132_book

1

ΕΘΝΙΚΟ ΚΑΙ ΚΑΠΟΔΙΣΤΡΙΑΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ

Προγράμματα Συμπληρωματικής Εκπαίδευσης

Με τη χρήση καινοτομικών μεθόδων εξ αποστάσεως εκπαίδευσης

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ:

TOURISM MANAGEMENT AND MARKETING

132 - ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

2

© Copyright 2005, Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Π. Ε.

Πετράκης.

Η έντυπη, ηλεκτρονική και γενικά κατά οποιοδήποτε τρόπο αναπαραγωγή,

δημοσίευση ή χρησιμοποίηση όλου ή μέρους του υλικού έργου αυτού,

απαγορεύεται χωρίς την έγγραφη έγκριση του κατόχου των πνευματικών

δικαιωμάτων του έργου.

3

Το παρόν έντυπο αποτελεί το εκπαιδευτικό υλικό του μαθήματος

“ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ” που

υπάγεται στο Πρόγραμμα Συμπληρωματικής εξ Αποστάσεως Εκπαίδευσης με

τίτλο “Tourism Management and Marketing”. Αποτελεί απαραίτητο

συμπλήρωμα του ηλεκτρονικού υλικού που βρίσκεται στην εκπαιδευτική

πλατφόρμα και αναπόσπαστο κομμάτι της εκπαιδευτικής διαδικασίας.

Η πρώτη διδακτική ενότητα αναλύει τη λειτουργία της οργάνωσης των

επιχειρήσεων η οποία αναφέρεται στην κατανομή εργασίας στα διάφορα

τμήματα κάθε επιχείρησης. Στη δεύτερη διδακτική ενότητα παρουσιάζεται ο

οικονομικός σχεδιασμός της ξενοδοχειακής επιχείρησης, ο οποίος αποτελεί μια

από τις σημαντικότερες λειτουργίες της διοίκησης.

Η τρίτη διδακτική ενότητα παραθέτει διάφορες επιχειρηματικές λειτουργίες των

τουριστικών επιχειρήσεων, όπως είναι ένα επιχειρηματικό πλάνο δια μέσου του

οποίου σχεδιάζουμε τον προϋπολογισμό χρηματοδότησης της επένδυσης και

με διάφορους μεθόδους αξιολογούμε τα επενδυτικά σχέδια.

Στην τέταρτη διδακτική ενότητα πραγματοποιείται ανάλυση αριθμοδεικτών και

παρατίθενται παραδείγματα των πιο συχνά χρησιμοποιούμενων

αριθμοδεικτών στα πλαίσια ανάλυσης των μικρομεσαίων επιχειρήσεων.

Τέλος, η τελευταία διδακτική ενότητα αναλύει θέματα που αφορούν τη

διαχείριση ολικής ποιότητας.

Η συγγραφή του συγκεκριμένου εκπαιδευτικού υλικού, έχει πραγματοποιηθεί

από τον κ. Π Πετράκη, Αναπληρωτής Καθηγητής του Εθνικού και

Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών και τον κ. Λουκά Ντούβα, εξωτερικός

συνεργάτης του Προγράμματος Συμπληρωματικής εξ Αποστάσεως

Εκπαίδευσης του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών.

4

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν Α ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ- ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ............................................................................................................... 5 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ .................................................................................. 7 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ...................................................... 8 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ................................19 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ. ....................26 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ..........................30 ΣΥΝΟΨΗ ............................................................................................................... 47

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ.......................................................................................................... 49 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ................................................................................ 51 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ...............................................52 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΔΙΑΦΟΡΩΝ ΤΜΗΜΑΤΩΝ................60 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ....................67 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ...........74 ΣΥΝΟΨΗ ............................................................................................................... 85

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ............................................................... 87 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ ................................................................................ 89 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΛΑΝΟ .......................................................90 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΒΑΣΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ....................................104 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΝΕΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΙΔΕΕΣ ..............................................113 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ...................................................................................................119 ΣΥΝΟΨΗ ............................................................................................................. 135

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ........................................................................................................ 137 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ .............................................................................. 139 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΤΟΥ ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ..............140 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΩΝ ΜΙΑΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ......................................................................................................144 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ (PROFITABILITY RATIOS)..............................................................................................................150 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΔΙΑΡΘΡΩΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ (FINANCIAL STRUCTURE AND LIABILITY RATIOS).......................154 ΣΥΝΟΨΗ ............................................................................................................. 161

ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ........................................................................................................... 163 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ .............................................................................. 165 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΟΠ .............................................................166 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΔΟΠ ...................................................................................................................172 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ....................176 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΟΙ ΦΟΡΕΙΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ .....................................................178 ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 5. Η ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΔΟΠ ΣΕ ΜΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ .................................................................................181 ΣΥΝΟΨΗ ............................................................................................................. 185

132 - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ .......................................................................................... 187

5






ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ- ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ

ΔΟΜΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

7

Εισαγωγικές Παρατηρήσεις

Στην παρούσα διδακτική ενότητα αναλύεται η σημασία της εφαρμογής των

αρχών της οργανωτικής και διοικητικής δομής των τουριστικών επιχειρήσεων

που στοχεύουν στην αποτελεσματικότητα και την παραγωγικότητά τους, , στα

πλαίσια ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. Παράλληλα, ο

προγραμματισμός και ο στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός αποβλέπει

στη συνεχή ανάπτυξη της επιχείρησης, στην αποφυγή ανταγωνιστικών

κραδασμών, καθώς και στη γενικότερη βιωσιμότητά της.

Η διδακτική ενότητα χωρίζεται σε τέσσερις υποενότητες. Πιο συγκεκριμένα, στην

πρώτη υποενότητα γίνεται αναφορά στις αρχές που διέπουν τη δομή μιας

ξενοδοχειακής επιχείρησης, καθώς επίσης και στα συγκριτικά πλεονεκτήματα

από την εφαρμογή ενός εμπερεστατωμένου οργανωτικού σχεδίου.

Στη δεύτερη υποενότητα γίνεται αναφορά στον καθορισμό μακροχρόνιων

στρατηγικών στόχων μέσω της μεθοδολογίας και των αρχών του

προγραμματισμού, ο οποίος στοχεύει στην μελλοντική αναπτυξιακή πορεία της

επιχείρησης.

Στην τρίτη υποενότητα αναλύεται η μεγίστης σημασίας, για την τουριστική

επιχείρηση, εκπόνηση και εφαρμογή ενός στρατηγικού επιχειρηματικού

σχεδίου, καθώς και οι στόχοι του, μέσω των βημάτων που πρέπει να

ακολουθηθούν. Στην πράξη η εφαρμογή ή μη του στρατηγικού επιχειρηματικού

σχεδίου, διαφοροποιεί και την εξέλιξη των τουριστικών επιχειρήσεων,

ανεξαρτήτου μεγέθους ή κατηγορίας.

Στην τέταρτη υποενότητα γίνεται αναφορά στις επιρροές που δέχεται η

ξενοδοχειακή επιχείρηση από το απρόβλεπτο εξωτερικό της περιβάλλον, το

οποίο αφορά στη διεθνή οικονομική συγκυρία, στις εξελίξεις της τουριστικής

αγοράς και του ανταγωνισμού, στην τρομοκρατία, στην πολιτική αστάθεια,

καθώς επίσης και στην επιρροή των νέων τεχνολογιών. . Η συνεχής ή μη

παρακολούθηση των παραπάνω παραμέτρων από την Διοίκηση,

διαφοροποιεί και πάλι τις επιχειρήσεις, διότι στη μια περίπτωση εξελίσσονται και

αναπτύσσονται, στη δε άλλη παραμένουν απλοί θεατές των εξελίξεων με ότι

αυτό συνεπάγεται.

8

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

Στην παρούσα υποενότητα θα εξετάσουμε τα παρακάτω θέματα:

τις αρχές που διέπουν τη δομή ενός οργανισμού

την οργάνωση της επιχείρησης ως λογική διαδικασία

την αξία του οργανογράμματος της επιχείρησης

1.1. Αρχές που Διέπουν τη Δομή ενός Οργανισμού

Κάθε οργανισμός καθορίζει επίσημα τις δομές και τις διαδικασίες που τις

διέπουν, τον σκοπό και τους στόχους του οργανισμού, καθώς επίσης την

περιγραφή των καθηκόντων (job description) και των εργασιών (job

specification).

Οι βασικές αρχές που διέπουν τη δομή ενός οργανισμού, μπορεί να είναι οι

ακόλουθες:

Καθορισμός των αντικειμενικών σκοπών

Λειτουργικότητα

Τμηματοποίηση

Εξειδίκευση

Ανάθεση εξουσιών και ευθυνών

Όρια ελέγχου

Διαχωρισμός των λειτουργιών

1.1.1. Καθορισμός των αντικειμενικών σκοπών.

Κάθε οργάνωση δημιουργείται και λειτουργεί επιδιώκοντας κάποιο αποτέλεσμα.

Αυτό το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα θεωρείται ως βασικός σκοπός της

οργάνωσης (αύξηση διανυκτερεύσεων, αύξηση πελατών). Η επίτευξη αυτού

του σκοπού οδηγεί σε ένα σύνολο από στόχους της οργάνωσης Στο βαθμό

που ο σκοπός και οι στόχοι της οργάνωσης είναι σαφείς και γνωστοί, είναι

δυνατός και προσδιορισμός της ανάπτυξής της. Οι σκοποί 1του οργανισμού

χωρίζονται σε γενικούς και λειτουργικούς.

1 Οι σκοποί της οργάνωσης μπορεί να είναι γενικοί, όπως για παράδειγμα σκοπός μιας Α ξενοδοχειακής μονάδας είναι να εξυπηρετεί όσο το δυνατόν καλύτερα τους πελάτες της. Μπορεί όμως να είναι περισσότερο λειτουργικοί και συγκεκριμένοι. Για παράδειγμα μπορούμε να πούμε

9

1.1.2. Λειτουργικότητα

Λειτουργικότητα. Σύμφωνα με την αρχή της λειτουργικότητας, η οργάνωση της

επιχείρησης οφείλει να οικοδομηθεί γύρω από αυτοτελείς λειτουργίες και όχι

γύρω από πρόσωπα.

Οι αυτοτελείς λειτουργίες αφορούν στη διαμόρφωση προγραμμάτων δράσης

της ξενοδοχειακής επιχείρησης, όπως κερδοφορία, μέση πληρότητα, απόδοση

επενδυμένου κεφαλαίου, αριθμός διανυκτερεύσεων.

Τμηματοποίηση. Είναι συναφής με την προηγούμενη αρχή και συνίσταται στην

ομαδοποίηση παρεμφερών λειτουργιών 2κατά τρόπο ώστε να σχηματίζουν

τμήματα ή διευθύνσεις, στα πλαίσια της οργάνωσης του ξενοδοχείου.

1.1.3. Εξειδίκευση

Εξειδίκευση. Η εξειδίκευση αποσκοπεί στην όσο το δυνατόν καλύτερη

χρησιμοποίηση των φυσικών δεξιοτήτων των εργαζομένων, καθώς και την

αξιοποίηση των επίκτητων δεξιοτήτων και γνώσεων αυτών μέρος των οποίων

θα αποκτήσουν από την εμπειρία τους στην ξενοδοχειακή μονάδα. Επίσης η

εξειδίκευση αποσκοπεί στην τόνωση της παραγωγικότητας ενός τμήματος

(ρεσεψιόν, όροφοι) ή του συνόλου ενός οργανισμού με απώτερο σκοπό την

ποιοτική παροχή υπηρεσιών και ικανοποίηση των πελατών.

1.1.4. Ανάθεση εξουσιών και ευθυνών

Στα πλαίσια της λειτουργίας του ξενοδοχείου, κάθε τμήμα του έχει την ευθύνη (

κάποιος είναι υπόλογος) για την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου και την

επίτευξη προκαθορισμένων σκοπών Στην ξενοδοχειακή επιχείρηση διακρίνουμε

τη διοικητική ευθύνη ( διοικητική σχέση του εργαζόμενου με τον οργανισμό

στον οποίο απασχολείται) και την ηθική ευθύνη του εργαζόμενου που

προκύπτει από την σχέση του με το περιβάλλον. Τέλος η ανάθεση εξουσιών

ερμηνεύεται ως οι επιθυμίες της ηγεσίας του ξενοδοχείου να μεταφέρονται με

εντολές ή εξουσιοδοτήσεις στα κατώτερα στάδια της ιεραρχίας.

ότι ο σκοπός του Α ξενοδοχείου είναι η πραγματοποίηση 25.000 διανυκτερεύσεων κατά τον μήνα Σεπτέμβριο. Οι λειτουργικοί σκοποί μπορούν να χρησιμοποιηθούν ως κριτήριο, αφενός για την αξιολόγηση της αποδοτικότητας των εργαζομένων και αφετέρου για την εκτίμηση αναγκών προσωπικού, για συγκεκριμένη χρονική περίοδο. 2 Παρεμφερείς λειτουργίες νοούνται αυτές που έχουν κοινούς σκοπούς, κοινά χαρακτηριστικά εργασίας, κοινές απαιτήσεις.

10

Για παράδειγμα ο Διευθυντής μιας ξενοδοχειακής μονάδας εξουσιοδοτεί τον

σεφ του εστιατορίου να έχει την ευθύνη αγοράς και αποθήκευσης των πρώτων

υλών που του είναι απαραίτητες για την παρασκευή των εδεσμάτων.

1.1.5. Όρια ελέγχου

Όρια ελέγχου. Το πεδίο ελέγχου έχει ως σκοπό να ορίσει τον άριστο αριθμό

ελεγχομένων ανά ελέγχοντα. Στα πλαίσια του σχεδιασμού της οργάνωσης,

οφείλουμε να είμαστε σε θέση να απαντήσουμε στο ερώτημα πόσους

υφισταμένους3 είναι λειτουργικά σωστό και αποδοτικό να έχει ένας

προϊστάμενος, ανά τμήμα στην ξενοδοχειακή επιχείρηση. Κατ’ αυτόν τον

τρόπο δυνάμεθα να προσδιορίσουμε την έκταση του εποπτικού ελέγχου κάθε

προϊσταμένου.

Η εποπτεία των υφισταμένων συνδέεται με διάφορους παράγοντες που

επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα του ελέγχου εργασίας.

Οι κυριότεροι παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα ελέγχου

εργασίας είναι οι εξής:

Η φύση της εργασίας Η απόσταση

Ο χρόνος Οι προσωπικές σχέσεις

Η προσωπικότητα του ελέγχοντος

Απόσταση: Όταν ο χώρος εργασίας των εργαζομένων είναι διαφορετικός,

τότε ο έλεγχος γίνεται δύσκολα. Π.χ η απόσταση των ορόφων από τις

αποθήκες, ανάλογα με το μέγεθος του ξενοδοχείου.

Ο Χρόνος: Οι ανάγκες επίβλεψης μακρόπνοων εργασιών, είναι

περισσότερες από τις αντίστοιχες επίβλεψης απλών εργασιών.

Οι προσωπικές σχέσεις: Το νόημα του όρου «προσωπικές σχέσεις» για τις

ξενοδοχειακής επιχειρήσεις, αναφέρεται στη δομή μιας οποιασδήποτε

ομάδας ανθρώπων ( ανεξαρτήτου τμήματος εργασίας) που συμβιούν από

άποψης απλά προσωπικών ανθρώπινων επαφών.

Προσωπικότητα ελέγχοντος: Στη περίπτωση που ένας ελέγχων καλείται να

ελέγξει υπεράριθμους ελεγχόμενους ( περίπτωση των μεγάλων

ξενοδοχειακών μονάδων), παρουσιάζεται το φαινόμενο της δημιουργίας

3 Η πείρα έχει αποδείξει ότι ανάλογα με το μέγεθος της ξενοδοχειακής μονάδας και το σύνολο των εργαζομένων σε αυτή, ο αριθμός των ελεγχομένων ανά ελέγχοντα πρέπει να κυμαίνεται μεταξύ 3-7 ατόμων.

11

ενός δικτύου ανεπισήμων βοηθών, οι οποίοι στα μάτια των υπολοίπων

εργαζομένων φαντάζουν»καταδότες».

1.1.6. Διαχωρισμός των λειτουργιών.

Οι λειτουργίες μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης χωρίζονται σε δύο κατηγορίες:

α) στις άμεσα λειτουργικές ή παραγωγικές λειτουργίες (π. χ πωλήσεις

δωματίων, πωλήσεις εδεσμάτων )και

β) στις υποστηρικτικές δηλαδή αυτές που δεν αναφέρονται στο κύριο έργο της

οργάνωσης (π.χ διοικητικός έλεγχος, οικονομικός έλεγχος, σύνταξη

προϋπολογισμών).

1.2. Αρχές που Διέπουν την Διοίκηση ενός Οργανισμού.

Μια τουριστική επιχείρηση η οποία έχει δομηθεί με βάση τις παραπάνω αρχές,

μπορεί να διοικηθεί, δηλαδή να τεθεί σε λειτουργία παραγωγής. Η

αποδοτικότητα της οργάνωσης δεν αποτελεί φυσική συνέπεια της εφαρμογής

των παραπάνω αρχών, αλλά συνέπεια ορισμένων άλλων βασικών

παραγόντων όπως:

1. των μεθόδων διοίκησης που θα εφαρμοστούν,

2.του επιπέδου εξειδίκευσης και παιδείας των ανθρωπίνων πόρων που θα

εφαρμόσουν αυτές τις μεθόδους,

3. των συνθηκών του εργασιακού περιβάλλοντος που επικρατούν στον

οργανισμό.

Μερικές αρχές σωστής διοίκησης μπορεί να είναι:

Ενότητα των αντικειμενικών σκοπών. Ως αποτελεσματική θεωρείται μια

οργανωτική δομή όταν μπορεί να δώσει την ευκαιρία στους εργαζόμενους

να συνεισφέρουν στην προσπάθεια επίτευξης των αντικειμενικών σκοπών

της επιχείρησης. Για να επιτευχθεί αυτό στην ξενοδοχειακή μονάδα,

χρειάζεται προηγουμένως οι αντικειμενικοί σκοποί να αναλυθούν και να

γίνουν πλήρως κατανοητοί από τους εργαζόμενους, καθώς επίσης να

διευκρινιστεί και ο ρόλος του καθενός στην τελική προσπάθεια.

Χάραξη πολιτικής. Αναφερόμαστε στη χάραξη πολιτικών διαχείρισης της

ξενοδοχειακής επιχείρησης για την επίτευξη των στόχων. Ως πολιτικές

νοούνται οι κατευθυντήριες γραμμές λειτουργίας των τμημάτων του

ξενοδοχείου, οι οποίες μπορούν να παραλληλιστούν με τις συνήθειες της

12

επιχείρησης. Αποτελούν επίσης το βασικό γνώμονα που κατευθύνει τις

αποφάσεις σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας του κάθε τμήματος και τη

συμπεριφορά του προσωπικού σε οτιδήποτε προκύπτει.

Σχεδιασμός και προγραμματισμός. Αναφερόμαστε στη λήψη αποφάσεων

απαντώντας στις ερωτήσεις τι, πώς, που, πότε, ποιος. Ο σχεδιασμός και ο

προγραμματισμός πρέπει να καλύπτουν ορισμένες προϋποθέσεις:

Το σχέδιο και ο προγραμματισμός πρέπει να καλύπτουν ορισμένες

προϋποθέσεις, όπως:

Περιγραφή με σαφήνεια των αντικειμενικών σκοπών

Οριοθέτηση μέτρων για τον προσδιορισμό πραγματοποίησης των σκοπών

του σχεδίου (ποσότητα, χρόνος ικανοποίησης, δαπάνες

πραγματοποίησης).

Υπόδειξη του υπευθύνου τμήματος που θα αναλάβει να υλοποιήσει το

σχέδιο, του διαθέσιμου χρόνου, των απαιτουμένων πόρων, των στελεχών

που θα ελέγχουν την πορεία υλοποίησης του έργου.

Ενδεικτικά ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός της ξενοδοχειακής μονάδας

περιλαμβάνουν τη διαμόρφωση;

Του επιχειρηματικού προγράμματος ή Business Plan

Των προγραμμάτων δράσης των ξενοδοχειακών τμημάτων

Των προϋπολογισμών

Των προγραμμάτων παραγωγής και εργασίας

Των εκτάκτως εμφανιζομένων έργων4

Διοίκηση με βάση τους αντικειμενικούς σκοπούς. Η διοίκηση με στόχους

(management by objectives) αποτελεί ένα σύστημα διοίκησης κατά το οποίο

κάθε προϊστάμενος θέτει για κάθε υφιστάμενό του σαφείς στόχους, που πρέπει

να επιτευχθούν σε προκαθορισμένο χρόνο. Με άλλα λόγια εκτός από το

στοχοδιάγραμμα της επιχείρησης, υιοθετείται και ένα σαφές χρονοδιάγραμμα.

Γίνεται καταμερισμός εργασιών, αλλά η ικανοποίηση των στόχων είναι

ομαδική.

Αποδοτικότητα. Θεωρείται αποδοτική μια οργάνωση όταν η δομή της

διευκολύνει τους εργαζομένους στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών του

4 Ως έκτακτα εμφανιζόμενα έργα μπορούν να ληφθούν οι overbooking κρατήσεις, παρουσιαζόμενος μη υπολογισμένος μεγάλος αριθμός κουβέρ στο εστιατόριο, ασθένεια προσωπικού, έκτακτη άφιξη γκρουπ, όπως επιβάτες αεροπορικής εταιρείας της οποίας το αεροπλάνο παρουσίασε βλάβη

13

οργανισμού, με το ελάχιστο δυνατό κόστος5. Η δομή της ξενοδοχειακής

επιχείρησης είναι άμεσα συνδεδεμένη με το οργανόγραμμά της που σημαίνει

οριοθέτηση των τμημάτων, έργο των τμημάτων, ανάληψη ευθυνών από τους

εργαζόμενους, διάρθρωση θέσεων εργασίας και μεταξύ τους ιεραρχική

σχέση.

Έλεγχος. Εφαρμογή μηχανισμού ελέγχου για την συστηματική ανίχνευση

αποκλίσεων σε σχέση με τους προκαθορισμένους στόχους. ( σύγκριση του

σχεδιασμού με τα αποτελέσματα) Στις τουριστικές επιχειρήσεις ο έλεγχος

διακρίνεται σε διοικητικό και σε διαχειριστικό.

Εφαρμογή προτύπων. Ορισμένοι οργανισμοί εφαρμόζουν πρότυπα που

αναφέρονται στις μεθόδους, στις διαδικασίες, στην ποιότητα, κλπ. Στις

ξενοδοχειακές αλυσίδες για παράδειγμα εφαρμόζεται το πρότυπο κανόνων

συμπεριφοράς προς τους πελάτες.

Προσωπική αποτελεσματικότητα. Ο οργανισμός οφείλει να παρέχει τα εχέγγυα

βελτίωσης της παραγωγικότητας των εργαζομένων μέσω της εκπαίδευσης και

των συνθηκών εργασίας, κυρίως παροχή υγιεινής και ασφάλειας στο χώρο

της εργασίας..

Οικονομικά κίνητρα. Αποτελούν συνήθη τρόπο παρακίνησης της αύξησης της

παραγωγικότητας των εργαζομένων, χωρίς να παραβλέπονται οι γενικότερες

εργασιακές και ανθρώπινες σχέσεις στην επιχείρηση. Μπορούν να

επηρεάσουν καθοριστικά την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων σε μια

τουριστική επιχείρηση.

Συνετή Διοίκηση. Αναφερόμαστε στις ικανότητες και την προσωπικότητα του

ηγέτη μέσω των οποίων μπορεί να επιβάλλει το πνεύμα συνεργασίας στην

επιχείρηση, να εμπνέει και να κερδίζει την συνείδηση των εργαζομένων. Για την

τουριστική επιχείρηση η αποτελεσματική ηγεσία δεν είναι υποχρεωτικά θέμα

χαρίσματος, όσο θέμα κουλτούρας, αυτοελέγχου, εμπειρίας, κρίσης, τόλμης,

σκληρής εργασίας.

5 Με τον όρο «κόστος», στην παρούσα ανάλυση δεν εννοούμε την συνήθη καθημερινή χρηματική χρήση του, αλλά το επιχειρηματικό κόστος που μπορεί να έχει ένα κακώς οργανωμένο ξενοδοχείο.

14

1.3. Η οργάνωση της Επιχείρησης ως Λογική Διαδικασία.

Η οργανωτική δομή μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης πρέπει να είναι

σχεδιασμένη κατά τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπει την συνεισφορά εργασίας

των ανθρωπίνων πόρων της, είτε ατομικά, είτε κατά ομάδες. Στην ξενοδοχειακή

επιχείρηση, λόγω της φύσης της, δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στην ομαδική

εργασία . Άλλωστε στο ξενοδοχείο δεν συναντάμε ατομικά τμήματα παροχής

υπηρεσιών , αλλά ομαδικά. Επίσης πρέπει να παρέχεται βοήθεια στους

εργαζόμενους ώστε να ανταποκρίνονται με συνέπεια και αποδοτικότητα στους

αντικειμενικούς σκοπούς της επιχείρησης. Δεν πρέπει να λησμονούμε πως το

περιβάλλον της ξενοδοχειακής επιχείρησης μεταβάλλεται διαρκώς.

Κάθε επιχείρηση οφείλει να είναι στελεχωμένη με κατάλληλα καταρτισμένο

προσωπικό. Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης πρέπει να λαμβάνει υπόψη

της τον ανθρώπινο παράγοντα καθώς και τις υφιστάμενες συνήθειες. Βεβαίως

αυτό δεν σημαίνει ότι η οργανωτική δομή πρέπει να σχεδιάζεται βάσει των

αναγκών των ατόμων, αντί να είναι προσανατολισμένη προς τους στόχους

και σκοπούς της επιχείρησης.

Σε κάθε όμως περίπτωση, ο ανθρώπινος παράγοντας πρέπει να λαμβάνεται

σοβαρά υπόψη στην όλη διαδικασία, διότι είναι δυνατόν να έχει περιοριστικές

επιδράσεις ως προς τη δόμηση ενός οργανωτικού σχήματος. Άλλωστε οι

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται ως εντάσεως εργασίας

Με βάση τις παραπάνω αναφορές υφίσταται μια θεμελιώδης λογική στη

διαδικασία της οργάνωσης. Η οργανωτική δομή του ξενοδοχείου είναι

συνυφασμένη με τη διάρθρωση των υφιστάμενων θέσεων εργασίας και τη

μεταξύ τους ιεραρχική σχέση, η οποία επηρεάζεται από διάφορους

παράγοντες6 που αφορούν στον τρόπο με τον οποίο εφαρμόζεται το

μάνατζμεντ στην επιχείρηση. Έτσι μπορούμε να διακρίνουμε:

Το ύψος του οργανογράμματος, δηλαδή τον αριθμό των βαθμίδων της

ιεραρχίας

Το πλάτος του οργανογράμματος , δηλαδή τον βαθμό ειδίκευσης του

ξενοδοχειακού προσωπικού.

6 Για παράδειγμα η φύση της εργασίας στο ξενοδοχείο. Απλή εργασία συνεπάγεται λιγότερη συνεργασία μεταξύ των μελών ενός τμήματος του ξενοδοχείου, άρα καλύτερος έλεγχος. Το check in στη ρεσεψιόν μεμονωμένων πελατών, θεωρείται απλούστερο από αυτό ενός η περισσοτέρων γκρουπ.

15

Το ύφος της διοίκησης, δηλαδή την ακολουθούμενη μέθοδο του

μάνατζμεντ.

Τις μεθόδους εκτίμησης των εργαζομένων, δηλαδή εξάρτηση από την

αποδοτικότητά τους ή από την θέση που κατέχουν στο ξενοδοχείο

Η συγκέντρωση ή η αποκέντρωση της εξουσίας, η οποία εξαρτάται από τα

δικαιώματα και την ισχύ που έχουν οι χαμηλότερες στην ιεραρχία βαθμίδες (

εξουσιοδότηση διοίκησης).

Ο προσανατολισμός των εργαζομένων στους σκοπούς της επιχείρησης ή

και στις διαδικασίες.

Η σημασία εφαρμογής των κανονισμών σε αντιδιαστολή με την εκάστοτε

απαιτούμενη μεθόδευση για την εξυπηρέτηση της ξενοδοχειακής πελατείας.

Η σημασία των ελέγχων σε αντιδιαστολή με τη διάθεση των εργαζομένων

να ανταποκριθούν στα καθήκοντά τους.

Ο τρόπος αντιμετώπισης των εργατικών διενέξεων. Ανάθεση για την

επίλυσή τους στους προϊσταμένους ή επικοινωνιακά δια μέσου των

εργατικών ομάδων..

1.4. Αξία του Οργανογράμματος της Επιχείρησης.

Κάθε οργάνωση δημιουργείται και λειτουργεί επιδιώκοντας κάποιο αποτέλεσμα.

Αυτό το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα είναι ο βασικός σκοπός της οργάνωσης. Το

ξενοδοχείο αποτελείται από ένα σύνολο αλληλεξαρτώμενων τμημάτων, όπου

το καθένα αποτελεί σύνολο ομαδοποιημένων θέσεων εργασίας.

Μια οργανωτική δομή μπορεί να παρασταθεί γραφικά με ένα ειδικό απλό

διάγραμμα που καλείται οργανόγραμμα. Μπορούμε έτσι να πούμε ότι ένα

οργανόγραμμα είναι η γραφική απεικόνιση της οργανωτικής δομής μιας


Στο οργανόγραμμα της ξενοδοχειακής επιχείρησης αναφέρονται ονομαστικά

τα βασικά τμήματά της με τους αντίστοιχους διευθυντές τους. Παράλληλα με

την γραφική απεικόνιση του οργανογράμματος, η ξενοδοχειακή επιχείρηση

συντάσσει και ένα αντίστοιχο αναλυτικό οργανόγραμμα όπου αναφέρονται

τα ειδικά προσόντα και οι γνώσεις των επικεφαλής των τμημάτων και οι ειδικές

αρμοδιότητες που καλούνται να αναλάβουν σε σχέση με το τμήμα τους καθώς

και τα καθήκοντα των εργαζομένων.

16

Στον ξενοδοχειακό κλάδο χρησιμοποιούνται κατά κανόνα τα λειτουργικά

οργανογράμματα, τα οποία αναπτύσσονται οριζόντια και κάθετα ταυτόχρονα.

Στην οριζόντια διάρθρωση αποτυπώνονται τα τμήματα ( οι λειτουργίες) του

ξενοδοχείου. Έτσι ένα τμήμα που βρίσκεται δίπλα σε ένα άλλο έχει διαφορετική

ειδικότητα. Στην κάθετη διάρθρωση αποτυπώνεται η σχέση εξουσίας των

τμημάτων, έτσι ώστε το τμήμα που βρίσκεται κάτω από ένα άλλο εξαρτάται

ιεραρχικά από αυτό.

Ένα οργανόγραμμα πρέπει να διακρίνεται για την ελαστικότητά του ώστε να

μπορεί να μεταβάλλεται κάθε φορά που μεταβάλλεται η αντίστοιχη οργανωτική

δομή της επιχείρησης.

Αρχικά σε ένα οργανόγραμμα μπορούμε να παρατηρήσουμε τα παρακάτω

σημεία:

άμεση εικόνα του πλαισίου μετάβασης της εξουσίας

έκταση των πεδίων αρμοδιότητας και ευθύνης μεταξύ των διαφόρων

τμημάτων της επιχείρησης

τα πεδία ελέγχου

τους διαύλους επικοινωνίας

Αναλύοντας στη συνέχεια τη δομή μιας οργάνωσης με τη βοήθεια ενός

οργανογράμματος, μπορούμε να αποκαλύψουμε τους επικαλυπτόμενους

τομείς δραστηριοτήτων, να αποσαφηνίσουμε τις ασαφείς αρμοδιότητες, να

ενθαρρύνουμε την αξιολόγηση της υπάρχουσας οργανωτικής διάρθρωσης.

Στη συνέχεια θα δούμε την χρησιμότητα ενός οργανογράμματος για την

λειτουργία μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης. Έτσι ένα οργανόγραμμα

χρησιμεύει:

στο να αποφεύγονται οι επικαλύψεις και οι επαναλήψεις διότι ο κάθε

εργαζόμενος γνωρίζει με σαφήνεια τις υποχρεώσεις του

στο να βοηθάει τον εργαζόμενο να οριοθετεί τις αρμοδιότητές του καθώς

και τις αρμοδιότητες των άλλων

στο να καταδεικνύει τα οργανωτικά λάθη της επιχείρησης και να καθοδηγεί

για την διόρθωσή τους

στο να παρουσιάζει την γενική εικόνα της επιχείρησης

στο να επιτρέπει την αποφυγή συγχύσεων σε ό,τι αφορά στη θέση των

εργαζομένων στην επιχείρηση

17

στο να εξασφαλίζει τη συνεργασία μεταξύ προϊσταμένων και μεταξύ

προϊσταμένων και υφισταμένων. Κατ’ αυτόν τον τρόπο αποφεύγεται η

σύγκρουση αρμοδιοτήτων, εφόσον αυτές καθίστανται διακριτές.

Όμως με ένα οργανόγραμμα δεν δυνάμεθα να εντοπίσουμε τα παρακάτω:

την άτυπη οργάνωση (δίαυλοι επικοινωνίας μεταξύ στελεχών, δίαυλοι

επιρροής, συνδικαλιστική οργάνωση, κλπ)

τον βαθμό εξουσίας και ευθύνης που απορρέει από τις διάφορες θέσεις

εργασίας

τον τύπο εξουσίας στα διάφορα τμήματα της επιχείρησης

Όσο μεγαλύτερη είναι η κάθετη ανάπτυξη του οργανογράμματος, δηλαδή όσο

περισσότερες βαθμίδες έχει, τόσο μεγαλύτερο είναι το βάθος του. Ενώ όσο

αναπτύσσεται οριζόντια, δηλαδή όσο περισσότερα ειδικευμένα τμήματα

περιέχει, τόσο μεγαλύτερο είναι το πλάτος του.

Το βάθος του οργανογράμματος εξαρτάται από τον αριθμό των εργαζομένων

που ελέγχει ένας προϊστάμενος. Έτσι εάν σε ένα εστιατόριο ξενοδοχείου 12

πόστων εργάζονται 24 τραπεζοκόμοι, το ξενοδοχείο μπορεί να αναθέσει την

εποπτεία τους σε ένα maître ή σε τρεις captains που τους ελέγχει ο maître,

αυξάνοντας έτσι κατά μια βαθμίδα το οργανόγραμμα του εστιατορίου.

Το δε πλάτος του οργανογράμματος, εξαρτάται από τον βαθμό ειδίκευσης του

έργου που παράγεται σε κάθε τμήμα. Μπορούμε έτσι να συναντήσουμε ένα

οργανόγραμμα κουζίνας ξενοδοχείου με μεγάλο αριθμό ειδικευμένων θέσεων

(Chef, μάγειρα κρύας κουζίνας, μάγειρα ψαριών ,κλπ) το οποίο χαρακτηρίζεται

από μεγάλο πλάτος.

Βάσει της σημερινής πραγματικότητας, θεωρούμε ότι είναι προτιμότερο ένα

οργανόγραμμα ξενοδοχειακής επιχείρησης να έχει μικρό βάθος και μεγάλο

πλάτος, διότι η επικοινωνία γίνεται δυσκολότερη όσο διαρθρώνεται από την μια

βαθμίδα στην άλλη. Επιπλέον δυσχεραίνεται ο έλεγχος και ο

προγραμματισμός, ταυτόχρονα δε παρουσιάζεται τάση παράκαμψης των

βαθμίδων, αύξηση του ελέγχου των εργαζομένων με αποτέλεσμα τον

περιορισμό της αυτονομίας τους.

Ένα οργανόγραμμα παραμένει στατικό, η επιχείρηση όμως εξελίσσεται και

αναπτύσσεται.

18

Παράδειγμα 1.

Μπορούμε να ορίσουμε την επιχείρηση ως ένα κοινωνικό σύστημα,

αλληλοεξαρτώμενων τμημάτων, χαρακτηρίζεται για την δυναμικότητά του, έχει

εισροές και εκροές, ένα ή περισσότερους σκοπούς και αποτελείται από

αμφίδρομης σχέσης μέρη, όπως οι ανθρώπινοι πόροι το έργο, την

οργανωτική δομή, και τα μέσα ( παραγωγικοί συντελεστές). Πιο συγκεκριμένα

τα ξενοδοχεία είναι οικονομικές μονάδες , οι οποίες πωλούν φιλοξενία.

Αποτελούν επιχειρήσεις, οι οποίες ενοικιάζουν καταλύματα με ή χωρίς

διατροφή και κατά περίπτωση διατηρούν σε λειτουργία εστιατόρια, μπαρ,

προσφέροντας παράλληλα συμπληρωματική προϊόντα σε σχέση με τις

ανάγκες των πελατών τους.

Παράδειγμα 2

Ανάλογα με το αντικείμενο και τους σκοπούς της οργάνωσης σχεδιάζεται η

δομή της. Η δομή κάθε οργάνωσης διαμορφώνεται προς δυο κατευθύνσεις.

την κάθετη και την οριζόντια. Στις κάθετες βαθμίδες αναλύεται η ιεραρχική δομή

της οργάνωσης. Στις πρώτες βαθμίδες βρίσκονται οι θέσεις οι οποίες έχουν

περισσότερη εξουσία, επιρροή και ευθύνη. Κατεβαίνοντας τις βαθμίδες

ιεραρχίας, αυτά τα χαρακτηριστικά μειώνονται.

Οριζόντια η δομή της επιχείρησης αναλύεται κατά ειδικότητα, κατά πελατεία,

κατά γεωγραφική περιοχή ή κατά τουριστικό προϊόν.

Οι ατομικές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν μεικτά την ανάλυση

κατά ειδικότητα και κατά προϊόν. Οι αλυσίδες ξενοδοχείων χρησιμοποιούν και

τις αναλύσεις κατά πελατεία και γεωγραφική περιοχή.


Η οργάνωση είναι μια λειτουργία που θέτει στο επίκεντρό της τον άνθρωπο.

Αυτή η παραδοχή έχει μεγαλύτερη υπόσταση στις τουριστικές επιχειρήσεις, διότι

χαρακτηρίζονται ως εντάσεως εργασίας, παρά κεφαλαίου..

Η λειτουργία της οργάνωσης περιλαμβάνει κάθε μορφή σχέσεων, επίσημων

και ανεπίσημων, εντός ή εκτός της επιχείρησης, οι οποίες μπορούν να έχουν

κάποιο αντίκτυπο στη συμπεριφορά των εργαζομένων μέσα σε αυτήν. Επίσης

περιλαμβάνει τη θεμελίωση σχέσεων εξουσίας με την πρόβλεψη συντονισμού

μεταξύ τους.

19

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Στην παρούσα υποενότητα θα εξετασθούν τα παρακάτω:

ο μακροχρόνιος προγραμματισμός

η μεθοδολογία κατάρτισης του προγραμματισμού

οι αρχές του προγραμματισμού

2.1. Ο Μακροχρόνιος Προγραμματισμός

Αρχικά οφείλουμε να ορίσουμε τον προγραμματισμό ως την κύρια και αρχική

λειτουργία της οργάνωσης και διοίκησης των τουριστικών επιχειρήσεων. Ο

προγραμματισμός καθορίζει τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Ο

προγραμματισμός στοχεύει στο μέλλον (αναπτυξιακή πορεία της επιχείρησης)

προσδιορίζοντας την τρόπο της υλοποίησης των διαφόρων δράσεων.

Ο μακροχρόνιος προγραμματισμός ο οποίος μπορεί έχει μέση διάρκεια πέντε

ετών, αποτελεί το πρώτο βήμα ενός σχεδίου το οποίο έχει ως παραμέτρους

στόχους, δράσεις, προϋπολογισμούς, καλύπτοντας κατ’ αυτόν τον τρόπο

μακροπρόθεσμους στόχους της στρατηγικής της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Περιπτώσεις κατά τις οποίες μπορούμε να εφαρμόσουμε τον μακροχρόνιο

προγραμματισμό:

Σε επιχειρήσεις που βρίσκονται και δραστηριοποιούνται σε σταθερό

περιβάλλον.7

Σε επιχειρήσεις που αναπτύσσονται με σταθερούς ρυθμούς. Στην

προκειμένη περίπτωση, η επιχείρηση προετοιμάζεται για τις μελλοντικές

περιόδους έχοντας την δυνατότητα να εκμεταλλευτεί κατά τον καλύτερο

δυνατό τρόπο τις παρουσιαζόμενες ευκαιρίες των επόμενων οικονομικών

περιόδων8.

Ο μακροχρόνιος προγραμματισμός αφορά στην μακροχρόνια πρόβλεψη των

πωλήσεων των υπηρεσιών ή των προϊόντων του ξενοδοχείου. ς και ακολουθεί

την τακτική των κυλιόμενων προγραμμάτων. Δηλαδή ένα πενταετές

πρόγραμμα, για παράδειγμα, όταν περάσει ένα έτος, αναδιαμορφώνεται σε

7 Ως σταθερό νοείται το περιβάλλον που δεν χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα 8 Δηλαδή σε κάθε οικονομική περίοδο η ξενοδοχειακή επιχείρηση διαθέτει προγραμματισμένους συντελεστές παραγωγής, π χ. επενδύσεις, προσωπικό, στελεχιακό δυναμικό, κλπ.

20

νέο πενταετές πρόγραμμα.. Έτσι, μπορούμε να ακολουθήσουμε τα παρακάτω

βήματα:

Σε ό,τι αφορά στον υπολογισμό των πωλήσεων, λαμβάνουμε υπόψη μας το

μέγεθος της τουριστικής αγοράς, το μερίδιο της επιχείρησης στη συγκεκριμένη

αγορά, το μέγεθος των πωλήσεων της επιχείρησης ( βαθμός διείσδυσης της

επιχείρησης στη συγκεκριμένη αγορά)

Συνεκτιμόμενων των παραπάνω στοιχείων, το ξενοδοχείο προγραμματίζει

τους τομείς παραγωγής και υπηρεσιών, την αναζήτηση κεφαλαίων, την

αναζήτηση προσωπικού με σκοπό να στηρίξει την πρόβλεψη των πωλήσεων

Στις παραπάνω διαδικασίες εμπλέκεται ο ετήσιος οικονομικός προϋπολογισμός

με χρονικό ορίζοντα περισσοτέρων ετών.

Το μειονέκτημα του μακροχρόνιου προγραμματισμού είναι δεν μπορεί να έχει

εφαρμογή σε επιχειρήσεις, όπως οι ξενοδοχειακές, οι οποίες

δραστηριοποιούνται σε ευμετάβλητο περιβάλλον όπου οι προβλέψεις είναι

ριψοκίνδυνες. Σε αυτές τις περιπτώσεις είναι προτιμότερο να ακολουθήσουμε

την μέθοδο που θα δούμε παρακάτω και αφορά στον στρατηγικό

επιχειρηματικό σχεδιασμό.

Στη συνέχεια μπορούμε να σκιαγραφήσουμε ορισμένα πλεονεκτήματα του

μακροχρόνιου προγραμματισμού, τα οποία μπορεί να είναι:

Η ενίσχυση του ηθικού των εργαζομένων και η δημιουργία συνθηκών

ασφάλειας και σταθερότητας στην επιχείρηση

Η εξασφάλιση μιας συνεπούς και ολοκληρωμένης λειτουργίας της

επιχείρησης

Η ενίσχυση της διαχείρισης κρίσεων κατά την περίοδο του

προγραμματισμού. Μπορούν να αποφευχθούν δαπανηρά λάθη της


Η επικουρικότητα ως προς τον έλεγχο της διοίκησης, λόγω της καθιέρωσης

προτύπων.

2.2. Μεθοδολογία Κατάρτισης του Προγραμματισμού

Ανεξάρτητα από την δομή, τη φύση και το μέγεθος μιας ξενοδοχειακής

επιχείρησης, υπάρχουν κοινά σημεία, τα οποία μπορούμε να λάβουμε υπόψη

μας κατά την κατάρτιση ενός ρεαλιστικού προγραμματισμού

21

Κατ’ αρχήν πρέπει να αποφασιστούν οι στρατηγικοί στόχοι των οποίων την

επίτευξη επιδιώκει η επιχείρηση.

Στη συνέχεια πρέπει να αποφασιστούν οι προϋποθέσεις 9που θα επικρατούν

κατά την διάρκεια της περιόδου του προγραμματισμού.

Ακολουθεί η επεξεργασία των εναλλακτικών σεναρίων τα οποία είναι δυνατόν

να αναληφθούν. Για πρακτικούς λόγους πρέπει να υφίστανται περισσότερα

του ενός σενάρια για την επίτευξη των στόχων.

Τέλος επιλέγεται η κατ’ εκτίμηση βέλτιστη πορεία των γενικών ενεργειών η οποία

οδηγεί στο σχηματισμό ενός χρονοδιαγράμματος εμπλουτισμένου με τις

επιμέρους ενέργειες.

Για να δώσουμε υπόσταση στον προγραμματισμό, κρίνεται ως απαραίτητη

προϋπόθεση η σε τακτά χρονικά διαστήματα αποτίμηση των αποτελεσμάτων,

έτσι ώστε σε περίπτωση ανάγκης να γίνεται έγκαιρη αναθεώρηση. Για να είναι

αποτελεσματικός ο προγραμματισμός μια ξενοδοχειακής επιχείρησης,,

μπορούμε κατά κανόνα να ακολουθήσουμε τα παρακάτω βήματα: :

Ο προγραμματισμός πρέπει να αναφέρεται ξεκάθαρα σε ορισμένη χρονική

περίοδο (περίοδος σχεδιασμού- χρονικά ακριβής)

Απαραίτητη ύπαρξη εναλλακτικών σεναρίων( επιδεκτικός ελαστικότητας)

Η εκπόνηση του προγραμματισμού πρέπει να γίνεται από έμπειρο

στελεχιακό δυναμικό της επιχείρησης

Πρέπει να παρουσιάζει βαθμό ευελιξίας (εύκολα τροποποιήσιμος σε

περίπτωση αλλαγής συνθηκών)

Οφείλει να βασίζεται σε πραγματικά γεγονότα ή εκτίμηση γεγονότων

Απαραιτήτως να εξασφαλίζει την έκδοση οδηγιών και κατευθύνσεων για

την υλοποίησή του.

Πρέπει να χαρακτηρίζεται από ρεαλισμό και δυνατότητα επίτευξης των

στόχων μέσω των διαθέσιμων μέσων.

Ο προγραμματισμός εξυπηρετεί στη μείωση της αβεβαιότητας, στην

οργάνωση και στο συντονισμό των τμημάτων και όλης της επιχείρησης, σε

σχέση με τους σκοπούς του ξενοδοχείου

9 Ως προϋποθέσεις προγραμματισμού νοούνται οι σημαντικοί μεταβλητοί παράγοντες, όπως για παράδειγμα το μερίδιο της αγοράς που θέλει να διεκδικήσει η επιχείρηση, η υφιστάμενη οικονομική κατάσταση, πολιτική κατάσταση, κ.α. Όσον αφορά στις ασφαλείς προβλέψεις, πρέπει να γίνει χρήση στατιστικών και πληροφοριακών στοιχείων που θα χρησιμεύσουν ως οδηγός προβλέψεων. Τα εν λόγω στοιχεία θα πρέπει να αφορούν και τις επιδόσεις της επιχείρησης , κατά το παρελθόν.

22

Εν κατακλείδι μπορούμε να πούμε ότι ο προγραμματισμός, σε ό,τι αφορά στη

λειτουργία της επιχείρησης, αποτελεί μια ορθολογική προσέγγιση του

μέλλοντος.

2.3. Αρχές του Προγραμματισμού

Υφίστανται ορισμένες αρχές τις οποίες πρέπει να έχουμε υπόψη μας τόσο για

την λειτουργία, όσο και για το σωστό προγραμματισμό.

Τις κυριότερες αρχές του προγραμματισμού μπορούμε να τις χωρίσουμε και

ομαδοποιήσουμε σε τρεις μεγάλες κατηγορίες:

Σκοπός του προγραμματισμού

Δομή του προγραμματισμού

Διαδικασία του προγραμματισμού.

Καθεμία από τις παραπάνω κατηγορίες χωρίζεται σε υποκατηγορίες.

1. Σκοπός του προγραμματισμού

Αρχή της συμβολής του προγραμματισμού στην επίτευξη των

αντικειμενικών σκοπών της τουριστικής επιχείρησης. Η συμβολή πρέπει να

είναι θετική διαφορετικά δεν υπάρχει νόημα ύπαρξής του.

Αρχή της αποδοτικότητας του προγραμματισμού. Πρέπει κατόπιν της

διεργασίας της εκτίμησης να αποδειχθεί ότι ο προγραμματισμός συμβάλλει

αποδοτικά στην επίτευξη των στόχων.

Αρχή του πρωταρχικού σκοπού του προγραμματισμού. Με βάση αυτή την

αρχή δίνεται έμφαση στο γεγονός ότι ο προγραμματισμός, για την διοίκηση

του ξενοδοχείου , είναι η κατά προτεραιότητα ενέργεια που πρέπει να

πραγματοποιηθεί πριν την εκτέλεση οποιασδήποτε άλλης λειτουργίας.

2. Δομή του προγραμματισμού

Αρχή των προϋποθέσεων του προγραμματισμού. Πρέπει να παρατηρείται

αντιστοιχία της συνέπειας του προγραμματισμού ως προς τους σκοπούς

της επιχείρησης

Αρχή της στρατηγικής. Όσο περισσότερο η στρατηγική της επιχείρησης

διακρίνεται για την σαφήνειά της, τόσο περισσότερο ο προγραμματισμός

θα είναι συνεπής ως προς τους σκοπούς της επιχείρησης

Αρχή δομής των δράσεων.. Ο προγραμματισμός της επιχείρησης πρέπει

να κατάλληλα δομημένος, ώστε να προσφέρεται για άμεση δράση.

23

3. Διαδικασία προγραμματισμού

Αρχή των εναλλακτικών λύσεων. Η δυνατότητα επιλογής εναλλακτικών

λύσεων, ιδίως σε περιόδους κρίσης ή απρόβλεπτων συμβάντων,

συνεισφέρει αποτελεσματικά στην επίτευξη των σκοπών της επιχείρησης

Αρχή της ευελιξίας του προγραμματισμού. Εφόσον ο προγραμματισμός

της επιχείρησης διέπεται από κάποιο βαθμό ευελιξίας, μειώνεται ο κίνδυνος

αποκλίσεων από απρόβλεπτα γεγονότα.

Αρχή ελέγχου του προγραμματισμού. Εξ αυτής της αρχής απορρέει η

επιτακτική ανάγκη περιοδικού ελέγχου της υλοποίησης του

προγραμματισμού για να διαπιστωθεί εάν υπάρχει σύγκλιση με τους

σκοπούς της επιχείρησης

Αρχή της ανταγωνιστικής στρατηγικής. Με βάση αυτή την αρχή πρέπει να

λαμβάνουμε υπόψη μας το ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί

η τουριστική επιχείρηση, για να συντάξουμε τον προγραμματισμό.

2.3.1 Πρόβλεψη και προγραμματισμός.

Το χαρακτηριστικό συστατικό του προγραμματισμού είναι η πρόβλεψη, διότι

όπως μας λεει και η ρήση «το προνοείν εστί διοικείν». Η διαφορά μεταξύ

πρόβλεψης και προγραμματισμού έγκειται στο γεγονός ότι με την πρόβλεψη

εκτιμούμε μελλοντικές καταστάσεις, ενώ με τον προγραμματισμό

αναλαμβάνουμε δράση.

Σε πολλές περιπτώσεις η στρατηγική της επιχείρησης προσβλέπει στο άμεσο

μέλλον. Όμως είναι σημαντικό να εντοπίσει κανείς τις ευκαιρίες που θα

προσφέρει το απώτερο μέλλον και να πάρει έγκαιρα θέση απέναντί τους. Δεν

είναι όμως εύκολη υπόθεση, απαιτεί κατανάλωση πόρων και εμπεριέχει ρίσκο.

Στη περίπτωση όμως που ο ξενοδοχειακός επιχειρηματίας εντοπίσει την

πραγματική ευκαιρία που του προσφέρει το μέλλον, μπορεί με χαμηλό κόστος

να πάρει θέση και να μονοπωλήσει την αγορά για κάποιο χρονικό διάστημα.

Παράδειγμα αποτελούν οι ξενοδόχοι που επένδυσαν πριν από πολλά χρόνια

σε αναξιοποίητες τουριστικές περιοχές. Στη πλειοψηφία τους βρέθηκαν

ιδιαίτερα κερδισμένοι όταν οι εν λόγω περιοχές αναπτύχθηκαν. Κατά συνέπεια

η πρόβλεψη στα πλαίσια του προγραμματισμού μπορεί να αποτελέσει

σημαντικό παράγοντα της στρατηγικής ενός ξενοδοχείου.

24

Απαραίτητο συστατικό για εύπιστες προβλέψεις είναι η διάθεση στατιστικών

στοιχείων. Επειδή ο τουρισμός είναι ευάλωτος σε εξωγενείς παράγοντες όπως

διεθνής οικονομική συγκυρία, πολιτικά γεγονότα, πολεμικές συρράξεις, κλπ,

(αναφέρονται αναλυτικά σε επόμενη υποενότητα) προβλέψεις της τάξης

μεγέθους 100% δεν μπορούν να υπάρξουν. Αυτό άλλωστε έχει αποδειχθεί και

στην πράξη. Επίσης θα πρέπει να λάβουμε σοβαρά υπόψη μας τις αλλαγές

του καταναλωτικού προτύπου των πελατών από τους οποίους εξαρτάται

άμεσα η ξενοδοχειακή επιχείρηση.

Ο ανταγωνισμός των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων σε σχέση με την θέση τους

στην μελλοντική τουριστική αγορά, δύναται να διαιρεθεί σε τρεις φάσεις:

Στη κατανόηση των συνθηκών της μελλοντικής αγοράς

Στη διαμόρφωση διαδρομής αλλαγής, ώστε η επιχείρηση να τροποποιήσει τις

λειτουργίες της

Στη διεκδίκηση μεριδίου της αγοράς εξαιτίας των βελτιωμένων προϊόντων και

παραγωγικών διαδικασιών

Με βάση τους κανόνες του σύγχρονου μάνατζμεντ δεν νοείται επιχείρηση που

να μην διαθέτει την ικανότητα του προγραμματισμού. Όπως προαναφέρθηκε

ο προγραμματισμός είναι συνδεδεμένος με το μέλλον της επιχείρησης και είναι

ευθύνη της εκάστοτε διοίκησης να τον συμπεριλάβει στο σύνολο των

διεργασιών αυτής.


Ο χαρακτηρισμός μακροχρόνιος προγραμματισμός μπορεί να μην έχει καμία

ιδιαίτερη σημασία αυτός καθαυτός, διότι ανάλογα με τα ιδιαίτερα

χαρακτηριστικά μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, αυτό που αποτελεί

μακροχρόνιο προγραμματισμό για τη μία, μπορεί να αποτελεί βραχυχρόνιο για

μια άλλη.

Γενικά χαρακτηριστικά κριτήρια διαχωρισμού του προγραμματισμού, μπορούν

να θεωρηθούν τα παρακάτω;

έως δυο έτη ⎝ βραχυχρόνιος

από δυο έως πέντε έτη ⎝μεσοπρόθεσμος

από πέντε έτη και πλέον ⎝ μακροπρόθεσμος

25


Για να προβλέψει κανείς τις μελλοντικές ανάγκες μιας επιχείρησης, απαιτείται η

πρόβλεψη της μελλοντικής ανάπτυξης της επιχείρησης ή των επιμέρους

τμημάτων της επιχείρησης, της παραγωγικότητας, των τεχνολογικών εξελίξεων

και αλλαγών στην παραγωγή, τις κοινωνικές, οικονομικές, πολιτικές εξελίξεις,

διάφορες νομοθετικές αλλαγές, τις τάσεις μετακίνησης των εργαζομένων, τόσο

σε εθνικό, όσο και σε ιδιωτικό επίπεδο.

26

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ.

Στη παρούσα υποενότητα, θα παρουσιαστούν τα παρακάτω:

το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο

οι στόχοι του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου

τα βασικά βήματα του στρατηγικού σχεδιασμού

3.1 Το στρατηγικό Επιχειρηματικό Σχέδιο

Ο στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός δίνει απάντηση στις μεταβολές και

στην αστάθεια του περιβάλλοντος της τουριστικής επιχείρησης. .Στα πλαίσια

της νέας οικονομίας, οι πωλήσεις υπηρεσιών και προϊόντων αποτελούν την

υπ’ αριθμό ένα προτεραιότητα των ξενοδοχείων για την εξασφάλιση της

ανταγωνιστικότητάς τους.

Μέσω ενός στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου μελετάμε την ανάπτυξη μιας

επιχείρησης. Έτσι στοιχεία όπως ανάλυση, διάγνωση, αξιολόγηση αποτελούν

βασικό παράγοντα για τον εντοπισμό των ευκαιριών και κινδύνων, των

δυνατοτήτων και αδυναμιών της επιχείρησης . Μπορούμε επίσης να

αναπτύξουμε εναλλακτικές στρατηγικές για την επίτευξη των στρατηγικών

στόχων της επιχείρησης. Έτσι η στρατηγική ενός ξενοδοχείου μπορεί να έχει τις

παρακάτω κατευθύνσεις:

Στρατηγική του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δια μέσου της οποίας το

ξενοδοχείο επιδιώκει να εξασφαλίσει ορισμένα χαρακτηριστικά που να το

διαφοροποιούν από τους ανταγωνιστές του

Στρατηγική επιχειρηματικού προσδιορισμού, η οποία αναλύεται σε επιμέρους

στρατηγικές όπως:

1. Στρατηγική σταθερότητας (θεωρούμε ότι είμαστε σε καλό δρόμο και

αποφεύγουμε τις αλλαγές)

2. Στρατηγική εξαγορών (το ξενοδοχείο προχωράει σε συγχωνεύσεις ή

συμμαχίες)

3. Στρατηγική ηγεσίας (στρατηγική διεκδικητή μεγαλυτέρου μεριδίου αγοράς

από ανταγωνιστή)

4. Στρατηγική ανάπτυξης (το ξενοδοχείο επενδύει σε αύξηση των

δραστηριοτήτων του)

27

5. Στρατηγική διεθνοποίησης (επέκταση της επιχείρησης σε άλλες χώρες)

6. Στρατηγική ανόρθωσης (το ξενοδοχείο προσπαθεί να αναστρέψει μια

αρνητική κατάσταση εξαιτίας λάθους χειρισμών)

Η κατάρτιση του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου, βασίζεται στις αρχές του

προγραμματισμού, όπως αυτές παρουσιάστηκαν στην προηγούμενη

υποενότητα.

Κάθε επιχείρηση οφείλει να γνωρίζει τη θέση της στην αγορά, τη θέση της σε

σχέση με τους ανταγωνιστές. Κατ’ αυτόν τον τρόπο της δίνεται η δυνατότητα

να προδιαγράψει την πορεία της, να παρέμβει με διορθωτικές κινήσεις, όπου

απαιτείται, ώστε να συνεχίσει την ανοδική της πορεία ελαχιστοποιώντας τα

πιθανά εμπόδια.

3.2. Οι στόχοι του Στρατηγικού Επιχειρηματικού Σχεδίου

Οι στόχοι του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου της ξενοδοχειακής

επιχείρησης περιγράφουν επιθυμητές καταστάσεις ή αποτελέσματα. Μπορούν

να διαιρεθούν σε δυο κύριες κατηγορίες, όπως σε κοινωνικούς ( κοινωνική

προσφορά του ξενοδοχείου στην κοινωνία δια μέσου των ποιοτικών

υπηρεσιών φιλοξενίας) και σε λειτουργικούς που συνδέονται με επιμέρους

επιδιώξεις της επιχείρησης ( κερδοφορία, πληρότητες, κλπ)

Για την επίτευξη των παραπάνω στόχων, το ξενοδοχείο οφείλει να αναπτύξει

διοικητικούς μηχανισμούς, οι οποίοι να εστιάζονται στα εξής σημεία:

Πρέπει να επιτρέπουν την παρακολούθηση της πορείας της επιχείρησης,

καθώς επίσης και την ανάληψη διορθωτικών ενεργειών.

Να αποτυπώνουν τις βασικές κατευθυντήριες γραμμές προσδιορισμού και

συντονισμού των εργαζομένων στην επιχείρηση.

Να επιτρέπουν την ορθολογική κατανομή των οικονομικών πόρων της

επιχείρησης για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων

Παρόλα αυτά η εμπειρία έχει αποδείξει ότι η εφαρμογή ενός στρατηγικού

επιχειρηματικού σχεδίου είναι θέμα αντίληψης της διοίκησης κάθε επιχείρησης.

Γι’ αυτό τον λόγο παρατηρούμε τις διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων ως προς

τον τρόπο υλοποίησης του στρατηγικού τους σχεδιασμού. Αυτή η διαπίστωση

έχει άμεσες επιπτώσεις στην ανταγωνιστικότητα και βιωσιμότητα των

τουριστικών επιχειρήσεων.

28

Πρέπει να επισημάνουμε πως ο στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός δεν

αποτελεί πανάκεια για την αντιμετώπιση κάθε προβλήματος της επιχείρησης,

καθώς επίσης ότι κάθε επιχείρηση σχεδιάζει το στρατηγικό επιχειρηματικό της

σχέδιο, ανάλογα με τις ανάγκες της, τους στόχους της και τις ιδιαιτερότητές

της. Άλλες είναι οι ανάγκες ενός ξενοδοχείου Α’ κατηγορίας δυναμικότητας 100

κλινών και άλλες είναι οι ανάγκες ενός ξενοδοχείου Γ’ κατηγορίας

δυναμικότητας 60 κλινών.

Για να εντοπίσουμε σε ποιο βαθμό είναι αποτελεσματικό ένα στρατηγικό

επιχειρηματικό σχέδιο, πρέπει να εξετάσουμε κατά πόσο η διαδικασία

ανάπτυξής του άπτεται του επιχειρηματικού περιβάλλοντος της επιχείρησης,

καθώς επίσης και των στόχων της επιχείρησης.

3.3. Βασικά Βήματα Στρατηγικού Σχεδιασμού

Η εκτέλεση του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου είναι θέμα απόφασης της

διοίκησης του ξενοδοχείου.

Αρχικά η διοίκηση οφείλει να πείσει τα στελέχη της για την αναγκαιότητα του

στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου έτσι όλοι μαζί σε συνεργασία να

σχεδιάσουν το μέλλον τη; επιχείρησης. Αυτό αποτελεί ένα βασικό βήμα που

αφορά στην εξέλιξη της επιχείρησης. Επειδή όμως το ξενοδοχείο αποτελεί μια

σύνθετη επιχείρηση, η οποία πωλεί ανομοιόμορφα προϊόντα όπως δωμάτια,

εδέσματα, ποτά, εκ των πραγμάτων απαιτείται ο επί μέρους σχεδιασμός και

προγραμματισμός τους, έτσι ώστε στη συνέχεια να λειτουργήσουν ως

ομοιόμορφο σύνολο για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Για τη επίτευξη αυτού του στόχου, με επικεφαλής τα στελέχη του ξενοδοχείου,

προχωράμε στην ανάλυση των παρακάτω παραμέτρων:

Ανάλυση των αναγκών που εξυπηρετεί κάθε τμήμα του ξενοδοχείου. Για

παράδειγμα τα δωμάτια εξυπηρετούν τις ανάγκες διαμονής, μπορούν να

βελτιώσουν την ποιότητά τους με την τοποθέτηση κλιματιστικών.

Ανάλυση του τύπου πελατείας: Σε αυτή τη περίπτωση μπορούμε να

προσθέσουμε σε ορισμένα δωμάτια τεχνολογικό εξοπλισμό για την

εξυπηρέτηση της επαγγελματικής πελατείας μας.

Ανάλυση των διαθέσιμων ειδικών χαρακτηριστικών και ικανοτήτων δίνοντας

για παράδειγμα έμφαση στη ποιοτική υπηρεσία room service.

29

Ένας άλλος βασικός παράγοντας που θα βοηθήσει στην εκπόνηση του

σχεδίου, είναι ο χρόνος. Δηλαδή ο απαιτούμενος χρόνος που πρέπει να

αφιερωθεί από την διοίκηση και τα στελέχη για τον στρατηγικό επιχειρηματικό

σχεδιασμό.

Τέλος, άλλος ένας βασικός παράγοντας είναι η απόφαση για το ποιος θα έχει

την ευθύνη εκπόνησης ι του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδιασμού , αν οι

γνώσεις του και η εμπειρία του είναι κατάλληλες, καθώς επίσης και ποια θα

είναι τα διαθέσιμα από την επιχείρηση μέσα για την εκπόνησή του.


Για την καλύτερη κατανόηση της αναγκαιότητας του επιχειρηματικού

σχεδιασμού, καλούμαστε να απαντήσουμε στα παρακάτω ερωτήματα:

Γιατί υφίσταται η διαφοροποίηση μεταξύ επιχειρήσεων. Άλλες αναπτύσσονται,

άλλες παρακολουθούν τις εξελίξεις και άλλες αποτυγχάνουν;

Γιατί κάποιες επιχειρήσεις αξιοποιούν τις νέες τεχνολογίες και άλλες δεν

μπαίνουν καν στον κόπο να ασχοληθούν με αυτές;

Ποια είναι η ειδοποιός διαφορά μεταξύ αναπτυσσόμενων επιχειρήσεων και

αυτών που απλώς παρακολουθούν τις εξελίξεις;

Υπάρχουν «μυστικές συνταγές» διοίκησης που αποδίδουν καλύτερα;

30

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.

Στην παρούσα υποενότητα θα αναπτυχθούν τα παρακάτω θέματα:

Το διεθνές περιβάλλον

Αγορά και ανταγωνισμός

Τεχνολογικό περιβάλλον

4.1 Το Διεθνές Περιβάλλον

Τα ξενοδοχεία, όπως και κάθε επιχείρηση, λειτουργούν σε ένα κοινωνικό-

οικονομικό περιβάλλον με το οποίο επικοινωνούν σε καθημερινή βάση, διότι

από αυτό αντλούν την πελατείας τους, τους ανθρώπινους πόρους τους,

προμηθεύονται πρώτες ύλες, αγοράζουν και πωλούν υπηρεσίες, κλπ.

Το διεθνές περιβάλλον ή μακροπεριβάλλον αποτελεί παράμετρο του

εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Το εξωτερικό περιβάλλον της

επιχείρησης, ιδιαίτερα της τουριστικής, μπορεί να προκαλέσει απειλές ή

ευκαιρίες γι’ αυτήν, ανάλογα με την περίπτωση. Το φαινόμενο της

παγκοσμιοποίησης έχει διευρύνει την αγορά, έτσι ώστε κάθε επιχειρηματίας να

μπορεί με ευκολία να επεκτείνει τις δραστηριότητές του έξω από τα σύνορα της

χώρας του, ενώ ταυτόχρονα να αντιμετωπίζει τον ανταγωνισμό.

Το διεθνές περιβάλλον είναι συνδεδεμένο με τις διεθνείς εξελίξεις και τάσεις που

αφορούν άμεσα τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση.

Έτσι κρίνεται άκρως απαραίτητο, στα πλαίσια της στρατηγικής της

ξενοδοχειακής επιχείρησης, να παρακολουθεί από κοντά τις εξελίξεις της

διεθνούς συγκυρίας.

Ενδεικτικά μπορούμε να αναφέρουμε ορισμένους παράγοντες του διεθνούς

περιβάλλοντος που επηρεάζουν άμεσα την τουριστική επιχείρηση, όπως:

Τα διεθνή μεγέθη διακίνησης τουριστών

Οι διεθνείς εισπράξεις από δαπάνες τουριστών

Οι αγορές στόχος της εθνικής τουριστικής πολιτικής και τα χαρακτηριστικά

τους.

Η διεθνής πολιτική και οικονομική συγκυρία

Οι πολεμικές συρράξεις

31

Για παράδειγμα το έτος 1999, ο πόλεμος στο γειτονικό Κόσοβο μείωσε τους

πρώτους μήνες της τουριστικής περιόδου την κίνηση προς την Ελλάδα.

Αντιμετώπισαν κυρίως το πρόβλημα οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις της Βόρειας

Ελλάδας που εξυπηρετούνται από τον οδικό τουρισμό.

Η τρομοκρατία

Συνέπεια της τρομοκρατικής ενέργειας της 11ης Σεπτεμβρίου 20001 στις ΗΠΑ,

το ποσοστό αφίξεων στη χώρα μας μειώθηκε κατά 50%. Παρεμφερή

προβλήματα μειωμένων αφίξεων αντιμετώπισαν πολλές τουριστικές περιοχές

του πλανήτη.

Οι αλλαγές του καταναλωτικού προτύπου

Τα ξενοδοχεία οφείλουν να παρακολουθούν και να ενημερώνονται για τα

γενικότερα χαρακτηριστικά των πελατειακών τους ομάδων, την ηλιακή τους

στρωμάτωση και τις διατροφικές τους τάσεις, ώστε να προσαρμόζουν

κατάλληλα τα προϊόντα τους.

Η ενεργειακή κρίση

Η έκδοση αρνητικών οδηγιών επίσκεψης από μια χώρα σε μια άλλη, κλπ.

4.2. Αγορά και Ανταγωνισμός

Η τουριστική αγορά και ο ανταγωνισμός αποτελούν βασικότατους

παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Πρέπει εξετάζεται το μέγεθος της αγοράς, ο ανταγωνισμός, νέα προϊόντα, νέοι

ανταγωνιστές.

Η έννοια της αγορά για τον ξενοδοχειακό κλάδο, σημαίνει ένα χώρο

συναλλαγών ορισμένης χρονικής στιγμής, όπου ο πελάτης αγοράζει

υπηρεσίες και προϊόντα. Όταν ένας τουρίστας καταναλωτής δηλώνει ότι έκανε

έρευνα αγοράς στα ξενοδοχεία μιας τουριστικής περιοχής, μπορεί να εννοεί ότι

επικοινώνησε με τα ξενοδοχεία της περιοχής, αλλά μπορεί επίσης να εννοεί και

την μεθόδευση, δηλαδή ότι χρησιμοποίησε το Internet ή τα τουριστικά

γραφεία. Η λέξη αγορά είναι συνυφασμένη με τον επαγγελματισμό. Η έννοια

της τουριστικής αγοράς μπορεί να αναφέρεται στους χώρους όπου γίνονται

τουριστικές συναλλαγές, σε ένα σύνολο παραγωγών τουρισμού, σε ένα

σύνολο χονδρεμπόρων τουρισμού ( οι γνωστοί tour operators) ή σε ένα

σύνολο καταναλωτών.

32

Ενδεικτικά παραθέτουμε ορισμένα χαρακτηριστικά της τουριστικής αγοράς, τα

οποία η ξενοδοχειακή επιχείρηση, κατά το στάδιο της διερεύνησης, αξιολογεί

και επιλέγει:

Επιλέγει το μέγεθος της τουριστικής αγοράς στην οποία το ξενοδοχείο

μπορεί να πωλήσει τις υπηρεσίες και τα προϊόντα του..

Επιλέγει ένα μόνο τμήμα της αγοράς στο οποίο θεωρεί ότι ο ανταγωνισμός

είναι μειωμένος ( τουρισμός κινήτρων)

Επιλέγει ορισμένα τμήματα της αγοράς, ώστε να μην εξαρτάται από τις

αντιδράσεις ενός μόνο τμήματος ( τουρισμός κινήτρων – οικογενειακός

τουρισμός)

Ειδικεύεται σε ένα τμήμα της αγοράς ( ειδίκευση στον ψυχαγωγικό

τουρισμό)

Επιλέγει ένα μόνο τουριστικό προϊόν ( GOLF).

Επιλέγει να καλύψει όλο το φάσμα της αγοράς ( σύνολο προσφερομένων

τουριστικών προϊόντων).

Στην ανάλυση της αγοράς συμπεριλαμβάνεται η δομή και τα οργανωτικά

χαρακτηριστικά της.

Η ανάλυση της δομής της τουριστικής αγοράς περιλαμβάνει τα παρακάτω

στοιχεία:

Πλήρης ανταγωνισμός

Μονοπωλιακός ανταγωνισμός

Ολιγοπώλιο

Μονοπώλιο

Βαθμός συγκέντρωσης της αγοράς

Διαφοροποίηση του προϊόντος

Η ευκολία πρόσβασης

Εξέλιξη της ζήτησης

Ιδιαιτερότητες του τουριστικού κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η

επιχείρηση

Σε ό,τι αφορά στον ανταγωνισμό είναι κοινώς αποδεκτό πως κάθε

ξενοδοχειακή επιχείρηση δέχεται ανταγωνιστικές πιέσεις από το εξωτερικό της

περιβάλλον.

Το ξενοδοχείο οφείλει να αναγνωρίσει και να καταγράψει τους ανταγωνιστές

του διότι με βάση αυτά τα στοιχεία γίνεται η επιλογή δραστηριοποίησής του ς

33

επιχείρησης στην τουριστική .αγορά. Ένα σύστημα που χρησιμοποιείται είναι η

ανάλυση των καλύτερων ανταγωνιστικών επιχειρήσεων σε σχέση με τα

πλεονεκτήματα που διαθέτουν (Benchmarking).

Πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι η είσοδος νέων επιχειρήσεων στην αγορά

αυξάνει τον ανταγωνισμό, δεν δημιουργεί απαραίτητα επιπλέον ζήτηση (

ανακύκλωση της υπάρχουσας), δημιουργεί όμως δυσκολίες στην επίτευξη των

στόχων των υφιστάμενων επιχειρήσεων.

Αποτελεί βασικό παράγοντα, για την εξέλιξη και την βιωσιμότητα της

επιχείρησης, ο εντοπισμός της ανταγωνιστικής της θέσης στην τουριστική

αγορά που δραστηριοποιείται

Στη συνέχεια αναφέρονται ενδεικτικά ορισμένοι παράγοντες που

προσδιορίζουν την ανταγωνιστικότητα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, όπως:

Η δομή της αγοράς

Η ευκολία πρόσβασης στην αγορά

Η στρατηγική διαφοροποίηση του προϊόντος ή της υπηρεσίας

Η ετήσια εξέλιξη της τουριστικής ζήτησης

Τα χαρακτηριστικά της τουριστικής ζήτησης μπορεί να είναι:

τα αίτια του ταξιδιού (αναψυχή….)

οι ειδικές ξενοδοχειακές ανάγκες (διασκέδαση, αθλητισμός)

τρόποι μετακίνησης (αεροπορικώς…)

γεωγραφική περιοχή διαβίωσης (κλίμα….)

κοινωνικό –οικονομικά χαρακτηριστικά (ηλικία, φύλλο)

ενδιαφέροντα (σπορ )

προσωπικότητα (πάθος)

Το κόστος των προσφερομένων υπηρεσιών και προϊόντων (στρατηγική

χαμηλού κόστους)

Η θέση των ανταγωνιστών

Η αποτελεσματικότητα των τεχνικών μάρκετινγκ

Η ποιότητα των προσφερομένων προϊόντων και υπηρεσιών

Ο βαθμός κατάρτισης του προσωπικού της επιχείρησης, κλπ.

34

4.2.1 Οικονομικό περιβάλλον

Η διοίκηση κάθε ξενοδοχειακής επιχείρησης, πριν τη λήψη οποιονδήποτε

αποφάσεων, πρέπει να λαμβάνει υπόψη της, τόσο το εσωτερικό, όσο και το

διεθνές οικονομικό περιβάλλον.

Οι συνιστώσες του οικονομικού περιβάλλοντος μπορούν να είναι:

Η αγοραστική δύναμη των πελατών

Τα επιτόκια

Η ανεργία

Ο πληθωρισμός

Το οικονομικό περιβάλλον επηρεάζει τόσο τη λειτουργία μιας υφιστάμενης

ξενοδοχειακής επιχείρησης, όσο και τις επιχειρηματικές αποφάσεις για την

ίδρυση μιας νέας. Για παράδειγμα το φαινόμενο του πληθωρισμού επηρεάζει

οικονομικά τη λειτουργία του ξενοδοχείου. Όταν παρατηρούνται αυξητικές

πληθωριστικές τάσεις στην αγορά, οι τουριστικές δραστηριότητες μειώνονται

και ανάλογα μειώνεται και η ζήτηση για ξενοδοχειακές υπηρεσίες.

Ένας άλλος παράγοντας που επηρεάζει τον επιχειρηματία ξενοδόχο, όταν

πρόκειται να υπαχθεί σε αναπτυξιακό πρόγραμμα επιδοτήσεων, είναι η επιλογή

της περιοχής εγκατάστασης της μονάδας. Το ύψος της επιδότησης διαφέρει

από τη μια στην άλλη γεωγραφική ζώνη.

Εξυπακούεται ότι οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις πρέπει να μελετούν διαρκώς

τους οικονομικούς παράγοντες που διέπουν την τουριστική αγορά, καθώς

επίσης να τους λαμβάνουν υπόψη τους στη διαδικασία επιλογής της

στρατηγικής τους απόφασης.

Ανάλογα με το μέγεθος εξέλιξης των οικονομικών παραγόντων, δηλαδή τις

εκάστοτε διακυμάνσεις τους, έχουμε ως αποτέλεσμα τον βαθμό επιρροής στην

επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.

Πρέπει επίσης να τονίσουμε ότι οι οικονομικοί παράγοντες της αγοράς

μπορούν να παρουσιάσουν ευκαιρίες ή απειλές για την εξέλιξη της

επιχείρησης. Για παράδειγμα οι διακυμάνσεις των επιτοκίων κάποια δεδομένη

χρονική στιγμή μπορούν να λειτουργούν προς όφελος του ξενοδοχείου,

κάποια άλλη να επιβαρύνουν τα λειτουργικά του έξοδα.

35

4.3 Το τεχνολογικό Περιβάλλον

Το τεχνολογικό περιβάλλον επηρεάζει τον τρόπο οργάνωσης και λειτουργίας,

τα μέσα προσπέλασης, τους τρόπους πώλησης και άλλα χαρακτηριστικά του

ξενοδοχειακού κλάδου. Οι εξελίξεις στον τομέα των νέων τεχνολογιών είναι

ραγδαίες και έχουν σημαντικές επιπτώσεις στις δραστηριότητες των

τουριστικών επιχειρήσεων. Οι τεχνολογικές εφαρμογές ενσωματώνονται είτε

στην παραγωγική διαδικασία (χρήση ηλιακής ενέργειας), είτε στις

προσφερόμενες υπηρεσίες μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης (χρήση

συστημάτων κρατήσεων).

Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών επηρεάζει την ανταγωνιστικότητα των

ξενοδοχειακών επιχειρήσεων και διαμορφώνει το επιχειρησιακό τους

περιβάλλον.

Ο κίνδυνος που εγκυμονεί από την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών είναι η

«μονοκαλλιέργεια» μιας δεδομένης τεχνολογίας. Για παράδειγμα ο

επιχειρηματίας επιμένει στην εγκατάσταση και ανανέωση χρονοδιακοπτών στα

δωμάτια του ξενοδοχείου για εξοικονόμηση ενέργειας, ενώ με την εγκατάσταση

σύγχρονων ηλεκτρομαγνητικών κλειδαριών θα μπορούσε να είχε το ίδιο

αποτέλεσμα με λιγότερο κόστος. Σε αυτή τη περίπτωση, η ξενοδοχειακή

επιχείρηση προσηλώνεται στην εν λόγω τεχνολογία πραγματοποιώντας

σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου, εξοπλισμών και ανθρωπίνων πόρων, χωρίς

να παρακολουθεί τις τεχνολογικές εξελίξεις που εφαρμόζονται στη

ξενοδοχειακή βιομηχανία.

Μια ξαφνική αλλαγή της τεχνολογίας που βελτιώνει τις υπάρχουσες εφαρμογές

μειώνοντας το κόστος, μπορεί να απαξιώσει τη νέα επένδυση της επιχείρησης

και να προκαλέσει προβλήματα βιωσιμότητας.

Στη συνέχεια αναφέρουμε ορισμένους ενδεικτικούς παράγοντες, στα πλαίσια

των νέων τεχνολογιών, που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη από τις

επιχειρήσεις, όπως:

Η εφαρμογή καινοτόμων ιδεών σε διάφορους τομείς

Οι βελτιώσεις στις μεθόδους παροχής υπηρεσιών και παραγωγής

Οι τεχνολογικές μεταβολές σε διάφορους τομείς

Τέλος επιβάλλεται οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις να παρακολουθούν σε συνεχή

βάση την ποσοτική και ποιοτική εφαρμογή των νέων τεχνολογιών από τους

ανταγωνιστές τους για να μην βρεθούν κάποια στιγμή σε μειονεκτική θέση.

36

Τα ξενοδοχεία όμως επηρεάζονται και από το φυσικό τους περιβάλλον, διότι το

προσφερόμενο προϊόν τους επηρεάζεται από τις κλιματολογικές συνθήκες και

από τα γενικότερα φυσικά φαινόμενα. Μια σεισμική δόνηση μπορεί να μειώσει

την τουριστική κίνηση, ενώ μια έκρηξη ηφαιστείου μπορεί να μετατρέψει μια μη

τουριστική περιοχή, σε τουριστική.


Μετά τα καταστροφικά γεγονότα της 11ης Σεπτεμβρίου, στις Η.Π.Α, τις οι εν

συνεχεία τρομοκρατικές ενέργειες, τις τελευταίες φυσικές καταστροφές από το

τσουνάμι, την ενεργειακή κρίση, έχουν επέλθει θεμελιώδεις αλλαγές στο

καταναλωτικό πρότυπο. Κατά συνέπεια οι τουριστικές επιχειρήσεις έπρεπε να

προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα. Οι καταναλωτές για παράδειγμα έχουν

μειώσει τα ταξίδια μακρινών αποστάσεων ή τον χρόνο παραμονής τους,

αναζητούν νέα προϊόντα και υπηρεσίες που να ικανοποιούν τις ανάγκες τους.


Με αφορμή την τέλεση των Ο.Α του 2004 στην Αθήνα, το ξενοδοχειακό πάρκο

της Αττικής άλλαξε με την είσοδο νέων ξενοδοχειακών μονάδων, διαφόρων

κατηγοριών. Μετά την λήξη των Αγώνων, κατά την μετά-ολυμπιακή πλέον

περίοδο, παρατηρείται έντονος ανταγωνισμός επιβίωσης των ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων, από τη στιγμή μάλιστα που το επίπεδο της ζήτησης παραμένει το

ίδιο. Με άλλα λόγια παρατηρήσαμε αύξηση της προσφοράς σε ξενοδοχειακές

κλίνες, σε περιβάλλον σταθερής ή μειωμένης ζήτησης, σε σχέση με την προ-

ολυμπιακή περίοδο.

Μελέτη Περίπτωσης : Ξενοδοχειακός τομέας, ρεαλισμός και ευελιξία.

Πρόλογος

Η αναφορά στη παρούσα μελέτη περίπτωσης γίνεται για να κατανοηθούν

καλύτερα όσα αναλύθηκαν στην ενότητα των αρχών της οργανωτικής

διοικητικής δομής της επιχείρησης.

Αναδεικνύει την αξία της οργάνωσης στην επιχείρηση, του προγραμματισμού,

του επιχειρηματικού σχεδιασμού, της αποτελεσματικότητας.

Εκτός των παραπάνω αναδεικνύει την σημασία των δομών της αγοράς και του

ανταγωνισμού για την τουριστική επιχείρηση.

37

Εισαγωγή

Στο πλαίσιο της μελέτης περίπτωσης αναπτύσσονται συγκεκριμένες

περιπτώσεις ξενοδοχειακού μάνατζμεντ, με τη βοήθεια των οποίων οι πιο

χαρακτηριστικές μορφές σύγχρονης διαχείρισης ξενοδοχειακών μονάδων.

Οι ιδιοκτήτες επιδιώκουν περισσότερο καθοριστικό λόγο στη διοίκηση του

ξενοδοχείου. Στα συμβόλαια ξενοδοχειακού μάνατζμεντ επιδιώκεται

περισσότερη επαφή μεταξύ ιδιοκτητών και υπευθύνων διαχείρισης.

Μεγαλώνει διαρκώς ο “χώρος” για τη δημιουργία μικρών, ανεξάρτητων

ξενοδοχείων. Οι αγοραπωλησίες στον ξενοδοχειακό χώρο εντείνουν τον ήδη

έντονο ανταγωνισμό.

Α. Προγραμματισμός- αποτελεσματικότητα

Το ερώτημα που κυριαρχεί μεταξύ των επαγγελματιών του ξενοδοχειακού

μάνατζμεντ είναι κατά πόσο ένας διαχειριστής ξενοδοχείου είναι πρόθυμος να

προσθέσει αμοιβή στις υπηρεσίες όπως η λογιστική υποστήριξη και η

διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, την ίδια στιγμή που σε άλλες επιχειρήσεις οι

παραπάνω δραστηριότητες αντιμετωπίζονται ως υπηρεσίες βάσης. Στο εξής

αναμένεται ότι όταν ένας ιδιοκτήτης ξενοδοχείου πρόκειται να επιλέξει σε ποιον

θα παραχωρήσει τη διαχείριση της μονάδος, αυτό που θα εξετάζει πρώτο είναι

κατά πόσο ο υποψήφιος διαχειριστής είναι πρόθυμος να διαθέσει χρήματα

προκειμένου να διευθετηθούν ορισμένα βασικά ζητήματα διαχείρισης. Η

συνολική διαχείριση των περιουσιακών στοιχείων ( overall asset

management), έχει πλέον μετατραπεί σε μια ευρύτερη λειτουργία, στην οποία

εντάσσεται και ο ρόλος της εκάστοτε εταιρείας που αναλαμβάνει το μάνατζμεντ

κάποιας ξενοδοχειακής μονάδας. Μάλιστα σε κάποιες περιπτώσεις, η

λειτουργία αυτή επεκτείνεται ακόμη περισσότερο και συμπεριλαμβάνει τη

διαχείριση και άλλων εγκαταστάσεων που βρίσκονται στον ευρύτερο χώρο

μιας ξενοδοχειακής μονάδας ( on campus), όπως είναι, μεταξύ άλλων, οι

ξεχωριστές εγκαταστάσεις για τις υπηρεσίες timesharing και οι μονάδες που

προορίζονται για τη διαμονή μόνιμων πελατών.

Β. Τουριστική αγορά - ανταγωνισμός

Τον τελευταίο καιρό δεν έχει υπάρξει κάποια δραματική μεταστροφή στις

προσδοκίες των ιδιοκτητών, αναφορικά με τις ξενοδοχειακές επιδόσεις. Τώρα

38

πια οι ιδιοκτήτες είναι καλά “εκπαιδευμένοι” στο να κατανοούν τη δυναμική της

τουριστικής αγοράς, συνεπώς αρκούνται στο να προσπαθούν να έχουν τα

καλύτερα δυνατά αποτελέσματα υπό τις δεδομένες κάθε φορά συνθήκες.

Εξάλλου μπορούμε να διαπιστώσουμε πλέον ότι οι δαπάνες που αφορούν

στην παροχή κινήτρων προς τους πελάτες, έχουν ήδη αρχίσει να έχουν θετικό

αντίκτυπο στην προσπάθεια συσσώρευσης κεφαλαίων.

Γ. Επιχειρηματικός σχεδιασμός

Η «διαμάχη- κλειδί» που κυριαρχεί μεταξύ των στελεχών των του ξενοδοχειακού

χώρου παγκοσμίως είναι αυτή που αφορά στο ποια μορφή ξενοδοχειακής

επιχείρησης είναι καταλληλότερη για τη σημερινή παγκοσμιοποιημένη

οικονομία. Πρόκειται για το ερώτημα αν πρέπει να επιλέξει κανείς ανάμεσα στα

μεγάλα ξενοδοχειακά brands ή στις μικρές και ανεξάρτητες ξενοδοχειακές

μονάδες. Βεβαίως, το τελευταίο διάστημα έχει πλέον γίνει κατανοητό ότι από

μόνες τους οι παραπάνω κατηγορίες ξενοδοχείων δεν επαρκούν για να

καλύψουν όλες τις ανάγκες της αγοράς, οπότε σε μεγάλο βαθμό θα πρέπει να

επικρατεί μια «συνθετική τάση», στο πλαίσιο της οποίας δημιουργούνται

αρκετές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, μεσαίου κυρίως μεγέθους, αλλά και μερικές

μικρές και πρότυπες ξενοδοχειακές μονάδες, οι οποίες επιβιώνουν οικονομικά

όταν κατορθώσουν να απομακρυνθούν από το αρκετά πλέον «κορεσμένο»

μοντέλο της «κλασσικής» ξενοδοχειακής μονάδας και προσφέρουν

«προσωποποιημένες» και πρωτότυπες ξενοδοχειακές υπηρεσίες.

Δ. Διεθνές περιβάλλον – Στρατηγική

Σε μια εποχή κατά την οποία οι πληρότητες των δωματίων μπορούν να

φθάσουν από 80% στο 30% μέσα σε μόνο μια νύχτα, λόγω κάποιου

αστάθμητου παράγοντα, πρέπει αναγκαστικά να υπάρχει στη διοίκηση του

ξενοδοχείου ένας γενικός διευθυντής που να χαίρει πλήρους εκτιμήσεως από

την πλευρά του ιδιοκτήτη. Εξάλλου, τα τελευταία χρόνια οι ιδιοκτήτες των

ξενοδοχειακών μονάδων έχουν την τάση να επιθυμούν μια προσωπική σχέση

με τους διευθυντές των μονάδων αυτών, αποφεύγοντας να τους

αντιμετωπίζουν σαν «απρόσωπα διοικητικά στελέχη που αποτελούν ένα ακόμη

«κρίκο» σε μια «αλυσίδα» στελεχών. Πηγή: Άρθρο από το διεθνές περιοδικό HOTELS με τίτλο “ GET FLEXIBLE”

39

Μελέτη Περίπτωσης: Εφαρμογή στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου.

Πρόλογος

Η αναφορά στη παρούσα μελέτη περίπτωσης γίνεται για να τονισθεί η ιδιαίτερη

σημασία του στρατηγικού επιχειρηματικού σχεδίου για την βιωσιμότητα της

ξενοδοχειακής επιχείρησης. Η έκταση και ο βαθμός ανάλυσης των διαφόρων

τμημάτων που περιγράφονται, διαφέρουν ανάλογα με το είδος, το μέγεθος,

την πολυπλοκότητα, τον χρόνο λειτουργίας και τον χώρο λειτουργίας της


Εισαγωγή

Στο πλαίσιο της μελέτης περίπτωσης παρουσιάζεται η δομή εφαρμογής του

επιχειρηματικού σχεδίου, με τις επιμέρους τμήματά του, καθώς και οι ενδεικτικοί

παράγραφοι που περιλαμβάνονται σε αυτά.

Η δομή δεν είναι δεσμευτική και μπορεί να τροποποιηθεί ανάλογα με τα

ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της τουριστικής επιχείρησης ( μέγεθος, δυναμικότητα,

αριθμός εργαζομένων, εποχικότητα).

Α. Προγραμματισμός υλοποίησης.

Λόγω του μεγάλου χρονικού ορίζοντα του συνολiκού επιχειρηματικού σχεδίου

δράσης, επιβάλλονται τα παρακάτω:

Η διαμόρφωση ετήσιων λειτουργικών κυρίως στόχων, ποιοτικά και ποσοτικά

μετρήσιμων, σύμφωνα με τους τεθέντες στρατηγικούς στόχους.

Ο προγραμματισμός της υλοποίησης των επιμέρους σχεδίων δράσης, σε

ετήσια βάση. Πρέπει να λάβουμε υπόψη μας αφενός τον συνεκτικό χαρακτήρα

κάθε ετησίου προγράμματος δράσης, αφετέρου την διασφάλιση της

αλληλουχίας των προς εκτέλεση ενεργειών.

Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να δημιουργηθεί κλίμακα προτεραιοτήτων οι

οποίες να έχουν συνάφεια με κάθε σχέδιο δράσης μελετών εφαρμογής και

επενδύσεων.

Υπογραμμίζουμε ότι ο εν λόγω προγραμματισμός θα διευκολύνει την

παρακολούθηση και τον έλεγχο της εφαρμογής του Επιχειρηματικού Σχεδίου,

καθώς επίσης θα διασφαλίσει την αποτελεσματική υλοποίησή του.

40

Β. Προσδιορισμός ετήσιων ποσοτικών στόχων

Αναφέρονται ενδεικτικά οι ετήσιοι ποσοτικοί και ποιοτικοί στόχοι, τους οποίους

μπορούμε να εξειδικεύσουμε σύμφωνα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά 10κάθε

επιχείρησης:

Εξέλιξη αποδοτικότητας και παραγωγικότητας προσωπικού 11(ετήσιο

αποτέλεσμα ανά εργαζόμενο)

Εξέλιξη συνολικών ετήσιων εσόδων

Εξέλιξη ετήσιου αποτελέσματος, αποτίμησης κερδών ή ζημιών

Εξέλιξη κόστους παραγωγής προϊόντων ή υπηρεσιών

Εξέλιξη δείκτη δαπανών για το απασχολούμενο προσωπικό ( αριθμοδείκτης

δαπάνες προσωπικού / σύνολο λειτουργικού κόστους.

Εξέλιξη του αριθμού πελατών.

Εξέλιξη του εύρους παρεχομένων υπηρεσιών

Εξέλιξη της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών

Εξέλιξη του μεριδίου της αγοράς που κατέχει το ξενοδοχείο , στην εγχώρια

κυρίως αγορά

Εξέλιξη των λειτουργικών δαπανών

Εξέλιξη κόστους χρηματοπιστωτικών αναγκών.

Οι παραπάνω στόχοι εκφρασμένοι σε ετήσια βάση θα αποτελέσουν το βασικό

εργαλείο ελέγχου και παρακολούθησης της παραγωγικότητας και

ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, σύμφωνα με την υλοποίηση και

εφαρμογή του Επιχειρηματικού Σχεδίου.

Επιπλέον η επί ετησίας βάσεως παρακολούθηση της εξέλιξης της επιχείρησης,

μας δίνει την δυνατότητα να παρέμβουμε με διορθωτικές αλλαγές, σε

περίπτωση παρατήρησης αποκλίσεων από τον αρχικό σχεδιασμό.

Γ. Μεθοδολογία υλοποίησης

Για μια αποτελεσματική εφαρμογή του Στρατηγικού επιχειρηματικού Σχεδίου και

σύμφωνα με τις απαιτήσεις της παγκοσμιοποιημένης αγοράς, επιβάλλεται η

10 Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, μεταξύ άλλων αφορούν:

Eνα αστικό ξενοδοχείο σε αντίθεση με ένα παραθεριστικό ( Resort) Την ετήσια βάση λειτουργίας του σε αντίθεση με την εποχική Το μέγεθος και την μορφή της επιχείρησης Τις παρεχόμενες υπηρεσίες, τα προϊόντα, τα standards

11 Κυρίως μετράμε την απόδοση επένδυσης κεφαλαίου ανά εργαζόμενο, καθώς και τα έσοδα δωματίων ή άλλων τμημάτων ανά εργαζόμενο, σε ετήσια βάση.

41

ανάπτυξη και η εφαρμογή ευέλικτων μεθόδων και συστημάτων στην

επιχείρηση (Το είδαμε άλλωστε και στην προηγούμενη μελέτη περίπτωσης).

Ενδεικτικά αναφέρουμε τις παρακάτω μεθόδους και συστήματα

ομαδοποιημένες σε κατηγορίες.

1. Προβαίνουμε στην οριοθέτηση χρονικών περιόδων δυναμικού

ανασχεδιασμού και αναμόρφωσης των αρχικών σχεδίων δράσης, εφόσον

υφίσταται πραγματική ανάγκη, με βάση τον βαθμό επίτευξης των στόχων και

τις επιρροές του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Οι χρονικοί περίοδο μπορούν να αφορούν εξαμηνιαία βάση, ετήσια βάση,

διετή βάση και να εξειδικεύονται ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης.

2. Σχεδιάζουμε εργαλεία και μέσα παρακολούθησης των εξελίξεων.

Αυτά αφορούν στα εργαλεία και μεθόδους παρακολούθησης της πορείας

υλοποίησης, όπως λογισμικό διοίκησης έργων, διαγράμματα. Στους

μηχανισμούς και όργανα ελέγχου αξιολόγησης των αποτελεσμάτων και της

προόδου της υλοποίησης. Στα όργανα λήψης αποφάσεων για διορθωτικές

δράσεις, όποτε κριθεί αναγκαίο.

3. Συγκροτούμε ένα σύστημα προβλέψεων των επιπτώσεων και λειτουργικών

προβλημάτων προσαρμογής. Αυτό μεταφράζεται σε σχεδιασμό μεταβατικών

σταδίων προοδευτικής υλοποίησης των επιμέρους σχεδίων δράσης, ώστε να

αποφευχθούν όσον το δυνατόν περισσότερο, οι αρνητικές επιπτώσεις των

διαδικασιών αλλαγής στους ανθρώπινους πόρους.

Για την καλύτερη ενσωμάτωση του ανθρώπινου δυναμικού στους

λειτουργικούς μηχανισμούς της επιχείρησης, οφείλουμε να προβούμε στις

παρακάτω ενέργειες:

Συνεχής ενημέρωση των ανθρωπίνων πόρων της επιχείρησης

Υποστήριξη του ανθρώπινου παράγοντα

Αξιολόγηση του έργου του προσωπικού12, των εναλλακτικών θέσεων

εργασίας και προτάσεων για αλλαγές

12 Η αξιολόγηση του έργου του προσωπικού στις τουριστικές επιχειρήσεις έγκειται σε μια σύγκριση του παραγόμενου με το πρότυπο έργο. Με άλλα λόγια αξιολόγηση είναι η διαδικασία διαπίστωσης και καταγραφής της απόδοσης ή επιδόσεων και των προσόντων των εργαζομένων σε σχέση με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας στην οποία απασχολείται, με σκοπό την καλύτερη διοίκηση προσωπικού. Η αξιολόγηση των εργαζομένων μπορεί να μας δώσει πολύτιμα στοιχεία σχετικά με την τοποθέτηση, επιλογή, προαγωγή, εργαζομένων, την παροχή οικονομικών ανταμοιβών, κλπ.

42

Έλεγχος και ανατροφοδότηση της διαδικασίας των αλλαγών

4. Διαμορφώνουμε προτάσεις για κατάλληλα προσαρμοσμένο κανονιστικό

πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης. Το κανονιστικό πλαίσιο λειτουργίας έχει

ως σκοπό να υποστηρίξει την αποτελεσματική υλοποίηση του επιχειρησιακού

σχεδίου. Το κανονιστικό πλαίσιο βασίζεται:

Στην οριοθέτηση και αποσαφήνιση του πεδίου δραστηριοτήτων και

σχέσεων με τους πελάτες- καταναλωτές

Στη συνεργασία και ταυτόχρονα λειτουργική διασύνδεση με άλλες επιχειρήσεις

και προμηθευτές. Μια ξενοδοχειακή επιχείρηση μπορεί να συνεργάζεται με

επιχειρήσεις γραφείων ταξιδιών, ενοικιάσεως αυτοκινήτων ή με επιχειρήσεις

προμηθευτών παροχής εξοπλισμού, αναλωσίμων, πρώτων υλών, εφόσον

διαθέτουν επισιτιστικά τμήματα.

Μια ξενοδοχειακή επιχείρηση μπορεί να συνεργάζεται με επιχειρήσεις

γραφείων ταξιδιών, ενοικιάσεως αυτοκινήτων ή με επιχειρήσεις προμηθευτών

παροχής εξοπλισμού, αναλωσίμων, πρώτων υλών, εφόσον διαθέτουν

επισιτιστικά τμήματα.


Σε ό,τι αφορά στις μεθόδους διοίκησης ξενοδοχειακών μονάδων,

αναφερόμαστε κυρίως στο «ύφος του προϊσταμένου» και στο τρόπο που έχει

επιλέξει να διοικεί ( αυταρχικό, γραφειοκρατικό, διπλωματικό, συμμετοχικό).

Η αποδοχή ή μη από τους εργαζόμενους του ύφους της διοίκησης έχει άμεση

επίπτωση στη παραγωγικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης, καθώς επίσης

και πρωτίστως στην ικανοποίησης των πελατών.

Οι εργασιακές συνθήκες που επικρατούν στη ξενοδοχειακή επιχείρηση,

επηρεάζουν άμεσα την ψυχολογική διάθεση και την παραγωγικότητα των

εργαζομένων.

Σε μικρές τουριστικές επιχειρήσεις, η αξιολόγηση γίνεται άτυπα και αυτόματα. Στις μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες η αξιολόγηση γίνεται τυποποιημένα, με βάση μια καθορισμένη και συστηματική διαδικασία.

43


Στις πολιτικές της ξενοδοχειακής επιχείρησης θα μπορούσαμε ενδεικτικά να

αναφέρουμε:

πολιτική επενδύσεων (επενδυτικά σχέδια επέκτασης ή βελτίωσης της

ξενοδοχειακής μονάδας)

πολιτική προϊόντος (προσφερόμενο ξενοδοχειακό προϊόν, όπως

εμπλουτισμός, καινοτομία, νέο προϊόν: spa, γήπεδα τένις )

πολιτική μάρκετινγκ (τουριστικές αγορές-στόχος, τιμολόγηση

ξενοδοχειακών προϊόντων, προώθηση πωλήσεων)

πολιτική τμημάτων (οριοθετεί το πλαίσιο δράσης τους, όπως πολιτική

μπαρ, πολιτική εστιατορίου, όπως γεύματα à la carte, κλπ).

πολιτική προσωπικού (αριθμός εργαζομένων ανά τμήμα, αμοιβές,

συμπεριφορά, εκπαίδευση)

πολιτική προμηθειών (καθορισμός αγορών, πρότυπα ποιότητας, στη

περίπτωση του εστιατορίου αγορές νωπών ή κατεψυγμένων)

πολιτική overbooking (ανώτερο αποδεκτό ποσοστό κρατήσεων πλέον της

δυναμικότητας του ξενοδοχείου, τρόποι αντιμετώπισής του.


Για την αύξηση των πωλήσεων σε μια ξενοδοχειακή επιχείρηση

δραστηριοποιείται το καθ’ ύλη αρμόδιο τμήμα των πωλήσεων, το οποίο

απαρτίζεται από τον Διευθυντή πωλήσεων και το υπόλοιπο προσωπικό. Κάθε

άτομο της ομάδας έχει διαφορετική αρμοδιότητα. Άλλος /οι ασχολείται/ ούνται

με το εταιρικό μέρος ( corporate), άλλος / οι με μεμονωμένους πελάτες,

άλλος/ οι με τις πωλήσεις δια μέσου του Internet,κλπ


Στα πλαίσια της πολιτικής των τμημάτων, τα τμήματα του ξενοδοχείου θέτουν

τους δικούς τους στόχους που ορισμένες φορές αντικρούονται. Έτσι όταν ο

σεφ του ξενοδοχείου στοχεύει στη παρασκευή ποιοτικών εδεσμάτων με τη

χρήση ακριβών πρώτων υλών, το τμήμα των προμηθειών μπορεί να στοχεύει

στη μείωση του κόστους αγοράς πρώτων υλών.

Ο παρεμβατικός ρόλος της στρατηγικής στη προκειμένη περίπτωση είναι να

44

επιβάλλει την κοινή κατεύθυνση των τμημάτων, η οποία ενοποιεί τις επιμέρους

πολιτικές τους.


Σχεδιασμός της ξενοδοχειακής επιχείρησης

ΕΡΕΥΝΑ, ΣΥΛΛΟΓΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ

Εξωτερικό περιβάλλον

Μικροπεριβάλλον Μακροπεριβάλλον

1πελάτες και τουριστικοί πράκτορες 1 Πολιτικό

1ανταγωνιστές 1 Οικονομικό

1Προμηθευτές 1 Κοινωνικό - πολιτιστικό

1Υποκαταστήματα 1Τεχνολογικό

1Φυσικό

Υφιστάμενη κατάσταση επιχείρησης

1Πόροι

1Ικανότητες

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Αποστολή Στόχοι Στρατηγικές Πολιτικές

Λόγος ύπαρξης Τα ζητούμενα Μεθόδευση για Γενικές γραμμές

αποτελέσματα επιτυχία σκοπών ενεργοποίησης

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Προγράμματα Προϋπολογισμοί Διαδικασίες

Προγραμματισμός Κοστολόγηση Ανάλυση των

Ενεργειών των προγραμμάτων ενεργειών

Λειτουργικός σχεδιασμός: ανάπτυξη δράσης, μέτρηση αποτελεσμάτων και

σύγκριση με τους στόχους


Το Benchmarking ή σύστημα συγκριτικής αξιολόγησης, είναι ένα σύστημα

σύγκρισης του τρόπου λειτουργίας μιας επιχείρησης με τις επιχειρήσεις – ηγέτες

του ξενοδοχειακού κλάδου. Με άλλα λόγια σύγκριση με ορισμένα

αποδεδειγμένα ξενοδοχεία, ίδιας κατηγορίας και δυναμικότητας.

Σκοπός του benchmarking δεν είναι να αντιγράψει το ένα ξενοδοχείο συνολικά

τα λειτουργικά συστήματα των άλλων, αλλά κυρίως να εντοπίσει τα σημεία

45

που υστερεί και να προχωρήσει σε βελτιώσεις.

Το Benchmarking μπορεί να εστιασθεί σε μεμονωμένες λειτουργίες όπου

θεωρεί ότι υστερεί ένα ξενοδοχείο ( λειτουργικό benchmarking) ή να καλύψει

συνολικά τη λειτουργία του ( στρατηγικό benchmarking).


Οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις κάθε τουριστικής περιοχής ανταγωνίζονται

μεταξύ τους. Ο ανταγωνισμός σε σχέση με την τοπική αγορά αυξάνει ανάλογα

με τα χαρακτηριστικά των μονάδων. Όταν οι ξενοδοχειακές μονάδες είναι

σχετικού μεγέθους, ιδίας κατηγορίας και προσφέρουν παρόμοια προϊόντα, ο

ανταγωνισμός αυξάνεται. Στο βαθμό δε που κάποια ξενοδοχεία προσπαθούν

να αυξήσουν το μερίδιό τους στην αγορά, τότε ο ανταγωνισμός γίνεται

εντονότερος. Επίσης οι τάσεις παγκοσμιοποίησης έχουν εμφανείς συνέπειες

στον ανταγωνισμό των ξενοδοχείων, διότι αρκετές αξιόλογες επιχειρήσεις του

εξωτερικού, οι οποίες εφαρμόζουν δοκιμασμένα συστήματα διοίκησης,

εισέρχονται στην ελληνική αγορά δημιουργώντας αυξημένες ανταγωνιστικές

πιέσεις.


Η εταιρεία SHERATON HOTELS & RESORTS γνωρίζει ότι σημαντικό τμήμα της

πελατείας της προέρχεται από την τάξη των επιχειρηματιών, οι οποίοι έχουν

ειδικές ανάγκες σε σχέση με τον εξοπλισμό σύγχρονης τεχνολογίας που

διαθέτει το ξενοδοχείο και τις διατροφικές τους συνήθειες. Για τον λόγο αυτό

διαθέτει στα ξενοδοχεία της Ευρώπης δωμάτια σχεδιασμένα ειδικά για τον

επαγγελματία που ταξιδεύει. Τα δωμάτια αυτά προσφέρονται για

επαγγελματικές συναντήσεις, συνδυάζοντας άνεση και τεχνολογία και έχουν

την επωνυμία “ Smart Meetings by Sheraton”. Μεταξύ άλλων τα δωμάτια

προσφέρουν ειδικά σχεδιασμένα τραπέζια, αρκετά μεγάλα για φορητό

υπολογιστή με ενσωματωμένη πρίζα, εργονομικές καρέκλες για μεγαλύτερη

άνεση, φωτισμό με ρυθμιστή, ειδικές κουρτίνες περιορισμού του φυσικού

φωτισμού, βίντεο, DVD, data/ video projection, τηλέφωνο συνεδριάσεων και

δυνατότητες τηλεσυνδιάσκεψης.

46

Σημείωση

Η ανάλυση του κοινωνικό – οικονομικού, τεχνολογικού, πολιτικού

περιβάλλοντος της ξενοδοχειακής επιχείρησης, καλείται και ανάλυση PEST (

Political, Economical, Social, Technological). Όμως στην εν λόγω ανάλυση

δεν λαμβάνονται υπόψη οι αλλαγές και οι επιρροές του φυσικού

περιβάλλοντος στη λειτουργία των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Γι’ αυτό το

λόγο το υπόδειγμα PEST προσαρμόστηκε σύμφωνα με τις συνθήκες

λειτουργίας των ξενοδοχείων.

47

Σύνοψη • Η οργάνωση έχει ως στόχο τη θεμελίωση σχέσεων εξουσίας με την

πρόβλεψη συντονισμού μεταξύ αυτών, μέσα στα πλαίσια της οργανωτικής

δομής των τουριστικών επιχειρήσεων.

• Ο προγραμματισμός γνωστοποιεί την πορεία της επιχείρησης. Η

επιχείρηση χωρίς πρόγραμμα παραμένει απλός θεατής των καθημερινών

εξελίξεων. Ο ορθός προγραμματισμός αποτελεί σημαντικό εργαλείο για

κάθε τουριστική επιχείρηση που δεν επιθυμεί να εμπλακεί σε επιχειρηματικές

περιπέτειες. Ο προγραμματισμός επιτρέπει στην επιχείρηση την ανάληψη

διορθωτικών ενεργειών, από την στιγμή που θα ανακαλυφθούν στοιχεία

παρέκκλισης από τους αρχικούς στόχους της επιχείρησης. Ο

προγραμματισμός διέπεται από διάφορες αρχές, όπως:

Σκοπός

Δομή

Διαδικασία

• Με τον στρατηγικό επιχειρηματικό σχεδιασμό, οι τουριστικές επιχειρήσεις

καλούνται να αντιμετωπίσουν την πραγματικότητα όπως παρουσιάζεται

μέσα από ένα συνδυασμό παραγόντων, όπως:

• Παρακολούθηση της ραγδαίας τεχνολογικής ανάπτυξης

• Τα καινοτόμα προϊόντα που παράγει ο ανταγωνισμός

• Την ορθή επιλογή ενός άρτια καταρτισμένου προσωπικού και την συνεχή

παροχή γνώσεων σε αυτό ( training on the job).

• Το στρατηγικό επιχειρηματικό σχέδιο, πρέπει να συνδυάζεται με τους

στόχους της επιχείρησης.

• Η λειτουργία των τουριστικών επιχειρήσεων επηρεάζεται τα μέγιστα από το

εξωτερικό της περιβάλλον. Οι πάσης φύσης διεθνείς συγκυρίες (

οικονομικές, πολιτικές, ενεργειακές, κλπ), καθιστούν ευάλωτο το τουριστικό

προϊόν. Στην προκειμένη περίπτωση, η τουριστική επιχείρηση δεν μπορεί να

παραμείνει στο απυρόβλητο. Οι τουριστικές επιχειρήσεις οφείλουν να

παρακολουθούν διαρκώς τις διεθνείς εξελίξεις, την αγορά και τον

ανταγωνισμό και να προσαρμόζονται αναλόγως στις οποιεσδήποτε

μεταβολές. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, η επιχείρηση ενισχύει την δυναμικότητά

της, την αποτελεσματικότητά της, την βιωσιμότητά της παραμένοντας στην

κούρσα του ανταγωνισμού.

49






ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ

ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

51


Στην παρούσα διδακτική ενότητα θα ασχοληθούμε με τον οικονομικό

σχεδιασμό των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων. Ο οικονομικός σχεδιασμός

περικλείει ένα ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων, από τον πιστωτικό έλεγχο έως τις

επενδυτικές αποφάσεις.

Στην πρώτη υποενότητα θα ασχοληθούμε με βασικές παραμέτρους του

οικονομικού σχεδιασμού, όπως είναι ο μακροπρόθεσμος και ο

βραχυπρόθεσμος σχεδιασμός. Ο πίνακας ρευστότητας θα μας βοηθήσει να

προβλέψουμε τις χρηματικές ροές της επιχείρησης. Μας βοηθάει να

παρουσιάσουμε τις ετήσιες προβλέψεις για εισπράξεις και πληρωμές.

Στη δεύτερη υποενότητα θα αναφερθούμε στο σύστημα οικονομικού ελέγχου

που πρέπει να εφαρμόζει η ξενοδοχειακή επιχείρηση για να διαπιστώσει εάν

υπάρχουν αποκλίσεις μεταξύ προϋπολογισμένων και πραγματικών

αποτελεσμάτων. Θα γίνει επίσης αναφορά στα λειτουργικά έξοδα για να

υπογραμμισθεί η σημασία και η επιρροή τους στον κύκλο εργασιών της

επιχείρησης, καθώς επίσης και στη διαδικασία της κοστολόγησης, η οποία έχει

άμεση σχέση με την πολιτική τιμών που εφαρμόζει η ξενοδοχειακή επιχείρηση.

Στη τρίτη υποενότητα θα γίνει αναφορά στη σπουδαιότητα του συστήματος

πληροφόρησης, το οποίο συνδέεται άμεσα, τόσο με τις επιχειρηματικές

αποφάσεις, όσο και το έργο των στελεχών της επιχείρησης. Θα αναφερθεί η

ανάλυση των αριθμοδεικτών, οι οποίοι είναι χρήσιμοι για να έχουμε την

δυνατότητα να μελετάμε ή να προβλέπουμε μια δεδομένη κατάσταση.

Στην τέταρτη υποενότητα εξετάζεται η τιμολόγηση των ξενοδοχειακών

υπηρεσιών, η οποία έχει άμεση σχέση με την κερδοφορία της επιχείρησης. Οι

μέθοδοι της τιμολόγησης παίζουν τον ρόλο του αντιδότου σε περιόδους

χαμηλών πληροτήτων των ξενοδοχειακών μονάδων

52

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ

Στην παρούσα υποενότητα θα αναπτυχθούν τα παρακάτω θέματα:

ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός

ο βραχυπρόθεσμος σχεδιασμός

ο πίνακας ρευστότητας

1.1 Μακροπρόθεσμος Σχεδιασμός

Ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι του

οικονομικού σχεδιασμού μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης. Ο μακροπρόθεσμος

σχεδιασμός αναφέρεται στην συστηματική προσπάθεια ελέγχου των

επιχειρηματικών λειτουργιών που αφορούν στην επίτευξη των

προκαθορισμένων στόχων για μια επίσης προκαθορισμένη περίοδο, η οποία

υπερβαίνει συνήθως το ένα έτος.

Ο μακροχρόνιος σχεδιασμός μιας επιχείρησης πρέπει να είναι τουλάχιστον

τριετής και να καθορίζει με σαφήνεια τους επιδιωκόμενους από την επιχείρηση

στόχους. Οι στόχοι απορρέουν από την γενικότερη φιλοσοφία και τις

επιδιώξεις της επιχείρησης. Στην περίπτωση της ξενοδοχειακής επιχείρησης,

ορισμένα πολύ βασικά ερωτήματα-παράμετροι, θα βοηθούσαν στη σύνταξη

ενός μακροχρόνιου σχεδίου.

Ενδεικτικά αναφέρουμε:

τον καθορισμό υπηρεσιών που πρέπει να παρέχονται στους πελάτες

το επίπεδο υπηρεσιών εξυπηρέτησης πελατών (service)

τις κατηγορίες πελατείας στόχου

τον καθορισμό στόχου κερδών

τον καθορισμό ετήσιας αύξησης των πωλήσεων / κύκλου εργασιών

Το επόμενο βήμα μετά από τον καθορισμό των στόχων ανήκει στην διεύθυνση

η οποία καλείται να εφαρμόσει την δέουσα στρατηγική για την επίτευξή τους.13

Ο μακροχρόνιος σχεδιασμός των λειτουργιών μιας ξενοδοχειακής μονάδας

αφορά στην επιμελή επεξεργασία μιας σειράς ενεργειών και δραστηριοτήτων

για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων. Οι στρατηγικές επιλογές –

πολιτικές της επιχείρησης μπορούν να οριοθετηθούν ως ακολούθως:

53

Χρηματοοικονομική πολιτική η οποία συνδέεται με την απόδοση επένδυσης

κεφαλαίου

Πολιτική προϊόντων και υπηρεσιών συμπεριλαμβανομένου και του βαθμού

εξυπηρέτησης

Η πολιτική μάρκετινγκ

Οι παραπάνω στρατηγικές επιλογές είναι άμεσα συνδεδεμένες και στην ουσία

απαντούν στα προαναφερόμενα ερωτήματα- παραμέτρους.

Η ξενοδοχειακή επιχείρηση για να ενισχύσει την βιωσιμότητα και την

ανταγωνιστικότητά της ενδιαφέρεται να ενισχύσει την κερδοφορία της, την

ικανοποίηση των πελατών της, την ικανοποίηση των ανθρωπίνων πόρων της,

καθώς και την ενίσχυση της εξωτερικής της εικόνας.14

Η κερδοφορία της επιχείρησης αποτελεί τον αντικειμενικό σκοπό της, ενώ η

μέριμνα για παροχή αναβαθμισμένων ποιοτικών υπηρεσιών, σε όλα τα

τμήματά της, αποτελεί το μέσο με το οποίο επιτυγχάνονται οι στόχοι. Έτσι

μπορούμε να πούμε ότι ο μακροχρόνιος σχεδιασμός είναι αυτός που

προσδίδει σαφήνεια στις επιχειρηματικές πολιτικές. Στην διάρκεια της

υλοποίησής τους απαιτείται συντονισμός, έλεγχος και παρακολούθηση έτσι

ώστε ανά πάσα στιγμή να είμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε τον βαθμό

υλοποίησής τους.

Στα πλαίσια του οικονομικού σχεδιασμού, οι επιχειρηματικές λειτουργίες

οφείλουν να μεταφραστούν σε οικονομικούς όρους ώστε να διαμορφωθεί ένα

οικονομικό πλάνο. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι τα οικονομικά πλάνα απαιτούν

πηγές χρηματοδότησης τις οποίες η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει.

Ο οικονομικός σχεδιασμός στηρίζεται απαραίτητα σε ρεαλιστικές προβλέψεις

και παρουσιάζεται υπό μορφή πινάκων λαμβανομένων υπόψη των παρακάτω

στοιχείων:

αρχικά γίνεται επεξεργασία ενός μακροχρόνιου πλάνου με πενταετή ορίζοντα.

Το συγκεκριμένο πλάνο βασίζεται σε προβλέψεις οι οποίες αποσκοπούν στην

αύξηση των διαφόρων μεγεθών της επιχείρησης.

13 Στην επίτευξη των στόχων υφίσταται ένας ανασταλτικός παράγοντας που είναι οι περιορισμένοι διαθέσιμοι οικονομικοί πόροι. 14 Στην ενίσχυση της εξωτερικής εικόνας μας συμπεριλαμβάνονται και οι σχέσεις της με τους προμηθευτές της.

54

Παράδειγμα-1.

Ετήσια αύξηση των πωλήσεων κατά 7%

Ετήσια αύξηση της απόδοσης κεφαλαίου μεταξύ 4% και 5% με απώτερο

στόχο στο τέλος της πενταετία το 25%.

Αποδοτική οργάνωση της επιχείρησης στο τομέα της ποιοτικής

παροχής υπηρεσιών ώστε να υφίσταται εναρμόνιση με την κατηγορία

κατάταξής της*.

Διανομή αναλόγου μερίσματος σε μετόχους εφόσον η νομική της

μορφή είναι Α.Ε

Δημιουργία αποθεματικών με αύξηση της ρευστότητας έχοντας ως

στόχο νέες επενδύσεις για την ανάπτυξη της επιχείρησης. Στο

συγκεκριμένο σημείο μπορούμε να θέσουμε στόχους

αυτοχρηματοδότησης. (*) κατηγορία κατάταξής της

Η υφιστάμενη νομοθεσία κατατάσσει τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις της χώρας σε κατηγορίες, όπως Π,Α,Β,Γ,Δ,Ε. Δεν έχει ακόμη εφαρμοστεί η μετάβαση από το υπάρχων σύστημα στο σύστημα κατηγοριοποίησης με αστέρια.

Στη συνέχεια τα στοιχεία που αφορούν στον κύκλο εργασιών και στα κέρδη για

την πενταετία, πρέπει να επιμερισθούν στις διάφορες λειτουργίες, δηλαδή στις

πηγές κερδών και τις αιτίες εξόδων.

Παρόλο που η επεξεργασία και η διαμόρφωση των συνιστωσών του

μακροχρόνιου σχεδιασμού είναι αρκετά δύσκολη, λόγω της αβεβαιότητας15 του

εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, οικονομικό κυρίως, εντούτοις οι

προβλέψεις είναι απαραίτητες διότι πρέπει να καθοριστεί ένα λειτουργικό

πλαίσιο.

Τέλος το συνολικό μακροπρόθεσμο πλάνο μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης δεν

αποτελεί σταθερό και δυσμετάβλητο εργαλείο λειτουργικότητας. Πρέπει να

διέπεται από ελαστικότητα και ανάλογα με τις συγκυρίες να μπορεί να

υφίσταται τροποποιήσεις. Έτσι μπορούμε να πούμε ότι μπορεί να

χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο βάσης.

15 Για τους εξωγενείς παράγοντες που επηρεάζουν την λειτουργία της ξενοδοχειακής επιχείρησης, αναφερθήκαμε στην Δ.Ε Αρχές της Οργανωτικής – Διοικητικής δομής της επιχείρησης.

55

1.2 Βραχυπρόθεσμος Σχεδιασμός

Στο βραχυπρόθεσμο σχεδιασμό εμπλέκονται οι διάφοροι προϋπολογισμοί της

επιχείρησης μέσω των οποίων μπορούμε να σχεδιάσουμε για το επόμενο έτος.

Τα μακροπρόθεσμα οικονομικά πλάνα, εκ των πραγμάτων, απαιτούν την

ανάπτυξη ενός ελεγκτικού μηχανισμού άμεσα συνδεδεμένου με τους

προϋπολογισμούς. Η εν λόγω απαίτηση απορρέει από το γεγονός ότι τα

οικονομικά πλάνα πρέπει να ελέγχονται ετησίως για την αποδοτικότητά τους.

Κατά συνέπεια μπορούμε να πούμε ότι ο ελεγκτικός μηχανισμός αποτελεί ένα

εργαλείο ενός βραχυπρόθεσμου σχεδιασμού.

Πρέπει να επισημανθεί ότι ο ελεγκτικός μηχανισμός που συνδέεται με τους

προϋπολογισμούς, αποτελεί πρώτης τάξεως εργαλείο του μάνατζμεντ

επικουρώντας το έργο του με διάφορους τρόπους, όπως:

Παροχή συνολικής εικόνας των αναμενόμενων αποτελεσμάτων από ένα

πλάνο λειτουργιών

Αποτελεί οδηγό για τα στελέχη της επιχείρησης επιφορτισμένα με διάφορες

ευθύνες

Βοήθεια στην παρακολούθηση των επιδόσεων της επιχείρησης

Η φιλοσοφία των προϋπολογισμών έγκειται στο γεγονός ότι συντάσσονται,

εκπονούνται και εγκρίνονται πριν την έναρξη μιας καθορισμένης χρονικής

περιόδου και αφορούν στην πολιτική που πρέπει να ακολουθηθεί κατά την

διάρκεια αυτής της περιόδου, με απώτερο σκοπό την επίτευξη των

προκαθορισμένων στόχων. Με άλλα λόγια πρόκειται για μια κατά κάποια

έννοια ρεαλιστική και προσεκτική οικονομική πρόβλεψη, εσόδων και εξόδων

μιας μελλοντικής περιόδου.

Με την βοήθεια των προϋπολογισμών, εκτός των άλλων, μπορούμε να

πραγματοποιήσουμε συγκρίσεις μεταξύ των προσδοκώμενων και των

πραγματικών αποτελεσμάτων, με στόχο:

Να έχουμε ένα μέτρο σύγκρισης των αποτελεσμάτων και ενδεχομένως

αναθεώρηση της ακολουθούμενης πολιτικής μας

Να εξασφαλίσουμε ότι οι πραγματοποιούμενες ενέργειές μας είναι στην

σωστή κατεύθυνση προς επίτευξη των στόχων μας

Στα πλαίσια επεξεργασίας του προϋπολογισμού, μπορούμε να κάνουμε τον

παρακάτω διαχωρισμό:

56

Λειτουργικός προϋπολογισμός 16ο οποίος αφορά στα στοιχεία των

εσόδων και εξόδων που παρουσιάζονται υπό μορφή αποτελεσμάτων

οικονομικής χρήσης.

Επενδυτικός προϋπολογισμός ο οποίος έχει ως αντικείμενο την καταγραφή

των μεταβολών στα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης (ενεργητικό –

παθητικό)

Το βασικό χαρακτηριστικό κάθε προϋπολογισμού είναι ότι προβλέπει

μελλοντικές καταστάσεις. Τα διαθέσιμα στοιχεία παρελθόντων ετών, μπορούν

να χρησιμοποιηθούν ως βάση για τις εκτιμήσεις μας. Στις προβλέψεις μας

πρέπει να λάβουμε υπόψη μας τις πιθανές μεταβολές που θα μπορούσαν να

επηρεάσουν τις λειτουργίες της ξενοδοχειακής επιχείρησης. Το πρόβλημα

παρουσιάζεται στη περίπτωση που μια ξενοδοχειακή μονάδα λειτουργεί για

πρώτη φορά, διότι οι προβλέψεις είναι πάρα πολύ δύσκολες.

Στο τέλος της διδακτικής ενότητας θα παρουσιαστούν με την μορφή μελέτης

περίπτωσης δυο τεχνικές με τις οποίες θα μπορούσαμε να προσεγγίσουμε το

προαναφερθέν πρόβλημα.

Η επεξεργασία ενός προϋπολογισμού οφείλει να ακολουθεί μια λογική

αλληλουχία. Εκλαμβάνουμε την πρόβλεψη των εσόδων της επιχείρησης ως

σημείο αφετηρίας.

Στη συνέχεια αναφερόμαστε στον προϋπολογισμό πωλήσεων. Σε ό,τι αφορά

στον προϋπολογισμό πωλήσεων, ο βασικότερος περιοριστικός παράγοντας

αφορά στη δυναμικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης, τόσο σε κλίνες, όσο

και σε θέσεις επισιτιστικών τμημάτων.

Για να κάνουμε μια όσο το δυνατόν τεκμηριωμένη πρόβλεψη των πωλήσεων,

μπορούμε να λάβουμε υπόψη μας τα παρακάτω στοιχεία:

Παίρνουμε ως βάση τα διαθέσιμα στοιχεία από προηγούμενες οικονομικές

χρήσεις

Εκτιμούμε και λαμβάνουμε σοβαρά υπόψη μας τους εξωγενείς παράγοντες

που μπορούν να επηρεάσουν την επιχείρηση, αλλά και τους ενδογενείς.

Τα ήδη υπογεγραμμένα συμβόλαια με τους ταξιδιωτικούς οργανισμούς,

αποτελούν τεκμηριωμένη βάση εκτίμησης των εσόδων της επιχείρησης.

16 Συνήθως καταρτίζεται για το επόμενο έτος. Στην πράξη ενδείκνυται να πραγματοποιούνται προβλέψεις διαφόρων μεγεθών για όλο το έτος και στη συνέχεια να γίνεται ο επιμερισμός στους διάφορους μήνες λειτουργίας.

57

Λαμβανομένων υπόψη των παραπάνω, προβαίνουμε στις παρακάτω

ενέργειες:

Εκτιμούμε τα συνολικά μας έσοδα

Προβαίνουμε σε επιμερισμό, ανάλογα με την περίοδο λειτουργίας17 της


Καταγραφή των εσόδων από τα διάφορα τμήματα της επιχείρησης

(δωμάτια, εστιατόριο, κλπ).

Επιμερίζουμε τα ετήσια έσοδα και έξοδα κατά μήνα

Εκτιμούμε το μηνιαίο κόστος πωλήσεων

Στη συνέχεια μπορεί να καταρτιστεί ο προϋπολογισμός των αποτελεσμάτων με

τον οποίο συνθέτουμε τα έσοδα και τα έξοδα.

Στους οικονομικούς στόχους της επιχείρησης εντάσσονται η κερδοφορία και η

ρευστότητά της. Ο προϋπολογισμός των αποτελεσμάτων μπορεί να μας

εμφανίσει την κερδοφορία, όχι όμως και τις ανάγκες της επιχείρησης σε

ρευστότητα.18

Ακολούθως καταρτίζεται ο πίνακας ρευστότητας και τελικά ο

προϋπολογισμένος ισολογισμός χρήσης. Εφόσον διαπιστώσουμε ότι

υπάρχουν σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ προϋπολογισμένων και πραγματικών

αποτελεσμάτων, τότε είμαστε υποχρεωμένοι να κάνουμε σχόλια σχετικά με τις

πιθανές αιτίες.

1.3 Πίνακας Ρευστότητας

Ο πίνακας ρευστότητας ή cash flow είναι υψίστης σημασίας εργαλείο για το

μάνατζμεντ, διότι πρόκειται για ένα προϋπολογισμό των χρηματικών ροών.

Είναι μια μελλοντική πρόβλεψη ορισμένης χρονικής περιόδου, συνήθως ενός

έτους για τις χρηματικές ροές και εκροές. Με άλλα λόγια παρουσιάζουμε με

αυτό τον πίνακα τις ετήσιες προβλέψεις για εισπράξεις και πληρωμές. Κατ’

αυτόν τον τρόπο μπορούμε να παρουσιάσουμε επίσης την διαφορά μεταξύ

αυτών των δυο μεγεθών, δηλαδή το πλεόνασμα ή το έλλειμμα ρευστότητας.

17 Αυτή η αναφορά γίνεται διότι ως γνωστόν οι ξενοδοχειακές μονάδες λειτουργούν είτε εποχικά ( μερικούς μήνες του έτους, είτε καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους. 18 Είναι οι ανάγκες της επιχείρησης σε κεφάλαια κίνησης για μια πιθανή αντιμετώπιση έλλειψη ρευστότητας

58

Στη συνέχεια, μπορούμε να δούμε πιο αναλυτικά τις συνιστώσες των εισροών 19και εκροών 20ρευστότητας.

Για να προσδοθεί μεγαλύτερη οντότητα στον πίνακα ρευστότητας με σκοπό να

προσεγγίζει τις προβλέψεις μας, αλλά και την πραγματικότητα, οφείλουμε να

προβούμε σε διάφορες διορθωτικές ενέργειες που να αφορούν στα

παρακάτω:

Πρέπει να προστεθούν ότι δαπάνες έχουν γίνει για την χρήση κεφαλαίων,

καθώς επίσης και οι φόροι κερδών, διότι δεν έχουν ληφθεί υπόψη στον

υπολογισμό των κερδών.

Πρέπει να προστεθεί η αύξηση πίστωσης που προέρχεται από τους

προμηθευτές, διότι ναι μεν έχει καταγραφεί πίστωση ποσών, δεν έχει γίνει

όμως εξόφλησή τους στο προβλεπόμενο έτος.

Πρέπει να προσθέσουμε τις αποσβέσεις, διότι τις έχουμε ήδη λάβει υπόψη

μας στα γενικά έξοδα, στην ουσία όμως δεν έχουμε καταβάλει κανένα

χρηματικό ποσό

Πρέπει να αφαιρεθεί η όποια αύξηση στους χρεώστες με την μορφή των

χρηματικών εκροών, διότι αντιπροσωπεύουν πωλήσεις για τις οποίες δεν

πραγματοποιήθηκαν εισπράξεις κατά την διάρκεια του εξεταζόμενου έτους.

19

Μετά από τις αποσβέσεις τα λειτουργικά κέρδη Μετά από αύξηση των μακροχρόνιων υποχρεώσεων (τραπεζικός δανεισμός) Μετά από αύξηση βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων (πιστωτές) Μετά από μείωση κυκλοφορούντος ενεργητικού (χρεώσεις και αποθέματα)

20 Από ζημιογόνα χρήση Από μείωση μακροπρόθεσμων υποχρεώσεων (αποπληρωμή δανείου/ων) Από μείωση των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων (μέρος εξόφλησης πιστωτών) Από αύξηση παγίου ενεργητικού (π.χ αγορά εξοπλισμού και επίπλων) Από αύξηση του κυκλοφορούντος ενεργητικού κατόπιν αυξήσεως των αποθεμάτων και των χρεωστικών υπολοίπων των οφειλετών

59


Μπορούμε να δώσουμε την εικόνα της τελευταίας χρήσης ως εξής:

( ΧΙΛ. ΕΥΡΩ)

ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΔΩΜΑΤΙΑ 500

ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΓΕΥΜΑΤΑ 450

ΕΣΟΔΑ ΑΠΟ ΤΟ ΜΠΑΡ 150

ΣΥΝΟΛΙΚΑ ΕΣΟΔΑ 1100

ΚΟΣΤΟΣ ΤΡΟΦΙΜΩΝ 150

ΚΟΣΤΟΣ ΠΟΤΩΝ 30

ΚΟΣΤΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ 180

ΜΕΙΚΤΑ ΚΕΡΔΗ 820

ΕΞΟΔΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 300

ΓΕΝΙΚΑ ΕΞΟΔΑ 240

ΚΕΡΔΗ ΠΡΟ ΦΟΡΩΝ 80

ΦΟΡΟΣ ΕΠΙ ΤΩΝ ΚΕΡΔΩΝ ( 35%) 28

ΚΕΡΔΗ ΜΕΤΑ ΦΟΡΩΝ 52


Προϋπολογισμός αποτελεσμάτων ξενοδοχειακής επιχείρησης (χιλ ευρώ):

Πωλήσεις 40

(-) Κόστος πωλήσεων (35%) 14

(=) Μεικτά κέρδη 26

(-) Έξοδα προσωπικού 13

(-) γενικά έξοδα 8

(=) Καθαρά κέρδη 5

60

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΛΕΓΧΟΥ ΔΙΑΦΟΡΩΝ

ΤΜΗΜΑΤΩΝ

Στην παρούσα υποενότητα θα εξετασθούν τα παρακάτω:

το σύστημα ελέγχου

τα λειτουργικά έξοδα

η κοστολόγηση

2.1. Σύστημα Ελέγχου

Βάσει των όσων προαναφέρθηκαν αντιλαμβανόμαστε ότι οι προϋπολογισμοί

μπορούν να μας φανούν χρήσιμοι τόσο στον έλεγχο των επιχειρηματικών

λειτουργιών, όσο και στον οικονομικό σχεδιασμό.

Στην πράξη και σε ό,τι αφορά στο σύστημα ελέγχου της επιχείρησης, στο τέλος

του ελεγχόμενου μηνός διαπιστώνουμε ότι τα προϋπολογισμένα αποτελέσματα

διαφέρουν από τα πραγματικά. Κατά συνέπεια είναι άκρως απαραίτητο να

προσδιορίσουμε τις αιτίες των αποκλίσεων και να προβούμε σε διορθωτικές

ενέργειες.

Με την εφαρμογή ενός συστήματος ελέγχου, στοχεύουμε κυρίως στην

ικανοποίηση των αναγκών και απαιτήσεων των πελατών μας, καθώς επίσης

στην επίτευξη των οικονομικών στόχων της επιχείρησης. Το σύστημα ελέγχου

είναι ένα σύστημα ισορροπιών με εμπλεκόμενους παραμέτρους τα λειτουργικά

έξοδα, την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, τις ανταγωνιστικές τιμές.

Σε αυτό το σημείο πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι η διαδικασία του ελέγχου

στον τουριστικό ξενοδοχειακό κλάδο είναι διαφορετική από τον κοστολογικό

έλεγχο που εφαρμόζεται στον βιομηχανικό κλάδο και ο οποίος είναι

αποκλειστικά προσανατολισμένος προς το κόστος. Η ξενοδοχειακή επιχείρηση

είναι περισσότερο προσανατολισμένη προς τον πελάτη –καταναλωτή και την

αγορά.

Η βιωσιμότητα και η ανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης

εξαρτάται από παράγοντες που αφορούν:

τα έσοδά τους

τον αριθμό των πελατών που φιλοξενούν

την πολιτική των τιμών

61

τις πωλήσεις

τα περιθώρια κέρδους.

Τα ιδιαίτερα σημεία και οι στόχοι της διαδικασίας του ελέγχου είναι:

τα στοιχεία για τις αναφορές της

παροχή πληροφοριών για περιοδικές αναφορές

η τιμολόγηση

τιμολογιακή πολιτική της επιχείρησης

η πρόληψη της σπατάλης και κλοπών

έλεγχος σε όλο το φάσμα των λειτουργιών

η ανάλυση εσόδων και εξόδων

πωλήσεις

λειτουργικά έξοδα

2.1.1 Υλοποίηση- εφαρμογή του συστήματος

Κατά την διαδικασία εφαρμογής του ελέγχου επικεντρώνεται η προσοχή μας

στις λειτουργικές διαδικασίες. Εφαρμόζονται διάφορα συστήματα ελέγχου τα

οποία καλύπτουν το σύνολο των διαδικασιών λειτουργίας της επιχείρησης.

Πρόκειται για καθημερινή διαδικασία ελέγχου και γι’ αυτό τον λόγο καλείται

λειτουργικός. Ανάλογα με το αντικείμενό του μπορεί να έχει την μορφή του

ποιοτικού ελέγχου, του ελέγχου ικανοποίησης πελατών, έλεγχος προϊόντων,

έλεγχος προμηθευτών. Οτιδήποτε και να αφορά η διαδικασία του ελέγχου,

πρέπει να είναι προϊόν σχεδιασμού και να καλύπτει όλο τον κύκλο των

καθημερινών λειτουργιών.

Το μάνατζμεντ της επιχείρησης, έχοντας ως στόχο την άσκηση

αποτελεσματικού ελέγχου, πρέπει να επιδιώκει να έχει ημερήσιες, εβδομαδιαίες ή

μηνιαίες αναφορές. Η διαδικασία της ανάλυσης των εσόδων και εξόδων

μπορεί να μας δώσει χρήσιμη πληροφόρηση για μελλοντικό σχεδιασμό.

Τα εβδομαδιαία λειτουργικά αποτελέσματα και οι όποιες παρατηρούμενες

αποκλίσεις, μπορεί να οφείλονται σε συγκυρίες. Το σημαντικό έργο τη

διοίκησης σε ό,τι έχει σχέση με τις αναφορές, αφορά στην ανάλυση των

αποτελεσμάτων όλων των λειτουργιών.

Όπως προαναφέρθηκε η αποτίμηση των αποτελεσμάτων από την λειτουργία

της επιχείρησης, αφορά στην σύγκριση μεταξύ πραγματικών και

προβλεπόμενων αποτελεσμάτων. Για να είναι όμως εφικτή η αποτίμηση πρέπει

62

να υπάρχει ένα μέτρο σύγκρισης. Έτσι μπορούμε να συγκρίνουμε τα

πραγματικά αποτελέσματα σε σχέση με εκείνα παρελθόντων ετών ή με τα

προϋπολογισμένα.

Όπως και να έχει, έγκειται στις αποφάσεις και την διορατικότητα της διοίκησης

για ποια από τις δυο περιπτώσεις θα προτιμηθεί.

2.2 Λειτουργικά Έξοδα

Τα λειτουργικά έξοδα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης αποτελούν σημαντικό

κομμάτι στο σύνολο του κύκλου εργασιών της. Τα λειτουργικά έξοδα απαιτούν

προσεκτική και λεπτομερή διαχείριση από την διοίκηση, διότι σε διαφορετική

περίπτωση μπορεί να προκληθούν σοβαρά διαχειριστικά προβλήματα.

Τα λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης μπορούμε να τα προσδιορίσουμε

ανάλογα με την φύση τους σε:

έξοδα προσωπικού

μισθοί,

εισφορές, κλπ

έξοδα κόστους αναλωσίμων

πάσης φύσης αναλώσιμα που χρησιμοποιεί η επιχείρηση

γενικά έξοδα

δημόσιες σχέσεις,

προβολή,

γραφική ύλη,

τιμολόγια ΔΕΚΟ, κλπ

Όπως διαπιστώσαμε παραπάνω η διαδικασία του ελέγχου, αποτελεί ισχυρό

εργαλείο για το μάνατζμεντ της επιχείρησης. Ελέγχονται κατά κύριο λόγο τα

λειτουργικά στοιχεία εξόδων και κερδών, οι πωλήσεις και βεβαίως τα

αποτελέσματα.

Οι διάφορες μεταβολές 21που μπορούν να επέλθουν στις πωλήσεις,

επηρεάζουν άμεσα και τα έξοδα της επιχείρησης. Μπορούμε έτσι να πούμε ότι

οι πωλήσεις λειτουργούν ως καταλύτης ως προς την γενική οικονομική

διαχείριση της ξενοδοχειακής επιχείρησης. Εξ αυτού επίσης μπορούμε να πούμε

21 Για παράδειγμα αυξημένες πωλήσεις συνεπάγεται:

αύξηση των λειτουργικών εξόδων, αγορά πρώτων υλών, αναλωσίμων, κλπ και αντιθέτως.

63

ότι τα στοιχεία του κόστους πρέπει να τα συσχετίζουμε με τον αριθμό των

πωλήσεων (έσοδα) και όχι με τα συνολικά έξοδα. Κατ’ αυτό τον τρόπο

διευκολύνουμε και τον έλεγχο των λειτουργικών αποτελεσμάτων.

Ο επιχειρούμενος συσχετισμός, μεταξύ λειτουργικών εξόδων και εσόδων, μας

οδηγεί σε μια άλλη σημαντική επιχειρηματική διάσταση που είναι αυτή του

πλήρους ελέγχου εσόδων και εξόδων σε αντίθεση με τον μονομερή έλεγχο των

εξόδων.

Η επιχείρηση οφείλει να επινοήσει τρόπους ή τρόπο παρακολούθησης και

ελέγχου των αποτελεσμάτων, ώστε να μπορέσει να επισημάνει σε εύθετο

χρόνο, τα προβλήματα, τις αποκλίσεις και προβεί στις κατάλληλες διορθωτικές

ενέργειες.

Εφαρμόζοντας ένα συγκριτικό πίνακα αποτελεσμάτων όπου θα

καταγράφονται τα πραγματικά και τα προϋπολογισμένα αποτελέσματα

(ποσοστά και απόλυτα μεγέθη), μπορούμε να προσεγγίσουμε τον παραπάνω

στόχο.

2.3. Κοστολόγηση

Η διαδικασία της κοστολόγησης μπορεί να ορισθεί ως η συστηματική

διερεύνηση των εξόδων που σχετίζεται με το αντίστοιχο τμήμα πωλήσεων

(δωμάτια, εστιατόριο, κλπ). Η κοστολόγηση μας δίνει μια συνεχή εικόνα όσον

αφορά τα λειτουργικά έξοδα και τα κέρδη της επιχείρησης. Η κοστολόγηση των

υπηρεσιών και προϊόντων της ξενοδοχειακής επιχείρησης έχει άμεση σχέση με

την πολιτική τιμών που εφαρμόζει.

Η διαδικασία της κοστολόγησης δεν είναι εύκολή υπόθεση, δεν πρέπει να

εφαρμόζεται στην τύχη, ούτε με γνώμονα την διαίσθηση, αλλά με σύνεση

λαμβάνοντας υπόψη το διεθνές περιβάλλον, το εσωτερικό περιβάλλον, τον

ανταγωνισμό και κυρίως να στηρίζεται σε μεθοδικότητα. .Ενδεικτικά θα

αναφέρουμε ορισμένα στοιχεία μεθοδολογίας για την κοστολόγηση που

αφορούν στη ταξινόμηση των λειτουργικών εξόδων, όπως:

Υπολογίζουμε το κόστος ενός συγκεκριμένου προϊόντος προς πώληση.

Εάν έχει για παράδειγμα σχέση με επισιτικό τμήμα, λαμβάνουμε υπόψη μας

την αγορά πρώτων υλών, έξοδα προσωπικού, γενικά έξοδα.

64

Συσχετίζουμε τα άμεσα 22και τα έμμεσα23 έξοδα.

Συσχετίζουμε τα έξοδα ανάλογα με τις διακυμάνσεις του κύκλου εργασιών

(σταθερά – μεταβλητά έξοδα)

Ελέγχουμε την παραγωγή και τις πωλήσεις ενός τμήματος ή ολόκληρης της


Στη συνέχεια θα αναφερθούμε σε δυο άλλα βασικά στοιχεία της κοστολόγησης

που είναι:

η πρότυπη κοστολόγηση και

η συνολική κοστολόγηση.

2.3.1. Πρότυπη κοστολόγηση

Η πρότυπη κοστολόγηση αφορά σε ένα σύστημα ενεργειών το οποίο μας δίνει

την δυνατότητα ενδελεχούς ελέγχου, καθόσον μας επιτρέπει να αναλύσουμε

και εξετάσουμε με λεπτομέρεια τις αιτίες απόκλισης μεταξύ πρότυπων και

πραγματικών αποτελεσμάτων. Ενδεικτικά, αναφέρουμε τα στάδια της

πρότυπης κοστολόγησης:

Καθορίζουμε στόχους 24

Καταγράφουμε λεπτομερώς τα πραγματικά αποτελέσματα

Συγκρίνουμε τα αρχικά (των στόχων) με πραγματικά αποτελέσματα

Καταγράφουμε και προσδιορίζουμε τις αιτίες που προξένησαν τις

αποκλίσεις

Προβαίνουμε σε διορθωτικές ενέργειες

Τα προαναφερόμενα στάδια οφείλει η επιχείρηση να τα αποτυπώνει

εγγράφως, διότι βασίζονται στην επιχειρηματική πολιτική της διοίκησης με

κύριους άξονες την κερδοφορία, την κοστολόγηση και την ποιότητα.

2.3.2. Συνολική κοστολόγηση

Ορίζουμε ως συνολική κοστολόγηση τον υπολογισμό των εμμέσων ή γενικών

εξόδων τα οποία επιμερίζονται στα διάφορα προϊόντα και υπηρεσίες της

επιχείρησης. Τα γενικά έξοδα ναι μεν μπορούν να επιμερισθούν, αλλά

απαραίτητη προϋπόθεση είναι η ομαδοποίηση αυτών των εξόδων σε

22 Υλικά και εργατικά που αφορούν άμεσα στην παραγωγή μιας υπηρεσίας (μισθοδοσία). 23 Δεν μπορούν να επιμερισθούν άμεσα σε κάποιο προϊόν ή υπηρεσία (χρηματοοικονομικά) 24 Πρότυπους ανάλογα με την πολιτική της επιχείρησης.

65

“πυρήνες κόστους“25 και στη συνέχεια να καταλογιστούν στα διάφορα

τμήματα παραγωγής της επιχείρησης.

Η διαδικασία του επιμερισμού δεν είναι τυχαία. Για την υλοποίησή της απαιτείται

ορθολογισμός, όπως για παράδειγμα η κατανάλωση ύδατος πρέπει να

επιμερίζεται με κριτήριο την επιφάνεια του κτιρίου σε τετραγωνικά μέτρα ή οι

αποσβέσεις να επιμερίζονται της αξίας των κτιριακών εγκαταστάσεων.

Στη διαδικασία της συνολικής κοστολόγησης υπάγεται επίσης και ο έλεγχος

των εξόδων του προσωπικού της επιχείρησης, από τα οποία ένα μέρος μπορεί

να καταλογισθεί άμεσα στην παροχή υπηρεσιών ύπνου και φαγητού.

Το κόστος παροχής ύπνου για παράδειγμα, μπορεί να προσδιοριστεί

συνολικότερα εφόσον προηγουμένως τα γενικά έξοδα επιμεριστούν. Κατ’

αυτόν τον τρόπο θα είμαστε σε θέση να προσδιορίσουμε με ακρίβεια την

κερδοφορία του τμήματος.

Το γενικό συμπέρασμα από τα παραπάνω είναι ότι ο επιμερισμός των εξόδων

στα έσοδα κρίνεται ως απαραίτητη ανάγκη για την αρτιότερη προσέγγιση της

οικονομικής διαχείρισης της ξενοδοχειακής επιχείρησης. Ως απαραίτητη

ανάγκη κρίνεται επίσης, ο προσδιορισμός των πηγών εσόδων, ώστε να

είμαστε σε θέση να ικανοποιήσουμε τα λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης.

Για μια ξενοδοχειακή επιχείρηση, ως πηγές εσόδων θεωρούνται τα έσοδα από

την ενοικίαση των δωματίων, από την παροχή γευμάτων, από την πώληση

ποτών, από την διοργάνωση διαφόρων εκδηλώσεων (συνεστιάσεις), από την

ενοικίαση επαγγελματικών χώρων (συνεδριακές αίθουσες), από την ενοικίαση

συμπληρωματικών χώρων (καταστήματα αναμνηστικών).

Τέλος, καθένα από τα προαναφερθέντα τμήματα υπάγεται σε άμεσα έξοδα και

ως εκ τούτου η αποδοτικότητά του σε έσοδα θα πρέπει να ικανοποιεί τα έμμεσα

η γενικά έξοδα, ώστε να αποφέρει ένα καθαρό κέρδος, με ό,τι αυτό

συνεπάγεται για την επιχείρηση.

25 Στην ξενοδοχειακή επιχείρηση, ένας πυρήνας κόστους μπορεί να είναι το τμήμα των δωματίων ή το εστιατόριο.

66

Σημείωση-1. Τυπολογία στοιχείων κόστους

(Κόστος τροφίμων) = (Αρχικό Απόθεμα) + (Αγορές)

– (Κόστος Γευμάτων Προσωπικού)

– (Τελικό Απόθεμα)

Με άλλα λόγια, αφαιρούμε το κόστος γευμάτων προσωπικού διότι το

προσθέτουμε στα έξοδα προσωπικού.

(Συνολικά Έξοδα) = (Κόστος Υλικών) + (Εργατικά Έξοδα)

+ (Γενικά Έξοδα)

(Καθαρά Κέρδη) = (Έσοδα από Πωλήσεις)

– (Συνολικά Έξοδα)

(Μεικτά Κέρδη) = (Έσοδα) – (Κόστος Υλικών)

67

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ

Στην παρούσα ενότητα πρόκειται να εξετάσουμε:

το σύστημα πληροφόρησης

την ανάλυση αριθμοδεικτών

τις αναφορές διοίκησης

τα χαρακτηριστικά και τους στόχους των αναφορών

3.1 Σύστημα Πληροφόρησης

Η λήψη κατάλληλων και αποτελεσματικών αποφάσεων για μια ξενοδοχειακή

επιχείρηση, δεν είναι εύκολη υπόθεση. Οι επιχειρηματικές αποφάσεις είναι

άμεσα συνδεδεμένες με την πληροφόρηση. Η αρτιότητα και η ποιότητα της

πληροφόρησης διευκολύνει το έργο των στελεχών μιας επιχείρησης, σε

καθημερινή βάση.

Όλες οι λειτουργίες της οργάνωσης και διοίκησης 26είναι συνδεδεμένες με την

πληροφόρηση. Στις περιπτώσεις εφαρμογής εναλλακτικών ή διορθωτικών

επιχειρηματικών λύσεων, η πληροφόρηση επικουρεί το έργο της διοίκησης.

Είναι ευνόητο ότι κάθε είδους χρήσιμη πληροφόρηση που συλλέγεται από την

επιχείρηση, υφίσταται την διαδικασία της επεξεργασίας, τα αποτελέσματα της

οποίας διαμορφώνουν αναλόγως τις επιχειρηματικές αποφάσεις.

Στη συνέχεια αναφέρουμε ενδεικτικά ορισμένα από τα χαρακτηριστικά της

πληροφόρησης:

Για να είναι χρήσιμη, πρέπει να ολοκληρωμένη, έγκυρη και έγκαιρη

Να προέρχεται από αξιόπιστη και δοκιμασμένη πηγή

Να είναι ακριβής

Να χαρακτηρίζεται για την συχνότητά της

Η μορφή της να είναι εύληπτη

Στις οργανωμένες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις διατηρείται αρχείο πληροφοριών,

το οποίο αφορά στις επιμέρους λειτουργίες της επιχείρησης. Τα στοιχεία από

26

συντονισμός, έλεγχος, σχεδιασμός, οργάνωση

68

την επεξεργασία ανάλυσης της πληροφόρησης, πρέπει να επικεντρώνονται

προς την κατεύθυνση των επιχειρηματικών μας στόχων, καθώς και στη

λειτουργικότητα που είναι απαραίτητη για την επίτευξη αυτών των στόχων. Δεν

πρέπει να ξεχνάμε ότι η φιλοσοφία της πληροφόρησης είναι η επικουρικότητά

της ως προς τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

Μπορούμε να ορίσουμε ως κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας, τους τομείς της

επιχείρησης των οποίων η επίδοση συμβάλλει στον βαθμό επίτευξης των

στόχων της επιχείρησης

Η προσέγγιση των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας, για να είναι

αποτελεσματική, πρέπει να ακολουθεί ορθολογική σειρά με αλληλοεξαρτώμενα

στοιχεία.

Όπως:

Στόχοι της επιχείρησης

Κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας

Διορθωτικά μέτρα

Σύστημα πληροφόρησης

Εισροή πρωτογενών στοιχείων

Επανατροφοδότηση του συστήματος

3.2 Ανάλυση των Αριθμοδεικτών

Όταν μιλάμε για αριθμοδείκτες εννοούμε την σχέση μεταξύ δυο

χαρακτηριστικών μεγεθών, επιλεγμένων κατά τέτοιο τρόπο που να έχουν μια

λογική σημασία ώστε να μπορούμε να μελετάμε ή να προβλέπουμε μια

δεδομένη κατάσταση. Η αξία και τα αποτελέσματα των αριθμοδεικτών

εξαρτάται από τα διαθέσιμα προς επεξεργασία στοιχεία.

Η χρήση τους στην ξενοδοχειακή βιομηχανία είναι ευρέως διαδεδομένη και

αποτελεί ισχυρό εργαλείο του μάνατζμεντ.

Για τη σύγκριση λειτουργικών στοιχείων και αποτελεσμάτων υπάρχουν

διάφοροι μέθοδοι που εφαρμόζονται. Ενδεικτικά θα αναφέρουμε:

την ανάλυση αποκλίσεων 27

την χρονολογική ανάλυση 28

τη διακλαδική ανάλυση 29

27 Σύγκριση επιδόσεων και προβλέψεων

69

Οποιαδήποτε από τις παραπάνω μεθόδους επιλέξουμε, η ανάλυση

αριθμοδεικτών μπορεί να χρησιμοποιηθεί και να συνεισφέρει στην καλύτερη

κατανόησή τους. Απαιτείται η συσχέτιση μεγεθών που έχουν άμεση σχέση

μεταξύ τους.

Η ανάλυση αριθμοδεικτών είναι άμεσα συνδεδεμένη με την πληροφόρηση.

Μπορούμε να τους ταξινομήσουμε με βάση την πληροφόρηση που

χρειαζόμαστε. Έτσι ταξινομούμε τους αριθμοδείκτες ως ακολούθως:

Λειτουργίας

Κερδοφορίας

Διαχείρισης ενεργητικού

Διαχείρισης χρέους

Ρευστότητας

Από τις παραπάνω κατηγορίες αριθμοδεικτών μπορούμε να συμπεράνουμε

ότι άλλες κατηγορίες αφορούν στην χρηματοοικονομική διάσταση της

διοίκησης (ρευστότητα, διαχείριση χρέους) και άλλες στη λειτουργική

αποτελεσματικότητα (κερδοφορία, κλπ ).

Στη συνέχεια θα παραθέσουμε ορισμένους τύπους ανά κατηγορία

αριθμοδεικτών:

Αριθμοδείκτες λειτουργίας

Οι επιχειρηματικές λειτουργίες των ξενοδοχειακών μονάδων αποφέρουν έσοδα

και δημιουργούν έξοδα. Στη προκειμένη περίπτωση οι αριθμοδείκτες

εφαρμόζονται για την παρακολούθηση της μεταξύ των εσόδων και εξόδων

σχέσης.

Ως ενδεικτικό παράδειγμα αναφέρουμε την εφαρμογή αριθμοδεικτών στο

τμήμα των δωματίων. Έτσι όταν θέλουμε να υπολογίσουμε τη μέση τιμή από τα

διαθέσιμα δωμάτιά μας, διαιρούμε τα έσοδα που έχουμε από τα δωμάτια προς

τα ενοικιασθέντα δωμάτια.

Αριθμοδείκτες κερδοφορίας

Με την εφαρμογή των αριθμοδεικτών κερδοφορίας θέλουμε να αποδείξουμε

κατά πόσο οι πόροι της επιχείρησης χρησιμοποιήθηκαν σωστά, ώστε να

δημιουργηθούν κέρδη.

28 Διαχρονική επίδοση επιχείρησης 29 Σύγκριση επιχειρηματικών επιδόσεων μεταξύ ομοειδών επιχειρήσεων

70

Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι όταν θέλουμε να υπολογίσουμε την καθαρή

απόδοση των πωλήσεων μας διαιρούμε τα καθαρά κέρδη προ φόρων δια των

συνολικών εσόδων. Ανάλογα με το μέγεθος και χρονικό διάστημα λειτουργίας

της ξενοδοχειακής επιχείρησης, η καθαρή απόδοση των πωλήσεων μπορεί να

κυμαίνεται μεταξύ 5% και 20%.

Αριθμοδείκτες διαχείρισης ενεργητικού

Οι αριθμοδείκτες διαχείρισης ενεργητικού μας δείχνουν κατά πόσο

διαχειριζόμαστε αποτελεσματικά τα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησής μας.

Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι όταν θέλουμε να υπολογίσουμε τον αριθμοδείκτη

αντικατάστασης παγίου ενεργητικού διαιρούμε τον όγκο των πωλήσεών μας

δια του ενεργητικού περιουσιακών στοιχείων. Με άλλα λόγια με τον

συγκεκριμένο αριθμοδείκτη προσβλέπουμε στο να αποδείξουμε κατά πόσο

αποτελεσματικά χρησιμοποιούμε τα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης για

τη δημιουργία εσόδων από τις πωλήσεις.

Αριθμοδείκτης διαχείρισης χρέους

Με την εφαρμογή των αριθμοδεικτών διαχείρισης χρέους, μπορούμε να έχουμε

μια εικόνα για την μακροπρόθεσμη φερεγγυότητα της επιχείρησης.

Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι για να σχηματίσουμε γνώμη περί της

μακροπρόθεσμης φερεγγυότητας της επιχείρησης, διαιρούμε το σύνολο των

περιουσιακών μας στοιχείων δια του συνόλου των υποχρεώσεών μας.

Εφόσον βρεθεί ότι η τιμή του είναι μεγαλύτερη της μονάδος, τότε δεν υφίσταται

πρόβλημα φερεγγυότητας.

Πρέπει να σημειώσουμε ότι πολλές επιχειρήσεις καταφεύγουν σε τραπεζικό

δανεισμό για την χρηματοδότησή τους. Προς αποφυγήν δυσάρεστων

οικονομικών προβλημάτων, θεωρείται σημαντικό να εξασφαλίσουμε κάποια

ισορροπία μεταξύ δανεικών και ιδίων κεφαλαίων.

Αριθμοδείκτης ρευστότητας

Οι αριθμοδείκτες ρευστότητας μας επιτρέπουν να υπολογίσουμε την ικανότητα

της επιχείρησης στην αντιμετώπιση των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεών της,

βασιζόμενοι στα άμεσα διαθέσιμα περιουσιακά στοιχεία.

Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι όταν θέλουμε να υπολογίσουμε τα διαθέσιμά μας,

τότε διαιρούμε το διαθέσιμο ενεργητικό (κυκλοφορούν – αποθέματα) δια των

τρεχουσών υποχρεώσεών μας.

71

3.2.1 Αποτίμηση επίδοσης αριθμοδεικτών

Από τον συντελεστή απόδοσης του κεφαλαίου που έχει επενδύσει η

ξενοδοχειακή επιχείρηση, μπορούμε να εκτιμήσουμε την συνολική απόδοσή

της.

Για να αποτιμήσουμε τα κέρδη ανά επενδυόμενο κεφάλαιο κάνουμε χρήση του

αντίστοιχου αριθμοδείκτη διαιρώντας τον όγκο των πωλήσεων της επιχείρησης

δια του επενδυόμενου κεφαλαίου αφενός και αφετέρου διαιρούμε το σύνολο

των κερδών δια του συνόλου των πωλήσεων. Τα αποτελέσματα των

διαιρέσεων τα πολλαπλασιάζουμε ώστε να έχουμε το ποθητό αποτέλεσμα.

Η τελευταία σχέση των μεγεθών κέρδη – πωλήσεις είναι πολύ σημαντική για την

βιωσιμότητα της επιχείρησης και ως εκ τούτου η διοίκηση καταβάλλει επίπονες

και προσπάθειες για τη μείωση του κόστους με στόχο την βελτίωση αυτών των

μεγεθών.

Τη χρήση των αρειθμοδεικτών μπορούμε να την εκλάβουμε ως μέτρο

σύγκρισης για την αποτίμηση και αξιολόγηση της οικονομικής κατάστασης

μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Η ερμηνεία των αριθμοδεικτών απαιτεί την πλήρη κατανόηση των λειτουργικών

μηχανισμών της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Με την εφαρμογή των αριθμοδεικτών μπορούμε να αποτιμήσουμε τα

αποτελέσματα παρελθουσών χρήσεων της επιχείρησης, καθώς επίσης να

διατυπώσουμε μελλοντικές προβλέψεις.

Τέλος πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι η διοίκηση οφείλει να είναι προσεκτική στη

χρήση των αριθμοδεικτών, διότι υφίστανται κάποιους περιορισμούς που έχουν

να κάνουν με:

τις πληθωριστικές τάσεις των χρησιμοποιούμενων κεφαλαίων

τις συγκυρίες του διεθνούς και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης

για τις συγκρινόμενες περιόδους

την πιθανή αναποτελεσματικότητα αναγωγής στις παρελθούσες χρήσεις

ως μέτρο σύγκρισης για τις μελλοντικές προβλέψεις

72

3.3 Αναφορές Διοίκησης

Οι αναφορές διοίκησης αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της βάσης

δεδομένων πληροφόρησης της επιχείρησης.

Έχει παρατηρηθεί στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις ότι αρκετά στελέχη δεν

γνωρίζουν τις απαιτήσεις σε πληροφόρηση του τμήματος όπου προίστανται

με αποτέλεσμα να δημιουργούνται αρρυθμίες στην ομαλή λειτουργία της

επιχείρησης. Ως αντιπροσωπευτικό παράδειγμα της παραπάνω αναφοράς

θεωρείται το τμήμα του λογιστηρίου από του οποίου τις αρρυθμίες

δημιουργούνται σοβαρά προβλήματα στις υποχρεώσεις της επιχείρησης ως

προς την εφορία.

3.3.1 Χαρακτηριστικά και στόχοι των αναφορών.

Το περιεχόμενο και η διάταξη μιας αναφοράς διοίκησης αποτελεί ιδιαίτερα

σημαντικό στοιχείο. Η έννοια κλειδί είναι η σαφήνεια. Αυτό σημαίνει ότι η

πληροφόρηση θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν περισσότερο σαφής, χωρίς

τη χρήση δυσνόητων νοημάτων.

Η διοίκηση λαμβάνει πληροφόρηση από τα διάφορά τμήματα της επιχείρησης

και ως εκ τούτου μπορεί να σχηματίσει μια εικόνα της πορείας της επιχείρησης.

Βεβαίως τη σημαντικότερη πληροφόρηση το μάνατζμεντ την αντλεί από τα

οικονομικά τμήματα της επιχείρησης και έχει σχέση με τα έσοδα και τα

λειτουργικά έξοδα.

Στη συνέχεια θα αναφέρουμε ορισμένα ενδεικτικά χαρακτηριστικά των

αναφορών:

Κάθε αναφορά θα πρέπει να περιέχει το στοιχείο της σύγκρισης 30

Κάθε αναφορά απευθύνεται στην ανώτερη ιεραρχία και ως εκ τούτου θα

πρέπει να εμπεριέχει στοιχεία ουσίας παρατιθέμενα βάσει των

επικοινωνιακών τεχνικών

Κάθε αναφορά πρέπει να συνοδεύεται από σχόλια και παραινέσεις

ενεργειών

Πριν από την σύνταξη αναφοράς σχετικά με το οικονομικά μεγέθη της

επιχείρησης πρέπει προηγουμένως να εξετασθούν λεπτομερώς τα στοιχεία

τυχών αποκλίσεων προς αποφυγή παρερμηνειών επί των αποτελεσμάτων

30 Σύγκριση μεταξύ προϋπολογισμένων και πραγματικών στοιχείων

73


Προσέγγιση κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας (φάσεις):

- Προσδιορισμός ειδικών στόχων μέσα από συγκεκριμένη λειτουργική

κατάσταση

- Καθορισμός κρισίμων παραγόντων από τους οποίους εξαρτάται η

επίτευξη των στόχων

- Δημιουργία λίστας μέτρων για κάθε κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας

- Ο παραπάνω κατάλογος αποτελεί τη βάση για το πληροφορικό μας

σύστημα

- Καθορισμός εισροών πρωτογενών στοιχείων

Σημείωση-2.

Χρήση αριθμοδεικτών στην ξενοδοχειακή βιομηχανία

Μέση τιμή δωματίων= έσοδα από δωμάτια / ενοικιασθέντα

δωμάτια

Δείκτης πελατών ανά δωμάτιο= αριθμός πελατών / αριθμός

ενοικιασθέντων δωματίων

Ετήσια έσοδα ανά δωμάτιο= έσοδα δωματίων / αριθμός

δωματίων

Μέση δαπάνη πελατών για ποτά = έσοδα από ποτά / αριθμός

κουβέρ

Ποσοστό κόστους τροφίμων= κόστος τροφίμων / έσοδα από

φαγητό .

74

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Στην παρούσα διδακτική ενότητα θα εξετάσουμε:

την τιμολόγηση των ξενοδοχειακών υπηρεσιών

την οριακή κοστολόγηση και τιμολόγηση

τα ξενοδοχειακά λειτουργικά μοντέλα

τα λογισμικά αποφάσεων

4.1 Τιμολόγηση Ξενοδοχειακών Υπηρεσιών

Η τιμολόγηση των ξενοδοχειακών υπηρεσιών εκ μέρους της διοίκησης δεν είναι

εύκολη υπόθεση και οφείλει να συμβαδίζει με την γενικότερη πολιτική και τους

στόχους της επιχείρησης. Ως κυριότερος στόχος, στην προκειμένη περίπτωση,

νοείται η κερδοφορία.

Οι μεγάλες και οργανωμένες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, λειτουργούν με

μεγάλα περιθώρια κέρδους σε αναλογία με τα λειτουργικά τους έξοδα. Εξ

αυτού παρατηρείται και η ευρεία ποικιλία τιμών χρέωσης για διάφορα προϊόντα

και υπηρεσίες. Οι τιμές χρέωσης εξαρτώνται από το μέγεθος της επιχείρησης,

καθώς και από την περίοδο λειτουργίας της.

Όταν μια ξενοδοχειακή μονάδα πραγματοποιεί ένα δεδομένο αριθμό

διανυκτερεύσεων, σε μια δεδομένη χρονική στιγμή, όσο μεγαλύτερη είναι η

τιμολόγηση αυτής της υπηρεσίας, τόσο μεγαλύτερα θα είναι τα καθαρά κέρδη

της επιχείρησης και αντιστρόφως.

Όπως έχει τονισθεί παραπάνω ένας από τους κύριους σκοπούς της

επιχείρησης είναι η κερδοφορία. Η κερδοφορία της επιχείρησης είναι στενά

συνδεδεμένη με τις μακροπρόθεσμες επιδράσεις 31που μπορεί να υποστεί αυτή.

Η κερδοφορία δεν πρέπει να αποτελεί σε καμία περίπτωση « τυφλό» αυτοσκοπό

της επιχείρησης, διότι θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη της τους παράγοντες

ανταγωνιστικότητα και βιωσιμότητα.

Η ανταγωνιστικότητα και η βιωσιμότητα της επιχείρησης μπορεί να τεθεί σε

κίνδυνο στην περίπτωση δραστικών περικοπών σε ό,τι αφορά στο κόστος

31 Επιδράσεις από το εσωτερικό και διεθνές περιβάλλον.

75

πρώτων υλών ή στα έξοδα του προσωπικού. Ως άμεση συνέπεια παρατηρείται

η υποβάθμιση της ποιότητας και το επίπεδο εξυπηρέτησης.

Στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε κάποιες μεθόδους τιμολόγησης που

εφαρμόζονται από τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Ενδεικτικά αναφέρονται:

Η μέθοδος αγοράς

Στα πλαίσια αυτής της μεθόδου δίνουμε μεγαλύτερη έμφαση στην πελατεία

μας και όχι στα λειτουργικά έξοδα. Το ζητούμενο σε αυτή την περίπτωση είναι

να ελέγχουμε αυστηρά τα λειτουργικά μας έξοδα. Στις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις τα περιθώρια συμπίεσης του λειτουργικού κόστους είναι

περιορισμένη διότι η ελαστικότητα των εξόδων είναι χαμηλή.

Η συμβατική μέθοδος

Από την τιμολογιακή πολιτική της επιχείρησης, καθορίζεται μια τιμή πώλησης

των προϊόντων και υπηρεσιών. Η τιμή πώλησης περιλαμβάνει τα συνολικά

λειτουργικά έξοδα προσθέτοντας ένα περιθώριο κέρδους. Το περιθώριο

κέρδους εξαρτάται από τον συντελεστή απόδοσης του επενδυόμενου

κεφαλαίου.

Η εν λόγω μέθοδος τιμολόγησης παρουσιάζει ένα μειονέκτημα. Από την στιγμή

που λαμβάνουμε υπόψη μας το σύνολο των λειτουργικών μας εξόδων

προσθέτοντας ένα περιθώριο κέρδους και αυτό το άθροισμα το επιβάλλουμε

ως τιμή πώλησης, αγνοούμε τον παράγοντα πελατεία, καθώς και τον

ανταγωνισμό.

Η μέθοδος περιθωρίου κέρδους

Εφαρμόζοντας αυτή τη μέθοδο αποσκοπούμε στο να μεγιστοποιήσουμε τα

περιθώρια του κέρδους μας και παράλληλα να καλύψουμε τα πάγια έξοδά

μας. Απαιτείται η ανάλυση εξόδων σε πάγια και μεταβλητά.

Η παρούσα μέθοδος χρησιμοποιείται ως επί το πλείστον από τις ξενοδοχειακές

μονάδες. Το πλεονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι στην εφαρμογή της

λαμβάνει υπόψη της τόσο τα λειτουργικά έξοδα της επιχείρησης, όσο και τους

πελάτες που αποτελούν βασικό συστατικό για την λειτουργία της επιχείρησης.

Εάν διερωτηθεί κανείς, ποια είναι η κατάλληλη και αποδοτικότερη μέθοδος

τιμολόγησης, μια συγκεκριμένη μονομερής απάντηση θα ήταν

παρακινδυνευμένη.32 Δεν είναι συνετό να εφαρμόσουμε μια συγκεκριμένη

32 Η ερώτηση έχει ίδια υπόσταση όταν διερωτώμεθα ποιο είναι το καταλληλότερο μοντέλο διοίκησης ενός ξενοδοχείου

76

μέθοδο τιμολόγησης. Η τιμολογιακή πολιτική πρέπει να αποσκοπεί στην

ισορροπία μεταξύ των παραμέτρων ικανοποιημένη πελατεία από τη σχέση τιμή

/παρεχόμενη υπηρεσία (value for money) και αφετέρου εξασφάλιση

αποδοτικού συντελεστή επένδυσης.

Για να επιτευχθεί η παραπάνω ισορροπία, με αποδοτικό τρόπο, το μάνατζμεντ

θα μπορούσε να εφαρμόσει κατά προσέγγιση μέρος και των τριών

προαναφερθέντων μεθόδων, αξιοποιώντας κυρίως τα πλεονεκτήματά τους.

Έτσι σε αυτή την περίπτωση η διάρθρωση της τιμολογιακής μας πολιτικής, θα

βασιστεί σε δυο κύριους άξονες:

Κύριες αποφάσεις

Όταν θέλουμε να καθορίσουμε τις τιμές για δωμάτια και για τα εδέσματα,

υπολογίζουμε τις μέσες τιμές πώλησης, ανά μονάδα, έτσι ώστε να

σχηματίσουμε μια εικόνα των εσόδων μας. Από την εικόνα των εισόδων μας

μπορούμε να προσαρμόσουμε τα έξοδά μας προς επίτευξη απόδοσης

κεφαλαίου.

Στη συνέχεια προσαρμόζουμε τις τιμές πώλησης λαμβάνοντας υπόψη τις

διαμορφωμένες από την αγορά τιμές.

Σε αυτή τη προσέγγισή μας, βασιστήκαμε στη μέθοδο αγοράς και στη

συμβατική μέθοδο. Κατά συνέπεια κάναμε ένα πρώτο κύριο βήμα για την

τιμολόγηση των προϊόντων και υπηρεσιών μας.

Δευτερεύουσες αποφάσεις

Πρέπει να γνωρίζουμε ότι οι ξενοδοχειακές υπηρεσίες εξαρτώνται κατά κόρον

από τον παράγοντα τουριστική ζήτηση. Αυτός λοιπόν ο σημαντικός

παράγοντας μπορεί ανά πάσα στιγμή να αναιρέσει την κύρια αρχική μας

τιμολογιακή πολιτική. Ένεκα των διακυμάνσεων της τουριστικής ζήτησης, η

ξενοδοχειακή επιχείρηση περνάει περιόδους χαμηλών και υψηλών πληροτήτων.

Σε αυτή τη περίπτωση μπορούμε να εφαρμόσουμε μια τιμολογιακή πολιτική

απορρέουσα από τις μεθόδους αγοράς και περιθωρίου κέρδους.

Στη περίπτωση των χαμηλών πληροτήτων μπορούμε να συμπιέσουμε το

περιθώριο κέρδους, προσφέροντας ελκυστικότερες τιμές με σκοπό την έλξη

νέας πελατείας. Η επιχείρηση πρέπει να αποφύγει την παγίωση αυτού του

μέτρου τιμολογιακής πολιτικής, διότι αφενός κινδυνεύει να αναιρέσει τις κύριες

77

αποφάσεις της τιμολόγησης και αφετέρου στην επάνοδο της υψηλής ζήτησης

θα συναντήσει σοβαρές δυσκολίες αποδοχής υψηλών τιμών από την αγορά.33

4.2. Οριακή Κοστολόγηση και Τιμολόγηση

Πρόκειται επίσης για μια μέθοδο τιμολόγησης. Στην εφαρμογή αυτής της

μεθόδου, τα πάγια έξοδά μας δεν τα επιμερίζουμε στους « πυρήνες κόστους»

παροχής υπηρεσιών. Υπολογίζουμε μόνο τη διαφορά μεταξύ των εσόδων και

του οριακού κόστους που είναι άμεσο και μεταβλητό. Το αποτέλεσμα αυτής της

πράξης ονομάζεται συνεισφορά.

Τα λειτουργικά έξοδα μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης δεν έχουν τα ίδια

χαρακτηριστικά. Ορισμένα παραμένουν σταθερά, όπως οι αποσβέσεις

ανεξάρτητα του πραγματοποιούμενου αριθμού διανυκτερεύσεων, άλλα

μεταβάλλονται ανάλογα με τον αριθμό των διανυκτερεύσεων, όπως οι

πωλήσεις και άλλα μεταβάλλονται όχι όμως αναλογικά ως προς τις πωλήσεις

(κατανάλωση ύδατος).

Η έννοια του οριακού κόστους μπορεί να οριστεί ως η μεταβολή στα συνολικά

έξοδα της επιχείρησης, αναφορικά με ένα δεδομένο όγκο παραγωγής, που

προκύπτει από την μεταβολή αυτής της παραγωγής κατά μια μονάδα. Στην

περίπτωση της ξενοδοχειακής επιχείρησης, ως μονάδα παραγωγής θεωρείται

η διανυκτέρευση.

Η οριακή κοστολόγηση εφαρμόζεται για τον προσδιορισμό του πρόσθετου

κόστους που προκύπτει από την πρόσθετη παραγωγή και πώληση.

Πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι η μέθοδος της οριακής κοστολόγησης παίζει

σοβαρό ρόλο ως προς τη λήψη μελλοντικών αποφάσεων, διότι στη

περίπτωση της πλεονάζουσας παραγωγής θα δημιουργηθούν πρόσθετα

έξοδα τα οποία θα έχουν άμεση σχέση με το οριακό κόστος.

4.2.1. Πλεονεκτήματα- μειονεκτήματα της μεθόδου

Η μέθοδος της οριακή κοστολόγησης μας αποσαφηνίζει τη σχέση μεταξύ

εξόδων, τιμή πώλησης προϊόντος ή υπηρεσίας, κύκλου εργασιών.

Υπολογίζοντας την συνεισφορά κάθε υπηρεσίας ή προϊόντος, έχουμε τη

33 Είναι γνωστή η πολιτική των διεθνών tour operators να ωθούν τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις σε συμπίεση του κόστους πώλησης, με σκοπό να αυξήσουν το δικό του περιθώριο κέρδους. Σε πολλές περιπτώσεις οι επιχειρήσεις υφίστανται έμμεσο ή άμεσο εκβιασμό.

78

δυνατότητα να επικεντρωθούμε στα προϊόντα ή υπηρεσίες με τη μεγαλύτερη

συνεισφορά. Καθίσταται εφικτή η σύγκριση διαφόρων μειγμάτων πωλήσεων.

Ως μειονέκτημα μπορεί να εκληφθεί το γεγονός ότι με την εφαρμογή της ίσως

καταφύγουμε στη μείωση των τιμών πώλησης.

Τέλος πρέπει να αναφέρουμε ότι η εν λόγω μέθοδος χρησιμοποιείται από τις

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις ως εργαλείο τιμολογιακής πολιτικής, σε περιπτώσεις

όπως:

Προσφοράς ειδικών τιμών

Παράταση λειτουργίας εποχικής επιχείρησης.

4.2.2. Τεχνική ανάλυσης του νεκρού σημείου

Όταν προβαίνουμε σε ανάλυση των εσόδων μας και των λειτουργικών εξόδων

μας, αναφορικά με τις διακυμάνσεις του κύκλου εργασιών, αναφερόμαστε

στην ανάλυση του νεκρού σημείου. Με άλλα λόγια πρόκειται για μια τεχνική η

οποία μας προσδιορίζει τη σχέση μεταξύ εσόδων, λειτουργικών εξόδων και

αποτελεσμάτων επιχειρηματικότητας.

Σε μια ξενοδοχειακή επιχείρηση, ως νεκρό σημείο λογίζεται ο όγκος πωλήσεων

κατά των οποίο δεν πραγματοποιούνται ούτε κέρδη, αλλά ούτε και ζημιές.

Ο υπολογισμός του νεκρού σημείου μπορεί να πραγματοποιηθεί με τις

παρακάτω τεχνικές:

Υπολογισμός της συνεισφοράς ανά πελάτη, δηλαδή από την τιμή

πώλησης αφαιρούμε τα μεταβλητά έξοδα.

Στη συνέχεια για να υπολογίσουμε το νεκρό σημείο διαιρούμε τα ημερήσια

σταθερά έξοδα προς το μέγεθος της συνεισφοράς πελάτη.

Υπολογισμός διαγράμματος νεκρού σημείου.

Στη γραφική απεικόνιση παρουσιάζουμε στον οριζόντιο άξονα τον αριθμό

διανυκτερεύσεων ανά ημέρα και στον κάθετο άξονα, τα έξοδα, τα έσοδα και τα

κέρδη ή τις ζημιές ανά ημέρα.

Η ανάλυση του νεκρού σημείου αποτελεί μια πολύ ενδιαφέρουσα τεχνική της

οποίας η πρακτική αξία θεωρείται σημαντική στη λήψη αποφάσεων για τον

σχεδιασμό κερδοφορίας της επιχείρησης. Η αξία της έγκειται στο γεγονός ότι

μπορεί να μας φανεί χρήσιμη για να κατανοήσουμε τους λεπτούς

συσχετισμούς μεταξύ των πωλήσεων, των εξόδων και των κερδών της


79

Η τεχνική ανάλυσης του νεκρού σημείου δεν μπορεί να εκληφθεί ως τελικός

επιχειρηματικός στόχος. Μπορεί να θεωρηθεί ως ενδιάμεσο στάδιο πριν η

επιχείρηση περάσει στη καταγραφή κερδών. Οπωσδήποτε βοηθάει στη λήψη

επιχειρηματικών αποφάσεων, διότι μας δίνει την δυνατότητα να γνωρίσουμε το

επίπεδο των πωλήσεών μας που επίσης είναι αναγκαίο για την δημιουργία

κερδοφορίας.

4.3 Ξενοδοχειακά Λειτουργικά Μοντέλα

Ο σκοπός των ξενοδοχειακών λειτουργικών μοντέλων είναι να συμβάλλουν

στη διερεύνηση των ενεργειών που πρέπει να αναληφθούν έτσι ώστε να

διατηρήσουμε και να βελτιώσουμε τα κέρδη της ξενοδοχειακής επιχείρησης. Στα

πλαίσια της λειτουργίας της ξενοδοχειακής επιχείρησης, υφίστανται ορισμένες

μεταβολές, των οποίων δεν είναι πάντοτε εύκολο να αξιολογήσουμε και να

εκτιμήσουμε τις επιδράσεις τους.

Οι μεταβολές έχουν να κάνουν με τα έξοδα προσωπικού, τις αυξομειώσεις της

πληρότητας, κλπ.

Πρέπει να συγκρατήσουμε ότι τα ξενοδοχειακά μοντέλα έχουν σχέση με την

κερδοφορία της επιχείρησης. Έτσι, εάν αποσκοπούμε στη βελτίωση των

κερδών μας, μπορούμε να προβούμε σε ορισμένες ενέργειες.

Απλά να αυξήσουμε τις τιμές διάθεσης των προϊόντων και υπηρεσιών μας

Να αυξήσουμε τα ποσοστά πληροτήτων μας ώστε να αυξηθεί ο κύκλος

εργασιών μας

Να προβούμε, στα πλαίσια του δυνατού, σε μείωση των λειτουργικών μας

εξόδων

Να επιχειρήσουμε ένα συνδυασμό των παραπάνω

Η κερδοφορία για τις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις έχει ένα κοινό παρονομαστή

που ανάλογα με την περίπτωση μπορεί να είναι η μέση τιμή δωματίου, τα

έσοδα ανά δωμάτιο το ποσοστό πληρότητας των δωματίων, οι πωλήσεις

εδεσμάτων, κλπ.

Η διοίκηση τη ξενοδοχειακής επιχείρησης, προκειμένου να προβεί σε πράξεις

ουσίας με σκοπό την αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης, μπορεί να

συντάξει ένα λειτουργικό ερωτηματολόγιο του οποίου οι απαντήσεις θα

αντιστοιχούν σε ανάλογες ενέργειες. Κατ’ αυτόν τον τρόπο η Διοίκηση θα

μπορέσει να εντοπίσει τα δυνατά και αδύνατα σημεία της.

80

Ενδεικτικά, αναφέρουμε ορισμένους τύπους ερωτήσεων που μπορούν να

βοηθήσουν στην ενίσχυση της κερδοφορίας της επιχείρησης.

Είμαστε ικανοί να αυξήσουμε την πληρότητα των δωματίων μας

Υπάρχουν περιθώρια αύξησης των τιμών μας

Σε ποιο επίπεδο βρίσκεται η εξυπηρέτηση πελατών (ποιοτικά

χαρακτηριστικά)

Υφίστανται μηχανισμοί ελέγχου των λειτουργικών εξόδων

Εφόσον διαθέτουμε, είμαστε ικανοί να αυξήσουμε τα έσοδα των

επισιτιστικών τμημάτων

Εφαρμόζουμε αποδοτικούς μηχανισμούς ελέγχου παραγωγικότητας των

ανθρωπίνων πόρων της επιχείρησης

Εξυπακούεται ότι η οι απαντήσεις στις παραπάνω ερωτήσεις, αφενός

αναδεικνύουν τις ικανότητες του μάνατζμεντ και αφετέρου καταγράφουν το

ποσοστό κερδοφορίας που μπορεί να επιτύχει μια ξενοδοχειακή επιχείρηση.

4.4. Λογισμικά Αποφάσεων

Όπως διαπιστώσαμε σε προηγούμενη αναφορά μας, η διαδικασία του

σχεδιασμού μπορεί να συμβάλλει ιδιαίτερα στην ανταγωνιστικότητα, την

βιωσιμότητα και την αύξηση των κερδών της επιχείρησης.

Υπενθυμίζουμε ότι ο σχεδιασμός έχει άμεση σχέση με τον προϋπολογισμό.

Καταγράφουμε τα έσοδά μας και τα λειτουργικά έξοδά μας για να μπορέσουμε

να αξιολογήσουμε το επιχειρηματικό μας πλάνο.

Σε περίπτωση που ανακαλύψουμε ότι το επιχειρηματικό μας πλάνο δεν

ικανοποιεί ως προς τον συντελεστή απόδοσης, τότε πρέπει να διερωτηθούμε

σε ποιο βαθμό η κερδοφορία μας θα επηρεαστεί από τις μεταβολές στα έσοδα

και στα έξοδα. Παραδείγματος χάριν πως μπορούν να επηρεαστούν τα

καθαρά μας κέρδη όταν μειώσουμε την τιμή πώλησης των προϊόντων και

υπηρεσιών μας, κατά 3% ;

Με την κατά κόρον εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις, κυρίως με την εφαρμογή ειδικού λογισμικού, η επεξεργασία των

διαφόρων μοντέλων διευκολύνεται σημαντικά. Σχεδιάζουμε λογιστικά φύλλα

εργασίας με τα οποία διευκολύνουμε τον οικονομικό σχεδιασμό της

ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Τα συγκεκριμένα φύλλα εργασίας παρουσιάζουν κάποια πλεονεκτήματα:

81

Εξασφαλίζουμε ταχύτητα υπολογισμού των πράξεων

Υπάρχει η δυνατότητα έγγραφης πληροφόρησης

Εύκολη χρήση από τους ενδιαφερόμενους

Δεν απαιτούνται ιδιαίτερες γνώσεις προγραμματισμού

Το μοντέλο είναι εύκολα προσαρμόσιμο

Εξασφαλίζουμε ανατροφοδότηση

Η διαδικασία των φύλλων εργασίας επιλέγεται από τις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις, διότι δίνεται η δυνατότητα οικονομικού σχεδιασμού και ελέγχου.

Η δυνατότητα οικονομικού σχεδιασμού και ελέγχου σε διάφορα θεματικά πεδία,

όπως:

η πρόβλεψη ρευστότητας

η διαχείριση των δωματίων

η σύγκριση αποκλίσεων του προϋπολογισμού

η συγκριτική ανάλυση

ο έλεγχος αποθεμάτων, κλπ.

Τα φύλλα εργασίας αποτελούν πολύτιμο εργαλείο στη λήψη αποφάσεων της

οικονομικής διοίκησης.


Τιμολόγηση: Ένα ξενοδοχείο Β’ κατηγορίας μπορεί να χρεώσει το πρωινό 8

ευρώ, του οποίου το κόστος σύνθεσης στοίχισε 1,5 ευρώ. Σε αυτή τη

περίπτωση υφίσταται μεγάλη ευχέρεια τιμολόγησης και διάφορες τιμές

χρέωσης. Συνέπεια: Πλεονέκτημα: δύσκολη τιμολόγηση. Πλεονέκτημα: ευχέρεια

κινήσεων

Μελέτη Περίπτωσης 1

Πρόλογος

Η παρούσα μελέτη περίπτωσης έχει ως σκοπό να παρουσιάσει τις διάφορες

πτυχές του μακροπρόθεσμου σχεδιασμού μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης,

όπως αυτές παρουσιάστηκαν στο θεωρητικό μέρος. Με τον μακροπρόθεσμο

σχεδιασμό επεξεργαζόμαστε μια λίστα ενεργειών για την επίτευξη των

επιχειρηματικών μας στόχων.

82

Εισαγωγή.

Αφού η Διοίκηση της ξενοδοχειακής επιχείρησης προσδιορίσει τους στόχους

της, θα επιλέξει την κατάλληλη στρατηγική για την επίτευξή τους. Η επιχείρηση

οφείλει να διαμορφώσει ένα οικονομικό πλάνο προσδιορίζοντας τις πηγές

χρηματοδότησης που μπορούν να παρουσιαστούν και στον ισολογισμό της

επιχείρησης. Από τα στοιχεία του ισολογισμού μπορούμε να συντάξουμε ένα

πίνακα κερδοφορίας και απόδοσης. Τα στοιχεί του κύκλου εργασιών θα πρέπει

να επιμερισθούν στους πυρήνες εξόδων και κερδών.

Α. Ισολογισμός τελευταίας χρήσης (χιλ. Ευρώ ).

Πάγιο ενεργητικό 550

(-) Αποσβέσεις 50 500

Κυκλοφορούν και διαθέσιμο ενεργητικό 50

Αποθέματα 25

Χρεώσεις 10

Διαθέσιμα 5

(-) Τρέχουσες υποχρεώσεις 80

Πιστωτές 52

Φόροι 28 30

Καθαρά περιουσιακά στοιχεία 470

Κεφάλαια 350

Αποθεματικά 20

Μακροπρόθεσμο δάνειο 100

Επενδυμένο κεφάλαιο 470

Β. Πίνακας κερδοφορίας και απόδοσης (χιλ. Ευρώ )

Έτη Κύκλος

εργασιών

Καθαρά

περιουσιακά

στοιχεία

Κέρδη

μετά

φόρων

Ποσοστό

κερδών επί

κύκλου

εργασιών

Συντελεστής

αντικατάστασης

της επένδυσης

Ποσοστό

κερδών επί

επενδυμένου

κεφαλαίου

1ο 1.050 470 60 5,7 2,23 12,8

2ο 1.103 480 75 6,8 2,30 15,6

3ο 1.158 500 87 7,5 2,32 17,4

83

4ο 1.216 520 98 8 2,34 18,8

5ο 1.276 550 110 9,4 2,32 20

Σύνολο 5.803 430

Γ. Πίνακας πωλήσεων και κερδών χρονικού ορίζοντα πενταετίας ( χιλ. Ευρώ)

Κύκλος εργασιών 4800

Δωμάτια 2200

Μπαρ 1050

Κόστος πωλήσεων 1200

Έξοδα προσωπικού 1900

Γενικά έξοδα 1250

Κέρδη προ φόρων 560

Φόρος ( 35%) 180

Κέρδη μετά φόρων 330

Μελέτη Περίπτωσης 2

Πρόλογος

Η παρούσα μελέτη σκοπεύει να παρουσιάσει μια περίπτωση τιμολόγησης

ξενοδοχειακών δωματίων. Οι πωλήσεις δωματίων για τις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις αποτελούν την πρωταρχική πηγή εσόδων. Η πολιτική τιμολόγησης

εξαρτάται από διάφορους παράγοντες που αναλύσαμε στο θεωρητικό μέρος,

κυρίως από την ακολουθούμενη πολιτική της επιχείρησης.

Εισαγωγή

Κατά την τιμολόγηση των δωματίων, αρχικά πρέπει να καθορισθεί μια μέση

τιμή χρέωσης η οποία θα παρέχει αποδεκτή απόδοση κεφαλαίου. Ακολουθείται

η συμβατική μέθοδος τιμολόγησης. Η εκκίνηση αφορά το γενικό μέρος (

απόδοση κεφαλαίου) και η συνέχεια στην τιμή χρέωσης των δωματίων.

Μελετάμε ένα ξενοδοχείο πόλης με δυναμικότητα 60 δωματίων και 115 κλινών

εκ των οποίων 5 μονόκλινα και 55 δίκλινα. Προβλέψεις επόμενου έτους:

Απαιτούμενα καθαρά κέρδη προ φόρων: 15% του επενδυμένου κεφαλαίου

ύψους 100.000 ευρώ = 15.000 ευρώ

Σταθερά έξοδα = 176.082 ευρώ

Λοιπά γενικά έξοδα =234.776 ευρώ

84

Κέρδη άλλων τμημάτων: επισιτιστικά: 88.041 ευρώ – Λοιπά : 8800 ευρώ

Άμεσα έξοδα τμήματος δωματίων = 29.347 ευρώ

Αριθμός διανυκτερεύσεων: 115 κλίνες χ65% πληρότητα χ 365 ημέρες =

27.384

Διαδικασία υπολογισμού μέσης τιμής χρέωσης:

Κέρδη προ φόρων 15.000 ευρώ

Σταθερά έξοδα 176.082 ευρώ

Λοιπά γενικά έξοδα 234.776 ευρώ

Άμεσα έξοδα τμήματος δωματίων 29.447 ευρώ

Σύνολο 455.205 ευρώ

(- ) κέρδη άλλων τμημάτων 96.845 ευρώ

( =) επιθυμητά έσοδα από δωμάτια 358.360 ευρώ

Αριθμός διανυκτερεύσεων = 27.384

Μέση χρέωση διανυκτέρευσης = έσοδα δωματίων / διανυκτερεύσεις = 358.360 /

27.384 = 13 ευρώ

Η παραπάνω τιμή χρέωσης είναι ενδεικτική και στην πράξη μπορεί να μην είναι

η πραγματική τιμή χρέωσης για κάθε δωμάτιο. Αποτελεί βάση τιμολόγησης.

Μπορούμε να δεχθούμε μια διαφοροποίηση της τάξης των 10 ευρώ.

Μπορούμε να υπολογίσουμε τη χρέωση για μονόκλινο , καθώς και για δίκλινο

δωμάτιο, έχοντας ως σημείο αναφοράς την επιθυμητή διαφοροποίηση τιμής

μεταξύ των δυο τύπων δωματίων που προαναφέραμε.

Έτσι ο μέσος όρος ημερήσιων εσόδων θα ανέρχεται σε : 115 κλίνες χ65% χ13

ευρώ = 972 ευρώ

Με απλούς υπολογισμούς όπου ο άγνωστος Χ είναι η τιμή για μονόκλινο

δωμάτιο, έχουμε:

5Χ + 55( Χ = 10 ευρώ) = 972

⎝ 5Χ + 55Χ+ 484 ευρώ= 972

⎝ 60Χ = 1534 ευρώ

⎝Χ= 25 ευρώ

Άρα το μονόκλινο μπορούμε να το χρεώσουμε 18 ευρώ και 25 ευρώ το δίκλινο.

Οι τιμές προσαρμόζονται ανάλογα με την τιμολογιακή μας πολιτική.

85

Σύνοψη

• Ο οικονομικός σχεδιασμός αποσκοπεί στην επίτευξη ικανοποιητικών

κερδών για την επιχείρηση

• Ο προϋπολογιστικός έλεγχος μας δίνει τη δυνατότητα να συγκρίνουμε τα

λειτουργικά έσοδα και έξοδα με τα προβλεπόμενα

• Ο πίνακας ρευστότητας μας εμφανίζει τις πηγές και τις χρήσεις της

ρευστότητας για συγκεκριμένη χρονική περίοδο

• Τα συστήματα ελέγχου μας δίνουν τη δυνατότητα να έχουμε μια

καθημερινή εικόνα της οικονομικής πορείας της επιχείρησης

• Η παρακολούθηση της εξέλιξης των λειτουργικών εξόδων της επιχείρησης

μας βοηθάει στην αποφυγή σπατάλης πόρων

• Η ακολουθούμενη πολιτική αναφορικά με την τιμολόγηση και

κοστολόγηση των προϊόντων και υπηρεσιών της επιχείρησης, συμβάλλει

στην κερδοφορία της

• Τα συστήματα πληροφόρησης αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για τη

λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων

• Η εφαρμογή των αριθμοδεικτών αποτελεί χρήσιμο εργαλείο για την

εξαγωγή συμπερασμάτων σχετικά με την αποδοτικότητα και βιωσιμότητα


• Η οριακή κοστολόγηση βοηθά βραχυπρόθεσμα το μάνατζμεντ στη λήψη

κυρίως αποφάσεων τακτικής

• Τα ξενοδοχειακά λειτουργικά μοντέλα μας βοηθούν στη διερεύνηση των

ενεργειών που πρέπει να αναληφθούν ώστε να διατηρηθεί και βελτιωθεί η

κερδοφορία της επιχείρησης.

87






ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ

ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

89


Στη παρούσα διδακτική ενότητα θα ασχοληθούμε με τις λειτουργικές

επιχειρηματικές δραστηριότητες της διοίκησης τουριστικών επιχειρήσεων. Έτσι

στη πρώτη υποενότητα θα αναλύσουμε το επιχειρηματικό πλάνο, το οποίο

βοηθάει στον επιχειρηματικό σχεδιασμό πριν από τη λήψη μιας απόφασης. Η

σύνταξη ενός γενικού περιγράμματος του επιχειρηματικού πλάνου, θα μας

οδηγήσει στην καταγραφή όλων των απαιτούμενων στοιχείων για την

υλοποίηση της επένδυσης. Η αναφορά στους μεθόδους αξιολόγησης των

επενδυτικών σχεδίων θα μας βοηθήσει να κατανοήσουμε πιο επενδυτικό σχέδιο

αρμόζει καλύτερα στα προσωπικά μας δεδομένα για υλοποίηση.

Στη δεύτερη υποενότητα παρουσιάζεται η μέθοδος ανάλυσης των ισχυρών και

αδυνάτων σημείων η οποία αποσκοπεί στη λήψη των τελικών αποφάσεων

αναφορικά με το επιχειρηματικό μας πλάνο. Ένα σημείο που πρέπει ιδιαίτερα

να προσεχθεί είναι η ανάλυση της τουριστικής αγοράς, αναζητώντας τα

μεγέθη της, τα χαρακτηριστικά της, καθώς και τη δομή της.

Στη τρίτη υποενότητα αναφερόμαστε στις νέες επιχειρηματικές ιδέες, οι οποίες

συνδέονται άμεσα με την εξέλιξη και ανάπτυξη της επιχείρησης, καθώς και τον

ανταγωνισμό. Επειδή η ξενοδοχειακή επιχείρηση είναι ένας οργανισμός που

διαρκώς εξελίσσεται, αποτελεί επιτακτική ανάγκη, τόσο η ανανέωση και

βελτίωση των προϊόντων της, όσο και των υπηρεσιών της.

Στη τέταρτη υποενότητα τη σχέση που διέπει τις πρακτικές μάρκετινγκ που

ακολουθεί η επιχείρηση με τα λειτουργικά της προγράμματα. Τα λειτουργικά

προγράμματα προσδιορίζουν τον τρόπο με τον οποίο θα γνωστοποιηθούν οι

υπηρεσίες και τα προϊόντα της επιχείρησης στο ευρύτερο καταναλωτικό κοινό

(πελάτες – καταναλωτές).

90

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΛΑΝΟ

Στη συγκεκριμένη διδακτική ενότητα θα ασχοληθούμε με:

τη μελέτη σκοπιμότητας,

τον προϋπολογισμός χρηματοδότησης της επένδυσης και

τις μεθόδους αξιολόγησης επενδυτικών σχεδίων

1.1 Η Μελέτη Σκοπιμότητας

Το επιχειρηματικό πλάνο (business plan) αποτελεί βασικό εργαλείο του

μάνατζμεντ. Στην ουσία βοηθάει τον επιχειρηματικό σχεδιασμό σε περιπτώσεις

όπως:

η ανάγκη οργάνωσης και λειτουργίας μιας ξενοδοχειακής μονάδας

η αναδιοργάνωση και ο επανασχεδιασμός μιας ξενοδοχειακής μονάδας

η ανάπτυξη και η επέκταση μιας ξενοδοχειακής μονάδας

Όταν παρθεί η απόφαση για επένδυση στον ξενοδοχειακό κλάδο, κρίνεται

άκρως απαραίτητη μια μελέτη σκοπιμότητας προς αποφυγήν δυσάρεστων

εκπλήξεων οι οποίες θα κοστίσουν σε χρόνο και χρήμα.

Ο στόχος της μελέτης σκοπιμότητας είναι διερευνητικός ως προς τις

επικρατούσες συνθήκες της αγοράς για την δημιουργία μιας ξενοδοχειακής

μονάδας. Με άλλα λόγια εξετάζουμε ποιες ευκαιρίες και ποιες δυνατότητες

υπάρχουν στην αγορά ώστε να πάρουμε την όσο το δυνατόν ρεαλιστικότερη

απόφαση.

Στο διερευνητικό αυτό στάδιο εστιάζουμε την προσοχή μας στα παρακάτω:

στην κατάσταση της υφιστάμενης ζήτησης

στην κατάσταση της υφιστάμενης προσφοράς

στην παρούσα οικονομική συγκυρία στο εσωτερικό και διεθνές περιβάλλον

στην δυναμικότητα άλλων συναφών ως προς τον τουρισμό παραγωγικών

κλάδων34

στις προβλέψεις σχετικά με τις μελλοντικές εξελίξεις στο επιχειρηματικό , αλλά

και γενικότερο περιβάλλον

34 Όπως βιομηχανία, εμπόριο, υπηρεσίες

91

Τα παραπάνω μεταφράζονται και αναλύονται κατά τον ακόλουθο τρόπο:

Υφιστάμενη ζήτηση

Συγκεντρώνονται στοιχεία και αναλύονται οι τάσεις του διεθνούς και

εσωτερικού τουρισμού, τα χαρακτηριστικά της πελατείας, οι υπάρχουσες

μορφές τουρισμού35, τα μέσα μετακίνησης, οι εθνικότητες των τουριστών, τα

κοινωνικό – οικονομικά χαρακτηριστικά των πελατών, ο αριθμός των

διανυκτερεύσεων, η μέση διάρκεια παραμονής, η κατά κεφαλήν δαπάνη, τα

κίνητρα των τουριστών.

Υφιστάμενη προσφορά

Εξετάζεται το σύνολο του ξενοδοχειακού δυναμικού της χώρας (μονάδες,

κλίνες, κατηγορίες, εποχικότητα, προσφερόμενο προϊόν, κόστος

προσφερόμενου προϊόντος, χωροταξική κατανομή36), ο ανταγωνισμός, τα

συγκριτικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, η ποιότητα των υπηρεσιών, τα κενά

ή και η ανεπάρκεια της προσφοράς.

Οικονομική συγκυρία:

Εξετάζεται η παρούσα οικονομική συγκυρία, στο εσωτερικό και διεθνώς (

χρηματιστηριακοί δείκτες, οικονομική ύφεση, πληθωριστικά φαινόμενα), τα

ενεργειακά προβλήματα, η οποία συγκυρία αφορά άμεσα τις αγορές- στόχο

προσέλκυσης της τουριστικής πελατείας37.

Δυναμικότητα άλλων παραγωγικών κλάδων:

Εξετάζεται η δυναμικότητα άλλων παραγωγικών κλάδων οι οποίοι θεωρούνται

άμεσοι προμηθευτές αναλώσιμων προϊόντων για τουριστική κατανάλωση (

βιομηχανία τροφίμων, κατασκευαστικός κλάδος, κλπ).

Προβλέψεις μελλοντικών εξελίξεων:

Εξετάζονται τα σχέδια τουριστικής ανάπτυξης και τουριστικής πολιτικής,

υποδομές και δυνατότητες τουριστικής ανάπτυξης στην περιοχή όπου

πρόκειται να γίνει η επένδυση, υπάρχουσα τουριστική επιχειρηματική

δραστηριότητα, οι προβλέψεις σχετικά με την μελλοντική πορεία της

τουριστικής προσφοράς και της τουριστικής ζήτησης.

35 Όπως μαζικός, εναλλακτικές μορφές ( θαλάσσιος, αστικός, συνεδριακός, αγροτουρισμός, κλπ) 36 Στη χωροταξική κατανομή περιλαμβάνεται και η διάκριση μεταξύ αστικών και παραθεριστικών ξενοδοχείων (Resorts). 37 Οι αγορές – στόχος της τουριστικής πελατείας, αφορούν είτε τις ήδη υπάρχουσες αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται το ξενοδοχείο, είτε τις νέες αγορές ( άνοιγμα νέων αγορών στα πλαίσια των επιχειρηματικών αποφάσεων).

92

Για να έχουμε όσο το δυνατόν αξιόπιστα αποτελέσματα των παραπάνω

αναλύσεων και προβλέψεων, ακολουθούμε τις παρακάτω μεθόδους και

τεχνικές:

ανάλυση διαθέσιμων στατιστικών στοιχείων από εθνικούς οργανισμούς,

ινστιτούτα, τραπεζικά ιδρύματα, επαγγελματικές ενώσεις

εμπερεστατωμένη έρευνα αγοράς

διαθέσιμες έρευνες και μελέτες

μελέτη και ανάλυση ισολογισμών

Η δυναμική και η αξία της μελέτης σκοπιμότητας διακρίνεται από τις

απαντήσεις που μπορεί να δώσει σε βασικά ερωτήματα, όπως:

Είναι σκόπιμη ή μη η σχεδιαζόμενη επένδυση; ( κλασική, απλή, αλλά άκρως

σημαντική ερώτηση.

Οφείλουμε να υπογραμμίσουμε ότι για να προχωρήσουμε σε μια επενδυτική

απόφαση, προηγουμένως πρέπει να έχουμε διαπιστώσει μια ανισορροπία

μεταξύ προσφοράς και ζήτησης, δηλαδή σε ποιο βαθμό η ζήτηση καλύπτεται

ποσοτικά και ποιοτικά από την υφιστάμενη προσφορά. Στην περίπτωση της

ανεπάρκειας της προσφοράς, εξετάζουμε εκ νέου το επενδυτικό μας σχέδιο και

προχωράμε στην υλοποίησή του.

Στην περίπτωση που απορρέει αναμφισβήτητα από την έρευνά μας ότι είμαστε

σε θέση να προσφέρουμε ένα νέο και ίσως καινοτόμο ανταγωνιστικό προϊόν,

συνδυάζοντας ποιότητα και κόστος, τότε και πάλι μπορούμε να

προχωρήσουμε ένα επενδυτικό σχέδιο.

Επειδή πρόκειται περί ξενοδοχειακής μονάδας, πρέπει να εξετάσουμε ποια

πρέπει να είναι η δυναμικότητά της, εάν θα είναι εποχικού ή αστικού

χαρακτήρα, σε ποια κατηγορία ξενοδοχείου θα ανήκει.

Ποια πρέπει να είναι η γεωγραφική ζώνη εγκατάστασης και η θέση της


Από την μελέτη σκοπιμότητας προκύπτει και ένα άλλο σοβαρό στοιχείο που

αφορά στην βιωσιμότητα της επιχείρησης38. Το στοιχείο αυτό είναι καθοριστικό

αφενός μεν για τον ίδιο τον επιχειρηματία διότι θα μπορεί να γνωρίζει κατά

πόσο η επιχείρησής του έχει τα εχέγγυα να αναπτυχθεί και να επιβιώσει, σε

38 Η βιωσιμότητα των τουριστικών επενδύσεων αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την επιδότηση του επιχειρηματικού πλάνου, είτε από τον υφιστάμενο αναπτυξιακό νόμο, είτε δια μέσου των ευρωπαϊκών αναπτυξιακών προγραμμάτων.

93

ανταγωνιστικό περιβάλλον, αφετέρου δε για κάποιο τραπεζικό οργανισμό στον

οποίο ο επενδυτής θα ζητήσει δανειοδότηση.

Μόνο και μόνο εφόσον καταλήξουμε, σε συνεργασία με τους ειδικούς, ότι η

επένδυση κριθεί σκόπιμη, τότε θα προχωρήσουμε στην επόμενη φάση για να

εξετάσουμε την βιωσιμότητά της.

1.1.1 Γενικό περίγραμμα επιχειρηματικού πλάνου

Το επιχειρηματικό πλάνο εκλαμβάνεται ως τεχνικό εργαλείο της μελέτης

σκοπιμότητας. Οι τεχνικές του επιχειρηματικού πλάνου θεωρούνται

απαραίτητα στοιχεία για την υλοποίηση της τουριστικής επένδυσης.

Στη συνέχεια επιχειρούμε μια ομαδοποίηση των διαφόρων στοιχείων που

πρέπει να περιλαμβάνονται σε ένα επιχειρηματικό πλάνο.

Πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι κάθε φορά που είμαστε υποχρεωμένοι να

εξετάσουμε οποιαδήποτε ενέργεια του μάνατζμεντ, αρχίζουμε πάντοτε από την

ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης.

Πρώτη ομάδα: ανάλυση της παρούσας κατάστασης.

Περίγραμμα του ιστορικού της επιχείρησης

Οργάνωση και διοίκηση

Αριθμός απασχολούμενου προσωπικού

Επενδυτικά σχέδια 39που υλοποιήθηκαν στο πρόσφατο παρελθόν (τριετία ή

πενταετία)

Καταγραφή οικονομικών και λειτουργικών στοιχείων

Δεύτερη ομάδα: παράμετροι της αγοράς και του επιχειρηματικού

περιβάλλοντος

Ανάλυση της σχετικής με τον κλάδο αγοράς, αλλά και την γενικότερη

κατάσταση της αγοράς

Εξέταση της θέσης της επιχείρησης στην αγορά

Άντληση πληροφοριών από την αγορά40

Αξιολόγηση των πλεονεκτημάτων και μειονεκτημάτων με παράλληλο

προσδιορισμό των συγκριτικών πλεονεκτημάτων

39 Αφορά στην περίπτωση επένδυσης σε ήδη λειτουργούσα τουριστική επιχείρηση. 40 Οι πληροφορίες αφορούν στα προϊόντα και τις υπηρεσίες, στα χαρακτηριστικά της αγοράς – στόχου, στις μελλοντικές προοπτικές, στην πελατεία η οποία διακρίνεται σε υφιστάμενη και δυνητική, στον ανταγωνισμό.

94

Τρίτη ομάδα: πρωτοβουλίες επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης όπου εξετάζονται οι προβλεπόμενες

εξελίξεις της τουριστικής αγοράς, αλλά και του γενικότερου περιβάλλοντος


Χάραξη στρατηγικών στόχων ( μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμών)

Αποτύπωση απαραίτητων ενεργειών οι οποίες θα συμβάλλον στην

επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων

Τέταρτη ομάδα: επιχειρηματικό πλάνο και πρόγραμμα δράσης.

Ιεράρχηση, στοχοδιάγραμμα και χρονοδιάγραμμα ενεργειών και δράσεων

Πλάνο επενδύσεων βασισμένο σε προϋπολογισμό και χρονοδιάγραμμα

Αποτύπωση προσδοκώμενων αποτελεσμάτων

Υπογραμμίζουμε ότι η ανάλυση των παραπάνω στοιχείων για την αποτύπωση

ενός επιχειρηματικού σχεδιασμού, αφορά στο σύνολο των ξενοδοχειακών

επιχειρήσεων, ανεξαρτήτου μεγέθους και χρόνου λειτουργίας. Μόνη εξαίρεση

μπορούν να αποτελέσουν, στην παρούσα στιγμή, οι χαμηλών κατηγοριών

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις ( Δ’ και Ε’ ).

Οι συνιστώσες ενός επιχειρηματικού σχεδιασμού μπορεί να είναι οι παρακάτω:

Τα τεχνικά στοιχεία της επένδυσης ( τεχνική μελέτη)

Προϋπολογισμός της επένδυσης και πλάνο χρηματοδότησης

Τα οικονομικά και λειτουργικά στοιχεία ( οικονομική μελέτη)

Οι κατά περίπτωση αριθμοδείκτες ( έγινε αναφορά και σε προηγούμενη

θεματική ενότητα)

Η αναμενόμενη προστιθέμενη αξία από την σχεδιαζόμενη επένδυση

Κρίνεται σκόπιμο να αναλυθούν τα παραπάνω στοιχεία ως μελέτη

περίπτωσης, στο τέλος της διδακτικής ενότητας για την όσο το δυνατόν

καλύτερη αφομοίωσή τους.

1.2 Μέθοδοι Αξιολόγησης Επενδυτικών Σχεδίων

Τα επενδυτικά σχέδια είναι απόρροια των επενδυτικών αποφάσεων οι οποίες

δεσμεύουν την ξενοδοχειακή επιχείρηση για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα.

Στα πλαίσια της καθημερινής λειτουργίας μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης,

παρουσιάζονται περιπτώσεις οι οποίες οδηγούν στη λήψη αποφάσεων. Οι

περισσότερο σημαντικές αποφάσεις είναι αυτές που απαιτούν δαπάνη

κεφαλαίων. Η δαπάνη κεφαλαίων μπορεί να αφορά μικρό-επενδύσεις, όπως

95

για παράδειγμα αλλαγή μιας συσκευής ή ενός μηχανισμού, μπορεί όμως να

αφορά μεγαλύτερης εμβέλειας επενδύσεις, όπως για παράδειγμα ανακαίνιση

της επιχείρησης, αλλαγή ολόκληρου του εξοπλισμού, δημιουργία

εγκαταστάσεων για την παροχή ενός νέου τουριστικού προϊόντος.

Η δαπάνη κεφαλαίων της δεύτερης κατηγορίας απαιτεί σημαντική

επιχειρηματική απόφαση, διότι τα κεφάλαια είναι σημαντικά και σε πολλές

περιπτώσεις δημιουργούνται μη αναστρέψιμες καταστάσεις.

Μια μέθοδος η οποία χρησιμοποιείται ευρέως για την αξιολόγηση επενδυτικών

σχεδίων είναι η μέθοδος αναγόμενης χρηματικής ροής ή Discounted Cash

Flow. Η μέθοδος έχει καθαρά νομισματική βάση διότι θεωρούμε ότι η αξία του

χρήματος επηρεάζεται από το χρησιμοποιούμενο χρονικό διάστημα, καθώς και

από το επιτόκιο αναφοράς για το ίδιο χρονικό διάστημα. Έτσι οι μελλοντικές

χρηματικές ροές εκφράζονται σε τρέχουσες αξίες, σύμφωνα με το ανάλογο

επιτόκιο.

Τα επενδυτικά σχέδια πρέπει να αξιολογούνται με πάρα πολύ προσοχή. Οι

λόγοι είναι αυτονόητοι. Η παρούσα μέθοδος μας παρέχει ένα ικανοποιητικό

υπόβαθρο αξιολόγησης διότι λαμβάνουμε υπόψη μας την χρονική αξία του

χρήματος, τις απαιτούμενες χρηματικές ροές, καθώς και την κερδοφορία.

Η παραπάνω μέθοδος μπορεί να επιμερισθεί σε δυο υπό-μεθόδους, οι οποίες

παρουσιάζονται ως ακολούθως:

Α) Μέθοδος καθαρής παρούσας αξίας ή Net Present Value.

Η μέθοδος συνίσταται σε έναν ελάχιστο υποτιθέμενο συντελεστή απόδοσης.

Αυτός ο συντελεστής χρησιμοποιείται για να γίνει αναγωγή των μελλοντικών

χρηματικών ροών στην παρούσα αξία τους. Στην πράξη, το σύνολο της

αποφασισμένης δαπάνης επένδυσης αφαιρείται από την παρούσα αξία των

χρηματικών ροών και το υπόλοιπο ποσό ορίζεται ως καθαρή παρούσα αξία

(ΚΠΑ). Η μέθοδος μπορεί να εφαρμοστεί στην περίπτωση που παρουσιάζεται η

ευκαιρία δυο επενδυτικών σχεδίων και θα πρέπει να επιλεγεί το ένα προς

υλοποίηση.

Κατά την εφαρμογή της μεθόδου, εφόσον διαπιστώσουμε ότι η παρούσα αξία

των προβλεπομένων χρηματικών εισροών έχει μεγαλύτερη τιμή από την

παρούσα αξία της αρχικής δαπάνης κεφαλαίου, τότε θα πρέπει να προβούμε

στην υλοποίηση του επενδυτικού μας σχεδίου.

96

Πρέπει να σημειώσουμε ότι ο συντελεστής αναγωγής στον οποίο

αναφερθήκαμε παραπάνω, αποτυπώνεται στους χρηματοοικονομικούς

πίνακες αναγωγής που αποτελούν παράρτημα οποιουδήποτε εγχειριδίου που

επεξεργάζεται θέματα χρηματοδότησης και αξιολόγησης επενδύσεων.

Β) Μέθοδος συντελεστή απόδοσης ή Internal rate of Return.

Αυτή η μέθοδος παρουσιάζει μια διαφορετική φιλοσοφία από την

προηγούμενη. Οφείλουμε να υπολογίσουμε ένα συντελεστή επιτοκίου, ο

οποίος να μηδενίζει την τρέχουσα αξία του επενδυτικού σχεδίου. ΄Κατ’ αυτόν

τον τρόπο μπορούμε να συγκρίνουμε άμεσα το ποσοστό απόδοσης του

κεφαλαίου με το ζητούμενο συντελεστή απόδοσης.

Επειδή οι χρηματικές εισροές αποτελούν εκτιμήσεις, οι οποίες μπορούν να

διαφοροποιηθούν κατά την διάρκεια του επενδυτικού σχεδίου, δεν πρέπει να

δίνουμε μεγάλη έμφαση στον καθορισμό του συντελεστή απόδοσης.

Μπορεί οι παραπάνω μέθοδοι να έχουν διαφορετική φιλοσοφία, όμως μας

οδηγούν στο ίδιο αποτέλεσμα. όταν πρόκειται για την αξιολόγηση ενός

επενδυτικού σχεδίου. Στην περίπτωση όμως που θα χρειασθεί να

αξιολογήσουμε δυο διαφορετικά επενδυτικά σχέδια και κατ’ ανάγκη να

επιλέξουμε το ένα, οι δυο μέθοδοι μας οδηγούν σε διαφορετική κατάταξη. Αυτό

οφείλεται κυρίως σε παράγοντες όπως το μέγεθος της επένδυσης, της

χρονικής διάρκειας των χρηματικών εισροών ή και των δυο.

1.3. Άλλες επενδυτικές αποφάσεις.

Οι επενδυτικές αποφάσεις σε πολλές περιπτώσεις αποτελούν επιτακτική

ανάγκη, είτε λόγω εξέλιξης της αγοράς (εσωτερικής – διεθνούς), είτε λόγω

ανταγωνισμού, είτε λόγω απαιτήσεων των πελατών. Έτσι οι ξενοδοχειακοί

επιχειρηματίες υποχρεώνονται να προβούν σε επενδύσεις προϊόντων και

υπηρεσιών, με σκοπό να αντιμετωπίσουν τις παραπάνω προκλήσεις.

Στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε ορισμένες περιπτώσεις, οι οποίες αποτελούν

επιχειρηματικές αποφάσεις για υλοποίηση επενδύσεων.

97

1.3.1. Χρόνο-μεριστική μίσθωση (time sharing).

Η χρόνο-μεριστική μίσθωση41 στην ξενοδοχειακή βιομηχανία χαρακτηρίζεται ως

τουριστικό προϊόν. Πρόκειται για την εκμετάλλευση, διαχείριση και διάθεση

τουριστικών καταλυμάτων

Βάσει του σχετικού νόμου, οι μονάδες που μπορούν να υπαχθούν στο

σύστημα, πρέπει να ανήκουν τουλάχιστον στη Β’ κατηγορία, με το ισχύον

σύστημα κατάταξης.

Η γενική φιλοσοφία του συστήματος βασίζεται στο ότι ο πελάτης –

καταναλωτής επιλέγει ένα κατάλυμα της αρεσκείας του σε κάποιο τουριστικό

συγκρότημα και το μισθώνει έναντι συμφωνημένου ποσού, για ορισμένο

ετήσιο χρονικό διάστημα (2-4 εβδομάδες) με πολυετές συμβόλαιο.

Ο αντισυμβαλλόμενος εκμισθωτής ξενοδοχειακός επιχειρηματίας έχει την

υποχρέωση να διαθέσει το κατάλυμα με την αντίστοιχη παροχή υπηρεσιών,

στις συμφωνημένες εγκαταστάσεις.

Η χρόνο-μεριστική μίσθωση παρουσιάζει το πλεονέκτημα που δίνει την ευκαιρία

στον καταναλωτή για εναλλαγή τόσο του τόπου και του καταλύματος των

διακοπών, όσο και του χρόνου.

Στη συνέχεια παραθέτουμε ενδεικτικά τους λόγους για τους οποίους ένας

τουρίστας – καταναλωτής μπορεί να οδηγηθεί στη χρήση του συστήματος της

χρόνο-μεριστικής μίσθωσης:

Η δυνατότητα επένδυσης (χαμηλότερο κόστος σε σχέση με ιδιόκτητη μόνιμη

παραθεριστική κατοικία)

Η δυνατότητα ανταλλαγής (ετήσια ανταλλαγή σε παρόμοια καταλύματα σε

παγκόσμια κλίμακα)

Εξοικονόμηση χρημάτων για μελλοντικές διακοπές (λόγω των διαρκώς

αυξανόμενου κόστους των διακοπών)

Εξασφάλιση καταλύματος με υψηλές προδιαγραφές (απαιτείται από τον

νόμο)

Ασφάλεια και σιγουριά

Ιδιοκτησιακό καθεστώς σε προσιτή τιμή

Ευκολίες πληρωμής

Περίπτωση μεταβίβασης και παραχώρησης του δικαιώματος.

41 Το θεσμικό πλαίσιο της χρόνο – μεριστικής μίσθωσης στην Ελλάδα καθορίζεται από τον Νόμο 1652/86

98

Από την μεριά του επιχειρηματία ξενοδόχου μπορούμε να διακρίνουμε τα

παρακάτω πλεονεκτήματα:

Δια μέσου του συστήματος μπορεί να επιτύχει την πολυπόθητη επιμήκυνση

της τουριστικής περιόδου

Διατηρούνται οι τουριστικές ροές ανεξάρτητα από μονοπωλιακές

καταστάσεις και διάφορες συγκυρίες που επηρεάζουν το τουριστικό προϊόν

Κατά την περίοδο της χρόνο-μεριστικής μίσθωσης, τα υπόλοιπα τμήματα

του ξενοδοχείου, εκτός από τα δωμάτια, παραμένουν στην αποκλειστική

διάθεση του επιχειρηματία, δημιουργώντας έτσι προστιθέμενη αξία

Απεξάρτηση του επιχειρηματία από τους tour operators, οι οποίοι όπως

έχουμε αναφέρει σε άλλη διδακτική ενότητα, πολλές φορές ασκούν άμεσους

ή έμμεσους τιμολογιακούς εκβιασμούς.

Εξασφάλιση σταθερής πελατείας

Συσσωρευτική είσπραξη κεφαλαίων, τα οποία μπορούν χρησιμοποιηθούν

για άλλους επενδυτικούς σκοπούς

Δημιουργία πελατείας μεσαίας και ανώτερης εισοδηματικής τάξης

Εκτός από τον επιχειρηματία και τον καταναλωτή, στο σύστημα εμπλέκονται

εταιρίες ανταλλαγών και εταιρίες μάρκετινγκ. Η επιτυχία του συστήματος

βασίζεται στην άρτια οργάνωση, στο θεσμικό πλαίσιο, την έντιμη συνεργασία,

την δημιουργία αμοιβαίας εμπιστοσύνης, τους ξεκάθαρους όρους

συνεργασίας, την επάρκεια πληροφόρησης.

Τέλος θα αναφέρουμε ορισμένα ενδεικτικά σημεία, τα οποία χρήζουν ιδιαίτερης

προσοχής για την διασφάλιση της επιτυχίας του συστήματος. Τα σημεία αυτά

αφορούν αφενός μεν το επενδυτικό σχέδιο, αφετέρου δε το πλαίσιο

συνεργασίας μεταξύ των εμπλεκομένων μερών.

Έτσι λοιπόν πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή:

Στην αποτελεσματική χρήση των αρχικών κεφαλαίων, διότι σε αυτά

στηρίζεται εν πολλοίς το σύστημα. Σε αντίθετη περίπτωση μπορούμε να

οδηγηθούμε σε καταστροφικά αποτελέσματα

Στη δημιουργία αμοιβαίου κλίματος εμπιστοσύνης με την εταιρεία

μάρκετινγκ και θέσπιση αυστηρών κανόνων συνεργασίας

Στο σωστό και αυστηρό οικονομικό προγραμματισμό των αυξημένων

εξόδων που προκύπτουν από την διευρυμένη λειτουργία της επιχείρησης

99

Στην κατά γράμμα ανταπόκριση των ανειλημμένων υποχρεώσεων, διότι σε

περίπτωση αδυναμίας οι κυρώσεις είναι αυστηρές μέχρι και της ανάληψης

του μάνατζμεντ της επιχείρησης από την εταιρεία ανταλλαγής διακοπών.

1.3.2.Υπηρεσία ψυχαγωγίας και άθλησης πελατών ή animation

Κατά κανόνα η εν λόγω υπηρεσία παρέχεται από τα παραθεριστικά ξενοδοχεία

ή από τα παραθεριστικά χωριά ή ακόμη από την κατηγορία ξενοδοχείων που

ονομάζεται hotel club. Στα αστικά ξενοδοχεία ή υπηρεσία αυτή είναι σχεδόν

ανύπαρκτη.

Στη σύγχρονη ξενοδοχειακή βιομηχανία, αυτή η υπηρεσία αποτελεί ενεργό

τμήμα και για την εξυπηρέτησή της απαιτούνται οι κατάλληλες επενδύσεις.

Η δημιουργία και λειτουργία αυτής της υπηρεσίας είναι απόρροια των

απαιτήσεων της πελατείας και του ανταγωνισμού.

Για την τουριστική βιομηχανία, ή έννοια της ψυχαγωγίας μεταφράζεται, σε

παρότρυνση για δραστηριότητα, αποφυγή παθητικών διακοπών,

δραστηριότητα για όλες τις ηλικίες, ψυχική ηρεμία, ξεκούραση, κοινωνικότητα,

εξωστρέφεια.

Δια μέσου ημερήσιων ειδικών προγραμμάτων, οι βασικοί στόχοι της

ξενοδοχειακής επιχείρησης με την υπηρεσία animation είναι οι παρακάτω:

Εμπλουτισμός του τουριστικού προϊόντος της επιχείρησης με την προσφορά

περισσότερων επιλογών αναψυχής στην πελατεία της

Εδραίωση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης, αύξηση των πληροτήτων

της

Η υπηρεσία animation, εκτός των άλλων, αποτελεί αντικείμενο σχεδιασμού.

Κατά τον σχεδιασμό, οφείλουμε να λάβουμε υπόψη μας τα παρακάτω:

Την εθνικότητα και τον τύπο πελατείας (οικογένειες, κλπ)

Την ημερομηνία άφιξης και τη διάρκεια παραμονής

Τον συνδυασμό των δραστηριοτήτων σε σχέση με τις καιρικές συνθήκες

Την εκμετάλλευση όλων των διαθέσιμων χώρων

Τον έλεγχο των εγκαταστάσεων

Ποια μπορεί να είναι τα οφέλη για την ξενοδοχειακή μονάδα από την παροχή

της υπηρεσίας animation;

Διακρίνουμε τα οφέλη σε δυο κατηγορίες:

Α) Άμεσα οφέλη

100

Τα άμεσα οφέλη έχουν οικονομικό χαρακτήρα και αποτελούν εισπρακτική πηγή

για την επιχείρηση. Τα έσοδα προέρχονται από ειδικά μαθήματα για διάφορα

σπορ, απασχόληση παιδιών κατόπιν αιτήσεως από τους γονείς, ειδικές

εκδηλώσεις, παροχή ειδικών γευμάτων για παιδιά.

Β) Έμμεσα οφέλη

Τα έμμεσα οφέλη συνδέονται περισσότερο με το γενικότερο περιβάλλον

της επιχείρησης και τον ανταγωνισμό.

Η επιχείρηση δημιουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ευνοϊκό κλίμα

πιστότητας της πελατείας, ζωντανή προβολή, ενδυνάμωση της φήμης

της.

Η παροχή της υπηρεσίας animation απαιτεί ορισμένες δαπάνες εκ

μέρους της επιχείρησης, οι οποίες σε πολλές περιπτώσεις προκαλούν μια

διστακτικότητα στον επιχειρηματία, αν συμφέρει ή όχι η επένδυση για την

εν λόγω υπηρεσία.

Οι δαπάνες αφορούν στις επενδύσεις, στον ειδικό τεχνικό εξοπλισμό και

στα λειτουργικά έξοδα. Το μεγαλύτερο μέρος των λειτουργικών εξόδων,

αφορά στη μισθοδοσία.

Σε θέματα πολιτικής σχεδιασμού για την εν λόγω υπηρεσία, ο

επιχειρηματίας οφείλει να λάβει ορισμένες αποφάσεις. Οι αποφάσεις του

μάνατζμεντ πρέπει να στηρίζονται στη δυναμικότητα της επιχείρησης, στα

χαρακτηριστικά της πελατείας, στη γενικότερη ανταγωνιστική στρατηγική.

Με βάση τα παραπάνω ο επιχειρηματία θέτει στον εαυτό του ορισμένα κρίσιμα

ερωτήματα, όπως:

Είναι σκόπιμη ή όχι η παροχή μιας τέτοιας υπηρεσίας;

Στη περίπτωση της θετικής απάντησης, πρέπει να σχεδιασθεί το

πρόγραμμα και οι δραστηριότητες

Μεθοδολογία σχεδιασμού. Δηλαδή ανάληψη από την ίδια την επιχείρηση

της παροχής της υπηρεσίας ή ανάθεση σε εξειδικευμένη εταιρία ή σε tour

operator;

Σε πολλές περιπτώσει που ξενοδοχειακές μονάδες αποφασίζουν αρνητικά για

μιας παρόμοιας εμβέλειας επένδυση, ο ανταγωνισμός επιβάλλει την αλλαγή

των σχεδίων.

101

1.3.3. Υπηρεσία θαλασσίων σπορ.

Τα θαλάσσια σπορ ανήκουν και αυτά στον τομέα ψυχαγωγίας και άθλησης

των πελατών με την διαφορά ότι το σύνολο του επενδυτικού σχεδίου αφορά

στο θαλάσσιο χώρο.

Τα προσφερόμενα θαλάσσια σπορ χωρίζονται σε δυο κατηγορίες:

τα μηχανοκίνητα όπως θαλάσσιο σκι ή θαλάσσιο αλεξίπτωτο

τα μη μηχανοκίνητα όπως η ιστιοπλοΐα ή το κανό

Επειδή στα παραθεριστικά ξενοδοχεία οι πελάτες περνούν το μεγαλύτερο

μέρος της ημέρας τους, στη θάλασσα, οι επιχειρηματίες αποφασίζουν να

επενδύσουν στον θαλάσσιο χώρο με σκοπό την περαιτέρω κερδοφορία.

Έτσι εκμισθώνουν το τμήμα της παραλίας , έμπροσθεν της μονάδας, βάσει της

κείμενης νομοθεσίας, από τον Δήμο ή την Κοινότητα και στην συνέχεια τον

παραχωρούν έναντι μισθώματος σε εξειδικευμένες επιχειρήσεις.

Σε ό,τι αφορά στον σχεδιασμό και την οργάνωση των θαλάσσιων σπορ, η

επιχείρηση πρέπει να λάβει υπόψη της τα παρακάτω σημεία:

εκπαιδευμένο και κατάλληλο προσωπικό

τα χαρακτηριστικά της πελατείας

την σωστή επιλογή των μέσων που παρέχονται στους πελάτες

την σωστή διαμόρφωση της παραλίας (οι κλιματολογικές συνθήκες

λαμβάνονται επίσης υπόψη)

την ασφάλεια των πελατών

Όπως και οι άλλες επενδυτικές ενέργειες που παρουσιάσαμε, έτσι και η

υπηρεσία των θαλασσίων σπορ απαιτεί υψηλό κόστος κεφαλαίου και

λειτουργικά έξοδα. Η επιχείρηση οφείλει να προϋπολογίσει τα ύψος του

επενδυτικού κεφαλαίου για εγκαταστάσεις ,εξοπλισμό και λειτουργικά έξοδα σε

σχέση με τις εισπράξεις, ώστε να μπορεί να αποτιμήσει τα οφέλη της

επένδυσης.

Ο επιχειρηματίας οφείλει να λάβει υπόψη του ότι τα έσοδα από την εν λόγω

επένδυση δεν είναι σταθερά και εξαρτώνται άμεσα από τις καιρικές συνθήκες,

την πληρότητα του ξενοδοχείου και την βούληση των πελατών να ασχοληθούν

με κάποιο θαλάσσιο σπορ.

102


Οι παράμετροι που προαναφέραμε και που αφορούν στη μελέτη

σκοπιμότητας έχουν ιδιαίτερη βαρύτητα διότι:

- Στο βαθμό του εφικτού, ο επιχειρηματίας εξασφαλίζει κατά κάποιο τρόπο την

σχεδιαζόμενη επένδυση

- Αποτρέπουν τον επιχειρηματία να προβεί στην υλοποίηση της επένδυσης,

στην περίπτωση που δεν πληρούνται όλες οι απαραίτ5ητες προϋποθέσεις

Θα ζητηθούν από οποιοδήποτε πιστωτικό οργανισμό ή ενδιάμεσο φορέα

διαχείρισης στις περιπτώσεις δανεισμού και πιθανής επιδότησης από κάποιο

πρόγραμμα που να αφορά στα ξενοδοχειακά καταλύματα.


Στα πλαίσια της επέκτασης ή ανακαίνισης των υφισταμένων εγκαταστάσεων,

χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα μεγάλης ξενοδοχειακής μονάδας, η οποία

δραστηριοποιείται στην παραλιακή ζώνη της Αττικής. Στο πρόγραμμα των

επενδυτικών δραστηριοτήτων της περιελήφθη αφενός η κατασκευή μεγάλης

συνεδριακής αίθουσας και αφετέρου η δημιουργία ενός κέντρου

θαλασσοθεραπείας κατά τα ευρωπαϊκά πρότυπα. Οι εν λόγω ενέργειες είχαν

ως στόχο να θέσουν την επιχείρηση σε ανταγωνιστική τροχιά, ως προς την

συνεδριακή αγορά, καθώς επίσης την παροχή διαφοροποιημένου τουριστικού

προϊόντος.


Για την προώθηση του χρόνο-μεριστικού συστήματος ο ξενοδόχος

συνεργάζεται με εταιρείες μάρκετινγκ. Εφαρμόζεται η ακόλουθη μεθοδολογία εκ

μέρους της εταιρείας

- Προσωπική επαφή με τον πελάτη κατά την διάρκεια των διακοπών του.

-n Διοργάνωση συναντήσεων για την ανάλυση του συστήματος

- Επίσκεψη στο συγκρότημα όπου υπάρχει ένας ειδικά διαμορφωμένος χώρος

– έκθεση.

- Απαιτείται η λεπτομερής και χωρίς περιστροφές ενημέρωση των πελατών, έτσι

ώστε να δύνανται να έχουν άμεση αντίληψη του τουριστικού προϊόντος που

θα αγοράσουν.

103


Ενδεικτικοί προϋπολογισμοί της υπηρεσίας animation

Ξενοδοχείο Α

Προσωπικό: 3

animateurs

Ξενοδοχείο Β

Προσωπικό:

5 animateurs

Χιλ. ευρώ % Χιλ. ευρώ %

Αμοιβές 24.650 75 38.151 72,8

Αναλώσιμα 9

μουσική,

θέατρο, κλπ)

4.400 5870

Διατροφή 2.495 5.283

Διάφορα

έξοδα

587 1467

Μεταφορικά 880 1615

Σύνολο 33012 100 52.386 100

104

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2: ΒΑΣΙΚΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ

Στη συγκεκριμένη διδακτική ενότητα θα ασχοληθούμε με:

την ανάλυση των ισχυρών και των αδυνάτων σημείων,

τα χαρακτηριστικά, το μέγεθος και τη δομή της αγοράς και

τις πηγές πληροφοριών για τις εξελίξεις των αγορών

2.1 Η Ανάλυση των Ισχυρών και Αδυνάτων Σημείων

Όπως ήδη προαναφέρθηκε, όταν πρόκειται για μια επενδυτική απόφαση στον

ξενοδοχειακό τομέα, δεν μας επιτρέπεται να προβούμε σε τυχαίες ενέργειες,

διότι κάτι παρόμοιο θα μας κοστίσει σε χρόνο και χρήμα.

Για την υλοποίηση του ξενοδοχειακού επιχειρηματικού πλάνου, ο επιχειρηματίας

οφείλει να λάβει υπόψη του ορισμένες τεχνικές οι οποίες θα βοηθήσουν στην

ολοκλήρωση της απόφασής του. Εκείνο το οποίο θεωρείται υψίστης σημασίας

είναι να παίρνονται τελικές αποφάσεις , οι οποίες να στηρίζονται σε

πραγματικά δεδομένα.

Μια χρήσιμη τεχνική και αρκετά διαδομένη είναι η τεχνική της ανάλυσης των

ισχυρών και αδυνάτων σημείων ή Swot Analysis, δηλαδή η ανάλυση των

ισχυρών και αδυνάτων σημείων, ευκαιριών και κινδύνων.

Η εν λόγω τεχνική αποτελείται από δυο μέρη.

2.1.1 Εσωτερική ανάλυση ή εσωτερική αξιολόγηση

Στα πλαίσια της εσωτερικής ανάλυσης καταγράφουμε και βαθμολογούμε όλα

εκείνα τα σημεία τα οποία μπορεί να έχουν κάποια επίδραση στην όποια

επιχειρηματική μας δραστηριότητα, γεγονός που θα μας επιτρέψει να

εντοπίσουμε τα αδύνατα και τα ισχυρά σημεία μας. Με την βοήθεια του

παρακάτω πίνακα, μπορούμε να προβούμε σε μια εσωτερική ανάλυση;

Εξέταση τεχνικών και επιχειρηματικών δεξιοτήτων,

Σε ποιο επίπεδο βρίσκονται οι επιχειρηματικές και τεχνικές μας δεξιότητες

(εξοικείωση με την τουριστική και ξενοδοχειακή βιομηχανία, γνώσεις των

κανόνων του διοικείν, γνώσεις χρηματοδοτήσεων και κανόνων τουριστικού

μάρκετινγκ, ενημέρωση για τις επιχειρηματικές εξελίξεις στον τομέα του

τουρισμού και της ξενοδοχειακής βιομηχανίας (νέες τεχνολογίες, νέα προϊόντα,

διεθνής τουριστική συγκυρία).

105

Εξέταση των οικονομικών δεδομένων

Εξετάζουμε εάν διαθέτουμε προσωπικούς πόρους και δυνατότητα

χρηματοδότησης από άλλες πηγές (τραπεζικά δάνεια, αναπτυξιακός νόμος,

επιδοτήσεις τουριστικών επιχειρήσεων από ευρωπαϊκά προγράμματα). Επίσης

πρέπει να εξετάσουμε για πόσο χρονικό διάστημα μπορούμε να

αντεπεξέλθουμε οικονομικά χωρίς τακτικά έσοδα όταν η επιχείρηση βρίσκεται

στο στάδιο της ανάπτυξης. Οι πληρότητες το πρώτο διάστημα της λειτουργίας

θα είναι χαμηλές, ενώ τα λειτουργικά έξοδα υψηλά και πάγια.

Αφοσίωση – επιμονή

Υπάρχουν ιδιαίτεροι λόγοι που πρέπει να ασχοληθούμε με τον ξενοδοχειακό

κλάδο; Υπάρχει δυνατότητα κρίσης ώστε να μπορέσουμε να διακρίνουμε

κάποια μειονεκτήματα ή πλεονεκτήματα σε σχέση με άλλους παραγωγικούς

κλάδους; Υπάρχει ικανή αντίληψη ώστε να διακρίνουμε τα ιδιαίτερα

χαρακτηριστικά της επιχείρησης στην οποία θέλουμε να επενδύσουμε;

(δυναμικότητα, περιοχή, κατηγορία, προσφερόμενο προϊόν και υπηρεσίες,

παραθεριστική ή αστική, ανταγωνισμός).

Ενδιαφέροντα – δεξιότητες

Υπάρχει αποδεδειγμένα κάποια κλίση προς τον ξενοδοχειακό τομέα; (ιδιαίτερες

γνώσεις, προηγούμενη εμπειρία, σπουδές, κληρονομιά).

Προσωπικές ικανότητες

Ο επιχειρηματίας διαθέτει φαντασία, επιδιώκει κάτι συνηθισμένο ή κάτι

καινοτόμο; Στην ξενοδοχειακή βιομηχανία καινοτομία μπορεί να θεωρηθεί η

χρήση ήπιων μορφών ενέργειας ή η εφαρμογή εξειδικευμένων διαχειριστικών

λογισμικών συστημάτων.

Κοινωνική διάσταση

Ικανότητα του επιχειρηματία για δημόσιες σχέσεις. Επικοινωνία με άλλες

τουριστικές επιχειρήσεις και τουριστικούς οργανισμούς (τουριστικά γραφεία,

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, Ε.Ο.Τ ,κλπ).

Με τη χρήση των παραπάνω ο μελλοντικός ξενοδόχος μπορεί να

αυτοαξιολογηθεί με ειλικρίνεια ώστε να μπορέσει να εντοπίσει τα αδύνατα και

ισχυρά σημεία του πριν προχωρήσει στα επενδυτικά του πλάνα.

106

2.1.2 Εξωτερική ανάλυση

Η εξωτερική ανάλυση επικεντρώνεται στο εξωτερικό περιβάλλον της

επιχείρησης και κυρίως στα χαρακτηριστικά της τουριστικής αγοράς (ευκαιρίες

– κίνδυνοι).

Το κυριότερο σημείο που πρέπει να προσέξουμε στην παρούσα ανάλυση είναι

η διασύνδεση των χαρακτηριστικών της ξενοδοχειακής επιχείρησης με τα

χαρακτηριστικά και τις επιταγές της αγοράς. Με άλλα λόγια απαιτείται έρευνα

και ανάλυση της αγοράς.

Η τουριστική αγορά αποτελεί βασικό οικονομικό θεσμό και έχει να κάνει με την

οικονομική συμπεριφορά των ατόμων, δηλαδή με τη διαδικασία παραγωγής

και κατανάλωσης τουριστικών αγαθών και υπηρεσιών σε μια δεδομένη

χρονική στιγμή (προσφορά – ζήτηση).

2.2 Χαρακτηριστικά – Μέγεθος – Δομή της Αγοράς

Είναι γνωστό ότι η τουριστική επιχείρηση δραστηριοποιείται μέσα σε ένα

συνεχώς μεταβαλλόμενο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον.

Η τουριστική αγορά αποτελεί μέρος της ταξιδιωτικής αγοράς η οποία παράγει

μεγάλη ποικιλία προϊόντων. Διακρίνεται για την μακροοικονομική της και τη

μικροοικονομική της διάσταση.

Α) Μακροοικονομική διάσταση

Η μακροοικονομική διάσταση της τουριστικής αγοράς αφορά στους

διάφορους προορισμούς, δηλαδή τη χώρα ή την περιοχή ως προϊόν που

μπορεί να προωθηθεί και πωληθεί στη διεθνή αγορά.

Β) Μικροοικονομική διάσταση

Η μικροοικονομική διάσταση της τουριστικής αγοράς αφορά στους επιμέρους

τομείς υπηρεσιών του τουριστικού τομέα, όπως η διαμονή, η διανομή

προϊόντων, η ψυχαγωγία, οι μεταφορές, οι εκδρομές, κλπ. Κάθε τομέας

υποδιαιρείται ανάλογα με το πωλούμενο κατά περίπτωση προϊόν, το επίπεδο,

την τιμή, τα χαρακτηριστικά και τις επιθυμίες των τουριστών, στην αγοραστική

δύναμη που απευθύνεται. Για παράδειγμα οι δραστηριότητες του θαλάσσιου

τουρισμού απευθύνονται σε τουρίστες υψηλών εισοδημάτων.

107

Η τουριστική επιχείρηση, ως κοινωνικό φαινόμενο επηρεάζεται από τους

παρακάτω παράγοντες:

Τη διεθνή αγορά και το διεθνές κλίμα

Τη διεθνή οικονομική συγκυρία

Την εσωτερική αγορά, την εθνική οικονομική και πολιτική

Τις χρηματοοικονομικές συνθήκες

Τις κοινωνικές συνθήκες

Το υφιστάμενο νομικό και φορολογικό πλαίσιο

Τέλος η ξενοδοχειακή επιχείρηση για την καλύτερη προσαρμογή της στην

τουριστικά αγορά, οφείλει να ελέγξει τα παρακάτω σημεία:

Το τεχνολογικό περιβάλλον. Παρακολούθηση των τεχνολογικών εξελίξεων

που εφαρμόζονται στην τουριστική/ξενοδοχειακή βιομηχανία. (συστήματα

κρατήσεων, internet, εξοικονόμηση ενέργειας, κλπ)

Το δημογραφικό περιβάλλον (δημογραφικά χαρακτηριστικά της πελατείας –

στόχου)

Πολιτιστικό περιβάλλον. Αφορά στα πολιτιστικά- πολιτισμικά

χαρακτηριστικά της πελατείας – στόχου (ήθη, έθιμα, διατροφικές συνήθειες).

Το κοινωνικοπολιτικό περιβάλλον. Αφορά στη δομή της κοινωνίας της

αγοράς – στόχου, την πολιτική σταθερότητα, κλπ.

Το μέγεθος της αγοράς- στόχου αφορά άμεσα την ξενοδοχειακή

επιχείρηση, διότι από μέγεθός της εξαρτάται η στήριξη της επιχείρησης και ο

ανταγωνισμός.. Η αγορά στόχος μπορεί να είναι η εσωτερική , αλλά και η

διεθνής.

Ενδεικτικά και κατά περίπτωση πρέπει να εξετάσουμε τα παρακάτω σημεία

Το συνολικό μέγεθος της τουριστικής αγοράς.

Εξετάζουμε κατά χώρα προέλευσης τουριστών την αντίστοιχη δυναμική η

οποία μεταφράζεται σε αριθμό αφίξεων, διανυκτερεύσεων και κατά κεφαλήν

δαπάνη.

Το μέγεθος της αγοράς που ήδη καταναλώνει παρεμφερή τουριστικά

προϊόντα.

Για παράδειγμα σε μια χώρα εξερχόμενου τουρισμού εξετάζουμε τι ποσοστό

τουριστών απορροφά η χώρα μας και από αυτό το ποσοστό τι θα μπορούσε

να απορροφήσει η επιχείρησή μας.

Το μέγεθος της εσωτερικής αγοράς.

108

Εξετάζουμε ποια είναι τα χαρακτηριστικά της εσωτερικής αγοράς και εάν το

τουριστικό μας προϊόν και οι υπηρεσίες μας ανταποκρίνονται στις ανάγκες

αυτής της αγοράς. Για παράδειγμα εφόσον δεν διαθέτουμε κάποια-ες

συνεδριακή-ες αίθουσα-ες δεν μπορούμε να προσελκύσουμε την αντίστοιχη

επαγγελματική πελατεία.

Το μέγεθος της αγοράς που η επιχείρησή μας μπορεί να προσεγγίσει με την

διαφήμιση ή το δίκτυο διανομής της.

Για παράδειγμα όταν μια ξενοδοχειακή επιχείρηση αντλεί πελατεία από μια

συγκεκριμένη διεθνή αγορά και η οποία αγορά συμβάλλει άμεσα στην

κερδοφορία της, τότε η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει γραφείο

διαφήμισης, μάρκετινγκ, προώθησης και προβολής της επιχείρησης.

Ανάλυση της δομής της τουριστικής αγοράς

Σε ό,τι αφορά στην ανάλυση της δομής της τουριστικής αγοράς μελετάμε τα

οργανωτικά χαρακτηριστικά της, τα οποία παίζουν σημαντικό ρόλο και

επηρεάζουν τη λειτουργία μιας επιχείρησης.

Με την ανάλυση της δομής της αγοράς γίνεται προσπάθεια εκτίμησης της

βαρύτητας και του ρόλου των επιμέρους επιχειρήσεων που

δραστηριοποιούνται σε αυτή. Οι επιμέρους επιχειρήσεις αφορούν είτε την

εσωτερική, είτε τη διεθνή αγορά. Σε αυτά τα πλαίσια εξετάζουμε και συναφείς

τουριστικές επιχειρήσεις όπως είναι τα γραφεία ταξιδιών ή οι tour operators.

Για την ανάλυση της δομής της τουριστικής αγοράς χρησιμοποιούμε τις

παρακάτω παραμέτρους:

Τον βαθμό συγκέντρωσης της αγοράς

Ο βαθμός συγκέντρωσης της αγοράς αναφέρεται στον αριθμό των ομοειδών

επιχειρήσεων (ξενοδοχειακών) και των επιδόσεών τους, που

δραστηριοποιούνται σε αυτή και το μερίδιο της αγοράς που κατέχει η κάθε μια.

Το χαρακτηριστικό της τουριστικής αγοράς είναι ότι διακρίνουμε την οριζόντια

και την κάθετη μορφή συγκέντρωσης. Στην οριζόντια μορφή ανήκουν για

παράδειγμα οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, ενώ στη κάθετη μορφή ανήκουν οι

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, τα γραφεία ταξιδιών, οι αεροπορικές επιχειρήσεις, οι

tour operators.

Τη διαφοροποίηση του προϊόντος

Η διαφοροποίηση του τουριστικού προϊόντος αναφέρεται στην ποσότητα και

την διαφορετικότητα των προϊόντων που προσφέρονται από τον κλάδο. Για

109

παράδειγμα αναφέρουμε το ξενοδοχειακό προϊόν, το συνεδριακό προϊόν, τα

προϊόντα που απορρέουν από τις εναλλακτικές μορφές τουρισμού, για

παράδειγμα αγροτουρισμός.

Η εμπειρία έχει αποδείξει ότι όσο πιο πολλά προϊόντα υπάρχουν διαθέσιμα,

τόσο ευκολότερα ένα καινούργιο προϊόν θα γίνει αποδεκτό από τους

καταναλωτές τουρίστες. Για παράδειγμα ένα κέντρο θαλασσοθεραπείας όταν

πρωτοεμφανίζεται στην τουριστική αγορά αποτελεί πόλο έλξης μιας

συγκεκριμένης πελατείας.

Την ευκολία πρόσβασης στην αγορά

Τέλος η ευκολία πρόσβασης ή μη στη τουριστική αγορά αφορά στα εμπόδια

που μπορεί να συναντήσει μια καινούργια επιχείρηση προκειμένου να

δραστηριοποιηθεί στην αγορά. Η περίπτωση αφορά και τους ξένους

επενδυτές που αποσκοπούν σε επιχειρηματικές δραστηριότητες στον ελληνικό

χώρο. Τα συνήθη εμπόδια συνίσταται:

Σε νομικής φύσης

Σε φορολογικής φύσης

Στην αφοσίωση των καταναλωτών σε συγκεκριμένα τουριστικά προϊόντα,

όπως είναι ο ήλιος- θάλασσα ή σε ένα συγκεκριμένο προϊόν όπως είναι η

ψυχαγωγία-άθληση.

Τη δομή της τουριστικής αγοράς συμπληρώνουν ο ανταγωνισμός, το

τουριστικό προϊόν, τα χαρακτηριστικά της προσφοράς και της ζήτησης.

2.3 Πηγές Πληροφοριών για τις Εξελίξεις των Αγορών

Πληροφορίες για την τουριστική αγορά μπορούμε να συλλέξουμε από

διάφορες πηγές. Εκείνο που προέχει είναι να συλλέξουμε πληροφορίες από

εύπιστες πηγές. Οι πηγές πληροφοριών χωρίζονται σε δυο κατηγορίες, σε

πρωτογενείς και δευτερογενείς.

2.3.1 Πρωτογενείς πηγές

Οι πρωτογενείς πηγές αποτελούν διεργασία της ίδιας της επιχείρησης. Στη

περίπτωση που δεν διαθέτει η επιχείρηση την κατάλληλη τεχνογνωσία, τότε ο

ξενοδοχειακός επιχειρηματίας είναι υποχρεωμένος να καταφύγει σε ειδικούς για

να ασχοληθούν με το θέμα.

110

Ο πιο κλασσικός τρόπος συλλογής στοιχείων για μια αγορά – στόχο είναι η

επικοινωνία με τον ίδιο τον πελάτη. Για τον ξενοδοχειακό επιχειρηματία η άποψη

του πελάτη – καταναλωτή είναι βαρύνουσας σημασίας για την ανάπτυξη της

επιχείρησής του.

Η συλλογή των στοιχείων γίνεται δια μέσου ειδικού ερωτηματολογίου το οποίο

μπορεί να συμπληρωθεί είτε απευθείας από τον πελάτη, είτε από τον ερευνητή.

Με αυτό τον τρόπο η ξενοδοχειακή επιχείρηση συγκεντρώνει απαντήσεις σε

στερεότυπα ερωτήματα, ώστε στη συνέχεια να μπορούν να εξαχθούν χρήσιμα

συμπεράσματα.

Ενδεικτικός τρόπος σχεδιασμού ερωτηματολογίου

Στη συνέχεια θα παραθέσουμε ένα ενδεικτικό τρόπο σχεδιασμού ενός

ερωτηματολογίου:

Αρχικά θα πρέπει να προσδιορίσουμε το αντικείμενο του ερωτηματολογίου.

Για παράδειγμα κατά πόσο οι πελάτες μας και ποιων εθνικοτήτων είναι

ικανοποιημένοι από τις ξενοδοχειακές και έξω-ξενοδοχειακές υπηρεσίες.

Ποιες πληροφορίες θέλουμε να συλλέξουμε σχετικά με το θέμα μας. Για

παράδειγμα κόστος ξενοδοχειακών και έξω- ξενοδοχειακών υπηρεσιών και

αντίστοιχη ποιότητα, κλπ

Σχεδιασμός της έρευνας. Χρονική περίοδος, πόροι

Επιλογή του δείγματος .Για παράδειγμα αλλοδαποί, έλληνες, φύλλο, ηλικία,

οικογενειακή κατάσταση, κλπ

Κατασκευή του ερωτηματολογίου. Η κατασκευή του ερωτηματολογίου

διέπεται από τεχνικές που έχουν τους εξής στόχους:

Να είναι σε θέση να μετασκευάζει τις πληροφορίες που θέλουμε να

συλλέξουμε σε ερωτήσεις στις οποίες κάποιος να μπορεί να απαντήσει

Να μπορεί να παρακινεί τον ερωτώμενο να συμμετέχει

Να είναι διαμορφωμένο σωστά, ώστε να ελαχιστοποιεί τα λάθη στις

απαντήσεις

Για παράδειγμα στη Ρόδο διεξάγεται ετησίως μια πρωτογενής έρευνα στους

επισκέπτες του νησιού και εξάγονται χρήσιμα συμπεράσματα όσον αφορά

τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά τους.

Παρεμφερής έρευνα διεξήχθη πρόσφατα στην Αττική για την καταγραφή

των χαρακτηριστικών και των προτιμήσεων των πελατών της περιοχής.

111

2.3.2 Δευτερογενείς πηγές

Οι δευτερογενείς πηγές περιέχουν ήδη επεξεργασμένα στοιχεία και συνήθως

μπορούμε να τα βρούμε σε έρευνες, σε βιβλία, περιοδικά, αναλύσεις,

ινστιτούτα, οργανισμούς, βιβλιοθήκες.

Μια άλλη σημαντική πηγή, η οποία απορρέει από την ανάπτυξη των νέων

τεχνολογιών είναι το Internet, η οποία πηγή για το μεγαλύτερο μέρος των

τουριστικών επιχειρήσεων αποτελεί τη βασική πηγή πληροφόρησης.

Στη συνέχεια θα παραθέσουμε ορισμένες ενδεικτικές πηγές τουριστικής

πληροφόρησης, οι οποίες αφορούν τόσο τον ελληνικό, όσο και τον διεθνή

χώρο.

1. Τουριστική επιχειρηματική πληροφόρηση (Ελλάδα)

Ε.Ο.Τ (Ελληνικός Οργανισμός Τουρισμού)

Ξ.Ε.Ε (Ξενοδοχειακό Επιμελητήριο Ελλάδος)

Π.Ο.Ξ (Πανελλήνια Ομοσπονδία Ξενοδόχων)

Τοπικοί Συλλογικοί Φορείς Ξενοδόχων (Ένωση Ξενοδόχων Αττικής,

Θεσσαλονίκης, κλπ)

ΙΤΕΠ (Ινστιτούτο Τουριστικών Ερευνών και Προβλέψεων )

ΙΟΒΕ (Ινστιτούτο Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών)

2. Τουριστική επιχειρηματική πληροφόρηση ( Διεθνώς)

WTO (World Tourism Organization)

WTTC (World Tourism & Travel Council )

EC (European Community)

UNESCO

PATA (Pacific, Asian Tourism Association)

Α.Ι Η (Διεθνής Ένωση Ξενοδοχίας)

3. Ιστοσελίδες

• www.gnto.gr

• www.xee.gr

• www.world-tourism.org

• www.wttc.org

112


Ο επαγγελματικός τουρισμός απαιτεί την παροχή εκ μέρους των

ξενοδοχειακών μονάδων, ενός ανεπτυγμένου τεχνολογικού εξοπλισμού για την

διευκόλυνση των επαγγελματιών πελατών. Έτσι οι περισσότερες ξενοδοχειακές

μονάδες, ανταποκρινόμενες στις απαιτήσεις της ζήτησης, έχουν διαμορφώσει

κάποιες αίθουσες του ξενοδοχείου ( business centers) ή ολόκληρους

ορόφους, όπου στα δωμάτιά τους υπάρχει εξοπλισμός με ευρυζωνικά

συστήματα για την χρήση Η/Υ, κινητών τηλεφώνων, κλπ)

Οι επενδύσεις που δεν επενδύουν προς αυτή την κατεύθυνση, χάνουν αυτού

του είδους την πελατεία.

113

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3: ΝΕΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΙΔΕΕΣ

Στη συγκεκριμένη διδακτική ενότητα θα ασχοληθούμε με:.

τη συλλογή και αξιολόγηση ιδεών

την αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων

τη λήψη αποφάσεων επιχειρηματικότητας

3.1 Η Συλλογή και Αξιολόγηση Ιδεών

Έχουμε τονίσει επανειλημμένα ότι η ξενοδοχειακή επιχείρηση αναπτύσσεται σε

ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον όπου ο ανταγωνισμός παίζει

κυρίαρχο ρόλο. Κατά συνέπεια σημαντικός παράγοντας στη διαδικασία

ανάπτυξης της επιχειρηματικής δραστηριότητας είναι η συλλογή όσο το

δυνατόν περισσότερων ιδεών.

Για να συλλέξουμε ιδέες μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε ένα ή περισσότερους

από τους παρακάτω τρόπους:

Ρωτώντας και συζητώντας με συνεργάτες και συναδέλφους για τις εξελίξεις

στο τουριστικό γίγνεσθαι

Μελετώντας εξειδικευμένα έντυπα της τουριστικής βιομηχανίας όπως

τουρισμός και οικονομία, χρήμα και τουρισμός, Hotels, κλπ.

Χρησιμοποιώντας την τεχνική του brainstorming η οποία θα παρουσιαστεί

παρακάτω.

Στη συνέχεια θα παρουσιάσουμε μια ενδεικτική μέθοδο, η οποία αφορά στην

αξιολόγηση δυνατοτήτων επιτυχίας ξενοδοχειακής δραστηριότητας, στα

πλαίσια πάντοτε των νέων ιδεών:

Καταγράφουμε προτεραιότητες

Αρχικά καταγράφουμε με σειρά προτεραιότητας κάποιες ιδέες που θα θέλαμε

να πραγματοποιήσουμε. Για παράδειγμα τη μετατροπή ή τη προσθήκη κάπου

κτιριακού χώρου για τις συνεδριακές ανάγκες της επιχείρησης ή τη δημιουργία

ενός κέντρου spa.

Θέτουμε κριτήρια αξιολόγησης

Στη συνέχεια πρέπει να θέσουμε ορισμένα κριτήρια που να αφορούν στην

αξιολόγηση των ιδεών. Δηλαδή σε ποιο βαθμό γνωρίζουμε το αντικείμενο της

νέας δραστηριότητας, αν θα χρειαστούμε εξωτερική βοήθεια, ύψος δαπανών,

πιθανή εκπαίδευση.

114

Το κριτήριο της προσωπικής εμπειρίας

Άλλο κριτήριο μπορεί να είναι η εμπειρία μας στο αντικείμενο. Γνωρίζουμε τα

ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της συνεδριακής αγοράς ή του ιαματικού τουρισμού;

Το κριτήριο των προσωπικών ικανοτήτων

Άλλο κριτήριο είναι οι προσωπικές ικανότητες. Κάθε νέα επιχειρηματική ιδέα, για

να υλοποιηθεί, απαιτεί συγκεκριμένες ικανότητες. Το ευαίσθητο σημείο σε αυτή

την περίπτωση είναι εάν η έλλειψη ικανοτήτων μπορεί να αναπληρωθεί με την

εκπαίδευση ή την κατάρτιση. Στην περίπτωσή μας ο ξενοδόχος θα μπορούσε

να παρακολουθήσει σεμινάρια επαγγελματικού τουρισμού , τα οποία να

δίνουν έμφαση στη συνεδριακή αγορά.

Η εξέταση του ανταγωνιστικού πλαισίου

Κατόπιν εξετάζουμε το ανταγωνιστικό πλαίσιο. Για παράδειγμα πόσες άλλες

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις διαθέτουν συνεδριακές αίθουσες και τι μερίδιο

αγοράς έχουν. Πως μπορούμε να ανταγωνιστούμε την υπάρχουσα

συνεδριακή αγορά, τόσο στο εσωτερικό, όσο και στο εξωτερικό; Με άλλα

λόγια εξετάζουμε τις παραμέτρους εισόδου μας στη συγκεκριμένη αγορά.

Η παράμετρος της μοναδικότητας

Εξετάζουμε επίσης την παράμετρο μοναδικότητα. Μοναδικότητα δεν σημαίνει

αναγκαστικά μονοπώλιο. Περισσότερο σημαίνει ότι σε θέματα οργάνωσης,

ποιότητας, εξυπηρέτησης κανένας ανταγωνιστής δεν παρέχει το ίδιο προϊόν με

τον ίδιο τρόπο στη περιοχή που δραστηριοποιείται η ξενοδοχειακή επιχείρησή

μας.

Στη συνέχεια και αφού τα στοιχεία της παραπάνω μεθόδου αξιολογηθούν,

φθάνουμε στο κρίσιμο σημείο της απόφασης, το οποίο αφορά την τεχνική του

brainstorming που προαναφέραμε.

Για τον ξενοδοχειακό επιχειρηματία, η ανάγκη της απόφασης έρχεται τη στιγμή

που παρουσιάζεται μια κατάσταση η οποία ζητά οπωσδήποτε μια απάντηση.

Κατά τη διαδικασία της απόφασης, ο επιχειρηματίας καλείται να επιλέξει τη

σωστή ενέργεια από μια σειρά εναλλακτικών λύσεων, έχοντας πάντα υπό του

τις συνέπειες αυτής της επιλογής.

Η διαδικασία λήψης της απόφασης είναι μια σειρά από δραστηριότητες με τις

οποίες συγκεντρώνουμε και επεξεργαζόμαστε τα απαραίτητα πληροφορικά

στοιχεία, αναδεικνύουμε τις εναλλακτικές λύσεις, επιλέγουμε την καλύτερη από

αυτές και τέλος καθορίζουμε τον τρόπο υλοποίησης της απόφασης. Για

115

παράδειγμα καλούμαστε να επιλέξουμε για την ενεργειακή τροφοδότηση της

ξενοδοχειακής μας μονάδας, ανάμεσα στις νέες τεχνολογίες (φωτοβολταϊκή

ενέργεια) και τη συμβατική ενέργεια (ηλεκτρική παροχή). Έχουμε δυο

εναλλακτικές λύσεις, οφείλουμε να σταθμίσουμε τις δυο περιπτώσεις και τελικά

να αποφασίσουμε ποια θα εφαρμόσουμε προς συμφέρον της επιχείρησης.

3.2 Αξιολόγηση Εναλλακτικών Λύσεων

Η αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων αποτελεί γενικότερη φιλοσοφία της ζωής.

Στα πλαίσια της διαδικασίας των επιχειρηματικών αποφάσεων, η εξεύρεση και

αξιολόγηση των εναλλακτικών λύσεων θεωρείται ως δύσκολη διαδικασία, διότι

ο ανθρώπινος νους έχει την τάση να μην ξεφεύγει από ορισμένα στερεότυπα

που έχει ενστερνιστεί από το παρελθόν και τις εμπειρίες του.

Για αποδοτικότερα αποτελέσματα από την διαδικασία ανάπτυξης των

εναλλακτικών λύσεων, κρίνεται σκόπιμο μα δημιουργηθεί μια ομάδα, άμεσων

συνεργατών και να ζητείται η γνώμη του καθενός επί του αντικειμένου.

Προφανώς όλες οι απόψεις για την εξεύρεση λύσης επί του προβλήματός μας

(φωτοβολταϊκή ή συμβατική ενέργεια) δεν μας ικανοποιούν. Προκειμένου να

φθάσουμε στο στάδιο της τελικής απόφασης ,πρέπει να σταθμίσουμε τους

παρακάτω παράγοντες:

Τα μειονεκτήματα που εμπεριέχουν οι εναλλακτικές λύσεις (όταν πρόκειται

για περισσότερες) σε σχέση με τα πλεονεκτήματα.. Για παράδειγμα κόστος

εγκατάστασης των φωτοβολταϊκών σωμάτων, κόστος κατανάλωσης,

εξοικονόμηση ενέργειας, προστασία περιβάλλοντος, συντήρηση, κλπ.

Την οικονομία προσπαθειών. Θεωρείται ως καλύτερη η απόφαση που μας

εξοικονομεί χρόνο και προσπάθεια

Η τελική απόφαση πρέπει να είναι στα πλαίσια των γενικών στόχων και

σκοπών της επιχείρησης. Για παράδειγμα έχουμε θέσει ως στόχο την

εξοικονόμηση ενέργειας της ξενοδοχειακής μονάδας για τη μείωση των

λειτουργικών εξόδων

Το τελικό κόστος υλοποίησης της απόφασης σε σχέση με τους διαθέσιμους

πόρους.

116

3.2.1 Η ορθή διαχείριση του χρόνου

Σε αντίθεση με τις προχωρημένες φιλοσοφίες και τεχνολογίες, η διαχείριση του

χρόνου δεν μαθαίνεται από τα εκπαιδευτικά προγράμματα, σε ό,τι τουλάχιστον

αφορά στην ξενοδοχειακή επιχείρηση.

Σε αντίθεση με τα υλικά πλούτη, ο χρόνος έχει το ίδιο τίμημα για όλους. Δεν

αγοράζεται, δεν ενοικιάζεται, δεν δανείζεται, δεν διατηρείται, δεν μπορούμε να

θησαυρίσουμε με αυτόν. Η διαχείριση του χρόνου αποτελεί μια από τις

σπουδαιότερες δεξιότητες των ατόμων που ασκούν εξουσία.

Σε θέματα προγραμματισμού, ή έλλειψη χρόνου εμφανίζεται πολύ συχνά. Η

διαχείριση του χρόνου είναι συνυφασμένη με την λειτουργικότητα και

ανταγωνιστικότητα της ξενοδοχειακής επιχείρησης, η οποία σε αντίθεση με

επιχειρήσεις άλλων παραγωγικών κλάδων είναι εντάσεως εργασίας. Με άλλα

λόγια η λειτουργία της βασίζεται σε ανθρώπινους πόρους με διαφορετικές

ανάγκες, διαφορετική αντίληψη, διαφορετική φιλοσοφία.

Σε ό,τι αφορά στην κατανομή του επιχειρηματικού/ διευθυντικού χρόνου, η

εμπειρία έχει αποδείξει ότι το 70% περίπου του χρόνου δαπανάται σε λειτουργίες

προσωπικής ανάθεσης εργασιών και το 305 περίπου σε διαδικασίες

εκχώρησης αρμοδιοτήτων.

Λόγω έλλειψης κυρίως εμπειρίας, αλλά και δεξιότητας,, οι ξενοδοχειακοί

επιχειρηματίες, στο σύνολό τους δεν γνωρίζουν πως να διαχειριστούν ορθά

τον χρόνο τους. Οι πολυδιάστατες δραστηριότητες της ξενοδοχειακής

επιχείρησης που απαιτούν χρόνο να αφιερώνεται στους πελάτες, στο

προσωπικό, στους συνεργάτες, στους προμηθευτές, δεν αφήνουν περιθώρια

ορθολογισμού για την διαχείριση του χρόνου.

Για την καλύτερη διαχείριση του χρόνου, μπορούμε να ακολουθήσουμε δυο

βασικά βήματα:

Α) Την καταγραφή του χρόνου

Για να μάθει ένας επιχειρηματίας να διαχειρίζεται τον χρόνο του, πρέπει

προηγουμένως να διαπιστώσει πως τον δαπανάει. Μια ενδεδειγμένη τεχνική

είναι η κατάρτιση ενός καταλόγου με τον διαθέσιμο για κάθε ενέργεια χρόνο.

Με τις πληροφορίες που συγκεντρώνουμε, μπορούμε να αναλύσουμε τις

δραστηριότητες που δαπανάμε τον χρόνο μας. Για παράδειγμα στο τηλέφωνο,

στις καθημερινές συναντήσεις με τα στελέχη,, στην κατάστρωση

117

επιχειρηματικών σχεδίων, στους πελάτες, στις δημόσιες σχέσεις της

επιχείρησης;

Στη συνέχεια μπορούμε να διαπιστώσουμε που αφιερώνουμε περισσότερο ή

λιγότερο χρόνο και σε ποιες περιπτώσεις ο χρόνος μας είναι παραγωγικός.

Β) Ενοποίηση και διαχείριση του χρόνου

Η εν λόγω διαδικασία καλείται “έννοια του ενιαίου χρόνου “ και είναι μια

άσκηση ενοποίησης του πολύτιμου χρόνου προς αποφυγήν άσκοπων

ενεργειών, οι οποίες οδηγούν στη σπατάλη του.

Ενδεικτικά μπορούμε να ακολουθήσουμε τα παρακάτω βήματα:

Κατάρτιση ημερησίου προγράμματος

Θέτουμε προθεσμίες. Αν δεν τηρηθούν το πρόγραμμα καθυστερεί.. Για

παράδειγμα η καθημερινή συνάντηση με τα στελέχη να ξεφεύγει από τα όριά

της.

Διάθεση χρόνου για προβληματισμό και δημιουργικότητα. Για παράδειγμα,

πως διαγράφεται το μέλλον της ξενοδοχίας, οι επιδόσεις της επιχείρησης σε

σχέση με τους ανταγωνιστές, σε τι στάδιο βρίσκονται, κλπ.

Κάθε φορά απαιτείται συγκέντρωση σε ένα αντικείμενο. Για παράδειγμα νέα

επενδυτικά σχέδια για την επόμενη τουριστική σεζόν

Το μάνατζμεντ και η διαχείριση χρόνου είναι διαδικασίες που σχετίζονται

στενά και αλληλεξαρτώνται.

3.3 Η Λήψη Αποφάσεων Επιχειρηματικότητας

Η λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων έχει τα παρακάτω χαρακτηριστικά. Όταν

αυτός που αποφασίζει γνωρίζει από πριν τις συνέπειες καθεμιάς από τις

πιθανές λύσεις της επιχειρηματικής του απόφασης και προσπαθεί να επιλέξει

εκείνη που του δίνει το μεγαλύτερο όφελος (μεγιστοποίηση κόστους,

ελαχιστοποίηση ζημιάς), τότε λέμε ότι βρίσκεται σε συνθήκες βεβαιότητας.

Λόγω της ρευστότητας και της αβεβαιότητας που διέπεται η τουριστική αγορά,

οι αποφάσεις κάτω από συνθήκες βεβαιότητας είναι παρακινδυνευμένες.

Σε αντίθετη περίπτωση, όταν ο επιχειρηματίας δεν γνωρίζει τις συνέπειες των

ενεργειών του, αλλά ούτε μπορεί να τις σταθμίσει με πιθανότητες, τότε λέμε ότι

αποφασίζει σε συνθήκες αβεβαιότητας.

Οι κίνδυνοι που απορρέουν από την αβεβαιότητα είναι διαφορετικοί από τους

κινδύνους που μπορούν να προβλεφθούν και να υπολογιστούν με μια

118

αντικειμενική κατανομή πιθανοτήτων. Σε αυτή τη περίπτωση η αβεβαιότητα

αποκτά αντικειμενικό χαρακτήρα και κατά τη διάρκεια λήψης της απόφασης , ο

επιχειρηματίας προσπαθεί περισσότερο να διαμορφώσει τα κριτήρια με βάση

τα οποία θα λάβει την απόφαση.


Εν όψει των Ολυμπιακών Αγώνων του 2004, πολλοί ξενοδοχειακοί

επιχειρηματίες στην περιοχή της Αττικής, τελώντας υπό καθεστώς βεβαιότητας,

θεώρησαν σκόπιμο να επεκτείνουν τις επιχειρήσεις τους ή να δημιουργήσουν

νέες, με την προσδοκία ότι η τουριστική ζήτηση για την περιοχή θα αυξηθεί.

Οι προς το παρόν εξελίξεις όμως, διέψευσαν τις υπέρμετρες προσδοκίες τους.

Το ποσοστό της ζήτησης δεν ήταν το αναμενόμενο, όμως ή προσφορά σε

κλίνες έχει αυξηθεί. Κατά συνέπεια η υφιστάμενη ζήτηση μοιράζεται σε

μεγαλύτερο αριθμό ξενοδοχειακών κλινών.


Υποθέτουμε ότι μια ξενοδοχειακή επιχείρηση αποφασίζει να επεκτείνει τα

δωμάτιά της με σκοπό την αύξηση των πληροτήτων της και κατά συνέπεια των

πωλήσεών της. Αυξανομένου του αριθμού των δωματίων, αυξάνεται και ο

κύκλος εργασιών.

Αριθμός δωματίων Κύκλος εργασιών ( Πρόβλεψη- ευρώ)

1 20.543

2 26.412

3 31.695

4 36.684

5 40.499

Εάν υποθέσουμε ότι το κόστος κατασκευής ανά δωμάτιο διαμορφώνεται στις

4.500 ευρώ

Με βάση τον παραπάνω πίνακα και το κόστος κατασκευής ανά δωμάτιο, το

ξενοδοχείο από το πρώτο δωμάτιο θα έχει κέρδος 16.043 ευρώ , από το

δεύτερο 5.869 ευρώ, από το τρίτο 5.283 ευρώ, από το τέταρτο 4.989 και από το

πέμπτο 3.805 ευρώ.

Παρατηρούμε ότι το κέρδος του τέταρτου δωματίου σε σχέση με το κόστος

κατασκευής του είναι οριακό, από δε το πέμπτο δωμάτιο υπάρχει ζημιά σε

σχέση με το κόστος κατασκευής του. Κατά συνέπεια ο επιχειρηματίας δεν

πρέπει να προχωρήσει στην κατασκευή του πέμπτου δωματίου.

119

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4: ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΡΑΣΗΣ ΤΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Στην παρούσα υποενότητα θα αναπτύξουμε τα παρακάτω θέματα

τα λειτουργικά προγράμματα και τους στόχους της επιχείρησης

τον έλεγχο ικανοποίησης πελατών

την αγορά ανταγωνισμού ή την αγορά συνεργασίας

4.1 Τα Λειτουργικά Προγράμματα και οι Στόχοι της Επιχείρησης

Το πρόγραμμα δράσης της τουριστικής επιχείρησης αποτελείται από δυο

βασικά συστατικά, τον επιχειρησιακό σχεδιασμό και το πρόγραμμα μάρκετινγκ.

Καθόσον στο πρόγραμμα μάρκετινγκ έχουν ήδη τεθεί και αναλυθεί οι

επιμέρους πολιτικές που πρόκειται να ακολουθήσει η επιχείρηση, ο σκοπός των

λειτουργικών προγραμμάτων είναι να προσδιορίσουν τον τρόπο με τον οποίο

θα γνωστοποιηθούν οι υπηρεσίες και τα προϊόντα της ξενοδοχειακής

επιχείρησης στους τουρίστες καταναλωτές. Στην πράξη αυτό σημαίνει ότι το

πρόγραμμα μάρκετινγκ, καθώς και οι επιμέρους πολιτικές και οι στόχοι της

επιχείρησης καταμερίζονται σε περισσότερα συστατικά στοιχεία και στη

συνέχεια για καθένα από αυτά αναπτύσσεται ένα αντίστοιχο πρόγραμμα.

Μπορεί οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις να διαφοροποιούνται μεταξύ τους

(μέγεθος, κατηγορία, προσφερόμενο προϊόν, χρόνος λειτουργίας), όμως ως

προς τα λειτουργικά προγράμματα ακολουθούν μια γραμμική τυπική πορεία

που αρχίζει από την ποιότητα των κτιριακών εγκαταστάσεων, όταν πρόκειται

για νέα επένδυση, έως την τελική ικανοποίηση του πελάτη.

Καθένα υποστηρίζει συγκεκριμένες πλευρές των στόχων της επιχείρησης, ενώ η

δυνατότητα και ο χρόνος επίτευξης αυτών εξαρτάται από τη δυνατότητα και τη

διάρκεια υλοποίησης των λειτουργικών προγραμμάτων.

Στη συνέχεια θα αναφέρουμε ενδεικτικά τις επιμέρους παραμέτρους των

λειτουργικών προγραμμάτων της ξενοδοχειακής επιχείρησης:

Κτιριακές εγκαταστάσεις

Αγορά εξοπλισμού

Προμήθεια πρώτων υλών

Παροχή υπηρεσιών προς τους πελάτες

120

Πρόσληψη ανθρωπίνου δυναμικού

Εκπαίδευση42 ανθρωπίνου δυναμικού

Προκειμένου τα λειτουργικά προγράμματα να είναι υλοποιήσιμα θα πρέπει να

πληρούν ορισμένες προϋποθέσεις. Όπως: ρεαλισμός, σαφήνεια, δυνατότητα

μέτρησης,, λειτουργικότητα, να μη συγκρούονται μεταξύ τους, με άλλα λόγια

θα πρέπει να υπάρχει οροθετημένο περιεχόμενο, προσδιορισμός

χρησιμότητάς τους, καθορισμός μεγέθους και χρόνου υλοποίησης και τέλος

ανάθεση υλοποίησης.

4.2 Έλεγχος ικανοποίησης πελατών

Η ικανοποίηση του πελάτη για μια ξενοδοχειακή επιχείρηση αποτελεί τον

ακρογωνιαίο λίθο της ύπαρξή της. Ο ικανοποιημένος πελάτης αποτελεί ζώσα

διαφήμιση για το ξενοδοχείο και στις περισσότερες περιπτώσεις μετατρέπεται

σε επαναλαμβανόμενο πελάτη. Ο ξενοδοχειακός πελάτης αναζητεί πάντοτε το

“value for money” και όταν δεν επιστρέφει στο ξενοδοχείο είναι δείγμα

δυσαρέσκειας λόγω κακών υπηρεσιών ή προϊόντων. Σε αυτή την περίπτωση ο

ξενοδοχειακός επιχειρηματίας πρέπει να ανησυχεί και να διερευνήσει τα αίτια

της δυσαρέσκειας των πελατών. Οι κύριες αιτίες δυσαρέσκειας μπορεί να είναι

οι ξενοδοχειακές εγκαταστάσεις, το κακό σέρβις, η κακή ποιότητα των

εδεσμάτων, η υπερβολική χρέωση μιας υπηρεσίας, η αμέλεια εκ μέρους του

προσωπικού, η καθαριότητα (δωμάτια, κοινόχρηστοι χώροι). Οι ξενοδοχειακοί

επιχειρηματίες, αυτοί που πραγματικά νοιάζονται για την ικανοποίηση των

πελατών τους, επινοούν διάφορους τρόπους προσέγγισής τους ώστε να

αποσπάσουν την γνώμη τους και στη συνέχεια να προβούν στις όποιες

διορθωτικές ενέργειες.

Ο πιο διαδεδομένος και απλός τρόπος που εφαρμόζεται από τις ξενοδοχειακές

επιχειρήσεις είναι η σύνταξη ενός εξειδικευμένου ερωτηματολογίου το οποίο η

επιχείρηση θέτει στη διάθεση των πελατών της, κατά κύριο λόγο στα δωμάτιά

τους.

42 Η εκπαίδευση του ανθρωπίνου δυναμικού για τις μεν μικρομεσαίες τουριστικές επιχειρήσεις υλοποιείται έξω από την επιχείρηση με την παρακολούθηση σεμιναρίων, για δε τις μεγάλες επιχειρήσεις και κυρίως τις ξενοδοχειακές αλυσίδες, υφίστανται ειδικά εσωτερικά προγράμματα εκπαίδευσης των οποίων οι κατευθυντήριες γραμμές προέρχονται από την γενική στρατηγική ανάπτυξης της επιχείρησης.

121

Πρέπει να προσέξουμε ώστε να εξασφαλίσουμε στους πελάτες μας κάθε

εύκολο και ανέξοδο τρόπο για να απαντήσει, ώστε να εξασφαλίσουμε μεγάλο

αριθμό απαντήσεων. Για παράδειγμα να απαντηθεί το ερωτηματολόγιο και να

παραμείνει στο δωμάτιο ή να προσκομισθεί στην ρεσεψιόν. Σε περίπτωση που

ζητείται ταχυδρομική απάντηση, θα πρέπει να είναι προπληρωμένη από την

επιχείρηση.

Η επιχείρηση οφείλει να λάβει υπόψη της τις προτροπές και τις και τις γνώμες

των πελατών με σκοπό τη περαιτέρω βελτίωσή της και ανάπτυξή της. Στη

περίπτωση των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων ενδείκνυται να ενημερωθούν οι

πελάτες μας για τις ενέργειες της επιχείρησης στις υποδείξεις τους.

Το ερωτηματολόγιο που θα θέσουμε στη διάθεση των πελατών μας πρέπει να

είναι απλό, περιεκτικό, σαφές και όχι μακροσκελές διότι κουράζει και αποτρέπει

τη συμπλήρωσή του. Στο τέλος της υποενότητας παρουσιάζουμε υπόδειγμα

ερωτηματολογίου υπό μορφή παραδείγματος.

4.3 Η Αγορά Ανταγωνισμού ή η Αγορά Συνεργασίας

Με την εφαρμογή της μεθόδου ανάλυσης των δυνατών και αδυνάτων σημείων

που αναλύσαμε σε προηγούμενη παράγραφο, ο ξενοδοχειακός επιχειρηματίας

είναι σε θέση να γνωρίζει τόσο τις προσωπικές του δυνατότητες και προσόντα,

όσο και το γεγονός ότι δεν είναι σε θέση να καλύψει μόνος του αυτές τις

απαιτήσεις.

Η ανάπτυξη και η λειτουργία μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, ανάλογα με τα

ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της, προϋποθέτει την ύπαρξη εξειδικευμένου

προσωπικού διότι κάθε τμήμα της επιχείρησης έχει τις δικές του ιδιαιτερότητες.

Από μόνος του ο επιχειρηματίας δεν είναι σε θέση να λειτουργήσει την

επιχείρησή του, διότι κάθε άνθρωπος έχει πεπερασμένες ικανότητες και

δυνατότητες.. Έτσι ο ξενοδόχος είναι υποχρεωμένος να ανατρέξει στην

αναζήτηση προσωπικού και να αναπτύξει ένα δίκτυο συνεργασιών. Μόνη

εξαίρεση, οι μικρομεσαίες οικογενειακού χαρακτήρα ξενοδοχειακές επιχειρήσεις

όπου ο καταμερισμός των εργασιών γίνεται μεταξύ των μελών της οικογένειας.

Οι ανάγκες της αγοράς έχουν οδηγήσει πολλές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις,

κυρίως μικρομεσαίες, σε συνεργασίες δια μέσου δικτύων όπου αναπτύσσεται

ένας άτυπος καταμερισμός εργασιών, πολλές φορές πολύπλοκων, κάτι το

122

οποίο αποδεικνύεται στη πράξη αποδοτικό και συμφέρον για όλους τους

εμπλεκόμενους, αλλά κυρίως για τους πελάτες. Η σύναψη συνεργασιών

πηγάζει επίσης από τις περιορισμένες ικανότητες των επιχειρηματιών, καθώς

και από την στενότητα των οικονομικών πόρων.

Στα πλαίσια των επιχειρηματικών συνεργασιών μια από τις σημαντικότερες

θέσεις που έχει διατυπωθεί για την αντιμετώπιση όλου του φάσματος των

δραστηριοτήτων, είναι η λεγόμενη «επιθετική πολιτική ανάπτυξης», η οποία

βασίζεται στη προώθηση συλλογικών πρωτοβουλιών και πρακτικών

δικτύωσης (clusters). Το ΕΠΑΝ (επιχειρησιακό πρόγραμμα ανταγωνιστικότητας)

για τον τουρισμό, προωθεί ενέργειες με σκοπό την δημιουργία επιχειρηματικών

δικτύων (clusters).

Η δημιουργία δικτύων στοχεύει στη χάραξη κοινής τουριστικής πολιτικής και

στο καταμερισμό του κόστους δημιουργώντας παράλληλα οικονομίες

κλίμακας. Ενδεικτικά αναφέρουμε ορισμένους τομείς δικτυακής συνεργασίας:

Προμήθεια εξοπλισμού και πρώτων υλών

Τεχνολογικός εξοπλισμός

Κοινή έρευνα αγοράς

Εκπαίδευση και εξειδίκευση προσωπικού

Βιωσιμότητα

Επιχειρηματική ανάπτυξη

Ανάπτυξη νέων τουριστικών προϊόντων

Ανάπτυξη υποδομών

Δημόσιες σχέσεις

Ένα από σπουδαιότερα σημεία της δικτυακής συνεργασίας είναι το

πρόγραμμα ανάπτυξης των ανθρωπίνων πόρων. Επειδή οι συνεργαζόμενες

επιχειρήσεις έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά, πρέπει να δώσουν έμφαση σε

ορισμένους παραμέτρους, ώστε να υπάρξει σύγκλιση ομοιομορφία στη

παροχή υπηρεσιών και όχι ανομοιομορφία. Ενδεικτικά αναφέρουμε:

Προσαρμογή του προσωπικού στους νέους στόχους των

συνεργαζόμενων επιχειρήσεων

Καθορισμός των απαιτούμενων ειδικοτήτων

Οικονομικές δυνατότητες για πρόσληψη εξειδικευμένου προσωπικού

Σε περίπτωση ανάπτυξης νέων προϊόντων και υπηρεσιών, διερεύνηση

επάρκειας προσωπικού ή ανάγκη νέων προσλήψεων.

123

Τέλος όσο επιτακτική και να διαφαίνεται η ανάγκη συνεργασιών και η

δημιουργία επιχειρηματικών δικτύων, λόγω της φύσης του ξενοδοχειακού

προϊόντος, ο ανταγωνισμός θα λειτουργεί πάντοτε ως ανασταλτικός

παράγοντας και παρ’ όλες τις δυσχέρειες πολλοί ξενοδόχοι, ενσυνείδητα ή

ασυνείδητα επιλέγουν το ατομικό επιχειρείν.


Με σκοπό την ποιοτική αναβάθμιση των προϊόντων και υπηρεσιών μας,

εκτιμούμε ότι η γνώμη σας θα έχει ιδιαίτερη βαρύτητα στη λήψη αποφάσεων ή

ανάληψη διορθωτικών ενεργειών. Επειδή είστε οι άμεσα ενδιαφερόμενοι,

παρακαλούμε να αφιερώσετε λίγο από τον πολύτιμο χρόνο σας για τη

συμπλήρωση του παρακάτω ερωτηματολογίου. Μπορείτε να προσθέσετε και

τυχών σχόλιά σας.

Υπηρεσία ρεσεψιόν ανεκτή καλή πολύ καλή άψογη

Φιλοξενία >> >> >> >>

Ποιότητα εδεσμάτων >> >> >> >>

Συμπεριφορά προσωπικού >> >> >> >>

Εξοπλισμός >> >> >> >>

Περιβάλλον χώρος >> >> >> >>

Συμπεριφορά καλύτερου υπαλλήλου ( τμήμα) >> >> >> >>

Σχόλια: Παρακαλούμε να αφήσετε το ερωτηματολόγιο είτε στο δωμάτιό σας,

είτε στη ρεσεψιόν.. Σε περίπτωση αποστολής, παρακαλούμε χρησιμοποιείστε

τον φάκελο προπληρωμένης απάντησης ή τον αρ. φαξ…..


Ανάλογα με την περιοχή στην οποία είναι εγκατεστημένη η ξενοδοχειακή μας

επιχείρηση, εξετάζουμε την εθνικότητα ή τις εθνικότητες των τουριστών –

επισκεπτών. Επίσης εξετάζουμε τον μέσο όρο παραμονής τους και το αριθμό

διανυκτερεύσεων και τις αντίστοιχες δαπάνες.

Εκείνο που έχει σημασία και αξία για την τουριστική επιχείρηση είναι ο αριθμός

των διανυκτερεύσεων και οι αντίστοιχες εισπράξεις.

124


Το τουριστικό προϊόν είναι ένα προϊόν το οποίο διαφέρει σημαντικά από άλλα

προϊόντα. Τα συστατικά στοιχεία του τουριστικού προϊόντος είναι οι μεταφορές,

τα καταλύματα, η εστίαση, η διασκέδαση. Τα τμήματα που αποτελούν το

τουριστικό προϊόν, σε αντίθεση με άλλα προϊόντα, καταναλώνονται χωριστά,

σε διαφορετικούς χώρους και διαφορετικές χρονικές στιγμές. Το ξενοδοχείο για

παράδειγμα, προσφέρει σε διαφορετικές χρονικές στιγμές και σε διαφορετικούς

χώρους τα προϊόντα που συνθέτουν το ξενοδοχειακό, επισιτιστικό προϊόν.

Το τουριστικό προϊόν έχει την ιδιαιτερότητα να μην μπορεί να αποθηκευθεί. Έτσι

ένα μη ενοικιασμένο δωμάτιο ξενοδοχείου, σε κάποια ορισμένη χρονική στιγμή,

είναι ένα χαμένο δωμάτιο.

Μελέτη περίπτωσης 1: Επιχειρηματικό πλάνο ίδρυσης μιας ξενοδοχειακής


Πρόλογος

Με τη παρούσα μελέτη περίπτωση σκοπεύουμε να παρουσιάσουμε ένα

ενδεικτικό επιχειρηματικό πλάνο ίδρυσης μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Όπως είδαμε στο θεωρητικό μέρος της διδακτικής ενότητας, πριν από την

ανάληψη οποιασδήποτε επιχειρηματικής δραστηριότητας, ο επιχειρηματίας

οφείλει να αναλύσει όλες τις παραμέτρους της αγοράς και να συντάξει ένα

λεπτομερές επιχειρηματικό σχέδιο, το οποίο θα τον βοηθήσει στην τελική του

απόφαση.

Εισαγωγή

Στα πλαίσια της σύνταξης του επιχειρηματικού πλάνου, ο επιχειρηματίας οφείλει

να εξετάσει ορισμένα στοιχεία που αφορούν άμεσα στην επένδυσή του. Τα

εξεταζόμενα τεχνικά στοιχεία προσδιορίζουν τη φυσική μορφή της επένδυσης.

Στη συνέχεια αναλύονται τα οικονομικά στοιχεία με την σύνταξη ενός

προϋπολογισμού ( το είδαμε και σε άλλη διδακτική ενότητα), ο οποίος είναι σε

συνάρτηση με την χρηματοδότηση της επένδυσης. Τα οικονομικά λειτουργικά

στοιχεία μας προσδιορίζουν τις ανάγκες της επιχείρησης σε ανθρώπινους

πόρους, καθώς και τις πηγές εσόδων και εξόδων. Τέλος με την ανάλυση των

αριθμοδεικτών, μπορούμε να δούμε με λεπτομέρεια την απόδοση της

125

επένδυσης, ενώ με τον υπολογισμό της προστιθέμενης αξίας προσδιορίζουμε

την παραγωγικότητα της επένδυσης.

Στη παρούσα μελέτη περίπτωσης , θα παρουσιαστούν τα παρακάτω στοιχεία

τα οποία συνθέτουν το επιχειρηματικό πλάνο:

Τεχνικά στοιχεία της επένδυσης

Προϋπολογισμός και χρηματοδότηση

Οικονομικά και λειτουργικά στοιχεία

Ανάλογοι αριθμοδείκτες

Παραγόμενη προστιθέμενη αξία από την επένδυση

Α) Τεχνικά στοιχεία της επένδυσης

Επιλέγουμε κατόπιν σχετικής έρευνας την γεωγραφική περιοχή εγκατάστασης

Έρευνα υφιστάμενης υποδομής, επενδυτικό ενδιαφέρον

Περιγραφή της σχεδιαζόμενης επένδυσης: έκταση οικοπέδου, εγκατάσταση

ξενοδοχείου Α’ κατηγορίας 60 δωματίων με διευκολύνσεις όπως τηλεόραση,

τηλέφωνο, μουσική, εγκατάσταση για λειτουργία Η/Υ, περιβάλλον χώρος και

χώροι στάθμευσης

Παρεχόμενες υπηρεσίες: εστίαση, πισίνα, αθλητικές εγκαταστάσεις, υπαίθριο

μπαρ

Β)Προϋπολογισμός και χρηματοδότηση της επένδυσης

Προϋπολογισμός ( πάγια στοιχεία σε χιλ. Ευρώ)

Ίδρυση και εγκατάσταση 5.000

Κτιριακές εγκαταστάσεις, τεχνικά έργα 150.000

Τεχνικές εγκαταστάσεις 20.000

Μηχανολογικός εξοπλισμός 15.000

Έπιπλα, λοιπός εξοπλισμός 23.000

Αξία οικοπέδου 60.000

Σύνολο επένδυσης 273.000

Χρηματοδότηση ( σε χιλ. Ευρώ ).

Ίδια κεφάλαια 180.000 ποσοστό 66%

Οικόπεδο 60.000

Ρευστότητα 120.000

Ξένα κεφάλαια 93.000 ποσοστό 34%

126

Τραπεζικό δάνειο 60.000

Επιχορήγηση 33.000

Σύνολο 273.000 ποσοστό 100%

Γ) Οικονομικά, λειτουργικά στοιχεία.

1.Ελάχιστη απαιτούμενη σύνθεση προσωπικού:

Το ελάχιστο απαιτούμενο προσωπικό ανέρχεται σε 28 άτομα που αντιστοιχεί

στις παρακάτω ειδικότητες:

Υπάλληλοι υποδοχής 4

Σερβιτόροι 4

Βοηθοί σερβιτόρων 2

Μπάρμαν 2

Καμαριέρες 4

Καθαρίστριες 2

Μάγειρες 2

Βοηθοί μαγείρων 2

Υπάλληλοι μπουφέ 2

Λαντζιέρηδες 2

Λογιστές 1

Βοηθός Λογιστή 1

2.Λειτουργικά στοιχεία

Τα οικονομικά αποτελέσματα μπορούν να προσδιοριστούν από τις διάφορες

λειτουργίες του ξενοδοχείου και τα αντίστοιχα έξοδα.

Τα έσοδα προέρχονται από τι διανυκτερεύσεις των πελατών, το εστιατόριο, το

μπαρ, τις λοιπές υπηρεσίες.

Τα έξοδα αντιστοιχούν στο κόστος πρώτων υλών (τρόφιμα, ποτά), έξοδα

προσωπικού, χρηματοοικονομικά (δανειακές υποχρεώσεις), γενικά λειτουργικά

έξοδα

3. Προϋπολογισμός εσόδων.

Δυναμικότητα 60 δωμάτια ( 56 δίκλινα και 4 μονόκλινα), σύνολο 116 κλίνες

Περίοδος λειτουργίας 7 μήνες ( Απρίλιος – Οκτώβριος)

Ημέρες λειτουργίας 214

Μέση πληρότητα 75%

127

Προβλεπόμενες διανυκτερεύσεις 214 χ 116 κλίνες χ 75% = 18618

Μέση τιμή χρέωσης διανυκτέρευσης 35 ευρώ

Χρέωση πρωϊνού 10 ευρώ

Χρέωση γεύματος 20 ευρώ

Εκτιμάται ότι μετά το πρώτο έτος λειτουργίας της επιχείρησης θα έχουμε

μεταβολές της μέσης ετήσιας αύξησης, στα έσοδα 3% λόγω αύξησης της τιμής

χρέωσης και αύξηση της πληρότητας, στα έξοδα 4%

Όροι διαμονής: ημιδιατροφή ( πρωινό και ένα γεύμα)

.

Ενδεικτική αναφορά εσόδων από δωμάτια:

ΕΤΟΣ ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ (ΕΥΡΩ) ΕΣΟΔΑ (ΧΙΛ. ΕΥΡΩ)

1ο 18.618 διαν. χ 35 651630

2ο 19176 διαν. χ 35 671160

3ο 19176 διαν. χ 36 690336

4ο 19751 διαν. χ 36 711036

5ο 19751 διαν. χ 37 730787

4.Συνοπτικός πίνακας προϋπολογισμού εξόδων ( 5 έτη – χιλ. Ευρώ)

Κατηγορία 1ο 2ο 3ο 4ο 5ο

Προσωπικό 148,05 153,97 160,13 166,54 173,2

Τρόφιμα 50,12 51,62 53,17 54,77 56,42

Ποτά 8,82 9,09 9,36 9,64 9,93

Λοιπές

δαπάνες

29,35 30,52 31,74 33,01 34,33

Αποσβέσεις 80,82 70,06 60,94 53,03 46,16

Χρηματοοικ

ονομικά

37,86 37,39 36,83 36,15 35,31

Σύνολο 355,02 352,65 352,17 353,14 355,35

128

Δ) Ενδεικτικοί αριθμοδείκτες

Ενδεικτικά αναφέρονται οι παρακάτω αριθμοδείκτες:

Απόδοση ιδίων κεφαλαίων:

Για τον υπολογισμό τους λαμβάνουμε υπόψη τα κέρδη προ αποσβέσεων και

φόρων τα οποία διαιρούμε με τα ίδια κεφάλαια συν την επιχορήγηση και

πολλαπλασιάζουμε επί εκατό ( ποσά σε χιλ. Ευρώ). Έτσι έχουμε:

1ο 43721,8 213.000 20,53%

2ο 45015,7 213000 21,13%

3ο 46311,7 213000 21,74%

4ο 47658,7 213000 22,37%

5ο 49056,5 213000 23,035

Παρατηρούμε υψηλή αποδοτικότητα των ιδίων κεφαλαίων.

Απόδοση συνολικής επένδυσης:

Για τον υπολογισμό λαμβάνουμε υπόψη μας τα κέρδη προ αποσβέσεων και

φόρων τα οποία διαιρούμε με την συνολική επένδυση και πολλαπλασιάζουμε

επί εκατό ( ποσά σε εκατ. ευρώ ) .

1ο 43721,8 273000 16,02%

2ο 45015,7 273000 16,49%

3ο 46311,7 273000 16,96%

4ο 47658,7 273000 17,45%

5ο 49056,5 273000 17,97%

Παρατηρούμε επίσης υψηλή απόδοση της συνολικής επένδυσης από την

στιγμή που οι τιμές υπερβαίνουν τα διεθνή πρότυπα, τα οποία κυμαίνονται

περίπου στο 15% .

Περίοδος αποπληρωμής ή επιστροφής κεφαλαίου

Για τον υπολογισμό λαμβάνουμε υπόψη μας την συνολική επένδυση την οποία

διαιρούμε με τα κέρδη προ αποσβέσεων και φόρων (ποσά σε χιλ. ευρώ).

1ο 273000 43721,8 6,24 έτη

2ο 273000 45.015,7 6,06 .>>

129

3ο 273000 46311,7 5,89 >>

4ο 273000 47658,7 5,72 >>

5ο 273000 49056,5 5,57 >>

Η τιμή του δείκτη είναι σημαντική διότι είναι χαμηλότερη από την 15ετή διάρκεια

του δανείου.

Ε) Παραγόμενη προστιθέμενη αξία από την επένδυση

Για την εξαγωγή κάποιου συμπεράσματος, οφείλουμε να συγκρίνουμε τις

έννοιες συνολική προστιθέμενη αξία και βασική προστιθέμενη αξία ( ποσά σε

χιλ. Ευρώ ).

Συνολική προστιθέμενη αξία

Αναφορές 1ο 2ο 3ο 4ο 5ο

Πωλήσεις 137,153,3 141310,4 145549,7 149918,5 154413,7

(-) πρώτες

ύλες

20083,1 20686,4 21307 21946,6 22608,1

(-)λοιπές

λειτ. Δαπ.

10000 10400 10816 11248,6 11698,6

(=) Συν/κή

προστιθέμε

νη αξία

107.070,2 110224 113426,7 116,723,3 120107

Βασική προστιθέμενη αξία

Αναφορές 1ο 2ο 3ο 4ο 5ο

Αμοιβές

εργαζομένων

50448,4 52466,3 54365 56747,6 59017,5

Αμοιβές

τρίτων

1500 1560 1622,4 1687,3 1754,8

Τόκοι 12900 12742 12550 12317 12033

Αποσβέσεις

παγίων

27540 23872,5 20766,8 18070 15727,4

Σύνολο 92388,4 90640,8 89504,2 88821,9 88532,7

130

Αναλογία

βασικής προς

συνολική

86% 82% 79% 76% 74%

Η σχεδιαζόμενη επένδυση θεωρείται παραγωγική διότι παρουσιάζει υψηλά

ποσοστά προστιθέμενης αξίας.

Μελέτη περίπτωσης 2: Απόφαση εξαγοράς μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης

Πρόλογος

Με την παρούσα μελέτη περίπτωσης σκοπεύουμε να παρουσιάσουμε

ορισμένα στοιχεία που επηρεάζουν την τελική απόφαση για την εξαγορά μιας

ξενοδοχειακής μονάδας ΄ή όχι. Επειδή και εδώ πρόκειται για επένδυση

κεφαλαίων, απαιτούνται προσεκτικές επιχειρηματικές κινήσεις και ανάλυση

δεδομένων που αφορούν αφενός τις επιδόσεις του ξενοδοχείου και αφετέρου

τα χαρακτηριστικά της τουριστικής αγοράς.

Εισαγωγή

Πριν από την απόφαση εξαγοράς μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης, θα πρέπει

να εξετάσουμε τη φυσική της μορφή, τις επιδόσεις της, τις δυνατότητες

επέκτασης, το γενικότερο περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται. Ιδιαίτερη

προσοχή δίνουμε στην τιμολόγηση των υπηρεσιών, ώστε η επιχείρηση να είναι

ανταγωνιστική. Οι υπολογισμοί των πληροτήτων και των πιθανών πωλήσεων,

θα μας δώσουν μια εικόνα των δυνατοτήτων και των επιδόσεων της

επιχείρησης. Το αποτέλεσμα της σύγκρισης εσόδων και εξόδων, θα οδηγήσει

τον υποψήφιο επενδυτή στη τελική του απόφαση.

Υποθέτουμε ότι ένας επίδοξος επιχειρηματίας διαθέτει ένα κεφάλαιο 440.000

ευρώ και αποφασίζει να ασχοληθεί με ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Επειδή

ασχολείται για πρώτη φορά με τον συγκεκριμένο κλάδο, το επενδυτικό του

σχέδιο συνίσταται στην εξαγορά μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης μικρής

δυναμικότητας, ώστε παράλληλα να αποφύγει και τον υπέρμετρο δανεισμό.

Σε συνέχεια της διενέργειας μιας έρευνας αγοράς, πήρε την απόφαση

εξαγοράς ενός παραθεριστικού ξενοδοχείου σε τουριστική περιοχή.

Όπως διαπιστώσαμε και από το θεωρητικό μέρος της παρούσης διδακτικής

ενότητας, μια επιχειρηματική απόφαση δεν μπορεί να ληφθεί στη τύχη, αλλά

131

κατόπιν διερεύνησης ορισμένων καθοριστικών παραγόντων οι οποίοι θα μας

οδηγήσουν επί του ασφαλούς στην τελική μας απόφαση.

Στην περίπτωσή μας, ο μελλοντικός ξενοδοχειακός επιχειρηματίας, οφείλει να

διερευνήσει τα παρακάτω πεδία:

Έρευνα αγοράς στην περιοχή όπου πρόκειται να αναπτύξει τις επιχειρηματικές

του δραστηριότητες για να διαπιστώσει τον υφιστάμενο ανταγωνισμό, καθώς

και τις προοπτικές ανάπτυξης της περιοχής.

Διερεύνηση ιδιαίτερων σημείων που αφορούν την υπό εξαγορά ξενοδοχειακή

επιχείρηση. Αυτά τα σημεία μπορεί να είναι τα ακόλουθα:

Καταλληλότητα της τοποθεσίας εγκατάστασης της μονάδας

Γενική κτιριακή κατάσταση της επιχείρησης, καθώς και του εξοπλισμού.

Ανάγκες σε προσωπικό και εκπαίδευση με σκοπό την ποιοτική παροχή

υπηρεσιών

Ποια είναι η άποψη της αγοράς για την υπό εξαγορά επιχείρηση. Για

παράδειγμα καλές ή μη σχέσεις με τους ανταγωνιστές της περιοχές και τους

προμηθευτές.

Διερεύνηση των αιτιών πώλησης του ξενοδοχείου από τον προηγούμενο

ιδιοκτήτη. Απαίτηση παρουσίασης των οικονομικών στοιχείων των πέντε

τελευταίων χρήσεων.

Υπάρχουν στο ξενοδοχείο τα απαιτούμενα standards για την προσέλκυση

πελατείας

Ποιος μπορεί να είναι ο προσδοκώμενος συντελεστής απόδοσης από την

λειτουργία του ξενοδοχείου

Ποιο είναι το επίπεδο των μεικτών πωλήσεων του ξενοδοχείου.

Υπάρχει δυνατότητα δημιουργίας επιπλέον υποδομών στην επιχείρηση, οι

οποίες θα αποτελέσουν πόλο έλξης της πελατείας. Για παράδειγμα δημιουργία

ενός roof garden.

Εξυπακούεται ότι τα παραπάνω πεδία πρέπει να μελετηθούν και αναλυθούν

λεπτομερώς πριν από τη λήψη της τελικής απόφασης.

Στη συνέχεια θα δούμε πιο διεξοδικά ορισμένα από τα παραπάνω πεδία.

132

Περιγραφή της υπό πώληση ξενοδοχειακής επιχείρησης:

Ξενοδοχείο Γ’ κατηγορίας

Δυναμικότητα σε δωμάτια 26, σε κλίνες 50 εκ των οποίων 2 μονόκλινα και 24

δίκλινα

Κοινόχρηστοι χώροι: σε καλή κατάσταση

Εξοπλισμός κουζίνας: σε πολύ καλή κατάσταση

Έσοδα τελευταίας χρήσης: 205.430 ευρώ

Τιμή πώλησης : 675.000 ευρώ

Όπως είδαμε παραπάνω , ο υποψήφιος αγοραστής διαθέτει 440.000 χιλ..

ευρώ. Κατά συνέπεια είναι υποχρεωμένος να προσφύγει σε δανεισμό για την

απόκτηση 235.000 χιλ. Ευρώ. Αυτό σημαίνει ότι στις γενικές του υποχρεώσεις (

οικονομικές εκροές) θα πρέπει να συμπεριλάβει και την αποπληρωμή του

δανείου το οποίο θα προσπαθήσει να συνάψει με τους όσο το δυνατόν

ευνοϊκότερους όρους.

Σύνταξη- ανάλυση προϋπολογισμών:

Ανάλυση δυναμικότητας: 24 δίκλινα δωμάτια = 48 κλίνες

2 μονόκλινα δωμάτια = 2 κλίνες

Τιμές χρέωσης υπηρεσιών:

Η κοστολόγηση των ξενοδοχειακών υπηρεσιών, όπως είδαμε και σε

προηγούμενη διδακτική ενότητα δεν είναι εύκολη υπόθεση. Εξαρτάται από

διάφορους παράγοντες ο καθένας εκ των οπίων έχει διαφορετική βαρύτητα.

Πριν από την τιμολόγηση των υπηρεσιών του, ο επιχειρηματίας μας θα πρέπει

να λάβει υπόψη του τον ανταγωνισμό, κυρίως τον τοπικό, τις συνθήκες της

αγοράς, τις απαιτήσεις της ζήτησης, την ειδική κοστολόγηση. Άλλωστε αυτοί

οι παράμετροι συνθέτουν τους κανόνες της έρευνας αγοράς και του

μάρκετινγκ. Στο παραθεριστικό ξενοδοχείο στο οποίο αναφερόμαστε, πρέπει

να διαφοροποιήσουμε τις τιμές μας ανάλογα με την περίοδο ( υψηλή, χαμηλή).

Είναι ζήτημα επιχειρηματικής πολιτικής την οποία ακολουθούν όλοι οι

επιχειρηματίες και μάλιστα στην επίσημη δήλωση των τιμών τους προς το

κράτος, συμπεριλαμβάνουν αυτή τη διαφοροποίηση.

133

Στην περίπτωσή μας μπορούμε να εφαρμόσουμε ένα περιθώριο

διαφοροποίησης τιμών της τάξης των 6 ευρώ. Έτσι ο πίνακας τιμών χρέωσης

ανά διανυκτέρευση διαμορφώνεται ως ακολούθως:

ΟΡΟΙ ΔΙΑΜΟΝΗΣ ΧΑΜΗΛΗ ΠΕΡΙΟΔΟΣ

4ος,5ος,9ος,10,ος

(μήνες) -ΕΥΡΩ

ΥΨΗΛΗ ΠΕΡΙΟΔΟΣ

6ος,7ος,8ος (μήνες)

ΕΥΡΩ

Μονόκλινο με πρωινό 24 30

Δίκλινο με πρωινό 21 27

Μονόκλινο με ημιδ/φή 29 35

Δίκλινο με ημιδ/φή 26,5 32,5

Εκτίμηση πιθανών ποσοστών πληρότητας του καταλύματος:

ΜΗΝΑΣ ΗΜΕΡΕΣ %ΠΛΗΡΟΤΗΤΑ % ΜΕ ΠΡΩΪΝΟ % ΜΕ

ΗΜΙΔΙΑΤΡΟΦΗ

Απρίλιος 30 30 15 15

Μάιος 31 50 20 30

Ιούνιος 30 70 30 40

Ιούλιος 31 90 40 50

Αύγουστος 31 100 50 50

Σεπτέμβριος 30 80 40 40

Οκτώβριος 31 40 10 30

Σύνολο 214

Υπολογισμός μέγιστων δυνατών πωλήσεων:

Όροι διαμονής Έσοδα χαμηλής

περιόδου ( ευρώ)

Έσοδα χαμηλής

περιόδου ( ευρώ)

Με πρωινό

24 δίκλινα Χ21=1008 Χ27=1296

2 μονόκλινα Χ24= 48 Χ30= 60

Σύνολο =1056 = 1356

134

Με ημιδιατροφή

24 δίκλινα Χ26,5 = 1272 Χ 32,5=1560

2 μονόκλινα Χ29 = 58 Χ 35 = 70

Σύνολο = 1330 =1630

Ο υποψήφιος επιχειρηματίας οφείλει να προϋπολογίσει τα λειτουργικά του

έξοδα τα οποία χωρίζονται σε δυο κατηγορίες, σταθερά (εργατικά, ενέργεια,

αποσβέσεις) και μεταβλητά τα οποία διακυμαίνονται ανάλογα με τον κύκλο

εργασιών (τρόφιμα, ποτά)

Το πιο κρίσιμο σημείο της απόφασης είναι το αποτέλεσμα της σύγκρισης

μεταξύ εσόδων και εξόδων λαμβανομένου υπόψη και το κεφάλαιο της

δανειοδότησης. Μόνο όταν ο συντελεστής απόδοσης κεφαλαίου θεωρηθεί

ικανοποιητικός για τον επιχειρηματία, τότε προχωράει στην εξαγορά του

ξενοδοχείου. Σε διαφορετική περίπτωση, είτε παγώνει το επενδυτικό σχέδιο, είτε

επανεξετάζει τις δυνατότητες βελτίωσης των εσόδων και .μείωσης των εξόδων.

135

Σύνοψη • Το επιχειρηματικό πλάνο αποτελεί βασικό εργαλείο του ξενοδοχειακού

μάνατζμεντ

• Με τη σύνταξη της μελέτης σκοπιμότητας, στοχεύουμε στη διερεύνηση της

τουριστικής αγοράς

• Οι τεχνικές ανάπτυξης του επιχειρηματικού πλάνου εκλαμβάνονται ως

ουσιώδη στοιχεία για την υλοποίηση της τουριστικής επένδυσης

• Οι περισσότερο σημαντικές επιχειρηματικές αποφάσεις είναι αυτές που

απαιτούν δαπάνη κεφαλαίων

• Οι μέθοδοι αξιολόγησης επενδυτικών σχεδίων μας βοηθούν να πάρουμε

την τελική μας απόφαση διαπράττοντας όσο το δυνατόν λιγότερα λάθη

• Οι επιταγές της τουριστικής αγοράς οδηγούν τον ξενοδόχο στην

υλοποίηση επιπρόσθετων επενδύσεων με στόχο τον εμπλουτισμό του

τουριστικού του προϊόντος. Ορισμένες από αυτές μπορεί να είναι οι

εγκαταστάσεις θαλασσίων σπορ ΄ψυχαγωγίας και άθλησης πελατών

• Πριν την τελική επιχειρηματική απόφαση, ο επιχειρηματίας οφείλει να προβεί

σε μια αυτοαξιολόγηση δια μέσου της μεθόδου των ισχυρών και αδυνάτων

σημείων

• Η λειτουργία της ξενοδοχειακής επιχείρησης επηρεάζεται τόσο από

μικροοικονομικά, όσο και από μακροοικονομικά μεγέθη

• Τα χαρακτηριστικά, τα μεγέθη και η δομή της τουριστικής αγοράς και του

τουριστικού προϊόντος, επηρεάζουν άμεσα την ανάπτυξη της

ξενοδοχειακής επιχείρησης

• Οι πρωτογενείς και οι δευτερογενείς πηγές πληροφόρησης σχετικά με τις

εξελίξεις της τουριστικής αγοράς, εντάσσονται στις πρακτικές μάνατζμεντ

της ξενοδοχειακής επιχείρησης

• Σημαντικός και ουσιώδης παράγοντας στη διαδικασία ανάπτυξης της

επιχειρηματικής δραστηριότητας είναι η συλλογή επιχειρηματικών ιδεών

• Οι νέες επιχειρηματικές ιδέες πριν υλοποιηθούν οφείλουν να αξιολογηθούν

για την επιλογή της περισσότερο ρεαλιστικής σε σχέση με τα δεδομένα της

τουριστικής αγοράς και την ανταγωνιστικότητα

• Στα πλαίσια συλλογής νέων επιχειρηματικών ιδεών, αναζητάμε πάντοτε και

εναλλακτικές λύσεις ως

136

• Η ορθή διαχείριση του επιχειρηματικού χρόνου συμβάλλει στην

εξοικονόμηση πόρων

• Οι επιχειρηματικές αποφάσεις λαμβάνονται υπό το καθεστώς συνθηκών

βεβαιότητας ή αβεβαιότητας

• Το πρόγραμμα μάρκετινγκ και ο επιχειρησιακός σχεδιασμός

αλληλοσυμπληρώνουν την επικοινωνιακή πολιτική της επιχείρησης σε

σχέση με τους πελάτες - καταναλωτές

• Οι τεχνικές αποκόμισης της γνώμης των πελατών του ξενοδοχείου,

βοηθούν την επιχείρηση στη βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών της

• Οι εξελίξεις της ξενοδοχειακής αγοράς οδηγούν πολλές μικρομεσαίες

ξενοδοχειακές επιχειρήσεις στη σύναψη συμμαχιών και τη δημιουργία

επιχειρηματικών δικτύων ( (clusters).

137






ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ

ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

139


Η μελέτη της παρούσας διδακτικής ενότητας ξεκινάει με την παράθεση των

λογιστικών καταστάσεων μίας μικρομεσαίας επιχείρησης. Οι λογιστικές ή

χρηματοοικονομικές καταστάσεις (εκθέσεις) μίας εταιρείας που παρουσιάζουν

ενδιαφέρον είναι ο ισολογισμός και η Κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσεως

(κατάσταση εσόδων-εξόδων) της επιχείρησης. Στην αποτίμηση των στοιχείων

του ισολογισμού από την πλευρά του ενεργητικού υπάρχουν χρήσιμα στοιχεία

που αναλύονται, όπως είναι οι λογαριασμοί εισπρακτέοι, τα συμβόλαια

εισπρακτέα, τα αποθέματα, το πάγιο ενεργητικό και τα άυλα στοιχεία του

ενεργητικού μιας επιχείρησης.

Στην επόμενη υποενότητα παρουσιάζουμε τα στοιχεία του παθητικού του

ισολογισμού μιας επιχείρησης, όπως είναι οι μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις,

οι ενδεχόμενες υποχρεώσεις κτλ., καθώς και η καθαρή θέση της επιχείρησης (ή

αλλιώς τα ίδια κεφάλαια).

Κατόπιν, θα περάσουμε στο κύριο μέρος της διδακτικής ενότητας, που είναι η

ανάλυση των αριθμοδεικτών μίας επιχείρησης. Θα δούμε τις βασικές

κατηγορίες των αριθμοδεικτών που χρησιμοποιούνται για την

χρηματοοικονομική ανάλυση μίας επιχείρησης. Αυτές είναι κυρίως τέσσερις

κατηγορίες: α) οι αριθμοδείκτες ρευστότητας, β) οι αριθμοδείκτες

δραστηριότητας, γ) οι αριθμοδείκτες αποδοτικότητας και δ) οι αριθμοδείκτες

βιωσιμότητας ή διάρθρωσης κεφαλαίου της επιχείρησης. Κάθε μια από τις

παραπάνω κατηγορίες αριθμοδεικτών, περιλαμβάνει ένα πλήθος

υποκατηγοριών, κάθε μια από τις οποίες έχει συγκεκριμένη χρησιμότητα για την

επιχείρηση, με την έννοια ότι ερμηνεύει μια συγκεκριμένη πτυχή της

χρηματοοικονομικής κατάστασης και εξέλιξης της. Τέλος, παρατίθεται ένα

παράδειγμα εκτίμησης και ερμηνείας των χρηματοοικονομικών αριθμοδεικτών

το οποίο θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε την πρακτική σημασία τους.

140

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ ΤΟΥ

ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΥ

1.1. Οι Λογιστικές Καταστάσεις της Εταιρείας

Στα πλαίσια των χρηματοοικονομικών της αναλύσεων, μία μικρομεσαία

επιχείρηση θα πρέπει να παρακολουθεί ορισμένα στοιχεία όπως είναι ο κύκλος

εργασιών, το κόστος πωληθέντων, οι αποσβέσεις, η μεταβολή των

λογαριασμών εισπρακτέων και η μεταβολή των αποθεμάτων. Για να μπορέσει

η επιχείρηση με ακρίβεια να εκτιμήσει εάν θα πραγματοποιήσει τις

προβλεπόμενες χρηματικές ροές μέσα από τη διαχείριση των παραπάνω

στοιχείων, θα πρέπει να εξετάσει τις Χρηματοοικονομικές /Λογιστικές

Καταστάσεις (Financial Statements) της. Πιο συγκεκριμένα, οι λογιστικές

καταστάσεις που παρουσιάζουν ενδιαφέρον είναι ο ισολογισμός και η

ανάλυση αποτελεσμάτων εκμεταλλεύσεως και της διάθεσής τους. Είναι

αυτονόητο ότι για την πληρέστερη εικόνα της επιχείρησης απαιτούνται οι

οικονομικές καταστάσεις προηγούμενων χρήσεων, έτσι ώστε να σκιαγραφείται

η πορεία της επιχείρησης διαχρονικά και όχι μόνο στατικά για την περίοδο που

εξετάζεται.

Οι χρηματοοικονομικές καταστάσεις είναι ένα σημαντικό, αλλά όχι το μοναδικό

εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιήσει κανείς για τη διεξαγωγή

συμπερασμάτων σχετικά με τη ρευστότητα της επιχείρησης. Ο βασικός λόγος

είναι ότι σε ορισμένες περιπτώσεις δεν παρουσιάζουν την πραγματικότητα. Για

παράδειγμα, το γεγονός ότι η επιχείρηση παρουσιάζει κέρδη στο τέλος της

χρήσης είναι ικανή αλλά όχι αναγκαία συνθήκη για να αναχθούν

συμπεράσματα σχετικά με την κερδοφορία της. Δηλαδή, είναι πολύ πιθανό

τους έντεκα μήνες της οικονομικής χρήσης να παρουσιάζει ζημίες και τον

τελευταίο μήνα να πέτυχε απόδοση που κάλυψε την προηγούμενη εικόνα.

Επίσης, το στοιχείο ότι η επιχείρηση εμφανίζει μεγάλο κύκλο εργασιών, δεν

παρέχει από μόνο του επαρκή πληροφόρηση. Θα πρέπει να συνδυαστεί με το

μικτό περιθώριο κέρδους και με το κατά πόσο η επιχείρηση εξασφαλίζει

ικανοποιητική ρευστότητα από τις πωλήσεις που επιτυγχάνει. Με άλλα λόγια

(όπως θα παρουσιασθεί αναλυτικά πιο κάτω) χρησιμοποιούνται ορισμένοι

αριθμοδείκτες οι οποίοι παρέχουν στοιχεία για τη ρευστότητα, την κερδοφορία,

141

τη μόχλευση και τις πωλήσεις. Η αναφορά που γίνεται για την ρευστότητα

αφορά την κάλυψη των μακροπρόθεσμων υποχρεώσεων. Αντίθετα, για

βραχυχρόνιες υποχρεώσεις, αυτό που μας ενδιαφέρει είναι το σύνολο του

κύκλου εργασιών και η σχετική βαρύτητα του συνόλου των βραχυχρόνιων

υποχρεώσεων.

1.2. Αποτίμηση των Στοιχείων του Ισολογισμού. Η Πλευρά του

Ενεργητικού.

Για να έχουμε μια πιο ολοκληρωμένη άποψη σχετικά με τη χρηματοοικονομική

κατάσταση μιας επιχείρησης θα πρέπει να εξετάσουμε τον ισολογισμό της

πρώτα από την πλευρά του ενεργητικού.

Το ενεργητικό του ισολογισμού μίας επιχείρησης περιλαμβάνει το σύνολο των

περιουσιακών στοιχείων που βρίσκονται στην κτήση της επιχείρησης καθώς και

τις απαιτήσεις της από τρίτους, δηλαδή το τι αναμένει να εισπράξει η

επιχείρηση.

1.2.1. Πάγιο ενεργητικό

Η κύρια σημασία των στοιχείων του παγίου ενεργητικού, είναι να δημιουργούν

μακροπρόθεσμα ταμειακές ροές, εξυπηρετώντας την κάλυψη των αναγκών

της επιχείρησης. Υπάρχουν όμως περιπτώσεις όπου η αξία μεταπώλησης ενός

παγίου περιουσιακού στοιχείου (ιδιαίτερα σε περιόδους αναδιοργάνωσης της

μονάδας) είναι μικρότερη από την περαιτέρω αξία χρήσης.

1.2.2. Άυλα στοιχεία του ενεργητικού

Ονομαζόμενα επίσης και ως ασώματα στοιχεία. Πρόκειται για τα πάγια στοιχεία

που δεν παρουσιάζουν καμιά φυσική διάσταση

Τα στοιχεία αυτά αποφέρουν έσοδα στην επιχείρηση αλλά είναι εξαιρετικά

δύσκολο να αποτιμηθούν με ακρίβεια. Εμφανίζονται στον ισολογισμό με μία

αξία μάλλον αυθαίρετη. Π.χ. η φήμη, η πελατεία, τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας.

1.2.3 Λογαριασμοί εισπρακτέοι

Οι λογαριασμοί εισπρακτέοι αποτελούν μία κατηγορία απαιτήσεων του

ισολογισμού της επιχείρησης.. Περιλαμβάνονται στα βραχυπρόθεσμα στοιχεία

142

του Ενεργητικού και αποτελούν την κύρια πηγή των απαιτήσεων των

αναμενόμενων ταμειακών ροών για την επιχείρηση.

Η ανάλυση δίνει έμφαση στο μέγεθος, τις πηγές και το βαθμό στον οποίο οι

εισπρακτέες αυτές απαιτήσεις διαχειρίζονται από την επιχείρηση σωστά και με

ικανοποιητικό βαθμό διασποράς.

1.2.4 Συμβόλαια εισπρακτέα

Τα συμβόλαια εισπρακτέα αποτελούν την δεύτερη κατηγορία των απαιτήσεων

μιας επιχείρησης. Η επιχείρηση μπορεί να έχει προβεί σε μία πώληση και να έχει

αποδεχθεί μία συναλλαγή η οποία εγγράφως αναγνωρίζει την οφειλή. Η

επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει αυτό το έγγραφο σαν εγγύηση για την

λήψη δανείου για κεφάλαιο κίνησης. Τα συμβόλαια εισπρακτέα (δηλαδή οι

επιταγές και οι συναλλαγματικές της επιχείρησης) εμπεριέχουν μεγαλύτερο

κίνδυνο από τους λογαριασμούς εισπρακτέους, διότι η κάλυψη τους εξαρτάται

και από ένα τρίτο παράγοντα, το αν ο πελάτης της επιχείρησης πληρώσει

τελικά την οφειλή του.

1.2.5. Αποθέματα

Η ηλικία (ο χρόνος διακράτησης), η δυνατότητα εύκολης ρευστοποίησης, η

σταθερότητα των τιμών, η ταχύτητα κυκλοφορίας τους, ο βαθμός

επεξεργασίας τους, και η μέθοδος που ακολουθείται για τη λογιστική

απεικόνισή τους, αποτελούν τους σημαντικότερους παράγοντες στην

αποτίμηση των αποθεμάτων. Οι πρώτες ύλες και τα τελικά αγαθά είναι εύκολο

να τιμολογηθούν και ρευστοποιούνται με αρκετά μεγάλη άνεση, αφού έχουν

εμπορεύσιμη μορφή. Αντίθετα, πρέπει να σημειωθεί η δυσκολία αποτίμησης

ημικατεργασμένων πρώτων υλών από την πλευρά της τράπεζας, αφού δεν

υπάρχει αγορά για τέτοιου είδους προϊόντα, δεδομένου ότι βρίσκονται σε

κάποιο ενδιάμεσο στάδιο επεξεργασίας.

1.3. Αποτίμηση των Στοιχείων του Ισολογισμού. Η πλευρά του

Παθητικού & της Καθαρής Θέσης

Για να έχουμε μια πληρέστερη άποψη για την σημασία του ισολογισμού στην

χρηματοοικονομική ανάλυση της επιχείρησης θα πρέπει να τον εξετάσουμε κι

από την πλευρά του παθητικού και της καθαρής θέσης.

143

Το παθητικό μίας επιχείρησης περιλαμβάνει το σύνολο των βραχυπρόθεσμων

και μακροπρόθεσμων υποχρεώσεων της επιχείρησης καθώς και τις πιθανές ή

ενδεχόμενες υποχρεώσεις της και τα ίδια κεφάλαια.

1.3.1. Λογαριασμοί πληρωτέοι (βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις)

Οι υποχρεώσεις της επιχείρησης προς τους προμηθευτές της αποτελούν

σημαντική ένδειξη για την ευρωστία της και την ικανότητά της να

ανταποκρίνεται στις υποχρεώσεις της. Εάν η επιχείρηση αδυνατεί να πληρώσει

τους προμηθευτές της είναι φυσικά αδύνατο να είναι σε θέση να αποπληρώσει

τις δανειακές της υποχρεώσεις. Επίσης περιλαμβάνονται μακροπρόθεσμες

υποχρεώσεις οι οποίες λήγουν μέσα στη χρήση.

1.3.2. Μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις

Εδώ ταξινομούνται υποχρεώσεις που λήγουν μετά την πάροδο της λογιστικής

χρήσης, ή του λειτουργικού κύκλου. Περιλαμβάνει ομολογιακά δάνεια,

στεγαστικά δάνεια και μακροπρόθεσμο τραπεζικό δανεισμό.

1.3.3. Καθαρή θέση

Η σημασία των ιδίων κεφαλαίων είναι μεν σημαντική στην χρηματοοικονομική

ανάλυση μίας επιχείρησης, αλλά η απεικόνιση της στον ισολογισμό

αντικατοπτρίζει τη λογιστική και όχι την οικονομική της αξία και συνεπώς τα

συμπεράσματα που μπορούν να βγουν είναι μικρού ενδιαφέροντος.

1.3.4. Πιθανές ή ενδεχόμενες υποχρεώσεις

Αφορούν δεσμεύσεις της επιχείρησης κατά τις οποίες εγγυάται πληρωμές

υποχρεώσεων τρίτων. Θα πάρει οριστική μορφή αν πραγματοποιηθεί ένα

απρόβλεπτο γεγονός: π.χ. Ο οπισθογράφος επιταγής θεωρείται υπόχρεος σε

πληρωμή σε περίπτωση που δεν εξοφληθεί από τον εκδότη.

144

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΩΝ ΜΙΑΣ

ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

2.1. Εισαγωγή στην Ανάλυση Αριθμοδεικτών μίας Μικρομεσαίας

Επιχείρησης

Η ανάλυση της Κατάστασης Εσόδων- Εξόδων (λογαριασμός αποτελεσμάτων

χρήσεως) μιας επιχείρησης αποτελεί, μαζί με την ανάλυση των στοιχείων του

ισολογισμού, την πλήρη οικονομική εξέταση που πραγματοποιεί μία τράπεζα,

προκειμένου να χρηματοδοτήσει μία επιχείρηση. Επιγραμματικά, μπορούμε να

πούμε ότι ο ισολογισμός καταγράφει λογαριασμούς και αποθέματα, ενώ η

Κατάσταση Εσόδων- Εξόδων παρουσιάζει χρηματικές ροές. Αναλύοντας

πρόσφατες, συγκριτικά με παλαιότερες, λογιστικές καταστάσεις εσόδων-

εξόδων μιας επιχείρησης, μπορεί κανείς να διαπιστώσει εάν υπάρχει

σταθερότητα στις ταμειακές ροές της επιχείρησης.

Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τόσο τα στοιχεία του ισολογισμού όσο και τα

στοιχεία του λογαριασμού αποτελεσμάτων χρήσης για τον υπολογισμό

μερικών σημαντικών αριθμοδεικτών. Οι αριθμοδείκτες αυτοί παρέχουν

σημαντικές πληροφορίες για τη ρευστότητα, την κερδοφορία, τη

χρηματοοικονομική μόχλευση, καθώς και τις προσδοκίες για τις αναμενόμενες

χρηματικές ροές.

Γενικά, οι πιο σημαντικοί αριθμοδείκτες που εξετάζει η επιχείρηση, χωρίζονται

στις κατηγορίες που θα δούμε στις παρακάτω υποενότητες και αυτές είναι:

Αριθμοδείκτες Ρευστότητας

Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας

Αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας και

Αριθμοδείκτες Βιωσιμότητας

2.2. Αριθμοδείκτες Ρευστότητας (Liquidity Ratios)

Ρευστότητα θεωρείται η ταμειακή ικανότητα μιας επιχείρησης να

ανταποκρίνεται στις τρέχουσες υποχρεώσεις της. Οι δύο βασικοί αριθμοδείκτες

που χρησιμοποιούνται για τον προσδιορισμό τόσο της βραχυχρόνιας

145

οικονομικής θέσης μίας επιχείρησης όσο και της ικανότητάς της να

ανταποκρίνεται στις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της είναι οι εξής:

Αριθμοδείκτης γενικής ρευστότητας ή κεφαλαίου κινήσεως (Current ratio)

Αριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας (Acid - test ratio)

2.2.1. Αριθμοδείκτης γενικής ρευστότητας ή κεφαλαίου κινήσεως (Current

ratio)

Ο Αριθμοδείκτης γενικής ρευστότητας χρησιμοποιείται ως ένδειξη για την

ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί στις βραχυπρόθεσμες

υποχρεώσεις της. Υπολογίζεται με τη διαίρεση του συνόλου του

κυκλοφορούντος ενεργητικού μίας επιχείρησης προς το σύνολο των

βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων. Ως σύνολο του κυκλοφορούντος

ενεργητικού υπολογίζεται το άθροισμα των διαθεσίμων συν τα αποθέματα, τις

απαιτήσεις και τα βραχυπρόθεσμα χρεόγραφα. Όσο μεγαλύτερος είναι αυτός

ο δείκτης τόσο καλύτερη η θέση της επιχείρησης από πλευράς ρευστότητας και

ο υπολογισμός του είναι ετήσιος (αφορά έναν χρόνο). Ένας αριθμοδείκτης

γύρω στο 2 αξιολογείται ως αρκετά καλός, ενώ γενικά θεωρείται

ικανοποιητικός αν βρίσκεται μεταξύ 1 και 2.

ςΥποχρεώσει μεςραχυπρόθεσΕνεργητικό νΚυκλοφορού ςρευστότητα ενικής τηςΑριθμοδείκ

Β=γ

Κυκλοφορούν Ενεργητικό= Διαθέσιμα +Απαιτήσεις + Αποθέματα

2.2.2. Αριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας (Acid - test ratio)

Ο αριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας περιλαμβάνει όλα εκείνα τα στοιχεία τα

οποία μετατρέπονται γρήγορα και εύκολα σε ρευστό συνεπώς, εξαιρούνται

αποθέματα που δε ρευστοποιούνται εύκολα, ειδικά. τα ημικατεργασμένα

Σε γενικές γραμμές αυτός ο αριθμοδείκτης συγκρίνεται με τη μονάδα. Αν είναι

κατά πολύ υψηλότερος από τη μονάδα θεωρείται ότι η εταιρία διατηρεί

υπερβάλλον κυκλοφορούν ενεργητικό χωρίς ιδιαίτερο λόγο. Αντιθέτως εάν ο

αριθμοδείκτης είναι πολύ χαμηλότερος από τη μονάδα, τα αμέσως

ρευστοποιήσιμα στοιχεία της επιχείρησης είναι ανεπαρκή να καλύψουν τις

τρέχουσες υποχρεώσεις της, με αποτέλεσμα η επιχείρηση να εξαρτάται από τις

μελλοντικές πωλήσεις της, προκειμένου να εξασφαλίσει επαρκή ρευστότητα.

146

Ακόμη και στην περίπτωση κατά την οποία ο αριθμοδείκτης βρίσκεται κοντά

στη μονάδα, ο οικονομικός αναλυτής είναι υποχρεωμένος να ελέγξει αν στις

απαιτήσεις της επιχείρησης συμπεριλαμβάνονται επισφαλείς ή ανεπίδεκτου

εισπράξεως απαιτήσεις.

Κυκλοφορούν Ενεργητικό-ΑποθέματαΑριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας = Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις

2.3 Αριθμοδείκτες Δραστηριότητας (Turnover Ratios)

Στην κατηγορία αυτή ανήκουν οι εξής αριθμοδείκτες οι οποίοι θα μας

απασχολήσουν εδώ:

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων (Inventory turnover

ratio)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας είσπραξης απαιτήσεων

(Receivables turnover ratio)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας παγίων (Fixed asset turnover

ratio) και

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας ενεργητικού (Total assets

turnover)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας επενδεδυμένων κεφαλαίων (Asset

Investment Turnover ratio)

2.3.1 Αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων (Inventory

turnover ratio)

Ο συγκεκριμένος αριθμοδείκτης φανερώνει πόσες φορές ανανεώθηκαν τα

αποθέματα μιας επιχείρησης σε σχέση με τις πωλήσεις της, μέσα στην

λογιστική χρήση. Όντως η ικανότητα μιας επιχείρησης να πωλεί γρήγορα τα

αποθέματά της, αποτελεί ένα ακόμη μέτρο του βαθμού χρησιμοποιήσεως των

περιουσιακών της στοιχείων. Η εκτίμηση λαμβάνεται από τη διαίρεση του

κόστους πωληθέντων, προϊόντων ή εμπορευμάτων μιας επιχειρήσεως με το

μέσο απόθεμα των προϊόντων της.

Κόστος Πωληθέντων Αριθμ. κυλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων =Μέσο απόθεμα προϊόντων

147

Γενικά, σε μία μικρή επιχείρηση είναι προτιμότερο να χρησιμοποιούμε τα τελικά

αποθέματα από τον μέσο όρο αποθεμάτων.

Το κόστος πωληθέντων ισούται με το άθροισμα των α’ υλών και των

αποθεμάτων αρχής μείον τα αποθέματα λήξης

Παράδειγμα 1.1

Εάν το κόστος πωληθέντων ήταν 2.500 ευρώ τα αποθέματα στην αρχή του

έτους 750 ευρώ και στο τέλος του έτους 1.250 ευρώ, τότε έχουμε ένα μέσο

απόθεμα που ισούται με (750 + 1.250)/2 = 1000, και ο αριθμοδείκτης θα

ισούται με 2,5. Ο αριθμός αυτός δείχνει πόσες φορές ανανεώθηκαν τα

αποθέματα της επιχείρησης, σε σχέση με τις πωλήσεις μέσα στη χρήση. Ο

οικονομικός αναλυτής μπορεί να διαιρέσει τον αριθμό ημερών του έτους με τον

αριθμοδείκτη ταχύτητας κυκλοφορίας αποθεμάτων, για να προσδιορίσει τον

αριθμό των ημερών, που απαιτούνται προκειμένου να ανανεωθούν τα

αποθέματα της επιχείρησης. Στην προκειμένη περίπτωση, ισούται με 365/2.5 =

146 ημέρες ( ή περίπου 5 μήνες ).

2.3.2. Αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας είσπραξης απαιτήσεων

(Receivables turnover ratio)

Ο αριθμοδείκτης ταχύτητας εισπράξεως απαιτήσεων δείχνει πόσες φορές κατά

μέσο όρο εισπράττονται κατά τη διάρκεια της λογιστικής χρήσης οι απαιτήσεις.

Ο ίδιος αριθμοδείκτης μπορεί να υπολογιστεί εάν διαιρεθούν οι καθαρές

πωλήσεις προς το μέσο ύψος απαιτήσεων της επιχείρησης και το πηλίκο

πολλαπλασιαστεί επί 365. Όσο πιο πολλές ημέρες τόσο περισσότερο

επιβαρύνεται η ρευστότητα. Ο υπολογισμός αυτού του αριθμοδείκτη αποτελεί

τον καλύτερο τρόπο για να φανεί αν οι απαιτήσεις μιας επιχείρησης είναι πολύ

μεγάλες, σε σύγκριση με τα υπόλοιπα κυκλοφοριακά στοιχεία.

Όταν χρησιμοποιούμε λογαριασμούς απαιτήσεων συνήθως προτιμούμε για

τον υπολογισμό τους τον μέσο όρο των εισπρακτέων λογαριασμών με

εξαίρεση τις αναπτυσσόμενες ή τις υψηλά κυκλικές επιχειρήσεις. Στην

περίπτωση των αναπτυσσόμενων επιχειρήσεων χρησιμοποιούμε τους τελικούς

λογαριασμούς απαιτήσεων και στην περίπτωση των υψηλά κυκλικών

επιχειρήσεων χρησιμοποιούμε το υψηλό επίπεδο των λογαριασμών

απαιτήσεων.

148

ΠωλήσειςΑριθμ. κυλοφοριακής είσπραξης απαιτήσεων =Μέσος Όρος Απαιτήσεων

2.3.3 Αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας παγίων (Fixed asset turnover

ratio)

Ο συγκεκριμένος αριθμοδείκτης δείχνει πόσες φορές μεγαλύτερο είναι μέγεθος

των πωλήσεων της επιχείρησης από τα στοιχεία του παγίου ενεργητικού της. Σε

γενικές γραμμές όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμοδείκτης, τόσο μικρότερη είναι

η απαιτούμενη επένδυση σε πάγιο εξοπλισμό.

Αριθμοδείκτης ΚυκλοφοριακήςΤαχύτητας Παγίων

Πωλήσεις=

Πάγιο Ενεργητικό

2.3.4 Αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας ενεργητικού (Total assets

turnover)

Ο αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας ενεργητικού εκφράζει το βαθμό

χρησιμοποίησης του ενεργητικού, σε σχέση με τις πωλήσεις. Με άλλα λόγια

πόσες φορές ξεπερνούν οι πωλήσεις το σύνολο του ενεργητικού. Από το

σύνολο του ενεργητικού αφαιρούνται οι συμμετοχές και άλλες παρεμφερείς

μακροχρόνιες τοποθετήσεις διότι τα στοιχεία αυτά, δεν χρησιμοποιούνται από

την επιχείρηση για την πραγματοποίηση πωλήσεων.

Ένας υψηλός αριθμοδείκτης ταχύτητας κυκλοφορίας ενεργητικού δείχνει ότι η

επιχείρηση χρησιμοποιεί εντατικά το σύνολο του ενεργητικού της για την

πραγματοποίηση πωλήσεων, ενώ χαμηλός αριθμοδείκτης σημαίνει

υπερεπένδυση κεφαλαίων σε σχέση με το ύψος των πωλήσεων που

πραγματοποιεί η επιχείρηση.

Αριθμοδείκτης ΚυκλοφοριακήςΤαχύτητας Ενεργητικού

Πωλήσεις=

Σύνολο Ενεργητικού

2.3.5 Αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας επενδεδυμένων κεφαλαίων

(Asset Investment turnover ratio)

Ο αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας επενδεδυμένων κεφαλαίων

εκφράζει το βαθμό χρησιμοποίησης των επενδεδυμένων κεφαλαίων σε σχέση

149

με τις πωλήσεις. Με άλλα λόγια πόσες φορές ξεπερνούν οι πωλήσεις το

σύνολο των επενδεδυμένων κεφαλαίων. Ένας υψηλός αριθμοδείκτης

ταχύτητας κυκλοφορίας επενδεδυμένων κεφαλαίων δείχνει ότι η επιχείρηση

χρησιμοποιεί εντατικά το σύνολο των επενδεδυμένων κεφαλαίων της για την

πραγματοποίηση πωλήσεων ενώ ένας χαμηλός αριθμοδείκτης σημαίνει

υπερεπένδυση κεφαλαίων σε σχέση με το ύψος των πωλήσεων που

πραγματοποιεί η επιχείρηση.

Αριθμοδείκτης ΚυκλοφοριακήςΤαχύτητας Επενδεδυμένων Κεφαλαίων

Πωλήσεις=

Σύνολο Επενδεδυμένων Κεφαλαίων

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι όλοι οι παραπάνω αριθμοδείκτες εξεταζόμενοι από

μόνοι τους δεν παρέχουν πλήρη εικόνα. Θα πρέπει να συγκρίνονται με άλλους

ομοειδών επιχειρήσεων ή έστω με τον κλαδικό μέσο όρο για μία περίοδο τριών

τουλάχιστον ετών.

150

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ

(PROFITABILITY RATIOS)

3.1. Αριθμοδείκτης Μικτού Περιθωρίου ή Μικτού Κέρδους (Gross

Profit Margin)

Ο υπολογισμός του μικτού περιθωρίου κέρδους είναι εξαιρετικά σημαντικός

διότι παρέχει ένα σημαντικό μέτρο αξιολόγησης της αποδοτικότητας της

επιχείρησης που κάνει αίτηση για χρηματοδότηση.

Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμοδείκτης αυτός, τόσο ευκολότερα μπορεί να

αντιμετωπισθεί από την επιχείρηση μια αύξηση του κόστους των πωλήσεων.

Ένας υψηλός αριθμοδείκτης μικτού κέρδους δείχνει ικανότητα της διοίκησης να

επιτυγχάνει φθηνές αγορές και πωλήσεις σε υψηλές τιμές.

Αριθμοδείκτης ΜικτούΠεριθωρίου ή Μικτού Κέρδους

Μικτά κέρδη= ×100Πωλήσεις

Ο υπολογισμός του Περιθωρίου Ακαθάριστου Κέρδους υποδεικνύει το βασικό

λειτουργικό κέρδος. Λάβετε υπόψη ότι το Περιθώριο Ακαθάριστου Κέρδους

αντικατοπτρίζει την σχέση τιμών, ποσότητας και κόστους (προαναφερθείσες

στο προηγούμενο κεφάλαιο στρατηγικές που επιδιώκουν ευελιξία και

αποτελεσματικότητα). Μια μεταβολή στο Περιθώριο Ακαθάριστου Κέρδους για

τις εταιρείες που παράγουν προϊόντα, για παράδειγμα, μπορεί να είναι

αποτέλεσμα ενός συνδυασμού των παρακάτω:

1) Μεταβολή στην τιμή πώλησης του προϊόντος (αγαθού ή υπηρεσίας)

2) Μεταβολή στο επίπεδο κατασκευαστικού κόστους του προϊόντος

3) Οποιαδήποτε μεταβολή στο μίγμα προϊόντων της επιχείρησης

Στις επιχειρήσεις λιανικών πωλήσεων και υπηρεσιών, το ακαθάριστο περιθώριο

κέρδους μπορεί να επηρεαστεί από έναν συνδυασμό των παρακάτω:

1) Μεταβολή στην τιμή του αγαθού ή της υπηρεσίας

2) Μεταβολή στις τιμές που πληρώθηκαν από την επιχείρηση για το

εμπόρευμα που αγοράστηκε

3) Μεταβολή στο κόστος των υπηρεσιών που παρέχονται μέσα από την

ίδια την επιχείρηση ή που έχουν αγοραστεί από αυτήν

151

4) Οποιαδήποτε μεταβολή στο μίγμα αγαθών ή υπηρεσιών της


Επιπλέον, ο όγκος των πωλήσεων και των λειτουργιών μπορεί να επηρεάσουν

σημαντικά το περιθώριο ακαθαρίστου κέρδους. Για παράδειγμα, μια εταιρεία

με υψηλό, αναλογικά με το συνολικό κόστος, σταθερό κόστος (υψηλή

λειτουργική μόχλευση), αλλά και εταιρείες που αγοράζουν ή όχι ενέργεια και/ ή

οικονομίες κλίμακας θα εξετάσουν διαφορετικά αυτό το στοιχείο.

3.2. Αριθμοδείκτης Καθαρού Περιθωρίου ή Καθαρού Κέρδους

(Net Profit Margin)

Επειδή οι φόροι μπορούν να θεωρηθούν ως ένα φυσιολογικό έξοδο μίας

επιχείρησης, μπορεί να θέλετε να χρησιμοποιήσετε τον όρο Κέρδη προ Φόρων

και μετά Τόκων

Κέρδη προ Φόρων και μετά Τόκων= (Κέρδη προ Φόρων-Φορολογικός

Συντελεστής)/ Πωλήσεις

Καθαρά ΚέρδηΑριθμοδείκτης Καθαρού Περιθωρίου ή Καθαρού Κέρδους=Πωλήσεις

3.3 Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ιδίων Kεφαλαίων (Return on

Net Worth)

Ο αριθμοδείκτης αποδοτικότητας ιδίων κεφαλαίων μετρά την

αποτελεσματικότητα με την οποία τα κεφάλαια της επιχείρησης απασχολούνται

σ’ αυτή.

Είναι εκφρασμένος σε ποσοστό επί τοις εκατό, ώστε ο οικονομικός αναλυτής

να μπορεί να το συγκρίνει με τον συντελεστή απόδοσης άλλων επενδύσεων ή

με τον κλαδικό μέσο όρο. Η άνοδος του αριθμοδείκτη θεωρείται από τα πιο

έγκυρα σημάδια βελτίωσης της επιχείρησης.

Καθαρά ΚέρδηΑριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ιδίων Κεφαλαίων=Ίδια Κεφάλαια

152

3.4 Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Επενδεδυμένων Κεφαλαίων

(Return on Asset Investment)

Τον συγκεκριμένο αριθμοδείκτη θα αναλύσουμε περαιτέρω στην επόμενη

ενότητα του παρόντος course. Εδώ, αρκεί να πούμε ότι ο αριθμοδείκτης αυτός

δείχνει την αποδοτικότητα της επιχειρήσεως ανεξάρτητα από τις πηγές

προελεύσεως των κεφαλαίων της. Δείχνει ακόμη την ικανότητά της για

πραγματοποίηση κερδών και το βαθμό επιτυχίας της διοικήσεώς της στη

χρησιμοποίηση των ιδίων και ξένων κεφαλαίων. Μετρά δηλαδή τη

δυναμικότητα των συνολικών κεφαλαίων της επιχείρησης που απασχολούνται

(ίδια και ξένα). Ο υπολογισμός του βασίζεται στην διαίρεση των κερδών της

επιχείρησης πριν από τους φόρους και τους τόκους δια το σύνολο των

επενδεδυμένων στην επιχείρηση κεφαλαίων.

Κέρδη Προ Φόρων και ΤόκωνΑριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Επενδεδυμένων Κεφαλαίων=Επενδεδυμένα Κεφάλαια

3.5 Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ενεργητικού (Return on Assets)

Ο αριθμοδείκτης αποδοτικότητας ενεργητικού είναι εξίσου σημαντικός διότι

μετρά την απόδοση των συνολικών περιουσιακών στοιχείων που απασχολεί η

επιχείρηση, καθώς και των επιμέρους τμημάτων της και αποτελεί ένα είδος

ελέγχου και αξιολογήσεως της διοίκησής της.

Ο υπολογισμός της αποδοτικότητας ενεργητικού επιτρέπει τη σύγκριση της

αποδοτικότητας μιας επιχείρησης, με την αποδοτικότητα άλλων επιχειρήσεων

του ιδίου βαθμού κινδύνου καθώς και τη σύγκριση με την αποδοτικότητα

άλλων μορφών επενδύσεων.

Σημειώνουμε ότι όλοι οι αριθμοδείκτες αποδοτικότητας, εκφράζονται σε

ποσοστό επί τοις εκατό (%). Επομένως πολλαπλασιάζονται επί 100

Καθαρά ΚέρδηΑριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ενεργητικού=Σύνολο Ενεργητικού

153

3.6 Αριθμοδείκτης Οικονομικής Μόχλευσης (Financial Leverage)

Η επίδραση των δανειακών κεφαλαίων στα κέρδη μιας επιχείρησης είναι θετική

και επωφελής, αν η αποδοτικότητα των ιδίων κεφαλαίων είναι μεγαλύτερη από

την αποδοτικότητα των απασχολούμενων κεφαλαίων. Η διαφορά δείχνει την

επίδραση που ασκεί η χρησιμοποίηση των δανειακών κεφαλαίων επάνω στην

αποδοτικότητα των ιδίων κεφαλαίων της επιχείρησης

Στην περίπτωση που ο αριθμοδείκτης οικονομικής μόχλευσης είναι

μεγαλύτερος της μονάδας, τότε η επίδραση από τη χρήση των ξένων

κεφαλαίων στα κέρδη της επιχείρησης είναι θετική και επωφελής για αυτή.

Αποδοτικότητα Ιδίων ΚεφαλαίωνΑριθμοδείκτης Οικονομικής Μόχλευσης=Αποδοτικότητα Απασχολουμένων Κεφαλαίων

154

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΑΡΙΘΜΟΔΕΙΚΤΕΣ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ

ΔΙΑΡΘΡΩΣΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ (FINANCIAL STRUCTURE AND

LIABILITY RATIOS)

4.1 Αριθμοδείκτης Ξένων προς Ίδια Κεφάλαια (Debt to Equity

Ratio)

Ο αριθμοδείκτης ξένων προς ίδια κεφάλαια συγκρίνει το βαθμό συμμετοχής

των πιστωτών και των επενδυτικών φορέων της επιχείρησης στο σύνολο της

κεφαλαιακής βάσης της επιχείρησης.

Αν η αναλογία είναι 1:1, αυτό πρακτικά σημαίνει ότι για ένα ευρώ δανειακού

κεφαλαίου χρησιμοποιείται και ένα ευρώ από τα ίδια κεφάλαια της επιχείρησης.

Αριθμοδείκτης Ξένωνπρος Ίδια Κεφάλαια

Σύνολο Δανειακών Κεφαλαίων=Σύνολο Ιδίων Κεφαλαίων

Παράδειγμα 1.2

Στο συγκεκριμένο παράδειγμα δίνεται ο ισολογισμός και τα αποτελέσματα

χρήσεως της εταιρείας Α, για τα έτη 1995-2001. Στη συνέχεια δίνεται ένας

πίνακας όπου συγκρίνονται οι αριθμοδείκτες της εταιρείας Α με τους

αντίστοιχους αριθμοδείκτες του κλάδου στον οποίο ανήκει η εταιρεία, για τα έτη

1995-2001. Σκοπός του παραδείγματος είναι να υπολογίσει τους βασικούς

αριθμοδείκτες που αναλύσαμε στην παρούσα ενότητα και να παραθέσει μία

συγκριτική μελέτη των αριθμοδεικτών αυτών της εταιρείας για τα δεδομένα έτη

με τους αντίστοιχους αριθμοδείκτες (το μέσο όρο δηλαδή των τιμών των

αριθμοδεικτών) του κλάδου.

155

IΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Α ΓΙΑ ΤΑ ΕΤΗ 1995-2001

Έτη 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Πάγιο ενεργητικό 760 1.060 1.879 2.816 3.682 4.139 Κυκλοφορούν ενεργητικό

3.485 5.164 12.964 16.188 11.359 9.948

Αποθέματα 777 1.123 2.159 2.437 2.215 2.551 Απαιτήσεις 2.316 3.610 10.346 13.344 8.645 7.246 Διαθέσιμα 392 431 459 407 499 151

Μεταβατικοί λογαριασμοί

25 3 40 34 85 42

Σύνολο Ενεργητικού 4.270 6.227 14.883 19.038 15.126 14.129 0

Ίδια Κεφάλαια 921 1.652 2.258 2.362 2.114 3.416 Προβλέψεις 0 12 131 162 157 517 Μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις

64 0 0 447 1.184 1.000

Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

3.193 4.466 12.380 15.967 10.988 9.068

0

Προμηθευτές-πιστωτές 295 348 756 563 505 628 Λοιπά 866 1.404 3.361 1.807 1.699 1.798

Μεταβατικοί λογαριασμοί

92 96 114 100 683 128

Σύνολο Παθητικού 4.270 6.227 14.883 19.038 15.126 14.129 0

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ (ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΕΣΟΔΩΝ-ΕΞΟΔΩΝ) Κύκλος εργασιών 10.188 15.891 31.921 33.769 28.775 25.789

Μείον: Κόστος πωληθέντων

-8.548 -13.225 -25.654 -27.463 -24.275 -21.402

Μικτά κέρδη εκμετάλλευσης

1.640 2.666 6.267 6.306 4.500 4.387 0

Λοιπά έσοδα χρήσης 28 44 78 100 267 439 Λειτουργικά έξοδα -1.499 -2.074 -4.336 -5.511 -5.101 -5.230 Τόκοι πιστωτικοί 504 934 639 2.522 2.766 1.776 Τόκοι χρεωστικοί -526 -764 -1.206 -3.222 -2.763 -1.275

Έκτακτα έσοδα-έξοδα -18 11 -43 -5 88 332 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ 129 816 1.398 190 -243 429 0

Αποσβέσεις χρήσης 190 210 323

156

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

A43 M.O.44 A M.O. A M.O. A M.O. A M.O. A M.O. A M.O.

ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΚΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑ

1,09 1,07 1,16 1,20 1,05 1,27 1,01 1,31 1,03 1,24 1,10 1,21 1,60

ΑΜΕΣΗ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑ

0,85 0,62 0,90 0,76 0,87 0,82 0,86 0,81 0,83 0,77 0,82 0,74 0,89

ΚΕΦΑΛΑΙ0 ΚΙΝΗΣΕΩΣ

225 505 605 1.410 510 1.004 155 1.380 -227 1.740 794 2.497 6.971

ΜΙΚΤΟ ΚΕΡΔΟΣ (%)

16,1 16,1 16,8 16,9 19,6 18,1 18,7 16,9 15,6 17,0 17,0 17,3 8,9

ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ ΙΔΙΩΝ ΚΕΦΑΛΑΙΩΝ

14,1 22,9 9,6 16,9 14,1 13,2 14,3 12,4 13,6 13,8 7,5 19,5 18,4

ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟΥ

2,4 3,0 2,6 2,8 2,1 2,3 1,8 1,8 1,9 2,0 1,8 2,1 2,3

ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΚΗ TAXYTΗΤΑ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ

11,0 8,1 13,9 8,9 15,6 7,3 15,4 6,5 14,5 6,7 9,1 7,5 8,3

ΤΑΧΥΤΗΤΑ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ

4,4 7,4 5,4 8,4 4,6 5,3 4,0 4,6 4,7 5,8 2,9 6,6 6,7

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚA ΕΞΟΔA (%)

14,7 10,7 13,1 11,1 13,6 12,8 16,3 13,9 17,7 13,6 20,3 13,9 14,8

ΚΑΘΑΡΟ ΚΕΡΔΟΣ (%)

1,3 3,4 5,1 4,0 4,4 2,4 0,6 1,0 -0,8 3,0 1,7 4,3 1,4

Υπολογισμός των Βασικών Αριθμοδεικτών που Αναλύθηκαν στην Ενότητα

Στην παρούσα φάση του παραδείγματος θα υπολογίσουμε τους βασικούς

αριθμοδείκτες που είδαμε στην παρούσα ενότητα, με βάση τα στοιχεία του

ισολογισμού που μας δίνονται από τον παραπάνω πίνακα.

Θα κάνουμε τους υπολογισμούς των αριθμοδεικτών ενδεικτικά για ένα μόνο

έτος, έστω το 1995, που είναι και το αρχικό του ισολογισμού μας. Έχουμε:

Α. Αριθμοδείκτες ρευστότητας

1. Αριθμοδείκτης Γενικής Ρευστότητας (ΑΓΡ) = κυκλοφορούν ενεργητικό/

βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

ΑΓΡ= 3.485/ 3193=1,091

43 Αριθμοδείκτες της εταιρείας Α

157

2. Αριθμοδείκτης Ειδικής Ρευστότητας (ΑΕΡ) = (κυκλοφορούν ενεργητικό-

αποθέματα)/ βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

ΑΕΡ= (3.485-777)/ 3.193= 0,85

Β. Αριθμοδείκτες δραστηριότητας

1. Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων (ΑΚΤΑ)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων= κόστος πωληθέντων/

μέσο απόθεμα προϊόντων

ΑΚΤΑ= 8.548/777=11

2. Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας είσπραξης απαιτήσεων (ΑΚΤΕΑ)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας είσπραξης απαιτήσεων= πωλήσεις/

μέσος όρος απαιτήσεων

ΑΚΤΕΑ= 10.188 /2.316= 4,4

3. Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας παγίων (ΑΚΤΠ)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας παγίων= πωλήσεις/ πάγιο

ενεργητικό

ΑΚΤΠ= 10.188/760=13,41

4. Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας ενεργητικού (ΑΚΤΕ)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας ενεργητικού= πωλήσεις/ σύνολο

ενεργητικού

ΑΚΤΕ= 10.188/ 4.270=2,4

5. Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας Επενδεδυμένων Κεφαλαίων

(ΑΚΤΕΕ)

Αριθμοδείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας Επενδεδυμένων Κεφαλαίων=

πωλήσεις/ σύνολο επενδεδυμένων κεφαλαίων

ΑΚΤΕΕ= 10.188/ 4.178= 2,44

Γ. Αριθμοδείκτες αποδοτικότητας

1. Αριθμοδείκτης Μικτού περιθωρίου ή μικτού κέρδους (ΑΜΚ)

Αριθμοδείκτης Μικτού περιθωρίου ή μικτού κέρδους= μικτά κέρδη/ πωλήσεις

ΑΜΚ= 1.640/ 10.188= 0,16

2. Αριθμοδείκτης Καθαρού περιθωρίου ή καθαρού κέρδους (ΑΚΚ)

44 Μέσος Όρος Αριθμοδεικτών του κλάδου στον οποίο ανήκει η εταιρεία Α

158

Αριθμοδείκτης Καθαρού περιθωρίου ή καθαρού κέρδους= καθαρό κέρδος

/πωλήσεις

ΑΚΚ= 129/ 10.188=0,013

3. Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ιδίων κεφαλαίων (ΑΑΙΚ)

Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ιδίων κεφαλαίων= καθαρά κέρδη/ ίδια

κεφάλαια

ΑΑΙΚ= 129/ 921= 0,14

4. Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Επενδεδυμένων κεφαλαίων (ΑΑΕΚ)

Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Επενδεδυμένων κεφαλαίων= κέρδη προ φόρων

και τόκων/ επενδεδυμένα κεφάλαια

ΑΑΕΚ= 1.640 /4.178= 0,4

5. Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ενεργητικού (ΑΑΕ)

Αριθμοδείκτης Αποδοτικότητας Ενεργητικού= καθαρά κέρδη/ σύνολο

ενεργητικού

ΑΑΕ= 129/4.270=0,03

6. Αριθμοδείκτης Οικονομικής Μόχλευσης (ΑΟΜ)

Αριθμοδείκτης Οικονομικής Μόχλευσης = αποδοτικότητα ιδίων κεφαλαίων/

αποδοτικότητα απασχολουμένων κεφαλαίων

ΑΟΜ= 0.14/0.4= 0,35

Δ. Αριθμοδείκτες βιωσιμότητας και διάρθρωσης κεφαλαίων

1. Αριθμοδείκτης ξένων προς ιδίων κεφαλαίων (ΑΞΠΙΚ)

Αριθμοδείκτης ξένων προς ιδίων κεφαλαίων= σύνολο δανειακών κεφαλαίων/

σύνολο ιδίων κεφαλαίων

ΑΞΠΙΚ= 3.257/921=3.53

Ανάλυση των Αριθμοδεικτών

Αριθμοδείκτες ρευστότητας

Παρατηρούμε ότι η κυκλοφοριακή (γενική) ρευστότητα της επιχείρησης

μειώνεται κατά τα έτη 1995-98 και αυξάνεται ελαφρώς κατά την περίοδο 1997-

99. Σε όλη αυτή την περίοδο ο δείκτης αυτός βρίσκεται κάτω από το μέσο όρο

του κλάδου, που σημαίνει ότι η επιχείρηση έχει μια δυσκολία στην κάλυψη των

τρεχουσών υποχρεώσεων της, των σταθερών δαπανών και των απαιτούμενων

τόκων και μερισμάτων. Επίσης, πιθανό να παρουσιάζει μια δυσκολία στην

159

απορρόφηση τυχόν τρεχουσών ζημιών, μειώσεων στην τρέχουσα αξία των

αποθεμάτων και προσωρινών επενδύσεων, καθυστερήσεως εισπράξεως

μεγάλων ποσών απαιτήσεων κλπ. Σε ότι αφορά την άμεση (ειδική) ρευστότητα,

παρατηρούμε ότι ο δείκτης αυτός, παρόλο που παρουσιάζει πτωτική πορεία

(από 90% σε 82%), βρίσκεται σαφώς πάνω από το μέσο όρο του κλάδου. Αυτή

η διαφορά σε σχέση με την κυκλοφοριακή ρευστότητα (δηλαδή το γεγονός ότι

ο δείκτης άμεσης ρευστότητας βρίσκεται αισθητά πάνω από το μέσο όρο, ενώ

ο δείκτης κυκλοφοριακής ρευστότητας κάτω από τον αντίστοιχο μέσο όρο),

οφείλεται στην μικρότερη συμμετοχή των αποθεμάτων της επιχείρησης στο

σύνολο του κυκλοφορούντος ενεργητικού της, σε σχέση με τις υπόλοιπες

επιχειρήσεις του κλάδου.

Αριθμοδείκτες δραστηριότητας

Σε ότι αφορά την ταχύτητα ενεργητικού η επιχείρηση κινείται παράλληλα με το

μέσο όρο του κλάδου παρουσιάζοντάς μία μικρή μείωση κατά την περίοδο

1995-97, την οποία ακολουθεί μία μικρή αύξηση και στασιμότητα την περίοδο

1997-99. Σε όλη αυτή την περίοδο ο δείκτης αυτός βρίσκεται ανεπαίσθητα κάτω

από το μέσο όρο του κλάδου με εξαίρεση το έτος 1997, όπου

εξισορροπούνται. Όσον αφορά την ταχύτητα κυκλοφορίας αποθεμάτων,

παρουσιάζεται μία σημαντική αύξηση κατά την περίοδο 1995-96 (από 13,9 σε

15,6) την οποία ακολουθεί μία σημαντική πτώση κατά την περίοδο 1996-99

(από 15,6 σε 9,1). Εντούτοις, σε όλη αυτή την περίοδο ο δείκτης αυτός

βρίσκεται αισθητά πάνω από το μέσο όρο του κλάδου, που σημαίνει ότι η

επιχείρηση διατηρεί μικρότερο επίπεδο αποθεμάτων σε σχέση με τις πωλήσεις

της, σε σχέση με τις υπόλοιπές επιχειρήσεις του κλάδου.

Αριθμοδείκτες αποδοτικότητας

Παρατηρώντας τον αριθμοδείκτη μικτού περιθωρίου, βλέπουμε ότι ακολουθεί

τις αυξομειώσεις του Μ.Ο. του κλάδου, δηλ. κατά την περίοδο 1995-96

αυξάνεται με έναν ικανοποιητικό ρυθμό (από 16,8% σε 19,6%), για να

ακολουθήσει στη συνέχεια μία μείωσή του, κατά την περίοδο 1996-98 (από

19,6% σε 15,6%) και να αυξηθεί πάλι το 1999 σε 17%. Σε όλη αυτή την περίοδο, ο

δείκτης της επιχείρησης ακολουθούσε το μέσο όρο του κλάδου, με εξαίρεση το

1998 που ήταν αισθητά χαμηλότερος (κατά 1,4%).

Όσον αφορά το δείκτη καθαρού κέρδους, παρουσιάζει συνεχή πτωτική πορεία

κατά τα έτη 1995-98 (όπως και ο μέσος όρος του κλάδου), με αποκορύφωμα

160

το 1998 όπου ο δείκτης γίνεται αρνητικός (-0,8%). Σε όλη αυτή την περίοδο,

βρίσκεται κάτω από το μέσο όρο.

Η πτωτική πορεία του δείκτη κατά τα έτη 1995-98, οφείλεται εν μέρει στη μείωση

των κερδών της επιχείρησης, τα οποία μειώνονται με μεγαλύτερο ρυθμό από

την αύξηση των κερδών (με αποκορύφωμα το έτος 1998 όπου

παρουσιάζονται ζημιές). Η ανάκαμψη του δείκτη το έτος 1999 (1,7%), οφείλεται

στην εμφάνιση κερδών (429) και στην ταυτόχρονη μείωση των πωλήσεων.

Η αποδοτικότητα των Ιδίων Κεφαλαίων της επιχείρησης παρουσιάζει αύξουσα

πορεία την περίοδο 1995-96, γεγονός που οφείλεται στο ότι ο ρυθμός αύξησης

των κερδών της επιχείρησης, σε αυτή την περίοδο, είναι μεγαλύτερος από το

ρυθμό αύξησης των ιδίων κεφαλαίων. Αυτό έχει ως συνέπεια, ο δείκτης την

περίοδο αυτή να είναι κατά πολύ μεγαλύτερος από το μέσο όρο του κλάδου.

Αντίθετα, την περίοδο 1996-98 έχουμε μία ραγδαία πτώση του δείκτη (από

61,9% σε -11,5%!!), η οποία οφείλεται στο ότι ο ρυθμός μείωσης των κερδών

της επιχείρησης είναι μεγαλύτερος από το ρυθμό αύξησης των ιδίων

κεφαλαίων.

Σε όλη αυτή την περίοδο, ο δείκτης είναι χαμηλότερος από το μέσο όρο του

κλάδου. Το έτος 1999, η εμφάνιση ικανοποιητικών κερδών και ο μικρός ρυθμός

αύξησης των ιδίων κεφαλαίων, συνεπάγονται την ανάκαμψη του δείκτη σε

θετικά επίπεδα (12,6%), υπολειπόμενου όμως αρκετά του μέσου όρου του

κλάδου (20,9%).

Αναλύοντας τους αριθμοδείκτες αποδοτικότητας της επιχείρησης,

καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι η αποδοτικότητα της επιχείρησης κατά την

περίοδο 1996-98 από κακή έως πολύ άσχημη. Αυτό οφείλεται στο ότι, αυτή την

περίοδο, οι ρυθμοί αύξησης του κόστους πωληθέντων και των λειτουργικών

εξόδων είναι υψηλοί αρχικά, και φθίνοντες στη συνέχεια, με αποτέλεσμα το

μικτό και καθαρό κέρδος, ενώ είναι αύξοντα στην αρχή, στη συνέχεια να

μειώνονται, μέχρι που η επιχείρηση να παρουσιάζει και ζημιές (1998).

Κατά το 1999, η επιχείρηση ανακάμπτει λόγω εμφάνισης σχετικά

ικανοποιητικών κερδών, που οφείλονται στην καλύτερη διαχείριση και τις

αυξομειώσεις κάποιων άλλων μεγεθών (όπως τα λοιπά έσοδα χρήσης και

τόκοι χρεωστικοί, που οφείλονται στην υψηλή δανειακή επιβάρυνση της

επιχείρησης αυτή την περίοδο ετών).

161

Σύνοψη • Η αποτίμηση των στοιχείων του ισολογισμού μίας επιχείρησης είναι μία

λογιστική διαδικασία την οποία ακολουθεί κάθε επιχείρηση. Ο ισολογισμός

περιλαμβάνει τα στοιχεία του ενεργητικού και του παθητικού μίας

επιχείρησης. Η κατάσταση Εσόδων-Εξόδων παρουσιάζει τα αποτελέσματα

χρήσεως της επιχείρησης για ένα λογιστικό έτος.

• Οι χρηματοοικονομικοί αριθμοδείκτες αποτελούν ένα σημαντικό μέτρο

εκτίμησης της χρηματοοικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. Οι

σημαντικότεροι από αυτούς είναι οι αριθμοδείκτες ρευστότητας,

δραστηριότητας, αποδοτικότητας και βιωσιμότητας. Αυτές είναι και οι

βασικές κατηγορίες αριθμοδεικτών, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι η ανάλυσή

τους σταματάει στα πλαίσια της παρούσας ενότητας.

163






ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΕΝΟΤΗΤΑ 5. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ

ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

165


Στην συγκεκριμένη διδακτική ενότητα θα αναλύσουμε μια σχετικά νέα έννοια,

αυτήν της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας. Η ΔΟΠ αποτελεί ένα σημαντικό και

αναπόσπαστο στοιχείο για όλες τις επιχειρήσεις τόσο του ιδιωτικού όσο και του

δημόσιου φορέα. Η ενότητα αποτελείται από πέντε υποενότητες.

Στην πρώτη υποενότητα αναλύεται η έννοια της ΔΟΠ. Γίνεται μια σύντομη

ιστορική αναδρομή της ΔΟΠ. Αναλύονται οι βασικές αρχές καθώς και τα

πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εφαρμογής της ΔΟΠ στην

παραγωγική διαδικασία.

Στην δεύτερη υποενότητα γίνεται μια προσπάθεια περιγραφής των βασικών

σημείων της διαδικασίας εφαρμογής της ΔΟΠ. Αναλύεται η διαδικασία

διαχείρισης της ΔΟΠ στοιχείο που είναι απαραίτητο για την κατανόηση της

ανάγκης εφαρμογής της στην παραγωγή. Στην συνέχεια της υποενότητας

γίνεται και μια αναφορά στα πιστοποιητικά Ποιότητας τα γνωστά ISO.

Στην τρίτη υποενότητα παρουσιάζουμε τους μηχανισμούς εισαγωγής της ΔΟΠ

στην παραγωγική διαδικασία, εξετάζοντας τρεις βασικές παραμέτρους:

1 την δημιουργία της ομάδας σχεδιασμού

2 τις βασικές αρχές του σχεδίου ποιότητας

3 την ανάγκη αλλαγής για την επιχείρηση, η οποία επιτυγχάνεται μέσω της

ΔΟΠ.

Η τέταρτη υποενότητα περιγράφει τους βασικούς φορείς της αλλαγής που είναι

οι εργαζόμενοι και η διοίκηση της επιχείρησης, καθώς και το στοιχείο του

κινήτρου στην παραγωγική διαδικασία.

Η ενότητα τελειώνει με τις βασικές αρχές του πλαισίου εφαρμογής της ΔΟΠ, με

την ταυτόχρονη παρουσίαση του τρόπου αξιολόγησης της.

166

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 1. Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΟΠ

1.1. Τι Είναι ΔΟΠ

Τα αρχικά ΔΟΠ σημαίνουν Διαχείριση Ολικής Ποιότητας. Τα τελευταία χρόνια η

ΔΟΠ είναι ένας όρος ο οποίος συναντάται ολοένα και περισσότερο. Τι

εννοούμε όμως ακριβώς λέγοντας ΔΟΠ; Μια ουσιαστική προσπάθεια

προσέγγισης θα ήταν αν αναλύαμε κάθε λέξη της ΔΟΠ.

Λέγοντας Ολική εννοούμε ότι όλοι οι εμπλεκόμενοι σε μια επιχείρηση (ανώτερα

διευθυντικά στελέχη, απλοί εργαζόμενοι-υπάλληλοι),συμμετέχουν στην

παραγωγή του τελικού προϊόντος για τον πελάτη.

Η Ποιότητα είναι μια έννοια η οποία έχει μια υποκειμενική διάσταση. Πολλές

φορές επικρατεί μια λανθασμένη αντίληψη, ότι η ποιότητα είναι συνώνυμο της

πολυτέλειας. Ένας χρήσιμος ορισμός μπορεί να θεωρηθεί ο εξής: «ποιότητα

είναι η τήρηση των προδιαγραφών». Έτσι με τον τρόπο αυτό η ποιότητα παύει

να είναι μια αόριστη έννοια, ενώ ταυτόχρονα γίνεται ένα μέγεθος μετρήσιμο

αφού γνωρίζουμε πότε η αυτή μπορεί να μετρηθεί και πότε όχι. Αυτό γίνεται αν

τηρούμε ή όχι τις προδιαγραφές. Στην περίπτωση αυτή επιτυγχάνουμε την

ποιότητα.

Λέγοντας Διαχείριση εννοούμε ότι υπάρχει μια διαδικασία η οποία συνδέεται με

εργαζόμενους, εργαλεία τρόπους και συστήματα παραγωγής, ευέλικτα δηλαδή

μέσα υποστήριξης της παραγωγής. Άρα η διαχείριση υποδεικνύει ότι για να

επιτευχθεί η Ολική Ποιότητα πρέπει να δράσουν όλοι οι παραπάνω

παράγοντες μαζί.

Συνοψίζοντας λοιπόν όλα τα παραπάνω μπορούμε να υποστηρίξουμε ότι η

ΔΟΠ δεν είναι κάποια αόριστη θεωρία αλλά είναι φορέας αλλαγών που έχει ως

σκοπό τη δημιουργία επιχειρήσεων που να στηρίζονται στις ανάγκες των

πελατών τους. Είναι δηλαδή ένας τρόπος επιχειρηματικής δράσης ο οποίος

στοχεύει στην προσφορά όσο το δυνατόν καλύτερων αγαθών στους πελάτες

τους, με ταυτόχρονη προσπάθεια αύξησης της ανταγωνιστικότητας.

1.2. Οι Βασικοί Λόγοι Δημιουργίας της ΔΟΠ

Η γενικότερη φιλοσοφία της ΔΟΠ στηρίζεται και προκύπτει από μια βασική

παράμετρο: την προσπάθεια ικανοποίησης των πελατών από την πλευρά των

167

επιχειρήσεων. Δηλαδή τα προϊόντα που παράγουν οι επιχειρήσεις να

ικανοποιούν όσο το δυνατόν καλύτερα τους καταναλωτές τους. Μέχρι την

δεκαετία του 1950 η γραμμή παραγωγής ήταν οργανωμένη και αρκετά

ευέλικτη. Η διαδικασία ελέγχου του προϊόντος εντάχθηκε στην παραγωγή.

Πολλά προϊόντα όμως κρίνονταν ακατάλληλα και καθώς γίνονταν ολοένα και

πιο σύνθετα ο τελικός έλεγχος δεν ήταν πλέον αρκετός. Οι ελεγκτές και οι ειδικοί

εκπαιδεύονταν μέσα στις εταιρείες και ο ρόλος τους ήταν να παρακολουθούν

και να ελέγχουν την ποιότητα του προϊόντος βήμα προς βήμα.

Αναζητώντας μία δομή και μία μέθοδο οι επικεφαλής των επιχειρήσεων όρισαν

την έννοια της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας. Γρήγορα κατέστη σαφές ότι η

ΔΟΠ έπρεπε να ενσωματωθεί στην στρατηγική διαχείριση και τη διαχείριση

καινοτομίας.

Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο οι αμερικανικές εταιρείες κατείχαν ηγετική

θέση στην παγκόσμια οικονομία, προσφέροντας καλά προϊόντα και

«υπηρεσίες ποιότητας» (επισκευές). Κύριο μέλημα τους ήταν να ανταποκριθούν

στη ζήτηση και να μεγιστοποιήσουν την παραγωγή. Κατά τη διάρκεια της

δεκαετίας του 1960 ο ανταγωνισμός ήταν πολύ μεγάλος ανάμεσα στις

αμερικανικές και ιαπωνικές εταιρείες, οι οποίες είχαν θέσει σε εφαρμογή τις

έννοιες της ποιότητας που αναπτύχθηκαν από αμερικανούς ηγέτες, όπως οι

Deming, Juran και Crosby.

Αυτοί οι τρεις ανέπτυξαν τις βασικές έννοιες που χρησιμοποιούνται στις

σύγχρονες μεθόδους διοίκησης ποιότητας.

Όλα τα παραπάνω ανατράπηκαν ως ένα βαθμό όταν οι Ιάπωνες έκαναν μια

μικρή επανάσταση: Άρχισαν να παράγουν ποιοτικά προϊόντα. Ποια όμως

ήταν η διαφορά του Ιαπωνικού τρόπου παραγωγής σε σχέση με τον Δυτικό; Οι

Δυτικοί παραγωγοί πίστευαν ότι η ποιότητα προέρχεται από τον μεγάλο και

εξονυχιστικό ποιοτικό έλεγχο. Δηλαδή ο εντοπισμός όλων των ελαττωματικών

αγαθών με την αυτόματη απόσυρση τους πριν καν ακόμα αυτά βγουν στην

αγορά. Οι Ιάπωνες είχαν μια άλλη προσεγγιστική στο θέμα αυτό: Έριξαν το

βάρος στην πρόληψη, δηλαδή προσπάθησαν να ενισχύσουν μια γραμμή

παραγωγής η οποία να μην χρειάζεται περισσότερους ποιοτικούς ελέγχους.

Έτσι η ποιότητα δεν αποτελούσε πλέον ένα δαπανηρό στοιχείο της

παραγωγής. Οι Ιάπωνες συνειδητοποίησαν το αυτονόητο, ότι δεν χρειάζονται

έλεγχοι αν τα προϊόντα δεν είναι ελαττωματικά. Έτσι το αποτέλεσμα είναι διττό.

168

Ο πελάτης είναι ευχαριστημένος και ταυτόχρονα η επιχείρηση παραμένει

ανταγωνιστική. Αυτό είναι ουσιαστικά και το νόημα της Διαχείρισης της Ολικής

Ποιότητας..

1.3. Οι Βασικές Αρχές της ΔΟΠ

Οι αρχές της ΔΟΠ είναι οι βασικοί παράγοντες που εξασφαλίζουν την επιτυχή

εφαρμογή του συστήματος ΔΟΠ. Σε γενικές γραμμές ταξινομούνται σε δέκα

βασικές κατηγορίες:

1.3.1. Ηγεσία

Είναι σαφές ότι μία προσέγγιση ποιότητας απαιτεί αποφάσεις που

λαμβάνονται από τα κορυφαία στελέχη της διοίκησης. Αυτό βέβαια δεν

επαρκεί, για να επιτύχει η εφαρμογή του συστήματος, καθώς η εταιρεία είναι

μία σύνθετη δομή που βασίζεται σε ανθρώπινους πόρους, σε εξωτερικούς

φορείς πελάτες, προμηθευτές, και την τεχνολογία. Απλά η Ηγεσία είναι αυτή

όπως και σε κάθε διαδικασία η οποία λαμβάνει την τελική απόφαση, έχει τον

τελευταίο λόγο.

1.3.2. Αφοσίωση

Για να επιτευχθούν οι επιδιωκόμενοι στόχοι, όλοι οι παράγοντες πρέπει να

συμμετέχουν στη διαδικασία. Πρέπει να είναι βέβαιοι για την προστιθέμενη αξία

τους μέσα στην επιχείρηση, για το ρόλο τους και την υπευθυνότητα τους στην

επίτευξη των κοινών στόχων μέσω συγκεκριμένων μεθόδων. Πρέπει επίσης να

επιτευχθεί συμφωνία, όσον αφορά αυτούς τους στόχους και τις μεθόδους.

1.3.3. Πλήρης ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη

Η επιχείρηση είναι απαραίτητο όχι μόνο να παράγει το καλύτερο προϊόν στην

αγορά αλλά και να γνωρίζει τις ανάγκες των πελατών, ώστε να προσαρμόζει

τα προϊόντα της σε αυτές. Η επιχείρηση πρέπει να έχει την διορατικότητα εκείνη

η οποία να καλύπτει τόσο τις εν δυνάμει όσο και τις υφιστάμενες ανάγκες των

πελατών. Εξάλλου δεν θα πρέπει να ξεχνάμε τον διττό στόχο της διαδικασίας

της ΔΟΠ: Ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη με ταυτόχρονη διατήρηση της

ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.

169

1.3.4. Συνεχής βελτίωση

Χάρη στη διαδικασία Plan-Do-Check-Act (Σχεδιασμός-Πράξη-Έλεγχος-Έργο)

όλες οι προγραμματισμένες δραστηριότητες αναλύονται και πιστοποιούνται

και τελικά βελτιώνονται και διορθώνονται.

1.3.5. Πλήρης συμμετοχή

Ως αποτέλεσμα της αφοσίωσης τα άτομα, στα οποία η εταιρεία παρέχει

συνεχώς κίνητρα, συμμετέχουν στη συνέχεια πλήρως στις διαδικασίες. Αυτό

είναι και το κλειδί της επιτυχίας, μιας διαδικασίας Ολικής Ποιότητας

1.3.6. Επιμόρφωση και εκπαίδευση

Βασικός στόχος της ΔΟΠ σε πρώτο στάδιο τουλάχιστον, είναι η αλλαγή της

νοοτροπίας. Μια νοοτροπία για να μπορεί να γίνει κτήμα και ανάγκη για όλους

μέσα σε μια επιχείρηση. Για να γίνει αυτό όμως, απαιτείται χρόνος, δε μπορεί να

λάβει χώρα από τη μια στιγμή στην άλλη. Ο πιο αποδοτικός τρόπος για να

επιτευχθεί η αλλαγή είναι η εκπαίδευση και η εξάσκηση. Τα δύο αυτά στοιχεία

αποτελούν σημεία αναφοράς στην προσπάθεια εφαρμογής της ΔΟΠ.

Η επιμόρφωση και η εκπαίδευση είναι ο καλύτερος τρόπος, προκειμένου να

βελτιωθεί η αποδοτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού, να ενισχυθεί η

συμμετοχή του στις διαδικασίες της επιχείρησης και να τους δοθούν τα

κατάλληλα κίνητρα. Ας σημειωθεί ότι στον επιχειρηματικό κόσμο είναι γνωστό

ότι για να επηρεάσουμε την νοοτροπία των ανθρώπων πρέπει να τους

μάθουμε να χρησιμοποιούν την επικοινωνία στην επίλυση των προβλημάτων.

Στην κατανόηση της βασικό ρόλο διαδραματίζει η εκπαίδευση η εξάσκηση και η

επιμόρφωση.

1.3.7. Ιδιοκτησία-ύπαρξη των κατάλληλων πόρων

Εφόσον μία επιχείρηση θέλει να αναπτυχθεί και να ακολουθήσει μία πολιτική

ποιότητας, είναι σημαντικό να διατηρήσει την ανεξαρτησία της και να καθορίζει

η ίδια τις διάφορες διαδικασίες, ώστε να ελαχιστοποιηθεί η επιρροή από

εξωτερικούς παράγοντες. Επιπλέον είναι λογικό ότι η εφαρμογή ενός

επιχειρηματικού σχεδίου Ολικής Ποιότητας όπως κάθε νέα προσπάθεια απαιτεί

Πόρους. Οι Πόροι μπορεί να περιλαμβάνουν πληρωμή υλικών, πληρωμές των

170

υπαλλήλων, των εξωτερικών συνεργατών, των προμηθευτών. Σε μια διαδικασία

Ποιότητας σημαντικό στοιχείο είναι και ο παράγοντας χρόνος.

1.3.8. Αμοιβή και αναγνώριση

Η ΔΟΠ είναι όπως τονίσαμε στα προηγούμενα ένας φορέας αλλαγών. Οι

αγκυλώσεις και η απουσία ευελιξίας στην διοίκηση της επιχείρησης είναι

στοιχεία τα οποία δε θα πρέπει να υφίστανται. Κι ο καλύτερος τρόπος για να

επιτευχθεί κάτι τέτοιο, και να γίνει κατανοητή η ανάγκη για αλλαγή από τους

ίδιους τους εργαζόμενους είναι η αναγνώριση του έργου τους.

Η διοίκηση πρέπει να καλλιεργήσει ένα κλίμα αμοιβαίου σεβασμού και

αναγνώρισης μεταξύ των εργαζομένων. Ίσως το ισχυρότερο κίνητρο για έναν

υπάλληλο είναι η αναγνώριση του έργου του. Όταν η ομάδα σημειώνει

πρόοδο, η επιχείρηση πρέπει να παρέχει την κατάλληλη αναγνώριση, αυτός

εξάλλου είναι ο καλύτερος τρόπος για να ενθαρρύνει τους εργαζομένους να

συνεχίσουν τις προσπάθειες για περαιτέρω βελτίωση και να εργάζονται για το

συμφέρον της εταιρείας

1.3.9. Πρόληψη λαθών

Η παραγωγική διαδικασία πρέπει να διαχέεται από το πνεύμα αλλαγής που η

ΔΟΠ δημιουργεί. Το βασικό στοιχείο της αλλαγής αυτής είναι η προσπάθεια

πρόληψης λαθών. Είναι το στοιχείο που πρώτοι συνέλαβαν οι Ιάπωνες

κάνοντας ουσιαστικά την Επανάσταση τους. Εάν παρουσιαστούν λάθη,

πρέπει να αξιολογηθούν, ενώ πρέπει να ληφθούν τα κατάλληλα διορθωτικά

μέτρα. Τα λάθη του παρελθόντος δεν πρέπει να επαναλαμβάνονται στο

μέλλον.

1.3.10. Συνεργασία και ομαδική εργασία

Ίσως αποτελεί το πλέον αυτονόητο αλλά και το σημαντικότερο στοιχείο μιας

διαδικασίας ποιότητας. Όλοι οι εργαζόμενοι ανεξάρτητα από το βαθμό που

κατέχουν στην ιεραρχία της επιχείρησης συνεργάζονται με σκοπό την επίτευξη

και την εφαρμογή του συστήματος σχεδιασμού – πράξης – ελέγχου - έργου,

όπου κάθε συμμετέχων παίζει ρόλο στην επίτευξη του κοινού στόχου.

171

1.4. Τα Πλεονεκτήματα της Εφαρμογής της ΔΟΠ

Τα πλεονεκτήματα της ΔΟΠ θα γίνουν κατανοητά καθώς προχωρά η μελέτη και

η ανάλυση αυτής της ενότητας. Συνοπτικά θα μπορούσαμε να πούμε πως τα

βασικά πλεονεκτήματα είναι τα εξής :

Ελαχιστοποίηση των ελαττωματικών προϊόντων

Σαφής βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών

Αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων

Διατήρηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης

Παροχή κινήτρων στους εργαζόμενους με άμεσο αποτέλεσμα την αύξηση

της παραγωγικότητας και της ευελιξίας τους.

Απελευθέρωση των δυνατοτήτων του εργατικού δυναμικού

Δημιουργία καλύτερης και πιο αποδοτικής σχέσης ανάμεσα στην Διοίκηση

και στους εργαζόμενους

1.5. Τα Μειονεκτήματα της Εφαρμογής της ΔΟΠ

Τα αποτελέσματα της εφαρμογής της ΔΟΠ έχουν μακροπρόθεσμο

χαρακτήρα. Παρατηρείται πολλές φορές βραχυπρόθεσμα οι επιχειρήσεις να

απογοητεύονται

Υπάρχει σε αρκετές περιπτώσεις μια αναντιστοιχία στις αρχικές προσδοκίες

της επιχείρησης και στο τελικό αποτέλεσμα από την εφαρμογή της

διαδικασίας της Ολικής Ποιότητας.. Όλες οι επιχειρήσεις βελτιώνονται αλλά

πολλές δεν υλοποιούν τους αρχικούς στόχους τους .

172

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 2. ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΗΜΕΙΑ ΣΤΗΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΗΣ ΔΟΠ

2.1. Η Κατάσταση της Επιχείρησης

Συνήθως οι περισσότεροι επιχειρηματίες έχουν την τάση να μην είναι ρεαλιστές

σχετικά με την κατάσταση της επιχείρησης τους. Πολλοί είναι εκείνοι οι οποίοι

πιστεύουν ότι θα ανακαλύψουν τον αποδοτικότερο τρόπο παραγωγής κατά

την διάρκεια της. Αυτό είναι ίσως και το μεγαλύτερο τους λάθος. Υπάρχουν

ορισμένα βασικά ερωτήματα σχετικά με την αντικειμενική κατάσταση στην

οποία μπορεί να βρίσκεται μια επιχείρηση καθώς και σχετικά με την πορεία την

οποία αυτή θέλει να χαράξει. Ίσως το βασικότερο ερώτημα είναι αν υπάρχει

σαφής και προκαθορισμένος στόχος σχετικά με την αποστολή της

επιχείρησης. Ταυτόχρονα ένα άλλο ερώτημα είναι κατά πόσο είναι σαφείς οι

αρχές και οι μέθοδοι πάνω στις οποίες θα δουλέψει η επιχείρηση. Αν η

απάντηση στα δύο παραπάνω ερωτήματα είναι ξεκάθαρη και σαφής τότε και

μόνο τότε η επιχείρηση θα μπορέσει να χρησιμοποιήσει ένα καινούργιο

εργαλείο όπως είναι η ΔΟΠ.

2.2. Προσδιορισμός των Αναγκών

Το αμέσως επόμενο βήμα είναι ο προσδιορισμός των αναγκών της

επιχείρησης ή με άλλα λόγια ο προσδιορισμός της θέσης της επιχείρησης μέσα

στο περιβάλλον το οποίο αναπτύσσεται. Στόχος μας είναι να εκτιμήσουμε και

να ανακαλύψουμε κατά πόσο υπάρχει δυνατότητα βελτίωσης για την

επιχείρηση. Αν αυτή είναι πράγματι αναγκαία τότε πρέπει να προσδιορίσουμε

τις παρακάτω παραμέτρους:

Τη θέση της επιχείρησης μας στο οικονομικό περιβάλλον

Τις σχέσεις διοίκησης της επιχείρησης με τους υπαλλήλους της.

Τον βαθμό επικοινωνίας ανάμεσα στους εμπλεκόμενους σε μια

παραγωγική διαδικασία

Την έννοια της ποιότητας

Τις προτεραιότητες

Τους τρόπους βελτίωσης της εταιρείας

173

2.3. Μορφές Ελέγχου της Διαχείρισης Ολικής Ποιότητας

Η εφαρμογή και ο έλεγχος του συστήματος ποιότητας περιγράφεται από τον

Deming στα παρακάτω δεκατέσσερα σημεία:

1 Να είστε συνεπείς όσον αφορά τους στόχους σας

2 Να προωθείτε την αλλαγή

3 Να δημιουργείτε ποιότητα μέσα στο ίδιο το προϊόν, ώστε να μην εξαρτάστε

από τους ελέγχους, προκειμένου να εντοπίσετε τυχόν προβλήματα.

4 Να αναπτύσσετε μακροχρόνιες σχέσεις που βασίζονται στην απόδοση

αντί να αμείβετε την επιχείρηση με βάση την τιμή

5 Να βελτιώνετε συνεχώς το προϊόν, την ποιότητα και τις υπηρεσίες.

6 Να ξεκινήσετε την εφαρμογή προγραμμάτων επιμόρφωσης.

7 Να δώσετε έμφαση στην ηγεσία.

8 Να απομακρύνετε το φόβο.

9 Να καταρρίψετε τα εμπόδια ανάμεσα στα τμήματα.

10 Να σταματήστε να φωνάζετε στους εργάτες.

11 Να παρέχετε υποστήριξη, βοήθεια, βελτίωση.

12 Να εξαλείψετε τα εμπόδια που προσβάλλουν την αξιοπρέπεια στην

εργασία.

13 Να εφαρμόσετε ένα δυνατό πρόγραμμα επιμόρφωσης και αυτο-

βελτίωσης.

14 Να θέσετε όλους τους εργαζομένους στην υπηρεσία της εταιρείας, ώστε

να εργαστούν για την μεταμόρφωση της.

2.4. Διαδικασία Διαχείρισης της ΔΟΠ

Πρέπει να έχουμε πολύ καλή γνώση της παραγωγικής διαδικασίας καθώς και

των υπηρεσιών που προσφέρουμε, λαμβάνοντας υπόψη την αρχή που

διατύπωσε ο Deming: «το 85% της αποδοτικότητας ενός εργάτη εξαρτάται από

το σύστημα μέσα στο οποίο εργάζεται, και μόνο το 15% εξαρτάται από τις

ικανότητες που διαθέτει». Ειδικότερα στην ΔΟΠ είναι ανάγκη να γίνει κατανοητή

η ανάγκη για αλλαγή. Για να οργανώσουμε το σύστημα μας, είναι απαραίτητο

να το αναλύσουμε σε βήματα. Ακολουθούν μερικά παραδείγματα σχετικά με το

τί πρέπει να ληφθεί υπόψη.

174

Οι προμηθευτές της επιχείρησης και κατά πόσο αυτοί σέβονται τις

προθεσμίες – η επιλογή τους γίνεται μονάχα με βάση την τιμή;

Να χρησιμοποιείτε στατιστικό έλεγχο διαδικασιών, να παρακολουθείτε τις

κρίσιμες μεταβλητές, να χρησιμοποιείτε διαγράμματα. Να διεξάγετε

ελέγχους πριν και μετά τις αλλαγές. Να εφαρμόζετε το σύστημα

Plan/Do/Check/Act (Σχεδιασμός/ Πράξη/ Έλεγχος/ Έργο).

Να παρακολουθείτε και να ελέγχετε την παραγωγή καθ’ όλη τη διάρκεια της

διαδικασίας. Τότε μπορείτε να καταργήσετε ή να μειώσετε τους ελέγχους

τελικού σημείου. Προσέξτε ολόκληρη τη διαδικασία. Φροντίστε ώστε όλοι

να είναι υπεύθυνοι.

2.5. Πιστοποιητικά ISO

Η πιστοποίηση ισχύει μονάχα για τα πιστοποιητικά 9001 ή 9002 ή 9003 (το 9001

περιλαμβάνει το 9002, το οποίο περιλαμβάνει το 9003). Κατ’ αυτόν τον τρόπο

εξασφαλίζεται ότι το σύστημα ποιότητας της εταιρείας πληροί τις ποιοτικές

προδιαγραφές που καθορίζονται στα πιστοποιητικά που αναφέρθηκαν.

Το 1987 δημοσιεύτηκαν τα πρώτα πιστοποιητικά ISO για τα συστήματα

ποιότητας, συμβάλλοντας έτσι στην εξασφάλιση της ποιότητας των

προϊόντων και υπηρεσιών. Κάθε πέντε χρόνια τα πιστοποιητικά ενημερώνονται

με στόχο την περαιτέρω βελτίωση και ολοκλήρωση του συστήματος

ποιότητας. Το 1994 δημοσιεύτηκαν τα πρώτα πιστοποιητικά που είχαν

ενημερωθεί Οι ομάδες εργασίας μελέτησαν τα στατιστικά εργαλεία που

αποτελούν τη βάση για ένα περαιτέρω βήμα ποιότητας και εξέτασαν την

ενσωμάτωση της περιβαλλοντικής προσέγγισης στην προσέγγιση ποιότητας,

Τα πιστοποιητικά ISO 9000 αποτελούνται από πέντε βασικά αρχεία:

Τρία αρχεία για τα συστήματα ποιότητας: ISO 9001, ISO 9002 και ISO 9003

ISO 9001 : σύστημα ποιότητας – μοντέλο για την εξασφάλιση ποιότητας

κατά τη σύλληψη, την ανάπτυξη, την παραγωγή, την εισαγωγή και τις

σχετικές παραδόσεις των προϊόντων

ISO 9002 : σύστημα ποιότητας – μοντέλο για εξασφάλιση ποιότητας στην

παραγωγή, εισαγωγή των προϊόντων και την παράδοση τους

ISO 9003 : σύστημα ποιότητας – μοντέλο για εξασφάλιση ποιότητας κατά τη

διεξαγωγή των ελέγχων και στην τελική δοκιμασία

175

Αρχεία για οδηγίες: ISO 9000 και ISO 9004

ISO 9000 : Πιστοποιητικά για τη διοίκηση και εξασφάλιση ποιότητας. Οδηγίες

για επιλογή και χρήση (ορισμοί)

9000-1 οδηγίες για επιλογή μεταξύ των πιστοποιητικών 9001, 9002 ή 9003.

9000-2 οδηγίες για εφαρμογή των πιστοποιητικών 9001, 9002 ή 9003

ISO 9004 : Διαχείριση ποιότητας και στοιχεία του συστήματος ποιότητας

Στο μέλλον θα προκύψουν πιστοποιητικά τα οποία διευρύνουν με πρακτικό

τρόπο τις έννοιες της Ολικής Ποιότητας (ήδη εφαρμόζονται εν μέρει).

176

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 3. ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ

3.1. Δημιουργία της Ομάδας Σχεδιασμού

Σε μια μικρή επιχείρηση (ΜΜΕ συνήθως) η ομάδα σχεδιασμού έχει σημαντικό

ρόλο. Πρέπει να αποτελείται από τους παλαιότερους υπαλλήλους της

επιχείρησης ,τους πιο έμπειρους και τους ειδικευμένους .Υπάρχουν ορισμένοι

βασικοί κανόνες για την οργάνωση και την στελέχωση μιας τέτοιας ομάδας Οι

βασικότεροι είναι οι εξής:

τα στελέχη να είναι τα πλέον πεπειραμένα

να προέρχονται από τα σημαντικότερα λειτουργικά τμήματα της


να υπάρχει αντιπροσώπευση των ομάδων που ήταν αντίθετες με την ιδέα

της εφαρμογής της διαδικασίας της ΔΟΠ καθώς και ικανοποιητική

εκπροσώπηση γυναικών.

3.2. Βασικές Αρχές Σχεδίου Ποιότητας

Σκοπός ενός σχεδίου ποιότητας δεν είναι απλά η εφαρμογή του . Σκοπός είναι

η επίτευξη της ποιότητας.. Η εκπόνηση του κατάλληλου σχεδίου αποτελεί την

βάση για την επιτυχία της διαδικασία της εφαρμογής της ποιότητας

Σε τι συνίσταται όμως η εκπόνηση ενός επιτυχημένου σχεδίου ποιότητας;

Πρώτον θα πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι θέλουμε από το σχέδιο της ποιότητας

Ποιος είναι ο στόχος του σχεδίου.

Ποια είναι τα σημαντικότερα προβλήματα που θέλουμε να επιλύσουμε.

Ποιος θα είναι ο κατάλληλος τρόπος για την εισαγωγή της αλλαγής στην

εταιρεία

Επιγραμματικά τα βασικά συστατικά ενός σχεδίου ποιότητας είναι τα εξής:

Όραμα για την επιχείρηση

Δημιουργία των κατάλληλων δομών για την αλλαγή

Εκπαίδευση των υπαλλήλων

Παροχή κινήτρων για τους υπαλλήλους

Εξεύρεση των απαιτούμενων πόρων

Κριτήρια για την μέτρηση της επιτυχίας

177

3.3. Μηχανισμοί Εισαγωγής της ΔΟΠ στην Παραγωγική

Διαδικασία

Η γενική έννοια που προωθεί τη συνεχή βελτίωση μέσα σε μία επιχείρηση

προέρχεται από τη φιλοσοφία. Η φιλοσοφία αυτή δίνει έμφαση σε μία

συστηματική, ενσωματωμένη, συνεπή προσέγγιση που καλύπτει ολόκληρη την

επιχείρηση και περιλαμβάνει τα πάντα. Κύριος στόχος της προσέγγισης αυτής

είναι να ικανοποιεί τις ανάγκες εσωτερικών και εξωτερικών πελατών μέσα στα

πλαίσια ενός περιβάλλοντος διοίκησης που αναζητά τη συνεχή βελτίωση όλων

των συστημάτων και των διαδικασιών. Η φιλοσοφία του συστήματος ΔΟΠ

επικεντρώνεται στη χρησιμοποίηση όλων των ατόμων συνήθως μέσα σε

ομάδες πολλαπλής λειτουργικότητας με στόχο τη βελτίωση μέσα στην

επιχείρηση. Έμφαση δίνεται στο βέλτιστο κόστος του κύκλου ζωής, ενώ

χρησιμοποιούνται μετρήσεις μέσα στα πλαίσια μίας συστηματικής

μεθοδολογίας, για να επιτευχθεί η επιδιωκόμενη βελτίωση. Τα βασικά σημεία

της φιλοσοφίας είναι η πρόληψη των ελαττωμάτων και η έμφαση στην

ποιότητα στο σχεδιασμό.

Άλλοι σημαντικοί στόχοι είναι η εξάλειψη των ζημιών και η μείωση της

μεταβλητότητας. Επιπλέον προωθείται η ανάπτυξη σχέσεων ανάμεσα στους

εργαζομένους, τους προμηθευτές και τους πελάτες. Τέλος, η φιλοσοφία

βασίζεται στην έντονη επιθυμία για νίκη.

178

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 4. ΟΙ ΦΟΡΕΙΣ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ

4.1. Η Ευέλικτη Διοίκηση

Όπως έχει ήδη γίνει κατανοητό από τα παραπάνω η ΔΟΠ είναι μια καινοτόμος

διαδικασία, ένας φορέας αλλαγής. Για να μπορεί να εφαρμοστεί και να

εισαχθεί στην παραγωγική διαδικασία θα πρέπει η διοίκηση της εκάστοτε

επιχείρησης να γίνει περισσότερο ευέλικτη και αποδοτική. Η υιοθέτηση της ΔΟΠ

δεν είναι εύκολη υπόθεση, αφού η ΔΟΠ στοχεύει στην τελειότητα. Στην ουσία

όμως όπως είδαμε και πιο πάνω οι αρχές της ΔΟΠ είναι πολύ απλές και κυρίως

λογικές .Σε τι συνίσταται όμως η ευελιξία της διοίκησης; Ουσιαστικά συνίσταται

σε δύο βασικά στοιχεία, την συναίνεση και στην συμμετοχή. Πρέπει να

προσέξουμε ιδιαίτερα το νόημα των όρων αυτών γιατί αποτελούν τα κλειδιά

στην εφαρμογή της ΔΟΠ στην παραγωγική διαδικασία. Όταν μιλάμε για

συναίνεση δεν πρέπει να φανταστούμε ένα μοντέλο λήψης αποφάσεων και

διοίκησης εντελώς δημοκρατικό, όπου όλα αποτελούν αντικείμενο συζήτησης

και όλοι έχουν λόγο στην λήψη των αποφάσεων. Δυστυχώς ή ευτυχώς ένας

είναι αυτός που λαμβάνει τις αποφάσεις και αυτός έχει τον τελευταίο λόγο σε

αυτήν. Η ΔΟΠ στοχεύει στην λήψη των καλύτερων αποφάσεων και τη

συνεργασία όλων των μερών στην εφαρμογή της. Κανείς δεν αποποιείται την

ευθύνη που έχει για τις αποφάσεις που λαμβάνονται. Η διοίκηση στον βαθμό

που της αναλογεί τις αναλαμβάνει, το ίδιο και οι εργαζόμενοι. Μην ξεχνάμε

άλλωστε τον όρο ΟΛΙΚΗ. Όλοι συμμετέχουν. Η ΔΟΠ δεν αναφέρεται στον

τρόπο με τον οποίο η διοίκηση μιας επιχείρησης παίρνει κάποιες αποφάσεις..

Απλά υπερτονίζει το πόσο απαραίτητη είναι η γνώμη όλων, στην λήψη των

αποφάσεων. Η διοίκηση πρέπει να επιζητά την βελτίωση. Και αυτή σε καμιά

περίπτωση δεν έρχεται με εντολές παρά μόνο με συμμετοχή και δουλειά και

κυρίως με την κατανόηση της ανάγκης της αλλαγής.. Οι βασικότερες αλλαγές

τις οποίες μπορεί να κάνει μια ευέλικτη διοίκηση είναι οι εξής:

παροχή κάθε δυνατής βοήθειας στους εργαζόμενους για να κάνουν

ικανοποιητικά την δουλειά τους.

συναινετικός τρόπος ηγεσίας και όχι αυταρχικός τρόπος διοίκησης

διατήρηση ενός βασικού στόχου

παροχή κινήτρων

179

Στην συνέχεια θα εξετάσουμε την σημασία του κινήτρου για την εφαρμογή της

ΔΟΠ σε μια παραγωγική διαδικασία.

4.2. Η Έννοια του Κινήτρου

Από όλη την προηγούμενη ανάλυση έχει γίνει κατανοητό ότι η ΔΟΠ είναι μια

διαδικασία αλλαγής. Ανεξάρτητα από τις καινοτομίες οι οποίες

χρησιμοποιούνται κατά την διάρκεια μιας παραγωγικής διαδικασίας ένα

σημαντικό στοιχείο αυτής παραμένει το κίνητρο. Βέβαια αυτό δεν αποτελεί

πανάκεια για μια παραγωγική διαδικασία αλλά. Η παροχή κινήτρων από μόνη

της δεν πρόκειται από μόνη της να επιφέρει τις αλλαγές στην νοοτροπία των

εργαζομένων το κύριο δηλαδή στοιχείο της ΔΟΠ. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι η

παροχή κινήτρων δεν είναι μέρος της ΔΟΠ. Η νοοτροπία που επικρατούσε

παλαιότερα στις επιχειρήσεις σχετικά με την αξιολόγηση των εργαζομένων μιας

εταιρείας ήταν ή η τιμωρία ή η επιβράβευση. Είναι σαφές ότι κάτι τέτοιο

σίγουρα αποτελεί μοχλό πίεσης για την αύξηση της αποδοτικότητας των

εργαζομένων αλλά σε καμιά περίπτωση δεν μπορεί να θεωρηθεί κίνητρο.

¨Όταν λέμε κίνητρο εννοούμε την προσπάθεια δημιουργίας κάποιων λόγων

για να κινηθούν τα άτομα με απώτερο στόχο την πιο αποδοτική τους εργασία.

Βασικό αξίωμα πάνω στο οποίο στηρίζεται η παραπάνω πρόταση είναι ότι τα

άτομα ενεργούν όταν θέλουν να ενεργήσουν .Ή πιο απλά κάνουν πιο εύκολα

και καλά την εργασία που τους αρέσει. Ακριβώς εκεί στοχεύει και το κίνητρο. Να

δημιουργήσει λόγους υποκίνησης των εργαζομένων. Έτσι αν υπάρχει κίνητρο

ο εργαζόμενος υποσυνείδητα θέτει έναν πολλαπλό στόχο: Να πετύχει τον

προσωπικό του στόχο, να πετύχει τον στόχο τον οποίο έχει θέσει η επιχείρηση,

τον στόχο τον οποίο έχει η διοίκηση της επιχείρησης., και φυσικά και ο κύριος

στόχος της ΔΟΠ, που είναι η εξυπηρέτηση των πελατών. Με την

χρησιμοποίηση των κατάλληλων κινήτρων αυτός ο πολλαπλός στόχος είναι

περισσότερο εφικτός. Για να χρησιμοποιήσει όμως μια επιχείρηση κίνητρα

πρέπει να ξεπεράσει κάποιες «αγκυλώσεις» που παρουσιάζονται τόσο στον

τρόπο οργάνωσης της όσο και στην νοοτροπία της .Το στοιχείο εκείνο που

στοχεύει η ΔΟΠ να βελτιώσει. Η θέσπιση κινήτρων από την επιχείρηση

προσκρούει συνήθως στην παραδοσιακή συμπεριφορά των εργαζόμενων σε

αυτήν και κυρίως από τον φόβο από τον οποίο διακατέχονται τα διευθυντικά

180

της στελέχη. Λέγοντας φόβο εννοούμε την δυσπιστία που περιβάλλει το κάθε

καινούργιο στοιχείο το οποίο εισάγεται στην παραγωγική διαδικασία της

επιχείρησης. Κι επειδή το κίνητρο αποτελεί ένα καινοτόμο στοιχείο στον τρόπο

διοίκησης σίγουρα προκαλεί φόβο.

Ταυτόχρονα πολλά διευθυντικά στελέχη νιώθουν ότι η θέσπιση κινήτρων

εμπεριέχει ένα ρίσκο αφού επαφίεται ως έναν βαθμό στην συμπεριφορά του

εργαζομένου η επίτευξη του σκοπού που έχει τεθεί. Σε περίπτωση αποτυχίας του

εργαζόμενου αυτήν θα την χρεωθεί ο manager πράγμα που σε καμία των

περιπτώσεων δεν θα ήθελε.

Από τα παραπάνω γίνεται κατανοητό το πόσο σημαντικό στοιχείο είναι η

επιβολή κινήτρων στην ΔΟΠ.. Ταυτόχρονα εύκολα μπορούμε να

συνειδητοποιήσουμε ότι ο βασικός «εχθρός» της ΔΟΠ είναι ο φόβος της

αλλαγής. Οι άνθρωποι και κυρίως οι εργαζόμενοι αρέσκονται σε μια

παγιωμένη κατάσταση την οποία έχουν συνηθίσει και δεν φαίνονται

διατεθειμένοι να αλλάξουν. Αυτό είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο στην εφαρμογή

της ΔΟΠ.

181

ΥΠΟΕΝΟΤΗΤΑ 5. Η ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΔΟΠ ΣΕ

ΜΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

5.1. Το Τελικό Πλαίσιο Εφαρμογής της ΔΟΠ

Υπάρχουν δύο βασικές κατηγορίες ενεργειών οι οποίες συνθέτουν το τελικό

πλαίσιο εφαρμογής της ΔΟΠ.

1) Ενέργειες οι οποίες στοχεύουν στην εξασφάλιση της επιτυχίας:

Οι ενέργειες αυτές όπως αναλύσαμε και πιο πάνω συνίστανται στην

προσπάθεια αλλαγής της νοοτροπίας , στην συνεχή επιμόρφωση και

εκπαίδευση των εργαζομένων, την προσπάθεια εξεύρεσης τρόπων και

διαδικασιών μεγιστοποίησης της απόδοσης των εργαζομένων.

2) Ενέργειες οι οποίες σχετίζονται μην προσπάθεια μείωσης της σπατάλης

ενέργειας:

Οι ενέργειες αυτές στην προσπάθεια μείωσης κάθε είδους σπατάλης της

επιχείρησης.. Σπατάλη σε χρόνο, κόστη και κυρίως ενέργειας για την

επιχείρηση. Η βασικότερη προσέγγιση στην προσπάθεια αυτή είναι ένας

συνδυασμός προσεγγίσεων και όχι ένας μονοδιάστατος τρόπος επίλυσης του

προβλήματος της σπατάλης της ενέργειας. Ένας πολύ διαδεδομένος τρόπος

μείωσης της σπατάλης ενέργειας είναι δημιουργία ομάδων οι οποίες

αναλαμβάνουν ένα επιμέρους έργο με σκοπό την τελική επίτευξη του στόχου.

Μπορούμε να διακρίνουμε τρεις ομάδες:

Ομάδες βελτίωσης

Βασικό στοιχείο στον τρόπο δράσης των ομάδων αυτών είναι η

εκπαίδευση, και η συνεχής εξάσκηση. Στόχος τους είναι η πρακτική

εφαρμογή των αρχών της ΔΟΠ.

Ομάδες συγκεκριμένων διαδικασιών

Είναι οι ομάδες εκείνες οι οποίες αναλαμβάνουν ένα συγκεκριμένο τμήμα

της διαδικασίας της ΔΟΠ. Μπορεί μια ομάδα να έχει αναλάβει τον κομμάτι

που αφορά τον σχεδιασμό της διαδικασίας , μια άλλη ομάδα να έχει

αναλάβει τον ποιοτικό έλεγχο, μια άλλη ομάδα κάποια άλλη διαδικασία.

Ομάδες ανανέωσης

Ουσιαστικά πρόκειται για ομάδες στις οποίες συμμετέχουν πολλά τμήματα

της επιχείρησης. Στόχος τους είναι η ανανέωση της διαδικασίας και η

εξεύρεση νέων τρόπων ενέργειας.

182

5.2. Ο Τελικός Στόχος

Ο τελικός στόχος της ΔΟΠ είναι το πρωταρχικό στοιχείο που αναφέραμε για

την ΔΟΠ στην αρχή της ενότητας μας: Η βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της

επιχείρησης και η ταυτόχρονη ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη είναι ο

αντικειμενικός μας σκοπός. Ουσιαστικά ο στόχος για μια επιχείρηση που

ακολουθεί μια διαδικασία ολικής ποιότητας είναι σταθερός. Η επίτευξη του

στόχου μπορεί να χωριστεί στην επίτευξη δύο επιμέρους στόχων: Ο πρώτος

στόχος σχετίζεται με την λειτουργικότητα της επιχείρησης, ενώ ο δεύτερος

σχετίζεται με την αλλαγή της νοοτροπίας της επιχείρησης. Η επίτευξη του

πρώτου στόχου θεωρείται ικανοποιητική όταν υλοποιούνται στόχοι όπως

:αυξημένη παραγωγικότητα, καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη ενώ ο

δεύτερος στόχος υλοποιείται όταν επιτευχθεί αύξηση της συνεργασίας ,

βελτίωση της επικοινωνίας. Η επίτευξη των δύο επιμέρους στόχων οδηγούν

στην επίτευξη του βασικού στόχου της διαδικασίας της ΔΟΠ.

5.3. Η Διατήρηση της Ώθησης

Πολλές φορές παρατηρείται το εξής οξύμωρο φαινόμενο: Να μην υπάρχουν

προβλήματα στην εφαρμογή της ΔΟΠ σε μια παραγωγική διαδικασία αλλά

στην διατήρηση της αναμφισβήτητης ώθησης που αυτή δίνει. Είναι γεγονός ότι

κάθε τι καινοτόμο και κάθε τι το καινούργιο έχει ένα πρώτο στάδιο το οποίο

μπορούμε να το ονομάσουμε σαν ‘στάδιο του ενθουσιασμού’. Ακριβώς επειδή

είναι καινούργιο όλα τα θετικά του στοιχεία διαχέονται με τέτοιο τρόπο που όλα

τα προβλήματα που σίγουρα υπάρχουν επικαλύπτονται. Στο σημείο αυτό

υπάρχει το πρόβλημα όταν δηλαδή ξεθυμάνει ο αρχικός ενθουσιασμός από

την χρησιμοποίηση της ΔΟΠ. Η επίλυση του προβλήματος είναι σχετικά απλή.

Αρκεί να προσεγγίσουμε την ΔΟΠ μέσω ενός διλήμματος: Κορυφή ή βάση; Για

την απάντηση αυτού του σημαντικού ερωτήματος θα μπορούσαμε να

χρησιμοποιήσουμε τρία σημαντικά βήματα-εργαλεία

1)Στήριξη σε νοοτροπία-εκπαίδευση

2)Στήριξη σε εργαλεία

3)Στήριξη στα αποτελέσματα

183

Αναλυτικά:

5.3.1. Στήριξη σε νοοτροπία-εκπαίδευση

Είναι πασίγνωστη η εξής φράση: Το δύσκολο δεν είναι να φτάσεις στην

κορυφή το δύσκολο είναι να διατηρηθείς σε αυτήν. Για να φτάσεις όμως στην

κορυφή πρέπει να αλλάξεις την νοοτροπία σου. Εν προκειμένω πρέπει να

αλλάξει η διοικητική νοοτροπία των διευθυντικών στελεχών που επιθυμούν την

ανταγωνιστικότητα της εταιρείας τους. Και σε αυτό συμβάλλει η ΔΟΠ.. Αλλά η

νέα νοοτροπία για να αποκτηθεί απαιτείται εκπαίδευση. Η εκπαίδευση είναι

αναμφισβήτητα μια επένδυση χρόνου και χρήματος, είναι ένας

μακροπρόθεσμος στόχος .Αυτό που πρέπει να αλλάξει βραχυπρόθεσμα είναι

η νοοτροπία της κορυφής. Αν αυτό πραγματοποιηθεί τότε η συνειδητοποίηση

της ανάγκης για αλλαγή θα κατέβει και προς την βάση της εταιρείας. Η

προσέγγιση αυτή όμως έχει δύο βασικά μειονεκτήματα:

Η παραγωγή ουσιαστικά ΄΄παγώνει΄΄ γιατί όλοι οι εργαζόμενοι περιμένουν να

ολοκληρωθεί η αλλαγή της νοοτροπίας. Έτσι τα βασικά προβλήματα της

διαδικασίας παραγωγής παραμένουν άλυτα.

Τα προβλήματα της ποιότητας παραμένουν ουσιαστικά άλυτα και έτσι η

ώθηση που δημιουργείται από την διαδικασία της ΔΟΠ φθίνει σταδιακά.

5.3.2. Στήριξη σε εργαλεία

Ας εξετάσουμε τώρα την αντίθετη πορεία. Δηλαδή την προσπάθεια διάχυσης

της ώθησης της ΔΟΠ από την βάση στην κορυφή. Ίσως μάλιστα αυτή είναι και

η συνηθέστερη μορφή. Οι εργαζόμενοι συμμετέχουν και εξασκούνται μόνοι

τους στην χρήση των εργαλείων της ΔΟΠ .Με τον τρόπο αυτό

βραχυπρόθεσμα επιτυγχάνεται η επίλυση των προβλημάτων της ποιότητας. Η

προσπάθεια όμως αυτή προσκρούει στην εμμονή της διοίκησης σε

παραδοσιακούς τρόπους διοίκησης, δεν έχει αλλάξει συμπεριφορά και έτσι εκ

των πραγμάτων η απογοήτευση των εργαζομένων και η αδιαφορία τους για

το μέλλον της επιχείρησης.

5.3.3. Στήριξη στα αποτελέσματα

Ουσιαστικά η προσέγγιση αυτή συνοψίζεται στην εξής απλή φράση: ΄΄Καλή η

θεωρία αλλά καλή και η πράξη΄΄. Ταυτόχρονα δηλαδή με την προσπάθεια

αλλαγής της νοοτροπίας της διοίκησης να ασχολούμαστε και με την πρακτική

184

λειτουργία της επιχείρησης.. Αν δώσουμε βάρος σε ένα από τα δύο τότε έχουμε

εξασφαλίσει σε πολύ μεγάλο βαθμό την αποτυχία μας. Η Διαδικασία της ΔΟΠ

αναφέρεται τόσο σε βραχυπρόθεσμους στόχους όσο και στους

μακροπρόθεσμους στόχους.. Αυτό δεν πρέπει να το λησμονούμε γιατί αλλιώς ,

η ΔΟΠ θεωρείται ως ένα ανεφάρμοστο καινοτόμο εργαλείο.

5.4. Αξιολόγηση της Διαδικασίας

Φτάνουμε λοιπόν στο τέλος της διαδικασίας της ΔΟΠ. ΤΟ τελευταίο στάδιο

αυτής είναι φυσικά η αξιολόγησης της. Όσο και καινοτόμος να είναι μια

διαδικασία η αξιολόγηση της δε διαφέρει από τις υπόλοιπες.. Για να

αξιολογήσουμε μια διαδικασία Ολικής Ποιότητας, αξιολογούμε ουσιαστικά την

πρόοδο της. Οι αξιολογήσεις αυτές γίνονται κυρίως από τις ομάδες που έχουν

συσταθεί στα πρώτα στάδια της διαδικασίας. Οι αναφορές αυτές θα

αποδίδονται στην διοίκηση της εταιρείας και θα περιλαμβάνουν πίνακες

μετρήσεων για όλους τους Βραχυπρόθεσμους και Μακροπρόθεσμους

στόχους που περιλαμβάνονται στο σχέδιο. Συνήθως η δημιουργία ενός

αυτόνομου φορέα μέσα στην εταιρεία για την αξιολόγηση της ΔΟΠ κρίνεται ως

περισσότερο αποδοτική. Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης της επιτροπής

αυτής θα αποτελούν τον οδηγό για την συνέχιση της ΔΟΠ και τον επόμενο

χρόνο.

Εν κατακλείδι η ΔΟΠ θα επιτύχει αν η διοίκηση της εταιρείας που αποφασίσει να

χρησιμοποιήσει την ΔΟΠ μεταβάλλει την συμπεριφορά της, αποδεχτεί την

αλλαγή. Τότε και μόνο τότε οι άνθρωποι θα ανταποκριθούν .Αλλά αυτό δεν

μπορεί να πραγματωθεί από την μια στην στιγμή στην άλλη. Η επιτυχία είναι το

αποτέλεσμα των προσπαθειών όλων. της διοίκησης των απλών υπαλλήλων

των πελατών. Αυτή είναι και η ουσία της ΔΟΠ να αναδείξει αυτήν την

πραγματικότητα.

185

Σύνοψη • Ένας χρήσιμος ορισμός για την ποιότητα μπορεί να θεωρηθεί ο εξής:

‘ποιότητα είναι η τήρηση των προδιαγραφών’.

• Οι αρχές της ΔΟΠ είναι οι βασικοί παράγοντες που εξασφαλίζουν την

επιτυχή εφαρμογή του συστήματος ΔΟΠ. Σε γενικές γραμμές ταξινομούνται

σε δέκα βασικές κατηγορίες: Ηγεσία, αφοσίωση, πλήρης ικανοποίηση των

αναγκών του πελάτη, συνεχής βελτίωση, πλήρης συμμετοχή, επιμόρφωση

και εκπαίδευση, ιδιοκτησία-ύπαρξη των κατάλληλων πόρων, αμοιβή και

αναγνώριση, συνεργασία και ομαδική εργασία, πρόληψη λαθών.

• Τα βασικά πλεονεκτήματα της εφαρμογής της ΔΟΠ:

(α) Ελαχιστοποίηση των ελαττωματικών προϊόντων

(β) Σαφής βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών

(γ) Αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων

(δ) Διατήρηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης

• Τα βασικά μειονεκτήματα της εφαρμογής της ΔΟΠ:

(α) Τα αποτελέσματα της εφαρμογής της ΔΟΠ έχουν μακροπρόθεσμο

χαρακτήρα. Παρατηρείται πολλές φορές βραχυπρόθεσμα οι επιχειρήσεις

να απογοητεύονται

(β) Υπάρχει σε αρκετές περιπτώσεις μια αναντιστοιχία στις αρχικές

προσδοκίες της επιχείρησης και στο τελικό αποτέλεσμα από την

εφαρμογή της διαδικασίας της Ολικής Ποιότητας

• Όταν λέμε κίνητρο εννοούμε την προσπάθεια δημιουργίας κάποιων λόγων

για να κινηθούν τα άτομα με απώτερο στόχο την πιο αποδοτική τους

εργασία.

• Η ΔΟΠ θα επιτύχει αν η διοίκηση της εταιρείας που αποφασίσει να

χρησιμοποιήσει την ΔΟΠ μεταβάλλει την συμπεριφορά της, αποδεχτεί την

αλλαγή. Τότε και μόνο τότε οι άνθρωποι θα ανταποκριθούν.

187

132 - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

189

ΔΕ1

Α. Ξενόγλωσση

• Coulter M. Strategic management in action. Ed. Prentice Hall, 2nd edition

2001

• Hannagan T. Mastering strategic management, Ed. Palgrave, Formerly

macmillan Press, 2001.

• Stephens D. – Judd R – Justis R.. Strategic Management and Policy,

Concepts and cases, Ed. Prentice hall Englewood Clifs, N.J 1985

Β. Ελληνόφωνη

• Θεοδωρόπουλος Α. Στρατηγικός επιχειρηματικός σχεδιασμός. Εκδόσεις

Προπομπός, Αθήνα 2003

• Κανελλόπουλος Χ. Μάνατζμεντ Αποτελεσματική Διοίκηση. Εκδόσεις

International Publishing,Αθήνα 1987

• Λαλούμης Δ. – Ρούπας Β. Διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων. Εκδόσεις

Σταμούλης, Αθήνα 1998

• Λαλούμης Δ. – Ρούπας Β.. Διοίκηση προσωπικού τουριστικών

επιχειρήσεων. Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 1996

• Λαλούμης Δ. Management. Εκδόσεις Σταμούλης, Αθήνα 2002

• Μηλιώτη .Ε. Προγραμματισμός δράσης επιχειρήσεων. Εκδόσεις Σύγχρονη

εκδοτική,Αθήνα1995

• Montana P.- Charnow B. Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα 2002

ΔΕ2

Α. ξενόγλωσση

• Bonnin Ch. (1990) Créer et Gérer un Hôtel, B.P.I, Paris

• Harrington J (1981) Hotel management accounting and control systems.

Norhwood, London

• Kotas R. (1981) Food and Beverage Control, International textbook

company, Glasgow

• Lanquar R. (1983) L’Économie du tourisme, PUF, Paris

• Mullins L.J (1992) Hospitality Management, Pitman, London

190

Β. Ελληνόγλωσση

• Δασκάλου Γ. (1994) Χρηματοδότηση επιχειρήσεων, Σύγχρονη εκδοτική,

Αθήνα

• Μάρας Α. (1994) Εσωτερικοί έλεγχοι, ανάλυση κόστους, τιμολόγηση στα

ξενοδοχεία, Interbooks, Αθήνα

• Σωτηριάδης Μ. (1999) Οικονομική Διοίκηση Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων.

Προπομπός, Αθήνα

ΔΕ3

• Σωτηριάδης Μ.(1999) Οικονομική Διοίκηση Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων,

Προπομπός, Αθήνα

• Λαμπρόπουλος Π. (1998) Εγχειρίδιο Επιχειρηματικότητας, Προπομπός,

Αθήνα

• Λαλούμης Δ.- Ρούπας Β. (1998) Διοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων,

Σταμούλης Α., Αθήνα

• Χυτήρης Λ. (1996) Το Μάνατζμεντ των Ξενοδοχειακών Επιχειρήσεων,

Interbooks, Αθήνα

• Κανελλόπουλος Χ. (1990) Μάνατζμεντ-Αποτελεσματική Διοίκηση,

International Publ. Αθήνα

• Montana P. – Charnov B. ( 1987) Μάνατζμεντ, Κλειδάριθμος, Αθήνα

• Stock Ch. (1989) Gestion De Temps Et Efficacité Personnelle

• Brymer R.A ( 1988) Introduction to Hotel and Restaurant Management,

Kendall-Hunt Publ. Co., Dubuque,Iowa.

ΔΕ4

• Γκίκας Δ. (1997), «Η ανάλυση και οι Χρήσεις των Λογιστικών

Καταστάσεων», εκδόσεις Ευγ. Μπένου, Αθήνα

• Νιάρχος Ν., (1994), Χρηματοοικονομική Ανάλυση Λογιστικών

Καταστάσεων, Σταμούλης Α., Αθήνα-Πειραιάς

• Παπούλιας, Γ. (1993 τέταρτη έκδοση), «Χρηματοοικονομική Διοίκηση»,

Αθήνα

• Πετράκης Π. Ε. (1999), «Αξιολόγηση και Χρηματοοικονομική Διοίκηση»

Χρηματοοικονομική Διαχείριση και Χρηματοοικονομικό Σύστημα, Αθήνα

191

• Πετράκης Π. Ε. (2000), «Αξιολόγηση και Χρηματοοικονομική Διοίκηση»

Ζητήματα Τραπεζικής Οικονομικής, Αθήνα

ΔΕ5

• Murphy Michael (1999) «Management Μικρών και Μεσαίων Επιχειρήσεων»,

Εκδόσεις Κλειδάριθμος (Αθήνα), (Για την Ελληνική Γλώσσα)

• Siropolis N. (2001), «Διοίκηση Μικρών και Μεσαίων Επιχειρήσεων». Εκδόσεις

Παπαζήση, Αθήνα

• Macdonald John (1993),΄΄ Understanding Total Quality Management΄΄.

Εκδόσεις ANUBIS (Αθήνα), (Για την ελληνική γλώσσα).

132_book

Documents