企業問題分析與企業問題分析與診斷能力提昇技診斷能力提昇技

法法

詹翔霖副教授 102.09.01-CPC- 精簡版Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

• 行政院勞委會 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問

• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問

• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員

• 實踐大學國企系兼任副教授• 三寶教育基金會委員

現職

• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 文化大學國企系兼任副教授• 日本產經協會 MTP 講師• 行政院勞委會創業顧問師評審委員• 職訓局產學訓審查委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞委會員工協助方案師• 台灣創意設計中心諮詢輔導顧問

主要經歷主要經歷

著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架

構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2012.01- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲

書】

管理顧問

管理顧問為接受過特殊訓練且具有管理顧問為接受過特殊訓練且具有相 相 當當專業資格的人所提供給的諮詢服務專業資格的人所提供給的諮詢服務

以客觀獨立態度幫助客戶確認經營管理上的問題，分析問題，建議解決方解決方案案，並提供協助，執行執行此解決方案。

管理文化之區分

東方重道

西方重器

企業診斷 = 監察制度管仲規定了八觀，從八個方面去監察巡視這個國家的情況

巡視一個國家的田野，觀察它的耕耘狀況，計算它的農業生產，這個國家的饑飽狀況就知道了

巡視一個國家的山林湖澤，看看它的桑麻種植，計算它的六畜，國之貧富，就能區分出來

觀察一個國家的宮室、車馬、衣服，國之奢儉，就能區分出來。

考察災年的饑饉情況，計算服役的人數，看看樓臺亭閣的建設，計算財政開支的費用，國之虛實，就能區分出來

考察國家的風俗，瞭解人民怎麼接受教化，國之治亂，就能區分出來。

來到朝廷，觀察君主的左右，瞭解百官的情況，看朝廷重視什麼和輕視什麼，國家的強弱就能區分出來

根據君主的立法出令和從政治民的情況，國之興滅，就能區分出來

估量敵國和盟國，瞭解君主的想法，考察他們的農業和財力，國之存亡就能夠確定。

企業經營診斷意義

• 對企業的經營管理情況進行全面的調查分析，找出企業存在的管理問題

• 根據企業存在的問題進行判斷與原因分析

• 提出相應的解決及改善方案，更進一步指導企業組織改進方案的實施。

了過錯 知現今 預未來了過錯 知現今 預未來

酋長的智慧酋長的智慧

• 有一位老人在過逝後留下遺囑，所擁有的 17隻駱駝， 1/2 分給老大， 1/3 分給老二， 1/9 分給老三，因為他們分不清楚，所以就請酋長幫忙，如果您是酋長，將會如何協助分配？

管理顧問知識知性的知識 (know what)

• 一種理性存在的認知知識，主要內涵為說明事物現象的原理、原則、因果關係，以及解決問題的方法、程序。

經驗的知識 (know how)

• 是感性主觀的體驗知識，是一種經由實踐過程中對於事物現象的理解，但這種理解尚無法以理性的原則或程序來描述，而是以一種內隱的感覺與技能形式存在。

系統知識 (know why)• 知識體系是以系統結構方式存在，除了包括大量

的知性知識與經驗知識，還有將這些知識以關聯方式相互整合起來的問題導向式的系統知識，也可稱為因果關連的系統知識。

智識能力 (intellectual capability)• 當系統知識庫內容越豐富，這種直覺性專業判斷

為一種 know unknown 的智識能力• 這種能力的養成除了與系統知識庫的豐富程度有關之外，還與對於外部環境資訊掌握的敏銳程度及人格素質有關。

管理顧問知識

知識創新 (know more)

• 這種建構在研究者系統知識庫的基礎，經由歸納、推論、演譯、實驗而形成新知識的過程，通稱為知識創新

• 可以稱為是一種 know more 的智識能力。

管理顧問知識

• 進行「轉換」，是指對知識、資訊，以及所觀察到的事物，進行「編碼、解碼、演繹、歸納、類化、聯想、抽象化、隱喻與類比、組合排序」等動作的能力。

• 「輸入輸出」，則包括在其「轉換」機制下，有效聽、讀、說、寫的能力。

管理顧問知識

• 有智慧的人做分析，有智慧的人做• 見山是山，見水是水 -見山不是山，見水不是水，見山還是山，見水還是水 - 一修

• 知其所然 ---• 摸著石頭過河 -「做中學」、「學中做」 • 上醫醫國

經營管理經營管理範疇範疇模組 模組 策略競策略競維維模模組 組

【顧問專家通識】．顧問師的通識倫理．顧問師知識準備．顧問師技能準備．顧問師敏銳度訓練．顧問師溝通能力訓練．創意思維激發體驗訓練．專業講師訓練 ． ------． ------． ------

【顧問核心技能】．企業文化綜論．企業文化再塑及強化．組織變革與發展．年度目標規劃與管理．企業 MBO 與 KPI 展開．問題分析處理程序工具運用．平衡計分卡與績效制度設計．專案管理． TQM/TPM 實踐跨國經營．流程管理．教育訓練體系的建立．結構化在職訓練．知識管理．如何擬定知識管理藍圖．知識管理績效衡量． ------． ------． ------

【顧問經管知能】．生產管理總論．行銷管理總論．人力資源管理總論．研發管理綜論．財務管理綜論．創新管理與優勢領導．新產品開發管理．新產品並行開發整合應用．供應商管理架構運作模式．國際行銷趨勢． MIC整合行銷發展應用實務．大陸通路行銷管理．財務報表分析．年度預算的編製與執行．企業營運資金管理．企業長期資金規劃與金流．會計與稽核制度設計建立．績效與薪資制度設計管理．勞動法實務運用． ------． ------

【顧問策略運籌】．策略規劃綜論與方案展開．領導變革與企業文化重塑．產業分析方法與邏輯思考．情境規劃與模擬．企業獲利設計．企業營運企劃書撰寫．策略規劃工具實務．企業經營運籌實務．企業策略規劃導入實務．策略管理與執行實務．策略與組織展開垂直整合．企業經營會議與策略規劃．企業部門組織功能展開 ． ------ ． ------

專家 生手大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題認知結構中具有豐富的解題歷程知識

認知結構中具少量的解題歷程知識

解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化由於高效率，解題快速 效率偏低，解題速度遲緩細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答能彈性地適應與原策略不相容的新知

不大能適應與原策略不相容的新知

專家與生手的解題對照

顧問專家學習途徑

經營管理顧問師認證培訓班培育目標

企業經營診斷之 容與內企業經營診斷之 容與內 可能可能方向方向經營管理診斷

產業發展環境 管理模式方法 經營願景企圖團隊組織共識 企業發展背景 核心競爭能力

生產作業診斷工廠作業管理 製程技術改善 生產計劃控制品質水準體系 資材採購管理 附加價值創出

行銷管理診斷行銷組合策略 行銷技巧運用 市場競爭策略銷售能力分析 產品規劃管理 促販廣告應用

人力資源診斷人力開發評估 訓練升遷學習 生涯規劃發展績效指標評量 領導統御協調 組織價值導向

研發管理診斷市場情報搜集 研發策略制訂 資源能力整合設計審查控制 技術移轉標準 研發精神績效

財務管理診斷普會成會管會 內控內稽財報 財務五力分析資產資金管理 預算控制執行 部門績效分析

資訊管理診斷電腦技術應用 資訊整合能力 資料價值效益系統選擇發展 網路行銷應用 服務品質提昇

圖 2-2 　

企企業業診診斷斷個個案案分分析析流流程程

管理顧問進行的程序

1. 進入 1.1 首先與客戶接觸1.2 初期問題診斷1.3 任務規劃1.4 提交規劃案給客戶1.5 簽訂顧問合約

2. 診斷2.1 現況掌握2.2 現況分析與歸納2.3 詳細問題調查

3. 行動規劃 3.1 發展解決方案3.2 評估解決方案3.3 提交建議3.4 規劃執行細節

4. 執行 4.1 協助執行4.2 調整建議案4.3 訓練

5. 終止 5.1 評估5.2 結案報告5.3 設定承諾5.4 追蹤計劃5.5 顧問結束

準備功課

• 企業經營診斷者對於探討之企業個案必須詳加研析，並收集相關之資料後，以便進行企業經營診斷個案背景分析及現況描述，並對企業經營診斷個案有一個全面整體的瞭解。

產業環境與公司狀況瞭解進行之步驟

( 一 )企業個案相關資料之收集與詳讀( 二 )已收集資料之分析及印證( 三 )資料之歸納及整理( 四 )企業個案背景分析及現況描述

資料收集

1. 產業背景2. 公司背景3. 公司組織及人力資源管理4. 公司之產品及生產管理：5. 公司之技術及研發管理6. 公司之行銷及業務管理7. 公司之財務及預算管理8. 公司之資訊管理9. 公司之整體綜合個案瞭解摘要

收集資料種類 總體經營環境 考慮資料項目

人口統計環境 人口數量、地理分佈及密度、成長率、遷移率、出生率、結婚率、死亡率、年齡結構、種族結構、宗教結構、教育結構、所得結構、家庭結構、職業結構。

自然環境 原料、礦產、水力、自然資源、數量、分佈能源、環境污染及保護、氣候、溫度溼度、地形、河川、道路。

經濟環境 國民所得、經濟成長率、利率、匯率、通貨膨脹率、失業水準、貨幣供給量、進出口總值、儲蓄率、外匯存底、產業結構、投資環境、經濟循環、資本市場、貨幣市場、工資水準、關稅。

科技環境 新產品、新科技、專利權、研發趨勢、技術移轉、創新、新材質、新功能、自動化

、改良人工智慧、生化工程、科技管制、創造性破壞、電腦、 DNA 、資

訊、 ERP 、 CRM 、 SCM 。政治法律環境 政治穩定性、政黨發展、民主化程度、國際組織參與、外交關係、遊說、稅法、公

平交易法、鼓勵投資法令、環保法令、行業規範法令、商標法、專利法、稅制、消費者保護法令。

社會文化 核心文化、次文化、價值觀、信念、規範、生命觀、生活型態、消費習性、家庭觀念、社會階級、參考群體、宗教信仰、族群協同、風俗習慣、語言、色彩、禁忌、流行。

診斷「問題」之觀念性定義診斷「問題」之觀念性定義

圖 4-1 　

問題冰山結構現象 ( 可感覺可衡量 )

嚴重時是否要進行緊急處置

一次因 ( 近因 )

治標

二次因

N 次因 ( 根因 )

治本

冰山是長久的時間由下而上累積而成

初步問題分析

細步問題分析

除濕機要因分析 - 冰山圖

公司在北部地區除濕機

市場佔有率下降

賣場陳列不佳 +5

北部客訴抱怨太多 +4

促銷活動太少 +2

供貨太慢 +0

價格不具競爭力 +0

新機種開發週期太長 – 2

北部業務人員流動率高 – 2

北部缺少直營太賣場 -6

矯正問題

治標問題

過渡現象

治本問題

常見的問題解決模式

區域 使用模式歐洲 師徒制

美國1940-1960 KT ( Kepner Trego)

1990-8D(Ford)

2000-DMAIC(GE)

日本 1960-1980 QC STORY(JUSE)

兩岸華人 直覺與經驗

問題時間序列類型

過去 現在 未來

已發生型問題

探索型問題

預測未來問題

原因導向 目標導向

開發、預防

強化、改善

探索、解決

經營層

管理層

基層

問題種類

已發生 ( 現狀導向型 ):(1). 感覺型問題 : 不良品過多、機器故障太高。(2). 摸索型問題 :存貨週轉率太低、銷貨成本太高

。

未發生 ( 未來導向型 ): (1).目標型問題 : 何降低不良率 ? 降低銷貨成本 ?(2).創意型問題 :新產品開發、新市場開創。(3).新技巧型問題 :自動化生產模式、 e 化管理。

問題的要素

• 1. 現狀：問題目前的狀態，包括主體的情況和問題客體的情況。• 2. 期望與目標：預期達到的理想狀態。• 3. 現狀和期望的差異：為問題核心。• 4. 待解決：因存在差異故期望未獲滿足。

問題解決者需要嘗試查找背後原因，並提出解釋問題的原因或者解決問題的方案，以期解決問題。此為解決問題的動機。

五現主義現場、現實、現物、現作、現

查

改善的精神止於至善

事的問題與解決

問題思考具有五種能力• 敏銳力 (觀察 ) ：對問題或環境的敏感度。有些

人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快會感覺出來。

• 系統力 ( 整合 ) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。

• 流暢力 ( 創意 ) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。

• 獨創力 ( 創意 ) ：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。

• 精進力 ( 創變 ) ：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神

思考的分類

分析性 ( 邏輯力 ) 開創性 ( 想像力 )

分析性的思考是凝聚性的，在思考的過程中思考的範圍會是越來越狹窄，直到發現一個獨一無二的答案，或少數幾個可以進一步分析和付諸實行的構想

開創性的思考是開展性的，它由對問題的描述開始，開展出許許多多解決問題的方法。解決的方法可以多元思考的

思考手法：收斂性 / 凝聚性思考縱向思考

思考手法：發散性 / 開展性思考橫向思考

養成積極創新的習慣

全腦思考

大腦的左半球

1. 數學2. 語文3. 邏輯4. 分析5. 推理6. 其他類似活動

大腦的右半球

1. 想像力2. 美學3. 音樂4. 創意5. 夢想6. 其他類似活動

思考邏輯問題

已發生( 現狀導向 )

未發生( 未來導向 )

事實 對策 原因 創意激發 方案

可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。

未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。

問題分析能力

• 1. 問題發現力：能感知任何不尋常的現象，或和過去經驗沒有『共振』的現象， 換句話說，感知『該有的現象，卻沒發生，不該發生的現象，卻存在』。

• 2. 原因分析力：試著聯想（水平、類似 ...... ）因果或作用，關係或多元關係，如關係的包含性（ inclusion ）或排他性（ exclusion ），或性質變化的判斷、歸納。

問題分析能力

• 3. 對策假設力：以過去的知識或經驗來進行取代、擴展、重組、縮小、組合等推論，找出解決問題可能的方法或概念。

• 4. 假設驗證力：驗證方法的可行性或概念發展的合理性。

• 5. 概念綜合力：將類似可行的方法或合理的概念，找出共同的脈絡，整理，碰到類似狀況，可以省略原因分析、對策假設及假設驗證，直接用驗證過的方法或概念來解決問題。

問題解決的重要能力 蒐集並分析數據、證據的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改 善目標、落實問題的持續改善 what→what→what 追根究底的能力 分析原因、『原因問題』、分析問題的深層結構 why→why→why 設定目標的能力 設定具激勵效果之目標 創意思考的能力 研擬對策、『目的手段』展開 how→how→how

決策判斷能力 了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的標 準，了解對策達成目標的可能性 整合資源的能力 擬定各項執行與配合計畫，人、事、時、地、物等 資源的協調 團隊運作的能力 徹底落實 PDCA 循環 保持冷靜客觀的態度

解題策略的流程

．現況分析－確定是否有發生問題

．原因分析－尋求原因

．對策分析－原因消除

．決策分析－選擇方案

．再發防止－避免問題發生

選擇問題

• 對解決問題有控制權• 對問題的解決具影響力• 兩者皆無

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Define Measure Action Improve Control

階段 II 階段 III階段 I 階段 IV 階段 V提昇目標

下個目標

．問題是什麼?

．這問題對企

業的影響是

什麼 ?

．目前狀況如

　何？

．問題的結構

　是什麼 ?

．問題最重要

　的原因是什

麼?

．如何達成目

標?

．如何得知問

　題以改善 ?

．如何預防再

發 ?

問題分析 原因分析 決策分析

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以５Ｗ３Ｈ法來陳述問題：

　　１．ＷＨＡＴ＝發生什麼事？

　　２．ＷＨＥＮ＝何時發生？

　　３．ＷＨＯ＝發生對象（人）？

　　４．ＷＨＩＣＨ＝發生對象（事、物）？

　　５．ＷＨＥＲＥ＝ 在何地發生？

　　６．ＨＯＷ＝如何發生？

　　７．ＨＯＷ　ＭＡＮＹ＝發生次數或數量？

　　８．ＨＯＷ　ＭＵＣＨ＝損失或影響評估？

『人、事、時、地、物』以及『如何』

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５Ｍ１Ｅ法來進行細部分析

　　１．Ｍｅｎ（人）

　　２．Ｍａｃｈｉｎｅ（機器）

　　３．Ｍａｔｅｒｉａｌ（材料）

　　４．Ｍｅｔｈｏｄ（方法）

　　５．Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（測量）

　　６．Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ（環境）

重點問題領域

• 必要時層別收集到的資訊，縮小問題範圍，找出重點問題

• 層別法：找出群體間之相同點與相異點，並因此確定努力之方向– 在一群同學之中要研究學習成績之差異，可用

之層別如下：• 性別• 身高別• 血型別

原因分析

• 為什麼是問題• 問題的影響• 現況的掌握• 這個問題是什麼樣的結構• 這個問題最重要原因是什麼

原因的發掘• 單一狀況• 複雜狀況

– 方法• 腦力激盪法•名目團體法•面談法•哥登法•連想法•查檢表法

– 利用以上方式收集意見，再依照以下方法歸納

• 特性要因圖• 系統圖• KJ 法則

– 原因確認– 確定治標與治本的原因之後必須進行 ( 原因決定 )

「問題」構成要素及其主要 / 次要因素．現狀掌握 數據收集、統計圖、查檢表．重點管理 柏拉圖、 80/20法則．運用手法 腦力激盪法、名目團體法．意見整理 特性要因圖、系統圖、親和圖法

解決問題的策略嘗試錯誤 (trial and error)

• 當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它的解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯誤的方式以尋求解答。

• 嘗試錯誤是以各種不同步驟嘗試，然後從中逐漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增加有助於解題的步驟，直到問題得到解決為止。

解決問題的策略

定程法 (algorithm)

• 循一定的規則與步驟進行以獲得答案。• 步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式典型的定程

法• 定程法具科學性，然而既機械、又費時

解決問題的策略

啟示法 (heuristic)

• 藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的組合以快速便捷地解決問題

• 解題思路：一面觀察問題與答案間的關係，一面借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以提供便捷的解題途徑

解決問題的策略

領悟 (insight)

• 是一種奇特的解題經驗，它是個體尚未意識到問題已有解決的跡象時，答案突然湧現、豁然開朗的一種解題歷程。

• 孵化效應 (incubation effect)指在試圖解決問題的歷程中，適度暫停「休息」能減少解題壓力、使思考能較為流暢地進行，有助於解決問題

決策分析

• 達成目標有那些解決方案• 最有效最省資源對策方案是什麼• 問題解決的目的• 決策限制• 決策評估• 決策障礙 ( 風險評估 )

執行解決方案 / 衡量

• 目標的種類• 設定目標• 擬定對策• 如何實施對策方案？• 我們如何得知問題已改善？• 訂定行動計劃

– 甘特圖– 網絡圖

再發防止 / 控制

• 如何預防問題再發生？• 效果確認• 再發防止

– 尋找某項計劃、方案或作業上的弱點– 在弱點中找出可能不利的影響，甚至必須立即

採取行動的特定潛在問題– 找出原因及可能防止的方法– 若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變

目標設定• 1.過去資料 --------過去 參考一年以上

過去紀錄制定合理目標• 2.現況數據 --------現在 若為新製程或

新產品無過去資料可看可由現在往前推3~6個月紀錄制定合理目標

• 3.組織要求 --------未來 公司希望做到什麼程度要求

• 4.客戶需求 --------客戶 客戶要求我們做到什麼程度

• 5.標竿資料 --------其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到

目標應符合

1.既定的品質目標2.公司或部門總體目標3.財務指標

目標設定 SMART

S ： Specific-------- 特定的M ： Measurable--- 可衡量的A ： Achievable---- 可達成的R ： Relevant------- 有相關的T ： Time Bound---- 具時效性的

影響問題解決的要素

發現問題 分析問題 解決問題

知識

經驗地位

個人問題意識的認知 -水冰山的存在是問題嗎？

問題核心1.熱氣球的科學家2.瞎子打球

問題？

問題？

問題？

還在抓破頭皮想問題嗎？

有時放棄問題，才能直接破題

一修和尚的答案

決策程序模組：見、識、謀、斷：見、識、謀、斷

• 見見：問題徵候發掘＋問題意識形成– 潛在刺激 vs. 有效刺激

• 識識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題– 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟 ( 直覺 )

• 謀謀：候選案產生 (醫、兵 )＋後果預測 (系統狀態 )– 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰

• 斷斷：評價 (價值觀運用 )＋取捨 (抉擇準則運用 )– 價值的意義、價值觀的形成；不同的抉擇準則

理解問題

解決問題

日本 7-11分析與解決問題四步驟

1. 收集並分析：情報1. 收集並

分析：情報

2. 大膽提出創新：假設

2. 大膽提出創新：假設

3. 進行執行：檢驗

3. 進行執行：檢驗

4. 執行後：觀察結果並調整

4. 執行後：觀察結果並調整

來自每天一萬店 POS銷售情報發現問題、發現商機來自每天一萬店 POS銷售情報發現問題、發現商機

對策方案研訂趕快規劃執行對策方案研訂趕快規劃執行

直觀感覺POS數據科學化突破創新

直觀感覺POS數據科學化突破創新

觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止觀察假設是對或錯，若錯了，立刻調 整改善，直到對為止

以團隊小組解決問題的導向

1.工作小組成立

1.工作小組成立

4.情報分析4.情報分析6.解決方案創造6.解決方案創造

7.解決分案評估與整合7.解決分案評估與整合

2.目的與目標設立2.目的

與目標設立 3.情報收集3.情報收集

5.問題原因發現5.問題原因發現

8.解決對策決定8.解決對策決定 9.工作小組解散歸隊

9.工作小組解散歸隊

分析方法

百分

比

趨勢

差異因果

關係

敏感度

歸納與推論

客戶成長率

流行

、人

口結

構

現在

與過

去

前因後果關聯

事前

與事

後結

果變

化

多元

資料

、預

期趨

勢

止於至善止於至善

•齊家齊家•治國治國•平天平天下下

•誠心誠心•正意正意•格物格物•致知致知• 修身修身

明明德明明德