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Union Générale des Travailleurs du MarocSecrétariat National de l’Education Ouvrière
et de la Formation
La négociation collectiveApproches et méthodes
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Deux questions
Quelle est votre perception de la
négociation?
Pourquoi la négociation collective?
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1-But de la session de formation aux processus de
négociation collective
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1.S’initier aux principales assises théoriques de la négociation collective
2.Identifier les différents sous-processus de la négociation collective
3.Acquérir des méthodes et des habilités en négociation collective adaptables à différents contextes organisationnels
4.Explorer les différents processus à partir d’exercices pratiques
Buts de la session
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2-La négociation collective vue
d’ensemble
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La négociation: une activité sociale( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte.
Paris 2002)
• Un processus social • Dynamique
– « Un processus de changement de
positions dans un mouvement visant la résolution d’un conflit »
( Dunlop.1984 )
• Symétrique– Les parties sont solidaires dans la recherche de
solutions….
• C’est un processus de décision dans lequel il y a interdépendance des parties
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La négociation: une activité sociale( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte.
Paris 2002)
• La pratique de ce processus est souvent considéré comme un art…
• C’est aussi un processus de communication
• Son but: résoudre les conflits d’intérêts
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Négociation collective et système de relations professionnelles
Le domaine du travail est structuré
• Au niveau national: on parle du marché du travail
• Au niveau de l’organisation de la production des biens et des services se retrouve l’entreprise
• Les principaux acteurs de ce système sont
– Les travailleurs– Les employeurs– L’État
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Négociation collective et système de relations
professionnelles (suite)
• Une activité fondamentale et centrale dans l’ensemble des systèmes nationaux de relations professionnelles
• C’est un processus social de régulation particulier au domaine du travail
• Particulièrement la convention 98 de l’Organisation internationale du Travail engage les États membres à faire la promotion de la libre négociation collective dans la législation nationale du travail
• Généralement la négociation collective est au cœur de l’action syndicale
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Lieux de la négociation collective
• Les caractéristiques institutionnelles de la négociation collective varient d’un système national à l’autre
• Les lieux sont multiples– Ils reflètent, plus ou moins parfaitement, les choix des
acteurs sociaux: État, syndicats et employeurs
• Ces lieux peuvent être:– National– Branche sectorielle– La profession– Le métier– Entreprise– Établissement– Plus récemment: transnational
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La négociation collective dans le Code du travail du Maroc
( Bouharrou, A. Le nouveau régime juridique des relations collectives au Maroc. Revue de droit marocain, 2005 )
• Articles 92 à 103 : droit à la négociation collective
• Articles 104 à 134 : droit de la convention collective
• Article 424 : Représentativité syndicale et « Capacité de contracter du syndicat »
• Article 471 : Rôle du représentant syndical dans la négociation
• Définition de la négociation collective, article 92:
« Le dialogue entretenu entre les représentants des organisations syndicales les plus représentatives ou les unions syndicales les plus représentatives d’une part et un ou plusieurs employeurs ou les représentants des organisations professionnelles d’autre part. »
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La négociation collective dans le Code du travail du Maroc (suite)
• Objectifs selon l’article 92
Déterminer et améliorer les conditions de travail et de l’emploi;
Réguler les relations entre les employeurs et les salariés;
Réguler les relations entre les employeurs ou leurs organisations d’une part et une ou plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives d’autre part
• Périodicité, article 96
• Une fois par année: entreprise et sectoriel (« protocole d’accord »)
• Différente dans les conventions collectives
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3- Quelques aspects théoriques de la
négociation collective
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La nature des intérêts
• Dans les relations professionnelles, on retrouve et distingue des– Intérêts divergents
• D’où proviennent les conflits d’intérêt entre acteurs
– Intérêts convergents• Dont certains sont
– communs aux acteurs– complémentaires aux acteurs
• La négociation est un processus qui permet de concilier ces intérêts
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Le chevauchement des intérêtsdans les relations professionnelles
Objectifs de l’employeur
Objectifs syndicau
x
Objectifs
communs
Où met-on l’emphase / le « focus »?
•Sur ses intérêts seulement ? Confrontation
•Sur les intérêts communs seulement? Évitement
•Sur les intérêts de l’autre partie seulement? Collusion
•Sur l’ensemble des intérêts ? Coopération
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Ouf! Un modèle conceptuel de la négociation collective
Environ-nement externe
Résultats de la négociation
Structures et stratégiesSyndicats Employeur
s
Structures de la négociation
Processus de
négociation
•Organisation du travail
•Motivation et participation
•Résolution des conflits
Stratégique
Opérationnel
Lieu de travail
(Kochan et Katz.1988)
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Modèle conceptuel de la négociation collective (suite)
• Le modèle permet de comprendre:1. L’importance du contexte environnemental dans
lequel se déroule la négociation collective
• Économie nationale
• Institutions étatiques
• Législation du travail
• Acteurs et partenaires sociaux Nature de l’entreprise
• Situation concurrentielle de l’entreprise
• Valeurs, pratiques sociales, culture
• Milieux de travail
• Etc.….
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Modèle conceptuel de la négociation collective (suite)
2. L’importance de l’interdépendance des éléments du modèle (les flèches indiquent ces liens)
• Au plan stratégique
– Les structures et les stratégies des acteurs dans la recherche de leurs objectifs et la définition de leurs intérêts
• Au plan opérationnel
– Le structures et processus de négociation
» Niveaux et lieux: branche, secteur, métier, entreprise etc.…
» Le processus choisi par les acteurs
• Au niveau du milieu de travail
– Type d’organisation
– État et pratiques de relations professionnelles
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4-La négociation collective processus
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La négociation : un processus
• Comprendre le sens, l’utilité et la finalité d’un « processus » dans le contexte de la négociation collective
– La négociation collective : un exercice complexe
• Objectifs communs d’un groupe de personnes
• Solidarité syndicale
• Obligation de résultat
• Reddition de compte
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La négociation : un processus (suite)
Ce processus se déroule dans le temps
Ce processus exige notamment une ou des méthodes de travail
Ce processus s’inscrit dans un mouvement qui connaît des temps forts mais aussi des temps difficiles
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La négociation : un processus (suite)
Deux phases préalables essentielles à la négociation La préparation
Revendications La nature et l’état des relations telle que construite
par les acteursConfiance Pouvoir
Trois phases du déroulement d’une négociation l’ouverture, la phase d’échange et le dénouement
Règlement, impasse ou conflit
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Le pouvoir et la négociation
• De quel pouvoir parle-t-on en négociation?– Le pouvoir
• de convenir d’une solution bien faite et adéquate• de prendre un engagement • de l’information
– Asymétrie: les parties de disposent pas de toute l’information ni de la même information
• relationnel– Quels sont vos interlocuteurs?
» Les connaissez-vous?– Attitudes
• La meilleure solution de rechange
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Les processus de la négociation collective
(Walton et McKersie.1965)
• Processus distributifs– Dominante : Divergence d’intérêts
• Processus intégratifs– Dominante : Convergence d’intérêts
• Structuration des attitudes– Comportement des parties les unes envers les autres
• Négociation à l’intérieur des organisations en cause (les parties) – Négocier avec ses mandants
• Ses adhérents ou les salariés
• Les dirigeants de l’entreprise, le siège de la société
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Les sous-processus de la négociation collective (Walton et McKersie.1965)
Conception: Reynald Bourque,1994, ÉRI. Université de Montréal
Distributif
Intégratif
Structurationdes attitudes
Négociation intra organisationnelle
Enjeux
Problèmes
Attitudes comportements
Définition desmandats
Confrontation
Résolution de problèmes
CongruenceAttitudes/Objectifs
Arbitrage interne
1.
2.
3.
4.
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5- La négociation distributive
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La négociation distributive Appelée aussi négociation traditionnelle
• Dans ce processus de négociation les parties adoptent des positions sur des sujets ou des questions relatives à leurs intérêts respectifs et deviennent leurs revendications au moment de s’engager dans une négociation.
• Dans un contexte de négociation traditionnelle, les ressources sont limitées et chaque partie cherche à maximiser sa part de ces ressources.
• Les parties déterminent ainsi leurs enjeux respectifs, se fixent des objectifs en-deçà desquels elles peuvent se placer en situation de conflit. C’est ce qu’on appelle leurs points de résistance.
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Les positions dans la négociation distributive
– La partie qui soumet la revendication ou la demande cherche à maximiser son gain;
– La revendication ou la demande soumise par une partie est conçue comme « sa solution » à une question ou un problème;
– L’approche dominante au soutien d’une position s’appuie sur le pouvoir d’une partie de convaincre, souvent par des tactiques, l’autre partie d’accepter la position;
– L’approche subséquente consiste à se replier sur une règle de droit;
– Et finalement l’approche ultime pour disposer de la revendication sera d’évaluer que est l’intérêt ou le coût d’opportunité de la maintenir, de la modifier ou la retirer.
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La négociation distributive (suite)
• Nous sommes en présence d’intérêts conflictuels
• C’est un « jeu » à somme nulle– Il y a un « gagnant » et un « perdant »
• Concept d’engagement des parties au soutien de leurs positions
• Les parties utilisent des tactiques afin de découvrir leurs points de résistance respectifs sur les différents enjeux
• Ces tactiques visent à amener, convaincre l’une ou l’autre des parties à modifier son point de résistance par des
– Arguments
– Propositions / contre-propositions
– Menaces
• Le résultat de la négociation est nécessairement un compromis
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La négociation distributive(suite)
• Deux approches de négociation traditionnelle
« Douce »•Empathie
•Objectif: une entente
•On modifie sa position
•On fait des offres
•On évite la confrontation
•On cède aux pressions
« Dure »•Antipathie
•Objectif: gagner / vaincre
•On est ferme sur sa position
•On fait des menaces
•On utilise la confrontation
•On exerce des pressions
Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
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La négociation distributive(suite)
• Les acteurs utilisent ces approches en les combinant.
• Par exemple: – Être ferme sur ses positions tout en évitant la
confrontation
– En modifiant sa position tout en étant ferme
– Faire une offre et se servir de menaces
• Adopter une seule de ces approches n’est pas un gage de succès, bien au contraire
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La négociation distributive Points cibles / Points de résistance
• Faire les bonnes concessions au bon moment et de la bonne façon: un art...
• Dans une négociation les parties se fixent un ou des objectifs, réputés non conciliables– Au début de la négociation
• Chaque partie connaît son ou ses objectifs, pour chacune il s’agit de sa « cible » respective
...mais• Chaque partie ne connaît qu’imparfaitement l’objectif
poursuivi par l’une et l’autre
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La négociation distributive(suite)
Syndicat
• La satisfaction des revendications
• La position finale prévisible de l’employeur
• Son pouvoir de négociation
• La possibilité et le coût d’un conflit
Employeur
• Les limites de ses propositions selon sa condition financière et concurrentielle
• Son pouvoir de négociation• La possibilité de recourir
au conflit: le coût et le bénéfice escompté
•Les espaces ou zones de négociation sont délimités par les priorités et les préférences des parties: leurs objectifs et points de résistance .
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La négociation distributive Points cibles / Points de résistance
Illustration de l’ordre des préférences d’un négociateur soumettant par exemple une demande syndicale à un
employeur
Satisfaction maximale de la demande
Proposition finale prévisible de l’employeur
Résultat maximum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation
Résultat minimum acceptable par les syndiqués
Hypothèse la plus pessimiste sur ce que le syndicat peut atteindre
Résultat minimum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation
Cible
Point de résistance
Points d’ancrage
Facteurs
Walton et McKersie.1965
Signification points
d’ancrage
Succès complet
Objectif atteint
Succès minimum
Possibilité de conflit, si inférieur
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La négociation distributive Points cibles / Points de résistance
Zone d’accord d’une demande syndicale de hausser le salaire mensuel
Syndicat
Cible syndicale à 3 000 dhPoint de résistance (Prs) à 2 700 dh
Employeur
Limitation souhaitée de son offre à 2 750 dh Point de résistance (Pre) à 2 825 dh Zone d’accord entre 2 700 dh (Prs) et 2 825dh
(Pre)
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La négociation distributive Points cibles / Points de résistance
Zone de désaccord d’une demande syndicale de hausser le salaire mensuel
Syndicat
Cible syndicale à 3 150 dhPoint de résistance (Prs) à 2 850 dh Employeur
Limitation de son offre à 2 750 dh Point de résistance (Pre) à 2 800 dh Zone de désaccord car les 2 points de
résistance ne se recouvrent pas
Prs à 2 850 dh et Pre à 2800 dh
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La négociation distributive(suite)
• Dans la négociation distributive il faut exercer son pouvoir de négociation, c’est-à-dire le situer dans son contexte
– situation économique nationale
– situation financière de l’entreprise / au besoin du secteur professionnel
– nature de l’entreprise
• Propriété: privée, publique ou étrangère
• Taille : PME, grande entreprise
• Activité: services, production
• Technologie
– position concurrentielle de l’entreprise / secteur professionnel
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La négociation distributive(suite)
• Dans la négociation distributive le représentant syndical exerce son pouvoir de négociation, en relation avec
– Les aspirations, les revendications des salariés
– Les priorités de négociation adoptées par les salariés et leur organisation syndicale, le cas échéant
– La mobilisation des salariés sur leurs revendications
– La législation nationale du travail relative à la négociation collective
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La négociation distributive(suite)
• Dans un tel type de négociation, il est nécessaire de préparer son argumentation au soutien de ses revendications
– Par exemple en matière de négociation salariale, on peut tenir compte
• Des motifs soulignés par les salariés pour appuyer leurs revendications
• De la valeur réelle du salaire, c’est-à-dire de l’effet de l’inflation ou des hausses de prix tels que mesurés par les autorités publiques
• Des salaires versés dans des entreprises semblables• De l’amélioration de la productivité• Des responsabilités professionnelles
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Déroulement de la négociation
• Trois phases principales de la négociation distributive
OuverturePrésentation des revendications
Étape active Échange de propositionssur les revendications
Recherche d’ information sur les positions des parties
Évaluation des points de résistanceTactiques de persuasion
Identification •zone de coopération : entente•zone négative: pressions
Recherche d’une ententePossibilité de désaccord •Conflit•Recours à un tiers
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Déroulement de la négociation Étapes
1. Ouverture
Étape de la détermination du mandat respectif des parties
• Le syndicat prépare – ses revendications / propositions
• Le syndicat dépose et explique son cahier de revendications / propositions à l’employeur
• L’employeur examine ce cahier• Les parties désignent chacune un porte-parole
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Déroulement de la négociation(suite)
2. Étape active
• Les rencontres de négociation se font face à face
• Les parties expliquent et argumentent leurs positions quant aux revendications – Les parties notent ces échanges et ces explications
• Les parties se retirent (ex parte) pour préparer leurs propositions aux revendications
• Les parties reviennent en face à face et échangent par écrit leurs propositions
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Déroulement de la négociation (suite)
3. Recherche d’une entente
• Les parties rédigent au fur et à mesure un texte commun quant aux propositions où il y a accord
4. Possibilité de désaccord
• Processus de conciliation puis d’arbitrage selon le cas, prévus au
livre VI du Code du travail
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La négociation distributive(suite)
Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
Critères d’évaluation d’une négociation efficace
• Accord équitable basé sur les intérêts légitimes des parties, par exemple– Amélioration des conditions de travail
– Amélioration des conditions de production de biens ou de prestation de services
• Amélioration ou maintien des rapports entre les parties – Légitimité
– Niveau de confiance mutuelle
– Dialogue social
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La négociation distributive(suite)
Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
• Limites de la négociation distributive ou traditionnelle et ses résultats– L’accord n’est pas toujours équitable
– Les relations entre parties sont parfois compromises
• Détérioration
• Perte possible de légitimité des acteurs
– Des problèmes ne sont pas résolus, laissés en plan
– Dynamique
• Perdant – perdant
• Gagnant- perdant
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Programme de l’exercice de la négociation distributive
Le processus de négociation « distributive » • Simulation
– Directives1. Préparation de la négociation (maximum 1 heure)
Rencontres de la partie patronale et partie syndicale séparément revendications initiales des parties, points de
résistance et objectifs cibles
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Programme de l’exercice pratique
…suite: 2. Discussions et échanges de propositions
3. Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe
Protocole d’entente ou constat de désaccord
(à remettre par écrit au formateur)
4. Analyse et bilan de l’exercice (tous)
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6- La négociation intégrative ou la négociation
basée sur les intérêts (NBI)
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La négociation basée sur les intérêts (NBI)
• Ce processus de négociation collective se
concentre sur la résolution de problèmes • En autant que les intérêts soient convergents • Ce processus s’appuie sur une méthode de
résolution de problème à trois étapes– L’identification du problème– La recherche des faits et des solutions possibles
ainsi que leurs conséquences– Le choix d’une solution à partir des préférences
exprimées par les acteurs
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• Quelques conditions préalables à la NBI
– La convergence des intérêts dominent sur les conflits d’intérêts
– Les enjeux touchent les deux parties et sont complexes ou difficiles à résoudre
– Les décisions nécessitent un climat de confiance, sans pression, avec jugement et bon sens
– Les parties valorisent la confiance et les responsables syndicaux et la direction s’engagent à faire preuve de souplesse, de respect, de transparence et de créativité dans la recherche de la solution à « leur problème ».
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Les intérêts dans la négociation « intégrative »
• La négociation intégrative a pour but d’atteindre un objectif qui n’empêche pas, ou qui permet à l’une et l’autre des parties de satisfaire leurs intérêts réciproques.
• C’est un processus qui vise à résoudre une problématique ou un problème
• Les parties ne cherchent pas à imposer leur solution.
• L’approche ultime en cas d’impasse peut repose sur l’exercice du pouvoir: échec!
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La négociation basée sur les intérêts (NBI)Source: CSN. Syndicat national des travailleurs des pâtes et papiers
d’Alma (Québec)
Que
lque
s
défin
itio
n
s
Problématique:ensemble de problèmes
dont les éléments sont liés
Intérêt:•ce qui importe
• ce qui convient•les motivations pour
accepter ou refuser
Problème:difficulté qu’il faut résoudre
pour en arriver à un résultat;situation instable qui exige
décision ouaction
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• La NBI n’est pas un remède miraculeux. La maîtrise de ce processus nécessite de s’en tenir à des principes
Principes1. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des
positions Les intérêts ne sont pas en soi la solution
2. Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu
3. Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision
4. Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
1. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions
Tenter de concilier les intérêts Identification et partage de l’information, des
besoins et des raisons qui motivent l’une ou l’autre des parties,
Avoir l’esprit d’écoute quant à vos préoccupations respectives
(rappelez-vous les principes de l’écoute présentés dans la session sur la représentation syndicale)
Fermeté sur les intérêts et ouverture sur les solutions
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
2. Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu
Demeurer concentré sur le sujet ou le problème Respect et écoute Le rôle des représentants des parties
Essayer de partager le point de vue de chacune de leurs organisations respectives
Faire valoir leur vision du problème ou du sujet et faire ressortir les intérêts de leur organisation
Attention aux perceptions, aux émotions et à la qualité des échanges
Ne pas indisposer les participants aux négociations par des commentaires personnels, ni faire de procès d’intention
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
3. Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision
Privilégier la créativité Obstacles
Jugements hâtifs Penser qu’une seule solution existe et que toute
solution est un compromis S’imposer au départ des limites au problème en
cause Prendre comme attitude « Ce n’est pas mon
problème, cela ne me concerne pas »
Réfléchir, analyser, explorer des avenues Prendre le temps de décider
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
4. Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions
Facilite la recherche d’un bénéfice mutuel Aide les parties à s’éloigner des tactiques de
coercitionUn constat:
Les décisions s’appuyant sur la contrainte sont souvent coûteuses et peu suivies (Bourque. 2002)
Critères Normes reconnues Valeur technique, scientifique ou factuelle Équité et efficacité
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• Établir des critères objectifs– Ces critères sont
• indépendants de la seule volontés des parties• légitimes et faciles à mettre en pratique
– Comment?• Dans le choix des critères éviter de penser à SES solutions• S’inspirer des intérêts tels qu’identifiés par les parties• S’en tenir aux faits et être concret• Analyser l’environnement afin de tenir compte des
données disponibles: statistiques, données financières, outils d’analyse financière etc.
• Établir des comparaisons avec d’autres entreprises, faire du balisage (benchmarking)
Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
Critères peuvent s’appuyer sur:Normes reconnuesValeur techniqueValeur scientifique Objectifs
Bénéfices / Coûts
ÉquitéEfficacitéBalisage (benchmarking)Meilleures pratiques
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• Exemples d’utilisation de critères pour retenir une solution – À partir des intérêts énoncés par chacune des parties, la
solution y répond-elle?
– Faisabilité: les ressources sont-elles disponibles pour appliquer la solution?
– Efficacité: la solution règle-t-elle le problème, partiellement ou complètement?
– La solution convient-elle aux mandants des parties, les salariés pour le syndicat, la direction pour l’entreprise?
– La solution s’inscrit-elle dans une pratique répandue plus ou moins dans le secteur industriel, le métier, la profession?
– ETC…..
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• Dans ce processus de négociation la prise de décision se fait par consensus , soit l’accord de l’ensemble des participants à la négociation
• Cela requiert:• Le respect des différences et des points de vue• L’ouverture d’esprit• L’écoute• La souplesse • S’exprimer ouvertement et clairement• Manifester de la « bonne foi »• « Ne pas croire qu’on est seul à avoir la Bonne
réponse »Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• Il peut se produire des situations où– Une personne s’abstient par conviction, mais
se dit d’accord avec la décision du groupe
– Une personne empêche la prise de décision parce qu'elle estime que cette décision n’est pas la bonne
• Or dans ce processus de négociation, l’impasse n’est pas une alternative…– La personne qui n’est pas d’accord
• Doit être en mesure d’expliquer ce désaccord
• De proposer des alternatives acceptables au groupe
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La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite)
• Problèmes qui peuvent se prêter à la NBI
– Hygiène et Sécurité au travail
– Œuvres sociales
– Organisation du travail
– Formation des salariés, acquisition de compétences
– Pouvez-vous en nommer d’autres?
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Résolution de problème: un modèle
•Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème;
•Il en illustre les principales étapes;
•Notez l’importance des boucles de rétroaction.•Note:
•Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.
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Le processus conjoint de résolution de problème
P1 P2
Identification et définition du
problème
P1 P2
Recherche de possibilités
P1 P2
Examen des conséquences
P1 P2
Évaluation (f) des critères
Solution mutuellement
acceptable
Solution convenue
Non Non
Redéfinir
Rechercheadditionnelle
Changement de critère
Redéfinir
Rechercheadditionnelle
Changement de critère
D’après Walton et McKersie.1965
P: parties
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La démarche de négociation basée sur les intérêts
Guide pour traiter le cas soumis aux fins d’exercice
pratique
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Programme de l’exercice pratique sur la négociation basée sur les
intérêts
• Simulation
– Directives
1. Préparation de la négociation (maximum 1 heure)
Rencontres de la partie patronale et partie syndicale, séparément
Définir la problématique et les intérêts de votre organisation ainsi que celles de l’autre partie à la négociation
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Programme de l’exercice pratique sur la négociation basée sur les
intérêts
2. Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe
Exposés sur les problématiques
3. Remue-méninges
4. Critères de sélection
5. Entente ou accord
6. Analyse et bilan de l’exercice
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Exercice pratique NBI(D’après Reynald Bourque. La négociation collective: approches et
méthodes. HEC Montréal.2002)
Première étape• Chaque partie formule la problématique présentée
dans le cas selon sa compréhension et son diagnostic– Selon des faits, des exemples et les conséquences de la
situation présentée qui nécessite un besoin de changement
– Faire la distinction entre l’essentiel et l’accessoire
• Formuler ses intérêts par rapport à la problématique
• Établir en parallèle les intérêts de l’autre partie
• Préparation de la rencontre des parties– Faits, données
– Documents pertinents
– Qui présentera l’analyse préparée par votre groupe?
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Exercice pratique NBI (suite)
Deuxième étape• Rencontre des 2 parties
• Échange des analyses respectives pour retenir une problématique conjointe
• Communication des intérêts respectifs
• Identification des intérêts selon qu’ils sont communs, complémentaires, différents ou contradictoires
• Discussion entre les parties pour savoir si davantage d’information est nécessaire
Outils: Discussion ouverte, « paperboard »
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Exercice pratique NBI (suite)
Troisième étape• Remue-méninges : une méthode favorisant les
échanges entre tous les participants à la négociation afin de répertorier toutes les avenues de solutions
•Tous participent
•Toutes les idées émises sont inscrites au « paperboard »
•Aucune argumentation
•Souci de compréhension: s’expliquer
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Exercice pratique NBI (suite)
Quatrième étape• Analyser les idées émises lors du remue-
méninges– Leur pertinence par rapport à la problématique
– Lesquelles répondent aux intérêts?
• Formuler une hypothèse de solutions– Réglant la problématique
– Répondant aux intérêts des parties
– Avec l’aide des critères objectifs (voir les diapositives 59 et 60)
– Comportant des gains mutuels
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La négociation collective : souvent une combinaison de positions et d’intérêts
• Lors d’une négociation on retrouve fréquemment des sujets se prêtant mieux à une négociation distributive alors que d’autres sont mieux traités par la NBI.
• Les techniques présentées au cours de cette session sont autant d’outils pour améliorer le processus de négociation au sens large..
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Les attitudes en négociation
• Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à:
– La défensive / l’offensive
– La tolérance
– La coopération
• Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.
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La négociation intra organisationnelle
• Vous représentez vos collègues de travail:
• Vous devez garder à l’esprit, lors des discussions, que vos collègues devront accepter les termes de l’entente et les solutions négociées,
• Vous devez garder le contact avec vos collègues et votre bureau syndical afin de les informer et au besoin les consulter, surtout dans les moments critiques de la négociation,
• Rappelez-vous votre formation portant sur votre rôle de représentant syndical.
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La négociation collective
Un outil essentiel afin de renforcer les relations
professionnelles