1 caso lssgb dvp traslado valores

Disminución de Tiempo Extra dentro del Proceso de Verificación

de Efectivo de una Empresa de Traslado de Valores

Nuestra Esencia En DVP tenemos la firme convicción de ayudar a nuestros socios de negocios a incrementar su rentabilidad de manera sustentable, a través del mejoramiento de sus procesos, mediante la integración de nuevos conocimientos y habilidades en su cultura organizacional considerando los contextos específicos y adaptándonos a sus necesidades concretas. Nos consideramos una consultoría boutique, para nosotros cada cliente es único, con situaciones específicas y determinadas características que nos llevan a utilizar todo nuestro talento para resolver sus necesidades. Bajo esta premisa; escuchamos, cuestionamos y proponemos mejoras desde un punto de vista imparcial, profesional y responsable. Acompañamos a nuestros clientes hasta la generación de resultados y nos hacemos copartícipes en sus procesos de mejora. En DVP somos conscientes de la necesidad de generar beneficios financieros tangibles a nuestros clientes, por esto, nos comprometemos a retribuir en proporción de 3 a 1 la inversión realizada por nuestros servicios. “Creemos que las relaciones con nuestros clientes deben estar motivadas por el deseo de generar cambios notables que les generen valor, que dinamicen sus organizaciones tanto en sus procesos de negocio como en su cultura, además, en todo momento debemos considerarnos socios de nuestros clientes; socios en la generación de valor para los clientes de nuestros clientes”.

Nuestra Filosofía

Enfocamos nuestro talento y capacidades para desarrollar soluciones dentro de los siguientes rubros: Excelencia/ Eficiencia Operativa Administración por Procesos Definición y Ejecución de la Estrategia Identificación y Definición de Requerimientos en Software Innovación Entrenamiento Ejecutivo Reconocemos la importancia de las bases técnicas en el uso de metodologías para el desarrollo de nuestras labores, sin embargo, adaptamos las herramientas necesarias para cada situación, generando resultados prácticos y seguridad en la ejecución. Algunas de las bases metodológicas que utilizamos son:

Six Sigma Lean Excelencia Operacional (Opex) TRIZ (Innovación Sistemática) Process Management Ingeniería de Requerimientos de Software Balanced Scorecard (BSC) Total Quality Management Statistic Process Control (SPC)

Nuestros Servicios

Nuestra Convicción

ROAD MAP

M A I C D Definir

Meta

Determinar el propósito, el alcance del proyecto, obtener antecedentes del proceso e identificar el cliente.

Entregable

Un claro entendimiento de la necesidad de mejora y cómo es que la mejora será medida.

Un mapa de alto nivel del proceso.

Traducir la VOC (Voice of Client) a CTQs

(Critical to Quality).

Precisar el propósito y el alcance del proyecto, por medio de identificar y traducir las necesidades del cliente, entendiendo la relación del comportamiento actual del proceso con el resultado percibido por el cliente.

ACTIVIDAD ENTREGABLE HERRAMIENTAS

0

20

40

60

80

100

120Por Procesar Capacidad Teórica Procesadas

Nombre Rol %

Alejandro Baillères Patrocinador 1

Tonatiuh Gutiérrez Cliente 2

Alejandro Llera Líder 3

Belinda López Responsable 4

Edith Ventura Administradora SSMBB 10

Proceso de Reembolso Sin Errores

Definición

Defecto

Necesidad

Del

Cliente

Def inición

De

Calidad

Características

Del

Proceso

Def inición

De

Métricos

Desempeño

Meta

LIE

LSEUn proceso de

reembolso que

garantice aplicación

correcta y oportuna

de las condiciones

generales de la

póliza y endosos

contratados.

Un proceso de

reembolso sin

errores que garantice

congruencia absoluta

entre las

características del

producto y los

montos pagados.

Un proceso de reembolso para Seguros

Coroporativos sin errores Que sea congruente el

pago con las condiciones contratadas.

% Calidad Dictamen Administrativo

% Reprocesos

% Quejas

% Rechazos Totales

% Rechazos Parciales

% Calidad de Deducible y Coaseguro SC

% Quejas por Deducible y Coaseguro SC

LIE: 95%

LSE: 100% Calidad

Oportunidad: Reembolsos de Siniestros Gastos MédicosMayores procesados por la línea de SegurosCorporativos en la Matriz GNP.

Defecto:Reembolso con pago diferente a las condicionescontratadas en la póliza de deducible y coaseguroprocesado por la línea de producción de SegurosCorporativos.

Cali

dad

en

el

Reem

bo

lso

Objetivo del Proyecto:

Reducir el 96% de las quejas asociadas a

Deduclible y Coaseguro de Seguros Corporativos

Identificar Oportunidad

Formar equipo de mejora

Determinar la problemática

Elaborar el plan del proyecto

Obtener aprobación del proyecto

Formalizar inicio del proyecto

Project Charter con:1. Enunciado de la

problemática.2. Alcance.3. Impacto al negocio.4. Objetivo.5. Indicadores de éxito.6. Desempeño actual.7. Equipo con % tiempo.

Plan del Proyecto

Firma de aprobación de inicio en Charter

Presentación de arranque del proyecto

S

• SINIESTRADO

• CAA

• BARRA DE SERVICIO

• OFICINA DE SERVICIO

• MÓDULOS HOSPITALARIOS

I

• CARTA REMESA

• INFORME MÉDICO

• AVISOS ACC ENF

• DOCUMENTOS FISCALES

• ESTUDIOS MÉDICOS (COPIA)

• INTERPRETACIÓN

• RECETAS MÉDICAS

P O

• CARTA RECHAZO

• CARTA RECHAZO PARCIAL/ PROVISIONAL

• CHEQUES

• PAGO ELECTRÓNICO

C

Ingresar DocumentosDictaminar

MédicamenteDictaminar

AdministrativamenteCapturar

Pago/RechazoEmitir Pago

Entregar Pago/Rechazo

• SINIESTRADO

• CAA

• BARRA DE SERVICIO

• OFICINA DE SERVICIO

• MÓDULOS HOSPITALARIOS

Proyecto: Disminución de Defectos en Deducible y Coaseguro Negocio: Siniestros Gastos Médicos Proceso: Reembolso.

FINANCIEROS (Miles de Pesos)Inicio Proyecto: Sept 2009 Finalización Estimada: Dic 2010

Impacto Financiero 2009 2010Beneficios $ $

$ $ Costos $ (140) $Total $ (140) $

Detalle: En 2009, no existen benefecicios, sólo los costos representados por honorarios de procesos. Los beneficios se verán reflejados a partir de mayo de 2010.

Definición del ProblemaEn el primer semestre del 2009, el 87% de los Asegurados Siniestrados del ramo de GMM se encuentransatisfechos con el servicio que GNP les ofrece, este resultado es inferior en 6 puntos porcentuales alobtenido en la medición anterior y 3 puntos porcentuales por debajo de la meta (90%) La Zona Matriz(Zona Metro) continúa presentado los menores niveles de satisfacción, para esta medición su niveldisminuyó 8 puntos porcentuales.El volumen total de Siniestros atendidos por la línea de producción en 2008 fue de 458441, de los cuales166170 fueron pagados con un promedio de 31302, con un promedio mensual de 38203 casos. Ladistribución se observó de la siguiente forma:

El Reembolso representa el 71%, Programación de Cirugías 16% y Reporte de Hospital 13%. Seguros dePersonas representa 52% y Seguros Corporativos el 48%.Del 20 de febrero al 31 de diciembre de 2008 el volumen de demanda mala fue de 15956 que representael 3.5% del volumen total de siniestros y el 5% del total de reembolsos del 2008.De lo anterior, el 53% de los casos fueron reprocesos, el 44% fueron aclaraciones y el 3% fueron casosno procedentes.

Esta iniciativa propone reducir el nivel de quejas asociadas a deducible y coaseguro por medio de lamejora de la calidad del dictamen administrativo del reembolso del ramo de Siniestros Gastos MédicosMayores.

Alcance Este proyecto contempla el proceso de Reembolsos de Siniestros Gastos Médicos Mayores, paraSeguros Corporativos. Asimismo, el alcance se centra en las transacciones de la Zona Metropolitana yGuadalajara.Quedan excluidas, las operaciones relacionadas con Pago Directo y con Reporte Hospitalario. Así comolas operaciones generadas en Monterrey.El proyecto no tiene como fin último crear instrucciones de trabajo del proceso actual, sino proponer unametodología y un proceso que reduzca la variación en la calidad de la línea de producción de SiniestrosGastos Médicos Mayores Reembolso.

Impacto en el NegocioActualmente el costo unitario transaccional calculado para reprocesos asciende a $112.50 m.n. lo que implica que en 2008 se tuvo un impacto de $933,634 m.n. observando un promedio mensual de $77,897 m.n. A julio de 2009, el promedio mensual asciende a $76,546 m.n.

Oportunidad: Cualquier Reembolso de Siniestros Gastos Médicos Mayores procesado en la Matriz GNP.Defecto: Reembolso con pago diferente a las condiciones de deducible y coaseguro contratadas en lapóliza.El acercamiento de este proyecto hacia la mejora de la calidad será através del uso de herramientasdiscretas (reembolsos con algún defecto) y de herramientas continuas (% de congruencia de los camposrelacionados con deducible y coaseguro de un reembolso) por lo que proponemos que la medida de lacalidad tome en cuenta el grado de severidad de los errores cometidos durante la fase de emisión.

Medida de éxitoEliminar el 96% de las quejas asociadas a deucible y coaseguro en Siniestros Gastos Médicos para diciembre de 2010.

Desempeño Actual del ProcesoEl nivel actual de desempeño de la línea de producción de dictamen médico es del 96% y del dictamen administrativo es del 91%. Específicamente, en Deducible y Coaseguro el desempeño es de 86% y 88% respectivamente.

Nombre Rol %






Nombre Rol %

Brenda Ramírez Dueña Proceso 4

Rosalba Ugarte SME 30

Aarón O. Lemus B. SSGB 100

Clasificación Frecuencia Probabilidad

Programación de Cirugías 74,674 16%

Reporte de Hospital 58,934 13%

Reembolso 324,833 71%

Total 458,441 100%

Línea de Negocio %

Seguros de Personas 52%

Seguros Corporativos 48%

0%

25%

50%

75%

100%

D_01

D_02

D_03

D_04

M_01

M_02

M_03

M_04

M_05

A_01

A_02

A_03

A_04

A_05

I_01

I_02

I_03

I_04

I_05

C_01

C_02

C_03

Avance Deducible y Coaseguro

DYC_Plan DYC_Real

DEFINIR

M A I C D Definir Caso de Negocio La ineficiencia en los procesos de Verificación de efectivo, ocasiona que la constante necesidad de quedarse Tiempo Extra con un mayor impacto los meses de abril, junio y julio.

Objetivo Disminuir a 23140 horas anuales de Tiempo Extra del personal del área de Verificación de efectivo.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

HR

S. T

IEM

PO

EX

TRA

M E S E S

TIEMPO EXTRA

Numero Trabajadores 52

Promedio por trabajador por

envase

GRANEL 9:01:37GRANEL MIXTO 0:19:43

PARCIAL 1:45:28PARCIAL MIXTO 0:19:58

Pago Promedio de TE Anual $ 244,493.72

Tiempo Extra promedio Anual por trabajador 890 Hrs.

Tiempo promedio diario de TE por trabajador 2:44:38

Situación ActualProblemática •Total de cajeras 52 •Tiempo Extra Anual 46280 Hrs. •Impacto al Negocio $0.25 MDP aprox.

El Grupo de Seguridad cuenta con tres líneas principales de servicio: Traslado de Valores, Cajeros Automáticos y Proceso de efectivo. Cuenta con empresas dedicadas al Traslado y Resguardo de valores así como empresas que dan el servicio de Seguridad Privada, dentro de las empresas mas importantes que cuenta el grupo son: En una sucursal del grupo, en la cual se realiza el proceso de conteo y verificación de efectivo, entre otros, la cual cuenta con los siguientes CTQ´s: 1. Proceso de Verificado de efectivo llevarlo a cabo en un tiempo aproximado de 7 min por envase (varia de acuerdo al monto de cada envase). 2. Tiempo Extra en el proceso de Verificado de efectivo posterior al tiempo de operación (Inicio de turno: 21:30 – Fin de turno: 05:30 Hrs).

En la gráfica superior se muestra el comportamiento del Tiempo Extra registrado mes con mes durante un año por lo que se recomienda realizar un análisis dentro del proceso de Verificado de Efectivo. Se pudo detectar que la “Y” principal se encuentra localizada en el proceso “Verificación de Envases (efectivo)”, se muestra el SIPOC correspondiente.

Proveedor

Rutas de Recolección de

Valores.

Bóveda.

Supervisores en turno del área de Verificación.

Entradas

Envases (efectivo en bolsas) de clientes.

Proceso

Inicio de Verificación.

Inspección física de envases.

Ejecución del proceso de

Verificación.

Cierre de Verificación.

Salidas

Efectivo Verificado

(acomodado por

denominación, enfajillado y en

mazos).

Cliente

Área de Selección de

efectivo.

ROAD MAP

Meta

Focalizar el esfuerzo de mejora recopilando información sobre la situación actual.

Entregable

Una mejor comprensión del problema a través de los hechos y análisis de datos (¿Qué? ¿Cuál? ¿Cuánto? ¿Cuando? ¿Dónde? ¿Quién?

Una declaración más centrada en el problema (5W1H).

M A I C D Medir

Focalizar el esfuerzo de mejora recopilando información sobre la situación actual


Elaborar mapas detallados de proceso

Desarrollar análisis de valor de actividades

Validar el sistema de medición

Planear y ejecutar colecta de datos

Efectuar análisis de la variación y estabilidad

Diferenciar variables significativas vs ruido

Project Charter actualizado

Mapas detallados de procesos

Sistema de medición confiable

Proyecto: Disminución de Defectos en Deducible y Coaseguro Negocio: Siniestros Gastos Médicos Proceso: Reembolso.

FINANCIEROS (Miles de Pesos)Inicio Proyecto: Sept 2009 Finalización Estimada: Dic 2010

Impacto Financiero 2009 2010Beneficios $ $

$ $ Costos $ (140) $Total $ (140) $

Detalle: En 2009, no existen benefecicios, sólo los costos representados por honorarios de procesos. Los beneficios se verán reflejados a partir de mayo de 2010.

Definición del ProblemaEn el primer semestre del 2009, el 87% de los Asegurados Siniestrados del ramo de GMM se encuentransatisfechos con el servicio que GNP les ofrece, este resultado es inferior en 6 puntos porcentuales alobtenido en la medición anterior y 3 puntos porcentuales por debajo de la meta (90%) La Zona Matriz(Zona Metro) continúa presentado los menores niveles de satisfacción, para esta medición su niveldisminuyó 8 puntos porcentuales.El volumen total de Siniestros atendidos por la línea de producción en 2008 fue de 458441, de los cuales166170 fueron pagados con un promedio de 31302, con un promedio mensual de 38203 casos. Ladistribución se observó de la siguiente forma:

El Reembolso representa el 71%, Programación de Cirugías 16% y Reporte de Hospital 13%. Seguros dePersonas representa 52% y Seguros Corporativos el 48%.Del 20 de febrero al 31 de diciembre de 2008 el volumen de demanda mala fue de 15956 que representael 3.5% del volumen total de siniestros y el 5% del total de reembolsos del 2008.De lo anterior, el 53% de los casos fueron reprocesos, el 44% fueron aclaraciones y el 3% fueron casosno procedentes.

Esta iniciativa propone reducir el nivel de quejas asociadas a deducible y coaseguro por medio de lamejora de la calidad del dictamen administrativo del reembolso del ramo de Siniestros Gastos MédicosMayores.

Alcance Este proyecto contempla el proceso de Reembolsos de Siniestros Gastos Médicos Mayores, paraSeguros Corporativos. Asimismo, el alcance se centra en las transacciones de la Zona Metropolitana yGuadalajara.Quedan excluidas, las operaciones relacionadas con Pago Directo y con Reporte Hospitalario. Así comolas operaciones generadas en Monterrey.El proyecto no tiene como fin último crear instrucciones de trabajo del proceso actual, sino proponer unametodología y un proceso que reduzca la variación en la calidad de la línea de producción de SiniestrosGastos Médicos Mayores Reembolso.

Impacto en el NegocioActualmente el costo unitario transaccional calculado para reprocesos asciende a $112.50 m.n. lo que implica que en 2008 se tuvo un impacto de $933,634 m.n. observando un promedio mensual de $77,897 m.n. A julio de 2009, el promedio mensual asciende a $76,546 m.n.

Oportunidad: Cualquier Reembolso de Siniestros Gastos Médicos Mayores procesado en la Matriz GNP.Defecto: Reembolso con pago diferente a las condiciones de deducible y coaseguro contratadas en lapóliza.El acercamiento de este proyecto hacia la mejora de la calidad será através del uso de herramientasdiscretas (reembolsos con algún defecto) y de herramientas continuas (% de congruencia de los camposrelacionados con deducible y coaseguro de un reembolso) por lo que proponemos que la medida de lacalidad tome en cuenta el grado de severidad de los errores cometidos durante la fase de emisión.

Medida de éxitoEliminar el 96% de las quejas asociadas a deucible y coaseguro en Siniestros Gastos Médicos para diciembre de 2010.

Desempeño Actual del ProcesoEl nivel actual de desempeño de la línea de producción de dictamen médico es del 96% y del dictamen administrativo es del 91%. Específicamente, en Deducible y Coaseguro el desempeño es de 86% y 88% respectivamente.

Nombre Rol %






Nombre Rol %

Brenda Ramírez Dueña Proceso 4

Rosalba Ugarte SME 30

Aarón O. Lemus B. SSGB 100

Clasificación Frecuencia Probabilidad

Programación de Cirugías 74,674 16%

Reporte de Hospital 58,934 13%

Reembolso 324,833 71%

Total 458,441 100%

Línea de Negocio %

Seguros de Personas 52%

Seguros Corporativos 48%

MEDIR

Actualizar problemática

Análisis de valor de actividades

Plan de recolección y datos

Análisis de variación y estabilidad

Variables significativas del proceso

4.4 Análisis Administrativo

An

alis

ta A

dm

inis

tra

tivo

Sin

iest

ros

GM

M Posible XSe puede decir que no es de convenio, siendo que si es de

convenio! (La búsqueda para caracteres especiales)

Validar Proveedores

Sis

tem

as

Sí

90%

No

10%

No

30%

Capturar Región

I Fin

Validar Médico en

Sistema para

saber si es de

convenio

Elegir Hospital

fuera de Convenio

¿Médico en

sistema?

¿Hospital en

convenio?

Elegir Médico

Fuera de

Convenio

Buscar Hospital

en Sistema para

saber si es de

convenio

El sistema sólo tiene cargados

hospitales, no farmacias, por ejemplo.

Sí

70%

4.4.1 4.4.2

4.4.1a 4.4.2a 4.4.2b

M: Actividad ManualDTI: Actividad Manual Dependiente de TIAN: Actividad NecesariaNAV: No Agrega Valor AV: Agrega Valor A: Actividad Automatizada

INFONZPago a

ProveedoresSSC Reclamaciones

Posible XSe puede decir que no es de convenio, siendo que si es de

convenio! (Cómo está capturado)

Número Actividad AN VA NVA Observaciones

1.1 Abrir expediente

1.1.1 Entrar al sistema correspondiente X

1.1.2 Revisar bandeja de entrada X

1.1.2.1 Comunicar al supervisor X Comunicación directa con mesa de control

1.1.2.2 Informar a mesa de control X Comunicación directa con mesa de control

1.1.2.3 Asignar expedientes X Mejor forma de asignarlos

1.1.3 Abrir comentarios X Depurar Comentarios

1.1.4 Abrir expediente X

1.2 Revisar volante de admisión

1.2.1 Abrir fotografías del expediente X

1.2.2 Buscar imagen del volante de admisión X

1.2.2.1 Solicitar volantes vía electrónica X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.2.3 Abrir/imprimir volante de admisión X Eliminación de impresión

1.2.4 Comparar datos del volante vs el expediente X Expediente revisado desde la mesa de control

1.2.4.1 Hacer observaciones X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.2.4.1.1 Regresar expediente X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.2.5 Verificar Status en sistema de pólizas X Sistema en INFO/NASA en cada equipo

1.2.5.1 Hacer comentarios sobre valuación no autorizada X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.2.6 Revisar evolución del presiniestro X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.2.7 Regresar a fotografías de expediente X

1.3 Verificar fotos vs expediente

1.3.1 Buscar fotos de: VIN, Placas, Siniestro X Expediente revisado desde la mesa de control

1.3.2 Abrir fotos X

1.3.3 Comparar fotos vs expediente X Expediente revisado desde la mesa de control

1.3.3.1 Hacer Observaciones X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.3.3.2 Regresar el expediente X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.3.4 Regresar a fotos/imágenes del expediente X

1.4 Verificar presupuesto vs expediente

1.4.1 Buscar presupuesto X Expediente revisado desde la mesa de control

1.4.2 Abrir/imprimir presupuesto X Eliminar impresión

1.4.3 Comparar presupuesto vs expediente X Expediente revisado desde la mesa de control

1.4.3.1 Hacer la observación X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.4.3.2 Regresar el expediente X Revisíón de expediente antes de entrar al proceso

1.4.4 Capturar presupuesto inicial en reporte de productividad X Mejorar el reporte de productividad

1.4.5 Ir a tareas del sistema X

Attribute Agreement Analysis for VIDA Date of study: FEB 2009

Each Appraiser vs Standard Assessment Agreement

Appraiser # Inspected # Matched Percent 95 % CI

Matutino 18 13 72.22 (46.52, 90.31)

Vespertino 18 14 77.78 (52.36, 93.59)

# Matched: Appraiser's assessment across trials agrees with the known standard.

Assessment Disagreement

Appraiser # 1 / 0 Percent # 0 / 1 Percent # Mixed Percent

Matutino 2 25.00 1 10.00 2 11.11

Vespertino 2 25.00 1 10.00 1 5.56

# 1 / 0: Assessments across trials = 1 / standard = 0.

# 0 / 1: Assessments across trials = 0 / standard = 1.

#Mixed: Assessments across trials are not identical.

Fleiss' Kappa Statistics

Appraiser Response Kappa SE Kappa Z P(vs > 0)

Matutino 0 0.549934 0.166667 3.29960 0.0005

1 0.549934 0.166667 3.29960 0.0005

Vespertino 0 0.594805 0.166667 3.56883 0.0002

1 0.594805 0.166667 3.56883 0.0002

All Appraisers vs Standard Assessment Agreement

#Inspected # Matched Percent 95 % CI

18 11 61.11 (35.75, 82.70)

# Matched: All appraisers' assessments agree with the known standard.

Fleiss' Kappa Statistics

Response Kappa SE Kappa Z P(vs > 0)

0 0.572369 0.117851 4.85672 0.0000

1 0.572369 0.117851 4.85672 0.0000

El acuerdo general de los asesores de calidad con el experto de la

línea presenta espacio de mejora cercano a 30 puntos porcentuales.

El acuerdo de cada asesor de muestreo con

el experto de la línea presenta un área de oportunidad de entre 15 y 20 puntos porcentuales.

Observation

Dif

ere

ncia

Ob

se

rva

da

80706050403020101

5000

2500

0

-2500

-5000

-7500

Number of runs about median:

0.40265

19

Expected number of runs: 18.53086

Longest run about median: 38

Approx P-Value for Clustering: 0.59735

Approx P-Value for Mixtures:

Number of runs up or down:

0.99995

39


Longest run up or down: 8

Approx P-Value for Trends: 0.00005

Approx P-Value for Oscillation:

Run Chart of Diferencia Observada

Observation

Dif

ere

ncia

Ob

se

rva

da

80706050403020101

5000

2500

0

-2500

-5000

-7500

Number of runs about median:

0.40265

19


Longest run about median: 38

Approx P-Value for Clustering: 0.59735

Approx P-Value for Mixtures:

Number of runs up or down:

0.99995

39


Longest run up or down: 8

Approx P-Value for Trends: 0.00005

Approx P-Value for Oscillation:

Run Chart of Diferencia Observada

La tendenciapuede deberse a la cantidad de trámites que se pagaron de acuerdo a lo esperado…

Al observar de forma individual (Subgrupo n=1) los trámites, se observa que no existen grupos, mezclas

ni oscilaciones. Sin embargo, sí se presentan tendencias.

El análisis de estabilidad es una de las herramientas para

detectar las causas de variación.Esta variación puede presentarse

en forma de grupos, mezclas, oscilaciones o tendencias.

79% de los casos

observados son

Premier 100:

Omnia, Tempus y

Excelsis.

41% de los médicos

no están en

convenio.

El 84% son

catalogados como

enfermedad.

El 19% reprocesos.

Con límites de

especificación:

-$2,000.00 a

$2,000.00Se observa que el

proceso es no

capaz.

Con una

probabilidad

estimada de 13%de pagar de menos

y 11% de pagar de

más.

M A I C D Medir

Actividades que no agregan valor al proceso y ocasionan retraso en

el tiempo del mismo.

Mediante un Histograma se graficaron las variables involucradas dentro del proceso de Verificación donde se observa que la variable tipo de envase “Parcial” tiene un mayor tiempo de verificado por lo que se recomienda evaluar el proceso de verificación del proceso “Parcial”.

Con base en un análisis de valor de actividades, se identificaron aquellas que no agregan valor al proceso.

Para iniciar la fase de medición se desarrollaron mapas detallados del proceso de verificación de efectivo. Con esta información se puede retar al proceso para identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor o que no agregan valor pero son necesarias. Posteriormente se diseñó el plan de recolección de datos, considerando que el sistema de medición no presentó algún problema significativo.

En los tiempos de verificación de efectivo actuales se observa que existe variación por causas especiales debido a agrupaciones por lo que se recomienda indagar sobre los subgrupos racionales que afectan el comportamiento del tiempo invertido en la verificación de efectivo. Esto permitió identificar que la oportunidad mayor se observa en el grupo de tipo de envase y específicamente en el “Tipo de envase Parcial” BASE LINE Para el proceso de verificación de efectivo del tipo de envase “Parcial”, se tiene un Rendimiento del 74.40%, DPMO de 255837.92 y con un nivel sigma de 2.15, por lo que se concluye que los tiempos de Verificación de efectivo son muy variables por lo que se requiere disminuir la variabilidad en los tiempos.

ROAD MAP

Meta

Identificar causas raíz y confirmar con datos.

Entregables

Hipótesis probadas y confirmadas con datos/hechos (causas raíz verificadas)

M A I C D Analizar

Identificar causas raíz


Producir ideas sobre posibles causas

Clasificar y agrupar posibles causas

Profundizar sobre las causas más probables

Plantear relaciones causa-efecto

Validar relaciones planteadas

Identificar Causas Raíz

AMEF Fase Analizar

Lista de posibles causas

Causas Potenciales medibles, verificables

y accionables

ANALIZAR

Realizar Análisis de Riesgo

Ideas agrupadas/clasificadas

Plan de validación de Hipótesis

Pruebas de Hipótesis

Lista de Causas Raíz

XEtapa del

procesoSíntoma de la falla SEV Causa H0 P-value OCC Controles actuales DET RPN

10Deducible y

Coaseguro

Pago de más o de menos de

deducible y/o coaseguro por el tipo de trámite.

7

Trámites iniciales requiere

mayor revisión que el subsecuente.

El tipo de trámite afecta el nivel

de apego en deducible y coaseguro.

0.002 3 No hay control… 8 168

11Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el tipo de padecimiento. (tipo de cobertura)

7

La clasificación de

padecimientos observa enfermedades, accidentes, parto/cesárea. Cada una con

diferente grado de dificultad.

El tipo de padecimientoafecta

el nivel de apego en deducible y coaseguro.

0.028 No hay control… 8 0

15Deducible y

Coaseguro

Se paga de más o de menos de

deducible y/o coaseguro por cambio de tabulador por endoso.

6

El que exista un cambio de

tabulador vía endoso cambia las condiciones originales.

El cambio de tabulador por

endoso afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.

0.042 2

No hay control…

8 96

16Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el turno.3

Existen más expertos en el

turno matutino. Básico vs No Básico

El turno afecta el nivel de

apego en deducible y coaseguro. Facultamiento.


21Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por tipo de tabulador de la reclamación.

6

El tabulador omia es el más

común. Otros tabuladores tienen problemas de apego. Tabulador Omnia vs Otros

Tabuladores (Tipo de Tabulador)

El tipo de tabulador no afecta el

nivel de apego en deducible y coaseguro.


22Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el tipo de documentación.

7

El tipo de documentación:

Física vs Digital. La Física cuenta con más expertos

El tipo de documentación no

afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.


23Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por monto solicitado

1

Monto grande da problemas

para el análisis. (Versátil)

El monto solicitado afecta el


0.004 4 Formato de autorización por montos: 0a40, 40 a 100 y +de 100

2 8

24Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por error en acumulados.

7

No se verifican

adecuadamente los acumulados.

Errores en acumulados afecta


0.0005 6

No hay control…

8 336

25Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por notas deficientes.

1No existe estandarización en

las notas.

La falta de estandarización en

el formato de las notas afecta el apego en deducible y coaseguro.

0.0279 7

No hay control…

8 56

El tipo de trámite es vital

para el apego en deducible

y coaseguro.

Los trámites iniciales

presentan mayor dispersión

en el apego a deducible y

coaseguro que los trámites

complementarios.

Hacer una separación al

inicio por tipo de trámite.Test for Equal Variances: Diferencia Obser versus Tipo de Trámite 95% Bonferroni confidence intervals for standard deviations

Tipo de Trámite

(Inicial/Com N Lower StDev Upper

Complemento 61 822.90 991.94 1243.73

Inicial 20 2037.31 2780.82 4308.31F-Test (normal distribution)

Test statistic = 0.13, p-value = 0.000

Levene's Test (any continuous distribution)

Test statistic = 10.06, p-value = 0.002

H0: El tipo de trámite no afecta el nivel de apego en Deducible y CoaseguroH1: El tipo de trámite afecta el nivel de apego en Deducible y Coaseguro

Dif

ere

ncia

Ob

se

rva

da

5000

2500

0

-2500

-5000

-7500

Complemento Inicial

Individual Value Plot of Diferencia Observada

Panel variable: Tipo de Trámite

<

400020000-2000-4000-6000

LSL Target USL

Process Data

Sample N 81

StDev (Within) 1460.00589

StDev (O v erall) 1647.71227

LSL -2000.00000

Target 0.00000

USL 2000.00000

Sample Mean -131.38864

Potential (Within) C apability

C C pk 0.46

O v erall C apability

Z.Bench 0.75

Z.LSL 1.13

Z.USL 1.29

Ppk

Z.Bench

0.38

C pm 0.40

0.94

Z.LSL 1.28

Z.USL 1.46

C pk 0.43

O bserv ed Performance

PPM < LSL 74074.07

PPM > USL 61728.40

PPM Total 135802.47

Exp. Within Performance

PPM < LSL 100296.20

PPM > USL 72165.74

PPM Total 172461.94

Exp. O v erall Performance

PPM < LSL 128383.83

PPM > USL 97911.45

PPM Total 226295.28

Within

Overall

Process Capability of Diferencia Observada

200010000-1000-2000-3000

LSL Target USL

Process Data

Sample N 41



LSL -2000.00000

Target 0.00000

USL 2000.00000



C C pk 2.04


Z.Bench 3.12

Z.LSL 3.18

Z.USL 3.61

Ppk

Z.Bench

1.06

C pm 1.11

5.73

Z.LSL 5.74

Z.USL 6.53

C pk 1.91


PPM < LSL 48780.49

PPM > USL 0.00

PPM Total 48780.49


PPM < LSL 0.00

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00


PPM < LSL 748.15

PPM > USL 151.14

PPM Total 899.29

Within

Overall

Process Capability of Diferencia Observada_Normal

200010000-1000-2000-3000

LSL Target USL

Process Data

Sample N 41



LSL -2000.00000

Target 0.00000

USL 2000.00000



C C pk 2.04


Z.Bench 3.12

Z.LSL 3.18

Z.USL 3.61

Ppk

Z.Bench

1.06

C pm 1.11

5.73

Z.LSL 5.74

Z.USL 6.53

C pk 1.91


PPM < LSL 48780.49

PPM > USL 0.00

PPM Total 48780.49


PPM < LSL 0.00

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00


PPM < LSL 748.15

PPM > USL 151.14

PPM Total 899.29

Within

Overall


200010000-1000-2000-3000

LSL Target USL

Process Data

Sample N 41



LSL -2000.00000

Target 0.00000

USL 2000.00000



C C pk 2.04


Z.Bench 3.12

Z.LSL 3.18

Z.USL 3.61

Ppk

Z.Bench

1.06

C pm 1.11

5.73

Z.LSL 5.74

Z.USL 6.53

C pk 1.91


PPM < LSL 48780.49

PPM > USL 0.00

PPM Total 48780.49


PPM < LSL 0.00

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00


PPM < LSL 748.15

PPM > USL 151.14

PPM Total 899.29

Within

Overall


200010000-1000-2000-3000

LSL Target USL

Process Data

Sample N 41



LSL -2000.00000

Target 0.00000

USL 2000.00000



C C pk 2.04


Z.Bench 3.12

Z.LSL 3.18

Z.USL 3.61

Ppk

Z.Bench

1.06

C pm 1.11

5.73

Z.LSL 5.74

Z.USL 6.53

C pk 1.91


PPM < LSL 48780.49

PPM > USL 0.00

PPM Total 48780.49


PPM < LSL 0.00

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00


PPM < LSL 748.15

PPM > USL 151.14

PPM Total 899.29

Within

Overall


200010000-1000-2000-3000

LSL Target USL

Process Data

Sample N 41



LSL -2000.00000

Target 0.00000

USL 2000.00000



C C pk 2.04


Z.Bench 3.12

Z.LSL 3.18

Z.USL 3.61

Ppk

Z.Bench

1.06

C pm 1.11

5.73

Z.LSL 5.74

Z.USL 6.53

C pk 1.91


PPM < LSL 48780.49

PPM > USL 0.00

PPM Total 48780.49


PPM < LSL 0.00

PPM > USL 0.00

PPM Total 0.00


PPM < LSL 748.15

PPM > USL 151.14

PPM Total 899.29

Within

Overall


Al observar por separado el

subgrupo con monto menor a

$3,000.00 se percibe un

desempeño muy por arriba

del actual.

De un ideal de 6, se observa

un potencial de 5.73 para el

nivel de apego

Padecimiento_Enfermedad

Dif

ere

ncia

Ob

se

rva

da

No EnfermedadEnfermedad

0

-1000

-2000

-3000

-4000

-5000

-6000

Boxplot of Diferencia Observada by Padecimiento_E

One-way ANOVA: Diferencia Observada versus Padecimiento_Enfermedad Source DF SS MS F PPadecimiento_E 1 12840659 12840659 5.00 0.028

Error 79 203002588 2569653Total 80 215843247

S = 1603 R-Sq = 5.95% R-Sq(adj) = 4.76%Individual 95% CIs For Mean Based on PooledStDev

Level N Mean StDev -+---------+---------+---------+--------Enfermedad 71 18 1525 (----*-----)

No Enfermedad 10 -1192 2116 (-------------*-------------)-+---------+---------+---------+--------

-2100 -1400 -700 0

H0: El tipo de padecimiento no afectan el nivel de apego en CH1: El tipo de padecimiento afectan el nivel de apego en C

Tabulated statistics: Cambio Beneficios, Aplicación Coaseguro Rows: Cambio Beneficios Columns: Aplicación Coaseguro

Correcta Incorrecta All

No 49 4 53

Sí 21 7 28

All 70 11 81

Cell Contents: Count

Pearson Chi-Square = 4.755, DF = 1, P-Value = 0.029

Likelihood Ratio Chi-Square = 4.505, DF = 1, P-Value = 0.034

•NOTE * 1 cells with expected counts less than 5

Fisher's exact test: P-Value = 0.0417336

H0: Los trámites con endoso de cambio de beneficio no afectan el nivel de apego en CH1: Los trámites con endoso de cambio de beneficio afectan el nivel de apego en C

Dif

ere

ncia

Ob

se

rva

da

5000

2500

0

-2500

-5000

5000

2500

0

-2500

-5000

No, Correcta No, Incorrecta

Sí, Correcta Sí, Incorrecta


Panel variables: Cambio Beneficios, Aplicación Coaseguro (Correcta/

86 y 88%

Calidad Deducible y

Coaseguro SC

Proceso MedioSistemas

Personas Materiales Métrica

Endosos

No se entienden

Redacción

no clara

Base Datos SAS

No está actualizada

No tiene todos

los Médicos

Interpreta GI

/ Emisión

Son interpretados

Correcciones

Cancelaciones

Ajuste

manual

Sistema Reclamaciones

No está actualizado

No tiene todos

los Médicos

Acumulados

Coaseguro Diferente

No se modifica

Manualmente

No se refleja a

tiempo el pago

Programación Cirugía

X1

X6

X5

X5

X7

X4

Sistema Azul

No muestra

endoso afectado

Muestra

número endosos

X3

Históricos

IncompletosX2

No muestra

endosos históricosNotas

No son claras

IncompletasX8

Notas

No son claras

IncompletasX8

Condiciones

Generales

No se aplican

DesconocimientoX9

R&R

Cancelaciones

Ajuste

manual X4

Monto Solicitado

Mo

nto

Pa

ga

do

700006000050000400003000020000100000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0

Scatterplot of Monto Pagado vs Monto Solicitado

Regression Analysis: Monto Pagado versus Monto Solicitado The regression equation is

Monto Pagado = - 1024 + 0.841 Monto Solicitado

Predictor Coef SE Coef T P

Constant -1024.1 435.1 -2.35 0.021

Monto Solicitado 0.84057 0.03493 24.06 0.000S = 3280.96 R-Sq = 88.0% R-Sq(adj) = 87.8%

Analysis of Variance

Source DF SS MS F P

Regression 1 6233485239 6233485239 579.07 0.000

Residual Error 79 850409415 10764676Total 80 7083894654

H0: No existe relación entre el monto solicitado y el monto pagado.H1: Existe alguna relación entre el monto solicitado y el monto pagado.

Causas Potenciales Teoría o Hipótesis acerca del

impacto

(Si X entonces Y)

¿Cómo verificar?

(incluyendo tipo de datos y

herramientas)

Estatus

M A I C D Analizar Diagrama Causa - Efecto

X1

X2

Prueba de Hipótesis para X1

Ho: “No existe relación del Monto del envase y el Tiempo de verificación de

efectivo”.

H1: “Existe relación del Monto del envase y el Tiempo de Verificación de efectivo”.

Se realizó el análisis de causas para poder identificar las causas más viables: 1. Monto del envase 2. Equipo obsoleto para contar el dinero. Una vez que se identificaron estas dos opciones, se procedió a validarlas. Se realizó una prueba de Correlación en el cual se analizó la relación que existe del Monto del envase con el tiempo de verificación de tipo Parcial y se concluye que existen argumentos suficiente para determinar que el Monto del envase afecta directamente en el Tiempo de Conteo del efectivo. Ho: “No existe relación del Monto del envase y el Tiempo de verificación de efectivo”. H1: “Existe relación del Monto del envase y el Tiempo de Verificación de efectivo”. Del mismo modo, se ejecutó una prueba de hipótesis para validar si el tipo de envase afecta la calidad del conteo, obteniendo que sí hay diferencia en el nivel de calidad con base en el tipo de envase, presentando menor desempeño con los envases parciales.

En cambio, con base en el análisis realizado para verificar si existe relación entre el Tiempo de Verificación del Equipo de Re-conteo utilizado (Pirámide y Currency) al no visualizar diferencia estadísticamente significativa entre las medias de los equipos, se concluye que NO existen argumentos suficientes para validar que existe relación entre el Tiempo de Verificación de la Máquina Pirámide y la Currency. Asimismo, se ejecutó una prueba de hipótesis para validar si el tipo de máquina afecta la calidad del conteo, obteniendo que no hay evidencia para asumir que exista diferencia en la calidad en el conteo por el tipo de máquina.

Dif

ere

ncia

Ob

se

rva

da

5000

2500

0

-2500

-5000

5000

2500

0

-2500

-5000

No, Correcta No, Incorrecta

Sí, Correcta Sí, Incorrecta


Panel variables: Cambio Beneficios, Aplicación Coaseguro (Correcta/

Parcial, Trámite Correcto

No Parcial, Trámite Correcto No Parcial, Trámite Incorrecto

Parcial, Trámite Incorrecto

H0: No existe diferencia significativa en el nivel de calidad por tipo de envaseH1: Existe por lo menos alguna diferencia significativa en el nivel de calidad por tipo de envase

Calidad Ponderada_M

Calidad Ponderada_V

0.070.060.050.040.030.02

Intervalos de confianza de Bonferroni de 90% para Desv.Est.

Calidad Ponderada_M

Calidad Ponderada_V

1.000.980.960.940.920.90

Datos

Estadística de prueba 0.55

Valor P 0.272

Estadística de prueba 0.86

Valor P 0.362

Prueba F

Prueba de Levene

Prueba de igualdad de varianzas para Calidad Ponderada_V, Calidad Ponderada_M

H0: El tipo de máquina no afecta la calidad del conteoH1: El tipo de máquina afecta la calidad del conteo

No existe diferencia estadística entre las

medias de la calidad de conteo por tipo de

máquina.

Calidad Ponderada_MCalidad Ponderada_V

1.00

0.98

0.96

0.94

0.92

0.90

Da

tos

Gráfica de caja de Calidad Ponderada_V, Calidad Ponderada_M

Prueba T e IC de dos muestras: Calidad Ponderada_V, Calidad Ponderada_MT de dos muestras para Calidad Ponderada_V vs. Calidad Ponderada_M

Media del

Error

N Media Desv.Est. estándarCalidad Ponderada_V 19 0.9750 0.0259 0.0059

Calidad Ponderada_M 9 0.9703 0.0350 0.012

Diferencia = mu (Calidad Ponderada_V) - mu (Calidad Ponderada_M)

Estimado de la diferencia: 0.0047

IC de 95% para la diferencia: (-0.0194, 0.0288)

Prueba T de diferencia = 0 (vs. no =): Valor T = 0.40 Valor P = 0.692 GL = 26

Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 0.0290

ROAD MAP

Meta

Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz.

Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para llevarlas a cabo.

Entregables

Acciones planificadas para eliminar o reducir el impacto de las causas raíz identificadas.

Análisis antes/después que indique como es

que las causas se eliminaron.

Una comparación del plan respecto de la

situación actual.

M A I C D Mejorar

Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raíz.Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los

planes para llevarlas a cabo.


Planear y ejecutar Diseño de

Experimentos

Producir ideas de solución

Seleccionar ideas a implementar

Realizar Análisis de Riesgo

Definir Estrategia de Implementación

Implementación de Mejoras

Indicador mejoradoGráficas Antes-Después

Ecuación Predictiva

Matriz de Soluciones

MEJORAR

Validar la Mejora

AMEF Fase Mejorar

Plan de Implementación

Mapas de Proceso Actualizado

XEtapa del

procesoSíntoma de la falla SEV Causa H0 P-value OCC Controles actuales DET RPN

10Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el tipo de trámite.

7

Trámites iniciales requiere

mayor revisión que el subsecuente.

El tipo de trámite afecta el nivel

de apego en deducible y coaseguro.


11Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el tipo de padecimiento. (tipo de cobertura)

7

La clasificación de

padecimientos observa enfermedades, accidentes, parto/cesárea. Cada una con

diferente grado de dificultad.

El tipo de padecimientoafecta


0.028 No hay control… 8 0

15Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por cambio de tabulador por endoso.

6

El que exista un cambio de

tabulador vía endoso cambia las condiciones originales.

El cambio de tabulador por

endoso afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.

0.042 2

No hay control…

8 96

16Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el turno.3

Existen más expertos en el

turno matutino. Básico vs No Básico

El turno afecta el nivel de

apego en deducible y coaseguro. Facultamiento.


21Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por tipo de tabulador de la reclamación.

6

El tabulador omia es el más

común. Otros tabuladores tienen problemas de apego. Tabulador Omnia vs Otros

Tabuladores (Tipo de Tabulador)

El tipo de tabulador no afecta el



22Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por el tipo de documentación.

7

El tipo de documentación:

Física vs Digital. La Física cuenta con más expertos

El tipo de documentación no

afecta el nivel de apego en deducible y coaseguro.


23Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por monto solicitado

1

Monto grande da problemas

para el análisis. (Versátil)

El monto solicitado afecta el


0.004 4 Formato de autorización por montos: 0a40, 40 a 100 y +de 100

2 8

24Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por error en acumulados.

7

No se verifican

adecuadamente los acumulados.

Errores en acumulados afecta


0.0005 6

No hay control…

8 336

25Deducible y

Coaseguro


deducible y/o coaseguro por notas deficientes.

1No existe estandarización en

las notas.

La falta de estandarización en

el formato de las notas afecta el apego en deducible y coaseguro.

0.0279 7

No hay control…

8 56

M A I C D Mejorar

(Original)

(Revisado)

FechaEquipo:Proyecto:

Análisis del Modo de Falla y sus Efectos

NPR

Detección

Ocurrencia

Severidad

“Después” Acción

tomada

Responsable y fecha objetivo

Acción recomendada

NPR

Detección

Controles actuales

Ocurrencia

Causa potencial

Seve

rida

d

Efecto potencial de la falla

Modo potencial de

falla

Item paso del proceso

X1; Envases

tipo Parcial

por Montos.

X2; Re-conteo por tipo

de Máquina.

Tiempo variable

dependiendo el monto del

envase.

Maquinas obsoletas y

sin refacciones.

Retraso diario del

tiempo de conteo de efectivo.

Defecto de equipos de re-conteo por fallas

mecánicas.

5

-Monto de los envases.

- Tipo de enfajillado

del efectivo.

3

-Equipo obsoleto.-Falta de

refacciones.

9

6

6

4

No existe control

sobre los envases

recibidos.

No existe control de

prevención de fallas.

270

72

Homologación en el

procedimiento para realizar

los documentos.

Realizar un plan de

Mantenimientos

preventivos

Jonatan

Jonatan

4

3

7

5

5

2

140

30

Implementación de

programa de capacitación para clientes

externos.

Implementar un programa

de Mantenimie

nto preventivo.

Ya con la idea más clara sobre lo que está causando la variación en el proceso de conteo, se procedió a determinar las posibles soluciones. •Negociar con el Cliente externo para el empaquetado y acomodo del efectivo. •Planeación en la asignación de envases de tipo Parcial a las cajeras. •Mantener en buenas condiciones las máquinas re-contadoras. Con las soluciones definidas se procedió a establecer el plan de implementación. Al implementar las mejoras se obtuvo que la mayor parte de los clientes acomodaran los billetes por denominación y se carearan.

Con base en el Diseño de Experimentos, se determinó que la interacción del monto y del tipo de equipo es significativa para el desempeño del proceso. Por lo que se decidió optimizar el proceso de mantenimiento a la máquina de tipo pirámide. Después de implementadas las acciones, se realizó la revaloración del riesgo dando lugar a una disminución cercana al 50% en el riesgo asociado al tipo de envase. (NPR de 270 a 140)

Causa Raíz 1. Capacitar al Cliente externo para el empaquetado y acomodo del efectivo.

QUE PORQUE COMO DONDE QUIEN CUANTO CUANDOAVANCES %

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Eliminartiempo

improductivo en el

acomodo del efectivo

El efectivo mal empaquetado y en mal estado

ocasiona que la cajera se

entretenga en ordenarlo

1) Definir con el cliente externo la forma de realizar

los envases.En cada una de

las tiendas/sucursa

les donde realizan este

tipo de envase.

Jonatan 2012

2) Definir con el cliente externo la forma de ordenar y hacer las fajillas de billetes.

Jonatan 2012

3) Implementar un plan de capacitación para los

clientes.Jonatan 2012

ROAD MAP

Meta

Mantener las ganancias a través de la estandarización métodos de trabajo o procesos.

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo.

Entregables

Documentación del nuevo método.

Entrenamiento en el nuevo método.

Un sistema de monitoreo de la consistencia de los resultados.

Documentación completa y comunicación de resultados, aprendizajes y recomendaciones.

M A I C D Controlar

Mantener las ganancias a través de la estandarización

métodos de trabajo o procesos. Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo.


Estandarizar la nueva práctica

Diseñar el Sistema de Control del Proceso

Entrenar al personal en el nuevo proceso

Dar seguimiento a los resultados

Realizar transición y entrega al área

responsable

Realizar el cierre del proyecto

Reconocimientos

Documentación estandarizada

CONTROLAR

Festejar

Tablero de seguimiento

Firma de recepción de la documentación del

proyecto

Firma del Cierre Formal del Proyecto

Sistema de Control del Proceso

Evidencias del dominio del nuevo

proceso

M A I C D Controlar

Como parte importante de la fase de control, se realizó el entrenamiento y capacitación acerca del proceso de elaborar el envase de tipo Parcial.

Respecto al proceso, se observó una mejoría en el proceso pasando de un nivel sigma de 2.15 con rendimiento del 74.4% a un nivel sigma de 2.76 con un rendimiento del 88.5%. El comportamiento del proceso se observa sin variaciones especiales por lo que es predecible a comparación del proceso inicial. Finalmente, el promedio pasó de 10 a 6 minutos, obteniendo un 40% de mejora pasando de 46280 a 27768 hrs. El beneficio financiero se vió refelejado en la misma proporción como un ahorro directo de casi $0.10 Millones de pesos anuales .

Y= Tiempo Extra en el área de Verificación

de Efectivo.

-Formula

-Procedim.

-Abreviaturas

-Comentarios

Acción de recuperar

Quien hace la verificación

Cuando verificar

Item Físico para verificar

Indicador tipo de Carta

-Nombre-Numerador &

Denominadoro Descripción

-Nombre-Numerador &

DenominadoEspec.

AprobóPorCambio – Describa RevisionesFechaRev #

Indicadores

de salida (Ys)Información Misc. Colecta de datos

Indicadores aguas arriba

(Xs)Mapeo del proceso

Indicadores de salida (Ys): Reducir el 50% de Tiempo Extra en el área de Verificación de Efectivo.

CTQs del cliente: Contar con el efectivo verificado en tiempo y reducir el 50% de TE.

Cliente primario del proceso

Nombre del proceso:

Verificación de Efectivo

Process Management Control System

posición

Paso/

Tiempo

Producción

X1:Unificación del proceso

de verificado de efectivo por Tipo de

Envase “Parcial” y

Monto.

X2: Calidad de las

Máquina re-contadora.

X1: Grafica

I-MR

X2: Gráfica

I-MR

Reportes

del costo y horas extras

en el área de

Verificación de Efectivo.

Reporte del Tiempo de

Verificación por envase

Quincenalmente

Quincenal

mente

Supervisor del área.

Supervisor

del área.

Se deben realizar

mantenimient

os Preventivos los cuales los realizara un proveedor externo.

ANTES DESPUES

Al proceso mejorado se le realizo la prueba de Causas Especiales mediante la Gráfica de

Control en la cual nos muestra que no existen puntos de variación por causas

especiales por lo que se concluye que se tiene un Proceso Estable.

Se tiene un promedio de tiempo por envase de 6.86, teniendo un tiempo máximo de

14.38 y un mínimo de 1 minuto, siempre y cuando el proceso se mantenga Estable.

ANTES DESPUES

Al inicio del proyecto se realizo la gráfica de Control a la cual se le realizo la Prueba de Causas Especiales y se detectaron ciertos

puntos que podrían ser Causas Especiales de Variación (el proceso no es

estable).

Se tiene un promedio de tiempo por envase de 10.53, teniendo un tiempo máximo de

30.23 y un mínimo debajo de cero.

Teléfonos: 59480918 y 19 D.F.

8421.9387 D.F., GDL., MTY (52) 55 8421.9387 Internacional

Por internet: [email protected]

www.dinamovp.com

Para mayor información:

La aplicación de un método estructurado para la mejora de procesos que enfatice el uso de datos y hechos para encontrar las causas raíces permite ahorrar recursos dado que se elimina la problemática de volver a solucionar algo sobre lo que ya se había trabajado y se volvió a presentar. Del mismo modo, al ejecutar el proyecto nos percatamos de la importancia de dar sustentabilidad a las soluciones, siendo disciplinados y dar el seguimiento al desempeño de los procesos. Finalmente, resaltamos la experiencia de vivir la aplicación de la metodología Six Sigma, dado que nos permite avanzar en nuestra cultura de mejora continua, podemos ser más críticos con nuestra forma de trabajar.

http://www.dinamovp.com/

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