1 gestion de la calidad en ap

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN ATENCIÓN PRIMARIA

Dra. Patricia Crespo MateosMédico de familia

Técnico de Salud Unidad Docente MFyC AlicanteDr. Robert Camargo Ángeles

MIR 4º Medicina Preventiva y Salud Pública

UN POCO DE HISTORIA

� Código de Hammurabi (Babilonia 2000 ac)� Código que regulaba la práctica médica y regulaba la multa a pagar por los

malos resultados� Papiro de Egipto (2000 a.C)

� Primeros estándares referidos a la práctica médica� China (1000 a.C.)

� Documentos sobre el arte de la medicina y regulación de las competencias profesionales

� Tratado de Hipócrates (500 a.C.)� Bases éticas y legales de obligado cumplimiento para los médicos, y aún hoy

vigentes.� Tratado de Galeno (200 d.C.)

� Estandariza el conocimiento médico� F. Nigtinghale (1855)� American College of Surgeons (Codman) 1912� Donabedian 1966

� Formulo el método sobre la evaluación de la calidad asistencial basada en estructura, procesos, resultado.

CONCEPTO DE CALIDAD

�RALE�Propiedad inherente a una cosa que permite

apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie.�Término relativo�Lleva implícito el concepto de comparación�Necesidad de contar con un estándar, modelo o

norma con el que compararse.

CONCEPTO DE CALIDAD

“Idoneidad o aptitud para el uso”Jung

Algo sirve para lo que se ha hecho

CONCEPTO DE CALIDAD

“La satisfacción de los requisitos de los consumidores de un producto o servicio, que se pretende sea de calidad.”

Ishikawa

Un cliente queda satisfecho

Concepto de calidad asistencial

“ Aquella que asegura que cada pacientereciba el conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más adecuados, para conseguir una atención sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los factores y conocimientos del paciente, y del servicio médico; lograr el mejor resultado, con el mínimo riesgo de efectos yatrogénicos y la máxima satisfacción del paciente en el proceso”.

OMS

CONCEPTO DE CALIDAD ASISTENCIAL

“La provisión de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesionalóptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles , y logra la adhesión y satisfacción del usuario”.

Programa Ibérico

Dimensiones de la calidad

�Son aspectos concretos, cuantificables y definibles de la calidad asistencial. Nos serán útiles a la hora de medir y cuantificar la calidad de un servicio.

�Son muchas, pero las más frecuentes y utilizadas son:

DIMENSIONES DE LA CALIDAD

�Calidad científico-técnica o competencia profesional.

Capacidad de los profesionales de utilizar el más elevado y actualizado nivel de conocimientos sobre los problemas de salud

MBE: Utilización de la mejor evidencia científica disponible, procedente de investigaciones válidas y fiables, a la hora de tomar decisiones en la práctica clínica. Es un proceso de aprendizaje que dura toda la vida.


�EfectividadMedida en que una determinada práctica clínica mejora el estado de salud de una población en condiciones reales

EficaciaProbabilidad de beneficio de una determinada tecnología o servicio de salud, en condiciones ideales de uso.

�EficienciaMáxima efectividad al menor coste posible


�AccesibilidadFacilidad con la que puede obtenerse la atención sanitaria. Barreras estructurales, organizativas, culturales, emocionales, idiomáticas

�EquidadDistribución equitativa y oportuna en el tiempo de la atención sanitaria apropiada, para individuos con necesidades equivalentes.

�AdecuaciónAtención sanitaria adecuada a las necesidades del paciente.

Paciente con IAM…atención urgente (sala de urg, carro de paradas)

Paciente con HIC…sala de curas, material necesario.


�CoberturaPoblación a la que se dirige una intervención determinada.

Programa pie diabético: pacientes diabéticos.Taller uso de inhaladores: Pac asmáticos, EPOC.

�SatisfacciónCliente externo-Usuario Cliente interno-profesional


�ContinuidadAsistencia sanitaria ininterrumpida, y coordinada. Atención Primaria. No solo 24 horas de atención sino atención a lo largo de todo el ciclo vital.

�AceptabilidadGrado de no rechazo de la actuación sanitaria por el paciente. Consentimiento informado


�UtilidadCambio de calidad de vida percibido por el paciente de forma subjetiva.

�LegitimidadConformidad de las actuaciones con unos principios éticos, normas y valores


�InformaciónConocimiento suficiente, correcto y oportuno, que debe de tener el paciente de todas las actuaciones que se le prestan.

�SeguridadAtención sanitaria carente de riesgos para usuarios y trabajadores.

CICLO EVALUATIVO

MEJORA DE CALIDAD

CICLO EVALUATIVO

� Es un método sencillo y práctico para la evaluación de la calidad asistencial en Atención Primaria.

� Se trata de “cómo evaluar la calidad”� Este método, y la participación del todo el EAP,

nos ayudarán al abordaje de problemas en la atención sanitaria que reciben nuestros pacientes, y que son susceptibles de mejora , que es el objetivo principal del proceso de mejora de calidad .

CICLO EVALUATIVO

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

PRIORIZACION

ANALISIS

CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES.DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD

DISEÑO DEL ESTUDIO

PLAN DE MEJORA

IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA

REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN

Identificación de problemas

Lo primero a realizar en un proyecto de calidad es la identificación de los problemas u oportunidades de mejora.

Identificación de problemasMétodos de identificación de problemas:

- Métodos cualitativosSon subjetivos.

- Métodos cuantitativosSe basan en datos numéricos. Son

objetivos

- Problemas del cliente externo- Problemas para el cliente interno

Identificación de problemasMétodos cualitativos

Métodos grupales:-Lluvia de ideas o brainstorming-Grupo nominal-Grupo focal de discusión

Comunicaciones del cliente internoEscucha activaObservación directaEncuestas de satisfacción y opinión (preguntas abiertas)Análisis de reclamacionesAnálisis de sugerenciasEntrevistasOpinión de los profesionales externos al Centro de Salud

Identificación de problemas

Métodos cuantitativos :

Encuesta de opinión y satisfacción (preguntas cerradas)

Monitorización con indicadores

Métodos indirectos

- Incumplimiento de tratamientos

- Incumplimientos de las visitas

- Cambios de médicos

- Uso de servicios alternativos

- Reintegro de gastos

Lluvia de ideas

� Desarrollado por A. F. Osborne en los años 1930.� La lluvia de ideas es una forma de generar el

máximo de ideas posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.

� Muy útil cuando se trata de generar ideas sobre • problemas• aspectos para mejorar• causas• soluciones

Lluvia de ideas

�Grupo de profesionales no superior a 12 personas.

�Establecer las reglas al inicio.�Duración 30-60 minutos.�El que dirige no coacciona y si acaso da

ideas.�Se obtiene la lista de ideas y se analiza.

Lluvia de ideas

� REGLAS:• No analizar las ideas durante la lluvia de ideas.• No abrir juicio: no se permite criticar la idea de otra

persona.• Se aceptan todas las ideas: no ser convencional.• Aprovechar las ideas de otros para basarse en ellas.• La cantidad de ideas es importante.

Lluvia de ideas

�Lluvia de ideas desestructurada.�Cada participante lanza su idea.�Es para grupos de personas extrovertidos.�Deben sentirse cómodos entre ellos.

�Lluvia de ideas estructurada.�Cada participante expone su idea por turnos.�Se utiliza en grupos que no se conocen.

Grupo nominal

� El moderador describe el objetivo de la reunión� Los participantes escriben en silencio un listado

individual.� Cada participante enuncia un problema de su lista que

será registrado literalmente ( no se permiten comentarios).

� Se discuten y analizan los problemas y se obtiene una lista de los que han quedado

� Se realiza una priorización individual, según unos criterios preestablecidos.

� Suma de prioridades� Listado definitivo según orden de importancia.

Grupo nominal

� Introducción: Enunciación de una pregunta y explicación de la dinamica (10-15 mit.)

� Listado individual de problemas (20-30 mit.)� Puesta en común de listados (20-30 mit.)� Clarificación (20-30 mit.)� Priorización individual (10-20 mit.)� Suma de prioridades (5-10 mit.)� Discusión de prioridades (30-75 mit.)

� Introducción: Enunciación de una pregunta y explicación de la dinámica (10-15 min.)

� Listado individual de problemas (20-30 min.)

� Puesta en común de listados (20-30 min.)

� Clarificación (20-30 min.)

� Priorización individual (10-20 min.)

� Suma de prioridades (5-10 min.)

� Discusión de prioridades (30-75 min.)

Grupo focal de discusión

�Consiste en tomar un grupo de hasta 12 clientes externos y someter un problema a discusión. Sobre la grabación de la misma un experto saca conclusiones.

�Requiere entrenamiento en conducción de grupos.

Comunicaciones del cliente interno (Problem report)

�Es una hoja en la que cualquier miembro del equipo puede comunicar su problema, causa y acciones para mejorarla. Se depositan en buzones.

�Garantizar la confidencialidad del comunicante pero también pueden ir con identificación.

Escucha activa

�Recepción de sugerencias y reclamaciones verbales.

�Muchas personas pueden ser reacias a expresar por escrito sus problemas.

Observación directa

�Colocación de observadores en puntos de posible origen de problemas.

Encuesta de satisfacción y opinión

� Pueden ser encuestas abiertas o cerradas

� Pueden ir dirigidas al cliente interno o al cliente externo

Análisis de reclamaciones

�Debe canalizarse su tramitación (no caer en que solo es un derecho del usuario).

�Se deben analizar por número de reclamaciones e importancia de las mismas.

�Pueden darse falsos positivos por mala expresión de la misma.

�No confundir con sugerencia

Análisis de sugerencias

�Las sugerencias son oportunidades de mejora, que no han llegado a producir insatisfacción en el cliente.

�Se deben estimular.

Entrevistas

�Pueden ser informales, semiestructuradas y estructuradas.

�Requieren personal entrenado para su ejecución.

�Es un buen método para detectar problemas.

Opinión de los profesionales externos al Centro de Salud

�Se pueden establecer a múltiples niveles:�Directivos.

�Otros servicios.

�Atención primaria/especializada.

�Otros centros.

�Otros profesionales no médicos

Monitorización con indicadores

�Medición periódica de un aspecto de la atención.

�Método cuantitativo�Se pueden utilizar indicadores “centinela”

sobre aspectos críticos de la atención (mortalidad, infección nosocomial, etc)

�Si se sobrepasa el “umbral” de desviación indicará la necesidad de mejora.

Métodos cuantitativos indirectos

� Incumplimiento terapéutico� Incumplimiento de las visitas�Cambios de médicos�Uso de servicios alternativos�Reintegro de gastos

CICLO EVALUATIVO


PRIORIZACION

ANALISIS


DISEÑO DEL ESTUDIO

PLAN DE MEJORA



Ordenación simple

�Es el método más sencillo y útil para la primera selección

�Es la ordenación simple de todas las situaciones mejorables detectadas, desde la que creemos más prioritaria hasta la que menos.

�Se realiza por intuición�Podemos cometer errores

Votación

� Es una técnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una decisión, con criterios subjetivos.

� Cuándo se usa.�Es muy útil cuando las opciones son bastante directas o

cuando el tiempo es limitado

� Permite a las personas expresar sus opiniones u opciones para poder llegar a tomar una decisión colectiva.

Votación

�Todas las opciones aparecen en una lista.�Cada persona del grupo tiene un voto.�Todos los votos tienen el mismo valor.�Se elige la actividad con el total de votos

más alto.�Es el método más fácil para que un grupo

priorice una oportunidad de mejora.

Votación

�Es útil cuando el grupo quiere elegir más de un ítem o la lista es muy larga y es necesario reducirla.

�Puede repetirse varias veces hasta que la lista sea más corta o quede una sola prioridad.

�Aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los ítems por el cual votaron todos.

Comparación por parejas

� Compara por pares los problemas detectados.

� Cada problema se compara con los demás de forma subjetiva

� La situación escogida en más ocasiones es la priorizada.

6A

3aB

3caC

3ddaD

2gebaE

2fgcfaF

2gegcbaG

GFEDCBA

Diagrama de Pareto

� Forma especial de gráfico de barras verticales, que pone las categorías en orden descendente en relación con algún efecto de interés mensurable: frecuencia, costo, tiempo.

39

27

12 9 6 3 3 1

39

66

78

8793 96 99 100

0

25

50

75

100

A B C D E F G H

Diagrama de Pareto

� Se basa en el principio de Pareto:

-Cuando muchos factores afectan una situación, unos pocos factores son los responsables de la mayor parte del impacto.

“Ayuda a los equipos a concentrar sus esfuerzos allídonde pueden tener el mayor impacto potencial”.

Diagrama de Pareto: Utilidad

�Para fijar prioridades, mostrando cuáles son los problemas críticos que deben encararse o cuáles son las causas que deben abordarse.

�La comparación de gráficos de Pareto de una situación con el transcurso del tiempo puede medir el impacto de una solución implementada.

Diagrama de Pareto: Aplicación

� Elaborar una lista de problemas, categorías o causas para comparar.� Seleccionar una medida estándar para la comparación de:

• Frecuencia.• Tiempo.• Coste.• Etc.

� Fijar el periodo para recopilar los datos� Tabular los datos anotando para cada categoría su frecuencia

absoluta.� Ordenar las categorías de mayor a menor frecuencia y anotar la

frecuencia relativa y la frecuencia relativa acumulada.

39

27

12 9 6 3 3 1

39

66

78

8793 96 99 100

0

25

50

75

100

A B C D E F G H

Diagrama de Pareto

Mortalidad por infección nosocomial en un servicio hospitalario

Diagrama de Pareto: Interpretación

� Identificar las categorías que tienen el mayor peso, buscando el punto de equilibrio en el gráfico de líneas, donde comienza a nivelarse rápidamente.

� Si no hay un punto de equilibrio, identificar aquellos ítems que representen el 50 por ciento o más del efecto.

Priorización por criteriosMétodo de Hanlon

�Valora una serie de criterios establecidos, se aplica una ecuación que nos da como resultado el orden de prioridad.�Magnitud del problema�Severidad o gravedad del problema�Eficacia de la solución�Factibilidad de la intervención

P= (M+G) x E x F


�Magnitud del problema (M)

Número de personas afectadas por el problema (prevalencia o sucesos observados)

Puntuación de 0-10


�Severidad o gravedad del problema (G)

Mortalidad, morbilidad, esperanza de vida, calidad de vida, incapacidad o riesgo para el cliente

Puntuación de 0-10


�Eficacia de la solución (E)

Lo fácil o difícil de la solución. Depende de los profesionales del equipo y otros agentes externos.

Puntuación: 0.5-1.5

Priorización por criteriosMétodo de Hanlon� Factibilidad de la intervención (F)

Se puntúan los factores que influyen en la misma:

Factibilidad económicaPertinenciaAceptabilidadDisponibilidad de recursosLegalidad

Puntuación: 0-1 para cada uno de ellos. Máximo 5 puntos

P= (M+G) x E x F

CICLO EVALUATIVO


PRIORIZACION

ANÁLISIS PROBLEMAS


DISEÑO DEL ESTUDIO

PLAN DE MEJORA



Análisis de los problemas detectados

�Definida la situación sobre la que vamos a actuar, debemos buscar las causas que producen su mal funcionamiento, identificarlas y medir la influencia de cada una de ellas, para tratar las más influyentes.

ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS

Dependen del profesional

Por déficits estructurales

Dependen de la organización

Dependen del cliente externo

Las podemos clasificar

en

Análisis de los problemas detectados: Causas

�Causas que dependen del cliente externo�Nivel socio-económico

�Nivel cultural

�Estado de salud

�Causas que dependen del profesional�Competencia científico-técnica

�Actitud inadecuada del profesional

Análisis de los problemas detectados: Causas

�Causas que dependen de la organización�Internas

�Externas

�Causas por déficits estructurales�Falta o deficiencia de recursos humanos o

materiales

�Problemas de accesibilidad

Análisis de los problemas detectados: Métodos

�Diagrama causa-efecto o diagrama de pescado o Ishikawa.

�Análisis de los campos de fuerza, de ayudas y resistencias al cambio

�Flujograma�Método PERT�Hoja de verificación

Diagrama causa-efecto, de Ishikawa, o de espina de pescado.

� Objetivo: entender los factores que afectan al proceso, según los distintos elementos implicados

� Para crear el diagrama, hay que definir de forma clara el problema a analizar, y lo escribimos a la derecha de la espina

� Se identifican las causas principales y se escriben en las ramas principales

� Para identificar las subcausas se realiza una lluvia de ideas y se agrupan en la categoría correspondiente

PACIENTES SIN CITA

CLIENTES PROFESIONALES

ESTRUCTURALES ORGANIZACIÓN

Inseguridad personal

Mala formación científico-técnica

Falta de resolutividaddel profesional

Prof permisivo

Falta de educaciónsanitaria al paciente

Mala organizaciónde actividades

Exceso de demanda

Falta de tiempocomodidad

Falta educación sociosanitaria

Falta de información

Falta de interés

Población demandante

Desconocimiento delfuncionamiento del centro

Mal uso del sistema sanitario

Bajo nivel cultural

pluripatologia

Ancianos

Se fuerzan citas

Agenda mal creada

No definidas actividades del personal

Mala organización del trabajoFalta de interés del personal admvo

Falta de orientación al cliente

errores en citación

Mal acceso telefonicoFalta de lineas

Mala distribución del trabajo

No existen otros recursos sociosanitarios

Fäcil accesibilidadal centro

Falta cartel informativode organización del centro

Mala accesibilidad horaria

Pocas lineas tfno

C.S. centrico

Pacientes sin cita en consulta

Flujograma

� Es uno de los mejores métodos de análisis, porque permite una visión detallada de cada uno de los pasos y acciones que lo forman.

� Se crea un equipo de mejora con miembros de todos los estamentos que conozcan el problema a analizar.

� En un gráfico delimitan el inicio y final del proceso.� Esquema detallado de todos los pasos y la acción a

realizar en cada paso, quien es el responsable, como y dónde se realiza.

� Permite realzar los puntos conflictivos, ayudando a mantener una calidad constante en el trabajo realizado .

Flujograma

�Problema a analizar: Pérdida de resultados de analíticas.

�Grupo de mejora: Administrativos, auxiliares, enfermería, médicos del equipo.

� Inicio del proceso: prescripción de la AS�Fin del proceso: recepción del AS por el

profesional que atiende al paciente.

Método PERT

�Diagrama de actividades, parecido al flujograma, representándose las tareas mediante círculos y flechas, que indican el fin de una actividad y el inicio de otra

�La diferencia es que incluye los tiempos de duración de las actividades sobre las flechas

�Camino crítico : Es el de mayor duración posible del proyecto.

Hoja de verificación

� Se presentan las causas del problema analizado en forma de tabla.� En las filas los problemas, en las columnas los días de

observación, en las casillas el número de observaciones.� Nos sirve para realizar un diagrama de Pareto, o un gráfico de

control.

TOTAL

C

B

A

321

TOTALDIAS DE OBSERVACIÓN

DIAS DE OBSERVACIÓN

DIAS DE OBSERVACIÖN

PROBLEMAS

CICLO EVALUATIVO


PRIORIZACION

ANALISIS


DISEÑO DEL ESTUDIO

PLAN DE MEJORA



CRITERIOS

ESTÁNDARESINDICADORES

DISEÑO DEL ESTUDIO DE CALIDAD

CRITERIOS

Aspecto concreto del problema detectado que vamos a medir

Aclaraciones y excepciones

CRITERIOS

TIPOS DE CRITERIOS

IMPLÍCITOSSon aquellos que reflejan lo que debe hacerse como

profesional experto, sin que exista un consenso previo. Se basan en experiencias y conocimientos.

Empíricos: lo que hacemos habitualmente los profesionales.

Normativos: lo que debe hacerse según la evidencia científica.

EXPLÍCITOSSon los que están especificados y concretados

previamente, con todas las condiciones a seguir.

CRITERIOS

TIPOS DE CRITERIOS

Específicos : Valoran un aspecto concreto de la calidad

Generales : Valoran la calidad de forma general

CRITERIOS

TIPOS DE CRITERIOS

Transversales : Miden una práctica asistencial en un momento determinado

Longitudinales : Miden una práctica asistencial, de forma secuencial

CRITERIOS

TIPOS DE CRITERIOS

Isovalentes : son los que tienen la misma importancia

Ponderados : Se consideran unos más relevantes que otros.

CRITERIOS

TIPOS DE CRITERIOS

De estructura : miden recursos utilizadosDe proceso : Miden actividades realizadasDe resultado : Miden logros obtenidos

CRITERIOS

Los criterios se recomiendan que para la evaluación de calidad sean:

Explícitos, normativos, específicos, transversales, isovalentes, de proceso o resultado.

CARACTERÍSTICAS DE LOS CRITERIOS� VALIDO: que mida lo que realmente pretende medir� FIABLE: al repetir la medición se obtienen los mismos

resultados.� VIABLE: realistas, con posibilidad de ser cumplidos� ESPECIFICO: mide sólo situaciones que constituyen un

problema, no confunda con falsos +.� SENSIBLE: capaz de detectar problemas verdaderos.� ESENCIAL: referirse a aspectos relevantes o básicos de

la atención.� COSTE ADECUADO: económico, en tiempo o esfuerzo.

LOS CRITERIOS MÁS ÚTILES

� Que se han construido con la participació n de la mayoría de los profesionales implicados en el estudio.

�Que son sencillos�Adaptados a sus recursos .�Adaptados al perfil de los pacientes

atendidos.

Elaboración de indicadores y estándares para cada criterio

INDICADOR: Es un instrumento de medida. Sirve para medir el grado de cumplimiento de los criterios y poder compararlo con el estándar.

El índice es el resultado de dicha medición en número absoluto.

El indicador es una proporción que se emplea para monitorizar o vigilar el cumplimiento de cada criterio

INDICADORES

� INDICADORES CENTINELAMiden un suceso grave para la salud, y por tanto,

indeseable. Necesitan estudio de cada uno de los casos que se producen.

� INDICADORES BASADOS EN ÍNDICESSon los indicadores típicos, como los de

cobertura. Miden un número de sucesos cuya tendencia en el tiempo está prevista. Si no se cumple, deben ser evaluados

ESTÁNDAR

Es el nivel mínimo que ha de alcanzar el cumplimiento de un criterio para que sea aceptableHa de fijarse antes de iniciar la evaluaciónSe expresa en porcentajes

CICLO EVALUATIVO


PRIORIZACION

ANALISIS


DISEÑO DEL ESTUDIOPLAN DE MEJORA



Diseño del estudio de calidad

Una vez definidos los criterios, indicadores y estándares que queremos alcanzar debemos diseñar nuestro estudio de calidad

El diseño del estudio de calidad depende del método que apliquemos a la hora de realizar la evaluación: CICLO EVALUATIVO.

Previo a la ejecución debemos establecer los componentes del diseño del estudio de calidad

Diseño del estudio: Componentes

�Descripción de los criterios a evaluar�Dimensión: Atributos de la calidad

�Competencia científico-técnica�Eficacia, efectividad y eficiencia

�Satisfacción�Utilidad

�Accesibilidad�Adecuación


�Dimensión: Atributos de la calidad que evaluamos en nuestro estudio, para nuestro criterio:�Equidad

�Accesibilidad


�Tipo de datos:�Estructura

�Proceso: Evaluación de las actividades realizadas

�Resultado


�Unidades de estudio: Identificar los casos que se van a evaluar.

�Características de la población o grupo de pacientes que entra en el estudio. Criterios de inclusión y exclusión bien definidos.

�Profesionales cuya actividad será evaluada o proveedores.

�Período de estudio evaluado�Proceso asistencial evaluado ( tto. dx.) y el

tipo de asistencia (consulta AP o urgencias).


�Unidades de estudio: Identificar los casos que se van a evaluar.

Pacientes que acuden al Centro de Salud�Período de estudio evaluado


�Fuentes de estudio: Fuentes de información requeridas para la evaluación. Depende de la dimensión de la calidad que queramos estudiar y de los criterios utilizados. Han de ser de fácil acceso, cómoda. rápida, fiable, y preexistente. Las más utilizadas

�Registros médicos: Historia clínica�Registros administrativos�Observación directa: relación médico-

paciente�Análisis de reclamaciones, cuestionarios,

encuestas, entrevistas: Satisfacción del paciente


�Fuentes de estudio: Fuentes de información requeridas para la evaluación. Depende de la dimensión de la calidad que queramos estudiar y de los criterios utilizados. Han de ser de fácil acceso, cómoda. rápida, fiable, y preexistente. Las más utilizadas

�Registros administrativos: �Hoja de registro de la carga asistencial diaria del profesional


�Marco muestral o población general: Para que los resultados obtenidos sean extrapolables al resto de la población, la muestra elegida debe cumplir las siguientes características:

�Representatividad: Sin sesgos de selección

�Homogeneidad: Todas las características de la citadas al definir la población.

�Precisión de los datos: Dar el resultado en un intervalo de valores, con una confianza del 95%.

�Aleatoriedad: Cada individuo de la población tiene la misma probabilidad de aparecer en la muestra

�Tamaño de la muestra: N


� Tipo de evaluación�Según la relación temporal con la evaluación

�Retrospectivos….Auditorias�Prospectivos…..Evaluar lo que no ha pasado aún�Concurrentes….Estudios realizados simultáneamente a la

acción que se evalua�Según quien toma la iniciativa en la evaluación

�Estudios internos….profesionales �Estudios externos….personas ajenas al equipo

�Según quién obtiene los datos de la evaluación�Cruzados ( peer review) evaluación por un compañero.�Autoevaluación

CICLO EVALUATIVO


PRIORIZACION

ANALISIS


DISEÑO DEL ESTUDIO

PLAN DE MEJORA



Análisis de las causas y propuesta de medidas correctoras

�Análisis de las causas

�Propuesta de medidas correctoras

Análisis de las causas y propuesta de medidas correctoras

Tipos de medidas correctoras:

PROBLEMAS DE ACTITUD MEDIDAS MOTIVADORAS

DE LOS PROFESIONALES Profesionales de prestigio

Incentivos

Sanciones

Medidas facilitadoras

DÉFICIT DE ORGANIZACIÓN MEDIDAS ORGANIZATIVAS

Cambios de actitudes.

Cambios de conductas

Guías de actuación

DÉFICIT DE CONOCIMIENTO MEDIDAS EDUCATIVAS

Formación continuada.

Mecanismos de feed-back

PROBLEMAS DETECTADOS MEDIDAS DE MEJORA

Fases para la implantación de las medidas correctoras.

�Enumerar las posibles soluciones�Reunir e informar a los profesionales

afectados�Proponer y aceptar las medidas

propuestas�Definir las responsabilidades�Definir el ámbito de aplicación de las

medidas y el tiempo de la aplicación.

Reglas para implantación de las medidas correctoras

� Implicar a todo el personal relacionado con el proceso

�Dejar el tiempo necesario�Estar alerta a lo largo del tiempo�Trabajar estrechamente con el líder�Respetar a las personas

Resistencia al cambio�La resistencia al cambio es un fenómeno

natural con el que hay que contar a la hora de introducir innovaciones en el funcionamiento de una organización.

Resistencia al cambio

Escasa tolerancia ante los cambios

Miedo al fracaso

TiempoFalta de integración en el grupo

FormaciónAmenaza de la posición en el grupo y prestigio de la organización.

InformaciónFalta de información, falta de comprensión y confianza.

ParticipaciónMiedo a lo desconocido

Medidas para minimizar la resistencia al cambio

Factores de resistencia al cambio


�Un proceso de cambio gestionado mediante la fuerza de la imposición suele generar otra fuerza en sentido opuesto: el rechazo.


�La información y la participación en el proceso de cambio es motivadora por varias razones�Satisface la necesidad de desarrollo personal

�Proporciona seguridad, porque ayuda a conocer lo que está sucediendo

�Disminuye el temor a lo desconocido

Implementación de medidas correctoras: Métodos

�Métodos de implementación o puesta en marcha de las medidas correctoras�Diagrama de Gant

�Representación gráfica en forma de cronograma, con la secuencia temporal de las actividades a realizar, desde el inicio al fin del plan de mejora

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Propuesta de mejora

Implementación de medidas correctoras

�Métodos de implementación o puesta en marcha de las medidas correctoras�Diagrama de Milestone

�Igual que el anterior pero sobre el se establecen unos puntos de referencia o marcas de Milestone , que delimitan momentos en los que se debe realizar un control sobre el proceso (evaluaciones).

Implementación de medidas correctoras

�Métodos de implementación o puesta en marcha de las medidas correctoras�Cartel narrativo o “story board”

Consiste en un póster en el que se detalla el problema analizado, el método empleado, los resultados, las causas, medidas correctoras, y logros alcanzados

CICLO EVALUATIVO


PRIORIZACION

ANALISIS


DISEÑO DEL ESTUDIO

PLAN DE MEJORA



REEVALUACIÓN

�Tras la implantación de las medidas correctoras, dejando el tiempo necesario para que se consoliden y producido su efecto, debemos completar el ciclo de la mejora de la calidad con una nueva evaluación, que se debe efectuar con la misma metodología que la primera evaluación.

REEVALUACIÓN

�Es necesario insistir en la importancia de la reevaluación para comprobar si nuestras medidas correctoras han tenido éxito y hacerlas perdurables en un marco de mejora contínua.

MONITORIZACIÓN

Medir y valorar de forma sistemática aspectos asistenciales relevantes, que permiten detectar situaciones de riesgo para la calidad y/o alteraciones en el desarrollo del programa de mejora contínua de la misma.

MONITORIZACIÓN

�Seguimiento, para determinar si se han puesto en práctica los cambios recomendados, si han producido el efecto deseado y si los resultados se mantienen a lo largo del tiempo

�Mediciones continuas de determinados indicadores, para cerciorarnos de que calidad no se deteriora con el paso del tiempo

MONITORIZACIÓN

Hay que construir un indicador válido para la monitorización

Hay que seguir los mismos pasos que para elaborar el diseño de un estudio.

PLAN DE MONITORIZACIÓN

Se establece un esquema de las mediciones en el tiempo de los indicadores elegidos, con el objetivo de mantenernos en unos niveles de calidad previamente fijados

LA CULTURA DE LA MEJORA

Es necesario comprender la utilidad de la detección de las situaciones mejorables, en definitiva de los errores, como instrumentos de la mejora de la atención.

1 gestion de la calidad en ap

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