METODO CPM El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés CriticalPathMethod)), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Usos y Utilidades

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características: • Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. • Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. • Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc.

Etapas del CPM

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos: 1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir después. 3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia. 4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica). 6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto. Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notación:

Donde: IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad. TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad. IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto. TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto. Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener con la siguiente fórmula: Holgura = IL - IC = TL - TC

Metodología El Método del Camino Critico consta de dos ciclos: • Planeación y Programación. 1.1.- Definición del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresión de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso • Ejecución y Control. 2.1.- Aprobación del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Gráficas de control 2.4.- Reportes y análisis de los avances

MÉTODO PERT

Definición Es una técnica que permite dirigir la programación de un proyecto. El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente: • Desglose preciso del proyecto en tareas, • Cálculo de la duración de cada tarea, La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos: • Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea. • Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.). • Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Procedimientos Actividades que lo componen Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la

asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

2. DETERMINAR LAS ACTIVIDADES PREDECESORAS INMEDIATAS Se determinan los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

3. DIBUJAR Y CONECTAR LAS ACTIVIDADES Y EVENTOS (RED DE PROYECTO)

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. Son la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de precedencia, y el diagrama de red podemos inferir que su elaboración es bastante simple. No existe procedimiento secreto para elaborar con éxito una red adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que deben tomarse en cuenta, al igual que algunas “sugerencias” que pueden facilitar la tarea de elaborar la red. 1.- Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado. 2.- Las flechas indican sólo precedencia lógica; ni su longitud ni su dirección tienen significado. 3.- Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento. 4.- Ningún par de nodos de la red puede estar directamente conectado por más de una flecha. 5.- Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar múltiplos de 10 para que sea fácil incorporar cualquier cambio o adicionen futuros. 6.- Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de izquierda a derecha.

7.- La clasificación de las actividades no debe ser más detallado que lo que se requiere para representar un plan de acción lógico y claramente definido. Uno de los errores comunes que se cometen en la lógica de las redes es colocar las actividades en la red con base en algún sentido del tiempo.

4. ASIGNAR LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duración correspondiente a cada una de ellas, para calcular la duración total del proyecto y a la determinación de las fechas próximas de realización de cada actividad. Para llevar a cabo estos cálculos se hacen las siguientes suposiciones: a) el proyecto se inicia en cero de tiempo relativo b) no se debe iniciar ninguna actividad sin antes, haber completado las tareas cuya ejecución depende ésta c) la realización de cada actividad debe iniciarse tan pronto como sea posible d) una vez iniciada, cada actividad se ejecuta sin interrupción, hasta ser terminada. Cómo es posible calcular las fechas próximas de iniciación y terminación de cada actividad, podemos realizar el mismo procedimiento de cálculo para obtener los tiempos remotos de iniciación y de terminación de cada actividad, de acuerdo, con la duración total del proyecto. El cálculo de estos tiempos denominados también como fechas, es muy sencillo; lo más pronto que una actividad se puede iniciar es la fecha más próxima en que todas sus actividades precedentes se pueden terminar. Lo más pronto que se puede terminar es simplemente la fecha de iniciación más próxima más el tiempo requerido para la terminación. El primer cálculo que se hace es de los tiempos próximos de iniciación de cada actividad y el procedimiento es el siguiente: 1. Primeramente se asigna al evento de iniciación de la primera actividad de la red, un día hábil igual a cero, el que se anota dl lado izquierdo del evento y es su tiempo próximo de inicio. 2. después se procederá a sumarle la duración de cada una de las actividades que principian en ese evento y se anotan del lado izquierdo del evento de terminación respectivamente. Siendo también su próximo del inicio. 3. En el caso de actividades cuyo evento de terminación sea el mismo, deberá considerarse el valor máximo que arrojen los cálculos del paso 2, siendo éste el tiempo próximo de inicio de la siguiente actividad. 4. Se repiten los pasos 2 y 3 hasta que se calcule el tiempo próximo de realización de todas las actividades. 5. La cifra final de tiempos próximos de inicio constituye el tiempo en el que se puede llevar a cabo el proyecto. El segundo cálculo que se hace es el de los tiempos remotos de terminación. Esta determinación se efectúa en forma inversa a la anterior, el procedimiento es el siguiente:

1. Se supone que el tiempo remoto de terminación del último evento es igual a su tiempo más próximo de iniciación. Es decir, se toma como dato inicial la duración total del proyecto y se anota en el extremo derecho del evento final. 2. Posteriormente se irán restando de dicho valor las duraciones de cada una de las actividades que terminan en ese evento de iniciación, respectivamente. Siendo estos valores su tiempo remoto de terminación. 3. Cuando dos o más actividades tengan el mismo evento de iniciación, debe considerarse el valor mínimo que arrojen los cálculos del paso 2 siendo este el tiempo remoto de terminación de las actividades anteriores.

5. CALCULAR LA RUTA CRITICA Calcular el trayecto más largo a través de la red para culminar el proyecto Para solucionar un proyecto normal es necesario tener la red del proyecto. Si ya se conoce la estructura de la red del proyecto faltaría completarla con la duración de las actividades. A cada actividad del proyecto se le pone su correspondiente tiempo esperado en la red del proyecto. Con esto se tiene la base para calcular la duración del proyecto normal y la ruta crítica del mismo. La metodología para calcular la duración del proyecto, partiendo que ya se tiene la red del proyecto con sus actividades y sus tiempos esperados: Ø Comenzar con la actividad de inicio del proyecto con el tiempo más próximo de inicio (TPI) en cero. Ø Calcular los tiempos más próximos de terminación para cada actividad de la red. El tiempo más próximo de terminación al que llega la actividad, se calcula sumando la duración de la actividad al tiempo más próximo de iniciación de la actividad donde dicha actividad proviene. Ø Si a una actividad llegan varios caminos, se escogerá aquel que tenga la mayor duración y ese será el valor del tiempo más próximo de terminación que se pondrá.

METODO DE GANTT

¿Que es un Diagrama de Gantt? Herramienta gráfica utilizada para programar las actividades de un proyecto a través de la “calendarización” de las mismas. Fue ideado por el ingeniero norteamericano Henry Gantt, durante el período de la Primera Guerra Mundial

El diagrama de Gantt presenta ventajas y desventajas, las cuales detallamos a continuación:

Ventajas • Su construcción no requiere de gran planificación. • Resultan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación.

• Son adecuados para la planificación de actividades relativamente simples. • Representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización

Desventajas • No permite optimizar el desarrollo de un programa. • Después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. • No ofrece condiciones para el análisis de opciones

Elementos y conceptos Actividades: tareas que son necesarias ejecutarlas para desarrollar el proyecto. Recursos: implica tanto el personal como materiales y equipos necesarios para la ejecución de las actividades. Precedencia: se refiere a la relación de dependencia que presentan las tareas en un proyecto. Pueden ser: Fin – Inicio, Incio – Fin Inicio – Inicio, Fin – Fin

Como se construye el Diagrama de Gantt . 1- Listar en cuadro los elementos necesarios: actividades, duración de las mismas, precedencias y recursos. 2- Escribir las actividades sobre el eje vertical. 3- Dibujar los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). 4- Dibujar los bloque correspondientes a las tareas que sólo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.

EJEMPLO METODO DE GANTT Instalación de una oficina

Actividad Duración (días) Precedencia Recurso

1. Inspección del local 1 n.a. Electricista, técnico de mantenimiento, auxiliar mantenimiento

2. Compra/adquisición mobiliario 4 1

Electricista, técnico de mantenimiento, auxiliar mantenimiento

3. Instalación de mobiliario 3 2

Electricista, técnico de mantenimiento, auxiliar mantenimiento, carpintero

4. Limpieza 1 3 técnico de mantenimiento, auxiliar mantenimiento

5. Compra/adquisición de hardware 5 2

Técnico en informática, auxiliar informático

6. Compra/adquisición de software 2 5

Técnico en informática, auxiliar informático

7. Instalación del hardware 2 4, 5

Técnico en informática, auxiliar informático

8. Instalación del software 1 6, 7

Técnico en informática, auxiliar informático

El presente ejemplo lo podemos representar en el programa gráfico de Gantt

DIFERENCIA ENTRE LOS MÉTODOS CPM - PERT - GANTT

METODo METODO METODO

PERT CPM GANTT

Bibliografía http://es.kioskea.net/contents/582-metodo-pert . (04 de Mayo de 2013 Hora: 6:00 pm).

http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica. (05 de mayo de 2013

Hora 6:00 pm).

http://ingenieriaoperacionesua.blogspot.com/2010/10/motodologia-pert-y-cpm_22.html. (05 de

mayo de 2013 Hora 5:30 pm).

http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html. (03 de mayo de 2013 hora 3:00 pm).

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/. (04 de Mayo de 2013 Hora: 9:00 p.m).

Fue diseñado para la dirección, permite planificar, programar y controlar los recursos, con el fin de obtener los resultados esperados. Proporciona a la Gerencia información sobre problemas reales y potenciales que puedan presentarse en la terminación de un proyecto en relación con el logro de los objetivos.

Es probabilístico.

Considera que la variable del tiempo es desconocida y solo se tienen de ella datos estimados. El tiempo esperado de finalización es la suma de todos los tiempos esperados de cada actividad.

Fue desarrollado en Estados Unidos, como parte de un programa de investigación para la firma Dupont y Reminton.

Busca la optimización de los costos de operación mediante la planeación de las actividades del proyecto. Es determinístico.

A medida de que avanza el proyecto los estimados se utilizan para modelar el progreso.

Considera que las actividades son continuas e independientes, siguen un orden cronológico y ofrecen parámetros para el momento oportuno de inicio.

Fue concebido por el Ingeniero Norte Americano Henry Gantt, procura resolver el problema de programación de actividades.

Permite al usuario modelar la planificación de las tareas para la realización de un proyecto.

Es determinístico.

Procura resolver el problema de planificación de actividades, distribuye conforme al calendario, de manera tal que se puede visualizar el tiempo total requerido para cada actividad.

Su interpretación es sencilla.