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RESUMO
Aula: 11.5 Disseminar Cultura e Resultados de BPM
Tutor: André Macieira, Msc.
Número de slides: 29 Duração da Aula: 68 min
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Vamos dar início a esta quinta aula que aborda a importante etapa de disseminar a cultura e os resultados
obtidos com a gestão por processos para organização.
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Passando rapidamente pelo sumário desta aula. Começamos, assim como nas outras aulas, com uma visão geral
desta etapa localizando onde que ela se posiciona dentro do método de gestão por processos, assim como
explicitando os resultados esperados ao seu final. Na sequência, vamos detalhar cada uma das atividades que
correspondem a essa etapa. Começamos com uma análise do estágio atual da disseminação dos valores e
comportamentos esperados dentro de uma cultura de gestão por processos. Passamos pela elaboração dos
argumentos e conteúdos que vão subsidiar, que vão suportar a disseminação da cultura de gestão por processos
para organização. Em terceiro lugar, existe uma consolidação de todo este plano de disseminação da cultura de
gestão por processos incluindo aí, quais canais de comunicação serão utilizados, qual a periodicidade de utilização
de cada canal, qual o público alvo e o conteúdo preferencial a ser apresentado em cada um desses canais.
Finalmente, chegamos na atividade quatro que irá incluir a implementação do plano de disseminação da culturade gestão por processos ao longo do ano. Assim como com as outras aulas, encerramos com a apresentação dos
conceitos-chave.
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Vamos iniciar então esta aula com a apresentação geral do que engloba esta etapa assim como os resultados
esperados.
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Esta última aula de disseminar a cultura e os resultados de gestão por processos corresponde à última etapa
deste bloco que consiste em estratégia de melhoria ou inovação e estratégia de gestão por processos. Na
verdade, é como se essa etapa fosse horizontal as demais etapas sendo discutido como é que eu favoreço a
cultura de gestão por processos para que a organização consiga desdobrar a estratégia, prospectar demandas,
elaborar o portfólio assim como planejar os projetos priorizados e ao longo do tempo fazer o gerenciamento
deste portfólio. Nesta discussão de disseminação de culturas e resultados nós vamos discutir como utilizar as
informações geradas em cada uma dessas etapas para fortalecer a cultura de gestão por processos dentro da
organização.
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Resultados Esperados. Primeiramente, avaliação do estágio atual de internalização dos valores e comportamentos
esperados dentro de uma cultura de gestão por processos na organização. Ou seja, antes de construir o plano de
comunicação da gestão por processos para os próximos meses, vamos entender como esta discussão é percebida
pelos diversos profissionais da organização dentro do contexto atual. Em segundo lugar, aí sim, o Plano de
Disseminação da Cultura de Gestão pro Processos detalhando quais canais de comunicação serão utilizados, qual
o publico alvo esperado para cada canal, qual a periodicidade que serão veiculadas as informações em cada um
desses canais, assim como os conteúdos que serão trabalhados dentro de diversas outras informações. Como
terceiro resultado esperado, temos ao longo do tempo a implementação desse Plano de Disseminação com aconstrução de divulgação de folders, atualização do portal da organização, a realização de treinamentos, eventos,
assim como distribuição de cartilhas, boletins mensais de informação, painéis de gestão a vista e etc.
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Vamos iniciar, então, a detalhar a primeira atividade desta etapa que é a atividade de analisar a situação atual de
disseminação da cultura de gestão por processos. Ou seja, entender como esta discussão hoje é compreendida e
aceita pelos diversos profissionais da organização e como isto impacta em seus comportamentos ao longo do dia
a dia.
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O Escritório de Processos define evidências e sinais de que uma cultura de gestão por processos está
efetivamente amadurecendo na organização. Valores esperados em uma cultura de gestão por processos: Uma
cultura de gestão por processos pode e deve ser materializada a partir de um conjunto de valores compartilhados
pelos diversos profissionais da organização. Estes valores refletem preocupações e objetivos que são comuns para
um determinado grupo de pessoas moldando sua forma de atuar ao longo do dia a dia. Quando estes valores
estão efetivamente internalizados na organização tendem a persistir no ambiente mesmo com a troca dos
membros originais do grupo. Quais valores estão presentes em uma cultura de gestão por processos? Alguns dos
valores presentes em uma cultura de gestão por processos são:
Conceber ideias e realizar mudanças em uma organização é viável, produtivo e gratificante;
Entender uma organização a partir de seus processos habilita uma melhor compreensão de como a
organização funciona e um melhor diagnóstico de como esta organização deveria funcionar.
O uso da gestão por processos gera resultados concretos como: redução de custos, aumento da
satisfação de clientes e funcionários, melhoria nos serviços prestados, redução do tempo de execução dos
processos, dentre outros.
Comportamentos esperados em uma cultura de gestão por processos: Uma cultura de gestão por processos deve
ser baseada em um padrão comum de comportamento dos membros do grupo. Este padrão de comportamento é
percebido como positivo, e recorrentemente reforçado a partir de:
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Manifestação explícita do comportamento esperado, usualmente a partir de ações pela alta
administração criando um exemplo a ser seguido por toda organização;
Parabenização ou questionamento pelos gestores conforme o grau de alinhamento de sua equipe aos
comportamentos esperados.
Quais comportamentos estão presentes em uma cultura de gestão por processos? Alguns exemplos de
comportamentos são:
Engajamento e contribuição ativa nas reuniões de visão de futuro;
Disciplina e foco na implementação das melhorias definidas;
Uso efetivo dos fluxogramas para suportar uma melhor análise de processos;
Realização das rotinas periódicas de monitoração da performance dos processos;
Uso continuado do painel de gestão a vista, como instrumento de gestão efetiva.
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O escritório de Processos avalia individualmente o grau de internalização da cultura de gestão por processos nas
diversas unidades da organização procurando estes valores e comportamentos esperados. Quais unidades
internalizaram as práticas de gestão por processos? Algumas evidências são: pelo menos um projeto de melhoria
e inovação realizado com sucesso, recorrência na realização das reuniões de monitoração dos processos, uso do
boletim mensal de informação, uso do painel de gestão à vista. Quais unidades demonstram interesse em
internalizar as práticas de gestão por processos? Algumas evidências são: solicitações de projetos de melhoria e
inovação junto ao escritório, realização de iniciativas pontuais para sistematizar uma busca por melhorias
contínuas, existência de indicadores, mesmo que eles não mensurem o que efetivamente gera valor para aorganização e um certo interesse em conhecer mais sobre o conteúdo e prática da gestão por processos.
Quais unidades organizacionais estão indiferentes à gestão por processos? Algumas evidências são: passividade e
baixa curiosidade em relação às iniciativas da gestão por processos, resistência passiva às ideias propostas.
Finalmente, quais unidades organizacionais são opositoras da gestão por processos? Neste caso, as evidencias
são: críticas recorrentes aos esforços realizados com gestão por processos em outras unidades, assim como
iniciativas claras para boicotar e prejudicar o andamento dos projetos de melhoria e inovação ou as reuniões de
acompanhamento ao longo da gestão do dia-a-dia.
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O escritório de processos avalia as práticas atuais para disseminar a cultura de gestão por processos na
organização ou em algumas das unidades desta organização. Já existe um senso de urgência para a gestão por
processos na organização ou em algumas de suas unidades? A cooperação massiva de várias pessoas é
fundamental para disseminar a cultura de gestão por processos. Sem motivação, os indivíduos não ajudarão e os
esforços serão de pouca utilidade. Desta forma deve-se:
Evitar subestimar como difícil é tirar uma pessoa de sua zona de conforto;
Ser conservador e consciente antes de julgar precocemente que o senso de urgência já foi estabelecido; Explicitar os fatos desagradáveis que podem ocorrer caso a gestão por processos não seja implantada.
A maioria das pessoas prefere se lançar ao desconhecido do que assumir posições de potencial fracasso ou
insatisfação pessoal. Em suma, espera-se que ao menos 75% dos profissionais alocados nas unidades
organizacionais diretamente envolvidas estejam convencidos de que as mudanças são realmente necessárias. Os
profissionais que patrocinam e implementam a gestão por processos formam uma coalizão expressiva? É
necessário que algumas pessoas tomem partido ativamente em favor da gestão por processos. Grupos sem uma
forte liderança não conseguem adquirir o poder necessário e assim as forças contrárias à gestão por processos
acabam tomando controle e parando a mudança. Deve-se encorajar o grupo a trabalhar em equipe e garantir
autonomia e influência do grupo responsável pela coordenação da implementação da gestão por processos.Novamente ressalta-se que cada gestão por processos seja aplicada apenas em algumas unidades organizacionais
em um primeiro momento, sua coalizão deve ser proporcional ao escopo do trabalho. Contudo não se esqueça
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que como muitos ganhos residem justamente na interface entre duas ou três unidades envolvidas no processo,
será necessário que patrocinadores de ambos os lados suportem a gestão por processos. Os argumentos para
venda da gestão por processos na organização são adequados, evitando visões utópicas, inexpressivas ou
complicadas? Os argumentos de venda da gestão por processos devem:
Ser de fácil comunicação e alto potencial para chamarem a atenção dos profissionais da organização; Esclarecer claramente a decisão a ser tomada pela organização e onde se deseja chegar;
Ser bem pensados e discutidos de forma a apresentar em sua versão final um pensamento analítico e
pouco utópico;
Sem argumentos de venda bem definidos e consistentes, os esforços realizados podem ser dissolvidos em uma
lista de ações confusas e incompatíveis. Os argumentos de venda da gestão por processos devem ser
apresentados em uma comunicação rápida que provoque o entendimento e o interesse de todos. Os argumentos
de venda da gestão por processos são comunicados de forma adequada? Mudanças exigem que a maioria das
pessoas envolvidas esteja querendo ajudar, algumas vezes até mesmo fazendo sacrifícios em prol da
transformação. Funcionários não estarão dispostos a realizar sacrifícios mesmo que descontente com a situaçãoatual se não acreditarem que a gestão por processos gera resultados concretos. Deve-se identificar que tipo de
comportamento do funcionário pode atrapalhar as mudanças e combater esses comportamentos na
comunicação. Deve-se utilizar todo meio disponível para divulgar os aspectos da gestão por processos e fazê-lo de
modo entusiástico. Qual o grau de risco em relação aos principais opositores da gestão por processo? Muitas
vezes será necessário identificar e remover ou pelo menos neutralizar obstáculos à gestão por processos. Muitas
vezes estas resistências são apenas limitações a ser trabalhadas pelos próprios profissionais envolvidos. Contudo,
nos piores casos, podem existir gestores que se recusam a mudar ou que realizam iniciativas contraproducentes à
gestão por processos. Deve-se trabalhar esses obstáculos a partir de:
Esforços de conscientização a partir de argumentos de venda bem elaborados e bem comunicados; Criação de casos de sucesso da gestão por processos que possam inspirar os mais resistentes, ou seja,
eles devem pensar: se deu certo lá, também poderia dar certo aqui. Contudo, observe que no início da
ativação da gestão por processos, nenhuma organização terá o impulso, poder ou tempo para ultrapassar
todos esses obstáculos de uma única vez.
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Continuação da avaliação das práticas atuais para disseminar a cultura da gestão por processos na organização
pelo escritório.
Ganhos de curto prazo com a gestão por processos foram planejados?
Transformações reais levam tempo e a motivação geral tende a cair, caso não existam resultados iniciais para
celebrar. Desta forma, deve-se planejar de forma criteriosa os ganhos e as melhorias de curto prazo que irão
justamente fortalecer a cultura da gestão por processos no grupo. Deve-se também reconhecer enfaticamente os
profissionais responsáveis por esses ganhos, deixando claro que o Escritório de Processos apenas mediou estastransformações. A maioria das pessoas não adere a uma longa jornada de mudança a menos que tenha
evidências claras em doze ou vinte e quatro meses que o trabalho efetivamente produzirá os resultados
esperados.
Qual o grau de adesão da organização à gestão por processos?
Deve-se ter cuidado em não celebrar vitória antes do tempo e assim diminuir o ímpeto de mudança. O momento
de conquista deve ser canalizado para intencionar novos e maiores desafios, mantendo assim a motivação da
corporação. Deve-se, portanto:
Dar liberdade de ação para incentivar novos colaboradores a engajar na gestão por processos ou até
mesmo dar liberdade para incentivar colaboradores já existentes a engajarem novos projetos.
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Deve-se utilizar a credibilidade e força adquirida ao longo do tempo com a gestão por processos para
provocar mudanças mais estruturantes, em sistemas, estruturas organizacionais e políticas que ainda não
foram engajadas efetivamente dentro da discussão da gestão por processos. Enquanto celebrar a vitória é
algo benéfico, declarar vitória antes do tempo pode ser catastrófico.
Qual o grau de internalização da cultura de gestão por processos dentro da cultura da organização?
A gestão por processos só estará implantada quando os seus valores e comportamentos esperados estiverem
internalizados no modo de agir de funcionários e gestores ao longo do seu dia a dia. Caso isto não tenha ocorrido,
tão logo a pressão por resultados e este foco em gerir por processos seja removido, tudo voltará a ser como
antes. Deve-se, portanto:
Ajudar as pessoas a perceber que não houve outro motivo para a melhoria dos resultados do que sua
adesão à gestão por processos. Algumas pessoas sozinhas simplesmente não conseguem compreender
isso.
Deve-se confirmar se as novas gerações, ou seja, os novos profissionais da organização vêm realmenteincorporando a cultura de gestão por processos.
Deve-se tomar cuidado com a sucessão no nível da alta administração para que um novo diretor
mantenha o comportamento esperado e isto sirva de padrão, de exemplo para os diversos profissionais
da organização.
Enquanto a cultura da gestão por processos não estiver internalizada, os comportamentos e valores
esperados podem se degradar tão logo a pressão e foco em gestão por processos seja removido.
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Uma vez que houve esse diagnóstico inicial de como os profissionais da organização estão entendendo, aceitando
e efetivamente aderindo aos conceitos e práticas de gestão por processos, vamos agora debater como elaborar
argumentos de venda e conteúdos que vão subsidiar essa disseminação da cultura da gestão por processos na
organização.
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O Escritório de Processos revisa os argumentos centrais para “vender” a gestão por processos na organização.
Gestão por processos é uma cultura de melhoria e inovação. A gestão por processos mobiliza pessoas para
conceber ideias que criam valor para a organização. A gestão por processos inspira os profissionais de uma
organização a conceber ideias criativas para repensar como o trabalho deveria ser realizado. A gestão por
processos, quando bem implementada, orienta uma organização a extrair o maior valor possível dos recursos
financeiros, humanos e tecnológicos disponíveis.
A gestão por processos é um método de transformação. A gestão por processos capacita pessoas para implantarsuas ideias e transformar o modo como o trabalho é realizado. A gestão por processos capacita pessoas para
aumentar o valor que um processo entrega às partes interessadas de uma organização a partir de melhorias e
inovações em rotinas, sistemas, pessoas, estrutura organizacional, políticas e infraestrutura.
A gestão por processos é uma melhor forma de se fazer gestão. Gerir a partir da perspectiva por processos
aumenta a capacidade de um gestor entender a intervir em uma organização, maximizando os resultados
esperados. A gestão por processos deve ser percebida simplesmente como uma melhor forma de se fazer gestão.
Gestores devem adotar a gestão por processos por entender que esta perspectiva é o melhor caminho possível
para entender, transformar e gerenciar uma organização. Neste sentido, as boas práticas de gestão por processos
se somam às boas práticas já utilizadas no dia a dia de um gestor, aumentando sua capacidade de gerar melhoresresultados. As velhas formas de se trabalhar não serão suficientes, assim como antigas práticas de se fazer gestão.
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Para ter sucesso, gestores devem lidar com a necessidade de inovar e dominar uma abordagem sistemática para
entender o que precisa ser feito e como implementar as mudanças necessárias.
É necessário realizar uma pesquisa amostral para testar os argumentos de venda da gestão por processos?
Muitas vezes, pode ser necessário realizar uma amostra com um conjunto de colaboradores de diferentes níveis
hierárquicos e unidades para medir a eficácia e compreensão desses argumentos de venda da gestão porprocessos enquanto uma cultura de melhoria e inovação, um método de transformação e uma melhor forma de
se fazer gestão.
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O Escritório de Processos analisa, antecipadamente, quais críticas vêm sendo e podem ser realizadas aos
argumentos de “venda” da gestão por processos. Relembrando, uma cultura de melhoria e inovação, um método
de transformação e uma melhor forma de se fazer gestão. Esta avaliação proativa deve ser realizada por unidade,
por regional ou até mesmo para toda a organização.
Os argumentos de venda da gestão por processos (cultura de melhoria e inovação, método de transformação e
melhor forma de se fazer gestão) foram internalizados?
Mesmo que um grupo inicial de profissionais execute seus primeiros projetos de melhoria e inovação e ative osciclos de gestão do dia a dia, isto não significa que a organização como um todo compreendeu o que é a gestão
por processos. Muitos podem continuar com a visão de que gerir por processos se resume simplesmente a
documentar fluxogramas. Neste caso, é importante reforçar estes argumentos de venda para as unidades
organizacionais que ainda não compraram efetivamente o conceito de gestão por processos.
Na sequência, vamos analisar quais são os tipos de críticas mais comuns a estes argumentos de venda da gestão
por processos.
Mas, tudo vai bem na organização. Por que precisamos de gestão por processos?
Fuja de debates do tipo o que é sucesso, como mensurar sucesso, o que mudou no mundo nos últimos anos,
quais informações podem provar isto. Também evite em entrar no mérito de criticar ou questionar as práticas de
gestão atual. Isto poderá lhe trazer muitos inimigos. Simplesmente reforce que evolução e adaptação são
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benéficas a qualquer ser vivo ou organização. Não é porque as coisas estão bem, que elas não poderiam estar
melhor ainda. Criar uma cultura de melhoria e inovação e dominar um método de transformação irá potencializar
o amadurecimento profissional de todas as pessoas envolvidas neste trabalho.
Adicionalmente, reforce que uma gestão por processos bem implantada ajuda os profissionais de uma
organização a utilizar e desenvolver seu potencial em sua plenitude.
Não precisamos de uma nova cultura, método ou filosofia de gestão. O que precisamos é de automação. Jamais
questione a importância de investir em automação dentro de uma organização. Jamais super simplifique o
desafio de desenvolver um sistema como se o grande problema fosse apenas redesenhar o processo. Foque sua
atenção em argumentar e explicitar que a gestão por processos é o melhor caminho possível para identificar e
especificar o que efetivamente deve ser automatizado. Adicionalmente, a gestão por processos irá lhe ajudar a
identificar os ganhos que justamente irão justificar o investimento necessário em automação, junto à alta
administração. Uma vez que a maioria das pessoas possui dificuldade em definir o que é realmente desejável em
termos de funcionalidade dos sistemas, a gestão por processos assegura que uma iniciativa de automação seja
rápida, evitando retrabalhos, econômica e assertiva. Desta forma, sendo sustentável ao longo do tempo. Ou seja,
uma vez que os profissionais da organização não são competentes o suficiente, precisamos da gestão por
processos para suprir esta deficiência.
Primeiramente, reforce a competência e performance dos diversos profissionais atuantes na organização.
Adicionalmente, peça desculpas caso tenha sido mal compreendido. Foque esforços em demonstrar que se as
pessoas já fazem um trabalho excepcional com as práticas de gestão existentes, imagine como seriam os
resultados com a internalização da gestão por processos. Desperte a curiosidade de como seria a organização
caso todos estivessem mobilizados para gerar ideias que aumentam o valor da organização e capacitá-los para
transformar essas ideias em melhores formas de se trabalhar. Imagine como seria a organização se o potencial
das pessoas envolvidas estivesse sendo utilizado em sua plenitude.
Estamos abandonando os valores tradicionais. Estamos nos distanciando das práticas de sucesso que nos
trouxeram até aqui. O argumento de que a gestão por processos se choca ou esta desalinhada à cultura da
organização é muito forte. Embora a temática de cultura organizacional seja um tanto quanto árida, a maior parte
de uma organização acredita que implementar uma iniciativa que se choca contra a cultura da organização é
praticamente impossível. Neste caso, seja firme em demonstrar que:
A gestão por processos reforça a cultura, os valores e a tradição da organização no novo ambiente de
negócios.
Pense e explore exemplos que comuniquem claramente como o bom uso da gestão por processos pode
fortalecer os valores tradicionais e comportamentos intrínsecos à cultura atual da organização.
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Uma vez que o escritório de processos analisou as possíveis criticas aos argumentos de vende para gestão por
processos, ele ira analisar agora quais são as criticas que vem sendo e podem ser realizadas à abordagem
proposta para implantar a gestão por processos.
A abordagem proposta gera ansiedade, esforços desnecessários ou entropia ao dia a dia da organização. Muitas
unidades em áreas de negócio evitam a gestão por processos por julgar que ela trás uma grande entropia e riscos
ao ambiente. Normalmente, esse tipo de critica é acompanhado de historias em que a gestão por processos
simplesmente geram um grande esforço para os profissionais envolvidos, mas na pratica não apresentou os
resultados esperados. Mesmo que o escritório de processos consiga explicar porque isto não teria ocorrido com a
abordagem metodológica proposta, algumas pessoas irão enxergar a gestão por processos como mais um
modismo que faz muito barulho, mas que gera poucos resultados. Desta forma, apresente casos de sucesso em
que a gestão por processos deu certo, explicitando o que foi feito de diferente em termos de abordagem e quais
resultados foram obtidos.
Nosso problema está concentrado em dois ou três processos. A abordagem de gestão por processos é muito
maior do que precisamos. A crítica de que temos um problema pontual e que a gestão por processos seria um
canhão para matar uma mosca é bem recorrente. Neste caso concentre sua argumentação em duas frentes:
A gestão por processos não é algo complexo. A gestão por processos é flexível e terá complexidadeproporcional ao tipo de mudança e magnitude do valor ou resultado esperado.
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Explore exemplo e fatos concretos na organização em que a gestão por processos poderia fazer a
diferença. Situações reais servem para sensibilizar a todos em relação ao impacto dos resultados gerados
para as pessoas que efetivamente executam o dia a dia dos processos.
A abordagem da gestão por processos vai muito além ou aquém do que realmente é necessário. Primeiramente
aproveite esse contexto para reforçar o fato de que ambos concordam que a abordagem proposta está indo na
direção certa. Contudo, existem divergências em relação ao seu formato final. Desta forma, reforce que o melhor
modo para calibrar o tamanho da gestão por processos será justamente iniciar ou continuar os trabalhos. Ao
longo do tempo será possível avaliar se, no caso 1, a proposta vai além do que efetivamente é necessário, e desta
forma devemos para antecipadamente ou simplificar. Número 2, a proposta está aquém do que a organização
realmente necessita, e desta forma será necessário aumentar a sua complexidade ou seu tamanho. Em ambos os
casos o que devemos fazer é iniciar os trabalhos e estar conscientes para essas necessidades de correção de
rumo.
A ideia apresentada é muito simplista, ela não vai de encontro aos reais problemas desta organização.
Novamente, concorde com essa argumentação. A gestão por processos, de forma alguma, deve ser vendida como
uma bala de prata que resolve todos os problemas da organização. Neste caso explore dois argumentos centrais:
Embora não resolva tudo, a gestão por processos resolve parte dos problemas da organização, e isto é
muito melhor do que não fazer nada. Se formos aguardar para construir uma abordagem que resolva
todos os problemas da organização, nunca sairemos do lugar.
A gestão por processos não muda uma organização. A gestão por processos muda as pessoas e as pessoas
mudam a organização. Desta forma, é fundamental que as pessoas efetivamente se comprometam com
essa discussão.
O escritório de processos continua a analise das criticas que vem sendo e podem ser realizadas à abordagem
proposta para implantação da gestão por processos. A abordagem de gestão por processos está causandopolemica e questionamentos, e isto é um sinal ruim de que as coisas não funcionam como deveriam. Neste caso,
discorde respeitosamente desta afirmativa. Se existe discussão em relação à gestão por processos é por que a
organização está ao menos curiosa em relação aos seus conceitos e benefícios. Adicionalmente, o fato das
pessoas colocarem energia para debaterem um determinado assunto é fundamental para testar as ideias
propostas e realizar os devidos ajustes dos conceitos e práticas associados.
“Nós já testamos fazer a gestão por processos antes e não funcionou!” Não é porque algo não deu certo antes
que não poderá dar certo desta vez. Ao longo da história da humanidade a primeira versão de muitas ideias
simplesmente não funcionou. Somente com persistência e reflexão que essas ideias se transformarão em
importantes soluções que fazem parte do nosso dia a dia. Desta forma, avalie adequadamente as causas do
fracasso de tentativas pregressas de implantar a gestão de processos e explicite adequadamente o que está
sendo proposto de diferente nessa nova abordagem. Seja enfático no que mudou e porque essa nova forma de
pensar na gestão por processos irá provocar resultados diferentes. Em muitos casos utilize esse momento para
realizar esta mudança de paradigma entre documentar e representar uma organização para efetivamente
transformar a organização e aumentar o valor que esta sendo gerado para as diversas partes interessadas.
Do jeito que a abordagem está sendo proposta parece que temos algo muito estranho aqui. Uma critica mais
radical consiste em construir uma situação emocionalmente negativa que supostamente seria conseqüência
direta da implantação da gestão por processos. Em organizações privadas pode-se trabalhar com a ideia de que a
gestão por processos gera demissão. No caso da administração publica, pode-se trabalhar com a ideia de que a
administração é amorosa e simplesmente nunca comprará novas ideias. Neste caso, seja simples e objetivo ao
desqualificar a correlação entre a situação negativa apresentada e ativação da gestão por processos.
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Adicionalmente reforce situações positivas que só poderiam ser viabilizadas mediante a aplicação da gestão por
processos. Muitas vezes, apenas argumentação técnica não irá reverter o impacto psicológico gerado
inicialmente.
“Se essa abordagem é realmente boa, porque não pensamos nisso antes?” Este será certamente o último tipo de
critica, o ato de desespero que deve ser analisado com cautela. Honestamente, é melhor não trabalhar com
profissionais que possuem esse tipo de visão no curto prazo. Simplesmente aguarde para que resultados em
outros locais possam sensibilizar esse perfil de profissional. Finalmente reforce que existe uma primeira vez para
tudo.
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Uma vez que o escritório de processos avaliou críticas no que tange aos argumentos de venda da gestão por
processos, assim como a abordagem proposta para a sua implantação, ele irá avaliar agora quais são os tipos de
críticas que vem sendo realizadas e podem ser realizadas em relação ao melhor momento para ativar a gestão por
processos em cada uma das unidades da organização.
Existe uma tendência a postergar, continuamente, a ativação da gestão por processos? Em alguns casos pode-se
chegar à situação em que uma ou mais unidades estão questionando a gestão por processos, mas, não estão
questionando a sua abordagem proposta, mas, simplesmente, o melhor momento para implantá-lo. Neste caso
existe um risco de realizar diversas reuniões para debater detalhes da abordagem proposta prorrogando
continuamente sua implantação. Argumente que o melhor momento para implantar a gestão por processo ocorre
quando as pessoas estão motivadas ou comprometidas em realizar algum tipo de mudança. Ajustes e otimizações
podem e, deverão ocorrer ao longo do tempo.
Será que a proposta de gestão por processos é madura o suficiente? Avalie duas situações distintas, no primeiro
caso as unidades envolvidas efetivamente têm interesse em aplicar a gestão por processos, mas estão realizando
perguntas para testar se os profissionais do escritório de processos estão realmente seguros do que deve ser
realizado. Em um segundo caso, as unidades envolvidas não possuem interesse em aplicar a gestão por processos
e irão fazer questionamentos continuamente criando um clima de insegurança para postergar a gestão por
processos. Desta forma, transmita credibilidade em relação ao que é gestão por processos, mas se resigne caso
isto seja apenas uma estratégia para postergar sua implantação.
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Você não pode implantar a gestão por processos sem definir estratégia. Você não pode implantar gestão por
processos sem uma ferramenta de modelagem. Você não pode implantar gestão por processos sem fazer a cadeia
de valor. Outro questionamento recorrente no que tange o melhor momento consiste em definir pré-requisitos
para viabilizar o inicio da gestão por processos. Estes questionamentos podem gerar uma situação do tipo: quem
nasceu primeiro o ovo ou a galinha? Que simplesmente não possui respostas concretas. Argumente claramente
que sim, devemos nos preocupar com estratégia, indicadores, ferramentas de modelagem, etc. Mas que estassinergias podem amadurecer ao longo do tempo. O melhor momento para implantar a gestão por processos
ocorre quando existe uma oportunidade clara de criação de valor e existe um conjunto de pessoas
comprometidas em viabilizá-lo. De resto, uma vez que o escritório esteja consciente, o amadurecimento de seu
sistema de gestão pode nascer das mais diversas formas de acordo com o contexto vivenciado pela organização.
“Gestão por processos é muito complexo. Nunca vamos conseguir implantá-lo em toda a organização.” Sim,
amadurecer o modo como uma organização se transforma ao longo do tempo é algo que possui certa
complexidade. Não há dúvidas de que documentar um processo é muito mais fácil e simples do que transformá-
lo, contudo você não precisa e não deve implantar a gestão por processos de uma única vez em toda a
organização. Planeje ciclos de implantação da gestão por processos aproveitando o aprendizado obtido com osprimeiros projetos e dinâmicas da gestão do dia a dia. Da mesma forma, utilize fortemente os resultados obtidos
para aumentar a credibilidade da gestão por processos ao longo do tempo e despertar o interesse de outras
unidades. Finalmente se resigne com o fato de que algumas unidades ou profissionais, simplesmente, nunca irão
aceitar a gestão por processos, contudo é muito melhor ter a gestão por processos implantada em parte da
organização do que não ter nada.
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Continuando a avaliação do melhor momento para implantar a gestão por processos.
“Gestão por processos, ótima ideia. Pena que não estamos no melhor momento para debater este tipo de
prática.” Conforme já apresentado, o melhor momento para adotar a gestão por processos ocorre quando as
pessoas estão comprometidas para aumentar o valor que seus processo entregam para suas parte interessadas.
Se em uma parte da organização isto for verdade será um excelente momento para aplicar a gestão por
processos. Adicionalmente, se persistir a tese que o problema é o excesso de iniciativas, simplesmente, proponha
uma reavaliação dos projetos em andamento e uma repriorização do que é, efetivamente, mais estratégico para a
organização atualmente.
“Mas não é muito trabalho?” Se uma organização deseja melhores resultados ela precisa mudar sua forma de
promover melhorias e inovações. É ilusão julgar que uma grande mudança irá simplesmente ocorrer da noite para
o dia, a gestão por processos deve ser pensada enquanto uma causa, uma bandeira, que inspire os diversos
profissionais de uma organização a tentar construir um melhor dia a dia de trabalho.
“Gestão por processos é algo muito interessante, mas não irá funcionar aqui!” Toda organização se julga
diferente, e de fato é diferente das demais, contudo estas diferenças dificilmente serão motivos para justificar o
sucesso ou insucesso da gestão por processos. Conforme conversamos, a gestão por processos deve reforçar a
cultura da organização e aproveitar o potencial de cada um de seus profissionais. Sempre que possível busquecasos em que a gestão por processos está sendo praticada em organizações ou unidades similares a que você irá
atuar.
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“Nós não temos a competência necessária para ativar a gestão por processos. Estamos em um nível de gestão
muito básico.” Concorde plenamente com este argumento. No inicio do projeto de melhoria e inovação poucas
organizações possuem a competência necessária para realizá-lo integralmente, avalie se a organização possui o
mínimo para iniciar seus primeiros projetos, o resto será conseguido com tempo, prática e experiência.
“O problema não é a gestão por processos, mas os profissionais que estão liderando sua implantação.”
Finalmente, não ignore a possibilidade de que as unidades organizacionais estejam criticando, na verdade, os
profissionais envolvidos, ao em vez, dos argumentos de venda, abordagem, ou melhor momento para discutir
gestão por processos. Neste caso, este tipo de resistência pode ser baseado em diversas hipóteses, como
problemas pregressos, disputa de poder, conflitos de personalidades, dentre diversos outros.
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O escritório de processos consolida as atividades realizadas e os resultados gerados pela gestão por processos ao
longo do último ano. Não se preocupe com os ganhos que a gestão por processos poderia gerar, foque nos
ganhos já obtidos. Considerando que a maioria das pessoas já teve, pelo menos, uma experiência traumática com
algum projeto de gestão, apresentar resultados concretos será sempre o melhor caminho. Um bom discurso de
um excelente palestrante pode criar um clima propicio e um sentimento de que a gestão por processos pode
fazer sentido durante um período de tempo, contudo, nada como resultados e fatos concretos para dar
credibilidade e força a gestão por processo.
Resultados financeiros. Consolide informações de aumento de receita, aumento do volume de venda, redução de
custos, redução de despesas, redução de multas, redução de gastos com fornecedores, resultantes dos diversos
projetos de melhoria e inovação ocorridos ao longo dos últimos meses.
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Resultados no que tange a clientes. Consolide informações de aumento de marketing, aumento da satisfação dos
clientes, ou sociedade, no caso da administração pública, diversificação dos serviços oferecidos, melhoria dos
produtos disponibilizados, redução no número de reclamações, reduções no número de devoluções, etc.
Resultados operacionais. As principais informações que devem ser buscadas são redução do tempo de execução
do processo, aumento da confiabilidade do processo, redução do número de erros, aumento no grau de
padronização no modo como o trabalho é realizado, etc. Consolide informações deste tipo de ganho nos diversos
projetos de melhoria e inovação em andamento, assim como ciclos da gestão do dia a dia.
Finalmente, resultados internos ligados aquela visão de crescimento e aprendizagem. Alguns exemplos de ganhos
que devem ser coletados dessa natureza são aumento da satisfação dos funcionários, melhor relacionamento
com órgãos reguladores, maior visibilidade e controle gerencial, etc.
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Reconstruindo a visão do todo, primeiramente, o escritório de processos analisou como os conceitos e práticas da
gestão por processos estão sendo percebidos, aceitos e efetivamente praticados pelos profissionais da
organização. Em um segundo momento, o escritório de processos rediscutiu quais são os argumentos de venda
da gestão por processos, assim como os possíveis tipos de críticas que a organização pode fazer em relação a essa
abordagem e, nesse terceiro momento, que é a atividade consolidar a estratégia de disseminação da cultura de
BPM, o escritório de processos irá finalizar formalmente o plano de disseminação da cultura de gestão por
processo, definindo quais canais de comunicação serão utilizados, qual a periodicidade e o público alvo de cada
canal e principalmente qual é o tipo de conteúdo ou mensagem que será divulgado a partir de cada um dessescanais.
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O escritório de processos analisa quais canais de comunicação devem ser utilizados para disseminar os
argumentos e conceitos da gestão por processos discutidos na atividade anterior.
Como e quando utilizar um portal na intranet da organização. Utilize o portal de intranet da organização
para disseminar:
o Cases de projetos de melhoria e inovação realizados. Não deixe de consolidar, de forma sintética,
as atividades realizadas, resultados obtidos e principalmente o depoimento dos participantes;
o Informações diversas sobre a metodologia adotada, assim como os principais conceitos e boas
práticas de gestão por processos sugeridos.
o
Os fluxogramas e manuais que descrevem os novos processos desenhados para a organização.
Como e quando realizar um evento de gestão por processos na organização. Realize um evento anual com
duração de um período (pode ser de uma manhã ou uma tarde) para apresentar os principais projetos de
melhoria e inovação realizados, assim como para prospectar ideias para novos projetos. Idealmente,
coincida esse evento com a semana de geração de ideias, criando um marco institucional de gestão por
processos dentro da organização.
Como e quando utilizar folders, cartilhas e demais materiais gráficos?
o Utilize um folder com duas a quatro páginas para apresentar de forma resumida os argumentos
de venda da gestão por processos (aquela questão de uma cultura de melhoria e inovação, ummétodo de transformação e uma melhor forma de se fazer gestão). Nº 2: a abordagem proposta
para aplicação da gestão por processos. Nº 3: os resultados gerados no último ano.
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o
Utilize a cartilha para descrever de forma mais detalhada, a abordagem de trabalho proposta,
como se fosse um passo a passo para os possíveis interessados. Em todos os casos, é preferível
focar nas práticas de execução dos projetos de melhoria e inovação e nos ciclos de gestão do dia-
a-dia ao longo dos primeiros anos de implantação da gestão por processos na organização. Para
profissionais com menor maturidade nessa discussão, esta parte é mais fácil de compreender e já
aplicar. Como e quando desenvolver vídeos? Caso seja possível, grave e disponibilize vídeos focando em
depoimentos de profissionais que tiveram experiências com projetos de melhoria e inovação
Como e quando utilizar newsletters ou até mesmo o próprio mural da organização? Idealmente,
disponibilize pelo newsletter de comunicação da organização ou pelos murais nas paredes, uma matéria a
cada dois ou três meses descrevendo os projetos de melhoria e inovação em andamento. Utilize esse
meio de comunicação para apresentar mensagens rápidas, que deixem sempre viva a cultura da gestão
por processos dentro da organização.
Como e quando utilizar treinamentos? Uma vez que a gestão por processos aborda diversos
conhecimentos táticos que orientam pessoas a repensar e reconstruir a sua forma de trabalhar, a melhor
capacitação possível será simplesmente participar ativamente de um projeto de melhoria e inovação ou
de um ciclo de gestão do dia-a-dia. Desse modo, foque em treinamentos formais apenas para aumentar a
qualificação dos líderes de inovação ou em oficinas para promover troca de experiências e boas práticas
entre os diversos praticantes da gestão por processos.
Como e quando utilizar o boletim mensal de informações? Uma das principais formas de disseminar a
cultura da gestão por processos será simplesmente divulgar o boletim mensal de informações
apresentado ao longo do módulo da gestão do dia-a-dia. Esse boletim consolida as melhorias e os ganhos
que estão sendo gerados para cada processo da organização. Conforme já apresentado, o boletim mensal
de informações:
o
Demonstra a todos que a gestão por processos está viva e está sendo praticada na organização.o Ele valoriza e reconhece os profissionais que estão levando a gestão por processos a sério.
o Ele pressiona tacitamente os profissionais que estão sendo morosos ou lentos na busca pela
melhoria e inovação dos seus processos
Como e quando utilizar o painel de gestão a vista? Finalmente, assim como o boletim mensal de
informações, o próprio painel de gestão a vista é um excelente canal de comunicação para disseminar a
cultura de gestão por processos. Cole nas paredes da organização este importante instrumento para
suportar a melhoria das noções de trabalho e criação de ganhos para as diversas partes interessadas de
uma organização.
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O escritório de processos identifica a necessidade de realização de ações pontuais de comunicação em unidades
específicas.
Como identificar se uma determinada unidade organizacional necessita de uma ação de comunicação
específica: Por vezes, algumas unidades podem necessitar de uma abordagem de comunicação distinta da
organização. Isso ocorre, principalmente, para unidades de negócio com grande relevância para a
organização, mas que por ventura não tenham comprado o conceito de gestão por processos. A visão de
que o escritório de processos deve tratar, estrategicamente, unidades da organização como clientes, com
suas particularidades, relevâncias e grau de adesão a gestão por processos distintos, é muito importante
para otimizar e customizar o efeitos de comunicação da cultura de gestão por processos.
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O escritório de processos realiza reunião com a Unidade de Comunicação para revisar o conteúdo e os canais de
comunicação a serem utilizados para a disseminação da cultura de gestão por processos.
Por que realizar uma reunião com a unidade de comunicação? A unidade de comunicação será um
excelente parceiro para revisar e complementar a estratégia de disseminação da cultura de gestão por
processos. Esta unidade pode contribuir com grande expertise técnica para: clarificar o conteúdo a ser
disseminado, selecionar o melhor canal de comunicação a ser utilizado (de acordo com o público alvo),
aumentar a chance de que a mensagem final chame a atenção dos funcionários da organização, etc.
Como distribuir responsabilidades entre a unidade de comunicação e o escritório de processos?
Adicionalmente, essa reunião deve formalizar a divisão de responsabilidades entre escritório de
processos e unidade de comunicação para preparação do material e realização das ações de
comunicação. Por exemplo, deve-se definir quem será o responsável por escrever a própria matéria que
irá aparecer no mural ou no newsletter da organização.
Por que a comunicação é tão importante? Muitas vezes, o esforço necessário de comunicação acaba
sendo subestimado na fase inicial de um projeto de implantação da gestão por processos. Dessa forma,
evite problemas ou ruídos de comunicação a posteriores:
o O entendimento adequado do propósito e da abordagem da gestão por processos;
o
A comunicação motivante e objetiva dos projetos de melhoria e inovação a serem realizados aolongo do ano.
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O escritório de processos formaliza então o plano de disseminação da cultura de gestão por processos. Esse plano
consolida as seguintes informações: quais canais de comunicação serão utilizados, como, por exemplo, folders,
cartilhas, painel de gestão a vista, portal intranet, treinamentos, dentre outros; o público alvo esperado, seja um
recorte por unidade, seja um recorte por regional ou por nível hierárquico; qual o conteúdo a ser disponibilizado,
se ele é mais focado em argumentos de venda, abordagem proposta ou resultados de projeto; e finalmente qual a
periodicidade de utilização de cada canal, se ela é diária, semana, bimestral ou até mesmo anula.
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Uma vez que o escritório de processos, com ajuda da unidade de comunicação, encerrou o plano de disseminação
da cultura de gestão por processos, ele passará a ser implementado ao longo do ano. Desta forma, conforme os
projetos forem sendo realizados, conforme os resultados forem sendo obtidos. Essas informações serão
traduzidas para a organização através dos canais de comunicação definidos, com a periodicidade escolhida,
público alvo, etc.
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O escritório de processos implementa, junto a unidade de comunicação, o plano de disseminação da cultura de
gestão por processos. Isto irá incluir: a atualização do portal de gestão por processos na intranet, com
informações sobre os processos em andamento; a realização de um evento anual de gestão por processos,
usualmente junto com a semana de geração de ideias; a elaboração e distribuição de folders e cartilhas
explicando os argumentos e a abordagem proposta de gestão por processos; a criação de matérias específicas
novamente ligadas aos projetos para distribuição junto ao newsletter ou ao mural da organização; a realização de
treinamentos; a utilização do boletim mensal de informações, assim como do painel de gestão a vista; finalmente,
seja flexível para realizar ajustes na sua estratégia de disseminação da cultura de gestão por processos conformea implementação do plano. Avalie com cautela se os meios de comunicação utilizados estão sendo bem recebidos
pela organização. Esse relacionamento entre o que a gestão por processos pode oferecer de informações para a
organização e o que a organização gostaria de receber deve ser calibrado continuamente. Caso necessário, realize
revisões no tipo de conteúdo gerado, periodicidade utilizada ou até mesmo nos canais de comunicação utilizados.
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O escritório de processos orienta, continuamente, os principais profissionais envolvidos com a gestão por
processos a lidar com resistências e críticas a gestão por processos. Conforme conversamos anteriormente, aqui
existem três tipos de críticas que devem ser trabalhadas: as críticas aos argumentos de venda da gestão por
processos, por exemplo, não precisamos de gestão por processos, precisamos de automação, ou então, a
organização sempre funcionou bem desta maneira, por que mudar? As críticas ligadas a abordagem proposta
para gerir processos, ela é muito grande, ela é muito pequena, ela não resolve todos os problemas, ela nunca
funcionará aqui; e ,finalmente, as críticas em relação à definição do melhor momento para implantar a gestão por
processos, não esmos seguros com relação a determinado ponto, temos que fazer primeiro macro processos oucadeia de valor e, finalmente, temos várias outras iniciativas em andamento e não vamos conseguir fazer todas
simultaneamente.
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Chegamos então ao final desta ultima aula, que aborda a discussão da disseminação da cultura de gestão por
processo. Ao longo desta aula passamos por quatro etapas: a avaliação do estágio atual de aceitação e
internalização dos conceitos da gestão por processos; a revisão, a rediscussão dos conceitos, argumentos e
críticas realizadas à gestão por processos; na terceira etapa, a consolidação e elaboração do plano de
disseminação da cultura de gestão por processos, definindo canais de comunicação, periodicidade, conteúdos e
etc.; e, finalmente, ao longo da quarta etapa, a implementação efetiva deste plano de comunicação com a criação
de folders, a realização de treinamentos e eventos e a atualização de informações no portal, no mural ou na
intranet da organização. Vamos então à apresentação dos conceitos-chave desta aula.
Número um, sempre que possível, abra espaço para críticas, utilize este momento para capturar a atenção das
pessoas e demonstrar efetivamente o que é gestão por processos. Encorajem, sempre que possível, os oponentes
a discutir abertamente suas críticas e questionamentos em relação à gestão por processos, se mantenha calmo e
ganhe confiança da organização ao rebater essas críticas e questionamentos, mostrando segurança, seriedade e a
maturidade com que este tema vem sendo tratado na organização. Demonstre que existem argumentos,
planejamentos e justificativas que suportam a estruturação dos argumentos e a abordagem conforme proposto.
Se prepare para reuniões mais complexas. Antecipar as possíveis críticas irá lhe trazer a tranqüilidade para lidar
com esta situação, transparecendo a segurança necessária para os diversos interlocutores envolvidos.
Ganhe a mente das pessoas focando em poucos pontos que podem ser intuitivamente aceitos pelo com senso de
todos. Evite argumentações baseadas em múltiplas explicações ou milhares de informações, que as pessoas
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podem simplesmente não acreditar. Rejeite a hipótese de que se o problema é complexo, as respostas
apresentadas também devem ser complexas. Foque naquilo que efetivamente pode ser aceito como uma
argumentação lógica, consistente e relevante.
Ganhe o coração das pessoas. Comunique suas ideias com ênfase e olhe atentamente para todos. Evite, em
especial, situações em que uma crítica mais significativa é respondida como um contra-ataque ou com uma carga
emocional excessiva. Demonstre calma, educação e, sobretudo, respeito para ganhar a simpatia de todos, mostre
carisma a partir de um comportamento consistente, intuitivo e que demonstre grande preocupação com os
diversos atores envolvidos.
Finalmente aceite: será impossível assegurar o apoio integral de todos. Foque no cérebro e coração dos
profissionais que efetivamente podem fazer a diferença, como gestores formadores de opinião e possíveis líderes
de informação. Não foque em 100%, pois você só precisa do apoio de parte da organização para ativar a gestão
por processos. Conforme já discutimos, no início de um projeto, nenhuma organização possui o conhecimento e
apoio necessário para encerrar um projeto de gestão por processos.
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Chegamos ao final desta aula e deste módulo e eu aguardo novamente a participação de vocês no nosso fórum de
discussão.
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ANOTAÇÕES DO ALUNO
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