1

Deveer Management & AdviesVan bedrijfsstrategie naar een resultaatgerichte organisatie

Jan. 2011

“Metric that Matter””

10

VoorbeeldVoorbeeld Management Management rapportagerapportage SalesSales

K-codes maand NL TF Dir.L Totaal Doel T. % T.excl T Doel -/-T % K-codes CUM NL TF Dir.L Totaal Doel T. % T.excl T Doel -/-T % 2005 T 06/05 T-/-TF 06/05 B. Fysiek aanwez.PAH Dealer TotaalA2 0 0,0% 0 0 0,0% A2 0 0 0 0 0 0% 0 0 150 0% 2 0% A2 3 5 8A3 80 62 0 142 100 142,0% 80 80 100,0% A3 240 186 0 426 315 135% 240 252 95% 400 107% 300 80% A3 14 29 43A3 SPORTBACK 272 16 288 196 146,9% 272 157 173,5% A3 SPORTBACK 816 48 0 864 617 140% 816 494 165% 750 115% 900 91% A3 SPORTBACK 32 75 107A4 B6 LIMOUSINE 0 125 0,0% 0 100 0,0% A4 B6 LIMOUSINE 0 0 0 0 394 0% 0 315 0% 0 0% 0 0% A4 B6 LIMOUSINE 5 13 18A4 B6 AVANT 0 206 0,0% 0 165 0,0% A4 B6 AVANT 0 0 0 0 649 0% 0 519 0% 0 0% 0 0% A4 B6 AVANT 0 8 8A4 B6 CABRIOLET 0 32 0,0% 0 26 0,0% A4 B6 CABRIOLET 0 0 0 0 101 0% 0 81 0% 0 0% 0 0% A4 B6 CABRIOLET 1 0 1A4 B7 LIMOUSINE 80 24 104 130 80,0% 80 104 76,9% A4 B7 LIMOUSINE 240 72 0 312 410 76% 240 328 73% 350 89% 260 92% A4 B7 LIMOUSINE 16 107 123A4 B7 AVANT 268 38 306 108 283,3% 268 86 310,2% A4 B7 AVANT 804 114 0 918 340 270% 804 272 295% 1.050 87% 850 95% A4 B7 AVANT 43 140 183A4 B7 CABRIOLET 60 60 60 100,0% 60 48 125,0% A4 B7 CABRIOLET 180 0 0 180 189 95% 180 151 119% 200 90% 150 120% A4 B7 CABRIOLET 2 14 16A6 C5 LIMOUSINE 0 0,0% 0 0 0,0% A6 C5 LIMOUSINE 0 0 0 0 0 0% 0 0 0 0% 0 0% A6 C5 LIMOUSINE 0 1 1A6 C5 AVANT 0 0,0% 0 0 0,0% A6 C5 AVANT 0 0 0 0 0 0% 0 0 0 0% 0 0% A6 C5 AVANT 0 0 0A6 C6 LIMOUSINE 122 122 132 92,4% 122 106 115,5% A6 C6 LIMOUSINE 366 0 0 366 416 88% 366 333 110% 350 105% 350 105% A6 C6 LIMOUSINE 19 134 153A6 C6 AVANT 102 4 106 108 98,1% 102 86 118,1% A6 C6 AVANT 306 12 0 318 340 93% 306 272 112% 360 88% 320 96% A6 C6 AVANT 29 1 30ALLROAD QUATTRO 0 0,0% 0 0 0,0% ALLROAD QUATTRO 0 0 0 0 0 0% 0 0 0 0% 0 0% ALLROAD QUATTRO 0 3 3Q7 44 44 65 67,7% 44 52 84,6% Q7 132 0 0 132 205 64% 132 164 81% 150 88% 150 88% Q7 0 0 0A8 16 16 16 100,0% 16 13 125,0% A8 48 0 0 48 50 95% 48 40 119% 50 96% 66 73% A8 1 17 18TT COUPE 0 10 0,0% 0 8 0,0% TT COUPE 0 0 0 0 32 0% 0 25 0% 15 0% 5 0% TT COUPE 0 3 3TT ROADSTER 0 2 0,0% 0 2 0,0% TT ROADSTER 0 0 0 0 6 0% 0 5 0% 2 0% 2 0% TT ROADSTER 0 1 1TT COUPE nieuw 0 0,0% 0 0 0,0% TT COUPE nieuw 0 0 0 0 0 0% 0 0 0 0% 0 0% TT COUPE nieuw 0 0 0Totaal 1.044 144 0 1.188 1.290 92,1% 1.044 1.032 0 Totaal 3.132 432 0 3.564 4.064 88% 3.132 3.251 3.827 93% 3.355 93% Totaal 165 551 716% 88% 12% 0% 100% 100% 100,0% 100% 100% 100% % 88% 12% 0% 88% 96% % 23% 77% 100%

Backorders Totaal NL Taxfree Dir. Lev TotaalA2 0 0A3 191 75 266A3 SPORTBACK 671 195 866A4 B6 LIMOUSINE 0A4 B6 AVANT 0A4 B6 CABRIOLET 0A4 B7 LIMOUSINE 198 10 208A4 B7 AVANT 467 100 567A4 B7 CABRIOLET 94 4 98A6 C5 LIMOUSINE 415 10 1 426A6 C5 AVANT 259 13 272A6 C6 LIMOUSINE 75 1 76A6 C6 AVANT 0ALLROAD QUATTRO 0Q7 511 37 548A8 0TT COUPE 3 3TT ROADSTER 1 1TT COUPE nieuw 0Totaal 2.885 445 1 3.331%

Fin.Afwikkelingen Doel mndReal. mnd% Doel cum.Real. cum.% Delen-1 Doel mndReal. mndReal. % Doel cum.Real. cum.Real. % Cum.real.% '05-'04 Hoogste 10 scorende dealers t.o.v. cum doel Laagste 10 scorende dealers cum doeljanuari 925 522 56% 925 522 56% januari 1.093 1.102 101% 1.093 1.102 101% 1.045 105% Rang Naam Doel Real Real% inschr% Rang Naam Doel Real Real% inschr%februari 1.341 1.502 112% 2.266 2.024 89% februari 1.345 1.409 105% 2.438 2.511 103% 2.368 106% 1 Garage Speerstra Workum B.V.20 27 133% 100% 1 Autobedrijf Pheifer B.V.20 1 4% 100%

maart 1.508 1.821 121% 3.774 3.845 102% maart 1.470 1.623 110% 3.908 4.134 106% 3.683 112% 2 Autobedrijf J. Maas Uithoorn B.V.10 13 128% 105% 2 Auto Brink B.V. 10 5 47% 115%

april 1.530 74 5% 5.304 3.919 74% april 1.518 87 6% 5.426 4.221 78% 5.034 84% 3 Auto Langwerden 18 21 118% 120% 3 Auto De Wieden 18 9 51% 100%

mei 1.510 0 0% 6.814 3.919 0% mei 1.573 0 0% 6.999 4.221 0% 6.349 0% 4 Kamsteeg Auto Plaza B.V.16 19 117% 120% 4 Autobedrijf Huijgen B.V.16 9 58% 100%

juni 1.464 0 0% 8.278 3.919 0% juni 1.511 0 0% 8.510 4.221 0% 7.622 0% 5 Auto Bourguignon B.V.15 18 117% 100% 5 Huub de Jong 15 9 59% 100%

juli 1.370 0 0% 9.648 3.919 0% juli 1.391 0 0% 9.901 4.221 0% 8.830 0% 6 Auto Maasstad Vlaardingen23 27 116% 100% 6 Automobielbedrijf F. van Oers B.V.23 14 61% 100%

augustus 1.233 0 0% 10.881 3.919 0% augustus 1.298 0 0% 11.199 4.221 0% 9.856 0% 7 Automobielbedrijf D. Hoekstra B.V.15 17 116% 110% 7 Autorooy Soest B.V. 15 9 62% 80%

september 1.103 0 0% 11.984 3.919 0% september 1.441 0 0% 12.640 4.221 0% 10.980 0% 8 Auto Mondt B.V. 80 89 112% 100% 8 Wealer B.V. 80 50 62% 100%

oktober 1.343 0 0% 13.327 3.919 0% oktober 1.514 0 0% 14.154 4.221 0% 12.189 0% 9 Autobedrijf Van Mossel B.V.15 16 107% 120% 9 Auto Suco Emmen B.V.15 9 63% 100%

november 724 0 0% 14.051 3.919 0% november 1.022 0 0% 15.176 4.221 0% 13.130 0% 10 Lexpoint B.V. 6 6 106% 100% 10 Autobedrijf Jedi B.V. 6 4 66% 100%

december 1.449 0 0% 15.500 3.919 0% december 1.649 0 0% 16.825 4.221 0% 15.038 0%Doelrealisatie delen 1 Maand Cumulatief

Kengetallen EK (*€ 1,000) EK/ auto EK-/-margederving (€ 1000) EK excl M/ auto EK Taxfree (€ 1000) EK TF/ auto EK %O > 120% 5% 8%Maand 1.535€ 815€ 505€ 268€ 110€ 383€ 3,1% > 100% < 120% 15% 16%Cumulatief 2.112€ 797€ 1.699€ 641€ 211€ 518€ 3,0% > 90% < 100% 70% 68%Doel Cum 1.625€ 757€ 1.208€ 563€ 212€ 719€ 3,0% < 90% 10% 8%

Gemiddeld 78% 81%

FebruariSales Overzicht AUDI Maand:

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

1,1

1,2

1,3

1,4

1,5

1,6

1,7

1,8

Mrt April Mei Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Jan Feb

A2

A3

A4

A4 Cabrio

A6

A8

TT

allroad q0

50

100

150

200

250

300

A2 A3

A3 SPO

RTBACK

A4 B6

LIM

OUSIN

E

A4 B6

AVANT

A4 B6

CABRIOLE

T

A4 B7

LIM

OUSIN

E

A4 B7

AVANT

A4 B7

CABRIOLE

T

A6 C5

LIM

OUSIN

E

A6 C5

AVANT

A6 C6

LIM

OUSIN

E

A6 C6

AVANT

ALLRO

AD QUATTRO Q

7 A8

TT CO

UPE

TT RO

ADSTER

TT CO

UPE nie

uw

K-code NL maand actueel K-code NL maand doel

Aanpak eenduidige management rapportages voor alle merken Aanpak eenduidige management rapportages voor alle merken

2

Huidige informatie voorziening sluit niet aan bij de behoefte.

• “… veel data – geen management informatie”• “… niet consistent” (bronproblematiek, verschillende definities e.d.)• “… de grootste risico’s worden gemanaged via excelletjes”• “De aangeleverde data zijn slecht controleerbaar”• “Huidige maandcijfers van F&C zijn prima, maar de kerncijfers moeten op een eenvoudig

A4tje weergegeven worden en er moeten kwalitatieve cijfers toegevoegd worden”• “Kwaliteitscontrole laat wel te wensen over – er zijn te veel fouten geconstateerd dit jaar”• “We hebben meer standaardisatie vanuit de merken en coördinatie met after sales nodig….”• “veel te uitgebreid, te weinig aansluiting tussen diverse documenten, onderbouwing en

exception reporting ontbreekt dikwijls”• “Een standaard overzicht kan verbeterd, maar het moet vooral permanent in de belangrijkste

meetings consistent besproken worden (discipline is nu niet aanwezig - WSO werkt kwalitatief maar nog niet inhoudelijk)”

• “De merken hebben al een standaard gemaakt, maar het initiatief is nooit doorgezet”• “veel informatie blijft liggen omdat we niet gewend/in staat zijn op basis hiervan acties te

ondernemen”• “hoe kan ik hier aan informatie komen? – ik zou blij zijn als je me daar aan kan helpen”• “De cijfers leven niet, als ik mijn computer opstart wil ik dagelijks de belangrijkste KPI’s zien”• “Huidige werkwijze heeft niet geleidt tot data-integriteit (vragen naar informatie bij diverse

personen geeft verschillende antwoorden )”

Scorecard traject zijn lastige en tijdrovend. Toplevel commitment, doorvertaling naar targets & planningsafspraken en getrapte introductie bepalen het succes van het effectief werken met een KPI-dashboard.

• Niet te complex beginnen: beperk het aantal KPIs – ze moeten SMART zijn– strategische en operationele doelstellingen afdekken– En overeenkomen met targetafspraken

• Gebruik ze consequent door de hele organisatie– Direct communiceren vanuit de top. Als management niet ten allen tijde met KPI’s

werkt, zullen medewerkers niet de noodzaak voelen data in te voeren– Van getallen naar doelstellingen halen (link naar progr mngt): mensen moeten het nut

inzien om op feiten gebaseerde manier te werken• Duidelijke organisatie en structuur in de (systeem)ondersteuning

– Waarborg eenduidige verantwoordelijkheid voor data integriteit en voor ondersteunend prestatiesysteem

– Er is systeemondersteuning nodig om op eenvoudige manier met scorecards te werken– Accepteer iteratief proces met meerdere generaties

• De texten bij ‘conclusies’ en ácties’ blijven het belangrijkst. – Zijn deze er in gedetailleerde vorm – wie doet wat – wanneer – verwachtte delta op de

KPI als gevolg e.d.• Goed geplande en gedragen implementatie

– Gaan werken met scorecards en KPI’s kost veel inspanning – Idem de benodigde tijd om scorecards ‘in te regelen’ (reken op minimaal 2-3 jaar)– Werken met scorecards verbetert niet het korte termijn resultaat

Scorecard reporting kan veel verschillende vormen aannemen (waarin directievoorkeur van groot belang is en grafische weergave vaak het begrip vergroot)

Lessons learned

(info over trajecten en diverse scorecards beschikbaar)

4

Voorbeelden uit BBSC aanpak

Vo

orb

eeld

in

dic

ato

ren

Vo

orb

eeld

in

dic

ato

ren

FinancieelFinancieel

• Omzet voor belastingen

• Bruto winst (op totaal – kernactiviteiten, als % van de netto omzet, voor na bonus & EK)

• Order portfolio (mix)

• Totale bedrijfslasten (/netto verkoopresultaat)

• Business unit bijdrage ( / omzet)

• Geïnvesteerd vermogen (Omloopsnelheid ervan)

• ROACE

• Equity ratio

• Cash flow

• Kosten ratio’s

• Sales & Marketing kosten vs target

• Overhead kosten

• Waarde creatie: BW (/auto - werknemer)

• ...................

• Omzet voor belastingen

• Bruto winst (op totaal – kernactiviteiten, als % van de netto omzet, voor na bonus & EK)

• Order portfolio (mix)

• Totale bedrijfslasten (/netto verkoopresultaat)

• Business unit bijdrage ( / omzet)

• Geïnvesteerd vermogen (Omloopsnelheid ervan)

• ROACE

• Equity ratio

• Cash flow

• Kosten ratio’s

• Sales & Marketing kosten vs target

• Overhead kosten

• Waarde creatie: BW (/auto - werknemer)

• ...................

Extern: Klant/marktExtern: Klant/markt

• Marktaandeel• Merkvoorkeur • Groeikracht v/h merk• Sales/Marketing kosten

(delen 1-totaal, interne middelen – fabrieksbijdrage, Kosten effectief bereik, PR kosten, Entertainment kosten)

• Aantallen, omzet, BW

• Export / Delen 1 /Nieuw / Gebruikt

• Service uren (# doorgangen/mnd)

• Onderdelen (banden assen) & Accs

• Dealerafname / overig

• Per segment: L (eigen of dealer) / P

• Aan key klanten, Hit rate key accounts, Tijd gespendeerd/key account

• Klanttevredenheid S/AS (ECS – CSS)

• #Klanten gewonnen, ontwikkeld, verloren

• Kosten contactkanaal

• # aanmeldingen voor loyalty programma

• Waarde-(directe RFM)Kosten per klant

• ....................

• Marktaandeel• Merkvoorkeur • Groeikracht v/h merk• Sales/Marketing kosten

(delen 1-totaal, interne middelen – fabrieksbijdrage, Kosten effectief bereik, PR kosten, Entertainment kosten)

• Aantallen, omzet, BW

• Export / Delen 1 /Nieuw / Gebruikt

• Service uren (# doorgangen/mnd)

• Onderdelen (banden assen) & Accs

• Dealerafname / overig

• Per segment: L (eigen of dealer) / P

• Aan key klanten, Hit rate key accounts, Tijd gespendeerd/key account

• Klanttevredenheid S/AS (ECS – CSS)

• #Klanten gewonnen, ontwikkeld, verloren

• Kosten contactkanaal

• # aanmeldingen voor loyalty programma

• Waarde-(directe RFM)Kosten per klant

• ....................

Intern: processenIntern: processen

• Leveringssnelheid en -precisie (on-time delivery logistiek)

• Dealertevredenheid (over de levering van ondersteunende verkoop materialen)

• Dealertrouw (…)

• Risicoprofiel van dealers (ontwikkeling dealernetwer)

• Snelheid van afhandeling van garantieclaims

• Efficiency mdw

• Centrale inkoopkosten

• Voorraadbeheer losplaats

• Herhaalreparaties

• Wachttijden

• Accounts payable/Receivable

• Trainingen dealer mdw

• Legel claims (snelheid van afhandeling, kosten?)

• Project realisatie, (on time)

• ROI op CRM, IT projecten

• .......................

• Leveringssnelheid en -precisie (on-time delivery logistiek)

• Dealertevredenheid (over de levering van ondersteunende verkoop materialen)

• Dealertrouw (…)

• Risicoprofiel van dealers (ontwikkeling dealernetwer)

• Snelheid van afhandeling van garantieclaims

• Efficiency mdw

• Centrale inkoopkosten

• Voorraadbeheer losplaats

• Herhaalreparaties

• Wachttijden

• Accounts payable/Receivable

• Trainingen dealer mdw

• Legel claims (snelheid van afhandeling, kosten?)

• Project realisatie, (on time)

• ROI op CRM, IT projecten

• .......................

MedewerkerMedewerker

• omloopsnelheid turnover

• ziekteverzuim

• # medewerkwers vs plan (Headcount)

• Medewerker tevredenheid

• Gemiddelde of opbouw van leeftijd, diensttijd, opleidingsgraad

• # trainingsdagen

• Implementatie performance management cyclus

• # vrouwelijke en allochtone managers?

• Motivatie index?

• Leiderschaps index?

• # sollicitanten /advertentie

• Bonus uitkering/mdw

• .......................

• omloopsnelheid turnover

• ziekteverzuim

• # medewerkwers vs plan (Headcount)

• Medewerker tevredenheid

• Gemiddelde of opbouw van leeftijd, diensttijd, opleidingsgraad

• # trainingsdagen

• Implementatie performance management cyclus

• # vrouwelijke en allochtone managers?

• Motivatie index?

• Leiderschaps index?

• # sollicitanten /advertentie

• Bonus uitkering/mdw

• .......................

Verander mngtInnovatie/project

Verander mngtInnovatie/project

• Werking nieuw organisatiemodel

• Implementatie Retail excellence (link naar… verbeter rendement, verminder verkoopkorting, SNA?))

• CRM volwassenheid van de organisatie

• Opzetten programma / project management

• Project cost/Budget

• Winstrealisatie uit strategische projecten

• Product portfolio assessment

• PA cultuuromslag

• Programma PA duurzaamheid

• NAW accuraatheid en dekkingsgraad

• Stappenplan introductie compliance rol

• Governance model inrichten (~IT)

• ................

• Werking nieuw organisatiemodel

• Implementatie Retail excellence (link naar… verbeter rendement, verminder verkoopkorting, SNA?))

• CRM volwassenheid van de organisatie

• Opzetten programma / project management

• Project cost/Budget

• Winstrealisatie uit strategische projecten

• Product portfolio assessment

• PA cultuuromslag

• Programma PA duurzaamheid

• NAW accuraatheid en dekkingsgraad

• Stappenplan introductie compliance rol

• Governance model inrichten (~IT)

• ................

illustratief

Voorbeeldlijst van KpisVoorbeeldlijst van Kpis

Maximaal 20 kpi’s totaal, en niet meer dan 5-7 per perspectief Targetniveaus definieren: Vs vorig jaar, budget plan, externe benchmark, als forecast, als index

5

Aanpak in een KPI hierarchy voor CRM metrics (voor een customer centric strategie)

Tabel 1 KPI hiërarchie

Karakteristiek Corporate ‘Customer centric’ strategie (CRM)

Operationele en proces focus Infrastructuur input

Stakeholder Stakeholders Executive management (Middel) management Medewerkers

Focus Bottom-line resultaat Feedback op de strategie Effectiviteit Efficiency

Typische Business doelstelling

Verhogen van shareholder value (naar buiten gericht)

Verhogen van de klant ervaring (extern gericht)

Effectieve invoering van de strategie (intern gericht)

Proces optimalisatie (intern gericht)

Voorbeelden van kern-variabelen

Marktaandeel (in waarde niet aantallen)

Omzet groei Winst ontwikkeling Kosten ratio’s Brand awareness en

groeikracht Klant loyaliteit (dealers /

berijders) CRM ‘volwassenheid” vd

organisatie ………..

Lifetime value Winstgevendheid van de

klant Risico profiel van dealers Share of wallet bij berijders acquisitiekosten Klant Retentie/ontwikkelen

en terugwinnen Klanttevredenheid,

medewerker tevredenheid, medewerker skills

CRM ‘programma implementatie”

…………..

Omzet per auto Respons niveau Conversie niveau Risico per deal Cross-sell ratio Kosten voor verkoop en

service, klachten Aanbevelingsniveau Lead times Kanaal specifieke metingen Recency-frequency-monetary

value personeel turnover personeel trainings niveau ROI op CRM projecten …………..

Call antwoord tijd Klantdata accuraatheid en

dekkings% Responsetijd Proces en procedure

audits Bereikbaarheid van

websites personeel kwalificatie personeel ziekteverzuim project mijlpalen ……….

Cascaderen van de info Overal Levenscyclusfase of segment

Kanalen of klant contact processen

Functieniveau