2005 programa nacional de incubación decalogo

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Programa Nacional de Incubación: Decálogo

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INDICE

• ¿Cuál es el desafío que enfrentamos en el Programa Nacional de Incubación?• Las incubadoras como herramienta para el apoyo a los nuevos negocios• Características relevantes de la experiencia internacional • Programa Nacional de Incubadoras de nuevos negocios• ¿Cuál es la misión de una incubadora en el contexto de INNOVA Chile - CORFO?• ¿Qué quiere implementar INNOVA Chile en materia de incubación?• Beneficios e interacciones facilitados por las incubadoras• Proceso de incubación – proceso de capitalización• Compromisos e indicadores exigidos para el financiamiento INNOVA Chile - CORFO

INDICADORES CUANTITATIVOS

Indicadores relativos a la Pre incubaciónN° de Proyectos preincubados sin financiamiento INNOVA Nº de Perfiles CS adjudicadosIndicadores relativos a la IncubaciónNº de Proyectos CS adjudicadosN° de Proyectos incubados sin financiamiento INNOVA Nº de Rut creadosOtrosNº de Postulaciones recibidasNº de Empresas egresadasNº de Rondas de inversionistasNº de Seminarios de difusión de emprendimiento e incubaciónNivel de Venta de las empresas (MM$)Levantamiento de capital (MM$), no CSNº de Sesiones del Directorio% de Costos cubiertos por ingresos propios

• Conclusiones


INDICADORES CUALITATIVOS

Compromiso Institucional Calidad del DirectorioCalidad del Gerente y plana ejecutivaCalidad de los proveedores (tutores académicos, empresariales y consultores)Calidad de las alianzas estratégicas (redes de capital, incubadoras nacionales/extranjeras y otras entidades)Calidad de los serviciosNivel de estandarización y calidad del proceso de incubaciónCalidad de la infraestructuraCalidad del planteamiento estratégico y sistema de control de gestiónCalidad de la gestión financiera

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¿Cuál es el desafío que enfrentamos en el Programa Nacional de Incubación?

La misión de las Incubadoras pertenecientes a la Red Nacional de Incubación de INNOVA CHILE, es la creación de empresas innovadoras y exitosas de manera eficiente, que logren a la brevedad su despegue y sobrevivencia en el mercado.Esto se potencia si la Incubadora adquiere credibilidad y apoyo por parte de empresarios, inversionistas y universidades en suproyecto, y logra resultados económicos relevantes. La meta para el año 2010, es que las empresas generadas en los últimos6 años por el Sistema, tengan ventas anuales mayores a los US$ 50 mill.

En la fase actual de desarrollo de las incubadoras nacionales, el desafío es establecer bases claras para que éstas seanmanejadas como un negocio. El objetivo exige el cumplimiento de compromisos, metas y resultados, y la promoción deuna organización interna capacitada para concretar negocios rentables.

El desafío es lograr generar un programa público – privado de establecimiento y mejoramiento de capacidades,suficientemente atractivo para disponer de:

• Más de 100 profesionales altamente capacitados y alineados con la búsqueda de resultados en las Incubadoras. Personas que sepan del enorme potencial de accionar en un nuevo sector y de las posibilidades que surgen al relacionarse con negocios emergentes de alto crecimiento y con redes de la mejor calidad para negocios tecnológicos, en el ámbito nacional e internacional.

• Una red de instituciones de educación superior que visualicen la oportunidad de establecer una relación dinámica con privados y fomentar el emprendimiento, que aporten su conocimiento para la generación de conceptos e ideas que se transformen en soluciones de alto impacto económico en su entorno.

• Privados que se atrevan a invertir, a relacionarse con la tecnología y las nuevas ideas, que adviertan el potencial de estas nuevas redes, y que aporten su experiencia y visión de negocios.

• Instrumentos públicos de apoyo al emprendimiento lo suficientemente atractivos para impulsar el desarrollo de negociosinnovativos según las reales necesidades del país.

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Las incubadoras como herramienta para el apoyo a los nuevos negocios

Las incubadoras han demostrado ser un mecanismo eficiente y comprobado para aumentar tanto la velocidad de nacimiento y de desarrollo de nuevas empresas, como su tasa de éxito a mediano plazo.

Ello ha llevado a que actualmente, existan más de cuatro mil incubadoras en marcha en el mundo, en países industrializados y en economías en transición, destinadas a potenciar el desarrollo, tanto regional, como el de ciertas áreas consideradas estratégicas. Sin embargo, por tratarse de una industria muy joven, las evaluaciones de su impacto son aún muy escasas.

En muchos países, diferentes tipos de instituciones han implementado este tipo de instrumento: gobiernos locales y regionales, agencias de desarrollo, universidades, cámaras de comercio, parques de ciencia y tecnología, organizaciones sin fines de lucro, etc. Así también, se han desarrollado muchos modelos de incubación, siendo el elemento común la orientación a asistir a los emprendedores en la etapa de despegue y consolidación de su idea de empresa. Esto se materializa proveyendo un espacio de trabajo, normalmente con condiciones preferenciales y en términos flexibles, así como concentrando espacialmente el acceso a servicios, instalaciones y equipos. Sobre esta base mínima, una serie de otros servicios pueden ser puestos a disposición de los emprendedores, siendo de particular importancia la cercanía a las fuentes del conocimiento, a las iniciativas de investigación y desarrollo tecnológico y el acceso a redes de financiamiento y alianzas comerciales.

Las incubadoras han sido utilizadas para distintos fines, tales como comercializar los resultados de investigación universitaria; fortalecer las capacidades tecnológicas de empresas locales; brindar un sitio seguro para el desarrollo de ideas altamente innovadoras o de base tecnológica o para, simplemente, fomentar la creación de empresas con valor agregado.

El desarrollo de incubadoras de negocios en Chile según la política que ha venido impulsando CORFO desde hace ya 5 años, requiere de una actualización y estandarización respecto del diseño estratégico; en procesos de implementación de estos instrumentos institucionales, tecnológico-empresariales regionales y/o sectoriales, tanto en materia de operaciones y competitividad, como en las necesarias vinculaciones internacionales, en el establecimiento de sistemas eficientes de participación en redes tecnológicas y en la inserción en sistemas de financiamiento y atracción de capitales de inversión adecuados a las diferentes etapas por las que atraviesa un proyecto incubado, desde sus inicios hasta su consolidación como empresa.

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Características relevantes de la experiencia internacional:

• Existen más de 30 años de experiencia, con avances en la sistematización, estandarización y extensión de procesos y alcances.

• Las políticas de promoción y desarrollo industrial, que inicialmente han sido impulsadas desde el sector público hacia todos los niveles -regional, nacional y supra regional-, han estimulado la incorporación activa del sector privado (participación en directorios y en empresas), universidades (valorización de la investigación), centros tecnológicos (orientación en investigación tecnológica y aplicada) y entidades financieras (participación en directorios, aportes de capital, fondos de capitales ángeles).

• Diferentes modelos y resultados se originan dependiendo de las misiones y estrategias propuestas; es así como en la UE y USA se fomentan desde la generación de empleos y la reconversión industrial, hasta la creación de barrios tecnológicos, desarrollo de entornos emprendedores, políticas de desarrollo regional y establecimiento de agencias de alcance regional.

• Infraestructura: desde oficinas y/o extensos edificios, pasando por la hotelería industrial, hasta edificios inteligentes y asesorías virtuales en materias económicas, comerciales, tecnológicas, financiamiento y redes.

• Tendencia actual: generación de valor a empresas, transparencia institucional, profesionales entrenados y vinculados, hotelería industrial, servicios globales basados en conocimiento, sistemas de gestión y servicios contractuales.

Incubadoras por continente N° %

Europa 1.580 33.7

Asia 1.214 25.9

América del Norte 1.131 24.1

América del Sur y Central 318 6.8

Oceanía 116 2.5

Otras 316 6.7

Total 4.675 100.0

Fuente: NBIA, USA, 2004

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Programa Nacional de Incubadoras de nuevos negocios

CORFO, a través de INNOVA CHILE, ha decidido abordar una política para fomentar la capacidad emprendedora en la creación de nuevas empresas y aumentar su probabilidad de éxito y sobrevivencia en el mercado, a través de la creación de un Programa Nacional de Incubación de Negocios.

El programa está orientado a la generación de condiciones adecuadas para el desarrollo de los proyectos, a la búsqueda de socios y potenciales compradores de los productos o servicios, a facilitar el acceso a fuentes de financiamiento y a fortalecer la capacidad emprendedora en el país. Aumentando la velocidad del nacimiento de nuevas empresas y su tasa de éxito en el mediano plazo, las incubadoras apoyan a los pequeños y medianos empresarios, en la compleja etapa de inicio y desarrollo de una innovación productiva.

Descripción general del Programa:

Las incubadoras tienen como principal objetivo el entregar apoyo a los emprendedores en el proceso de generación, puesta en marcha y operación inicial de sus nuevas empresas.

La presentación de proyectos de incubadoras de negocios a INNOVA Chile, es a través de ventanilla abierta, mediante dos líneas de financiamiento, más una línea de apoyo a su operación:

• Creación de incubadoras: definición y establecimiento del modelo de negocios• Fortalecimiento de incubadoras: fortalecimiento del modelo• Apoyo a la operación: apoyo a la captura y fortalecimiento de capacidades y contenidos

Creación FortalecimientoOperación

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¿Cuál es la misión de una incubadora en el contexto de INNOVA Chile?

En el contexto de innovación y competitividad propuesto, la misión de una incubadora es promover la generación, el desarrollo y la consolidación de nuevas empresas y emprendedores capaces de incorporar valor en productos y servicios, atrayendo de este modo las competencias profesionales y tecnológicas de nivel global y los inversionistas adecuados según las distintas etapas de cada negocio. De esta forma se contribuye a la formación de un fértil tejido institucional y emprendedor para la región o el sector, sin dejar de focalizarse en la realización de negocios insertos en mercados internacionalizados.

¿Qué quiere implementar INNOVA Chile en materia de incubación?

• Una red de incubadoras, orientadas a la búsqueda de nuevos negocios en base a criterios de inteligencia industrial, con prácticas e instrumentos apropiados a cada etapa del desarrollo de una empresa (idea o concepto, inicio, desarrollo del producto, desarrollo de mercados, crecimiento, salida, y luego ex post: expansión, nuevos crecimientos, spin offs).

• La formación de competencias en profesionales de la incubación y la capacidad de emprender.• La participación activa (específica, focalizada, actualizada e internacional) de departamentos universitarios, entidades

tecnológicas y organizaciones relacionadas con las áreas de interés.• La participación de los sectores empresariales involucrados y dispuestos a resolver sus problemas en materia de

competitividad.• La vinculación con fondos de financiamiento adecuados a cada etapa.

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Paradigmas de Entorno

Beneficios e Interacciones facilitados por las Incubadoras

INCUBADORADE NEGOCIOS

INNOVA CHILEDesarrollo económicoNuevos empleosBeneficios sociales

UniversidadesComercializaciónInvestigación, PrestigioInteracción con industriaIngresos adicionales

EmpresasIncorporación tecnología, Alternativas de inversión, RSE

IncubadosAcceso a recursos, Reducción de riesgosy “time to market”, Redes y habilidades

En esta visión sistémica cada una de las entidades involucradas buscará el cumplimiento de su misión en interacción con sus stakeholders y es esto lo que permitirá la justificación y funcionalidad de la red. Si una empresa quiere permanecer en el largo plazo deberá estar abierta a probar nuevas formas de hacer las cosas y la Universidad verá escaso su aporte a la sociedad si no se acerca e involucra con el mundo empresarial. Dadas las imperfecciones y la rigidez del mercado, un emprendedor puede ver ampliadas sus expectativas si mediante su ingreso a un sistema de incubación, accede a menores costos iniciales de establecimiento y a un ambiente protegido, tutorías expertas, redes de contactos y acceso a recursos público- privados especialmente enfocados al financiamiento que su proyecto necesita.

Adicionalmente el Estado, a través de sus políticas de fomento a la innovación puede brindar un marco de incentivos para todos los agentes involucrados, premiando el desarrollo y comercialización de buenas ideas de negocios y la asociatividad entre las partes.

INNOVA Chile debe ejercer un papel activo que premia y estimula el esfuerzo y la obtención de buenos resultados de las incubadoras y sus empresas, manejando una política exigente en cuanto a éstos. A través de los instrumentos públicos se pretende estar dar respuesta a las reales necesidades del mercado y alimentar una cultura de emprendimiento e innovación empresarial.

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Beneficios e Interacciones facilitados por las Incubadoras

La conformación de un sistema de incubación permite la interacción sinérgica entre privados, universidades y el sector público. Además de brindar un espacio físico y servicios comunes, una incubadora exitosa debe ser capaz de captar a buenos emprendedores y negocios, y vincularlos con el conocimiento y la investigación (Universidades), experiencia y redes de contactos de privados (empresarios) y diversas fuentes de financiamiento disponibles (públicas y privadas).

El hecho de llevar las innovaciones resultantes de investigaciones universitarias o de otra fuente al mercado, requiere de un esfuerzo de comercialización que sólo es exitoso si se logra un buen nivel de conocimiento del mercado y de la oportunidad de negocio, una visión realista y concreta de lo que se ofrece, un equipo emprendedor con las habilidades necesarias y una potente red de asociados, financistas e intermediarios. Es así como la incubadora de negocios se posiciona dentro de la cadena del emprendimiento como un organismo experto, necesario en las primeras etapas de las empresas, facilitador, potenciador y acelerador de negocios con alto potencial de crecimiento.

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Proceso de Incubación – Proceso de Capitalización


En mercados competitivos, los recursos de capital junto con la capacidad emprendedora, son la fuente de crecimiento de los negocios, por lo cual su presencia es fundamental para lograr el nacimiento y permanencia de la empresa en el tiempo.

Debido a las condiciones económicas y la cultura empresarial del país, es de gran utilidad la existencia de fuentes de financiamiento paralelas y/o alternativas a las del sistema financiero tradicional, que solamente considera un determinado nivel de riesgo para sus operaciones. Es así como opciones como los fondos semillas, inversiones ángeles y capital de riesgo, pueden brindar a la empresa en incubación las bases fundamentales para sus primeras excursiones en el mercado, desde la idea de negocio hasta el start up.

Estos actores son capaces de asumir un mayor nivel de riesgo pues esperan un atractivo retorno de la inversión (considerando el tipo de negocios, su mérito innovativo y potencial de crecimiento en el mercado). Además de recursos monetarios pueden entregar una serie de elementos cruciales, como lo son experiencia, knowledge, redes de contacto, etc. que sumados al ambiente “más protegido” en un inicio y de apoyo de las incubadoras, permiten un horizonte más expedito, acelerador y favorable para el desarrollo de una cultura emprendedora.

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Proceso de Incubación – Proceso de Capitalización


En comparación con la economía Chilena, la economía Norteamericana está más capacitada para la creación, a mayor velocidad, de negocios innovadores, pues la cultura empresarial fomenta un mayor aprovechamiento de las oportunidades del mercado. Existen alrededor de 20.000 compañías de servicios financieros operando en ese país con un comportamiento mucho mas agresivo y propenso al riesgo, además de un mercado accionario ágil y maduro.

Es así como se genera un círculo virtuoso, que impulsa la inversión de los privados en las primeras etapas de las empresas innovadoras. De este modo se acelera el retorno de los resultados y la retribución a la inversión realizada.

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Conceptos de red

Compromisos e Indicadores exigidos para el Financiamiento INNOVA Chile - CORFO

Elementos de contexto para definir el marco de alineación con la métrica

INNOVA Chile ha definido que es de su interés, la siguiente alineación de conceptos para las incubadoras pertenecientes a la red:

MisiónLa principal misión de la incubadora es la creación acelerada de empresas innovadoras o de base tecnológica sustentables en el tiempo, que sean un aporte al entorno regional. La formación de emprendedores, la difusión de la innovación y otros objetivos se justifican sólo en función de la creación de empresas.

Áreas estratégicas y Core competenceSe deben definir como áreas estratégicas aquellas en dónde la institución beneficiaria puede realmente agregar valor, dado su know how. Esto permite que en el tiempo la incubadora adquiera expertise en algunos temas y potencie las sinergias entre los incubados.Una incubadora agrega valor a las iniciativas principalmente por 3 vías:

• Training especializado en administración de etapas tempranas de desarrollo de empresas• Expertise en focos de incubación• Redes: tecnológicas, de conocimiento, distribución, financiamiento, etc.

De este modo el valor de la incubadora para INNOVA Chile, estará dado por la calidad, velocidad y profundidad de estas líneas de agregación de valor.

Autonomía organizativaSe deben buscar altos niveles de autonomía por parte de la incubadora respecto de la Universidad, de modo de permitir la toma de decisiones independiente a partir de los méritos comerciales de los proyectos. Así se busca evitar uno de los errores frecuentes en las incubadoras universitarias, en dónde el departamento de investigación y desarrollo puede fomentar la incubación de proyectos con escaso interés y viabilidad comercial. Sin embargo se debe tener presente que la incubadora es la herramienta adecuada para potenciar la cultura emprendedora en la formación de los futuros profesionales dentro del mundo Universitario, por lo que tampoco es conveniente una total separación respecto a la Universidad o Instituto proponente.

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La NBIA (USA National Business Incubation Association) en el año 2003, realizó un estudio en el que destacó los principios y elementos fundamentales para una incubación de negocios exitosa. Entre ellos destacan varios que pueden ser asimilados por la realidad Chilena:

• Establecer una misión que defina el rol de la incubadora dentro de la comunidad y desarrollar un plan estratégico con objetivos cuantificables y realistas.

• Contar con un staff competente y lo suficientemente experimentado para apoyar a los incubados.

• Mantener un Directorio comprometido con la incubadora y capaz de transmitir los lineamientos necesarios para la labor de la Gerencia.

• Construir una red efectiva de facilidades estructurales, de servicios, mentorías, herramientas, posibilidades de financiamiento, contactos y socios, de manera de agregar valor a las empresas que han escogido este modelo para empezar.

• Mantener un sistema de gestión que facilite mejoras en la forma de hacer las cosas y el acercarse de mejor forma al cliente y sus necesidades.

Conceptos de red

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INNOVA Chile ha venido impulsando el cumplimiento de una serie de estándares de manera de asegurar la calidad de las incubadoras que han ingresado a la red. Desde los requisitos y la labor del Directorio, se espera el cumplimiento de elementos concretos relacionados con la misión , visión y foco de la incubadora, asociados, la estructura organizacional y modelo de gestión, los servicios e infraestructura ofrecidos, la red de proveedores, el proceso de incubación y el programa de sustentabilidad.

El uso de la métrica para medir la actividad de las incubadoras es el principal instrumento con el cual la Subdirección de Emprendimiento de INNOVA Chile puede evaluar el nivel de cumplimiento de los objetivos iniciales, además de efectuar una comparación entre las incubadoras pertenecientes a la red. De esta forma se genera un incentivo para ir mejorando y determinando puntos débiles y fortalezas de cada incubadora.

Conceptos de red

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Un trabajo de benchmarking realizado por el CSES (UK Centre for Strategy and Evaluation Services) para la Unión Europea, permitió el desarrollo de un modelo genérico de incubación en el que se definieron buenas prácticas para su operación; esto es el uso de criterios como la Pertinencia (entre incubados, el target maket establecido y el desarrollo del país) la Eficiencia y Eficacia (en el uso de recursos y en el logro de objetivos por incubados) la Utilidad (rendimiento y utilidad que reporta cada empresa incubada) y la Sustentabilidad (de la Incubadora, fuentes de ingreso).

El modelo de incubación propuesto incorpora elementos de entrada que mediante la interacción con el proceso de incubación y el cumplimiento de las buenas prácticas expuestas, logran resultados con impacto a nivel regional.

Conceptos de red

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INNOVA Chile aplicará cada año una evaluación del progreso de cada una de las incubadoras apoyadas. Considerando las líneas de financiamiento disponibles, tanto para la creación y fortalecimiento, como para la operación de las incubadoras, se privilegiará a aquellas capaces de cumplir con los estándares mínimos exigidos, por sobre aquellas que no han sido capaces de demostrar un compromiso y nivel de gestión acorde a lo exigido por la Subdirección de Emprendimiento.

INDICADORES DE ACTIVIDAD DE INCUBACION: BUSQUEDA Y SALIDA

Nº de Postulaciones recibidas (por la Incubadora)Nº de Rut creados IncubaciónNº de Empresas egresadas

En referencia a los indicadores del nivel de actividad enfocados a las entradas y salidas, éstos miden principalmente el avance y efectividad de las estrategias de búsqueda y graduación de cada incubadora.

El número total de postulaciones recibidas entrega una señal del impacto inicial de la incubadora en el entorno. Se espera que se trasmita a la sociedad el mensaje acerca de qué tipo de proyectos y emprendedores se buscan y un número elevado de postulaciones refleja el “ruido” generado por la actividad de la incubadora. El tener buenos referentes, empresas exitosas y personas comprometidas con la labor de la entidad influye positivamente en el cumplimiento de un número adecuado para éste indicador según el tipo y tamaño de la incubadora, que permita la existencia continua de una masa de proyectos factibles de ser evaluados y seleccionados privilegiando a los mejores.

El análisis en conjunto con los indicadores del número de RUT Creados (empresas legalmente constituidas) y la cantidad de empresas egresadas (negocios que son capaces de continuar su vida sin el apoyo de la incubadora) permite un análisis global de la real capacidad de la incubadora para acompañar y potenciar a un emprendedor en el proceso de desarrollo inicial de la innovación, la puesta en marcha de la empresa y su despegue.

Indicadores de gestión

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INDICADORES DE ACTIVIDAD DE INCUBACION: FINANCIAMIENTO Y ALINEACION CON INNOVA CHILE

Nº de perfiles CS adjudicados (L1) Pre- IncubaciónN° de proyectos preincubados sin financiamiento INNOVA (PRE) Pre- IncubaciónNº de proyectos CS adjudicados (L2) IncubaciónN° de proyectos incubados sin financiamiento INNOVA (INC) IncubaciónNº de rondas de inversionistasNº de seminarios de difusión de emprendimiento e incubación

Un importante indicador del compromiso y calidad de gestión de la incubadora es el nivel de aporte a INNOVA Chile en cuanto a alimentación de proyectos se refiere, adjudicaciones y realización de actividades en pro del logro del objetivo común. Se evaluará la calidad y cantidad de proyectos presentados, y de este modo la concordancia de lo que se entiende por buenos negocios, entre INNOVA Chile (a través del Consejo de Emprendimiento y la Subdirección) y las incubadoras.

El número de perfiles capital semilla adjudicados (L1) mide la cantidad de proyectos que cuentan con el financiamiento de la Línea 1, Estudio de preinversión para proyectos capital semilla (fortalecimiento del plan de negocios).

El número de proyectos preincubados (PRE) son todos aquellos proyectos apoyados por la incubadora, pero están a nivel de idea y en fases iniciales para ser incubados; pueden ser aquellos presentados a Línea 1 y aún no aprobados.

El número de proyectos capital semilla adjudicados (L2) mide la cantidad de proyectos que cuentan con el financiamiento de la Línea 2, Apoyo a la puesta en marcha de proyectos capital semilla (despegue y desarrollo). Esto hasta la entrega del informe y aceptación del término y cierre del proyecto por parte de INNOVA Chile.

El número de proyectos incubados sin financiamiento INNOVA (INC) corresponde a aquellos que no han recibido financiamiento de INNOVA Chile y que están trabajando en la ejecución de su plan de negocio con el apoyo de la incubadora; además se consideran dentro de éste indicador, a los proyectos que ya han salido del financiamiento de la Línea 2 Capital Semilla y que aún no se han graduado.

También se exigirá un mínimo de eventos organizados por cada incubadora, que sirvan para el encuentro entre los diversos actores del sistema y la difusión del Programa Nacional de Incubación (rondas de inversionistas y seminarios de difusión de emprendimiento e incubación).


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INDICADORES DE ACEPTACION DE LA ACTIVIDAD DE INCUBACION POR EL MERCADO

Nivel de venta de las empresas (MM$)Levantamiento de capital (MM$ excluido subsidio público)

Estos indicadores miden el éxito en el mercado de las empresas incubadas y la capacidad de la incubadora para relacionar a sus emprendedores con redes de financiamiento privadas (inversionistas ángeles, fondos de inversión, entre otras).

El nivel de venta de las empresas incubadas y egresadas mide el éxito en el mercado de las empresas que se han acogido al amparo de la incubadora. La meta para el año 2010, es que las empresas generadas en los últimos 6 años por el Sistema, tengan ventas anuales mayores a los US$ 50 mill. Considerando un management adecuado y una inteligencia en la forma de abordar el mercado, junto con el aprovechamiento de las oportunidades de negocio y los elementos de valor agregados por el proceso de incubación, se espera un nivel de ventas por cada empresa egresada que justifique el subsidio inicial estatal recibido y que demuestre la existencia del nicho y la oportunidad de mercado que se definió al originarse la innovación.

El levantamiento de capital (no considera recursos capital semilla de INNOVA) mide la capacidad de la incubadora y sus incubados para establecer y desarrollar vínculos con fuentes de financiamiento distintas al subsidio estatal, de manera de generar mayor independencia y posibilidades de utilización del valor agregado que puede entregar otro tipo de financiamiento, como lo es el acceso a nuevos mercados, expertise y redes privadas. Esto, además de entregar mayor potencial de crecimiento para los negocios, demuestra una madurez en la forma de operar.


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INDICADORES DE COMPROMISO, APOYO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL

Compromiso Institucional Calidad del DirectorioNº Sesiones de Directorio

El compromiso institucional será evaluado por la Subgerencia de Emprendimiento y se verificará el cumplimiento efectivo de los aportes comprometidos al inicio del proyecto, además del real interés y nivel de vinculación demostrada por la institución proponente hacia el proyecto incubadora.

De forma de medir el nivel de compromiso del Directorio se presentan 2 indicadores relacionados con su calidad y número de reuniones. El directorio debe contar con miembros de la institución proponente, además de una participación empresarial y de otro origen, relacionada con las áreas de incubación escogidas y debe mantener un nivel de contribución activo en la orientación de la incubadora. La participación de personas con experiencia en emprendimiento y negocios, que promuevan la interacción de la incubadora y sus incubados con organismos y personas importantes para su éxito, será de vital importancia.

Se espera un buen nivel de compromiso manifestado en el cumplimiento de las sesiones exigidas por año.


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INDICADORES DE CALIDAD DE LA ESTRUCTURA EJECUTIVA

Calidad del Gerente y plana ejecutivaCalidad de los proveedores (tutores académicos, empresariales y consultores)Calidad de las alianzas estratégicas (redes de capital, incubadoras nacionales/extranjeras y otras entidades de apoyo al emprendimiento)

La calidad del gerente y el staff de la incubadora será medida por la Subdirección de Emprendimiento considerando el desempeño y los resultados de cada entidad. Además de considerará la evaluación del gerentes por parte del Directorio y la evaluación de la plana ejecutiva por parte del gerente.

La calidad de los proveedores se verá reflejada por su perfil, experiencia y nivel efectivo de compromiso demostrado hacia los emprendedores.

La calidad de las alianzas estratégicas establecidas por la incubadora medirá la capacidad de ésta para potenciar a sus emprendedores al relacionarlos con actores valiosos para el desarrollo de los negocios (redes de capital y de contactos privadas, otras incubadoras y organismos que se dediquen a apoyar al emprendimiento).


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INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIOS

Calidad de los serviciosNivel de estandarización y calidad del proceso de incubaciónCalidad de la infraestructura

La calidad de los servicios ofrecidos por una incubadora es uno de los principales factores de creación de valor. Esta mide la calidad de las asesorías y del acompañamiento, considerando su efectividad y grado de importancia para los momentos claves de decisión.

El nivel de estandarización y calidad del proceso de incubación mide la capacidad de la incubadora para crear un marco de seriedad y confianza que facilite la existencia de ambientes protegidos, favorables y atractivos para los emprendedores.

La calidad de la infraestructura será evaluada considerando la oferta y condiciones del espacio físico disponible para la incubación y su ajuste con la demanda por los servicios de la incubadora.


En una encuesta realizada por The Allen Consulting Group a incubadoras y a incubados, el servicio considerado como primordial por ambas partes fue el de asesoría y consejos en la planificación del negocio.

El considerado menos importante relativamente fue el de los servicios de secretaría.

La asesoría en gestión financiera, en marketing y ventas, y la existencia de diversos tipos de redes disponibles para los incubados, son los restantes servicios mayormente valorados.

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INDICADORES DE SUSTENTABILIDAD

Calidad del planteamiento estratégico y sistema de control de gestiónCalidad de la gestión financiera% de costos cubiertos por ingresos propios

La calidad del planteamiento estratégico y el sistema de control de gestión medirá el grado de relación entre lo planteado en la estrategia y objetivos y resultados, y los indicadores planteados. Se exigirá el establecimiento y operación de un sistema de control de gestión que incorpore indicadores de desempeño y metas anuales, la realización de encuestas periódicas de evaluación de los servicios por parte de los incubados e informes semestrales de desempeño.

La calidad de la gestión financiera se medirá según los resultados financieros obtenidos, la proporción entre activos y pasivos , el nivel de ingresos provenientes de subsidios estatales dentro de la gestión financiera total, y el porcentaje de costos cubiertos por ingresos propios de la actividad de incubación. Además se medirá el peso de aportes privados a la operación de la incubadora.


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Estructura organizacional

Calidad del Gobierno Corporativo

Directorio

El rol principal del Directorio consiste en establecer los lineamientos de operación para la incubadora y seleccionar los proyectos a ser incubados (en caso de no existir un Comité Evaluador). Los miembros del Directorio deben tener las competencias y conocimientos adecuados en relación con la estrategia de la entidad y su visión de largo plazo. Los Directores deben ser capaces de ofrecer acceso a redes de apoyo al Gerente en la creación de vínculos con inversionistas y profesionales capaces de asistir a los proyectos incubados.

Los miembros del Directorio deben promover y dar a conocer a la incubadora como un instrumento esencial y de avanzada para el desarrollo económico regional. El Directorio será responsable de la planificación y formulación de la política programática que guíe la dirección de la incubadora, definiendo el perfil y contratando al gerente general, además de controlar el funcionamiento y la viabilidad financiera del proyecto.

La articulación de los objetivos anteriores se busca básicamente con las siguientes medidas:

• Participación empresarial en las áreas de incubación de al menos un 40%; los empresarios deberán provenir de los sectores indicados en la estrategia (sectores relacionados con las áreas de incubación).

• Contar con un reglamento interno de operación (en el que se especifiquen funciones, responsabilidades, periodicidad de sesiones, etc.),

• Sesionar a lo menos 10 veces al año de manera de facilitar un involucramiento y una participación activa en la orientación de la incubadora.

• El Directorio deberá suscribir un contrato de desempeño en base a metas e indicadores con el Gerente y evaluar el desempeño del equipo ejecutivo.

• El Directorio evaluará el informe semestral de avance, el cual será el instrumento para controlar el cumplimiento de metas y clarificará los aspectos a corregir.

• El rol del Presidente del Directorio será el de liderar la junta y aunar criterios entre los miembros, además de ser quien tenga mayor voto y quien en última instancia decida temas de gran importancia para la orientación de la incubadora.

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Calidad de la Estructura Operativa

Director del Proyecto

El Director operativo del Proyecto Incubadora oficiará de nexo entre la Incubadora y la Universidad, manteniendo una adecuada y oportuna relación que promueva el beneficio para ambas partes, cuidando también de permitir el nivel necesario de autonomía para la operación de la incubadora. Será el representante oficial de la Institución (Universidad, Instituto, Centro de Formación Técnica) y su contraparte en el proyecto; es el académico de enlace encargado de lograr un involucramiento profesional de la entidad en el proyecto y de velar por sus intereses.

Gerente

La misión central del Gerente es la búsqueda y conformación de redes de apoyo a la incubación y la interacción permanente con organizaciones externas relevantes para la incubadora.

Deberá reportar periódicamente al Directorio acerca de la gestión de la incubadora, presentando un informe de avance cada seis meses. La evaluación del progreso de la incubadora debe incluir los siguientes índices: número de RUT creados, evaluación de los servicios entregados por parte de los incubados, crecimiento en el número de postulantes, número de empresas que se gradúan exitosamente, número de trabajos creados, porcentaje de empresas que permanecen en la región, cálculo de los ingresos impositivos incrementales, nivel de apoyo por parte de la comunidad, número de patentes postuladas y obtenidas, ventas de las empresas, capital levantado, alianzas formalizadas, entre otros.

Entre sus actividades principales deberá gestionar las operaciones de la incubadora y proveer asistencia directa en temas de negocios a los incubados, estando disponible para aconsejarlos. Se espera que posea un alto grado de conocimiento en start ups y administración, liderazgo facilitador y habilidades interpersonales. Un gerente potente poseerá o será capaz de desarrollar una red de capitalistas de riesgos, inversionistas ángeles, bancos y entidades financieras interesadas y capaces de apoyar financieramente a los proyectos. Estará también conectado a redes de conocimiento profesional y técnico, que servirán como redes de proveedores de servicios expertos y especializados para los incubados. El gerente será el principal responsable de desarrollar programas de apoyo voluntario a la incubadora.

Su contratación deberá realizarse a través de un concurso público de acuerdo a las indicaciones del Directorio. El nivel de remuneración deberá suficiente para facilitar la selección y permanencia en el tiempo de un buen profesional.


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Calidad de los Proveedores

Tutores académicos y empresariales

El gerente deberá identificar tutores, idealmente voluntarios, para asesorar a los clientes de la incubadora. Los tutores deberán ser seleccionados de acuerdo a su experiencia y expertise en emprendimiento y en la industria en dónde opera el incubado.

El gerente se reunirá periódicamente con los tutores para estar al tanto de sus apreciaciones e intereses y proponer eventuales recursos y modificaciones en la forma de operar en pos de un mejor servicio.

Asesores

La incubadora desarrollará un amplio grupo de empresas y profesionales quienes tendrán las capacidades técnicas y de negocios para apoyar a los clientes. Los servicios por estas redes serán negociados con tarifas adecuadas, indicando claramente las calificaciones requeridas y el nivel de servicio a entregar.

La incubadora deberá seleccionar a los proveedores de servicio, facilitar la interacción entre proveedores y clientes, y establecer medios para evaluar los progresos de los incubados y nivel de satisfacción.

Consejos Directivos

La incubadora deberá desarrollar juntas de profesionales, técnicos y empresarios voluntarios que participen y actúen como miembros del Consejo Directivo para cada empresa. Estos consejos deberán estar compuestos por tres o cuatro personas con experiencia y conocimiento en la industria y/o tecnología del negocio de los emprendedores. Se reunirán con los clientes incubados regularmente y los aconsejarán de acuerdo al estado de avance de los proyectos.

La incubadora deberá monitorear a los miembros del Consejo Directivo, reunirse con ellos para chequear el progreso de los clientes y establecer medios para evaluar el nivel de satisfacción de los incubados.


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Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008Nº de Postulaciones recibidas 100 200 250 300Nº de Rut creados 6 12 15 20Nº de Empresas egresadas 3 6 8 10Nivel de venta de las empresas (MM$) 70 250 450 700Nº de perfiles CS adjudicados 0 12 14 16Nº de Proyectos CS adjudicados 1 5 6 7Nº de rondas de inversionistas 0 1 2 3Levantamiento de capital (MM$), no CS 0 100 150 200Nº de seminarios de difusión de emprendimiento e incubación 1 2 2 2Nº Sesiones de Directorio 3 10 10 10% de costos cubiertos por ingresos propios 10% 25% 40% 50%Obs. Los indicadores no son acumulativos.

Indicadores Cuantitativos

Se presenta aquí un ejemplo del estándar exigido inicialmente y como condición de adjudicación, a una Incubadora perteneciente a la Red INNOVA Chile.

INDICADORES

INNOVA Chile

Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008Compromiso Institucional 3 5 5 5Calidad del Directorio 3 4 5 5Calidad de las alianzas estratégicas (redes de capital, incubadorasnacionales y extranjeras y otras entidades de apoyo alemprendimiento)

2 3 5 5

Calidad del Gerente y plana ejecutiva 3 4 5 5Calidad de los proveedores (tutores académicos, empresariales yconsultores)

3 5 5 5

Calidad de los servicios 3 4 5 5Nivel de estandarización y calidad del proceso de incubación 3 4 5 5Calidad de la infraestructura 4 5 5 5

INDICADORES

Indicadores Cualitativos

La escala es del 1 al 5:1 = Muy malo, inconsistente, inadecuado, muy insuficiente2 = Malo, poco consistente, poco adecuado, insuficiente3 = Regular, medianamente consistente, medianamente adecuado4 = Bueno, consistente, adecuado, suficiente5 = Muy bueno, muy consistente, muy adecuado

INNOVA Chile

Conclusiones

Las incubadoras son herramientas de desarrollo económico diseñadas para acelerar y potenciar el crecimiento y éxito de iniciativas emprendedoras a través de una oferta de recursos y servicios de apoyo a los negocios.

Las incubadoras viven etapas iniciales como industria (esto es más notable en países como Chile) por lo que su real impacto solamente será evaluable, con objetividad y criterios históricos, dentro de varias décadas. Sin embargo los resultados hasta ahora son alentadores (aun cuando el tema de la auto sustentabilidad no esté plenamente resuelto) y en interacción con otras fuentes de financiamiento, conforman un red de apoyo a las nuevas empresas, paralela y más adecuada, cuando el sistema financiero tradicional no está dispuesto a asumir determinados niveles de riesgo.

Chile sufre un déficit en cuanto a la transparencia de los resultados de la investigación existente en las Universidades y su materialización en empresas y buenos negocios. Es por eso que el desafío es empresarizar aquellas innovaciones con oportunidad y potencial de desarrollo en el mercado, justamente para hacer práctico y comercializable lo que en teoría y en investigación tiene éxito.

A medida que el sistema del Programa Nacional de Incubación se vaya afirmando y perfeccionando, se esperan mejores resultados y la generación de una cultura más dócil al emprendimiento y la innovación.

Con respecto al control de gestión (punto importante tratado en éste documento), se recomienda que la evaluación del progreso de la incubadora se realice cada seis meses y se entregue al Directorio. Debe incluir los siguientes índices: número de RUT creados, evaluación de los servicios entregados por parte de los incubados, crecimiento en el número de postulantes, número de empresas que se gradúan exitosamente, número de trabajos creados, porcentaje de empresas que permanecen en la región, cálculo de los ingresos impositivos incrementales, nivel de apoyo por parte de la comunidad, número de patentes postuladas y obtenidas, ventas de las empresas, capital levantado, alianzas formalizadas, entre otros. Medidas como éstas y la comparación de resultados entre las incubadoras de la red, contribuyen a generar una gestión más competitiva y comprometida con la visión mutua, compartida por el Estado, Privados y Universidades, en lo relativo a la incubación de empresas.


INNOVA Chile

BIBLIOGRAFIA

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Hansen, M. & Chesbrough, H. (2000) Networked Incubators, Hothouses of the New Economy- Harvard Business Review

Subdirección de Emprendimiento, Informe de Actividad de Incubadoras INNOVA Chile (2006)

Kluwer Academic Publishers (2004) Small Business Economics; Incubators: Tool for Entrepreneurship?

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Sheen, M. (2002) A guide to Pre-incubator Best Practice- University of Strathclyde

The Allen Consulting Group (2003) Evaluation of the BITS Incubator Program & the Intelligent Island Incubator

Von Zedtwitz, M. (2003) Classification and management of incubators

2005 programa nacional de incubación decalogo

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