MEJORES PRCTICAS EN EL GOBIERNO DE TI INTRODUCCIN El Rol Estratgico de los Recursos de T.I, los altos funcionarios en muchas organizaciones ha considerado los sistemas de informacin como necesarios para las operaciones de la compaa pero sin mucho efecto sobre sus principales reas de preocupacin -utilidades y participacin en el mercado, desarrollo de nuevas empresas, etc. Esa opini6n, sin embargo, est cambiando. Los sistemas de informacin pueden y de hecho influencian estas medidas competitivas. Los sistemas son herramientas competitivas. Como sealamos en el tem-Captulo 21, Pero no todas las compaas que tratan de usar la tecnologa de la informacin como una herramienta para competir logran los resultados deseados. La razn: estn usando procesos anticuados. La bsqueda de los 1980s por lograr una ventaja competitiva con la tecnologa de la informacin ense una leccin importante: tan slo automatizar las maneras de trabajar vigentes reporta poco beneficio. Los procesos de la compaa necesitan necesitan ser sometidos a la reingeniera para aprovechar la tecnologa. As que adems de ser una herramienta, la tecnologa de la informacin puede ser usada estratgicamente como un catalizador para, fundamentalmente, renovar maneras arcaicas de hacer negocios maneras que eran apropiadas para procesos ms lentos, basados en papeles pero que impiden operaciones ms rpidas, basadas en el uso de computadoras. Este uso es el principal, nuevo y novedoso uso de la computacin a aparecer a principios de los 1990s. Un tercer uso importante de la tecnologa de la Informacin es conectar a las organizaciones. Los sistemas competitivos a menudo conectan electrnicamente a una compaa con sus proveedores o clientes. La reingeniera aplicada a los procesos de la empresa para ingreso de rdenes, envo de facturas, pago, y facturacin, a menudo usa mtodos creativos para el envo de datos entre organizaciones. Los 1990s vern una aceleracin de la tendencia hacia "alianzas estratgicas" entre organizaciones en su bsqueda por servir al mercado global. Todas stas requieren el desarrollo de sistemas interorganizacionales, para permitir un funcionamiento electrnico regional, nacional y global. En este captulo trataremos estos tres usos estratgicos de la computacin:

1 Tomado de Ralph H. Sprague, McNurlin Barbara C., Jr., Information Systems Management

in Practice. 3ra edicin Captulo 3. Pp 68-101.

Como herramientas competitivas. Para realizar la reingeniera de los procesos de la empresa. Para la unin interorganizacional. COMO HERRAMIENTAS COMPETITIVAS En su, ahora clsico, artculo: "Reingenieering work: Don't automate, obliterate" (Reingeniera del Trabajo: No automatice, Destruya) en la edicin de julio-agosto 1990 de Harvard Business Review , Michael Hammer empez por aseverar que los lemas para los 1990s seran innovacin y rapidez, servicio y calidad. stos seran las claves del xito en el mercado de los 1990s. En su bsqueda en estos cuatro frentes, vemos a organizaciones usando computadoras como herramientas competitivas de dos maneras. Uno, para derrotar a los otros competidores. Y dos, slo para permanecer vivos, - esto es, para que se les permita permanecer en el juego. Los que no se mantienen al mismo nivel pueden quedarse tan atrs que ya no son ms competitivos; son adquiridos por las empresas ms giles. Para echar un vistazo a estos dos usos de la tecnologa de la informacin para propsitos competitivos, los discutimos en orden inverso - primero para permanecer en el negocio y luego para avanzar- en las importantes reas de rapidez, servicio, innovacin y calidad. Para Permanecer en el Negocio La base para competir en ms y ms industrias se ha convertido en sistemas sofisticados de computacin. Para las aerolneas, hoteles, y compaas de alquiler de autos, un sistema de reservaciones por computadora es algo obligado - ya sea propio o de otro. En las industrias mayoristas de drogas y hospitales, aquellos con un sistema automatizado de ingreso de rdenes y distribucin se han engullido a aquellos que no cuentan con estos sistemas. En los mercados fmancieros, los sistemas computarizados de comercio y pago estn sobrepasando a los sistemas abiertos de subasta, de manera lenta pero segura. En fabricacin, CAD e ingeniera, y, de manera creciente intercambio electrnico de datos, son obligatorios para competir. y la lista contina. Mientras que los lderes industriales recurren cada vez ms a la computacin para lograr calidad, servicio, innovacin y rapidez; sus competidores deben hacer lo mismo, o encontrarse con que estn en desventaja.

En unos pocos casos, los lderes tienen tal ventaja sobre sus competidores que estos ltimos deben formar 'alianzas para volver al juego'. Dos ejemplos son Galileo y Amadeus, alianzas forrnadas por aerolneas europeas para construir sistemas globales de reservaciones por computadora. Ninguna de las aerolneas pudo lidiar sola con el problema y teman que American Airlines o United Airlines capturara el desregulado mercado europeo si no tenan sistemas comparables. Otro ejemplo es la colaboracin de tres de los ms grandes bancos suizos, las tres bolsas de valores regionales suizas, la National Settlement House (Casa Liquidadora Nacional) y servicios telegrficos y telefnicos en la creacin de Swiss Options and Financial Futures Exchange (JOFFEX) (Mercado Suizo de Opciones y Futuros Financieros), el primer mercado de opciones y futuros totalmente computarizado del mundo. Parte de su motivacin fue ofrecer a los inversionistas suizos un mercado para instrumentos financieros suizos. Otra motivacin fue permanecer como uno de los centros financieros de Europa, es decir, permanecer en competencia con Londres, Bonn y Pars. Amadeus y JOFFEX son descritos en mayor detalle en 'Trends In Information Technology' (Tendencias en la Tecnologa de la Infonnacin de Andersen Consultores. Una Nueva Visin de las Curvas de Experiencia. En el Captulo 2 discutimos el libro 'Strategic Choices' (A1temativas Estratgicas), por Kenneth Primozic, Edward Primozic, y Joe Leben, describiendo su concepto de olas de innovacin. Otro concepto del libro es su idea de curvas de experiencia, y la importancia de permanecer a la zaga o perder. Tradicionalmente, una curva de experiencia establece que el costo de usar una tecnologa disminuye a medida que la firma gana mayor experiencia con ella. Promozic y los dems presentan una nueva visin de las curvas de experiencia, que consiste en un conjunto de curvas conectadas en vez de una curva continua de aprendizaje (ver Figura 3-1). Cada curva representa fundamentalmente diferentes tecnologas -en el producto y su fabricacin y procesos de apoyo. Cambiar de una curva a otra requiere de inversiones sustanciales pero esa decisin debe a menudo ser hecha entre tecnologas competidoras, ninguna de las cuales es an una clara ganadora. Una firma que identifica correctamente un nuevo mercado, y las tecnologas para explotarlo, cambia a la nueva curva de experiencia y tiene mucho xito. Sin embargo, a veces la gerencia tiene tal adhesin emocional a la curva de experiencia vigente que no logra ver la siguiente y pierde su participacin en el mercado a manos de otros competidores ms veloces.

Para demostrar este principio de mantenerse al ritmo o perder, considere el ejemplo que da el autor sobre la industria de despacho.

Figura 3-1 La Industria de Despacho (de Primozic y otros)

Caso Ejemplo: La Industria de Despacho Promozic y otros presenta una discusin intrigante de la industria de despacho para ilustrar su concepto de 'curvas de experiencia'. Como se muestra en la Figura 3-1, la industria de camiones inicialmente enviaba dos tipos de cargas de camin: cargas completas de camin de punto a punto y menos de una camionada (Itl). Una Nueva Industria: Entrega de Paquetes. Cuando United Parcel Service (Servicio Unido de Encomiendas) (Ups) bas su negocio completo en el envo de cargas menores que una camionada, naci un nuevo segmento industrial: la entrega de paquetes. Como resultado de esta nueva curva de experiencia, la industria de despacho cambi, y UPS se volvi realmente mucho ms grande que las compaas de camiones de transporte, porque Ups serva a un mercado con muchos ms clientes. La nueva tecnologa que fue clave para el xito de Ups -y de este modo represent esta particular curva de experiencia- fue una eficiente clasificacin de los paquetes en los centros de distribucin para maximizar el uso de los camiones.

Otra Nueva Industria: Entrega de la noche a la maana. United Parcel Service, sin embargo, no garantizaba un tiempo de entrega o seguir la pista a los paquetes. Federal Express sac ventaja de estas funciones ausentes, salt a una nueva curva de experiencia, y empez adems otro nuevo segmento industrial: entrega de la noche a la maana. Nuevamente se volvieron ms grandes que United Parcel Service porque explotaron un mercado an ms grande. y para que UPS y otras compaas de transporte de paquetes compitieran, tuvieron tambin que invertir en las tecnologas que garantizaran entrega y rastreo de paquetes. Sin lugar a dudas, la tecnologa de la informacin jugaba un papel crucial en esta curva de experiencia. Est emergiendo otro nuevo segmento? Interesantemente, los autores sealan que Federal Express puede ahora estar creando una curva de experiencia ms nueva: servicios de administracin de inventarios y distribucin. Debido a su red de distribucin y sistemas de informacin, pueden manejar el inventario para grandes clientes corporativos y garantizar la entrega de la noche a la maana de estos artculos inventariados. En esta curva de experiencia, los clientes pueden establecer servicio no slo de su inventario sino tambin de la distribuci6n a Federal Express. Tales clientes podran incluir proveedores de repuestos, fabricantes, distribuidores y minoristas. Manejar directamente el despacho a los consumidores podra ser el mercado ms grande de todos, presumen los autores, a medida que se intensifica el mercado electr6nico a los hogares. Para ganar participacin en el mercado "Compitiendo con el tiempo", "El cliente es el rey", "Calidad total" e "Innovar o morir" han sido los gritos lanzados en seal de reanimaci6n de diversas compaas, industrias y consultores en los ltimos aos. Estos son los lemas competitivos de principios de los 1990s; por lo tanto, como es lgico, las organizaciones estn haciendo uso de las computadoras para competir en estos reinos. Como un ejemplo de una compaa que est compitiendo en calidad, considere a Federa1 Express. Ejemplo de un caso: Federal Express Federal Express, con su oficina central en Memphis, Tennessee es el lder mundial de transporte de paquetes de la noche a la maana. En efecto, ellos empezaron la

industria en 1973. Sus ingresos en 1990 fueron $7.7 billones, cuando manipularon ms de 1.5 millones de paquetes al da, usando 430 aviones, 31,000 camionetas de reparto y 91,000 empleados en algo as como 1,700 lugares en el mundo entero. En octubre de 1990, Federal Express recibi6 el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en reconocimiento a su efectiva administraci6n de un programa de mejoramiento de la calidad a nivel corporativo. Recientemente describimos su programa de calidad en Uncovering the Information Technology Payoffs (Descubrimiento los Beneficios la Tecnologa de la Informacin) un reporte especial de I/S Analyzer. La meta corporativa declarada de Federal Express es: Nos comprometemos a entregar cada consignacin confiada a nosotros de acuerdo a lo programado 100 por ciento del tiempo. As mismo, mantendremos 100 por ciento de precisin de toda la informacin relacionada a cada artculo que transportamos. Nuestro objetivo es tener un cliente 100 por ciento satisfecho al final de cada transaccin. Para ellos, esto se traduce como calidad. Mejora de la calidad a nivel Corporativo. El programa de calidad de Federal Express empez a principios de los 1980's con crculos de calidad en diversas reas de la compaa. A principios de los 1980' s, la compaa adquiri un programa de entrenamiento de ODI para ayudarlos a desarrollar un programa a nivel corporativo. Los conceptos de calidad fueron probados en dos reas centros de servicio comerciales y contabilidad del fabricante/distribuidor. Basado en el xito de estos dos pilotos, el programa de mejoramiento de la calidad fue extendido a nivel de toda la compaa en 1986. Tiene cinco principios esenciales. El programa se inici a la cabeza de la corporaci6n. Descubre fallas reales en vez de porcentajes de xito. Las medidas son consideradas desde la perspectiva del cliente. La compensacin de todos est basada en el mejoramiento de la calidad. Resolver las causas que originan las fallas es la meta principal. El Programa se inici a la cabeza de la corporacin. El entrenamiento fue dado primero a los altos funcionarios, usando el curriculum de entrenamiento desarrollado por ODI. Todos los 340 altos funcionarios y directores de la compaa fueron a una clase de entrenamiento entre el lo. de junio y el 31 de julio. La clase, que estuvo dirigida por profesionales de calidad de Federal Express revisaba los conceptos bsicos de calidad y las medidas de calidad que seran usadas. El entrenamiento enfatizaba la importancia de los procesos para lograr un servicio de calidad al cliente y la necesidad

de mejorar dichos procesos continuamente. Federal Express adopt un mtodo poco comn para entrenar al resto de la compaa. Solicitaron a estos gerentes que presentaran esta clase a sus subordinados. Esto aseguraba no solo que la aprendieran sino que la pasasen a otros. A su vez, aquellos subordinados enseaban a sus subordinados y as sucesivamente hacia abajo de la corporacin. Este entrenamiento tuvo lugar en 1987, 1988 y 1989. Descubre fallas reales en vez de porcentajes de xito. Hasta 1985, Federal Express meda la calidad mediante porcentajes de xito, en reas tales como entrega puntual, facturacin correcta, llamadas contestadas a tiempo, resolucin de quejas de clientes, y satisfaccin de los empleados. Cuando iniciaron los proyectos pilotos en 1985 se pusieron a ver qu faltaba en esta forma de medicin. Descubrieron que la pequea diferencia porcentual entre su tasa de xito de 98.5 por ciento y la tasa porcentual de defecto de 100 por ciento estaba escondiendo una 'jerarqua de horrores", es decir, un gran nmero de paquetes perdidos, facturas incorrectas, paquetes daados, preguntas telefnicas no contestadas, etc. As, en 1986, decidieron rastrear fallas y medirlas como un nmero absoluto en vez de un porcentaje. Esta medida de falla se llama el "Service Quality Indicator" (SQI) index '(ndice Indicador de la Calidad del Servicio). La meta es bajar este nmero a cero. Las medidas son consideradas desde la perspectiva de un cliente. SQI es la suma de promedios diarios en doce categoras de fallas. Todas ellas son consideradas desde el punto de vista del cliente. Estn enumeradas debajo, con su peso de severidad -un peso 10 es la ms severa y un peso 1 es la menos severa. 1. Recojo olvidado -10 puntos 2. Paquete perdido -10 puntos 3. Paquete daado -10 puntos 4. Entrega en el da equivado -5 puntos 5. Queja re-tramitada -5 puntos 6. Sobrecarga (paquete sin destinatario) 5 puntos 7. Entrega tarda en el da correcto -1 punto 8. Ajuste en la factura a solicitud del cliente - 1 punto 9. Rastreo (solicitud del cliente sobre el estado de un paquete) -1 punto 10. Llamada telefnica que es abandonada por el cliente -1 punto 11. Prueba de entrega perdida -1 punto

12. Indicador SQI internacional especial 1 punto Cada falla es registrada diariamente, multiplicada por su peso de severidad y sumada a todas las otras fallas para llegar a un nico SQI mundial. Este nmero es reportado semanalmente a todos los empleados, los cuales le prestan cuidadosa atencin porque su compensacin est basada en l La compensacin de todos est basada en el mejoramiento de la calidad. El SQI (Indicador de la Calidad del Servicio) obtiene atencin porque cada gerente y empleado profesional sobre cierto nivel es compensado, en parte, sobre la base de este ndice. En conjuncin con SQI, otras metas trimestrales son establecidas. Si se logran las metas, estos gerentes y profesionales reciben una bonificacin. Si no se logran, nadie la obtiene. Las bonificaciones entonces recompensan el trabajo en equipo, no el esfuerzo individual. Cada localidad puede ver el SQI de todos los dems. De este modo saben dnde se encuentran con respecto a sus localidades pares alrededor del mundo. El impacto de este programa de calidad se puede ver en el hecho que el nmero absoluto de puntos SQI baj 20 por ciento de 1988 a 1990, a pesar que el nmero de paquetes manipulados se elev 42 por ciento. Eso es realmente un logro. Resolver las causas de las fallas es la meta principal. La razn principal para localizar fallas no es ridiculizar a los empleados sino erradicar los procesos deficientes que ocasionan las fallas. Para ver que esto se haga, Federal Express tiene equipos de calidad en accin (QATS), equipos que funcionan horizontalmente, responsables de la disminucin en el nmero de fallas en una de las doce reas SQI. Un equipo es el de la prueba de entrega. Est dirigido por el vice presidente de desarrollo de sistemas, debido a que la divisin de sistemas de informacin es responsable de ver que la firma recibida al entregar un paquete sea comparada con la informacin de facturacin almacenada en la base de datos de Memphis. Este equipo de diez miembros regularmente incluye gente que es afectada por estas fallas o puede hacer cambios para reducir el nmero de fallas. Actualmente, el equipo incluye a dos gerentes de estacin -de Washington D.C. y Seattle- dos personas del departamento de facturacin al cliente, varios ingenieros que trabajan en el dispositivo de Exploracin Super Tracker y varios miembros de la divisin de servicios de informacin (Super Tracker es un"scanner" disposivito manual usado para examinar o explorar el cdigo de barras en un paquete e ingresar el nombre, direccin, hora, etc. mientras el paquete se mueve a travs del sistema). Ver Figura 3-2. El equipo se rene una vez al mes para investigar la causa fundamental de fallas en la prueba de entrega. Las diez a quince principales causas fundamentales son sealadas, y el equipo decide cmo tratar la ms

seria. Dentro del equipo hay "equipos de causa fundamental" que buscan formas de eliminar la causa fundamental del error. Tienen bastante incentivo para "salir de la vista del pblico" reduciendo el nmero de fallas resultantes de su causa fundamental. Por ejemplo, si el transportista no obtuvo la firma del consignatario esa es su causa fundamental y en ese caso, el equipo podra asegurarse que las clases de entrenamiento del transportista enfaticen la importancia de este procedimiento. O si nota que una estacin tiene una cantidad excesiva de fallas en lo que se refiere a la prueba de entrega, podran pedirle al gerente de estacin de una estacin ms eficiente que visite la otra estacin para que los ayude a resolver el problema. La administracin del programa de calidad es asistida por cuarenta profesionales de calidad en la firma, pero el control directo se asigna a QATS y a equipos de mejoramiento continuo. Estos ltimos no trabajan en problemas especficos; por el contrario, controlan continuamente un proceso. Si este tiene un cambio repentino en la calidad, averiguan porqu. Los miembros de ambos equipos tambin tienen bonificaciones dependientes del mejoramiento de la calidad en sus reas especficas -aunque no tengan el control completo sobre las causas. Fue este tipo arraigado de administracin de la calidad, el que le permiti a Federal Express ganar el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en 1990.

El Rol de los Sistemas de Informacin Un indicador de la importancia de los sistemas de informacin en Federal Express es que su jefe de divisin de Tecnologa de la Informacin fue promovido a oficial de informacin jefe. Otra indicacin del inters de la gerencia en TI es los cinco factores crticos de xito -el primero de los cuales tiene que ver con IT (Tecnologa de la Informacin). Mejorar continuamente la calidad. Mejorar el valor de nuestros servicios. Acercarnos a nuestros clientes. Hacer rentable un negocio internacional. Producir un fuerte flujo de caja. Una contribucin importante de la divisin IT (Tecnologa de la informacin) al programa de calidad es el sistema Cosmos IIB, el cual rene automticamente muchos de los datos del SQI (Indicador de la Calidad del Servicio). El sistema es por lo tanto no slo el ms importante sistema en lnea para responder las preguntas del cliente, sino tambin un importante sistema de retroalimentacin para los empleados. Les dice qu tan bien lo estn haciendo en lo que se refiere al mejoramiento de la calidad del servicio al cliente. El Sistema Cosmos IIB. Poco despus que la firma fue fundada en 1973, un sistema de computadoras a nivel de toda la compaa fue instalado como su columna vertebral de operaciones. Ese sistema, el cual ha sido continuamente mejorado, se llama ahora Cosmos IIB (ver Figura 3-2). El sistema opera en el centro de datos de Memphis, el cual alberga nueve IBM 30905 y maneja 14 millones de transacciones al da, o cerca de diez transacciones por paquete en el sistema. El centro est conectado por medio de 56 Kpbs (lneas de mil bits por segundo) que operan la Arquitectura de la Red de Sistemas de IBM (SNA por sus siglas en ingls), centros de despacho y 24 centros de llamada, que manejan las llamadas de los clientes solicitando el recojo de paquetes. El uso de COSMOS llB empieza cuando un "courier" o empleado de estacin de Federal Express examina el cdigo de barras en un sobre usando el depsito manual Super Tracker cuando un paquete es recogido. Este examen inicial automticamente estampa la hora y la fecha en el paquete. Cuando el "courier" regresa al camin de reparto y coloca el Super Tracker en su "zapato", esta informacin es transmitida al centro de datos de Memphis. El tiempo promedio transcurrido desde el examen hasta el asiento

en la base de datos de Memphis es de cuatro minutos. De aqu en adelante, cada vez que el paquete cambia de manos -es cargado en el camin, cargado en un avin, descargado en un centro de distribucin, etc.- el cdigo de barras es examinado, actualizndose as la ubicacin del paquete. En cualquier momento, el remitente o receptor del paquete puede obtener un reporte del status de dicho paquete llamando a Federal Express. Cuando el paquete es entregado y se firma por l, se registra su hora de entrega y la "prueba de entrega". Esta operacin completa est apoyada por COSMOS llB, y como se mencion, varias de las doce medidas de falla son tomadas directamente de estos datos. La Divisin IT (Tecnologa de la Informacin) juega un papel importante en el programa de mejoramiento de la calidad de la compaa al proporcionar datos oportunos y precisos a los empleados para que stos vean qu debe mejorarse. Beneficios del Programa de Calidad Federal Express est haciendo realidad algunos beneficios significativos de su celosa bsqueda de la calidad. Han "aprobado" que la calidad es igual a la productividad. El da que lograron el SQI (Indicador de la Calidad del Servicio al Cliente) ms bajo -99.7 por ciento en nivel de servicio - fue tambin el da que lograron el costo ms bajo por paquete. Ellos piensan que han demostrado que la calidad tiene un efecto sobre la rentabilidad de la compaa. La calidad tiene tambin un efecto culturah Ha habido un aumento notable en el trabajo en equipo y cooperacin en la compaia. Una de las razones por las que Federal Express gana el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige fue que seis exarninadores de Baldrige que visitaron la compaa por tres das se impresionaron con lo arraigada que se haba vuelto la calidad en la compaa. Por accidente, estos examinadores lograron ver el trabajo en equipo basado en calidad en accin durante su visita al departamento de operaciones de IT (Tecnologa de la Informacin). Una de las macrocomputadoras cay, lo cual autornticamente caus que sonara una alarma de "alerta roja". La gente literalmente corri a sus puestos asignados y levant el sistema y lo puso en operacin en minutos. Este tipo de trabajo en equipo tambin est dndose ms frecuentemente mas all de los lmites de la organizacin. Gradualmente, los empleados se sienten con el poder de ser respons8mesde la calidad, aun cuando sta no est en su rea. Se muestran ms deseosos de sugerir mejoras. y estn siendo recompensados por realizar estos esfuerzos.

Descubriendo USoS Estratgicos de lo Sistemas Vale la pena repetir que la Tecnologa de la Informacin es slo un componente para competir con xito. La leccin principal de los 1980s fue que la tecnologa sola no produce xito. Estrategia, gente, comerciales y tecnologa deben estar todos alineados; avanzar en una y no en las otras socava una ejecucin efectiva. Aun as, es un ejercicio til buscar oportunidades para usar la Tecnologa de la Informacin (lT) estratgicamente. As que discutiremos los dos mtodos a continuacin para descubrir usos estratgicos. Analizar fuerzas competitivas. Estudiar impulsos estratgicos. Analizar Fuerzas Competitivas La estructura ms ampliamente citada para considerar el uso estratgico de la Tecnologa de la Informacin es el modelo de fuerzas competitivas propuesto por Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. La siguiente discusin se basa en su libro "Competitive strategy" (Estrategia competitiva), as como de las ideas de Gregory Parsons, quien estuvo anteriormente en Harvard y ahora est en la Universidad de Maine. Porter piensa que las compaas deben pelear con cinco fuerzas competitivas como se muestra en la Figura 3-3. Una fuerza es la amenaza de nuevos participantes en nuestra industria. Por ejemplo, dice Parsons, la tecnologa de la informacin en forma de cajeros automticos- ha erosionado sustancialmente las barreras que impedan la entrada de nuevas "sucursales de bancos" en la industria bancaria. De manera inversa, en la industria de la distribucin, la Tecnologa de la Informacin ha construido nuevas barreras. Los nuevos participantes se encuentran con las redes automatizadas de ingreso de rdenes de sus competidores ya instaladas. Una segunda fuerza es el poder de negociacin de clientes y compradores. Los compradores buscan precios ms bajos y negocian para obtener una calidad ms alta, dice Porter. Desde el punto de vista de los sistemas de informacin, sofisticados sistemas de control de calidad estn siendo usados por los fabricantes de automviles para hacer ms conscientes a los productores de acero de lo que es calidad, dice Parsons. Una tercera fuerza es el poder de negociacin de los proveedores. Por ejemplo, la Tecnologa de la Informacin est permitiendo a los proveedores de fondos a las

instituciones financieras (ahorristas, inversionistas) estar al tanto de la economa y mover sus fondos fcilmente, dice Parsons; esto est aumentado su poder . Una cuarta fuerza competitiva, segn Porter, son los productos o servicios sustitutos. En su arena de los sistemas de informacin, el correo electrnico puede ser un sustituto del correo de papel y los sistemas CAD/CAM permiten a los competidores duplicar un producto novedoso ms rpido.

Figura 3-3 Modelo de Anlisis Competitivo de Michael Porter

La quinta fuerza es la intensidad de la rivalidad entre competidores. La rivalidad ms intensa existe en industrias de crecimiento lento con firmas igualmente equilibradas, donde hay costos fijos altos pero no costos de "desvo o de maniobras" significativos -10 cual desanima a los compradores a cambiar de un producto a otro. Aqu tambin, dice Parson, la tecnologa de la informacin est teniendo su impacto. Programas frecuentes de entrega conectados a tarjetas de crdito y compaas de telfono de larga distancia estn cambiando las rivalidades significativamente. Alianzas "basadas en la Tecnologa de la Informacin" estn apareciendo en otras industrias tambin. Las Estrategias de Porter. Porter presenta tres estrategias para lidiar con estas fuerzas competitivas. Su primera estrategia es diferenciar los productos. Al hacer los productos o servicios diferentes (es decir, mejores a los ojos de los clientes), una firma puede estar en capacidad de cobrar precios ms altos, tal vez evitar que los clientes cambien a productos de la competencia, disminuir el poder de negociacin de los compradores, etc. sta es probablemente la ms popular de sus tres estrategias. La segunda estrategia de Porter es convertirse en el productor con costos bajos. Advierte que simplemente ser uno de los productos con bajos costos no es suficiente. No ser el productor con los costos ms bajos hace que una compaa est atrasada en el medio, sin ninguna ventaja competitiva real. Su tercera estrategia es centrarse en un segmento de una lnea de produccin o un mercado geogrfico, econctrando un nicho. Las compaas que se concentran en un nicho pueden a menudo servir a su mercado objetivo efectivamente y eficientemente -a veces siendo ambos: el productor con bajos costos y teniendo un producto altamente diferenciado tambin. Nuevamente, este marco ha sido una manera popular de ver las amenazas y oportunidades competitivas.

Estudiar Impulsos Estratgicos Ampliando el trabajo de Porter, Charles Wiseman de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia usa una estructura a la que llama "la teora de los impulsos estratgicos', descrita en su libro "Strategy and Computers" (Estrategia y computadoras). Wiseman propone estudiar los impulsos estratgicos buscando adrede oportunidades en vez de dejar que las ideas aparezcan, como podran ocurrir, de algn lugar de la organizacin. Para poder comprender los pasos seguidos a su enfoque, observe el trabajo que realiz con GTE.

Ejemplo de Un caso GTE Rackoff, Wiseman y Ullrich describen un proceso de cinco pasos para poner al descubierto las oportunidades estratgicas utilizadas en GTE, una importante compaa internacional de telecomunicaciones y electrnica. Ellos usaron este proceso en su divisin principal, la de operaciones telefnicas nacionales. La divisin cuenta con su propia unidad de servicios de datos, GTE Data Services. Como se puede observar en la Ilustracin 3-4, en la fase 1 de planeamiento de los sistemas de informacin de los servicios de datos le present al presidente de su compaa la idea de usar el IT para obtener una ventaja competitiva. Esta presentacin fue llevada a cabo en reuniones informales ya travs de memorandums. El propsito de esta fase era obtener la aprobacin del presidente para seguir adelante. Una vez obtenida la aprobacin del presidente, se llev a cabo una reunin fuera del local de la compaa, a la cual asistieron gerentes medios y analistas de sistemas de la organizacin de servicios de datos. La sesin comenz con un tutorial respecto a la teora de los sistemas estratgicos de informacin, dictado por Charles Wiseman. En este tutorial se explic el enfoque que se utilizara para descubrir y clasificar las oportunidades. Su enfoque se inicia con la identificacin de la meta de la aplicacin. Se deber dirigir el sistema a los proveedores, a los clientes o a la competencia, pregunta? Luego, se determina cmo se podra utilizar el IT para buscar un impulso estratgico, dice Wiseman. El propone cinco impulsos que pueden ser utilizados ofensivamente (para buscar una ventaja competitiva) o defensivamente (para reducir la ventaja de un competidor). Uno de los impulsos es la diferenciacin - distinguir un producto de los dems. Un segundo es el costo. Por ejemplo, un impulso del costo podra bajar los costos de una firma o subir los de la competencia. Un tercer impulso es la innovacin -el hacer algo nuevo que pueda cambiar la manera de conducir los negocios en la industria. Un cuarto es el crecimiento. El crecimiento de las ventas podra provenir de la dispersin geogrfica, por ejemplo. El quinto impulso es la formacin de alianzas. Una compaa podra expandirse al formar una alianza con otra empresa a travs de una adquisicin, fusin, o algo semejante. Frecuentemente las compaas eligen una combinacin de impulsos cuando formulan una estrategia, dice Wiseman, y el IT puede jugar un papel clave en la factibilidad de una estrategia.

A continuacin del tutorial se discutieron y clasificaron alrededor de veinte casos. Luego los ejecutivos del planeamiento de la administracin de informacin describieron la posicin competitiva de GTE sus mercados, estrategia comercial, productos, proveedores, competidores, puntos fuertes y dbiles. Despus de sto, el grupo se dividi en equipos de tormenta de ideaslcompuestos de cinco a seis miembros cada uno. Se les di a los equipos distintas reas para su exploracin. Un grupo estudi las oportunidades relacionadas a los proveedores, otro a los clientes, un par observaron los sistemas de informacin existentes, y otros buscaron nuevos sistemas. Los grupos llenaron un pequeo formulario para cada idea. Despus del perodo de dos horas de tormentas de ideas, cada equipo present sus ideas al grupo entero. Las ideas repetidas fueron eliminadas y otras fueron aclaradas. Luego las ideas fueron clasificadas de acuerdo a su grado de ventaja competitiva, su costo de desarrollo, su factibilidad y la probabilidad de que la idea proporcionase una ventaja competitiva sostenible. Esta clasificacin identificaba cuatro categoras de sistemas desde "blockbuster" (rompedora de bloqueo u obstruccin) a "no merecedora de consideracin adicional". En la fase final de la reunin de tres das, las ideas ms prometedoras fueron refinadas. Una segunda reunin fue entonces realizada con personal de sistemas de informacin de las compaas de telfono locales de GTE. Ambas reuniones descubrieron muchas de las mismas oportunidades, y cada una lleg a un consenso sobre las ideas "rompedoras de bloques u obstruccin" (blockbuster). A continuacin, el presidente de servicios de datos -satisfecho de que el proceso estuviera produciendo resultados - gan la aprobacin para una tercera sesin de tormenta de ideas del ms alto ejecutivo de la compaa de la divisin de operaciones de telfonos. Esta tercera reunin involucr a los gerentes de marketing y planeamiento estratgico -aquellos responsables de iniciar nuevos rumbos estratgicos. Esta sesin tambin redujo consenso sobre oportunidades. El proceso entero identific alrededor de cien ideas para usos de IT (Tecnologa de la Informacin). De stos, once fueron calificados como poseedores de gran potencial, con cinco considerados como "blockbusters". Se asignaron fondos para el desarrollo de stos. Este esfuerzo de planeamiento abri los ojos de muchos gerentes al potencial de IT, dicen los autores. La compaa ha posteriormente aadido un mdulo IT estratgico a su plan de largo alcance.

PARA LA REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA Aunque el nfasis en los 1980s estuvo en usar la Tecnologa de la Informacin para lograr una ventaja competitiva, los impulsos o ataque a principios de los 1990s se ha dirigido hacia adentro, especficamente al uso de la Tecnologa de la Informacin como un catalizador para la 'reingeniera' de los procesos de la empresa que resultan anticuados. Al decir 'reingeniera', nos referimos fundamentalmente al rediseo del modo como trabaja la empresa -sus procedimientos, mecanismos de control, relaciones de reporte, personas que toman las decisiones, criterios de compensacin, etc.-- y generalmente hacer de la tecnologa de la informacin una parte integral de las operaciones. La meta es librara la compaa de maneras de trabajar que eran apropiadas para el mundo basado en papeles, y reemplazarlas por modos de trabajo que capitalicen los atributos de la Tecnologa de la Informacin. Vemos cuatro razones principales para este cambio de un enfoque externo a uno interno en la aplicacin de la tecnologa de la informacin. 1. Las presiones de los 1990s estn forzando a las compaas a centrarse en nuevas

estrategias competitivas -calidad, tiempo del ciclo. servicio al cliente, y nichos de mercado.

2. Hubieron suficientes fallas en los 1980s en el uso de la tecnologa de la informacin para ganar ventaja competitiva como para forzar a la gerencia a replantear sus estrategias para lograr esta meta.

3. Las compaas estn siendo forzadas a cortar sus gastos de operacin tan significativamente que los mtodos tradicionales ya no funcionan.

4. El costo/rendimiento del "hardware" de computacin y de telecomunicaciones ha bajado tan dramticamente que la Tecftologa de la Informacin se ha vuelto prctica para una variedad mucho mayor de usos que hace algunos aos.

Estas cuatro razones estn forzando a la gerencia a considerar seriamente cambios fundamentales en la operacin de sus compaas. Hacia dnde nos dirigimos? Para ver qu cambios son probables, necesitamos ver hacia dnde nos dirigimos. En 1990, en su libro "Shaping the future" ("Dndole forma al futuro"), Peter Keen hizo las ocho predicciones sobre los negocios en 1993 que se muestran en la Figura 3-5. Ya que ha sido un perspicaz observador en el campo por muchos aos, sus opiniones merecen una seria consideracin. Creemos que la mayora de las organizaciones no habrn llegado a ellas para mediados de los 1990s.

Toda firma grande en toda industria tendr de 25 a 80 por ciento de su flujo de caja procesado en lnea. Muchas estuvieron arriba del 50 por ciento en 1990, mediante sistemas de reservacin por computadoras y sistemas en lnea de rdenes, distribucin, punto de venta, y servicio al cliente. El preve el futuro como la compaa en lnea donde los enlaces de comunicacin ininterrumpida son una necesidad de las compaas. EDI ser la norma. As como los clientes no hacen negocios sin

telfonos, algunas organizaciones grandes ahora requieren que sus clientes usen EDI. Este se convertir en algo tan crucial para las operaciones global es como el telex y el fax, resalta. La economa es muy apremiante para ser ignorada: error tasas cortadas por la mitad, demoras reducidas en das, y costos ahorrados de $5 a $50 por documento. Los pagos hechos en puntos de venta y electrnicamente sern servicios medulares, as como EDI, sistemas de reservacin en aerolneas, sistemas de inventario justo a tiempo (just in time, JIT por sus siglas en ingls), y manufactura integrada por computadora. No tiene sentido tener JIT y otras operaciones con demora zero sin sistemas de pago en lnea ('on-line') que los acompaen. El inventario JIT (justo a tiempo) inevitablemente preceder al pago JIT. La tecnologa de la imagen ser una necesidad para las operaciones, resalta. Los documentos se han convertido en el enemigo, porque causan complejidad organizacional y gastos administrativos fijos. El procesamiento por imagen, al fin, aplica la Tecnologa de la Informacin a las operaciones que en realidad son

sumamente costosas: procesamiento de documentos. Keen cree que los 1990s ser la dcada de la imagen. El trabajo ser distribuido, y la reorganizacin ser algo usual. Cada vez que las empresas se reorganizan, el trabajo y la informacin son redistribuidos. Debido a que muchos cambios corporativos ocurrirn, la informacin, comunicaciones, y procesamiento debern ser capaces de moverse con el trabajo. El trabajo ser cada vez ms independiente de la locacin. Cuando el flujo de caja est en lnea, arguye Keen, el trabajo puede ser llevado a la gente usando estaciones de trabajo en vez de lo contrario. Por lo tanto, la Tecnologa de la Informacin puede conducir a nuevas fuentes de ventaja para la organizacin. Las alianzas de negocios electrnicas sern comunes. Toda compaa grande habr ampliado su infraestructura de Tecnologa de la Informacin para incluir clientes y proveedores, predice Keen; por lo tanto los socios de alianzas pueden ser elegidos en base a la calidad de sus servicios de Tecnologa de la Informacin. Las reorganizaciones sern frecuentes, no excepciona!es. Adems, la flexibilidad de la plataforma de la Tecnologa de la Informacin de una compaa afectar de manera significativa su rapidez para reorganizarse. En pocas palabras, plataforma ser el determinante principal de sus grados de libertad administrativa en los 1990s, dice Keen. La infraestructura determina qu productos pueden ser vendidos y a qu mercados y localidades se pueden dirigir. Uso de la Tecnologa de la Informacin como un Catalizador para el cambio Varios investigadores han discutido maneras en las que la Tecnologa de la Informacin puede ser usada como un catalizador para el cambio. Nosotros presentamos slo dos opiniones aqu; ambas de profesores en la Escuela de Negocios de Harvard. Para 'Informatizar' en vez de slo automatizar. En su libro de 1988, "In the Age of the Smart Machine" (En la Era de la Mquina Inteligente), Shoshana Zuboff acu el trmino 'informating' ('informatizart), el cual define como usar informacin reunida acerca de procesos automatizados para mejorar el proceso o cambiar el trabajo hecho. Si los gerentes sacaran ventaja de ese uso recientemente identificado de la computacin, probablemente reestructuraran sus organizaciones significativamente, postula Zuboff. Pero en las compaas que estudi, el status que gerencia estaba demasiado profundamente arraigado para que los gerentes dieran poder a sus empleados para usar la informacin de este proceso con el objeto de

realizar cambios significativos. Hacerlo significara que ellos -los empleados- haran parte del trabajo de los gerentes. Qu les dejara eso a1os gerentes por hacer? Recin estamos oyendo acerca de compaas que estn aplicando las ideas de Zuboff, debido al reciente nfasis en la reingeniera del negocio. Para Estructurar la Compaa de Nuevas Formas. Para lograr el mundo en lnea mencionado por Keen, y para funcionar con xito en l, algunas compaas ya se han reestructurado para aprovechar de las nuevas opciones organizacionales proporcionadas por la Tecnologa de la Informacin. En una reciente reunin de los miembros institucionales de la Society of Infonnation Management (Sociedad de la Administracin de la Informacin) el Profesor Warren McFarlan seal que la Tecnologa de la Informacin permite a las compaas organizar la forma de trabajo que escojan. En s misma, la Tecnologa de la Informacin no favorece la centralizacin o descentralizacin; las compaas pueden escoger cualquiera de las dos o tal vez ambas. Para ilustrar este punto, describi uno de sus estudios de casos favoritos, Elevadores Otis, y la forma cmo esta compaa est aprovechando la Tecnologa de la Informacin organizacionalmente. Ejemplo de un Caso elevadores Otis Elevadores Otis, con su oficina central en Hartford, Connecticut, es el fabricante americano ms grande de elevadores. Aunque la fabricacin es el punto central de su negocio, la compaa hace dinero con el servicio despus de la venta. Tradicionalmente, las 122 sucursales de la compaa han sido la interfaz con sus clientes, porque los mecanismos son despachados desde estos lugares. Estas oficinas reportan a veinte distritos, los cuales crean resmenes mensuales del rendimiento total para la oficina central de Hartford un mes despus de recibir los reportes de los distritos. As, Otis tiene una estructura invertida con autonoma en las sucursales. El problema con esta estructura es que algunas de las sucursales estn bien dirigidas mientras que otras no. Algunas despachan a los mecnicos de reparaciones en quince minutos; otras toman de dos a tres horas, y requieren de dos o tres visitas para terminar una reparacin. Adems, los problemas de control de calidad no eran visibles; han sido escondidos en las sucursales.

Centralizacin del servicio al cliente. Para rectificar esta situacin, en 1986, todas las solicitudes de servicio en los Estados Unidos, fueron dirigidas a OtisLine (Lnea Otis)

un centro de despacho centralizado con una base de datos que contiene una descripcin de cada uno de los 500,000 elevadores OTIS instalados, junto con la historia del servicio hecho a cada uno en el ltimo ao. Cuando se hace una solicitud de servicio, la operadora hace aparecer en la pantalla la historia del elevador y luego usa un sistema experto para escoger un mecnico. Al cabo de dos segundos, el 'brick' (beeper) en la correa de ese mecnico suena (suavemente, como para no perturbar su trabajo), el mecnico ve el mensaje en un 'display' de cinco lneas de cristal lquido, y usa el radio telfono para averiguar ms sobre el problema. Como informacin secundaria, estos 'bricks' han tenido un efecto inesperado en lo que se refiere a la camaradera dentro de la compaa. Los mecnicos tienen un trabajo algo solitario; por lo tanto, un radio telfono fue incluido con el beeper. As los mecnicos pueden conversar unos con otros; y s que conversan -acerca de la alineacin para el prximo juego de softball, la liga de bowling, etc. Estos telfonos han facilitado las comunicaciones, especialmente las comunicaciones informales, las cuales la compaa sabiamente ha permitido que continen. Debido a esta administracin centralizada de la informacin, Otis puede consolidar informacin sobre las reparaciones hechas a los elevadores, identificar problemas de diseo, y redisear su lnea de productos ms rpidamente. Otis tambin usa la informacin centralizada para sealar los problemas de los mecnicos e identificar quin necesita mayor entrenamiento en la reparacin de ciertos tipos de elevadores. Entre 1986 y 1990, Otis logr disminuir los problemas de servicios a los elevadores en un 50 por ciento, debido a su sistema centralizado de rastreo. y fue la tecnologa de la informacin la que les permiti organizarse de esta manera. Descentralizacin de la Toma de Decisiones. La siguiente interaccin en la transformacin de Otis se referir a la pregunta: Por qu necesitamos sucursales, distritos, zonas y una oficina corporativa? Por qu po consolidar distritos y zonas? Estos sitios fueron originalmente establecidos para mantener control, pero con el sistema centralizado, la compaa puede permitirle a las sucursales manejar sus propios mecnicos, mientras que la oficina central mantiene un control centralizado sobre el despacho. Otis est as considerando mover una mayor cantidad de toma de decisiones hacia abajo, a las sucursales. Otis puede considerar una reorganizacin como tal porque sus mecanismos de control han cambialdo -han pasado de la gente a la Tecnologa de la Informacin. Este cambio est comprensiblemente perturbando al personal de la compaa. Por lo tanto, para

instituir cambios adicionales en la organizacin, el presidente debe liderar, porque el proceso de abastecer es grande.

A partir de 1991, Otis estuvo continuando su programa a largo plazo de desarrollo de la arquitectura, con el propsito de no darle a sus competidores oportunidad de alcanzarlos. Adems de su concentracin en proporcionar un mejor servicio, se estn ahora concentrando en reducir su estructura de costos y en mover la toma de decisiones hacia abajo en la organizacin. Principios para guiar la Reingeniera del Negocio En su novedoso artculo de 1990 sobre reingeniera mencionado al principio del captulo Michael Hammer presenta siete principios para la reingeniera del negocio. Son lecciones que ha aprendido acerca de cmo pensar en los procesos de la empresa en nuevas formas. Por ejemplo, como se muestra en la Figura 3-6, la Compaa de Motores Ford renov satisfactoriamente su departamento de cuentas por pagar a los proveedores instituyendo "pagos sin factura" en vez de pagar a los proveedores. Cuando se reciba una factura (lo cual requera comparar catorce datos) optaron por pagar cuando los productos eran recibidos (lo cual requera compara slo tres datos) -mientras que stos figuraran como 'productos ordenados' en la base de datos de la compaa. Este cambio radical redujo los costos fijos en el departamento de cuentas por pagar en un 75 por ciento y simplific significativamente el proceso de pago. Hammer seala que para tener xito en la reingeniera, la organizacin debe poner en tela de juicio sus viejas reglas y suposiciones tales como' los clientes no reparan el equipo', o 'las facturas son necesarias para pagar cuentas ' o se necesitan almacenes locales para proporcionar un buen servicio al cliente! Las lecciones que l ha aprendido son las siguientes: Organice pensando en resultados, no en tareas. Muchos procesos de la empresa se vuelven complejos porque enlazan tareas especializadas y archivos de papeles - los cuales slo puede utilizar una persona a la vez. Concentrarse en los resultados deseados ayuda a la gente a considerar nuevas formas de lograr el trabajo. Por ejemplo, una persona en una estacin de trabajo puede realizar las tareas que anteriormente se dividan entre diez o veinte cada uno de los cuales efectuaba slo una parte. La Gente que usa los datos elaborados debera realizar el proceso. Harnmer quiere decir que la gente que necesita, digamos, suministros debe ordenarlos a: travs de un sistema de compras en lnea ellos mismos. Por qu tener intermediarios cuando

ninguno de ellos se necesita? Una vez que la base de datos de los vendedores aprobados es establecida la gente puede usarla para colocar sus rdenes. Incluir el Procesamiento de Informacin en el trabajo "real" que Produce la Informacin. Esto quiere decir que aquellos que producen la informacin deberan tambin procesarla. Nuevamente, seguir este principio elimina la especializacin tan prevaleciente en las empresas - donde un grupo rene datos y otros los procesan. Como un ejemplo de esto, en Ford, el departamento de recepcin produce la informacin acerca de los productos que ha recibido, y tambin procesa la informacin acerca del pago en vez de pasarla al departamento de cuentas por pagar. Trate los recursos geogrficamente dispersados como si estuvieran centralizados. Al usar redes y sistemas comunes, las compaas pueden simultneamente obtener los beneficios de la centralizacin (economas de escala) y la descentralizacin (flexibilidad y responsiveness). Por ejemplo, un departamento central de compras puede negociar contratos, y los departamentos locales pueden servirse de la base de datos para hacer sus rdenes. Conecte las Actividades Paralelas en vez de Integrarlas. Esta leccin recomienda coordinar tipos similares de trabajo mientras ste est en proceso en vez de hacerlo despus que ste ha sido completado. Por ejemplo, los grupos que construyen los diversos subsistemas de un producto pueden usar una base de datos colectiva y estaciones de trabajo para coordinar su trabajo mientras que trabajan en paralelo y acortan el desarrollo del producto. O los departamentos dispersados de un banco pueden mantenerse al tanto de los tratos de cada uno con clientes comunes de la misma forma. Deje que los 'Hacedores' se manejen solos. Al poner las decisiones donde se realiza el trabajo, y al construir controles dentro del proceso, las compaas pueden comprimirse en ambas direcciones vertical y horizontalmente, dice Hammer. No necesitan ya separar a los trabajadores de los gerentes, porque las ayudas para la toma de decisiones, tales como sistemas expertos, pueden ser entregados a los hacedores. Capture la Informacin una Vez y en su fuente. Debido a que ya no resulta difcil transmitir informacin, los departamentos y las funciones ya no necesitan reunirla ellos mismos; pueden compartir la que otros hayan reunido.

Como su recomendacin final, Hammer insta a la gerencia a pensar en grande -tomen sesenta y ocho das de un ciclo de ochenta, corten los gastos fijos en un 75 por ciento, eliminen 80 por ciento de los errores, etc. Considera que estas no son metas irreales para muchas compaas. Lecciones acerca de la Reingeniera Los consultores en Andersen Consultores estn notando que una cantidad creciente de su trabajo requiere la integracin de la empresa - es decir, alinear estrategia, gente, tecnologa y procesos de la empresa- para reducir significativamente los costos, reducir el trabajo sin valor agregado y hacer ms simples y efectivas las organizaciones clientes. A no ser que estos cuatro elementos estn sincronizados y sean abordados a la vez. Dicen, los beneficios de la Tecnologa de la Informacin sern diluidos. Su programa ms grande de integracin de la empresa hasta hoy ha sido con el Departamento de Seguridad Social del Reino Unido. Describiremos brevemente dicho trabajo y luego discutiremos las lecciones que Andersen Consultores aprendi acerca de la reingeniera de la empresa. Ejemplo de un caso: El departamento de seguridad Social del Reino Unido El Departamento de Seguridad Social recauda las contribuciones de los asegurados y paga beneficios y derechos. Junto con el Servicio de Empleo, tiene ochenta mil empleados en dos mil oficinas locales en todo el Reino Unido. El departamento trabaja con 10 millones de pensionistas, 5 millones de gente en el programa de apoyo a los ingresos (para mantener un estndar de vida mnimo) 2 millones de desempleados, 285,000 familias en el programa de crdito familiar (para incentivar a los padres con ingresos bajos a continuar trabajando), y 40 millones de contribuyentes al seguro nacional. En 1983, la gerencia del departamento decidi reemplazar el procesamiento de reclamos de acuerdo a beneficio por la atencin a los reclamantes sobre la base de "la persona completa". Este nuevo programa sincroniza los principales elementos del departamento: estrategia, gente, tecnologa y procesos, con tres objetivos fundamentales. Hacer las oficinas locales ms eficientes y ahorrar dinero. Hacer los programas nacionales ms efectivos y proporcionar un mejor servicio. Dar a los empleados trabajos ms satisfactorios y mejores condiciones

de trabajo.

Esta estrategia de la "persona completa" depende del uso significativo de ella. Un sistema integrado de sistemas sigue la pista a todo el seguro nacional del gobierno y las transacciones por beneficios con cada persona; por lo tanto, un empleado en cualquier oficina local puede inmediatamente obtener una instantnea de las transacciones de cada ciudadano con el Departamento de Salud y Servicios de Empleo. Anteriormente, los beneficios eran compartamentalizados de modo que esta visin global del departamento no poda lograrse. Estos nuevos sistemas han destruido estas paredes en la organizacin. Andersen Consultores ha sido el consultor lder para este programa, el cual contiene veinte proyectos importantes a ser implementados en un plazo de doce aos. Tan importante como desarrollar las aplicaciones de la computadora ha sido introducir el cambio a los ochenta mil empleados, muchos de los cuales nunca han usado computadoras; por esta razn, cambiar a la gerencia ha constituido una parte del programa. Los cuatro componentes principales en la infraestructura tcnica son un ndice central, LANs (Redes de Areas Locales) en las sucursales, una red x.25 a nivel nacional que usa protocolos Open Systems Interconnect (OSI), y cuatro centros de datos principales. Para lograr una imagen completa de una persona, el departamento cre un indice central conteniendo el nombre, direccin y nmero del seguro nacional de 55 millones de personas, adems de los beneficios que recibe. El ndice ser eventualmente accesible desde cuarenta mil terminales en las mil setecientas sucursales. Un servidor local (local server's) en cada sucursal sirve de cuarenta a cincuenta terminales en una LAN conectando el servidor por medio de una red x.25 a uno de los cuatro centros de datos. Adems de ser nodos de comunicacin, estos servidores tambin almacenan las plantillas de la pantalla usadas por las aplicaciones. Este almacenamiento local reduce los volmenes de comunicacin en la red x.25 .Esa red usa todos los protocolos OSI hasta el nivel 4, el acodo de la red. Los cuatro centros de datos albergan ochenta y tres unidades centrales (main frames). Las aplicaciones corren en estas unidades en vez de en las estaciones de trabajo distribuidas o servidores, de modo que la consistencia es mantenida en todas las oficinas locales.

El uso de la Tecnologa de la Informacin ha aumentado significativamente la flexibilidad del Departamento de Seguridad Social, y al hacerlo, ha iniciado nuevas formas de hacer llegar la seguridad social. Por ejemplo, veinte oficinas en el centro de Londres han sido trasladadas a Escocia y al norte de Inglaterra. Las llamadas telefnicas de los residentes de Londres son dirigidas a estas distantes oficinas posteriores por el precio de una llamada local. Estos ciudadanos estn recibiendo ahora un mejor servicio por telfono del que antes reciban personalmente, el departamento tiene ahora un amplio nmero de empleados y el espacio de oficina es mucho menos caro en estas alejadas reas. Los departamentos tambin podrn servirse del ndice central como un recurso informativo para entender mejor y servir a grupos especficos de reclamantes. Si reflexionamos sobre el proceso alcanzado hasta hoy, Andersen Consultores y el Departamento de Seguridad Social han aprendido las siguientes lecciones, entre otras, acerca de la integracin de la empresa y la reingeniera del cambio en los negocios. Para una exposicin ms completa vea el DSS Close-up (Primer Plano del Departamento de Seguridad Social) publicado por Andersen Consultores. La Integracin del negocio es un Proceso, no un Proyecto. Una valiosa leccin aprendida a travs del trabajo en el Departamento de Seguridad Social, es que la integracin del negocio es un programa que va hacia adelante para proyectos interrelacionados, los cuales son conducidos en un lapso de muchos aos. La visin de la empresa conduce una verdadera multitud de programas - para construir la infraestructura tcnica, redisear las operaciones, introducir el cambio, etc. Debido a que cambios tan fundamentales toman aos, tal, esfuerzo necesita un continuo, estable punto de referencia, tal vez mediante varios cambios en la gerencia. La gente necesita tiempo para cambiar. Una razn por la que dichos esfuerzos toman tanto tiempo es que la gente necesita tiempo para cambiar .La meta de los lderes de los equipos es instituir slo la cantidad correcta de cambio, lo suficiente para ser absorbido. Una visin de una nueva manera de trabajar puede ser perturbadora para muchos empleados. Por lo tanto, dles tiempo, recomienda Andersen, tiempo para ver que la visin funcionar y tiempo para darse cuenta que los cambios justificarn el esfuerzo desplegado. Reconozca el Potencial abiertamente. Por otro lado, la mayora de la gente no aprecia francamente cun significativamente la empresa podra ser cambiada para mejor, Haga que la gente suee" cmo 1e gustara mejorar, abiertamente, recomienda Andersen. Y haga que piensen tempranamente acerca de 10s efectos completos de los cambios. Hab1e extensamente sobre las opciones para varios aos en adelante.

Haga cambios en el trabajo en toda la organizacin. Realizar la reingeniera del trabajo puede concentrarse principalmente en redisear el trabajo de los empleados. Andersen recomienda concentrarse igualmente en los trabajos de los gerentes medios, porque estn en peligro de ya sea perder su trabajo o hacer clases completamente diferentes de trabajo. Adems los lderes de los proyectos necesitan manejar todos los grupos - trabajadores de oficina, gerentes de lnea, altos funcionarios, y an a los clientes. Los proyectos significativos de cambio imponen presiones severas; requieren de las energas de todos aquellos involucrados, as como de una significativa gua gerencial para tener xito. Maneje el Ritmo del Cambio. Una leccin importante aprendida en el Departamento de Seguridad Social fue que manejar el componente gente fue una tarea tan grande como desarrollar los sistemas. Por. Lo tanto, desaarrollaron una estrategia de manejo del cambio para probar los nuevos procedimientos, redefinir trabajos, ayudar a los empleados a entender los cambios venideros y obtener ayuda para realizar la transicin. Una oficina modelo fue creada para ayudar a los empleados pblicos a visualizar el nuevo estilo de trabajo. Un nmero de casos fue manejad durante un tiempo por alrededor de cuarenta voluntarios de todo el pas. Estudiaron la ergonoma del nuevo ambiente de trabajo, eligieron el mobiliario y probaron los programas de entrenamiento y el "software" prototipo. Nuevas definiciones de puestos de trabajo fueron escritas para los supervisores, quienes no tendran ya que pasar su tiempo revisando los clculos hechos por sus trabajadores. El nuevo sistema se encargaba de esta complejidad. Para definir su nuevo puesto de trabajo, un equipo us modelos de satisfaccin por el trabajo y talleres con personal de la oficina local. Veintids oficinas hicieron pruebas piloto con la primera versin durante seis meses antes que esta fuera aprobada para su despliegue a nivel nacional. A partir de all, diez oficinas fueron incluidas cada semana. Estas "oficinas piloto" han continuado jugando un rol importante en fomentar el cambio, al probar nuevos procedimientos de trabajo y recomendar las mejoras a las dems oficinas. Al principio, muchos de los gerentes de la oficina local pensaron que podan lograr los requeridos aumentos en la productividad con tan solo computarizar sus procedimientos. Una vez que se dieron cuenta que ste no era el caso, buscaron gua para hallar maneras de reestructurar el trabajo.

Los equipos regionales de implementacin fueron establecidos para proporcionar ayuda prctica en el manejo de la transicin. Los gerentes de estos equipos son responsables de la programacin general para cada regin -desde manejar las renovaciones de la oficina hasta programar las sesiones de entrenamiento. Ayudan a los gerentes de la oficina local a preparar su programa de cambios - decidiendo quin recibe entrenamiento, determinando cmo lograran reducciones de costos y pensando cmo los archivos existentes sern ingresados al sistema. El entrenamiento para el personal de la oficina local se est llevando a cabo en treinta y dos centros de entrenamiento del rea. Cada semana, alrededor de mil cuatrocientos empleados empiezan el curso de entrenamiento de diez das. Mientras son entrenados, personal rotante de conversin se encarga de su trabajo de oficina. Andersen Consultores y el Departamento de Seguridad Social concluyen que la integracin de la empresa puede tener xito si se establece una visin gua, si la administracin del programa recibe el apoyo adecuado, si los problemas tcnicos fundamentales son resueltos completamente y a tiempo y si la gente recibe la ayuda adecuada para cambiar su forma de trabajar. El Rol del Departamento de Sistemas La Index Foundation (Fundacin ndice), un brazo de investigacin de CSC Index, explor el rol de la Tecnologa de la Informacin en la transformacin de la empresa en un reciente reporte. Estudiaron varios roles para el departamento de sistemas, todos basados en la premisa que la tecnologa de la informacin es un ingrediente esencial de los procesos rediseados. Sea un lnfluenciador. De acuerdo al informe, los directores de sistemas sern influenciadores; aunque es improbable que dirijan la transicin. Pocos departamentos de sistemas tienen el poder e influencia para dirigir la transicin. Los gerentes de lnea senior estn en una posicin mucho mejor. Sin embargo, es probable que los directores de sistemas hagan una importante contribucin en el desarrollo de la visin empresarial, explicando a los gerentes principales las clases de cambios estructurales que se necesitan para explotar la Tecnologa de la Informacin. Adems un director de sistemas puede dirigir al "equipo de alineamiento", el equipo que armonice la Tecnologa de la Informacin con la estrategia de negocios y la estructura de la compaa.

Participe en Equipos Multifuncionales. Equipos multidisciplinarios sern los agentes del cambio, dice la lndex Foundation especficamente privilegiados con la definicin de nuevos procesos de la empresa y los sistemas de informacin de apoyo. Estos equipos estn apareciendo en ambos: el departamento de sistemas y en las divisiones de funcin afirma el reporte; ellos incluyen gente de planeamiento, desarrollo organizacional, recursos humanos y sistemas de informacin. Con su experiencia en anlisis de sistemas, el personal de sistemas est bien calificado para participar en el anlisis y rediseo de procesos as como para definir los requisitos de la Tecnologa de la Informacin para apoyar esos procesos. Construye Aplicaciones ms Flexibles con mayor rapidez. Las organizaciones que se mueven a manejar procesos en vez de funciones innovarn continuamente, dice la Index Foundation; por consiguiente, necesitarn sistemas de aplicacin que sean a la vez rpidamente construidos y flexibles. Los paquetes de aplicaciones son una manera de incrementar la rapidez de comunicacin, pero los paquetes de una sola funcin no bastan. Suites de paquetes que encajan entre s para cubrir una amplia gama de funciones de la empresa son necesarias. Tales paquetes s existen. Las herramientas de CASE (Computer assisted software engineering) (Ingeniera de programas con ayuda de computadoras), prototipos y tal vez an tcnicas de desarrollo orientadas al objeto son otros mtodos de incrementar la velocidad de desarrollo, apunta el reporte. Para lograr flexibilidad, los sistemas necesitan ser diseados, construidos y mantenidos desde la perspectiva que continuarn evolucionando. Por ejemplo, el reporte de la investigacin se refiere a una firma que primero redujo su flujo de papeles automatizando sus funciones de procesamiento de rdenes y contabilidad. Luego conect el procesamiento de rdenes con contabilidad, proporcionando terminales a los distribuidores. Tambin incremento la velocidad del rendimiento especfico y redujo los trmites en sus fbricas al introducir la fabricacin integrada por computadoras. Estos sistemas se convirtieron luego en los ladrillos de un sistema mayor que conecta o enlaza las rdenes, el procesamiento y la fabricacin. Las rdenes ahora son descargadas desde los terminales de los distribuidores directamente a las computadoras del taller, permitindole a la compaa procesar rdenes, fabricar y despachar productos en 24 horas. Este fabricante vio su cartera de sistemas como algo en continua evolucin; esa es la visin de una firma orientada al proceso.

Introducir Tecnologas de Apoyo al Proceso. Los sistemas existentes pueden no ser lo suficientemente robustos para soportar nuevos procesos de negocios, especialmente

si estn indocumentados y estn construidos en plataformas de la Tecnologa de la Informacin que son incompatibles. En una empresa dirigida por procesos, los sistemas deben estar integrados y deben usar tecnologas de apoyo al proceso. El procesamiento de la imagen es una de dichas tecnologas, porque permite que diversos departamentos conecten o enlacen sus procesos. El intercambio electrnico de datos es otra de estas tecnologas, porque abre por completo el mercado electrnico. Otras tecnologas de apoyo al proceso incluyen las conferencias por video, el correo electrnico y el groupware (programas grupales) (para equipos de apoyo de la empresa), seala la Fundacin Index. Sea el Custodio de la Arquitectura Tcnica de la Compaa. Una arquitectura tcnica es la clave de la flexibilidad y adaptabilidad de los sistemas. Esta arquitectura es el conjunto de reglas y patrones que definen como trabajarn los sistemas de informacin -desde los datos a las telecomunicaciones ya las pantallas. Sin ella, integrar los sistemas para apoyar una organizacin basada en los procesos es virtualmente imposible, de acuerdo a los investigadores de CSC Index. Adems, sin un control central de dicha arquitectura la empresa no puede ejercer control sobre el uso de la Tecnologa de la Informacin dentro de la compaa. Los dos grandes retos para el departamento de sistemas en la definicin de la arquitectura es pem1itir que diferentes sistemas y tecnologas se mezclen y seleccionar los estndares en competencia en la "arena" de los sistemas abiertos. N o hay caminos exentos de riesgo actualmente, informa la Fundacin Index, pero el rol del departamento de sistemas es crucial para ayudar a su organizacin a cambiar de una orientacin funcional a una orientacin hacia los procesos. PARA CONEXIN INTERORGANIZACIONAL Varias tendencias estn aumentando la necesidad de las compaas de desarrollar lazos con otras compaas. Muchos de los sistemas en competencia descritos con anterioridad requieren del flujo de informacin a los proveedores y clientes. La reingeniera de los procesos fundamentales de la empresa a menudo requiere cambios en los flujos de informacin entre las organizaciones, como en el caso del sistema de cuentas por pagar de Ford. Finalmente, muchas compaas estn formando "alianzas estratgicas" que requieren de sistemas coordinados en sus empresas de riesgo compartido. As, el tercer rol estratgico de la Tecnologa de la Informacin es para los sistemas inter organizacionales.

Caractersticas de los Sistemas Inter organizacionales Definimos los Sistemas inter organizacionales (IOS por sus siglas en ingls) como aquellos que requieren que al menos dos partes con objetivos diferentes colaboren en el desarrollo y operacin de un sistema compartido basado en computadoras. Generalmente, cada parte desarrolla y opera su porcin del sistema, pero cada porcin no trabajar sin las otras partes. Observamos ocho caractersticas de los sistemas inter organizacionales que los distinguen de otros tipos de sistemas. Los Sistemas Inter organizacionales requieren Socios. La caracterstica distintiva principal es que se necesita de al menos dos partes para crear un sistema Inter oganizacional. As los socios en la empresa deben tener una voluntad de cooperar. Esto no es siempre tan fcil como suena, especialmente si el nuevo arreglo de negocios resultante que requiere cambiar la manera cmo opera la compaa resulta costoso de implementar. Los socios adems deben tener la habilidad de realizar el trabajo. Por ejemplo, los sistemas hechos en casa (in-house) en algunas compaas no pueden aceptar las transacciones EDI sin un esfuerzo sustancial en la programacin. EDI es el intercambio de computadora a computadora de las transacciones comerciales estndar que incluyen aviso de pago/remisin, solicitud de cotizaciones, aviso de recepcin, solicitud de cambio de rdenes de compra y aun pagos comerciales a compaas. Los sistemas de algunos bancos no pueden procesar fcilmente los pagos electrnicos de compaa a compaa que a veces acompaan a las transacciones EDI. As que la sociedad requerida en los sistemas inter organizacionales no slo est basada en la prontitud sino tambin en la voluntad y habilidad. Los estndares juegan un papel clave. Los estndares o patrones juegan un rol importante al permitir que se reinicie el funcionamiento de las gestiones de los sistemas inter oganizacionales. Las compaas desean obtener tanto beneficio como sea posible de inversin en el desarrollo del sistema. Si desarrollan un sistema para trabajar con un socio comercial, desean usar nuevamente porciones de ese sistema para otros socios comerciales. Los estndares de datos y comunicaciones permiten a las compaas el uso repetido de sistemas que construyeron ellas mismas. Si los estndares estn disponibles, las compaas se muestran dispuestas a construir sistemas que no sern econmicamente factibles para un uso nico. Para sistemas construidos internamente, los estndares pueden ser polticas de la compaa. En el caso de los

sistemas intercorporativos los estndares deben ser industriales, nacionales e internacionales. La Educacin es Importante. La educacin de socios potenciales resulta a menudo un obstculo mayor que la tecnologa. En el naciente campo de EDI, la educacin de los socios comerciales potenciales es en todas partes el problema ms grande. Aunque la tecnologa EDI es clara y sencilla, mucha gente de sistemas de informacin (y ejecutivos de la compaa) no estn familiarizados con EDI. En un esfuerzo de Cooperacin, el socio ms avanzado a menudo debe ser quien conduzca a los otros socios a travs de la educacin. Terceras Partes a menudo estn involucradas. La coordinacin de los sistemas compartidos a menudo acarrean el uso de una tercera parte tal vez para educar a la gente, probablemente para mantener los estndares, ya menudo para proporcionar los enlaces entre los diferentes sistemas de la compaa. Por ejemplo, suponga que Ud. decide enviar rdenes de Compra a sus proveedores electrnicamente. Cmo lo va a hacer? Va a hacer que su gente de operaciones cree un programa para discar la computadora de cada proveedor a una hora especfica cada da para hacerle llegar dichas rdenes? Qu ocurre si una de esas computadoras no funciona a la hora que Ud. debe hacer la llamada? Qu procedimiento utilizar para retransmitir la orden? En vez de resolver todos estos detalles, podra ser ms fcil usar el servicio de una tercera parte que proporcione buzones electrnicos a todos estos proveedores, Ud hace una sola llamada al da para dejar las rdenes, y el servicio distribuye las rdenes de compra a los buzones correspondientes. Cuando los beneficios se originan en el volumen, mientras ms grande sea el nmero de socios comerciales, ms complejo se toma el interconectar los sistemas. Una tercera parte reduce esta dificultad. El trabajo debe ser sincronizado. Otra caracterstica distintiva de los sistemas inter organizacionales es que los diversos esfuerzos necesitan ser sincronizados. Por ejemplo, suponga que varias compaas estn usando un estndar de formato de datos para intercambiar facturas electrnicamente. Qu ocurre cuando el estndar es actualizado? Cmo sincronizar las compaas su cambio a la nueva versin? La sincronizacin se puede lograr mediante la emisin por parte de la entidad de estndares del estndar actualizado con una fecha del perodo de cambio de uno a otro predeterminada. Entonces todos los socios comerciales saben cundo los otros estarn listos para aceptar la nueva versin. Existe tambin la necesidad de sincronizarlos programas de comunicacin, pruebas piloto, procedimientos de recuperacin y similares. Aunque stos no son problemas

nuevos la magnitud del esfuerzo de cooperacin puede aumentar la complejidad del problema, de modo que pueden ser requeridas nuevas soluciones. Los Procesos de Trabajo son a menudo reevaluados. Parece que los sistemas interorganizacionales dan un codazo a las compaas para reexaminar sus procedimientos de trabajo. A menudo, los sistemas de computacin han sido desarrollados para los sistemas de papeles a los que reemplazaron. En los sistemas interorganizacionales, esto puede ser menos adecuado. Por ejemplo, las compaas han descubierto que enviar avisos de despacho EDI electrnicamente elimina completamente la necesidad de enviar facturas. Una vez que un aviso de despacho ha sido recibido y la mercadera ha sido aceptada, la compaa receptora puede emitir un pago sin factura. Obviamente un cambio como tal debe ser aceptable para ambos socios comerciales, y ambos deben cambiar los procedimientos de sus compaas. El elemento que ocasiona la mayora de los cambios en los procedimientos de una compaa es el tiempo. Consciente o inconscientemente, la mayora de la gente funciona en factor al tiempo de espera cuando manejan papeles. Por ejemplo, los ingenieros de una compaa solicitaron rdenes de compra de papel sabiendo que tenan diez das para hacer cambios antes que las rdenes de compra fueran enviadas. Cuando la compaa se cambi a rdenes de compra electrnicas, ese lapso de diez das de "informacin flotante" desapareci. Esto ocasion estragos en la compaa, hasta que los empleados se adaptaron al nuevo elemento de tiempo. As que las compaas necesitan tener cuidado cuando hacen cambios significativos en el cronometraje de un proceso de la empresa. Los aspectos tcnicos no son los ms importantes. En los sistemas interorganizacionales, los asuntos tcnicos son de menor importancia comparados con los problemas de las relaciones. El reto mayor es construir las nuevas relaciones electrnicas. Como se mencion anteriormente, esto a menudo requiere la reevaluacin de prcticas vigentes y la educacin de muchos niveles de empleados. Los esfuerzos a menudo no pueden ser reservados. La ltima de las caractersticas, pero no menos importante: los sistemas interorganizacionales a menudo requieren de mayor apertura que el desarrollo tradicional de un sistema, especialmente cuando se est adoptando estndares industriales. Las compaas que quieren promover la colaboracin electrnica a travs de estndares comerciales encuentran que deben involucrarse en el trabajo de estndares para mantener los estndares en evolucin y tiles. Tambin encuentran que necesitan demostrar su compromiso con los

estndares hablando pblicamente sobre su trabajo y presentndolo a socios potenciales. Estas, entonces, son algunas de las nuevas dimensiones agregadas por los sistemas interorganizacionales. La Figura 3-7 resume estas caractersticas de los sistemas interorganizacionales. Qu estn haciendo las compaas en esta rea hoy? La respuesta ms comn es EDI, donde los esfuerzos intercorporativos se han convertido en la norma en los ltimos aos.

Intercambio Electrnico de Datos EDI es el intercambio de computadora a computadora de transacciones comerciales estndar que incluyen avisos de pago/remisin, solicitudes de cotizaciones, avisos de recepcin, solicitudes de cambio de orden de compra y aun pagos comerciales corporativos. EDI recin est empezando a incluir pagos de compaa a compaa. Muy pocas compaas y bancos, actualmente pagan a sus proveedores electrnicamente usando el estndar EDX12. Los protocolos de comunicacin estn recin empezando a ser estandarizados entre las industrias. Varias industrias incluyen los estndares de comunicacin en sus implementaciones EDI. En un Foro auspiciado por la Asociacin EDI, Phyllis Sokol, un consultor de EDI, asevera que hay tres niveles de EDI. El nivel ms bsico consiste en establecer un enlace de

computadora a computadora con un socio comercial, dice Sokol. Este nivel crea un enlace fsico, ocasiona la menor perturbacin a los procedimientos corporativos y tambin produce los menores beneficios. El segundo nivel es EDI de aplicacin a aplicacin, donde cada compaa enlaza uno o ms de sus sistemas desarrollados por ellos mismos a la interfaz EDI. A este nivel, no hay intervencin manual entre las transacciones que pasan entre las diversas aplicaciones de la compaa, hay mayor perturbacin de los procedimientos vigentes de la compaa, y los beneficios de EDI son mucho mayores, dice Sokol. Actualmente, el mayor inters en EDI existe a este nivel. El uso ms avanzado de EDI es cambiar la manera en que se realiza el trabajo, para obtener los beneficios ms grandes. Un cambio que algunas compaas estn realizando es centralizar las funciones basadas en EDI, tales como ventas, aduce. Las aplicaciones que tienen el mayor potencial de beneficiarse de EDI tienen tres caractersticas, aade Sokol. 1. Involucran muchas transacciones estndar. 2. Estas transacciones requieren ser reportadas de manera cuidadosa y precisa. 3. Hacen ms fciles para el cliente la compra de bienes y servicios. Como ejemplo de un esfuerzo de cooperacin a nivel de industria en este campo, considere el sistema Trade Net, el cual es descrito en "Trends in Information Technology" (Tendencias en la Tecnologa de la Informacin). Ejemplo de CAso : Trade Net En el comercio, el tiempo es dinero. Si pueden elegir, las compaas comerciales usarn cualquier ciudad comercial regional que maneje sus productos ms rpidamente. Singapures el ciudadano de la isla al extremo de la pennsula Malasia -en la interseccin de los Ocanos Indico y Pacfico. El comercio es la sangre de sus venas. Manejan $85 billones en comercio anualmente. Para permanecer a nivel mundial, el gobierno cre Trade Net, una red EDI, para manejar electrnicamente todas las transacciones de los clientes en Singapur. Se ha convertido en una parte crucial de la infraestructura de la comunicacin de la informacin en su nacin. Antes de TradeNet, obtener las aprobaciones de la aduana para el despacho desde las diversas agencias de Singapur tomaba das. Los "couriers" hacan colas en las agencias para que les estamparan a mano sus declaraciones hechas en papel. Con TradeNet, las aprobaciones toman quince minutos y estn disponibles las veinticuatro horas del da. TradeNet acta como un hubo entre el gobierno y la industria. Las agencias gubernamentales se pusieron de acuerdo sobre un documento electrnico de declaracin para el control

de importaciones y exportaciones. Este formulario es llenado por importadores y exportadores en una computadora personal y transmitido a la computadora de TradeNet, que emite las aprobaciones adecuadas si los requisitos establecidos por las agencias son cumplidos. TradeNet ha tenido un gran xito. Entr en operacin en enero de 1989, ya mediados de 1990 estaba manejando 64 por ciento de todo el comercio. La motivacin principal para TradeNet fue aumentar su eficiencia en los negocios para colocar a Singapur como un eje global de los negocios. Las compaas comerciales ahora generalmente reciben las aprobaciones de aduana antes que sus embarques lleguen a Singapur, as que no necesitan almacenar sus productos. De este modo, TradeNet ha cambiado, en algunas maneras, la forma en que los embarcadores operan. Mercados Electrnicos Otro tipo importante de Sistemas Interorganizacionales es los mercados electrnicos, dijo Yannis Bakos de la Universidad de Califomia, Irvine, hablando en un simposio de la Universidad de Califomia en Los Angeles. Hizo la distincin entre enlaces de informacin y mercados electrmcos. Un enlace de informacin es una cadena de valor agregado entre dos organizaciones, como aquella entre un comerciante y un fabricante, o un proveedor y un comprador, dijo Bakos. Los enlaces de informacin se usan despus que las dos organizaciones han establecido una relacin. EDI encaja en esta categora. Dos razones importantes para crear esta forma de Sistemas Interorganizacionales son (1) incrementar de manera importante la cantidad de informacin que pasa entre las dos organizaciones y (2) disminuir el tiempo de respuesta entre las dos empresas. Las eficiencias operativas pueden ser incrementadas reduciendo los costos de coordinacin entre las partes. Un inventario reducido puede permitir a las organizaciones a cambiar a una operacin "justo a tiempo" (JIT pon sus siglas en ingls). Un mercado electrnico, por otro lado es una plaza computarizada con varios compradores y varios vendedores, dice Bakos. Generalmente alguien acta como el intermediario del mercado. Ejemplos de estos intermediarios son los sistemas de reservaciones de las aerolneas y los sistemas computarizados en la comercializacin de valores. Las metas de los mercados electrnicos son ( 1 ) reducir los costos de bsqueda de los compradores, haciendo ms fcil para los compradores el comparar ofertas; y (2) crear una masa importante -mientras ms organizaciones estn conectadas, ms

valioso el sistema para cada participante. Este ha sido el caso con el facsmil-la disponibilidad de estndares de transmisin y las conexiones a nivel mundial, le han dado al facsmil una ventaja competitiva sobre el correo electrnico para las comunicaciones entre las compaas. Los mercados electrnicos amenazan el poder monoplico de los proveedores, porque los compradores pueden comparar las ofertas ms fcilmente. En consecuencia, los mercados electrnicos promueven la competencia de precios as como la diferenciacin de productos. La ventaja competitiva para los proveedores en un mercado electrnico depende de su poder de negociacin y de su eficiencia operativa -en comparacin con los de sus competidores. La mayora de los sistemas interorganizacionales son hbridos de estas dos formas, dijo Bakos, y para que un Sistema Interorganizacional haga la diferencia en una plaza, este debe ocasionar cambios de grandes magnitudes. Para demostrar este principio en accin, describimos el mercado electrnico del algodn, Telcot.

Caso Ejemplo: Telcot La Asociacin Cooperativa del Algodn de Plains (PCCA por sus siglas en ingls), en Lubbock, Tejas, fue fundada en 1953 para comprar algodn de sus agricultores miembros en Tejas y Oklahoma, y revenderlo a las fbricas textiles. A fines de los 1960s, PCCA estaba comprando ms del 90 por ciento del algodn de sus miembros, porque haba asumido el riesgo de revender el algodn, dicen Lindsey, Cheney, Kasperelves en su artculo ganador de la competencia SIM en 1990. En otras partes del pas, los agricultores compartan el riesgo vendiendo su algodn en sindicatos y recibiendo el precio promedio de un tipo de algodn una vez que ste haba sido vendido. Este arreglo permita a todos competir por igual. Pero la mayora de agricultores de algodn americanos trataba con "brokers" independientes. A principios de los 1970s, PCCA se encontraba en grandes apuros, al manejar slo 20 por ciento del algodn de sus miembros, debido a que stos podan obtener precios ms altos tratando con "brokers" independientes. Para sobrevivir, PCCA tuvo que proporcionar un mejor servicio que estos comerciantes. Para hacer esto, PCCA instal un sistema computarizado hacedor de un mercado para el algodn: TELCOT. TELCOT acta de manera muy parecida a un mercado de acciones. La empresa era riesgosa, porque los sistemas basados en las telecomunicaciones estabanen sus inicios en 1975, especialmente en reas rurales. Adems, los usuarios de PCCA eran novatos en computacin. Sin embargo, el sistema fue un xito, debido a las caractersticas mejoradas de mercadeo que ofreca. Previamente, los agricultores llamaron a los operadores de las mquinas despepitadoras o desmotadoras para calcular precios de

compra para lotes especficos de algodn. Estas negociaciones telefnicas tomaban mucho tiempo y no siempre eran justas porque (1) los operadores reciban comisiones por arreglar ventas; y (2) los compradores telefoneaban a los operadores acerca de sus cosechas sin ninguna intencin de vender, slo para comparar cotizaciones de precios. Telcot elimin estas llamadas al proporcionar un mercado electrnico en el que los agricultores podan ofrecer su algodn usando varias opciones. Orden regular -ofrecer su algodn por quince minutos en la lonja y aceptar la oferta ms alta con respecto al precio mnimo pre-establecido. Pedido en firme -ofrecer su algodn por un precio fijo. Adelanto de prstamo -recibir un adelanto en efectivo basado en un precio estndar del gobierno. Desde 1975, Telcot ha continuado mejorando las caractersticas de mercadeo, tales como permitir a los compradores que hagan contraofertas o describan el algodn que desean comprar. Telcot ha transformado el negocio del algodn en Tejas y Oklahoma. Ms de doscientas despepitadoras o desmotadoras de algodn, cuarenta compradores y veinte mil agricultores de algodn usan computadoras personales para acceder macrocomputadora m M 3090 de PCCA para ejecutar alrededor de 115,000transacciones en lnea al da. Desde 1975 a 1990, debido al xito de TELCOT, la Asociacin Cooperativa de Algodn de Plains creci de $50 millones a $500 millones en el valor de sus negocios. Opiniones cambiantes de PCCA sobre la Tecnologa de la Informacin. Lindsey y otros, establecen la interesante proposicin que TELCOT demuestra como los altos funcionarios pueden cambiar significativamente su opinin sobre la importancia de la tecnologa de la informacin. Los autores describen estos cambios usando la TablaEstratgica desarrollada por Warren McFarlan, James McKenney y Philip pybum en 1983. Como se muestra en la figura 3-8, antes de 1975, la tecnologa de la informacin jugaba un papel de apoyo en PCCA, porque la gerencia no vea ni a la operacin eficiente de las aplicaciones existentes ni al desarrollo de nuevas aplicaciones como importantes para el xito de la cooperativa. Desde 1975 hasta 1977, sin embargo, la gerencia utiliz la Tecnologa de la Informacin para darle un giro a la cooperativa. Aunque las aplicaciones existentes de

contabilidad tenan baja prioridad, la sobrevivencia de la Asociacin Cooperativa de Algodn de Plains dependa de las nuevas aplicaciones de TELCOT . En 1977, una vez que TELCOT result un xito, la Tecnologa de la Informacin fue vista como una fbrica; hubo poco desarrollo nuevo y se dio gran nfasis a mantener TELCOT. Sin embargo, en 1979, varios competidores aparecieron ofreciendo a Telcot una dura competencia. Por lo tanto, a partir de 1980, la gerencia de PCCA pas a considerar a la Tecnologa de la Informacin como estratgica -aadiendo un nfasis en desarrollo nuevo. Por ejemplo en 1990, TELCOT Empez comunicndose con las despepitadoras va radio PM y satlite para superar los problemas de transmisin de las lneas de tierra. Implemento un intercambio electrnico de ttulos similar a la transferencia electrnica de fondos, haciendo del recibo de almacn un documento legal. Empez a usar cdigos de barras en las pacas de algodn para EDI, para transferir informacin entre las despepitadoras, los almacenes y fbricas de algodn. En suma, la Asociacin Cooperativa de Algodn de Plains ha continuado innovando, demostrando que el uso estratgico de la Tecnologa de la Informacin es ms importante que la tecnologa en s, proporcionando una siempre creciente flexibilidad a compradores o vendedores por igual.