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REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 1

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Estimado lector:

Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-bién este medio digital.

Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial.

La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.

Le saluda cordialmente,

Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl


REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

JUAN BRAVO CARRASCO

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JUAN BRAVO CARRASCO, 1995 Derechos reservados, [email protected]

Inscripción Nº 94.331 del 22 de septiembre de 1995 I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995

Edición digital de junio de 2009 (sin actualización)

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de

Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


A mis sobrinos Mario Esteban y Camila

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RECONOCIMIENTOS

Agradezco en primer término a las personas y empresas que aceptaron exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los Gerentes Generales de las empresas que señalo.

• Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A. • Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda. • Francisco Guerrero Novoa, Integramédica S. A. • Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A. • Mauricio Maluk Anabalón, Decomural S.A. • Waldo Miranda Dömel, Cecinas San Pablo S. A. • Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz • Alfonso Muena Rodríguez, Aquacultivos Ltda. • Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A. • Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Cía. Ltda. • Jorge Valenzuela Fernández, Transtecnia Chile Ltda. • Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Cía. S.A.

En forma especial, la colaboración de dos personas fue verdaderamente enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli, ana-lista de sistemas en Industrias Ambrosoli S.A. y Manuel Videla Abarca, Gerente General de Tecnoropa Ltda.

Mis clientes de consultoría tienen un lugar muy especial en este libro por-que representan el objetivo final de mi quehacer. Algunos de ellos están mencionados en la lista anterior, a todos los demás: Editorial Andina, Sporting Club, Sodimac y Agrícola Ariztía, entre otros; mi gratitud por otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizacio-nes.

Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentile-za de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval, Luis Méndez Reyes, Patricio Münchmeyer Bartel, Rolf Achterberg Neumann, Edison Salas Sepúlveda, Raúl Prieto Prieto, Hernán Canales Navarrete y David Medina Avilés. Don Hugo Castillo Salinas revisó con esmero la redacción del texto, cuidando siempre de conservar lo que él llamó mi estilo personal. Todos ellos me ayudaron con la mejor intención de per-feccionar el texto. Si no lo conseguí, es mi responsabilidad.

Este texto no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Rus-sel L. Ackoff, Peter Drucker, Gregory Watson, Michael Hammer, Paul


Watzlavick, Richard Schonberger, Alvin Toffler, Edward Yourdon y Humberto Maturana, entre otros expertos.

Los alumnos de mis cursos de Análisis y Diseño de Sistemas en la Uni-versidad Santa María tuvieron una participación muy relevante en cuanto a la discusión de temas y el perfeccionamiento de cada tema.

Entrego también mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron para exponer sobre Reingeniería de Negocios en cursos y conferencias: Universidad Santa María, Universidad Tecnológica Metropolitana, Duoc, Inacap, IST, Vital S.A., Asecap, AT&T Global Information Solutions y otras. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participan-tes en estos eventos; sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada tema.

La colaboración de Silvia, mi hermana, fue inapreciable en resolver todos los detalles administrativos.

Un reconocimiento muy especial a Sonia, mi esposa, y a mis hijos: Juan Pablo, Daniel y Mauricio. De múltiples y a veces inéditas formas, mi fa-milia cooperó en la realización de esta obra; en muchas oportunidades simplemente ayudándome a equilibrar la balanza con lo cotidiano.

Juan Bravo C.

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CONTENIDO RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 8

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 12

Un objetivo común ................................................................................................. 16

CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA ......... .............................. 19

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 20 NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................................... 22

Definición de organización .................................................................................... 22 Equilibrio en los costos .......................................................................................... 24 ¿A quién pertenece la empresa? ............................................................................ 27 Finalidad de la organización ................................................................................. 30 Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31

EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 34 Definición del negocio ........................................................................................... 35 Destino de la organización .................................................................................... 38 Factores críticos del éxito ...................................................................................... 39 Mediciones ............................................................................................................. 40 Sistemas de información gerenciales ..................................................................... 40

ORIENTACIÓN AL CLIENTE ........................................................................................... 42 Rendimiento básico ................................................................................................ 45 Rendimiento competitivo ........................................................................................ 46 Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47 Creatividad ............................................................................................................ 49 La montaña de la orientación al cliente ................................................................ 51 Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52

ADAPTACIÓN AL CAMBIO ............................................................................................ 55 Herramientas permanentes para la adaptación al cambio .................................... 55 Antes del cambio... ................................................................................................. 57 Durante el cambio.................................................................................................. 58

FASES DE LA REINGENIERÍA ......................................................................................... 60 Concepción del proyecto ........................................................................................ 61 Invención ................................................................................................................ 65 Diseño detallado .................................................................................................... 68 Construcción .......................................................................................................... 69 Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70

CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS ..................................................................... 71

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 72 ¿QUÉ ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73

Procesos del negocio ............................................................................................. 74 Procesos internos ................................................................................................... 75 Enfoque sistémico aplicado al proceso .................................................................. 75 Equilibrio entre generalización y especialización ................................................. 77 Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78

REDISEÑO DEL PROCESO .............................................................................................. 80 Procesos atómicos ................................................................................................. 80


Descripción del proceso ........................................................................................ 81 Posibilidades de rediseño ...................................................................................... 84

LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ............................. 85 Adam Smith ............................................................................................................ 85 Peter Drucker ........................................................................................................ 86 Mary Parker Follett ............................................................................................... 92 Michael Hammer (1950) ........................................................................................ 92

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS .......................................................................... 97 Simplificar el proceso y potenciar a las personas ................................................. 98 Nuevas reglas del juego ....................................................................................... 102 Diferentes versiones ............................................................................................. 104 Recomendaciones para el éxito............................................................................ 104

ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 107 Fábrica de cecinas San Pablo ............................................................................. 107 Weisselberger y Cía. ............................................................................................ 109

CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ............................................. 112

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 113 PERSONAS ................................................................................................................. 114

Educación para la creatividad ............................................................................. 115 Algunas preguntas ............................................................................................... 117 Estilo colaborativo de interacción ....................................................................... 118

¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? ........................................................................................ 121 Gerentes ............................................................................................................... 121 Ejecutivos ............................................................................................................. 122 Integrantes de la organización sin mando ........................................................... 123

HABILIDADES DE LIDERAZGO .................................................................................... 124 Voluntad ............................................................................................................... 124 Anticipación ......................................................................................................... 125 Disciplina, orden y ética ...................................................................................... 126 Motivación ........................................................................................................... 129 Comunicación interpersonal ................................................................................ 130 Negociación ......................................................................................................... 134 Integración sistémica ........................................................................................... 135 Cambio y aprendizaje continuo ........................................................................... 136 Conocimiento técnico........................................................................................... 136 Inteligencia .......................................................................................................... 137 Mayor productividad ........................................................................................... 137

ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 139 Tecnoropa ............................................................................................................ 139 Seminario mayor de Curiti ................................................................................... 143 Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile ........ 144

CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIO NAL .. 147

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 148 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN ................ 149

El paradigma de la jerarquización ...................................................................... 150 Frederick Winslow Taylor ................................................................................... 152 Henri Fayol .......................................................................................................... 153 El paradigma de la participación ........................................................................ 157

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Russell L. Ackoff .................................................................................................. 160 FUNCIONES DEL NEGOCIO .......................................................................................... 163

Funciones esenciales ........................................................................................... 164 Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ........................................... 165 Funciones de desarrollo ...................................................................................... 166 Las funciones del negocio y sus tareas ................................................................ 168

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 171 Visión sistémica de la organización ..................................................................... 171 Equilibrio entre centralización y descentralización ............................................ 172 Externalización (outsourcing).............................................................................. 174 Just-in-time .......................................................................................................... 179

UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................ 182 Un estilo de dirección .......................................................................................... 182 Equilibrio entre cambio y control ........................................................................ 184 Generalización en la estructura ........................................................................... 186

CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMAC IÓN.... 189

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 190 LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA ................................................................................ 192

La tecnología y la responsabilidad social ........................................................... 192 ¿Qué Tecnología? ................................................................................................ 192 Cambio cultural de la organización .................................................................... 194

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ................................................................................. 198 Conocimiento y entendimiento ............................................................................. 198 Método genérico para el desarrollo de software ................................................. 199 Algunas directrices sobre la tecnología de información...................................... 201

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA ....................................................... 207 Reconversión de la informática ........................................................................... 207 Nuevas formas de organización informática ....................................................... 209 Método de planificación estratégica en informática ............................................ 211

HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ............................................ 214 Herramientas de uso específico ........................................................................... 215 Groupware ........................................................................................................... 216 Workflow .............................................................................................................. 217 EDI ....................................................................................................................... 218 Herramientas CASE ............................................................................................. 218 Sistemas administradores de bases de datos ....................................................... 220

ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 222 Municipalidad de Maipú ...................................................................................... 222 Transtecnia Chile Ltda. ....................................................................................... 223

CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ...... .................. 224

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 225 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 227

Mejoramiento en los medios para el cambio ....................................................... 227 Las principales herramientas de mejoramiento ................................................... 228 El caso de Integramédica ..................................................................................... 229 Flujograma de información ................................................................................. 230 Estandarización interna y externa ....................................................................... 239

REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ................................................................... 241


¿Cuál es el costo de la calidad? .......................................................................... 241 ¿Qué es una operación de negocios? .................................................................. 242 Calidad de las actividades del proceso ................................................................ 243 Mediciones ........................................................................................................... 245 Calidad Total ....................................................................................................... 245

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 250

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INTRODUCCIÓN

....Y lo mejor es una relación de confianza mutua, en la que cada parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra

parte. Se trata de una dependencia mutua; es una alianza potencial para comerciar con desacuerdos inevitables.

Herb Cohen


La reingeniería de negocios es una nueva forma de vida de la organiza-ción; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. ¿Con qué fin? Competir, desarrollar la organización o, simplemente, sobrevivir.

La reingeniería de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el rendimiento, lo cual se logra con ..... gran-des cambios en los procesos de la organización. Para lograrlo, debemos cambiar las reglas del juego del proceso, de tal forma que surja otra for-ma de hacer las cosas.

El creador del término reingeniería, Michael Hammer, la define en base a cuatro palabras claves: fundamental, en el sentido de llegar a la raíz de las cosas, preguntándose ya no como perfeccionar algo, sino ¿Por qué lo hacemos?; espectacular, refiriéndose al incremento en el beneficio; drástico, en relación al cambio; y procesos, en el sentido de abandonar el principio de especialización que ha regido a las empresas y reemplazarlo por generalización. Por ejemplo, es posible que una misma persona efectúe todo el procesamiento de una póliza de seguros, en lugar de pasar por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas.

El concepto que subyace detrás de la reingeniería es la generalización, donde una o un grupo de personas asumen una misión y dan respuesta completa a un requerimiento del cliente. Es un vuelco total respecto a los paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especializa-ción. Esta vez el diseño organizacional debe considerar el potenciamiento de las personas (con o sin apoyo tecnológico) aprovechando la realidad de que su actual nivel de preparación así lo permite. Esto puede traer como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades espe-cializadas de la organización: adquisiciones, bodega, transporte, informá-tica, etc...

Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de accio-nes que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna: darles participación en la toma de decisiones, autonomía, educación y una cultura de cumplimiento, en el contexto de relaciones sanas y respetuosas; entre otros cambios.

¿Es necesario hacer reingeniería? Hoy es una exigencia del medio em-presarial que requiere de cambios rápidos y drásticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de años atrás. Es-toy plenamente convencido de que es indispensable, porque es vital com-pensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. El entorno cambia con mucha rapidez y, de acuerdo con lo expresado por Alvin Tof-fler en su libro "El shock del Futuro", la velocidad del cambio sigue y

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sigue aumentando. ¡Observémoslo en nosotros mismos! Nuestros padres vivieron en 10 años una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 años anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 años.... ¿Y la ex-pansión permanente de la organizaciones? Llegó a su fin, detenida por una saturación de los mercados tradicionales y por la fuerza de la compe-tencia nacional e internacional ¿Ha observado entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automóviles, o lavadoras, o super-mercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez me-nores entre maquinarias alemanas, japonesas, coreanas, inglesas, italianas, taiwanesas o norteamericanas? Las empresas están hoy buscando algo que las diferencie ...

Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial, podría darse el lujo de realizar solamente mejoramiento continuo. Si el proceso está, digamos, en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia, entonces necesita del rediseño para cerrar la brecha, de otra forma ésta continuará ensanchán-dose, aunque practique la mejora continua, porque los líderes también la hacen ..... y con un proceso mejor.

No obstante, debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente soluciones que han funcionado bien en otras partes. Es indispensable compenetrarse de la realidad de la organización, de las motivaciones de la administración, de la cultura local, del mercado y de los sueños de los gestores; recién entonces nos podemos permitir considerar la aplicación de las herramientas modernas; solamente después de procurar entender la organización.

¿Qué herramientas? corporación horizontal, reingeniería, benchmarking, calidad total, outsourcing, trabajo en equipo, liderazgo, tecnología de información y muchas otras. Cualquiera de ellas es buena en la medida que se aplica correctamente y sólo después de estudiar a la organización.

Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano, todas las cosas que ve son clavos; tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de enfrentar el problema y ser muy receptivos. Una vez que hemos aclarado con precisión el problema y su entorno, recién entonces nos podemos permitir recordar lo que sabemos, con el cuidado de considerar también lo que saben otras personas. ¡Lo que yo sé, no pasa de ser un charco de agua, en comparación al océano de lo que no sé!

Es destacable que la principal meta en la nueva organización es lograr que todos sus integrantes piensen, en lugar de que lo haga solamente la jerarqu-ía, como antaño.


He participado en más de 100 proyectos que podrían ser llamados “de reingeniería” y nunca, hasta hoy, ha ocurrido que fuera necesario despedir a alguien por motivo de los cambios; siempre fue posible darle un destino dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Esto a propósito de algunas críticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniería, descalificación originada en malas experiencias de gerentes de grandes empresas que la han usado de excusa (dicen “se debe a la reingeniería, no a los errores de la administración”) para disminuir una gran sobredotación sin tener que responder por ello.

Habitualmente, en los procesos de reingeniería participan agentes exter-nos, no obstante, sostengo que, con verdadera educación, los integrantes de un área o participantes en un proceso podrían llegar a proponer me-didas radicales, aun cuando les significara cambiar sus funciones,...

El espíritu de la propuesta metodológica del capítulo primero es entender la organización, para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los beneficios que otorga su existencia, conocer su estructura, la motivación de la gerencia y el personal, sus objetivos e ideales... Su título, El contexto de la reingeniería, refleja el enfoque de tipo sistémico, observando el entor-no y su dirección, utilizado para abordar los diferentes temas. Hablaremos sobre las tendencias del proceso, veremos en detalle qué entendemos por una organización, aplicaremos las herramientas de la planificación es-tratégica y estudiaremos la administración del cambio. Conoceremos un esquema concreto de planificación estratégica, para ayudar a definir el negocio, diseñar objetivos, establecer una estrategia competitiva e identi-ficar los factores críticos del éxito. Estudiaremos la orientación y las fases de cualquier proyecto de reingeniería: concepción, invención, diseño deta-llado, construcción y mejoramiento continuo.

El segundo capítulo está destinado totalmente a una Visión de procesos. Ahí estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y vere-mos dónde están los nuevos aportes fundamentales de la reingeniería. Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de pro-cesos: Adam Smith, Peter Drucker, Mary Parker Follett y Michael Ham-mer. Termina el capítulo con una revisión de casos reales.

En el capítulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. Ve-remos el avance desde el antiguo dicho de “construir sistemas a prueba de tontos” hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Esto es posible principalmente a través del liderazgo, de la participación, de bus-car orientación al logro personal, mejorar las relaciones interpersonales, educar, dar autonomía, realizar procesos completos y crear un clima de confianza. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre-

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vemente los factores de productividad en el trabajo manual, administrati-vo, intelectual y gerencial.

En el capítulo cuarto, Los procesos y la estructura organizacional, estu-diaremos la evolución desde el paradigma de la jerarquización hacia el de la participación y nos orientaremos a la búsqueda de mayor descentraliza-ción y aplicación del enfoque sistémico, para que todas las unidades o procesos de la empresa funcionen armoniosamente. Veremos detallada-mente las grandes funciones del negocio, el criterio de externalización y un modelo conceptual orientado a la dirección de la organización.

En el capítulo quinto, Los procesos y la tecnología de información, ve-remos la revolución tecnológica de nuestros tiempos, discutiremos deta-lladamente sobre las posibilidades, tendencias y herramientas de la tecno-logía de información; en particular, el almacenamiento, transmisión y procesamiento de datos. Conoceremos sobre planificación estratégica en informática y observaremos algunos casos exitosos.

En el capítulo sexto y final, abordaremos el tema Mejoramiento continuo del proceso. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente para que pueda realizar automejoramiento, esto significa capacitar, permi-tir la participación y ofrecer incentivos, entre otras instancias. Todo lo cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. Como complemento necesario, veremos una síntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos casos representativos.

Un objetivo común

Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificación estratégica, reingeniería, diseño orga-nizacional, enfoque sistémico, benchmarking, tecnología de información, inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento con-tinuo, educación interactiva, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) más apropia-da(s) después de un acabado estudio de la situación particular.

Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-mente todas las organizaciones quieren crecer; algunas están reduciendo su tamaño para competir mejor y ser líderes en algún nicho de mercado; sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satis-facción de los clientes y colaboradores (me gusta más que la palabra em-pleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer rela-ciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-


tuciones gubernamentales, investigar, capacitar, mejorar la calidad de los productos, la posición competitiva y cuidar el entorno, entre otras labores que demuestren que la organización es parte armónica de la sociedad. Más aún, es el mejor invento de toda la humanidad, porque toda organi-zación viable es, en definitiva, una fábrica de riqueza para toda la comu-nidad.

El otro gran factor en la creación de riqueza es el comercio, el libre inter-cambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual.

Esta serie de libros está dirigida a la organización y muy poco al comer-cio, tal vez eso sea materia de otra serie…

La orientación de toda la serie de libros es considerar a la organización como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armonía con la misión de la organización. Este planteamiento se contra-pone a la idea imperante desde principios de siglo, en cuanto a considerar a la organización como un organismo, en algunos casos como un rinoce-ronte, casi ciego, poco ágil y de lenta respuesta; en otros, pretenciosamen-te similar al ser humano.

La organización tampoco es una familia, una tribu ni una comunidad, es … una organización.

La necesidad del cambio de paradigma, desde reactivo a participativo, no es sólo altruista, sino también una necesidad competitiva, pues las organi-zaciones que lo han logrado hoy son líderes en sus respectivos mercados.

La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planifica-ción Interactiva. De hecho, publiqué una pequeña cantidad de ejemplares en una versión preliminar en el otoño de 1994. Sin embargo, resultó ser un objetivo demasiado ambicioso. En principio, la serie incluirá los si-guientes textos:

* Reingeniería de negocios * Diseño de sistemas computacionales * Planificación estratégica * Creatividad e innovación empresarial * Liderazgo * Trabajo de equipo * Administración participativa * Ingeniería de sistemas de negocios * Educación interactiva, un enfoque práctico * Revolución de la productividad

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Los cuales entregaré a la sociedad en los próximos años.

Hasta donde me ha sido posible, evité incorporar recetas, porque cada organización tiene su propia realidad. La orientación del texto es enseñar a pensar por cuenta propia a las personas; de esta manera las soluciones tendrán una mayor componente de sentido común.

En la misma línea, traté de utilizar un lenguaje simple, con el mínimo de tecnicismos, buscando implementar en las organizaciones aunque sea el mínimo indispensable, como en la regla de Pareto 80-20, es decir, con el 20% del esfuerzo logro el 80% de avance. La serie de textos se orienta prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. En consecuencia, las organizaciones con un estilo de administración muy avanzado podrían calificar estos textos, justificadamente, como demasiado simples.

En la medida de lo posible, he tratado de mantener la independencia de cada libro, a veces reproduciendo algún punto o haciendo resúmenes cuando la situación lo aconsejaba. En otros casos me he visto forzado a efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan profundizar en temas específicos si así lo desean.

Cada texto está estructurado en capítulos, secciones y puntos. El comien-zo de cada capítulo está señalado explícitamente; las secciones se pueden reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra grande, cursiva y negrita; los títulos de los puntos están con letra negrita ligeramente más grande que el resto, como el titulo “Un objetivo común” de este tema.

Para simplificar la lectura, incluyo dentro del texto, con letra más peque-ña, como la de este párrafo, las observaciones, citas o cualquier alcance respecto al tema, en lugar de hacer referencias a un pie de página o al fi-nal del capítulo; naturalmente, pueden ser omitidas en una primera lectura sin perjudicar la comprensión del tema.

Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl).


CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA

REINGENIERÍA

El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor; no obstante, lo que sí es una cuestión importante

es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados, al poner en

marcha la explosión productiva de los últimos 100 años.

Peter F. Drucker

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INTRODUCCIÓN

La reingeniería de negocios surgió como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee competir, vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez, costos más bajos y personalización.

La finalidad de la reingeniería es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en 800% el número de atenciones; generalmente eso llevará a buscar aumen-tar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inven-tario, no en 10 ó 20%, sino en 200% y más...

¿Cómo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamen-tales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misión de la organización. En esta tarea deben estar empeñados todos sus integran-tes, quienes colaboran entre sí para servir cada vez mejor los intereses de los clientes, en armonía con los valores de la empresa y comunidad.

¿Con qué herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es más, lo que ayer era válido hoy es discutible; especialización, manejo financiero, líneas de producción, centralización y tantos gloriosos principios, actual-mente tienen serias fisuras.

La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves: clientes y cambio, tan importantes que me permití llamarlas pilares de la reingeniería. Me refiero a la orientación al cliente y la adaptación al cam-bio, respectivamente.

Prácticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administra-ción destacan con énfasis la orientación al cliente y la adaptación al cambio. Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniería: clientes, com-petencia y cambio; con especial énfasis en que “la única certeza es el cam-bio constante”. Peter Drucker va más lejos y señala incluso la necesidad de atender a los “no clientes”; además, destaca la necesidad de desaprender y recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Druc-ker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En Busca de la Excelencia señalan prioritariamente la orientación al cliente en calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad.

Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administración, él se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a través de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-


tes. Dice que muchas compañías se quedan en la comodidad de unos pocos clientes satisfechos que luego van disminuyendo. Es curioso, hay cierta similitud con el mensaje de Jesús, hace 2000 años, sobre que cualquiera ama a su amigo, pero la gracia está en amar al enemigo...

El objetivo de este capítulo es situar la reingeniería en su contexto. Con este fin, realizaremos una síntesis del perfil de la nueva organización; revisaremos el rol de la planificación estratégica; también estudiaremos los dos grandes pilares de la reingeniería y las etapas de un proyecto de reingeniería.

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NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfa-cer a los clientes y, más avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño? ¿Y el automóvil, las casas ultrae-quipadas, su vestuario?...

En un artículo de The Economist, Un Nobel para las empresas, reprodu-cido en El Mercurio de Santiago, se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el éxito per-manente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí...” Luego se refiere a que otras actividades también bus-can el interés personal y sigue: “Los negocios de éxito, por otro lado, crean riqueza, empleo y una cornucopia de productos y servicios desea-bles”.

Veremos en esta sección una nueva definición de organización y cómo se distribuyen los costos en su interior, para darnos cuenta de la definición de roles y reconocer los equilibrios de poder.

Definición de organización

Una organización es un conjunto de personas con un propósito determi-nado.

Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia, negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propósito es ganar dinero.

En la práctica, empresa y unidad de negocios se están transformando en sinónimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurídica dife-rente, aun cuando el dueño del capital sea el mismo.

La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación de riqueza y los países que la promueven son los líderes en el mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, ecología y, en


definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los países que aún las ven con recelo después de tantos años de conflicto ide-ológico, son los más pobres.

Muchas veces me he preguntado sobre cómo ayudar a superar la crónica pobreza en Latinoamérica. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayu-dando a crear riqueza o, prácticamente lo mismo, colaborando con el desa-rrollo de las organizaciones.

¿Qué ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estándar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo. Su mayor especialización y ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los trabaja-dores han ido tomando el control de las empresas directamente a través de diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones.

Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos co-mo país socialista en lugar de capitalista, porque hoy más del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de pen-siones. Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajado-res son los dueños de los medios de producción.

Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en Chile, donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El Mercurio, 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos económicos tradicionales. Hoy manejan un fondo de US$ 25.000 millones y se espera que antes del 2000 esa cifra se duplique.

La empresa no sólo sirve a sus trabajadores; los gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha origi-nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educación, pavimentación, alcantarillado, ilumi-nación y, actualmente, descontaminación... Como contrapartida, ha produ-cido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en áreas que no le son propias: administración de empresas y colegios, exceso de “organismos” reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construcción de viviendas y carreteras, administración de puertos y grandes minas, etc...

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A través de la formación de grandes capitales, las corporaciones han abor-dado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en si-glos anteriores: equipos de alta tecnología, medicamentos poderosos, gran-des barcos y aviones, protección de la naturaleza, etc...

Las organizaciones trabajan de manera silenciosa, pero eficaz; en conse-cuencia, son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a pro-yectos de investigación e infraestructura, las que a su vez han producido mayor empleo y riqueza.

Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el túnel El melón en la Quinta región de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseño y bue-nas terminaciones, tiene una extensión de aproximadamente 2,5 kilómetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en con-cesión durante 20 años. Se entregó al uso público tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4.- (si no desea pagar, puede seguir usando el camino de la cuesta).

Quisiera terminar esta breve reseña, señalando cómo una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía muchos proveedores. Es el mismo caso en relación a los servi-cios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo, alimentación, etc... Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden exter-nalizarse.

Dice Glouchevitch, en Juggernaut, la empresa alemana: ¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los traba-jadores, se diera prioridad a la generación de empleos - y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa -, ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su acti-vidad con años de anticipación, todo el mundo tuviera derecho a seis sema-nas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la des-ocupación baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción, funciona así, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países.

Equilibrio en los costos

Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que exis-ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos, tal co-


mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos costos representativos.

Figura 1-1. Equilibrio en los costos

De acuerdo con esta figura, el administrador del negocio debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre sí para obtener la mayor tajada: la administración presionará por más privilegios y rentas; el personal relacionado con la misión requiere participación, capaci-tación, estabilidad y buenas rentas; es necesario renovar la infraestructura; necesitamos imperiosamente de más investigación, los bancos requieren sus justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios; los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el riesgo asociado; los proveedores de insumos son nuestros socios, por lo tan-to, los pagos por sus productos deben ser oportunos; las comisiones por ven-tas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada; los indis-pensables gastos generales (caja chica, luz, agua, teléfono, fax, pintura, ...) tienen que ser cubiertos día a día; los proveedores de servicios merecen un párrafo aparte.

Ingresos (Clientes)

Investigación

Servicios:

Costos

Servicios:transporte,trámites,aseo, .....

Insumos

Capacitación

Impuestos

GastofinancieroGasto

general

Dirección

Marketingy ventas

Capital

Edificios ymáquinas

Operarios

Investigación

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¿Qué servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentación, consultoría, trámites, transporte, cobranza, contabilidad, informática, publicidad, aseo, prevención de riesgos, seguridad, etc... Ya sea que sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere de especial aten-ción.

Dice Peter Drucker en Administración y futuro: “La mayoría de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bas-tante más dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es como el exceso de grasa...”

Siendo el empresario el motor del desarrollo del país, ahora, para mejorar su propia posición competitiva, le estamos pidiendo que separe claramente su roles de dueño del capital y administrador del negocio, cuando él mismo tiene el cargo de gerente general.

El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en parti-cular, aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo rubro.

La línea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel mínimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la organización cuando no se cumple. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que le daría el banco, lo más probable es que decida retirar su capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejo-res abandonarán rápidamente la empresa. Si no invertimos en investigación, la competencia nos sobrepasará.

Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe el equilibrio, generándose una distorsión que frena el desarrollo de la empresa y pone en peligro su existencia. Por ejemplo, cuando los sueldos y privile-gios de la administración son muy altos, la organización se ve enfrentada a serias dificultades, como el caso de IBM a fines de la década pasada, cuando sus gastos de administración eran más de un 30% de sus ingresos y los de la competencia fluctuaban entre 10 y 15%. Es la misma situación cuando un capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expen-sas de los otros costos, o cuando los impuestos comienzan a ahogar una or-ganización, o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad, o cuando algún proveedor logra condiciones excesiva-mente ventajosas por sus insumos, o cuando los gastos financieros llegan a asfixiar a la organización, ...

La empresa no es una “vaca lechera” para los clientes, el gobierno, los ad-ministradores, los inversionistas, los trabajadores, los bancos ni los provee-


dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de múlti-ples contrapesos.

De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos en el capítulo siguiente: capacidad de negociación, para evitar que ningún costo predomine sobre otros, habilidad técnica, para atender a la misión del negocio y mucha disposición al cambio.

Estamos frente a una nueva visión de la organización, porque rompemos con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fáciles de obtener para un corto período, digamos unos tres años, cuando se “congelan” todos los otros costos). Esta vez agregamos parámetros como el nivel de prepara-ción del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovacio-nes, calidad, flexibilidad y otros.

En la revista América Economía de julio de 1995 apareció un interesante artículo sobre las características de empresas exitosas y longevas. Algu-nos de los patrones que señala son:

• La empresa misma es el producto final • Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores perma-

nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el creci-miento de las personas)

• Tener una planta ejecutiva “hecha en casa” • Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora

continua • Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clásico y nuevo

La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organización, mejor dicho en los integrantes de la organización. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Coca-cola, IBM, Merck, Disney, Marriot, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats.

¿A quién pertenece la empresa?

A la larga, estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inver-sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados, en Latino-américa es todavía minoritaria, porque todavía unos pocos capitalistas tienen el control de muchas de las grandes empresas. Aunque la situación está rápidamente avanzando en la misma línea del primer mundo.

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El punto central es ¿a quién pertenece la empresa? ... A toda la sociedad, es un bien común que los administradores deben respetar como tal.

Sin embargo, es saludable que el poder lo tengan los dueños del capital, aunque lo ideal es un manejo indirecto a través de un directorio poderoso, donde también estén representados otros grupos de interés.

En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Gluchevitch se refiere a ella como la más poderosa del mundo. En parte lo atribuye a una gerencia fuerte e independiente y a un directorio comprometido, donde están repre-sentados los inversionistas, bancos y trabajadores...

Los grupos de interés (stakeholders) son “asociados” que tienen en común el depender de los resultados de la organización. Algunos más y otros menos, el destino de todos está amarrado al de la organización.

¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no exhaustiva es la siguiente:

• Clientes • Distribuidores • Inversionistas • Administradores • Trabajadores • Gobierno • Comunidad • Bancos e instituciones financieras • Proveedores

Todos los grupos de interés necesitan de una gerencia fuerte que concilie los intereses particulares con el interés general de la organización. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas si-tuaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones espe-ciales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de la organización.

¿A quién le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una au-tocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, pro-vocan un efecto motivador en todo el personal de la organización al mostrar interés por su quehacer.

Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la


Universidad Santa María bromean sobre lo bien que hace responderle a su ... cónyuge.

¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empre-sa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa.

En Chile, las potenciales pérdidas de aproximadamente 200 millones de dólares de Codelco en 1994, a raíz de las transacciones a futuro, pueden explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la ges-tión. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una per-sona tan ocupada que escasamente disponía de tiempo para las reuniones principales.

Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como mu-chas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organiza-ciones nacionales de todos tamaños.

Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integramé-dica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein.

Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organiza-cional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma línea, en Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción.

Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los demás, derro-chan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posicio-nes cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos... ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios?

Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA). Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cua-les son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo conocimiento y autorización de la familia cliente), técnica que permite evitar el “enganche” con los problemas de los clientes y por ende la pérdida de

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objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras sólo comienzan su misión después de casi tres años de preparación, muchas evaluaciones (en normal que se titule nada más que la mitad de las personas que comienzan) y prácti-ca. Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuita-mente, además de la gran efectividad de la organización. Sólo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organiza-ciones más evolucionadas (Termosistema, Aquacultivos, Agencia de Adua-nas Stein, Ambrosoli y muchas otras).

Finalidad de la organización

En el siglo pasado, cuando se confundía a la empresa con el propietario, su finalidad era la obtención del lucro, su única función era la de una máquina para producirle utilidades a su creador. Todavía hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como ... un “reloj”.

Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la visión de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración “profesional” centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir nota-blemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes cor-poraciones están recién comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias que se introdujeron; de muestra están las cifras de millones de puestos de trabajo que están eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar, académicamente, que administración “profesional” es sinónimo de jerarqu-ías y especialización.

El organismo elegido para efectuar las analogías fue ... el cuerpo humano, con cabeza, un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a los dictámenes de la alta dirección, de esta forma, era claro que los miem-bros no piensan. De hecho, todavía tenemos un lenguaje salpicado con alu-siones a la empresa y a la sociedad como si fuera algún tipo de animal, hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo so-cial, órganos, etc...

Hoy, la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organización es un ser humano con autonomía, que piensa por sí mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el desarrollo armónico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras, una distribución equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misión de la organización. De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado.


Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al cliente, permanentemente.

Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio, a pesar de un negocio inicial con reparos. Al revés no funciona, un negocio inicial muy bueno y mal servicio provocarán la pérdida del cliente. ¡OK! El ideal es buen negocio inicial y excelente servicio.

El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misión, refinar perma-nentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innovaciones y dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de los costos señalados. Tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los demás.

Se podría definir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza en equilibrio con todos los grupos de interés.

En mi trabajo de consultor, veo a gerentes inteligentes que cuidan el equili-brio, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armónico de la organización, tienen contento a su personal, mantienen una estructura flexible y son queridos por sus colaboradores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Ellos practican lo que el Padre Jaime, párroco de Quilpué, dice con su habitual sabiduría campechana: hay que ser bueno... pero no baboso.

Entiendo que en Latinoamérica todavía coexisten las tres visiones de la em-presa: máquina, organismo y sistema social, a veces entremezcladas, aunque noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisión de tipo sistema social.

Las nuevas responsabilidades de la Gerencia

De acuerdo con lo que hemos discutido en esta sección, se comienzan a bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese término antes que administrador, el cual me da la sensación de que está contratado para mantener algo y no para crear):

• Centrarse en la misión del negocio y buscar incrementar la participa-ción de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho. De esta forma se consigue aumentar los ingresos, manteniendo la misión y atendiendo cada vez mejor a los clientes, sin que necesariamente se aumente el tamaño de la empresa. Una misión conocida y aceptada por

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todos los integrantes de la organización ayuda a evitar desgastarse en rea-lizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen me-jor.

• Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestión básica de ordenamiento financiero. ¿Le parece evidente? ... ¿Sabía que la mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron más de lo que ganaron....

• Equilibrar los diferentes costos entre sí para lograr el desarrollo armó-nico de su organización. Esto implica negociar con los diferentes grupos de interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la em-presa. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades, mejores sueldos, más tributación, ...! Para lograr mantener este equilibrio, la ge-rencia debe liderar valores en la relación con cada uno de los grupos de interés, sólo eso le garantizará el respeto y la confianza de todos los aso-ciados (clientes, trabajadores, inversionistas, ...).

• Mejorar permanentemente el índice de productividad, entendiendo que productividad incluye la característica de calidad. Consiste en mejorar constantemente la competitividad produciendo más con los mismos re-cursos (la opción de producir lo mismo con menos recursos dejará espa-cios que la competencia no tardará en llenar). Para lograrlo, la gerencia debe reconocer el valor de las personas y así tener trabajadores califica-dos (reforzando los aspectos de selección, capacitación, ambiente, técni-cas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos) y motivados, lo cual significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio, autonomía, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, incentivos, vías expeditas de comunicación, buen trato y ... muchas inno-vaciones.

• Rentabilizar cada línea de productos y área de la organización, elimi-nando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy día en los negocios. En el fondo, es asegurar que cada persona y actividad de la organización otorgue valor agregado.

Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, señala: “... la defini-ción correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace por lo menos cuarenta años) es alguien responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su propio desempeño”.


Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organización inteligente; esto es intuitivo. Solamente como una mues-tra, veamos algunas características de lo que podríamos llamar una orga-nización inteligente:

• Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas in-novaciones. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita y a través de diferentes canales.

• Los procesos son simples y prácticos. Todas las actividades dan valor agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-tencial de la tecnología.

• Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo lugar. Sus productos son personalizados.

• Existe una producción inteligente que se adapta a las necesidades de los usuarios.

• Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.

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EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Entonces, la idea es tener una visión estratégica, una vista panorámica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cum-plir con los grandes intereses de la organización.

Cada área de la organización debería tener su propia misión, objetivos y planes, en armonía con las necesidades estratégicas de la institución, ¿dando énfasis a la calidad, mínimo costo o a otros factores? ¿Bajo qué paradigma de administración? ¿Potenciando el conocimiento de la propia organización o utilizando métodos externos?... Tomando en cuenta cuales son las actua-les prioridades dentro de la organización: ¿Se requiere desarrollar más el área comercial o el área productiva?

Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de:

• Definición del propósito de la organización y de las metas depar-tamentales

• Creación de nuevos productos • Posicionamiento en determinados segmentos de mercado • Perfil de empleados • Estrategia de marketing • Estrategia de comercialización • Definición de imagen corporativa • Áreas geográficas de la organización y globalización, etc...

Hoy, el rol de la planificación estratégica va mucho más allá. Debería "pre-parar" a su organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir.

Es equivalente a cuando se critica a alguien, y esa persona, en vez de resis-tir, defenderse o contraatacar, como sería lo habitual, "absorbe" silenciosa y positivamente la crítica. Esto es, reflexiona sobre ella e independientemente de las exageraciones que pudiera contener, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porción de verdad que ella con-tiene.

Por lo tanto, el desafío es flexibilidad y creatividad.

El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una visión de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organiza-ción para lograr tomar decisiones hoy, siguiendo una dirección clara y definida. Esto obliga a una reformulación permanente de la planificación estratégica periódicamente.


Por eso es que hoy hablamos de planificación continua.

¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen to-dos los miembros de la organización. Aunque la PE comienza por la di-rección superior, luego se produce mucha retroalimentación mientras “ba-ja” en la jerarquía.

En los siguientes puntos, señalados en la figura 1-2, revisaremos brevemente los aspectos más importantes de la planificación estratégica.

Hice este resumen a partir de mi libro Planificación estratégica. Lo in-cluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniería esté inserto en los lineamientos de la planificación estratégica.

Definición del negocio

Destino de la organización

Factores críticos del éxito

Mediciones Sistemas de información gerenciales

Figura 1-2. Esquema de planificación estratégica

En la figura 1-2 podemos apreciar una visión de conjunto del esquema propuesto; comienza por una definición clara y precisa del negocio, luego viene la definición del destino de la organización; a continuación vienen los factores críticos del éxito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organización, que serán prioritariamente la ocupación del ejecutivo; objetivos, metas y factores críticos del éxito necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la implementación de las mediciones y el diseño de sistemas de apoyo son la base para la definición de los sistemas de información gerenciales.

Veamos un poco más sobre este esquema:

Definición del negocio

El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o ¿Cuál es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?.

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Así como el hombre, según Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida; las personas que integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de la existencia de ésta, el rol que le toca jugar en la sociedad.

A este aspecto, Koch y Campbell (Cómo despertar y reanimar la empresa) le asignan una importancia radical. Ellos hablan de éxito cuando la em-presa tiene verdaderos objetivos.

Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas:

• Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia y así perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en pe-ligro la existencia de la empresa. ¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de ren-dimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.

• Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde está inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y ame-nazas de la interacción con el medio.

• Estrategia competitiva, ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos dife-renciamos? ¿Nuestra orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual merca-do?... Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio óptimo, solidez, ... es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientación al cliente, materia de la si-guiente sección.

• Misión del negocio: corresponde a la función específica que me co-rresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella fun-ción donde otorgo un verdadero valor agregado; además, agregaría..., plenamente reconocido por la sociedad como útil y complementaria para lograr los objetivos de bien común, ejemplos: confección de jeans a pedido para clientes mayoristas, centro naturista de atención al


público o asesorías en planificación estratégica dirigidas a la direc-ción de las organizaciones. Técnicamente, la misión debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos.

• Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la organización como sus inte-grantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expre-san prioritariamente de dos formas:

Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociado: ¿Cómo queremos que sea la relación con los empleados, clientes, proveedores, etc...? La mecánica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con la satisfacción de necesidades de nuestra organización. Por ejemplo, los colaboradores tienen necesidad de una renta digna, un trato respe-tuoso, ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud física y mental,... Los clientes merecen todo nuestro apoyo, ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando día a día en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho más ... Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relación comercial fluida, niveles de calidad establecidos de común acuerdo...

Señalando explícitamente un conjunto de creencias, principios éticos y modalidades de gestión. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre las personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina, anticipación, comunicación interpersonal)? ¿Qué sucede con el fomento a la creati-vidad e innovaciones?

• La emoción del negocio es una fuente para la motivación de todas las personas de la organización y el principal alimento del líder. Surge de nuestros sueños, de identificar la necesidad social concreta que esta-mos satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc... Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir expe-riencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes.

Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo, la emoción del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profun-damente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.

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Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la socie-dad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc... Tal como lo discutimos en la sección anterior.

• La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa: papelería, banderas, revista interna, etc...

Destino de la organización

El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo mante-nido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organi-zación es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.

• El ideal es nuestro sueño para la organización. Queremos tener el 90% del mercado; o que cada norteamericano tenga un automóvil, como de-cía Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de drogas; ...

• El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensión original, si corresponde, para lograr algo concreto. Enton-ces diremos que sí es posible obtener el 35% del mercado, construir un automóvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmón en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Técnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un ob-jetivo.

• Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación estratégica, puesto que corresponden al destino concreto de mi empre-sa, aquel punto adonde quiero llegar. La planificación estratégica de-fine los objetivos según el ideal factible, un diseño efectuado sin ama-rrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. Así deja de ser solamente una buena intención...¿Ha observado las emotivas decla-raciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en colegios al-tamente represivos.

Existen previsiones a la cantidad de años que uno desee, aunque general-mente se hace una distinción entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y 15 años, respectivamente. Los plazos indicados re-


presentan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al respecto, largo plazo puede significar 4 años para el ejecutivo de una empresa pequeña o 30 años para el presidente de una corporación Ja-ponesa.

• Las metas vendrían a ser las paradas intermedias, cada uno de los dife-rentes escalones que me permitirán lograr un objetivo. Cada meta in-volucra un conjunto acotado de recursos, un encargado y plazos.

Factores críticos del éxito

Los Factores Críticos del Éxito (FCE) son tan vitales para la empresa, que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen di-rectamente de la misión de la empresa y deben ser considerados en la to-ma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad de información que llega al ejecutivo. Significa que él podría delegar todo lo que no es un FCE. Por ejemplo, en una empresa de confecciones se encontraron los siguientes FCE:

• Eficiencia en la producción • Estabilidad en la producción • Perfeccionamiento tecnológico • Nueva organización de la empresa

Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en:

• Permanentes: se mantienen a través del tiempo y son relativos a la industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnológico, la eficiencia y estabilidad de la producción, del ejemplo anterior.

• Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo; generalmen-te se originan en:

♦ Particularidades transitorias, como una campaña comercial o el lanzamiento de un nuevo producto.

♦ Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave.

♦ Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por ejemplo, la nueva organización de la empresa.

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Mediciones

La planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a través de las mediciones, en lugar de solamente las buenas intenciones.

Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos menciona-dos: objetivos, metas, factores críticos del éxito, comparaciones con la competencia, etc....

En alguna parte de la planificación podría decir: aumentar el perfeccio-namiento del personal. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declara-ción, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario agregarle un índice; por ejemplo, horas de capacitación anual por em-pleado. Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos ca-pacitando hoy a nuestro personal y a cuántas queremos llegar?

Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por objetivo aumentar la producción. En este caso, la medición es número de prendas por día, entonces: ¿Cuál es actualmente el número de prendas por día y a qué nivel queremos llegar?

Sistemas de información gerenciales

En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde po-demos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sis-temas de información.

Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cómo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre, está diseñando sistemas de información gerenciales.

Un sistema de información es un modelo diseñado para cumplir con algún fin práctico, en este caso, apoyar una medición. En el sistema de infor-mación gerencial participan personas y se emplean variados recursos: técnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc...

Los sistemas de información gerenciales son procesos claramente identi-ficables, cuyo diseño debe estar permanentemente actualizado para con-servar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable; por ejemplo, si el número de prendas producidas en el día baja hasta un cierto nivel, se genera automáticamente un alerta a ventas y pro-ducción; si el índice llega a un nivel todavía más bajo, podría alertarse a la gerencia general.

¿Quién diseña el sistema de información? Tradicionalmente, ésta ha sido la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que él lo supiera. Hoy,


existe una fuerte tendencia a la participación de todos los interesados. De hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sis-temas de información.

Para mí, el diseño de sistemas de información gerenciales tiene relación directa con una antigua habilidad: la anticipación.

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ORIENTACIÓN AL CLIENTE

La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.

“Los clientes pueden elegir automóviles de cualquier color, siempre que sean negros”, decía Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. Allí, Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personal-mente las preferencias de los clientes.

Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su prefe-rencia, al esposo; lamentablemente, a él no le gusta el plato (se lo ha di-cho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo re-procha inmediatamente ¡Eres un malagradecido, tanto que trabajé para agradarte y tú no lo aprecias!..... En fin, estimado lector ¿Comparte usted conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el plato predilecto del esposo?… Evidentemente, esto ocurre también en sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con música a gus-to del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc…

Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender su negocio y cómo podemos aportar nosotros a su misión. Así podemos llegar a conversar en su idioma.

Un nuevo criterio apareció en la relación con el cliente. Si antes uno salía a conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al éxito del cliente.

En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relación a la estrategia de Wer-ner Otto, uno de los empresarios más importantes de Alemania: el éxito em-presarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los com-pradores, empleando el sentido común para descubrir y satisfacer sus nece-sidades. Todo lo demás es secundario.

Es sintomático que las empresas más exitosas y rentables consideran al cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dine-ro. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un artículo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aquí mane-ras probadas para la creación de una clientela leal, dice: ...los altos mandos


de compañías exitosas creen en la afirmación: “El cliente ES nuestro nego-cio”.

Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994, dijo que se había equi-vocado al enunciar el concepto de “centros de utilidad” porque daba la im-presión de que habían ingresos internos y eso es falso; al interior de la orga-nización solamente hay costos ¡Los únicos ingresos que recibimos provie-nen de los clientes! Dijo con mucho énfasis.

El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administración y futuro sobre la orientación al cliente de Alfred Sloan, Presidente de General Motors: “Al-fred P. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compañía indus-trial del mundo, en las décadas del 20 y del 30, trabajando realmente con los clientes. Una vez cada tres meses él desaparecía de Detroit sin decirle a nadie donde iba. A la mañana siguiente, aparecía en un lote de venta en Memphis o en Albany, se presentaba y le pedía al dueño permiso para tra-bajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par de días. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos conce-sionarias, en otras dos ciudades. El lunes siguiente estaba de vuelta en Detroit, disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesio-narios, y al servicio de la compañía a los concesionarios, sobre tendencias del mercado y tendencias de la moda”.

La orientación al cliente es el marketing e incluye, además de los actuales clientes, a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales, tam-bién conocidos como no clientes. A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron? ¿Cuántos son y cuál es el perfil de los clientes potenciales?…

Además de las tareas propias de una gestión eficiente de la gerencia, enun-ciadas en la primera sección del capítulo segundo, la orientación al cliente tiene tres claves principales, todas comienzan con la letra c: calidad, compe-tencia y cambio. Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la relación con el cliente: básico, competitivo e innovativo, respectivamente; ¿en cuál de ellos situaría a su empresa?…

El gráfico que se muestra en la figura 1-3, desarrollado en Japón por el Dr. Kano, investigador en el área de calidad total, provee una visión de conjunto sobre la interacción de la organización con el cliente.

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Figura 1-3. Orientación al cliente

El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecución, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de cualquiera de los tres tipos de rendimientos: básico, competitivo e innovati-vo.

En la figura 1-3 se puede apreciar que la línea de rendimiento básico (cali-dad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente, en el nivel de excelen-cia en la ejecución. A su vez, la línea de rendimiento competitivo sigue una distribución lineal, a mayor excelencia en la ejecución, logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el del rendimiento innovativo. Obsérvese que comienza en un nivel por sobre la satisfacción del cliente, significa que llegamos rápi-damente al nivel de tener clientes deleitados, con relativamente poco esfuer-zo en la excelencia de la ejecución.

El gráfico del Dr. Kano me pareció tan interesante que lo apliqué a la admi-nistración de personal, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja, hijos, colegas, etc…

baja

Excelencia en la ejecución

Satisfacción del cliente+1 deleitado

-1 insatisfecho

RENDIMIENTO BÁSICO

RENDIMIENTO INNOVATIVO RENDIMIENTOCOMPARATIVO

0 satisfecho alta


Rendimiento básico

Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. Significa que en la medida que el pro-ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-dos, reducimos los motivos de insatisfacción del cliente.

Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente según un rango de precios generalmente aceptados. Por ejem-plo ¿Qué tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequeña camio-neta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un Mercedes-Benz con una pequeña vibración al pasar los 150 Kilómetros por hora, es posible que me sienta engañado, no obstante, puedo estar feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de bencina.

A fines de los años 80, IBM experimentó duramente el cambio de criterio, especialmente en el ámbito de los computadores personales. Ellos tenían definidos estándares absolutos de calidad, mucho más altos que las expecta-tivas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc… lo cual incidió en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente perci-biera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competiti-vos cuando se redefinió el criterio de calidad a: “según las expectativas del cliente”.

Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del cliente, pero nunca lograremos llegar, porque cuando creemos tener todas las variables controladas, aparecerán nuevas expectativas que aten-der, a raíz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma.

Un ejemplo podría ser la conocida innovación introducida por el Vicepre-sidente de American Airlines, Stephen Wolf, durante los años 80: premiar a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilómetros gratis de acuer-do al vuelo realizado. En Chile las principales líneas aéreas lo adoptaron también, en la forma de LanPass y LadecoPass, en convenio con emisores de tarjetas de crédito. Otras líneas áreas se están viendo en la obligación de introducirlo, porque es un beneficio que ya parece norma.

En estos tiempos, el rendimiento básico permite entrar al juego, pero no garantiza la permanencia.

Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando se pone como ejemplo el maduro mercado de Japón. Allí el cliente es muy exigente, a diferencia de la actitud típica de sometimiento y resignación de la mayoría de los consumidores en los países latinoamericanos… ¿Tal

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vez deberíamos comenzar por educar al consumidor y motivarlo a recla-mar por sus derechos?…

Rendimiento competitivo

Surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener conten-tos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes; así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico.

En este mundo tan competitivo, las organizaciones que no estén atentas a lo que hace su competencia, pueden ser fácilmente desplazadas del mercado.

¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva, un conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la organización, en:

• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. • Conversar con los proveedores. • Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. • Estar atento a la satisfacción de los clientes de la competencia. • Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para sa-

ber en qué está trabajando. • Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-

les: impuestos, importaciones, ventas, etc…

¿Por qué no enviar también al operario de la máquina a esa feria en Mia-mi a la cual usted piensa asistir?

El rendimiento competitivo incluye también la recopilación del conoci-miento técnico que existe sobre la materia en que trabaja la empresa. Me refiero a la acumulación de conocimiento que existe en el medio, disponi-ble para cualquier persona u organización.

¿Cómo se “captura” el conocimiento técnico para beneficio de la organi-zación? Además de las formas señaladas en la inteligencia competitiva, se pueden agregar las siguientes:

• Asistiendo a cursos, seminarios y realizar capacitación formal sobre el tema, a todo nivel.

• Contratando a consultores, aunque sea por poco tiempo. • Implementando un plan formal de aprendizaje de la organización, de

tal manera que los mejores integrantes compartan sus conocimientos y experiencias.


• Asociándonos con algún grupo de empresas afines para traspasar mu-tuamente las mejores experiencias (Benchmarking).

El rendimiento competitivo nos ayuda a permanecer en el mercado, aun-que en un lugar secundario porque entregamos el liderazgo a la compe-tencia; siguiéndola, nunca lograremos desarrollar en plenitud nuestras fortalezas, porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”, en una actitud reactiva para evitar que nos quiten nuestros clientes. ¿Y los nuevos clientes?… ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió?.

Rendimiento innovativo

Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, es anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco más de lo que él espera.

El cliente valoriza en tal medida que pensemos en él, que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación; incluso, estará más dis-puesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. Recordemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la máquina.

Es necesario “cortejar” al cliente, tal como lo hacemos con la persona de nuestros sueños. La seducción es grata en sí para ambas partes y, cuando menos, resulta halagadora. Debemos producir un estado de permanente enamoramiento… tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo pase y la rutina aceche…

Si no le parece suficiente, observe la excitación de los niños con la lámina o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas.

Una empresa de confección de ropa para secretarias logró importante avan-ces en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pañuelo de regalo en el traje, una carta de satisfacción del cliente y un cartón con el detalle de la programación de uso de las prendas (para evitar las equivoca-ciones que resultaban en que algunas secretarías llegaban con uniforme dife-rente).

¡Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!, siempre agradecemos y nos contentamos con un regalo, por pobre que sea. Ya lo decían nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes.

Durante la severa crisis económica chilena de 1982 trabajaba en Weissel-berger y Cía. (describo el caso en el capítulo 2) , una empresa cuyo negocio principal era la venta de artículos electrónicos y línea blanca; su mercado

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principal eran familias de barrios pobres. Con un altísimo índice de desem-pleo y una falta generalizada de liquidez en la economía, las ventas de todo el sector se fueron abajo y varias empresas quebraron. En este contexto logramos repuntar significativamente las ventas a través de una innovación que consistió en pagarles a los clientes el valor de ida y regreso del pasaje de bus (transporte público), previo envío de una carta, ofreciéndoles artículos cuyo valor de la cuota a crédito fuera similar a la que estaban terminando de pagar.

Es posible que muchas de las innovaciones realizadas en un producto o servicio pasen a formar parte del equipo de norma y “caigan” en el ren-dimiento básico que espera el cliente. Es lo que sucede con la radio y el limpiaparabrisas en los automóviles; la tapa rosca de las botellas de bebi-das y la tapa reusable en los envases de leche líquida.

Asimismo, muchas innovaciones pasarán de moda después de un tiempo, sin haberse incorporado al rendimiento básico, como los regalos al comprar combustible. Otras innovaciones, como las pinzas en los pantalones, la cor-bata ancha y la minifalda, son cíclicas y regresan cada cierto tiempo.

Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. ¿Cómo lograrlo? A través del cambio interno permanente. Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente, a través del cual se conserva el equilibrio homeostático del sistema organi-zación-medio.

Tomemos como ejemplo el caso de Tecnoropa, presentado en el capítulo tercero. La necesidad del cliente es el servicio de confección de jeans a un precio competitivo y de buena calidad. El análisis del entorno da co-mo resultado que la empresa ofrece precios más bajos que la competencia nacional y más altos que la competencia internacional, suponiendo una calidad pareja. La conclusión es continuar disminuyendo costos, particu-larmente con la aplicación de un esquema tipo just-in-time.

Supongamos que el factor costo ya está resuelto de manera competitiva, ahora comienzan a tomar gran importancia los elementos diferenciadores, por ejemplo: rapidez en la entrega respecto a la competencia internacio-nal, trabajar con pedidos de bajo volumen, entregar directamente en las tiendas, efectuar particularizaciones en los modelos, incorporar algunas innovaciones tecnológicas, etc… Estos elementos diferenciadores son los que permiten efectuar un cierre elegante y caen dentro del rendimiento innovativo.


La elegancia del cierre tiene relación con evitar el desgaste de la relación con el cliente cuando la discusión se centra solamente en el precio, si us-ted incorpora cualquier elemento diferenciador, agrega más riqueza a la negociación, aumenta el profesionalismo y cultiva una mejor interacción con el cliente.

Los elementos diferenciadores están directamente relacionados con lo que Edward De Bono llama efecto de borde, aquellos aspectos supuestamente secundarios de la negociación que en un momento adquieren gran impor-tancia. De Bono le llama efecto de borde porque hay un instante en que llena todo el campo visual, como la fachada remodelada de un edificio viejo. El efecto de borde es un fenómeno sicológico que nos acompaña toda la vida, lo podemos apreciar en la envoltura de un regalo, en el ma-quillaje de una dama o en la superoferta de aquella tienda. No es negati-vo, es sólo un fenómeno más, aunque reconozco que a veces se produce un abuso cuando la imagen es deslumbrante y la substancia escasea, al revés, su producto puede ser excelente, pero si la presentación es pobre, el efecto será…

Simplemente, el rendimiento innovativo permite liderar el mercado.

En la revista Gestión de octubre de 1994 se muestra una selección de los golpes del año, los productos más innovadores en Chile, allí aparecen, entre otros:

• La superhipoteca del Banco Santander • La tapa reusable en los envases de leche Loncoleche • La ampliación de la línea de cepillos dentales de Colgate, por ejemplo,

con cabeza semejante a un diamante, mango flexible y cerdas ondula-das

• El centro de eventos Casapiedra, con amplios estacionamientos y aire más puro

• Las amplias ofertas de los carriers para telefonía de larga distancia

Creatividad

La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivación para todas las personas. Por este mo-tivo me permito incluir aquí algunas consideraciones al respecto.

¿Sabía usted que la excitación que produce la creatividad agrega energía al organismo?, o que la creatividad se echa a volar en comunión con per-sonas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg), que bien enfocada absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (¿dónde esta-bas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situación).

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La creatividad está siempre presente en las personas, no se atrofia ni dismi-nuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participación, especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y voluntad, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y por ende para sus clientes.

En mi libro Innovaciones y creatividad empresarial, analizo más en detalle los temas de creatividad y adaptación al cambio.

Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad son:

• Charlas, videos, ejercicios, etc… • Fomentar un ambiente libre de agresión. • Instaurar un estilo de administración de personal donde se respete la au-

tonomía y la responsabilidad personal. • Definir mecanismos de incentivos directamente relacionados con la ma-

yor productividad de la innovación. • Establecer una reunión semanal breve de los miembros de un equipo,

para hacer tormentas de ideas y preparar planes concretos de implemen-tación de ideas.

• Crear procedimientos y destinar recursos para hacer el seguimiento de toda idea en desarrollo.

• Fomentar la participación del cliente a través de prototipos de productos, reuniones informativas, circulares u otros medios.

Cuando el cliente participa, aumenta notablemente su grado de compromiso. • Destinar la mejor gente a escuchar y resolver rápidamente las quejas de

los clientes. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo de lograr producir innovaciones. Sería muy bueno considerar que cada queja es oro.

• Establecer conductos rápidos y fluidos de comunicación con el cliente. El ahorro de una línea telefónica es ínfimo contra el costo de un cliente mo-lesto por esperar a que lo atiendan.

Veremos a continuación un resumen de la técnica de uso más frecuente en las empresas: la tormenta de ideas. Consta de cuatro pasos:

1. - Definición del problema: se obtiene un enunciado preciso, breve y completo.

2. - Idealización: significa incorporar el principal elemento de creativi-dad a la búsqueda de soluciones, la libre discusión de ideas. Ahora es cuando puede dar libre curso a su imaginación. ¿Qué tal si lleva-mos la fábrica donde el proveedor o si tenemos la mercadería dispo-


nible con sólo pensarlo...? En este punto ¡no estudie la factibilidad de implementación! Tan sólo proponga ideas, sin importar que sean irrealizables, tal vez su proposición de un desmaterializador molecu-lar active en otra persona una idea realizable, a través de la asocia-ción de ideas. El objetivo es obtener el máximo de propuestas.

Es muy importante no criticar las ideas en este paso, para no matarlas antes de nacer. Es conveniente pedir en forma rápida, voluntaria y ro-tativa las ideas de cada uno de los participantes.

3. - Factibilización. Es estudiar la factibilidad de realización, se discute la factibilidad de cada idea, se complementa con otra o se descarta. Ahora sí podemos criticar (¿tal vez debiéramos considerarlo un dere-cho reservado exclusivamente a quienes hayan aportado ideas?).

4. - Reestudio de las ideas: las ideas factibles se ordenan según su impor-tancia y se da forma a la solución propuesta.

Esta técnica debe ser introducida con prudencia dentro de la organización, porque no se puede forzar la participación. A veces un participante nega-tivo logra hacer perder mucho tiempo a personas verdaderamente creati-vas cuyo interés es explorar ideas y no recibir descalificaciones. La tor-menta de ideas quedó desacreditada en ciertas organizaciones de Estados Unidos que pretendieron introducirla como norma obligatoria durante los años 50.

La montaña de la orientación al cliente

La idea es ilustrar gráficamente el liderazgo en la orientación al cliente. En la figura 1-4 (página siguiente) podemos apreciar que se logra llegan-do a la más alta cumbre: el rendimiento innovativo. También en el gráfi-co queda de manifiesto que no se puede llegar directo al rendimiento in-novativo, es necesario pasar antes por la calidad y competencia, aunque sin quedarnos ahí.

Para llevar a cabo estas ideas estamos trabajando con algunas empresas en un programa que permita lograr un proceso permanente de innovaciones de negocios o, lo mismo, un flujo continuo de ideas creativas. Para lograr-lo, es indispensable la participación del personal a través de diferentes formas de agrupación. Este proceso contempla los tres niveles de rendi-miento. En mi libro Innovación y creatividad empresarial describo en detalle estas experiencias.

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Figura 1-4. La montaña de la orientación al cliente

¿Cuánto invertir en cada tipo de rendimiento? Creo que lo más apropiado es una inversión equitativa entre todos ellos.

Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza

Curiosamente, los mismos principios de la orientación al cliente fueron empleados por Leonardo Da Vinci hace 500 años cuando, al querer aban-donar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar pie-dras sobre el enemigo, …, me especializo en modelar estatuas y esculpir-las, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el pa-rangón con nadie en el mundo,...” También agrega que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.

A propósito, Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, considerado como una de las personas más creativas y … el hombre más rico del mundo, en Diciembre de 1994 compró uno de los códices más apreciados de la obra de Leonardo Da Vinci, en algo así como 32 millones de dóla-res.

Analicemos su carta desde la perspectiva de los principios de la orienta-ción al cliente:

• Calidad: Leonardo se presenta a sí mismo como un "constructor de instrumentos de guerra"; él sabía que Francesco estaba en constantes

Creatividad

Competitividad

Calidad


guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanis-mos bélicos.

• Competitividad: Leonardo podría haber sido otro constructor más de artefactos de guerra, pero no, él le indica a Francesco que conoce la obra de su competencia y no teme que le comparen, así es que no lo pueden superar, pero él sí a ellos. Leonardo revela estar muy bien ente-rado del medio donde se mueve; probablemente su visión de conjunto era óptima.

• Creatividad: Leonardo no está pidiendo un favor, se está vendiendo bien a sí mismo; la necesidad concreta de Francesco eran los elementos de guerra, Leonardo le ofrece resolver su requerimiento específico en el más alto nivel, pero con un regalo extra… sus dotes de ingeniero y artista para los tiempos de paz. Con envidiable visión de futuro, le ofrece innovaciones a Francesco en la forma de un elemento diferen-ciador…

Esto me hace recordar que a mis quince años tenía una verdulería que estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas papas más, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca).

La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivió por 20 años en la corte de Francesco, cumplió con lo dicho y sabemos que hizo mucho más...

Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendió latín u otro idioma, siempre se expresó en florentino. Me hace meditar sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del inglés, y a veces francés o alemán, especialmente el tiempo que nos obli-gan a destinarle en el colegio ¿Qué porcentaje de la población realmente lo usa? ¿no sería preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a trabajar las fortalezas? ¿No podríamos dejar el inglés como otra función especializada en la sociedad, a cargo de buenos intérpretes y darnos por satisfechos con conocer en inglés el argot de nuestra actividad? ¿Acaso no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misión? Además, en un ambiente que se humaniza cada vez más, los mejores libros y los pro-cesadores de textos vienen traducidos al español, en cualquier seminario en otro idioma se ofrece traducción simultánea al español, las compañías de comunicación ofrecen la traducción como servicio complementario y la traducción automática avanza a pasos agigantados…

En mi caso, uso solamente en forma ocasional el inglés hablado, así es que decidí que era socialmente más rentable destinar mi tiempo a lo que

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considero mi misión: ayudar al desarrollo de la organización, que al es-tudio permanente del inglés (porque es necesario tomar más y más cursos o inventar como practicarlo si no se utiliza en forma regular, de lo contra-rio tiende a olvidarse). Evidentemente, contrato un servicio de traducción cuando es necesario.

No quisiera que alguien decidiera seguir esta idea sin haberla comprendi-do cabalmente: dejé de estudiar inglés porque invertir mi tiempo en cum-plir con mi misión resulta de mayor rentabilidad social y económica. No quiero estudiar permanentemente materias “por si acaso” me llegaran a servir. Aunque tengo claro que si en algún momento requiero utilizar fre-cuentemente el inglés, entonces haré un curso intensivo y comenzaré a usarlo provechosamente.


ADAPTACIÓN AL CAMBIO

La reingeniería tiende al cambio drástico, y ... este es un punto crítico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas de este texto en la adaptación al cambio.

En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-deados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fi-siológicamente.

Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía con variadas herramientas ¿Las principales y de carácter permanente? Educación, énfasis en el diseño y autonomía. Además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: antici-pación, participación, compromiso, ayuda externa, compromiso de la di-rección y gradualidad, entre otras. Demás está señalar que todas las herramientas destinadas a lograr la adaptación al cambio están relaciona-das entre sí.

Esta sección es un resumen del capítulo destinado al mismo tema en el libro Creatividad e Innovación Empresarial.

Herramientas permanentes para la adaptación al cambio

Las principales herramientas para la adaptación al cambio son también permanentes, es decir, no dependen de un proyecto específico, sino que deberían estar siempre presentes. Me refiero a la educación, al énfasis en el diseño y a la autonomía.

Educación

La educación significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida; tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas; conduce inevitablemente a los cambios conduc-tuales y al desarrollo de la persona; por eso, aprender es cambiar.

Algo fundamental es que el verdadero aprendizaje es un acto voluntario, lo cual explica la inutilidad de la coerción, bien representada por califica-ciones (números o conceptos), inmovilidad, tareas repetitivas o un am-biente amenazante.

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La verdadera educación conduce a tomar mejores decisiones, mantener mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien común frente a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al ejercicio responsable de la libertad en el medio social; de esta forma po-demos aportar creativamente a nuestras respectivas organizaciones.

Énfasis en el diseño

El énfasis en el diseño tiene que ver con una actitud de vida y de trabajo, es darse cuenta de lo que uno hace, significa que no basta con realizar bien una actividad, es indispensable observarla de afuera y preguntarse algunas cosas, como éstas:

• ¿Cómo puedo perfeccionar esta labor? • ¿Responde aún a los objetivos para los cuales fue diseñada? • ¿Su objetivo está alineado con el de la organización? • ¿Me aseguro de recibir los insumos de proveedores en el nivel de cali-

dad convenida? • ¿Mis clientes, internos o externos, están satisfechos con mi producto? • ¿Cómo capturo la retroalimentación sobre el uso de mi producto? • ¿Y el servicio posventa? • ¿Estoy contento(a) con lo que hago?

Si estoy a cargo de la bodega, pareciera que mi superior se considera sa-tisfecho cuando me ve realizando diligentemente las tareas operativas y ¿Por qué no decirlo? Así yo no siento sentimientos de culpa..... Sin em-bargo, ¿cuándo me preocupo del diseño? o ¿es problema de la jefatu-ra?.....

Naturalmente, estos cuestionamientos debiéramos efectuarlos en los per-íodos de tiempo especialmente destinados a la reflexión y no a cada ins-tante, porque serían un obstáculo para la operación. Mi recomendación es reflexionar sobre el hacer algunas horas a la semana, preferentemente en conjunto con las personas del grupo al cual pertenecemos.

Autonomía

Cuando existe verdadera autonomía, el interés de las personas está cen-trado en la productividad de su labor y no en la mantención de privilegios fijos como en el caso de la relación de dependencia.

Entiendo autonomía en el sentido de una doble vía, donde a los emplea-dos no sólo "se les informa", también se les escucha, saben tomar decisio-nes y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa relación con


los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de desarrollar-las, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación.

En un ambiente realmente participativo las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría, son resultado de consenso.

Antes del cambio...

Antes del cambio, las palabras claves son anticipación, participación y compromiso. La idea de fondo es estar preparado, para administrar la natural resistencia al cambio. Veamos cada una de estas claves:

Anticipación

Es ir introduciendo gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados.

En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. Muchas veces los más agresivos oponentes a la nueva idea se transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permitió expresar libremente sus temores, sin rechazar sus opiniones ¿Cuántas ve-ces hemos efectuado cambios sin haber "preparado" a quienes colaboran o viven con nosotros?....

Participación

Es lo ideal, porque implica una autoaceptación del cambio, nosotros mis-mos vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno.

En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirán como propias. La real participación exige mucha humildad de la gerencia general o departamental, porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto u otro mejor propuesto por .... su junior. Quisiera advertir que dar participación es diferente a informar una decisión, es, simplemen-te, compartir la toma de decisiones.

Compromiso

Es el resultado combinado de la participación y de permitir que cada per-sona se realice desarrollando las actividades que verdaderamente desea. Esto significa un esfuerzo personal en busca de mis verdaderos intereses en lo laboral, personal y familiar, si fuera posible hacer esas distinciones.

Naturalmente, los beneficios económicos y sociales tienen que ir en la misma proporción de los resultados; ¡Cuidado! No es lo mismo ofrecer más dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella, que compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamen-te.

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Durante el cambio...

Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente cuando se produce el evento esperado, ellas deben continuar aplicándose e, incluso, es necesario reforzarlas y perfeccionarlas.

Al momento de comenzar y mientras se efectúa la implementación del cambio, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones.

• Asegúrese de que lo nuevo es mejor... Mientras se está efectuando el cambio, es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que está en buen funcionamiento por otro que, supuestamente, dará mucho mejor resultado.

• Dosifique la cantidad de cambios. Durante la implementación de un cambio, hay que cuidar de no sobrecargar a las personas con un exceso de modificaciones a su entorno. Se han hecho múltiples experimentos que demuestran que una sobrecarga de cambios, así como un exceso de actividades, llevan a una persona a un nivel de incompetencia, de máximo grado de estrés. Esto está tan estudiado que, incluso, hay ta-blas con una correlación entre la probabilidad de un ataque cardíaco y el número de cambios (cónyuge, casa, actividades, ciudad, etc...).

• Implemente en forma gradual. En cualquier implementación de cam-bios, es indispensable jugar con la gradualidad, implementar más lento o más rápido según convenga a los intereses superiores de la organiza-ción. Me parece importante insistir en este aspecto. He visto muchas veces a personas inexpertas en la administración del cambio insistir au-toritariamente en un cambio que a la larga ha sido boicoteado por los usuarios. Los estrategas profesionales saben que para ganar una guerra a veces hay que perder una batalla, retroceder y después avanzar nue-vamente...

• Contacte un agente externo. Cuando la implementación de un cambio se ve muy complicada, es conveniente recurrir a un agente externo, al-guien que sepa escuchar, un sicólogo, un consultor de empresas, un amigo o cualquiera otra persona con experiencia en la dinámica del cambio.

• Comprométase usted. Si hubo anticipación, participación, cuenta con el compromiso de algunas o todas las personas, éstas no están someti-das a un exceso de cambios, cuenta con un asesor en cambios y se ase-guró que el nuevo sistema es bueno, entonces ¡comprométase usted!, queme las naves de retorno y entréguese en cuerpo y alma a su pro-


yecto ¡Qué el entusiasmo se le salga por todos los poros de su cuerpo! Eso es muy contagioso y le garantiza el éxito, especialmente si está a cargo del proyecto.

• Después del cambio, en relación a un proyecto específico, viene el mejoramiento continuo del nuevo sistema, con la participación de to-dos los involucrados...

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FASES DE LA REINGENIERÍA

Al igual que otras disciplinas, la reingeniería sigue las fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis, diseño detallado, construcción y mantención.

¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un sistema computacional, la creación de un nuevo producto o el rediseño de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyec-to. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-ño detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar con el uso regular. Esto queda más claro en la figura 1-5, donde se mues-tran estos y otros ejemplos de la aplicación del ciclo de vida de un proyec-to, con los términos más usuales en cada una de las áreas indicadas.

Etapas de diferentes tipos de proyectos

Tecnología de información

Edificio Artículo Reingeniería de negocios

concepción concepción gestación concepción

análisis arquitectura definición invención

diseño plano detallado diseño diseño detallado

construcción construcción producción construcción

mantención mantención mejoramiento mejoramiento continuo

Figura 1-5. Etapas genéricas del ciclo de vida de un proyecto

Veremos a continuación las responsabilidades de la reingeniería en cada fase.

Es cierto que debemos cumplir todas las etapas del ciclo de vida; sin embar-go... ¿Cuál debiera ser el nivel de profundidad de la planificación previa del proyecto de reingeniería? Pienso que debiera ser cuidadosa en la definición de objetivos, los recursos a destinar y plazos de realización, mas no en el detalle de actividades y temas a tratar, porque precisamente del proyecto deberían salir soluciones que al inicio son desconocidas y pueden modificar cualquier plan. En resumen, es conveniente no planificar en exceso y lan-zarse cuanto antes a la realización del proyecto.


Concepción del proyecto

Todo proyecto de reingeniería debería surgir de la planificación estratégi-ca de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un proble-ma específico, igual es necesario replantear la estrategia de la organiza-ción para incorporarlo.

En otras palabras, en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión in-tegradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener muy en claro la misión del negocio antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones.

La idea más poderosa en la concepción de cualquier proyecto es, estable-cer nuestros objetivos basándonos en lo que queremos hacer y no en lo que queremos evitar. Por ejemplo, supongamos que nuestra empresa fue destruida y que tenemos que rediseñarla, ¿Cómo lo hacemos? ¿Intenta-mos reconstruir lo que se perdió o aprovechamos esta oportunidad para diseñarla en función de nuestros sueños? ¿Qué haría usted? El beneficio de replantear algo desde sus orígenes es tan grande que hoy es una ventaja competitiva.

El asunto es buscar lo deseable para el proceso, en lugar de pretender eliminar lo indeseable. Se puede demostrar que cuando el criterio es bus-car lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a pre-servar lo existente, en una actitud de mantener un pasado supuestamente glorioso; con esta conducta daremos muchas vueltas y siempre regresa-remos al punto de partida.

Supongamos que el proceso ya no existe y no recordamos cómo estaba hecho. Entonces, nuestra misión es rediseñarlo en función de sus actuales objetivos, alineados con el negocio de la empresa.

Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseño de la conducta de Henry (Harrison Ford), en la película La fuerza de la verdad. Allí el pro-tagonista sufre un ataque delictual que le hace perder totalmente su me-moria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a sí mismo con la ayuda de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la original.

Durante esta etapa podemos dar libre curso a nuestros más exóticos sue-ños, pero no tema perder su tiempo, pues al final llegaremos a un ideal factible, el cual se puede entender mejor observando la figura 1-6, donde se muestra que llegar desde la idealización pura al ideal factible es apenas

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un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino supuestamente “lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos nada más que barreras mentales.

realidadactual

idealfactible

Idealización

Figura 1-6. Gráfico sobre concepción de un proyecto

Para concebir algo se requieren solamente tres pasos:

1.- Un estudio general que nos ayude a entender el sistema

Es importante esto del “estudio general” porque cuando es muy detallado, uno se “engancha” y tiende a dar soluciones dentro de los límites del sis-tema actual. Por ejemplo, hablamos del proceso de compra de repuestos de maquinarias en la compañía minera y nos interiorizamos de las nece-sidades de los usuarios.

Tenemos que averiguar algunas variables clave que nos hablen sobre el desempeño actual del sistema; por ejemplo:

• El tiempo promedio de adquisición de materiales es 2 meses. • El monto del inventario es US$ 2.000.000.-.

En este paso debemos orientarnos hacia la síntesis, o la aplicación del enfoque sistémico en busca de entender el objeto de estudio en su contex-to.

2.- Búsqueda del ideal

Es preguntarnos ¿qué es los que quiero? ¿Cuál es nuestro sueño más atrevido en esta materia? En el ejemplo, tal vez sea disponer de los re-


puestos en forma inmediata y con cero costo de inventario. Obsérvese que no hablamos de corregir problemas, como en el análisis clásico, sino de plantearnos sobre nuestros verdaderos deseos, con una visión de futu-ro. El objetivo es establecer lo deseable. Por irrealizable o inalcanzable que parezca ¡no se preocupe! recuerde que hablamos de idealización.

Es conveniente hacer aquí una cuantificación del desempeño ideal. Signi-fica indicar cuánto gana o ahorra la compañía con el cumplimiento del objetivo idealizado. En el ejemplo, la compañía ahorraría:

• US$ 200.000.- anuales si el tiempo de respuesta de un pedido disminu-yera desde dos meses a cero.

• US$ 100.000.- anuales si no tuviera inventario (evita inmovilizar el capital de US$ 2.000.000).

Sin considerar los mayores beneficios para el cliente y la simplicidad en la operación.

Esto es para que comience a entusiasmarse. Además, de aquí puede ex-traer el material para interesar a sus accionistas y gerentes.

3.- Obtención de un ideal factible

Surge de negociar con la realidad y discutir cuáles son las verdaderas posibilidades de llegar a nuestro sueño. ¿Cuánto es realmente factible de acuerdo con las actuales posibilidades? En esta negociación es muy posi-ble que se resigne a algo menos que el ideal, pero en cualquier caso muy superior a la situación actual. Es sorprendente que casi siempre hay op-ciones concretas muy cercanas al ideal... En el ejemplo, sabemos que es posible (porque hemos leído sobre ello, conocemos las posibilidades de la tecnología, del just-in-time o hemos visto casos similares):

• Llevar el tiempo promedio de adquisición de materiales a dos días. • Mantener un inventario de US$ 100.000.-

Es muy conveniente realizar en grupo este ejercicio, porque se produce una verdadera síntesis de conocimientos.

Como se desprende del ejercicio, los pasos indicados deben acompañarse de mediciones de desempeño.

En mis cursos de la Universidad Santa María, les pido a mis alumnos que realicen el ejercicio de imaginarse que no hay limitación de recursos para hacer lo que quieran (riqueza, salud, etc...), luego de soñar durante un rato, les pido calcular que porcentaje de sus sueños pueden ser realizados en base a su actual nivel de recursos. Sorprendentemente ese promedio es superior al 70%. Significa que no necesitan esperar a ser ricos para hacer

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lo que siempre han deseado... Algunos alumnos terminan haciendo cam-bios en sus vidas producto de esos pocos minutos de ejercicio. ¿Qué hace la diferencia? Saltarnos todas las limitaciones autoimpuestas y pensar en lo que queremos...

Desde un punto de vista clásico, ¡ahora sí que tenemos un problema! Consiste en identificar los medios para ir desde la situación actual al ideal factible. Esa es la materia de la segunda etapa del método: la invención.

A diferencia de lo que normalmente se cree, el principal elemento de la creatividad no son las soluciones, sino los problemas. Es relativamente sencillo obtener soluciones creativas cuando se tiene un problema preciso. El verdadero aporte consiste en establecer el enunciado, y eso es lo que se obtiene cuando alguien se pregunta ¿Qué deseo de la vida? o ¿Qué ne-cesito resolver en la bodega? ¿Necesito la bodega?.... Para mí, la correcta definición de lo que deseo, o el ideal factible, representa algo así como el 90% de la inversión en creatividad.

A propósito, una muy buena medida es tener grupos de trabajo interdisci-plinarios.

Cuando a los niños pequeños se les entrega un laberinto, generalmente ellos no siguen nuestro "conducto regular", es decir, buscar las diferentes vías alternativas hasta encontrar la que nos permite llegar al destino, ellos ponen su dedo en el destino y hacen el recorrido al revés, hasta llegar a la entrada, ¿Cuánto esfuerzo se ahorraron? Algo así como un 98% dice el Dr. Ackoff, lo cual es consistente con los resultados obtenidos y con las investigaciones de Edward de Bono en su libro Ideas prácticas para pro-fesionales.

Si en la empresa averiguamos qué es lo que realmente queremos, no lo que queremos evitar, nos posicionamos mentalmente ahí y desde esa perspectiva observamos nuestra posición actual. Veremos lo fácil que resulta llegar y nos daremos cuenta de que los obstáculos que nos había-mos imaginado estaban sólo en nuestra mente, originados frecuentemente en nuestros prejuicios respecto a cómo deben hacerse las cosas. A dife-rencia de la actitud más habitual, contraria al cambio drástico. Por ejem-plo, supongamos que necesitamos un aumento de 200% en la productivi-dad para que nuestra empresa no cierre, la respuesta típica será ¡no se puede! justificada en la historia, ¡Cómo lo vamos a hacer si en los mejo-res tiempos la productividad era sólo un 15% mayor! Y probablemente con descalificaciones: ¡Estás loco, dedícate a lo tuyo y déjanos este pro-blema a nosotros, ..... los especialistas!


En la empresa Dentcard, dedicada a convenios de atención dental entre pacientes y dentistas, definieron que su ideal de clientes eran dos millones de chilenos. De ese total estimaron que realmente podían llegar a 300.000 personas en unos 5 años, ese es su ideal factible. ¿Cuál era la situación actual a la fecha del estudio? Nada más que 9000 clientes. En conse-cuencia, establecieron una atrevida estrategia comercial destinada a in-corporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas computacionales con suficiente holgura como para absorber 300.000 clientes, flexibilizaron la organización de la empresa, incorporaron nue-vos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo. Hoy, a poco más de un año de esas definiciones el plan avanza según lo previsto y ellos mismos se sorprenden de la efectividad de su estrategia.

Si en Dentcard hubieran seguido “el conducto regular”, esto es, una sim-ple proyección lineal de la realidad inicial, probablemente se habrían con-formado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos 5 años serían una empresa de 15.000 clientes, en lugar de 300.000. En esa situación, imaginémoslos observando hacia arriba, pensativamente, a otras empresas mayores en su mercado; probablemente se estarían justificando por no estar allí, diciéndose cosas como: Dentcard es muy joven, no tiene dinero ni la experiencia de ser grande; entre otras muchas excusas.

Lo curioso de esta y otras muchas experiencias, es que las personas traba-jan, se alegran y sufren lo mismo para llegar a 15.000 que a 300.000, aun-que la satisfacción final es diferente... ¿Qué limitaciones mentales de la gerencia impiden alcanzar altas metas a las empresas?...

Invención

La invención tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados. La invención es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino deseado, el “ideal factible” de la etapa anterior. Ahora es cuando se des-encadena toda nuestra capacidad creativa.

Desde un punto de vista más técnico, el "ideal factible" es la tensión que necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la creatividad; corresponde a la definición de un enunciado.

Utilizo la palabra “problema” en el sentido matemático, de obtención de un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta reactiva frente a un evento “imprevisto”. En otras palabras, nosotros defi-nimos el problema, en lugar de actuar frente a un “incendio por apagar”.

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Se produce aquí un fenómeno muy especial: tenemos una meta que cum-plir y eso provoca una brecha, llamada tensión creativa, entre la situación actual y nuestros deseos concretos. Esa tensión es una fuerza natural que nos tira hacia el ideal.

¿Cuál es una buena técnica para la invención? Existen muchas buenas técnicas: una noche de sueño, meditación, trabajo de equipo, tormenta de ideas, etc... Es lo que se refiere a creatividad y está mejor explicado en el punto Creatividad de la sección Orientación al cliente en este mismo capítulo.

He participado en muchos proyectos de reingeniería y he observado líneas de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, así es que me permití denominarlas: medios principales para el cambio. Con una advertencia: ¡pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante esta aclaración, porque no estoy interesado en formar rigideces, sino en ayudar a buscar soluciones, a crear.

En los capítulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos, personas, tecnología y organización.

• Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentación de los procedimientos que abarcan todo un proceso, por ejemplo, desde contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Cuando los hay, son enormes volúmenes que nadie puede leer, archivados en alguna biblio-teca del Departamento de organización y métodos o perdidos en algún cajón del escritorio del jefe de algún área, generalmente desactualiza-dos. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: ¿Debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es posible aplicar generalización?

La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso; es decir, diferentes tareas que realizan distintas personas, y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas asumen una misión y realizan (o se responsabilizan por) todas las acti-vidades del proceso.

• Personas: a través de todo el texto desarrollo la idea de que las perso-nas pueden ser potenciadas y lograr así aumentos espectaculares en la productividad. Con educación, colaboración, motivación, búsqueda de intereses personales, autonomía, disciplina, trabajo de equipo, incenti-vos y otros mecanismos es posible lograrlo.

• Organización: me refiero a un conjunto de macro equilibrios sobre aspectos fundamentales de la organización: centralización y descentra-


lización, cambio y control, funciones y procesos, servicios internos y externalización, especialización y generalización, entre otros.

• Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha lle-gado a transformarse casi en un dogma, prácticamente la única opción para la invención. Pienso que es importante, porque la tecnología se puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, almacenamiento, construcción, etc... con resultados revolu-cionarios cuando va acompañada de avances en los otros medios. Sin embargo, también es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella, como a través del potenciamiento de las personas, la generalización de procesos, just-in-time, kanban, rediseño organiza-cional y muchas otras posibilidades.

Me permití conservar el orden que propone Michael Hammer, en la línea de ser respetuoso con sus orientaciones. Sin embargo, mi opinión es po-ner a las personas primero, porque en un ambiente de participación, auto-nomía, mucha educación y compromiso personal, las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos, tecnología o rediseño organiza-cional, como el caso de la Universidad de Chile que presento en el capítu-lo tercero.

Al respecto, me permito citar a Johansson, Mc Hugh y otros autores del libro Reingeniería de procesos de negocios: “Es axiomático que las per-sonas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma fre-cuencia esta noción es puramente retórica. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo total-mente impulsado por los procesos, y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical, necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su recurso humano. El desarrollo del capital humano dentro de com-pañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados “facultados” a desarrollo de empleados verdaderamente “renovados”, que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro, ...”

Demás está destacar que en la mayoría de los casos se obtiene una solu-ción combinada entre diferentes medios, generalmente con énfasis hacia alguno de ellos. Además, las soluciones pueden diferir según las personas y características de las unidades organizacionales y procesos del negocio.

Las siguientes fases están muy influidas por los paradigmas de adminis-tración que tenemos y el método que decidamos emplear en cada etapa; por ejemplo, solamente en diseño computacional existen tres alternativas vigentes: diseño tradicional, estructurado y orientado al objeto.

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Diseño detallado

El diseño detallado de cada medio para la invención consiste en dibujar planos, preparar modelos; identificar los colaboradores, dimensionar los recursos financieros, espacio físico, conocimientos requeridos, interaccio-nes con el entorno, etc...

Veámoslo en cada uno de los medios para el cambio:

• Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso, definir los puestos de trabajo y las ubicaciones físicas; aplicar la gene-ralización y estudiar el rol de cada uno de los partícipes.

• Personal: significa estructurar, negociar y escribir las políticas relati-vas a la administración de personal. Hay que identificar con precisión a las personas responsables de cada política o meta.

• Organización: implica negociar y definir detalladamente la nueva es-tructura organizacional, delimitar niveles de atribuciones y considerar el apoyo logístico necesario para apoyar el cambio.

• Tecnología: para la adquisición de elementos de comunicación, ma-quinarias, software, equipos computacionales o de otro tipo. Significa elaborar las bases de licitación, o el detalle preciso y técnico del reque-rimiento. Respecto a la tecnología de información, hablamos de dise-ño computacional, donde será necesario presentar diferentes modelos: de datos, funciones computacionales, menúes, pantallas, colores, etc...

Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta fase se hace recomendable una asesoría especializada en cada uno de los medios para el cambio, porque hay que ir a los detalles, probablemente empleando simbología y terminología más precisa. A este respecto quisiera hacerle algunas sugerencias:

• Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado de-seado, porque habrá mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento sucesivo, además, una vez que el especialista se retire, usted deberá seguir manteniendo el sistema. Por ningún motivo se haga dependien-te ni se deje amedrentar por la erudición, las sofisticaciones o la super-especialización. Un buen especialista tiene que ser capaz de hablar su lenguaje, de otra manera, estará fuera de la realidad, es más, general-mente quién sabe más, no hace alarde de su conocimiento y tiene la capacidad de explicar materias complejas con simplicidad y elegancia.


• Conserve la visión de conjunto y asegúrese de que los equipos de tra-bajo dedicados a los diferentes medios estén plenamente coordinados; muchos proyectos han fracasado porque cada ámbito de acción fue to-mado por separado. Más importante que una supercreación tecnológi-ca u organizacional es desarrollar cada medio armónicamente. ¿Usted cree que obtendría el mejor automóvil si pone a los mejores especialis-tas del mundo, sin mayor interacción entre ellos, a trabajar en obtener el mejor motor, la suspensión óptima o los frenos de mayor rendimien-to?...

Construcción

Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre, me refiero a probar. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada inmediatamente, esto es válido tanto para un edificio como para un siste-ma computacional. En el primer caso resulta evidente que, por ejemplo, al terminar el tendido eléctrico y antes de efectuar terminaciones, me ase-gure de su correcto funcionamiento, así también para verificar la solidez de un piso o la fluidez del agua en el sistema de cañerías.

En el caso del sistema computacional no es tan evidente, porque como subproducto de la superespecialización a que estábamos sometidos, a ve-ces un programador decía: yo sólo me dedico a programar, no a probar programas. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se constru-ya se entrega probada.

Construir también puede significar implementar algo, como en el caso de una política de personal o un esquema organizacional. Mejor aún, veamos que significa construir en cada uno de los medios para el cambio:

• Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de información, formularios o el apoyo computacional. Construir también implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no contemplados con anterioridad. Evidentemente, resultan vitales el entrenamiento y el manejo del cambio, mucho más cuando el proceso cambia desde una estructura especializada a una generalizada.

• Personal: en este caso, construir es implementar las políticas, manejar la resistencia al cambio y aplicar mucha flexibilidad para efectuar los cambios que la ocasión aconseje.

• Organización: al igual que en el caso del personal, construir significa implementar la nueva estructura organizacional, aunque no de una vez, sino que en un proceso iterativo y retroalimentado donde se puedan ir

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haciendo perfeccionamientos. La participación de todos los interesa-dos y el manejo del cambio son vitales.

• Tecnología: si hablamos de tecnología adquirida fuera de la empresa: equipos computacionales, maquinarias, software u otras, la construc-ción significa implementar e ir asegurándose paso a paso que efecti-vamente la tecnología cumple su objetivo. La flexibilidad es funda-mental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original.

Un aspecto crucial en todo tipo de tecnología es la capacitación; mejor aún, el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyecto. He visto empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles de dólares en equipamiento que ha quedado arrumado, porque el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dólares en capacitación. Cuando se trata del desarrollo de sistemas computacio-nales, la construcción significa: programar, probar e implementar, to-do ello en directa colaboración con el usuario.

Mejoramiento continuo

Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mien-tras tienen vigencia las diferentes políticas. Cualquiera sea el objeto de perfeccionamiento: entrenamiento de las personas, mantención de maqui-narias, correcciones a un flujograma u esquema organizacional; es indis-pensable estar mejorándolo continuamente; para eso es necesario dar las señales apropiadas y permitir la participación.

Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-queños y propuestos por los mismos involucrados, en pro del perfeccio-namiento del actual esquema.

En el capítulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del proceso.


CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS

Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento, o que de alguna otra manera se

incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo, después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores

para tomar decisiones.

Russell L. Ackoff

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INTRODUCCIÓN

El objetivo de este capítulo es presentar los procesos de manera integral. Más allá de un conjunto de actividades, los procesos siempre están pre-sente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos; de esta manera, nos daremos cuenta que es-tamos construyendo una casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos... Más revolucionario aun, ¿será posible que una o un equipo de personas construya la casa completa?

La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo, lo que la su-perespecialización había desagregado.

Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de satisfacción de los clientes.

La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por gene-ralización; me explico, ¿es posible que todas, o la mayoría de las activi-dades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equi-po?...

Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer, es que destaco en forma tan especial la palabra proceso, ella, dice Hammer, es la que mejor refleja el espíritu de la reingeniería.

Veremos a continuación una definición de procesos, cómo rediseñarlos y finalmente observaremos su evolución histórica.


¿QUÉ ES UN PROCESO?

Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un reque-rimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas in-cluye: tomar el pedido, enviar a producción, producir el artículo, despa-char y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos inter-nos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artículos de es-critorio.

Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agrega-do. Aunque ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinó-nimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y acti-vidades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar.

Durante un simposio de auditoría y reingeniería organizado por la Univer-sidad de Chile, Departamento de auditoría y sistemas de información, en 1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quién señaló que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agre-gado están la supervisión y el control, además de múltiples formas de informes y estados de avance.

Un proceso del negocio no existe si no está activado, es decir, si se toma una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo, ningún pedido en proceso, entonces es como si el proceso de completar la atención comple-ta al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despa-char, cobrar, etc..) no existiera.

La definición de procesos es una de las tareas más abandonadas en la em-presa. Me atrevo a esbozar algunas causas:

• La superespecialización: ocurre cuando quienes realizan la actividad trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea di-ferente y especializada, como es el caso típico en las empresas fuerte-mente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, práctica-mente nadie tiene la visión de conjunto del proceso.

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• Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la definición de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en tierra de nadie. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando lo-gran levantar la cabeza de sus actividades operativas; en organización y métodos, cuando este departamento todavía existe (la tendencia ha sido ir eliminándolos); en áreas de informática, si el análisis fue real-mente completo; por consultores externos movidos por las necesidades de la auditoría interna, entre otras posibilidades tangenciales.

Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a realizarse, tími-damente aún, en departamentos de desarrollo o reingeniería.

• La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta dirección. Como es el único que piensa, el resto de los "miembros" sólo ejecuta. Así, el único que tiene la visión de con-junto, difusa a veces, es el administrador.

• Definición engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a veces son muy complejos en su contenido, deseo enfatizar la forma. En este aspecto, la definición típica es a través de extensos manuales, difíciles de encontrar y con múltiples referencias ¡Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!.

• Manuales normalmente desactualizados: lo más habitual en las empre-sas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces están confeccionados va-rios años atrás y desactualizados. De acuerdo con la dinámica del me-dio, no debiera pasar más de un mes sin que esos procedimientos fue-ran revisados.

Procesos del negocio

Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos; en empresas muy gran-des este número puede llegar a 8. Veamos algunos ejemplos:

En una empresa de confección de vestuario a pedido:

• Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta la entrega del producto, incluyendo producción, compras de in-sumos para la orden específica, cobranza, etc...


• Planificación de la producción, considerando las necesidades de los clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de di-ferente índole, con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables de entrega de sus pedidos.

En una agencia de aduanas:

• Importaciones, incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entre-garle el embarque.

• Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturación, cobranza e in-teracción con otras instituciones.

Procesos internos

Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan a la misión de la organización, pero sí generan costos. En empresas pe-queñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos ejemplos, válidos en casi cualquier tipo de empresa:

• Compra de artículos de oficina a través de una unidad especializada • Pago de anticipos dentro del mes • Pago de remuneraciones a fin de mes • Declaración y pago de impuestos • Reposición de maquinarias • Reparación de maquinarias

Enfoque sistémico aplicado al proceso

Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drásticamente, aplicaremos el enfoque sistémico a través de:

• Conocer la misión de la empresa • Identificar las interacciones con otros procesos y entidades • Definir con toda precisión la misión del proceso

Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la organización, esto significa conocer el medio donde se en-cuentra el proceso.

¿Cuál es el entorno del proceso? Otros procesos, agentes externos a la empresa y políticas generales. Como esta es una visión horizontal que

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"atraviesa" la estructura organizacional, las diferentes unidades que inter-vienen en el proceso ya están consideradas en su flujo interno. Para en-tender mejor la idea, si estuviéramos describiendo un área organizacional en particular, el entorno serían las otras áreas con las cuales se relaciona, agentes externos y políticas generales.

Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de que ambos negocios están alinea-dos. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es venta de equipos compu-tacionales, sería absurdo que la misión del proceso interno de mantención de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparación de computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad), porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equi-pos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos; si el negocio del proceso de mantención fuera "obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento", tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva.

En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en manten-ción de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por máquinas buenas y descontar de ahí cuando se presenten fallas. Veámoslo más en detalle. Supongamos que el sueldo de los 5 técnicos es de $250.000 cada uno y que el costo para la organización es de $5.000.000 por máquinas que fa-llan (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los técnicos un pre-mio mensual extra de $2.500.000 a repartirse en el grupo, a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento, pero, si una máquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones, tanto a la organización en general como al servicio técnico en particular, les con-viene tener las máquinas buenas.

Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S.A. Allí realiza-mos una implementación de este tipo con los siete técnicos del área de servicio técnico. Hasta ahora, he apreciado una enorme automotivación que incluso llega hasta la autoorganización para el mejor cumplimiento del objetivo.

El enfoque sistémico es muy importante en una revisión del contexto. Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el área de producción de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez más. Sin em-bargo, ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, por-que se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda?


A través de algún esquema que permita disminuir libremente la produc-ción sin incrementar el costo por unidad producida. Y de esta manera lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. Vale la pena recordar que hoy, pretender bajar costos aumentando masivamente los volúmenes de producción es prácticamente un mito (aunque sigue siendo válido hasta un cierto nivel).

Equilibrio entre generalización y especialización

El péndulo de la historia se ha movido durante 200 años hacia la especia-lización y ahora está iniciando su regreso hacia la generalización, ¿llegará a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos encontrar el equilibrio en cada situación particular.

Como orientación general, es conveniente avanzar hacia la generaliza-ción, sin embargo, todavía muchas organizaciones pueden obtener prove-cho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la ayuda de la tecnología.

Esto si el proceso se mantiene desagregado, de otra manera pierde sentido invertir en aclarar las interacciones. El principal aporte del concepto de procesos es la generalización, es decir, volver a unir las partes en un solo todo. Ahora la pregunta inicial debiera ser: ¿es posible que una sola per-sona realice todas las operaciones del proceso?.

Desde un punto de vista personal, todos deberíamos cultivar alguna espe-cialización al mismo tiempo que desarrollamos la generalización, con el fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más conve-nientes en tiempo o facilitar la comunicación con el especialista.

Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una ma-yor especialización tendría que dar un paso equivalente en generalización, pues, de otra forma, el efecto del incremento en especialización se ve neu-tralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiem-po destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, mis conocimientos de electricidad, gasfitería, albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde "hacer yo la tarea" me cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo, explicar, revisar, pagar, etc...), en otras palabras, debiera ser capaz de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla suelta, cambiar una rueda, etc... aunque no debiera construir la ampliación de la casa ni ajustar el motor del auto, y sí puedo interactuar detallada-mente con los especialistas.

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Con este principio sistémico, el cual se puede apreciar más claramente en la figura 2-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de espe-cialización...

Especialización

Generalización

Figura 2-1. Equilibrio entre especialización y generalización

Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimien-tos de informática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entor-no debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas sim-ples. ¿Cuánto tiempo destino al estudio de estos temas adyacentes? El mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al año en capa-citación financiera, también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas.

Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructu-ra de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo, donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus cono-cimientos especializados se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. Una buena metáfora es el liderazgo que asume el jugador de fútbol que en un momento del partido tiene la pelota...

Equilibrio entre procesos y funciones

El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde se presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los "procesos" que se "mueven" horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran flui-dos. Es como un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de agua, líneas telefónicas, etc... representan los procesos del negocio, los cuales se "mueven" a través de toda la estructura.


Actualmente, la gran mayoría de las empresas está organizada de acuerdo con las funciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad, hay quienes proponen, radicalmente, organizar la empresa según los pro-cesos del negocio.

Yo creo que la estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. ¿Cómo puede sobrevivir la empresa, cuando está compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?.

En la primavera de 1994 dicté en Santiago un curso sobre reingeniería y expuse estas ideas. Durante mi exposición, recibí un abierto y rotundo rechazo de un grupo de ejecutivos de ... Dentcard, la empresa que describí en el capítulo primero (en el punto sobre concepción de un proyecto). Me preguntaba ¿qué motivaba esa reacción? o ¿Qué fibras había tocado para producir tanta inquietud? Debo aclarar que en muchas oportunidades algunos oyentes no han estado de acuerdo con mis planteamientos y en-tonces simplemente lo señalan o se concentran en sus propios pensamien-tos para no seguir escuchando las tonteras del relator. Pensé que en este caso había algo personal en el rechazo emotivo a mis propuestas. Luego lo averigüé; en su búsqueda de la mejor organización para llegar al ideal de 300.000 clientes, ellos se habían organizado radicalmente por proce-sos, de tal forma que prácticamente desterraron las funciones especializa-das. Entonces, hablar de un equilibrio entre procesos y funciones les pa-reció un retroceso en su evolución... A comienzos de 1995 conversé con Gerardo Kanthak, Gerente General de la empresa, me comentó que el curso había generado una fuerte discusión interna que los llevó a ... un equilibrio entre procesos y funciones.

En relación al mismo tema, en una publicación de Business Week repro-ducida por 9 Internacional, Hoy es el tiempo de la corporación horizontal, se lee: “Mintzberg observa que no existe una solución única para los pro-blemas de todas y cada una de las organizaciones. De hecho, en algunas industrias de producción masiva las estructuras verticales reducidas pue-den ser mejores que las estructuras horizontales. Agrega que algunas compañías se están apresurando a organizarse en torno a los procesos sin vincular éstos con las metas claves de la organización”. Otro consultor señala que casi todas las organizaciones serán híbridas (parte vertical y parte horizontal).

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REDISEÑO DEL PROCESO

La tarea consiste en identificar y rediseñar los procesos que atienden di-rectamente el negocio de la organización, sin desgastarnos en estudiar procesos prescindibles, los cuales otras organizaciones podrían realizar mejor si se refieren a su negocio.

Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas, se hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. Ejemplos: la empresa dedicada a la producción de automóviles podría prescindir de la producción de muchas partes; la empresa pública dedicada al transporte, podría prescindir de la administración de casinos, hospital, limpieza, etc... Con esto, gana la em-presa y comunidad, porque generalmente las actividades prescindibles de una organización pueden ser realizadas por otra, con mayor eficiencia.

En el capítulo cuarto me refiero más detenidamente al aspecto de externa-lización de actividades, particularmente la importancia de la calidad y la menor relevancia del costo, porque aunque resulte un poco más cara, no distrae de la misión. En otras palabras, en nuestro análisis sobre la even-tual externalización del proceso prescindible, debemos considerar el costo de oportunidad que significa desatender la misión al destinar tiempo y recursos a labores ajenas a ella.

Lo que más ayuda a lograr claridad en la definición de procesos es la experiencia, además del aspecto metodológico, ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan!. La solución está a la mano: apoyarse en las personas con experiencia, ya sean analistas, consultores, ejecutivos, o los empleados que desempeñan las labores operativas. Todos ellos tienen valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organi-zación las aproveche. Es útil en esta materia hacerse asesorar por especia-listas en organización.

Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué? Cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto, un despacho o a efec-tuar una venta. Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos proce-sos y a eliminar otros.

Procesos atómicos

La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atómica, aquélla que no se puede subdividir más, cuando se da respuesta a un obje-tivo preciso y con un fin determinado, útil a la organización. Ejemplos de procesos serían: importar, exportar, comprar artículos de oficina, realizar el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual


no tiene un fin por sí misma, sino que es parte de una secuencia que per-mite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debería po-der estudiarse según el esquema de la figura 2-2.

FORMAS DE DATOS archivos, formularios, pantallas, etc.

Procesodel

NegocioSalidasEntradas

ACTIVIDADES

(lógicadel proceso)

Figura 2-2. Esquema de un proceso

• Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso; por ejemplo, una solicitud de mercaderías en el proceso de compras.

• Salida: corresponde al objetivo del proceso; por ejemplo, la recepción de la mercadería en el proceso de compras (no necesariamente es la última actividad del proceso; en el ejemplo de la figura 2-4, después de recibir la mercadería vienen otras actividades: recibir factura, verificar y cancelar).

• Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualiza-dos para cumplir con el objetivo del proceso. Un conjunto de datos puede tomar diferentes formas: archivo, formulario, pantalla, informe, etc... Un importante elemento práctico es que deben quedar claramente establecidos los procedimientos de actualización o de mantención de los archivos, lo cual podría significar la definición de nuevos procesos para este solo fin.

• Actividades: corresponden a la lógica del proceso, compuesta por un conjunto de tareas, decisiones y puntos de control; por ejemplo, en el proceso de compras algunas actividades serían: cotizar y emitir orden de compra.

Descripción del proceso

En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base en el esquema propuesto en el punto anterior.

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Proceso del negocio

Propietario

Formas de datos

Actividades

(marcar las actividades

de inicio y objetivo)

Figura 2-3. Representación gráfica de un proceso

Esta forma de representación es similar a la que se aplica en el diseño orientado al objeto, una técnica de diseño computacional basada precisa-mente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos.

Precisamente en Japón están más avanzados trabajando en vender “obje-tos” destinados a la administración. Por ejemplo, un sistema completo de adquisiciones, con manuales, programas computacionales, procedimientos administrativos, formularios manuales, etc... Naturalmente, con la posibi-lidad de ser adaptado a cada situación particular.

Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada, porque quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar por especialistas. Esta es potencialmente un área de negocios espectacu-lar, porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamen-te sus sistemas, agregándole cada vez mayor valor agregado con la ayuda gratuita del cliente.

En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representación gráfi-ca con base en un proceso de compras.


COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

ADQUISICIONES

PROVEEDORES

ARTÍCULOS RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C)

ÓRDENES DE COMPRA (O/C) FACTURA DEL PROVEEDOR

SOLICITUD DE COMPRA (S/C) EGRESO CHEQUE

* RECIBIR S/C (Inicio)

COTIZAR SELECCIONAR PROVEEDOR

EMITIR O/C PROVISIONAR EGRESO

RECIBIR LA MERCADERÍA * ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)

EMITIR CHEQUE Y EGRESO FIRMAR EL CHEQUE

ENTREGAR EL CHEQUE

Figura 2-4. Descripción de un proceso de compras

Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisión a la persona o área propietaria del proceso. Ésta debe participar en su redefinición y perfeccionamiento permanente.

El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. Obsérvese que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo están marca-das.

Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del rediseño, porque presenta ventajas como las siguientes:

• Se reconoce con precisión el objetivo del proceso, así estamos en con-diciones de discutir su eventual eliminación o externalización.

• Al tener la visión de conjunto, podemos apreciar si una solución gené-rica resuelve el problema, en tal caso podemos acceder a excelentes so-luciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras, ventas, etc...; capturando también toda la inteligencia de personas que han aportado su conocimiento durante años.

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• No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden estar cumpliendo cada actividad y así logramos una visión de conjunto independiente de la estructura.

• Podemos apreciar rápidamente si es posible que una persona realice todas las actividades.

• Sabemos cuáles son todos los conjuntos de datos que interactúan. De esta forma, es posible apreciar más fácilmente la posible introducción de tecnología y formar bases de datos compartidas,

De aquí se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniería: el proceso precede a la estructura, porque de otra forma nos quedamos enganchados en el actual diseño organizacional y sólo podríamos efectuar mejoras, no rediseño.

Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proce-so del negocio ya rediseñado es el flujograma de información, es una forma gráfica, simple y natural de describir la "lógica" del proceso. Es un diagrama eminentemente iterativo, que se va construyendo y perfeccio-nando a través de borradores sucesivos. En el capítulo sexto, sobre mejo-ramiento continuo, se describe detalladamente. Aunque... ¡cuidado con los flujogramas! son muy útiles para el mejoramiento continuo y poco prácticos para el rediseño, porque corremos el riesgo de engancharnos y ofrecer sólo mejoras marginales en el marco del sistema actual.

Posibilidades de rediseño

Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuan-do necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco.

Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el pro-ceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional?

Queda por estudiar una opción verdaderamente radical: eliminar la espe-cialización de tareas y volver a la generalización previa a Adam Smith, aunque con un entorno muy diferente: niveles de educación incompara-blemente mayores que los de hace 200 años, aplicación masiva de tecno-logía y conocimientos más refinados, entre otros aspectos.

¿Qué significa volver a la generalización? Simplemente que todas o parte de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.


LOS GRANDES PRECURSORES EN LA

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

¿Por qué esta síntesis histórica? Porque pienso que sólo así podemos en-tender las grandes transformaciones mundiales en la forma de organizar el trabajo.

Entiendo que existen muchas otras personas que han realizado grandes aportes, así es que considero esta presentación como una muestra del pen-samiento de los realizadores que, a mi juicio, han influido más poderosa-mente en lo que hoy denominamos reingeniería.

Adam Smith

Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La Riqueza de las Na-ciones, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo; pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la competencia, alcanzaba a varios miles de unidades al día bajo el esquema especializado.

¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovación era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operación.

Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-ta y que no existía una cultura laboral, porque la mayoría de los trabajado-res provenía del mundo agrícola. Así queda claro que era indispensable simplificar al máximo cada tarea.

Antes de la revolución industrial, la mayor parte de los bienes eran produ-cidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosa-mente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades nece-sarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obre-ros de las fábricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacien-tes ciudades.

Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el pre-sente, por ningún motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el destino de la mayor parte de los obreros habría sido... la muerte. Por mu-chos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan-

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do muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y sólo la indus-trialización permitió que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del planeta.

La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-móviles.

Y la cadena de producción, o línea de montaje, se transformó en el símbo-lo de la era industrial.

Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la di-visión del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masifica-ción: millones y millones de productos iguales. Hoy, la situación es dife-rente, porque el mercado exige personalización de los productos, calidad y servicio. La automatización y los mayores salarios han hecho obsoleto el concepto de economías de escala y la meta de las empresas ya no es el crecimiento, sino el desarrollo, tal como lo indicara en la primera sección de este capítulo.

La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores, administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Incluso, todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar las labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas.

Para cierto tipo de empresas y de labores, la división del trabajo continua siendo una buena opción ¡Pero no para la mayoría de las compañías! Ahora se impone mucha colaboración, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organización y sus miembros, polifuncionalidad y no definir car-gos, sino establecer objetivos, entre otras innovaciones.

Peter Drucker

Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administración moder-na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el título de Señor de Señores, el gran Gurú de la administración de las orga-nizaciones de nuestro tiempo. Personas como Tom Peters, John Naisbitt o James O’Toole se refieren a él con profundo respeto y valoran sus ense-ñanzas; Michael Hammer lo señala como inspirador de sus propuestas.

Algunas referencias: ha escrito 26 libros; en 1993 The Economist le otorgó la máxima calificación dentro de los maestros de la administra-ción, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año; ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de


importancia mundial. ¡Para qué seguir! Su currículum es verdaderamen-te impresionante.

Más que repetir los planteamientos de sus libros, de los cuales destacaría dos: La sociedad poscapitalista y Administración y futuro, considero más provechoso comentar dos exposiciones recientes:

Las claves de la administración exitosa

En Julio de 1994 ofreció en Santiago de Chile el seminario Las claves de la administración exitosa. Comentaré de su exposición los temas relacio-nados con reingeniería.

Fue un evento de tal realce que debe ser el primero que incluso tuvo pro-moción en la televisión. Asistieron más de 1.300 personas, la mayoría altos ejecutivos de las principales organizaciones públicas y privadas del país. Me impresionó ver a un anciano menudo de 85 años lograr tal fer-vor por la administración avanzada en nuestros ejecutivos. Confirma algo que ya sabía: mantenerse en actividad prolonga la vida.

Realizó su exposición sentado sobre un escritorio. Simplemente habló, y lentamente para facilitar el trabajo de traducción, sin utilizar ninguna forma de medio audiovisual. Creo sinceramente que esas pocas horas escuchándolo fueron más importantes que muchos meses de estudio en la Universidad, ¡es increíble su claridad mental y sentido de síntesis! No obstante sus merecidos títulos, es una persona sencilla que agradece a los participantes y a los organizadores por la oportunidad de estar ahí, inclu-so, dice, medio en serio y medio en broma, que ha aprendido la importan-cia de respetar la hora de los breaks.

Como buen maestro, comienza con algunos consejos respecto a la produc-tividad personal, señala la importancia de la concentración y añade que el ambiente de las organizaciones no es propicia para ella; destaca la necesi-dad de las metas ¡Qué cosas haré! y, más importante, ¡Qué cosas dejaré de hacer!.

Señala Drucker que la empresa multinacional grande está desapareciendo, que la diversificación ha dado paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega con énfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos sala-rios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el co-nocimiento.

Como ejemplo de este punto señala el caso de un amigo con el que sale a caminar en su pueblo de Estados Unidos, quien tiene el 40% del mercado mundial de buscapersonas silenciosos, utilizados principalmente en los

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hospitales. Es una empresa de muchos millones de dólares que sólo fun-ciona con 72 personas, incluso, mandan a hacer los aparatos que venden.

Como el nicho de mercado de una empresa debería ser mundial, tendrá fuerte necesidad de asesoría en el manejo de las divisas, esto, sugiere, será una oportunidad de negocios para los bancos, porque el crédito está en retirada. Otras oportunidades emergentes, dice, están en la recreación, salud y educación. En particular, se avecina un esfuerzo masivo de pre-paración de los trabajadores no calificados que ya no tendrán empleo.

A continuación, Peter Drucker mostró que la organización “moderna” tomó el modelo del ejército prusiano de fines de siglo pasado, lo cual dio origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de línea y staff. Señala que ese modelo ya no sirve para las necesidades de hoy, ahora la tendencia es aplanar las estructuras. Es posible, dice, que las grandes organizaciones del próximo siglo tengan sólo tres niveles ge-renciales.

No puedo evitar aportar un hecho que analizamos en los cursos de reinge-niería: la supervisión no da valor agregado. En otras palabras, el cliente no está dispuesto a pagar por más o menos jefes, ¡eso representa sólo un costo para la empresa! el cliente sólo está dispuesto a pagar por el produc-to y el servicio asociado.

Cuenta el caso de una empresa textil checa, donde trabajó su padre, la cual funcionaba con 25.000 trabajadores y unos 50 ejecutivos en tres ni-veles. Después de la guerra, la misma empresa producía la mitad con 57.000 trabajadores, 2.000 ejecutivos y 14 capas gerenciales.

Señala que la principal función de las jefaturas intermedias era amplificar las débiles señales entre la alta dirección y los trabajadores. Hoy, con los medios de comunicación a nuestra disposición, eso ya no es necesario. Por otra parte, se hace necesario una mayor responsabilidad de cada “pro-fesional” (en lugar de conservar las viejas relaciones de mando y control).

Tal como lo demostró la guerra del golfo y las células chechenas que combatían eficazmente al poderoso ejército ruso en estos últimos meses, los militares ya han abandonado en gran medida el modelo prusiano del siglo pasado.

Señala la importancia de la orientación al cliente, el objetivo es averiguar por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes. Se trata, dice, de ver a los no clientes como clientes potenciales.

Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayorita-rios: los trabajadores del conocimiento, gerentes, ingenieros, técnicos, médicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades; y


trabajadores de servicios, oficinistas, administrativos, aseadores, recep-cionistas, despachadores, etc... Afirma que estos grupos de trabajadores son los más ineficientes hoy en día, su productividad individual ha dismi-nuido durante los últimos 50 años. Al revés, principalmente gracias a los esfuerzos de Frederick W. Taylor a principios de siglo, los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces.

Dice que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de su potencial; y no ha mejorado aún con la ayuda de faxes, fotocopiadoras y computadoras. ¿Por qué? Porque estos aparatos han ido a hacer mejor las tareas que no debieran estar haciéndo-se. La pregunta clave es ¿Por qué se le paga a usted?... Pone algunos ejemplos: en un hospital de Estados Unidos las enfermeras destinaban el 70% de su tiempo a trabajos administrativos en lugar de atender pacien-tes, en otra empresa había ingenieros reescribiendo informes.

Esto es consistente con lo que plantea Russel L. Ackoff. Él dice que en una empresa muy eficiente, la productividad de los trabajadores del cono-cimiento no llega al 30%. A propósito, los países latinoamericanos tienen como media una productividad de un tercio respecto a la de los países desarrollados. ¿Usted ha hecho una revisión de las tareas que realiza? ¿Por cuáles de ellas se le paga?...

¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia), disminuyendo las reuniones, aumen-tando la concentración, despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe, aumentando las exigencias con metas claras y revisadas per-manentemente, haciendo una cosa a la vez, estableciendo sistemas claros de recompensas y controles, trabajando las fortalezas, fijando prioridades, con disciplina y educación. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios, ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan, aparte de la renta, es... mayores conocimientos, esperan ser capa-citados. Es más, la organización completa tiene que ser una máquina de aprendizaje.

En una entrevista que hice a Don Bernardo Caviglia, Gerente General de Industrias Ambrosoli, la palabra que él más uso fue disciplina, además, señaló: la gente que trabaja conmigo tiene que saber más de su trabajo que yo.

Luego nos muestra diversos caminos para lograr el desarrollo de las orga-nizaciones:

• Alianzas estratégicas, más que sociedades o compras de empresas.

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• Externalización de servicios y procesos secundarios: aseo, informática, contabilidad, etc...

• Concentrarnos en nuestras competencias o capacidades centrales; por ejemplo, dice, en IBM contratan el pago de sueldos a sus empleados (independientemente de que el proveedor lo realiza con procesamiento computacional).

• Equilibrio entre conocimiento general y especializado.

Agrega que cada ejecutivo debe determinar sus necesidades de informa-ción, evitando que sea un especialista en información quién le diga lo que necesita. También el ejecutivo debe preguntarse qué información le pro-porciona a las personas del siguiente eslabón del proceso.

Drucker reitera varias veces la importancia del aprendizaje en la organi-zación; al respecto, en su libro La sociedad poscapitalista señala: “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender como aprender. Es más, puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida. Para ello necesitamos una disciplina del aprendizaje. Además, ese estudio de por vida exige también que el aprendizaje sea seductor, más aún, que llegue a ser una satisfacción por sí mismo, aunque no sea algo que el individuo anhele”. Además, en su libro Administración y futuro agrega: “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Si obte-nemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las in-novaciones, ésas no son ganancias. Estamos destruyendo el capital. Por el contrario, si continuamos mejorando la productividad de todos los re-cursos claves y mantenemos al día las innovaciones, vamos a ser produc-tivos y lucrativos. No hoy mismo, quizá, pero sí mañana. Al observar el conocimiento aplicado al trabajo humano como fuente de la riqueza, tam-bién vemos la función de la organización económica”.

También se adentra en el terreno del liderazgo y señala que un líder co-mienza por preguntarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora?

A propósito, Luis Enrique Yarur, Presidente del Banco de Crédito e In-versiones, elegido por la revista Gestión como uno de los cuatro empresa-rios del año 1994, señalaba en una entrevista a esa misma revista: Hoy en día se exalta el hacer lo que se quiere, pero yo creo que en la vida uno tiene que hacer lo que debe: eso es lo que lleva a una persona a progre-sar. Mi obligación es venir aquí y hacer uso de las capacidades que ten-go.


Agrega Drucker que el líder eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque hace lo que dice, se toma el trabajo en serio y es responsable.

Termina destacando la importancia de las buenas maneras y el trato entre las personas de la organización: buenos días, buenas tardes, permiso, por favor, usted me ayudó, su trabajo quedó excelente, gracias...

Realmente reinventando el gobierno

En Marzo de 1995 ofreció la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno, refiriéndose a U.S.A. Su mensaje es rediseñar, en lugar de parchar o reducir el tamaño.

Dice en esta exposición que no van a haber resultados a menos que haya un cambio radical en la manera que el gobierno federal y sus agencias son administradas y pagadas. El hábito de mejoras continuas tiene que ser construido en todas las agencias del gobierno, y tiene que ser hecho para que se siga manteniendo por sí solo.

Se refiere a que le parece que los grandes reformadores del estado sólo proponen mejoras marginales, tarea que debiera ser propia de la evolución de cada agencia.

Agrega que cualquiera organización, ya sea biológica o social, necesita cambiar su estructura básica si cambia significativamente de tamaño..... Similarmente, cualquier organización ya sea un negocio, o una organización sin fines de lucro o una agencia de gobierno necesita repensarse cuando ya lleva más de cuarenta o cincuenta años.....

¿Cómo andamos en Latinoamérica respecto al rediseño de nuestras organizaciones gubernamentales?.....

En gran parte de su presentación va quedando claro la necesidad de abandonar la mayoría de los programas gubernamentales porque ya no cumplen con la misión para la cual fueron creados, si es que alguna vez la cumplieron. Dice Drucker: repensar resultará en una lista con actividades y programas que debieran ser reforzados... algunos que debieran ser abolidos... y entremedio actividades que debieran ser reenfocadas con las cuales una pocas hipótesis pudieran ser probadas.

Luego se refiere a la importancia de una contabilidad de costos basada en la actividad (también llamada técnica de costos ABC), en cuanto significa considerar como costo del producto los costos reales de todas las actividades: desde elaboración hasta supervisión, administración y marketing. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos. Dice: ... a través de esta red, Toyota maneja el costo total de

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hacer, distribuir y dar servicio a sus autos, como un costo en línea poniendo el trabajo donde cuesta menos y produce más.

Dice por ahí que las empresas son pagadas para crear riquezas, no para controlar costos.

Termina señalando que se está extinguiendo la organización basada en mando y control; ahora el nuevo esqueleto es la información... Agrega que el nuevo enfoque define un negocio como la organización que agrega valor y crea riqueza...

Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e inves-tigadora durante las décadas del 20 y 30. Trabajó y vivió en Boston prin-cipalmente. Me permito incluir a esta precursora, porque el mismo Druc-ker la señala como una persona que se anticipó a su tiempo y que expuso ideas como las que él predica hoy, aunque... 50 años antes (aclara Drucker que no sabía de la existencia de Mary Parker).

Algunos de sus mensajes eran:

• Organizaciones más planas, con autoridad horizontal antes que verti-cal, y así obtener un intercambio de conocimientos más fluido.

• Trabajo de equipo en equipos interdepartamentales. • Liderazgo por capacidad y no por jerarquía; el poder no es algo pre-

existente que pueda ser entregado a alguien. Siempre se necesitarán líderes, pero no dictadores.

• Búsqueda conjunta de soluciones de conflictos. • Aprender del hombre que en la práctica está en el puesto de trabajo. • Considerar en la administración el deseo de gobernar la propia vida,

aspecto fundamental de la naturaleza humana.

Conservé las palabras originales de Mary Parker, aunque hoy suenen de tipo machista o anticuadas; como usar la palabra “hombre” en lugar de “persona” o “puesto de trabajo” en lugar de “primera línea”. Recordemos que hablamos de 70 años atrás.

¿Cuántas de sus ideas habrán sido captadas y digeridas por líderes de entonces que llegaron a formar las grandes corporaciones que hoy conocemos?...

Michael Hammer (1950)

¿Quién es Michael Hammer? Veamos su presentación típica: es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación


de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Luego escribió, junto con James Champy, el co-nocido libro “Reingeniería”. Más adelante ha seguido efectuando publi-caciones. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pen-sadores más prominentes de la administración (1990) y es uno de los ex-positores con mayor demanda en los Estados Unidos.

Mi impresión es que sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializa-ción en la organización del trabajo; en 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización no sólo es posible, sino también más productiva.

Así es que considero a Michael Hammer como el heredero natural de Adam Smith y creo que merece un lugar destacado en la historia de la evolución de las organizaciones.

Con el fin de incluir sus ideas con el máximo de frescor, me permito hacer referencia a una teleconferencia suya de Mayo de 1995, titulada “Más allá de la reingeniería” (el evento se desarrolló en el hotel Torre-mayor de Santiago, en conexión con la Universidad George Washington, desde Washington D.C.).

Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reinge-niería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo, calidad, capital, servicio, rapidez)”. Señaló que las tres palabras claves de esta definición son: radical, porque es necesa-rio hacer las cosas según otras reglas; procesos, en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado; y dramáticas, en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica.

Aquí tenemos un avance, porque en su libro Reingeniería, él señala una cuarta palabra clave: “fundamental”, refiriéndose a los aspectos vitales del proceso.

Destaca Hammer la importancia de comenzar solamente con... una hoja en blanco. Además, y este es un aspecto también revolucionario, indica con mucho énfasis que no perdamos mucho tiempo en el análisis inicial del proceso. Es suficiente con una visión general, un diagrama de las actividades principales del proceso, porque cuando uno analiza con mu-cho detalle termina comprometiéndose y queriendo al antiguo proceso

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(hace aquí la mímica de tener en brazos un niño recién nacido); lo cual inhabilita para el rediseño radical.

Toma palabras del Presidente de AT&T y dice: “queremos reinventar la empresa para el cliente”.

Luego, señala que la reingeniería abarca todo el negocio, porque también significa un cambio en las actitudes y habilidades de las personas; así co-mo en la estructura organizacional y la tecnología. También agrega que tiene que estar referida a procesos; sobre este aspecto pone mucho énfasis porque, dice, los programas que no tocan los procesos no son reingenier-ía.

Dice que la palabra reingeniería ha sido utilizada para nombrar cualquier cosa y da algunas pautas para reconocer un verdadero proyecto de reinge-niería: tiene que estar referido a procesos y lograr mejoras dramáticas; por ejemplo, 56% de reducción en los costos, 73% de mejoramiento en la satisfacción del cliente y 80% de reducción de tiempo en el ciclo de dise-ño y fabricación de productos (según una estadística con los resultados de verdaderos proyectos de reingeniería en el último tiempo).

Sobre la relación entre calidad total y reingeniería, señala que son com-plementarias, porque mientras la reingeniería representa un salto brusco en el rendimiento, la calidad total apunta al mejoramiento continuo entre esos grandes saltos.

A continuación, hace un resumen y se refiere a la creación de la nueva compañía, señalando algunos aspectos que considera vitales:

• Los procesos pasan de ser complejos a simples. Él habla de que la jerarquía intermedia ha hecho de “pegamento” para unir muchísimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria.

• Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Duran-te la revolución industrial se simplificó al máximo el trabajo de los obreros debido a su escasa educación, hoy las personas pueden asumir labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas.

• El estilo de administración cambia desde el control a la autonomía de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge de un toque mágico de la dirección, (dice mientras hace un gesto como si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseño.

• La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo.

• El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y adminis-tradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los pro-


fesionales no reciben entrenamiento sino educación; porque su princi-pal misión no es hacer algo sino entender por qué lo hacen.

• El foco de atención ya no está en el jefe, sino en el cliente.

• El eje de acción cambia desde funciones y tareas hacia procesos.

• Las mediciones de desempeño se centran en los resultados y no en las actividades

• El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.

En su libro Reingeniería, Michael Hammer y James Champy señalan: en la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento dis-continuo: La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de su-puestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrien-tes..... Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes..... Hoy las compañías están pagando más por el pegamento (en una metáfora, se refieren a la administración, y en particular a los mandos medios, como el pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real - lo cual es una receta para crear dificultades..... En la reingeniería paramos en la ca-beza el modelo industrial. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los proce-sos deben ser sencillos (...). Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos del pro-ceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen múltiples versiones, se reducen los controles, etc...

Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplifi-cación de procesos y el incremento de las responsabilidades personales, como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban una de 4 tareas diferentes; se logró que cada uno realizara el ciclo com-pleto. Esto, sumado al apoyo tecnológico, permitió aumentar el rendi-miento en 100 veces...

Podemos apreciar la notable influencia de Peter Drucker al observar en la tapa del libro una frase suya: “la reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica”, que los autores incluyeron para darle más realce a su obra.

Hacia el final, le preguntan ¿Qué relación tiene el Benchmarking con la reingeniería? Contesta que proporciona un sentido de alarma, porque al comparar un proceso con el mejor de la industria, nos damos cuenta que, por ejemplo, nuestro rendimiento es un 70% menor. Sin embargo, agre-ga, no sirve para el cómo, porque al copiar el mejor proceso siempre va-mos en la retaguardia y entregamos el liderazgo. Con reingeniería noso-

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tros inventamos el camino y veremos como aumentar el rendimiento en un 95%.

Para lograr el éxito de un proyecto de reingeniería, sugiere que siempre hayan dos componentes: nosotros, en el sentido de integrar a todos los miembros de la organización; y no hay opción, diciendo que el único camino es lograr éxito en el viaje que es la reingeniería.

Hay un innegable sentido de urgencia en el mensaje de la reingeniería, aunque debiéramos cuidar de no exagerar en reducir todo a muy pocas opciones.


CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prácticas en relación a procesos. La intención de esta sección es recoger y transmi-tir esas enseñanzas.

Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una en-trevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Inter-nacional):

Sobre los cargos...

No busco cargos, busco gente. Es algo muy serio.

En nuestra compañía necesitamos profesionales, no trabajadores.

Los nombres de cargos generan muchos problemas. En empresas grandes, los cargos sustituyen el significado. Mientras más se ale-ja una persona del trabajo real - es decir, crear valor para los clien-tes - más alto debe ser su cargo y más se le paga. ¡Qué sarta de tonterías!

Sobre la gerencia...

Mientras menos haya, tanto mejor. Uno de los objetivos de la re-ingeniería es minimizar la cantidad necesaria de administración.

Sobre el modelo de Adam Smith...

Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a cifras de un dígito. No obstante, los costos generales crecieron vertiginosamente.

Sobre motivación...

Amigos, vamos a emprender un viaje. En este viaje cargaremos a nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes.

Sobre cuando veremos los beneficios del cambio...

Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolución industrial. La idea de la especialización por tareas, las jerarquías funcionales, las estructuras departamentales, ... todo eso tiene que desaparecer.

Sobre el éxito...

Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros necesitan a alguien susurrándoles al oído: “la gloria es efímera”.

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Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivación. Él dice, me-tafóricamente: “fusilar a los disidentes”, para lograr la adhesión mediante el temor; en eso no hay nada nuevo, lo hacían literalmente los nazis, Pe-dro de Valdivia y la mayoría de los invasores españoles, los hebreos en los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos; aún se escucha el lamento del Cesar cuando dice: “Varro, devuélveme mis legiones...” (después que éste las había perdido en sus guerras de todo o nada).

Es la técnica aplicada por la mayoría de las religiones para lograr la ad-hesión: “quién no está conmigo, está contra mí” (y de ahí surge el mesia-nismo, la jihad, la guerra a los infieles, las cruzadas y tantas otras formas de destrucción masiva).

Dicté un curso sobre reingeniería en la oficina local de una compañía transnacional que recientemente había despedido a varios miles de perso-nas en su casa matriz, justificando esa masacre como “proyecto de rein-geniería”. Me sorprendió el grado de participación que tuve en mi curso local, debe haber sido el más alto de todos y me pregunte si había estado tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado; aunque algo no cuadraba, porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. Des-pués lo entendí, la mayoría de las personas, profesionales de amplia expe-riencia y buenas rentas, estaban atemorizados e incluso se preguntaban sobre los informes que, supuestamente, yo entregaría a la dirección.

Aún los débiles tienen su lugar en la organización si se les asignan tareas de acuerdo con su capacidad. Hay que escuchar y negociar con los disi-dentes, es posible que sean ellos quienes tienen la razón.

Simplificar el proceso y potenciar a las personas

Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y así simplificarlo, al mismo tiempo que damos más poder y educamos a las personas de la organización. Ahora es posible que varias tareas sencillas puedan ser realizadas por la misma persona.

En Chile, un reciente estudio (El Mercurio, 23 de Abril de 1995) indicó que solamente para obtener una patente, los municipios pueden exigir hasta 21 documentos diferentes. Para formalizar una empresa, la tramita-ción puede ir desde una semana a tres años, hay que realizar entre 25 y 84 trámites y llenar 24 formularios diferentes... Para qué seguir, realmente queda mucho por hacer, más todavía cuando una tramitación simplificada permite que en Miami una empresa comience a funcionar en ... 1 hora (parece ser que en Latinoamérica nos esforzáramos por ser pobres).

Aunque hay esperanzas; he aquí algunas experiencias chilenas que refle-jan un importante cambio de mentalidad:


El Servicio de Impuestos Internos anunció que está trabajando en varios proyectos de reingeniería. En uno de ellos, sobre sancionar a quienes venden sin boleta, ya se han obtenido éxitos: bajó de seis meses a 20 días el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema; de un 76% de contribuyentes que optaba por reclamar de la sanción a través de un jui-cio, se bajo a 10%; el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un 40% y se disminuyó en un 80% la gestión de cobranza de la Tesorería, entre otros beneficios.

• En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un banco. Si no está de acuerdo con la multa, puede concurrir a los tribu-nales de la manera tradicional.

• La CORFO (Corporación de fomento a la producción) está colocando capital para fomento a través de los CEPRI (Centros de productividad industrial), instituciones privadas sin fines de lucro, a través de las cua-les se disminuye a la mitad el costo de la colocación.

• Sercotec (Servicio de cooperación técnica) completó un proceso de reingeniería donde ganó mucha flexibilidad y también está en la línea de subcontratar la ejecución de los programas de ayuda a las empresas.

¿En qué consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figu-ra 2-5, donde apreciamos una línea de producción con puestos de trabajo y obreros especializados en pocas labores.

Figura 2-5. Modelo de producción en serie

Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea. Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam

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Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar za-patos o jeans.

¿Por qué se complica el trabajo en el modelo de producción en serie? Porque típicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo:

• Inventarios parciales antes y después de cada actividad, lo cual obliga a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y el gasto de capital que eso significa.

• Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de códigos de barras para este fin.

• Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado.

Además de las razones de motivación y salud del personal.

Las actividades de muy corta duración, podríamos decir de menos de dos minutos, tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares y de otra índole.

A diferencia de lo observado en la figura 2-6, donde la realización de todo el proceso está confiada a una sola persona bien capacitada.

Figura 2-6. Modelo de producción con generalistas

Esta vez, en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden, cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin, va a sentirle el gusto a lo que hace, tendrá motivación para responsabili-zarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los alfileres que él hizo.

Hammer y Champy (Reingeniería) dicen: si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla, el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada.

Operario Juan Pérez

Operario Marcelo Farías

..........

Alfileres

Alfileres

Insumos

Insumos


Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organización, antes basada en mando y control; ahora todas las personas de la organiza-ción toman decisiones en sus respectivos ámbitos, lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras.

Por supuesto, hemos hablado de un equilibrio entre especialización y ge-neralización, lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio, con operarios responsabilizándose por parte del producto o, mejor aún, con personas que tienen la responsabilidad completa y subcon-tratan algunos servicios cuando es necesario.

Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban, donde, manteniendo una estructura semiespecializada del proceso, se procesa de a una pieza a la vez en toda la línea. Si hay una falla, toda la cadena se detiene y ayuda a corregir el problema. De esta forma se economizan los inventarios y bo-degas intermedias, se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata. Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades, especialmente las más cercanas a su especiali-dad.

Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz, una empresa de Viña del Mar, en Chile, que fabrica ropa para secretarias, allí se cortan las piezas de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo com-pleto, hasta terminar el traje. Aunque algunas operaciones no puede hacerlas ella misma por falta de infraestructura, como pegar broches o hacer ojales, las “subcontrata” internamente a un operario especializado e igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado.

Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso, en-tonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer una sola cara al cliente. Es lo que hace AT&T Global Information Solu-tions Chile, donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples activi-dades internas que significa vender una solución computacional (presen-tación del producto, propuesta personalizada, importaciones, desarrollo local, instalación, soporte, etc...).

Al observar la figura 2-6, ¿No le encuentra cierto parecido con una malla curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un título)? ¡La estructura de la educación media y universitaria es la misma que la fábrica de los años 30! Tenemos insumos (alumnos), obreros especializados

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(profesores) y un producto (titulados). En esta fábrica existen los mismos problemas de coordinación y falta de responsabilidad que en cualquier otra fábrica antigua. Platón, Sócrates, Aristóteles y otros grandes educa-dores de la antigüedad se sorprenderían del retroceso que ha experimenta-do la educación. ¿No sería posible pedirle a un excelente profesional que se haga cargo de la educación de un grupo de jóvenes hasta llevarlos al nivel de excelencia que él tiene? Por supuesto, responsabilizándose por su preparación y subcontratando, bajo su guía y siempre que él esté presente, algún conocimiento especializado que no posea.

Nuevas reglas del juego

Una importante característica asociada a los procesos es que generalmente el rediseño lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. Es más, podríamos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño.

Algunas reglas que se están quebrando son:

• Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abasteci-mientos. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos; así, en lugar de las tres cotizaciones, simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. Respecto al control, en lugar de verificar cada compra, se realizan auditorías selectivas.

• Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. Así podemos llegar a desentendernos de la bodega.

• Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy un mito. Con la mejor tecnología, el lote económico cada vez se reduce más y en algunos casos llega a una unidad, con lo cual se avanza rau-damente hacia la personalización.

• Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo rápidamente reemplazado por tecnologías EDI, Groupware, Workflow y otras señaladas en el capítulo quinto.

A propósito, en la revista América Economía de septiembre de 1994 (Fac-turas digitales), se comenta el caso de Singapur, donde el costo del pa-peleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes transportados en la isla-nación. Se contrató un proyecto EDI que eli-minó toda la documentación manual, redujo el tiempo de procesamien-


to de dos días a 15 minutos, redujo posibilidades de fraude y aumentó su posición competitiva.

• En lugar de renta fija, cancelar por rendimiento. Considero que la renta de todo partícipe de la organización debiera estar equilibrada en-tre 5 componentes:

◊ Rendimiento individual, producción personal más incentivos por comunicación e inspiración sobre el resto del grupo.

◊ Rendimiento del grupo a que pertenece, producción del grupo repartida en partes iguales.

◊ Según el resultado de la organización, bono por utilidad. ◊ Según el nivel de aprendizaje: cursos, seminarios, etc... ◊ Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas.

• En lugar del entrenamiento, la orientación del perfeccionamiento se desplaza hacia la educación. La educación enseña a pensar y se apren-de a aprender; el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que es-tamos dejando de lado.

• Ascenso por antigüedad o rendimiento, con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador. La nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento.

• Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo.

• Una gran infraestructura administrativa, está siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer.

Dice Peter Drucker en su libro Administración y Futuro: la “reestructu-ración” hecha por los “intrépidos” ha demostrado en todos los casos, que incluso una gran compañía puede ir adelante sin “staff de servi-cio”, es decir, sin la gente que está más para analizar y asesorar más que para hacer. Sin embargo, los “staffs de servicio” han sido el área de más crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde hace unos 30 años...

• Agregar tecnología total a un proceso esta siendo reemplazado por un equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automático, en la línea de las técnicas kanban y justo a tiempo descritas en el capítulo quinto.

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Diferentes versiones

Tradicionalmente, se ha definido sólo un gran proceso para todos los ca-sos y, la mayoría de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solución es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.

La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas; así, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se de-finen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los casos, es seguro que en la mayoría de los casos resulta burocrático o in-útil, porque no es lo mismo adquirir artículos de oficina que bienes del activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta.

Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimización, tend-íamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta que los sistemas a prueba de tontos que intentamos diseñar en el pasado eran mera ilusión y lo único que conseguimos fue complejidad, mucha complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simpli-cidad.

En la Cía Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy simple destinado a las compras menores y otro un poco más complejo destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efectúe las re-posiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que an-tes se habrán preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formu-larios).

En Weisselberger y Cía. definimos varias versiones del proceso de otor-gamiento de créditos: • Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales

y computacionales. • Clientes con excelente o pésimo historial. Aprobación o rechazo com-

putacional inmediato. • Clientes con situación ambigua. Resolución manual con apoyo compu-

tacional. En la siguiente sección describo en detalle este caso.

Recomendaciones para el éxito

Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de reingeniería, porque lo que ha funcionado muy bien en una organiza-ción puede que no funcione tan bien en otra. Así es que he tenido espe-


cial cuidado en destacar solamente aquéllos aspectos que han funcionado bien en todas partes.

• Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. Las mejores experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la ge-rencia general de las empresas.

• No hay otro camino. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes le rodean de que no hay otra opción para que la empresa llegue al liderazgo, satisfaga a los clientes o... sobreviva.

• Realizar antes planificación estratégica. Para saber dónde estamos y donde queremos llegar, cuáles son los valores y la misión, entre otros aspectos fundamentales y necesariamente actualizados.

• Seguir las etapas del ciclo de vida genérico. Especialmente en la defi-nición de un ideal factible (capítulo primero).

• Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. En este aspec-to hay que ser cuidadoso, porque no se puede subestimar el valor de la buena comunicación.

• Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniería son: contenido, presentación, condiciones de implementación y responsabi-lidad social (la reingeniería ha sufrido cierto desprestigio por malos proyectos que afectaron injustamente a algunas personas, donde ni si-quiera se negoció con ellos).

Como complemento, presento a continuación una selección de las indica-ciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniería, para evi-tar caer en errores típicos de los proyectos de reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo • No concentrarse en los procesos • No hacer caso de las creencias y valores de los empleados • Conformarse con resultados de poca importancia • Abandonar el esfuerzo antes de tiempo • Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del es-

fuerzo de reingeniería • Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que

comience desde los niveles jerárquicos bajos). • Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería

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• Escatimar los recursos destinados a la reingeniería • Disipar la energía en un gran número de proyectos • Prolongar demasiado el esfuerzo


ALGUNOS CASOS

Independientemente de todos los casos que he comentado, me permito incluir los siguientes; ellos reflejan el espíritu de la visión de procesos.

Fábrica de cecinas San Pablo

En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora podríamos llamar: de reingeniería. El objetivo era lograr un gran mejo-ramiento en las ventas. Participaron el gerente general y dueño, Waldo Miranda Dömel y el gerente comercial, Antonio Rodríguez Cubillos.

Se notaba a simple vista que existía un cuello de botella en el procesa-miento administrativo de las ventas. Se trabajaba manualmente con dos administrativos y la tentación era grande para ... agregar más gente.

La situación inicial y los requerimientos eran los siguientes:

• Se procesaban unos 50 pedidos diarios y había gran cantidad de erro-res.

Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotación ad-ministrativa y con buen nivel de confiabilidad.

• Ventas contaba con 6 vendedores.

Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo.

• Sólo se podían hacer descuentos en el total de la venta, no en cada ítem, por la dificultad de procesamiento.

Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto.

• Se manejaban sólo dos listas de precios, cada una con porcentajes de comisión al vendedor muy diferentes, lo cual tendía a un manejo inne-cesario por parte del vendedor.

Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio más convenien-te para la organización y el cliente.

• Los vendedores recorrían libremente un sector...

Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimien-to de las visitas.

• Cuando el despachador le entregaba la mercadería al cliente, era lento confeccionar a mano la factura y se producían muchos errores.

Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%.

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• Venta anual en el año 1987, aproximadamente US$ 500.000.-

Requerimiento: US$ 1.000.000.-

La solución fue en la línea de automatizar y eliminar las tareas manuales e incrementar el número de vendedores.

Algunas características de la solución:

• Automatizar el cálculo de comisiones, la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto.

• Proporcionar a los vendedores un formulario de toma de pedidos pre-llenado.

• Simplificar el proceso: el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la geren-cia), el despachador entrega, factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido).

• Diseñar un esquema de facturación en parte automático y en parte ma-nual. Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas con la información del cliente, de esta forma, el despachador sólo completa algunos datos (peso exacto de productos, devoluciones, etc...). Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los erro-res.

• Dejar libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango.

Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximada-mente US$ 9.000.-

Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo per-íodo, por valor de unos US$ 5.000.-. Se construyeron sistemas computa-cionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas, algunos de ellos fueron:

• Producción: manejo de fórmulas de productos. • Cálculo de intereses: para un sistema de préstamos internos. • Apoyo contable: libros de ventas, compras, información estadística,

etc.. • Remuneraciones: para pago de comisiones y rentas.


Resultados

Al año se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplicó. Desde ese entonces no ha dejado de aumentar.

Actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad, cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación; ya no existen obreros en producción, sino solamente técnicos bien preparados. Las ventas anua-les superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer de terminales portátiles a la actual dotación de 60 vendedores.

Evidentemente ese proyecto ayudó, pero explica solamente una parte del éxito. Waldo lo atribuye a una política de personal basada en confianza, una sólida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad, buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de la fábrica (prácticamente todos los empleados reciben algún porcentaje sobre el total de los ingresos), preocupación permanente por la calidad, preparación del personal e innovación tecnológica a todo nivel. Dice Waldo: “yo dejo tranquila a la gente, siempre vamos aumentando las ven-tas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, ¿para qué voy a moles-tar?”...

Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte favorito: el esquí acuático. Al igual que el gerente comercial, quien se dedica profesionalmente a cultivar su pasión por el Karate (es cinturón negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres.

Weisselberger y Cía.

En Weisselberger y Cía., una empresa de línea blanca y electrónica, desa-rrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde una pequeña distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una organización con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente, estos sistemas tienen sólo una parte del mérito; la capacidad de gestión de la gerencia y el aporte de muchas personas explica también el desarrollo de la empresa.

Debo aclarar que en esta empresa me desempeñé 6 años como gerente de informática y, al momento del diseño de los sistemas que señalo a conti-nuación, ya contábamos con una base de clientes bien estructurada.

Seleccioné los sistemas de otorgamiento de créditos, cobranza e inventa-rios como ejemplo de los temas de éste y otros capítulos. Todos estos proyectos los diseñamos en conjunto con Roberto Weisselberger.

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... Muchas veces hasta altas horas de la madrugada... Es curioso, lo que en su momento parecía un esfuerzo titánico hoy se ve con la emoción de quien relata un viaje a tierras lejanas.

Otorgamiento de créditos

Existía un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez, existía un historial de pago y se les había verificado domicilio), participaban un ingeniero comercial, un ayudante y personas de otros departamentos. La autoriza-ción del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local).

Nos dijimos ¿Cuál es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un minuto como promedio. Al repensar el proceso, apreciamos que la gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy es-tructurado y era fácil decir sí o no con los antecedentes de que disponía-mos en el computador. Así es que establecimos dos procesos; en el pri-mero, el computador decía si el crédito estaba aprobado, rechazado o si faltaba información; en este último caso comenzaba a funcionar el segun-do proceso, manual, donde ahora participaba sólo una persona, averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión, esto ocurría en aproxi-madamente el 3% de los casos. Efectivamente el tiempo medio de apro-bación del crédito descendió a menos de un minuto.

Cobranza

Otro caso en la misma empresa: la cobranza. Existía un proceso manual donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Algunos problemas: existían atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crédito no se cancelaba, el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las deudas. ¿Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el cumplimiento de todos los pagos.

La solución se orientó hacia la automatización, así liberamos a empleados que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con clientes. La tasa de morosidad descendió a menos del 3%, nivel inferior al promedio de las financieras que operaban en el mercado.

Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitación a la empresa de parte de una institución financiera que aportaba dinero para los créditos, de acuerdo con el resultado de periódicas auditorías.

También generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones diferentes de cobranza:


• Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre), dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo.

• Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales. • Telegramas con diferente redacción por cuenta de una oficina de co-

branza interna. • Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de aboga-

dos especializados. • Avisos de retiro de mercaderías. • Informes detallados dirigidos a un cobrador de terreno. Luego a otro y

a un tercero en forma rotativa.

Inventarios

Más que destacar los aspectos técnicos del sistema, me parece fundamen-tal señalar los resultados:

• Se disminuyeron prácticamente a cero las mermas por robo (varias personas habían ido a la cárcel por ese motivo).

• Se comenzó a contar con información al día. • La información se hizo tan confiable que se eliminaron los registros

manuales. Se llegó al extremo de que en inventarios físicos se le creía más al dato del computador que a la observación directa (y tenían razón, lo habitual es que el artículo faltante finalmente aparecía)

Una situación muy especial, la cual relato más detenidamente en el artícu-lo Flexibilidad de sistemas (Revista Informática, 1984), es la convenien-cia de rediseñar los sistemas cada cierto tiempo, lo hice varias veces con este y otros sistemas, siempre con resultados espectaculares en satisfac-ción del cliente, uso de recursos, tiempo de respuesta, etc... Como media, estimaba en aquellos días que el mejoramiento en cualquiera de esas va-riables era de un 300%.

Aclaro que rediseñar un sistema computacional es deshacernos de los programas y reconstruirlo totalmente. Lo que aprovechamos del sistema es lo único verdaderamente valioso: nuestra experiencia y la de los usua-rios.

JUAN BRAVO C. 112

CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS

PERSONAS

Así, quienes deben dominar mejor los principios de la gestión de la calidad, de la configuración del programa, de los obstáculos y

resultados posibles son los altos dirigentes. Además, la principal carga en el proceso de educación de los empleados para la Calidad

la llevan también ellos. ¿O acaso se imaginaban que economías potenciales de 30% en los costos, reducciones de 40% en el espacio físico, aumentos de 1.000% en el giro de los stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega podrían materializarse sin mojar

la camiseta?

Julio Lobos


INTRODUCCIÓN

El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas de la organización pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento de los procesos. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las per-sonas, lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración.

No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos, tengo la firme convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán del más importante de sus componentes: las personas.

Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos del negocio, planificación estratégica, benchmarking, etc...; no veo incon-venientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento de las personas. ¡Se puede lograr!... con mucha educación, autonomía y, por sobre todo, un ambiente de colaboración, único paradigma de interac-ción verdaderamente natural para el ser humano.

Entonces, a partir de las personas de la organización viene todo lo demás. No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos, materiales, financieros u otros. Los seres humanos están muy por encima del resto de los recursos de la organización.

En esta línea, veremos a continuación el rol de las personas en la organi-zación, discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos con-cretos.

En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo, trataré más sobre el tema de Liderazgo.

JUAN BRAVO C. 114

PERSONAS

Me refiero a buscar nuevas y más productivas formas de hacer las cosas a través de verdadera educación y autonomía de las personas. Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, logrando ex-traordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás.

En un seminario sobre sistemas y planificación efectuado en Abril de 1994, en Santiago, el Dr. Ackoff decía que en una importante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de su personal, hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la empresa media de América Latina? ¿Cuál es su estimación? Yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sitúa en alrededor del 10% de la capacidad de las personas, basado en la observación del aumento de pro-ductividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta.... ¿Por qué no crear un ambiente al interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas, mejor aún, automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento? Sólo la inercia del paradigma reactivo lo impide, pero... ¡Podemos lograr-lo!

En la Revista América Economía de Septiembre de 1994 se incluye una estadística señalando que la productividad media del trabajador latinoa-mericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos.

¿Qué mueve a un señor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada, diaria y puntualmente? ¿Por qué un recogedor de papeles y cartones que se levan-ta a las 5 de la mañana se ve más contento y orgulloso de la forma en que se gana la vida que un empleado? ¿Acaso el arriesgado oficio de avisar al chofer de un bus cuántos minutos lo separan del anterior justifica el em-peño que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de tareas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que un empleo normal, ellos respetan su autonomía, valorizan sus logros y aprecian el reconocimiento otorgado por el medio, son responsables de sí mismos y, con cierto desdén, señalan que no “caerían” en ser empleados.

Cuando lo conversé con Rodrigo Navarro, la persona que toca el saxo en el Paseo Ahumada, (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen acompañamiento técnico, me dijo que, más allá de que le era conveniente económicamente, se sentía querido por la gente y lo tomaba como un de-ber estar ahí, temprano, donde sabía que algunas personas lo estarían es-perando...


¿Qué cree usted que es primero? ¿La conveniencia económica de Rodri-go o el sentirse querido y dar con responsabilidad lo mejor de sí mis-mo?,... Yo no sé qué fue primero, lo que sí intuyo es que hoy lo primero es consecuencia de lo segundo.

Educación para la creatividad

En alguna empresa alguien vende la idea de la importancia de la capacita-ción para el crecimiento de la empresa y logra que algunos trabajadores se capaciten, pero, comienzan las dificultades:

La capacitación fue buena, demasiado buena, y los trabajadores llegan con otras expectativas económicas, pero como en la empresa no están dispuestos a satisfacerlas, se van.

Otra situación, hipotética, supongamos que el curso era sobre calidad total y la expectativa era que las personas darían soluciones más creativas a sus problemas cotidianos, pero ¡sorpresa! Todo sigue igual e incluso con mayor rigidez. Partiendo de la base de que los seres humanos aprende-mos principalmente con el ejemplo de nuestros maestros y por prueba y error, demos un vistazo a ese curso. Los alumnos estuvieron quietos du-rante los tres días de duración del curso, se sentaron como siempre, uno detrás del otro, la interacción entre ellos se dio parcialmente sólo durante las pausas; la interacción con el profesor fue prácticamente nula y sólo consistió en escucharlo por largas y largas horas; pero había que hacerlo, porque al final venía la evaluación y la correspondiente calificación, la cual sería enviada a la empresa. Así es que los alumnos se esmeraron mucho en averiguar qué le gustaría al profesor que ellos contestaran. Al-gunos tenían ideas personales sobre cada uno de los temas, sin embargo, no hubo ocasión de exponerlas; por otra parte, podía ser peligroso insistir, puesto que no coincidían con la propuesta oficial, entonces optaron por lo más cuerdo y desecharon prontamente esas molestas inquietudes. Como no hubo práctica, tampoco hubo errores que lamentar, más aún, el profe-sor fue benévolo con las notas y todos aprobaron... La conclusión es que, efectivamente, aprendieron mucho con el ejemplo y .... ¡Profundizaron sus rigideces!.

Generalmente, en mis cursos pregunto a mis alumnos cuánto más creen haber aprendido respecto a la forma expositiva típica, o clase magistral; la respuesta promedio se sitúa en alrededor del 700% ¿Por qué este mayor rendimiento en el proceso de aprendizaje? Se debe, pienso, a que he invi-tado a los alumnos para que ensayemos nuevas formas de incrementar el aprendizaje. De este modo he ido perfeccionando un enfoque más humano, con variadas facetas:

JUAN BRAVO C. 116

• Mi actitud es que estoy también aprendiendo. No creo ser poseedor de la verdad, es mi genuino sentimiento, por lo tanto, escucho con mucha atención las opiniones de los alumnos y puedo avanzar un poco más en conocimiento o entendimiento.

• Considero que enseñar es un poco utópico, porque en definitiva el aprendizaje es un acto voluntario.

• Doy la posibilidad de participar y de cuestionar lo que estoy diciendo. • Fomento un ambiente libre de amenazas, básicamente sin calificacio-

nes de tipo competitiva (notas o porcentajes), aunque sí con evaluación (en el sentido de retroalimentación y la información “logrado” o “no logrado”) cuando el curso es de tipo formativo (a diferencia de los se-minarios, los cuales son principalmente expositivos).

• Considero que estoy otorgando un servicio a mis alumnos y que deben evaluar la calidad del mismo para mi propia retroalimentación.

• Comparto mis privilegios: permito la expresión de los alumnos, inclu-so la reacción airada; solicito que todos tengamos un vaso de agua, ...

• Con respecto a materias como puntualidad y asistencia, conversamos el problema y concluimos en que, por ejemplo, la decisión de llegar atrasado afecta no sólo al "interesado", sino también al grupo. Conside-rando que el cumplimiento de compromisos es un mecanismo de socia-lización y... éxito en la vida personal y profesional; he comenzado a aplicar una técnica tipo kanban, donde se refleja sesión a sesión el avance hacia el 100% de la puntualidad grupal (considero sólo los promedios, no a personas).

Para mí, la verdadera educación es aquélla que conduce a cambios con-ductuales voluntarios y a dar mejores respuestas ante los desafíos del medio. Además, debiera dar origen a:

• Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses • Pensar por cuenta propia y gestar opiniones particulares • Tomar mejores decisiones personales, teniendo en cuenta el bien

común • Mejorar las relaciones interpersonales • Aprender a aprender • Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social • Trabajar en equipo • Aceptar el error • Fomentar un ambiente libre de agresión • Compartir, trabajar y estudiar con alegría y satisfacción • Cuidar la salud propia y ajena • Adaptarse a los cambios


• Entender que los intereses de las personas están todos entrelazados y que, mientras más comparto, más me ayudo.

Algunas preguntas

El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos relacionados con las personas de su organización. Desarrollarlo a modo de cuestionario me pareció más pedagógico.

• Participación: ¿Al empleado sólo se le informa? ¿Qué grado de parti-cipación tienen en la gestión de la empresa? ¿La participación es ca-sual o existen canales formales? ¿En qué materias puede decidir libre-mente cada unidad? ¿Cuánto han participado las personas de su empre-sa en la elaboración de las políticas que se presentan en los siguientes párrafos?

• Selección del personal: ¿Toma en cuenta los intereses personales del postulante? ¿Se hace asesorar por un orientador laboral, sicólogo o consultor? ¿El postulante tiene claro cuál es la misión de la empresa? ¿Se le está contratando para cumplir una labor muy especializada o pa-sará a ser parte del sistema empresa?

• Educación: ¿Existe preocupación por el nivel pedagógico de los do-centes? ¿Alguien va a cursos porque lo solicita o porque hay un plan general? ¿El plan de educación fue elaborado con la participación del personal? ¿Los cursos son fuera de las horas de trabajo? ¿Se compen-sa a los empleados que trabajan a producción por el menor ingreso que les significa asistir a un curso? ¿Está su empresa haciendo uso de las eventuales franquicias que otorga el Estado? ¿Existe alguna forma es-tructurada de transferencia interna de conocimientos?

• Remuneraciones: ¿Es posible que un operario de excelencia gane más que un alto ejecutivo? ¿El prestigio de un operario de excelencia puede ser más alto que el de un alto ejecutivo? ¿La renta es fija o refleja la productividad de la persona? ¿Quién mide la productividad? ¿Se per-mite que el grupo evalúe a sus pares? ¿Se incentiva el reconocimiento del grupo o de la autoridad? ¿Está usted pagando más por la antigüe-dad del empleado? ¿Existen mediciones grupales que se reflejen en la renta? ¿El empleado solicita un aumento de renta o hay un camino es-tablecido para la obtención de mayor remuneración?

• Gestación de trabajo y mediciones: ¿Las mediciones de rendimiento son grupales? ¿Existe autogestación de trabajo? ¿La definición de car-

JUAN BRAVO C. 118

gos es rígida? ¿Pueden otros trabajadores hacerse cargo de las tareas de un empleado ausente? ¿Existe polifuncionalidad en la fuerza laboral?

• Control: ¿Aplica control de horario? ¿Verifica la asistencia? ¿De qué manera las jefaturas controlan al personal? ¿Cuál es el aporte de cada jefatura, además del control? ¿Podría hacer una lista de los mecanis-mos de coerción más utilizados en su empresa?

• Rutina Diaria: ¿Hay pequeños períodos de descanso durante la jorna-da? ¿Qué opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o re-lajación en esos períodos? ¿Cómo lo hace para consultar la opinión de los trabajadores? ¿Existen canales de comunicación formal desde arri-ba hacia abajo? ¿Y de abajo hacia arriba?

Estilo colaborativo de interacción

He trabajado en más de un centenar de empresas, como empleado, inves-tigador o consultor, y he podido apreciar el éxito permanente de algunas medidas estratégicas respecto al personal ¿En qué se diferencian esas medidas respecto a las que sólo tienen un impacto transitorio? En que se elaboran políticas colaborativas en forma participativa; son soluciones naturales que economizan mucho esfuerzo a la organización. Es curioso, habitualmente las políticas colaborativas no implican agregar más nor-mas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente partici-pativo.

Veamos algunos ejemplos de la aplicación de este criterio:

Hay personas en la organización que se sienten realmente a gusto con lo que hacen y podrían llegar a muy altos niveles de productividad, aunque, por lo general, se desincentivan prontamente porque las señales de la or-ganización están orientadas al crecimiento y no al desarrollo; me explico: la única posibilidad que tiene el mejor programador de la compañía para aumentar su autonomía, prestigio, privilegios y renta es mediante los as-censos, con lo cual se pierde un excelente profesional y a veces se gana un pésimo administrador ¿Cómo revertir esta situación? Permitiendo premiar la productividad con los mismos o mayores beneficios destinados a la jerarquía; así puede ser perfectamente natural que un programador de altísima productividad (las diferencias en este sentido van de 1 a 30) gane tanto o más que el gerente del área, comparta sus privilegios, elija su trabajo y obtenga el reconocimiento de sus pares.

Antes se decía “el hombre preciso para el puesto preciso”, suponiendo una superespecialización y una selección de personal "científica" en


búsqueda del más apto, pero.... ¿Y la misión de la empresa? ¿Y los inter-eses personales del aspirante? ¿Se buscaba alinear el interés general con el particular o se trataba de imponer el supuesto interés general? Seamos realistas. Lo que verdaderamente ocurría es que se compraba el tiempo de alguien, lo más barato posible, para desempeñar labores supuestamente de interés general (a veces ese interés no era más que el interés personal del ejecutivo a cargo). Hoy, la persona pertenece a una empresa que se adapta día a día a la dinámica del medio, donde cada miembro de la or-ganización debe estar participando en este proceso con todas sus capaci-dades, especialmente las creativas.

Pero, ¡cuidado! Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato represivo de la organización, también hay que desechar la manipulación... perdón, quise decir las estructuras rígidas de reforzamiento negativo y positivo del personal.

Pienso que el reforzamiento positivo (en especial) y negativo tiene que ir en equilibrio con la autonomía y la responsabilidad personal de todos los miembros de la organización.

¿Qué sucede con un Edison, Einstein, Da Vinci, una Mistral, un Neruda, Barros, Maturana, Rogers, Ackoff, Toffler, Valenzuela, Hammer, Taylor, Fayol, Porter, Pelé, Baeza, Solzhenitsyn, Videla, Miranda, Figueroa, Gue-rrero, Zamorano y tantos otros creadores? ¿Qué les mueve? ¿Cuál es el motor que les impulsa? ¿Usted prefiere pensar que tienen un cerebro ma-yor y eludir la posibilidad de pensar en sus propias realizaciones? He investigado mucho sobre el tema y puedo concluir que la autorrealiza-ción y el logro son sus grandes impulsores, reforzados por el reconoci-miento que espontáneamente reciben de su grupo. Ellos tienen necesidad de autonomía para cumplir con sus objetivos, disfrutan el dinero y se es-meran por resolver sus necesidades básicas y las de su familia, pero van tras sus metas, no están pendientes de acumular riqueza, pues lo han lle-gado a considerar sólo un medio.

A propósito, escuché decir a Iván Zamorano (astro chileno del fútbol): "no me voy a ir donde me paguen más, sino donde me sienta más a gus-to".

En la empresa, creo que sobre la base de ingresos de mercado, el gerente puede delegar en el grupo parte del reconocimiento, centrándose él en estimular el logro, haciendo de facilitador y buscando extraer los verdade-ros intereses de las personas, a veces muy ocultos por años y años de so-metimiento a todo tipo de estructuras de poder. No tenga miedo; la ma-yoría de las personas puede disfrutar y desarrollarse con las posibilidades que ofrece su empresa. Si crea un ambiente propicio, sus empleados más

JUAN BRAVO C. 120

creativos no se irán; ellos buscarán dar curso a su creatividad en su ámbi-to social.

Al observar horizontalmente la organización, uno puede apreciar que es difícil hacer generalizaciones en cuanto a la fluidez de los procesos. ¡De acuerdo! Estadísticamente podríamos decir que la mayoría de las organi-zaciones no tiene fluidez en sus procesos . Sin embargo, existen organi-zaciones donde no han escuchado nunca el término y sí tienen fluidez en sus procesos, además de rapidez en la entrega y orientación hacia la satis-facción del cliente ¿Qué hace la diferencia? Entre otras causas, la buena coordinación entre las diferentes unidades organizacionales que participan en el proceso, lograda no por la imposición de la autoridad, sino a través de la mejor comunicación entre las personas, particularmente, entre los responsables de cada unidad funcional, teniendo total claridad sobre sus responsabilidades y la contribución hacia la misión de la organización.


¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER?

¿Cuántos líderes pueden haber en una organización? Todos los que dese-en serlo, es más, todos podemos ser líderes, porque líder es distinto de jefe o de estructura formal, aunque es frecuente que los mejores líderes sean rápidamente reconocidos y propuestos para cargos gerenciales. Yo entiendo el liderazgo como en un partido de fútbol, donde el líder no ne-cesariamente es el capitán, el arquero o el atacante .... el líder es el juga-dor que tiene la pelota en ese momento, él decidirá a quién se la entrega o si dispara al arco, todos los demás se ponen en ese momento bajo sus órdenes, en forma natural, en un estilo de liderazgo especializado.

En la empresa, el líder es quien está trabajando con o para el cliente en un momento determinado, así sea el gerente general en una reunión estraté-gica, el despachador cuando entrega la mercadería, el técnico que efectúa la reparación, el operario que empaca el producto o el administrativo que está preparando la cotización, ¡todo depende de él o ella en ese instante! y toda la empresa se pone a su servicio.

Veremos a continuación como se manifiesta el liderazgo en tres niveles jerárquicos: gerentes, ejecutivos y empleados sin personal a su cargo.

Gerentes

Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisio-nes y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la organi-zación, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vice-presidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes áreas, entre otros altos cargos.

El gerente está día a día reinventando la empresa, es un diseñador de sis-temas, porque establece los procesos que le darán vida, generalmente tra-baja con muchos colaboradores, grandes volúmenes de producción, admi-nistra tecnologías sofisticadas, maneja millones de dólares en recursos económicos de diversa índole y tiene la misión de sacar adelante nuevos proyectos, entre otras muchas responsabilidades internas.

La orientación al exterior se manifiesta en una revisión constante de los recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la empresa: tecnologías, conocimientos, dinero, maquinarias, etc... realizada principalmente a través de ferias, lecturas de diversa índole, contactos informales, viajes, seminarios, etc... En la misma línea, informarse de los avances de la competencia es vital. También tiene que insertar la misión de la organización en el medio y alinearla con las misiones de otras orga-nizaciones que participan en el mismo rubro.

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El énfasis del conocimiento técnico está más en el entendimiento que en el dominio de la actividad. Desde este punto de vista sus colaboradores debieran saber más que él. Es como el director de una orquesta, quien no podría dominar tan bien como los ejecutantes cada uno de los instrumen-tos, pero sabe como sacarle a cada uno el mejor partido en beneficio del conjunto, es decir, obtener la óptima combinación de sonidos para pro-porcionar la melodía que el público espera. Es lo mismo con el capitán de un barco, él conoce el rumbo y entiende qué puede conseguir de cada una de las partes del barco: motores, timón, abastecimientos, ..., aunque no sea especialista en cada una de ellas.

Ejecutivos

A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este análi-sis entiendo por ejecutivos a los responsables de áreas o procesos, geren-tes de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos, supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administración de perso-nal.

Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos, especialmente a este nivel, en empresas que están reduciendo su tamaño para lograr sobrevivir o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor parti-cipación a los trabajadores, dejando de lado el viejo método de mando y control,... y junto con ello a los supervisores que así funcionan. ¿Cuál es la opción de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna? Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clásicos jefes encerrados en sus oficinas, que informan los planes de la alta dirección, dan órdenes y controlan su cumplimiento. ¿Acaso tienen sus días contados en la em-presa? ¡Definitivamente no! Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, además de desempeñar tareas que cla-ramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes.

Digo prioritariamente, porque toda persona que administre el trabajo de otros debiera ejercer como facilitador. Un facilitador ayuda en el desa-rrollo, capacitación y educación de las personas para que puedan cum-plir cada vez mejor con sus respectivas labores. No les hace el trabajo y es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que des-empeñan las personas a su cargo; es más, busca la autonomía y responsa-bilidad personal de cada integrante de su equipo.

En el ejemplo del barco, los ejecutivos estarían encargados de las diferen-tes partes: máquinas, cubierta, abastecimientos, timón, etc... En general, con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogéneo con el


de sus colaboradores, de tal forma que se pueda implementar el trabajo de equipo.

Integrantes de la organización sin mando

Me refiero a profesionales, trabajadores calificados o no, gerentes y cual-quier otro tipo de empleado que no tiene personal a su cargo.

Las cosas han cambiado mucho en los últimos decenios. Antes, el jefe era indispensable porque tenía más educación, informaba, dirigía y controlaba a sus subalternos. Hoy, prácticamente en cualquiera empresa, el nivel de escolaridad promedio sobrepasa los 10 años. Ese nivel de escolaridad del empleado es más alto que el de los antiguos jefes... Además, la función de informar es innecesaria cuando todos saben leer, más todavía usando la tecnología; respecto a mandar y controlar, ya sabemos que el rendimiento es muy pobre con respecto al de la participación.

Así es que la necesidad de autonomía es vital a todo nivel.

Tal como señalara en la introducción de esta sección, en el trabajo de equipo todos pueden ser líderes, es más, todos deben ser líderes, porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuen-tan por igual al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han vol-cado toda su sabiduría y, al momento de la entrega, intervienen los despa-chadores y luego los cobradores, ¿Qué pasaría si alguno de ellos atiende mal al cliente? ¿Qué pasa si el producto es maltratado? ¿Qué sucede si la gestión de cobranza es deficiente?... Claro, una solución es intentar la utopía de “construir sistemas a prueba de tontos” y otra es preparar per-sonas a prueba de sistemas.

De aquí se puede inferir una regla que enunciamos en el capítulo anterior: simplificar los procesos y potenciar a las personas.

Mi elección personal es trabajar con personas que piensan y que se sien-ten a gusto con lo que hacen... ¿Cuál es la suya?...

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HABILIDADES DE LIDERAZGO

He observado que las principales habilidades de un líder son las que muestro en figura 3-1.

Figura 3-1. Habilidades de liderazgo

¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, la mayoría de nosotros viene con equipamiento completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socializa-ción. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitación u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.

El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sos-tenido de educación, en el sentido de aprender a aprender, conocer nues-tras potencialidades, comunicarnos mejor, etc...

Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están cada una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado, vea-mos cada una de ellas.

Voluntad

Me parece muy importante para el liderazgo y, además, un signo de humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo perso-nal, es descubrirse e inventarse permanentemente a sí mismo para enten-der: ¿Qué nos mueve? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Hacia dónde que-remos ir? .... Después que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos inmediatos: exceso de descanso, TV, críticas, ... en pro de nuestros supe-riores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el me-diano y largo plazo; es la incansable preparación del atleta para las olimp-íadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.

Líder Disciplina

Conocimientotécnico

Negociación

Aprendizajey cambio

Comunicacióninterpersonal

Integraciónsistémica

Motivacióny voluntad

Anticipación

Inteligencia

Productividad

Disciplina


La voluntad incluye el necesario autocontrol; porque, si no fuera así, ¿con quién hay que conversar para que usted tome decisiones? ¿Tal vez con su padre o su madre que ya falleció? ¿Con el fabricante de medicamentos? Autocontrol es, simplemente, asumir el control de uno mismo.

Luego viene la constancia, el esfuerzo tenaz para no desmayar en el ca-mino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. ¿Qué gana-mos? El premio mayor de la lotería de la vida, la realización personal, a la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos, ni se puede arrendar o comprar, tampoco se puede experimentar a través de las descripciones de otras personas, las cuales son muy limitadas, porque es algo que sola-mente se aprecia viviéndolo. El único camino que existe pasa a través de la voluntad....

Un líder es enérgico, capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los obstáculos, reales o mentales; no es que los ignore, simplemente decide seguir adelante y superarlos.

Anticipación

El esfuerzo de anticipación consiste en concentrarse en lo que se quiere hacer y establecer cursos de acción razonables para llegar ahí. Es la defi-nición estratégica personal, del negocio o de su área específica.

Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la dife-rencia respecto a nuestra situación actual. Eso genera una diferencia lla-mada tensión creativa, la cual es indispensable para dar energía y emo-ción a cada labor y así podemos decir: ¡tenemos una meta! ¡sabemos por qué estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso creativo: ¿Por dónde nos vamos? ¿Qué herramientas llevamos? ¿Pode-mos acortar el viaje?...

Pero no vamos solos en este viaje, nos acompañan clientes, proveedores, accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros colaboradores más cercanos; debemos compartir con ellos la emoción del destino, comentar sus bellezas, los frutos que allí nos esperan y las posibi-lidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy claros en el mensaje, la precisión de la meta y los beneficios que cada uno obtendrá; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes nos insten a partir...

Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda co-municarse en pocas palabras...

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¿Cómo define su meta? ¿Acaso en forma improvisada o espontánea? ¿O es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el ob-jetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo, las metas impulsivas casi nunca se llegan a cumplir, pero aquellas que han surgido de la re-flexión y el silencio generan grandes compromisos.

No pretendo que se vuelva muy esquemático ni que se asfixie por el so-breordenamiento, mi intención es solamente dar mayor racionalidad a la toma de decisiones, un mínimo equilibrio que permita acumular "expe-riencia transmisible" o conocimiento, de esta manera usted tendrá la posi-bilidad de alcanzar una altura mayor en su gestión: el entendimiento.

Disciplina, orden y ética

En Junio de 1994 entrevisté a Don Bernardo Caviglia, gerente general de Industrias Ambrosoli, la cual ha aumentado su producción en varias veces durante los últimos años y está exportando a más de veinte países. Duran-te la entrevista, la palabra que más se repitió fue disciplina.

Para mí, la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empre-sa viable de otra que no lo es, es la distinción entre anarquía y orden. Evidentemente, considerando también todas las situaciones intermedias.

La disciplina incluye tres aspectos básicos:

• Comportamiento ético. • Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos según los acuerdos de

trabajo. • Desarrollo equilibrado de la organización.

Por “acuerdos de trabajo” me refiero a todas las tareas, compromisos y responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo, escritas o no. Estos acuerdos no tienen ninguna relación con la literatura que aparece en un contrato de trabajo estándar o en un convenio colectivo; la cual se presta para la farsa que en Estados Unidos denominan “trabajo a regla-mento”. Es decir, cuando un empleado cumple al píe de la letra lo que dice su contrato y nada más, cualquier otra cosa “no le corresponde”. Es una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo de protesta en situaciones conflictivas. La dinámica del día a día en un trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita.

Los dos primeros elementos de la disciplina están orientados a todas las personas de la organización y el tercero especialmente a los gerentes.

La calidad de la interacción entre las personas se refleja en el grado de disciplina que existe en las interacciones personales.


Trabajo -------- -------- --------

En el diagrama de la figura 3-2 (página siguiente) podemos apreciar que cada interacción está sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente refor-mulación, uno explícito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y otro implícito, sobre ética, el cual surge simplemente de las pautas gene-rales de interacción entre las personas.

Figura 3-2. Acuerdos de trabajo y ética

Veremos a continuación las formas que toma la disciplina:

Comportamiento ético

El contrato ético vendría a ser como las reglas del juego de los niños, las cuales, si no se cumplen, dan origen a una exclusión del juego.

No sólo hay acuerdos explícitos, también están los acuerdos tácitos en las relaciones interpersonales. Habitualmente, estos acuerdos son muy estric-tos y tienen que ser cumplidos para dar señales claras. Me refiero a las reglas que surgen del comportamiento ético. Por ejemplo, algunas faltas evidentes que podrían dar origen a un despido inmediato son:

• Utilizar los recursos de la organización para fines particulares. • Hacer trabajos particulares en horas de trabajo. • Aceptar regalos personales de un proveedor de la organización. • Robos o tomar cualquiera propiedad de la organización sin autoriza-

ción, particularmente dinero. • Ofensas graves o agresiones (verbales, sicológicas, sexuales o físicas).

Cuando se dejan pasar hechos como éstos, baja la productividad, se pro-duce desmotivación y una sensación de anarquía en las interacciones per-sonales.

Las reglas que surgen del comportamiento ético no debieran estar escritas, porque se podrían transformar en mandamientos que se cumplen sin pen-

Ética -------- -------- --------

Persona Persona Interacciones

Acuerdos

JUAN BRAVO C. 128

sar y que dejarían fuera muchas más posibilidades de las que se pueden normar. No escribirlas, ... pero sí conversarlas e indicar ejemplos como los que señalé, para que no haya dudas acerca del clima que se desea ob-tener.

De hecho, en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un comportamiento ético... ¿usted cree que lo han conseguido? Yo pienso que ha sido al revés, la letra de la ley ha amparado precisamente muchas conductas abiertamente muy poco éticas, mucho más cuando las leyes tienen dos ó más años de uso y no han sido reformuladas. No pretendo insinuar por ningún motivo que el espíritu de la ley haya dejado cabida para esas situaciones, definitivamente creo que nuestros juristas han sido personas de muy buenas intenciones, aunque sujetos a una mentalidad reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad.

Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos según los acuerdos de trabajo

El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contra-idos con clientes internos y externos, proveedores, colegas, administrado-res y cualquier otro partícipe en la relación laboral, en particular con uno mismo, todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad en la interacción. Indudablemente es mucho más que una hoja, así es que el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos.

A modo de ejemplo, la herramienta Coordinador de Fernando Flores es precisamente un administrador de compromisos. Le indica qué cosas tiene que cumplir, con quiénes y qué compromisos han contraído con usted, entre muchas otras funciones. También cumple esta misión, y otras más, la herramienta Lotus Notes.

No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo, aquel cuyo formato se adquiere en cualquier librería, tan pobre que ni siquiera se lee de vez en cuando, excepto en caso de conflictos serios.

Disciplina no tiene nada que ver con arengas, retos, llamadas de atención o cualquiera otra herramienta de la dependencia, es simplemente hacer cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. En el ámbito de las relaciones laborales significa tener previamente conversado ¿qué pasa si ...? no cumple la meta de producción o la excede, no entrega el trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo,... En otras palabras, saber de antemano qué hacer frente a un punto de quiebre, cuando se rompe la regularidad de un proceso, por ejemplo, a través del incumpli-miento de un acuerdo.


Tal como señalé extensamente en el capítulo primero, bajo el título elabo-ración de políticas participativas, la protección del ¿qué pasa si ...? puede dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educa-ción, mejor dicho, de amplio desarrollo personal.

Desarrollo equilibrado de la organización

La disciplina también implica cumplir otros compromisos vitales, espe-cialmente por parte del administrador de la organización, tal como vimos en el capítulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia.

Motivación

Un líder es una persona motivada.

La verdadera motivación de las personas sigue la misma línea del estilo colaborativo de interacción, básicamente en lo que se refiere a autorreali-zación y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mu-cho más que eso.

Al igual que en la orientación al cliente del capítulo primero, también podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivación de las personas al interior de la organización.

1. El rendimiento básico tiene que ver con eliminar la insatisfacción del trabajador, producto de la no satisfacción de las expectativas. Significa que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente habitable (temperatura, ruido, seguridad física, aire, orden, limpieza, etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de insatisfacción. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecerán nuevas expectativas que atender, a raíz de innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma. En estos tiempos, el rendimiento básico solamente permite captar empleados, pero no garantiza su permanencia ni el compromiso.

2. El rendimiento competitivo surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener contentos a sus trabajadores, reproduciendo esas buenas ideas con los nuestros; así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico. Es una forma de mantener al empleado, pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades, porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”: mayor renta, mejores condiciones ambientales, más privilegios, un poco más de participación, etc... en una actitud reactiva que impide que nos “levanten” un buen

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trabajador. Pero, ¿y los jóvenes emprendedores?... ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió? El rendimiento competitivo nos puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado, aunque no garantiza su compromiso.

3. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio; es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un poco más de lo que él espera. El trabajador valoriza en tal medida que pensemos en él, que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación; incluso, estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. Hacer innovaciones en la relación con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupación en perfeccionar la interacción y las condiciones de bienestar, es permitirle ser él mismo, crear un clima de confianza, averiguar cuáles son sus verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa línea, darle autonomía, ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares; compartir los resultados y la emoción del negocio que surge de satisfacer necesidades concretas de los clientes.

Comunicación interpersonal

Un líder es comunicativo.

Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organización un mínimo de habilidades de comunicación, en el marco de un compartir metas y propósitos. De esta forma, se asegura la armonía del conjunto. ¿Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten los mismos intereses?

Algunas habilidades deseables de comunicación interpersonal son:

• Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y mu-letillas hacen poco creíbles los mensajes. Sin llegar a la sofisticación, ¿ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impeca-ble? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del len-guaje se generan pensamientos y de ahí sentimientos y efectos corpora-les; esto significa que ¡el lenguaje, a través de los pensamientos, afec-tará positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Además del efecto social... A propósito, ¿sabía usted que los malos pensamien-tos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, ge-neran toxinas de cansancio y pueden producir depresión? Al revés, los pensamientos sanos son generadores de energía.

(Detenga un instante la lectura del libro, levante la cabeza hacia arriba e imagine que está exprimiendo lentamente la mitad de un limón sobre


su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limón están sobre su lengua.... Ahora vea lo que pasó con su saliva, ¡au-mentó! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fi-siológico).

• Cuidar el condicionamiento que se produce a través del lenguaje: Cuando usted dice reiterativamente “me enferma tu actitud”, va a lo-grar enfermarse a la larga, sería más apropiado un simple “no estoy de acuerdo” o “es tu problema”. Cuando usted dice “se me olvidó” le está enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta sobre el asunto, si dijera “ya me acordaré” le está diciendo a su cere-bro que continúe buscando y entonces recordará rápidamente el núme-ro de teléfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, ¡qué bien te ves! ¡Excelente trabajo! ¡Muy puntual!....

• Agradecer a todos quienes permiten que usted esté ahí, a los que le ofrecen el placer de su compañía, a sus proveedores, a sus colaborado-res cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes... ¿Qué haría usted solo?...

• No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la tarea quedó mal hecha, no es tonto. Hay una frase típica de sicólogos aplicable a muchas situaciones, le sugiero cerrar el libro algunos ins-tantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la rela-ción...

• Permitir y permitirse la expresión de los sentimientos. Es aprender a escuchar las quejas y las satisfacciones de los demás, dejar que las per-sonas descarguen su pena o su alegría. Por ejemplo, usted pretende implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar la vida a quienes allí laboran, ¿al menos va a permitir que las personas se desahoguen expresando sus temores?... Recuerde que pena compar-tida es pena disminuida y alegría expresada es alegría aumentada.

• ¿Cómo recibir la crítica? No quiero aburrirle con esta especie de sermón, así es que seré muy breve. Cuando usted reciba críticas, agradézcalas y tome de ahí la porción de verdad que probablemente contienen, ¿es una crítica exagerada? No le dé importancia, es un de-talle, ni pretenda precisar qué acepta y qué no; la persona que le hizo la crítica probablemente está a la defensiva esperando su contraataque. No le recomiendo comenzar una defensa, porque será muy desgastado-

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ra, la otra persona tratará a su vez de demostrarle que tiene razón y será necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es me-jor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, por-que ahí sí que el conflicto será demoledor. Frente a la crítica que le hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunica-ción, solamente la enturbian, agradezca y tome de ahí el contenido que usted decida.

• ¿Qué hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crítica? Supongo un contexto donde la crítica no es deseada, entonces mejor no la haga... y concéntrese en lo positivo de la otra persona, cree un am-biente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le mo-lestan se disolverán solas (evidentemente me refiero a situaciones in-terpersonales normales, no patológicas ni con cualquiera forma de vio-lencia, donde menos todavía debe hacer críticas, porque puede ser pe-ligroso para su integridad personal, ahí debe poner la situación en ma-nos de especialistas, cambiar de grupo, etc...). Si realmente debe hacer la crítica, sea franco y directo, sin confundir a la persona con sus actos.

Cuando es usted quien busca la crítica honesta como mecanismo de supe-ración personal o profesional, entonces la crítica es definitivamente un excelente canal de retroalimentación. Es sintomático que las personas más evolucionadas están atentos a la crítica y la agradecen, aún cuando provenga de personas con segundas intenciones.

• ¿Cómo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer que hay muchos caminos, una conducta muy sabia es recurrir a los hechos concretos, abstrayéndose de rumores o apreciaciones persona-les prejuiciadas. Más de la mitad de los problemas entre las personas se disuelven simplemente recurriendo a los hechos, en lugar de interpre-taciones, opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras personas.

Al igual que la mayoría de las habilidades de liderazgo, una buena comu-nicación es propia del ser humano, por nuestra intrínseca propiedad de socialización.

Revisaremos a continuación las principales actitudes de una comunica-ción interpersonal sana, de manera progresiva, desde las acciones más básicas hasta las más avanzadas; son solamente cuatro fases:

Fase 1. Confirmar la recepción del mensaje

Contestar todo mensaje que le llegue, ya sea telefónico, verbal, escrito u otro, puede economizar tal vez la mitad de los conflictos en la organiza-


ción, porque este es el punto de origen de una molestia que se hace exten-siva rápidamente a otros ámbitos de la interacción. Me refiero a indicar claramente al emisor que el mensaje llegó, en su forma más elemental, aunque igualmente efectiva, es suficiente con un simple ¡ya!, un ¡ok! u otra expresión. En la comunicación normal entre las personas, cada vez que una dirige un mensaje a otra, de alguna manera el destinatario debe señalar que el mensaje fue recibido. Cuando no ocurre así, el silencio se percibe como una agresión; de hecho, en las malas y crónicas relaciones interpersonales, la indiferencia es una forma de venganza que complica mucho las cosas.

Fase 2. Confirmar el contenido del mensaje

Significa recibir un mensaje y entenderlo íntegramente, a satisfacción del emisor, antes de elaborar una respuesta. Esto es verdaderamente más avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje, como en la fase 1.

Es típico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los locutores (me pareció más apropiado ese término que interlocutores) no escucha al otro, la interacción es limitada y cada uno desarrolla sus pro-pias ideas.

La solución es aprender a escuchar, eso significa recibir un mensaje, cap-tar su contenido y luego resumirlo a satisfacción del emisor. Si él dice algo así como, ¡sí, eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos, porque se trataría de un mensaje bien recibido. Esto no significa que es-temos de acuerdo con el contenido, simplemente implica que escuchamos correctamente.

Fase 3. Planteamiento personal

Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje, entenderlo y expo-nerlo a satisfacción del emisor, sin involucrar nuestras propias ideas, aho-ra es cuando viene la respuesta personal.

Por ejemplo, Javier ya escuchó y entendió la posición de Alberto. Ahora plantea su propia opinión respecto al tema, la cual difiere notablemente de la posición de Alberto, sin embargo, es un dialogo de adultos porque am-bos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Saben que cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro.

En esta fase, el profundo respeto por la opinión ajena es la principal en-señanza, aun cuando difiera de mi propia posición. Rousseau dijo ge-nialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice, pero daría mi vida por su derecho a decirlo.

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Además de aceptar la total legitimidad de la opinión ajena, hay dos aspec-tos que le ayudarán notablemente a mejorar el nivel de comunicación an-tes de elaborar su respuesta personal: la comprensión y la empatía.

La comprensión, tal como lo indica la palabra, es comprender, abarcar una situación completa más amplia en el tiempo y en el espacio para lo-grar darnos cuenta de que la persona no quiso atacarnos, simplemente estaba momentáneamente cegada.

La empatía es ponerme en el lugar de la otra persona, sentir sus motiva-ciones, penas y alegrías, hasta llegar a un nivel de entendimiento donde pronuncie las palabras mágicas... “en tu caso yo habría hecho lo mismo”. ¿Cuántas veces criticamos la actuación de otros guiándonos por reglas generales y una visión superficial de la realidad? Si llego a sentir lo que siente mi amigo, eso es empatía, un nivel muy evolucionado de comuni-cación.

Fase 4. Proceso de retroalimentación

Esta fase se refiere precisamente al proceso de aprendizaje, porque mi posición se va enriqueciendo con las opiniones de mi interlocutor. Así, es perfectamente natural que yo decida estar de acuerdo con lo que dijo mi amigo y desechar o complementar mi anterior parecer.

Si pudiera resumir en pocas palabras este tema de comunicación, diría un trato respetuoso.

Especial atención requiere la necesaria preparación de los líderes en la presentación de su trabajo mediante informes y exposiciones.

Negociación

Un líder es un negociador, él debe negociar diariamente con proveedores que hacen ofertas espectaculares, inversionistas que requieren rápidamen-te alta rentabilidad, empleados que esperan mejorar su renta, administra-dores que desean conservar o incrementar sus privilegios, instituciones gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la empresa, bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados intereses, clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a ... bajo precio, además de prestadores de servicios, comunidad y muchos otros partícipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. En la mayoría de los casos y por muy alta que sea su posición, el líder no puede imponer su criterio, tiene que negociar...

Aunque uno no quiera, siempre está negociando. De hecho, si uno decide no negociar, es más o menos equivalente a decidir que otras personas de-cidan por nosotros y en base a sus intereses. Se negocian rentas, condicio-


nes de trabajo, mejores relaciones familiares, caprichos, etc... en otras palabras, todo es negociable, jugando con el título de un libro que descri-bo algunos párrafos más adelante.

El punto crucial de toda negociación no es buscar ganar, sino que ganen todos los involucrados. Solamente cuando todas las partes se sienten satis-fechas con el resultado, se puede hablar de una negociación exitosa. De otra manera, sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá di-mensiones mayores, como la negociación del término de la primera gue-rra mundial, que dio origen a la segunda ....

Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los nego-ciadores, así todos se concentran en resolver creativamente el problema, en lugar de adoptar actitudes confrontacionales.

Una advertencia: antes de negociar, aclare qué es lo que quiere usted.

Integración sistémica

Un líder no manda ni controla, sino que lidera interacciones.

Por integración sistémica me refiero a buscar naturalidad en el diseño de todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.

En un sentido más amplio, la integración sistémica incluye el rol del líder como “diseñador de procesos inteligentes”, tal como apreciamos en el punto sobre anticipación.

Más concretamente, la integración sistémica consiste en las siguientes acciones:

• Alinear los intereses personales y de la organización • Trabajar con personas que saben más que uno en sus respectivas áre-

as • Realizar coordinación horizontal y vertical

Esto es liderar interacciones, aunque su implementación significa avan-zar en algo verdaderamente vital, el cambio cultural o de hábitos, tema al que me refiero en el capítulo cuarto.

En todos los casos, es indispensable que previamente la persona esté rea-lizando un trabajo que verdaderamente satisfaga sus intereses personales, los que supongo conocidos en carácter de conducta de entrada al tema de liderazgo, porque ¿cómo podría ser líder alguien que no sabe lo que quie-re?...

Un ejemplo, tal como era una práctica habitual en la antigua cultura china, la rentabilidad de los médicos debiera estar en proporción directa con

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nuestra salud. Al revés de la situación actual, donde su interés económico está en relación con nuestra enfermedad.

Cambio y aprendizaje continuo

Puse ambos aspectos juntos porque pienso que cambio y aprendizaje están indisolublemente unidos, incluso, en algunas situaciones, podrían ser con-siderados sinónimos.

Un líder se adapta, fomenta y sabe implementar el cambio.

Un líder está siempre aprendiendo o, lo mismo, cambiando... También está ayudando a que los demás aprendan; mejor, ayuda a que aprendan a aprender.

Me voy a permitir tomar prestada una frase que usa Francisco, un médico amigo, quien, a partir de una situación donde era empleado de un instituto de salud, hoy es presidente de una de las mayores organizaciones médicas del país, ubicada en una torre propia de catorce pisos; él dice que lo único permanente es el cambio.

El conocimiento debiera ser traspasado prioritariamente dentro de la misma organización, en un flujo continuo desde los que saben más a los que saben menos. Esto tiene la virtud de provocar saludables efectos se-cundarios: mejores relaciones interpersonales, mayor nivel de coordina-ción, más motivación, reconocimiento implícito y una estandarización interna, entre otros.

Evidentemente, no significa dejar de lado la capacitación ni la asesoría externa porque es una forma de inducción de nuevos conocimientos y de integración con el medio.

Conocimiento técnico

Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misión de la orga-nización y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Aunque son diferentes las habilidades según la posición del líder:

• Si es un gerente, el énfasis estará en el entendimiento, en otras pala-bras, él debiera saber para qué sirve cada conocimiento que poseen sus colaboradores,

• Si es un miembro del equipo, debiera tener un sólido conocimiento especializado, en equilibro con un conocimiento general sobre las fun-ciones del entorno.


Inteligencia

Esta habilidad integra todas las anteriores y, al mismo tiempo, no se ama-rra a ellas. El líder inteligente sabrá amoldarse a los desafíos que la reali-dad le irá imponiendo; será capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para eso no hay recetas ¡no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo úni-co válido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura per-sonal amplia y una experiencia rica y bien digerida. Las respuestas que el líder ofrece día a día a los desafíos del medio son rápidas, no pueden es-perar a revisar excelentes tratados.

Lo verdaderamente importante en la adaptación al cambio es la prepara-ción personal flexible, reconociendo que cada evento es diferente de otros y merece sus propias respuestas... El nivel de inteligencia también se refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento per-sonal y a la contribución al bien común.

Mayor productividad

La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco más económi-camente para poder competir.

¿Qué es la productividad? La definición tradicional dice: producir más con los mismos recursos o producir igual con menores recursos, además de todas las posibilidades intermedias.

Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción y recursos (Productividad = Producción/Recursos). Pero es mucho más que eso, es también calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente, ¡hoy no vale nada!

Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del único recurso que no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las personas que integran la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa ¡dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro, reuniones innecesarias, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a nuestros productos.

No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribución de Frederick W. Taylor, la productivi-dad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y adminis-tradores ha disminuido durante el mismo período.

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En el caso del trabajo administrativo, la tecnología no ha traído los aumentos de productividad que se esperaban; faxes, fotocopias y computadores todavía no muestran su potencialidad. Mi impresión es que no hemos efectuado los cambios de fondo, revisando la real necesidad de muchas labores administrativas. Una solución sería dejar que algunos administradores funcionaran sin asistentes para que se vean en la necesidad de rediseñar, administrando verdaderamente las labores administrativas, con precisión en las metas y mucha disciplina.

Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aquéllas que llamamos profesionales: analistas, programadores, médicos especialistas, consultores, arquitectos, diseñadores, ingenieros de diferentes áreas, etc... Como producto de nuestra deficiente formación básica y universitaria, muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo, de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo, de la disciplina, del trabajo de equipo, de la tecnología y del sentido común. Más aún, se quedan atrapados en su especialidad y no se entrenan en temas adyacentes, lo que en la siguiente sección denomino equilibrio entre especialización y generalización.

El caso de los gerentes es más dramático aún, por el importante efecto multiplicador que tiene. Ellos están afectos a las mismas carencias que mencioné para los profesionales y agregan, a veces, un estilo de administración, supuestamente “académica”, que tiende a la manipulación de las personas mediante mecanismos de premios y castigos. En lugar de la autonomía, aplican un celo excesivo sobre el control del gasto, en lugar de centrarse en innovaciones y creatividad; hacen crecer innecesariamente a las organizaciones con la definición de puestos de trabajo que no se requieren.

Muchos ejecutivos parecen creer que su título es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual, es más, ni siquiera las permitiría un buen trabajador manual; me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina, hacer uso personal de bienes de la empresa, impuntualidad, incumplimiento generalizado de compromisos, acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgastado durante el día, hacer varias cosas a la vez, ...

¿No le parece sintomático que muchas corporaciones decidieran aumentar su productividad a través de despedir a muchos ejecutivos y supervisores? Yo me pregunto: ¿qué hacían en la organización? ¿Acaso su contribución era negativa?.... Pareciera que sí, porque en la mayoría de los casos su labor no aumentaba el valor agregado del bien o servicio que proveía la organización.


ALGUNOS CASOS

El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción, porque, a mi entender, es el esquema verdaderamente humano de organización. En la bibliograf-ía aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc... Lo conversé con el Dr. Russell L. Ackoff cuando vino a Chile y me dijo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboración en búsqueda de objetivos de bien común, como las campañas de prevención de enfermedades vené-reas y del cólera. También están aquí en Chile los casos de organizacio-nes como Universidad Santa María, Caffarena, Good Year, Mantos Blan-cos y muchas otras.

Me permito analizar a continuación los siguientes casos: Tecnoropa Ltda, una empresa de confección de jeans, el Seminario mayor de Curiti, en Colombia y la situación del Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile. No pretenden ser estudios formales de inves-tigación, sino solamente muestras de la realidad.....

Tecnoropa

Es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar productividad para competir mejor con una competencia inter-nacional tan fuerte, que se habla de una “reconversión del sector”.

La organización de la empresa era de forma tradicional, con puestos de trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona.

En esta empresa la solución fue en la línea de aplanar estructuras, otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos polifuncio-nales. El resultado fue una gran simplificación y un incremento de pro-ductividad cercano al 100%.

El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. Fue liderado por Ma-nuel Videla, gerente general y socio de la empresa.

Un relato más extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de equipo.

El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993, cuando se con-versó con los cuatro jefes del área productiva y se les planteó que no sien-do nada personal, podían continuar en la empresa si así lo deseaban, con-

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servarían su renta, pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Las solu-ciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en ma-quinarias y formó un taller satélite; otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante más desde el prin-cipio; el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y, el último de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa.

Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes, a quien se le pidió quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, de-bido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente.

Algunas de las innovaciones más destacables fueron:

• Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes, la parte variable depende de la calificación de la operaria, efectuada por el mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad, habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.

• Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. Asimismo, fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusa-ron a integrarse en este nuevo estilo.

• Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna, deco-ración de muros, mejoramiento de la comunicación, etc..

• Dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas, pese a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto estuviera reglamentado, la transcripción de una conversación de Ma-nuel con la señora Juanita, es muy ilustrativa:

Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aquí sí que usted está equivocado, porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!.

Manuel: Mire Señora Juanita, usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo, así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. ¡Ah! y le digo una cosa, ¡no


voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace.

Sra. Juanita: Hum... No sé, Don Manuel,.... ¡Bueno! Voy a pro-bar....

Hoy la señora Juanita no conversa más que sus compañeras, ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal!.

Es en este período cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospe-chadas del sistema, en beneficio de todos los integrantes de la organiza-ción, especialmente los más débiles; por ejemplo:

Sra. Patricia: "Sabe,... Don Manuel, en el grupo hemos estado pensan-do y queremos darle una estrella más a Rosita, Alicia y Berta, ellas se han esforzado harto y se lo merecen".

Manuel: (un poco confundido)...pero... ¿el acuerdo es unánime?. Sra. Patricia: Sí, ¡estamos todas de acuerdo!. Manuel: Bien, lo que ustedes digan.

El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de al-gunos integrantes los beneficia a todos, y comienzan a disfrutar de un placer muy fino: el reconocimiento de sus pares.

Luego de un período inicial de funcionamiento, fue necesario realizar algunas nuevas acciones:

• Reorganización de los grupos; se habían formado 3 grupos, dos de 20 y uno de 10 personas. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno.

• Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema, cuidando siempre el principio de responsabilidad social.

• Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa; por ejemplo, se hizo un acuerdo con el técnico que reparaba las máquinas, para subir su remuneración desde $150.000.- a $500.000.-, pero...., se le descontaría una cantidad a convenir por cada hora/máquina inactiva.

• Ayuda directa de la dirección a las operarias, en la planificación de las actividades del día, hasta que pudieron hacerlo por sí mismas.

Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación inter-personal. Algunas de sus características fueron:

• El período de entrenamiento fue muy breve, solamente entre 4 y 8 horas por persona;, aun así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.

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• Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección.

• Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corre-gir problemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras.

Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago de sueldos es bastante sencillo, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin re-sistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones; inclu-so, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo.

La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efecti-vamente han aprendido a relacionarse un poco mejor.

Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo; como no afecta en la planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a ge-rencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el pro-blema, algunas de sus compañeras la acompañan por un rato.

• Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llega-ba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo.

• Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entu-siasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia.

• Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del gru-po.

Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octu-bre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas.

Pienso que las conclusiones más importantes que podemos extraer de este proceso son las siguientes:

• El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.


• No hay excusa para frenar la participación. • La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, res-

pecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los in-tereses del grupo.

• El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para co-menzar un proceso participativo. Tiene además inmediatos beneficios secundarios.

• La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza.

• La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente.

• El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las opera-rias, antes tenso y amargado, luego más despejado y relajado...

Seminario mayor de Curiti

El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Oglias-tri en su Manual de Planeación Estratégica.

Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios: Además, la situación inicial del seminario es representativa de la mayoría de las instituciones de "educación". El seminario era reconocido en la jerarquía eclesiástica por su férrea disciplina; un nuevo director observó gran tensión entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total separación en sus respectivos quehaceres.

En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidió hacer algo al respecto. Con la autorización de la jerarquía realizó los siguientes cam-bios: se contrataron sicólogos para dirigir un completo programa de acer-camiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimien-to de comedores comunes; se crearon comités, con la participación de los alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba que así se generarían mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposicio-nes jerárquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y de camaradería, en un ambiente de autoorganiza-ción.

¿El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otor-

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gadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y había muchas faltas a la disciplina.

¿Qué haría usted, estimado lector?....

Bueno, algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboración. Pero, el di-rector y otros miembros de la jerarquía no eran de la misma opinión, por lo que se intentó volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adopta-das, así es que la autoridad expulsó al más “problemático”. Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, sólo queda-ron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario.

Mi opinión es que si usted no está dispuesto a llegar hasta las últimas consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tenta-ción de aquel rector y pretender volver a la situación anterior, pero eso no es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la des-trucción del sistema. También debemos entender que cuando se pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la represión, hay que tener un poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la liber-tad... ¡Practicándola!

Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile

Tengo el privilegio de desempeñarme como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una muestra de lo que está sucediendo al interior de varias universidades chi-lenas.

Siempre me llama la atención que cuando me toca votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo así como “ahora le toca a Don Juan Pérez”. A mí me parece muy razonable y voto por él. El resultado habitual es que el Sr. Pérez sale elegido por la casi totalidad de los votos. No hay aquí ningún tipo de "arreglo" electoral ni una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democra-cia de las mayorías ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcial-mente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años,


lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colabora-tivo.

El departamento cuenta con 12 académicos de planta. Ellos son los inte-grantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10, porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigación en sus respectivas especialidades.

Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en Estados Unidos.

Me llama a reflexión el hecho de que en más de un departamento acadé-mico la autoridad ha intentado forzar la publicación de libros (me consta porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden impera-tiva). No conozco ejemplos donde eso haya resultado.

Conversé sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de época, porque es una relación profesional). Ricardo me dijo que la relación entre ellos es de búsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre se busca alguna solución grupal, negociada, dejando como último recurso la imposición autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes perso-nas según sea el tema específico (tal como en el caso de Tecnoropa). Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, existe un consejo, también rotativo y re-almente representativo, que le asesora en las decisiones más habituales.

Ricardo terminó diciéndome que existe “igualdad basada en profundo respeto personal”, también me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdade-ramente educado (tiene entendimiento, además de conocimiento), como en este caso.

Solamente en carácter de muestra del desarrollo profesional de los inte-grantes del departamento, me permito señalar lo siguiente:

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• Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la OEA (Organización de Estados Americanos) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.-

• José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.-

• Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.- • José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de re-

vistas especializadas. • Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones inter-

nacionales y es también un investigador de renombre. Los demás integrantes tienen un prestigio similar a los académicos seña-lados y producen abundantes y útiles productos.


CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para mí, el éxito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que quise decir. Eso es lo único que debe quitarle el sueño al poeta.

Floridor Pérez

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INTRODUCCIÓN

El objetivo de este capítulo es apoyar el rediseño de procesos desde lo que podríamos denominar: reestructuración organizacional.

En su forma clásica, la estructura organizacional se define a partir de las grandes funciones del negocio: dirección, finanzas, personal, adquisición y manejo de insumos, producción, manejo y almacenamiento de produc-tos terminados, ventas, servicio posventa, logística, planificación, tecno-logía, educación, investigación de productos y marketing. Con el correr del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas áreas de negocios, cambios en el entorno y la incorporación de servicios ajenos a la misión del negocio van poco a poco contaminando la estructura, hasta llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes.

Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas, especial-mente pequeñas y medianas, poseen estructuras organizacionales muy poco sistematizadas. Han surgido de algún fundamento muy práctico en su origen que luego se va parchando hasta llegar a una ... desorganización. La solución para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con los actuales objetivos de la organización, ojalá a partir de los procesos del negocio.

Actualmente, la sugerencia más espectacular es organizar la empresa según los procesos del negocio. Es decir, tener un encargado de todo el proceso y, si ello no es posible, alguien que coordine todas las actividades y sea el contacto principal con el cliente.

Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los pro-cesos del negocio. Significa que algunas actividades podrían continuar siendo especializadas, como el pago de remuneraciones y a proveedores. En otros casos, una unidad de coordinación puede ayudar a que se reali-cen ciertas actividades, es el caso de planificación, perfeccionamiento, logística, etc...

En cualquier caso, se hace indispensable que la gerencia de la empresa esté periódicamente replanteando la estructura organizacional desde sus orígenes, para adaptarla a nuevas realidades.

A continuación, estudiaremos en detalle la estructura funcional, revisare-mos elementos prácticos del diseño organizacional y discutiremos los fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer.


DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN

AL DE LA PARTICIPACIÓN

El objeto de esta sección es mostrar la evolución de la forma que ha to-mado la estructura organizacional, antes muy jerarquizada y ahora ini-ciando un proceso de cambio con énfasis en la participación.

Antes de comenzar... ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un con-junto de normas y prejuicios a través de los cuales vemos la realidad, su-poniendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o "filtro" no es malo en sí, es más, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir, de otra forma no seríamos capaces de procesar toda la información que recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto.

Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso; la información entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente descartada o tergiversada. Esta es una situación que vivimos a diario, por ejemplo, cuando a un joven le ponemos la etiqueta de “flojo” y el mismo realiza acciones en contra de ese paradigma: terminó a tiempo el dibujo que se había propuesto, se esmeró en un trabajo de música, etc... Enton-ces, “no vemos” esos cambios positivos en su conducta porque contradi-cen nuestro paradigma, o los “tergiversamos” diciéndonos que fue casua-lidad.

Otro ejemplo, más espectacular, puede ayudar a entender mejor el con-cepto: el caso de Galileo Galilei, quien, independientemente de la infor-mación empírica que aportó para demostrar que la Tierra era redonda, fue obligado a retractarse. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial, apoyado en lo que supuestamente decía la Biblia, de que la tierra era plana y que en sus bordes habitaban los demonios.

Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los “vemos”, pero ellos están siempre ahí, en nuestra mente. Los paradigmas son como las personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y luego mueren.

En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situación de la industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la década del 60. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado, porcentaje que en la década siguiente tenía Japón, con la consiguiente disminución de la participación suiza a niveles ínfimos, lo cual significó mucho desempleo y la casi extinción de la industria. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un laboratorio suizo, repito... suizo..., se había inventado el reloj a cuarzo

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algunos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían, particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían, el público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de proteger la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una feria, ....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida.

Veremos a continuación las características de los respectivos paradigmas y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaus-tiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ac-koff.

El paradigma de la jerarquización

Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidiza-do. Si no me cree, observe cómo muchos gerentes se empeñan en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un típico pro-blema de dificultades con el personal, se incrementa la represión y el con-trol para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis, en una clara aplicación de que sólo la gerencia piensa.

Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un solo esquema "puro". Lo más habitual será encontrarse con una orientación hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonali-dad principal.

Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a la empresa típica del siglo XX , representativa de la era industrial. Es una empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte distinción entre patrón y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y bien reglamentado, sólo algunos planifican, administran y organizan, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento.

La empresa típica de la era industrial representa la base que fue necesario construir para provocar el cambio desde la estructura agrícola a la nueva sociedad.

Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. Tal como se aprecia en la figura 4-1, el padre es “la cabeza pensante” y en quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdón, quise decir, en


casa, y los hijos, obligados a obedecer, ir a la escuela (no digo a apren-der) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fábrica típica de los años 30.

Figura 4-1. Esquema familiar típico de la era industrial.

Entiendo que la "administración moderna", como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa épo-ca: simulación de trabajo, ausentismo, organización tipo agrícola, esque-ma de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y ... un analfabetismo cer-cano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido común en sus propues-tas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los problemas para conservar sus mismas soluciones. Es más, creo que nos sugerirían variaciones más aplicables a la actual realidad, por ejemplo, ..... la participación.

No se trata de desechar todos sus aportes; el grueso de ellos continua siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la teoría de la administración, particularmente la poco afortunada metáfora entre el cuerpo humano y la empresa.

Las contribuciones de estos grandes hombres, Fayol y Taylor, podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la

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optimización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente ... ¿Se aprecia el origen del término "organización y métodos"?...

Considerando su enorme influencia, resumo a continuación las principales ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. Ambos recibieron en su vida grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Taylorismo y el Fayolismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagónicas por muchos años, pero a la muerte de ambos pensado-res se fusionaron en un solo gran movimiento, en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes).

Fayol pertenecía a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido prestigio. Fue presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la época. Al mismo tiempo, Taylor fue un trabajador habilidoso que estudió ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se hizo a sí mismo); aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y logró au-mentos enormes en la productividad; sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales respondía con dureza; se enfrentó con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque temían perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que im-pedía efectuar racionalización en algunas industrias, como la construcción naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos); con algunos industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de “cerdos”). Taylor soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a través de mejorar sus ingresos con la mayor producti-vidad... definitivamente lo consiguió, aun cuando no lo vio en vida.

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), en su libro "Principios de la administración científica" publicado en 1911, apunta a lograr mayor efi-ciencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización.

Algunos conceptos que él expone son:

• Más producción, mejor aprovechamiento de los recursos y, en conse-cuencia, menores costos.

• Uniformidad en los métodos de trabajo. • Adiestrar al obrero para que trabaje según el método científico. • Necesidad de personal destinado al estudio de métodos y tiempo, para

instruir y proyectar el trabajo.


La administración científica que propone Taylor puede ser resumida así:

1. Ciencia, no regla empírica. 2. Armonía, no discordia. 3. Cooperación, no individualismo. 4. Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida. 5. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y

prosperidad.

Según Peter Drucker, los países desarrollados le deben su condición de tales a Taylor, porque, gracias a él, la productividad de los trabajadores aumentó en más de cincuenta veces desde principios de siglo, al punto que hoy los trabajadores manuales son una minoría y la producción es muchas veces superior.

Un reciente estudio de la revista América Economía señala que la productividad de los trabajadores de Latinoamérica es aproximadamente un 30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos ¡Tenemos mucho que hacer! ¿No le parece?....

En consideración a este aspecto, tengo el privilegio de haber participado, hacia fines de 1994, en un programa de la Organización Internacional del Trabajo, denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, destinado a los pequeños y medianos empresarios de los países en vías de desarrollo, en Chile fue administrado por Sercotec. Este programa incluye ocho aspectos básicos que vale la pena difundir:

• Almacenamiento y manipulación de materiales • Diseño de puestos de trabajo • Uso eficiente de la maquinaria • Control de sustancias peligrosas • Iluminación • Servicios de bienestar en el lugar de trabajo • Locales industriales • Organización del trabajo

Henri Fayol

Henri Fayol (1841-1925), en su Administración Industrial y General, apa-recida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la organización y la administración de la empresa industrial, a través de una “doctrina administrativa”, definida como una función esencial de la em-presa. Dice Fayol:

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“El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos, a saber:

1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación); 2. Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas); 3. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales); 4. Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas); 5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, es-

tadística, etc.); 6. Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordi-

nación y control).

Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande".

Como se puede apreciar, la función administrativa consta de cinco ele-mentos de administración, los cuales Fayol define de esta manera:

"He adoptado, pues, la siguiente definición:

• Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar; • Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción; • Organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la

empresa; • Mandar es dirigir el personal; • Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuer-

zos; • Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas esta-

blecidas y a las órdenes dadas.

Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una fun-ción que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.

La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco fun-ciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno. Gober-nar es conducir la empresa hacia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone; es ase-gurar la marcha de las seis funciones esenciales.

La administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. Pero ella ocupa, en la actuación de los altos jefes, un lugar tan grande, que puede a veces parecer que esta actuación es ex-clusivamente administrativa".


El mismo Fayol agrega algunos comentarios:

"La máxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atri-buye a la previsión en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepa-rarlo: prever es ya obrar.

La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento más eficaz, es el programa de acción.

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas, herramientas y útiles, capitales, per-sonal.

Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social.

Como complemento de los elementos, Fayol identifica 14 principios ad-ministrativos, él mismo dice:

“A continuación mencionaré algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia:

1. - La división del trabajo es de orden natural, tiende, en consecuencia, a la especialización de las funciones y a la separación de los pode-res.

2. - La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabili-dad.

3. - La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realiza-dos conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa: que sean escritos o tácitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.

4. - La Unidad de mando. Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.

5. - La Unidad de dirección. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es ésta la condición necesaria de la unidad de

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acción, de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de es-fuerzos.

6. - La subordinación del interés particular al interés general. Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa; que el interés de la familia debe primar ante el de uno de sus miembros y que el interés del estado debe preceder al de un ciu-dadano o de un grupo de ciudadanos.

7. - La remuneración del personal constituye el precio del servicio pres-tado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfac-ción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al emplea-do.

8. - Como la división del trabajo, la centralización es un hecho de orden natural; consiste en que en todo organismo, animal o social, las sen-saciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las par-tes del organismo.

9. - La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. Pero no es siem-pre el más rápido (Fayol define también la relación directa entre dos unidades inferiores de diferentes áreas, aunque con la aproba-ción de los respectivos jefes inmediatos).

10. - El orden. Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La fórmula del orden social es idéntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

11. - La equidad. ¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia?. La justicia es la realización de los convenios establecidos. Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario a menudo interpre-tarlos o suplir su insuficiencia. Para que el personal sea estimulado, en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la be-nevolencia con la justicia.


12. - La estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para ini-ciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitien-do que esté dotado de las aptitudes necesarias.

13. - La iniciativa. Una de las más vivas satisfacciones que puede expe-rimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen éxito; es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son también, cada una por su parte, elementos componentes de la inicia-tiva.

14. - La unión del personal. La unión hace la fuerza; este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas. La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos ten-dientes a establecerlas".

Al terminar esta síntesis de las ideas de Fayol, me parece digna de desta-car la importancia que él otorga a los procedimientos administrativos, precursores de los sistemas de información...

El paradigma de la participación

El estilo participativo es una nueva forma de organización que ya se está dando, aún minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible, ¿como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler?

Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes del estilo preactivo de administración. Mi in-terés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de deci-siones hoy, como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.

La representación más precisa del paradigma participativo es un sistema social con un propósito definido, compuesto por elementos viables que también tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, sólo administran las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana.

Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con vi-sión de futuro. Es elaborar un sueño e ir tras él en forma profesional, con planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder solo a mis sueños, tiene que ser en colaboración con otras personas que

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compartan mis ideales, porque si los obligo o solamente compro su tiem-po, su aporte será ínfimo.

Que una empresa sea viable, significa que funciona y es capaz de adaptar-se y sobrevivir; posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente sección, es autónoma, ecológica, está integrada con el medio, se adapta al cambio, hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las personas.

A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando tres características claves: humanidad, planificación estratégica continua y educación.

La nueva empresa está centrada en la persona, en primer lugar los traba-jadores y luego clientes, proveedores y toda la comunidad que la rodea. Todas las características que más adelante se indican llevan como distin-tivo la humanidad, nunca más el "progreso" o una ganancia de corto plazo se antepondrán a las consideraciones humanas y, en última instancia, al bien común. Tengo confianza en que en esta nueva etapa abandonaremos la utopía de los "sistemas a prueba de tontos", para orientar nuestros es-fuerzos en ayuda del desarrollo de las personas, para llegar a interactuar con seres humanos a prueba de sistemas.

Pero, no nos engañemos, el principal signo de viabilidad es la indepen-dencia económica. El costo total de cada unidad producida debiera ser menor que el precio de venta (excepto las instituciones sin fines de lucro), obteniéndose una diferencia llamada utilidad. Pues bien, recientes estu-dios indican que precisamente las organizaciones con las características del párrafo anterior son las más rentables. Prácticamente todas las empre-sas Fortune 100 están edificadas sobre los pilares de la nueva empresa.

Entiendo participación en el sentido de una doble vía, donde a los em-pleados no sólo "se les informa", también se les escucha, saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa rela-ción con los resultados de la empresa, aportan ideas y son capaces de des-arrollarlas, se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación.

En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría, son resultado de consenso. El “interés general” no es el que decreta el jefe, sino el que se obtiene de la discusión libre del grupo.

La participación tiene algunas asociaciones, difíciles de clasificar entre causa o efecto, pero de indudable relevancia. Me refiero a:


• Compromiso: no puedo imaginar algún tipo de participación desgana-da o desabrida; creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tan-to, con la palabra participación hago referencia a participación com-prometida.

• Todos piensan: el esquema clásico "algunos planifican y muchos eje-cutan" es anacrónico. En la nueva empresa todos pueden realizar apor-tes y tomar iniciativas. Quiero aprovechar esta línea de reflexión para proporcionar una noticia optimista: en los últimos 100 años el nivel cultural de los trabajadores subió desde analfabetismo hasta unos 10 años de escolaridad promedio, lo cual significa que las medidas pro-puestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de la ignorancia de los obreros pueden ser desechadas sin ningún temor. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay ningún caos si se desmantelan las represiones y los controles. La comunicación horizontal es hoy perfec-tamente posible. Más precisamente, ¡con el actual nivel de educación es posible la participación de todos los integrantes de la empresa! Aunque no basta con llegar, es indispensable realizar un esfuerzo sos-tenido en educación para mantener y profundizar la participación.

• Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de organización fuertemente jerarquizado está fuera de época.

• Organización alrededor de productos, no de las funciones. Significa que todas las personas que tienen que ver con el producto estén unidas entre sí, tal vez en un equipo autodirigido o dependiendo de una geren-cia de proceso. Se eliminan así las barreras organizacionales, físicas y de cualquier otra índole que separan a personas que deben permanecer unidas.

De esta manera, comienza a surgir un tipo de relación horizontal donde pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad máxima de 6 subordinados que podía atender un jefe. Ahora es posible que esa jefatura se relacione directamente con varios grupos autónomos de traba-jo, quienes designarían un vocero si fuera necesario.

Quisiera terminar esta idea haciendo una comparación con la nueva es-tructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 4-2 ¡Saque usted sus propias conclusiones!...

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Figura 4-2. Nueva estructura familiar

Russell L. Ackoff

En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros, prefiero com-partir el resumen de una exposición suya a la cual tuve el privilegio de asistir (11 de Abril de 1994, Casapiedra, Santiago de Chile).

El Doctor Ackoff viajó especialmente para este evento. Él es científico, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utiliza-dos en las principales universidades del mundo. Calculo que debe tener casi 80 años de edad, aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30 años.

Ackoff ha sido llamado de muchas maneras, pero la que a él más le gusta es “solucionador de problemas”, esto a propósito de que en mis cursos de análisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es... so-lucionar problemas.

Veamos lo que dijo:

Hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento, el enten-dimiento, o la comprensión del significado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimien-to nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos con-duce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida. Haciendo un símil con la educación, un profesor puede traspasar cono-cimiento, pero sólo un maestro, aquel educador que vive lo que enseña, puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nues-tra comunidad.

Ackoff también mostró la evolución en la visión de la empresa:

Como una máquina, al principio de la revolución industrial, sin propósito por sí misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.


Como un organismo, desde comienzos de siglo, principalmente inspirada en los trabajos de Taylor y Fayol. Toma la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesitan a quien los represente en su interior; así surgen la administración y los gerentes (así como la iglesia y los sa-cerdotes representan a Dios en la Tierra). Este organismo tiene un propó-sito, definido por su cerebro (la alta dirección). Los empleados tienen que amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es la sobrevivencia, prácticamente sinónimo de crecimiento.

Como un sistema social, después de la segunda guerra mundial. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma, significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido, ya no mandar ni contro-lar, sino liderar. Aparece el concepto de responsabilidad social: conserva-ción de los empleos, ecología, calidad, ..., en una palabra: Humanización. Su finalidad es el desarrollo. Ackoff da ejemplos de empresas en este ni-vel: Kodak, Volvo, Clark, ...

Sobre los estilos de administración, Ackoff advierte que son tendencias generales, no clasificaciones rígidas.

En el estilo reactivo, el administrador añora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo; por ejemplo, más policías y cárceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las innovacio-nes y hace planificación centralizada basada en proyecciones históricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumplimiento cercano al 2%, a sabiendas de que si fuera mayor pondría en peligro la sobrevi-vencia de la organización. Tiende al crecimiento de las instituciones como mecanismo de seguridad.

El credo del estilo inactivo es no hacer nada pero aparentar que sí lo hace; es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del presente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y exter-nos, posiciones monopólicas, dueños ingenuos a quienes no les importa perder dinero y otras distorsiones. Es el caso típico de organizaciones gubernamentales y departamentos controladores.

En el estilo preactivo, no se trata de "parchar" la realidad actual, la idea es diseñar una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creatividad posible para llegar ahí. Se puede demostrar que hay algo así como un 98% de economía al ir desde el destino al origen. La forma de liderar consiste en dar dirección a las interacciones, dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer, permitiéndoles hacer lo que quieran en beneficio de la empresa, siempre que no dañe a los demás....

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Me quedaron especialmente grabados algunos conceptos de su alocución:

• Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos

• Externalizar sin producir desempleo • Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos; los obstácu-

los sólo están en nuestra mente • Sólo se aprende por sí mismo • Nadie puede desarrollar a otro, pero se le puede ayudar si él quiere • Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan

en una buena empresa • Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender

eliminar lo que no se quiere • El estilo tradicional de "educación" atrofia la creatividad, porque el

alumno aprende a responder lo que espera el profesor • Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no

hacer

Respecto al 30% de aprovechamiento de la capacidad potencial de las personas. Si fueran recursos físicos o financieros los que tuvieran ese ni-vel de subutilización, ¿usted cree que pasaría desapercibido?... lo más probable es que alguien se iría por no cumplir con su misión.

Para terminar, algunas frases escogidas de su libro Rediseñando el futuro:

“Una idea puede movilizar a los individuos para que participen en una cruzada social en búsqueda de un ideal. Les puede inducir a deshacer y rehacer lo que ya han hecho consciente o inconscientemente, y a volver a obtener el control del todo del cual son parte, y lo que es más importante, el control de ellos mismos”.

“La habilidad de una persona de administrar sus asuntos o los de su so-ciedad depende más de su comprensión y actitud hacia el mundo que lo contiene, que de sus métodos de solución a los problemas. Expresado en otros términos, su éxito depende más de la forma en que ve el mundo y la filosofía que vive, que de su ciencia y tecnología”.

“La solución exitosa de los problemas requiere encontrar la solución correcta al problema debido. Con mayor frecuencia, nuestro error con-siste en resolver el problema incorrecto, más que por obtener la solución incorrecta al problema debido”.....


FUNCIONES DEL NEGOCIO

Tradicionalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operación de negocios. En la figura 4-3 presento una visión de conjunto de todas las funciones.

Figura 4-3. Visión de conjunto de las funciones del negocio

Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-vir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-ciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organi-zacionales autónomas...

Un mejor ejemplo de recursividad es en las fuerzas armadas, donde cada una de las tres ramas principales: Ejército, Armada y Fuerza aérea, tiene a su vez subramas con unidades que cumplen funciones esenciales similares a las de las otras dos ramas. Me refiero a las fuerzas terrestres y aéreas de la Armada o las unidades navales y aéreas del ejército. Uno podría pensar que hay cierta ineficiencia al repetirse funciones, pero no es así,

CADENA DE VALOR AGREGADO

Perfecciona-miento de

las Personas

Investigaciónde Productos

MarketingLogística

Planificación

Tecnologíade

Información

Funciones Esenciales

Dirección

Personal

Finanzas

Productos VentasInsumos Producción Servicio

Funciones de Desarrollo

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porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas armadas requiere ser viable independientemente.

He identificado tres funciones esenciales: finanzas, personal y dirección.

En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una ope-ración de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Ca-da unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio.

Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales para la sobrevivencia de la organización en el corto plazo, pero funda-mentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestión o actividades pensantes de futuro.... Me refiero a logística, planificación, tecnología de información, perfeccionamiento del personal, investigación sobre productos y marketing.

Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones:

Funciones esenciales

Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-vir, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del sistema, del subsistema y del su-prasistema; por ejemplo, existen a nivel de la empresa y de las unidades organizacionales autónomas: ventas, producción, compras, bodega, etc... En este sentido, son independientes del segmento de la operación de ne-gocios.

Veámoslas en detalle:

• Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos financieros. En este sentido, la dirección externa, cuando existe, tan sólo debe asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. Este manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente respecto a comprar un computador, una camioneta o cualquier otro bien útil a la misión de la unidad.

• Personal: la contratación, despido, remuneraciones, administración de convenios, incentivos y otras materias directamente ligadas al manejo de personal, debieran ser parte de la toma de decisiones de la unidad.


• Dirección: esta función directiva puede estar centralizada en una ge-rencia o delegada, por los integrantes de un grupo, en un coordinador. Algunas de sus ocupaciones en el ámbito interno debieran ser: coordi-nación, comunicación, motivación, innovación y mejoramiento conti-nuo, además de las nuevas responsabilidades indicadas en el capítulo primero. En el ámbito externo debe representar a la unidad y observar el entorno para detectar a tiempo los cambios.

Funciones de la cadena de valor de Michael Porter

En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que identificó Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Más genéricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios: manejo de insumos, producción, manejo de pro-ductos, comercialización y servicio posventa. Cada unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externali-zar los que no pertenecen a la definición de su negocio. Veamos cada una de estas funciones:

Michael Porter es uno de los más prominentes investigadores en el ámbito de la gestión de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y Estrategia competitiva, considerados como los más influyentes de su tipo a nivel mundial, entre otros importantes textos. Se desempeña como pro-fesor del Harvard Business School y consultor de importantes organiza-ciones. Ha estado varias veces en Chile.

• Manejo de insumos: me refiero a la recepción, almacenamiento y ma-nipulación de materias primas y productos semiterminados.

• Producción: tiene que ver con la elaboración del producto y las termi-naciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo físico o un ser-vicio. Aquí tiene especial importancia la administración de diferentes recursos: infraestructura, finanzas, tecnología, información, etc...; la preocupación por métodos y herramientas que aumenten la productivi-dad es indispensable, con especial énfasis en la capacitación del perso-nal.

• Manejo de productos: una vez que el bien está producido, hay que al-macenarlo y despacharlo a los puntos de distribución.

Esto desde un punto de vista clásico, porque ahora hablamos de evitar guardar y mover productos.

• Comercialización: es la venta y distribución del producto; considera el despacho al cliente, la administración de los canales de distribución,

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división de mercados, campañas publicitarias y canalización de la opi-nión de los clientes, entre otras actividades.

• Servicio: son las actividades posventa, representadas por la responsabi-lidad del proveedor frente a fallas en el producto, capacitación en su uso, información permanente, etc... La finalidad principal es la trans-formación del cliente en un “socio” que prueba nuestro producto y nos hace recomendaciones.

Funciones de desarrollo

Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de futuro, son las tareas que permitirán llevar la empresa a un sitial de lide-razgo. He identificado las siguientes:

• Logística: establece acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bode-gas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time e intercambio electrónico de información, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales. Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad. En la entrega de las mercaderías a clientes, revisa la mejor forma de transporte y almacenamiento, después de preguntarse si debieran exis-tir según cada línea de productos, ¿tal vez producir en las instalaciones del cliente?...

• Planificación: realiza planificación estratégica sobre toda la organiza-ción, establece acuerdos estratégicos con clientes para dar estabilidad a la demanda en el mediano y largo plazo; estudia la necesidad de nue-vas plantas o de grandes cambios tecnológicos en las existentes; regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes para conservar los mejores, etc...

• Tecnología de información: confecciona plan informático, se coordina con proveedores externos y atiende las necesidades técnicas de infor-mación de toda la organización, establece redes con los diferentes gru-pos de interés: proveedores, clientes, etc...

• Perfeccionamiento del personal: confecciona plan de capacitación de todos los miembros de la organización y coordina con personal su rea-lización. Organiza formas concretas para la educación de todos los partícipes de la organización. Apunta a formar una organización de aprendizaje, donde se logre una transmisión fluida de conocimientos, desde los que saben más a los que saben menos.


Gary S. Becker, economista norteamericano ganador del Premio Nobel en Ciencias Económicas de 1992, señala que la única inversión de capital con ganancias infinitas es la inversión en el capital humano. Esto por-que el aprendizaje y el conocimiento son fundamentales en la competi-tividad de la organización.

• Investigación sobre productos: estudia nuevos productos, variaciones a los existentes, diferentes formas de producción, métodos de trabajo al-ternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos de la organización. Recoge periódicamente información de todos los grupos de interés relacionados con la compañía: clientes, proveedores, colaboradores, inversionistas, etc... También podemos obtener valiosa información observando los productos de la competen-cia y estando atentos a las comunicaciones informales.

• Marketing: su ocupación fundamental es ampliar los mercados de la compañía, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea un punto que deje una excelente impresión (despacho, ventas, cobran-za), define estrategias publicitarias, políticas de exportación, seleccio-na los elementos diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesi-dades del cliente, estudia qué hace la competencia y busca deleitar al cliente. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad, innovación y buen servicio.

Las funciones de desarrollo están directamente relacionadas con las fun-ciones de la cadena de valor, tal como se aprecia en la figura 4-4, donde destaco las interacciones principales:

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Función dedesarrollo Funciones relacionadas de la cadena de valor

Logística Manejo de insumos

Producción

Manejo de productos

Planificación Todas

Tecnología de información Todas

Perfeccionamiento del personal Todas

Investigación sobre productos Producción

Manejo de productos

Comercialización

Marketing Todas

Figura 4-4. Interacciones principales entre las funciones de desarro-llo en relación y de la cadena de valor

Hemos hablado de funciones de desarrollo, sin especificar quién o dónde se realizan. Esto depende del grado de descentralización y participación; de una u otra forma, lo importante es que se realicen.

Las funciones del negocio y sus tareas

En cada una de las funciones señaladas se pueden identificar diferentes tareas, por ejemplo:

1. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar con-trol de stock, despachar a producción.

2. Producción: Programación de la producción, elaboración del produc-to, diseño de puestos de trabajo, flujo de la producción.

3. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almace-nar productos, control de stock, optimización de la bodega.

4. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crédito, consigna-ciones, abrir líneas de crédito.

5. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devolu-ciones, encuestas de opinión.


6. Finanzas: Solicitar créditos, cancelar créditos, colocaciones, pagos a terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos.

7. Personal: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reco-nocimientos e incentivos, evaluación del desempeño, apoyo social (por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de compensación), motivación, ascensos, organización de eventos, histo-rial (hoja de vida), prevención de riesgos, verificación de condiciones ambientales apropiadas (polución, ruido, orden, limpieza, temperatu-ra, alimentación, delimitación de áreas, accesos), condiciones de co-municación apropiadas (trato, respeto, lenguaje), administración de fechas (cumpleaños, aniversarios, premios, Navidad, año nuevo, ...), coordinación con desarrollo para el perfeccionamiento, etc...

8. Dirección: Rediseño, relaciones con el medio, motivación, gobierno.

9. Logística: Nuevos suministros, reducción de stocks, acuerdos con proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distri-bución.

10. Planificación: Estratégica: misión, entorno, introspección, etc... Pro-ducción: acuerdos con clientes, nuevas tecnologías, nuevas plantas, define objetivos en cada función y proceso.

11. Tecnología de Información: Determinación de necesidades de equi-pamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia informática, estandarización y mantención de sofware, hardware y métodos.

12. Perfeccionamiento del personal: Plan de educación y entrenamiento según la actividad de las personas, contrata relatores externos, selec-ciona y prepara relatores internos.

13. Investigación de productos: Nuevos métodos, mejoramiento de pro-cesos, definición de nuevos productos.

14. Marketing: Publicidad, nuevas campañas, nuevos mercados, análisis de la competencia, calidad, innovación, cambio.

Me permití detallar en forma especial las tareas asociadas a personal, co-mo una forma de llamar la atención sobre su importancia.

Esta es una clásica división de tareas, donde, por ejemplo, un vendedor solamente vende, independientemente del proceso que esté atendiendo; un encargado de bodega a veces no conoce a qué proceso corresponde la mercadería que recibe: compras, devolución de ventas, traspaso entre bo-

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degas o consignaciones; está encerrado en una oficina lejana y no partici-pa de los procesos que organiza.

En un buen rediseño del proceso, es necesario tomar en cuenta todas estas funciones, integradas y con una sola dirección.

Incluyo esta distinción de tareas porque los procesos del negocio están compuestos de las mismas actividades, aunque desde una perspectiva horizontal.


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional de la empresa es también fundamental para obtener ventajas competitivas y lograr cambios drásticos en el rendimien-to del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de organización centrada en los procesos y designar grupos encargados para asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizaciona-les. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT, GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporación horizontal, en contraposición a la corporación vertical, fuertemente jerar-quizada y compartimentada. La organización horizontal estimula la parti-cipación y tiene menores costos, porque la estructura se aplana.

Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructu-ras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte des-equilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema de fondo no es ése, porque podríamos dividir una empresa en todos los procesos constituyentes y aún así retornar a los problemas de productivi-dad originados en la falta de colaboración de los miembros de la empre-sa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de diferentes procesos.

Creo que la solución más permanente es el equilibrio y la colaboración, en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho, hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aun-que con menor cantidad de niveles jerárquicos, han logrado importantes mejoras.

Veremos a continuación una visión sistémica de la organización; discuti-remos sobre el punto de equilibrio entre centralización y descentraliza-ción, para terminar en una revisión de los conceptos de externalización y just-in-time.

Visión sistémica de la organización

Sea cual fuere la división que se haga de la empresa, vertical u horizontal, el punto central es la colaboración entre los diferentes elementos en fun-ción de la misión de la organización. Es fundamental un acuerdo previo sobre la misión del conjunto, reconocido y aceptado por las partes, obte-nido después de un estudio donde se situó a la empresa en el suprasistema del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno.

En la figura 4-5 presento la visión sistémica de una empresa. Los elemen-tos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio, pero lo fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta, esto es, que tenga

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un propósito útil a la organización y cuente con un nivel decisional que le permita sobrevivir autónomamente. Las relaciones entre las unidades debieran ser para intercambiarse productos terminados.

Figura 4-5. Visión sistémica de una empresa

En cualquier caso, la clave se encuentra en la interacción de las partes. Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones, porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas encajen perfectamente entre sí, antes que del sobredimensionamiento de alguna de ellas. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los me-jores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no sea el óptimo.

En definitiva, alinear las misiones de las partes con la misión del todo es una tarea vital de los ejecutivos para la obtención de ventajas competiti-vas.

Equilibrio entre centralización y descentralización

El concepto de unidades de negocio viables que interactúan entre sí, nos lleva a plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y descentralización. Esto es lo que planteo en la figura 4-6, en la cual po-demos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización co-mo a la descentralización. Razonablemente, uno esperaría que el grado de descentralización se encontrara en el punto de costo total más bajo, la marca ideal del gráfico. No obstante, en la realidad nos encontramos muy lejos de ese equilibrio. Estimo que nuestra actual situación está más o menos en la marca hoy del gráfico, donde estamos absorbiendo tremendos costos de centralización. Pero ¿cuáles son los costos de centralización y descentralización de que hablamos? Es lo que veremos a continuación....


Figura 4-6. Equilibrio entre centralización y descentralización

Los costos más importantes de centralización son:

• Administración: en el sentido tradicional, me refiero a toda la estructu-ra de jefaturas o controladores, controladores de controladores, rendi-ciones de cuentas, áreas especializadas de compras, personal, finanzas, informática y otras; supervisión de personal, verificación de puntuali-dad y asistencia, múltiples presupuestos, etc.... En resumen, el costo de intervenir, mandar y controlar.

• Oportunidad: este costo es todavía más alto que el anterior, lo que es mucho decir, porque son incalculables para una empresa las pérdidas originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se toman nunca, como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. La simple decisión de adquirir un microcomputador puede demorar me-ses; para el empleado de la unidad solicitante, la desmotivación, la im-potencia y las pérdidas que él observa son cuantiosas; para el alto eje-cutivo, la pérdida de tiempo que supone estar preocupado de los deta-lles de cada unidad, le cuesta desatender lo importante de su negocio.

En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones preten-dieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas co-rrientes de las sucursales de todo el país. La idea era neutralizar los ries-gos de fraudes, así es que gastaron más de US$ 700.000 en sistemas com-putacionales y en diversos mecanismos de fiscalización, todavía con fun-cionamiento deficiente después de varios años de trabajo. Otra AFP re-solvió rápidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes inde-pendientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente, con un tope de gastos en US$ 5.000; en consecuencia, acotaron las posibilidades de

$

hoy ideal

costo de descentralizacióncosto de centralización

costo total

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pérdidas a ese monto, lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento del sistema es ágil y fluido. ¿Qué sistema prefiere, la utópica búsqueda de la seguridad total a un costo de US$ 700.000 o trabajar en forma simple con la incertidumbre de perder hasta US$ 5.000?... Y esto sin considerar los efectos secundarios, con los cuales se amplia todavía más la brecha entre ambos enfoques.

En cuanto a la descentralización, los costos más importantes son:

• Transacción: es el costo en que incurrimos al ordenar la interacción: cotizaciones, contratos, comunicaciones formales, verificaciones de cumplimiento, etc... La situación extrema en este caso sería que cada persona funcionara independientemente de los demás, sin formar orga-nizaciones entre ellos... ¿No le parece que estamos muy lejos de este riesgo?

• Coordinación: entre unidades de negocios autónomas, aunque pertene-cientes a la misma empresa. Significa alinear políticas, estandarizar procedimientos, convenir reglas del juego, compatibilizar productos, etc... Es el costo de ponerse de acuerdo.

• Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la capacitación, la infraestructura y ... las rentas.

La distorsión existente en la actualidad se debe a que estamos en el ex-tremo de la centralización, donde los costos de administración y oportuni-dad son exageradamente altos. Hay que avanzar hacia un punto de equili-brio, lo cual significa descentralizar, sinónimo de delegar.... También significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquías intermedias que no aportan valor agregado.

Externalización (outsourcing)

Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraes-tructura que nos permitía satisfacerlo internamente, a veces a costos muy altos respecto al mercado; aunque ésta no es la variable fundamental, sino la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misión de la organización ¿Qué se puede contratar externamente? Todo aquello que es accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de con-fecciones podría contratar servicios externos para adquisiciones, proce-samiento computacional, pago de sueldos, mantención del nivel tecnoló-gico de las maquinarias, etc...


Un caso concreto digno de ser destacado es la contratación externa (ban-cos) del servicio de recaudación que realizó el Instituto de Normalización Previsional.

En un artículo del New York Times: “Compañías virtuales: ganancias para todos” (9 Internacional número 51) se lee: “Los ejecutivos de las industrias de Detroit, por ejemplo, ya están hablando de fábricas virtua-les en donde los proveedores de partes diseñarían de todo, desde frenos hasta limpiaparabrisas... La virtud de la fábrica virtual es que tanto los proveedores como los fabricantes estarían en libertad de concentrarse en hacer lo que saben hacer muy bien. El resultado sería automóviles mejor diseñados y fabricados a menor costo”.

Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la em-presa. Sin embargo, hay otra opción para cuando el servicio no exista en el mercado o no tenga la envergadura requerida; la alternativa es ayudar a formarlo, a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad com-partida entre trabajadores y empresa-madre.

Una importante fuente para la creación de unidades organizacionales al interior de la empresa son, erróneamente, los servicios que requiere para funcionar: contabilidad, informática, aseo, casino, alimentación, cobranza, consultoría, publicidad, prevención de riesgos, trámites, transporte, etc...

Estos servicios no debieran ser parte de la estructura; porque pueden ser contratados en el medio. Aunque, tal vez, como producto de la carencia circunstancial de proveedores del servicio en el medio local, la organiza-ción podría autoproveérselo transitoriamente, mientras ayuda a formar buenos proveedores del servicio requerido.

Sostengo que aunque el costo directo sea un poco más alto, igual es con-veniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos asociados al servicio interno:

• Espacio físico

• Infraestructura administrativa (pago de sueldos, facturas, registros con-tables, etc...)

• Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcio-namiento del servicio

• Tiempo que otros integrantes de la organización pierden en interaccio-nes innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el servicio interno no tienen nada que hacer)

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• Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio in-terno

• Mantención física a los bienes encargados al servicio, etc...

Además, cuando los servicios ajenos a la misión de la organización se llevan a cabo dentro de la empresa, se producen una serie de efectos nega-tivos:

• La organización desatiende su misión y se contamina con la adminis-tración de materias que normalmente la gerencia no entiende.

• Como los servicios se usan ocasionalmente, lo más habitual es que estén subutilizados.

• La subutilización de los servicios internos lleva a que hay personas de la organización virtualmente con “nada que hacer” así es que algunos ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que sí deber-ían estar trabajando.

• Es una práctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios, porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ahí prácticamente toda su vida laboral, producto de que no son expertos en la misión del negocio. Al revés, cuando estas personas trabajan en una empresa cu-ya misión es otorgar ese servicio, tienen amplias posibilidades de desa-rrollo.

La visión de la externalización como una forma de humanidad, no ha sido expuesta claramente a la comunidad. Todavía hay quienes la ven con recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas.

A propósito, Harold S. Kuschner (Cuando nada te basta, página 116) dice: algunos harían carrera en el mundo de los negocios, así es que les advertí que podía llegar el día en que la inteligencia desprovista de sensibilidad, la mente sin corazón, los llevara a tomar decisiones que hicieran sufrir innecesariamente a otras personas. En un caso así, el respeto por el alma humana debe ser siempre más importante que un balance financiero.

• Es un desincentivo a la creatividad, porque habitualmente las innova-ciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la ge-rencia de la empresa. Por ejemplo, en su fábrica de zapatos, ¿ha nota-do alguna vez si un programador utilizó sólo un 25% de líneas de código en el programa o si la persona del aseo aplicó una nueva técnica


que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? ¿Usted los premiaría o les daría más trabajo en el tiempo libre?.

Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que llegó a ser vicepresidenta de una importante compañía dedicada al aseo de ofici-nas. Su renta es de 6 dígitos (en dólares) y en la empresa trabajan más de 2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ahí ¿us-ted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dólares al año por muy bien que hiciera el aseo? ¿O que la ascendieran a médico? ¿O que llegara a ser directora?...

Yo he visto la decepción y la impotencia de personas con espíritu de sur-gimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior de una universidad quién veía su carrera limitada prácticamente desde el comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de personas que han ascendido rápidamente en una organización cuya misión tiene que ver con su labor...

A veces, la externalización de servicios es considerada conflictiva porque se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsión del con-cepto; la externalización no tiene porque acarrear un conflicto social. Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desenten-diéndose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto co-sto, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque también afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organiza-cional al interior de la empresa.

Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalización, se neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones con los trabajadores, porque es realmente más conveniente también para ellos.

En septiembre de 1995 viajé a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo de-gustábamos, me comentaron que el servicio de alimentación había sido externalizado. Observé que las personas que nos atendían eran las mis-mas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que habían ne-gociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas o mejores condiciones, al personal del casino que antes pertenecía a la empresa. Las personas de la cocina se veían contentas e incluso en sus

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ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparándose para una com-petencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 años de Aquacultivos.

Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funcio-nes ya no son necesarias podrían ser:

1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra área de la or-ganización, con la debida capacitación.

2. - Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para desempeñarse en esas nuevas labores.

3. - Destinar a la persona afectada a capacitación de tiempo completo mientras se resuelve su situación y aclara sus intereses.

4. - Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona prestaba en la compañía para su contratación en la empresa proveedo-ra. En este caso es posible realizar incluso algún apoyo al proveedor y negociar con la persona la opción de renuncia con indemnización.

5. - Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente servicios externos a la compañía después de una renuncia negociada.

6. - Ayudarles a formar microempresas a través de un convenio con em-presas consultoras.

7. - Simplemente negociar la renuncia con indemnización si fuera interés de la persona dejar la organización.

8. - Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles, recurrir al despido directo o a una renuncia negociada apoyada por técnicas de “outplacement”. Significa contratar durante algunos meses una em-presa especialista que asiste al empleado en las múltiples posibilida-des posdespido. Generalmente este servicio incluye asistencia si-cológica, técnicas de entrevistas, redacción de currículum y otras ma-terias, al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupa-ción de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro labo-ral, incluyendo buscarse un nuevo empleo.

Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan actividades en vías de externalización, automatización o cualquier otro


motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa, no imputables al rendimiento y honestidad de la persona.

No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento premeditado, deslealtad, falta de ética y otros motivos imputables a su única responsabilidad personal. En estas situaciones simplemente tiene lugar el despido y las acciones legales correspondientes.

La opción de una especie de pool de personal disponible no es recomen-dable porque genera estados de ánimo negativos, ansiedad y frustración, además de mantener a la persona en posición de perturbar el trabajo de otros, lo cual es más caro para la organización que el costo de capacita-ción. La idea es no inventar trabajos innecesarios.

Las medidas comentadas no sólo benefician a las personas directamente afectadas, sino que a toda la organización al contribuir a mejorar el clima de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un fu-turo incierto de las personas que permanecen en su interior.

En cualquier caso, debemos plantear francamente la situación y actuar de común acuerdo con los afectados. Es necesario destinar algunos recursos a esta materia porque representan una excelente inversión, especialmente en mejorar el nivel de motivación del personal.

Just-in-time

Es un estilo sistémico de cooperación muy utilizado en Japón. La simple traducción "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho más importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearse en la línea de producción; significa cultivar una relación basada en confianza, es decir, de mutua dependencia ¿Cómo podría estar seguro de que el proveedor llegará con los radiadores si tengo relaciones ocasionales con él? En el caso de just-in-time la relación con mis proveedores es tan profunda que implica:

• Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabrica-ción.

• Apoyarlos con capacitación, infraestructura física y administrativa, créditos, consultoría y otras instancias de auditoría y desarrollo.

• Ofrecerles estabilidad en la demanda • Compensarles en caso de no efectuar pedidos

Una importante empresa de climatización ofrece a los subcontratistas va-riados beneficios: estabilidad, apoyo financiero y administrativo, un galpón especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue-

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dan realizar ahí los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Obtiene de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de cumplir con el cliente.

Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo. Además, frente a fluctuaciones en la de-manda, las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar su producción en otra parte o variar el producto.

La empresa no se desentiende de su responsabilidad y, cuando no puede enviar trabajo a sus asociados, es posible hacer uso de un seguro colecti-vo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir.

Justo a tiempo es un concepto que también se puede aplicar al interior de la empresa, por ejemplo, en conjunto con una técnica visual como es kan-ban.

Kanban es una palabra de originaria de Japón, surgió de la necesidad de una identificación gráfica del negocio de pequeños artesanos y comer-ciantes. Por ejemplo, si el empresario fabricaba o reparaba zapatos en-tonces en la puerta de su casa había un cartel con un ... zapato. Si el ne-gocio era de venta de productos del mar, el cartel mostraba un pez, y así sucesivamente...

Supongamos que nuestra producción de jeans la realizamos sin acumular inventarios intermedios y que sólo hay un jeans en proceso en cada uno de los 4 puestos de trabajo: A, B, C y D (una simplificación para efectos didácticos). Agreguemos que los operarios trabajan de píe y que no hay inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso; si un operario encuentra un error, la línea de producción se detiene hasta corregirlo. Tampoco se captura información en ningún punto del proceso, no es necesario, porque es suficiente con el simple conteo de las unidades entregadas; en proceso siempre habrá un máximo de 4 jeans. Finalmente, consideremos que los operarios son multifuncionales, ellos saben cómo realizar más de una tarea.

Repasemos como funcionaría la línea de producción:

• El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B; el jeans 2 entra al puesto A.

• El jeans 1 pasa al puesto C; el 2 pasa a B; el 3 entra al puesto A.

• El jeans 1 sigue al puesto D; el 2 pasa a C; el 3 pasa a B; el 4 entra al puesto A. ¡Cuidado! Una luz roja se encendió en el puesto C y detiene


la línea de producción. El operario de ese puesto descubrió que el jeans 2 viene con una falla y se lo devuelve al puesto B para que lo resuelva.

Mientras el operario del puesto C anota el hecho como un punto en su estadística de calidad de insumos, los operarios de los puestos de traba-jo A y D se acercan al puesto de trabajo B para ayudar a la persona a cargo a resolver el problema de la forma más rápida posible. Entre to-dos resuelven el problema y otra vez el jeans 2 pasa al puesto C, ahora es aceptado y se reinicia el trabajo en toda la línea.

• El jeans 1 sale de la línea de producción y se empaca para su despacho; el 2 pasa a D; el 3 pasa a C; el 4 pasa a B; el 5 entra al puesto A.

Las ventajas de este esquema saltan a la vista: menor cantidad de errores, prácticamente cero inventario en proceso y mucho trabajo de equipo, en-tre otras.

En el capítulo segundo, en el punto sobre simplificar los procesos y po-tenciar a las personas, incluí algunos comentario adicionales sobre justo a tiempo y kanban.

JUAN BRAVO C. 182

UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE

LA ORGANIZACIÓN

El objetivo de esta sección es proponer un modelo conceptual simple que sirva de base para replantear la estructura organizacional de la organiza-ción. Evidentemente, con las debidas modificaciones y adaptaciones según cada realidad particular.

Veámoslo en la figura 4-7:

Figura 4-7. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización

He utilizado este modelo en diferentes organizaciones y, aunque la estruc-tura final de la empresa difiera bastante del modelo, igual ha servido co-mo inicio de una discusión que ha llevado a un buen rediseño de la estruc-tura organizacional.

Veamos algunos alcances sobre esta propuesta.

Un estilo de dirección

El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la dirección superior de la organización, según las siguientes instancias:

• Directorio. Es el responsable final de toda la gestión de la organiza-ción y de las unidades descentralizadas. Tal como vimos en el capítulo primero, es conveniente que participe creativamente en todas las acti-vidades de la organización, aunque sin participar de su operación. Un directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu-

Unidades descentralizadas

Desarrollo Auditoria

Gerente de proceso Gerente de proceso Administración y finanzas

Consejo de gestion

Gerente general

Directorio

Proceso 1


chas ideas creativas para la marcha de la organización. El mejor ejem-plo de funcionamiento de directorios lo proveen empresas sin fines de lucro muy exitosas. Una labor primordial del directorio es contrapesar el poder del gerente general, aplicando una máxima que dice “es salu-dable tener que responderle a alguien”.

Más de una vez, un gerente general ha tenido la inquietud de que diseñe-mos un esquema de organización donde él tenga que responder a otras personas.

• Unidades descentralizadas. Me refiero a las oportunidades de negocios ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas. Por ejemplo, la empresa constructora que además comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte. Es una práctica habitual de las empresas exitosas hacer nego-cios sobre la estabilidad de la organización. Me explico, si la unidad descentralizada no vendiera nada, igual la empresa madre compra el producto en condiciones ventajosas. Estas unidades deben tener medi-ciones por rentabilidad.

La realización de estos negocios “relacionados”, no significa desatender la misión de la organización; sino que tomar sólo la crema de otros ne-gocios. Es también una forma de probar nuevas opciones con bajo riesgo.

• Consejo de gestión. Colabora en la toma de decisiones y en la coordi-nación de la administración. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. Sesiona periódicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales, en forma rotativa o permanente, además de otras personas que ellos mismos dispongan. La cantidad más apropiada de participantes es de entre 4 y 7 personas.

Es habitual en la empresa alemana, tal como lo señala Glouchevitch en su libro Juggernaut: “las compañías alemanas tienen dos directorios, un directorio de supervisión que representa a los accionistas y supervisa la gestión, y un directorio de gestión. El segundo, que es esencialmente una creación alemana, está constituido por el gerente general y otros ejecutivos importantes, ... , que actúan como una unidad. La existencia de este directorio de gestión enfatiza la distinción entre supervisión y gestión. Por ley, los integrantes del directorio de gestión no pueden formar parte del directorio de supervisión”.

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He tenido el privilegio de participar con cierta regularidad en las reunio-nes de consejos de gestión de diferentes empresas y puedo dar fe de su efectividad, especialmente cuando la empresa está inmersa en una cul-tura de cumplimiento. Este aspecto es vital, porque se pierde el objeti-vo si los integrantes del grupo no cumplen con los compromisos con-traidos en reuniones previas. Para apoyar el objetivo de cumplimiento, en algunas organizaciones hemos incorporado una lista grupal de compromisos, manual o computacional.

La lista de compromisos incluye todos los compromisos vigentes de los integrantes del grupo y se actualiza sesión a sesión. Se entrega a los participantes (o la obtienen personalmente desde su computador) pre-vio a la reunión del consejo.

• Gerencias de procesos. Me refiero a que, dentro de lo posible, cada gerencia refleje de la mejor manera posible que sirve a un ciclo com-pleto de un proceso del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfacción a los clientes, sin perder tiempo en in-teracciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podrían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. En una empresa productiva: solamente gerentes de producto (cada uno tiene a su cargo todo el ciclo del negocio en relación a su producto: di-seño, ventas, producción, bodega, transporte, etc..., todas las activida-des que tiene que ver directamente con el proceso).

• Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todas las fun-ciones de apoyo: contabilidad, finanzas, personal, servicios generales (portería, jardines, seguridad y otros), secretaría, etc...; ya sea en forma directa o como coordinación con proveedores externos.

No incluyo explícitamente a la gerencia general porque sus funciones y responsabilidades son ampliamente conocidas. Además, un alcance ma-yor se puede encontrar en el capítulo primero, en el punto sobre las nue-vas responsabilidades de la gerencia.

Equilibrio entre cambio y control

Es un principio sistémico la necesidad de mantener el necesario equilibrio entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibi-lidades (cambio). Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener este equilibrio a través de dos áreas: desarrollo, orientada al cambio; y auditoría, orientada a la estabilidad. Veamos cada una de ellas:


Presento aquí las áreas de desarrollo y auditoría como unidades organiza-cionales, el esquema más apropiado a mi entender; sin embargo, debemos tener cuidado al estudiar una organización, porque tal vez no existen co-mo unidades pero otras áreas de la organización han asumido esas funcio-nes. Lo importante es que todos los roles se jueguen.

Por otra parte, si desarrollo y auditoría son áreas de la empresa, deben ser unidades muy pequeñas, ojalá de una sola persona cada una. Estas perso-nas jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y cada uno puede apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. Quiero enfatizar este aspecto, estas unidades deben ser peque-ñas, sino, la organización se puede ahogar en normativas a través de la auditoría o delegar en desarrollo la función de pensar.

Desarrollo

Se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al día la planificación estratégica; define políti-cas, normas y procedimientos; revisa y propone mejoras en la estructura organizacional.

Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias, en especial con au-ditoría y personal.

Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo enunciadas en la sección anterior: logística, planificación, tecnología de información, perfeccionamiento del personal, investigación sobre productos y marketing.

No significa que desarrollo es una gran área, como los antiguos departa-mentos de investigación y desarrollo que monopolizaban la “inteligencia” de la organización, sino que la visualizo como una pequeña unidad de coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. Lo impor-tante es que estas tareas ahora tienen un responsable, ya no quedan en tierra de nadie.

Antes del inicio de cada proyecto, genera planes de consumo de recursos y ejecución (carta Gantt con indicación de los egresos, cuando correspon-da).

Imagino en desarrollo a la persona más creativa de la empresa, quién apo-yara a cada gerente en la búsqueda de ideas para el rediseño de la organi-zación; fomentaría el intercambio de experiencias y realizaría periódicas tormentas de ideas con los colaboradores más motivados; asesoraría a la gerencia general y al directorio en la presentación de nuevos proyectos.

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Sería una persona muy bien preparada, quien debería destinar un alto por-centaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar con el medio en ferias, convenciones y seminarios, motivando a los res-pectivos interesados a que le acompañen. Debiera tener un profundo amor por la creatividad y un grado de motivación que se percibiera a sim-ple vista.

Auditoría

Se encarga de verificar el cumplimiento, mediante un sistema de muestreo u otro, de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fue-ron planteadas.

Obsérvese que las normas y procedimientos de la compañía han surgido en gran medida de los cambios propuestos, realizados o coordinados por desarrollo.

Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés; también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo.

Otras tareas son: verifica el uso de información en centros de costo, re-comienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad.

Cuando el funcionamiento de la organización está bien perfeccionado en cuanto a responsabilidad y autonomía; es posible dejar de lado una labor de auditoría centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores de calidad y resultados, los cuales también pueden ser usados como ele-mentos de remuneración.

Imagino un tipo de auditoría que ayude y enseñe a los colaboradores cómo debe hacerse cada labor, más que de tipo controladora.

También la auditoría puede ser creativa y flexible, ayudando a buscar la causa de los problemas y trabajando muy próximo a desarrollo. Por ejem-plo, cuando un procedimiento no se está cumpliendo, en lugar de penali-zar y forzar el cumplimiento, podría averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitación de los usua-rios, el procedimiento está mal planteado o el entorno cambió, entre mu-chas otras posibilidades.

Generalización en la estructura

Significa aplicar a la estructura el concepto de generalización de los pro-cesos del negocio (presentado en el capítulo segundo). ¿Cuál es la idea?


Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos destinados a cumplir con su misión.

Si esto genera alguna pequeña ineficiencia, por ejemplo, en cargar un vehículo solamente en un 60 y no en un 100% (¿como sería lo óptimo?) ella es muchísimo más económica que mantener la estructura centralizada del proceso.

Desde otro punto de vista, significa desmantelar o trasladar a las gerencias de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales debían coordinarse.

Algunos ejemplos cuya aplicación podría estudiarse:

• Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el mar-co de acuerdos estratégicos. Esto exige previamente algo vital en la re-ingeniería: cambiar viejas reglas del juego por otras, de acuerdo con la realidad actual; en este caso, reemplazar la cotización a 3 proveedores por algún acuerdo estratégico con uno o más proveedores, ocasional-mente auditado.

• Eliminar la bodega central y hacer depender una pequeña bodega de cada gerencia de productos. Considerando que se requiere de almace-namiento en varias etapas del proceso: materias primas, productos se-miterminados y artículos para la venta.

Quisiera reiterar que sea una bodega pequeña por cada gerencia de pro-ducto, porque en la medida que se agranda, uno guarda mayor cantidad de productos, en la mayoría de los casos, innecesariamente. Por otra parte, con la ayuda de técnicas tipo justo a tiempo y kanban, es posible reducir a un mínimo la necesidad de almacenamiento.

• Eliminar mantención centralizada y hacer depender de cada gerencia de productos una pequeña unidad de mantención, suponiendo que hace uso intensivo de maquinarias.

• Eliminar transporte centralizado y hacer depender de cada gerencia de proceso una pequeña capacidad de transporte, con vehículos livianos y flexibles.

Una vez más, estos son criterios generales obtenidos de casos particulares exitosos, lo cual no garantiza su éxito en cualquiera organización. Cada medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de la organización en estudio.

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En cada uno de los ejemplos, la respectiva gerencia debe tener la libertad de subcontratar cualquiera de los servicios señalados.

Ocaso del criterio de optimización

En gran medida, la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización, o de máxima eficiencia, muy propio del mun-do de la era industrial y de la masificación.

En ese contexto, resultaba razonable la existencia de unidades organiza-cionales, como compras, mantención o transporte, destinadas exclusiva-mente a una función y que atendían las necesidades de toda la empresa. Esto recargaba la necesidad de coordinación a través de solicitudes, auto-rizaciones, planificación detallada, recepción de servicios, etc...

Hoy se impone la simplificación de los procesos. Si requiero comprar algo, le pido directamente a mi proveedor, sin pasar por tramitaciones internas ni mantener inventarios que incrementan mis costos. Si requiero transporte, uso mis recursos o contrato lo que sea necesario.


CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

La segunda ola llevó la tecnología a un nivel completamente nuevo. Creó gigantescas máquinas electromecánicas que movían piezas,

correas de transmisión, cojinetes y resortes, en medio de constantes chirridos y martilleos. Y estas nuevas máquinas hicieron algo más que aumentar la fuerza del músculo. La civilización industrial dio

órganos sensoriales tecnológicos, creando máquinas que podían oír, ver y tocar con mayor exactitud y precisión que los seres

humanos. Dio a la tecnología una matriz al inventar máquinas destinadas a engendrar nuevas máquinas en progresión infinita, es decir, las máquinas herramientas. Más importante, reunió varias

máquinas en sistemas interconectados y bajo un mismo techo, creando la factoría y, finalmente, la cadena de montaje dentro de la

factoría.

Alvin Toffler

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INTRODUCCIÓN

Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador para agilizar el procesamiento y transmisión de la información.

Aunque ¡cuidado! La tecnología es solamente un medio, no un fin por sí misma, ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpo-ra tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatizará la confusión y se postergarán las verdaderas soluciones. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la existencia misma de la organización. El mensaje es... equilibrio y pru-dencia.

Puede parecer extraño comenzar un capítulo sobre tecnología con adver-tencias sobre su uso indiscriminadado. Sin embargo, la experiencia y múltiples estudios señalan la importancia de tomar en cuenta estas reco-mendaciones.

Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos pro-gramas de automatización que a la larga no aumentaron la productividad y sí los costos. Es el caso de una importante fábrica de Jeans que quiso prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los inconvenientes sobre su manejo y descubrió con asombro que la nueva tecnología igual requería de personas y ... mucho más preparadas. Asi-mismo, he visto casos donde la adquisición de tecnología muy cara por parte de una empresa, se ha transformado en una oportunidad para su competencia, quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pue-den producir en volúmenes pequeños y flexibles.

Sobre este equilibrio en la adquisición de tecnología, Richard Schonber-ger, en su libro Manufactura de categoría mundial, dice: Si hubiera gran-des capitales disponibles, a bajas tasas de interés, ¿en qué los gastaría la industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computación para enviar datos de la fábrica a los planificadores; contralores y geren-cia media; equipos de inspección automatizados; sistemas de almacena-miento automatizados y grandes tanques para guardar material en proce-so; o transportadores para mover los materiales más rápidamente. Para el fabricante de categoría mundial, tales inversiones tienen que ser dudo-sas...


A propósito, en septiembre de 1995 Richard Schonberger dictó un semi-nario en Chile sobre manufactura; uno de los participantes, ejecutivo de una importante empresa internacional de software, preguntaba insistente-mente sobre el papel de la tecnología de información en la producción, las repuestas tendían a darle un papel de segundo orden. Cuando terminó la exposición de Schonberger, el ejecutivo comentó en broma que ahora debería cambiar de trabajo (no se si tiene alguna relación con su broma, pero a las dos semanas estaba en otra organización).

Veremos en este capítulo las posibilidades de la tecnología en general y de la tecnología de información en particular.

La mayor parte de este capítulo es un resumen de lo expuesto en mi libro Diseño de Sistemas Computacionales.

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LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

Hoy no es posible desentenderse de la tecnología. Aunque suene paradó-jico, es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más huma-no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás, con producción artesa-nal, poco comercio y actividad predominantemente agrícola; en un con-texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa media de vida de no más de 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos. ¿Cómo lo haríamos para alimentar, hoy, a 12.000 millones de personas? Las antiguas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimen-tos ni para la décima parte de la población. Lo que debemos hacer es domesticar la tecnología y emplearla en fines directamente relacionados con el bien común.

La tecnología y la responsabilidad social

En la empresa moderna, la tecnología es fundamental en la búsqueda de ventajas competitivas, aunque cuidando el principio de responsabilidad social. Si la introducción irresponsable de la tecnología genera algún tipo de efecto negativo, es un hecho que se volverá contra los mismos impul-sores de ella. Cuando una técnica o herramienta es vista como un perjui-cio por la comunidad, corremos el riesgo de producir resentimiento social y vernos sobrepasados por los acontecimientos, como sucedió en la Ingla-terra del siglo XVII con la destrucción de los telares de las fábricas y como podría suceder próximamente en Europa, si los líderes de los países más industrializados no llegan a acuerdo respecto a esta materia.

Aunque en Inglaterra esa acción del siglo XVII no pasó de ser solamente un gesto que reforzó el devenir de los acontecimientos; si la historia se repitiera hoy, las consecuencias podrían ser impredecibles.

Concretamente, quiero advertir que es mal negocio comprar tecnología y despedir empleados; asimismo, es buen negocio incorporar tecnología y conservar los empleos, aunque no necesariamente los mismos cargos en las mismas organizaciones. La idea es buscar en conjunto formas creati-vas y productivas para la reconversión laboral o la formación de nuevas empresas.

¿Qué Tecnología?

De todo tipo, por ejemplo:


• La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño y fabricación de productos.

• La que se emplea en el almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movimiento automático, almacenaje en celdas controladas por computador, transporte palletizado, refrigeración de precisión, etc...

En la revista América Economía de diciembre de 1994 se muestra un in-forme especial sobre logística en los supermercados. La idea central es que hay un exceso innecesario de manipulación y almacenamiento de mercaderías que se pueden resolver con un sistema de pallets, de ta-maño tipo y de acuerdo con los proveedores, éstos últimos también de-ben coordinarse para mejorar el servicio. Señalan estadísticas de los costos logísticos como porcentaje de las ventas de los supermercados: Francia 9%, Alemania 10%, España, 10%, ... Chile 18%.

• Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, auto-móviles, trenes rápidos, etc...

• Medios avanzados de comunicación: computador a computador, fax, teléfonos celulares, comunicación satelital, videofonos, teleconferen-cias, correo electrónico, radios portátiles, bipers, etc...

• Antenas parabólicas de bajo costo que pueden conectarnos directamen-te a satélites.

• Señales de TV cable interactivas.

• El teléfono personal o satelital (PCS: Personal Communication Servi-ce) que avanza a pasos agigantados. Esto significa que podremos dis-poner de un teléfono portátil pequeño y comunicarnos por voz o para transmisión de datos directamente vía satélite. La tecnología PCS ya esta disponible en muchas partes del mundo. Algunos países pioneros fueron Alemania, Estados Unidos e Inglaterra.

Cabe agregar que los costos de operación de esta tecnología son equiva-lentes a los de los actuales teléfonos con cable y se estima que van a descender mucho.

• Intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange), para comprar y vender electrónicamente, incluso están funcionando en-laces donde la conexión directa con el proveedor asegura abasteci-

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miento continuo, sin hacer pedidos. Él mismo (su computador), con-sulta el inventario del cliente y genera órdenes para reaprovisionamien-to y transferencia de fondos.

Los mercados electrónicos están adquiriendo una relevancia que hoy ya es una ventaja competitiva: Internet, ofertas por TV cable, redes de com-putadores.

• Informática, para automatizar procesos de ventas, compras, remunera-ciones, costos, apoyar la gestión, consultar bases de datos y otra infini-ta cantidad de posibilidades

• Tiendas automatizadas, donde uno describe el requerimiento en un terminal de computador (podría ser el que tenemos en casa), se le pre-sentan diferentes opciones, selecciona un producto, lo cancela con su tarjeta de crédito y se lo envían a casa.

• Producción de documentos originales de gran calidad en procesamien-to de textos e imágenes, hoy al alcance de cualquier profesional.

En esta materia, los gobiernos latinoamericanos tienen un importante rol que jugar, ellos podrían permitir la competencia y simplificar las tramita-ciones en la creación de infraestructura de comunicación para lograr algu-nos avances antes que los países desarrollados tengan una ventaja defini-tiva.

Cambio cultural de la organización

La incorporación exitosa de cualquiera nueva tecnología requiere un cambio cultural previo de la organización. Es preguntarse: ¿cuál es el ambiente en donde esta tecnología tiene su mayor potencialidad? Por ejemplo, en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resul-tados esperados de los correos electrónicos y herramientas tipo groupwa-re, porque la mayoría de la personas no tiene el hábito de contestar un mensaje, equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnología. En Estados Unidos los correos electrónicos han tenido mucho éxito, por-que la mayoría de las personas tiene el hábito de contestar los mensajes. Para intentar solucionar el problema, algunas empresas chilenas han bus-cado que el software obligue a responder. Lo cual no ha sido necesario en el país de origen del producto. ¿De qué sirve cambiar la técnica si no han cambiado las conductas que hacían ineficaz el método anterior? ¿No es equivalente a cerrar los ojos y creer que mágicamente una nueva tecno-logía funcionará sin los cambios de fondo que requiere? En el ejemplo,


creo que es mucho mejor promover el cambio de hábito, comenzando por el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer cumplir los nuevos acuerdos, en lugar de desnaturalizar una herramienta.

He visto varios casos de incorporación de excelentes herramientas, pro-ductos CASE y bases de datos, que no han aumentado en nada la produc-tividad, pero sí el gasto. ¿Por qué? Porque no cambió la cultura de la organización; tanto usuarios como especialistas mantuvieron sus rutinas. Los usuarios continuaron sin comprometerse; los programadores siguie-ron codificando y manteniendo el código igual que siempre, pero ahora en otro lenguaje; y algunas áreas progresistas de la empresa continuaron con sus islas de automatización o de desarrollo independiente.

El cambio cultural de la organización tiene relación directa con un princi-pio sistémico: para que la organización conserve su viabilidad, todo cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente, de lo contrario, el sistema corre el riesgo de romperse.

Para la incorporación exitosa de la tecnología es indispensable la prepara-ción previa de la organización, la cual se orienta preferentemente hacia alguno de los niveles de evolución en la tolerancia al cambio:

1. - Anarquía: significa que las diferentes áreas son como feudos, con escasa coordinación entre ellas y sin estandarización ni planes comu-nes. Aquí las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el medio. En este ambiente surgen “llaneros solitarios” que logran me-jorar su área a costa de mucho esfuerzo personal, pero generalmente mantienen una situación artificial, porque cuando ellos se van, todo vuelve a la “normalidad” anterior.

2. - Estandarización interna: también llamado folklore nativo, hay un alto grado de acuerdo y compromiso al interior de la organización, con planes comunes, normalización y comunicación, aunque basada en soluciones particulares o debido al esfuerzo de algún miembro con poder, que ha logrado imponer su visión. Es el caso del comporta-miento autocrático, indudablemente mejor que la anarquía, pero to-davía pobre en rendimiento. Puesto que generar estandarizaciones in-ternas particulares en áreas ajenas a su negocio no es la misión de la organización; generalmente produce un desgaste que atenta contra el mejor desempeño global. Es como si en la empresa que produce za-patos se desarrolla una herramienta de mayor productividad para in-formática.

3. - Estandarización externa: en este caso, las soluciones son compatibles con el medio, se aplican métodos y herramientas estándares, con lo

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cual la organización queda inserta en su comunidad y no se desgasta inventando métodos y herramientas particulares para contabilidad, in-formática, finanzas, etc... Toma del medio las tecnologías que necesi-ta y acude al mercado laboral para proveerse de personal entrenado; aquí ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa, como un to-do, con el nuevo enfoque. En este nivel comienza a notarse la impor-tancia del perfeccionamiento del personal.

4. - Adaptación a la dinámica del medio: sobre la base de la estandariza-ción externa, institucionalmente se están probando continuamente nuevas opciones; con esto se vence la resistencia al cambio y la orga-nización es permeable a las buenas ideas del ambiente. Cada vez que una tecnología se ve interesante para la empresa, se prueba, se com-parten los resultados y se analiza su eventual incorporación. Este último nivel permite cuestionar y renovar periódicamente las estanda-rizaciones de la organización. El perfeccionamiento del personal es absolutamente vital.

En esta clasificación, por cierto bastante flexible, porque las distinciones entre un nivel y otro no son rígidas, sino que se trata de orientaciones ge-nerales, cada nivel incluye las características evolutivas del anterior. Es interesante conocer que estudios realizados en Estados Unidos (señalados por Edward Yourdon en su curso Análisis y diseño orientado al objeto, dictado en Santiago en Octubre de 1992) indican que el 87% de las orga-nizaciones de ese país caen en la primera categoría, un 12% en el segundo nivel y sólo el 1% llega a los niveles tercero y cuarto, aunque es sintomá-tico que la mayoría de las empresas Fortune 500 estén en el cuarto nivel.

En un ambiente de amplia uniformidad y consenso está razonablemente garantizado que la decisión de incorporar una nueva tecnología no sea producto de la impulsividad de una persona, como podría ser en los nive-les anárquico o de estandarización interna, sino resultado de estudios, pruebas, comparaciones formales y mucha reflexión. Además, es evidente la generación de un plan de implementación, como parte del proyecto de cambio, que incluya infraestructura, educación, capacitación, herramien-tas, etc...

Concretamente, la implementación exitosa de los métodos y herramientas de la tecnología de información, exige que la cultura de la empresa esté en los niveles tercero o cuarto; cuando menos, en transición desde el segundo al tercer nivel. Sólo en ese suelo fértil se puede cosechar el fruto de la productividad. Si la organización está plenamente en los niveles anárqui-co o estandarización interna, el resultado de incorporar nuevas tecnologías


es, siendo optimista, incierto. En tal caso, es indispensable que la organi-zación invierta previamente en el cambio cultural...

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TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

La tecnología de la información está revolucionando nuestra sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profunda-mente en la empresa moderna, está en vías de hacerlo en el colegio y en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella.

Pero, ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una definición académica, podría señalar que es un conjunto organizado de conocimientos, con métodos y herramientas en rápido progreso. La misma palabra tecnología dice mucho, ella proviene de la raíz latina Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple chispazo de la Techne. Sobre la información, es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento.....

Dicen que la tecnología de información está produciendo más cambios en el mundo que cualquiera otra tecnología. Ella avanza velozmente y cam-bia su contenido en períodos cada vez más breves; me atrevería a decir que hoy, en lapsos máximos de cuatro años.

En el campo del procesamiento de información se han sucedido importan-tes oleadas de cambios en los últimos años; por ejemplo:

• Bases de datos relacionales • Esquema cliente servidor • Orientación a objetos • Herramientas CASE, groupware y workflow

Conocimiento y entendimiento

Una tecnología surge como consecuencia de la formación de conocimien-tos objetivos y medibles a partir de la información, experimentación, ob-servación inteligente y experiencia. Este conocimiento de rápida forma-ción, traspasable fácilmente, permanentemente perfeccionado, con redes espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber, ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial y la actual fase de tecnología avanzada y humanización (la tercera ola que describen Al-vin y Heidi Toffler).

Pero no basta con el conocimiento; también necesitamos el entendimien-to; con él, podemos darnos cuenta que la aplicación de un determinado


conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. Dejar aquel petróleo en el fondo del lago puede ser más conveniente, porque, tal vez, el costo de la contaminación y reprocesamiento del agua potable sean mayores para la comunidad que el eventual beneficio para una empresa. Sabemos cómo hacerlo, pero de-cidimos no hacerlo.

Es el entendimiento el que nos lleva al desarrollo, directamente relaciona-do con el aumento en la calidad de vida, cosa que no garantiza el creci-miento industrial.

La nueva visión de la organización es la de un sistema social, caracteriza-do por la comprensión de que cualquier problema que alguien tenga, me afectará a mí de una u otra forma. Al revés, lo que a él le beneficie, me ayudará a mí en algún momento.

Me refiero a un sistema social con buen funcionamiento, como el que predican las grandes religiones: “no entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre” (Buda), “Ama a los demás como a ti mismo” (Jesús), “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti” (Confu-cio). Es también la reflexión de muchos grandes pensadores, como Ro-gers, Frankl, Drucker, Ackoff, Kant, Maturana y tantos otros.

Se puede demostrar que esta visión de sistema social es la base de una habilidad fundamental en nuestros días, la adaptación al cambio, sustento de las nuevas definiciones de inteligencia y aprendizaje.

Si el conocimiento es fruto de la información, observación y experiencia, el entendimiento es hijo de la reflexión y de la verdadera educación, aquélla que nos hace cambiar y pensar por nosotros mismos.

Con capacitación podemos conocer la tecnología, no cabe duda, pero sólo con reflexión y educación sabremos dónde, cuándo y por qué aplicarla, en la dirección del desarrollo social.

Método genérico para el desarrollo de software

En la Edad Media, la incorporación a un oficio era una iniciación en un gremio muy cerrado. Hacer zapatos o construir catedrales era un “arte” o secreto que transmitían los maestros a los aprendices a través de la reve-lación de los misterios del oficio.

De forma similar comenzó el desarrollo de proyectos informáticos, con iniciados que conocían los secretos del arte y que parecían estar juramen-tados para no revelarlo, pero, no ha sido necesario que transcurrieran 400 años para que ese arte se transformara en una tecnología, como ocurrió con la mayoría de los oficios de la Edad Media. En sólo 40 años la situa-

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ción ha cambiado drásticamente; hoy sabemos cómo construir software de calidad y ese conocimiento está disponible para los interesados.

Hemos aprendido que el ciclo de vida de un proyecto de software sigue las mismas etapas que el ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis, diseño, construcción y mantención. Es tan natural esta forma de ver el desarrollo de sistemas que mi propia evolución profesional me fue llevando paulatinamente a esta visión genérica, simplificación última, cognición, supermétodo o como quiera llamársele. Son las mismas etapas de un proyecto de reingeniería, tal como vimos en el capítulo primero.

También sabemos qué métodos y herramientas son más apropiadas en cada etapa de un proyecto de software. En la figura 5-1 podemos apreciarlo.

Etapa del ci-clo de vida

Métodos Herramientas (software de apoyo)

Concepción Planificación estratégica Planificación interactiva Diagnóstico Factibilidad Evaluación de proyectos

Evaluación y control de proyec-tos Sistemas de información geren-ciales

Análisis Análisis de los procesos del negocio Reingeniería Invención

Workflow Groupware Upper CASE Confección de flujogramas

Diseño Diseño tradicional Diseño estructurado Diseño orientado al objeto

Upper CASE Bases de datos poderosas Bases de conocimientos

Construcción Programación estructura-da Programación práctica Generación automática, sin programación

Lower CASE Bases de datos Lenguajes tradicionales tipo Cobol, C, Clipper, ...

Mantención Mejoramiento continuo Benchmarking Calidad total

Lower CASE Bases de Datos

Figura 5-1. Algunos métodos y herramientas según cada etapa del desarrollo

de software

Es interesante observar cómo el uso de prototipos y herramientas de software estaría permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario, en lugar de subutilizarse en tareas automatizables.


La incorporación de los mejores métodos y herramientas en la producción de software da como resultado:

• Incrementar la productividad en al menos un orden de magnitud (1 a 10), aunque he observado aumentos de 50 veces en el rendimiento.

• Simplificar el esquema de desarrollo para permitir que los usuarios calificados, sin conocimientos de programación, puedan también cons-truir software simple.

• Eliminar o minimizar el problema de la mantención. • Resolver el problema de la documentación.

Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr éxito en el proyecto. Es más, al igual que en el criterio de control de calidad total, aquí cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la siguiente.

Me parece indispensable algún nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en la tecnología de información. No obstante, la dificultad no está en el grado de capacitación, sino en algo mucho más profundo... en la adaptación al cambio...

Algunas directrices sobre la tecnología de información

La tecnología de información va más allá de la selección de un hardware específico, algunos productos de software y un método de desarrollo. Ahora hablamos de mentalidad, flexibilidad y disposición al cambio. Si en la empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones, si de alguna forma se tiene "institucionalizado" el probar alternativas para seleccionar aquélla que mejor les parece, entonces la resistencia al cambio es muy baja. Como consecuencia, se obtiene un subproducto de enormes proporciones: la adaptación al cambio.

Stan Shih, fundador y presidente de Acer, en un reciente viaje a Chile realizado para sostener conversaciones con la subsidiara local, aceptó una entrevista de El Mercurio (30 de julio de 1995) donde expone algunas de las causas del éxito de Acer, compañía que en sólo un año saltó del núme-ro 14 al 7 de entre los mayores fabricantes de PC´s a nivel mundial. Opina que la computación recién comienza y que a principio de los 90´s se pro-dujo un cambio radical en el mercado que llamaron desintegración de la industria. Para adaptarse, emprendieron el proceso de la reingeniería de acuerdo con tres grandes estrategias:

• El modelo de “comida rápida”. La idea es ensamblar el PC en el punto de ventas y fabricar las piezas en otra parte.

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• La estructura organizativa de “cliente servidor”. Cada empresa del grupo es independiente y cada una está enfocada a una línea de productos... La relación de la red les permite mejorar la calidad y reducir costos. Esta clase de estructura maneja mejor los cambios y en esta industria el cambio es constante.

• La idea de “marca global, toque local”. Así, por ejemplo, en Chile se ve que clase de productos gustan y a esos se les da prioridad... Queremos tener socios en cada país a través de sociedades anónimas abiertas.

Dice: los gerentes son también inversionistas... hacemos mucha capacitación... las unidades toman sus propias decisiones... no buscamos tamaño, tenemos que buscar el retorno y cómo podemos construir competitividad... innovación no sólo en el producto, también en la administración.

La tendencia de la tecnología de información se estaría orientando hoy hacia un conjunto de directrices cuya implementación significa tomar decisiones estratégicas que están más allá del ámbito informático. Estas decisiones estratégicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de la alta gerencia con sus especialistas y, preferentemente, con apoyo externo no comprometido con alguna opción en particular.

Algunas de las modernas directrices son:

• Desarrollo y procesamiento descentralizado, de acuerdo con la planifi-cación informática y las estandarizaciones en métodos, procedimientos y herramientas que la organización se haya dado. En particular, cada departamento usuario administrará su propio presupuesto de informáti-ca y contabilizará las atenciones a los clientes internos por centro de costo.

El porcentaje de empleados que usan computadores ha pasado del 50% en Inglaterra, Holanda y Dinamarca (Manpower Argus, febrero 95).

• Utilización de computadores personales (PC´s) poderosos como esta-ciones de trabajo, en lugar de unidades especializadas.

• Fuerte expansión de la multimedia. Se pueden ver prototipos de tran-sacciones comerciales, por ejemplo, en el arriendo o compra de una ca-sa, donde uno puede verla desde diferentes ángulos, cambiarle colores, etc...


En la película Acoso Sexual, protagonizada por Michael Douglas y Demi Moore, se pueden apreciar prototipos revolucionarios, ellos “entran” virtualmente a un archivo en busca de información.

• Importantes avances en la tecnología de tratamiento de imágenes. De hecho, existen experiencias exitosas en importantes organizaciones.

• PC`s en lugar de mainframes, con excepción de algunas grandes insti-tuciones que requieren al menos un equipo central muy poderoso e in-tegrado con redes.

• Diseño orientado al objeto en lugar de diseño estructurado. El avance de las técnicas de orientación a objetos se visualiza como cada vez más creciente. Es ya una técnica consolidada.

• Incorporación del usuario al proceso de desarrollo de sistemas, orien-tados a la gestión, más que al funcionamiento operativo. Me refiero a resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda índole.

• Fuerte énfasis en perfeccionamiento y educación. Incluso, este aspecto es ya una ventaja competitiva a nivel profesional.

• Software cada vez más amistoso; con uso intensivo de "factores huma-nos": simplicidad, ayudas en línea, windows, iconos, idioma nativo del usuario, etc...

• Utilización creciente de prototipos para ensayar interfases visuales (pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos, actualización, selección, etc...).

• Generación automática de código. Lo cual es una realidad con múlti-ples herramientas hoy en el mercado.

• Búsqueda de código reutilizable. Promesa que con la orientación a objetos está comenzando a ser cumplida (es ya una realidad la interior de algunas organizaciones, pero todavía falta un mercado de código reutilizable).

• Desarrollo con productos CASE en todo el ciclo de desarrollo. La idea es automatizar sobre la base de métodos formales, dejando de lado la producción artesanal del software.

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• Alineamiento cada vez mejor entre la tecnología de la información y las necesidades estratégicas de la organización.

• Planificación informática permanentemente reformulada.

• Áreas de informática orientadas al cliente, en la forma de un servicio, a diferencia de algunos esquemas más bien autocráticos.

• Nuevos criterios de evaluación de programadores: ya no será por líneas de código o menor cantidad de errores, sino que por el grado de satis-facción del usuario.

• Mayor cantidad y calidad de aplicaciones, lo que a su vez significará la adquisición de más hardware y software.

• Fuerte demanda de especialistas preparados en métodos (diseño orien-tado al objeto, cliente servidor, modelamiento de datos, ...) y herra-mientas (CASE, bases de datos, ...) modernas.

• Participación creciente del usuario ejecutivo en la formulación de modelos corporativos, que representen la realidad de la empresa.

Estas son orientaciones generales obtenidas de la bibliografía y de experiencias con empresas exitosas, aunque es perfectamente posible encontrar excepciones. Ejemplos de organizaciones que también han logrado éxito siguiendo caminos diferentes a los señalados aquí, como las experiencias de semiautomatización con kanban y justo a tiempo relatadas en el capítulo anterior.

En Agosto de 1995 se presentó en Chile la conferencia de International Data Corporation (IDC) sobre Tendencias de la tecnología de informa-ción. Algunas orientaciones que ellos señalan son:

• Hacia el año 2000 la cantidad de usuarios de computadores llegará a 500 millones (desde 100 millones en 1990), de esos, el 35% será por-table. Agregan que en 1993 se vendieron 39 millones de PC`s en el mundo, en 1994 fueron 47 millones y para 1995 la estimación es de 57,3 millones.

Existe en el ambiente de esta tecnología un sentido de urgencia y un cam-bio tan rápido que las empresas no alcanzan a absorberlo, ¿como en-frentar esta realidad? Tomando solamente aquello que satisface nece-sidades concretas.


• Un aspecto que se destacó especialmente fue la penetración de los PC`s en el hogar. De hecho, comentaron, la mayor parte de los equi-pos se comenzarán a vender para la casa. En 1994 el 40.7% de los equipos vendidos en Estados Unidos fueron para los hogares. La pro-yección para el año 2000 es que la adquisición para la casa represente el 60% del total.

¿Las consecuencias? Un realineamiento del mercado en busca de la venta masiva, incluso ocupando medios tradicionales: grandes tiendas, nego-cios de artículos electrónicos. Una separación muy marcada entre la venta del equipo y el servicio; es decir, uno compra el computador donde quiera y luego contrata a alguien para que le ayude a definir que va a hacer con él. En Chile, compañías como Acer, Compaq y Epson ya iniciaron la venta masiva y se realinearon en el mercado.

A su vez, esto genera tremendas oportunidades en el área de servicios personalizados, lo que puede conducir al nacimiento de una nueva ge-neración de proveedores.

Hoy, según un reportaje de la revista América Economía (Combate total entre Acer y Compac, septiembre de 1995), Acer y compac se están disputando el mercado PC’s en América latina, dejando atrás a empre-sas tradicionales de la región, como IBM Y HP.

• El mensaje para Chile es que está perdiendo el liderazgo en la región; crece en forma estable y otros países se ponen al día. La ventaja que en un momento tuvo se acorta rápidamente. La buena noticia es que man-tiene el mayor gasto de la región como porcentaje del producto bruto, el 1,14%. Lo siguen Venezuela con 0,94%, México con 0,83%, Co-lombia y Brasil con cifras cercanas al 0,6%. Otros datos: Asia/Pacífico tiene un gasto de 1,20%, Japón 1,40%, Europa Occidental 1,70% y USA 2,70%. Otro dato importante para Chile es que el valor agregado que provee en tecnología de información es muy alto; por ejemplo, en 1994 para un mercado de US$ 680 millones, las importaciones fueron US$ 248 millones.

• Le asignan a Windows 95 el 90% del mercado, cuando menos. Además, creen que Bill Gates participará activamente en mercados de varias decenas de millones de dólares: aplicaciones, herramientas y otros. Destacan un aspecto clave de su estrategia: la simplicidad.

• Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez más podero-sos y económicos se refuerza. Creen que la configuración típica para el año próximo serán PC`s con 16 MB RAM, 2 GB en disco, CD-ROM

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de alta capacidad, pantallas de 17`` con alta resolución, procesador P5 de 100 Mhz. ¿Puede imaginarse usted lo que viene hacia el año 2000?...

• Se nota mucha fuerza en la redes. De hecho, la señalan como una res-puesta a cambios en el mundo de los negocios: descentralización, pro-piedad dispersa de la información, muchos usuarios de la misma, uso remoto y móvil. Se destaca la necesidad de flexibilidad en las redes. Para el éxito del esquema es necesario preparar a la organización, es-pecialmente vía capacitación.


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA

Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no respondieron de acuerdo con las expectativas. Es más, hubiera sido prefe-rible no construirlos, porque el costo para la organización resultó ser más alto que mantener el problema original. ¿Cuál es la causa? Indudablemen-te, hay más de una respuesta: construcción apresurada, desarrollo infor-mal, imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la organización, falta de perfeccionamiento del personal, sesgo informático, etc... Entonces, la idea es tener una visión estratégica, una vista panorámi-ca de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cumplir los grandes intereses de la organización.

Este tema surge de la planificación estratégica de la organización, tal co-mo fue presentada en el capítulo primero.

Reconversión de la informática

La tecnología de información, junto con la masiva incorporación del usuario, las revoluciones del hardware, software, métodos y esquemas organizacionales, están provocando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computación, sólo comparables a las enormes reconver-siones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora eléctrica y del carbón por otras fuentes de energía.

Una de las consecuencias más inmediatas es el cambio en las funciones de los diferentes especialistas:

• Digitadores y operadores prácticamente no se requieren en el centro de informática, pero pueden pasar a desempeñarse como apoyo en de-partamentos usuarios, trabajando en pequeñas unidades de informática descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de otras áreas, aprovechando su conocimiento sobre la organización.

• Los programadores pasarán a ser analistas-programadores; ellos de-ben proveer de soluciones informáticas completas, a partir del diseño de la aplicación. Tanto en el diseño como en la construcción de siste-mas deben apoyarse en las herramientas de productividad

• Los analistas de sistemas, pasarán a desempeñarse como consultores internos, especialmente en innovaciones, información y adaptación al cambio. El nuevo rol del analista ya es solucionar problemas, en lugar de desarrollar sistemas computacionales; en consecuencia, su prepara-

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ción debe incluir conocimientos sobre todas las nuevas herramientas de apoyo integral a la organización: planificación estratégica, reingenier-ía, benchmarking, liderazgo, inteligencia competitiva, etc...

Un índice muy claro de esta tendencia es el éxito creciente de los cursos abiertos sobre Análisis de Sistemas que he tenido el privilegio de dictar en la sede Viña del Mar de la Universidad Santa María. Precisamente, la orientación de ellos es hacia un enfoque global de la organización, donde consideramos a la informática como una herramienta más dentro de las muchas posibilidades disponibles.

• El jefe de informática será un líder y trabajará con sus colaboradores en el marco de una relación más profesional que jerárquica. Su misión principal será la interacción con el medio: clientes, proveedores, competencia, etc... para aumentar permanentemente la productividad, la calidad y el servicio al cliente no sólo de su área, sino de toda la empresa.

El rol del jefe de informática con una proyección externa y de desarrollo es ya una realidad en muchas organizaciones; como el caso de Christian Andrews en la empresa chilena Ripley, en el negocio de las grandes tiendas. Christian viaja frecuentemente al exterior enviado por la empresa y participa en diferentes comités nacionales e internacionales relacionados con su empresa.

Observando la realidad actual de muchas organizaciones, se llega a concluir que la reconversión de programadores sigue los mismos patrones que en otras áreas con cambios drásticos, tal como se muestra en la figura 5-2. Más o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento especial, pues ya tiene conocimientos actualizados y aplica las nuevas tecnologías. El 50% deberá ser reentrenado y puede seguir desempeñándose sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio, por lo que deberá ser reubicado, aunque la mayoría de ellos puede ser recuperado con perfeccionamiento en la medida que su predisposición personal sea positiva, de otra manera, es un esfuerzo inútil que repercutirá negativamente en la moral del resto de los profesionales.


Figura 5-2. Reconversión de programadores

¿Qué plazo tenemos para esta reconversión? Estimo que muy poco, tal vez no más allá de 2 ó 3 años. Luego, mantener las antiguas tecnologías puede poner en peligro la supervivencia de la organización por falta de competitividad.

Nuevas formas de organización informática

El diseño organizacional del área informática es parte integrante de las definiciones estratégicas respecto a la tecnología de información.

Analizaremos aquí algunas posibilidades de organización informática, compatibles entre sí:

Equilibrio entre centralización y descentralización de la función informá-tica

Significa conservar un centro de información a nivel de la empresa, dando a cada área usuaria autonomía en el manejo informático, en el marco de las estandarizaciones convenidas y administradas por el centro de infor-mación. La autonomía en esta materia tiene su base en los principios sistémicos de viabilidad y recursividad. Para que un área sea viable, debe poseer funciones esenciales de sobrevivencia: manejo económico, de per-sonal, dirección y tecnología, entre otras. La recursividad dice que estas funciones esenciales se encuentran a nivel de la empresa y de cada área viable. Así como existe una fuerza aérea nacional y una rama aeronaval de la armada, en la organización debieran existir funciones de manejo de la información, centralizada y como parte de cada área usuaria autónoma.

50%Pueden ser

reentrenados

25%No tienentoleranciaal cambio

25%Ya poseenlos nuevos

conocimientos

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Rightsizing (tamaño justo)

Significa dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informá-tica de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tec-nologías. Si es posible satisfacer la demanda interna con un servidor y equipos conectados en red, entonces ese es el tamaño apropiado. Si es posible satisfacer al cliente interno subcontratando el desarrollo de siste-mas y la única infraestructura centralizada es un especialista en informa-ción, entonces ese es el tamaño correcto. Rightsizing derivó del término downsizing, todavía muy en boga para efectuar una reducción del tamaño de la infraestructura, en particular el equipamiento, porque ha venido su-cediendo que el desarrollo exponencial de los computadores personales está dejando obsoletos los mainframes o equipos grandes. Es frecuente obtener más rendimiento a través de microcomputadores por el mismo costo de mantener un mainframe, con la ventaja extra de la arquitectura abierta.

Externalización (outsourcing)

Significa contratar externamente el servicio de informática, teniendo el cuidado de mantener internamente, en empresas medianas y grandes, algún interlocutor con amplios conocimientos de informática y de admi-nistración, un especialista en información. Desde los puntos de vista económico, sistémico y humano esta opción aparece como la más apro-piada en la mayoría de las organizaciones cuya misión no tiene relación con la informática:

• Es más económico, porque generalmente resulta de más bajo costo subcontratar que autoproporcionar el servicio, incluyendo en el costo interno las rentas, infraestructura física y uso de otros recursos: perso-nal, contabilidad, etc..., con el gran beneficio del ahorro de tiempo en interacciones innecesarias al interior de la empresa, el cual probable-mente es mayor al costo directo.

• Según el enfoque sistémico, la máxima potencia de una organización se logra cuando está totalmente concentrada en su misión, la cual des-atiende al destinar tiempo y recursos en atender a la autogeneración de servicios que puede tomar del medio. En otras palabras, aun cuando el servicio interno resulte más económico que ser contratado externamen-te, lo cual ya es poco probable, esa diferencia que cree tener a su favor es ínfima comparada con el costo de oportunidad, o el mayor rendi-miento potencial de los mismos recursos destinados a apoyar la misión de la organización.


• Es más humano, porque, generalmente, el profesional de informática, y lo mismo es válido para contadores, cobradores, aseadores, etc..., tiene escasas posibilidades de desarrollo en una empresa dedicada a otra mi-sión: su renta es más baja y queda rápidamente estancada; su evolución profesional queda trunca porque solamente conoce la realidad de la empresa; no hay mayores incentivos para el perfeccionamiento ni mo-tivación para innovaciones interesantes, porque no se aprecian los cambios creativos debido a lo especializado de su área; además, exis-ten serias dificultades de comunicación con el resto de la empresa, lo que tiende al aislamiento del especialista.

Sin embargo, cuando el profesional de informática se desempeña en una organización de informática, ya no es un “patito feo”, ya que puede co-municarse con sus pares; su campo de desarrollo profesional se amplía enormemente; sus contribuciones son comprendidas y apreciadas; la renta se va incrementando y se produce un ambiente motivador que ayuda a incrementar la productividad.

Un plan de externalización debería incluir el destino de los especialistas en informática, de común acuerdo con ellos, quienes podrían formar la empresa que proveerá el servicio o integrarse a una empresa mayor de la especialidad informática que provea el servicio, entre muchas otras posi-bilidades. Este aspecto debe ser analizado en la gerencia con la mayor atención debido al impacto que tiene sobre la motivación del resto del personal.

IBM de Chile, como parte de su política mundial, externalizó gran parte de los servicios administrativos, los cuales fueron provistos por una em-presa de 30 ex-empleados que, a poco andar, tuvo que hacer unas 40 con-trataciones adicionales.

Método de planificación estratégica en informática

La planificación estratégica da el rumbo a la organización. La planifica-ción en tecnología de la información fija el marco para priorizar y des-arrollar los proyectos informáticos. Es fundamental que se mantenga ac-tualizada. En la figura 5-3 se puede apreciar un esquema de planificación informática.

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Planificación estratégica

Procesos delnegocio

Conjuntos de datosen los procesos

Referenciascruzadas

procesos vs datos

Modelo conceptualde datos

Definicionesestratégicas:

OrganizaciónEquipamientoBases de Datos

MétodosHerramientas deproductividad

EstandarizacionesParticipación del

usuario

Realidadactual:

Sobre lasdefinicionesestratégicas

+AplicacionesConjuntos de

datosProyectos en

desarrollo

Evaluación

Estrategia InformáticaPrioridades de desarrollo, modelo de datos, definiciones

estratégicas y plan de implementación

Figura 5-3. Planificación informática

Como podemos apreciar en la figura 5-3, a partir de la planificación estratégica de la empresa, se trabaja en las definiciones estratégicas del área informática: organización de la función informática, plan de equipamiento, tipo de producto para administrar las bases de datos de la empresa, métodos de la tecnología de información, herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales, acuerdos de estandarizaciones en múltiples aspectos y grado de participación de los usuarios.

En paralelo con las definiciones estratégicas se puede ir avanzando en definir los procesos del negocio de la organización, principales y secundarios, orientados al cliente y a objetivos internos, respectivamente. Luego, identificamos los conjuntos de datos que se manejan en cada proceso. Me refiero a clientes, proveedores, artículos, órdenes de compra, etc... Después, construimos una matriz con todos los procesos y conjuntos


de datos; el objetivo es obtener referencias cruzadas y determinar la importancia relativa de cada conjunto de datos para comenzar a formar un modelo de datos conceptual de la organización.

Es posible obtener en esta planificación el modelo conceptual detallado, con todos los datos y relaciones.

También en paralelo, podría adelantarse en ver ¿con qué contamos? Es decir, determinar cuál es la realidad actual de las definiciones estratégicas indicadas en la segunda columna de la figura 5-3. Adicionalmente, debemos conocer las aplicaciones en funcionamiento, los conjuntos de datos ya formados computacionalmente y los proyectos en desarrollo. El objetivo es darle prioridad a aquellas aplicaciones que se perciben importantes y que, además, tienen algún grado de avance.

Con todos estos antecedentes se realiza un proceso de evaluación donde la participación de los usuarios es vital. Para definir las prioridades se consideran, entre otros factores, la importancia del proceso, el grado de desarrollo previo y su tamaño. Durante la evaluación, es indispensable el dimensionamiento de: requerimientos de personal, capacitación, hardware, software, infraestructura, comunicaciones, etc.... Conciliar el interés particular y general es de suma importancia en esta etapa.

La estrategia informática que obtenemos como resultado incluye las prioridades de desarrollo, un modelo de los conjuntos de datos y sus relaciones, las definiciones estratégicas reformuladas a la luz de los nuevos antecedentes aportados durante el desarrollo del estudio, y el plan de implementación definido para llevar a cabo los diferentes proyectos. Considerando que el principal recurso con que cuenta la empresa son las personas que la componen, el aspecto perfeccionamiento es de primera importancia en este plan.

La forma de trabajar en estas materias es mediante un equipo interdiscipli-nario donde también participan especialistas en información. La coordina-ción a alto nivel, gerencia general y jefaturas funcionales, se logra mediante talleres de planificación estratégica en tecnología de información.

Al igual que con cualquier estandarización viable, el desarrollo de la planifi-cación estratégica en informática debe tener las siguientes características: consensual, flexible, actualizada y vendible, en el sentido de que sea acepta-ble para la alta gerencia.

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HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

Por Herramientas de la Tecnología de Información me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de especialistas y usuarios.

Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. Vere-mos aquí las de uso específico, los productos CASE y los sistemas adminis-tradores de bases de datos.

En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda sección se indica que:

• Hacia el año 2000 se estima que el foco de conexiones estará orientado al exterior de la empresa, con clientes, proveedores, bancos, distribui-dores y otros grupos de interés. Señala algunos ejemplos de empresas donde el retorno sobre la inversión ha sido de un 250% al realizar co-nexiones externas (con Lotus Notes, EDI u otras tecnologías) en lugar de sólo un pequeño porcentaje cuando la conexión es únicamente in-terna.

Se nombra directamente el producto Lotus Notes. Al respecto, cabe seña-lar que IBM compró recientemente a Lotus en más de US$ 2.500 mi-llones. Dicen que el motivo principal fue ... Lotus Notes. En otra parte de las exposiciones se muestra a Lotus Notes como en su momento, la cumbre de su estrellato (muy por encima de Exchange, la herramienta Microsoft más cercana).

• Sobre bases de datos, destacan que en Latinoamérica los principales RDBMS vendidos fueron de estas empresas: Oracle, Informix, Softwa-re AG, IBM, Sybase, Progress, SAP, Gupta, Microsoft, Digital y Po-wersoft.

• Algunas tecnologías de mayor impacto que se mencionan varias veces tienen que ver con orientación a objetos y herramientas cliente-servidor. Respecto a objetos, señalan que todavía se ve lejana la posi-bilidad de integrar aplicaciones (construcción por módulos) porque to-davía le falta madurez al mercado. La tendencia hacia cliente-servidor se aprecia muy sólida; varias de las tecnologías indicadas tienen su aplicación en ese ambiente. Nombran como ejemplos concretos a Gupta, Powerbuilder y Visual Basic.


Herramientas de uso específico

Las herramientas de uso específico incluyen, entre otros, los siguientes productos:

• Procesadores de texto • Planillas electrónicas • Administradores y evaluadores de proyectos • Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones • Generadores de informes • Generadores de gráficos • Diseñadores de pantallas • Lenguajes de consulta, tipo QUERY • Lenguajes de definición y manipulación de datos en bases de

datos • Automatizadores de análisis y diseño • Paquetes generalizados y paramétricos orientados a algún tipo

de problemas • Groupware • Workflow

Cada uno de ellos ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso general, lo cual estimo al menos en un 60% respecto a cinco años atrás, producto de las mayores potencialidades de las herramientas. Por ejemplo, hoy, un simple procesador de palabras puede ordenar textos, efectuar cálculos, imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos simple; hace algunos años, para satisfacer estos requerimientos era necesario construir sistemas computacionales. Lo mismo es válido para el uso de graficadores, planillas electrónicas, etc... También, las herramientas de uso específico ayudan directamente en la producción de software, a través de la automatización de las variadas, tediosas y rutinarias labores asociadas a la producción de software: “pintar” una pantalla, ordenar un archivo, comunicar información, realizar seguimiento del proyecto o modelar los datos, por ejemplo.

Comentaremos especialmente los tipos de herramientas que están teniendo un impacto revolucionario en la productividad de las organizaciones. Me refiero a las herramientas integradas para automatización de oficinas y a las nuevas tecnologías habilitantes: groupware y workflow.

Herramientas integradas para automatización de oficinas

Todavía no hemos calibrado el impacto de los nuevos productos integrados de automatización de oficinas. Con ellos desaparece en gran medida la

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necesidad de construir sistemas computacionales con personal especializado.

Ya existen ofertas de paquetes que incluyen procesador de texto, planilla electrónica, correo electrónico, software para presentaciones y una herramienta tipo llave para tener acceso a grandes bases de datos.

Todos los productos indicados han evolucionado a niveles extraordinarios en las nuevas versiones, tanto es así, que cualquiera de los procesadores de textos importantes que compiten en el mercado internacional, tales como Word Perfect, Amipro y Word, poseen facilidades como las siguientes:

• Ambiente Windows • En español • Manejo de bases de datos pequeñas • Excelentes herramientas de dibujo • Manejo de tablas • Impresión automática de sobres y etiquetas,...

Me impresiona, puesto que hace pocos años tenía que construir algún pequeño sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy están resueltos en forma automática y amistosa, ocupando un porcentaje ínfimo del costo asociado a la construcción de la aplicación computacional.

Con las otras herramientas ocurre lo mismo; por ejemplo, ACCESS, de Microsoft, se está transformando en uno de los productos más vendidos no sólo para interactuar con bases de datos, sino también para desarrollar, fenómeno que ya vimos con el conocido DBASE.

¿Hacia dónde vamos? Hacia una oficina en un computador portátil para quienes deseen aprovecharla. Tengo amigos empresarios totalmente comprometidos con el esquema. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se conectan diariamente para contestar su correo electrónico y apreciar el avance de proyectos o de contactos con clientes a través de bases de datos comunes, como las que provee Lotus Notes. También pueden observar las bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo Access. Hoy existe un fuerte competencia entre las compañías proveedoras de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todavía manual, como la administración de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de decisiones; de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable.

Groupware

También, durante este período, han surgido las herramientas tipo group-ware para trabajo de grupo en diferentes ámbitos. Por ejemplo, en eva-


luación de proyectos. Hoy es posible que un equipo se coordine al punto de obtener promedios grupales para factores de ponderación delicados, lo cual antes estaba solamente sujeto a la buena fe de algún profesional ais-lado.

Las herramientas más conocidas tipo groupware, también llamada workgroup, además de permitir la comunicación entre los miembros de una empresa, tal como un correo electrónico, también pueden compartir documentos y hacer una construcción conjunta de proyectos, con una coordinación central e integrando multimedia; NOTES, de Lotus, es un buen ejemplo de este tipo de productos.

Una línea importante de las herramientas groupware es la administración de los compromisos, tal como lo hace explícitamente el COORDINADOR, de Fernando Flores. Se trata de ayudar a mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos contraídos entre sí por los miembros de la organización.

Workflow

La tecnología de flujos de trabajo, Workflow, ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos del negocio. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus No-tes.

Para completar el ciclo de un proceso, se requiere cumplir con diversas actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades organizacionales; Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicación y avance de cada tarea. Naturalmente, exige que todos los participantes tengan el equipamiento apropiado, generalmente algún esquema del tipo cliente servidor.

Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo directamente en el computador; por ejemplo, operaciones crediticias o de ventas. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto, porque serán empleadas directamente por el personal administrativo, en lugar de los especialistas.

Aunque, ¡cuidado! Tal como vimos en el capítulo segundo, el asunto no consiste solamente en automatizar las partes de un proceso, sino que también debemos estudiar la opción de cambiar la especialización por generalización, en otras palabras, que todo el proceso sea realizado por una sola persona o por un equipo de trabajo.

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EDI

El intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) es ya una realidad en múltiples tipos de negocios en Latinoamérica. Permite comunicar a proveedores, clientes y distribuidores en grandes redes de conversación. Un cliente hace un pedido electrónico que desencadena inmediatamente una reacción donde un proveedor (despachar la merca-dería, rebajar el inventario y emitir documentación también electrónica).

En Chile se está realizando un plan piloto para que incluso la documentación legal, básicamente la factura, sea también electrónica.

Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar aumenta significativamente. Opera generalmente a través de una red de valor agregado (VAN, Value Added Network) conformada por los socios del sistema. Es también una empresa que administra, respalda, estandariza protocolos y le da seriedad a la comunicación.

Herramientas CASE

Las herramientas C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering, sigla que en español significa más o menos: Ingeniería de Software Asistida por Computador) son un soporte automático o semiautomático para los métodos de desarrollo de software; una definición más amplia podría ser: las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseño, construcción y mantención de un proyecto de software. Por ejemplo, apoyan total o par-cialmente en:

• Modelamiento de datos • Modelamiento de funciones • Diseño orientado al objeto • Diseño estructurado • Diagramación de estructuras • Diseño de informes y pantallas • Prototipos • Administración de bases de datos • Generación de código en diferentes lenguajes • Generación de documentación • Generación de datos de prueba • Mantención y regeneración de sistemas

El concepto CASE nació de la urgencia por solucionar el problema de la productividad en el desarrollo de software. El problema de escasa productividad afecta por igual a especialistas en informática y a usuarios


finales, quienes, en muchos casos, están tomando cartas en el asunto directamente.

Al interior de la empresa un pequeño grupo de ejecutivos, de muy poca disponibilidad de tiempo, son quienes poseen el conocimiento preciso sobre los objetivos y planes de la organización, así como de la forma de llevarlos a cabo. Este conocimiento es la base para plantear sistemas computacionales que ellos pueden ayudar a desarrollar. Sin embargo, se han encontrado con las dificultades propias del desarrollo tradicional de aplicaciones, tales como atrasos, colas de espera, materias difíciles, programación muy lenta, dificultad de retroalimentación, etc...; situación que los ha desalentado, dejando la iniciativa a especialistas en computación, quienes no poseen la misma visión de la realidad, agudizándose así el problema.

Con el enfoque CASE se pretende que los usuarios participen directamente en el desarrollo, en conjunto con los especialistas, siguiendo estos dos pasos:

1. Modelar la realidad a través de métodos simples y con apoyo computacional, de tal forma que el modelo producido se pueda seguir perfeccionando a través del tiempo, por los mismos u otros desarrolladores.

2. Llevar los modelos a aplicaciones concretas a través de generadores automáticos de código.

De esta manera, cada solución queda registrada automáticamente, llegando a ser un patrimonio de la organización, porque es independiente de las personas que la desarrollaron; además, puede ser sucesivamente mejorada. Esta es una inversión en inteligencia.

Algunas características relevantes de las herramientas CASE son las siguientes:

• Tienen la doble orientación de productividad y amistosidad. • Sirven a un método, para el ciclo completo de desarrollo o para una o

más etapas específicas. • Proveen la posibilidad de integración entre diferentes etapas. • Permiten uniformar diseños, documentación y construcción al interior

de la empresa. • En la construcción de aplicaciones mayores es posible modularizar y

coordinar el trabajo de diferentes desarrolladores. • El usuario y el analista se concentran en lo verdaderamente importante:

definir los requerimientos. • Es posible obtener una visión de conjunto de un proyecto modulariza-

do.

JUAN BRAVO C. 220

• Se provee en forma automática una completa normalización de símbolos.

Las herramientas CASE se pueden clasificar en upper CASE y lower CASE, dependiendo de si apoyan las etapas superiores o inferiores del método de cuarta generación, respectivamente. Como se puede ver en la figura 5-4, la línea divisoria entre ambas clasificaciones es más bien tenue y puede sufrir cambios dependiendo de variadas circunstancias. A los productos en este segmento intermedio se les denomina a veces middle CASE; lo menciono como conocimiento general, porque creo que es suficiente con la distinción entre upper y lower CASE para los efectos del diseño de sistemas computacionales.

UPPER CASE

Definición de requerimientos

Diseño

LOWER CASE Construcción

Mantención

Figura 5-4. Herramientas Upper y Lower CASE

Ejemplos de herramientas upper CASE serían System Architect y Visual Basic, y de herramientas lower CASE podrían ser Powerbuilder, Gupta, Synon/2, Genial y Escultor.

Sistemas administradores de bases de datos

Los sistemas administradores de bases de datos surgen de la necesidad de administrar los datos como un recurso más de la organización. Proveen una forma ordenada y estandarizada de actualizar, consultar, proteger, respaldar y clasificar la información.

El esquema relacional predomina actualmente en el ambiente de bases de datos, porque tiene una sólida base conceptual y teórica, con muchos ele-mentos extraídos de la teoría de conjuntos y del álgebra relacional, espe-cialmente las operaciones destinadas a la consulta de datos, como selec-ción, extracción, proyección, unión, intersección y otras. Por ejemplo, extraer datos desde una o un conjunto de relaciones, en forma horizontal, vertical o en una combinación de ambas.

En una relación con los atributos: número de factura, fecha y nombre de proveedor, la extracción horizontal consiste en seleccionar una tupla, por ejemplo, la factura 1518 del 10/01/95 de LINHOGAR LTDA. Una extracción vertical significa obtener, por ejemplo, todos los nombres de los provee-


dores. Una combinación podría ser: extraer las tuplas con número de fac-tura del 1.000 al 2.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de San-tiago (en este caso, la herramienta debería buscar en dos tablas).

Actualmente, éstas y muchas otras consultas bastante más refinadas, se efectúan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Lan-guage).

Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos que integran gran parte de las características de las herramientas de la tecno-logía de información; por ejemplo: pintores de pantallas e informes, genera-ción de gráficos, manipulación de planillas electrónicas, automatización de oficinas (procesador de palabras, correo electrónico, generador de formula-rios, directorio telefónico, calculadora, calendario y borrador), digitalización de imágenes, ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluación y control del proyecto, análisis, diseño y construcción), ayudas en la toma de decisiones (análisis de sensibilidad), cálculos matemáticos y financieros, operación en tiempo real, etc... Algunos SABD que están o podrían estar en esta categoría son: PACE, INFORMIX, ORACLE, SYBASE, INGRES, GENEXUS y PROGRESS, entre otros.

JUAN BRAVO C. 222

ALGUNOS CASOS

Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicación de la tecno-logía de información que se hace difícil la elección. De todas formas se-leccioné algunas experiencias donde participé directamente.

Las experiencias que relato aquí complementan los casos expuestos en el capítulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Cía.; ambos re-sueltos con el importante apoyo de la tecnología de información.

Municipalidad de Maipú

Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information Solutions) el año 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de Maipú que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Hasta hace un par de años todavía estaba en funcionamiento después de haber cam-biado de plataforma unas tres veces (ostenta el récord de longevidad en el Centro de Procesamiento de Datos de NCR), y con un acertado cumpli-miento de los objetivos: disminución drástica de la morosidad y simplifi-cación del proceso.

El sistema desarrollado tenía por objetivo apoyar la realización y cobran-za de convenios por deudas de agua potable. Fue desarrollado en una plataforma antigua ya para esa época y el ingreso de información (nuevos convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas.

Pienso que el éxito del sistema radica principalmente en tres aspectos:

• Se construyó con la más amplia participación de los usuarios.

Especialmente de Don Rudi Mancilla, encargado del área en ese tiempo, con quien tuve el agrado de compartir en todas las etapas del desarro-llo. Él se involucró personalmente, al igual que sus colaboradores.

• El sistema computacional fue parte de un proyecto más amplio que abarcó el rediseño administrativo; incluso se rehicieron todos los for-mularios relacionados con el proceso.

• Se hizo con un acabado diseño del sistema antes de comenzar con la programación. En otras palabras, se construyó de manera sistematiza-da, de acuerdo a un método.

En este aspecto, justo es reconocer el importante aporte de Alvaro Le-zama, mi maestro y colega de aquel entonces.


Transtecnia Chile Ltda.

El éxito que ha tenido esta empresa justifica incluirla en este texto. Ella es líder absoluta en el campo del software tributario y hoy está incursio-nando en las aplicaciones administrativas tradicionales.

El Gerente General y dueño de esta empresa de 30 personas, es Jorge Va-lenzuela, un muy apreciado amigo, quién “descubrió” el nicho del softwa-re tributario después de mucha experimentación. Cabe destacar que hoy sus ventas anuales superan el millón y medio de dólares.

El interés de relatar este caso es por la forma en que Jorge promociona sus productos: a través de reuniones con los potenciales clientes donde realiza presentaciones con todo el poder de la multimedia. Proyecta en un telón con un proyector de video conectado directamente a su PC.

Ya varios años atrás me invitaba a ver fútbol en toda la muralla, como resultado de proyectar desde el televisor.

Incluso, regala a sus clientes potenciales diskettes con software de demos-tración de tipo interactivo. Dice que su negocio es de tecnología y que ahí es donde reside la principal causa de su éxito.

JUAN BRAVO C. 224

CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL

PROCESO

Cualquier estructura organizacional exitosa combina las estructuras formales y los sistemas con los procesos continuos a

través de los cuales interactúan los gerentes. Aunque menos tangible que la estructura y los sistemas, estos procesos pueden ser tan importantes para el éxito como aquéllos, en especial cuando las responsabilidades no son claras y la interacción frecuente entre las

unidades organizacionales es necesaria.

Michael E. Porter


INTRODUCCIÓN

Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partícipes del sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, penetra al sistema para proponer mejoras, es señal clara de que tenemos un problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo. Al contrario, un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y adaptarse al cambio.

Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a sí mismo; en la práctica, significa potenciar a las personas que participaran en su operación. Utilizo el término potenciar en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles autonomía, educación y un ambiente libre de amenazas.

En mis cursos de análisis de sistemas, conversamos acerca de que un analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para que el sistema se automejore. Es la diferencia entre dar un pescado y enseñar a pescar, como decía Confucio.

Entiendo mejoramiento continuo como pequeños y permanentes perfec-cionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. A diferencia de la reingeniería, la cual representa un cambio brusco que puede significar la eliminación del sistema. ¿Pueden hacer reingeniería los mismos participantes?... Generalmente, se requiere de estímulos externos (reorganizaciones, consultorías, crisis, etc...) para pro-vocar cambios mayores en un sistema. No obstante, éste también puede nacer al interior del sistema. Por ejemplo, que les contestaría usted, ge-rente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor, cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: ... lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra área significaría ahorros por dos millones de dólares anuales para la compañía; las tareas que es-tamos desempeñando pueden ser automatizadas, se puede eliminar la bo-dega de materias primas y hacer acuerdos estratégicos con nuestros prin-cipales proveedores.... ¿Qué haría con ellos?.....

El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aquí algunas formas rápidas y efectivas de lograrlo.

JUAN BRAVO C. 226

Comenzaremos por revisar las tareas de mejoramiento en los medios para el cambio: procesos, personas, organización y tecnología; luego, discuti-remos las herramientas básicas del automejoramiento, en especial el flu-jograma de información; en la misma sección trataremos el importante tema de la estandarización. Para terminar, estudiaremos algunos aspectos de la calidad y veremos algunos ejemplos de mejoramiento.


LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO

¿Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ahí hasta la siguiente hasta la próxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente, no. La mejora de cualquier proceso o sistema es permanente e involucra especialmente a los partícipes del mismo. Son ellos los llamados a mante-nerlo.

En lo siguiente, la orientación es responder a dos preguntas ¿a qué hace-mos mejoramiento? y ¿Con qué herramientas contamos? También anali-zaremos detalladamente el tema de los flujogramas de información y de la estandarización.

Es tiempo todavía de aplicar los flujogramas de tipo manual; luego, con la masificación de las herramientas groupware y workflow, tanto la descrip-ción como la operación serán mayoritariamente computarizadas.

Mejoramiento en los medios para el cambio

Repasemos entonces las actividades de mejoramiento en cada uno de los medios para el cambio:

• Procesos: cuando existe un flujograma de información a la vista de todos los involucrados, el mejoramiento continuo es una realidad que logrará frutos inesperados, porque es aquí donde primero se registran los cambios en las actividades. Con mecanismos como una hoja en blanco al lado del diagrama y una de reconocimientos al otro lado, la captura de retroalimentación proveniente de los clientes estará asegurada. Es preferible un flujograma que represente gráficamente el proceso, visible, fácil de modificar y elaborado por las mismas personas que realizan el proceso (como en método kanban descrito en el capítulo anterior).

• Personas: en este caso hay un término autoexplicativo para la activi-dad de mantención: perfeccionamiento continuo. A mi entender es la mejor inversión que puede realizar la empresa, porque logrará las prin-cipales ventajas competitivas de nuestro tiempo: adaptación al cambio e inserción en la comunidad. También el mejoramiento tiene que ver con profundizar la participación.

• Organización: significa mejorar la comunicación entre diferentes áreas o procesos; es invertir en el funcionamiento armónico del sistema, lo cual también satisface el principio sistémico de la sinergía. En la me-

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dida en que mejor organizado se encuentre un sistema, estará más pre-parado para la adaptación al cambio. Es equivalente a efectuar perfec-cionamiento continuo a nivel de la estructura organizacional, buscando que cada unidad de negocios tenga las atribuciones y los recursos ne-cesarios para cumplir con su función, en armonía con el resto de la or-ganización.

• Tecnología: en el caso de maquinarias y equipos computacionales, hablamos de mantención preventiva, y para el software de uso genera-lizado nos referimos a nuevas versiones. En el desarrollo de software a la medida, hablamos de mantención por errores y nuevos requerimien-tos, lo que significa dejar abierta la posibilidad del perfeccionamiento del sistema, volviendo a repetir indefinidamente el ciclo diseño-construcción; esta posibilidad se ve hoy apoyada con la orientación a objetos y herramientas como generadores automáticos de sistemas computacionales, herramientas CASE y bases de conocimientos.

Las principales herramientas de mejoramiento

¿Cuáles son las principales herramientas para realizar mejoramiento con-tinuo? Desde un punto de vista práctico, un 80% de avance se obtiene con las siguientes herramientas:

• Descripción del proceso, en cualquier forma, señalando sus actividades y efectuando un seguimiento es una forma de realizar mejoras, porque el solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta de sus imperfecciones. Este es el premio por efectuar un seguimiento.

Trabajé en la Empresa Marítima del Estado (Empremar) como Analista de Sistemas mientras estudiaba en la Universidad Santa María. Tenía unos 19 años y muy poca experiencia, sin embargo, logré importantes mejoras en varios sistemas simplemente construyendo el flujograma de información y haciendo un seguimiento del flujo. Así la mayoría de los perfeccionamientos resultaban evidentes. Como la eliminación de la sexta copia de un formulario que llegaba a una sección y nadie sabía para qué; o la firma que debía poner un funcionario en una de las copias sin realizar ninguna verificación.

En un seminario realizado en Santiago de Chile en septiembre de 1995, Richard Schonberger, considerado el mejor experto mundial en manufactura, se refirió con mucho énfasis al sistema KANBAN como criterio de mejoramiento. Es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier


operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Dice Schonberger que eliminar los inventarios parciales en cada actividad y trabajar en un sistema justo a tiempo dentro del proceso es también kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y realizar seguimiento. Agrega que el sólo hecho de establecer un kanban ya genera mejoramientos...

• Participación, en la línea del trabajo de equipo, dando instancias de participación real al personal; por ejemplo, en una sesión semanal destinada a proponer mejoras.

• Uso de flujogramas para representar el proceso al cual sirven, ojalá confeccionados por los mismos integrantes y puestos en lugares visibles, con canales fluidos de modificación de procedimientos.

El tema de los flujogramas es bastante técnico y relativamente poco conocido, así es que me permito destinarle la siguiente sección.

• Capacitación, en el proceso, tecnología, creatividad, nuevas técnicas para realizar las actividades que desempeñan, etc...

• Incentivos, principalmente monetarios, aunque también son válidas otras opciones: reconocimiento público, privilegios especiales, etc... En todo caso, el incentivo está orientado a recompensar las mejoras al sistema o proceso.

También tenemos que mejorar el mejoramiento continuo con técnicas estadísticas y todos los aportes de la calidad total.

El caso de Integramédica

Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que generó en el laboratorio, propiedad de una de las mayores sociedades médicas privadas de Chile. De hecho, su movimiento y efectividad au-mentó en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes políticas de administración). Realizamos el proyecto en 1992.

Su presidente es Francisco Guerrero, un amigo personal y mi médico hace unos 15 años, cuando aún ejercía la medicina.

La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio; para lo cual no fue necesario más que una hora, dada la simplicidad de la técnica. El diseño de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar-

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gados en el curso de las 20 horas siguientes. Mi labor se orientó a servir de guía durante todo el taller.

El material que se adquirió fue solamente hojas de papel grandes, lápices de mina, gomas de borrar y algunas plantillas con los símbolos de compu-tación (le llaman también flowchart o template).

Algunos procesos que ellos mismos dibujaron y mejoraron fueron:

• Ciclo completo de un examen, desde que el cliente trae la muestra has-ta que se le entregan los resultados.

• Relación con otros laboratorios que envían muestras para examinar. • Relación con laboratorios con los cuales se subcontrata parte del servi-

cio.

Los flujogramas de los procesos ya mejorados fueron pegados en las pa-redes y se obtuvo la retroalimentación de todo el personal del laboratorio. Como la tecnología para confeccionarlos se quedó en casa, después fue fácil ir haciéndoles correcciones.

Flujograma de información

Una poderosa herramienta para describir la "lógica" de un proceso es el Flujograma de Información (FI), en forma gráfica, simple y natural. Es un diagrama eminentemente iterativo, de amplio uso en las empresas, que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos.

Mi proposición concreta es que al menos cuente con flujogramas de in-formación pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mis-mas personas de esas unidades mantendrían y perfeccionarían las activi-dades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma.

No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proce-so, los cuales, cuando se usan, las menos de las veces, amarran a la orga-nización y se dificulta hacer cambios.

Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos, transaría en tener algunas hojas descriptivas, con un mínimo de texto y ubicadas muy a la mano, cerca del flujograma...

Con el fin de lograr el máximo de uniformidad en la preparación de flujo-gramas, consideré los símbolos de acuerdo con las pautas del U.S.A. Standards Institute.

El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales, actividades y formas de datos.


Unidades organizacionales

Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y representan a cada área que tiene relación con el proceso en estudio. Cuando sea nece-sario, se pueden incluir columnas de "computación" para describir la in-teracción con el computador, ya sea en forma independiente o como parte de otra área.

Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al más bajo nivel de descomposición organizacional, donde eventualmente cada co-lumna podría corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar más columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención, es suficiente con incorporar una columna que represente al conjunto.

Actividades

Las actividades corresponden a la lógica del proceso, pudiendo tomar cualquiera de estas formas: tarea, decisión o punto de control. Este es el mínimo grado de descomposición en la lógica del proceso.

Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a: ¿Cuál es su contribución a la efectividad del proceso?

Para que una actividad justifique su existencia, debe darle un valor agre-gado al producto o servicio, en caso contrario, ¿para qué la hacemos? Ahora bien, ¿el cliente está dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es así, hay que revisar la necesidad de la actividad.

Genéricamente, toda actividad toma la siguiente forma:

Procedimiento

(valor agregado)Entrada Salida

La regla es que la salida debe tener un claro beneficio respecto a la entra-da. Además, debiera proporcionar información para retroalimentación; significa formar un círculo virtuoso donde la salida del proceso genere información para perfeccionar la calidad de la entrada. Concretamente, me refiero a solicitar y considerar permanentemente la opinión del cliente, interno o externo.

Quisiera aclarar que esta descripción de la forma de una actividad es so-lamente con fines didácticos; sería muy poco práctico pretender estudiar-

JUAN BRAVO C. 232

las aisladamente. Las actividades sólo tienen razón de ser en el contexto de un proceso.

Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transforma-ción de insumos en productos, con una fuerte justificación económica. Así se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso.

Cada actividad debiera ser descrita indicando, como mínimo:

• Nombre • Descripción • Datos de entrada • Datos de salida y destino de cada una • Quién (qué cargo) lo hace • Periodicidad

Los símbolos que se utilizan son:

Actividad: es un procedimiento claramente diferenciable donde "se hace algo" que agrega valor al proceso, por ejemplo: diseñar, producir o em-pacar. Generalmente, una actividad es realizada por una sola persona.

En toda tarea, el encargado debe hacer una verificación de los insumos y una revisión de la calidad a la salida del procedimiento. Desde aquí se generan las cifras de fallas para formar las estadísticas de control de cali-dad, especialmente de los defectos a la entrada de una actividad, tal como se señala en la sección sobre calidad de los procesos.

También existe la tarea computacional, resultado de la automatización de un proceso. Este tipo de tarea se identifica porque se anota en la columna "computación" o se anotan algunas líneas horizontales dentro del recua-dro.

Decisión

Actividad


Decisión: es un procedimiento que puede tomar varias direcciones de salida, dependiendo de ciertas condiciones. Es necesario describir en el flujograma cada una de las bifurcaciones posibles; por ejemplo, si la mer-cadería se recibe o si la orden de compra coincide con la factura. Para simplificar la aplicación de este método es aceptable suponer que una decisión tiene sólo dos salidas: sí o no.

Puntode

Control

Corresponde a una verificación realizada para asegurar la transparencia de los procedimientos, pero sin entorpecer la operatoria regular. General-mente son comparaciones entre documentos, cuadraturas y controles res-pecto a la realidad. Por ejemplo, stock calculado de mercaderías contra stock en bodegas, saldo de cuentas corrientes respecto al saldo bancario, etc...

El punto de control no da valor agregado al producto. Podría ser automa-tizado, suprimido o minimizado, entre otras posibilidades.

Formas de datos

Tal como vimos previamente, las formas de datos son los informes, archi-vos, formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mos-trar, almacenar, transmitir o trasladar información.

Desde aquí en adelante se entiende que las formas de datos son dinámi-cas, en el sentido de variar según la conveniencia del momento: una pan-talla, un formulario, etc... Son los mismos datos, pero en diferentes "pre-sentaciones", como si estuvieran hechos de arcilla fresca.

Cada forma de dato debiera ser descrita indicando al menos:

• Nombre • Descripción • forma de dato (archivo, formulario, pantalla, etc...) • Lugar donde se genera • Número de ejemplares • Destino de cada ejemplar • Plazo de expiración de cada ejemplar • Propietario

JUAN BRAVO C. 234

Las formas de datos más utilizadas son:

Archivo

Archivo: se refiere a los medios normales para archivar información ma-nual. Además de archivadores, también caen en esta definición: tarjeteros, portacarpetas y otros del mismo tipo. En estos medios se guarda informa-ción sobre proveedores, artículos, facturas, cheques, etc... El archivo tam-bién puede tomar una forma computacional; en este caso la información se guarda en medios magnéticos, principalmente discos. Se graba aquí todo tipo de información, habitualmente agrupada en conjuntos coheren-tes de datos con similares características; por ejemplo, archivos de pro-veedores, órdenes de compra, artículos, documentos por pagar, etc...

Formulario

Formulario: es la información circulante, todo tipo de formularios, in-formes y documentos que fluyen a través de la organización; por ejemplo: facturas, boletas, guías de despacho, órdenes de compra, resúmenes de ventas, cuadraturas de caja, etc... Cuando los formularios tienen copias, se puede adoptar el criterio de que el original corresponde al ejemplar núme-ro 1. Es necesario diferenciarlo por su mayor legibilidad y, en ocasiones, por su uso legal. También el formulario puede ser de tipo computacional. Se caracteriza porque lo emite el computador, lo que habitualmente signi-fica rapidez y claridad, como cuando se imprimen informes de clientes, facturas, cheques, guías de despacho, etc.


Actividad computacional

Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar directamente los datos del computador; por ejemplo, para ver los docu-mentos pendientes de pago, el stock de mercaderías o los saldos de las cuentas corrientes.

Talón

Talón: es el empaste de cierta cantidad de formularios, generalmente con varias copias, siendo frecuente que una de ellas quede en el block empas-tado al ocupar un formulario. Este es el "envase" utilizado principalmente en formularios manuales, como facturas, boletas, guías de despacho, etc...

Carpeta

Carpeta: se usa cuando se requiere enviar varios documentos a otra área de la organización o como archivo transitorio en la misma área. Por ejemplo, cuando se envían a Gerencia los egresos con sus cheques, para ser firmados.

Conector dentro de la página: permite unir un procedimiento sin utilizar una línea que a veces atraviesa toda la página.

JUAN BRAVO C. 236

Conector a otra página: permite unir un procedimiento que continua en otra página.

En la figura 6-1 se presenta un ejemplo de flujograma de información respecto de un proceso de adquisiciones.

Linhogar Ltda. Proceso de compras Departamento de adquisiciones 31 de octubre de 1995

Figura 6-1. Ejemplo de flujograma de información

Es tal la importancia del flujograma de información, que recomiendo ex-hibirlo permanentemente en alguna pared y así lograr algunos beneficios espectaculares: autoinstrucción, visión de conjunto, uniformidad, control, estandarización, seguimiento de formularios, delimitación de responsabi-lidades, mejoramiento de la comunicación interpersonal y perfecciona-miento del proceso a través de capturar la retroalimentación. Para facili-tar la retroalimentación, sugiero tener dos hojas al lado del flujograma, una en blanco para ir recogiendo observaciones y la otra con una lista de las principales innovaciones, indicando el nombre de quién aportó con la

CLIENTE BODEGA FINANZAS

ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO DESPACHO INMEDIATO

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

Buscarproducto

GD’s

Cliente recibey firmarecepción

GD1’

Reservar y emitir GD

Rebajarsaldo

GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

PROCESO CUADRAR

PROCESOS VENDER


idea, ya sea que pertenezca o no al área propietaria del proceso. De este modo obtenemos motivación a través del reconocimiento. ¿Qué otros incentivos establecería usted....?

Supongamos que en un proceso participan diez unidades organizaciona-les, una es la unidad propietaria y las nueve restantes son unidades aso-ciadas, cada una de las cuales debiera tener una copia del flujograma completo y reportar los eventuales perfeccionamientos a la unidad propie-taria.

Veamos algunas características de los flujogramas de información:

• Se construye de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, siguiendo el orden cronológico de las actividades.

• Es conveniente que sea construido solamente en blanco y negro, para reproducirlo fácilmente.

• El encabezado debería incluir los siguientes datos:

- Nombre de la institución - Área responsable - Encargado (puede ser el mismo ejecutivo) - Fecha de preparación - Nombre del proceso

• Debiera ser autoexplicativo, ojalá sin texto anexo.

• La descripción detallada de cada actividad y forma de datos debiera ser de fácil acceso, tal vez a disposición de los interesados en la unidad propietaria.

• Cuando la salida de una actividad es la misma forma de datos con algún cambio, se agrega el símbolo ' (prima) a la forma de datos de sa-lida. Por ejemplo, cuando la gerencia marca el proveedor seleccionado en el resumen de cotizaciones. Se da entonces una secuencia de este tipo:

Forma de dato dato

Forma de

'Procedimiento

JUAN BRAVO C. 238

• Para llevar una decisión con tres salidas a dos decisiones con dos sali-das cada una, se puede hacer lo siguiente:

A

B

BCA

CC

B

Pero si esto le produce confusión ¡No lo haga! Porque, al igual que las otras observaciones, son solamente recomendaciones.

• Es posible aplicar líneas horizontales a cualquier símbolo del flujo-grama cuando la acción o el dato que representa es de tipo computa-cional; por ejemplo, para informes o actividades:

Es una convención de aplicación ampliamente generalizada la cual permite obtener mayor información del flujograma y simplificar el pa-so hacia un eventual diseño computacional. No es una norma obligato-ria, porque la utilización de la columna "computación" también ayuda a identificar los elementos computacionales.

Uso clásico del flujograma de información

Tradicionalmente, el uso de flujogramas ha sido de importante ayuda en la administración centralizada y jerarquizada. Incluyo algunas de sus apli-caciones en carácter de reseña histórica.

• Si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos relacionados con una cierta área, entonces se tendría como subpro-ducto, y tal vez en forma automática, la descripción de cargos. Esto a través de hacer una referencia cruzada, buscando los procedimientos administrativos de un mismo cargo en diferentes procesos.

• El flujograma también ayuda a visualizar las tareas de control; funcio-nes incompatibles y puntos de verificación, por ejemplo, el encargado


de adquisiciones no debería tener también la responsabilidad de man-tener el archivo de proveedores.

Las tareas de control funcionan bien en el esquema de administración reactivo y jerarquizado. No obstante, siento un deber señalar que na-cen de una base de desconfianza en las personas. Esto no significa de-jar a la organización desprotegida si desmantelamos dichos controles; me refiero a que si usted fomenta un ambiente colaborativo y de res-ponsabilidad personal, simplemente se hacen innecesarios.

• El paso de un formulario a través de una actividad debiera quedar re-gistrado en el mismo documento, indicándose Quién y Cuándo (fecha y hora). Por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/1/95 a las 9:30 horas.

Estandarización interna y externa

El concepto existente detrás de la estandarización es la total integración con el medio. La nueva empresa no prosperará si se transforma en una "isla". Ella está inserta en un ambiente que recibe sus productos, a su vez, le proporciona insumos, personal, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologías, esquemas de organización, métodos de trabajo y herramientas de apoyo. Frecuente-mente, estos últimos servicios han sido desarrollados en forma particular en la empresa, a un costo muy alto, no sólo en recursos, sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la dirección en tareas prescindi-bles, a veces con el agravante de producir métodos en diferentes áreas para el mismo fin.

Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en el desarrollo de sis-temas computacionales al interior de muchas organizaciones, existiendo en el medio buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y económica.

Las principales características de la estandarización son:

• Siempre actualizada, a través de reuniones periódicas destinadas a su revisión, idealmente una vez por semana. Naturalmente, la estandari-zación también podría ser corregida frente a situaciones excepcionales, como la implementación de un nuevo sistema o la integración de otra persona a la organización.

• Simplicidad; una estandarización larga y compleja, preparada por con-sultores externos u organismos especializados de la empresa, está fuera de época y es poco práctica. Para incrementar las posibilidades de que

JUAN BRAVO C. 240

se respete, debiera ser breve y precisa. Por ejemplo, las pautas referi-das al área informática, sobre métodos, herramientas, hardware y soft-ware básico, podrían no exceder la decena de páginas.

• Orientada a toda la empresa, la estandarización también debe darse al interior de la empresa, de tal forma que todos sus estamentos normali-cen políticas, métodos, herramientas, tecnología y todo aquello que fa-cilite la comunicación.

• Consenso, las diferentes estandarizaciones debieran ir surgiendo como resultado de consenso entre todos los interesados, para asegurar la im-plementación. Cuando las pautas son impuestas por la jerarquía, con-sultores u organismos especializados de la empresa, las posibilidades de que sean respetadas son muy escasas; aunque lo peor sería que la estandarización impuesta desde el exterior se cumpliera sin adaptarse continuamente, eso sí arriesgaría la supervivencia de la organización. ¡Ahora es indispensable la participación de quienes hacen la labor!

• Permite las innovaciones, la estandarización no significa "ahogar la empresa" con reglamentaciones; muy por el contrario, se toman del medio esquemas probados para no distraer la atención de los verdade-ros intereses de la organización. En este contexto, las innovaciones son bienvenidas y pueden desarrollarse con amplia colaboración. La buena estandarización garantiza el funcionamiento regular de la institución, dejando espacio para el desarrollo permanente de nuevas ideas.

• Conocida por todos los interesados, recomiendo crear un sistema de información destinado a enviar oportunamente un ejemplar de la es-tandarización o de su actualización a todos los interesados, según una “base de usuarios” actualizada.

• Atiende materias específicas, no existe “la estandarización” de la em-presa, sino que son varias y cada una atiende un asunto específico. Es preparada por quienes están dedicados a la materia; por ejemplo, en la estandarización informática participan analistas, programadores y al-gunos usuarios. Otras materias específicas podrían ser: mantención, producción, administración, secretaría, etc...


REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS

El primer objetivo de la reingeniería es determinar cuáles son los procesos con mayor valor agregado. Para identificar mejor estos procesos, es indis-pensable que los ejecutivos tengan una visión de conjunto de su negocio, por encima de la imagen proyectada por cada "feudo" particular: informá-tica, finanzas, ventas, producción, etc... Con base en la planificación es-tratégica de la empresa es posible lograr esta objetividad.

En los años 90, para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es decir, trabajar con los procesos donde realmente puede lograr ventajas competitivas.

La intención es ubicar lo que los autores del libro Reingeniería de proce-sos de negocios, Johansson, Mc Hugh, Pendlebury y Wheler, llaman pun-tos de innovación radical y trabajar con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.

Los cuatro criterios de valor para el cliente aparecen repetidas veces en las publicaciones de los expertos mundiales en administración: Drucker, Hammer, Schonberger, Ackoff, Peters Senge, entre otros.

La calidad no es un evento más en el camino, es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado. ¿Hasta qué nivel? Hasta el punto que sea satisfactorio para el usuario. En otras palabras, la calidad no tiene un nivel prefijado, sino que depende de las expectativas del cliente.

¿Cuál es el costo de la calidad?

La calidad tiene un costo, especialmente al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de control de cali-dad. Esto queda de manifiesto en la figura 6-2, donde se compara el costo de la calidad en dos culturas, la reactiva y la preactiva.

JUAN BRAVO C. 242

Figura 6-2. Costo de la calidad

En la cultura reactiva, para lograr reducir notablemente el número de fa-llas, es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad, probablemente reflejado en el aumento de entes contralores, especialmen-te al final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para reducir el número de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor costo inicial que va disminuyendo en la misma proporción en que dismi-nuye el número de fallas.

Esta disminución proporcional es posible, porque en la cultura preactiva el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso, más que en la opera-ción del mismo.

¿Qué es una operación de negocios?

Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un artí-culo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura 6-3. Una operación de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mis-mo.

Proveedores Clientes

Valor AgregadoInsumos Producto, venta y

servicio post venta

Figura 6-3. Esquema de una operación de negocios

$ $

tiempo tiempo

costo

fallas

Cultura reactiva Cultura preactiva

fallas

costo


Como se aprecia en el diagrama, una operación de negocio consta de in-sumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta evi-dente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. Así también, es obvio que se debe revisar la cantidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes.

Es vital llevar mediciones y obtener estadísticas de la calidad de los insu-mos recibidos, lo cual puede ser tan simple como llevar un registro de las materias primas falladas.

He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes. ¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema específico.

Además, las mediciones a la entrada de la operación de negocios son insustituibles y van directamente a la estadística de control de calidad en la empresa. A la salida de la operación de negocios la medición es más de uso interno, para retroalimentación y corrección inmediata de la falla. ¡Tenemos que esforzarnos para que la calidad de nuestro producto sea la que el cliente anhela!

Calidad de las actividades del proceso

Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso , tenemos que asegurarnos de que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operación de negocios.

Debemos cuidar la calidad como si la salida al próximo paso fuera a un cliente externo, por lo que cada uno de los involucrados debe estar total-mente convencido de la necesidad de efectuar la respectiva actividad.

También significa asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen nuestros requerimientos. Es fundamental ser exigente en este aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que le viene llegando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemen-te, lo completa, ¿cómo va a crecer su proveedor interno? ¿Cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones con-flictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente.

Evidentemente, existen casos donde no se puede devolver el insumo para la corrección, en tales casos, se le podría enviar a su proveedor interno

JUAN BRAVO C. 244

una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro co-meter los mismos errores.

Es necesario una dosis de valentía para enfrentar las pequeñas crisis que se producirán, las cuáles siempre son una fecunda fuente para el creci-miento de las personas y desarrollo de la organización.

Tomemos como ejemplo la actividad “emitir orden de compra” en un proceso simple de adquisiciones. En este caso, el encargado de la activi-dad debe asegurarse que los “insumos”, solicitud de compra e informes de proveedores, vengan según lo acordado, en caso contrario, devolverlos y anotar el error en la estadística de fallas. “Según lo acordado” es vital, porque significa un acuerdo previo sobre cómo debe llenarse cada formu-lario, lo cual debiera ser materia de capacitación regular.

Como en Importadora López (propietarios de la cadena de librerías Lápiz López en Chile), donde su jefe de Informática, Eduardo Saavedra, me comentó que resultó muy eficaz el entrenamiento regular del personal administrativo en el llenado de los documentos. Medida complementada con devolver los documentos erróneos al emisor.

Lo que corresponde es que cuando usted detecte algún error en un insu-mo, lo registre en su estadística de control de calidad y luego lo comuni-que en todo detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el ejemplo del párrafo anterior. Si usted piensa que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le está haciendo un favor, ¡disculpe, yo creo que está equivocado! porque precisamente las personas y las em-presas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor o como-didad, no me dice lo que estoy haciendo mal...

Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, automática-mente irá adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido; cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia, introduce distor-siones que atentan contra la dignidad humana, además de mucha inefi-ciencia.

Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la perspectiva de un proceso, es necesario que todos los participantes estén comprometidos con la calidad, preguntándose por la necesidad de la acti-vidad, la forma de perfeccionarla, su justificación económica, el valor agregado que otorga a nuestro producto y la satisfacción del cliente, inter-no o externo, según sea el caso.


Más formalmente, mantener un alto nivel en la calidad de la operación significa realizar permanentemente tres acciones: medir, corregir fallas y resolver la causa de las fallas.

Mediciones

Las mediciones no sólo se refieren a defectos, sino a todos los aspectos mensurables de la operación, para obtener el máximo de estadísticas. Los indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al inter-ior de la organización y expuestos de manera gráfica (tipo kanban).

A propósito, ¿los miembros de su organización poseen algún conocimien-to básico de estadísticas? Me refiero a cómo realizar un muestreo, grafi-car una curva, reconocer distribuciones lineal y normal, calcular prome-dios, realizar sumatorias o... calcular porcentajes.

Los indicadores de calidad, pocos y permanentemente actualizados, debi-eran reflejar el ideal de la organización en diferentes ámbitos; por ejem-plo, en producción: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Evi-dentemente, debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organi-zación.

Calidad Total

El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W. Edwards Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra; tiene su base en una serie de principios:

• Lograr mayor eficiencia • Definir y asegurar normas de calidad • Participación y compromiso de todos • La calidad es un proceso • Énfasis en las mediciones • Enfoque hacia el cliente • Prevención, no inspección • ¡Hágalo bien la primera vez! • Norma del 100%, cero defecto • Esquema de recompensas y castigos • Reducción de la burocracia • Educación y entrenamiento • Necesidad de estructurar un plan • Desarrollar cada tarea como si fuera una operación de

negocio, con insumos, valor agregado y producto

JUAN BRAVO C. 246

Además de lo indicado antes en las secciones previas: participación de las personas, uso de flujogramas, estandarización, etc..

Antes de implementar un plan de calidad total, se estima indispensable la existencia de una organización clara, coherencia, orden, rentas acepta-bles, baja rotación de personal y un clima de confianza. Para el funcio-namiento del esquema, nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia), gerencia de calidad, equipos guía (para un área de empresa grande), equipos departamentales, equipos interfuncionales, líde-res y facilitadores.

Desde el punto de vista de calidad total, en el sistema empresa se obser-van los siguientes componentes:

• Los trabajadores: Participan, se arriesgan, aplican el concepto de pro-ceso, están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas, tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan.

• La gerencia: Ha "mojado la camiseta" para lograr estos cambios, asu-me la responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y el mejoramiento continuo, se aparta cuando es necesario para no estor-bar en la operación de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisio-nes son participativas y basadas en mediciones, delega, contrata servi-cios ajenos al giro del negocio y su preocupación esencial es el desa-rrollo de las personas, en armonía con sus familias. Su actividad prin-cipal es la de "facilitador" y su contribución a la productividad tiene un claro valor agregado, distinto de mandar y controlar.

• Los procesos del negocio, el apellido "del negocio" se refiere a cues-tionar permanentemente la existencia del proceso al interior de la em-presa; si no pertenece al giro del negocio, debería ser contratado exter-namente. Todos los interesados participan en la permanente redefini-ción del proceso; se captura la retroalimentación; se aplica el equilibrio entre especialización y generalización; su documentación es breve y está siempre disponible; por cada actividad se identifican los proveedo-res y clientes, internos o externos; se actúa de acuerdo con los reque-rimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor.

• La organización, como conjunto, tiene objetivos claros y baja jerarqui-zación, es un "solo equipo" con un horizonte común. No existen cho-ques entre intereses divergentes porque están todos alineados en la


misma dirección, lo cual ha sido producto de negociaciones y no de imponer el “interés general” al particular .

• Relación con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra per-sonal, tecnología, infraestructura y muchos otros servicios. Para lograr integración con el medio buscamos la estandarización en el marco de una fuerte preocupación ecológica y social, vivimos todos en un siste-ma y lo que afecte a nuestros semejantes de una u otra forma nos afec-ta a nosotros.

Algunas características de implementación en calidad total son:

• Fluidez, tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el esquema; significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido común. Así se puede apreciar que hoy son mayorita-riamente las jefaturas intermedias quienes frenan los procesos con au-torizaciones, ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades.

• Rapidez en la obtención de resultados. Al dar verdadera participación a las personas, crear un ambiente grato de trabajo, buscar la fluidez na-tural de cada sistema y capturar la retroalimentación, es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cam-bios substanciales, ¿por qué? simplemente porque se eliminaron las ba-rreras que los aprisionaban, ellos estaban ahí de antes. Resulta eviden-te que en la medida que el esquema se refuerce, los resultados seguirán mejorando.

• Preguntas claves. Un grupo de mejoramiento, luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organización, debería pre-guntar algunas cosas a quienes realizan cada tarea: ¿para qué es la ta-rea? ¿Se puede mejorar? ¿Usa toda la información que le llega? ¿Le llega toda la información que necesita? ¿Quién es cliente? ¿Qué hace él con la información que usted le entrega?

Estoy de acuerdo con la mayor parte de lo que se propone en la calidad total; no obstante, tengo algunos reparos frente a algunas implementacio-nes clásicas:

• El cliente es el rey o el cliente siempre tiene la razón, me parecen fra-ses clichés que no tienen mayor sentido. He visto afiches con esos

JUAN BRAVO C. 248

mensajes en las paredes de varias oficinas y los encuentro un poco in-útiles, porque si a un empleado no le nace servir bien a un cliente, ¿us-ted cree que lo puede obligar con carteles? Creo que es vital atender bien a un cliente y la mejor forma de lograrlo es cuando el empleado se siente a gusto haciendo esa labor, tranquilo y comprometido. En las relaciones humanas lo único que podemos dar es lo que verdaderamen-te llevamos dentro, de otra forma es un comportamiento falso que el cliente logra percibir, obteniéndose el efecto contrario, como cuando el vendedor pretende aplicar la táctica A18, dirigida a quien compra por primera vez y tiene entre 20 y 30 años, ¡cuánta pérdida de energía en preparar y aplicar recetas!..... Para no ser menos, voy a enunciar tam-bién una regla: "Sea usted mismo y venda". En síntesis, mi pensa-miento es que el trabajador es, cuando menos, tan importante como el cliente.

• Presión excesiva sobre los trabajadores, he conocido experiencias de trabajadores agobiados por un exceso de obligaciones: por llegar a la hora (aunque no haya que “marcar tarjeta”), por cuidar el entorno o por aprovechar bien el tiempo; aunque los casos más difíciles se deben a una búsqueda neurótica del “cero defecto”, porque se transforma en una meta inalcanzable, ¡siempre la compañía pide más y más, nunca está satisfecha! Situación agravada con reuniones vespertinas fuera de las horas de trabajo destinadas a la calidad y a otras materias. Es sin-tomático que Japón ostente el dramático récord de ser el país con el mayor índice de suicidio infantil en el mundo. ¿Tendrán alguna utili-dad las metas de producción?... Creo en establecer bases para un cre-cimiento sostenido a través de la participación, de compartir resultados y del logro de las personas, eliminando las metas impuestas o forzadas a definirlas. Asimismo, normalmente las reuniones y cursos debieran ser efectuados durante las horas de trabajo.

• Profundización del esquema industrial, la calidad total nació en pleno auge de la industrialización y es, hasta cierto punto, una profundiza-ción de la misma, donde el énfasis está puesto en el cliente o en la compañía, pero no en el trabajador. Recuérdese que uno de los princi-pios de la era industrial fue supeditar los intereses particulares del per-sonal a los superiores intereses de la compañía. Hoy hablamos de ali-neamiento entre los intereses individuales y generales.

• Esquema de recompensas y castigos, es una estructura de premios y castigos con la cual se manipula al trabajador para que haga lo que la jerarquía quiere que haga, de la misma forma en que se entrena a perri-


tos amaestrados.... ¿no habrá algún esquema más humano?..... Sí ¡Lo hay! Es parte del paradigma participativo señalado en los capítulos an-teriores.

Entiendo que otros autores han propuesto adaptaciones a la calidad total clásica y resuelven mis reparos. Es el caso del Newbrain de Benjamín Chacana, la “calidad personal” de Julio Lobos y de otras líneas cuyo norte es la humanidad.

JUAN BRAVO C. 250

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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)

El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y me-jora de procesos en la organización, como un medio para lograr la efi-ciencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organiza-ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-zo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, pro-ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los con-ceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.


GESTIÓN DE PROCESOS

GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)

(1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.

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GESTIÓN DE PROYECTOS


El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio pro-puesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene

como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)

El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada.

Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible

profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.


EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998)

Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la supera-ción personal.

Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)

En los países de Latinoamérica podemos ganar mi-les de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Respon-sabilidad Social (investigación, innovación, em-prendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños

que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-le, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha es-tado en la prevención.

JUAN BRAVO C. 258

HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)

Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran im-pacto que tiene en la comunidad. La histo-ria del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola pa-labra que bien conocen en el Instituto: pre-

vención.

Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

EMPRESAS DE ÉXITO


Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aque-llas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competen-

cias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.


GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS


Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias con-cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundi-ción y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación perma-nente, en su contribución al bienestar del país, en el

sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-ductividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO


Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condi-ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-do a la creación de riqueza a través de la mayor pro-ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-

tación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de mate-riales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergo-nomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL


Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello.

Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profeso-res, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES


Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.

Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer

un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para enten-der la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.


ANÁLISIS DE SISTEMAS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)

Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-do estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar

órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA


Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-do que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-mientas tales como: participación, creatividad y manejo

de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

JUAN BRAVO C. 262

LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.

Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-raciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computaciona-

les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS


La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar

tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.


MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección.

Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de siste-mas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio.

En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos in-formáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987)

El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de informa-ción orientados a empresas. Está especialmente dirigi-do a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomi-

na sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e in-formática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de con-junto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

JUAN BRAVO C. 264

ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile).

Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social.

Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema.

El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-versidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.

Publicó los 18 libros indicados.

LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009

Todos los libros están disponibles en papel.

Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación.

Libros en digital y actualizados

Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría:

1. Gestión Avanzada de Procesos 2. Gestión de Procesos


3. Gestión de Proyectos 4. Modelando una Solución de Software 5. El Encanto de la Comunicación 6. Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización:

Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito).

Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.

Libros en digital sin actualización

Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica:

1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996) 3. Planificación Sistémica (1997) 4. Análisis de Sistemas (1998) 5. A la Salida del Túnel (2000) 6. Taylor Revisitado (2005) 7. Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización

Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican:

1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987)

2. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIÓN GENERAL

Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital.

Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].

17721715-reingenieria-de-procesos.pdf

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