1 controlling in einem internationalen konzern. 2 interne organisation des controllings
TRANSCRIPT
![Page 1: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/1.jpg)
1
Controlling in einem internationalen Konzern
![Page 2: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/2.jpg)
2
Interne Organisation des Controllings
Director ofFinance
Asst.ControllerSystemManager
Office Manager. Credit Mgr.Night Mgr.
Payroll A/P A/R CityLedgerGeneralCashier
Night AuditClerk
NightAuditSuperv.
Night Audit
Clerk
Acc.Clerk
![Page 3: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/3.jpg)
3
Der Konzern Marriott
Der Konzern besteht seit 75 Jahren
Destinationen in 65 Ländern
Konzernumsatz $ 20billion (2001)
144.000 Mitarbeiter
Hauptsitz in Washington D.C.
![Page 4: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/4.jpg)
4
Marriott Business
Marriott Lodging
Marriott Senior Living Service
Marriott Distribution Services
![Page 5: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/5.jpg)
5
Vertragsstruktur - Hotels
Hauptsächlich Management- oder Franchise
Fees:
Management Fee - X % vom UmsatzAdvertising Fee - X % vom UmsatzIncentive Fee - Profitbezogen
![Page 6: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/6.jpg)
6
Aufgaben des Controllers/DOF
• Owner Relations• Accounting• SOP´s• Month End/Year End Close• Systems• Contracts• Capital• Budgeting and Forecasting• Financial Information• Working Capital and Cash Flow • Team Leading
![Page 7: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/7.jpg)
7
![Page 8: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/8.jpg)
8
I. Capital Budget
Escrow Fund laut Managementvertrag !!!
Wieviel Geld habe ich zur Verfügung?
![Page 9: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/9.jpg)
9
10 Jahres Investitionsplan
Die Kriterien für eine Investition sind:
• Lebensdauer• Brand Standards• Richtlinien für Systeme und Technologien• Technische Richtlinien• Renovierungsvorschriften• Hotel spezifische Erfordernisse
![Page 10: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/10.jpg)
10
Useful Life
Marriott hat die ERFAHRUNG!!!
Der Dir. of Engineering und der DOF begutachtenjährlich alle Bereiche des Hotels anhand einerChecklist. In diesem Formular ist die Lebensdauerfür die meisten Anlagegegenstände erfasst.
Investitionen in den nächsten 10 Jahren stellen keineÜberraschungen für Marriott oder den Besitzer dar!
![Page 11: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/11.jpg)
11
Brand Guidelines
To be the world’s first choicein full-service hospitality!!
Marriott is the global hospitalitybrand you can trust most to understand and serve you -
so you can fulfill your purpose for being awayfrom home!
![Page 12: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/12.jpg)
12
Renovation Guidelines
Problematik:Man weiss zwar, dass man etwas investierenmuss und auch wann!Man weiss aber nicht wieviel es kosten wird!
Programm sagt uns Preise nach Eingabe derm²-Anzahl und je nach Art des “Redo’s”!
![Page 13: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/13.jpg)
13
Other Guidelines
Systems: Bestimmte Soft- und Hardware muss verwendet werden!
Engineering: Als oberste Priorität - Produktqualität
Return on Investment: für hotelspezifische Investitionen
![Page 14: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/14.jpg)
14
Trade Off
Nachdem Investitionen genehmigt sind
Nicht genehmigte Investition wird notwendig
Trade Off - über $ 20K
![Page 15: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/15.jpg)
15
CEP Reporting and Control
Funktionen des Controllers
Überwachung Kommunikation(Reporting)
![Page 16: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/16.jpg)
16
II. Long Range Plan
5 Jahresplan
TARGETS
Grundlage für Business Plan
![Page 17: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/17.jpg)
17
III. Business Plan
ZIEL: Die strategische Planung des kommenden
Wirtschaftsjahres
![Page 18: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/18.jpg)
18
Bestandteile des Businessplans
• Statement über wirtschaftliche und politische Einflussfaktoren
• Grundsätzliche Zielrichtung im neuen Jahr
• Zimmerumsatz nach Segmenten gegliedert
• Preispolitik
• F&B und Other Income Bereich
• Human Resource
• Finanzbereich
![Page 19: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/19.jpg)
19
Balanced Scorecard
GästezufriedenheitGSS
MARKTRevpar + Eff. Rate Index
MitarbeiterAOS
FinancialsOperating Data
![Page 20: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/20.jpg)
20
IV. Budget
Marriott Programm (= Buchhaltung)
Umsatzkostenverfahren
Werte - KostenstellenStatistiken
![Page 21: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/21.jpg)
21
Budget - Statistiken
Zimmer: rooms available, rooms sold, rooms sold per Marketsegment getrennt nach weekend and weekday, no. of guests
F&B: Covers für alle Outlets und nach Breakf., Lunch, Dinner,Brunch
Energie: Energieverbrauch (Gas,Strom,Heizung,Wasser)
Aussenstandstage
Working Hours für jede Abteilung
![Page 22: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/22.jpg)
22
Budgetierungsprozess
1. Rooms Umsätze (von der Salesabt.)
Transient:RegularCorporateSpec. CorporateTFBOther DiscountWholesalerPackageLeisure
Group:Corporate GroupOther Group
• revenue• room sold• average rate
Weekend WeekdayTotal
![Page 23: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/23.jpg)
23
Budgetierungsprozess
2. F&B Umsätze
Outlets
Revenue Covers Average Check
BreakfastLunchDinnerBrunch
SodaBierWineLiquor
![Page 24: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/24.jpg)
24
Budgetierungsprozess
3. Telephone and Other Income
4. Umrissplanung der Kosten pro Abteilung
5. Personalkostenbudget
6. “Knetungsgespräche”
7. Budgeterstellung Eingabe und Verteilung
AushilfenUrlaube
![Page 25: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/25.jpg)
25
Budgetierungsprozess
ZIEL
Lohn
![Page 26: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/26.jpg)
26
V. Forecast
Die Ermittlung der Werte stützt sich auf:
• Die aktuelle Buchungssituation• Daten aus der Vergangenheit• Expertenmeinungen
- Kundengespräche- Markttrends- politische und witschaftl. Gegebenheiten- Konkurrenzverhalten
![Page 27: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/27.jpg)
27
V. Forecast - Umsätze
Umsätze für die nächsten drei Monategenau, Jahresforecast nach realistischer Einschätzung - bei Änderungsbedarf derBudgetwerte!
BankettumsatzIn Verbindung mitZimmerumsatz!
![Page 28: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/28.jpg)
28
V. Forecast - Kosten
Trennung nach:
Fixkosten
variable Kosten
Forecastmeeting:
• Monatliche Besprechung der Forecastzahlen• Wöchentliche Meetings (Operation) betreffend des Tagesgeschehens der kommenden Woche!
![Page 29: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/29.jpg)
29
V. Forecast - Planungsprozess
Personal: Überstunden und Guttage Urlaub Aushilfen Einsatz von Fremdfirmen
Nicht betriebsnotwendige Ausgaben:Diese Ausgaben können gestrichen, verschoben , oder vorge-zogen werden!
Betriebsnotwendige Ausgaben:Ausgaben bei denen keine Vertragsgrundlage besteht, müssen im Notfall überdacht und begleitend mit Systemänderungsmaßnahmenreduziert, gestrichen oder auch implementiert werden.
![Page 30: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/30.jpg)
30
V. Forecast - Flow Through
50 % der Umsatzsteigerung bzw. des Umsatzverlustesim Vergleich zum Budget müssen sich im House Profitniederschlagen!
Beispiel:
Budget ForecastUmsatz200.000 150.000
House Profit60.000
Diff.- 50.000
? : 2- 25.000
Soll House Profit 35.000
![Page 31: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/31.jpg)
31
V. Forecast
Für Marriott gilt der Grundsatz:
![Page 32: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/32.jpg)
32
![Page 33: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/33.jpg)
33
1. Monatsabschluss
Sicherstellen, dass alle Eingangsrechnungen verbucht sind.
Verbuchung der Inventurwerte
Rückstellungen, Abgrenzungen, Um- und Nachbuchungen
Verbuchung der Löhne+Gehälter
Buchung der statistischen Werte
Abstimmung der Bilanzkonten!
Interne Leistungsverrechnung
![Page 34: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/34.jpg)
34
1. Monatsabschluss - Monthly Critique
P&L (Profit & Loss) - Critique:
• Abweichungsanalyse• Verteilung der “Critique” an die Abteilungsleiter+GM• Meetings• Um- und Nachbuchungen
Der Monatsabschluss wird am 4. Tag des Folgemonates andie Hauptverwaltung gesendet (Hyperion Upload File)
![Page 35: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/35.jpg)
35
2. Market Share ReportRH Brussel ######## Local Currency
CURRENT MONTH
# of rooms
Fair share
Curr. Month
% pts chg LY
Rooms Sold
Actual Share
Market Share Var.
% chg LY
Curr. Month % chg LY
Room Revenue 000's
LCRev
Share% chg
LYCurr.
Month % chg LY
Effective
Rate Index
Rank actua
l250 15,2% 100,0% -4,3% 7.749 21,3% 6,2% 0,3% 128,5 -0,7% 996 23,1% 0,4% 128,45 -4,8% 1,53 1600 36,4% 50,8% -2,8% 9.449 26,0% -10,3% 0,0% 90,3 -5,5% 854 19,8% -0,9% 45,90 -10,5% 0,55 5200 12,1% 74,6% -4,0% 4.628 12,7% 0,6% 0,0% 132,0 2,2% 611 14,2% 0,5% 98,53 -3,0% 1,17 3400 24,2% 74,5% -3,6% 9.233 25,4% 1,2% 0,2% 119,8 -5,4% 1.106 25,7% -0,9% 89,19 -9,8% 1,06 4200 12,1% 84,7% -7,8% 5.253 14,5% 2,3% -0,5% 139,9 7,8% 735 17,1% 0,9% 118,53 -1,3% 1,41 2
1.650 100,0% 71,0% -4,0% 36.312 100,0% 118,4 -1,2% 4.301 100,0% 84,09 -6,5%
THREE MONTH ROLLING
# of rooms
Fair share
Curr. Month
% pts chg LY
Rooms Sold
Actual Share
Market Share Var.
% chg LY
Curr. Month % chg LY
Room Revenue 000's
LCRev
Share% chg
LYCurr.
Month % chg LY
Effective
Rate Index
Rank actua
l250 15,2% 100,1% -5,6% 23.028 21,2% 6,1% 1,2% 132,3 2,1% 3.047 22,4% 0,5% 132,49 -3,3% 1,48 1600 36,4% 53,6% -5,9% 29.574 27,3% -9,1% 0,2% 101,1 10,1% 2.990 21,9% 1,1% 54,17 -0,8% 0,60 5200 12,1% 70,6% -11,4% 12.987 12,0% -0,1% -0,5% 131,6 10,0% 1.710 12,5% 0,1% 92,92 -5,3% 1,04 4400 24,2% 71,3% -12,8% 26.254 24,2% 0,0% -1,3% 131,1 -1,5% 3.443 25,3% -3,3% 93,56 -16,5% 1,04 3200 12,1% 90,2% -8,7% 16.598 15,3% 3,2% 0,3% 146,8 13,4% 2.436 17,9% 1,6% 132,41 3,5% 1,48 2
1.650 100,0% 71,4% -8,5% 108.441 100,0% 125,7 5,6% 13.626 100,0% 89,77 -5,7%
YEAR-TO-DATE
# of rooms
Fair share
Curr. Month % chg LY
Rooms Sold
Actual Share
Market Share Var.
% chg LY
Curr. Month % chg LY
Room Revenue 000;s
LCRev
Share% chg
LYCurr.
Month % chg LY
Effective
Rate Index
Rank actua
l250 15,2% 103,0% -2,1% 93.955 20,5% 5,3% 0,4% 130,6 2,1% 12.271 21,3% -0,6% 134,48 0,1% 1,40 1600 36,4% 59,8% -6,7% 131.069 28,5% -7,8% -1,9% 104,2 11,0% 13.654 23,7% -0,7% 62,35 -0,1% 0,65 5200 12,1% 71,2% -8,8% 51.989 11,3% -0,8% -0,9% 135,3 12,5% 7.032 12,2% -0,3% 96,33 0,1% 1,01 4400 24,2% 77,7% 0,1% 113.446 24,7% 0,5% 1,0% 135,3 3,5% 15.350 26,6% 0,2% 105,14 3,6% 1,10 3200 12,1% 94,4% 4,7% 68.900 15,0% 2,9% 1,3% 135,6 7,6% 9.343 16,2% 1,5% 127,98 13,2% 1,34 2
1.650 100,0% 76,3% -3,2% 459.359 100,0% 125,5 7,2% 57.650 100,0% 95,72 2,9%
Occupancy Average Rate Revpar
Occupancy Average Rate Revpar
Occupancy Average Rate Revpar
![Page 36: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/36.jpg)
36
3. Financial Report Summary
Last Year Figures
Budget
Forecast Figures
Actual Month Figures• Period Results• Year to Date Results• Year End Results
![Page 37: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/37.jpg)
37
3. Financial Report Summary
Abweichungen bei Umsätzen (+/- 5%) und im HouseProfit (+/- 10%, sowei Abweichungen beim Flow Thrumüssen erklärt werden!
Weiteres Reporting von:
• Mitarbeiterstand• Market Share Data• GSS• AOS
• Marriott Rewards Members• Call Volume• CMI• Days Credit Sales Outstanding• Ageing
![Page 38: 1 Controlling in einem internationalen Konzern. 2 Interne Organisation des Controllings](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062502/570491bf1a28ab14218d86a4/html5/thumbnails/38.jpg)
38
3. Financial Reporting
Eine Abweichungsanalyse der aktuellen Zahlen zumForecast hilft, aus Fehlern bzw. Fehleinschätzungen zu lernenund ermöglicht eine bessere Vorausschau in der Zukunftfür die Zukunft!
Einer unserer Marriott Leitsätze ist: