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Espacio Abierto

ISSN: 1315-0006

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Richer, Madeleine; Lpez, Noris

Un enfoque socioeconmico de lasorganizaciones del tercer sector

Espacio Abierto, vol. 13, nm. 4, octubre-diciembre, 2004, pp. 587-606

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=12213404

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Espacio AbiertoCuaderno Venezolano de Sociologa

ISSN 1315-0006 / Depsito legal pp 199202ZU44Vol. 13 No. 4 (octubre-diciembre 2004): 587-606

Un enfoque socioeconmico de las

organizaciones del tercer sectorMadeleine Richer*

Noris Lpez*

Resumen

Lasorganizaciones del llamado tercersectorocupanun lugar cadavez ms importante en la produccin de bienes y servicios. Desdeel inicio de la dcada de 1990, en Latinoamrica, como en Vene-zuela, ha aumentado considerablemente su nmero. A partir delcarcter doble de estas organizaciones, como empresas produc-toras de bienes y/o servicios y como asociaciones de personas, sepresenta un modelo de anlisis socioeconmico de las organiza-ciones de la economa social, ilustrado con ejemplos de estudiosde casos.

Palabras clave: Economa social, organizaciones del tercer sec-tor, Venezuela.

Recibido: 12-01-04 / Aceptado: 05-06-04

* Centro de Estudios de la Empresa. Universidad del Zulia. Maracaibo, Venezuela.E-mail: [email protected]

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A Social-Economic Focus on Third SectorOrganizations

Abstract

Organizations in the so-called third sector occupy an increasinglyimportant position in the production of goods and services. Sincethe early 1990s, in Latin America and in Venezuela, the number ofthese organizations has increased considerably. Basedon the dou-ble nature of these organizations as producers of goods and serv-ices and associations of human beings, an analytical model for thesocial-economic analysis of organizations in this social economy ispresented, illustrated with examples from case studies.

Key words: Social economy, third sector organizations, Vene-zuela.

Introduccin

Desde inicios de la dcada 1990 en Venezuela, las organizaciones deltercersectorestn ocupandoun lugar cada vez msimportanteen laproduc-cin y distribucin de bienes y servicios. La crisis del modelo de desarrollo,ladisminucin de los ingresospblicos, la ingerencia de losorganismosmul-tilaterales en la implementacin de polticas neoliberales, han tenido reper-cusiones importantes en el paisaje de las organizaciones del tercer sector.En Venezuela, como en otros pases latinoamericanos, su nmero ha creci-do de manera considerable desde inicios de la dcada 1990 (Gruson, 1997;Vargas, 1999). La importancia que las ONGs, llamadas tambin organizacio-nes de desarrollo social (ODS), han adquirido en las estrategias de desarro-llo, ascomo en el discurso y losprogramas deagenciasnacionales e interna-cionales, se han traducido en esquemas de alianzas para el diseo y gestincompartida de programas sociales entre el Estado y las ODS, as como en la

mayor contratacin de ODSporparte delEstado para laejecucin de progra-mas de beneficio pblico.

A pesar de ser conformadas por una gran diversidad de organizacio-nes, lasODStienencaractersticascomunes que lasdistinguen de lasempre-sasprivadas y de lasorganizaciones delsector pblico. Sondefinidas de ma-nera general como organizaciones que ofrecen servicios que ni el mercado,ni el Estado pueden o quieren ofrecer. Adems, permiten superar las limita-

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ciones ligadas al funcionamiento annimo y burocrtico del Estado, ascomo a la primaca otorgadaa la ganancia y al inters individual que caracte-riza el mercado (Levi, 1997). Privilegian la participacin democrtica de losactores involucrados, y producen externalidades positivas, es decir, impac-tos constructivos en la colectividad en la cual actan.

Percibidas durante mucho tiempo, ante todo como el resultado de pro-yectos colectivos y/o de un militantismo, las asociaciones han sido estudia-

das bajo el ngulo de los valores de sus fundadores, sus itinerarios militan-tes, y de lasrespuestasaportadas a lasdemandas sociales.Pero su dinmicade funcionamiento sigue constituyendo una caja negra, punto ciego delanlisis sociolgico (Laville y Sainsaulieu, 1997).

Por la combinacin de dosestructuras, unaestructuraasociativa y unaestructura empresarial de produccin de bienes y servicios; por la presen-cia de una pluralidad de actores (promotores, dirigentes, profesionales,usuarios, voluntarios); por la combinacin de varios tipos de recursos, pro-venientes del sector pblico, de la venta de bienes y servicios, de donacio-nes; el funcionamiento de las ODS es de una gran complejidad.

Segn su objeto o proyecto se pueden distinguir dos grandes catego-ras de asociaciones, las asociaciones de intereses particulares y las asocia-ciones orientadas hacia el inters general. En las asociaciones de interesesparticulares, los aportes de los miembros permiten promover actividades

que contribuyen a satisfacer sus necesidades comunes, econmicas, cultu-rales, profesionales, deportivas, recreativas, etc. Las asociaciones orienta-das hacia el inters general se identifican por su objeto, que va ms all delos intereses de sus miembros: tienen como objeto el servicio y la promo-cin del desarrollo de las comunidades.

En este artculo, se presenta un modelodeanlisis socioeconmico delas organizaciones de la economa social, basado en el doble carcter de es-tas organizaciones,como asociacionesde personas y como empresas pro-ductoras de bienes y/o servicios. Se ilustra este modelo con ejemplos toma-dos de estudios de casos1. Lasasociacionesestudiadas, diversas porsusac-tividades, tamaos y fechas de fundacin, tienen en comn ser organizacio-nes autnomas, sin fines de lucro, y que realizan una actividad econmica,es decir, de produccin de bienes y/o servicios.

un enfoque socioeconmico de las organizacionesdel tercer sector madeleine richer y noris lpez 589

1 Elaborados en el marco del proyecto Condes-CH-0373-2001, sobre lagestin de las organizaciones del tercer sector.

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Marco terico de una socioeconoma de las

organizaciones de la economa social

Una caracterstica fundamental de las organizaciones de la economasociales la combinacin en ellas de dosestructuras:unaestructuraasociati-va constituida por el grupo de personas que crea la asociacin, con el objeti-vo de satisfacer necesidades comunes de los miembros o necesidades deterceros, y una estructura empresarial, formada por los medios utilizadospara llevar a cabo la actividad de produccin de los bienes y/o servicios, enfuncin del cumplimiento de los objetivos planteados (Vienney, 1994). Paraestudiar esta doble naturaleza de las organizaciones de desarrollo social, sepresentanen el Cuadro1 seis dimensiones delfuncionamientode lasorgani-zaciones: la razn o referencia de la accin, el destinatario, los recursos hu-manos, el mtodo de gestin, las relaciones con el entorno y las modalida-des de desarrollo. Para cada una de estas dimensiones, se han definido va-riables que remiten al carcter empresarial o asociativo de las organizacio-nes (Demoustier y Ramisse, 1999).

Cuadro 1

Dimensiones del funcionamiento de las organizaciones

Dimensin asociativa Dimensin empresarial

Referencia de la accin Proyecto Actividades

Destinatario Miembros Clientes

Recursos humanos Voluntarios Asalariados

Mtodo de gestin Mtodo asociativo Mtodos gerenciales

Relaciones con el entorno Relaciones interasociativas Relaciones comerciales

Desarrollo Informacin, formacin Inversiones

Los indicadores referidos al modelo empresarial permiten evaluar elgrado de utilizacin por la asociacin de mtodos y objetivos comerciales.Las dimensiones empresariales se refieren a las actividades econmicasrealizadas, al personal asalariado, a la clientela, al desarrollo de relaciones

comerciales y a un mtodo orientado a la rentabilidad y al desarrollo econ-mico de laempresa.Lasdimensiones asociativas estn referidasal proyecto,al voluntariado, a la red asociativa en laque participa la asociacin y que ellacontribuye en crear y desarrollar, al mtodo de gestin, orientado hacia laparticipaciny la democracia, y a susmodalidades de desarrollo, referidasala difusin de su proyecto.


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Proyecto y actividades

El proyecto es el elemento fundador de la asociacin, lo que define suidentidad. En el enunciado del proyecto, o de la misin, lasasociacionesgene-ralmente hablan de un objetivo ms amplio que las actividades a realizar, unobjetivo relativo a las personas y a la colectividad, que incluye no slo la satis-faccindeuna demanda socialsino tambin una funcin depromocin y cohe-sin social, y dedefensa de los derechoscolectivos.Para lasasociacionesestu-

diadas, se trata de promover procesos de participacin comunitaria en fun-cin deldesarrollo localsostenidoy sustentable, contribuira la identificacin

y estudio de las causas de los problemasqueenfrentan los agro-ecosistemas yde la bsqueday promocinde soluciones viables para resolverlos, impulsarprocesos de transformacin para la construccin de la sociedad de todos y to-das, crecer en la solidaridad, valorizando nuestra condicinde mujer y forta-lecer los vnculos familiares con visin de gnero. Se plantea la construccincolectiva de un bien comn a travs de la actuacin en un espacio pblico.

La materializacin de estos grandes objetivos en acciones concretasse realiza mediante recursos provenientesde diferentes fuentes: delEstado,de fundaciones o empresasnacionales, deorganismos decooperacin inter-nacional, ascomo de la produccin y venta de bienesy servicios (autofinan-ciamiento). La combinacin de diversas fuentes de recursos permite a la

asociacin mantenerse en el tiempo, y conservar su autonoma.Mientras en el pasado la accin social se basaba ante todo en el mili-

tantismo y el voluntariado, y el financiamiento se obtenapor la va desubsi-dios y donaciones, hoy las asociaciones han operado un viraje econmicoen el nuevo contexto de la crisis econmica, las crecientes necesidades so-ciales insatisfechasy la retraccin delEstado,porunaparte, y porotra parte,por la generalizacindel financiamiento por proyectos, la profesionalizacindel personal de las ONGs y la creciente competencia por los recursos entreun nmero creciente de organizaciones de desarrollo social.

El trabajo por proyectos lleva a poner el nfasis en el manejo de conte-nidos tcnico-operativos, y menos en el alcance poltico-social de las accio-nes. Se generaunatensinentre lgicade proyecto y lgicade financiamien-to (Boucler, 1994; Richer, 1997). Una de las dimensiones de esta tensin re-side en el tiempode losproyectos. Muchosentrevistadossealaronque uno

de los mayores problemas reside en el desfase que existe entre el tiempo deduracin de los proyectos financiados, y el tiempo necesario para alcanzarefectos duraderos, en funcin de los grandes objetivos de la asociacin. Lamaduracin de un proyecto que comprendeunaaccincolectiva presuponeuna duracin anclada en ritmos sociales. Estos ritmos no siempre corres-ponden a los de la lgica contable y administrativa de los organismos pbli-


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cos, divididosen varios perodos formalizados: elaboracin de la propuesta,lapso deaprobacin,plazodeejecucin.Al lado deeste tiempo administrati-vo, el desarrollo de losproyectoscomunitarios se realiza en el tiempo social,pues implica ms bien el desarrollo de modalidades de socializacin antesque la simple produccin de resultados cuantificables. Y lo importante parael desarrollo es la creacin y consolidacin de instituciones locales que pue-den asegurar la continuacin de las acciones (Snchez, 1994).

Si bien una evaluacin en trminos de resultados mensurables contri-buye a la eficiencia de las acciones, representa tambin varias amenazaspara lasorganizaciones de desarrollo social. En primer lugar, existeel riesgode terminar haciendo aquello para lo cual hay financiamiento (Barrios yDuarte, 1998). En el marco de lahegemona del orden neoliberal, de los pro-gramasde ajuste, de la crisis de los partidos, los sindicatos y las organizacio-nespopulares, de la despolitizacinde laspoblacin, se imponen losdiscur-sos de las organizaciones multilaterales (Bobadilla y Barreto, 2000: 446-447). De un nfasis en la educacin y la organizacin popular, se pasa a unnfasis en la integracin de los sectores excluidos al mercado mediante lasmicrofinanzas y el desarrollo de actividades productivas (Guilhot, 2002).

Luego, se multiplican los proyectos, presentados a diversos organis-mos financiadores, en detrimento de la continuidad en las intervenciones.La diversificacin de los servicios ofrecidos por las asociaciones evoca, se-

gn las autoras de una investigacin evaluativa, la imagen de un supermer-cado de servicios (Barrios y Duarte, 1998).

En tercer lugar, se puede convertir en un finen s mismo el ptimo fun-cionamiento de los programas, reduciendo los esfuerzos a aspectos antetodo tcnicos y descuidando otras dimensiones, por ejemplo el alcance so-cial y poltico.Sepone el nfasis msen laobtencinde resultadostangibles

y mensurables que en las dinmicas sociales.

Entonces, existen a la vez complementariedad y tensiones entre la di-mensin asociativay la dimensinempresarial de lasasociaciones.La nece-sidad de obtener recursos para la realizacin de las actividades lleva a desa-rrollar vnculos con actores externos -organismos pblicos, organismos in-ternacionales, mercado- que pueden influir en las caractersticas de las acti-vidades desarrolladas, en los destinatarios de las acciones, en los mtodos

de gestin, etc. Siendo la asociacin unacombinacin de un proyecto social(raznde serde la asociacin de personas), y unaactividadeconmica, exis-te una doble amenaza para las asociaciones: la primera reside en perder devista el proyecto en la gestin econmicade lasactividades; la segunda con-siste en olvidar, en nombrede losobjetivos sociales, lasnecesidades ligadasal equilibrio econmico de las actividades, lo que representa una amenazapara la sobrevivencia de la asociacin.


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Miembros o clientes

En lascooperativas y otras organizaciones que tienencomo objetivo lapromocin de intereses comunes de un grupo de personas, los clientes sonlos mismos miembros o socios. La nocin de membresa designa un dere-cho de propiedad sobre los recursos de la asociacin, un derecho al disfrutede losserviciosproducidos, al mismotiempo que un derecho poltico depar-ticipacin en las instancias de direccin de la organizacin. Entre las organi-

zaciones estudiadas, una tiene estas caractersticas: es una asociacin depadresy familiares de jvenes que sufrende retardomental. Laasamblea ge-neral, mxima instancia de toma de decisiones, est formada por padres yrepresentantes de jvenes participantes, y tambin por miembros bienhe-chores, personas o instituciones que aportan donaciones a la organizacin,pero slo losprimeros, es decir, losmiembros-usuarios, pueden formarpar-te de la junta directiva.

Lasotras organizaciones carecen demembresas amplias, y sonforma-das por equipos tcnicos o profesionales. Los destinatarios de los bienes oservicios producidos son exterioresa la organizacin, son clientes, usuarioso beneficiarios, que no participan en las instancias formales de toma de de-cisiones, aunque puedanser tomadas en cuenta susnecesidades y propues-tas a travs de mecanismos ms informales, los contactos en el trabajo dia-

rio, la realizacin de jornadas o convivencias, etc.Segn Theda Skocpol, cuando la vida asociativa se profesionaliza a ex-

pensas del crecimiento de la membresa y de la participacin de los sectorespopulares, lademocraciapierde (Skocpol, 1999,citado porVillar, 2001: 130).

El socilogo francs Jean-Louis Laville hace de la participacin de losusuarios una de las caractersticas esenciales de las organizaciones de laeconoma solidaria (Laville,1994).La participacin conjunta de empleados,voluntarios y usuarios de los servicios, llamada por Laville la construccinconjunta de la oferta y la demanda permite atenuar la diferencia entre em-pleados de la ODS y beneficiarios, garantiza una mejor respuesta a las ne-cesidades, y permite a estas personas excluidas de los beneficios de la so-ciedad moderna participar en la definicin de acciones que puedan contri-buir a su desarrollo. Estaparticipacintiene tambinun carcter poltico,dedefinicin de las necesidades en la esfera pblica, y participa en la constitu-

cin de capital social en las comunidades.

Por lo tanto, se puede considerar como una importante debilidad devariasODSla falta de incorporacin de losusuariosa la toma dedecisiones.


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El voluntariado y el personal asalariado

En la mayora de las organizaciones estudiadas, el voluntariado ha ju-gado unpapel central en el perodo de emergenciade la asociacin. Pero lue-go, con la obtencin de mayores financiamientos por parte de organismosde cooperacin internacional, y del Estado venezolano a partir de la dcada1990, las organizaciones empezaron a funcionar con personal profesionalasalariado. Esta tendencia estuvo vinculada con las mayores exigencias de

los organismos financiadores en cuanto a resultados. Con la profesionaliza-cin del personal ha ido disminuyendo e incluso desapareciendo la partici-pacin del voluntariado, y las ONGs se han vuelto una alternativa de empleopara los jvenes profesionales.

En muchas de estas organizaciones profesionales, el voluntariado si-gueexistiendo bajo la formade laparticipacinde algunas personas exterio-resa laorganizacin(exempleados, miembros deotras ONGs, delsectorp-blico, del sector privado, etc.) invitadas a formar parte de la junta directivade laorganizacin, conel objetivode reforzar lapresenciade laorganizacinen la comunidad, obtener apoyos y mejorar la pertinencia de susprogramas.El aporte voluntario de su tiempo para asistir a reuniones y as contribuir alfuncionamiento de organizaciones de desarrollo social en las comunidades,constituye una importante expresin de capital cvico en la sociedad.

En algunos casos, existe un voluntariado constituido por los usuariosde losservicios.Enorganizacionesdedicadasa prestarserviciosa susmiem-bros, los miembros-usuarios estn llamados a realizar mltiples aportes entrabajo voluntario: no slo a participar en las instancias de gobierno de laasociacin, sino tambin a contribuir en mltiples tareas ligadas a la realiza-cin de lasactividades: suplir las fallas a nivel del personal asalariado, cuan-do por ejemplo se retrasan los financiamientos pblicos, para impedir quese suspendan las actividades; contribuir al acondicionamiento y manteni-mientode los locales, a la comercializacin de losproductoselaborados porlos jvenes discapacitados, etc.

En las organizaciones altruistas, tambin se incorpora la participa-cin voluntaria demiembrosde la poblacinde usuarios en la realizacin dealgunas actividades (trabajo de jvenesdelbarriocomo animadores en cam-pamentos vacacionales, como educadores juvenilesen escuelas y liceos, en

la captacin de participantesen cursosy talleres, etc.).Algunas deestas acti-vidades son remuneradas mediante un pequeo bono, pero una parte deellas constituyen una participacin gratuita aportada a partir de un compro-miso personal conla asociacin. Laparticipacinde losusuariosen el desa-rrollo de las actividades de la organizacin constituye una escuela en smisma. Se desarrollan competencias en los individuos quienes ganan con-


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fianzaen ellos mismo y en el grupo, desarrollando capacidades para realizarlosobjetivos que hansido fijados (Bouchard, 2001: 44). Por ejemplo, en al-gunos de los casos estudiados, existen miembros del personal que habanparticipado en las actividades de la asociacin durante su adolescencia, de-sarrollando, a travs de esta participacin voluntaria, motivaciones y habili-dades que hoy aplican como personal asalariado de la organizacin.

Modo de gestin: mtodo asociativo vs. mtodosgerenciales

Idealmente, las organizaciones de la economa social se distinguen delas organizaciones de la economa lucrativa y del sector pblico no slo porsus finalidades, sino tambin por su mtodo de gestin.

El proceso de gestacin de estas asociaciones es, generalmente, mslaborioso que el de las empresas formadas para obtener beneficios. Debeproducirse una apropiacin de los objetivos por el equipo fundador, y unproceso de ajuste mutuo a partir de valores comunes. Luego la confianza, elsentido de pertenencia, los valores que conforman la base ideolgica, man-tenidos a travs de una intensa actividad de comunicacin, darn vida a laasociacin.

Las particularidades del mtodoasociativo en lasorganizaciones de la

economa social existen en la dimensin institucional y en la dimensin or-ganizacional, siguiendo la distincin hecha por Touraine (Touraine, 1993).La dimensin institucional designa el sistema poltico que permite la cons-truccin de un cuerpo de decisiones y reglas, y la creacin de mecanismospara la toma de decisiones. La dimensinorganizacional estreferida al sis-tema de los medios y tcnicas,es decir, a las modalidades de produccinde los bienes y servicios.

En el plano institucional, el mtodo asociativo es caracterizado por laexistencia de instancias de concertacin y decisin que se renen regular-mente, la presentacin de informes financieros y de orientacin, la renova-cin de los directores segn las clusulas del reglamento interno, que preci-sa el pacto asociativo definido en los estatutos, y por la transparencia conta-ble. Tambin incluye ladifusin apropiadade actas y balances que interesanlascolectividadesprivadas y pblicas,es decir, el entornode la asociacin.

En la dimensin organizacional, el mtodo asociativo significa una pri-maca de las personas por sobre los aspectos econmicos y tcnicos, en lasrelaciones con el personal y con los usuarios. En las relaciones con el perso-nal, las principales dimensiones de esta diferencia seran: un carcter aut-nomo del trabajo, el trabajo en equipo, el acceso del personal a la informa-cin, la existencia de actividades de formacin. Una dimensin importante


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es la comunicacin interna que informa y asocia los actores a la vida de laasociacin y a su evaluacin. El mtodoasociativo se caracteriza porunaim-portante actividad comunicacional, por la interaccin, los espacios de deli-beracin, la confianza, los valores compartidos, unabase ideolgica comn(Ambrosini, 2000). Mientras la racionalidad que predomina en el sector p-blico y en laempresa privada esunaracionalidad instrumental, en lasasocia-ciones existirauna racionalidad que GuerreiroRamos llama sustantiva, queproduce acciones basadas en el juiciotico, laautenticidad, la autonoma, lalibertad, la solidaridad, a travs de la intersubjetividad de los actores (Gue-rreiro Ramos, 1981; Serva, 1997).

En la relacin con los usuarios, la asociacin se diferenciade laempre-sa en su relacin de proximidad con sus usuarios, ya que su objetivo es darrespuesta a sus necesidades, pero dndoles un papel de actores y no un pa-pel pasivo de asistidos. Pues uno de los roles principales de las organizacio-nes de desarrollo social es, adems de responder a necesidades no satisfe-chas por el mercado o el Estado, contribuir a la construccin de identidadescomunitarias y de espacios locales de solidaridad (Bouchard, 2001: 35).

En las organizaciones estudiadas,existen importantes diferencias liga-das al carcter de la asociacin (asociacin al servicio de sus miembros oasociacin altruista), a su tamaoy a su edad, que afectanlas dimensionesinstitucional y organizacional. En las palabras del fundador de CESAP, Ar-

mando Janssens, mientras en los inicios debamos transformar militantesen profesionales, ahora tenemos el reto de transformar profesionales en mi-litantes (Janssens, 1992).

En esta ltima organizacin, se observa una prdida de la especifici-dadasociativaen ladimensin institucional: en las instanciasde toma dede-cisiones, slo participan los cuadros de la organizacin, cooptados por losdirigentes fundadores. Los trabajadores, ascomo losusuarios, no tienenre-presentacin en las instancias de toma de decisiones.

En la dimensin organizacional estn presentes varios rasgos pertene-cientes al mtodo asociativo, en particular la existencia de una comunica-cin fluida entre los miembros del personal, la circulacin de informacin yla existencia de oportunidades de formacin permanente. Existen numero-sasactividades destinadas a integrar el nuevopersonal a la organizacin, ac-

tividades de formacin, que contribuyen a desarrollar el sentido de perte-nenciay el espritu de equipo. Por ejemplo,existe la Semana de Compromi-so y Vida a la que todo nuevo integrante debe participar durante su primerao de trabajo en la organizacin. Tambin se lleva a cabo una semana deestudios, actividad anual en la cual el personal ms comprometido con eltrabajo de la organizacin se rene para evaluar y planificar actividades.


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La imagendedemocracia asociada conlasONGs estara referida a estenivel organizacional. Por ejemplo, Juan Carlos Navarro seala el carcterparticipativo de CESAP,que se refleja tambin en los patrones de toma dedecisiones internas, que enfatizan la colegialidady el dilogo entre todos losmiembros de la organizacin a todos los niveles (Navarro, 1994: 180).

Pero una parte importante del personal est constituida por profesio-nales contratados por proyectos. Los bajos salarios devengados por estos

profesionales (excepto los cargos gerenciales), combinados con la no parti-cipacin en las instancias de toma de decisiones2, llevan a una alta rotacindel personal (Lpez, 1995), lo cual constituye un obstculo a la aplicacindel mtodo asociativo.

En algunas organizaciones formadaspor pequeosequiposde trabajo,noexisteunadistanciaentre las instanciasde toma dedecisiones y el equipooperativo. Sin embargo, an en pequeas organizaciones, con frecuencia lademocracia es restringida: slo forman parte de las instancias de toma dedecisiones los fundadores y algunas personas cooptadas. En algunos casos,la informacin y el poder de decisin se encuentran concentrados en unasola persona, fundadora y directora de la asociacin. Los dems miembrosno manejan toda la informacin relativa a los proyectos, los financiamien-tos, etc. Nuestras observaciones del funcionamiento de ONGs venezolanassonconfirmadas por la literatura sobreONGs, donde se sealaque loscasos

de tecnocratismo autoritario son numerosos (Jelin, 1997: 94). Si bien ladefensa de la democracia y la promocin de prcticas democrticas formanparte de muchas de las organizaciones del sector, no todas aplican princi-pios democrticos en su funcionamiento (Villar, 2001: 135).


2 Sera la combinacin de estas dos dimensiones, y no slo los bajos sala-rios, lo que origina esta rotacin.En organizacionesde carcterparticipa-tivo, el salario no constituye el nico incentivo, como lo demuestra elcaso de la central cooperativa CECOSESOLA, donde la existencia de un

mismo salario para todos los trabajadores fijos, consecuencia de una or-ganizacin del trabajo basada en la rotacin de tareas, no constituye undesincentivo para los trabajadores de mayor calificacin, porque ellosconsideran que esta relativa desventaja econmica es compensada porlos beneficios no materiales que implica el estilo de trabajo de la asocia-cin (Gmez Calcao, 2000).

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Relaciones con el entorno: relaciones inter-asociativas,

relaciones comerciales

A partir de su doble naturaleza, las organizaciones de la economa so-cial actan en dos tipos de entornos: el entorno socio-poltico, y el entornotcnico-econmico (Bouchard, 2001). Los dirigentes de estas organizacio-nes, que puedeconsiderarsecomo empresarios sociales,deben poseerml-tiples competencias: de comunicacin y relacin con la comunidad, con lasinstituciones pblicas y privadas, deben coordinar y gerenciar mltiples ti-pos de recursos. Deben haber desarrollado competencias en la gestin deproyectos, la animacin de redes y la mediacin poltica. Deben poseer re-cursos en los tres grandes campos fundamentales para el desarrollo de lasorganizaciones de la economa social: el campo pblico, el campo privado yel campo asociativo (Laville, 1991).

A partir de la dcada de los noventa, el entorno socio-polticovenezola-no se caracteriza por una prdida de los discursos orientadores de pocasanteriores, y por una fragmentacin de los movimientos sociales y de las or-ganizaciones populares, en un contexto de incremento de la pobrezay la ex-clusin social. Las organizaciones, que en la dcada 1970 conceban su rolcomo unodeconcientizaciny fortalecimiento de losmovimientossociales,

y hacan nfasis en la educacin popular en funcin de la organizacin,a par-

tir de los aos noventa tienden a trabajar ms como ejecutoras de progra-mas diseados desde el Estado y en proyectos financiados por organismosmultilaterales y orientados hacia la mitigacin de la pobreza. Las organiza-ciones populares pierden su dimensin poltica para ser vistas ante todocomo medios para reducir la pobreza.

En Venezuela, fue a partir de1990cuandoel Estado empez a apelar alas ONGs para la ejecucin de programas sociales: programa de apoyo a laeconoma popular (capacitacin, seleccin, otorgamiento de crditos a mi-croempresarios), de multihogares (guarderas para nios menores de 6aos), de capacitacin laboral juvenil, para los jvenesdesertoresde la edu-cacin formal. La ejecucin de losprogramas sociales pblicos incidi en elquehacer mismo de las asociaciones, que pasaron de tener un papel de im-pulsor de dinmicas locales, a un papel de prestacin de servicios socialespredefinidos desde el Estado, en detrimento de la misin de promover pro-

cesos de participacin comunitaria. El Programa de Multihogares es unbuen ejemplo de ello. Varias ONGs asumieron mediante un convenio con elEstado la gestin de esteprograma.La mayora de ellas administraron variosmultihogares, a veces ms de 30 por ONG, ubicados en diversos barrios. Laintervencin de estas ONGs se limit entonces a administrar estas guarde-ras financiadas por el Estado, asumiendo un rol de ejecutoras de un progra-


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ma preestablecido por el Estado, hasta en sus detalles operativos, como elnmerode nios porguardera, el nmerode madrescuidadoras, losnive-les de remuneraciones, la programacin de las actividades, etc. Aunque ensus inicios los objetivos de este programa parecan compatibles con la mi-sin dealgunas ONGs, ya que se tratabade impulsarun proceso departicipa-cin de las comunidades en la gestin de las guarderas, en la mayora de loscasos, lasONGsse encargaron de la gestin de losmultihogares sinla partici-pacin de los beneficiarios. Hoy, luego de varios aos de ejecucin, un grannmerode estas ONGs abandonaron el programa porconsiderarlono viableeconmicamente, por los retrasos en los pagos por parte del Estado, y por-que de manerageneral no se ha generado un procesode organizacin de lascomunidades de beneficiarios para reivindicar los recursos pblicosnecesa-rios para el mantenimiento del servicio, y para la generacin de recursos al-ternativos.

Varios aos despus de este inicio de colaboracin con el Estado, uninforme evaluativo de una de las organizaciones seala que muchas veceslas ONGs han pasado de una oposicin frontal al Estado, a una cooperacinno siempre lo suficientemente crtica (Barrios y Duarte, 1998), luego de pa-sar a recibir importantes financiamientos del Estado para la ejecucin deprogramas sociales. Algunas asociaciones se dejaron absorber por la ejecu-cin de programas pblicos, abandonando otras actividades.

La inestabilidad del contexto poltico, y la tradicin de la administra-cin pblica venezolana, caracterizada por el borrn y cuenta nueva decada nuevo gobierno,ha llevado a discontinuidades en laspolticaspblicas

y en los programas sociales. Se suspende el financiamiento, cambian los cri-terios de seleccin de las organizaciones ejecutoras y los lineamientos delos programas, lo que constituye un importante obstculo a la continuidad ya la institucionalizacin de las experiencias.

En cuanto a los vnculos con instituciones a nivel local, algunas de lasorganizaciones estudiadas han logrado desarrollar experiencias de colabo-racin, por ejemplo con escuelas pblicas, en materia de educacin de g-nero, educacin en derechos humanos, educacin sexual, prevencin delSida, educacin ambiental.

Un importante obstculo al desarrollo de las asociaciones en su entor-

no sociopoltico, es la dificultad de las organizaciones en establecer relacio-nes de cooperacin entre ellas. Al obtener gran parte de su financiamientode donaciones de patrocinadores, las ONGs se encuentran en competenciapor los recursos: cada una se presenta a s misma como la ms eficaz parallevar a cabo proyectos innovadores y exitosos, algo que ha sido observadopor estudiosos de las ONGs en varios pases (Sanyal, 1999: 187).


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Pero existen lmites a lo que las ONGs pueden realizar solas, a pesardelas buenas intenciones de sus actores. En un contexto en que las necesida-des son inmensas y los recursos disponibles para aportar soluciones son es-casos, las organizaciones de desarrollo social deberan colaborar para en-frentar juntas losproblemas. As, lasONGs puedenser eficaces en la gestinde pequeos proyectos, pero no llegan a tener un impacto significativo enlos problemas que intentan resolver. La necesidad de cooperacin es com-probada por varias experiencias positivas en materia de desarrollo (Sanyal,1999).

Durante la dcada 1990, principalmente, se han ido conformando al-gunas redes de organizaciones del tercer sector, sobre todo de carcter na-cional. Se pueden citar los casos de la Red Venezolana de Organizacionespara le Desarrollo Social (REDSOC), de la que forman parte asociacionesmuy diversas, que van desde fundaciones empresariales hasta organizacio-nes de defensa de derechos, organizaciones culturales, etc.; la Coordinado-ra de Organizaciones no Gubernamentales de Atencin al Nio (CONGANI),laFederacin de Instituciones PrivadasdeAtencinal Nio,al Joven y a laFa-milia (FIPAN), la Red de Educacin Popular entre Mujeres (REPEM), etc. Re-cientemente, la utilizacin de Internet ha permitido nuevos vnculos entreorganizaciones.

Pero en general se observa poco conocimiento mutuo y cooperacin

entre lasorganizaciones dedesarrollo socialen torno a problemticascomu-nes, particularmente a nivel local. En la nueva constitucin de 1999, estplanteada la creacin de nuevas estructuras de partenariado a nivel local, ta-les como los Consejos Locales de Planificacin Pblica (CLPP)3. Su procesode constitucin est en curso, y se desarrolla de manera desigual segn lasregiones. Tambin la nueva Ley de Proteccin del Nio y Adolescente (LOP-NA) establece organismos que integran las diversas organizaciones del ter-cer sectorque desarrollan programasdirigidosa nios y adolescentes.Estosllamados a la participacinde la sociedad civil, desde el Estado,constituyennuevos elementosdel entornosocio-poltico. Su impacto en el desarrollo derelaciones entre lasorganizaciones del tercer sector y su entorno es un temaimportante de estudiar.


3 Integrados por el Alcalde, los concejales, presidentes de Juntas Parro-quiales, representantes de organizaciones vecinales, sociedad civil, uni-versidades y pueblos indgenas(art. 182de la Constitucinde la Repbli-ca Bolivariana de Venezuela).

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En la dimensin sociopoltica de la accin de las ODS es importanteconsiderar las relaciones conel entorno inmediato, relaciones que contribu-

yen en reforzar el tejido social y aumentar la confianza en las comunidades.Entre las asociaciones estudiadas, tres concentran su actividad en una co-munidad, o en un municipio. Las otras asociaciones realizan actividades enun gran nmero de comunidades, alejadas del lugar donde tienen su sede.Esta modalidad de intervencin puede constituir un obstculo a un impactoduradero de las intervenciones en las comunidades.

En el entono tcnico-econmico, todas las organizaciones estudiadasrealizan algn tipo de produccin destinada al mercado, pero en proporcio-nes muy diversas.En laFundacin dePadres y AmigosdeJvenes con Retar-do Mental (FUNPARM), en funcin de la insercinsocial y laboral desusbene-ficiarios, la generacin de productos para el mercado constituye una activi-dad esencial. La organizacin se ha convertido en una empresa social o deinsercin4 al generar microempresas en lascuales los jvenes se capacitan yluego siguen trabajando en la produccin de bienes y servicios que son ven-didos en el mercado. La comercializacin deestos productos (dulces, tortas,serviciosde comidas para reunionesy fiestas, servicios de jardinera, encua-dernacin, objetos de papel artesanal, cermica, lencera) representa unreto para una organizacin que se cre para realizar actividades educativas,

y que no tiene experticia en el rea del mercadeo de productos.

En CESAP, una de las mayores organizaciones de desarrollo social enVenezuela, la construccin de centros de formacin en varias regiones delpas, para ponerlos a disposicin de las organizaciones populares para larealizacin de actividades de formacin, encuentros, etc., ha venido repre-sentando un valioso patrimonio inmobiliario, y una importante fuente de in-gresospara la organizacin. Estos centros poseen instalacionesde hospeda-

je, que hacen posible la participacin de grupos comunitarios provenientesde varias regiones del pas (objetivo social), y que tambin son alquiladas adiversas organizaciones, del sector pblico y privado, e incluso a turistas(objetivo econmico). Loscentros de formacin, que en los inicios eran utili-zados para actividades con grupos populares, hoy da son abiertos a una di-versidadde usuarios.La lgicadelmercado seha introducido en el funciona-miento de la organizacin, combinndose con la misin social, y permitien-do el desarrollo de una importante empresa de la economa social. En aos

recientes, losexcedentesgeneradoshan permitidoa laorganizacin asociar-


4 Sobre lamodalidadempresa de insercin,ver Vidal (1996); Toro Carne-vali (2001); Richer (2000).

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se con grandes fundaciones y entidades del sector privado para crear Ban-gente, un Banco dedicado al microcrdito.

Para el ao 2000, el porcentaje de ingresos internos del Grupo SocialCESAP llega a representar el 58% del total de ingresos; el aporte del Estado,el 28%, y slo 14% de los ingresos proviene de fuentes internacionales5.Esto representa un cambio importante en relacin con los aos iniciales,cuando la principal fuente de fondos tanto de capital como para gastos ope-

rativos provena de fundaciones filantrpicas extranjeras (Navarro, 1994:180). Tambin la realizacin de actividades educativas, realizadas en losaos setenta en base a la metodologa de Paolo Freire y con la participacinde voluntarios, se fueron transformado en cursos abiertos al pblico en ge-neral y que dejaron de ser gratuitos.

Otra de las organizaciones estudiadas ha desarrollado una actividadcomercial de produccin de sistemas de informacin geogrfica y cartogra-fa digital como fuente de recursos para poder llevar a cabo las actividadesrelacionadas con su misin (elaboracin de soluciones viables para la pro-teccin de los agrosistemas, difusin de prcticas agronmicas sustenta-bles, apoyoa laorganizacinde losproductores rurales, etc.).Estos ingresosse combinan con aportes de organismos internacionales.

En las dos ltimas dcadas, se ha venido manifestando un mayor inte-rsde lasorganizaciones de desarrollosocialporapoyar iniciativas de carc-

tereconmico. CESAP hasido pionera en estanueva orientacin: ya en lad-cada 1980, empez a desarrollar actividades de asesora y otorgamiento depequeos crditos a microempresarios de los sectores populares, en res-puesta a la apremiante situacineconmicade estos sectores. En otro caso,una asociacin creada para laeducacin popular en el tema de los derechoshumanos ha ido incorporandoactividades econmicas (una bodega, un cen-tro de reciclaje, una caja de ahorros), a partir de objetivos sociales: obteneralimentos ms baratos para la comunidad y los multihogares administradospor la asociacin, educar a la comunidad para el reciclaje, generar acceso apequeos crditos. Existen dificultades para el desarrollo del potencial eco-nmico de estas actividades, que se mantienen a muy pequea escala, loque limita su alcance social. Por ejemplo, la venta de material reciclable (pa-pely vidrio) recolectado en la comunidad(las personasdeben entregar estosmateriales en el centro de reciclaje, ya que no se realiza la colecta a domici-lio) no alcanza el volumen suficiente para generar ingresos que permitan lasustentabilidad de la actividad, que incluye los gastos de mantenimiento de


5 Grupo Social CESAP, Informe Econmico 2001.

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un camin donado por la embajada britnica, y que sirve para llevar el mate-rial recolectadoenelbarrio a centros deacopioubicadosen las afueras de laciudad. En cuanto a la bodega, es una pequea choza ubicada en el merca-do, donde existe mucha competencia, y son los productos del programaPROAL losque lepermiten mantenerseconun nivel mnimode costosopera-tivos.En cuantoa la caja deahorros, el pequeo nmerode miembros limitasu potencial en materia de crditos. En el caso de esta asociacin, no se ob-servan esfuerzospordesarrollar mslasactividades orientadashaciaelmer-cado. La estrategia parece orientarse ms bien hacia la captacin de recur-sos internacionales y del Estado venezolano, que hacia un posicionamientoen su entorno tcnico-econmico.

En otra organizacin (CFP), la generacin de bienes y servicios para elmercado tiene menos importancia, ya que los financiamientos internaciona-les constituyen la principal fuente de los recursos. Solo unos 20% de los re-cursos se obtienen del pago de los usuarios (individuos e instituciones) porcursos, talleres y materiales educativos.

En el Cuadro 2, se resumen las principales actividades desarrolladaspor cada una de las organizaciones estudiadas en funcin de la colocacinde productos en el mercado.

Cuadro 2

Relaciones con el entorno tcnico-econmico.

Organizacin

1

Organizacin

2

Organizacin

3

Organizacin

4

Organizacin

5

Alquiler deinstalacionesparaconvenciones,hospedaje

Cursos Publicaciones Actividades

financieras

(microcrdito)

Servicios deinformacingeogrfica,procesamiento digital deimgenes,Cartografadigital

Servicios deconsultora

Caja deAhorros

Abasto Centro de

reciclaje

Cursos

Cursos Publicaciones

5microempresas:

jardinera fabric. alimentos encuadernacin papel reciclado cermica piatas lencera

El desarrollo: difusin del proyecto, informaciny formacin versusinversin de capital

El crecimiento de las organizaciones de desarrollo social se hace pre-dominantementemediante la realizacin de accionesde difusin delproyec-to, incorporacin de nuevos miembros, colaboradores y simpatizantes. Al-gunas asociaciones tienen una estrategia orientada ms hacia el manteni-


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miento que hacia el crecimiento. Generan empleo relativamente duraderopara un pequeo nmero de personas, nmero que se mantiene estable atravs del tiempo, en el desarrollo de diversos proyectos. Una de las organi-zaciones estudiadas hacrecido de manera importante, logrando tener sedes

y desarrollar programas en la mayor parte de las regiones del pas. Luego delproceso de descentralizacin de la organizacin, en los inicios de la dcada1990, las sedes adquieren autonoma pero siguen vinculadas a CESAP me-diante la conformacin del Grupo Social CESAP. En otros casos, la organiza-cin ha fomentado la organizacin de los beneficiarios para que stos con-formaranorganizaciones propias. Esel caso deCESAPen ladcadade losse-tenta, cuandoapoy lacreacinde losCentrosde EducacinPopulary de losCrculos Femeninos Populares, organizaciones que luego se hanvueltoaut-nomas.En aos msrecientes, el Programa Andes Tropicales ha venido apo-

yando la formacin de organizaciones que agrupan a los agricultores benefi-ciarios de las actividades de formacin en agricultura biolgica y ecoturis-mo:as se hanconstituido unaasociacin de productores agrcolas, unaaso-ciacin de baquianos y posaderos, y una cooperativa de ahorro y crdito, or-ganizaciones fundadas a finales de la dcada 19906.

La organizacin No 3 ha impulsado la formacin de una caja de aho-rro entre los miembros de la asociacin, los trabajadores y colaboradores,los usuarios de los servicios y los miembros de la comunidad en general.

Esta organizacin incipiente contempla la participacin de los asociadosen las instancias de tomadedecisiones, y est en vas deconvertirse en co-operativa.

Pero se observa una tendencia predominante en las ODS hacia un cre-cimiento caracterizado por la realizacin de un nmero creciente de proyec-tos, mediante convenios con organismos financiadores, nacionales e inter-nacionales, ms que mediante la difusin de los valores y del proyecto y lacaptacin de miembros voluntarios. Adems, algunas ODS han ido incre-mentando de manera importante su patrimonio, el cual se ha convertido enuna fuente importante de recursos y de crecimiento corporativo.


6 Esde notar que estaONGinici suintervencinen lazona del pramodi-rigindose no a agricultores individuales, sino a partir de un trabajo con-

junto con organizacionesde agricultores, los comitsde riego, un tipo deorganizacin implantado desde hace varias dcadas en los caseros rura-les, en funcin delreparto delagua de riego y delmantenimiento de la in-fraestructura. Es mediante un trabajo conjunto con los CR que se propu-so un modelo alternativo de agricultura y que se crearon un conjunto defincas-piloto.

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Conclusiones

El estudio de las organizaciones de la economa social como combina-ciones de una estructura asociativa y una estructura empresarial permiteabordar su especificidad, en relacin con lasorganizaciones de sector priva-do lucrativo y del sector pblico. Los estudios de casos revelan la existenciade una diversidad en las combinaciones existentes de estas dos dimensio-nes en las organizaciones de desarrollo social.

Los indicadores asociativos han sido concebidos en relacin a la plus-vala socialque aporta la asociacin en trminos de compromisos individua-les y colectivosen la sociedad, en trminos de difusin de valores depromo-cin y cohesin social, reforzamiento de losvnculos sociales y la confianza,

y defensa colectiva de los derechos.

Los indicadores referidos al mundo de laempresa toman en cuenta lascapacidades de los actores asociativos para utilizar los medios de produc-cin y desarrollo econmicos tomados de la esfera del mercado. Los estu-dios de casos revelan una gran diversidad en estas capacidades, en las dife-rentes organizaciones, desde organizaciones que dependen casi exclusiva-mente de un financiamiento internacional, hasta organizaciones que gene-ran la mayor parte de los recursos utilizados en el cumplimiento de su mi-sin. La capacidadpara generar recursos a partir de laspropias capacidades

(instalaciones materiales, recursos humanos) le da a la organizacin un po-tencial de autonoma que no tienen las asociaciones que slo dependen definanciamientos internacionales y pblicos. Existe un importantedesafo entorno al mantenimiento de un equilibrio entre las dos dimensiones, la di-mensin econmicay la dimensinsocial, condicinde permanencia de lasorganizaciones de la economa social y de conservacin de su identidad.

Los temas de laparticipacinde los usuariosnosloen laejecucin delas acciones sino en las decisiones acerca de las acciones a realizar, y de laconstitucin de alianzas para incrementar el impacto de las intervenciones,se imponen como particularmente relevantes en la investigacin sobre lasorganizaciones de la economa social.

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