1.- prospectiva estratégica - alejandro indacochea
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LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA: EL NUEVO ENFOQUE PARA LOS NEGOCIOS
Alejandro Indacochea. Presidente de Indacochea Asociados. Profesor del - Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catlica de Lima- CENTRUM E-mail : [email protected] www.indacocheaempresas.com
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Los recursos econmicos bsicos ya no son el capital, los recursos naturales o el trabajo. Los recursos bsicos son y sern el conocimiento... El valor es ahora creado por la productividad y la innovacin, ambos generados como consecuencia de la aplicacin del conocimiento al
trabajo.
Peter Drucker. The Columbia Journal of World Business.
LA CREACION DE VALOR
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TENDENCIAS MUNDIALES Y TRANSFORMACIONES AL FINAL DEL SIGLO XX
El derrumbe del muro y la revolucin europea. La reunificacin de Alemania. El derrumbe de la Unin Sovitica y del orden
bipolar. El fenmeno de la Globalizacin El conflicto de Irak. La nueva revolucin tecnolgica.
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La rapidez del cambio
Business Think. FranklinCovey
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La rapidez del cambio
Business Think. FranklinCovey
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La rapidez del cambio
Funky Business. Ridderstrale y Kjell Nordstrom
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APEC
ESTADOS
UNIDOS EUROPA
CHINA:
DEFICIT
SUPERAVIT
DEFICIT
SUPERAVIT
1. De la Triada al Cuarteto de la economa mundial
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PARTICIPACION EN LAS EXPORTACIONES MUNDIALES
0,05
0,10
0,15
0,20
0,25
0,30
0,35
0,40
0,45
po
rce
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es
mu
nd
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s ECUADOR CHILE COLOMBIA
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2. Del Tringulo del Atlntico al Tringulo del Pacfico
Los pases de la Cuenca del Pacfico constituyen las zonas de mayor actividad econmica mundial.
La Cuenca del Pacfico tiene una extensin territorial que equivale al 30% de la superficie de la tierra y concentra ms del 60% del PBI mundial.
El siglo XXI ser la Era del Pacfico; el tringulo econmico se ha trasladado del Atlntico: Londres, Pars y Nueva York, al Pacfico: Tokio, Los Angeles y Sidney, en Australia.
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El Bloque del Pacfico
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Uh Oh China!!
1 Billion +
people!
Energy
Growth
Rate
~10%!!
National
Geographic
June 2004 Fuente Nanotechnology and Energy Be a Scientist Save the World! - RTI 2006 Fellows Symposium Exploring Frontiers in Science: Implications for Research and Policy April 2 , 2006
Wade Adams, Amy Jaffe, and Rick Smalley www.nano.rice.edu
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China: Economa
Sexta economa ms grande del mundo. Algunos analistas temen que el rpido
crecimiento econmico, que ronda el 9%, podra llevar a este pas asitico al colapso.
Quinto exportador de mercancas despus de Estados Unidos, Alemania, Japn y Francia.
La competencia en el mercado laboral, ya que el salario de un trabajador estadounidense es cuarenta veces mayor que el de uno chino.
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4. El reto de la globalizacin en la economa mundial
Los cambios ocurridos en la tecnologa, medios de transporte, comunicaciones, crecimiento del comercio y las inversiones, han creado un mundo donde nada puede ser hecho sin tener en cuenta el contexto global. Este fenmeno es el que se denomina la globalizacin, que implica la difusin de los patrones de referencia mundiales, al margen de las distancias geogrficas.
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CONCEPTOS DE LA GLOBALIZACION
Fuente: Limits to Competition. The Group of Lisboa. The MIT Press, Cambridge, Massachussetts, 1995. Pag. 20.
GLOBALIZACION DE LAS FINANZAS GLOBALIZACION DE MERCADOS Y ESTRATEGIAS
GLOBALIZACION DE LA CULTURA
GLOBALIZACION DE LAS PERCEPCIONES GLOBALIZACION DEL GOBIERNO
GLOBALIZACION DE TECNOLOGIA VINCULADA AL CONOCIMIENTO
La TI y las telecomunicaciones han permitido el establecimiento de redes globales dentro y entre empresas
Rol disminuido de gobiernos, nueva generacin de reglas para un gobierno global
La desregulacin de los mercados financieros, la movilidad internacional del capital, el auge de fusiones y adquisiciones
Integracin de las actividades de los negocios a una escala mundial, operaciones integradas, alianzas estratgicas
Transferencia de modos de vida predominantes, homogeneizacin de patrones de consumo, clase media global
Proceso socio-cultural centrado en la tierra, movimiento globalista y ciudadano del planeta
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La internacionalizacin de la produccin
TAILANDIA Toyota Motor Thailand Co., Ltda. Slam Toyota Manufacturing Co.,Ltda. PANELES DEL PISO LAMPARAS EJE DE LEVAS
FILIPINAS Toyota Motor Phillippines Corp.
Toyota Autoparts Philippines Inc
TRANSMISION
PARTES DE ESTAMPADO.
TAIWAN Fung Yong Co., Ltd
Kuozui Motors Ltd.
INDONESIA P.T. Toyota - Astra Motor
MOTOR
SINGAPUR Toyota Motor Management
Services Singapure Pte. Ltd.
JAPON
MALASIA UHV Toyota Motor Sdn. 7&K Autoparts Sdn.
CAJA DE CAMBIOS AMORTIGUADORES LUCES INTERMITENTES RADIADOR
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Globalizacin (Asimetras Mapa
econmico del mundo, 1997 / 1999)
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Neuronas
Cogno
NBIC
Bio
Info
Clulas
Convergencia tecnolgica NBIC
Nano
Bits
tomos
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La Nanotecnologa
Ensamblador de Molculas Conteniendo 2,596 tomos, o sea una nada, este es el diseo de una nanomquina, gnero de herramientas invisibles capaces de manipular el nivel ms elemental de la materia: tomos y molculas. Maniobrar con partculas tan pequeas puede ser de utilidad para construir nano robots (que patrullen nuestra venas?) o para desmontar un pedazo de carbn y convertirlo en diamante (la nica diferencia entre ambos es la disposicin de sus tomos).
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Aplicaciones actuales
Nanotecnologa en la exploracin espacial
Nanotecnologa y deportes
Nanotecnologa y medicina Nanotecnologa contra el Cncer Nanotecnologa e insuficiencia renal Nanotecnologa y la neurociencia La primera nanovalvula
Nanotecnologa e informatica
Nanotecnologa e industria
Fuente REVOLUCION TECNOLOGICA: ANALISIS DEL CAMBIO Y PERSPECTIVAS DE LA BIOTECNOLOGIA Y LA NANOTECNOLOGIA Erla Alvaro ; Cecilia Batallanos; Pietro Solari
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Piezas de Repuesto
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Dolly: la oveja clonada
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CLONACIN
El grupo de Yanagimachi y Wakayama, en un artculo reciente que informa sobre clonacin de ratones a partir de ncleos de clulas madre, propone un posible esquema que permitira la clonacin ilimitada a partir de casi cualquier clula del organismo (al menos en esta especie):
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GENES CONFUNDIDOS EN EXAMEN DE ADMISIN
Capaz de Arriesgarse
Neurosis
Baja aptitud para las
matemticas
Alcoholismo
Calma
Alta aptitud
matemtica
Perfil Gentico Perfil Informado
Ejemplos de Instituto Tecnolgico de Massachusetts
Ao 2015: Los antiguos exmenes universitarios de ingreso y notas promedio son reemplazados por los PG (Perfiles genticos) y escnares cerebrales MRI/PET.
Ao 2018: Ante el cierre de los exmenes de admisin, la alta demanda super la capacidad de los laboratorios. Padres de familia, postulantes y autoridades universitarias muy preocupadas. Se rumorea que algunos laboratorios habran provisto perfiles genticos errneos.
EXTRA! EXTRA! EXTRA!
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2005
2010
2015
2020
2025
2030
Energy, &
Environment
Virtual
Education
Information
Technology
Manufacturing
& Robotics E-Commerce Medicine &
Biogenetics Transportation Space
Alternative
Energy
Nuclear
Fusion
GMO
Quantum
Computing
Recycling
Precision
Farming
Organic
Farming
Smart
Phone
Biocomputing
Global
Access
Grid
Computing
Biometrics
Intelligent
Interface
Contact
Personalized
Treatment
Child Traits
Deep Space
Utility
Computing
Broadband
On-Line
Publishing
Online
Finance
Mass
Customization
Smart
Robots NanoTech
Life Span =100
Space
Tourism
Designed
Materials
Small Aircraft
Grown
Organs
Men On
Mars
Artificial Organs
Genetic
Therapy
Hybrid Cars
Fuel Cell
Cars
Hypersonic
Planes
Maglev
Trains
Most
Lik
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as
30
% a
do
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evel
) Moon Base
Summary of Forecast Results www.TechCast.org
2035
Global
Warming
Micro
Machines
Intelligent
Cars
Automated
Highways
B2B
TeleMedicine
E-Govt.
Aquaculture
Distributed
Power
Wireless
Entertainment
on-demand
E-Tailing
Green
Business
Optical
Computers
Virtual
Reality
Pervasive
Networks
Desalinization
Convergence
Thought
Power
Smart
Sensors
Modular Homes
Cancer Cure AI
Web 2.0
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El auge de Internet y el desarrollo de las comunicaciones
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El desarrollo de la tecnologa de las comunicaciones y el auge de Internet han eliminado los lmites fsicos y las distancias en la transmisin de datos. Hoy se vive la muerte de la distancia Se espera que al 2015 las computadoras aumenten su capacidad en mil veces y al 2020 en un milln de veces la actual.
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Implantes cerebrales: Cyberkinetics Inc. www.ThoughtWare.TV
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El conocimiento en la humanidad se duplico en los ltimos 18 aos.
Al 2020 ser cada 175 das.
Se espera que las personas cambien 2 3 veces de carrera a lo largo de su vida.
Los ttulos universitarios deben tener fecha de vencimiento
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Por qu los pases presentan diferente performance?
Tasa de crecimiento de las exportaciones 1980-1990
% de las exportaciones que no son recursos naturales
VULNERABLES
PROMETEDORES
SUPER ESTRELLAS
ESTRELLAS
RETRASADOS
300 200 100 0 -100
10 20 30 40 50 60 70 80 90
* Hong Kong * Korea * Taiwan * Singapur
* Turqua * Tailandia China * Malasia * Mxico * India * Israel
* Colombia * Moroco * Ex URSS * Argent. * Indonesia * Pakistan * Irn * Cuba *Algeria *Per
* Bulgaria * Filipinas * Yugoslavia * Hungra * Polonia * EXChecoslovaquia * Rumania
* Venezuela * Libia * Nigeria * Arabia Saudita * Kuwait
Fuente: Limits to Competition
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C.MAGGI CCL, Lima/2008 43
Los sectores seleccionados
Identificacin de sectores con mayor potencial
competitivo de la economa chilena.
0.00
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
0.07
0.08
0.09
0.10
0.11
0.12
0.13
0.14
0.15
0.16
0.17
1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9 3.1 3.3 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5
Horticultura
primaria
Metalurgia
Consultora
FarmacuticaMedicina
especializada
Bovino
y ovino
Industrias
creativas
Serv.medioambiente
Acuicultura
Silvicultura
Comercio minorista
Outsourcing
Turismo1
Porcicultura y avicultura
Celulosay papel
Productos
de madera
Educacin superior
Comunicaciones
Vitivinicultura
Logstica y
transporte
PlsticoFruticultura
primaria
Minera del
cobre y
subproductos
Construccin
Lcteo
Alto
Bajo
Medio
Po
ten
cia
l d
e
cre
cim
ien
to (
%)
Servicios
financieros
Plataforma de negocios para LA
Industria
qumica
Minera no metlica
Alimentos
procesados de consumo humanoSectores que se
destacan
1 billn de pesos
Crecimiento PIB en 10 aos
Esfuerzo para lograr la
competitividad necesaria
Medio BajoAlto
Alimentos proc. para
consumo animal
Figura 5
(1) Dentro del sector de Turismo fue considerado el subsector de Turismo de Intereses Especiales, que tiene un dinamismo mucho mayor que el sector de Turismo
tradicional
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Fuerzas propulsoras
Globalizacin Nuevas tecnologas Hipercompetencia Hiperinformacion Multiculturalismo y mltiplos modelos
50 60 70 80 90 2000 2006 Certeza
Un mundo previsible
Estilo: gerente
Incertidumbre Un
mundo complejo e impredecible
Estilo: lder
Fuente: Salmon & Linares
Era de la informacin
Era Industrial
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Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la prospectiva Estudios Prospectivos. Mxico p. 4
Ind
ica
do
res d
el fe
n
me
no
estu
dia
do
Pasado Presente Futuro
N
El futuro es
continuidad del
pasado
Enfoque Anglosajn Foresight Futuros posibles
P.E. (Tendencia futura)
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El Futuro no existe
En estricto sentido slo conocemos el pasado.
El futuro est siempre en proceso de hacerse, pero se compone de materiales ya existentes que potencialmente se pueden conocer.
Tenemos conocimiento del pasado y del presente; en funcin de ellos se pueden construir imgenes de futuro.
Las imgenes de futuro deben ser plausibles, y compartidas es decir, aceptables por el conjunto de usuarios posibles.
El futuro est en todos y cada uno de nosotros, en nuestra capacidad de imaginarlo y construirlo.
El futuro se crea desde el presente.
Son nuestras visiones del futuro las que determinan nuestras acciones de hoy.
Fuente: Javier Medina Vsquez. Introduccin a las Escuelas de los Estudios de Futuro.
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PROSPECCION = Exploracin de nuevos dominios.
+
PERSPECTIVA = Induce las nociones desde el punto de vista del futuro.
II
LA PROSPECTIVA ES:
EXPLORATORIO ---- Implica tendencias / contra tendencias, ruptura, bifurcacin.
NORMATIVA ----- Construye el Futuro Deseable a partir de una estrategia colectiva.
PROSPECTIVA
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Enfoque Francs Prospectivo
Pasado Presente Futuro
Fuente: Adaptado de Tomas Miklos Cmo construir el futuro?. Acercamiento a la Prospectiva Estudios Prospectivos. Mxico p. 4
Estudia el
presente
desde el
futuro
Construccin desde el futuro deseable
Futuros
posibles
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PROSPECTIVA
Herramienta metodolgica
Persigue una forma de reflexin colectiva
Disea el futuro deseado y los medios que permiten aproximarse a ste a travs de las reas en las cuales incidir para lograr alcanzarlo
Trabaja en un contexto ms amplio, transversal y multidisciplinario visin global
Es la anticipacin necesaria para iluminar la accin presente
Preguntas clave: por qu no? qu pasara si?
Fuente: Michel Godet, 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica
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Objetivos de la prospectiva
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Planeacin y Prospectiva
Visin Parcelaria por otra parte, todo es igual
Global por otra parte, nada es igual
Variables Cuantitativas, objetivas y conocidas
Cualitativas, cuantificables o no subjetivas, conocidas u ocultas
Reilaciones Estticas, estructuras constantes
Dinmicas, estructura evolutivas
Explicacin El pasado explica el futuro El futuro, razn de ser del presente
Futuro nico y cierto Mltiple e incierto
Mtodo Modelos deterministas y cuantitativos (economtricos, matemtica)
Anlisis intencional
Modelos cuantitativos (anlisis estructural y estocsticos) impactos cruzados)
Actitud de cara al futuro Pasivo o reactivo (futuro experimentado)
Preactivo o preactivo (futuro deseado)
Fuente: Michel Godet : Manual de Prospectiva y Estrategia. Barcelona. Marcombo Edit. p. 17
Causas de errores de previsin Caractersticas de la prospectiva
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Filosofa de la Prospectiva ante el Futuro
Cul Futuro?
Futuro nico Futuros Mltiples
Accin humana
Futuros Posibles
Futuro Deseable
Cmo lograrlo?
Fatalismo Destino
Planificacin Estratgica
Planificacin Prospectiva
Fuente: Francisco G. Restrepo Prospectiva y su aplicacin en la Planeacion Estratgica. IESA - Zulia
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Sneca
La manera como se estaba enseando desarrollo estratgico en la mayora de las escuelas de
negocios y como lo estn aplicando las compaas mas importantes era anticuado y no servia para la
mayora de los problemas actuales
Hugh Courtney
Mc Kinsey & Company
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Cuatro diferentes Futuros
alta Estabilidad baja
1. Futuro Claro
Incertidumbre Irrelevante
1
2
3
2. Futuros Alternativos
Poca Incertidumbre
3. Abanico de Futuros
Alta Incertidumbre
4. Ambigedad Verdadera
Incertidumbre Total
Fuente: Courtney, Hugh. Foresight. Craftin Strategy in an Uncertain World. Harvard Business School Press 2001
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Nivel 1 : Futuro Bastante Claro Tcnicas de Anlisis Situacional
Herramientas Tradicionales del planeamiento estratgico :
Cinco fuerzas de Porter Investigacin de mercados Benchmarking de costos Anlisis FODA Diagnstico de competencias bsicas Modelos de flujos descontados de fondos y modelo de valoracin VNP
Anlisis de la competencia Anlisis de la cadena de valor
Productos finales
Proyeccin porcentual de los factores clave de valor y cmo los cambia cada estrategia Modelo de flujo descontado de fondos para evaluar estrategias alternas
Modelo de toma de decisiones
Eleccin de la estrategia que maximice el objetivo de la compaa
Ibid. p 21
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Nivel 1 : Futuro Bastante Claro
Es natural que los gerentes se sientan cmodos llevando a cabo anlisis de la situacin al nivel 1, ya que estas son tcnicas y marcas conceptuales que se aprenden en los programas de las mejores escuelas de negocios, y son las mismas que aplican la mayora de las consultoras de estrategia y los planeadores de estrategias corporativas
Hugh Courtney
McKansey & Company
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Nivel 2 : Futuros Alternativos Tcnicas de Anlisis Situacional Tcnicas tradicionales, ms:
rboles de decisin de eventos Ejercicios de planificacin de escenarios Teora de Juegos Tcnicas VOR del rbol de decisiones
Productos finales Descripcin completa de una serie de escenarios MECE:
Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario Ruta dinmica hacia cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas Probabilidades relativas de cada escenario Modelo de valoracin para cada escenario
Modelo de toma de decisiones Anlisis de decisin
1
2
3
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Nivel 3 : Una variedad de Futuros Posibles Tcnicas de Anlisis Situacional Tcnicas tradicionales, ms:
Ejercicios de planeacin de escenarios Teora de Juegos Tcnicas de investigacin de mercados de demandas latentes Modelos de dinmica de sistemas Tcnicas VOR basadas en modelos de valoracin de financieras, como el Black-Scholes
Productos finales * Descripcin completa de una serie representativa de escenarios:
Estructura, conducta y desempeo de la industria en cada escenario Dinmica de cada escenario, incluyendo eventos o variables decisivas Modelo de valuacin para cada escenario
* Estimacin de ganancias de todas las estrategias posibles a lo largo de toda la gama de escenarios * Estimacin de cmo cada estrategia afecta a la probabilidad de diferentes puntos en el rango de resultados
Modelo de toma de decisiones Anlisis cualitativo de decisiones, a falta de las medidas cuantitativas de nivel 2 como valor esperado y equivalente de certidumbre
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Nivel 4 : Ambigedad Verdadera
Tcnicas de Anlisis Situacional Trabajar en retrospectiva, para llegar a lo que habra habido que creer para optar por una estrategia dada - Analogas y casos de referencia - Manejo de simuladores de vuelo
Productos finales Serie de afirmaciones de lo que habra que creer para apoyar cada estrategia Analogas y casos de referencia Indicadores clave del mercado Modelo de toma de decisiones Acostumbrarse a lo que habra que creer
Ibid. p 32
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Algunas Herramientas utilizadas en
Prospectiva
Megatendencias Anlisis Retrospectivo Anlisis Estructural Entrevistas a Profundidad Mtodo Delphi rboles de Relevancia Anlisis Morfolgico Escenarios
Extrapolacin de Tendencias Matriz de Impacto Cruzado Matrices de Seleccin Anlisis de Dinmica de Sistemas
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Posicin de Herramientas en el
Tringulo Prospectivo
Creatividad
Especialidad
Combinacin de Herramientas
Ciencia Ficcin
Lluvia de ideas
Escenarios
Delphi
Panel de Expertos Conferencias
Matriz de Impacto
Perspectiva
Talleres de Trabajo
Ensayos
Alineacin Interactiva
Fuente: Dennis Loveridge, PREST, 2001 . Citado por Ron Johnston. The Forefront of Foresight. Australia. Centre for Innovation and International Compettiveness
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Nueva Matriz FODA
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Nueva Matriz FODA
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Megatendencias
Se refiere a tendencias de nivel macro, con alto nivel de certidumbre y de alto impacto que inciden directa o indirectamente en el desarrollo del objeto de estudio.
Elaboradas por expertos a nivel mundial.
No son verdades absolutas; sirven como guas de futuro.
Permiten detectar posibles oportunidades y/o amenazas futuras.
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Megatendencias y Seales dbiles: dos extremos
Probabilidad / Incidencia
Baja Incidencia Alta Incidencia
Baja Probabilidad
BULLA
SEALES DBILES
Alta Probabilidad
TENDENCIAS
MEGATENDENCIAS
Fuente: Institute for Pospective Technological Studies. IPTS Foresight and regional development - Forum
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Anlisis Retrospectivo
Herramienta de anlisis que sirve para comprender la dinmica de la evolucin del objeto de estudio.
Permite la comprensin de los efectos que tienen las acciones tomadas en el pasado.
Ayuda a identificar aspectos del presente, tendencias futuras y analizar potenciales de desarrollo.
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Es una herramienta de reflexin colectiva (grupo de trabajo), que ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema.
Anlisis Estructural
Fuente: Michel Godet, La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. Abril 2000
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Mtodo Delphi
Es un mtodo cualitativo, con una estructura de comunicacin grupal a distancia, mediante cuestionarios sucesivos.
Tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias y divergencias de opinin (en incertidumbres) para hacer emerger consensos en torno a temas precisos.
Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004
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Mtodo Delphi: objetivos y caractersticas
Objetivo
Identificar consensos
Determinar consistencias
Estimular debate
Clarificar tendencias
Caractersticas
Asincrnica
Anonimato
Iteracin
Retroalimentacin controlada
Fuente: Enric Bas, Megatendencias para el siglo XXI, Mxico 2004
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Los rboles de Relevancia
Pretende representar la empresa en su totalidad sin reducirla nicamente a sus productos y mercados. En estos rboles, las races (las competencias tcnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de produccin) son tan importantes como las ramas (lneas de productos, mercados).
El objetivo de los rboles es establecer una radiografa de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinmica, en la elaboracin de las opciones estratgicas.
La formula de Marc Ciget que: La empresa no debe morir con su producto.
No es necesario si una rama enferma cortar el tronco. En este caso de enfermedad, conviene volver a desarrollarla sabia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad que se correspondan con su cdigo gentico.
Fuente: Michel Godet 1996. La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica
Las competencias
tcnicas y el saber hacer
Capacidad de produccin
Lneas de productos,
mercados
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Anlisis morfolgico
Es un proceso sistemtico que utiliza informacin cualitativa, sujeto a
subjetividad.
Pensamiento estructurado que permite aclarar relaciones entre
variables.
Sirve de gua para la construccin de escenarios.
Explorar de manera sistemtica los futuros posibles a partir del estudio
de todas las combinaciones
resultantes de la descomposicin de
un sistema.
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Escenarios
Conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura.
Equivale a un medio de representar una realidad futura a la luz de futuros posibles y deseables.
Deben cumplir cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
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Futuros Posibles, Probables y Deseables
Fuente: GODET, Michel & ROUBETLAT, Fabrice. Creating the Future: The Use and Misuse of scenarios. Long Range Planning. Vol29 N.4 1996 pp 64-171
Presente
Futuro
Futuros Posibles
Futuros Deseables o Preferidos
Futuros Probables
Prospectiva
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En la actualidad muchos pases en vas de desarrollo atraviesan por crisis econmicas, pero no precisamente porque estn haciendo mal las cosas. Ms bien, estn haciendo cosas correctas para tiempos ya pasados.
Michael Fairbanks y Stace Lindsay:
Arando en el Mar: Fuentes ocultas de la creacin
de riqueza en los pases en desarrollo