2006 may 17 -il change management petrucciani
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stato dell\’arte su change management: usual (1990-1995) vs new frontiers (2002 -->)TRANSCRIPT
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Il Change Management: approcci, stato dell’arte, usual vs new
Paolo Petrucciani
Incontri APCO Lazio 2006Incontri APCO Lazio 2006APCO APCO DinnerDinner –– Roma Roma -- 17 maggio 2006 (517 maggio 2006 (5o o incontro) incontro)
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Agenda intervento
approcci
dimensioni del cambiamento (1990-1995)
preparazione al cambiamento
attivazione e gestione del cambiamento
implementazione del cambiamento
stato dell’arte
protocolli di organizational change
nuove dimensioni del cambiamento (2002 )
usual vs new
un caso aziendale
prospettive … e nuove frontiere
esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane
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approcci
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dimensioni del cambiamento (1990-1995)
Modifiche ambientali rilevanti
Approcci hard e soft nel change management
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… Modifiche ambientali rilevanti (1) (1990-1995)
Calo demografico
Nuova composizione della forza lavoro
Discrezionalita’ e senso di responsabilita’ individuale
Ruolo dell’economia dell’informazione
Globalizzazione dei mercati
Economie di scopo
Innovazione tecnologica spinta
Nuovi metodi di produzione
Centralita’ della conoscenza come bene economico
Pressante richiesta di formazione e addestramento
Flessibilita’ organizzativaImpatti,interazioni,feed-back
Sistema di comunicazioni e relazioni
Nuovi modelli sociali e culturali
Nuovi comportamenti economici e finanziari
Nuovi sistemi aziendali
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… Modifiche ambientali rilevanti (2) (1990-1995)
Le modificazioni sociali, culturali ed economico/finanziarie costringono le aziende ad una costante e continua ricerca di “messaggi-chiave” per indirizzare la produzione verso obiettivi che servano puntualmente il mercato industriale, dei servizi e quello sociale.
Alcune costanti di questi processi sono:
andamento della domanda di mercato fluttuante e instabile
ricerca e analisi continua dei bisogni
studio e individuazione di opportunita’ produttive in grado di creare alti valori aggiunti e consistenti ritorni sugli investimenti e/o sul capitale investito in attivita’ (fixed assets)
forte attenzione alla qualita’, affidabilita’ e completezza dei prodotti/servizi
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… Approcci hard e soft nel change management
3 elementi dell’approccio Hard
Eliminazione dei servizi e delle attivita’ a basso valore aggiunto
Outsourcing di attivita’ e di servizi che possono essere “acquistati” a minor costo, o con piu’ alta qualita’, o entrambe, da fornitori esterni
Re-engineering delle attivita’ che sono strategicamente troppo importanti da esternalizzare, con l’obiettivo di tagliare i costi e migliorare la qualita’.... quasi sempre questo implica downsizing, ristrutturazioni, vendita di rami d’azienda, possibili licenziamenti, mobilita’, ecc..
3 elementi dell’approccio Soft
Valorizzazione migliore del capitale umano e del know-how accumulato (espansione delle conoscenze tecniche)
Investimenti in innovazione, creativita’, pensiero laterale, per diversificare le attivita’ e/o ampliare la gamma di prodotti/servizi (espansione delle capacita’ ideative e intellettive, e delle competenze e skill specialistiche, uso del cervello destro)
Re-engineering dei sistemi gestionali attraverso introduzione di maggiore partecipazione, coinvolgimento, teamworking, coesione, identita’ aziendale sui “valori-chiave” (vision & management deployment).... quasi sempre questo implica liberare energia, ottimizzare le competenze e i punti forti delle risorse umane in azienda, dare spazio a iniziativa personale, creare empowerment, ecc.
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preparazione al cambiamento
Gli approcci al cambiamento organizzativo di Leavitt:
» approccio per compiti » approccio strutturale» approccio tecnologico» approccio nelle risorse umane
Forze favorevoli e sfavorevoli nei tre stadi della “teoria del cambiamento” (Levin-Schein) (azioni manageriali e consulenziali conseguenti)
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Secondo Leavitt esistono interdipendenze nei vari approcci al cambiamento e livelli di influenza reciproca che vanno opportunamente studiati per valutarne gli effetti positivi e/o negativi (ad es. revisioni nella struttura organizzativa e/o nelle procedure possono facilitare e/o peggiorare l’integrazione e il lavoro di gruppo, cosi’ come modifiche nella tecnologia. Compito dei manager e dei consulenti e’ quello esaminare i “costi e i benefici” economici e comportamentali del/i cambiamento/i introdotti)
Approccio al cambiamento nella struttura: modifiche nell’assetto organizzativo (organigramma) e nelle politiche di business, implicano nuove guidelines, nuove e/o differenti procedure, introduzione di regole nuove di comportamento aziendale (ad es. sistema di budgeting), identificazione di regolamenti Approccio al cambiamento nella tecnologia: modifiche e/o introduzioni di innovazioni su mezzi e impianti, implicano revisioni nei flussi di lavoro, nuovi layouts fisici, nuovi metodi e strumenti di lavoro, nuovi standard di lavoroApproccio al cambiamento nelle risorse umane: modifiche nelle attitudini, nelle motivazioni, nei comportamenti organizzativi e nelle abilita’ di lavoro, implicano nuovi programmi di formazione/addestramento, nuovi criteri di selezione, tecniche avanzate di valutazione delle prestazioni, nuovi sistemi premiantiApproccio al cambiamento nei compiti: modifiche nel disegno dei ruoli e nelle motivazioni al lavoro, implicano maggiore focalizzazione sugli individui o sul team, con enfatizzazione piu’ spinta su input e output (job enrichment, job enlargement)
… Le interdipendenze di Leavitt nel cambiamento organizzativo
strutturastruttura
tecnologiatecnologia
risorserisorse umaneumane
compiticompiti
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… Azioni nei 3 stadi del “cambiamento” (Kurt Lewin-Edgar Schein)
da “planned change” a “managed change”
Scongelamento (unfreezing)
creazione di consapevolezza del bisogno di cambiare
creazione del clima adatto per cambiare
alterazione delle forze agenti sugli individui dell’organizzazione in modo che il loro“equilibrio” sia sufficientemente “sollecitato” per motivarne il cambiamento
azioni di pressione per attuare modifiche
azioni di riduzione delle resistenze
Spostamento (moving)
modifica della “grandezza/importanza” delle forze che definiscono la situazione iniziale
presentazione di una “precisa direzione di cambiamento”
sviluppo di nuovi metodi e processi di apprendimento orientati alle nuove attitudini e comportamenti
Ricongelamento (refreezing)
rinforzo delle modifiche che sono avvenute
ri-creazione e mantenimento stabile del nuovo equilibrio organizzativo generato
azioni di facilitazione dell’integrazione
azioni di facilitazione dell’assimilazione del cambiamento nei singoli individui
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Attivazione e gestione del cambiamento
Fase 1: Definire il cambiamento necessario
Fase 2: Raccogliere informazioni
Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative
Fase 4: Risolvere problemi
Fase 5: Pianificare le azioni
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… Fase 1: Definire il cambiamento necessario
“Dove eravate? Dove siete ora? Dove state andando? e come ci arriverete?”
Nella prima fase di un processo di cambiamento vanno stabiliti/e precisamente:
la nuova direzione, e una sua dettagliata focalizzazione
il livello di percezione individuale e collettivo delle cose da cambiare (sistemi, processi produttivi/organizzativi, procedure)
i passi del piano di cambiamento e una “rotta” preliminare
una chiara comunicazione dell’obiettivo del cambiamento
il “ritmo” del cambiamento, attraverso una specificazione di obiettivi collaterali
una chiara visione di “cosa cambiare” e “come cambiarlo”, per evitare false partenze e sforzi inutili
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… Fase 2: Raccogliere informazioni
“Sono aperto a suggerimenti”
Nella seconda fase di un processo di cambiamento vanno eseguite:
la costante ricerca accurata di informazioni “di rilievo o significative”
la continua esplorazione di nuove opzioni, all’interno della direzione descritta
la riformulazione dell’agenda del cambiamento, in funzione dei dati raccolti
una o piu’ liste dei “desiderata” (innovazione dei prodotti/processi)
la raccolta di tutti i suggerimenti e le idee possibili nelle popolazioni aziendali interessate, sia per individuare “punti vulnerabili”, sia per individuare “risorse-chiave” (indagini e valutazioni sulle attitudini e le prassi correnti)
la raccolta di tutti i possibili problemi “di prospettiva” (operativi e/o gestionali), per chiarire meglio i futuri impegni e le strategie di risposta, anche attraverso il testing di alcune possibilita’
la composizione di eventuali conflitti, anche attraverso il superamento di paure infondate
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… Fase 3: Effettuare diagnosi organizzative
“Qual’e’ la nostra strada?”
Nella terza fase di un processo di cambiamento vanno individuati/e:
le principali barriere all’innovazione, non tralasciando i “punti vulnerabili”
gli strumenti di diagnosi piu’ adatti (workshop, idea generation, people audit, formazione, brainstorming)
i potenziali problemi dei singoli individui (come funzioni, gruppi o unita’ di lavoro), in ottica di anticipazione (diagnosi pro e contro, analisi punti di resistenza e di approvazione, analisi delle ragioni)
i possibili “partner attivi” nel cambiamento
gli eventuali problemi di maggior costo economico e/o comportamentale per l’azienda e i fattori che creano un migliore equilibrio per il business
gli spazi per dialoghi aperti di “confronto”, evitando pero’ “trappole” emotive
gli orientamenti per finalizzare lo sforzo del team su tematiche, strategie e obiettivi, piuttosto che sulle “necessita’ delle personalita’ in gioco”
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… Fase 4: Risolvere problemi
“Considerare i punti vulnerabili come strategie”
Nella quarta fase di un processo di cambiamento vanno indirizzati:
i comportamenti creativi, aperti e flessibili
gli impegni delle persone alla soluzione di problemi che essi stessi possono aver suggerito come “ostacoli al cambiamento” o “all’innovazione di prodotto/processo”
i percorsi di sviluppo individuale e di team
i corretti interventi e le loro priorita’ per costruire e mantenere “la tensione sufficiente” allo sforzo
i suggerimenti piu’ “ascoltati” dai diretti interessati al cambiamento, attraverso analisi della situazione “attuale” e di quella “desiderata”, per ridurre il “divario” (gap) esistente
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… Fase 5: Pianificare le azioni
“Mettere insieme tutti i pezzi”
Nella quinta fase di un processo di cambiamento vanno chiaramente definiti/e:
i singoli passi di lavoro, in modo da renderli piu’ agevoli nell’implementazione
i segmenti specifici di ogni attivita’, suddividendole in parti piccole e separate tra loro
gli output desiderati/necessari, per ogni attivita’
gli obiettivi da raggiungere, con una serie di caratteristiche “intrinseche”: significativi, specifici, realistici, ottenibili, misurabili
le azioni da realizzare per ogni obiettivo
i tempi di consegna e i “semilavorati” intermedi
le quantita’ da raggiungere
le qualita’ attese
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Implementazione del cambiamento
Processi top-down, bottom-up e misti
5 processi-chiave per implementare con successo:Processo 1: Chiarire i pianiProcesso 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiProcesso 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegnoProcesso 4: Velocizzare la “proprieta’ del cambiamento”Processo 5: Dare e ricevere feed-back continui (monitorare, valutare,
mettere a punto)
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… Processi top-down, bottom-up e misti
top-down bottom-up misto
Approccio top-down: il cambiamento viene iniziato ai piu’ alti livelli manageriali, che devono aiutare e sostenere i programmi ai vari livelli organizzativi oltre a promuovere coinvolgimento spinto di tutte le popolazioni aziendali interessate (processo di emulazione)
Approccio bottom-up: il cambiamento viene iniziato ai piu’ bassi livelli operativi, il top management puo’ non essere coinvolto direttamente, ma deve permettere i cambiamenti necessari (processo di delega operativa)
Approccio misto: il cambiamento viene iniziato ai medi livelli manageriali, a livello di impostazione, con contemporanee comunicazioni verso l’alto (richiesta di suggerimenti/autorizzazioni per le scelte definitive) e verso il basso (realizzazione dei dettagli operativi dei cambiamenti produttivi od organizzativi) (processo di diffusione e coinvolgimento)
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… 5 processi-chiave per implementare con successo
“I leader e i consulenti di successo realizzano piani concreti, ma l’implementazione e’ di piu’ della semplice pianificazione, e’ un processo”
Processo 1: Chiarire i pianiChiarire i pianiUn processo in cui gli implementatori definiscono, documentano e specificano il cambiamento
Processo 2: Integrare le nuove prassi o i nuovi sistemiIntegrare le nuove prassi o i nuovi sistemiUn processo nel quale l’organizzazione incorpora il cambiamento nelle sue attivita’ operative
Processo 3: Stimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegnoStimolare l’apprendimento del “nuovo” e l’impegnoUn processo che facilita programmi nei quali gli utenti finali apprendono ed utilizzano i nuovi approcci e le nuove procedure
Processo 4: Velocizzare la “Velocizzare la “proprieta’proprieta’ del cambiamento”del cambiamento”Un processo attraverso il quale gli utenti finali riescono ad identificare i nuovi processi e le nuove procedure come “propri”, piuttosto che considerarli come cambiamenti imposti dall’alto
Processo 5: Dare e ricevere feedDare e ricevere feed--back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)back continui (monitorare, valutare, mettere a punto)Un processo in cui viene specificato un obiettivo dettagliato e l’input dal team viene usato per giudicare la sua efficacia nel piano di implementazione
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stato dell’arte
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protocolli di organizational change (2 esempi)
Organizational Change Methodology (HayGroup)
Change Management planning model (Melcrum)
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… Organizational Change Methodology (HayGroup)
Fase 1Fase 1
FissareFissare la la direzionedirezione
Fase 2Fase 2
DesignDesign
Fase 3Fase 3
Creare/CostruireCreare/Costruire
Fase 4Fase 4
Far Far avvenireavvenire
Chiarire i temi/le opportunita’
ChiarireChiarire i i temitemi/le /le opportunitaopportunita’’
Effettuare una gap analysis per raggiungere i
risultati desiderati
EffettuareEffettuare unauna gap gap analysis per analysis per raggiungereraggiungere i i
risultatirisultati desideratidesiderati
Definire lo scopo e la natura
dell’allineamento
DefinireDefinire lo lo scoposcopo e e la la naturanatura
dell’allineamentodell’allineamento
AnalizzareAnalizzare le le areearee obiettivoobiettivo
DisegnareDisegnare ilil modellomodello per per ilil
futurofuturo
ComunicareComunicare ilil disegnodisegno e e
guadagnareguadagnare impegnoimpegno
Sviluppare piani di azione mirati
SviluppareSviluppare pianipiani di di azioneazione miratimirati
CreareCreare prototipiprototipi di di lavorolavoro
ValutareValutare le le dimostrazionidimostrazioni
CostruireCostruire le le infrastruttureinfrastrutture
rimanentirimanenti
ComunicareComunicare ilil processoprocesso di di conversioneconversione
MisurareMisurare i i risultatirisultati e e affinarliaffinarli
DispiegareDispiegare ilil cambiamentocambiamento
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… Change Management planning model (Melcrum)
target target raggiuntiraggiunti ??
valutarevalutare
finefinecontrattarecontrattare
aspettativeaspettative stabilitestabilite ??
nono
ricercarericercare
stakeholders stakeholders intervistatiintervistati ??
nono
svilupparesviluppare
audience audience coinvoltacoinvolta ??
nono
nono
implementareimplementare
prontezzaprontezza valutatavalutata ??
nono
checkpointcheckpoint
ATTIVITA’ATTIVITA’
• Identificare gli stakeholders-chiave, sia quelli che hanno bisogno di cambiare sia quelli necessari al cambiamento
• Indagare gli stakeholders per comprendere conoscenze e sentimenti riguardo lo stato corrente, l’impatto del cambiamento, le verosimili azioni e preoccupazioni, suggerimenti sulla comunicazione
• Fissare chiari e misurabili obiettivi di cambiamento
• Determinare i criteri di successo
• Definire lo scopo del progetto, i “deliverables”, le risorse richieste, il budget e il timing
• Disegnare il piano di comunicazione
• Allineare i processi di comunicazione, la leadership e le risorse umane
• Creare prototipi di comunicazione
• Testare i messaggi con un audience “target”
• Ottenere le necessarie approvazioni
• Finalizzare e produrre i contenuti della comunicazione
• Assicurare che tutti i partners di supporto siano pronti a rendere operativo il cambiamento
• Prendere le decisioni finali di implementazione
• Comunicare il cambiamento
• Misurare i risultati verso i criteri di successo
• Presentare i risultati ai protagonisti del cambiamento
• Fornire comunicazione supplementare quando necessario
Determinare obiettivi e prodotti del cambiamento
Analizzare implicazioni e percezioni del cambiamento
Creare, testare e produrre i
contenuti del cambiamento
Realizzare e comunicare il cambiamento
Calibrare, titolare e presentare i
risultatisisi sisi sisi sisi sisi
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nuove dimensioni del cambiamento (2002 ->)
Nuove modifiche ambientali rilevanti
Adattamenti nel change management
Criteri e regole di organizational change
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… Nuove modifiche ambientali rilevanti (1) (2002 ->)
Riduzione diffusa dei vantaggi economici degli anni ’90 e progressiva caduta della new economy e delle economie utilitaristiche
Differenziazione ed estrema competizione dei costi di produzione con impatto sui prezzi(es. Giappone/USA/Europa, Cina/Corea)
Specializzazione spinta delle competenze per sostenere il vantaggio competitivo
Innovazione di prodotto (“revamping”) per recuperare competitivita’ e domanda
Capitale “umano” sempre piu’ presente ed emergenza dell’economia della “conoscenza” (knowledge economy) come “leva strategica”
Sistemi di regole e norme crescenti a livello global (regulations upgrading) (ambiente, energia, salute, proprieta’, diritti, cultura, sociale, sicurezza, etica, ecc.)
Tolleranza organizzativa vs disciplina organizzativa vs azienda come “teatro/cucina”Impatti,interazioni,feed-back
Sistema di comunicazioni e relazioni
Nuovi modelli sociali e culturali
Nuovi comportamenti economici e finanziari
Nuovi sistemi aziendali
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… Adattamenti nel change management (1)
tempotempo
ampi
ezza
ampi
ezza
del
del c
ambi
amen
toca
mbi
amen
to
• Il modello di Change management non cambia bensi’ …… si adatta
• Riduce i cicli di U=unfreezing, M=moving, R=refreezing
• a volte il t tra R e il rinnovo di U e’ molto piccolo (es. mercato cellulari)
U
M
R
U
M
R
U
M
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… Adattamenti nel change management (2)
tempotempo
ampi
ezza
ampi
ezza
del
del c
ambi
amen
toca
mbi
amen
to
• Da “managing Change” a
… “monitoring continuous Change” … a
… “following/anticipating/riding Change”
U
M
R
U
M
R
U
M
R
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Criteri e regole di organizational change (1)
Ogni modello di Ogni modello di organizationalorganizational changechange deve prevederedeve prevedere, come , come metodo metodo di lavoro comune, i seguenti elementi:di lavoro comune, i seguenti elementi:
la definizione di alcuni protocolli standardla definizione di alcuni protocolli standard
la la possibilita’possibilita’ di introdurre adattamenti continui nelle fasidi introdurre adattamenti continui nelle fasi--chiavechiave
…. …. tenutotenuto contoconto della della stabilitastabilita’ di ’ di fondofondo degli degli indirizziindirizzi aziendaliaziendali del del committentecommittente (ad es. (ad es. per per ilil mantenimentomantenimento del brand), del brand), prevalentementeprevalentemente legatilegati allaalla comunicazionecomunicazione del “del “proprioproprio valorevalore verso i verso i clienticlienti servitiserviti” e ” e che che giocanogiocano sull’effettosull’effetto ““memoriamemoria storicastorica””
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Criteri e regole di organizational change (2)
Ogni modello di Ogni modello di organizationalorganizational changechange, sul fronte aziendale e di , sul fronte aziendale e di mercato, mercato, deve quindi rispondere a dei requisitideve quindi rispondere a dei requisiti, nel suo divenire , nel suo divenire progettuale:progettuale:
che osservanoche osservano, nell’arco temporale definito:, nell’arco temporale definito: i i cambiamenticambiamenti del management (del management (culturaliculturali, , valorialivaloriali, , umaniumani, …), …) ilil cambiamentocambiamento dei dei prodottiprodotti/servizi/servizi ilil cambiamentocambiamento della della domandadomanda (del mercato)(del mercato) ilil cambiamentocambiamento della della competizionecompetizione nell’offertanell’offerta (al mercato) (al mercato)
... ... e che realizzanoe che realizzano, nell’arco temporale definito:, nell’arco temporale definito: ““valorevalore continuo” per i continuo” per i clienticlienti (consumers/customers) (consumers/customers) e/oe/o i i cittadini/utenticittadini/utenti ““effettoeffetto memoriamemoria””
unauna riduzioneriduzione di tempi e di tempi e spazispazi di “delivery” di “delivery” aiai clienticlienti (es. PC e web per (es. PC e web per interazioneinterazione non non fisicafisica, , luoghiluoghi e e sedisedi localizzate/delocalizzatelocalizzate/delocalizzate opportunamenteopportunamente per per interazioneinterazione fisicafisica))
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usual vs new
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un caso aziendale
Le motivazioni del cambiamento
L’approccio alla soluzione
Copyright 2006 Copyright 2006 -- Epistema © Epistema © -- tuttitutti i i dirittidiritti riservatiriservati –– e’ e’ vietatavietata la la riproduzioneriproduzione -- la la circolazionecircolazione e’ e’ consentitaconsentita agliagli autorizzatiautorizzati dall’autoredall’autore
… Le motivazioni del cambiamento
Azienda chimica multinazionale (~7000 dipendenti, di cui ~280 in italia)
Fatturato FY 2004 (marzo 2005): ~ US $ 4,2 billions (~€ 3,5 miliardi)
Durata del progetto di consulenza: dal 2000 e ancora in corso (a impulso/periodi)
Motivazione aziendale implicita
Ricerca di un migliore posizionamento di mercato in europa in un segmento attrattivo (catalizzatori per combustione)
Motivazione aziendale esplicita sul segmento di competizione
Necessita’ di entrare nel mercato “automotive” in modo piu’ aggressivo e veloce
Necessita’ di certificazione ISO/TS 16949, per poter operare correttamente e ad armi pari con la concorrenza nel mercato europeo (catalizzatori per auto, moto, bus, trucks, ecc.)
Necessita’ di un nuovo modello organizzativo e professionale che richiedeva la certificazione dei processi di produzione e delle competenze del personale
Necessita’ di creare una cultura di maggiore orientamento al mercato, modificare gli stili di comportamento, ripensare i processi di produzione e pianificazione
Creazione di nuova formazione del personale di fabbrica sui processi di produzione
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… L’approccio alla soluzione (1)
Analisi del problema
Ricerca del maggiore vantaggio per l’azienda in termini di ROI del progetto di cambiamento e dell’intervento di consulenza
Soluzione offerta da Epistema al Site Italia:
creazione di job families e di analisi dei ruoli (operatori, impiegati, quadri di produzione)
creazione del modello di competenze e del modello del know-how (role requirements) per operare nel segmento automotive
estensione progressiva del progetto “job families” a tutto il personale (sales, marketing, produzione, tecnologia di processo, ingegneria, finanza, human resources, security, ICT, acquisti, manutenzione), e relativa manutenzione
principali risultati ottenuti:
certificazione ISO/TS 16949 da parte Lloyd’s (2004…)
riconoscimento da casa madre del modello organizzativo-descrittivo dei ruoli (sia legati ai processi aziendali interessati sia alle altre staff) e relativa gestione (sviluppo, retribuzioni)
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… L’approccio alla soluzione (2) - usual
Lo schema del percorso di consulenza classico (usual) previsto dal processo di change management intrapreso dal cliente
Definire la direzione e gli obiettivi, con il cliente
Attivare il design del cambiamento
e realizzare le azioni
concordate
Valutare i benefici attesi e
i vari passi dell’intervento
Creare le condizioni per una maggiore
stabilita’ organizzativa
post- cambiamento
Verificare i risultati
raggiunti e il livello di
consapevolezza interna …
Follow-up e ipotesi progettuali future di
ulteriore miglioramento
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Fase 4Fase 4
Fase 5Fase 5
Fase 6Fase 6
Fase 3Fase 3
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… L’approccio alla soluzione (2) - … vs new
Lo schema del percorso di consulenza applicato al processo di change management intrapreso dal cliente, con scorciatoie e accorgimenti (new) (“tips and cheats”)
Definire la direzione e gli obiettivi, con il cliente
Attivare il design del cambiamento
e realizzare le azioni
concordate
Valutare i benefici attesi e
i vari passi dell’intervento
Creare le condizioni per una maggiore
stabilita’ organizzativa
post- cambiamento
Verificare i risultati
raggiunti e il livello di
consapevolezza interna …
Follow-on e valutazioni di
ulteriori ampliamenti e miglioramenti
molto ridotto
parziale
Fase 1Fase 1
Fase 2Fase 2
Fase 4Fase 4
Fase 5Fase 5
Fase 3Fase 3
• Accorciare le fasi previste
• Saltare parti di fasi non essenziali
• Creare continui feed-back interni
• Rivedere e migliorare il processo in corso d’opera
• Catalizzare le motivazioni al cambiamento
• Creare “oscillazioni utili” per il progetto
• Accelerazione legata a: “imparare dagli errori”
• Adattamento continuo
Feed-back intermedio-Review
Feed-back intermedio
Review
Fase 6Fase 6
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prospettive …. e nuove frontiere
prospettive ….
… ancora nuovi protocolli: Rapid Change Implementation © (RCI) (HayGroup)
…. e nuove frontiere
dynamic approach (semplice e complesso)
self-organizing approach
organic approach
biological approach
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• Identificare, costruire e implementare l’infrastruttura del cambiamento
• Costruire ricompense di transizione
• Trasferire skill di soppravvivenza al cambiamento
• Condividere l’informazione e costruire il “momentum” attraverso comunicazione strategica
prospettive ... Rapid Change Implementation (RCI) © (HayGroup)
5 step-chiave per un change management di successo ed un sostenibile cambiamento del business: una metodologia in 5 fasi
DecodificareDecodificare la la strategiastrategia
CreareCreare ilil piano del piano del cambiamentocambiamento
CreareCreare competenzecompetenze e e capacitacapacita’ di ’ di cambiarecambiare
DisegnareDisegnare soluzionisoluzioni organizzativeorganizzative innovativeinnovative
SviluppareSviluppare e e dispiegaredispiegare
RinforzareRinforzare e e sosteneresostenere
• Tradurre la strategia del cliente in iniziative e responsabilita’ attivabili
• Illustrare la desiderabilita’ e la fattibilita’ del cambiamento richiesto o della nuova strategia chiarificandone i benefici
• Definire, dare scopo e mettere in ordine di priorita’ le azioni per il raggiungimento di guadagni di medio termine e di lungo termine
• Identificare soluzioni innovative
• Disegnare componenti di soluzioni integrate
• Identificare, simulare e validare le configurazioni delle soluzioni appropriate
• Giustificare la conquista di benefici di business
• Costruire soluzioni integrate per il cambiamento
• Dimostrare il modello della soluzione che funziona
• Implementare il dettaglio delle soluzioni
• Raggiungere e misurare i benefici del cambiamento
• Rinforzare e sostenere il miglioramento continuo
tt
Timeframe squeeze
(es. 24 mesi 12 mesi)
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e nuove frontiere ... dynamic change (1)
tempotempo
Dynamic change semplice
Dynamic change complesso
sistemi di logistica
strategie di marketing e vendite
processi per gestione human resources
processi di produzione
R = refreezingM = movingU = unfreezing
U
M
R
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e nuove frontiere ... self-organizing change (2)
caratteristiche degli approcci di self-organizing change
• Determinazione dell’ordine
• Natura del pensiero
• Leadership
• Orientamento
• energia intrinseca, esplorazione, trial and error, confini aperti, dinamicita’ tra ordine e caos, comprensione progressiva del sistema completo
• creativita’, lavorare con la mente incoscia, guidata dall’energia e dai sentimenti, generare e sintetizzare, ricerca di cio’ che e’ giusto/corretto/efficace
• facilitazione, usare punti-chiave per riflettere i progressi, enfatizzare la motivazione intrinseca (mission, vision) vs quella estrinseca (ricompense), processo dinamico .. flussi .. ritmo, crescita nella fiducia reciproca tra i membri
• attendersi svolte e passi significativi, misurare ogni cosa che mescola nuove idee e che produce disordine, un po’ di caos e’ essenziale
• Metafora del cambiamento • organismo vivente, democrazia, dialogo vs macchina, monarchia, meeting classico
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e nuove frontiere ... organic change (3)
caratteristiche degli approcci di organic change
• basata sul contributo individuale [conoscenze speciali ed esperienza] riferito ai principali compiti comuni di interesse
• Distribuzione dei compiti
• Natura dei compiti
• Definizione dei compiti
• Scopo e localizzazione dei compiti
• Struttura di controllo
• Struttura della comunicazione
• Governance/Conformance
• Valori
• Prestigio
• natura “realistica” e bilanciata dei contributi individuali, come sottoinsieme dei compiti comuni
• aggiustamenti e ridefinizione continua attraverso interazioni con altri soggetti interessati/coinvolti
• responsabilita’ “diffuse/sparse” tra i membri (senza ricerca di collocazione dei problemi super, sub e lateral); assenza di onniscienze gerarchiche, conoscenze basate sul principio “qui ed ora”, ovunque nella rete
• a rete, comunita’ di interessi (quindi condivisa e … accettata)
• comunicazione laterale (piu’ stato consultivo che sistema di comando) (… ma decidere i tempi)
• informazioni e suggerimenti/consigli piu’ che istruzioni e decisioni; ampiezza dell’impegno vs diritti/obblighi
• impegno sul fine comune e sull’”ethos tecnologico” del progresso e dell’espansione raggiunta piu’ che sulla lealta’ e l’obbidienza
• importanza legata all’affiliazione e all’expertise, valida negli ambienti industriali esterni all’azienda
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e nuove frontiere ... biological change (4) - 1
reagenti prodotti
energia liberata
Ri Ri+1
energia donata
vettori di energiaenzimi
vettori di energia
….
velocita’
(riduzione del tempo per la reazione)
sopravvivenza
(assenza di alterazione/distruzione, usati come catalizzatori che possono essere riusati)
specificita’
(struttura selettiva e legante del sito che accetta solo specifici reagenti)
aggiustamento
(reazioni di assemblaggio e disassemblaggio dei reagenti)
Metabolismo cellulare
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e nuove frontiere ... biological change (4) - 2
obiettivi/condizioni di cambiamento stato 1
riduzioni
Ci Ci+1
ampliamenti
strumenti/mezziagenti di cambiamento
strumenti/mezzi
stato 2
velocita’
(riduzione del tempo per il cambiamento)
sopravvivenza
(catalizzazione delle metodologie che possono essere riusate)
specificita’
(struttura selettiva dei ruoli svolti per specifici cambiamenti)
aggiustamento
(revisione/modifica delle condizioni di cambiamento)
Trasformazione organizzativa
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Esempi di “nuovi” progetti in area organizzazione e risorse umane
soft re-engineering
modifiche culturali/valoriali per aggredire nuovi mercati
progetti di knowledge management per rendere esplicita e valorizzare la conoscenza tacita
valutazione e utilizzo appropriato di medi e bassi potenziali
ri-uso di competenze umane esistenti
…
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bibliografia selezionata
David Nadler, Adrian Slywotzky: “Management as Parallel Processing” – Mercer Management Journal 16 – 2004
Paolo Petrucciani: “Final Reports – Engelhard Spa, Engelhard Italiana Srl – Specifiche Ruoli” – febbraio-marzo 2004
Jeffrey S. Rose: “Lessons from life – The biology of business transformation – managing change”, Journal of Physician Executive, September 2001
Rapid Change Implementation ® - Methodology Guide for Hay Consultants -1998 © - Hay Management Consultants
Jim Rough: "Dynamic Facilitation and the Magic of Self-Organizing Change“, Journal of Quality and Participation, June 1997
Lyle M.Spencer, Jr.: ”Reengineering Human Resources”, John Wiley & Sons, Inc. New York, 1995
Janie Daniel Duck: “Managing Change: the Art of balancing”, Harvard Business Review, Volume 71, n.6, November-December 1993
Franco D’Egidio: “Il Change Management - Il pensiero creativo e le strategie delle aziende ultraveloci”, Franco Angeli, 3a edizione, Milano, 1993
Michael Beer, Russell A.Eisenstat, Bert Spector: “Why change programs don’t produce change?”, Harvard Business Review, Volume 68, n.6, November- December 1990
Andrew D.Szilagyi, Jr., Marc J.Wallace, Jr.: “Organizational Behaviour and Performance”, Harper Collins Publishers, USA, 5th edition, 1990
Paolo Petrucciani: “Verso il duemila: incertezze e valori”, Tempo Economico, nn.299-300, Luglio-Agosto 1990, Anno XXVII, Milano
Murray M.Dalziel, Sthephen C.Schoonover: “Changing Ways - A practical tool for implementing change within your organizations”, Amacom (American Management Association), New York, 1988
Paolo Petrucciani: “L’impatto organizzativo dei sistemi a supporto delle decisioni”, Informatica e Direzione Aziendale, Cedis Editrice, Anno 3, n.6, Giugno 1988, Roma
D.E.Zand, R.E.Sorenson: “Theory of Change and the effective use of Management Science”, Administrative Science Quarterly, Volume 20, n.4, December 1975
Harold J.Leavitt: “Applied organizational changes in industry: Structural, Technological and Human approaches”, in “New Perspectives in Organization Reserch”, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964
Tom Burns, G.M. Stalker: “The management of innovation”, London, Tavistock Publications, 1961
Kurt Lewin: “Field theory in social science”, New York: Harper and Row, 1951