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Marco Quintero

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1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades

b. Direccionamiento Estratégico

c. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala” (Diccionario American Heritage)◦ Planeación y dirección

“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos” (Alfred Chandler/Harvard, 1962)◦ Planeación racional◦ Asignación de recursos

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente” (James Quinn/Darmouth College, 1980)◦ Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la

organización

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“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999)◦ Dirección en el largo plazo

“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica:◦ Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo)◦ Acciones con Visión a mediano y largo plazo◦ Planificación y Asignación de Recursos ◦ Lidiar con la gente y con la incertidumbre◦ Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia empresarial, es crear Ventaja Competitiva

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Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

Ciclo Estratégico Intuitivo

Objetivo

Estrategia

Ejecución

Evaluación

PlanSeguimiento

y Contol

Ciclo Estratégico Formal

“Budgeting”◦ Establecido a principios de siglo XX◦ Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad◦ Realizado en forma Periódica (generalmente un año)◦ Premisa: el pasado se repite

Planificación de largo plazo◦ Establecido a principio de los años 50’s◦ Anticipar el crecimiento y manejar complejidad◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año)◦ Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro

Planificación Estratégica◦ Establecido a principio de los 70’s◦ Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede

adaptarse al mismo◦ Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año)◦ Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de

las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos

Gerencia Estratégica de Mercado◦ Establecido en los 90’s◦ Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo

real◦ Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos

cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio

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Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando◦ los responsables de su conducción lo ignoran, o ◦ no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones

◦ Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo

◦ Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones

Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva

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Gestión Estratégica Gestión OperacionalAmbigua y Compleja Rutinario

Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo

Atañe a toda la organizaciónHacer que las cosas

CAMBIEN

Operacionalmente específicoHacer que las cosas

FUNCIONEN

En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos (no veremos planes operativos)

Plan Estratégico◦ Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los

Objetivos de la corporación Otras variantes de los Planes Estratégicos

◦ Plan de Negocio Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar

recursos financieros para ejecutar un Proyecto◦ Plan de Mercadeo

Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing

◦ Plan de Cuentas Estratégicas o Claves Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la

empresa ◦ Plan de Desarrollo de Producto

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

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“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur Thompson.

Atributos relacionados a la tecnología◦ Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos

Atributos relacionados al negocio◦ Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución◦ Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda◦ Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es

útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad

Competitividad a través del tiempo◦ Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales◦ Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez

de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)

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Provenir de una Brecha Brecha

en la en la CompetenciaCompetencia

Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva

Ser Duradera Duradera

en el en el TiempoTiempo

Ser Percibido Percibido

por el por el ClienteCliente

Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico

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• Elaboración del producto con la más alta calidad

• Proporcionar un servicio superior a los clientes

• Lograr menores costos en los rivales

• Tener una mejor ubicación geográfica

• Diseñar un producto que tenga un mejor

rendimiento que las marcas de la competencia.

Fuentes de Ventaja Competitiva

La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los

cambios

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FocoFoco

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

VentajaVentajaCompetitivaCompetitiva

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FocoFoco

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Ser distintos respecto a la competencia,

proveyendo valor agregado para el

cliente

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FocoFoco

DiferenciacióDiferenciaciónn

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Lograr reducciones significativas en los

costos, de manera de poder disminuir

precios o aumentar margenes

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FocoFoco

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Enfocar el negocio en un “nicho”

ya sea de producto osegmento de cliente

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FocoFoco

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir

fuerzas de ventas, oficinas, almacenes.

etc).

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FocoFoco

DiferenciaciDiferenciaciónón

SinergiaSinergia

MovimientMovimiento Pioneroo Pionero Bajo CostoBajo Costo

Estrategias Estrategias GenéricasGenéricas

Ser el primero en un área de negocio

y dificultar la entrada de

seguidores al “modelar” el

segmento

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CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

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1. Gerencia Estratégicaa. Generalidades

b. Direccionamiento Estratégico

c. Análisis Estratégico

d. Identificación y Formulación de Estrategias

e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard

2. Innovación y las TIC’sa. Tecnología e Innovación

b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva

c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

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CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- LineamientosEstratégicos

2.- Análisis Estratégico

3.- Identificacióny Formulación deEstrategias

4.-Elaboración e Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, MercadoIncertidumbres

Escenarios

EstrategiasDiagnosticadas

Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización

Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica

Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno

Permanentes: ◦ Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años◦ Fines, Misión y Valores

Semipermanentes◦ Cambian entre 5 a 10 años◦ Visión y Políticas

Temporales◦ De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente◦ Objetivos, Metas y Estrategias

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Fines◦ Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón

de ser Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico,

Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros Misión

◦ Define el área de actividad del negocio o institución ¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

◦ Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la

sociedad, apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, creando el máximo valor para la nación Venezolana”

Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

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Valores◦ Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus

acciones Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,

Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...

◦ Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados

Políticas◦ Reglas que delimitan el área de acción◦ Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,

entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos◦ Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los

Objetivos ◦ Políticas,

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Visión◦ Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus

esfuerzos Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo

dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o

10 años◦ La Visión es de carácter permanente, mientras se le

considere válida◦ Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las

unidades que conforman una organización◦ La Visión generalmente contiene elementos retadores y

motivadores: “Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la competencia”

“Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio

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Objetivos◦ Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo

definido◦ Son el compromiso de la organización para el logro de la

Misión◦ “Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento

de vehículos familiares antes de fines del año 2004” Metas:

◦ Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado

◦ Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos

◦ Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución)

◦ “Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010”

◦ “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”

Estrategias:◦ " Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "

Tácticas:◦ La ejecución de la estrategia

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Táctica en la Gestión Estratégica◦ La estrategia del corto plazo◦ La puesta en práctica o

implementación de la Estrategia◦ Anualización de la Estrategia

Planes Tácticos: ◦ Ligados a los planes Operacionales◦ Planes Operacionales deben ser

modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas

Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico

Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes◦ Intentadas: Las Tácticas se derivan

de la Estrategia◦ Emergentes: Las Estrategias se

derivan de la Táctica

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Táctica

TácticaEst

rate

gia

Em

erg

ente

Estra

tegia

Inte

nta

da

EstrategiaRealizada

EstrategiaNo Realizada

“Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.”

Tom Peters, “In Search of Excellence”

Todos los objetivos organizacionales deben ser:◦Specific

◦Measurable

◦Achievable

◦Realistic

◦Timebound

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Pla

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Flexibilidad para ModificaciónMayor Menor

Cort

o

Larg

o

Táctica

Estrategia

Meta

Objetivo

Visión

Misión

La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil

solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia

donde uno quiere ir

Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria,

fueron la obra de hombres con excepcional visión

La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la

organización en una dirección específica

El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de

capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la

estrategia hacia ese futuro

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La estrategia comienza con una visión estratégica que define

a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y

porqué será exitosa

Visiones Viciadas◦ Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta

de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral

◦ Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual

◦ Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica

◦ Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología

Visiones Efectivas:◦ Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda

venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología

◦ Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos

◦ Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras

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Debe tener los siguientes atributos:◦ Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión,

y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia◦ Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada

de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización◦ Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar

allí?, Porqué seremos exitosos? ◦ Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible

implementarla Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:

◦ Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación

◦ Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto

◦ Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta

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Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de

cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario

Establece un marco de trabajo para definir la estrategia:◦ Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos

productos o la eliminación de los existentes Permite focalizar los esfuerzos de los que son

responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio:◦ Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en

busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:◦ La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica.

Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla

Sirve de guía a la estrategia tecnológica:◦ La visión sugiere cuales son las competencias medulares que

permitirán alcanzar el éxito Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e

inversionistas:◦ La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos,

hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas

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