新出台

的政策文件，明确了基于不同激励工具导致的

成本费用、会计处理以及税务政策的差异化

• 市场经济环境促使公司在选择保守型还是激进

型激励工具以及具体哪一种时需要兼顾更多的

考虑

• 即使在同一家公司内部，激励工具也开始随着

所针对人员的职位和层级的不同而有所区别。

越来越多的公司开始尝试将不同激励工具相搭

配以设计出均衡的激励组合

长期激励工具的选择要符合公司自身的发展阶段和

财务状况。相关政策以及外部经济环境都要求公司

在选择激励工具时进行比以往任何时候都更为成熟

的思考和选择。

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主要发现5

股票期权占比逐渐下降，限制性股票、绩效单元以及递

延现金计划的采用比例正不断增加。

调查显示，股票期权和限制性股票仍然是两种最广泛采

用的激励工具。但是对于各种不同类型的公司，在激励

工具的选择上又呈现出各自不同的特点。此外，根据普

华永道全球长期激励调查结果，在全球整体范围内，激

励工具的使用也呈现出了限制性股票上升而股票期权下

降的趋势。

• 已经实施长期激励计划的公司选择比例最高的两种

激励工具为股票期权和限制性股票计划，分别占到

超过60%和将近20%；而未实施长期激励计划的公

司中，比例最高的两种工具为股票期权和绩效单元,

分别占到将近40%和20%

• 上市公司头两位的选择为股票期权和限制性股票计

划，分别占到超过70%和将近30%；未上市公司头

两位的选择为股票期权和递延现金计划，分别占到

约40%和25%


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主要发现6

长期激励计划制定日趋结构化，部分公司开始在方案制

定过程中考虑到激励对象的实际问题。

调查结果显示，参与调查公司长期激励方案的时间安排

（有效期、授予和行权安排）一致性明显：有效期缩短

和生效次数增多成为主要趋势。部分公司开始为员工行

权所需现金加以考虑。

• 时间安排：与2008年调查结果相似，60%以上的

参与调查公司选择“4-6年”的计划有效期； 21%的

公司选择“7-10”年有效期，该比例略降；而“3年及

3年以下”的由7%上升为12%

• 75%的参与调查公司在设定授予和行权方法时，选

择“一次性授予分期行权”较2008年调查结果(42%)

有显著提高

• 行权的资金来源方面： “无需现金购买，员工直接

获取收益”的比例增长显著，由2008年的18%提高

到31%；而占比最高的仍是“员工自筹资金”，约占

60%，但比去年的80%有显著下降

普华永道观点

经过金融危机的洗礼与政府政策的出台，目前实施

的长期激励计划呈现出结构化的趋势。这表明公司

已经能较好的理解和遵守监管机制，避免显著的缺

陷，对长期激励计划进行成熟的思考。

• 由于高年限会对应高公允价值，并且导致授予

数量的缩小，促使公司倾向于控制和缩短长期

激励计划的有效期

• 一部分公司开始考虑激励对象对激励计划的实

际感知价值。要求“员工自筹资金”作为资金来源

会对被授予者本身的现金流带来较大压力，削

弱激励计划本身的实际感知效用

尽管从市场实践来看，长期激励方案存在很多共性，

但实际上，长期激励方案的制定，并不是简单的“套

用模板”。长期激励方案的制定需要兼顾各种政策因

素并且综合企业自身财务情况，使用估值模型进行

量化分析后，才能设计出真正适合企业的长期激励

计划。


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将企业所有者与经营者的利益相统一，避免经营者的短视行为，共同着眼于公司的长远发展，是长期激励计划的根本目的与理念。而设置考核指标正是实现将双方利益绑定的重要方式之一。同时，设定考核指标也是金融危机后国际股权激励的普遍实践。

• 考核指标设置哪些、如何设置等问题关系到激励对象的根本利益和整个长期激励计划的激励效果

• 全球金融危机造成中国资本市场近年来的大幅起落，从而严重影响相关企业年度经营状况。在牛市中设置了过于乐观的业绩指标的长期激励计划在熊市中纷纷夭折

• 对于国有控股上市公司来说，监管政策日益成熟，通过设置宽松的业绩指标而轻易达成行权条件的现象将不复存在

由于长期激励计划的有效期会长达几年，公司在设置业绩指标时不仅要考虑公司过去的业绩表现以及目前的经营状况，更要对未来有理性的预期；不仅要着眼于公司自身的运营，更要充分考虑外部经济环境变化的影响。

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主要发现7

长期激励计划“宽进严出”，考核指标设定不当导致企业

无法规避外部经济环境影响，原有激励计划纷纷落马。

调研结果显示，公司设置与业绩表现相挂钩的授予或行

权指标是目前的普遍实践。多数公司采取“宽进严出”的

做法。从激励效果来看，指标设定不当，如设定过松或

过紧的指标，都会导致激励计划的失败。

• 约85%的参与调研公司设置长期激励方案业绩指标；

超过60%的企业选择“设置门槛值，未达到指标要

求的不能授予或行权”

• 相对于授予考核指标，公司更注重设置行权考核指

标。调研数据显示，“行权考核指标”的设定率超过

60%，而“授予考核指标”的设定率约40%。“无授予

考核指标，有行权考核指标”的公司超过四成

• 在具体设定时，约90%的公司选择挂钩“公司财务

指标”，80%的公司选择挂钩“个人业绩指标”。综合

而言，把个人与公司利益相绑定，实现双赢是激励

计划的根本理念

• 针对A股市场的统计数据显示，在2009年停止计划

的公司中，约30%是由于设置了过松或过紧的指标


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主要发现8

长期激励估值工具的选用呈现多元化趋势，但仍有相当

多的公司在方案设计时未进行有效的估值。

调查显示，布莱克-舒尔斯 (Black-Scholes)模型仍排名

榜首,但采用其他模型的企业在增多。与2008年相似，

约三分之一的参与调查公司未对股权激励进行估值。

• 我们的研究发现，约30%的参与调查公司不对股权激

励进行估值

• 与普华永道全球长期激励调查相类似，布莱克-舒尔

斯 (Black-Scholes)模型在中国也是最常用的期权定

价模型

• 但选择布莱克-舒尔斯 (Black-Scholes)模型的公司比

例呈现下降态势，二叉树（Binomial）模型与Monte-

Carlo定价模型被更多企业采用

• 20%的参与调查公司反映其长期激励授予价值按照占

薪酬总额的百分比进行计算

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公允价值的出现，实现了长期激励授予的货币价值

化，对企业来讲，实现了两个重要意义：

• 企业可以通过长期激励估值工具获得公允价值，

从而可以按照IFRS2和中国新会计准则将长期

激励记入费用

• 企业可以将授予给激励对象的长期激励按照公

允价值货币化，从而避免薪酬战略被扭曲

长期激励授予方式的改变需要也正经历着货币化、

价值化的过程，把长期激励作为总薪酬的一部分，

已经被越来越多的企业和员工所接受。


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普华永道观点

尽管长期激励方案的制定和实施存在相当的难度和

困难，但通过系统化地设计，使长期激励成为原现

金薪酬体系的一个有效补充部分，已经初步获得了

认可，同时也发挥了相应的效果。

• 目前来看，虽然企业在长期激励方案的设计和

实施过程中在一些方面仍然存在着问题，比如：

操作成本、激励效果、员工间公平性以及操作

方便性等，但是从综合评价来看，多数企业还

是对长期激励这种激励方式和手段表示了一定

程度的肯定和认可

• 明确长期激励方案的实施原则，重点着眼于预

期激励目标的实现，同时对可能遇到的问题进

行理性预期和合理规避，是实现方案成功实施

的主要前提

企业在长期激励方案制定时，首先要进行科学的设

计和成熟的思考；其次，加强对激励效果预期的积

极沟通、不断明确以及合理引导。通过以上两点，

长期激励方案是可以取得成功并且帮助企业取得满

意的激励效果的。

主要发现9

多数已实施长期激励公司对实施效果表示认可。

调查显示，已实施长期激励公司满意程度较去年有所提

高，多数公司对长期激励方案实施效果表示认可。

• 接近70%的参与调查公司表示长期激励方案实施达到

了预期目标

• 超过1/4的参与调查公司表示方案实施达到了部分目

标

• 仅有不足6%的参与调查公司表示未达到长期激励方

案实施预期目标


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主要发现10

董事会/薪酬委员会在长期激励方案的制定、实施过程

中扮演着重要的角色，其运作有效性有可能成为下一阶

段的重点。

绝大多数参与调查公司设有薪酬委员会，并且超过85%

的公司表示董事会/薪酬委员会对长期激励方案决策的

影响最大，多数公司的长期激励方案的实施在“由薪酬

委员会主导的多部门协作”下执行。

• 超过85%的参与调查公司表示董事会/薪酬委员会对

长期激励方案决策的影响最大，这一比例相较2008

年调查结果提高了约12%

• 50%的参与调查公司表示，薪酬委员会主导管理长期

激励方案

普华永道观点

公司治理与董事会有效性是长期激励方案的基础，

在长期激励方案被企业逐渐接受并予以采用的背景

下，其有效性将成为下一阶段的重点内容：

• 长期激励方案中诸多关键要点的决策是董事会/

薪酬委员会的主要职责

• 长期激励方案主导机构的独立性和有效性直接

影响着方案的制定和实施。

• 公司人力资源体系的运作有效性一直是企业关

注的重点，但公司治理的有效性在目前尚未得

到企业股东的有效关注。

因此，制定与实施长期激励计划时也应同时关注公

司治理与董事会运作的有效性。


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若希望了解整体报告和其他调查信息，请联系：

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Mark Gilbraith

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