Prof. Luiz C.C. Torres luiz.torres@sc.senai.br

“No que diz respeito ao desempenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem feita ou não faz.”

Ayrton Senna

ÍNDICE

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1- Objetivo

2- Apresentação

3- Perfil Profissional

3.1. Competências Profissionais

3.1.1. Competência Geral

3.1.2. Unidades de Competência

3.1.3. Descrição funcional

4- Conceito

5- Técnicas de Treinamento

5.1. Iniciação

5.2. Aprendizagem

5.3. Fases de Treinamento

5.4. Métodos de Treinamento

5.5. Recursos para Treinamento

6- Planejamento do Treinamento

6.1. Objetivos do Planejamento

6.2. Necessidades X Possibilidades

6.3. Obsolescência do Plano

6.4. Controle das Atividades de Treinamento

6.5. Desenvolvimento do Treinamento

6.6. Execução do Treinamento

7- Como estar preparado para treinar

8- Método de quatro pontos

8.1. Prepare o trabalho

8.2. Apresente o trabalho

8.3. Faça o Treinando executar o trabalho

8.4. Acompanha o progresso do treinando

9- Divisão de Tarefas

9.1. Departamentalização

9.1.1. Tipos de Departamentalização

9.2. Conceitos

9.3. Outros Conceitos

10- Situações específicas do Treinamento

10.1 Problemas com Treinamentos

10.2 Qualidades do Treinamento

10.3 Clima Negativo nos Treinamentos

10.4 Clima Positivo nos Treinamentos

11- As 4 Ferramentas do Treinamento

12 - Avaliação de Dessempenho

12.1 Objetivos

12.2 Estudo Comportamental

12.3 Métricas na Avaliação

12.3.1 Benefícios

12.4 Avaliação de Competências 360º

12.4.1 Benefícios

13. Feed Back

14. Referências

1. OBJETIVO

DESENVOLVER DISSEMINADORES EM COLABORADORES, PARA ESTIMULAR, CONDUZIR E ORIENTAR PESSOAS A ADQUIRIREM MAIS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS.

2. APRESENTAÇÃO

O SENAI-SC, buscando desempenhar a sua missão de promover a qualificação profissional e tecnológica, investiu no desenvolvimento deste material didático voltado para a formação profissional.

Este trabalho é resultado da compilação de diversos materiais didáticos disponibilizados no Banco de Recursos Didáticos do Departamento Nacional do SENAI, associado a pesquisas atualizadas referentes ao tema abordado.

Dessa forma, este material didático está direcionado aos participantes do curso de Técnicas de Treinamento da rede de Supermercados Koch, em suas necessidades básicas e especificas.

As informações contidas neste material didático são aplicáveis no dia-a-dia do profissional, de forma prática, em linguagem simples e de fácil assimilação, além de servir para consulta e futura aplicação por disseminadores de conhecimento.

Possibilita, de forma eficiente, o aperfeiçoamento do aluno que se dedica ao estudo do conteúdo apresentado. Esses conhecimentos constituem complemento indispensável à formação profissional.

Continue sempre lendo, estudando, analisando e tendo como objetivo compartilhar conhecimentos. Seja sempre um bom e competente profissional.

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3. PERFIL PROFISSIONAL

3.1. Competências Profissionais

3.1.1. Competência Geral

Definir cenários, planejar, definir público, elaborar conteúdo, aplicar e avaliar resultados na execução dos métodos de treinamento para equipe de colaboradores. Formando disseminadores de conhecimento e valorização de funcionários, a fim de minimizar o turn-over de colaboradores.

3.1.2. Unidades de Competência

• Planejar e organizar ações de treinamento para colaboradores;

• Ministrar e executar as técnicas de treinamento;

• Orientar e supervisionar as atividades inerentes aos conceitos e técnicas aplicadas;

• Efetuar avaliação e transmitir feedback aos colaboradores;

3.1.3. Descrição funcional

• Profissional: Supermercado

• Segmento: Varejo

• Qualificação Profissional: Gerentes e Supervisores

• Nível de Educação Profissional: Formação Inicial de Trabalhadores (Básico)

• Nível de Qualificação: Corresponde a uma ocupação completa, que abrange diversas atividades profissionais que requer conhecimentos periféricos, sobretudo, na orientação, supervisão, avaliação e um trabalho de execução, que exige capacidade para utilizar instrumentos e técnicas específicas.

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4. CONCEITOS

5. TÉCNICAS DE TREINAMENTO

5.1. Iniciação

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CONCEITOS

Treinamento é qualquer atividade que procura, delibera-damente, melhorar a habilidade de uma pessoa no desem-penho de uma tarefa. Oatley in Hamblin 1977 (p.19)

Treinamento abrange qualquer tipo de experiência destinada a facilitar o ensino que será útil no desempenho de um cargo atual ou futuro. Hamblin 1978 (p.15)

Treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para desenvolvimento de atividades que virá executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para melhor desempenho das que já executa. Ferreira 1979 (p.219)

Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Chiavenato 1985 (p.288)

Treinamento na Empresa é ação de formação e capacita-ção de mão de obra, desenvolvida pela própria organiza-ção, com vistas em suprir suas necessidades. (Toledo 1986 (p.88)

Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua característica essencial consiste em educar para o trabalho. (Macian 1987 (p.9)

Treinamento é parente próximo do embrutecimento, do adestramento. O desenvolvimento aparece como instrumento privilegiado de ação da administração de Recursos Humanos, em razão da possibilidade que encerra de efetivo exercício dos valores mais elevados do homem, e isso, como é evidente, sem prejuízo, muito ao contrário, dos interesses de produção sticto sensu das empresas. (Leite 1994)

Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização

SUMÁRIO

A Educação refere-se a todos os processos pelos quais a pessoa a pessoa adquire compreensão do mundo, bem como capacidade para lidar com seus problemas.

A Instrução é o vocábulo usado para indicar os processos formais e institucionalizados através dos quais a educação é ministrada até a adoção de uma profissão.

O Treinamento indica a educação específica, que, conduzida na escola ou não, antes do trabalho ou durante o mesmo, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas profissionais.

CONCLUSÃO

A Educação se incube de desenvolver integralmente a personalidade.

O Treinamento compete integrar o indivíduo em seu trabalho, visando a seu desempenho, para atender às necessidades profissionais.

O estudo das estratégias de treinamento proporciona uma visão diferenciada das organizações e dá condições para que o profissional consiga compreender os seguintes fatores:

estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;

compreender quando e como aplicar diferentes abordagens em treinamento;

conhecer a contribuição dos jogos e casos práticos no treinamento;

compreender a interpretação e condução de diferentes tipos de grupos de trabalhadores.

Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado

Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de adquirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porém devemos prestar atenção no fato de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a curiosidade, a vontade, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrário, tornamo-nos reféns da ignorância e da falta de informação.

No mundo contemporâneo, o que faz a diferença para atingirmos o sucesso são as informações que possuímos. Para obtê-las, é necessária a busca constante e a aquisição de dados e informações que podem virar conhecimento. Esse conhecimento se consegue por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo assim, a solução é gostar de aprender.

O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos de velocidade e de quantidade de conhecimentos, só depende de quanto ele está motivado para isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem denomina-se MOTIVAÇÃO.

Todos nós nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida, adquirimos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de uma pessoa.

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Pode-se dizer que nossa capacidade é constituída de percepção, pensar, escolher, agir e falar, relacionar e desenvolver habilidades.

Percepção é a capacidade de perceber o mundo, de perceber o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o momento da empresa e do mercado.

Memorização é a capacidade de reter informações para transformá-la em produtividade.

Pensar é a capacidade de organizar nossa vida profissional e da empresa, a capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos mercados e produtos.

Opção de escolher é a capacidade de saber tomar decisões. Gestão significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da

empresa.

Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher, agora é a hora de se comunicar. Esta capacidade está diretamente relacionada com sucesso e motivação, pois é por ela que pode ser expressa a valorização de cada empregado.

A capacidade de desenvolver habilidades forma a competência, e a melhor forma de instalá-las em nossa mente é o habito, pois, com a repetição sistemática, aprendemos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos métodos de ensino/aprendizagem são embasados na repetição, sendo muito comum em treinamentos operacionais.

Ao analisar todas essas capacidades em um indivíduo, podemos concluir que não são somente elas que surtirão o efeito de realização nos empregados de uma empresa, pois a felicidade depende de mais fatores. Se a empresa buscar esforços nesse sentido, estará investindo em produtividade, pois nada mais produtivo que um empregado realizado.

5.2. Aprendizagem

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Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, é aquilo que nos ajuda a modificar nossa vida empresarial, funcional e operacional. É algo vital para o sucesso do cargo ocupado. Por este motivo, uma série de informações que um treinando ouve do instrutor que não tenha repercussão na vida prática profissional não representa aprendizagem, e sim aquisição e transmissão reprodutiva que pouco ficará retida na mente do treinando.

A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a muitas conclusões interessantes, como é o caso de Edgar Dale, que explica a quantidade de conhecimentos retidos num processo de ensino aprendizagem. Isso é de suma importância para os profissionais da área de treinamento e desenvolvimento para elaborar estratégias e formas diferenciadas para que os treinandos possam ter melhor aproveitamento e a empresa, por sua vez, economize, evitando os custos de uma repetição constante do processo de capacitação, como pode ser visualizado no quadro a seguir.

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FORMAS DE RETENÇÃO DE CONHECIMENTOS

Figura 1 – Metodologia adotada baseada na pirâmide do aprendizado.

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Assistir uma palestra

Leitura

Recursos Audiovisuais

Ensinando aos outros

Demonstração/Uso Imediato

Discussões em Grupo

Praticando o conhecimento

Índice de retenção do conhecimento

Foco das Atividades

Ao analisar o quadro, verificamos que, numa palestra, retemos apenas 5% do que foi exposto e que o melhor método de ensino é a prática (relação com o trabalho, debate e argumentação). Também podemos entender que é necessário conjugar formas de aplicar o conteúdo, isto é, didáticas diversificadas para o público adulto com o fim de obter melhor aprendizagem e evitar desperdício de tempo e dinheiro.

O professor/instrutor deve estar centrado no aluno e oportunizar o auto-desenvolvimento utilizando técnicas, vivências e casos práticos, para que o treinando possa utilizar a sua própria experiência para a construção do conhecimento. Isto é, para aluno adulto não é mais possível aplicar “aulinhas” teóricas e tratá-los passivamente, pois o retorno para a empresa será insuficiente.

Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas é, na realidade, uma técnica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem mais conhecimentos, habilidades e competências. Ocorrem muitas discussões e posições antagônicas ao elaborarmos a seguinte questão: alguém pode ser ensinado ou pode

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Característica da aprendizagem Andragogia

Relação professor / aluno A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem.

Razões da aprendizagem Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária).

Experiência do aluno Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária).

Orientação da aprendizagem

Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos para se chegar à solução.

aprender? Na realidade, não são os métodos e as técnicas de ensino que irão melhorar o processo, e sim a motivação e o esforço do estudante.

5.3. Fases de Treinamento

Na análise de todo processo de ensino, partimos do princípio de que o aluno efetivamente vai passar por alguns passos que podem ser definidos da seguinte forma:

Fase inicial avaliar a necessidade de treinamento; analisar o que é necessário o aluno aprender; estruturar o conteúdo programático do curso; estudar as formas de envolvimento das experiências passadas dos alunos.

Fase da escolha do método de aprendizagem cognitiva (conhecimento); afetiva (emocional); psicomotora (equilíbrio e prática).

Objetivos educacionais transmissão de informações – aumento do conhecimento das pessoas; desenvolvimento de habilidades – melhora as habilidades e destrezas; desenvolvimento ou modificação de atitudes – desenvolve ou modifica

comportamentos .(CHIAVENATO, 2003, p. 32).

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Entendendo as fases

Figura 2 – Fases do T&D

A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento.

A seguir, é feita uma comparação com o que o empregado já possui de bagagem necessária para exercer o cargo e as necessidades requeridas pela empresa. A diferença é o que se constitui na necessidade de treinamento.

Depois, ao elaborar o conteúdo do que efetivamente fará parte do processo de ensino, ele é construído levando em consideração as experiências anteriores de cada treinando.

Na fase da escolha dos métodos de aprendizagem, é muito importante que se observe o tipo de conteúdo e para quem será repassado. Para melhor compreender essa fase, é necessário compreender que aprendizagem cognitiva significa conhecimento, que resulta no armazenamento organizado de informações na mente do indivíduo que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da atribuição de significados, compreensão, transformação, armazenamento e uso da informação. É algo concreto.

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Necessidade de Treinamento

Experiências Anteriores

Treinamento e Desenvolvimento

Aprendizagem:

Cognitivo Afetivo

Psicomotor

Transformação nos hábitos ,

comportamento, aquisição de habilidades e

conhecimentos

Melhora da qualidade e

produtividade

Avaliação de Desenpenho

Novas ações de T&D

5.4. Métodos de Treinamento

Já no método de aprendizagem afetivo, são utilizadas ferramentas vivenciais ou estudos de casos que resultam em experiências tais como: prazer e dor, satisfação e descontentamento, alegria ou ansiedade. Algumas experiências afetivas acompanham sempre as experiências cognitivas. A aprendizagem afetiva é concomitante com a cognitiva.

O método de aprendizagem psicomotor envolve respostas práticas, que exigem treino, mas alguma aprendizagem cognitiva é geralmente importante na aquisição de habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um texto, manipular uma ferramenta ou máquina, enfim, áreas da empresa que necessitam de treinamento prático.

O processo de ensino-aprendizagem tem com objetivo modificar o comportamento das pessoas, aumentar a efetividade, o desempenho, desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes.

Incorporam-se os mecanismos: frequência, intensidade, adequação e a continuidade do treinamento, irão provocar um hábito no colaborador. Quando todo processo se transformar num hábito (comportamento adquirido), significa que o sistema de ensino foi bem aplicado.

Abordagens metodológicas podem ser das mais variadas formas. Exemplo: treinamento no cargo ou fora dele, por demonstrações e exemplos, cursos, simulações, conferências, estudo de caso, leitura programada, dramatização, discussão em grupos, aulas expositivas, instruções individuais programadas e jogos com dinâmicas de grupo.

Para melhor compreensão de cada uma das abordagens metodológicas, vamos analisar alguns fatores que possam ser importantes para definição de qual delas (ou do conjunto delas) poderá ser utilizada para cada caso. Portanto, antes de analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos que um empregado necessitará para o bom desempenho das funções do cargo.

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Atitudes – iniciativa, autonomia, dedicação, agilidade de raciocínio, criatividade, raciocínio lógico, versatilidade, determinação, visão estratégica,interesse,disponibilidade, persistência e comprometimento.

Habilidades – comunicação interpessoal, tomada de decisão, negociação, capacidade de realização, de trabalhar em equipes, raciocínio estratégico, orientação para resultados, delegação, sintetização, interação pessoal, persuasão racional, saber ouvir, trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade em motivar pessoas, implementação de processo de qualidade, raciocínio holístico, raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detalhes, otimização de recursos.

Conhecimentos – noções de planejamento, conhecer a área de atuação, técnicas de comunicação, técnicas de mediação, empreendedorismo, conhecimento do cliente.

5.5. Recursos para Treinamento

Recursos instrucionaisDe posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos

agora analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s) instrucional(is) poderá(ão) ser utilizado(os).

O treinamento será no cargo ou fora dele, dependendo muito da verdadeira intenção e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. O treinamento no local exige um esforço maior em virtude de se estar ocupando de muitas coisas ao mesmo tempo. O dia-a-dia dificulta um maior aproveitamento, enquanto a imersão afastada força a concentração no objetivo do treinamento.

Quanto aos cursos e programas de curta duração, com aula expositiva, de oito, vinte ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais indicada para ensinar um conjunto restrito e específico de conhecimentos.

Leitura programada e instruções individuais são formas programadas de ensino em que o professor organiza e monitora, por meio de análises periódicas, o estudo de textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser aprendidos. Essa forma de ensino é eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho,

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porém o aluno deve possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser considerada como vantagem sua flexibilidade em termos de tempo, além de seu custo baixo.

Na discussão em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos dedebate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse processo muitas vezes é adotado em conjunto com um programa de leitura programada. Não podemos, nesse momento, esquecer que habilidades se aprendem por meio de exercícios práticos. Isto pode ser considerado tanto para as habilidades motoras, como digitar um texto, quanto para as cognitivas, como aprender técnicas de atendimento ao cliente.

As demonstrações, exemplos, simulações e jogos são processos de ensino-aprendizagem que simulam situações da vida real, em que as habilidades a serem aprendidas são exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os professores desenvolvem vivências e constroem casos práticos em que o aluno pode ser sensibilizado com mais intensidade e habilidade.

As conferências normalmente são utilizadas para dar ênfase ao que já se sabe. São técnicas utilizadas para reforço e estão muito mais voltadas para o exercício de alguma habilidade do para aquisição de um conhecimento.

É importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnológico muito avançado e que a informática e as telecomunicações estão presentes em todos os processos de ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursos instrucionais têm evoluído muito, desde equipamentos que simulam situações verídicas (como é o exemplo de treinamento de pilotos de aviões de grande porte nas escolas de aviação) até modernos recursos audiovisuais (teleconferências, correios eletrônicos, salas de bate-papo e toda tecnologia multimídia).

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Segundo Chiavenato (2003), os recursos instrucionais podem ser assim visualizados:

ABSTRATO

CONCRETO

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Figura 3 – Recursos Institucionais do Treinamento

Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o efeito esperado no comportamento dos empregados e se o que foi aprendido tem ligação com o que eles vão precisar na hora de executar seu trabalho.

Por meio da avaliação, é possível observar se a técnica e os métodos de ensino de aprendizagem foram eficientes, bem como o preparo do instrutor.

A avaliação é um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional para aumentar sua eficiência e eficácia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria da imagem da empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa.

Segundo Chiavenato (2003), a avaliação também pode produzir resultadosna área de Recurso Humanos:

redução da rotação de pessoal; redução do absenteísmo; aumento da eficiência individual; aumento das habilidades; elevação do conhecimento; mudança de atitudes e de comportamentos.

E no nível das tarefas e operações: aumento da produtividade; melhoria da qualidade dos produtos e serviços; redução no tempo de treinamento; redução do índice de acidentes; redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos:

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Para compreender todo o processo de T&D, é importante visualizá-lo por meio de um fluxo contínuo.

Figura 4 – Fluxo do processo de T&D.

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Levantamento das necessidades específicas

de treinamento

Aplicação dos princípios de aprendizagem

Escolha de métodos adequados à

instrução

Coleta de material e dados para a

instrução

Elaboração do programa de treinamento

Treinamento dos instrutores

Execução do treinamento

Avaliação e controle dos resultados

Relatórios de treinamento

Fase 1

Fase 8 Fase 7 Fase 6

Fase 9

Fase 5

Fase 4

Fase 3Fase 2

6. PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO

Planejar as atividades de treinamento para:

Evitar incertezas; Transformar “boas intenções” em um plano executável

Avaliar as necessidades de treinamento;

Agir estrategicamente;

Mensurar custos e resultados;

6.1. Objetivos do Planejamento

Com base nas estratégias da empresa defina os objetivos do treinamento, procurando responder:

Qual a necessidade? Qual sua causa?

Aonde queremos chegar?

6.2. Necessidades X Possibilidades

Identifique as competências exigidas pelos cargos considerando:

Conhecimentos; Habilidades;

Comportamentos.

Avalie as “Intenções” apresentadas como necessidades e responda: Elimine supérfluos e responda:

Qual sua prioridade? É parte de outra necessidade maior?

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É preciso alguma providência inicial?

A necessidade é permanente ou temporária?

6.3. Obsolescência do Plano

As metas de treinamento devem corresponder a situação do ambiente que a empresa atua, assim possibilite a seu plano:

Flexibilidade; Dinamismo;

Atualização.

6.4. Controle das Atividades de Treinamento

O plano deve contar com instrumentos de controle para verificar sua eficiência durante a execução treinamento.

Tipos recursos para controle:

Testes; Fichas de acompanhamento;

Observações pessoais dos coordenadores e facilitadores;

Entrevistas.

6.5. Desenvolvimento do Treinamento

Determinação do conteúdo do treinamento; Escolha dos métodos de treinamento;

Definição dos recursos necessários;

Definição do público-alvo.

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6.6. Execução do Treinamento

Local para o treinamento; Periodicidade do treinamento;

Cálculo da relação custo benefício;

Avaliação dos resultados.

Figura 5 : Ciclo de Planejamento e Execução de Treinamento

7. COMO ESTAR PREPARADO PARA TREINAR

QUE FAZER

QUANDO FAZER21

QUEM FAZER

ONDE FAZER

COMO FAZER

POR QUE FAZER

8. APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DE QUATRO PONTOS

8.1. Prepare o trabalho

• Ponha-o à vontade Indique o trabalho e verifique o que ele já sabe a respeito;

• Desperte nele o interesse de aprender o trabalho;

• Coloque-o em posição correta;

8.2. Apresente o trabalho

• Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez;

• Insista em cada ponto-chave;

• Ensine clara, completa e pacientemente,não ensinando mais do que aquilo que o aprendiz possa captar;

8.3. Faça o Treinando executar o trabalho

• Peça-lhe para fazer o trabalho;

• Faça-o explicar cada ponto-chave;

• Corrija os erros durante a execução;

• Verifique se compreendeu;

• Prossiga até ter certeza que ele sabe;

8.4. Acompanha o progresso do treinando

• Estimule-o a assumir a responsabilidade do trabalho;

• Diga-lhe a quem recorrer para obter auxílio;

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• Verifique sempre o trabalho dele;

• Anime-o a fazer perguntas;

• Vá gradualmente deixando que ele trabalhe por si mesmo;

9. DIVISÃO DE TAREFAS

A divisão de tarefas busca fazer com que as pessoas se concentrassem numa determinada atividade de forma que possam realizá-la da forma mais rápida e correta possível.

Os projetos para inovação dentro das empresas são seccionados em pequenas tarefas, delegadas a diferentes pessoas dentro da corporação. Porém, de que forma interligar esses afazeres de modo a tornar possível a realização de um projeto homogêneo e de sucesso?

O ponto de partida para que esse processo seja realizado de forma correta é entender a fase de solução de problemas entre cada uma dessas áreas. Uma solução é remover as barreiras entre essas soluções de problemas de cada uma das tarefas, incentivando a colaboração.

Organização do Trabalho

Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir.

OBJETIVOS DA EMPRESA - TIPO DE ATIVIDADE - DEPARTAMENTALIZAÇÃO

9.1. Departamentalização

• Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.

• A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou atividades principais em unidades de gestão.

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9.1.1 Tipos de DepartamentalizaçãoOs mais frequentes:

• Departamentalização por funções;

• Departamentalização por produto;

• Departamentalização por cliente;

• Departamentalização por área geográfica;

• Formas combinadas de departamentalização.

9.2. Conceitos

• Responsabilidade - Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas.

• Autoridade - Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à alcançar os objetivos.

• Delegação - Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente autoridade para o efeito.

Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes:

• Maior rapidez na tomada de decisões - Evita que os gestores de determinado nível tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão.

• Permite o treino e desenvolvimento pessoal - Os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando).

• Aumenta o nível de motivação - Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à confiança depositada.

• Conduz a melhores decisões e a melhoria na execução do trabalho - Pois muitas vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar.

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• Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas - Pensemos por exemplo na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau.

9.3. Outros Conceitos

• Centralização: é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação.

• Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.

Divisão de tarefas em um time ágil: uma tarefa por desen-volvedor ou vários desenvolvedores por tarefa?

10. SITUAÇÕES ESPECÍFICAS DE TREINAMENTO

10.1 Problemas com Treinamentos

Muito longos e agenda extensa Falta de interesse dos participantes

Diálogo truncado

Mal planejado

Liderança inábil

10.2 Qualidades do Treinamento

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Proposta conhecida e entendida Agenda organizada

Treinandos oportunos

Liderança adequada e assumida

Mensagens claras

Envolvimento e participação ativa dos Treinandos

10.3 Clima Negativo nos Treinamentos

Atraso do líder Local não disponível nem adequado

Despreparo da liderança

Participantes retardatários

Interrupções irrelevantes e freqüentes

Despreparo geral e desinteresse dos participantes

Falta de foco

Ausência de seriedade e descompromisso

10.4 Clima Positivo nos Treinamentos

Confirmação e checagem de presenças Material de trabalho com boa qualidade

Agenda distribuída a todos os participantes

Início na hora marcada e fim na hora prevista

Obediência a agenda

Intervalos negociados e rígidos

11. AS QUATRO FERRAMENTAS DE TREINAMENTO

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De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade de atingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através da continuidade do seu desenvolvimento.

• Diagnóstico

• Análise situacional

• Relação de prioridades

• Desenho

• Planejamento

• Decupar ações

• Implementação

• Implementar ações

• Avaliação

• Relatórios de encerramento

• Verificação dos pontos positivos e negativos

12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É uma ferramenta que permite avaliar e mensurar, de modo objetivo , como cada funcionário está desempenhando o seu papel dentro da empresa, o quanto se está, ou não, correspondendo ao que a empresa espera que seja realizado na função que ocupa.

12.1 Objetivos Mapear resultados (Pontos Fortes + Pontos a Melhorar + Plano de Ação);

Fatores Críticos - Funcionário + Empresa;

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Grau de Contribuição;

Orientar Ações e Programas de Desenvolvimento;

Cultura do Feedback ;

Levantamento de Ações e Recursos;

Identificação de Obstáculos;

Registro e Acompanhamento de Informações;

Tomada de Decisões.

12.2 Estudo Comportamental

Ou seja, o responsável deverá através de um cronograma, realizar esta avaliação, deixando o mesmo registrado em formulários e que o mesmo seja acompanhado, para que se avalie o impacto dos resultados, lembrando que a tomada de ações deverá sempre estar focada na melhoria dos resultados.

Imagine que uma empresa com 50 funcionários, tenha percebido que seu desempenho com relação ao comportamento, esteja de alguma forma influenciando nos resultados da organização, pois bem o que o comportamento do individuo tem a ver com isso é simples, relacionamos alguns critérios muito utilizados nas avaliações, ao qual você conseguirá entender, de que forma o mesmo gera impacto.

ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL

SEGURANÇA NO TRABALHO

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO

PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE

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TRABALHO EM EQUIPE

HABILIDADE TÉCNICA

FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

É muito importante, que este trabalho seja realizado por um profissional capacitado a entender cada critério da avaliação e que tenha o convívio com o grupo. Saiba que hoje grandes empresa utilizam destas ferramentas, para que de alguma forma, gerem uma melhoria envolvendo não só o grupo e sim os resultados em geral.

12.3 Métricas na Avaliação

Ter indicadores e métricas claras de desempenho dos seus colaboradores é fundamental para o sucesso de uma empresa no mercado atual. Cada vez mais, uma organização precisa conhecer claramente os resultados produzidos por cada colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas de remuneração por resultados ou premiações e bonificações - tendência apontada como uma preferência pelos executivos e empresas reconhecidas pelo brilhantismo de suas atuações no mercado.

Práticas como estas favorecem empresas que busquem manter uma equipe enxuta e altamente eficaz e destinar boa parte de seus resultados para os melhores profissionais, tomando providências para correção de colaboradores com desempenhos insatisfatórios.

Como ferramenta, a avaliação de desempenho, uma empresa se torna pronta para conhecer o desempenho de cada colaborador e adotar estratégias de acordo com os seus potenciais.

12.3.1 Benefícios Mensurar resultados alcançados conforme metas estabelecidas por área ou

indivíduo;29

Analisar o desenvolvimento dos colaboradores e suas competências dentro da estrutura organizacional;

Suporte à tomada de decisão na distribuição de remuneração variável, bônus e méritos;

Comunicar e alinhar as expectativas de desempenho entre a empresa e os profissionais

12.4 Avaliação de Competências 360º

A avaliação 360 graus é a forma mais completa de análise do desempenho de um colaborador. Este método prevê que cada funcionário seja avaliado por si mesmo, seus superiores, pares e subordinados, obtendo uma visão geral de sua performance sob diversos pontos de vista.

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CLIENTESCLIENTES

REPRESENTANTES GOVERNAMENTAI

S

REPRESENTANTES GOVERNAMENTAI

S

FORNECEDORESFORNECEDORES

COLEGAS DE PROFISSÃO

COLEGAS DE PROFISSÃOSUBORDINADOS

DIRETOS

SUBORDINADOS DIRETOS

AVALIADOAVALIADO

SUPERIOR DIRETOSUPERIOR DIRETO

DIRETORIA / ALTA GERÊNCIA

DIRETORIA / ALTA GERÊNCIA

SUPERVISORES LATERAIS

SUPERVISORES LATERAIS

PARESPARES

SUBORDINADOS LATERAIS

SUBORDINADOS LATERAIS

Corretamente tabulados, estes dados podem ser fundamentais para o crescimento do colaborador de forma adequada às necessidades de sua empresa. Além disso, este método, se aplicado constantemente, pode se tornar uma ferramenta recorrente de avaliação para bonificações e promoções.

Exemplo de questionário utilizado na avaliação 360 graus:

ccoC

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CONTATOS ESTRATÉGICOS NA

COMUNIDADE

CONTATOS ESTRATÉGICOS NA

COMUNIDADESUBORDINADOS

INDIRETOS

SUBORDINADOS INDIRETOS

Com que frequência este Gerente...............

Demonstra corresponder como funcionam os negócios. 0 1 2 3 4 5

Comunica claramente a estratégia da companhia 0 1 2 3 4 5

Identifica oportunidades de negócios, desenvolve contatos e efetivamente, 0 1 2 3 4 5 vende produtos, serviços e a imagem da empresa.

Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe. 0 1 2 3 4 5

Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor. 0 1 2 3 4 5

Apóia o desenvolvimento com feedback e coaching. 0 1 2 3 4 5

Com que frequência este Gerente...............

Demonstra corresponder como funcionam os negócios. 0 1 2 3 4 5

Comunica claramente a estratégia da companhia 0 1 2 3 4 5

Identifica oportunidades de negócios, desenvolve contatos e efetivamente, 0 1 2 3 4 5 vende produtos, serviços e a imagem da empresa.

Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe. 0 1 2 3 4 5

Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor. 0 1 2 3 4 5

Apóia o desenvolvimento com feedback e coaching. 0 1 2 3 4 5

0 = não possuo informações suficientes

1 = nunca

2 = de vez em quando

3 = Com razoável frequência

4 = Com grande frequência

5 = Sempre

0 = não possuo informações suficientes

1 = nunca

2 = de vez em quando

3 = Com razoável frequência

4 = Com grande frequência

5 = Sempre

Este tipo de avaliação pode ser um diferencial em empresas com diversos níveis organizacionais, que precisam entender de forma completa a atuação de cada profissional, para identificar líderes e colaboradores-chaves, corrigir problemas de desempenho e iniciar o processo de trabalho adequado à nova economia, com políticas de retenção dos principais talentos, garantindo o alinhamento estratégico de todos os colaboradores.

12.4.1 Benefícios Visualização da Matriz de Competências atual; Identificação dos pontos fortes e as oportunidades de melhoria de Comporta-

mentos e Habilidades por meio da soma de percepções de múltiplas fontes;

Processo de avaliação transparente entre empresa e colaborador, garantindo a segurança e privacidade dos avaliadores;

Identificar marcos que ajudarão a consolidar e institucionalizar a Educação Corporativa, dando suporte à tomada de decisão nas ações de desenvolvimento.

13. FEED BACK

A palavra feedback tem origem inglesa e não possui uma tradução fidedigna ao português, algumas fontes de pesquisa indicam que em português teríamos algo parecido com “retroalimentação” ou “realimentação”,mas no nosso caso , interpretaremos como : “retorno da ação, através da comunicação”.

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FEEDBACK NÃO É UMA AVALIAÇÃO, É UM DEPOIMENTO SEM JULGAMENTO, OU SEJA, É “ALIMENTAR” O OUTRO COM UM DEPOIMENTO SOBRE O COMPORTA-MENTO OU ATUAÇÃO DELE E SER ALIMENTADO RECIPROCAMENTE COM A RESPOSTA DO OUTRO.

PAULO GAUDÊNCIO MÉDICO PSIQUIATRA, DOCENTE, CONSULTOR E AUTOR DE LIVROS

COMO MUDAR E VENCER” E “MEN AT WORK”.

Conceitualmente, o feedback é uma conversa entre líder e liderado, que visa uma avaliação, uma análise sobre erros e acertos, pontos fortes e fracos do subordinado.

Feedback consiste em prover uma informação ao subordinado sobre seu desempenho profissional com o objetivo de ajustar alguns comportamentos negativos, estimular ações positivas, orientar novos procedimentos, enfim, dar um parecer ao liderado sobre o seu dia-a-dia na empresa. Através do feedback, um liderado obtém uma maior percepção das suas competências, pois adquire informações sobre como seu trabalho está sendo desenvolvido, quais são os pontos que precisa melhorar e quais estão satisfatórios e como ele é visto pelo líder.

É muito importante que um líder saiba como passar um feedback a um liderado.

Feedback não é um desabafo. Não é um momento para expressar seus descontentamentos ou insatisfações pessoais, um líder deve manter-se equilibrado e saber expressar criticamente seu ponto de vista, sempre pelo lado profissional.

Feedback não é uma forma de mostrar como você é superior ao outro e sim como você divide suas experiências, mostrando seu modo de agir e pensar, acrescentando construtivamente. É muito importante você saber dar e também receber o feedback, aliás é importante que você até peça feedback às vezes, para poder ter uma opinião sobre seu rendimento profissional.

O emissor deve ter um vocabulário claro e objetivo visando o melhor entendimento do que se quer transmitir. Por isso, devemos prestar atenção aos seguintes aspectos:

• Vocabulário de fácil entendimento.• Clareza nas informações.

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• Tranquilidade.

• Objetividade, ou seja, sem rodeios.

• Evitar a pessoalidade.

• Criação de um clima amigável.

• Realização do feedback em um ambiente onde não haja interrupções.

• Durante o processo, deve-se tentar maximizar o desempenho dos funcionários.

• Propor um plano de ação para os pontos a serem melhorados.

Ao dar e receber feedback, pense e visualize uma escada. Essa escada é apenas para subir, na ascendente, ela não serve para descer. Quando você dá um feedback e tem a visão desta escada que apenas sobe, que é para cima, você faz com que a pessoa que está recebendo o feedback se sinta valorizada.

Quando a pessoa que estiver recebendo seu feedback intervir por algum motivo, pare e ouça atentamente. Esclareça as dúvidas, caso surjam, dê sugestões para melhorias e, no final, estimule positivamente, reconhecendo também os pontos fortes desta pessoa.

Ao receber um feedback de alguém por qualquer motivo, ouça sem interromper. Evite discutir ou ficar na defensiva, ao invés disso, pergunte para obter entendimento. É importante ouvirmos a opinião de outra pessoa sobre nossos comportamentos e atitudes. O nosso crescimento profissional está intrinsecamente ligado a nossa capacidade de lidarmos com as diferentes opiniões e com as adversidades do mundo corporativo. Você já deve ter ouvido aquela frase que diz “o que seria do azul se todo mundo gostasse do vermelho?”

As diferenças de opiniões sempre existiram e continuarão existindo enquanto o ser humano existir no mundo, por isso, é muito importante saber ouvir e saber se comunicar com qualidade. E saber dar e receber feedbacks é uma poderosa ferramenta para estreitarmos relacionamentos pessoais e profissionais e, como a própria origem da palavra nos orienta, realimentarmos nossas percepções, expressando nossas opiniões de uma maneira construtiva e totalmente profissional.

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14. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. DRUKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.

Gestão Estratégica de Pessoas / Universidade Metodista de São Paulo. São Bernardo do Campo: Ed. Do Autor, 2008. (Cadernos didáticos Metodista – campus EAD)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de

treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994. FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas, 1975. ROBBINS. Stephen P., Administração Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2000. CHIAVENATO. I, Administração nos Novos Tempos, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. São

Paulo: Atlas, 1994. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed.

São Paulo: Futura, 2001. MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1995. ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 3ª tiragem. São Paulo: Saraiva,

2002 (a). ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002 (b). VERGARA, S. C.. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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