FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,TURISMO Y DE PSICOLOGÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

MODULO DE DESARROLLO AFECTIVO IIISOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Profesor responsable:

Lic. Nair Zárate Alva

Centro de Reproducción de Documentos de la USMPMaterial didáctico para uso exclusivo en clase

U N I V E R S I D A D D E

SAN MARTÍN DE PORRES

CICLO VI

Semestre 2006-I

PRESENTACIÓN

El siguiente manual de consulta tiene como objetivo tratar en lo posible que el alumno aprenda una serie de estrategias para solucionar los problemas cotidianos, los cuales muchas veces son producto de una inadecuada percepción de los mismos o simplemente el inapropiado conjunto de acciones que ejecutamos y que sólo muchas veces en lugar de solucionar el problema generan más malestar y conflicto.

Es importante tener en consideración que nuestra sociedad se torna cada vez más competitiva, individualista, compleja y conflictiva, situación que obliga a todo ser humano a aprender una serie de técnicas para afrontar de manera más idónea la situación difícil, además que no sólo es necesario llevar a cabo la solución sino tener la capacidad de decidir adecuadamente para lograr nuestros objetivos, tener relaciones interpersonales más saludables, y sobre todo tomar decisiones acerca de aspectos esenciales y fundamentales de nuestra vida, los cuales repercutirán de manera decisiva en nuestro acontecer personal y profesional.

Por ésta razón creí imprescindible contar con una manual de consulta, el cual va permitir aclarar muchas interrogantes y sobre todo ayudar al alumno a solucionar sus problemas y tomar decisiones acertadas, las cuales le van a permitir lograr un crecimiento intra e interpersonal.

Además espero que no sólo quede en teoría sino en la aplicación constante de los diversos conocimientos en su vida personal, para así ser cada uno un claro ejemplo real para sus clientes, demostrando que somos capaces de aprender y mejorar cada vez más, pero a través de la práctica constante y el esfuerzo perseverante, ya que es importante tener en consideración que todos tenemos problemas pero todo dependerá de cómo los percibamos y afrontemos.

No busques defectos, buscaRemedios. No hay nada más

Fácil que quejarseHenry Ford

DEFINICIÓN DEL CONFLICTO

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Cuando Hablamos de conflicto debemos comprender la dinámica de la comunicación como una transacción, que de alguna manera deben negociarse mutuamente las diferencias individuales para desarrollar significados comunes. Teniendo en cuenta que no puede existir diferencias sin conflicto.

En el transcurso de los tiempos ha habido dos visiones con respecto al conflicto una tradicional y otra contemporánea, la primera presenta la idea que el conflicto es inevitable en la comunicación interpersonal es relativamente nueva. Tradicionalmente el conflicto se vislumbraba de una manera muy diferente. Se consideraba tanto un signo de capacidad como una fuente de orgullo que en las organizaciones o en otros grupos informales se presumiera sobre lo bien que se lleva la gente, los pocos conflictos que surgían o incluso que la organización estaba libre de conflictos.Las ideas tradicionales sobre el conflicto señalaban que este era malo, evitable y se relacionaba con el comportamiento de algunos individuos indeseables. El conflicto se asociaba con el enojo, la agresividad, la lucha verbal y física y la violencia: en principio, puros sentimientos y conductas negativas.Aunque estas ideas tradicionales sobre los males inherentes al conflicto todavía persisten de diversas maneras, ha surgido una nueva visión sobre éste y ya no persiste tanto la concepción únicamente negativa del conflicto.

Se describe un nuevo conjunto de supuestos sobre el conflicto típico de los enfoques más recientes sobre el estudio de los procesos del conflicto. Estos nuevos enfoques se basan en el concepto que el conflicto es inevitables de que a menudo está determinado por los factores estructurales dentro de la organización, y de que es parte integral del proceso de cambio. Tolela, M. & Myers, G. (1985)

Estas son visiones generales que se tiene sobre el conflicto, pero al transcurrir de los años se han ido presentando diferentes definiciones con respecto a conflicto que mencionaremos a continuación.

Willians en 1959, nos dice que el conflicto es un estado de estructuras competitivas de impulso y de sentimiento tal como indica el diagrama de cargas factoriales positivas y negativas combinadas, resultantes del análisis factorial con la técnica P de los resultados de pruebas obtenidos con enunciados de actitud seleccionados y dinámicos.

Por otro lado Pondy, 1967; Thomas, 1976; Pfeffer, 1981; Brown, 1983; Filley, 1975; Alcaide, 1987; Rahim, 1985, 1990, concuerdan en que el conflicto es un fenómeno que puede generar tanto consecuencias positivas y funcionales como provocar importantes perjuicios a los individuos, los grupos y/o las organizaciones. Munduate, L., Ganaza, J. & Alcaide, M. (1993)

Gurr (1970), lo considera como un discrepancia entre expectativas de valor y capacidades de valor, entre lo que una persona cree que merece y lo que esa misma persona cree que le resulta posible obtener en un momento dado. Morales & Moya (1996)

En 1983 Deutsch considera que un conflicto existe cuando se da cualquier tipo de actividad incompatible. Munduate, L., Ganaza, J. & Alcaide, M. (1993)

Robbins en 1987 lo plantea como un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses.

Azar (1990) nos habla del conflicto prolongado el cual considera como interacciones hostiles que se extienden durante largos periodos de tiempo. Con

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ocurrencia de estallidos de violencia con cierta regularidad. Donde los grupo se juegan mucho, generalmente por su propia supervivencia. Donde no hay signos claros de cese o terminación. Esta no se produce por un acuerdo explicito entre los grupo, sino por cansancio, agotamiento o transformación de la situación. Más que por sucesos específicos o conjuntos de sucesos está constituido por procesos continuados. Morales & Moya (1996)

En tanto Gibson (1994) menciona que el punto critico no es el conflicto en si, sino más bien cómo éste se maneja. Sierralta (1999)

Greenberg (1995) lo describe como un proceso en el cual una parte percibe que la otra ha tomado alguna acción que le producirá efectos negativos relativos a sus propios intereses. Sierralta (1999)

También Willians en 1995 lo menciona como un proceso en el que uno busca sus propios intereses bloqueando e impidiendo que otro alcance sus metas o que se oriente hacia sus intereses. Sierralta (1999)

En tanto el Colegio de Psicólogos del Perú (2000), define el conflicto como una circunstancia en la cual dos o más partes perciben tener intereses mutuamente incompatibles, ya sea total o parcialmente, en función a intereses supuestamente contrapuestos y excluyentes, generando un contexto confrontativo en el cual actúa en permanente oposición.

Revisando las diferentes definiciones Sierralta en 1999 propone los diferentes elementos claves que cualquier definición de conflicto debería incluir:- Cierto nivel de agresión expresado ya sea a través de la conducta verbal o no

verbal entre los individuos o grupos involucrados.- Una actitud de permanente oposición a la otra parte.- Alto nivel de tensión con el que los individuos, grupos y organizaciones se

ponen en estado de alerta.- Falta de colaboración y ayuda mutua.

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TAXONOMÍA DEL CONFLICTO

Como toda variable psicológica tiene una gran variedad de clasificaciones, por lo tanto revisaremos las más resaltantes.

Luría en 1932 distingue tres tipos de conflicto:(a) Aquél que surge cuando se impide en el último momento que la excitación se

convierta en acción (como en los conflictos de estructura).(b) Aquél que surge cuando el sujeto no está preparado para reaccionar (como en

los conflictos de defección).(c) Aquél que surge cuando la actividad suprimida es derivada hacia procesos

centrales.Según Gurr en 1970 los divide en conflictos por perdida, de aspiración y

progresiva, los cuales se detallan a continuación:(a) Por pérdida, cuando las expectativas se mantienen y las capacidades

disminuyen(b) De aspiraciones, cuando las expectativas aumentan pero las capacidades se

mantienen.(c) Progresiva, cuando tanto expectativas como capacidades aumentan pero

mientras estas tienden a nivelarse o estancarse, aquellas tienden a seguir creciendo.

Morales & Moya (1996)Tolela, M. & Myers, G. (1985) los clasifica en intrapersonales,

interpersonales y organizacionales.- Conflictos intrapersonales o personales, se presentan en un individuo que

experimenta: (a) Necesidades, deseos o valores conflictivos; (b) maneras competitivas de satisfacer una necesidad o deseo determinado; (c) frustración proveniente de obstáculos que se interponen en la satisfacción de una necesidad, y (d) discrepancias de papeles.Dentro de este tipo de conflicto podemos encontrar una sub clasificación: I. Acercamiento-acercamiento (atraen dos objetos meta al mismo tiempo, pero solo uno de ellos puede alcanzarse), II. Acercamiento-evasión (la meta tienen características atractivas y negativas de igual fuerza), III. Evasión-Evasión (se enfrenta uno a dos posibilidades, ambas negativas) y IV. Doble acercamiento-evasión (se enfrenta uno a dos o más objetos-meta, hacia los cuales presenta por lo menos un impulso de acercamiento y un impulso de evasión).

- Conflicto Interpersonal, es básicamente causa de: (a) diferencias individuales, (b) recursos limitados y (c) diferenciación de roles

- Conflicto organizacional, el potencial del conflicto en este caso se deriva de la estructuración de la organización misma. A medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas, desarrollan diferentes niveles jerárquicos así como funciones y roles complicados. El potencial del conflicto se encuentra implícito.

Robbins en 1987, en la teoría interaccionista no sostiene que todos los conflictos sean buenos. Por el contrario, algunos apoyan las metas de grupo y mejoran su rendimiento; se trata de las formas funcionales y constructivas del conflicto. Hay también otros que obstaculizan la actividad de grupo; son las formas disfuncionales o destructivas.

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Desde luego, es fácil afirmar que el conflicto puede ser útil para el grupo, pero cómo podemos diferencial de un conflicto funcional de otro disfuncional.La demarcación entre ambos no es clara ni precisa. Ningun grado de conflicto puede adoptarse como aceptable o inaceptable en todas las cirunstancias. El tipo y grado de conflicto que en un grupo crean una actitud sana y positiva hacia las metas comunes pueden producir, en otro grupo, actitudes disfuncionales en extremo.El criterio decisivo es el desempeño del grupo. Puesto que la finalidad de éste es alcanzar una o varias metas, la funcionalidad no depende de la repercusión que el conflicto tiene en un individuo sino en el grupo. Una y otra repercusión rara vez se excluyen mutuamente, por lo cual las formas en que los individuos perciben el conflicto puede afectar de manera importante a su efecto en el grupo. Para poder evaluar el impacto que el conflicto ejerce sobre el comportamiento del grupo, es decir para considerar sus efectos funcionales y disfuncionales, examinaremos si los miembros del grupo piensan que carece de importancia el hecho de que el conflicto sea bueno o malo. Un miembro del grupo puede percibir una acción como disfuncional, en el sentido de que el resultado no le satisface. Sin embargo, en nuestro análisis será funcional si favorece la obtención de los objetivos del grupo.

Fisher (1993) introduce la distinción entre conflicto de baja y alta intensidad. El primero gira entorno al interés y/o valores que dividen a los grupos, involucra un numero limitado de cuestiones y no pone en peligro el bienestar global del grupo ni de sus integrantes; a no solucionarse el conflicto en un tiempo razonable este se podría convertir en un conflicto de alta intensidad, comprendido por las repercusiones negativas en el funcionamiento del grupo cerrando la posibilidad de cooperación futura entre los integrantes del grupo. Morales & Moya (1996)

Kriesberg (1995) introduce la dimensión tratable-intratable, en la primera se sitúan aquellos conflictos que los grupos pueden tratar de resolver, se evita la violencia, se reconoce los interés del otro grupo. En tanto la dimensión intratable están los conflictos prolongados a la manera de azar, violentos, irreconciliables y con tendencia a la autoperpetuación. En esta dimensión se caracteriza primero por ser prolongados, segundo son irreconciliables, tercero intereses devengados de fuertes inversiones por parte del grupo y cuarto son violentos y producen destrucción de bienes materiales y agresiones personales. Morales & Moya (1996)

Bar-Tal en 1995 los clasifica en suma cero, totales y centrales.La suma cero equivale a la victoria de un grupo y la derrota del otro., los totales significa que giran en torno a necesidades básicas para la supervivencia del grupo y los centrales apuntan a que se constituyen como una de las mayores y más constantes preocupaciones del grupo, que dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a su elaboración cognitiva así como a su discusión publica. Morales & Moya (1996)

Sierralta (1999), los llega a separar según los resultados que se obtienen a consecuencia de ellos. Los describe como:- Funcional, cuando esta referido a la confrontación entre individuos o grupos que

va a beneficiar el desempeño de la organización.- Disfuncional, cuando la confrontación entre individuos o grupos va a

obstaculizar el desempeño de la organización o frenar el logro de sus metas.

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Así mismo Sierrata en 1999 hace otra clasificación según el nivel en el que se presentan, esta clasificación es parecida a la de Tolela, M. & Myers, G. en 1985 pero ampliada, como veremos a continuación:- Individual o intrapersonal, esta referido a la confrontación que se da en una

persona al no poder satisfacer sus necesidades personales dentro de la organización de la cual forma parte.Los conflictos individuales se presentan por lo general cuando la persona se enfrenta a situaciones en las que debe elegir entre opciones que se le presentan.

- Interpersonal o intragrupal, como consecuencia de la interdependencia dentro de un grupo, dos o más personas sufren una confrontación interna. En este tipo de conflicto se pueden dar dos posibilidades:Conflicto de roles, esta relacionado con el rol que la persona cumple en la organización. Se presentan los siguientes conflictos: (a) Intraemisor (cuando el emisor plantea a la persona expectativas de rol incompatibles entre si. (b) interemisor (cuando las expectativas de papel emitidas por una persona se oponen a las emitidas por otra persona. (c) entre papeles (cuando las expectativas de un papel entran en conflicto con las de otro papel de la misma persona) (d) persona-papel (cuando las exigencias de un rol no satisfacen las necesidades de una persona o no están de acuerdo a sus valores o capacidades. Conflicto de interacción, ocurre cuando presentan diferencias entre lo que se debe hacer y la manera como debe ser realizada una activiad determinada. Este conflicto se debe a las diferencias personales, en cuanto a valores, metas y estilos de trabajo.

- Conflicto intergrupo o intraorganizacional, este conflicto se da entre dos o más grupos, como consecuencia de la interdependencia que existe entre ellos. Existen tres posibilidades: (a) Incompatibilidad del rol limítrofe, ocurre cuando una persona debe desempeñarse un mismo papel para dos grupos diferentes que a su vez le demanda acciones imcompatibles entre si. (b) incompatibilidad de la tarea o meta, se presenta cuando las personas perciben que si un grupo en particular alcanza sus metas, esto impedirá que otro logre las propias. Es decir, se refiere a la percepción de que cada grupo sólo es capaz de alcanzar sus metas a costa de que otro no las logre. Y (c) silmutaneidad de la tarea o meta, ocurre cuando dos o más departamentos de una misma organización compiten por alcanzar una misma meta. De esta forma se produce una rivalidad entre los grupos en relación a un trabajo o un resultado que se espera lograr.

- Conflicto interorganizacional, ocurre cuando dos o más organizaciones que tienen algún grado de interdependencia entre si. Estos conflictos se dan siguiendo los mismos patrones que los conflictos intergrupales, incompatibilidad del rol limítrofe, incompatibilidad de la tarea o meta y silmutaneidad de la tarea o meta. Este tipo de conflictos se pueden presentar entre los siguientes autores: (a) Gerencia-gobierno, (b) Intergerencias, (c) Intersindicatos, (d) Sindicato-Gobierno y (e) sindicato – gerencia.

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ESTRATEGIAS EN LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Las diferentes maneras de enfrentar un conflicto va depender mucho del tipo de experiencia que tenga la persona, a continuación presentamos dos propuestas una del Colegio de Psicólogos del Perú y otro presentado por Davis. Posteriormente revisaremos otras propuestas consideradas dentro de la gestión de conflictos.

El Colegio de Psicólogos del Perú en el 2000, propone tres estrategias que se podrían utilizar para la solución de conflictos.- Coercivo, se caracteriza por el uso de la fuerza determinada por una posición de

dominio que implica ostentación de poder que implica la recurrencia a la autoridad formal que conlleva a una solución “ganar-perder”El referido poder debe entenderse, en un sentido restrictivo, como la capacidad de ejercer coerción sobre otro para que haga algo diferente a lo que quiere hacer en un caso concreto.

- Legal, en este nivel se recurre a estandares de comportamientos socialmente aceptados. Se busca que estos sean independientes a las partes y legítimos, significado esto último que utilizándolos como diferentes objetivos externos determinen quien tiene la razón sobre la base de criterios de justicia y validez, es decir, quien tiene derecho a tal o cual cosas

- Principista, estamos frente a lo que se conoce como el fundamento de la negociación sobre la base de los principios.

Por otro lado Davis en 1991, plantea que frente a un conflicto podemos evitarlo, suavizarlo, imponer o confrontar.- Evitación: alejarse física o mentalmente del conflicto (perder – perder)- Suavización: adaptarse a los intereses del otro (Perder – ganar)- Imposición: Servirse de tácticas del poder para ganar ( Ganar – perder)- Confrontación: afrontar directamente el conflicto y llegar a una solución

mutuamente satisfactoria (Ganar – ganar)

ESTILOS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

Aun cuando la relación entre cantidad de conflicto y otras variables organizacionales no ha sido establecida de un modo empírico y contrastado, autores como Brown (1983) proponen que dicha relación tiene la forma de una U invertida tal y como se muestra en la figura I. Un nivel o cantidad de conflicto excesivamente elevado provoca la presencia de resultados negativos, al mismo tiempo que un nivel excesivamente bajo suele generar una actitud de estancamiento que hace que los resultados alcanzados no sean tampoco satisfactorios.

Por dirección efectiva de conflicto no nos referimos sólo a la cantidad del mismo, sino también a las distintas modalidades de conducta conflictiva que pueden desplegar los participantes en una situación o episodio de conflicto.

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Se han establecido, en este sentido, diversas tipologías relativas a los estilos de dirección del conflicto interpersonal. Podemos señalar, siguiendo a Raihim (1990), que la distinción y clasificación entre estilos se ha realizado a través de las siguientes aproximaciones:1. La aproximación de dimensiones únicas. Esta aproximación distingue entre

dos modos o estilos de conducta conflictiva: la cooperación y la competición (Tjosvold, 1989)

2. La aproximación de los tres estilos. Una aproximación que distingue tres modos de manejar el conflicto: la no confrontación, la orientación hacia la solución y el control.

3. La aproximación bidimensional con cuatro estilos. Una aproximación en la que se considera que la conducta conflictiva no puede verse como una conducta de una sola dimensión, sino que hay que tomar en consideración dos dimensiones distintas el interés por los propios resultados y el interés por los resultados del otro. E este modo, cualquier estilo de dirección de conflicto desarrollado por los sujetos será una combinación de estas dos dimensiones o componentes, que apuntan de bajo a alto. Los estilos presentados en esta aproximación (Pruitt, 1983) son cuatro: solución de problemas (alto interés por los resultados propios y alto interés por los resultados del otro), rivalizar (alto interés por los resultados propios y bajo interés por los resultados del otro), complacer (bajo interés por los resultados propios y alto interés por los resultados del otro) e inacción (bajo interés por los resultados propios y bajo interés por los resultados del otro).

4. La aproximación de dos dimensiones. Se trata también e una aproximación en la que se considera que la conducta conflictiva de una persona puede ser vista como una combinación de la inclinación presentada por dicha persona ante

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FIGURA I

Moderado AltoBajo

Neutral

Negativo

Positivo

CANTIDAD DE CONFLICTO

RESULTADOS

dos dimensiones diferentes. El origen de esta aproximación se encuentra en la catalogación realizada por Blake y Mouton (1964) sobre el interés que manifiestan los individuos sobre la producción o sobre las personas. Para estos autores las puntuaciones que se pueden alcanzar en ambas dimensiones varían entre un mínimo de 1 y un máximo de 9, de modo que en teoría podrían existir 81 estilos diferentes de afrontar el conflicto. Sin embargo, blake y Mouton (1964) terminan reduciendo su aportación a los cinco estilos más relevantes: dominar o forzar (estilo 9.1, 9 en interés por la producción y 1 en interés por las personas), retirada (estilo1.1), suavizante (estilo 1.9), compromiso (estilo 5.5) y solución de problemas (estilo 9.9) (figura II).

La Conceptualización realizada por Thomas (1976) es una reinterpretación de la aproximación efectuada por Blake y Mouton (1964). Para Thomas (1976), las dos dimensiones básicas que determinan la distinción entre los distintos modos de manejo del conflicto son, por una parte, el grado de asertividad mostrado por el individuo, es decir, la medida en que intenta satisfacer sus propios intereses; por otro lado, el grado de cooperatividad desplegado por el sujeto o el intento de satisfacer los intereses de la otra parte. En la Conceptualización de Thomas, ambas dimensiones tienen dos puntuaciones extremas: asertivo vs no asertivo y cooperador vs no cooperador. La graduación efectuada por Blake y Mouton (1964) ya no está presente. Así pueden distinguirse también cinco estilos de conducta conflictiva: colaboración (asertivo y cooperador), competición (asertivo y no cooperador), evitación (no asertivo y no cooperador), acomodación (no asertivo y cooperador) y compromiso (medianamente asertivo y medianamente cooperador) (Figura III)

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FIGURA II

1 2 3 4 5 6 7 8 9INTERES POR LAS PERSONAS

9

8

7

6

5

4

3

2

1

INT

ER

ES

P

OR

LA

P

RO

DU

CC

IÓN

DominaciónSolución de problemas

SuavizanteRetirada

Compromiso

Existe una tercera interpretación de los estilos de manejo del conflicto similar a las realizadas por Blake y Mouton (1964) y Thomas (1976). Esta nueva clasificación es la realizada por Rahin y Bonoma (1979). Esta nueva Conceptualización diferencia los estilos de dirección del conflicto en base a dos dimensiones, el interés propio y el interés de los otros. La primera dimensión explica la medida (alta o baja) en que un determinado sujeto trata de satisfacer sus propios interés. En tanto que la segunda dimensión explica la medida (alta y baja) en que un individuo quiere o desea satisfacer el interés de los demás. Podría decirse que estas dos dimensiones ponen de manifiesto las orientaciones motivacionales de una determinada persona durante la situación de conflicto. Desde esta perspectiva, los cinco estilos posibles son: integración (alto interés propio y alto interés de los otros), servilismo (bajo interés propio y alto interés de los otros), dominación (alto interés propio y bajo interés de los otros), evitación (bajo interés propio y de los demás) y tendencia al compromiso (interés intermedio propio y por los demás) (figura IV)

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FIGURA III

No Cooperación Cooperación

Ase

rtiv

idad

No

aser

tivi

dadCompetición Colaboración

AcomodaciónEvitación

Compromiso

FIGURA IV

Bajo AltoINTERES PROPIO

Alto

Bajo

INT

ER

ES

P

OR

L

OS

O

TR

OS

ServilismoIntegración

DominaciónEvitación

Compromiso

Realizamos una breve descripción de estos estilos de gestión del conflicto interpersonal:

1. Integración: alto interés por uno mismo y los demás. Es un estilo que implica la colaboración entre los actores, por lo que puede llevar a la apertura, el intercambio de información y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solución que sea aceptable para ambas partes.Este estilo supone la comunicación directa entre las partes, lo que posibilita la resolución de problemas, conduciendo a soluciones creativas e imaginativas para los mismos.

2. Servilismo: bajo interés por uno y alto interés por los demás. Cuando una persona adopta este estilo, opta por no tomar en cuenta las diferencias existentes con la otra parte y se centra en enfatizar y destacar los aspectos comunes existentes entre ambos para procurar satisfacer el interés del otro actor. Supone en cierto grado un sacrificio para el protagonista que adopta este estilo.

3. Dominación: alto interés por uno y bajo interés por los demás. Es un estilo que ha sido identificado con una orientación de ganador perdedor. Se trata de un tipo de persona que procurará por todos los medios lograr su objetivo y que, como consecuencia de ello, ignorará bastante a menudo las necesidades y expectativas de su oponente.

4. Evitación: bajo interés por los resultados propios y por los de los demás. Claramente asociada con la retirada y la esquivación del problema, a veces adopta la postura de posponer el problema hasta un momento más propicio. En otras ocasiones es la simple retirada de una situación que resulta amenazadora.

5. Tendencia al compromiso: estilo intermedio en interés propio y de los demás. Aquí las partes ceden algo en su posición para poder tomar una decisión mutuante aceptable para ambas. A veces significa intercambio de concesiones; otras, las búsqueda de una posición intermedia.

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MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS (MARCs)

Estos Mecanismos alternativos están constituidos por una serie de procedimientos que buscan lograr de manera no violenta, una solución de los conflictos que se presentan como consecuencia de la vida en sociedad, siendo estas vías distintas a la justicia tradicional ejercida por el estado.

Los MARCs tienen características propias y una lógica distinta que los diferencian del sistema tradicional ejercido por el estado, contribuyendo a la democratización de la administración de justicia, basada en la institucionalización de la sociedad civil, la misma que busca asumir de manera madura y desapasionada la solución de los conflictos que surjan en su interior.

La clasificación que se presenta a continuación tiene que ver con el mayor y menor grado de control de las partes y los terceros involucrados en el proceso, en este orden los MARCs se pueden clasificar en Heterocompositivos que otorgan mayor control del proceso a un tercero como en el caso del arbitraje y autocompositivos, que otorgan un mayor control del proceso a las partes como la negociación, la mediación y la conciliación. A continuación hablaremos de cada uno de ellos:

ArbitrajeEs la institución que regula el acuerdo de voluntades por el que las partes

deciden someter a arbitraje las controversias que hayan surgido o pueden surgir entre ellas respecto a una determinada relación jurídica contractual o no contractual, sean o no materia de un proceso judicial. En este mecanismo alternativo, por su carácter heterocompositivo, el tercero denominado arbitro tiene un mayor control del proceso, siendo el que en definitiva y mediante la expedición de un lado y ponga fin a un conflicto. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)

Los árbitros tienen el poder de imponer los términos de un acuerdo. Existen las arbitraciones en las que ambas partes están obligadas a aceptar el fallo del arbitro mientras que en otras tiene la facultad de rechazar su decisión.El arbitro además puede ofrecer un paquete de soluciones para que las partes directamente involucradas escojan la última solución. Incluso las partes en conflicto pueden solicitar la arbitración para la decisión final entre dos opciones, una por cada parte. Sierralta, P. (1999)

NegociaciónEs un proceso informal y flexible que se lleva a cabo sin la intervención de

un tercero y tiene por objeto la búsqueda de un acuerdo consensual entre dos o más partes en conflicto, a fin de lograr la satisfacción de sus intereses. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)Ambos lados involucrados en el conflicto hacen ofertas, contraofertas y concesiones, directamente o a través de representantes.Si el proceso es exitoso una solución para ambos lados es aceptada y el conflicto es efectivamente resuelto. Si en cambio, la negociación no es exitosa el conflicto puede llegar a intensificarse.

En la negociación las únicas negociaciones que tienen éxito son aquellas en las que todas las partes involucradas salen con la sensación de haber ganado.

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Un punto muy importante es que antes de iniciar la negociación los representantes de los grupos en conflicto deben tratar de comprender las necesidades, posiciones, valores, creencias y deseos que motivan las acciones de la otra parte. Es necesario conocer a fondo las debilidades y fortalezas de la otra parte. Para esto ambas partes deben realizar una investigación para acumular la mayor cantidad de información sobre el otro grupo implicado. Sin embargo lo más importante es la utilización que se le de a esa información acumulada. Esta deberá ser usada para desarrollar y evaluar opciones para la resolución del conflicto.

Cuando mayor sea el número de opciones que se logran identificar, mayor será la posibilidad de que ambas partes sean beneficiadas con el proceso de negociación.

Un grupo de factores que afectan fuertemente los resultados que se obtengan a través de la negociación involucra las tácticas especificas adoptadas por los negociadores. Muchas de ellas son diseñadas para reducir las aspiraciones de los oponentes: convencerlos que tienen pocas oportunidades de alcanzar sus metas y que deberían por el contrario aceptar ofertas que son actualmente más favorables de las que ellos proponen.

Gran parte de las negociaciones están afectadas en extremo por la naturaleza de las primeras ofertas. De esta forma, si se proponen ofertas extremas desde un inicio se generará una presión fuerte en los oponentes para hacer las deseadas ocasiones. Sin embargo hay que tener en cuenta el grado de extremidad de estas, puesto que si son imposibles de considerar por la parte oponente se busca oros socios de negociación.

Un segundo grupo de factores envuelve el marco cognitivo que utilizan las partes involucradas para la negociación. Es así que si las partes se concentran más en los beneficios potenciales que en las perdidas o costos que genera la negociación esta se verá facilitada.

Un tercer aspecto en las negociaciones está referida a las percepciones de la gente involucrada. Existe lo que se llama error de incompatibilidad en el cual la persona o grupo de personas tienden a percibir que sus intereses y los de la otra parte son incompatibles. Tienden a ver que la otra parte tiene la misma prioridad en cada punto que tratan de negociar lo que se conoce como error de la suma arreglada. Ambas generalmente son falsas pero tienden a evitar que los negociadores lleguen a un acuerdo.

El factor más importante que determina el éxito de las negociaciones es producir resultados favorables para ambos lados buscando involucrados a lo largo de todo el proceso de negociación. Para eso se debe exigir a los participantes del conflicto a negociar explorar todas las opciones cuidadosamente y juntar esfuerzos para descubrir juntos las posibles soluciones. Sierralta, P. (1999)

En este rubro vamos a encontrar dos clases de negociaciones, la primera denominada negociación distributiva o de suma cero, la cual utiliza el esquema de ganar-perder. Y la segunda seria la negociación integrativa o estratégico racional orientada por el esquema ganar-ganar. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)

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MediaciónProceso de negociación facilitada por un tercero denominado mediador,

que ayuda a que las partes encuentren una solución consensual que satisfaga sus intereses. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)

La utilización de un mediador permite que una persona imparcial trabaje con ambas partes para llegar a un acuerdo que beneficie a los dos y a toda la organización. Introducir un mediador con suficiente anticipación en el proceso permite que se resuelvan los conflictos antes de que se declaren las hostilidades entre los grupos pues estas podrían propiciar resultados disfuncionales.

La mediación facilita los acuerdos voluntarios entre las partes disputantes. Esta técnica enfatiza los intereses comunes de los grupos en conflicto y minimiza sus diferencias. Se cree que si resaltan los puntos de vista que son compartidos en relación a ciertos aspectos esto facilitará el movimiento hasta una meta común.

Los mediadores no tienen un poder formal y no pueden imponer un acuerdo en vez de eso ellos buscan clarificar los temas envueltos y estimular la comunicación entre los oponentes. Ofrece algunas veces recomendaciones especificas para el compromiso o para soluciones de integración; en otros casos ellos meramente guían las disputas para que los participantes los solucionen por si solos. Su rol es principalmente el de facilitador. Sierralta, P. (1999)

ConciliaciónProceso de negociación asistida por un tercero denominado conciliador,

que ayuda a que las partes encuentren una solución consensual que satisfaga sus intereses. El conciliador a diferencia con lo que sucede con el mediador, tiene la facultad de proponer opciones de solución al conflicto, sin embargo la decisión final será siempre tomada por las partes de manera consensual, en tal sentido las propuestas del conciliador no resultan vinculantes. Colegio de Psicólogos del Perú (2000)

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EL CONFLICTO COMO PROCESO

El conflicto como un proceso, comprende una serie de eventos a lo largo del tiempo que reflejar condiciones internas y externas.

Este proceso se compone de cuatros etapas: (1) oposición potencial, (2) cognición y personalización, (3) comportamiento y (4) resultados. Robbins (1987)

1. Etapa de oposición o incompatibilidad potencialLa primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de

condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. No es necesario que lleven directamente a él, pero una de ellas es indispensable para su aparición . Para facilitar la comprensión, esas condiciones (que además se pueden considerar como causa o fuente) han sido condensadas en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables de la personalidad.1.1 Comunicación

Esta fuente representa las fuerzas antagónicas que surgen de problemas semánticos (diferencias en la información, percepción selectiva y la información insuficiente), malos entendidos y ruido en los canales de la comunicación.

La característica común que siempre define una mala comunicación envuelve una falta de claridad entre las partes que desean comunicarse. Muchas veces nos comunicamos con otras personas de alguna manera que los molesta o los enfurece, aunque esa no sea nuestra intención.

Uno de los principales mitos del hombre moderno es que los conflictos provienen de la comunicación deficiente. Pero también se sabe que no siempre esto debe ser una causa de conflicto , pero suelen retardar la colaboración y estimulan malos entendidos.

1.2 EstructuraEste termino se utiliza, dentro del contexto presente, para incluir

variables como el grado de especialización en las tareas asignadas a miembros de grupo, la claridad jurisdiccional, la congruencia de los estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos de liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia ente grupos.

La investigación indica que el tamaño y la especialización son fuerzas que estimulan el conflicto. Cuando más numeroso sea el grupo y más especializadas estén sus actividades, mayores riesgos de conflicto habrá. La antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. La posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y cuando la rotación es alta.

Cuando mayor es la ambigüedad en la definición de la responsabilidad por las acciones, más posibilidades de conflicto existirán. Las ambigüedades de índole jurisdiccional intensifican la pugna entre grupos por el control de los recursos y territorios.

Las incongruencias entre el rango entre el rango formal y las prerrogativas del estatus crean ambigüedad y favorecen el conflicto. De manera similar, el sistema de estatus tiende a estimular el conflicto. El hecho de que los de mayor jerarquía en la organización gocen de más

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libertad, comodidades y privilegios pueden nutrir el conflicto con los de menor rango.

Los grupos de una organización persiguen metas diversas, algunos de los cuales presentan oposición intrínseca, habrá mayores probabilidades que surja el conflicto.

Parece ser que un estilo riguroso de liderazgo (observación estrecha y constante, con control general de la conducta de otros) aumenta la posibilidad de conflicto, pero la evidencia no es muy fuerte. También se alienta el conflicto cuando se recurre demasiado a la participación, pues por lo visto la participación propicia la aparición de diferencias. Se ha descubierto que también los sistemas de premios generan conflicto cuando un miembro gana a expensas de otros. Por último, si un grupo depende de otro (no así cuando los dos tienen una dependencia mutua) o cuando la interdependencia permite a un grupo ganar a costas de otro, se estimula el surgimiento de fuerzas antagónicas.

Se dice que hay interdependencia cuando las partes tienen algún grado de poder sobre las otras. Es decir, si dos o más partes dependen una de la otra para cumplir con sus objetivos.

La interdependencia puede ser causa de conflicto sis e da el caso que para el logro de los objetivos propios se depende de los demás y viceversa. A partir de esto se tiene que si cada individuo pudiera predecir de los demás, entones no habría lugar para este tipo de conflicto.

Sin embargo, así como la interdependencia puede desencadenar conflictos puede también provocar colaboración entre los individuos o grupos involucrados para así lograr ambas partes sus propios objetivos.

Se han identificado tres tipos de interdependencia: (a) la compartida o de intereses, en este tipo de conflicto no se requiere que los grupos interactúen entre si, sólo que existan intereses comunes. Es decir, los resultados compartidos por los grupos determinan el éxito de la organización. En este caso el potencial de conflicto es relativamente bajo. Lo grupos son interdependientes porque el éxito de la organización va a depender del desempeño de cada una de las partes. (b) Secuencial, se presenta cuando el resultado final del trabajo de un departamento de una empresa se convierte en un insumo necesario para que otra área lo transforme. Si se da este tipo de interdependencia la probabilidad de que se desarrollen conflictos será bastante alta. Y (c) Reciproca, se presenta cuando hay una interdependencia secuencial en doble dirección. Es decir, si se da el caso de que la parte A tiene poder sobre la parte B y a seguir se da la situación de que la parte B tenga poder sobre la parte A. Podría resultar que si la parte A ha atrasado o dificultado de alguna manera el trabajo de la segunda parte, entonces la parte B podría a su vez hacer lo mismo. En este caso, el potencial de conflicto es grande por lo que se exige una coordinación efectiva de parte de la gerencia.

1.3 Variables personales

La probabilidad de que se presenten conflictos aumentará cuando mayores sean las diferencias entre las características de los individuos o

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grupos. Ciertas diferencias pueden distanciar a los individuos y a los grupos que interactúan entre si, lo cual podría dar lugar al conflicto.

Los factores personales comprenden los sistemas de valores que cada individuo tiene y las características de la personalidad que dan origen a las idiosincrasias y diferencias individuales.

Existen factores personales que pueden ser juzgados como contrarios al sistema de valores de la persona que esta evaluando, lo cual pueda llegar a ser una fuente de conflicto. Esto sucede cuando se presentan relaciones interpersonales e intergrupales con miembros que provienen de diferentes culturas y por lo tanto, poseen diferentes sistemas de valores.

Los factores culturales son poderosos determinantes de las maneras en que se manejará el conflicto. Por el contrario, todos los individuos pueden adoptar los diferentes estilos de aproximarse al conflicto dependiendo de la situación que ellos enfrentan. Sin embargo, es interesante notar que las personas no están igualmente predispuestas a usar todas las aproximaciones. Es aquí, que la cultura aparece como un importante telón de fondo para el conflicto explicando las diferencias que aparecen.

Si nos referimos al ámbito organizacional, es a través del proceso de socialización organizacional que las empresas van forjando una determinada cultura. De esta forma cuando los individuos, grupos y organizaciones interactúan entre si lo hacen de acuerdo a los valores de esta cultura.

El efecto de etnocentrismo, plantea que las diferencias en las culturas se agudizan y se desarrollan los conflictos. Esta causa de los conflictos ocurre cuando los miembros de un grupo orientan su conducta según sus propios valores y normas considerados como los únicos realmente validos y así desprecian aquellos valores y normas de otros grupos.

El etnocentrismo se puede presentar en las organizaciones a través del frecuente antagonismo entre los trabajadores de las fabricas y el personal encargado de la administración: entre los trabajadores de distintas procedencia: entre los de distinto origen étnico y entre los de diferente sexo.

Cabe resaltar que el etnocentrismo se hace más evidente cuando el grupo persigue metas que son altamente valiosas y a la vez percibe cierta hostilidad o interferencia por parte de otros grupos.

Este etnocentrismo se puede atenuar con el establecimiento de objetivos de orden superior para los grupos en conflicto.

2. Cognición y personalizaciónSi las situaciones citadas en la etapa I generan frustración, la posibilidad de oposición se concretiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores tan sólo desembocan en el conflicto cuando el conflicto afecta a una o más personas, quienes además lo conocen.Según señalamos en las definiciones del conflicto, se requiere la percepción. Por eso es preciso que una o más personas conozcan la existencia de las condiciones previas. Sin embargo como el hecho del conflicto se perciba no

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significa que esté personalizado. En otras palabras “A puede saber que B y A tienen un serio desacuerdo...pero quizás ello no le cause ansiedad ni tensión ni influye en el afecto que le profesa B”. Es en el nivel del sentimiento cuando el individuo se siente comprometido emocionalmente en el cual siente ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

3. ComportamientoEn la tercera etapa del proceso del conflicto un miembro realiza acciones que frustran la obtención de metas de otros o van contra los intereses de él. Es necesario que la acción sea intencional; es decir, debe haber un esfuerzo consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias el conflicto es latente.El conflicto externo abarca una enorme gama de conductas; desde formas sutiles, indirectas y muy controladas de interferencia hasta la lucha directa, agresiva, violenta e incontrolada. En los casos más moderados, esto lo vemos en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la clase y rebate alguna afirmación del maestro. En niveles más impresionantes se sitúan las huelgas, los mítines y las guerras.La etapa III es también aquella en que aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto. Una vez que éste se manifiesta, los interesados idearán un método para afrontarlo. No se excluye la posibilidad de que en la etapa anterior se inicien acciones tendientes al control del conflicto, paro casi siempre se aplicarán cuando el conflicto se ha desencadenado y no en forma de medidas preventivas.

4. ResultadosLa interacción entre el comportamiento del conflicto externo y las conductas con que se maneja el conflicto produce consecuencias. Como lo demuestra el modelo, pueden ser funcionales cuando el conflicto ha servido para mejorar el desempeño del grupo. Y también es posible que el desempeño sea obstaculizado y entonces diremos que el resultado es disfuncional.

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TÉCNICAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

1.1. Las terapias cognitivo-conductuales

Uno de los hechos iniciales más importantes en el surgimiento de las terapias cognitivo-conductuales fue la publicación de libro de Ellis (I962) en I962. Años después, a mediados de los setenta, se publican los primeros manuales sobre las terapias cognitivo conductuales(Kendall y Hollon, 1979; Mahoney, 1974; Meichenbaum, 1977). produciéndose a partir de ahí su paulatina consolidación. Hoy asistimos a una eclosión de las terapias cognitivo-conductuales.

Existe un gran número de terapias cognitivo -conductuales que se han visto reflejadas en una importante aplicación de las mismas a distintos problemas comportamentales. En poco más de quince años,después de la aparición e importante aceptación de este conglomerado de terapias, ha existido una criba entre las mismas fundamentalmente basada en su aceptación o no por parle de los terapeutas e, implícitamente, en que las mismas fuesen útiles y demostrasen una adecuada eficacia. Esto se aprecia claramente en un grupo homogéneo de terapias, dentro de las genéricas cognitivo-conductuales, que se han denominadoespecíficamente como terapias o técnicas' de solución de problemas.

En el influyente artículo de Mahoney y Arknoff (l978) dividieron las terapias cognitivas en tres grandes grupos: terapias de reestructuracióncognitiva, terapias de habilidades de afrontamiento para manejar situaciones y terapias de solución de problemas. Dentro de estas últimas distinguieron tres: la terapia de solución de problemas de D'Zurilla y Goldfried (1971). La terapia de solución de problemas interpersonales de Spivack y Shure (1974) y la ciencia persona de Mahoney (1974a, 1977).

1.2. Las terapias de solución de problemas

En el momento presente se puede afirmar que, de las tres terapias de solución de problemas indicadas por Mahoney y Arknoff (I978), la que más atención ha recibido, mayor aceptación y utilización tiene es la terapia de solución de problemas de D'Zurilla, que en los últimos años ha sido redenominada como terapia de solución de problemas sociales (D'Zurilla y Nezu, I982), dado que los problemas con los que se enfrentauna persona pueden ser tanto personales como interpersonales. La terapia de solución de problemas interpersonales de Spivack y Shure tiene un campo especifico de aplicaciones en niños y adolescentes con problemas de ajuste social, y en conductas concretas como impulsividad e inhibición. Por el

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contrario, la ciencia personal de Mahoney se ha quedado fundamentalmente en una formulación, a excepción de su aplicación a problemas de obesidad. En este último caso la ciencia personal no ha sido utilizada sistemáticamente al ocurrirle algo semejante a la últimaformulación del entrenamiento en inoculación de estrés de Meichenbaum (1985):los principios, pasos y técnicas que utiliza son los que dispone el terapeuta de conducta cuando se enfrenta con un problema al que hay que dar una solución, no aportando una técnica única y exclusiva.

1.3 Antecedentes que facilitaron el surgimiento de las técnicas de solución de problemas

Para Zurilla (1986) los cuatro hechos que considera que han tenido influencia en el surgimiento de esta orientación han sido el interés por la creatividad, el surgimiento de la aproximación de competencia social a la psicopatología como una oposición al modelo médico, el rápido desarrollo y expansión de la aproximación cognitivo- conductual dentro de la modificación de conducta, y el desarrollo de la teoría transaccional del estrés.

La investigación en creatividad, de gran importancia en la década de los cincuenta en Estados Unidos, se realizó bajo la implicación práctica de ser necesaria para un adecuado desarrollo de cualquier sociedad, e incidió en el área de la SP. Los métodos y técnicas de entrenamiento específicos de Osborn (1963), y su técnica de la tormenta de ideas, han sido luego incluidos dentro del entrenamiento en SP.

El rechazo del modelo médico para explicar muchos fenómenos psicopatológicos ha sido común desde la década de los cincuenta, El modelo de competencia, como alternativa al anterior, ha sido considerado por D'Zurilla como otro aspecto importante para el desarrollo de las técnicas de SP.

La aproximación cognitiva-conductual al tratamiento ha aportado la idea de que, para la facilitación y adquisición de la competencia social, es necesario introducir elementos cognitivos para lograr el autocontrol y conseguir la generalización de los programas utilizados, Ejemplo de ello son los programas para entrenar a los sujetos en habilidades de SP para facilitar y generalizar las mejoras en competencia social.

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2. Bases teóricas

2.1. Principios genéricos

Como le ha pasado a un gran número de terapias cognitivo-conductuales las terapias de SP han asumido los «genéricos» principios cognitivos basados fundamentalmente en Mahoney (1974) y Mahone & Arknoff (1978). Éstos se han mantenido hasta el presente con los solos retoques debidos a los cambios que en estos últimos años se han producido en la modificación de conducta en general (Ingram y Scolt, I990). Pero aquellas terapias que han tenido una buena acogida se han visto obligadas a dar un paso más y, junto a los principios asumidos por todas las terapias cognitivo-, conductuales, han especificado a nivel teórico la fundamentación de técnicas cognitivas específicas, dada la presión y necesidad que se ha visto reflejada en estos últimos años en la publicación de varios libros de contenido teórico o de búsqueda de fundamentación de las técnicas cognitivas y de las conductuales en general. En este contexto, ha habido un importante esfuerzo de basar teóricamente la terapia de SP.

2.2. Objetivo del entrenamiento en solución de problemas

Para D'Zurilla y Goldfried (I97I) la meta de la SP y de la modificación de conducta es la misma, es decir, producir consecuencias positivas, refuerzo positivo, y el |evitar las consecuencias negativas. Para ellos, la SP es una técnica de modificaciónque conducía a una conducta eficaz. Recientemente, D'Zurilla (1986) ha -ianalizado específicamente la fundamentación teórica de la terapia de SP. La asunción fundamental de la que parte la terapia de SP es que los seres humanos se caracterizan y,por ser solucionadores de problemas, y de que de unas a otras personas existen diferencias en esta habilidad. Ello implica que aquellas personas que resuelven sus problemas adecuadamente suelen tener una adecuada competencia social. Aquellos quecarecen de dicha competencia para solucionar problemas pueden también ser entrenados para solucionar tanto problemas cotidianos como, más importante, problemas clínicos o comportamentales.

2.3. Niveles de solución de problemas

D'Zurilla (1986, I988) ha indicado la existencia de tres diferentes niveles quereflejan el incremento en especificidad de los efectos sobre la ejecución de SP. Estos tres niveles son los de cogniciones de orientación al problema, habilidades de SPespecíficas, y habilidades de SP básicas.

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2.3.1. Cogniciones de orientación al problema

En el nivel más general está un grupo de variables cognitivas que tienden a tener efectos generalizados o inespecíficos. Estas cogniciones no incluyen las habilidades o capacidades específicas que se requieren para solucionar un problema particular exitosamente. Ellas pueden ser descritas como variables «metacognitivas» de orden superior, que definen una orientación general del individuo ante los problemas de la vida. Variables importantes de la orientación al problema son la percepción del problema (el reconocimiento y calificación del problema), atribuciones causales, valoración del problema, creencias sobre el control personal, y valores respecto al compromiso de tiempo y esfuerzo para solucionar los problemas independientemente.

2.3.2 Habilidades de solución de problemas específicas

Las habilidades de solución de problemas especificas están en un nivel intermedio de especificidad, estas habilidades son una secuencia de tareas específicas dirigidas a una meta que debería realizarse para resolver un problema particular cxitosamente. Incluyen las tareas de definir y formular el problema, generar una lista de soluciones alternativas, tomar una decisión, implementar la solución y evaluar el resultado de la. solución. en términos conductuales, D'Zurilla (1986, 1988) indica que esta secuencia puede verse como una cadena conductual, donde completar exitosamente cada tarea refuerza la ejecución de la tarea, y el reforzamiento del resultado para la entera serie de tareas es el descubrimiento de una solución al problema.

2.3.3. Habilidades de solución de problemas básicas

En el nivel más especifico están las habilidades de solución de problemas básicas. Acerca de éstas indica que actualmente se conoce poco acerca de ellas, pero que probablemente incluyen las habilidades cognitivas descritas por Spivack et al. (1976). Estas son las de sensibilidad hacia los problemas (habilidad para reconocer que un poblema existe), pensamiento alternativo (habilidad para generar soluciones alternativas), pensamiento medios- fines (habilidad para conceptualizar qué medios se precisan para llegar a una meta), pensamiento consecuencial (habilidad para anticipar consecuencias), y toma de perspectiva (habilidad para percibir una situación desde la perspectiva de otra persona).

2.4. Papel de las emociones

El papel de las emociones en la SP sociales es importante, como lo es en la terapia cognitiva en general (Amigó, 1991) . Es común que se produzca activación emocional en el proceso de SP. Las respuestas emocionales tanto pueden facilitar como inhibir la ejecución de SP,.dependiendo de variables como la cualidad subjetiva o valor de la respuesta emocional (placer vs dolor),

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la intensidad de la activación emocional (actividad del sistema nervioso central), y la duración del estrés emocional D'Znrilla, 1988). Las emociones pueden jugar un papel importante en el reconocimiento del problema, el marco de la meta de SP, la evaluación de soluciones alternativas y la evaluación de la ejecución de la solución D"Zurilla, 1986). De modo específico tienen un papel importante en cómo la persona procesa la información durante la ejecución de la SP.

El conocimiento y control de las respuestas emocionales es importante para una eficiente y efectiva ejecución de SP. Cuando interfieren en el proceso se hace necesario entrenar al sujeto en habilidades que faciliten su afrontamiento, tales como reestructuración cognitiva, autoinstrucciones, y técnicas de relajación o desensibilización sistemática (D'Zurilla, 1988).

3. Procedimiento básico: pasos a seguir y ejemplos de realización

3.1. Etapas y definición de conceptos

La formulación inicial de la SP de D'Zurilla y Goldfried (1971) consta de cincoetapas:

a) Orientación general;

b) Definición y formulación del problema;

c) Generación de alternativas;

d) Toma de decisiones, y

e) Verificación

Estas fases han sido revisadas por D'Zurilla y Nezu (1982)y por D'Zurilla (1986,1988), reetiquetando dos de las anteriores. Han sustituido el término de orientación general por orientaciónhacia el problema, con el fin de enfatizar que la función de ésta primera etapa esorientar adecuadamente al individuo hacia los problemas de la vida. En segundolugar, la verificación ha sido sustituida por ejecución de la solución y verificación,para subrayar que la ejecución de la solución no es un componente separado delproceso de solución de problemas sociales, sino parle del proceso de verificación.

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Cada componente, o fase, del proceso tiene un determinado propósito o función. Conjuntamente, se espera que cuando se apliquen los cinco componentes de una forma eficaz a un problema maximicen la probabilidad de descubrir y llevar a cabo la solución más eficaz. El orden de las cinco etapas representa una secuencia lógica y práctica para el entrenamiento, y para una aplicación sistemática y adecuada. Este orden no significa que la SP se desarrolle siempre en una secuencia unidireccional comenzando en la primera fase y terminando en la última, sino que una buena SP conlleva que el sujeto pase de una fase a otra y pueda retroceder a etapas previas antes de que complete el proceso.

D'Zurilla en sus diversas publicaciones se ha preocupado de diferenciar claramente los conceptos utilizados en su entrenamiento en SP sociales, tanto por razones conceptuales como para poder diferenciarlo del entrenamiento en habilidades sociales. Los términos que ha diferenciado han sido los de solución de problemas, problema, solución, puesta en práctica de la solución y competencia social (D'Zurilla, I986, 1988; D'Zurilla y Goldfried, 1971; D'Zurilla y Nczu, 1982; Nezu y Nezu, 1991) .

Por solución de problemas, en el contexto social de la vida real, se refiere al proceso cognitivo-afectivo-conductual a través del cual un individuo, o un grupo, identifica o descubre medios electivos de enfrentarse con los problemas que se encuentra en la vida de cada día. Este proceso incluye tanto la generación cíe soluciones alternativas y la toma de decisiones o elección conductual.

Entiende que la SP' sociales es al mismo tiempo un proceso de aprendizaje social, una técnica de automanejo y una estrategia general de afrontamiento. Un problema es una situación de la vida que demanda una respuesta para el funcionamiento efectivo, pero para el cual ninguna respuesta efectiva está inmediatamente aparente o disponible en ese momento para el individuo o para el grupo enfrentado con la situación, en esta situación el individuo o el grupo percibe una discrepancia entre «lo que es» (circunstancias actuales o anticipadas) «lo que debería ser» (cir-cunstancias que se demandan o se desean), bajo condiciones donde el medio de reducir tales discrepancias no son inmediatamente aparentes o disponibles debido a uno o varios obstáculos (por ejemplo, ambigüedad, incertidumbre, exigencias contrapuestas, déficit de habilidades, o carencia de recursos y/o la novedad).

Un problema actual puede ser un evento de tiempo limitado que se mantiene recurrentemente, o puede ser continuo, tal como una enfermedad crónica. Las demandas en la situación problemática pueden originarse en el ambiente (por ejemplo, demandas de tareas objetivas) o dentro de la persona (por ejemplo, un nivel, una necesidad o un compromiso personal). A esto D'Zurilla (1986) le denomina demandas percibidas, ya que un individuo está probablemente mas influenciado por la percepción de las

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demandas en la situación cuando identifica los problemas que por las demandas objetivas en si mismas. Lo anterior implica que un problema ni se ve sólo como una característica del ambiente ni sólo como una característica de la persona, sino como una transacción persona-ambiente (Lazarus y Folkman, 1984), implicando una relación reciproca entre las variables ambientales y las personales que están constantemente cambiando a lo largo del tiempo.

Una solución es una respuesta de afrontamiento o un patrón de respuesta que es efectivo en alterar la situación problemática y/o las reacciones personales propias para que no sea percibida a partir de ahí como un problema, mientras que al mismo tiempo maximiza otras consecuencias positivas (beneficios) y minimiza otras consecuencias negativas (costes).

La efectividad de cualquier solución particular puede variar para diferentes individuos o diferentes ambientes, dependiendo de las normas, valores y niveles del solu-cionador del problema o de otras personas significativas que son responsables del juzgar la ejecución del que ha solucionado el problema.

Mientras que la solución del problema se refiere al proceso por el que un individuo o un grupo descubre una solución a un problema, In puesta en práctica de la. solución atañe a la ejecución de la respuesta de solución, que no es sólo una función de la SP, sino también de otros factores relacionados con la historia de aprendizaje del individuo, tales como déficits de habilidades de ejecución, inhibiciones emocionales, y déficits motivacionales (reforzamiento).

Junto a la solución del problema y a la puesta en práctica de la solución está elimportante concepto de competencia socia., Por ésta se entiende un amplio rango de habilidades sociales, competencias conductuales y conductas de afrontamiento que capacitan a un individuo para enfrentarse efectivamente con las demandas de cada día. En este contexto la ejecución de la SP electiva es sólo uno de los componentes de la competencia social, aunque uno muy significativo. También D'Zurilla (1986) distingue entre el entrenamiento en SP y el entrena miento en habilidades sociales. Aunque en el pasado los programas de entrenamiento en habilidades sociales se centraban casi exclusivamente 111 habilidades de ejecución social, actualmente también incluyen habilidades cognitivas. En esta línea el entrenamiento en SP es una importante habilidad cognitiva que deberla estar incorporada dentro de los programas de entrenamiento en habilidades sociales (Kagan, 1984).

3.2. La evaluación

Las etapas para la aplicación de la terapia de SP son tres: evaluación, intervención, mantenimiento y generalización. Junto o dentro del proceso de evaluación conductual del problema o

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problemas por el que la persona acude a consulta es de gran importancia en esta terapia evaluar tanto las habilidades de SP que tiene el cliente como si tiene habilidades de ejecución efectivas para sus problemas. Para ambos casos se han utilizado evaluaciones de autoinforme o verbales junto con la observación. Entre los cuestionarios e inventarios más importantes para evaluar estos aspectos el Means-ends Problem-Solving (MEPS) de Solving Inventary (SPSI) de D'Zurilla y NEZU (1990). Los mismos permiten conocer déficits en los sujetos en una o varias de las fases del proceso de SP, o bien permiten descubrir la inexistencia de habilidades que son importantes para solucionar efectivamente los problemas.

3.3. Fases del entrenamiento en solución de problemas sociales

El entrenamiento en SP sociales de D'Zurilla consta de cinco fases o etapas:1) Orientación general hacia el problema;

2)Definición y formulación del problema;3) Generación de soluciones alternativas

4) Toma de decisiones,

5)Puesta en práctica y verificación de la solución.

3.3.1. Orientación general hacia el problema

En la primera fase, orientación general hacia el problema, se pretende que el sujeto (D'Zurilla y Goldfried, I97I) acepte el hecho de que las situaciones problemáticas forman parte de la vida diaria y de que es posible hacerles frente de forma eficaz, reconozca las situaciones problemáticas cuando ocurren e inhiba la tendencia a responder de forma impulsiva o sin hacer nada. Por ello, el sujeto (D'Zurilla y Nezu, 1982) debe reducir o al menos distraer la atención de los pensamientos negativos que puedan interrumpir el pensamiento de SP Platl y Spivack (1975), el Problem sociales y centrarse en aquellos estímulos que puedan facilitar una buena conducía de SP en lugar de los estímulosdeterminados de las respuestas negativas. Lo anterior se consigue adoptando unaactitud de SP.

Los objetivos y pasos de esta fase serían los siguientes (D'Zurilla, 1986): t i) incrementa la sensibilidad hacia los problemas y decidir la ocasión para la actividad de SP; b) centrar la atención sobre expectativas de SP positivas y evitar preocupaciones improductivas y de pensamientos autopreocupantes; c) maximizar los esfuerzos y la persistencia en vista de los obstáculos y del estres emocional, y d) minimizar.

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La atribución del problema atañe a las atribuciones casuales que la persona tiene respecto a los problemas en su vida. Una atribución de los problemas positiva lleva a atribuir al ambiente la causa de los problemas junto con factores personales transitorios y no a defectos o anormalidades personales estables. Una atribución negativa del problema resulta muy probablemente en autoevaluaciones negativas, afecto negativo y tendencias de evitación e inhibición en la ejecución de SP. La atribución del problema probablemente influye en la valoración del problema, por la que entienden la valoración o evaluación que la persona hace del significado do un problema para su bienestar personal y social. Cuando se valora positivamente un problema la persona lo percibe como un reto o beneficio potencial para su bienestar, por lo que se enfrentará a la situación problemática y emprenderá actividades para solucionarlo. En cambio, una valoración negativa del problema conducirá probablemente o resultará en ansiedad, evitación y dificultad para solucionar tal problema.

El control personal tiene dos componentes; a) la probabilidad de que un individuo perciba un problema como resoluble y controlable, y b) la probabilidad de que un individuo crea que es capaz de solucionar un problema con sus propios esfuerzos, estos son básicamente los conceptos de expectativa de resultado y expectativa de autoeficacia de Bandura (1977), aplicados a la conducta de SP.

El compromiso tiempo/esfuerzo también tiene dos componentes: a) la probabilidad de que un individuo estime adecuadamente el tiempo que le llevaría solucionar un problema particular adecuadamente, y b) la probabilidad de que el individuo quiera dedicarle tiempo y esfuerzo para solucionar el problema.

El tiempo y esfuerzo que el individuo dedica a diferentes actividades es una indicación del valor reforzante de tales actividades para ese individuo. Si aprecia que lo va a solucionar exitosamente con más probabilidad le dedicará tiempo para su solución que otro individuo que aprecia que el problema es irresoluble. Si en el proceso de solución del problema surge algún obstáculo, el primero lo salvará, mientras que el segundo, comuchamayor probabilidad, lo evitará.

En muchos casos el segundo caso se debe a una historia previa de soluciones inefectivas de los problemas, En tal caso es conveniente utilizar el principio del «compromiso íntimo» (Levine, 1987), donde el individuo debe tomar un compromiso consciente de abordar el problema «íntimamente», que implicará tanto la iniciación de un pensamiento de SP, como una aproximación activa y conducta exploratoria en la situación problemática.

Es importante indicar que este componente del entrenamiento en SP es diferente de los demás, ya que es un componente motivacional (Nezu y Nezu, 1991). Los otros cuatro restantes se centran, en cambio, en las

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capacidades y habilidades específicas que permiten a una persona solucionar sus problemas de un modo eficaz.

3.3.2. Definición y formulación del problema

Ésta es una parte básica del proceso de SP, ya que como afirma D'Zurilla (1986) no es exagerado decir que si tenemos un problema bien definido tenemos ya la mitad del mismo resuello. Si el problema está bien definido, los otros elementos (por ejemplo, generación de alternativas) son mucho más fáciles.

Dado que es común que los problemas no estén claramente definidos y más bien sean vagos, ambiguos, irrelevantes con información inadecuada o metas poco claras, con esta fase se pretende: obtener información relevante sobre el problema, clarificar la naturaleza del problema, establecer una meta realista de solución del problema, y reevaluar la importancia del problema para el bienestar personal y social de esa persona.

La recolección de información relevante sobre el problema es el primer paso para definir el problema. En la SP sociales D'Zurilla ( 1986) anota que debemos conocer tanto la información de la tarea como la información social y conductual. La primera se refiere a las demandas y exigencias asociadas a un adecuado funcionamiento en diferentes roles de la vida (por ejemplo, empleo, padre, esposo, amigo, entre otros.). La información social y conductual se refiere a las propias características conductuales de la persona y las de aquellos con quien interactúa durante la ejecución de las tareas de cada día.

Si se tiene suficiente información sobre el problema es necesario buscarla, para poseer toda la información necesaria para poder llegar posteriormente a una alternativa para solucionarlo. Después de la recolección de información la persona que tiene que solucionar el problema debe cambiar los conceptos ambiguos, vagos y poco familiares por otros específicos, concretos y familiares. Con ello diferencia la información relevante de la irrelevante, pasando a utilizar hechos objetivos, desechando asunciones, inferencias e interpretaciones no verificadas.

Al tiempo que recoge información la persona intenta organizar dicha información para conocer la naturaleza del problema. El problema surge entre la discrepancia entre lo que es (condiciones presentes) y lo que debería ser (lo que se demanda o se desea). Es importante por ello que especifique: qué condiciones actuales son inaceptables, qué cambios se desean o se piden, y qué obstáculos están impidiendo conseguir esas demandas.

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Establecer la meta es una parte importante de la formulación del problema que luego va a posibilitar generar soluciones alternativas así como el modo de evaluar la solución. Es por ello importante concretar la meta en términos específicos y concretos y evitar afirmaciones no realistas o metas inalcanzables.

El problema se puede formular de modos diversos. También cada formulación puede llevar a una solución particular. Por ello, puede ser necesario en algún caso generar formulaciones del problema alternativas. Dentro de este proceso hay que ver si el problema es un problema real, si el problema es tal problema o es la causa de un problema antecedente, y si el problema es parle de un problema mucho más amplio. Esto debe llevar a pensar en la utilidad de empezar por el problema general o por uno especifico. Si éste es el caso será necesario dividir el problema general en subproblemas. Para identificar los problemas o subproblemas puede ser útil que el cliente escriba una lista de los mismos.

En esta fase es importante distinguir un problema episódico (por ejemplo, discutir un día con la esposa) de los problemas importantes o centrales para la persona. También hay que conocer la organización de los problemas. Esto es, la persona puede identificar un problema pero resultar que está causado por otro problema más general. En este caso hay que distinguir entre problema y subproblemas.

Cuando ya se ha definido y formulado el problema lo que falta es reevaluar el significado del problema para su bienestar personal y social. El significado del problema se reevalúa considerando los beneficios y los costes, tanto a corto como a largo plazo, de solucionar versus no solucionar el problema. Para que sea más fácil la evaluación la persona puede considerar el problema como benigno, amenazante o desafiante, en el caso de un problema benigno, poco o ningún coste es de esperar si el problema se soluciona o no satisfactoriamente. Una evaluación amenazante enfatiza los probables costes de solucionar el problema y/o de no solucionarlo. Una evaluación desafiante enfatiza los posibles beneficios de solucionar el problema.

Ejemplos de problemas que están mal definidos, son muy generales, inespecíficos, ambiguos o con poca información.

Personales.Nerviosismo.De identidad personal.De desequilibrio emocional.Falla de motivación.Falta de voluntad.No sé lo que quiero.

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Tengo un cambio de personalidad. :

Tengo complejo de inferioridad.Falta de decisión.

Ansiedad Depresión. Inseguridad en mis relaciones de parejaEconómicosInestabilidad, afectiva.Familiares, de pareja.Ejemplos de problemas bien definidos o que permiten fácilmente su delimitación

- Tengo problemas de relación con mi marido desde hace tres meses, que se ven reflejados en salir menos los fines de semana e incidir en nuestra vida conyugal y sexual.

- Problemas de concentración en los últimos meses que no me permiten estudiar adecuadamente y me está incidiendo en las calificaciones académicas.

- No poder ver a mi novio todos los días. Ello me produce ansiedad.- No puedo dormir sin una luz encendida por la noche, ya que de lo contrario

estoy en vela toda la noche y pensando en lo malo que me va a ocurrir.- Miedo a entrar en las discotecas después de estar en la discoteca por

donde estalló una bomba.

- Tengo una gran timidez cuando estoy con chicos en los bares y discotecas.

- Deseo dejar de fumar por los problemas de salud que me acarrea en los últimos meses. Tengo dolores de cabeza diariamente tres o cuatro veces y me encuentre donde me encuentre.

- Me siento mal desde que tuve una crisis con mi pareja y rompimos la relación hace seis meses.

- Tengo problemas de convivencia con varios vecinos del edificio.- Tengo una mala comunicación con mis padres, que se ha agravado desde

que he cambiado de trabajo.

3.3.3. Generación de soluciones alternativas

El propósito de esta fase es tener tantas soluciones alternativas como sea posible, para que así maximicemos la probabilidad de que la mejor solución este entre ellas.

Los mayores obstáculos para la generación creativa de soluciones alternativas, son el hábito y la convención (Parnés, Noller y Biondi, 1977). Los hábitos pueden ser buenos en la SP sociales cuando las respuestas efectivas de SP se generalizan a nuevas situaciones problemáticas. Pero es

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negativo si el individuo responde automáticamente a las nuevas situaciones problemáticas con sus hábitos previos aprendidos que no llevan a una solución. Las primeras soluciones que vienen a la mente no siempre son las mejores (D'Zurilla, 1988).

Para la generación de soluciones alternativas se utilizan tres principios derivados de la producción divergente de Guildford (1967) y del método de la «tormenta de ideas» de Osborn (1963): el principio de cantidad, el principio de aplazamiento del juicio y el principio de variedad.

El principio de cantidad sugiere que cuantas más soluciones alternativas se produzcan, más calidad de ideas estarán disponibles, y con más probabilidad se encontrará la mejor solución. El principio del aplazamiento del juicio se refiere a que unapersona generará mejores soluciones si no tiene que evaluar dichas soluciones en esemomento. Además el juicio tiende a inhibir la imaginación si se usan ambas al mismo tiempo. El principio de variedad afirma que cuanto mayor es el rango o variedad deideas de solución, más ideas de buena calidad serán descubiertas. Si el cliente encuentra difícil generar soluciones el terapeuta puede sugerir soluciones irrealistas oclaramente inapropiadas. Esto suele servir para que el cliente proporcione más alternativas y más realistas. De igual modo el terapeuta debe favorecer que el cliente elija aquellas soluciones que son relevantes y específicas, en contraposición alas pocas relevantes, generales, inespecíficas o irrealistas.

En esta parte del proceso hay que considerar que la angustia emocional, el hábito de llegar siempre a la misma solución y la falta de información son los factores más importantes que impiden llegar a formular adecuadas alternativas de solución. Si este fuese el caso sería precisa echar mano de otras técnicas como son las reestructuración cognitiva, las autoinstrucciones o el entrenamiento en relajación (Nezu et al, 1989).

Una vez que se ha generado una lista de soluciones alternativas con las reglas anteriores, la cantidad y variedad de las soluciones disponibles puede incrementarse.

Ejemplos de soluciones irrealistas

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Descripción de la situación

Problema Solución irrealista

Persona que se ha divorciado de su esposa

Necesidad imperiosa de formar una nueva relación

Desea la relación sólo con su ex esposa, la cual debe volver de nuevo con él

Madre que se ve imposibilitada de controlar la conducta de su hija de 17 años.

Ansiedad y preocupación obsesiva cuando su hija está fuera de casa los domingos con sus amigas

Que las amigas de su hija vengan los domingos a su casa y los pasen con ella.

3.3.4 Toma de decisiones

El objetivo de la toma de decisiones es evaluar ( comparar y juzgar ) las alternativas de soluciones disponibles y seleccionar la mejor ( o mejores) para ponerla en práctica en la situación problemática. A nivel teórico la aproximación a la toma de decisiones se basa en dos modelos de decisión teórica: 1. la teoría de la utilidad esperada, en donde la elección de la conducta está basada sobre un análisis racional coste/ beneficio y 2. la teoría de la perspectiva que toma en cuenta los efectos de los factores perceptivos y subjetivos sobre la conducta elegida.

En esta fase, para cada solución alternativa, se indican los costes y beneficios, a corto y largo plazo, y se juzga el resultado esperado o la utilidad de cada alternativa, se comparan alternativas, y se selecciona la solución o combinaciones de soluciones, con la mejor utilidad esperada. El juicio de la utilidad esperada se basa principalmente sobre cuatro criterios coste/beneficio: 1. resolución del problema ( probabilidad de alcanzar la meta de solución del problema); 2. bienestar emocional ( calidad del resultado emocional esperado); 3. tiempo/ esfuerzo (cantidad

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de tiempo y esfuerzo requerido) y 4. bienestar personal y social en conjunto ( razón coste/ beneficio esperado total).

Aún utilizando los anteriores criterios, la persona que toma la decisión puede variar en sus evaluaciones de los resultados de la solución a causa de diferencias en normas, valores y compromisos personales. Es por ello muy útil que para cada decisión la persona puntúe su grado de satisfacción con el resultado esperado para cada solución. Así, estableceremos la utilidad esperada de cada solución alternativa. Esto podemos hacerlo con hojas de decisión, en las que el sujeto puntúa en una escala de 0 a 10, o en otra escala, distintas consecuencias ( personales, interpersonales, sociales, entre otros) o ventajas y desventajas de cada alternativa de solución. Al final se obtiene una puntuación que le permite más objetivamente llegar a la selección de la alternativa.

También en esta fase del proceso se utilizan varios procedimientos para facilitar el conocimiento de estructuras de solución alternativas, así como las creencias, valores y emociones que pueden influenciar su preferencia por soluciones alternativas. Entre éstas están: las soluciones vagas o ambiguas, que hay que pasarlas a términos conductuales concretos, utilizando ensayo de conducta o ensayo encubierto; ver el problema desde otra perspectiva y generar formulaciones del problema alternativas, generar tantas soluciones como sea posible y considerar concepciones de solución alternativas, y considerar lodos los resultados de solución posibles anticipando las ganancias y pérdidas que tendría cada una de las soluciones alternativas.

Basado sobre su evaluación de los resultados estimados de las alternativas de solución disponibles, la persona debe responder a estas tres cuestiones: 1) ¿es el problema resoluble?;2) ¿necesito más información antes de que pueda seleccionar e implantar una solución?, y3) ¿qué solución o combinación de soluciones debería elegir para poner en práctica? Si la respuesta a la primera pregunta es afirmaliva, lasegunda negativa y podemos contesta la tercera, entonces ya tenemos una soluciónpara el problema. En caso de que no sea así, hay que volver a fases previas delproceso de SP para que con su cambio o reformulación nos permita llegar a conseguir conseguir una solución satisfactoria.

Si las respuestas 1 y 2 son afirmativas debe entonces preparar un plan de solución que debe caracterizarse por tener la mejor probabilidad de maximizar la utilidad esperada. El plan puede ser simple o complejo. Uno simple indicaría un solo curso de acción; uno complejo consistiría en combinar varias soluciones

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alternativas.

Ejemplo de hoja para la toma de decisiones

Alternativas

1 2 3 A 5

V E N T A J A S

TOTAL.......................................DESVENTAJAS:

TOTAL. ......................................VENTAJAS- DESVENTAJAS ................................Alternativas:1.2.3.4.

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3.3.5. Puesta en práctica y verificación de la solución

En esta fase se evalúa el resultado de la solución y se verifica la efectividad de la estrategia de solución elegida en la situación problemática de la vida real. Esto se hace primero simbólicamente y luego en la situación de la vida real.

Para la puesta en práctica y verificación de la solución, D'Zurilla (1986) utiliza como marco conceptual la teoría o cibernética del control y la concepción cogniliva-conduclual del autocontrol. Ésta consta de cuatro componentes: ejecución, autoobservación, autoevaluación y autorreforzamiento.

La ejecución se refiere a la implementación de la solución. es importante tener en cuenta que la ejecución de una solución elegida en la vida real puede estar influenciada significativamente por otros factores que la capacidad de SP. Por ejemplo,tener déficits en otra habilidad (aptitud académica), déficits en la habilidad de ejecución (habilidades sociales), inhibición emocional y déficits motivacionales (reforza miento).

'

La autoobservación consiste en la observación de la propia conducta de solución y/o sus productos (resultados). La ejecución de la solución hay que evaluarla de modo objetivo.

En la autoevaluación se compara el resultado de la solución observada con el resultado predicho o esperado para la solución, basado en el proceso de toma de decisiones. Si la solución ha sido satisfactoria, entonces sólo queda el último paso del autorreforzamiento, en donde se refuerza a si mismo por «un trabajo bien hecho». Este refuerzo puede ser tanto una autoafirmación positiva o un refuerzo más tangible como comprarse un objeto o realizar una actividad. Pero no cabe duda que la resolución del problema en sí mismo es un importante reforzador.

Este paso del reforzamiento es muy importante en el proceso de SP (D'Zurilla, 1986. 1988), ya que no sólo se refuerza una ejecución de SP efectiva, sino que también se fortalece el control percibido y las expectativas de autoeficacia, que son muy importantes para esfuerzos de SP futuros.

Si hay discrepancias en el resultado de la solución observada y el resultadoesperado se debe buscar la fuente de dicha discrepancia, especialmente si está en elproceso de SP o en la ejecución de la solución (por ejemplo, déficits de habilidades, inhibición emocional). Si después de realizar todas las evaluaciones y todas las correcciones se realiza adecuadamente el

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problema el proceso habrá finalizado; si no seencuentra una salida al problema y no puede exitosamente aplicar las estrategiashabría que ayudarle a concluir que el problema es irresoluble y centrarse en otro tipode técnicas. El perfeccionismo en la SP y la incapacidad de aceptar que algunosproblemas son irresolubles tal como están formulados son a veces características depersonas con el patrón tipo A y trastornos relacionados con el estrés, que llevan a noresolver los problemas.

Como ya hemos comentado con anterioridad, el entrenamiento especifico en SP es una serie básica de una intervención cuando aplicamos esta técnica, pero no hay que olvidarse de la fase previa de evaluación y de la posterior de mantenimientoy generalización. Para ésta resultan de gran ayuda las distintas tareas que el clienteha llevado a cabo en las sesiones de terapia y en las tareas para casa.

Otro modo de favorecer la generalización es proporcionar al cliente distinto material en las sesiones que luego puedo seguir utilizando una vez finalizado el tratamiento. Otro procedimiento que también esútil es efectuar reuniones de mantenimiento con posterioridad a la finalización del tratamiento.

4. Variaciones

Dentro de las técnicas de SP se incluyen otras junto en la ya analizada de SP sociales de D'Zurilla. Algunas se han desarrollado a partir de la misma y no tienen Importantes diferencias.

Como ocurre con las formulaciones de Nezu etl al. (I989) aplicando la SP sociales a la depresión. Heppner y Peterson (1982) con la SP personales y Heppner, Neal y Larson (1984) con la SP aplicada.

Sin embargo, cuando se habla de terapias de SP, hay también que hablar junto a la terapia de D'Zurilla de la de solución de problemas cognitivos interpersonales de Spivack y Shure (1974) y de la ciencia personal de Mahoney (1974a, 1977).

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4.1 La solución de problemas cognltlvos Interpersonales

Spivack y Shure (I974) parten del hecho de que existe un conjunto de habilidades de SP interpersonales de tipo cognitivo que median el ajuste social. En éste tan importante serían los factores emocionales como los cognitivos. Aquellas personas que poseen las habilidades de SP cognitivas interpersonales son las que consiguen un adecuado ajuste social, habilidades que son independientes del Cl y del sexo (Spivack y Shure, I989). Estas habilidades se aprenden de la experiencia; la idea básica quesubyace es que lo importante no es qué pensar, sino cómo pensar. Por ello si unapersona carece de estas habilidades el entrenamiento en las mismas puede permitirlellegar a conseguir un adecuado ajuste social. Estas habilidades cognitivas interpersonales de SP son el pensamiento de soluciones alternativas y el pensamiento consecuencia!en niños pequeños. Otrás habilidades importantes que van a surgir posteriormente son la de sensibilidad cognitiva de la existencia de un problema como interpersonal, toma de perspectiva interpersonal y pensamiento causal social (Spivack Shure,I989).

Los programas de entrenamiento en estas habilidades de SP constan de lecciones cuidadosamente estructuradas que se aplican individualmente o en grupos pequeños, habitualmente en la escuela. Suelen hacerse en forma de juegos en niños pequeños y en los mayores en forma de diálogo. Como ya se deduce, en el entrenamiento hasido utilizado de modo efectivo en niños de preescolar y escolarizados con buenos resultados (Becoña y Gutiérrez-Moyano. 1987; Shure y Spivack, 1982; Spivack y Shure 1989).

4.2. La ciencia personal:

La ciencia personal de Mahoney (1974a, 1977) es considerada por su autor una terapia cognitiva de aprendizaje, al reconocer simultáneamente la importancia de los procesos cognitivos y de los procesos de aprendizaje. Sus siete pasos están inspirados en la palabra inglesa science- (ciencia), y que son los siguientes:

S: Especificar el área general del problema.C: Recoger información.I: Identificar las causas.E: Examinar las soluciones.N: Delimitar y experimentar. C: Comparar el progreso.

E: Ampliar, revisar o reemplazar la solución.

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Aunque la ciencia personal ha sido aplicada por su autor a problemas de obesidad (Mahoney, 1974); Mahoney, Moura y Wade, 1973) y ha publicado dos libros de divulgación-autoayuda fundamentados en la misma (Mahoney, 1979; Mahoney y Mahoney, 1976), su filosofía no ha sido seguida en la realización de estudios con la misma. Ello consideramos que ha sido debido al gran paralelismo que existe entre el planeamiento de Mahoney de su ciencia personal y lo que hace habitualmente un terapeuta de conducta, ni incluir dentro de su modelo de ciencia personal cualquier terapia (conductual y cognitiva) orientada a solucionar efectivamente el problema que tiene la persona.

4.3. Otras variaciones

Otras variaciones resaltables son las de diversos libros publicados donde su línea conductora es el modelo de SP. Por ejemplo, Bergan y Kratochwill (1990) en su libro sobre terapia y consulta conductual utilizan un modelo de SP que aplican a la consulta conductual a través de cuatro etapas: identificación del problema, análisis del problema, implementación del plan y evaluación del problema. El libro editado por Nezu y NEZU (1989) recoge la aplicación a diversos problemas de técnicas conductuales bajo la perspectiva de la solución de problemas, y en el de Nezu, Nezu y Perri (1989) han hecho un importante esfuerzo por integrar el entrenamiento en solución de problemas en un marco más amplio para el tratamiento de personas con depresión.

Otros libros, como el de Yates (1985), acerca del automanejo están estructurados con pasos de SP similares a los ya comentados de D'Zurilla.

5. Criterios de aplicación: Indicaciones y contraindicaciones

5.1. Indicaciones

Antes de aplicar la técnica de SP es necesario decidir si la misma va a ser útil para el cliente, si este va a obtener con ella todo el beneficio que se desea, y si es la técnica que mejor se adecue a su problema. Un modo de lomar la decisión terapéutica para la aplicación o no de esta técnica es seguir los pasos que indicamos a continuación:

1. Identificar el problema o problemas del cliente con las técnicas adecuadas de evaluación conductual.

2. Identificar los recursos de que dispone el cliente y el apoyo social con que cuenta.

3. Obtener información de sus estrategias de SP 4. Decidir, en función de los pasos anteriores y de la evidencia de que actual mente disponemos de la aplicación efectiva de las técnicas de SP a distintos

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problemas, si esta técnica será efectiva en el problema que tiene el cliente en la actual situación.

5. Si la decisión de aplicar la técnica de SP es afirmativa debe concretarse si se va a utilizar como única técnica (terapia), si combinada con otra, o como marco conceptual de aplicación de otras técnicas.

6. Debe establecerse claramente, previo a la intervención, el plan de tratamiento: número de sesiones, duración de las mismas, intervalo temporal entre sesiones, lugar, entre otros.

Una vez identificado el problema o problemas del individuo, hay que analizar si este posee recursos, sean positivos (por ejemplo, afrontando el problema) o negativos por ejemplo, (aumentando el consumo de alcohol), que ha aplicado en el pasado o esta aplicando en el presente para solucionar su problema. Es igualmente importante conocer con qué apoyo social cuenta en la actualidad.

Relacionado con el punto anterior, la comprobación de las distintas estrategias de SP que ha aplicado, y especialmente las que le han conducido a resultados positivos, es importante. Esto posibilita conocer si el individuo aplica estrategias de SP efectivas o carece de las mismas. O si sus estrategias las aplica incorrectamente llevándole a resultados negativos e insatisfactorios.

Cuando disponemos de toda la información anterior procede decidir si la técnica de SP es la técnica adecuada para el problema que tiene nuestro cliente. Si la información previa indica que la técnica puede ser la adecuada, debemos confrontar este . hecho con la evidencia de que disponemos en este momento acerca de la efectividad de esta técnica en distintos problemas y trastornos. Si hemos decidido aplicar la técnica de SP al problema que tiene el cliente hay que delimitar si ésta va ser la única técnica que vamos a utilizar, o si la vamos a utilizar combinada con otras. También recientemente los pasos de la técnica de SP se utilizan como marco conceptual dentro del cual se aplican las diversas técnicas conductuales en cada fase.

Como último aspecto a considerar antes de pasar a la aplicación de la técnica de SP, hay que delimitar claramente las cuestiones de procedimiento que vamos a llevar a cabo con el sujeto. Hay que establecer el número de sesiones, la duración de cadaUna de ellas , el intervalo de las mismas, dónde se va a llevar a cabo la intervención, a qué hora, honorarios, o cualquier otro aspecto del procedimiento de intervención.

La aplicación del entrenamiento en SP se puede hacer de dos modos:

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1. Con entrenamiento secuencial de las distintas fases a lo largo do las sucesivas

sesiones del tratamiento.2. Entrenando en todas las fases de SP al individuo desde las primeras

sesiones e ir profundizando en la SP empezando por problemas hipotéticos, solucionando los problemas del sujeto simbólicamente y finalmente solucionando sus problemas en las situaciones reales.

Formato de las sesiones de entrenamiento en solución de problemas

Sesiones número

Contenido

1 Estructuración inicial

2 Orientación hacia el problema

3-4 Uso y control de las emociones en SP

5-6 Definición y formulación del P. problema7-8 Generación de soluciones alternativas

alternativas9-10 Toma de decisión1 1 - 1 2 Ejecución y verificación de la solución

1 3 - 1 4 ( 1 6 ) Mantenimiento y generalización

El número de sesiones para el tratamiento de SP oscila de 4 a 6 sesiones (Hawton y Kirk, 1989) 6 a 10 sesiones (Heppner y Killerbrand, 1991), 10 (Nezu et al., 1989) y entre 14 y 16 (D'Zurilla, 1986) (tabla 26.11) .

5.2. ¿Por qué fracasa el entrenamiento en solución de problemas?

El entrenamiento en SP' puede fracasar por varias razones. Hawton y Kirk (I989) t

sugieren tres. La primera, si el sujeto tiene un severo trastorno psiquiátrico, puede serinadecuado el entrenamiento en SP. La aplicación de la terapia de SP en pacientes psiquiátricos o en retrasados mentales no siempre es posible, especialmente cuandoel paciente psiquiátrico tiene problemas de depresión agitada o con brote esquizofrénico, estado de crisis severo, es inviable la aplicación de esta técnica (Huwton y Kirk,1989). Sólo cuando el paciente mejora del estado perturbado y puede mantener la atención en un nivel razonable es cuando se puede pasar a la aplicación de esta técnica.Pero si se decide aplicar el entrenamiento en SP a una persona con un trastorno psiquiátrico, una vez, que hemos seguido los pasos

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enumerados para seleccionar estatécnica como el tratamiento de elección, no se le puede atribuir al tratamiento la fallade progreso con la técnica, si es que así ocurre, en tal caso, hemos seleccionado mal la técnica a aplicar. La segunda razón para el fracaso es la baja autoestima y lacarencia de confianza, en el caso de la baja autoestima puede ser conveniente aplicar junto al entrenamiento en SP otras estrategias para el incremento de la misma; la carencia de confianza en si mismo va a llevar a que el tratamiento se alargue mas, yaque en este caso el individuo no lleva a cabo los pasos del entrenamiento en SP al ritmo normal y lo hace «ralentizado». En este caso cobra gran importancia seleccionar adecuadamente los problemas a resolver, marcarse metas que se consigan en un altoporcentaje de veces por parte del sujeto, reforzarle sistemáticamente, y hacerle conductualmente comprender que va consiguiendo solucionar problemas. La tercera razón laachacan a aquellas personas que tienen dificultades de personalidad desde mucho tiempo atrás. En este caso resulta difícil que funcione el tratamiento en SP y habríaque buscar otros tratamientos alternativos. Finalmente hemos de indicar algunos malosusos del entrenamiento en SP (D'Zurilla, 1988): 1) no saber reconocer qué de otros métodos de intervención pueden ser más adecuados que el entrenamiento en SP; 2) elpeligro de ver el entrenamiento en SP principalmente como una forma de terapia «racional» o «intelectual» en vez de una terapia activa de afrontamiento que implica unainteracción entre variables cognitivas, conductuales y emocionales, y 3) no reconocer que una relación terapéutica positiva es importante en cualquier tratamiento psicológico,Heppner y Hillerbrand (1991) recomiendan que se evalúen las habilidades demejoría de las personas a las que se les aplica entrenamiento en SP. De modo semejante consideran de gran importancia conocer cómo estructuran y organizan la información, así como que adquieran, si no la tienen, la habilidad de reconocer los problemas o áreas problema, al ser ambas partes básicas del proceso de SP. estos mismos autores inciden en resaltar las características del cliente como otro aspecto a analizar. Los años de aprendizaje de estilos de SP desadaptativos pueden servir a distintas:funciones psicológicas de los clientes, y ello puede impedir avanzar en la consecución de un estilo de SP adaptativo.

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6. Evaluación crítica

La terapia de SP ha sido considerada desde su aparición como una de las terapias con mayor futuro en el campo del tratamiento. Los años parece que han confirmado esta predicción. Hoy se aplica a gran número de problemas y tiene para los terapeutas una gran aceptación, esto ha sido debido, tal como más de un autor ha indicado, a que «tiene la ventaja de basarse en principios de sentido común y es, por tanto, atractiva tanto a los pacientes como a los terapeutas. La solución de problemas es a veces el Único tratamiento que se necesita utilizar. .Sin embargo, puede ser un adjunto a otros tratamientos psicológicos o físicos» (Hawton y Kirk, 1989, p. 425). Dentro de las terapias de SP ha sido la terapia de SP sociales de D'Zurilla la que más atención ha recibido. Hoy su rango de aplicación abarca un gran número de conductas. Pero junto a ese importante rango de aplicaciones va cobrando más y más ¡importancia conocer para qué problemas comportamentales es más efectiva, bien utilizada sola o dentro de un paquete de tratamiento, junto con aquellos factores que impiden una adecuada aplicación de esta terapia. Distintos amores se han detenido en el análisis de aquellos factores que impiden a los sujetos «funcionar» adecuadamente en el entrenamiento en SP. Una línea interesante en este sentido es analizar específicamente para trastornos específicos, como es el caso de Chiauzzi ( 1 9 9 1 ) (tabla 26,12) aplicado a las adicciones, que aspectos impiden superar adecuadamente cada una de las fases. Como ya ha quedado expuesto en páginas interiores, y aunque todos los pasos de la SP son importantes, los dos primeros son capitales, ya que sin ellos el proceso fracasa desde el principio. Que el sujeto tenga una orientación de SP y llegue a definir y formular adecuadamente el problema son los pasos básicos de este entrenamiento. Los otros pasos, aunque importantes, se ven facilitados si se ha superado inicialmente los dos primeros pasos.

Un aspecto en el que debe profundizarse en los próximos años con las terapias de SP es demostrar su mayor eficacia que otras terapias que tienen buenos resultados en trastornos específicos. Aquí sirve bien el ejemplo del tratamiento de la depresión. Los primeros estudios realizados por el grupo de Nezu han indicado claramente que el entrenamiento en SP es superior a un grupo de no tratamiento o lista de espera. Un paso más que debe dar esta terapia es demostrar que utilizada sola obtiene resultados semejantes a la terapia cognitiva Beck. Sin embargo, parece que los pasos no van a ir necesariamente por ahí, ya que el libro de Nezu et al. (1989) cae en lo que le está pasando a otros libros de terapias cognitivo-conductuales aplican un gran abanico de técnicas dentro de su propio marco conceptual, pero que para el terapeuta de conducta de «a pie» le .son difíciles de diferenciar, al utilizar un amplio abanico de técnicas que suelen ser las que habitualmente se utilizan, en función de lo que nos dice la literatura acerca de la eficacia de diversas intervenciones, por los terapeutas conductuales.

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Las terapias de SP dan importancia a la colaboración que se establece entre cliente y terapeuta. Actualmente hay una insistencia en este aspecto, que siempre ha sido básico para obtener buenos resultados en cualquier orientación terapéutica, y el entrenamiento en SP incide especialmente en este aspecto, al tener que establecerse una especie de «equipo de colaboración.» entre cliente y terapeuta para que uno ayude al otro a llegar a cada una de sus metas que se van fijando en cada fase del entrenamiento o en cada una de las distintas sesiones.

Es importante tener en consideración que la mesura en la toma adecuadas de las decisiones terapéuticas, y el sentido común deben predominar para la elección o no de esta terapia para su aplicación a un cliente o un determinado problema.

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UTILICEMOS LAS EMOCIONES COMO FACILITADORES PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Tus emociones desempeñan un importante papel en la resolución de los conflictos cotidianos. Hay tres fuentes de activación emocional durante la resolución del conflicto. (a). La situación conflictiva objetiva. (b) tus creencias, valoraciones y expectativas con respecto al conflicto tu capacidad para resolverlo ( cogniciones sobre la orientación del conflicto) y (c) las tareas especificas para resolverlo el conflicto (definición del conflicto, elaboración de soluciones alternativas, toma de decisiones, implementación de la solución seleccionada y evaluación de resultados.)

La mayoría de las situaciones conflictivas son estresantes porque comúnmente tales circunstancias conllevan dolor, perdida de algo valioso, frustración, conflictos, impredictibilidad, incertidumbre, ambigüedad, complejidad o novedad. Tus creencias valoraciones y expectativas pueden producir emociones porque frecuentemente implican la anticipación del crecimiento o desarrollo personal significativo ( un “reto”) o la anticipación de un daño o perdida importante (una “amenaza”). Si tu consideras el conflicto como un reto importante probablemente sentirás afecto positivo como el sentimiento de alegría o excitación positiva. Por el contrario, si consideras el conflicto básicamente como una amenaza importante a tu bienestar sentirás afecto negativo como el temor o la ansiedad. Las tareas de resolución especificas como la definición del conflicto o la toma de decisiones pueden producir respuestas emocionales porque con frecuencia implican condiciones de ambigüedad, incertidumbre y conflicto las cuales suelen ser estresantes y también pueden conllevar un numero de éxitos, fracasos frustraciones o desilusiones antes de que sea descubierta la resolución satisfactoria.

La activación emocional se produce antes y durante el proceso de resolución del conflicto puede facilitar o inhibir la ejecución resolutiva dependiendo de su cualidad subjetiva (placer v.s dolor) Intensidad y duración. En general el afecto positivo (e.g “esperanza”, ”alivio”)tiende a facilitar la ejecución, mientras que el afecto negativo (e.g. “temor”, “desilusión”) tiende a inhibir la ejecución los niveles moderados y bajos de activación emocional tiende a facilitar la ejecución resolutiva aumentando la motivación y la atención. Sin embrago, los niveles de activación altos entienden a reducir la eficacia ejecutiva porque limitan la atención a claves irrelevantes de tarea, tales como preocupaciones improductivas, auto valoraciones negativas, valoraciones amenazantes del conflicto y tus propias respuestas de desequilibrio psicológico. Un nivel alto de estrés emocional también puede producirse a evitar el conflicto en ves de intentar resolverlo o abandonarlo fácilmente ante los primeros obstáculos. Además, los niveles altos de activación emocional de larga duración pueden ocasionar fatiga o cansancio psicológico y fisiológico, en el constante afecto depresivo que entiende a reducir aun mas la motivación y la eficacia ejecutiva, tus emociones también pueden desempeñar un papel importante en la resolución del conflicto al influir sobre el reconocimiento y clasificación de los conflictos, sobre las metas que te establezcas ,sobre tus preferencias por ciertas soluciones y sobre la evaluación que hagas de los resultados obtenidos tras implementar tu solución a la situación conflictiva real.

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Cómo utilizar tus emociones para facilitar la efectividad en la solución de conflictos.

Al intentar resolver los problemas cotidianos puedes incrementar la efectividad utilizando tus respuestas emocionales del siguiente modo:

Como clave para reconocer el conflicto. Cuando sientas una respuesta emocional negativa, busca la situación conflictiva antecedente que la produzca.

Para motivarte a resolverlo. Esto puede conseguirse adoptando una muestra cognitiva de resolución de conflictos o “estilo de enfrentamiento” positivo que se ha discutido anteriormente (e.g. considerando el conflicto como un “reto” en vez de cómo una “amenaza”)

Como meta de resolución de conflictos. Con frecuencia es adaptativo establecer se una meta que favorezca el afecto positivo (e.g. sentimientos de autovalía , placer sexual) o reduzca el afecto negativo (e.g ansiedad enfadado) por ejemplo, una situación estresante es relativamente estable o inalterable , las únicas metas realistas consisten en minimizar el desaliento emocional y/o mantener o favorecer los sentimientos de autovaloración.

Como una consecuencia posible al anticipar en los resultados de la resolución durante la toma de decisiones. Mas adelante enfatizaremos que los posibles efectos de una solución alternativa sobre el sentimiento de bienestar emocional son un importante criterio a considerar cuando se evalúan las soluciones alternativas.

Como criterio para evaluar los resultados obtenidos tras la implementación de la solución . los resultados emocionales obtenidos son un importante criterio a considerar al evaluar la efectividad o adaptabilidad de la solución en la situación conflictiva real.

Para reforzar la conducta resolutiva efectiva . la aplicación cautelosa de las reglas y principios de resolución de conflictos, incluidas las reglas de externalización , visualización y simplificación facilitaran la ejecución satisfactoria de las tareas resolutivas, las cuales, a su vez ,producirán consecuencias emocionales positivas (refuerzo positivo).

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CAPACIDAD LIMITADA DE LA MENTE CONSCIENTE

Existen limitaciones en la mente consciente, las cuales tienden a reducir la eficiencia y efectividad de la resolución de conflictos. Frente a esto se plantean multitud de reglas y principios para que la persona supere estas limitaciones y pueda maximizar su ejecución resolutiva.

Según autores como Marvin Levine, la mente consciente desarrolla tres actividades importantes durante la resolución de conflictos:Recibe información del medio (externo e interno) y la interpreta“Expone” información cuando la necesita(memoria) Manipula la información que recuerda y trata de entender

Sin embargo, la capacidad consciente de la mente es limitada porque no puede desarrollar eficientemente las tres actividades al mismo tiempo, especialmente cuando la cantidad y/o complejidad de la información es grande. Frecuentemente una actividad interfiere a la otra. Para evitar estas interferencias y limitaciones naturales, existen reglas que el autor arriba mencionado ha propuesto. Estas reglas particularmente útiles son:- La externalización implica la exposición externa de información siempre que

sea posible (escribirla, dibujar diagramas o esquemas que muestren esquemas, etc.) así como información sobre la naturaleza del conflicto, soluciones alternativas y consecuencias de las soluciones. Este procedimiento libra a la mente consciente de la obligación de obtener información mediante la memoria, lo que permite a la persona concentrarse en otras actividades tales como la interpretación y comprensión de la información.

- La visualización enfatiza el uso de la vista y la imaginación visual siempre que sea posible durante el proceso de resolución de conflictos. Para aplicar esta regla, el individuo debe observar directamente todos los aspectos de la situación conflictiva, ensayar las soluciones alternativas utilizando el role-playing y probar activamente diferentes opciones en la situación conflictiva real. Cuando estos procedimientos no son factibles o prácticos, la persona puede utilizar la imaginación para visualizar la situación conflictiva y probar o ensayar soluciones alternativas. La investigación experimental ha demostrado convincentemente que la visualización es un instrumento útil que facilita la memoria así como la comprensión de información verbal.

- La simplificación consiste en intentar simplificar el conflicto con el fin de hacerlo más manejable. Para aplicar esta regla la persona debería centrarse sólo en la información más relevante, fragmentar los conflictos complejos en sub – conflictos más manejables y expresar los conceptos complejos vagos y abstractos en términos más simples, específicos y concretos

Veamos un ejemplo en los que se aprecian estos tres procesos. Te invitamos a subrayar aquellos párrafos que muestren cada uno de los procesos descritos y luego confeccionar tus propios ejemplos.

Lucho es un divorciado de 38 años de edad que ha tenido dificultades para establecer relaciones con mujeres. Le preocupaba particularmente, que al acercarse a mujeres en pubs con ánimo de conocerlas, éstas lo rechazaban frecuentemente. Tratando de comprender y resolver este conflicto, Lucho escribió toda la información específica y concreta posible sobre los lugares que frecuentaba para conocer mujeres, los tipos de mujer a quienes se acercaba, su

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propia conducta y la conducta de las mujeres. Intentó mirar el problema desde todas las posibles perspectivas. Observó su propia conducta y la de las mujeres a las que se acercaba. También observó las interacciones de otros hombres y mujeres que se encontraban por primera vez. Además siguiendo con los encuentros con mujeres, reconstruyó las situaciones en su imaginación y las imaginó desde su propia perspectiva, la perspectiva de las mujeres y la perspectiva de un observador o espectador.

Los procedimientos anteriores ayudaron a Lucho a reconocer que básicamente se acercaba a las mujeres que eran altas, esculturales y bellas, y que continuamente monopolizaba la conversación, hablando de sus méritos e intentando impresionarlas. Lucho es un hombre bajo, de aspecto normal, un buen maestro de colegio nacional, pero no una persona famosa con grandes méritos o talentos especiales. Tratando de resolver el problema Lucho pensó en las diferentes formas de acercarse a mujeres y las escribió, especificándolas tanto como le era posible (tipo de mujer, frases introductorias, preguntas a formular, temas de conversación introductorias, etc.) También escribió los "pros" y "contras" de cada forma de acercamiento. Tras esto seleccionó varios modos de acercami4ento que en su opinión podían resultar más satisfactorios, entre las que se hallaban acercarse a mujeres bajas y menos bellas y preguntar multitud de cuestiones para mostrar más interés en la mujer y menos en sí mismo. Ese proceso resolutivo se acompañó con la observación de casos en los que un hombre se acercaba a una mujer y ésta no le rechazaba, con el ensayo imaginario de diferentes acercamientos y con la experimentación real. Transcurrido un tiempo Lucho conoció más mujeres y concertaba citas con ellas.

A continuación establece tus propios ejemplos estableciendo claramente en qué momento se están dando los procesos de externalización, visualización y simplificación, luego ejercítalos a través del role playing.

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RESPONSABILIDAD Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Cuando asumimos la decisión de resolver un conflicto, estamos asumiendo la responsabilidad de las consecuencias que se desprendan de las acciones que se tomen en consecuencia. Por ello es importante tener en cuenta dos principios que son fundamentales:Soy responsable del nivel de conciencia con que realizo mis accionesSoy responsable de las opciones que elijo, de mis decisiones y de mis actos

Si afrontamos abiertamente el hecho de que somos responsables del grado de conciencia que ponemos a las acciones que realizamos, estaremos viviendo el aquí y ahora de manera más plena. Sin embargo, a menudo nos resistimos a obrar de esta forma, porque creemos que es más cómodo vivir de manera consciente porque esto trae más ventajas que inconvenientes. Por el contrario, cuando se realizan ejercicios que nos ponen en contacto con esta realidad, se obtienen una gran cantidad de respuestas positivas que implican un mayor grado de compromiso con lo que se realiza. De este modo, al completar la frase Si realizo mis actividades con un grado mayor de conciencia....se pueden obtener respuestas tales como:

Tendré que trabajar más / La gente esperará más de mí / Me daré cuenta de lo mucho que me disgusta mi trabajo / Pueda que cometa errores / No podré hacerme tontos / Me sentiré demasiado responsable / Tendré Que solucionar los problemas que surjan / Tendré que llamar la atención a algunas personas respecto a sus errores y pueda que se resientan contra mí.

Como vemos, el asumir esta responsabilidad, nos va a ayudar a afrontar directamente los conflictos que surjan y sobretodo nos ayudará a buscar soluciones creativas, pero sobretodo, alejará de nosotros toda posibilidad de evitar las situaciones de conflicto, como aparente solución. Cualquiera que puedan ser las aparentes desventajas que esta actuación pueda conllevar, es mejor ver que estar ciego, y vivir conscientemente conlleva mucha más alegría y plenitud que hacer lo contrario. De cualquier modo no se pretende decir en ningún momento que existe un control ilimitado sobre la mente, ya que en ocasiones habrá que reconocer que no se está en las condiciones adecuadas para afrontar una u otra situación y es mejor esperar a que se esté más lúcido para asumir la solución de un conflicto y de este modo seremos auténticamente responsables de las consecuencias de las decisiones tomadas.

Con respecto a la frase soy responsable de las opciones que elijo, de mis decisiones y de mis actos. Esto nos pone frente a un espejo y así podemos decir con toda convicción: “Soy yo quien elige, soy yo quien decide y soy yo quien actúa. Al asumir esta responsabilidad, no nos arrepentiremos no nos avergonzaremos de lo que hagamos. Una persona y su conducta son un todo, una unidad; estamos anclados en la realidad y somos capaces de ver con claridad y de actuar con sensatez. Sin embargo existen ocasiones en que solemos decir “ese no era yo” o “esa que hizo tal cosa no era yo” y más aun “ no era yo mismo en es momento”, con lo cual no se exime la responsabilidad de haberse puesto en ocasión de cometer tal o cual acto.

Por el contrario, cuando las personas aprenden a aumentar su nivel de conciencia con respecto a sus actos y a reconocer su papel activo como origen de tales acciones, aprenden también a obrar de una manera más eficaz y menos

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autodestructiva, independientemente de si llegan o no a comprender sus motivaciones más profundas. Esto lo aplicamos a las palabras que pronunciamos a través de la frase Si asumo la responsabilidad acerca de cada frase que pronunció.... , y obtenemos resultados como:- Tendría que concentrarme mucho más- Tendría que hablar con más claridad- Tendría miedo de que alguien juzgara mis palabras- Revelaría demasiadas cosas acerca de mí mismo- Tendría que ser consciente- Tendría miedo de abrir la boca- Me tomaría más en serio- Sería responsable de la calidad de mi comunicación con los demás- Tendría que atenerme a mis palabras- Sería más claro- Tendría que ser más honesto

Como vemos, esto también es decisivo en el momento de resolver un conflicto, sobretodo en el momento de negociar la solución, para no tener que decir cosas que estén de más, o dejar de decir otras que hubieran podido ayudar en la solución. La efectividad de la solución que se alcance no estaría teñida de un tono de trivialidad o de que no se está tomando en serio las consecuencias de su solución, sino que solo se está limitando a dar quejas.

Las personas que se ven a sí mismas como víctimas, son aquellas que no asumen la consecuencia de sus acciones o decisiones, así por ejemplo una persona que es infiel, podría decir que esto se debe a que sus padres le dieron mal ejemplo de ello, que le faltó afecto en su vida, que tiene dudas de que su pareja le sea fiel.

Pero de repente no se da cuenta de que cuando incurre en infidelidad estás bajo estado de ebriedad o narcotizada, entonces su responsabilidad está en haberse puesto en esas condiciones. Para dejarse de ver como víctimas tendrán que asumir la responsabilidad de sus acciones previas

Los siguientes ejemplos, aunque parezcan absurdos e incluso graciosos, reflejan lo que se puede decir o pensar cuando se evade la responsabilidad:- “Vuelvo a casa conduciendo mi carro, entro en una casa que no es la mía y

choco con un árbol que no tengo”- “Un peatón golpeó mi coche y se metió debajo”- “El otro conductor ocupaba toda la calzada. Traté de evitarlo, antes de chocar

contra él”- “Un coche invisible apareció de la nada, golpeó contra mi vehículo y

desapareció”- “La causa indirecta del choque fue un niño que vi en un cochecito y que tenía la

boca muy grande”La pregunta es: ¿Qué cosas similares solemos decir en otras circunstancias de

nuestra vida para justificar o excusar nuestras acciones?, ¿Cuántas veces hemos dicho cosas parecidas y en qué momentos?

A continuación comparte el sentido de responsabilidad que estás practicando en la actualidad y frente a qué situaciones te cuesta o te ha costado afrontar las consecuencias de tus elecciones, decisiones y acciones.

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