Guia de Mantenimiento

Guia de Mantenimiento

Ricky SmithBruce Hawkins

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Elsevier Butterworth–Heinemann

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Guia de Mantenimiento: reduzca gastos, mejore la calidad, y incremente la participación en el mercado / Ricky Smith y Bruce Hawkins.P. - de centímetros (ingeniería de ciclo vital) incluye el índice.0-7506-7779 - 1 de ISBN1. Dirección de producción 2. Procesos de manifactura. 3. Solo en el tiempo I. Hawkins, Bruce. II. Título. TS155.S635 2004658.5 - dc22 III. Series

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Dedicatoria

Escritores contribuyendo para el libro de guia de mantenimiento de RandyHeisler, Dan Dewald, y Erich Scheller.

Gracias a Joe Dvorak y Kevin Campbell, con Northop Shipyard de Newport News de Grumman, para suministrarnos con el estímulo para escribir este libro.

Gracias a John Day, antes con Alumax, para darnos la visión del mantenimiento verdadero.

Muy especial gracias a Bill Klein para todas sus contribuciones a este libro. Sin Bill este libro no sería posible.

También queremos ofrecer agradecimiento a Jim Fei, presidente y CEO de la vidaCiclo de Ingeniería, la comprensión Inc.Without Jim y su compromiso con la ingeniería de mantenimiento y de la comunidad, esto no podría tener que pasó.

Contenido

1. Puntos en común. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 LA HISTORIA Y LA EVOLUCION DE GUIA, 1 1.1.1 Evolución de Manufactura, 1 1.1.2 La influencia de Henry Ford, 3 1.1.2.1 Residuos - la Némesis Henry Ford, 3 1.1.2.2 Influencia de Ford en la industria manufacturera japonesa, 6 1.1.3 La mejora del sistema de fabricación en serio de ford de japon, 7 1.1.3.1 El proceso de Kaizen, 91.2 GUIA DE FABRICACION Y LA GUIA DE MANTENIMIENTO 1.2.1 Elementos de la guía de fabricación, 10 1.2.1.1 La idea de guia y la organización de guia, 12 1.2.1.2 El papel del mantenimiento, 131.3 PRINCIPIOS GOBERNANTES: LO QUE ES GUIA Y LO QUE NO ES, 14 1.3.1 Lo que la guia de fabricación no es, 14 1.3.2 Lo que la guia de fabricación es, 161.4 LAS RELACIONES EN EL AMBIENTE DE LA GUIA, 16 1.4.1 Integración de la Información en la guia de Organización 1.5 EL RESUMEN DE LOS CONCEPTOS DE GUIAR, 17

2. Metas y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.1 LAS METAS Y OBJETIVOS PRINCIPALES DE FABRICACIÓN, 20 2.1.1 Las ventas, 21 2.1.2 La producción, 22 2.1.3 El presupuesto de fabricación, 22 2.1.3.1 Elementos de presupuesto, 23 2.1.3.2 Controlar gastos, 23 2.1.3.3 Optimizar el mantenimiento como un control de medir costos, 27 2.1.3.4 CPU - la conclusión, 29 2.1.4 El crecimiento y la mejora continua, 312.2 OBJETIVOS DE INTEGRACIÓN CON LOS OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO GUIA , 31 2.2.1 Objetivos y Metas de mantenimiento, 31 2.2.1.1 Los objetivos de mantenimiento, 32 2.2.1.2 Las metas de mantenimiento, 332.3 LA NECESIDAD DE, GANAR Y COMPROMISO, 35 2.3.1 El primer paso: Gestión de nivel superior de comprar – en , 35 2.3.1.1 El bueno, 36 2.3.1.2 El feo y el malo, 36 2.3.2 Venta en cada nivel, 372.4 MEDIR EL PROGRESO, 38 2.4.1 Las métricas, 38 2.4.2 Escoger indicadores de rendimiento y el rendimiento de Indicadores claves, 41 2.4.3 Mantenga y divulgue la pista, 53

3. Mantenimiento Productivo Total (TPM). . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.1 TPM (poner a punto) es la guia de mantenimiento, 55 3.1.1 Elementos y características, 55 3.1.1.1 La organización, 59 3.1.1.2 La circulación de trabajo y la orden de trabajo, 64 3.1.1.3 Las funciones de soporte, 67 3.1.2 Mejores Prácticas de Mantenimiento y Mantenimiento de excelencia, 67 3.1.3 Habilidades de mantenimiento de Formación y Capacitación, 71 3.1.4 Almacén de MRO, 74 3.1.5 La planificación y programación, 76 3.1.6 CMMS (Gestión de Mantenimiento de sistema computarizado), 78 3.1.7 La documentación de mantenimiento, 84 3.1.8 Ingeniería de mantenimiento, 913.2 AJUSTE FINO DE USO TPM MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM), 91 3.2.1 Que RCM lleva acabo, 92 3.2.1.1 Los orígenes de RCM, 92 3.2.1.2 Las propiedades de RCM, 93 3.2.2 Integrar RCM y TPM, 95 3.2.2.1 Equipo de la criticidad y de las prioridades de mantenimiento, 96 3.2.2.2 Ingeniería de confiabilidad, 96

4. Pre-Planificación guia de Mantenimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.1 Adquirir conocimientos / impartir conocimientos, 105 4.1.1 Seleccionar al gerente del proyecto de mantenimiento a guiar, 105 4.1.1.1 Los atributos necesarios del guia de mantenimiento PM, 106 4.1.1.2 Deberes y responsabilidades del guia PM, 106 4.1.2 El lo que (el guia PM) deberia saber, 107 4.1.3 Cómo familiarizase mas en las actividades de apoyo, 113 4.1.3.1 Educar al equipo de proyecto, 1134.2 EL PLAN DE TRABAJO DE TRANSFORMACIÓN, 1144.3 GUIA DE MANTENIMIENTO DE TRANSFORMACIÓN KICK - APAGADO SESION, 1214.4 FASE 1: EL DESARROLLO DEL POA & M Y EL PLAN MAESTRO, 123

5. Lanzamiento del Plan Maestro (& M de POA). . . . . . . . . . . . . . . . . 125

5.1 LA SECUENCIA DE EVENTOS, 125 5.1.1 Fase 2: La guia fase de Preparación ( educación), 126 5.1.1.1 5 s (material visual), 126 5.1.1.2 Flujo de trabajo estandarizado, 128 5.1.1.3 Valores tras de la Corriente, 130 5.1.1.4 (JIT) justo a tiempo y el Kanban sistema de "tiron", 132 5.1.1.5 Jidoka (Calidad en la Fuente)-Poka Yoke (Prueba de errores),133 5.1.1.6 Ciclo de Shewhart (PDSA), 133 5.1.2 Piloto guia (la fase3), 135 5.1.2.1 Seleccionar el proyecto, 135

5.1.2.2 Los eventos experimentales de Kaizen, 138

6. Movilizar y ampliar la guia de transformación. . . . . . . . . . . . . . . 141

6.1 MOVILIZACIÓN DE GUIA EN LA ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO (la fase 4), 141 6.1.1 Equipos y las actividades de la fase 4, 142 6.1.1.1 5–S y Campañas de señales visuales, 144 6.1.1.2 Mantenimiento del operador Autónomo, 145 6.1.1.3 Líder de Equipo de Acción de Intercambio de Conocimientos147 6.1.1.4 Finalización de la movilización de mantenimiento, 148 6.1.2 Movilización trae cambios, 149 6.1.2.1 Nuevas funciones para la gestión y supervisión, 149 6.1.2.2 Un cambio del enfoque organizativo, 1496.2 EXPANSIÓN DE TRANSFORMACIÓN GUIA DE MANTENIMIENTO (la fase5), 151 6.2.1 Guia de Expansión y esfuerzos importantes , 152 6.2.1.1 Expansión de comprar, 152 6.2.1.2 La expansión para ingeniería de mantenimiento, 155 6.2.1.3 La expansión para departamento de IT, 158

7. Mantener la Guia a largo plazo de ejecución. . . . . . . . . . . . . . 160

7.1 MANTENIMIENTO DE MEJORA CONTINUA (Fase6), 160 7.1.1 La aplicación de las herramientas, 161 7.1.1.1 Optimizar el mantenimiento usando herramientas de guia, 162 7.1.1.2 El entorno de Apoyo y Actividades, 175

A de apéndice: listas de verificación y formularios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

B de apéndice: ejemplos de documentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

C de apéndice: artículos del interés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

Prologo

La guia de Mantenimiento es un término relativamente nuevo, acuñado en la última década del siglo XX, pero los principios están bien establecidos en total Mantenimiento Productivo (TPM). Guia de mantenimiento teniendo su liderazgo de Guia de mantenimiento, aplica nuevas técnicas de TPM conceptos para hacer un curso de la aplicación más estructurada. Rastreando sus raíces y respaldar a Henry Ford, con características modernas nacidas en japonés manufactura, específicamente el Sistema de Producción Toyota (TPS), La guia buscaeliminar todas las formas de residuos en el proceso de fabricación, incluyendo de residuos en la operación de mantenimiento. Mientras que el primer capítulo de esta guia Manual de Mantenimiento parece detenerse en Guia Manufactura y lo hace no atender el mantenimiento, hay un propósito para que todo pensamiento - la premisa de manufactura esbelta y guia de mantenimiento es de origen basado en los procesos de fabricación. Algunos creían que todo lo demás es simplemente, naturalmente, evolucionar, o caer en la línea, a partir de esas raíces. El tiempo, sin embargo, ha descubierto las dificultades de la institución de "Guia" en la producción de operaciones de apoyo, las áreas adyacentes a la fabricación de proceso de producción, tales como el mantenimiento, sin la presencia de algunas condiciones previas. Ese tema es el objeto de que el resto del presente libro del presente libro que inicialmente se establece una base común.

Para reducir costos y mejorar la producción de las empresas, de fabricación más grande y el proceso que han adoptado el concepto de eficiencia empresarial han adoptado un enfoque de construcción de todos los sistemas e infraestructura de toda la organización. El resultado de este enfoque tradicional tiene estado las actividades de aplicación irregulares que con frecuencia parada-salida, o finalizados antes de que los beneficios provienen. Las plantas pueden acelerar sus mejoras con riesgo mucho más bajo a través de la eliminación de los defectos que crean trabajo e impiden la eficiencia de la producción. Optimización de funciones de mantenimiento en primer lugar tanto aumentar el tiempo de mantenimiento disponible para mejorar aún más-gobiernos y reducirá los defectos que causan el tiempo de inactividad de producción. Así la reducción de costos y mejora de la producción son los resultados inmediatos de establecer operaciones guia de mantenimiento como el primer paso en la eficacia general de transformación en eficiencia empresarial.

La guia Mantenimiento se destina a ser un texto de enseñanza independiente que proporciona al lector toda la terminología (definida), todas las guias de Procesos-incluyendo aplicacion de técnicas para sacar el máximo provecho de la aplicación de cada proceso y con todos los requisitos de planificación y secuenciación para continuar con la transformación de guia de mantenimiento, incluidas las metodologías y la información de antecedentes. Al mismo tiempo, o mejor dicho, después de haber servido a su propósito como texto de enseñanza, la guia de Mantenimiento está destinado a ser un volumen de referencia rápida para mantener con usted durante su viaje real a través de la guia de transformación. Tenemostratado, a través del uso extensivo de gráficos, tablas y listas de verificación, para hacer cualquier única pieza de información, así como la suma de toda la información,fáciles de localizar y sin esfuerzo de entender.

1PUNTOS EN COMÚN

1.1 LA HISTORIA Y LA EVOLUCION DE LA GUIA

1.1.1 Evolución de Manufactura

La industria manufacturera es la conversión de las materias primas, a mano o mecánicamente, en productos. Los artesanos fueron los primeros fabricantes. Artesanos altamente calificados, aún hoy, pasan varios años en el aprendizaje de aprender su oficio. Se hace a menudo sus propias herramientas y vendían sus propios productos terminados. Artesanos obtenidos y se preparó sus materias primas básicas, se trasladó el producto a través de cada una de las etapas de fabricación y terminó con el producto acabado. Debido a el tiempo que implica la producción de los productos terminados, los artesanos de productos manufacturados eran, y son, costoso.

La Revolución Industrial trajo consigo la división del trabajo, una especialización de las competencias estrecho centrado y más aplicados a una sola etapa del proceso de manufactura. Generalmente reconocidas como comenzando alrededor de 1733, con el invento John Kay, de la "lanzadera volante" para la industria textil, la Revolución Industrial provocó grandes cambios en la sociedad con la creación de la clase obrera. La clase obrera ganó y pasó, un ingreso en forma continua durante todo el año base, una desviación significativa de la sociedad agraria con anterioridad.

Seguido por varias invenciones importantes entre 1733 y 1765, cuando la máquina de vapor fue perfeccionada por James Watt y en última instancia, aplicada a la industria molinera de algodón en 1785, la sustitución de personas, los animales, o la energía del agua por la fuerza motriz de la máquina asistida por solidificados el concepto de masa producción. La introducción de máquinas de fabricación de pronto trajo consigo la fabricación de productos con piezas intercambiables.

A mediados de 1800 y finales de los conceptos de división del trabajo, con ayuda de máquinas de fabricación, y montaje de piezas estandarizadas para la producción de productos terminados, estaban firmemente establecidos en Europa y los Estados Unidos. Las grandes fábricas fueron apareciendo en todas las zonas urbanas debido a la necesidad de un gran número para compensar la fuerza de trabajo. La producción en masa de diversos productos creó los inicios de la primera sociedad de "clase media". En estas primeras etapas, los métodos utilizados para organizar el trabajo y controlar el flujo de trabajo eran menos científico, basado principalmente en los precedentes y el uso histórico en lugar de en la eficiencia.

En 1881, Frederick W. Taylor comenzó a profundizar en la organización de las operaciones de fabricación en la Midvale Steel Company, e Industrial de Ingeniería nació. Su refinamiento de los métodos y herramientas utilizados en la diversas fases de fabricación de acero permitió a los trabajadores para producir mucho más con menos esfuerzo. Poco después de la vuelta del siglo, otras mejoras fueron realizadas

por Frank B. Gilbreth y después de su muerte, continuada por su esposa, Lillian M. Gilbreth (ambos de los cuales obtuvo una medida de notoriedad en la novela biográfica y película Más barato por Docena) a través de estudios de tiempo-movimiento, lo que provocó un enfoque cuantitativo para el diseño de sistemas de producción actuales y procesos.

Cuando Henry Ford nació en 1863, Abraham Lincoln era presidente. En 1896, Ford había completado la construcción de su primer coche sin caballos, que vendió a financiar las obras de un segundo vehículo, y una tercera y así sucesivamente. En 1903 la Ford Motor Company se constituyó con $ 28,000 en efectivo invertido por los ciudadanos de a pie. En 1908, Ford anunció: "Voy a construir un automóvil destinado a la gran multitud", como lo dio a conocer el Modelo T. Durante los diecinueve años de existencia, el Modelo T, Ford vendió casi diecisiete millones de coches-un total de producción equivalente a la mitad de la de producción de automóviles de todo el mundo.

Este notable logro se produjo por la tecnología de fabricación más avanzada todavía concebida la línea de ensamblaje. La línea de ensamblaje utilizado el momento preciso de un medio de transporte en constante movimiento de piezas, subconjuntos y conjuntos, la creación de chasis terminado cada 93 minutos. Este nivel de eficiencia de línea de montaje no sucedió durante la noche. Se tardó más de cinco años de afinar las diversas operaciones, eliminando el tiempo perdido en cada uno de ellos para reducir el tiempo de montaje inicial de 728 minutos a la velocidad de salida de 93 minutos realizados en 1913. Tecnología de fabricación acababa de tener su primer encuentro con el pensamiento esbelto.

1.1.2 La influencia de Henry Ford

Durante sus primeros cinco años, la Ford Motor Company produce ocho modelos diferentes, y en 1908 su producción fue de 100 coches al día. Las acciones de los titulares se quedaron sorprendidas, pero Henry Ford no era satisfecho, creyendo que se debe girar a 1.000 por día. Los accionistas de considerar seriamente una acción judicial para que dejara de usar las ganancias para ampliar. En 1909, Ford, que era dueño de 58% de la población, anunció que sólo iba a hacer un coche en el futuro, el Modelo T. La única cosa que los accionistas minoritarios podrían hacer para proteger sus dividendos de su imaginación, que todo lo consume se para llevarlo a los tribunales, que es precisamente lo que Horace y John Dodge hizo en 1916 (véase la Figura 1-1 a continuación).

Los hermanos Dodge Ford demandó por lo que decía era su imprudenteexpansión y para la reducción de los precios de los productos de la compañía, con lo que se destine dinero de los dividendos de los accionistas. Las audiencias de la corte le dio a Ford la oportunidad de exponer sus ideas acerca de los negocios. En diciembre de 1917 el tribunal falló a favor de la Dodge. El tribunal dijo que, mientras que Ford sentimientos acerca de sus empleados y los clientes estaban muy bien, las empresas fueron operados por el beneficio de sus accionistas.

En marzo de 1919, Ford anunció un plan para organizar una nueva compañía para fabricar automóviles, incluso más barato que el Modelo T. Ford dijo que si él no era dueño de su propia compañía, iba a comenzar otro. Los accionistas sabía que sin

Henry Ford, la Ford Motor Company que no dentro de un año. El truco funcionó, por 7 1919 Ford había comprado todos los accionistas minoritarios siete. Ford Motor Company se reorganizó bajo una carta de Delaware en 1920 con todas las acciones en manos de Henry Ford y otros miembros de la familia. Nunca había un hombre tan completamente controlado una empresa tan gigantesca.

1.1.2.1 El desperdicio - el justo castigo de Henry Ford

Ford planeó y construyó una enorme planta nueva en River Rouge, Michigan.La capacidad de lo que Ford soñaba no se incrementó simplemente completo, pero autosuficiencia. La Primera Guerra Mundial, con su escasez y aumentos de precios, lo habían convencido de la necesidad de controlar las materias primas. Lenta y proveedores que no responden lo convenció de que él debe hacer sus propias piezas.Ruedas, llantas, tapicería, y diversos accesorios fueron adquiridos de otras empresas alrededor de Detroit. Como la producción de Ford aumentaron, estos operaciones más pequeñas tuvieron que acelerar su salida de la mayoría de ellos tuvo que instalar sus líneas de montaje propios. Se hizo imposible para coordinar la producción y el envío de manera que cada producto que llega al lugar correcto y en

el momento adecuado. Al principio trató de acumular grandes inventarios para evitar demoras o interrupciones de la línea de ensamblaje, pero pronto se dio cuenta que las acciones de acumulación de capital-en vano. En su lugar, él tomó la idea de extender el movimiento a los inventarios, así como a la producción.

Ford cree que sus costes de fabricación comenzó en el momento de la materia prima se separó de la tierra y continuó hasta que el producto terminado se entrega al consumidor. La planta que construyó en River Rouge encarna su idea de una operación integrada que abarca el suministro de materiales, producción de componentes, montaje y transporte. Para completar la integración vertical de su imperio, que compró un ferrocarril, adquirió el control de 16 minas de carbón y cerca de 700.000 hectáreas de bosques maderables, construyó un aserradero, una flota de cargueros de los Grandes Lagos para llevar el mineral de sus minas del Lago Superior, e incluso compró una fábricas de vidrio.

Objetivo Principal de Ford sí mantuvo la Construcción de Automóviles tan barato el control de Como El posible. Si bien de Todos los insumos Para El Proceso de Fabricación de Automóviles no garantizan bajos Costos, he aquí que hizó Garantía de Ford Que podria manejar Todos los Procesos de Entrada a Sí Mismo. El era de Todo, Pero Con La Eliminación 'obsesionado de Residuos los Andes. Despilfarro de Dinero, el material de Desecho, El Movimiento Perdido y El Tiempo Perdido Toda elevó El Costo De Su Automóvil, El Costo Por Unidad. Ford sí esforzó párrafo Eliminar los Desechos de Todos los NIVELES de Su Operación de Fabricación verticalmente estratificada.

El paso de Highland Park al terminó planta de River Rouge se llevó a cabo en 1927. A las 8 por la mañana, sólo el mineral suficiente para la producción del día llegaría en un carguero de Ford desde Ford en las minas de Michigan y Minnesota, y sería transferido mediante una cinta transportadora a los altos hornos y se transforma en acero con el calor suministrado por el carbón de las minas de Ford en Kentucky. Se continuará a través de los moldes y los molinos de estampado y exactamente 28 horas después de su llegada como el mineral, se pondría de manifiesto como un automóvil terminado. Sistemas similares manejados de madera para pisos, de caucho para neumáticos, etc. En el apogeo de su éxito propiedades de la compañía se extendía desde las minas de hierro del norte de Michigan para las selvas de Brasil, y que opera en 33 países de todo el mundo.

Otros fabricantes de automóviles estaban aprendiendo de Henry Ford.En particular, General Motors y Chrysler han establecido muy viable manufacturera y las operaciones fueron invadiendo dominante en el mercado de Ford. Una de las premisas del éxito inicial de Ford era, en parte, a la culpa de esto. Seguía haciendo que el Modelo T, sea muy barato (el Modelo T costaba $ 950 en 1908 y $ 290 en 1927), pero el comprador del automóvil y los gustos son cada vez más diversificada. Cuando Ford finalmente se convenció de que el mercado tenía cambiado y se exige más que un vehículo puramente utilitario, quecerró sus plantas durante cinco meses a rediseñar. En diciembre de 1927 se introdujo el modelo A. El nuevo modelo disfrutado de sólido pero no espectacular éxito.

Terquedad de Ford le había costado su posición de liderazgo en el la industria, el Modelo A fue vendido por Chevrolet de General Motors y Plymouth de Chrysler y se suspendió en 1931. A pesar de la producción del Ford V-8 en 1932, en 1936 Ford Motor Company fue terceroen ventas en el industry. Many automotriz de EE.UU. cree que Ford tenía completamenteperdido de vista sus valores normales y que su objetivo había evolucionado lentamente enuna situación de dominio.

Tal vez tenían razón, pero sin tener en cuenta, nadie puede negar los tremenda influencia que Ford había ejercido a lo largo de todo el campo de fabricación en el siglo XX. Más tarde, en el siglo que influencia debía tener un profundo efecto sobre los japoneses.

El tiempo correcto. Al principio trató de acumular inventarios grandes para prevenir demora o paros de la cadena de montaje, pero se dio cuenta de que el almacenamiento pronto malgasta el capital. En vez eso, trató sobre la idea de prolongar el movimiento a inventarios tanto como a la producción

Ford creyó que sus costos en la fabricación empezaron en el momento en que la materia prima fue separada de la tierra y continuaron hasta que el producto terminado fue repartido al consumidor. La planta que construyó en colorete de río encarnaba su idea de un suministro de materiales que abarcar la integración de producción de componente, ensamblaje y transporte. Para terminar la integración vertical de su imperio, compró un ferrocarril, adquirió el control de 16 minas de carbón y aproximadamente 700,000 acres de terreno maderero, construyó un aserradero, adquirió uno Flota de aviones de carga para traer mineral de sus minas del Lago Superior y compró un fabrica de vidrios .

El objetivo principal de Ford es la fabricación de automóviles tan económicamente como sea posible. Mientras el control de todas las contribuciones para el proceso de fabricación de automóvil no garantizó gastos bajos, hizo que la garantía de que Ford podía dirigir todos esos procesos de contribución así mismo. Estaba casi obsesionado con la eliminación del desperdicio. Malgastó dinero, malgastó el movimiento material, desperdiciado y malgastó el tiempo en que todos condujeron el costo de su automóvil, el costo por unidad. Ford luchó por purgar el desperdicio de todos los niveles en su operación de fabricación verticalmente gradual.

El movimiento de Highland Park para el colorete de río que estaba en la planta que fue conseguida1927. a las 8 de todas las mañanas, sólo producción Suficiente mineral Para el día que llegaría un avión de carga de Ford de minas de Ford en Michigan y Minnesota y sería transferido por cinta transportadora a los altos hornos y transformado en acero con el calor proporcionado por carbón de minas de Ford en Kentucky. Seguiría a través de los moldes de fundición y franquear fundiciones en exactamente 28 horas después de la llegada como mineral, aparecería como un automóvil terminado. Sistemas similares manejaron, leña para tablas del suelo, goma

para neumáticos, etc. En la altura de su éxito las propiedades de la compañía se extendían de las minas de hierro de Michigan del norte a la selva de Brasil, y operó en 33 países alrededor del mundo. Otros fabricantes de automóvil estaban aprendiendo Notablemente de Henry Ford., General Motors y Chrysler habían establecido las operaciones de fabricación muy viables y estaban usurpando la participación en el mercado dominante de Ford. Una de las mejores instalaciones del éxito temprano de Ford era en parte culpable para esto. Todavía estaba haciendo el Modelo T a muy bajo costo (el Modelo T costaba $950 en 1908 y $290 hacia dentro1927), Pero los gustos del comprador de automóvil se estaban poniendo más diversificados..Cuando Ford se convenció de que el mercado había cambiado definitivamente y estaba exigiendo más de un vehículo simplemente utilitario, cerró sus plantas por cinco mes para reemplazar las máquinas. En diciembre de 1927 presentó el modelo A . El nuevo modelo disfrutó el éxito sólido pero no espectacular. La terquedad de Ford le había costado su puesto de liderazgo en la industria; el modelo A fue vendido más que por el Chevrolet de General Motors y Chrysler es Plymouth y fue interrumpido hacia dentro1931. a pesar de la introducción del V - 8 de Ford en 1932, antes de 1936 Ford Motor Company estaba en las ventas en la U.S. industria automovilística en tercer lugar. Muchos creyeron que Ford había perdido de vista a sus valores totalmente tempranos y que su objetivo había evolucionado despacio en el dominio.

Quizás tenían razón pero a pesar de todo, nadie puede negar la influencia tremenda que Ford había ejercido en todo el campo entero de la fabricación temprano en el siglo veinte. Más tarde en el siglo esas influencias fueron a tener un efecto profundo sobre los japoneses.

1.1.2.2 Influencia de ford en la industria manufacturera japonesa

En 1936 en Yokohama, Japón, la Ford Motor Company estaba desarrollando automóviles de Modelo A y camiones con modelos mezclados en una planta transformada desde lo alto del modelos en la que la Ford era el fabricante de automóvil más grande en Japón1936. Ese mismo año, Sakichi Toyoda, propietario y fundador de la empresa telar, fabrica más grande de Japón, empezó una operación de fabricación de automóvil japoneses. Como Gerente Director de la nueva operación, el hijo de Sakichi, Kiichiro Toyoda, viajó al Ford compañía de motor en Detroit por un año a estudiar la industria automovilística estadounidense. Kiichiro regresó a Japón con unos conocimientos minuciosos del sistema de producción de Ford. Era determinar y adoptar solamente el sistema a las cantidades de producción más pequeñas, pero tampoco superar las prácticas básicas. Además de las cantidades de producción más pequeñas, el sistema de Kiichiro proporcionó procesos diferentes en la secuencia de la asamblea de la producción. Su sistema dirigió la logística de contribución de materiales para coincidir con el consumo de producción. Kiichiro desarrolló una red entera de proveedores capaces de proporcionar materiales y componentes tan necesitados. El sistema fue Enviar todo como (JIT) justo a tiempo dentro del grupo de Toyoda.

En 1950, cuando el grupo de Toyoda fue forzado a reorganizarse por el gobierno japonés, Eiji Toyoda fue nombrado el nuevo Gerente Director. Kiichiro renunció y su primo Eiji tomo las riendas de la compañía. De la misma manera que Kiichiro, Eiji también fue a los Estados Unidos para estudiar el sistema estadounidense de la fabricación de automóvil. Entre los conceptos que Eiji hizo recordar a Japón el sistema de sugerencia de Ford. No contento con sólo imitar las prácticas de los estadounidenses, Eiji Toyoda instituyó el primer proceso de Kaizen (la mejora ininterrumpida) dentro del grupo de Toyoda sobre la base del sistema de sugerencia del Ford compañía de motor. En 1957, Eiji puso un nuevo nombre a la compañía (Toyota) y en el mismo año abrió una empresa de ventas de los EE.UU.

Taiichi Ohno se reunió con la organización de Toyoda después de ser titulado de Nogoya escuela técnica automovilística para 1932. a comienzos de su carrera, se explayó sobre los conceptos de JIT desarrollados por Kiichiro Toyoda para reducir el desperdicio, y empezó a experimentar y contraer las metodologías para producir componentes necesarios y susceptibles de una manera en el momento oportuno para soportar el ensamblaje final. Durante el caos de la Segunda Guerra Mundial, el telar de Toyoda trabaja, donde Ohno trabajó, fue convertido en unas Obras de motores y Taiichi Ohno hizo la transición a automóvil y a producción de partes de camión. La guerra resultó en el derribar todas instalaciones de producción de grupo de trabajo de Toyoda, pero bajo la dirección de Eiji Toyoda, las plantas fueron reconstruidas gradualmente y Taiichi Ohno tuvo un papel muy importante en establecer los principios de JIT y las metodologías a las que había ayudado desarrollan y refinar procesos de fabricación en el telar.

En el grupo de Toyoda empresas automovilísticas fue reconstruido, le puso un nuevo nombre como el grupo de automóvil de Toyota, Taiichi Ohno se dirigieron a trabajar a la máquina de operaciones bajo las condiciones graves de la escasez de materiales como consecuencia de la guerra. Gradualmente desarrolló los métodos mejorados de soportar las operaciones de ensamblaje. Los sistemas que fueron desarrollados (el sistema de producción de Toyota, o TPS), Ohno daba crédito a dos conceptos traídos de los Estados Unidos. El primer concepto era el sistema de producción de montaje en cadena. Ohno obtenido el sistema del libro de Henry Ford hoy y mañana, que primero se editó 1926. El segundo concepto era el sistema operativo del supermercado en los Estados Unidos, que Ohno observó durante una visita en 1956. El concepto del supermercado provee la base de un suministro ininterrumpido de materiales cuando el supermercado provee un suministro ininterrumpido de artículos para el consumidor. Este sistema de distribución solicito rellenó de artículos cuando los consumidores compraron (o jalar) el sistema de acción del supermercado. Hoy Taiichi Ohno es agradecido extensamente como el padre del sistema de producción de Toyota - Guía de fabricación.

Adicionalmente, las importantes influencias en concebir el sistema de producción de Toyota fueron suministradas por Shigeo Shingo, un consultor de calidad contratado por Toyota, que ayudaron con la puesta en funcionamiento de iniciativas de calidad; y W Edwards Deming que trajo el control de proceso estadístico a Japón. El sistema de producción de Toyota expresa todos los atributos actuales de la guía de fabricación.

En pocas palabras, las practican la guía, son las prácticas de la eliminación de desperdicio y la mejora ininterrumpida.

1.1.2 La mejora del sistema de fabricación en serie de ford de japón

Los principios y las prácticas de la guía, que es muy básico y fundamental en el concepto, fueron desarrollados durante un período de tiempo 90-años. Mientras se han desarrollado por ensayo y error durante muchas décadas, y muchos hombres ilustres han colaborado en su refinación, los principios y las prácticas no son implementados fácilmente. La puesta en práctica requiere un compromiso y el soporte por la dirección, y la participación activa de todas las secciones de personal dentro de una organización de ser exitoso.

Japón no inventó las prácticas de escasez con el sistema de producción de Toyota (TPS). Adaptaron lo que habían aprendido de los fabricantes de automóvil estadounidenses, principalmente Henry Ford, y de otras industrias estadounidenses. Lo que hicieron fue aplicar su asombrosa habilidad de concentrarse en importantes raíces dentro de un proceso intenso y firmemente mientras rechazaron los aspectos sin importancia. Después de aislar lo importante se pusieron a punto de no solamente mejorar, pero perfeccionar esos aspectos importantes de los conceptos de fabricación estadounidenses. Incluir estos conceptos:

• Eliminación de desperdicio• Prácticas de trabajo normalizadas• Sistemas justo a tiempo• Hacerlo bien en el primer tiempo (el control de calidad)

La guía de fabricación, está dentro del TPS es un proceso rendimiento basado en incrementar su ventaja competitiva. El TPS da trabajo a la mejora ininterrumpida de aquellos procesos de concentrarse en la eliminación del desperdicio o de no - valor añadieron los pasos en el artículo de fabricación y la asamblea de sus vehículos. En perfeccionar los conceptos de fabricación estadounidenses, los japoneses ampliaron y añadieron incluyeron algunos,:

• Integrar la cadena de suministro (de JIT)• Aumentar el valor del cliente (del control de calidad)• Valorar y crear la organización• Dirección comprometida• Ganar el empleado compromiso / otorgar poderes a empleados• Optimizó la confiabilidad de equipo• Sistemas de medición (el rendimiento de la guía)• Líneas de comunicación y amplio de planta• Hacer y mantener el Cambio cultural

Algunas de las características más importantes de las que imbuyeron su sistema y las herramientas que desarrollaron, principalmente dentro del sistema de producción de Toyota, en su persecución de la perfección son presentadas por poco tiempo en las siguientes secciones del capítulo1. Después los capítulos abordarán la aplicación de éstos, y otro, las características, las herramientas y los métodos que pueden ser aplicables para la guía de mantenimiento.

En todo este texto usted será presentado con los términos, muchos de ellos identificados por su origen japonés, que puede ser nuevo y desconocido para usted. Por favor Consulte el glosario al final del manual para las definiciones completas de estos términos - cuando son aplicados en este libro.

1.1.2.1 El proceso de kaizen

Literalmente, Kaizen representa la mejora Ininterrumpida. "Un evento de Kaizen es la aplicación de Kaizen (o de guía) conducir a proyectos individuales de una semana, en pequeña escala dentro de la operación de fabricación, en conjunto. Cada proyecto es referido como un Kaizen Blitz (evento a menudo). Los eventos de Kaizen no son aplicados en la puesta en práctica de la misma planta de "guia", pera un acontecimiento a la vez. Las herramientas de Kaizen y los métodos, o procesos, usado en la ejecución de una inclusión de evento del kaizen:

• Proceso 5 s.

1. Arreglar (separar todo aquellos que es necesario de lo innecesario)2. Ordenar (señalización y distribución que permita el control visual)3. Limpiar(limpiar correctamente nada de basura nada de polvo)4. Mantener conservar(mantener y preservar el estado de las tres s anteriores5. Disciplina (respeto a las reglas de la empresa)

• Identifique y elimine los siete desechos mortales

1. exceso de producción2. esperar3. transporte4. procesamiento5. existencias6. movimiento7. defectos

• Normalizar la circulación de trabajo (el tiempo de [ciclo] de TAKT la secuencia de trabajo y WIP [el trabajo en marcha]• La correspondencia del valor de proceso de flujo (el uso de símbolos para dibujar unoMapa de los pasos en un proceso - el levantamiento de planos de proceso)• Kanban (los ejemplos visuales o las señales)

• Jidoka (perfecciona la calidad en el origen - la calidad incorporada, no Inspeccionar hacia dentro)• Yugo de Poka (el error o impermeabilización del error)• El uso de sacar el JIT (justo a tiempo) le permite sacar los artículos solamente como usted los necesita)

No todos estos términos (y quizás ninguno de ellos) puede ser familiar para usted; sin embargo se pondrán integrar en su vocabulario una vez la decisión de irse "la guía" es tomada en su planta. Rather than definio cada uno de ellos aquí para que usted no pueda olvidarlos rápidamente, cada uno será sondado en profundidad cuando describimos en la guía de mantenimiento y la aplicación del proceso de Kaizen, en particular al mantenimiento, en capítulos posteriores. Una cosa es importante recordar antes de que sigamos.

Las ideas de la guía son prácticas a pesar de una lista larga de los términos complicados y poco familiares en los nombres, son predominantemente sólo la aplicación del sentido común.

Kevin S Smith, presidente, TPG - productividad Inc. Estados federales:

"la guía es un concepto, una metodología, una manera de trabajar; cualquier actividad es la que reduce el desperdicio inherente a cualquier proceso de la empresa."

1.2 La guía de fabricación y la guía de mantenimiento

Las personas en Toyota no acuñaron el término guía. Un grupo de investigación en MIT lo acuñó cuando se pusieron a punto de analizar y definir el sistema de producción de Toyota. El grupo, llevado por James P.Womack, publicó un libro en 1990 titulado la máquina que cambió el mundo, en el que la guía de fabricación de período fue vista primero en la letra. Ese libro también puso la mayoría de las citaciones que hoy definían la idea de guía y la guía de la empresa. En 1996, James Womack y Dan Jones, de ese mismo grupo de investigación, divulgaron la idea de la guía, que mejoró y destiló muchosDe los principios puestos en el primer libro.

Hoy, James P Womack, Ph.D., es el presidente y el fundador del instituto de la guía de la empresa (LEI). Ubicado en Brookline, MA, que LEI es una organización a entrenar sin fines de lucro, industria del libro e organización de investigación fundada en agosto 1997 de desarrollar herramientas para implementar la guía de producción y de apoyar pensando, Fundado inicialmente sobre el sistema de producción de Toyota y prolongar a un sistema de la guía de la empresa .

1.2.1 Elementos de la guía de fabricación

Hasta hace poco, fabricantes en Norte América, que han abarcado los principios de la guía fabricación, lo hicieron sin cualquier medida de la normalización. Por

consiguiente, la cara de la guía de fabricación tiene muchas expresiones diferentes. La sociedad de ingenieros automovilísticos ha publicado J4000 de SAE de niveles (la identificación y la medición de mejor puesta en práctica en funcionamiento de la empresa) y J4001 de SAE (la puesta en funcionamiento del manual del usuario de la guía Operación) recientemente. Estos padrones están estructurados de la misma manera que una puesta en práctica de tipo de "5 - s", y son "El concepto de alto nivel el detalle de baja intensidad" documentos. Mientras tanto y a pesar de la falta de algunas características son comunes de la mayoría de fabricantes:

• Reducción de desperdicio• Cadena integrada de suministros• Aumentó el valor del cliente• Valore la organización creada

Desafortunadamente, muchas otras características esenciales para el éxito han sido a menudo pasadas por alto. Muchas plantas que emprenden el enfoque de la guía parecen inculcar el miedo en sus empleados casi inmediatamente. Su interpretación de la guía es que la productividad debe ser incrementada usando el número menor posible de los empleados. A ellos la guía representa un personal pobre, uno que será conseguido a través de defecto que dará como resultado, los despidos. Por lo tanto, "la guía " ha adquirido un significado muy amenazador y no es bien recibido dentro del personal. Esta vista de la guía de fabricación es una falsa idea. Las características que son excluidas de la guía fabricación que son comúnmente puestas en práctica

• Compromiso de la dirección• Premio al empleado comprometido• Otorgar poderes a empleados (la responsabilidad - y la rendición de cuentas - en menor intensidad)• Optimizó la confiabilidad de equipo• Sistemas de medición (el rendimiento de escasez)• Líneas de la comunicación de la planta • Definir Flujos de trabajo y todos los procesos • Hacer y mantener el Cambio cultural• Organización el equipo basada en la mejora interrumpida• La mejora ininterrumpida debe practicarse en todos departamentos y en todos los niveles• La estructura organizativa (la dirección menos de un medio - nivel)• Las medidas del rendimiento a usar• La producción equilibrada (no máximo y no el exceso de producción)• La calidad del tiempo es Primero que todo el tiempo

Mientras estas características de la guía a menudo son puestas en práctica, omitidas no podrían tener la misma visibilidad o el ascenso como las características comúnmente incluidas, son de vital importancia. Sin ellos, cualquier transformación de la guía en última instancia es condenada al fracaso. Vuelve a decir el problema más grande en la guía de fabricación es el fracaso de direccionar un proceso de confiabilidad o mantenimiento previsor. Por lo tanto, cuando el desecho es eliminado de los 11 procesos o puntos en común de producción, el equipo de tiempo operativo

incrementa, los asuntos de confiabilidad también empiezan a aumentar.

1.2.1.1 La idea de guía y la organización de la guía

Algunas compañías a menudo dependen demasiado del volumen de producción como su última prueba para el éxito. La guía no es sobre la productividad, y eso es duro aceptar para muchos fabricantes. Es sobre retirar desecho del proceso de fabricación y desarrollar la calidad.

Todos de los procesos de la empresa de una planta de fabricación deben tener objetivos comunes en la transformación de la guía - adquiriendo la ventaja competitiva. Representa la facturación en el momento oportuno que sólo como muchos de ellos representa especialmente, trabajo exacto de la máquina. Representa las ventas eficientes y se anuncian tanto como mucho representa un equipo seguro de producción. Todos los departamentos trabajan en conjunto a información de la carrera de relevos y a datos, identificar y corregir los problemas y mantener segura las zonas de trabajo sobre La empresa, como todos los oficios de la empresa son esenciales para el éxito de la empresa

Los obreros de la fábrica deben confiar en la compañía antes de que ellos pusieran sus corazones y posiblemente eliminar - sus rutinas de trabajo. Una regla fundamental de la guía de fabricación sostiene que un trabajador que es dado sobrante como consecuencia de las ganancias de eficiencia no puede estar despedido. La compañía debe garantizar el empleo para conseguir la cooperación completa de los trabajadores en identificar las ganancias de eficiencia.

Un paquete exhaustivo que incluye reducir inventarios, normalizar las rutinas de trabajo, mejorar procesos, otorgar poderes que los trabajadores hagan las decisiones sobre la calidad, pedir las ideas al trabajador, trabajar para evitar los errores, aplicar la entrega justo a tiempo y usar una cadena de suministro delgada de guía. Uno podría trabajar sin los otros, pero no durante mucho tiempo. La idea de la transformación de la guía es elemental. Transformar una operación de fabricación en una empresa requiere una transformación enorme de la cultura organizativa. La idea de la guía es aplicable a la organización entera. La transformación de la guía requiere una relación de sistemas entre cada rama del árbol organizativo. Las ganancias en un departamento por el precio de eficiencia en otro departamento es la idea de la guía de fabricación. La transformación de la guía requiere compromiso de dirección, seguridad en el empleo y abolición de clasificación del trabajo restrictivo.

La inclinación a la transformación es un viaje, no un destino. Superlativamente de la mejora ininterrumpida esta característica requiere el dedicado liderazgo. Requiere el entrenamiento constante y la versión actualizada de la destreza, para incluir y ampliar esa destreza debe cubrir las diversas tareas de trabajo no- restrictivo.

1.2.1.2 El papel del mantenimiento

Leyes de fabricación de mantenimiento

Sostuvo que el equipo de fabricación hace la calidad apropiadamente de los productos

Sostuvo que el equipo de fabricación hace menos productos incorrectamente de la calidad cuestionable

Equipo inoperable no hace ningún producto

Hecho 1

Una instalación de fabricación que ha aceptado todos las doctrinas de la guía de fabricación no puede suponer que está equipado para implementar esas mismas "guías de prácticas" en la organización de mantenimiento. A pesar de la pericia en práctica de la guía de fabricación, los requisitos únicos de la función de mantenimiento eficaz pronostican un juego totalmente distinto de los requisitos esenciales.

Hecho 2A la inversa, sin una operación de mantenimiento la fabricación puede nunca conseguir los mejores atributos posibles de "la guía." por la definición, que representa la calidad y el valor de menos costo posible. Sin confiabilidad de equipo máxima - un producto optimiza las prácticas de la guía de mantenimiento - la calidad de producto máxima nunca puede ser conseguida

Una planta fabrica con las intenciones de implementar la manufactura y debe empezar con algunos preparativos esenciales. Uno de los preparativos más importantes es de configuración de la organización de mantenimiento para facilitar, la guía de mantenimiento, y luego – la guía por la Manufactura (¿usted ve? Figure 1 -2).

Los cinco principios de la puesta en funcionamiento de la guía - especifique (el valor), correlacionar (el flujo de valor), aplique la (circulación), la selectividad (sacar) y mejora ininterrumpida (la perfección) – es imposible optimizar la organización de mantenimiento sin primero comprender los elementos de fundación del mantenimiento próspero y optimizar antes la guía mantenimiento (¿usted ve? Figure 1 -3).

Figura 1-2

Figura 1-3

Antes de poner las herramientas de "la guía.”Sin los cimientos, usted estará poniendo los ladrillos de la guía de mantenimiento sobre tierra vacía - la estructura es predestinado a fallar. Intentar implementar TPM y apoyar simultáneamente es parecido a preparar para el Súper Tazón mientras recluta el equipo del fútbol americano. Reclutar un equipo de calibre de campeonato y afinar su destreza eficaz son obviamente necesarios antes de reunir las condiciones necesarias y de preparar para el súper tazón. Tan obvio deber ser de asegurar de que su operación de mantenimiento sea caracterizada como del calibre de campeonato como una operación de equipo antes de ser preparado para ejecutar la práctica de la guía de mantenimiento. Asumir un estilo de mantenimiento productivo total previsor de operación y afinar las destrezas del mantenimiento y las operaciones se agruparan para facilitar la transformación de la guía ¿usted ve? Figura 1 -4).

1.3 Los principios gobernantes: lo que es la guia y lo que no lo es1.3.1 Lo que la guia de fabricación no esLa Transformación de la guía no es sobre todo reducir el tamaño. En el implica reasignar personas y recursos de trabajo útil, valor - añadir. Los despidos resultan en adoptar poses; los esfuerzos por trabajadores de limitar la eficiencia de producción y prevenir las mejoras defensivas adicionales que harán sus trabajos superfluos.La reacción segura es inclinarse a una acción crucial para el éxito, y debe ser adquirido en el origen de la transformación. Los conceptos de tecla de la guía de organización son el trabajo en equipo, esto hace que la participación sea la mejora ininterrumpida, la comunicación y la identidad de la dirección, todos los elementos de tecla del cambio cultural. Solamente que la "Actividad es basado en" programación de 1990, éste es "A petición" del cambio cultural. La necesidad para él objetivo es obvia y

Es inmediatamente aplicable al cambio de soporte sobre la guía de organización, los puestos y niveles de dirección son reducidas, autoridad y responsabilidad son conducidas a menor intensidad, y la comunicación en todos niveles mejoran. Incluso sin la mentalidad de amenaza y el potencial para la pérdida laboral. El cambio de paso rápido de esta magnitud durante la guía de transformación es estresante. Debido al paso de trabajo más firme, cambian la reasignación, da más responsabilidad y el nuevo énfasis sobre exhibición y el trabajo en equipo puede resultar en la resistencia. Incrementar sueldo para compensar las nuevas demandas es a menudo justificado y ayudará en la transformación. Hacer hincapié en los muchos aspectos seguros, mejor ergonomía, más alta variedad la satisfacción laboral, la seguridad en el empleo

Y mayor cantidad ingresada en las mejoras de la inocuidad, los métodos, diseño de equipo, las herramientas, etc., también ayuda en la guía de transformación

1.3.2 Lo que la guía de fabricación es

LA DEFINICION

La guía de fabricación es la práctica de eliminar desecho en cada área de la producción que incluye relaciones con el cliente (las ventas, la entrega, la facturación, el servicio y la satisfacción de producto), el diseño de producto, las redes del proveedor, o de producción, el mantenimiento, la ingeniería, la calidad que lleva la garantía a la fábrica. Su objetivo es utilizar el esfuerzo del humano, a menor tiempo de responder a la demanda del cliente, a menor tiempo de desarrollar productos y los menores espacios para producir productos de calidad superior y más eficiente y de manera mucha más económica posible.

1.4 Las relaciones en el ambiente de la guía

El enfoque sobre la reducción de desperdicio y ser cliente de la guía. También es aproximadamente la calidad que el tiempo da la mejora ininterrumpida y son sobre el problema a solucionar. Pero, quizás sobre todo, son sobre las personas. A diferencia de organizaciones de hombre – infraestructura tradicionales, las personas no son el problema en una empresa; son los descifradores de problemas es. ¿Quién está al tanto de los problemas con un paso en el proceso de fabricación, el operador de tienda o el director de nivel de en medio más sutil afuera de las formas? ¿Y quién es Probablemente más qué el problema con un paso en el proceso de manufactura - Ing. la solución? La guía otorga poderes al operador de tienda, un apoya a su participación en la reducción de desperdicio, las relaciones con el cliente y la calidad de producto, y en la mejora ininterrumpida.

1.4.1 La integración de información en la guia de organización

Para funcionar eficazmente en el ambiente de fabricación de escasez, El operador de la tienda tiene que saber más sobre la necesidad del cliente, los del mantenimiento de equipo y la confiabilidad y el suministro; en general tiene que saber la operación más sobre la empresa. Esta necesidad de saber la operación más sobre la empresa es aplicable a todos que trabajan en la empresa. Eficazmente integrar conocimientos entre elementos organizativos requiere establecer sistemas de comunicación:

Identifique los asuntos de diseño críticos tan temprano sea posible Apoye el sitio - sobre - decisión a tomar usando menor número de recursos a

resolver los asuntos de diseño críticos Promocione conocimientos, compartir el diseño entre trabajadores por hora,

dirección, e interdepartamental Comportamiento de unidad de disco de las operaciones internas Comportamiento de unidad de disco de proveedores y clientes Acepte los métodos de comunicación formales tanto como informal

El conocimiento organizativo "General" es crítico cuando el éxito de las guía de transformación es tanto como la sustitución a largo plazo de la idea de la guía. La fase inicial de la guía de transformación, lo que la decisión de seguir necesita para ser

uno de la educación. Una Jerarquía de las presentaciones progresivamente más informativas, en función de su grado de la participación en la guía de transformación, debe ser preparada y suministrada a todos los empleados de planta. Las presentaciones solamente deben describir los procesos de la guía de transformación pero tampoco deben proveer la visión y los objetivos de alta dirección, del objetivo, describir el efecto de la transformación sobre empleados y enfatizar los aspectos de seguridad en el empleo de la transformación. Esta clase de organizativo Consciente también en hacerse un aspecto en curso de la guía de organización.

Todos los procesos de la empresa de una fabricación o la planta de proceso deben tener un objetivo común para la guía de transformación - adquiriendo la ventaja de competitividad

Los principios preeminentes de la guía deben ser dominantes en todos aspectos en las empresas que lo practican (incluyendo el subconjunto de los principios de puesta en práctica de la guía). Dentro de eso las características de la operación, los conceptos bajo los que la empresa opera y las herramientas usadas son

Principios preeminentes.

-Enfoque del cliente

-Hacer mayor cantidad con menos (eliminación de desperdicio)

-Calidad en el origen

-Principios de la puesta en práctica - un subconjunto de los principios preeminentes

Especifica (el valor) Mapa (el torrente de proceso / valor)

Appliqué (los procesos) Selectividad (arrastar) Mejora ininterrumpida (la prefección)

CARACTERÍSTICAS

Normalice cheque de ley - haga el cheque de ley (SDCA) hacer plan – para el - (PDCA)

Siguiente proceso de línea de montaje, es su cliente La calidad el tiempo es primero Mercado - presente versus producto - de salida Estructura de dirección derribada río arriba Deje los datos hablar Prevención de Control y Recurrencia de variabilidad

CONCEPTOS

La reducción de desperdicio Integró de la cadena de suministro Aumentó de valor La organización crea el valor del cliente Dirección comprometida Ganar. el empleado da compromiso / otorgar poderes a empleados Optimizó la confiabilidad de equipo Sistemas de medición (el rendimiento de escasez) Plan de líneas- ampliación de la comunicación Hacer y mantener el Cambio cultural

HERRAMIENTAS

Proceso de 5 S Siete desechos mortales normalizó circulación de trabajo (el tiempo de TAKT) Torrente de valor Kanban de (sistema de distribución solicitada & ejemplos visuales) Jidoka (la calidad en el origen) Poka - yugo (Programa de error [el error] JIT (Justa a- tiempo=

2

META Y OBJETIVOS

DEFINICIÓN:

Los objetivos describen un estado deseado de la existencia organizativa. Son los logros pedidos por una organización durante un período de tiempo largo. Un abarcado tiempo en exceso de un año designa un curso de la acción o un plan tan de largo alcance. Un curso estratégico de la acción que abarca los varios años (planee) tiene objetivos de largo alcance. Los objetivos son cualitativos tanto como cuantitativo.Las metas son los objetivos de largo alcance cuantitativos finales estratégicos. Puntales - Apropiadamente seleccionados, pueden ser herramientas estimulantes como tan bien productivas. En un ambiente de equipo, el equipo debe establecer metas. Mientras que Los objetivos estratégicos también deben ser al final, y ser alcanzables. Las metas son acontecimientos en los que deben ser alcanzados que avanzan hacia los objetivos. Y Son de corto alcance en tiempo corto y de logro relevante

2.1 Las metas y objetivos principales de fabricación

Es lógico que el objetivo principal de cualquier empresa, fabricante o puesto, es hacer dinero, generalmente en forma de ganancias. El tamaño del margen de ganancias podría ser una meta o un objetivo. En una empresa es más grande, el margen de ganancias no podría ser importante, mientras este seguro, porque hacer dinero está orientado alrededor del volumen. Pero, en las empresas más bajas, el margen de ganancias es todo porque el volumen es bajo.

Otro objetivo de la mayoría de los fabricantes es la participación en el mercado. Para Ilustrar:El objetivo principal de la cima es todavía hacer dinero, pero es un objetivo de mayor alcance, y es mucho más dinero. Mirando el objetivo de mayor alcance del dominio de la industria, el año uno y dos los objetivos de la participación en el mercado 15 % y 30 %son elementos del plan estratégico para conseguir sus objetivos de la dominación de la industria y la cima es hacer dinero. Todos los años la cima debe medir su participación en el mercado para determinar su progreso in ejecutar su plan estratégico

Ahora que usted comprende totalmente las relaciones entre las metas, y los objetivos y los planes, echemos una mirada más cerca a los típicos objetivos de la mayoría de los fabricantes. En realidad involucrarán una red entretejida de las relaciones entre los procesos de la empresa dentro de varias organizaciones de fabricación.

2.1.1 Ventas

Las ventas son correctas allá en la respectiva importancia entre fabricación de objetivos. Sin embargo, el éxito de ventas depende de tener un anuncio - posición competitiva. Sin una ventaja competitiva, solamente el muy más rápido de los rápido - habladores en el personal de ventas tendrá mucho éxito. ¿Qué hace la ventaja competitiva? He aquí algunos de los aspectos más importantes:

Las ventas son importantes cuando son correctas respectivamente en allá hay respectiva importancia entre objetivos de fabricación. Sin embargo, el éxito de ventas depende de tener una ventaja competitiva. Sin una ventaja competitiva, solamente es más rápido de lo rápido - habladores en el personal de ventas tendrá mucho éxito. ¿Qué hace la ventaja competitiva? He aquí algunos de los aspectos más importantes

Aspectos de la ventaja competitiva responsable

• Precio elemento organizativo• La cadena de suministro comprar materias primas alto margen

Materiales de MRO

• Satisfacción del cliente:• Calidad de producto Producción / mantenimiento • Tiempo de entrega distribución • Fluctuar flexibilidad de demanda Producción / suministro• Servicio:• Garantía y reparación servicio• La facturación (en el momento oportuno y exacto) contabilidad• Relaciones personales Ventas & servicio

Sólo esta muestra pequeña de los aspectos de ventaja competitivos esenciales para las ventas de su éxito ilustra cómo casi cada rama del árbol de la organización Tenga un impacto sobre la ventaja competitiva.

2.1.2 La producción

Los niveles de producción son también altos sobre la lista de la fabricación importante de Objetivos. Desafortunadamente, la tendencia en configuración de objetivo es hacia maximizar la producción. Esto resulta a menudo en existencias de producto excesivas de la producción. Con más inventario que

las ventas, el exceso tiene que ser - en existencia se amplia y incurre en los costos adicionales del almacenamiento - el espacio, control de ambiente, la seguridad, etc. Con estos costos adicionales que acabamos de conducir hasta arriba de precio (o el margen de ganancia reducido) por lo tanto hemos perdido parte de esa ventaja competitivo. Los objetivos obran en contra de sí.

Los objetivos de nivel de producción deben de corresponder a la producción a las ventas. Cuando los objetivos de ventas incrementan son satisfechos los niveles de producción deben ser capaces de aumentar e incrementar los nivel de ventas. Por lo tanto, la capacidad de una planta debe tener la habilidad de arreglarse con las demandas de producción fluctuantes

2.1.3 El presupuesto de fabricación

A menudo, un objetivo muy importante en la fabricación es reducir el coste total por unidad producir a un valor designado. El total del coste por unidad causó o costó por unidad (CPU) es igual al número de artículos o unidades fabricadas en un período de tiempo donde dividido por todos los gastos de la planta (costos) durante ese mismo período de tiempo. (Antes de la idea de la guía, muchas compañías Usaron este idea de trabajo como una medida del rendimiento – cuál es hacer caso omiso por unidad. Gastos inflados de procesos imperfectos.) Por ejemplo, una compañía fabrica solamente Artefactos perfectos en Planta 1. En una planta de un solo año no.1 Artefactos perfectos de 12,000 de Artículos de fabricación. La porción de costo del presupuesto de Planta.1 para eso mismo año suma $1, 500,000. Entonces/luego. . .

CPU = $1,500,000 + 12,000 = $125

O, cuesta a la Planta. 1 $125 causar un Artefacto perfecto. El precio para el que la compañía puede vender Artefacto perfecto condiciona su margen de ganancia. Si el Artefacto perfecto se vende por $200, el margen de ganancia es. ..

Margen de ganancia = Sales price per unit - CPU, or $200 - $125

= $75 margen de ganancia

El margen de ganancia es más expresado comúnmente como una proporción, de ganancia a las ventas, o como unos porcentajes. Para este ejemplo habríamos. . .

Margen de ventas = $75 ÷ $200 = 0.375 : 1 or 37.5%

Podíamos ampliar la discusión para diferenciar ganancia grosero de red (el margen), sin embargo para nuestros propósitos de definición se suministro de arriba Es suficiente para comprender las discusiones siguientes. Es importante hacerlo La nota de que el margen de ganancia es un indicador de tecla de la salud de una empresa cuándo tendió con el tiempo. Los decrecimientos temporales en el margen de ganancia podrían ser atribuibles, por ejemplo, a un aumento en el costo de materias primas. Sin embargo los márgenes de ganancia a mayor plazo y descendiendo regularmente pueden demostrar una restricción de margen que indica la necesidad

para las mejoras de productividad o una reducción en costos.

2.1.3.1 Elementos de presupuesto

El Cuadro 2-1 es un presupuesto de la compañía de fabricación abreviado. La persona individual , Los artículos de línea en un presupuesto pueden ser aparentemente interminables así que hemos decidido demostrar que algunos típicos elementos de presupuesto básicos provean un acuerdo de los respectivos costos de artículos varios y expresar una "Sensación" cómo el presupuesto de una compañía de fabricación es formulado.2.1.3.2 Controlar gastos

En general, los presupuestos de planta son establecidos para tres propósitos diferentes:

Asignar gastos directos e indirectos a productos Suministrar una base para la ganancia anual / plan operativo El control de gastos interno y la evaluación de rendimiento en

función / al nivel operativo

Dentro de la dirección de mantenimiento, es el ultimo propósito a cuál nuestro enfoque es dibujado. El control firme de los gastos es esencial para el éxito de cualquier operación individual. Sin embargo, cerca de / el control de corto plazo no debe ser conseguido en perjuicio del éxito a largo plazo de la operación de fabricación / mantenimiento. Por lo tanto, la dirección requiere los procedimientos seguros y registros relevantes para determinar:

• Dónde y por qué han sido incurridos históricamente los gastos• ¡Qué es esencialmente y eficazmente dirigir los gastos históricos han sido• La eficacia de control de gastos de cada función• Cuán eficazmente es la aplicación de recursos autorizados y Respaldó de la visión organizativa amplia a la misión• Que cambios pueden proveer que influirá en el futuro de recursos y necesidades y qué importante será la influencia • Partidas presupuestarias discrecionales que pueden ser dadas a conocer o eliminado como las condiciones. Durante todo el mandato de período presupuestario• Presupuestos indicativos apropiados de las consideraciones anteriores

• Cuán los gastos verdaderos se pueden comparar a gastos presupuestados (esta necesidad no lo es solamente Actuarial, pero también sobre una base dinámica con el propósito de que las discrepancias pueden serlo Evitado, controlado o limitado como apropiado)

• Resultados periódicos y progreso

• Obstáculos para el proceso de control

Un presupuesto es creído ser un objetivo de coste o un cálculo aproximado del coste de funcionar Trabaje en alguno futuro período para cuál uno en particular nivel de soporte Ha sido definido. Un presupuesto no es principalmente histórico, pero debe ser considerado Siempre como un pronóstico de los futuros gastos (posiblemente más grande, Posiblemente menos, que la experiencia histórica). Los presupuestos nunca serán significativos Si sólo establecido en un por ciento arbitrario aumente durante el año pasado. Alguna vez la voluntad significativo la participación extensiva de el Director responsable.

¡Un presupuesto no es una licencia para gastar! Si no que para que la distribución acumule gastos verdaderos para la comparación de fundar presupuestos. El análisis de sonido de los datos de costo históricos, dichos ajustes va de acuerdo a lo planeado. Las mejoras y los cambios pronosticados en las condiciones, son la base de objetivo. Presupuestar. Participación, por el director responsable, en el presupuestario El proceso es esencial si los presupuestos son de tener significado y son una Herramienta eficaz respectiva, a ningunos de los tres propósitos poner en una lista antes, especialmente en el nivel operativo.

Para desarrollar presupuestos de mantenimiento eficaces, es necesario construir Una estructura de falla de orden de trabajo eficaz y para tener mantenimiento, gastos separados junto a el centro y dentro de centro de costo, por la responsabilidad, Equipo, el trabajo (la reparación, el arreglo, preventivo, restaurar y capital versus costo) y por tipo de actividad de mantenimiento (la naturaleza) (regulador La demanda, el sencillo y la expansión versus las operaciones continuadas). Mucho De esta segregación puede ser dado a través de una obra bien- concebida solamente. Sistema de orden y bien – diseñada y bien definido mantenimiento y reparación Procedimientos de señalamiento de costo y pautas porque la típica contabilidad Sistemas no son tan definitivos.

Para el control eficaz, los presupuestos deben ser compatibles con la responsabilidad. Si un jefe del centro de costo individual (la posición) controla los gastos seguros, Ese centro de costo para el jefe (la posición) debe compartir la responsabilidad

Presupuestar y controlar estos gastos posteriormente. Ningún costo

Jefe del centro (la posición) debe tener autorización de dar el visto bueno trabajar Ordenar a menos que los ataques relacionados serán hecho a él (la/los/las) de ese centro de costo (el(la/los/las) de el puesto) El presupuesto, por lo demás el control del jefe del centro de costo son completamente a Perder.

De la misma manera que las discrepancias de presupuesto para las otras funciones, las discrepancias de mantenimiento pueden ser analizado en relación con el volumen y

el rendimiento. El volumen (o producción Objetivos y objetivos) las discrepancias son influidas por la cantidad del soporte en gran parte un equipo los pedidos del centro de costo - de presupuesto versus el nivel / cálculo aproximado para el trabajo. Pedir Las discrepancias de rendimiento (el nivel / cálculo aproximado versus verdadero Cobro por el trabajo pedido) reflejar la eficacia en qué mantenimiento del soporte es proveído. El análisis de discrepancia de este tipo lo es uno muy significativo herramienta presupuestaria, pero es también dependiente sobre el trabajo significativo, la medición debe establecer los padrones / cálculos aproximados. Segregación de presupuestos Como las discrepancias de volumen por tutor tiene impacto dramático en el control de la emergencia y las demandas de trabajo urgente y en el soporte de la planificación de mantenimiento y a que los beneficios de programa se acumulan al costo de equipo como el que el centro presupueste bien respecto a presupuestos de mantenimiento.

El costo del mantenimiento no es costo fijo ni un costo variable. Él Cambia con el volumen en un dibujo. Esto es debido al incremento Natural de los requisitos de dotación de personal de un mantenimiento eficaz del departamento. Irónicamente, los porcentajes personales de mantenimiento de la facilidad total del empleo es probablemente el ser más grande, a tan a gran altura como 25 %, en una instalación pequeña Tener hasta 100 personas empleadas en las operaciones. Por 100 a 250 total empleados de operaciones, las economías de escala conducen que los porcentajes abajo lo hacen/ aproximadamente 12 %. Para las facilidades más grandes, la necesidad para más especialización del personal de soporte de mantenimiento traen el dibujo hasta el alcance 18 % (¿usted ve?

Figure 2 -1).

El control suficiente de los gastos es esencial para el éxito de ningún programa. A series de procedimientos bien – desarrollados y registros empleados para determinar la eficacia funcional en conjunto, los resultados, el progreso y los obstáculos al progreso constante. El análisis de sonido de los datos históricos, moderado para las mejoras planeación resulta en objetivo presupuestar. Segregación suficiente de gastos de mantenimiento, junto al centro de costo y dentro de centro de costo junto a la responsabilidad (las discrepancias de volumen a pedir unidad y discrepancias de rendimiento al mantenimiento de funciones

Unidad de ing), por equipo, por el tipo (la reparación, el arreglo, el reordenamiento, el

mantenimiento preventivo, el capital versus costo) y por la causa es necesario. Tal segregación no es rara vez disponible del sistema de coste presupuestario, aún es requerido para el control significativo. Puede ser obtenido a través del trabajo. Ordenar sistema y CMMS (¿usted ve? Figure 2 -2).

2.1.3.3 Optimizar el mantenimiento como una medida de control de gastos

Note que el presupuesto parcial antes indicado tiene dos columnas - de presupuesto y verdadero. El objetivo aquí es saber que el presupuesto sobre artículos de costo y en o encima del presupuesto sobre artículos de ingreso. Incentivos como las bonificaciones y comisiones son pagadas por superar el

Presupuesto, con las restricciones como la producción de reunión y los objetivos de calidad se presentó para asegurar que ese gajo de esquina inútil no es use sólo hacerlo/serlo cortado al sesgo Un número de partida de presupuesto. Los directores de primera línea son valorados por su acción para presupuestos; después de todo, como ven en el presupuesto de muestra, los sobrecostos afectan las ganancias de la compañía directamente. Costos a dirección en el que a menudo puede involucrar o controlar las actividades que son más allá del control local.

Las cosas, por ejemplo, que un director de mantenimiento puede hacer a sustento, los costos de mano de obra minimizados son a menudo en desacuerdo con su función principal. Cuándo un fracaso ocurre, puede asignar a un mecánico que tiene el sueldo por hora más bajo,

O puede negar el sobre tiempo y dejar la producción esperar hasta mañana antes él envía a alguien para hacer las reparaciones. Por supuesto, guardar el equipo de falla, permitir que el director de mantenimiento evite alguna vez tener que hacer "Estropee su presupuesto. ”Desafortunadamente el presupuesto cuida a menudo el director superior que se encarga de controlar y minar la obtención de poner equipos de primera línea, cuál es esencial para las prácticas de escasez eficaces.

Así que, ¿sólo debemos hacer caso omiso de las medidas de control de gastos? La respuesta obviamente no es, pero cómo podemos controlar gastos eficazmente mientras se adherir para inclinarse ¿Los principios? Las compañías de fabricación deben crear una cultura de la economía y La mejora ininterrumpida, reforzado por un largo plazo, la organización parte del Sistema de recompensa. Completamente el concepto de Lean es basado en reconocer cuál es el trabajo añade el valor tan bien como identificar y eliminar el valor a añadir

Trabaje el énfasis debe ser sobre dirigir el valor arriba en vez de que arreglar

Gastos Abajo. En la organización flaca del futuro, es sólo posible que los presupuestos se pondrán obsoletos.

La minimización de costo en la operación de mantenimiento es un tema de no funcionar e l mantenimiento supe fluye (incrementó de costos de mano de obra, más fuera de línea El tiempo de producción, etc.)

Téngase (la confiabilidad de equipo reducida, los fracasos de equipo, la producción el tiempo improductivo). Aunque éste es un concepto simple, conseguir este balance lo es la base del mantenimiento de escasez. Cómo conseguir este balance requerido. La ingeniería de confiabilidad de sonido aplicó a un total el mantenimiento productivo (TPM) el sistema que emplea las técnica de mantenimiento (PdM) proféticas y Condicione la observación. Utilizar elementos del mantenimiento de confiabilidad centrada (RCM) quizás es el mejor método conseguir este balance y todo esto para tener el sentido afuera de los intervalos de mantenimiento óptimos Es el secreto a controlar gastos de mantenimiento (Figure 2-3 más arriba).

2.1.3.4 CPU - La conclusión

Para ejecutivos corporativos, ingresos netos después de impuestos - la ganancia - son la parte inferior. Pero para directores de primera línea y empleados de taller, ésa es una cifra en general desconocida y por lo tanto irreal. El coste por unidad a producir, Especialmente la parte de ese coste del que usted es responsable, es muy legítima y medir fácilmente. Estar al día con sus reducciones de costo, relacionándolos a la producción el volumen y exhibir que los resultados pueden proveer la realimentación inmediata, y la motivación, sobre el éxito de los esfuerzos de escasez que usted ha iniciado.

El Cuadro 2-2 es presentado para proveer alguna base de lo que debe medir en este coste de su operación de mantenimiento.

Notas: 1. si un presupuesto de mantenimiento está debajo de 2 % de valor de reemplazo actual (CRV) al que la condición en conjunto de la planta debe ser valorado

Determinar si la infraestructura está pasando por la degradación lenta o si un número excesivo de los proyectos son exigidos mantener actualizado el equipo de planta.

2. o a gran altura o bajo , es aceptable dependiendo de los planes estratégicos para la planta, si la decisión ha sido tomada para subcontratar una parte o todos de la función de mantenimiento.

2.1.4 El crecimiento y la mejora ininterrumpida

La puesta en práctica de escasez comienza seleccionando un proceso para un Kaizen Evento - de nada más que la duración de una semana. Aunque Kaizen literalmente traduce como la mejora ininterrumpida, en la práctica que representa incremento de mejoras. Es el hecho mejor en artículos pequeños, en las astillas del tiempo eso surge incluso en tiendas ocupadas. Este enfoque integra la mejora mejor con el trabajo diario, atrae a todo el mundo en vez de sólo un equipo pequeño y promueve aprendizaje por la práctica diaria. Kaizen no necesita ser un Evento. No necesita ser perceptible ni siquiera. En las transformaciones de escasez prósperas e l trabajo diario y la mejora tan hábilmente que solamente cierra la observación revelar las mejoras pequeñas a ocurrir. Esto, en la esencia, lo es la magia de la mejora ininterrumpida y el secreto para mantener mejora.

2.2 Objetivos de escasez eliminar la segregación con objetivos de mantenimiento

2.2.1 Los objetivos de mantenimiento y los objetivos

Es importante que usted distingue entre el mantenimiento y la visión de la operación, su misión y sus objetivos y objetivos. Una visión la expresión debe explicar que la organización le gustaría ser en el futuro. O una misión de la que la expresión debe explicar el propósito. La existencia de la operación de mantenimiento. La misión es la razón usted hace qué Usted lo hace.

Los objetivos son los pasos medibles hacia cumplir la misión

Los objetivos son las condiciones organizativas que deben ser cubierto en orden hacerlo/serlo cumpla la misión. Los objetivos de mantenimiento, los objetivos y las metas deben ser la Sincronización con la misión departamental la expresión y sea consecuente con la instalación estratégicos y los planes de operaciones / producción que son formulados para darse cuenta de la visión de la compañía. Una declaración de visión es generada por la propiedad de la compañía, o para compañías de propiedad del estado, si los Directorios y ejecutivos de superior - grada. Típicas declaraciones En la visión las declaraciones lo son:

• Para hacerse el jefe acreditado, en relación con la calidad del producto. . .

• debe ganar una identidad como el jefe en la innovación técnica de. . .

Liderazgo y compromiso

Principio de mantenimiento1: el programa de mantenimiento debe haber el conocimiento de dirección, la dedicación, el soporte y la participación - Comunicar vía una declaración de misión de mantenimiento bien concebido.

El valor de empezar más fuerte que la voluntad de ganar. Crear el mejor futuro empieza con la habilidad de preverlo. Hay magia en una positiva Idea. Máxima dirección puede hacerlo ocurrir. Si la dirección está comprometida, es asombroso cómo recogen el padrón y lo llevan las personas en toda la organización.

Todas las políticas y procedimientos establecidos para cualquier organización son fundados sobre declaraciones de misión básicas y objetivos específicos. visión de dirección y la participación es el substrato sólido sobre el que la manutención se arquea desarrollado.

Un ejemplo de una típica declaración de misión de mantenimiento:

Nuestra misión es proveer oportunamente, la calidad y servicio redituable

y la orientación técnica a favor de corto y largo alcance operativos / los planes de producción. Lo seremos/haremos asegurar, a través de pro actividad , En vez de la reactividad, que las posesiones son mantenidas al soporte requerido niveles de la

confiabilidad, la disponibilidad, la capacidad de producto, la calidad y servicio al cliente. Esta misión debe ser cumplido dentro de un ambiente activo, que promueve la inocuidad la moral alta y la satisfacción de trabajo para todos miembros del equipo de mantenimiento mientras proteger al circundante ambiente.

2.2.1.1 Los objetivos de mantenimiento

Los objetivos de Operación de mantenimiento deben soportar el(la/los/las) de ambos la planta estratégico y los objetivos de los planes de producción y el plan. Además ellos deben respaldar la misión dicha de la operación de mantenimiento. El número uno objetivo para todas organizaciones de mantenimiento por todos lados es el mantenimiento de la confiabilidad de equipo. Objetivos de mantenimiento adicionales consecuentes con la declaración de misión ser:

• Controle el trabajo de mantenimiento:

• Mantener la acumulación de trabajo dentro prescribió los límites proveyendo

Para requisitos de recurso pronosticados

• Se adherir a programas diarios

• Reduzca el tiempo improductivo de equipo continuamente y incremente la disponibilidad a través del establecimiento de una preventiva / el mantenimiento profético programe (incluyendo el análisis de fracaso) diseñado, dirigido, monitoreado y aumentar por ingeniería de mantenimiento continuamente

• Asegure que el trabajo es llevado a cabo eficientemente a través de la planificación ordenada, optimizó el soporte material y coordinó la ejecución de trabajo

• Establezca procesos de mantenimiento, los procedimientos y las mejores prácticas hacerlo/serlo consiga la respuesta óptima para las condiciones de emergencia y urgentes

• Cause y mantenga las mediciones del rendimiento de mantenimiento

• Provea informes de dirección significativos de los que aumentar el control

Operaciones de mantenimiento

• Provea el servicio de mantenimiento de calidad a favor de la necesidad de operaciones

2.2.1.2 Objetivos de mantenimiento

Es esencial establecer objetivos específicos para el logro en relación con los planes estratégicos y en funcionamiento, de corto y largo plazo de la planta. Además, las metas deben estar previstas para el rendimiento de mantenimiento en relación con El tiempo de equipo, los gastos de mantenimiento, el sobre tiempo, la productividad de personal y el tiempo en sitios de trabajo del supervisor. Tal metas específicas como éstos permiten Dirección para el progreso de monitor y la eficacia del mantenimiento. Programa de dirección y para controlar las actividades enfocando correctivo La atención sobre los rendimientos o los niveles que caen Cortocircuito de constantemente el Metas.

Los objetivos superficiales resultan en los resultados superficiales. A despejar el conocimiento de la misión es crítica al éxito. Un modo de pensar seguro y productivo da como resultado en el rendimiento seguro y productivo. Desarrolle un ambiente, que ayuda a otros a motivarse. Apunte a gran altura siempre y persiga esas cosas que hará una diferencia Que algo busca el sendero seguro de mediocridad.

Espere el mejor - genera el orgullo. En lugar de imponer goles sobre subordinados, permita que miembros de equipo contribuyan a los objetivos que establecen el proceso. Las personas llegan el tacto del que tienen control su propio ambiente y voluntad levantan sus propios padrones. Se sentirán Ese logro es su propia recompensa y están en control. Todo el mundo lo es motivado, pero a veces al trabajo en contra, en vez de porque, el supervisor. Juntos, como un equipo, póngase claro y mutuamente de acuerdo sobre objetivos. Las personas trabajan más duro para cubrir los objetivos, que ayudan a ponerse. Los objetivos claros resultan en la excelencia de rendimiento. Diga al deseado resultado en los términos seguros y sea tan específico posible. Defina objetivos demasiado medibles. Ponga objetivos que son alcanzables y asegure objetivos a ser relevante. Pregúntele (a usted) mismo si son económicamente viables.

Una vez que los objetivos han sido establecidos, es imperativo que todos lo saben lo que son. El método más eficaz es por la publicidad probada con garantía Métodos. Afiches que delinean los objetivos pueden ser puestos en conspicuo Objetivos y objetivos

Lugares de donde serán de ser visto por todos. Mantener el Afiches. Cuando empiezan a indicar su edad, o se pueden dañar, reemplazar es sólo la naturaleza humana asociar la "Condición" de los medios de comunicación con la condición del programa. Guárdelos brillante, limpios, leído fácilmente y en buen estado. Desarrolle el proceso de métricas por el que el progreso será medido. Esto requiere un sistema que hace objetivos simple estar al día con con el propósito de que usted la recompense O el re direccionamiento a intervalos regulares. Lo siguiente tabla ilustra un juego movible y de fisilmente objetivos de la organización de mantenimiento

(Vea - de Cuadro 23).

2.3 La necesidad porque, y adelantar, el compromiso

"La productividad del trabajo no es la responsabilidad del trabajador solamente

Del director."

El Dr. W Edwards enfatizó, "Cuando la calidad es mala, culpe al sistema, no a las personas, y la dirección del sistema." la misma perspicacia es aplicable al mantenimiento. Otros dirían, el mal trabajo de los

Trabajadores, pero Deming dijo, no el sistema es malo. Insistió en hacer preguntas en la cultura y la filosofía de dirección de compañía. . . Decir eso a clientes 85 % de los problemas de calidad son el resultado de los errores de dirección. Cuándo uno es un buen artista es quitando las semillas contra un sistema malo, el sistema gana casi todo el tiempo.

El beneficio de productividad requiere un compromiso total. Las reformas no funcionan Bien aisladamente. Usted debe hacer el derecho mucho si usted quiere hacer un cuanto Sale hacia adelante. No sólo son los componentes básicos, pero tampoco cómo son puestos a sujetar.

2.3.1 El primer paso dirección de clase alta compra acciones

Los ejecutivos en las compañías más prósperas inculcan una pasión para la excelencia en su organización entera. Los ejecutivos llevan estas compañías con una pasión para la excelencia que se extiende por la empresa y crea una identidad y empleado de cara al enfoque. Contra altos la cumbre de los ejecutivos de las compañías articulan los mensajes consistentes, directos que permiten a empleados en toda la organización de comprender cómo trabaja la compañía, cómo el rendimiento es medido y cómo es la compañía se sindicalizar por todas partes es su estrategias del director de punto.

Sin esta clase del entusiasmo de dirección superior para hacer la macro Transformación, la repercusión de la indiferencia matará indudablemente el El esfuerzo antes de él (ella/eso) ha empezado a indicar cualquier mejora siquiera. Directores y a lo largo de la línea tome sus ejemplos de sus propios jefes inmediatos. Para la operación de mantenimiento de la que esto empieza con un cambio reactivo Mantenimiento para el enfoque previsor de TPM. Dirección superior convincente de las ganancias, en relación con rendimiento de la inversión (ROI), eso lo será/hará, se dado cuenta de con la puesta en práctica de TPM y adquirir su compromiso firme al proceso un primer paso muy necesario en el entero de escasez esta la Transformación.

El mantenimiento previsor que las características controlan sobre el mantenimiento Recursos - con el advenimiento de la planificación de mantenimiento correcta y la planificación los procedimientos que a menudo hay un cambio vasto y rápido en el conocimiento de qué ser requerido de los recursos de mantenimiento de semana hacerlo/serlo . Esto puede extenderse a los períodos de planificación mensuales fácilmente a menudo. Incrementó el control de existencias - los efectos dobles de equipo Incrementar la confiabilidad y el superior a los que las planificación resultarán directamente el incrementó de control sobre la operación de las memorias de mantenimiento. La eliminación de gran parte del "Desperdicio" de la empresa procesa – con La planificación exacta y programar procesos, mucho del desperdicio hacia dentro de el, los procesos dejarán de existir. El desperdicio sale en la forma en general de Veces de espera para la disponibilidad de materiales, equipo y en la previsión de Información inexacta.

La exactitud Incrementa en Presupuestar el mantenimiento - con los aumentos de moda la confiabilidad de equipo los aumentos grandes en la exactitud de presupuesto son inmediatamente posibles. La habilidad de pronosticar requisitos de mantenimiento, tampoco por equipo o actividad, ser aumentado infinitamente de cuándo llegamos al escenario planeado de Mantenimiento.

Redujo gastos de mantenimiento - en los términos conservadores una tarea que eso tenía que ser planeado y programado ser al menos 50 % más eficiente en relación con tantos gastos como el tiempo de terminar. Usar esto como un padrón y aplicar a la cantidad de las tareas que son ejecutadas ahora en un modo imprevisto nosotros podemos ver el alcance de ahorros que son posibles fácilmente. TPM previsor se combinó con una iniciativa de excelencia de mantenimiento (ver capítulo 3, la sección3.1.2) ha sido documentado producir un rendimiento de la inversión (ROI) es

como mucho como 10: 1 dentro de tres años. En la adición, uno TPM previsor la organización que ha asumido los principios de la excelencia de mantenimiento gastar Aproximadamente 2 % de el valor de reemplazo aproximadamente del sitio anualmente en el trabajo de mantenimiento, materiales, los subcontratos, prescinde de partes y Gastos generales. Esta meta 2 % ha sido demostrada ser alcanzable. No lo es poco común para las organizaciones en las que conseguir al menos 30 - la reducción 50 % gasto de mantenimiento dentro de 3 - 5 años. Sin embargo, la capacidad aumenta y el costo de producción total dentro del que los decrecimientos por unidad deben ser dados cuenta del primero Año.

2.3.1.1. El mejor

El mantenimiento previsor que las características controlan sobre los recursos de mantenimiento con el advenimiento del mantenimiento correcto planear y programar procedimientos allí es a menudo un cambio vasto y rápido en el conocimiento de lo que es requerido los recursos de mantenimiento semana a semana. Esto puede extenderse a los períodos de planificación mensuales fácilmente a menudo.

El control de existencias aumentara los efectos dobles de la confiabilidad de equipo y la mejor planificación y planificación resultarán directamente incrementando el control sobre la operación de las memorias de mantenimiento.

La eliminación de gran parte del "Desperdicio" de los procesos de la empresa con la planificación exacta y los procesos de planificación, gran parte del desperdicio en los procesos dejará de existir. El desperdicio aparece en general en forma de veces de espera para la disponibilidad de materiales, equipo y en la previsión de la información inexacta.

La exactitud aumentara en el mantenimiento presupuestando con los aumentos en la confiabilidad de equipo los aumentos grandes en la exactitud de presupuesto son inmediatamente posibles. La habilidad de pronosticar requisitos de mantenimiento, cualquiera por equipo o actividad, es aumentada infinitamente cuando llegamos al escenario planeado del mantenimiento.

Los gastos de mantenimiento reducidos en los términos conservadores de una tarea que ha sido planeada y programado es al menos 50 % más eficiente en relación con tantos gastos como el tiempo terminado. Usando esto como un padrón y aplicándolo a la cantidad de las tareas que son ejecutadas ahora en un modo imprevisto podemos ver el alcance de ahorros que son fácilmente posibles.

TPM previsor combinado con una iniciativa de excelencia de mantenimiento (ver capítulo 3, la parte 3.1.2) ha sido documentado producir un rendimiento de la inversión (ROI) de mucho como a uno 10: 1 dentro de tres años. Además, una organización de TPM pro-activa que ha asumido los principios de la excelencia de mantenimiento gastará aproximadamente 2 % del valor de sustitución aproximadamente del sitio anualmente en el trabajo de mantenimiento, los materiales, los subcontratos, las piezas de repuesto y la sobrecarga. Esta meta 2 % ha sido demostrada ser alcanzable. No es poco común que las organizaciones consigan al menos 30 % - la reducción de 50 % en el gasto de mantenimiento dentro de 3 - 5 años. Sin embargo, la

capacidad aumenta y la producción total que el costo por unidad reduce debe ser obtenida dentro del primer año.

2.3.1.2. El malo y el feo

Las características de baja confiabilidad de equipo de mantenimiento reactiva (el tiempo de media de tiempo medio entre fallas entre la falla midió dividiendo el tiempo por la cantidad de las fallas o las órdenes de trabajo de emergencia) cuando el tiempo medio entre fallas no es mesurado puede mirar solamente en la "Rueda chirriante" (los problemas que usted enfrenta día a día) y no es necesariamente el asunto de confiabilidad más grande. Las fallas frecuentes pueden ser un desagüe no sólo sobre la capacidad de producción sino también sobre recursos de mantenimiento.

El poco tiempo malo para la reparación (MTTR) este indicador puede ser muy engañoso a menudo respecto al rendimiento del equipo de planta como un todo. En un estado reactivo es a menudo muy bajo. Esto es porque el personal está acostumbrado a tener que reparar el equipo y hacer en una manera muy rápida.

Aunque positivo, en relación con las habilidades de personal, demuestra una situación en la que la planta misma está fallando a menudo.

Existencias inexactas que planean uno de los efectos significantes de la confiabilidad de equipo baja es la ineptitud de tiendas de mantenimiento controlar el nivel de existencias requerida con exactitud. Cuando no pueden ser seguros qué conseguir ser requeridos mañana es imposible formular algo como un plan de largo alcance para dirigir los niveles de existencias de una manera satisfactoria.

Muchas memorias incontroladas de las que han adicionado efecto de la planificación de malas existencias es el número de memorias incontroladas o personales de las que los departamentos de mantenimiento retienen estos simpatizantes. Esto es debido a que el mantenimiento no tiene confianza en el departamento de tiendas para mantener los niveles de la acción requerida suficientemente y proviene de la confiabilidad de equipo malo.

Personal muy reactivo con los efectos de todos los factores más alto, el personal en esta situación es en general sumamente reactivo en la naturaleza. Cuando tratan de cambiar la cultura de empresa de una organización, esto puede ser una de más áreas de dificultad para cambiar a menudo. El personal toma mucho orgullo en sus habilidades de guardar la planta y con toda la razón cierto. Hay una tendencia de querer salir corriendo y "Salvar la situación".

2.3.2 Ventas en cada nivel

¿Cómo es el cambio que el progreso de los rendimientos de marcha? Se inicia con la sensibilización y la educación que se requiere un cambio. "Usted no sabe lo que usted no sabe" puede ser un cliché, pero es uno que es profundamente exacta. La consecución de la ventaja competitiva necesaria para afrontar los retos que enfrentamos hoy en día sin duda requiere una vigilancia constante de las tecnologías emergentes y nuevos pensamientos, pero gran parte del problema no es ni con la

nueva tecnología o un nuevo pensamiento. Se trata simplemente de la falta de comprensión de las influencias sutiles que nuestro pensamiento actual y los procesos de trabajo tienen sobre nuestro negocio. Muchos gerentes de nivel ejecutivo se centran exclusivamente en la producción. Resultados de la producción

son sin duda el eslabón más corto a la rentabilidad, pero es un enfoque estrecho la caída de muchas empresas. Al igual que el análisis de causa raíz, todo lo que afecta tanto a la producción y el costo por unidad producida debe ser examinada. Las empresas exitosas y rentables; comprende el valor de la integración total de todas las funciones de negocio.

El mantenimiento es un activador de producción, en otras palabras, el mantenimiento ayuda a determinar qué porcentaje de la capacidad (salida de funcionamiento completo) puede ser producido, que a su vez es utilizada por la producción de definir el Nivel de salida del producto.

Las Prácticas reactivas de mantenimiento no puede ceder a la producción niveles de capacidad deseada, sólo el mantenimiento proactivo, mantenimiento que evita el fracaso y preserva los activos operativos de producción, puede entregar los niveles de capacidad necesarios a cerca de la producción para mantener nuestra empresas.

Un ingrediente clave que no puede ser exagerada para una implementación exitosa de cambio, si se activa el TPM a una empresa Lean, es que el apoyo y la participación en todos los niveles es absolutamente esencial. La administración superior no suelen llevar a cabo los pasos en un plan de acción, sino que simplemente la unidad y eliminar los obstáculos que se interponen en el camino y garantizar que el plan y su ejecución se ajuste a la misión de la empresa y su corto y objetivos a largo plazo.

Compromiso de la dirección, o más bien la falta de ella, es la razón más común por la falta de lograr totalmente los resultados esperados. Sólo cuando la administración es:

1) comprometidos completamente con el cambio y crear el ambiente para permitir y promover que el cambio se produzca, y

2) dedicado a su finalización con éxito, la organización puede tener éxito en una aplicación plenamente de cambio progresivo y significativo. El liderazgo en todos los niveles es crítico y esencial para mantener el cambio y es a menudo la falta la integración.

2.4 MEDICIÓN DEL PROGRESO

2.4.1 Métricas

A menudo nos referimos a la métrica, que es sólo un término que significa "a medida" (Ya sea un proceso o un resultado). Las combinaciones de métricas de rendimiento da varios indicadores, que sirven para poner de relieve alguna condición o poner de relieve una pregunta que necesitamos una respuesta. Indicadores de clave de rendimiento (KPIs) combinan varias métricas e indicadores para obtener una evaluación de los críticos o procesos clave. KPIs para la eficacia del Mantenimiento magra se han discutidos, definido y perfeccionado durante tanto tiempo como el

mantenimiento proactivo ha sido alrededor. KPIs se combinan las métricas e indicadores clave para medir el mantenimiento y el rendimiento en muchas áreas.

Tenemos que ser capaces de definir hacia dónde nos dirigimos como sociedad anónima, en cuanto a nuestros objetivos de gestión de mantenimiento, y definir los indicadores clave de rendimiento que tendrá que vigilar con el fin de alcanzar nuestras metas posibles. Este proceso es único para cada corporación y necesita ser desarrollado de manera independiente.

Uno de los puntos más interesante aquí es que los KPI puede ser creada de manera jerárquica y relacionados entre sí, lo que permite la gestión para identificar las causas profundas de los fallos del sistema. Con el fin de determinar fortalezas y debilidades de mantenimiento, indicadores clave de rendimiento debería dividirse dentro de esos ámbitos en los que usted necesita saber los niveles de rendimiento.

En el mantenimiento de estas áreas, tales como el mantenimiento preventivo, de la gestión de materiales de procesos, planificación y programación, y así sucesivamente. Dependiendo de los valores de KPI que los clasifican ya sea como indicadores de adelanto o de retraso. Los principales indicadores son indicadores que miden el rendimiento antes de que un problema surja.

Para ilustrar esto, piense en los indicadores de rendimiento clave, como uno mismo conduce un coche por una carretera. Durante la conducción, se desvía del carril del conductor y gira en la acera de la carretera, los neumáticos corriendo sobre la línea. Los indicadores (normalmente una áspera o "corrugados" de pavimento en el lado de la carretera que sirve para avisar, de continuar conduciendo en el carril antes de salir completamente fuera del pavimento de la carretera). Se trata "de carril" son los indicadores KPI que son llegando a un estado crítico o la acción es para corregir su dirección para llevar su coche en el carril de tránsito antes de ir fuera de la carretera (condición proactiva).

Si usted no tiene los indicadores en el borde de la acera, lo haría no alertarse a la crisis inminente y que podría desviarse tan lejos del carril de tránsito que terminaría en la zanja. La condición de su vehículo, fuertemente a evaluar en la pendiente de la zanja, es un indicador rezagado. Ahora debe llamar a una grúa para sacarlo de la zanja (condición reactiva). Los indicadores de retraso (como por ejemplo el presupuesto), los problemas de rendimiento de confiabilidad, quedará lugar a problemas de capacidad.

Un gerente debe saber si su departamento esta de lleno en el carril de tránsito y que todo está bajo control, el mayor tiempo posible antes de que se acerque y entre en la zanja. Una lista de algunas de la variedad principal de los indicadores de las claves de rendimiento se ilustra en la clave de rendimiento Tabla de indicadores (Tabla 2-4). Tenga en cuenta que algunos de estos indicadores podría ser tanto adelantados y atrasados cuando se combina con y otros indicadores y se aplica la clave de rendimiento (Perfectos Indicadores de Rendimiento). (Véase el cuadro 2-4).

2.4.2 Selección de los Indicadores de Desempeño y Indicadores clave de rendimiento

El curso para mejorar realmente el mantenimiento a largo plazo, sin duda no resulta fácil. Sin embargo, desde el período inicial es difícil el sistema, se comienza a manejarse así mismo y al igual de la bola de nieve la mejora empieza a ser impulsado por su propio impulso.

Vamos a explorar a varios formas y niveles en la medición de la productividad de mantenimiento. Todas las funciones y niveles de gestión requieren un control de medidas, pero es imperativo que entendamos las diferencias en las necesidades, precisión, fuente y aplicación.

Los principales indicadores son específicos de la tarea métricas que responden más rápidamente que los indicadores de retraso (o indicadores de resultados). Ellos son seleccionados generalmente a anticipar el progreso hacia objetivos a largo plazo que no pueden cambiar rápidamente en respuesta al esfuerzo. Como un ejemplo, la formación debería resultar en mejorar las habilidades, lo que debería resultar en una mejor confiabilidad de los equipos. La implementación de un eje de alineación de precisión y esfuerzo de formación podría requerir años en afectar la confiabilidad de las medidas generales tales como el MTBF y MTBR. Para este caso, el principal indicador de MTBF agrupados o MTBRs para equipos, podrían ser seleccionados para medir la efectividad de la formación esfuerzo.

Las técnicas Métricas se utilizan para medir la eficacia de los equipos, programas y sistemas de gestión a nivel de planta, de unidad o equipo. Estos indicadores demuestran los resultados técnicos de los programas, tales como monitoreo de vibración, fluido (aceite lubricante) el análisis y la termografía como el primer paso para calibrar su contribución a las empresas y rendimiento de planta. La Técnica Métricas de captura, en términos objetivos, resultados que puede ser una tendencia en el tiempo para rastrear el progreso hacia los objetivos del programa y demostrar la mejora. Por ejemplo, una métrica puede ser el porcentaje de los procedimientos de predicción, dentro de una semana de programación.

Selección y aplicación de los valores - El valor de las métricas significativas no se puede exagerar, el impacto de las métricas que son inexactas o inaplicables no puede ser subestimado. La Métrica debe conectarse a la organización de objetivos. Todos los procesos claves deben tener uno o más indicadores para indicar el cumplimiento de metas y el progreso. En cada caso el proceso, propietarios y ejecutores deben participar en la selección de un valor métrico. La evaluación de una eficiente CMMS o EAM está en su capacidad de recuperar automáticamente en tiempo real, los datos que se pueden utilizar. El proceso de gestión del equipo es dirigido a agregar valor. Las Métricas de selección y presentación de informes debe ser coherente con ese principio. Hay varias reglas a seguir en la aplicación de métricas:

• Buenas Métricas centra las actividades en el máximo de beneficios y el valor añadido

• Los pobres indicadores alejan de las actividades óptimas, a menudo resultados no deseados.

• Siempre que sea posible, la métrica debe ser positivo, no negativo (Por ejemplo, la primera medida de gestión de calidad, no re procesos)

• Evite las métricas en conflicto

• Examine las mediciones complementarias entre sí (es decir, no hay mucho beneficio en la dirección de los esfuerzos para aumentar el rendimiento si la calidad es significativamente por debajo del objetivo)

• Incumplimiento con una métrica debe ser seguido por los esfuerzos para identificar la causa, costo total, y otros efectos del incumplimiento, y muchas organizaciones utilizan los análisis de Pareto para este propósito

• Los indicadores deben ser utilizados y mantenerse en curso; métricas que no son regularmente utilizada debe ser eliminada.

Las más comúnmente utilizadas métricas de mantenimiento o los indicadores de rendimientos se pueden clasificar en tres categorías:

• Medidas de rendimiento de los equipos, tales como disponibilidad, confiabilidad y la eficacia total del equipo

• Medidas de desempeño de los costos, tales como mano de obra y materiales de mantenimiento

• Medidas de rendimiento de los procesos, tales como la relación de la cantidad prevista y trabajo planificado, el cumplimiento de horario.

Por lo general, son indicadores de rendimiento, porque se realiza un seguimiento de las siguientes razones:

• Estos indicadores han sido utilizados por la organización en el pasado.

• Algunos de ellos son utilizados para la evaluación comparativa con otras organizaciones.

• Los datos requeridos son fáciles de obtener.

• Algunos de ellos están obligados por los reguladores o la oficina corporativa.

Estas son las medidas de diagnóstico que determinan si los distintos aspectos de las operaciones de mantenimiento permanecen en el control o se comparan favorablemente con sus contrapartes en otros lugares. Por lo tanto se utilizan ampliamente para apoyar el control operacional y con fines comparativos. En general, estas genéricas medidas no son adecuadas para proporcionar una evaluación integral de mantenimiento de rendimiento. Además, no proporcionan información adecuada para predecir la capacidad de la planta para crear un futuro valor necesario para apoyar el éxito del negocio de la organización. Para lograr este fin, el rendimiento de medidas que están vinculadas a la estrategia de la función de mantenimiento debe ser rastreados. Estos se conocen como medidas estratégicas. Figura 2.4 ilustra un

proceso para gestionar la estrategia corporativa y el rendimiento de mantenimiento desde un punto de vista estratégico.

Figura 2-4 Rendimiento Estratégico de Mantenimiento Gestión de Procesos En la tabla

Tabla 2-5 Plantilla de Cuadro de Mando Integral

Objetivos Estratégicos

Medidas de Rendimiento

objetivosPlanes de

Acciónperspectiva

financiero

cliente

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Una característica fundamental del proceso es la Plantilla de Cuadro de Mando (BSC), que ofrece una presentación equilibrada de las medidas de rendimiento estratégico, alrededor de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Los Gerentes con frecuencia encuentran la estrategia demasiado abstracta para guiarlos en la toma de decisiones del día a día. Mediante el uso del Plantilla de Cuadro de Mando, la estrategia se traduce en algo más comprensible y rápidamente actuaran a largo plazo (estratégica) los objetivos que se relacionan con el rendimiento de medidas y sus metas y planes de acción. Tabla 2-5 arriba es un Plantilla de Cuadro de Mando Integral.

El BSC es una poderosa herramienta de comunicación para proporcionar un enfoque nítido sobre los factores que son importantes para el mantenimiento en la toma de las contribuciones al éxito de la compañía de negocios. Se permite la evaluación completa y equilibrada del funcionamiento de la unidad y protege contra la sub optimización, porque todas las medidas clave, que en conjunto determinan el rendimiento total del mantenimiento son supervisados.

El cuadro de mando BSC o rendimiento es una medición del sistema de desempeño que ayuda a una planta a continuar con su cuadro de mandos, clave del éxito de

factores. El cuadro de mandos se utiliza tanto en la evaluación comparativa interna y externa y cuenta con un importante método de ajuste de rendimiento de objetivo. Los logros se reconocen y se celebra en un "tiempo real" básico y no en la tradicional revisión anual.

Para un balance el cuadro de procesos de mando integral es la motivación que debe proporcionar información oportuna y precisa. La simplicidad es la clave para la validez de la medición y la transparencia de las causas de los problemas. La recopilación de datos de diseño debe emplear bases de datos simple y fácil de mantener para asegurar datos integrales de las personas. Cuando están entrenados en este proceso y se permiten participar en la fijación de metas relevantes, la gestión del rendimiento puede motivar a los equipos a alcanzar mayores logros-incluyendo la superación del crecimiento y las expectativas de ganancias. Cinco elementos clave del proceso de cuadro de mando integral son:

1. Establecer un "no statu-quo" modo de pensar -si no estás ganando, estás perdiendo.

2. Definir la empresa "factores clave de éxito", ejemplos: el costo, la velocidad y localidad

3. Identificar los objetivos ambiciosos que son relevantes para la compañía "llave factores de éxito"

4. Implementar programas de capacitación / entrenamiento, programas de educación es el camino a la excelencia

5. Celebrar cada logro de la meta y aumentar el tiempo de espera de barras -no hasta el año que viene

Para que un proceso de gestión de rendimiento maduro, corto mercado" tiene convertido en la norma para establecer objetivos de rendimiento. Corto Mercado sigue siendo uno de los conceptos de gestión de la mayoría de los mal definidos y es una de esas palabras que significan cosas diferentes para diferentes personas. Nuestro definición preferida viene de Xerox, que describe la evaluación comparativa como: "El proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y negocios practica contra la competencia más dura y las empresas de los reconocidos como líderes de la industria”.

El objetivo de la evaluación comparativa es construir sobre las ideas de los demás a mejorar el rendimiento futuro. La expectativa es que mediante la comparación de procesos a las mejores prácticas, las mejoras más importantes pueden ser realizadas. Y uno debe considerar la realización de mercado corto externo hasta que tenga analizado a fondo sus operaciones internas y un sistema eficaz de medición interna haya sido establecida.

Entonces, ¿qué tipo de resultados se puede esperar cuando un equipo de gestión introduce el proceso de cuadro de mando integral? en primer lugar, la gente se siente más motivados y se centró en la mejora continua de sus factores críticos de éxito de la empresa. En segundo lugar los logros personales y de equipo serán reconocidos y recompensados, creando un excitante, ganar, el trabajo mejorará y retención de

empleados se elevará. Por último, y lo más importante, es la euforia en toda la compañía Mantenimiento magra como "fondo" de la línea de mejorar los resultados y las presiones financieras, ya no se crean un trabajo estresante y defensivas al medio ambiente.

1. Medidas estratégicas Estas son las medidas aplicadas por la dirección ejecutiva de especificar y controlar la forma como cada función debe realizar en apoyo de la competitividad y la viabilidad definitiva de la empresa. Logro Interior contra los líderes del sector externo y puntos de referencia de clase mundial es particularmente aplicables a la medición estratégica. (Véase el cuadro 2-6) Tales medidas para el mantenimiento incluyen:

Tabla 2-6Medición estratégica

MedirFuentes de datos

esencialesObjetivo

Relación Costo de mantenimiento de:Las ventas en dólares Contabilidad/10K <6%Total de Unidades / Volumen de Producción

Contabilidad

Costo total de manufactura Contabilidad 12 a 14%

Activo total del valor bruto Contabilidad/10KVar. 6 a 7%

Activo total del valor neto Contabilidad/10K 11 a 12%Equipo de Costo de Reemplazo

Contabilidad/10K 2%

Millones bruto ocupado cuadrados. para el año

Contabilidad / Ingeniería

Var.

Equipo Combinado,Edificios y terrenos

Contabilidad Var.

Costo por mantenimientoMillones bruto ocupado cuadrados.por año (mantenimiento,Servicios Públicos, Energía,Servicios de limpieza y jardines)Inversión mantenida por Mecánico

Contabilidad>$5M

Inversión mantenida por Mecánico de Mantenimiento total $ 's

Contabilidad20–35%

Número de la Artesanía de mantenimiento

contrato >$5M

Tabla 2-7Las medidas aplicadas por el interventor para monitorear los resultados

operativos y la ejecución del presupuesto

MedirFuentes de datos

esencialesObjetivo

Mantenimiento del Presupuesto

Por análisis de variaciones:

total contabilidad Mínimoprincipal de la Cuenta Mínimo

Responsabilidad:

—SupervisorEl trabajo del sistema de

pedidoMínimo

-CustodioEl trabajo del sistema de

pedidoMínimo

Volumen vs rendimiento El trabajo del sistema de mínimo

pedido

Tabla 2-8Medidas relacionadas con el cumplimiento de normativas, la seguridad de los empleados Gastos de servicios públicos, saneamiento y medio ambiente de

trabajo

Medir Fuentes de datos esenciales Objetivo

Las lesiones de la OSHA por millón de horas de

Personal o registros de nómina <5%

Mantenimiento de nómina contabilidad

total de la nómina contabilidad

Utilidad bruta Gastos por millón de ocupados cuadrados. por

añoContabilidad / Ingeniería Var.

Millones de kilovatios-hora por bruto ocupado cuadrados. pie.

por añoContabilidad / Ingeniería Var.

Gastos de custodia por millón bruto ocupado cuadrados. pie

por añoContabilidad / Ingeniería Var.

Motivos de gastos de mantenimiento por hectárea por

añoContabilidad / Ingeniería Var.

Motivos de gastos de mantenimiento por millón de pies

bruto ocupado cuadrados por año

Contabilidad / Ingeniería Var.

2. Financieras y presupuestarias Medidas de Control3. Proceso y Fondo para la integridad4. Servicio al Cliente Interno5. Activos / Equipo de confiabilidad

Tabla 2-9

Índices de medir qué tan bien está satisfaciendo las necesidades de mantenimiento del cliente interno

Medir Fuentes de datos esenciales

objetivo

Fondo para las auditorías Estado: En curso y Comparado

Personal de esfuerzo

Satisfacción del ClienteTiempo de respuesta a las peticiones urgentes

Piso de datos Tienda Colección

96% < 15min

Los pedidos atrasados de trabajo

Contabilidad / Ingeniería <5%min.

Nivel de queja Contabilidad / Ingeniería <2%min.

Encuestas de Satisfacción Personal de esfuerzo >98%min.Satisfacción respecto al costo

Análisis compuesto tendencia

Trabajos Recientes de Reparación de Equipo que requieren de Retorno (Job no se hace bien la primera vez)

El trabajo del sistema de pedido

<5%min.

Semanas CarteraLista de Cartera El trabajo del sistema de

pedido2 a 4 trab.

cartera total El trabajo del sistema de pedido

4 a 6 trab.

Estado de cartera El trabajo del sistema de pedido

Var.

6. Sistema de Integridad    7. Integridad Organizacional    8. El control operativo (eficiencia del mantenimiento intrínseca)    9. Material de apoyo   10. Tendencias y Mantenimiento Predictivo

Tabla 2-11Los índices de medición del sistema de control de apoyo administración

Medición datos esenciales objetivosEvaluación Cualitativa del Programa de Mejoramiento potencial

Línea de Base y periódicas 0.800*

Ciento de las horas totales de mantenimiento cubierto por la orden de trabajo a través de:

50 %

Los pedidos de trabajo completos

mínimo

De pie o una manta de órdenes de trabajo

El trabajo del sistema de pedido

100%

Porcentaje del total de horas de mantenimiento pagados Capturado por los cargos de Órdenes de Trabajo

El trabajo del sistema de pedido

Ley y la tendencia

Porcentaje de órdenes de trabajo cubierto por la estimación / Porcentaje de órdenes de trabajo donde las horas reales difieren de las horas estimadas en más del 15%

El trabajo del sistema de pedido

90%

Porcentaje de órdenes de trabajo cubiertos por los paquetes de trabajo planificadas

El trabajo del sistema de pedido

80%

* Indica que generalmente son aceptados en los mejores puntos de referencia las prácticas industriales. Estos índices miden el grado de eficacia de los sistemas de control de apoyo y están siendo administradas. La integridad del sistema de alta es esencial para que cualquiera de los otros puntos de referencia se vayan a realizar.

Tabla 2-12Las diligencias de ordenación / personal relativos a la misión de mantenimiento

Medición Datos esenciales objetivosPorcentaje de la tripulación consumida por:

El trabajo del sistema de pedido

Respuesta Urgente 10%PPM de Inspección 30 %Alivio de Cartera de Planificación

60 %

Por Mecánica cálculoSupervisor de primera línea

8 a 15

planificador 20 a 30Ingeniero de Mantenimiento

40 a 70

Ayudante (Administrador) 20 a 50Operador de almacén 25 a 40Persona de apoyo (Compuesto)

5

absentismo nómina de sueldos <3%Los pedidos de trabajo promedio por millón bruto ocupado cuadrados. pie por año

El trabajo del sistema de pedido

Var

Promedio de horas de órdenes de trabajo por millón bruto ocupado cuadrados. pie por año

El trabajo del sistema de pedido

Var

Estas medidas indican, qué tan realistas son la estructura organizativa, la tabla de niveles de organización y dotación de personal en relación con la Misión de Mantenimiento

Tabla 2-13

Organización de Mantenimiento de Medidas para el Programa de Monitoreo

Medición Datos esenciales ObjetivosEl muestreo de la actividad de la Fuerza Laboral

El trabajo del sistema de pedido

Porcentaje de trabajo directo (tiempo de llave)

55 a 55%

Porcentaje de Supervisión Tiempo-En-El-Lugar de Trabajo

65%

Actuación frente a las normas (Std. / Ley en%)

El trabajo del sistema de pedido

Tripulación de eficiencia última instancia, el mejor uso para construir y justificar de personal-necesarios para proporcionar un nivel específico de soporte / Excelencia

>85

Medidas operacionales (tendencia)

El trabajo del sistema de pedido

Cumplimiento de la Lista (real sch. Horas completas horas / total disponible)

>90%

Relación entre la Planificación de horas-hombre no planificadas

9:1

Porcentaje de Planificación de Trabajo

90 a 97%

Dólares material instalado por dólar trabajo empleado

De Trabajo Sistema de Orden y Contabilidad

$1.00 a$1.50*

Gastos de custodia por Custodio

contabilidad Var.

Mejora de Mantenimiento (Comparación de la actual al pasado y al   Años Base)

Análisis compuesto > 7% por año

Estas son las medidas utilizadas por la organización de mantenimiento de sí mismo, para saber dónde está el programa, actualmente se encuentra en; y para garantizar la mejoría funcional continua. Centrarse en la tendencia. Basarse en la mejora incremental.

Tabla 2-14

Las medidas de Compras / Tiendas Asistencia del Cliente Interno

Medición Datos esenciales ObjetivosAlmacén de Nivel de Servicio

Tiendas Módulo de Solicitud

>95%

actuación de los proveedores

registros de compra

El Tiempo de Entrega >98%Material / Parte de rendimiento

>98%

Los materiales entregados en el lugar de trabajo

Tiendas Módulo de Solicitud

>50%

Porcentaje de dólar por cada Trastero Valor de Reemplazo de Equipos

contabilidad <.5–.75%

Tiendas Activa por año Tiendas Módulo de Solicitud

3 a 5

Tiendas desembolsos como porcentaje del total de los materiales de mantenimiento

Tiendas Módulo de Solicitud

<30%

Los siguientes indicadores también se recomiendan para su consideración a largo plazo de tendencias como herramientas de gestión de mantenimiento del programa:

Equipos (por clasificación) el porcentaje fuera del tiempo de servicio para el mantenimiento de la reparación

El tiempo medio entre reparaciones y reemplazo de equipos. Número de problemas relacionados con las vibraciones encontrado y corregido por

mes. Número de órdenes de trabajo relacionadas con las vibraciones abiertas al final del

mes. Número de órdenes de trabajo relacionadas con las vibraciones de más de 3 meses

de edad. Número de problemas encontrados por  otras tareas de

mantenimiento predictivo (PMd) técnicas (es decir, la termografía por infrarrojos, ultrasonidos, análisis de aceite lubricante, etc) y corregida por mes, órdenes de trabajo abiertas al final del mes y órdenes de trabajo de más de 3 meses de edad.

Un registro mensual de los beneficios económicos acumulados o eliminación de costos de las diversas técnicas de mantenimiento predictivo.

Número de piezas de repuesto eliminado del inventario como el resultado del programa de mantenimiento predictivo.

Número de pedidos atrasados PM de trabajo al final del mes (número total de acciones PM debería disminuir).

Alerta de vibración agregada y los niveles de alarma (tendencia a la baja)..

2.4.3 Medidas De Productividad De Mantenimiento

El apoyo y entusiasmo por el cambio rápido puede disminuir sin un proceso dede refuerzo continuo. Una de las medidas más eficaces es unactualizado (por lo menos una vez al mes) el seguimiento gráfico de los progresos que se muestra públicamente. La ubicación de la pantalla debe ser visible a toda la planta, no sólo el personal de mantenimiento. Aunque los empleados a menudo minimizan, al menos verbalmente, la importancia de los avances del cambio, que en realidad toman mucho orgullo en su avance con éxito.Cartas de seguimiento no es necesario que el seguimiento de cada indicador de rendimiento individual-que daría lugar a cientos de cartas, pero puede seguir el progreso general de la categorías generales de medidas de desempeño. por ejemplo

Figura 2.5 Rendimiento de Mantenimiento

Figura 6.2 Gráfico de radar o de araña

Este cuadro combina el seguimiento de los primeros trece indicadores de la categoría Control Operacional # 8 de las medidas de productividad de mantenimiento. Las medidas se pueden combinar de cualquier manera que tenga sentido para usted, pero deben ser nombrados de manera que los contenidos sean fácilmente comprensibles.    El gráfico de radar o de araña es también una herramienta eficaz para ilustrar el rendimiento. El círculo exterior representa el desempeño de clase mundial, la trama negro es el desempeño del último trimestre y el gris es el rendimiento de este trimestre. Un ejemplo dramático de las mejoras realizadas, sino que también demuestra fácilmente que el rendimiento en un área (en la parte superior) ha disminuido

3MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

3.1 TPM (poner a punto) es el mantenimiento de escasez

La fundación del mantenimiento de escasez es mantenimiento productivo total (TPM). TPM es una iniciativa para optimizar la confiabilidad y Eficacia de equipo de fabricación. TPM es equipo basado en, previsor El mantenimiento y involucra cada nivel y función en la organización, De máximos ejecutivos al de la tienda. TPM aborda el ciclo vital de sistema de producción entero y construye un sólido, el sistema tienda basado en hacerlo/serlo Prevenga todas pérdidas. Los objetivos de TPM incluyen la eliminación de todos accidentes, Defectos y fallas.

3.1.1 elementos y características

TPM no es una reducción de coste de mantenimiento efímera y problema - solucionar

Programe. Un proceso es el que cambia la cultura de empresa y permanentemente Mejora y mantiene la eficacia en conjunto de equipo completamente Participación activa de operadores y todos otros miembros de la organización. TPM requiere patrocinio y compromiso de máxima dirección

Para ser eficaz.

La mayoría de las organizaciones que implementaron TPM, dejaron de lograr cosas el

Los resultados que fueron proveídos. TPM fue ser como un riesgo de reducción de costos y

Nunca era patrocinado o se comprometer por dirección superior.

La inversión de TPM requerida, tanto como el regreso, es muy alta. Desde lo alto

El tiempo, los la cooperativa que el esfuerzo crea el enriquecimiento de trabajo y el orgullo, cuál

Mantenimiento de escasez

Incrementa la productividad y la calidad dramáticamente, optimiza la vida de equipo

La bicicleta costaba y amplió la base de los conocimientos y la destreza de cada empleado.

TPM no puede ser aplicado a equipo poco fiable, por lo tanto la compañía Deber llevar el costo adicional de restaurar equipo hacerlo/serlo inicialmente su La condición correcta y educar a personal sobre el equipo.

Las actividades de equipo son básicas a TPM. Equipos en dirección superior, medio

Los niveles de de dirección y tienda llevan las actividades de TPM. Cada uno des escribe la máquina de funcionamiento.

El equipo tiene sus propios objetivos y parte para jugar.

La inocuidad es una piedra angular de TPM. El principio básico detrás de la inocuidad de TPM Las actividades ser abordar las condiciones peligrosas y el comportamiento antes ellos Cause los accidentes. Organización de lugar de trabajo y disciplina las inspecciones regulares Y atender y la normalización de los procedimientos de trabajo son los tres fundamentos Principios de la inocuidad. Todos son elementos esenciales in crear un lugar de trabajo seguro.

Las once pérdidas muy importantes

Las actividades de TPM deben concentrarse en los resultados. Una de las medidas fundamentales usadas en TPM es la eficacia de equipo en conjunto o OEE.

OEE = Eficiencia y de rendimiento de ¥ de disponibilidad de equipo

Rate de ¥ de la calidad

De talla mundial niveles de OEE empiezan en 85 % sobre la base de los siguientes valores:

90 % (la disponibilidad de equipo) ¥95 ¥ de % (Eficiencia y de rendimiento)

99 % (rate de la calidad) = 84.6 % OEE

El cálculo de OEE es un factor en las pérdidas muy importantes a las que TPM busca

Eliminar.

El enfoque de TPM debe estar sobre la eficacia de equipo muy importante

Las pérdidas, porque esto está donde el más grande gana pueden ser se dado cuenta de en el tiempo más breve. Hay 11 áreas muy importantes de la pérdida, y caen dentro de cuatro anchos

Categorías:

Pérdidas planear - apagado

1. No la producción, las pausas, y/o los cambios de cambio

2. Mantenimiento y planeado Pérdidas de tiempo de inactividad

3. Fracaso de equipo o fallas

4. Configuraciones y cambios

5. Conducir o los cambios de parte

6. Puesta en marcha y ajuste Pérdidas de eficiencia y de rendimiento

7. Paradas menores (menos que seis minutos)

8. Velocidad reducida o tiempo de ciclo

Sumar el mantenimiento productivo (TPM)

Pérdidas de calidad

9. Producto / producto de chatarra

10. Defectos o reelaboración

11. Ríndase o procese pérdidas de transición

Apagado de pérdidas planeado

El tiempo operativo valioso es perdido cuando ninguna producción es planeada. Sin embargo, hay razones de que esto no es considerado una "Pérdida." a menudo. Lo es Probablemente decir como una capacidad "Escondida de producir mejor."

# 1 de pérdida: la producción no es programada. La instalación podría ser unos tres - el cambio

La operación donde el tercer cambio es el cambio de mantenimiento. Puede serlo uno Planta que no funciona los el sábados y los el domingos. Empleado cambio Los cambios, las pausas, o las horas de comer también se dividen en esta categoría. Durante Las pausas, algunos a quienes equipo consigue cerraron. Si una operación es un proceso ininterrumpido, obviamente, eso no ocurre. Pero en plantas hacer Pieza se despide, hay cadenas de montaje y procesos para los que eso cerró Las rupturas y cambio cambian.

# 2 de pérdida: el mantenimiento planeado incluye los apagados periódicos de equipo, procesos y útiles para el mantenimiento muy importante. Estos apagados Represente un período de tiempo cuando ninguna producción ocurre. Típicamente, OEE Los cálculos excluyen el mantenimiento planeado afuera de la ecuación. Lo es Supuso que había planeado el mantenimiento - usted tiene que hacerlo, usted no puede Redúzcalo, usted no puede eliminarlo, dejarlo por eso. Automóvil que carreras representan uno Historia diferente sobre el "Mantenimiento planeado. "A planear – mantenimiento Parada o "Parada en ruta" sobre el circuito de NASCAR en 1950

estaban típicamente cercana Cuatro minutos largo. Ahora los equipos de hoyo están llevando a cabo las mismas paradas en el hoyo hacia dentro.

17.5 a 22.5 segundos. Lo que está ocurriendo en eso "Por menos de - 20 - segundo"

Periodo ser las mismas cosas que estaban ocurriendo en 1950 en cuatro minutos:

Cambie cuatro neumáticos, distribuir 22 galones de combustible, haga ajustes de chasis, Pase un trapo al parabrisas, dé un poco de agua al conductor y pase un trapo a la goma Quite el polvo el radiador. En aproximadamente 20 segundos, el automóvil está de vuelta en la pista. En algún momento, alguien dijo, "Podemos hacer éstos por menos de los que hoyo pasa ¿Cuatro minutos, ¿no? El mantenimiento "Planeado es una parada en ruta. Los defensores de TPM deben preguntar, "¿Cuánto tiempo estamos gastando en los hoyos?" Una caminata - a través de de casi ninguno que planta revela maneras eso lo mismo La cantidad del mantenimiento puede ser hecha en menos tiempo o ese mantenimiento de mayor cantidad puede ser hecho en lo mismo cantidad de tiempo. Y esas cosas Puede estar consumado no con más contratistas y no con mayor cantidad Trabaje horas, pero sólo haciendo las cosas de manera diferente y trabaje más listo, No trabajar más duro. Pérdidas de tiempo de inactividad

El tiempo improductivo es la segunda categoría de pérdidas de equipo muy importantes. Esta categoría incluye lo siguiente:

Mantenimiento de escasez

# 3 de pérdida: típicamente, cuando el personal de una compañía considera pérdidas,

Piensan en fracasos de equipo o fallas. Pero ser el otro allí

Pérdidas de tiempo de inactividad imprevistas.

# 4 de pérdida: esta pérdida incluye cuánto tiempo toma para prepararse para la producción

El procesamiento y a cuánto tiempo se aficiona a cambio de un producto o a montón

Otro. Determinar éstos que las pérdidas deben tener en cuenta cuánto tiempo

Coge para ponerse en marcha después de un cambio y operar un nuevo producto. En automóvil Compitiendo, este tipo de la pérdida incluye los preparativos y la configuración para reunir las condiciones necesarias y competir.

# 5 de pérdida: esta pérdida incluye el momento que toma para hacer los cambios de herramienta y

Cambios de producción - parte. La industria en qué ciertos conducir, máquina

Dispositivos o partes tienen que ser cambiado lata aprende de un automóvil hoyo de carreras

Stop. Las técnicas son Balineses. En una parada en ruta verdadera, cada sencillo La acción es tenida en cuenta.

# 6 de pérdida: esta pérdida ocurre cuando equipo o procesos son empezados.

Incluye el tiempo de precalentamiento y el tiempo detener que debe ser determinado

A un lado obtener todo en el proceso listo para causar el producto de calidad. Las paradas en ruta son en parte exitosas si el conductor optimiza la velocidad del automóvil Sobre el retraso dé la vuelta antes de la parada en los hoyos y la vuelta de incremento de la tasa de producción después

La parada en ruta. Si el conductor pone el automóvil al día demasiado rápidamente, el Tren de unidad de disco y neumáticos podrían estar dañados. Una competencia responde mal hasta que

Los nuevos neumáticos están apropiadamente acondicionados sobre la pista. Pérdidas de Eficiencia de rendimiento La tercera categoría de las pérdidas de equipo muy importantes es la pérdida de rendimiento, cuándo Las máquinas funcionan en menos que la velocidad diseñada, la capacidad o la producción.

# 7 de pérdida: estas clases de pérdida - registros menores o "Hipos de máquina" - lo son

Las cosas pequeñas con las que compañías generalmente no están al día. Muy a menudo,

El tiempo improductivo de equipo de por menos de seis minutos no es estado al día.

Sin embargo, considere el impacto si este tiempo improductivo de seis minutos existe

Durante cada cambio en una operación de tres turnos en el día. Que todo concuerda

A 11/2 horas del tiempo improductivo por la semana laborable o a 75 horas de la producción desperdiciada por el año de 50 semanas. Las pérdidas pequeñas se suman.

La pérdida # 8: equipo y procesos que avanzan a menos que las velocidades de diseño

Y las veces de bicicleta resultan en el producto más bajo. Cuando las máquinas se quedan antiguas y los componentes se gastan, cuidan correr más despacio. At times, las máquinas son operadas en Las velocidades más bajas porque las personas que los operan y mantienen Haya compensado los problemas y crea en eso operarlos más despacio Es mejor y resulta en menos fallas. Pérdidas de calidad La categoría de las

pérdidas de equipo muy importantes es la pérdida de la calidad. Uno de Las verdades fundamentales de TPM ser esto: Si el equipo es 24 horas disponibles un día, 7 días una semana. . . Y Si está funcionando en su rate de bicicleta de diseño más alto. . . Entonces/luego Sumar el mantenimiento productivo (TPM) Si no está produciendo el de más alto nivel de la calidad, Sólo está producir chatarra en la capacidad llena. Así que, la calidad es un elemento muy importante entre las pérdidas muy importantes.

# 9 de pérdida: la pérdida de chatarra es bastante franca. Cada equipo de tiempo Corre y produce producto inservible o producto, valioso operando El tiempo es perdido.

# 10 de pérdida: el producto defectuoso, incluso si puede ser arreglado o reciclado, lo es

Consideró que una pérdida muy importante fuera eliminada. Como con chatarra, todo el tiempo El equipo corre y produce producto inservible o producto, valioso El tiempo operativo es perdido.

# 11 de pérdida: potencia o pérdidas de transición ocurren a menudo cuando equipo y Los procesos requieren un precalentamiento o vez detener. Durante ese tiempo, ellos Produzca un producto de off-calidad a menudo. Este tipo de pérdida también las inclusiones el Perdió el producto que resultaba de transición de un producto químico A otro en un proceso. El atletismo de equipo y malgastar materias primas crean rendimiento y pérdidas de transición.

TPM puede producir los resultados en dos meses - a veces dos semanas – cuándo Las actividades son enfocadas en los resultados y hay observación regular, grabar y tender de los datos de OEE. No es tan importante concentrarse en OEE Los porcentajes, como él (ella/eso) son concentrarse en cada uno de los factores de OEE y funcionar El análisis de fracaso raíz - causa sobre las pérdidas muy importantes de cada uno - la disponibilidad de equipo, eficiencia y de rendimiento y rate de la calidad. Use que los datos de OEE lo hacer/sa Comunicar cuán bien está funcionando el equipo y cuán bien el Las actividades de TPM están funcionando.

Como la fundación del mantenimiento de escasez, TPM es popularmente vista como Un concepto japonés. Ser más exacto debe ser visto como un programa Eso integra varios conceptos de dirección de mantenimiento que no se originaron en Japón eficazmente. Aún, al crédito de los japoneses, Tienen un don para girar las buenas ideas en enormemente exitoso

Prácticas. La cultura de la empresa japonesa es más abierta a TPM

Requisitos que la cultura de la empresa dominante está en los Estados Unidos

(Ver el Cuadro 3-1).

3.1.1.1 la organización

In organizar la función de mantenimiento hay varios básico Las consideraciones estructurales que deben ser seguidas. Los lo siguiente lo son Principios organizativos sanos universalmente reconocidos:

La dirección de mantenimiento debe ser el nivel estructurada con la producción Dirección.

Mantenimiento de escasez

Tabla 3-1

Requisitos de TPM, los Estados Unidos versus Japón

Típicas condiciones en JapónFalta de la participación de dirección

Compromiso corporativo total para TPM Concéntrese en los resultados trimestrales

Planificación muy de largo alcance Restricciones de coste graves

Pocas restricciones de coste Presión menos sostenida de la cima

La presión de tener éxito del altoPara tener éxito

Ningún límite en adelante entrenar prácticamenteLimitar el tiempo de entrenamiento, aun

mucho de

La habilidad para absorber concurrente

Actividades

Tiempo para las reuniones

Los empleados facilitan el tiempo propio La incapacidad para absorber concurrente

Actividades

Típicas condiciones en los EE.UU... Restricciones de tiempo

El mantenimiento no está subordinado a la producción; bastante lo es uno alentado El servicio versus. Subordinado. Sin considerar el estilo de la organización usado, que siempre debe haber uno La tabla organizativa en curso y completa que definido todo señalamiento de departamento de mantenimiento y las relaciones de control, tanto como ninguno evidentemente Relaciones para otros departamentos. La organización debe verse evidentemente Responsabilidad para las tres respuestas de mantenimiento básicas: la rutina, la emergencia y alivio de acumulación. Las interfaces entre la producción y el mantenimiento deben estar claras y Las divisiones entre los papeles, las responsabilidades y las autoridades deben estar bien Definido dentro de las

estructuras organizativas. La estructura de la organización de mantenimiento debe reconocer tres distinto (distinto pero mutuamente Alentador) funcionar para que cada función básica recibe la elección primaria La atención requerir:

• Ejecución de trabajo

• Planificación y planificación

• Ingeniería de mantenimiento

A. Ejecución de trabajo

En general, hay siete dibujos diferentes, que aparecen en la organización de las actividades de mantenimiento:

• Organización por embarcaciones

• Organización por la área

Sumar el mantenimiento productivo (TPM)

Organización dentro del departamento de producción Combinación del arte y el área El mantenimiento de contrato - parcial o total Organización por el tipo de trabajo Mantenimiento de combinación y equipos de producción por la área.

Embarcaciones por las que la organización - mucho trabajo de mantenimiento es hecha por Artesanos cuyos sindicatos hacen cumplir reglas de comercio resultar en la organización Del trabajo de mantenimiento por embarcaciones. Por lo tanto, los trabajos de mantenimiento son estropeados Fuera de servicio en los elementos de arte (eléctrico, instrumento, chapa metálica, maquinista, Soldador, etcétera.) Y entonces/luego cada elemento es atribuido a los artesanos apropiados bajo la supervisión de un Capataz de arte que dirige el Trabajo de uno o dos artes que cubren la instalación entera. Por lo tanto,, las organizaciones de arte son centralizadas y son atribuidas a los trabajos en toda la instalación La planificación principal o enviar el servicio. Una diferencia del dibujo de arte de la organización - la funcional – embarcación El tipo - es usado por algunas compañías multi- planta. Aquí cada Capataz lo es Asignar una responsabilidad muy importante (por ejemplo., Mantener actualizado equipo eléctrico o Edificios y área) y suministrar con un personal compuesto del Artesanos indispensables. Por lo tanto,, los edificios y el unidad de área incluyen, pintores, mamposteros, jardineros y carpinteros. Esta funcional - embarcación

La forma de la organización está basada en la destreza de arte, pero reconoce al funcional Tarea de organizar y administrar el trabajo de mantenimiento. El trabajo funcional no se se presta a lo de área descripción de maquinas de supervisión, O porque requiere las destreza especializadas o porque la naturaleza del El trabajo

requiere la movilidad máxima. El ingeniero de planta asignará un Trabaje a uno de los supervisores de arte centrales.

La organización de área - el concepto de área de supervisar y controlar

El mantenimiento del que la función obtiene su nombre del uso relativamente pequeño

Áreas de mantenimiento en las que las actividades de secciones de personal de mantenimiento asignadas son dirigidas y controladas por una persona individual conocida como el área Supervisor para el mantenimiento. La función de mantenimiento está descentralizada y los equipos de mantenimiento lo son Programó o asignó a áreas dentro de la planta, la construcción o se agrupar de Plantas o edificios. Cada área que Capataz es responsable mantener para Producción ininterrumpida en la zona. Los artesanos y los grupos de arte Asignado hacerlo/serlo el Capataz tiene las destreza requeridas para llevar trabajo normales de la zona. Sin embargo, si los artesanos adicionales son requeridos, la zona El Capataz puede requisarlos de otras áreas. El mantenimiento de Departamento de producción - esto es el de histórico Estructurar la evolución del mantenimiento antes como uno dirigir por separado Disciplina. Todavía es encontrado en organizaciones pequeñas que eso no puede justificar.

Mantenimiento de escasez

Separe la supervisión para equipos de mantenimiento de por menos de seis Artesanos.

La combinación respecto a la que gremio y organización de área - bajo los tipos de la organización, la tienda central se expandieron por subdividir la tienda uno La serie de los artes especializados, incrementando el número de artesanos por lo tanto.

Los artesanos son destinados a tiendas y otros permanentemente a áreas para tomar Cuidado de las reparaciones menores, los ajustes y el incluso el trabajo de construcción, así que eso La producción puede continuar sin la interrupción. Un poco de actividad de arte (bomba Y las revisiones de turbina, la re- tubería, el aparejo, el trabajo de taller mecánico sobre tornos Y molinillos, la reparación de válvula, etcétera.) Es centralizado como una tienda o gremio central Función y obra son efectuadas carril elevados bajo el (la/los/las) de la función La supervisión - no la supervisión de área. (Eléctrico e instrumento el trabajo es también Un buen ejemplo del trabajo funcional.) El supervisor de la tienda de mantenimiento central (s) es responsable del trabajo de la tienda, administración de arte y reunión requerimiento para cubrir las demandas de producción.

El trabajo de proyecto especial está bajo la supervisión directa de la oferta especial Supervisor de proyectos. Lo clases de trabajo designar cuando los proyectos especiales lo son

Cambiar. El supervisor de proyectos especial puede ser asignado como un supervisor de liberación para otro supervisor que tiene una sobrecarga del trabajo o puede serlo Asignar ejecutar algún proyecto muy importante o especial.

Todo el trabajo, excepto el trabajo funcional y especificación asignado especial El trabajo de proyecto, está bajo la supervisión directa de un supervisor de área. Dentro Una área en particular, la área en que el supervisor dirige las actividades de todos artesanos Asignar llevar a cabo el trabajo excepto aquellos que informan a un supervisor funcional. El supervisor de mantenimiento de área es responsable de obtener materiales herramientas especiales y equipo indeterminable por la planificación y otro

La necesidad que acelerará el trabajo en marcha. Temprana y la distribución de horas para los trabajos para nómina, la planificación y los propósitos de contabilidad También ser delegado al supervisor de mantenimiento de área.

El supervisor de mantenimiento de área no es sujetado responsable de la supervisión de secciones del personal llevando a cabo el trabajo funcional en esta área, o trabajando Bajo un supervisor responsable de un proyecto especial que afecta su área.

Sin embargo, él o ella son responsables de traer a la atención del Asignó cualquier ejemplo que observa de los métodos inadecuados o inapropiados la calidad mala la conducta impropia o el comportamiento que en su opinión eran perjudicial para su área al supervisor de proyecto funcional o especial.

Todo el trabajo debe ser coordinado por la planificación con la área de Capataces, el arte o los Capataces funcionales y la producción para asegurar oportunamente Acatamiento.

El mantenimiento de contrato (parcial o total) - bajo esta organización, El trabajo de mantenimiento es dejado completamente hasta ejército de mantenimiento de contrato. El

La planta puede elegir para retener ciertos gremios y doblar contabilidad otro trabajo desde lo alto hacerlo/serlo el Sumar el mantenimiento productivo (TPM) Contratista para la supervisión y la ejecución de trabajo. La planta puede elegir planear Y programe la contratista fuerza o déjelo manejar la función. En general Sin embargo, fuera de contratistas ser dado trabajo para llevar a cabo el (1) el trabajo, la (2) la non- emergencia se repitiendo como la que el trabajo y la (3) la carga máxima trabajo durante las situación Los apagados, los cambios totales, la construcción, los trabajos, etcétera. La decisión para usar fuera Fuerza estar generalmente basado en un estudio de tanto el coste como los factores intangibles.

Organización por el tipo de trabajo - el control eficaz del mantenimiento La función depende de la rendición de cuentas clara para cada escritura demanda Poner sobre la organización. Los tres tipos principales de la demanda lo son Trabajo rutinario o preventivo y de emergencia y planeado.

Una organización puede estar estructurada de facilitar el control de cada tipo de Trabaje. Tal estructura está compuesta de tres grupos de operaciones muy importantes Cubrir los tres tipos principales de la demanda. El concepto básico de esto La estructura es el establecimiento de dos equipos en grado mínimo dimensionados

conocerse el Las demandas rutinarias y de emergencia y un tercer grupo dedicado en hacerlo/serlo planearon Mantenimiento.

El mantenimiento rutinario o preventivo del que grupo es responsable el Rendimiento de todas tareas rutinarias dirección aprobadas por en la concesión Con programas detallados y niveles de calidad establecidos. Su trabajo:

Es especificación y definición.

Funcionó de acuerdo con un conocido programa

Funcionó en un dibujo planeado

Involucra una obra consecuente contenta Requiere una predecible cantidad de tiempo El grupo no es interrumpido por las emergencias o la acumulación que, así

proteger la integridad del programa de mantenimiento preventivo. El grupo de emergencia tiene la responsabilidad de tratar todos esencialmente

Las demandas de emergencia, usando ayuda solamente cuando necesario. Esto lo permite el

Planificó grupo de mantenimiento para aplicar sus recursos humanos a alivio de acumulación.

El mantenimiento planeado aparte del que grupo es responsable de todo trabajo De emergencia y rutinario. El grupo es dividido en dos equipos, un trabajo de capa llevar a cabo principalmente en las tiendas y los demás trabajo de capa Funcionó en el

B.. Planificación y planificación

Las responsabilidades del mantenimiento que planificación y planificación incluyen:

Coordinación del cliente para el trabajo non- emergencia Planes de trabajo y cálculos aproximados El(la/los/las) de día lleno trabaja en cada hombre todos los días (la planificación

de capacidad) Programas de trabajo por la prioridad

Mantenimiento de escasez

• Coordina la disponibilidad de recursos humanos, partes, materiales, equipo hacia dentro

Preparativos para la ejecución de trabajo

• Se encarga de la entrega de materiales al sitio de trabajo

• Asegura que incluso los trabajos de baja prioridad están consumados

• Mantiene registros, índices, tablas

• Informa sobre el rendimiento versus objetivos

C.. Ingeniería de mantenimiento

En términos generales la función de Ingeniería de mantenimiento es la aplicación de los métodos de ingeniería y la destreza para la corrección de equipo Problemas que causan el tiempo improductivo de producción excesivo y el mantenimiento trabaja.

Sus responsabilidades son hacerlo/serlo:

Asegure el conservación de nuevas instalaciones Identifique y corrija los problemas de equipo crónico y defectuoso Provea el consejo técnico a manutención y a propietarios Diseñe y monitoree un programa de mantenimiento preventivo eficaz y

económicamente justificando para el programa de TPM Asegure la operación correcta y el cuidado de equipo Establezca un programa de lubricación exhaustivo Lleve a cabo las inspecciones de los ajustes, las partes, los reemplazos de

partes, las revisiones, etcétera., Para equipo seleccionado Lleve a cabo la vibración y los otros análisis proféticos Asegure la protección de equipo de las condiciones ambientales Mantenga y analice los datos de equipo y los registros de historia para

pronosticar

Las necesidad de mantenimiento (seleccionó elementos de RCM - el mantenimiento de centrar de confiabilidad)

La típica estructura de la organización (ver Figure 3-1)

3.1.1.2 la circulación de trabajo y la orden de trabajo

Plan de circulación de trabajo - un elemento del proceso de planificación de transición Ése puede ser un impedimento muy importante está analizando dibujos organizados de trabajo existentes y crear el necesario trabajo y organizativo cambia Exigir utilizar una dirección de mantenimiento informatizada Sistema (CMMS). Este proceso puede ser dificultad para los empleados involucrados. De cuándo cambia trabajo uno sensible a la postura previsora de TPM,El mantenimiento planeado y programado reemplazará el estilo de mantenimiento predominantemente correctivo. El CMMS proveerá la perspicacia en los arreglos de trabajo ordenado, previsor a través de su modelado de sistema.

Aunque usted puede adaptar que trabajas y atributos organizativos lo hacer/san Ajústese a los requisitos de su planta, todavía deben trabajar dentro de cualquier

Restricciones molestó por el CMMS. De la importancia principal se está conservando

Se concentró en el objetivo final - una organización de mantenimiento productiva total pro-activa que ayudará a llegar a los padrones de las mejores prácticas de mantenimiento. (Vea Figure 3-2)

Circulación de proceso de orden de solicitud / trabajo de trabajo.

El sistema de orden de trabajo - probablemente hay un sistema de orden de trabajo existente Eso es seguido con alguna por lo menos. Otra vez, el CMMS ayudará en definiendo Cambiado, o terminar la reestructuración de, cualquier obra existente pide el sistema. La orden de trabajo será el nodo central del nuevo mantenimiento previsor La ejecución de trabajo de la organización, la entrada de información y la realimentación del CMMS. Todo trabajo debe ser captado sobre una orden de trabajo - 8 horas sobre el trabajo Es igual a órdenes de trabajo 8 horas en adelante.

Lo clases de órdenes de trabajo que una organización necesita necesitarán ser definidos.

Incluirán categorías como la planeado / programado, emergencia, correctiva, etcétera. El trabajo para el que la orden será la herramienta principal dirigir el trabajo Recursos y medir la eficacia de departamento.

Mantenimiento preventivo total (TPM)

3.1.1.3 las funciones de soporte

Casi todo que los departamentos en un ambiente de fabricación suministran Soporte para la función de mantenimiento productiva total. Ser muy importante allí Respalde los papeles para:

Departamento de tecnología de la información (IT)

Operación técnica y mantenimiento de CMMS Formato y contenido de informes de dirección De archivo (por ejemplo., Historia de equipo) el mantenimiento Operador (usuario) entrenamiento de CMMS

/ comprar de depósito de MRO

• Suministro en el momento oportuno de partes y artículos de consumo

• Exacto vuelve a pedir niveles

• Proveedores de JIT

• Pre- montar del material para el mantenimiento programado

• Material normalizado y artículos de consumo

• Normalizar a proveedores de partes (ningunos proveedores múltiples del mismo artículo)

• Mantener los datos de uso (vía CMMS)

• Purgar del material obsoleto

Departamento de producción

• Los operadores llevan a cabo la limpieza de equipo

• Parte del sistema "De alerta avanzada"

• Personas individuales que descubren los problemas ayudan para restaurar equipo Resultar en menos tiempo improductivo.

• Entrenar y certificar para llevar a cabo el mantenimiento rutinario designado Las tareas en su zona cuando la necesidad aparece - uno apunta las lecciones (Per de 1 Semana)

• Los operadores y mecánicos son organizados en equipos de zona El trabajo de mantenimiento muy importante, requiriendo la destreza de arte altas, es llevado a cabo por fuerza de mantenimiento centralizada (o menos centralizada).

3.1.2 las mejores prácticas de mantenimiento y la excelencia de mantenimiento

Las más superficies de significativas que afectan la calidad de producción directamente

El mantenimiento y su éxito están en la confiabilidad de equipo vigorizante (¿usted ve?

La parte 2.2.1.1). Las ganancias diferencial potenciales de mejorar el producto La calidad puede exceder el presupuesto de mantenimiento de una compañía lejos. Más a menudo Que no es, la dirección como la que las hembras no reconocen este factor también el more

Mantenimiento de escasez

Unos obvios. El enfoque aquí es la confiabilidad de equipo, visto de ambos La calidad de la perspectiva de mantenimiento tanto como la calidad del producto La perspectiva, y cómo afecta contabilidad de la empresa.

El mejor mantenimiento para el que prácticas (BMP) son los padrones establecidos el Rendimiento del mantenimiento industrial. Medir unas plantas existentes El proceso de mantenimiento que usa la regla de una yarda de BMP puede mostrar ambos el Grado del impacto de mantenimiento sobre la confiabilidad y también identificación De permiso

De los procesos de mantenimiento de especificación que causan las diferencias a equipo Confiabilidad. Seguir estar algunos ejemplos de la mejor práctica de mantenimiento Padrones. Las causas posibles puesto en una lista con cada uno ser para no cubrir los padrones y las soluciones potenciales para resolver las diferencias de proceso de mantenimiento de estas mejores prácticas de mantenimiento (Ud. Ve los l Cuadro 3-2).

Esta "Mejor práctica de mantenimiento" muestra, la cortesía de día, Ex manager de ingeniería / mantenimiento en Alunas, agradecer Mundialmente durante más de 20 años como la mejor apariencia en el mantenimiento a través del logro del reconocimiento como una operación de talla mundial. Las muestras en la tabla que 3-2 es proporcionado de las que identificar sólo algunas áreas Diferencia juntos con las soluciones posibles. Para una compañía eliminar todos De las diferencias en equipo la confiabilidad y el dar como resultado perdieron ingreso, Debe acercarse a, en una manera programática, un cambio fundamental hacia dentro el El proceso de mantenimiento y optimizar la confiabilidad de equipo. A práctico Y el enfoque eficaz para el que determinar la necesidad, e implementar, algunos Cambio fundamental debe:

1. Identificar si un problema de confiabilidad de equipo existe, y Ya sea que afecta la calidad, y luego determine la magnitud. Mida el (en dólares de ingreso desperdiciado) el desperdicio causado por el equipo La confiabilidad es emitida.

2. Lleve a cabo una valoración de mantenimiento para identificar donde las diferencias Estar en el proceso de mantenimiento. Por ejemplo, ser ellos en los procedimientos Se interesar en mantenimiento preventivo (PM) el mantenimiento planeado ¿Programas, el depósito de mantenimiento el trabajo de emergencia, al equipo estructura, o alguna otra función mantenimiento -relacion?

3. Desarrollar un plan de acción y objetivo, con los puntos de referencia y Las métricas de rendimiento, para reducir las diferencias en el proceso de mantenimiento de conseguir un nivel de calidad aceptable.

4. Como usted mide, implementa las mejoras necesarias para el mantenimiento van en procesión como requerir y continúan a la medida en orden hacerlo/serlo Mida el éxito de los cambios.

Compañías para las que la falta competir más eficazmente en el mercado de hoy debe ser progresiva hacia dentro aceptar la necesidad, e implementar Cambie. Eliminar las diferencias en el proceso y mejorar la confiabilidad de equipo y la por lo tanto la calidad de producto por lo tanto, puede producir una bola de nieve

Tabla 3-2

LOS MEJORES PADRONES DE PRÁCTICA DE MANTENIMIENTO (LA MUESTRA)

Padrón de medición

Causas posibles Soluciones

No " Identidad - Falta del trabajo especializado Valoración de destreza y

producir"Fracasos de equipo (nota:Las estadísticas indican es 70 % deFracasos de equipo dentroLa industria hoy es "Selfinduced

Fuerza Entrenamiento

Operador errores TPM / operadorProcedimientos

Cultura reactiva Medición de Cambiar

Mantenimiento preventivo Procedimientos (los síndrome premenstrual) notFuncionó apropiadamente

Los síndrome premenstrual deben ser llevadosComo un experimento

30 % de todos insisten en horasDebe estar sobre PM

Los síndrome premenstrual ser noFuncionar hacerlo/serlo unoPadrón

Tener detalladoProcedimientos

Los síndrome premenstrual no una máximaPrioridad

Mida PMAcatamiento

90 % de todas órdenes de trabajoVenga de mantenimiento preventivo

Las inspecciones de PM lo sonSe convertir en la reparaciónActividades

Entrenar a personal enEjecución de PM correcta

90 % de todosEl trabajo de mantenimiento lo esNo Planear yProgramar

Utensilio uno verdaderoPlanear / programadoPrograma de mantenimiento

El trabajo de emergencia lo esPor menos de 2 % del totalTrabajo de mantenimientoHoras

Ningún programa de PMAcatamiento

Los programas de PM deben serloTerminar dentro de 10%De la frecuencia (por ejemplo.,Frecuencia / PM de 30 díasEl acatamiento a menos de 3Signo más de Dos o menos)

Cortesía de John día.

Efecto proveyendo la participación en el mercado incrementar, añadiendo ingreso

A la conclusión y la empleado moral creciente y eficacia,

Gastos así se reduciendo asociar con un programa de mantenimiento funcionar

En un modo reactivo. Un programa de mantenimiento productivo total actualizado y previsor puede pagar por sí a través de la eliminación del producto

Diferencias de calidad.

Los factores de Figure 3-3 para considerar para la excelencia de mantenimiento

El arco de mantenimiento de excelencia de mantenimiento (ver capítulo 1, la sección1.1.2.3) predice la amortización grande que será obtenida logrando cosas Excelencia de mantenimiento. El rendimiento de la inversión (ROI) desde lo alto Tres años son documentado una y otra vez estar cercano 10 a 1 y a menudo Ni siquiera más grande. Conseguir la excelencia de mantenimiento requiere la integración De muchos factores que incluyen el logro de las mejores prácticas de mantenimiento, Que ser fundado por usted para cubrir los padrones de BMP. Otros factores Elemento esencial de excelencia de mantenimiento son ilustrados en Figure 3-3.

Gasto de mantenimiento: benchmarking de mantenimiento de talla mundial indica que una organización de TPM pro-activa que eso tiene asumió los principios

De la excelencia de mantenimiento gastar aproximadamente el 2 % del valor de sustitución aproximadamente del sitio anualmente en el trabajo de mantenimiento, los materiales, Los subcontratos, las piezas de repuesto y los gastos generales. Esta meta 2 % ha sido demostrada

Alcanzable. No es poco común para las organizaciones de lograr cosas por lo menos 30 - la reducción 50 % en el gasto de mantenimiento dentro de 3 - 5 años, sin embargo, Los aumentos de capacidad y el coste de producción total los decrecimientos por unidad deben ser Se dar cuenta de dentro del año.

Volumen aumenta de producción: en un ambiente previsor, el sitio sí Experimentar menos fracasos de equipo (y la época con la que pérdidas se asociaron Ellos). Estas pérdidas se dividen en lo siguiente categorías generalmente:

• Tiempo improductivo imprevisto

• Producción de Off-calidad

Sumar el mantenimiento productivo (TPM)

El mejor mantenimiento practica el logro

Figure 3-4 el mejor mantenimiento que los pacientes adaptan

Extrañaba programas de producción Traspaso de desperdicio

Operación de caudal de proceso y transferencia reducida Pérdidas de puesta en marcha / apagado Regresos de reclamos / producto del cliente Productividad de trabajo y energía baja

Al máximo final de la excelencia de mantenimiento esas compañías que consiguen el reconocimiento estar como las operaciones de mantenimiento de talla mundial. Pocas compañías Alguna vez llegar a este estado porque toma el compromiso del de clase alta Ejecutivos todo el camino hasta el de la tienda y todos in entre el Mundo El estado de clase requiere ejecutar las mejores prácticas de mantenimiento en todas áreas en El más caro de la balanza. Pero es alcanzable. Pregunte a John C . (¿usted ve)

Cuadro 3-2 y Figure 3-4)

3.1.3 entrenamiento de destreza de mantenimiento & calificación

La destreza a nivel de las secciones de personal de mantenimiento en la mayoría de las compañías está bien Debajo del lo que empresas e industria hacer clasificar como aceptable. La falta de las destrezas suficientes está estando en la confiabilidad de equipo reducida y los gastos de mantenimiento incrementar. Hay una respuesta para la escasez Del trabajo suficientemente especializado. En un mantenimiento planeado total eficaz Ambiente, uno mejora de destreza y programa de entrenamiento es estructurado hacerlo/serlo Provea el valor legítimo a la operación de mantenimiento. Un programa de entrenamiento de destreza de mantenimiento eficaz y apropiadamente desarrollado y implementado puede Tenga impacto dramático sobre la confiabilidad de equipo. Pero, el entrenamiento debe serlo Se concentrar en solucionar los problemas verdaderos de dar los resultados, tan rápidamente as posible y Al mismo tiempo debe satisfacer los objetivos a largo plazo de una planta fabril.

Obvios. El enfoque aquí es la confiabilidad de equipos, vista desde tanto la calidad de la perspectiva de mantenimiento, así como la calidad de la perspectiva de producto y cómo afecta la rentabilidad del negocio.

Las mejores prácticas de mantenimiento (BMP) son las normas establecidas para la ejecución del mantenimiento industrial. Medir el proceso de mantenimiento existentes de la planta utilizando el criterio de BMP puede revelar tanto el grado de impacto de mantenimiento sobre fiabilidad y también permitir la identificación de los procesos de mantenimiento específico provocando variaciones en la fiabilidad de los equipos. Los siguientes son algunos ejemplos de estándares de mejores prácticas de mantenimiento. Con cada uno de ellos son posibles causas enumeradas por no cumplir los datos establecidos y las posibles soluciones para resolver el proceso de mantenimiento variación de estas mejores prácticas de mantenimiento (véase el cuadro 3-2).

Esta muestra de "Mejores prácticas de mantenimiento", cortesía de John Day, ex gerente de ingeniería y mantenimiento en Alumax, reconocido en todo el mundo durante 20 años como el mejor mantenimiento a través de lograr-mantenimiento de

reconocimiento como una operación de clase mundial. Las muestras en la tabla 3-2 se proporcionan para identificar unas pocas áreas de variación junto con posibles soluciones. Para que una empresa eliminar todas las variaciones en la fiabilidad de los equipos y la resultante pérdida de ingresos, debe abordar, de manera programática, un cambio fundamental en el proceso de mantenimiento y optimización de confiabilidad de equipos. Un práctico y efectivo enfoque para determinar la necesidad y poner en práctica, un cambio tan fundamental debe:

1. Identificar si existe un problema de confiabilidad de equipos, y si afecta a la calidad y, a continuación, determinar la magnitud. Residuos de medida (en dólares de los ingresos perdidos) causado por problemas de confiabilidad de equipos.

2. Realizar una evaluación de mantenimiento para identificar donde están las variaciones en el proceso de mantenimiento. ¿Por ejemplo, en procedimientos relativos a mantenimiento preventivo (PM), horarios de mantenimiento planificado, el almacén de mantenimiento, trabajos de emergencia, o alguna otra función relacionada con el mantenimiento?

3. Desarrollar un plan de acción y línea de tiempo, junto con indicadores y métricas de performance, para reducir las variaciones en el mantenimiento de procesos para alcanzar un nivel de calidad aceptable.

4. Como se mide, implementar las mejoras necesarias para el proceso principal teniendo según sea necesario y continuar a medida para medir el éxito de los cambios.Empresas que uieran competir más efectivamente en el mercado de hoy deben ser progresivasen Aceptar la necesidad y aplicación, de cambios. Eliminar las variaciones en el proceso y mejorando así la fiabilidad EQUIPMNT y por lo tanto la calidad del producto pueden inducir una bola de nieve.

Tabla 3-2 mejor mantenimiento

PRACTICA ESTANDAR

Estándar de Medida Posibles causas solución

Sin fallas en el equipo "autoinducido" (Nota: las estadísticas muestran que el

Falta de forcé de trabajo cualificado

Evaluación de habilidades y ducación(entrenamiento)

Errores de operación TPM/procedimientos de operador

Reactive culture Medida de cambio

Procedimientos de mantenimiento preventivo (PMs) no se realiza correctamente

PMs deben administrarse como un experimento

30% de todas las horas de trabajo deben estar en PM

PMs no se realiza con un estándar

Han detallado procedimientos

PMs no es una prioridad

Medida de tarde cumplimiento

90% de todas las órdenes de trabajo provienen de mantenimiento preventivo

PM inspecciones están convirtiendo en las actividades de reparación

Capacitar personal en la correcta ejecución de PM

el 90% de todos los trabajos de mantenimiento no planificado y programado

Implementar un programa de mantenimiento cierto planeado programado

Trabajos de emergencia es inferior al 2% del total mantenimiento horario laboral

No cumplimiento del calendario de PM

PM horarios deben completarse dentro del 10% de la frecuencia (por ejemplo, 30 días frecuencia/PM cumplimiento dentro de 3 días más o menos)

Cortesía de John Day.

Efecto proporcionando mayor mercado, añadiendo los ingresos (y ganancias) a la línea de fondo y creciente moral del empleado y la eficacia, reduciendo los costos asociados con un programa de mantenimiento funciona en modo reactivo. Un programa productivo Total Mante-nance actualizado, proactivo puede pagar por sí mismo a través de la eliminación de las variaciones de calidad del producto.

El arco de mantenimiento de excelencia de mantenimiento (consulte el capítulo 1, sección 1.1.2.3) predice la gran compensación que se realizará por excelencia de mantenimiento. El retorno de la inversión (ROI) en tres años se documenta una y otra vez a estar cerca de 10 a 1 y a menudo incluso mayor. Excelencia de mantenimiento requiere la integración de muchos factores que incluyen la obtención de mejores prácticas de mantenimiento, que son establecidos por cumplir estándares de BMP. Otros factores esenciales para el mantenimiento de excelencia están ilustrados en la figura 3-3. Gastos de mantenimiento que una organización de TPM proactiva que ha adoptado los principios de la excelencia de mantenimiento gastarán aproximadamente el 2% del valor de sustitución estimado apoyadas del sitio anualmente en el trabajo de mantenimiento, materiales, subcontratos, piezas de repuesto y sobrecarga. Este objetivo de 2% ha sido probado alcanzable. No es infrecuente que las organizaciones a lograr al menos 50% de reducción en mantenimiento.

Mejor logro de prácticas de mantenimiento

Figura 3-4 Mejor escala de prácticas de mantenimiento

. Listas (Programas) de producción omitidas

· Recogida de basuras

· Operación de rendimiento reducida

· Pérdidas de arranque/parada

· Vueltas de reclamaciones/producto de cliente

· Bajo trabajo y la productividad de energía

En el extremo superior de excelencia de mantenimiento son los reconocimientos de activación de empresas como las operaciones de mantenimiento de clase mundial. Pocas empresas nunca llegará a este estado porque tarda entre compromiso de los ejecutivos de nivel superior hasta la planta y todo el mundo. Estado de clase mundial requiere ejecutar las mejores prácticas de mantenimiento en todas las áreas al final más alto de la escala. Pero es factible. Pedir John Day. (Véase el cuadro 3-2 y figura 3-4)

3.1.3 MANTENIMIENTO HABILIDADES FORMACIÓN & CALIFICACIÓN

El nivel de habilidad del personal de mantenimiento en la mayoría de las empresas es muy por debajo de lo que las empresas y la industria podrían clasificar como aceptable. La falta de conocimientos técnicos adecuados es que se refleja en costos de mantenimiento mayor y menor equipamiento realizable. Hay una respuesta a la escasez de mano de obra adecuadamente calificada. En un entorno eficaz de mantenimiento planeado Total, un programa de mejoramiento y capacitación de habilidades está estructurado para proporcionar un valor real para la operación de

mantenimiento. Una eficaz y pronto desarrollaron, programas de capacitación en mantenimientos implementados puede tener impacto dramático sobre la fiabilidad de los equipos. Pero, la formación debe centrarse en resolver problemas reales para dar resultados, tan pronto como posible y al mismo tiempo deben cumplir metas a largo plazo de la planta de fabricación. Determinar lo que significa llevar a cabo la capacitación. Realizar un análisis de tarea de trabajo (JTA) le ayudará a definir los niveles de habilidad necesarios de principal. Empleados del departamento múltiples para realizar tareas de mantenimiento en su planta en el equipo instalan. El JTA debe seguirse con una evaluación de habilidades (SA), mediante exámenes escritos y demostraciones prácticas, de los niveles de conocimientos y habilidades de empleado. Analizar la brecha entre los conocimientos necesarios de la JTA y habilidades disponibles de la SA, para determinar la cantidad y nivel de formación necesario para cerrar la brecha. Instituir un programa de certificación y calificación que está configurado para medida habilidades alcanzar-miento a través de exámenes escritos y demostración de habilidades prácticas, junto con evaluaciones de efectividad de mantenimiento (métricas) basado en confiabilidad EQUIPMNT, le proporcionará retroalimentación sobre la eficacia de la capacitación. También ayudará en la asignación de recursos al programar tareas de mantenimiento planificado y preventivo. El grupo de ingeniería de mantenimiento es responsable para la actualización y mejora continua de los programa de capacitación.

TPM y Lean prácticas implican mantenimiento autónomo o el operador realizada mantenimiento durante la producción. Los operadores pueden realizar muchos de los requisitos de mantenimiento de la "operación" mucho más eficiente que el personal de mantenimiento, por órdenes de trabajo, que podrían tener que esperar las condiciones adecuadas realizar un requerimiento particular principalmente. Incluyendo los operadores de la línea de producción en las habilidades de mantenimiento bucle de capacitación por lo tanto, tiene sentido desde el punto de vista de eficiencia, así como desde un punto de vista de confiabilidad de equipos. Sólo la situación inversa también tiene importantes consecuencias para la capacidad de producción y puntos de vista de calidad. Un mecánico de mantenimiento "off-line" puede incluir la instalación, calibración del equipo de producción como una medida de cierre de la exigencia de mantenimiento mucho más eficiente que las operaciones que puede tener para recrear condiciones de equipamiento todo nuevo para completar su instalación. Cruz capacitación de operadores y mantenimiento.

Técnicos de mantenimiento múltiples son cada vez más valiosos en fábricas modernas empleando PLC, equipos PC y Control del proceso, pruebas automatizadas, monitoreo remoto de proceso de Control y sistemas de producción modernos similares. Técnicos de mantenimiento que pueden probar y operar estos sistemas, así como realizar remplazo de piezas, calibraciones y ajustes mecánicos obvian la necesidad de múltiples oficios en muchas de las tareas de mantenimiento. Los procesos de la planta deben determinar la necesidad y ventajas de incluir múltiple capacitación en la formación general plan. Empleando un programa de capacitación y certificación que está integrado con el programa de capacitación puede proporcionar muchos beneficios. Proporciona para tiempos con evaluación de habilidades disponibles, así como las deficiencias de la habilidad de multa.

Sintonía y mejora continúa del programa de adiestramiento de habilidades. Por empleando una combinación de autoestudio, la educación (el entrenamiento) de aula y la formación en el trabajo/entrenamiento juntos con exámenes escritos y Directores (Gerentes) de mantenimiento de demostración de habilidades prácticos pueden identificar con precisión que habilidades sus empleados han dominado y tareas de mantenimiento partido y el personal de mantenimiento más con eficacia. Las habilidades que carecen, o en la necesidad de mejora, fácilmente serán identificadas y pasos específicos para mejorar habilidades estarán inmediatamente disponibles para adquirir las habilidades necesarias en el tiempo mínimo. Además, la calificación y la certificación quitan la mayor parte de la conjetura del proceso de selección de la promoción.

Un programa de calificación (MTQ) y formación de mantenimiento deben incluir estas características principales:

1. Anuncio de tarea/tema área (TSA) específico de planta 2. Formación y calificación resumen (TQS) para cada empleado y TSA3. Educación(Entrenamiento) de Mantenimiento

a) Asignaciones de Autoestudio

b) Instrucción de Aula

c) Formación en el trabajo

4. Evaluaciones de Habilidad

a) Examen Escrito

b) Ejecución/Demostración de Habilidad

5. TQS Registro de Terminación y Habilidad Certificación de Nivel de Área/Habilidad

Mande a la B de Apéndice para los ejemplos de documentación para estos la educación (el entrenamiento), la calificación y componentes de certificación.

Seleccionado TQS la Serie definen el camino a la certificación de posición por pasos de calificación definidos como ilustrado debajo en Figuras (Cifras) 3-5, 3-6.

Consulte Apéndice B para obtener ejemplos de la documentación de estos componentes de capacitación, calificación y certificación. Serie seleccionada de TQS definir la ruta de certificación a través de pasos definidos calificación de posición como se ilustra a continuación en las figuras 3-5 y 3-6.

Figure 3-6 Típica tarea/tema: TSA (partes seleccionadas para fines de ilustración)

3.1.4 MRO inventario

Reducción de inventario de piezas de repuesto, organizaciones de mantenimiento reactivo suelen tengan un gran inventario de piezas de repuesto aunque, al mismo tiempo, excesivas actividades compra emergencia para averías de dirección. Como un negocio se mueve hacia una cultura preventiva de TPM con más trabajo planificado y no planificado, la necesidad de mantenimiento se identifica lo suficientemente

temprano como para poder solicitar materiales y recibirlos en un escenario JIT, antes de que ocurra la falla. Además, mejor organización de las ubicaciones de almacenamiento de piezas de repuesto ayuda a eliminar la duplicación de las existencias y permite cálculo de adecuado mínimo y máximo de inventario niveles y cantidades de orden económico. También permite la identificación de inventario obsoleto que puede ser devueltos al proveedor o de lo contrario descarta.

Una herramienta muy útil de la magra despensa es la administración de inventario por análisis ABC. Análisis ABC es el método de clasificación de los elementos involucrados en una situación de decisión sobre la base de su importancia relativa. Su clasificación puede ser de valor monetario, disponibilidad de recursos, las variaciones en el plazo de entrega, parte de criticidad para el funcionamiento de una instalación, nuevas piezas de cliente únicas para ese producto y otros. Inventario de ciclo puede administrarse a través de análisis ABC. Una vez que elementos de ABC están codificados en el sistema de mantenimiento de archivos, se ordenan por el código ABC. El CMMS selecciona aleatoriamente unos elementos para que todos puedan procesarse normalmente en un plazo de dos meses, elementos b normalmente pueden todos ser procesados en un período de seis meses y cros elementos pueden ser procesados en un periodo de un año. El recuento diario refleje este porcentaje de piezas. Una revisión de este proceso debe tener lugar trimestralmente para garantizar la adecuada códigos ABC se emiten para las partes. Los costos estándar se utilizan para determinar el costo de la pieza. Una definición de costos estándar es el coste esperado normal de una operación, proceso o producto, incluidos los gastos de mano de obra, materiales y margen. Se calcula sobre la base de anteriores mediciones de costos, compañeros de trabajo de rendimiento. Otro uso del ABC es en el manejo de áreas de almacenamiento de información por el Gerente de almacén. Unos elementos son necesarios para examinarse más de cerca debido a su valor en dólares y la importancia a las instalaciones. Normalmente, unos elementos se almacenan en los niveles inferiores de la ubicación. B elementos se almacenan en los niveles mediados y normalmente son piezas de repuesto que no tenga el valor criticidad. C elementos se almacenan en todas las demás áreas

Obsolescencia presupuestaria toma también la gestión de análisis ABC en consideración. Unos elementos tienen mayor impacto sobre el presupuesto, si está decidida a ser obsoletos y desechado de inventario. B elementos son segundo y elementos de c son terceros. La mezcla de ABC afecta a un presupuesto mensual por obsolescencia. El Gerente de almacén o supervisor asegura el mejor uso del presupuesto de cada mes a los materiales de chatarra que no tienen ningún valor añadido para el inventario del almacén, con el aporte de mantenimiento. Estas piezas pueden ser un componente del equipo que está siendo remplazado. (Cada pieza de equipo debe tener una lista de materiales desarrollados para identificar todas las partes necesarias para mantener una pieza específica de equipo). También pueden ser parte del equipo que ya no va a ser utilizado en el próximo año. Además ya no pueden ser piezas funcionales en la sala de la tienda.

A través de informes de actividad de movimiento lento, análisis y métodos visuales de las piezas del almacén, puede ser identificado. Sin embargo, el peligro de obsolescencia es el hecho de que una parte no tenga un uso durante varios años (se

muestra en el informe de actividad lenta); pero, debido a su importancia, las partes pueden ser necesarias en una fecha posterior. Debido a su importancia, la falta de estas piezas puede cerrar la planta. El informe de actividad de movimiento lento no podría detectar esta necesidad. Administración y gestión de almacén que deba examinar todos los aspectos de las partes antes de que sea desechado a obsolescencia. Análisis ABC proporciona una perspectiva que mejora esta toma de decisiones.

Todavía otro uso del análisis ABC es en la reorganización de la sala de la tienda. Anualmente, una revisión de áreas de almacenamiento de piezas debe hacerse por el administrador del almacén. En este análisis, debe considerarse ABC para que las partes a están trasladando a las zonas de acceso más fácil o menor. Ajustes de inventario a un elementos deben examinar más de cerca y investigado. Recuentos suelen producen cuando se produzcan desviaciones. Piezas debe estar ubicado en una zona donde pueden observarse visiblemente y con rellenado.

La mayoría de las veces estas partes deben ser accesibles cuando sea necesario. Constantemente revisando el almacenamiento de piezas, la administración puede reorganizar continuamente y las zonas de tiendas para que se pueda presentar la mejor organización. Análisis ABC afecta incluso a consideraciones de gran tamaño. Una planta mediante EOQ (económico cantidad pedido donde se establece una cantidad de pedido fija que minimice el total de los costos de preparación y ejecución bajo condición de certidumbre y demanda independiente) utiliza ABC, para que se reduzcan al mínimo los niveles de inventario con la mayor parte del costo. El administrador del almacén debe ser consciente del análisis ABC en todas sus técnicas de gestión. Es una herramienta importante en su toma de decisiones para el principio de material, el recuento de material sobre una base diaria, planificación y programación con tamaños de lote y la revisión de su obsolescencia. Un almacén de clase mundial aborda estos problemas de forma eficiente y eficaz.

Transición a mantenimiento proactivo de las empresas han reducido significativamente la cantidad de compras de emergencia y costosa durante la noche los gastos de envío. Resultados de la encuesta independiente sugieren que los niveles de inventario en las operaciones de mantenimiento que la transición de reactivo a uno proactivo entorno pueden esperar al menos una reducción del 17% y un promedio de casi un 50% de reducción. Los costos de explotación de inventario normalmente ejecutan entre veinte y treinta por ciento del valor de inventario sobre una base anual. Reducción de inventario de piezas de repuesto, por tanto, resulta en un ahorro inmediato y recurrente para el negocio.

3.1.5 Planificación y Planificación

La planificación es una función de personal. Como tal debe ser organizativamente independiente del director de mantenimiento específico está apoyando. La función de planificación debe informar a un nivel de gestión del mantenimiento, que es al menos un nivel por encima del nivel de supervisión de primera línea (nivel apoyado por planificación diaria). Si hay más de tres puestos en la organización de control

(incluidos los planificadores, programadores, coordinadores de materiales, oficinistas, Despachantes y ingenieros de mantenimiento), debe informar a un líder de grupo de control de mantenimiento. Relación de trabajo de Planificador/programador: una decisión consciente es necesaria en cuanto a las amistades de trabajo. El planificador va a interactuar directamente con el Departamento operativo o es esa relación que un funciona a nivel de gestión de mantenimiento a que informes de planificación?

Enlace directo: el Planificador está apoyando la gestión del mantenimiento y supervisión, así como la unidad operativa a un grado máximo. Esto está en consonancia con los conceptos actuales de equipo y preceptos de participación individuales. Enlace indirecto: el planificador soporta sólo el Gerente de mantenimiento. Es, en efecto, un asistente personal para el Gerente de mantenimiento. Todo otro enlace se realiza dentro de la línea (tanto dentro de mantenimiento y operaciones). Enlace directo es el modo preferido! Estructura interna de planificación de la programación & (horizontalmente a través de la instalación o verticalmente en función) — en cualquier caso, debe ser centralizado para preservar la independencia. Normalmente esto es horizontal, con un planificador / programador de realizar la planificación, programación, coordinación material y enlace para todos los trabajos de mantenimiento de funcionamiento asociados con una o más áreas, o por uno o más grupos de nave central.

Enlace directo: el Planificador está apoyando la gestión del mantenimiento y supervisión, así como la unidad operativa a un grado máximo. Esto está en consonancia con los conceptos actuales de equipo y preceptos de participación individuales. Enlace indirecto: el planificador soporta sólo el Gerente de mantenimiento. Es, en efecto, un asistente personal para el Gerente de mantenimiento. Todo otro enlace se realiza dentro de la línea (tanto dentro de mantenimiento y operaciones). Enlace directo es el modo preferido! Estructura interna de planificación de la programación & (horizontalmente a través de la instalación o verticalmente en función) — en cualquier caso, debe ser centralizado para preservar la independencia. Normalmente esto es horizontal, con un planificador / programador de realizar la planificación, programación, coordinación material y enlace para todos los trabajos de mantenimiento de funcionamiento asociados con una o más áreas, o por uno o más grupos de nave central:

• Estado corriente de instalación de dirección de mantenimiento• La planificación y planificación estructura de organización• Responsabilidades periféricas colocadas sobre los planificadores• Otro apoyo de personal de mantenimiento en el lugar (ingenieros de mantenimiento, empleados(oficinistas) de mantenimiento, coordinadores materiales, entrenando a coordinadores, de la tarde coordinadores, supervisores de alivio, mantenimiento controla al director(gerente))• Complejidad de estructura de arte• Complejidad de organización de operaciones, que apoyos de mantenimiento• El número de personal de arte que realiza trabajo planificado/programado• El nivel de planificación y planificación de necesario• El método de estimar usado

• El nivel de enlace y coordinación de la cual el planificador es responsable• El estado corriente de sistema de apoyo de planificador (bibliotecas de trabajo y

materiales, etc. (mirar la Figura(el Número) 3-7)

3.1.6

Este elemento de programa de TPM es opcional, pero altamente recomendable. Debe considerarse por todos excepto las plantas de fabricación muy pequeñas. Un CMMS correctamente implementada puede producir eficiencias de administración del hombre que son prácticamente imposibles de alcanzar sin CMMS. Al considerar la instalación de CMMS, ya sea como un nuevo instalar o una actualización de una existente, es importante definir sus necesidades de CMMS y al término de cada ejercicio anual y más. Durante los primeros diez a quince años de desarrollo de CMMS, las funciones o módulos disponibles de diversos proveedores fueron relativamente estandarizados. En los últimos años, vendedores CMMS han desarrollado una divergencia de la norma, ofreciendo una gama continua expansión de funciones especializadas. No ser deslumbrados en Agregar características para que no se a definido una necesidad. A veces estas funciones de especialidad realmente obstaculizan la utilización eficaz de los más importantes

CMMS functions. A survey of more than 600 maintenance departments1 highlighted six key functions that are “must have” features in a CMMS:

· Dirección de Orden(Pedido) de Trabajo

· Planificando Función

· Programando Función

· Hacen un presupuesto/Cuestan Función

· Ahorra Dirección

· Indicadores de Funcionamiento Claves (KPI)

Además, existen características importantes de un CMMS que puede ayudar a asegurar el éxito de la instalación. Al seleccionar un proveedor CMMS, evaluar su producto para:

· Facilidad de Empleo

· Apoyo de Dirección

· Bajo Estudio de Curva

· Un Proceso de Trabajo de Mantenimiento Definido

Muchas empresas han adquirido un sistema de gestión formula de mantenimiento computarizado o sistemas de mantenimiento gestionado de equipo (CMMS) o sistema de administración de activos computarizado (CAMS) con la intención de que el sistema será la bala de plata que resuelve todo los mantenimiento prob-lems — y puede si se implementa correctamente y sus funciones eficazmente utilizaron. Sistemas gestionados de mantenimiento de equipo se han vuelto más sofisticados y mucho más capaz en los últimos cinco a ocho años, sin embargo, muchos usuarios CMMS sienten que sus sistemas no han podido ofrecer los resultados deseados. Esto es rara vez, si nunca, debido a las capacidades CMMS. Existen algunas cuestiones fundamentales para reconocer en la selección, instalación e implementación de un CMMS. Los desarrolladores de Software CMMS instalará su sistema y capacitar a su personal para operar eficientemente. También definirá qué tipo de datos es necesaria para introducirse en los diversos campos de datos y módulos CMMS. Cuando han completado su instalación y capacitación, el software...:

• Los Datos Pertinentes de toda Su Facilidad(Instalación) Deben ser Entrados• Exactitud de Datos del 100 % Es un Debe• Formatos Deben ser Comprensibles tanto a Usted como al Software

La realización de estos tres atributos de los datos que ha introducido constituyen implementación del Software CMMS. Así como TPM es la Fundación para el mantenimiento de Lean, la exhaustividad y exactitud de la información sobre los equipos es la base para una aplicación eficaz de CMMS. A continuación debe abordarse para asegurar que un CMMS funcional está establecido en tabla3-3:

Tabla 3-3 CMMS Implementación

Encaje las necesidades de usuarioEl usuario de ultímate es el trabajador de mantenimiento o de producción en la planta. La administración es el usuario de la información, no la típica del iniciador de la información.

Totalmente ser puesto en práctica

Para aprovechar toda la funcionalidad de un sistema, deben rellenarse totalmente con los datos. Muchas de las funciones de los sistemas típicos que dependen de datos que residen en áreas específicas o varias áreas de un sistema; para lograr la máxima funcionalidad deben rellenarse

Contenga datos validados La inicial pensada por mayoría de las organizaciones que sustituir un sistema es migrar todos los datos desde el sistema heredado sin esfuerzo de validación. Mientras que la tecnología informática ha cambiado rápidamente diciendo uno todavía puede decirse hoy: "basura en, basura fuera." Todos los datos deben ser validados para la exactitud y aplicabilidad. Debe considerar seriamente a cualquier esfuerzo de migración de datos y deben realizarse análisis de costo beneficio.

Un ProcedimientoEstándar(SOP)Este documento captura todas las decisiones, metodologías y procesos utilizados para aplicar, rellenar y utilizar CMMS de manera estandarizada. Esto se convierte en la columna vertebral de la política del departamento de mantenimiento y manual de procedimientos, así como, la Fundación para la formación permanente de CMMS para la instalación

Una jerarquía establecida La jerarquía deberá ser cuidadosamente estructurada para permitir costos acumulados. La jerarquía es crítica para el CMMS, pues es la

Tabla 3-3

Continuación

Información se deriva. Los códigos establecidos normalmente se utilizan como los activadores para ordenar, buscar y informe información contenida en la jerarquía.Integrado en uso

diarioPara asegurar la información es capturada, el CMMS deben integrarse en las actividades diarias. Todo el trabajo en equipo, todas las piezas utilizadas en la reparación de equipos y todos los costos de mano de obra para realizar la reparación debe ser capturado. La orden de trabajo es la herramienta de comunicación que el CMMS utiliza para recopilar estos datos. En otras palabras, si el evento no es capturado en una orden de

Seguridad(Valor) de sistema

Controles de acceso y seguridad de sistema específico deben ser identificados y establecidos. Las necesidades informativas de CMMS de cada función en la organización deben ser entendidas y establecidas garantizar que el usuario apropiado tiene acceso a todos requiere información mientras mantiene la integridad de

Medidas de coste A fin de obtener el máximo de información, el CMMS debe rellenarse con la tasa de trabajo parciales totales para cada individuo. Suele ser una preocupación para las organizaciones de divulgar dicha información. Sin embargo, si la seguridad del sistema se establece correctamente esta no es una preocupación. La otra mitad del control de costos es la función de gestión de materiales. Todos los materiales y los costos de compra deben ser capturados. Integración de materiales y compras utilizadas es esencial para habilitar el análisis

Si el sistema no va a rellenarse con los costos de mano de obra, 50% de las capacidades han sido descartadas. Si la función de administración de materiales no va a ser utilizado o Interface, el otro 50% de las capacidades han sido descartado. Debe prestarse atención seria a donde se solicita la asistencia para la implementación. Si los problemas son programas relacionados con que el proveedor de software es una opción probable. Sin embargo, si los problemas son problemas del proceso de mantenimiento, el proveedor de software no puede ser la mejor opción. El proveedor de software es una elección lógica para ayudar y capacitar sobre la funcionalidad de sus sistemas respectivos.

Sin embargo, que generalmente carecen de mantenimiento experiencia y tienden a cuestiones de enfoque desde el soporte de software de punto de vista. Numerosas empresas de ingeniería del mantenimiento se especializan en la documentación imple de CMMS y no son específicas en sus soluciones de software. Cualquier sistema sólo es tan bueno como los datos que contiene, así como el flujo establecido para eventos diarios son capturados. Cualquier sistema debe incluir la consulta efectiva con todos los usuarios anteriores a imple-ejecución, para que las características del sistema se alineen con responsabilidades de usuario. Todos los elementos siguientes deberán cubrirse en detalle para lograr un CMMS singular, eficaz e integrada

:

· El trabajo ordena(pide) el control

· Planificación y medida de trabajo

· Apoyo de materiales

· Planificación de mantenimiento preventiva y nivelación

· Planificación y asignación de trabajo

· Historia de equipo y mantenimiento que trama apoyo

· Contabilidad analítica de costes

· Control presupuestario

· Los Datos de Equipo (el Listado de Inventario de Equipo, Datos de Letrero con nombre, Instalan la Fecha, ven el Capítulo 3, la Sección 3.1.6)

· Mantenimiento Documentación Procesal (instrucciones de trabajo escritas paso a paso)

. Proyectos de Mantenimiento de Equipo

· Procedimientos de Mantenimiento Preventivos

· Procedimientos de Mantenimiento Correctivos

· Profético/Condición Supervisan/Condicionan (Funcionamiento) que Prueba Procedimientos

· La Salida Relatando Formatos (Informes de gestión) y Datos (Medidas de Funcionamiento) (mirar la Sección 3.1.6 para descripciones y ejemplos de documentación)

Cada una de estas categorías puede tener como anuncios de grandes, o incluso mayores, de campos de datos individuales como la lista de inventario de equipos. Si no ha previsto para la aplicación o contratado para ello, sus posibilidades de aplicación de CMMS completando actual aliado dentro de la próxima década no son altas. Porque el esfuerzo de aplicación es tan grande y porque la aplicación adecuada de CMMS es tan importante para el éxito de un programa de mantenimiento productivo Total, se recomienda encarecidamente imple-ejecución se contrata a un contratista con experiencia en implementación significativa y exitosa. Solicitar referencias! La mayoría de los usuarios CMMS rastrear algún nivel de su mantenimiento y reparación, pero muy pocos pista 100%. Si desea obtener completa y material y mano de obra precisa información de coste y acumulan información de fracaso y mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo para el desarrollo de la actividad de Mantenimiento optimizado, seguimiento de nada menos que 100% de su mantenimiento y reparación de trabajo y 100% de Mante nance y reparación repuestos es inaceptable.

La aparición de sistemas de la empresa (ES): paquetes de software con módulos totalmente integrados para todos los procesos principales en la organización todo ofrece la promesa de integrar toda la información que fluye en la organización los siguientes beneficios:

• Sustitución de un gran número de sistemas heredados con un único sistema ante rallado produce importantes ahorros de costos. Elimina las tareas costosas de mantener datos redundantes, transferencia de datos entre sistemas menos compatibles y actualización y depuración de código de software obsoleto.

• Los administradores pueden tomar decisiones informadas cuando están disponibles para el análisis de datos sobre varios aspectos de las operaciones. Si el sistema finan-cial-informes no puede hablar con el sistema de gestión de mantenimiento, las decisiones óptimas en reemplazo de equipos no pueden hacerse con confianza. Si el sistema de control de orden de trabajo es incompatible con el control de inventario y compras de sistemas, entonces

trabajos de mantenimiento no pueden hacerse eficientemente cuando los repuestos críticos no están disponibles. Fragmentación de la información es una causa de decisiones portando un sistema.

La decisión de instalar una ES genérico, estándar tiene sus trampas. Los administradores deben considerar las implicaciones sobre los imperativos del negocio. Debe comprobar si la lógica del sistema está en conflicto con la lógica de las prácticas de la organización. Debe determinarse la idoneidad de un ES desde una perspectiva estratégica. En otras palabras, la empresa debe destacarse, no por el sistema. Si el mantenimiento es una función importante en la organización, la ES debería tener módulos de apoyo hombre-gestión de mantenimiento. Las características requeridas en estos módulos incluyen instalaciones para el mantenimiento de registros de historial de equipos, apoyo a principal-tenance preventiva, control de orden de trabajo, control de inventario y compras. Mediante la integración con los módulos de software que manejan la nómina, cuentas por pagar, contabilidad de costos, recopilación de datos-planta, base de conocimientos diagnósticos, etc., se puede recuperar información de soporte de decisiones en tiempo real por los administradores mediante interfaces de usuario amigable.

Para aprovechar los beneficios de la empresa sistemas que admiten Mante nance, los administradores se a conseja especificar los siguientes requisitos en los módulos de software:

• Para aprovechar la riqueza de información incrustada en sus datos de mantenimiento, debe ser funciones que admiten el modelo de vida distributiva, horarios de mantenimiento, inspección o preventiva o las decisiones de reemplazo de EQUIPMNT. Sin esta decisión apoyar atributos, las organizaciones suelen ser ricos en datos, pero información deficiente.

• Si RCM (consulte el capítulo 3, punto 3.2) se implementa, características que admiten la metodología son deseables. Soporte para la documentación de análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) es una característica de tal.

• Si RCM (consulte el capítulo 3, punto 3.2) se implementa, características que admiten la metodología son deseables. Soporte para la documentación de análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) es una característica de tal.

• Si la organización cuenta con socios estratégicos en su sistema de logística, hay enormes beneficios en el establecimiento de enlaces electrónicos directos con sus sistemas de software. Si el inventario de control, módulos de compras y proveedores pueden comunicarse sin problemas con sus contrapartes en sus proveedores, entonces aprovisionamiento de piezas de repuesto puede administrar eficientemente con mínima intervención humana y transacciones pueden procesarse con tasas de error bajas. Si se contrata el servicio de mantenimiento, un vínculo directo con el sistema del proveedor externo acortará el tiempo transcurrido entre la cuestión de las solicitudes de trabajo y respuesta del proveedor. Golpeteo en el sistema del proveedor también permite al usuario supervisar el rendimiento del proveedor en la prestación de los servicios de mantenimiento requerido. Esto sugiere que los socios estratégicos deben estar involucrados en el establecimiento de las especificaciones del sistema y en la puesta en marcha de sistema.

3.1.7 Documentación de Mantenimiento

Documentación técnica: después de crear un inventario de equipos actualizados, debe verificarse la documentación técnica de equipos como disponible y actualizada. Manuales técnicos, la tecnología y el mantenimiento

Boletines, documentación de modificación y alteración, P & ID, O & M manuales y cualquier otra documentación aplicable deberán cotejarse con la lista de inventario de equipos para hacer correcta, modelo y tamaño, así como para la instalación completa de modificaciones o alteraciones. La documentación técnica suele ser la fuente de información de los materiales y piezas de reparación. Si no coincide con la configuración como instalada, no podría ser soporte de piezas para ese pedazo de equipo.

Plan de mantenimiento de equipos, el primer elemento operativo a ser desarrollada para el programa de TPM es el Plan de mantenimiento de equipos (EMP). Estos documentos definen todos los requisitos de mantenimiento para cada pieza de equipo en su planta. Habrá una EMP para cada pieza única del equipo. La información mínima a ser incluida en cada EMP se ilustra en la figura 3-8. La columna "Señor conexas" (requisito de mantenimiento) se proporciona para la programación de fines señora que se puede realizar en conjunción con el señor listado aparecen en esta columna.

Documentación de procedimientos de tareas de mantenimiento: mantenimiento procedimiento proporcionan la orientación sistemática para realizar cada requerimiento de mantenimiento. Varias fuentes de información deben ser utilizadas para desarrollar-ing el contenido del procedimiento de mantenimiento real. Cada fuente es validada como aplicable a través de la comparación con los datos de inventario de equipos que se ha descrito anteriormente. Fuentes de información del procedimiento de mantenimiento:

· La O del Fabricante y Manuales de M/Técnico

· Dirección/Documentación de Tarea de Mantenimiento Existente

· Los Boletines de Mantenimiento del Fabricante

· ASME, ANSI, AIEE, OSHA y otras normas/datos específicos como aplicable

Formato de procedimientos depende del tipo de procedimiento. Hay cuatro tipos generales o categorías de actividades de mantenimiento planificado como se muestra en la figura 3-9.

Figure 3-9 Actividades de Mantenimiento Planificadas

Los tres primeros tipos, preventiva, correctiva y algunos procedimientos de pruebas y condición, deben contener la siguiente información mínima: número de procedimiento, el número se asigna para su uso en la identificación del procedimiento y para indexar el procedimiento cuando se incorporen a la específica CMMS.

Descripción del sistema: esta sección es un texto que describe la máquina / aplicación de equipos.

Descripción del procedimiento: texto que describe el propósito del procedimiento. El cuerpo del procedimiento es a menudo dividido en subsecciones. Cada subsección tiene un título y ese título se repite en la descripción del procedimiento. Esto garantiza que se entiende bien el alcance completo del trabajo.

Tareas relacionadas: identifica otras tareas que deben realizarse. Tareas normalmente con una periodicidad más corta. Por ejemplo, un procedimiento anual identificará cualquier procedimiento mensual, trimestral o semestral para garantizar que todo el trabajo se realiza durante una parada de mantenimiento de equipo único.

Periodicidad: describe cómo a menudo está programado el procedimiento. Los códigos utilizados normalmente son:

D = diario, W = semanal, M = mensual, Q = trimestral, S = semestral y un = anualmente.

Múltiplos de lo que antecede se utilizan a veces y son identificados por un número seguido de una letra. Por ejemplo, 5A indica que el procedimiento está programado cada 5 años.

Artesanía laboral (horas): el craft(s) necesario para realizar el procedimiento se muestra y será seguido por dos números. En primer lugar es el número de personas,

es segundo tiempo estimado para cada persona. Por ejemplo: 2-gente/2 cada uno. Es la estimación de tiempo realizar la tarea. Porque cada sitio es tinto, no fue estimada en ningún momento para llegar hasta el lugar de trabajo.

Mantenimiento Productivo Tota l(TPM)

Herramientas especiales: identifica las herramientas y equipos de prueba que el técnico será necesario en el sitio de trabajo. Las herramientas más comunes no suelen identificarse.

Materiales: todos los materiales que se necesitarán en el sitio de trabajo se muestran en esta sección.

Datos de referencia: identifica la información, tales como un procedimiento de prueba, que el técnico será necesario a fin de realizar la tarea. Esta sección no identificar los datos de referencia que se han utilizado para desarrollar el procedimiento. Sólo los datos de referencia necesitados para realizar la tarea aparecen en esta sección.

Advertencias: una advertencia es identificada en el procedimiento en cualquier momento existe la posibilidad de lesiones (incluida la versión tóxica para el medio ambiente). Esta sección enumera cada alerta que es parte del procedimiento. Si una advertencia es aplicable muchas veces en el procedimiento, se muestra cada vez se aplica.

Precauciones: Similar a la advertencia, un aviso de precaución es identificado en el procedimiento en cualquier momento existe la posibilidad de daños en el equipo o daño material colateral.

Notas: el procedimiento puede contener también una nota. Una nota proporciona información relevante a la persona que realiza el procedimiento.

Preliminar: la primera parte del procedimiento se identifica como la sección de preliminar. Esta sección incluye todas las medidas adoptadas antes de ir al sitio de trabajo, o si en el sitio de trabajo, antes de comenzar a trabajar en el equipo especificado. Aunque hay un número máximo de pasos preliminares, esta sección es generalmente menos de 10 pasos.

Procedimiento: el inicio del procedimiento se identifica claramente por el título de "Procedimiento”. El primer paso en el procedimiento está etiquetado como "A" y es una frase que identifica el trabajo a realizarse. El siguiente paso es la etiqueta "A1" y es un elemento de acción. Cada paso de acción posterior está numerada en orden ascendente-ing, "A2, A3..." Si el procedimiento puede dividirse en secciones independientes, puede ser un etc. "C", "B".

Inspección y medición de datos — si recogerán datos, normalmente habrá una sección de datos. El procedimiento será identificar los datos y dirigir donde es registrarse en la sección de datos o en otra ubicación. La sección de datos siempre se encuentra al final de la sección de procedimiento.

Tiempo real: un espacio para registrar el tiempo real que fue necesario realizar el procedimiento. Esta información se utiliza por el planificador y planificador para refinar el tiempo estimado para la programación más precisa.

En la opción de la planta, también puede haber un lugar para grabar el nombre de la persona de plomo que se realiza la acción de mantenimiento. Niveles de habilidad del personal de mantenimiento, requerimientos de administración y utilización de formación determinan el nivel de detalle contenida en cada requisito de mantenimiento producirá. Procedimientos pueden ser un elemento de formación de mantenimiento, incorporando el nivel máximo de detalle procesal con entradas de línea para:

. Ganancia de Acceso.

·Pasos de capacidad básica, como:

Acoplamiento del motor final y encima teniendo alojamiento, retire el tapón de protección de conexión de grasa

Barrido de grasa conexión para quitar la suciedad, la humedad y la conexión de adjuntar de contaminación en la pistola de grasa, manguera flexible sobre grasa motor apropiado aplicar dos trazos de grasa a la conexión de grasa de motor un típico Mantenimiento Procedimiento de Exigencia (Requisito) sigue en la figura 3-10.

El cuarto tipo de procedimientos de mantenimiento predictivo (PdM), así como algunas formas de monitoreo de condición y prueba de equipos, son dependientes sobre cómo se realiza el procedimiento. Muchas plantas de contrato para cosas como imágenes infrarrojos o medición de vibración y análisis. Aún otros han automatizado procesos de PdM y ocasionalmente han automatizado prueba y (condición) construido en la fabricación de equipos de monitoreo sistemas de procesos. Para esas plantas realizando estos procedimientos manualmente, con personal interno, la documentación del procedimiento debe contener la información con viñetas como se muestra arriba. En tabla 3-4 abajo

TABLA 3-9PdM y LA CONDICIÓN DE MONITOREOLA TÉCNICAPREDICTIVA

APLICACIÓN DETECCIÓN DEL PROBLEMA

Vibración. Rotación de la maquinaria, por ejemplo, las bombas, turbinas, compresores, motores de combustión interna, cajas de cambio, etc.

La desalineación, el desequilibrio, los cojinetes defectuosos, holgura mecánica, defectuosas palas del rotor, torbellino de aceite, rotos /

gastados dientes de los engranajes, etc.

Impulsos de choque.

Maquinaria rotativa. Tendencias de estado de los rodamientos.

Análisis de Fluidos (lubricantes, refrigerantes, agua de alimentación, etc.).

Lubricación, refrigeración, energía hidráulica de la caldera, y sistemas similares.

Cojinetes y cajas-desgastar, Partículas, viscosidad, contaminantes, etc.

Imágenes termográficas de infrarrojos.

Cuadros eléctricos y equipos de distribución / control, sistemas de vapor, que llevan tapas, electrónica de potencia, cualquier cosa la generación de calor.

Conexiones eléctricas sueltas, contactos desgastados, un aislamiento defectuoso, trampas de vapor con fugas, calientes los rodamientos de funcionamiento, los componentes de recalentamiento.

Ultrasonidos. Sistemas de alta presión: hidráulica, neumática, vapor, etc.

Escapes a través de válvulas, restrictores, accesorios, etc.

Análisis espectografico.

Fluidos y Sistemas de Gas: líquidos refrigerados por disyuntores, transformadores, etc.Instalaciones de gas en la mira / las operaciones de acabado o sistemas de combustión, etc.

Contaminantes químicos, componentes y proporcionalmente los peligros.

Forma de onda / firma de análisis (dominio del tiempo y frecuencia).

Factor de Potencia, calidad de energía, Electrónica:rectificadores, convertidores, fuentes de alimentación, reguladores, etc.)

Características del sistema de carga o fallas en motores, circuitos defectuosos degradados, dispositivos de estado sólido, etc.

CONDICIONES DE MONITOREO/ PRUEBAS

APLICACIÓN RESULTADOS DEL ANÁLISIS

Materiales de pruebas NDT(ensayo no destructivo), la inspección orescopic corrientes parásitas, etc.

Las pruebas de aislamiento-megóhmetro, índice de polarización, la

Intercambiadores de calor, sistemas de tuberías, componentes magnéticos (núcleos de motor, etc.)

Bobinados de motores y generadores, distribución eléctrica y equipos de control.

La corrosión, la erosión (espesor de pared), agrietamiento por fatiga, exfoliación, etc.

Tendencias de la limpieza de resistencia de aislamiento / envejecimiento / degradación del aislamiento.

comparación de picos, impedancia, DC HiPot.Rele de protección (sobrecargas) pruebas /tiempo-tiempo de prueba.

Los interruptores, transformadores, controladores, la protección de otro circuito.

No secuencial pérdida de disparo, de protección de sobrecarga, el personal y equipo de seguridad.

Mediciones dimensionales, el juego y la limpieza.

Deslizamiento, la rotación y las aplicaciones de movimiento alternativo.

Deslizamiento, la rotación y el mínimo aceptable de aplicaciones alternativo.

Pruebas de rendimiento.

Los intercambiadores de calor, bombas, compresores, sistemas de refrigeración, sistemas de transporte / alimentación, casi cualquier sistema de proceso.

La pérdida de la eficiencia, la reducción de la capacidad, velocidad reducida, menor calidad (pérdida de control de la tolerancia, la tendencia de los resultados).

Las técnicas más comunes utilizadas en el mantenimiento predictivo y la Condición de Monitoreo, aparece junto con su solicitud y los tipos de problemas que van a ser detectados.

3.1.8 Ingeniería de mantenimiento.

Si su planta no tiene una sección de Ingeniería de Mantenimiento, un Debe establecerse. Las funciones y responsabilidades de los nuevos o ya existentes los grupos de mantenimiento de ingeniería deben ser revisados para integrar y mejorar la organización de mantenimiento proactivo. Un alarmante estadística indica que hasta un 70% de los fallos de los equipos su influencia. Encontrar las razones para la auto-inducidos por los fallos y errores de todos, se una responsabilidad de la ingeniería de mantenimiento. Ingeniería de confiabilidad es la función principal de un grupo de mantenimiento de la ingeniería. Sus responsabilidades en esta área deben incluir:

- Evaluación de la eficacia preventiva de Acción Mantenimiento.-- El desarrollo de técnicas de mantenimiento predictivo y procedimientos.- Realización de Monitoreo de la Condición / Equipo de prueba.- El análisis de PM / PDM / CM-CT de datos para la optimización del

mantenimiento. El empleo de técnicas de ingeniería para extender la vida útil del equipo, Incluye:

Las especificaciones para los nuevos equipos / reconstruido. Precisión de reconstrucción e instalación. Error-parte de análisis. Raíz de las causas de análisis de fallas. Fiabilidad de ingeniería. Reconstruir la certificación / verificación. Edad de exploración.

Recurrencia de control.- Realización de la evaluación continúa del mantenimiento de Entrenamiento en

Habilidades y eficacia.- Realización de elementos seleccionados de Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad (RCM).

3.2 Puesta a punto de uso de confiabilidad (TPM) mantenimiento centrado (RCM).

La optimización de la eficacia del mantenimiento es un objetivo fundamental de Libro de Mantenimiento. Los objetivos se centran en el mantenimiento de TPM fiabilidad de los equipos y la eficacia. Entonces, ¿cómo hacemos afinar TPM con el fin de optimizar el mantenimiento y eficacia? El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) el proceso se desarrolló dentro de la industria de la aviación civil, para satisfacer esta necesidad precisa. De hecho, en la definición de CRM es la siguiente: Un proceso utilizado para determinar los requisitos de mantenimiento de física activos en su actual contexto operacional. En esencia, tenemos dos objetivos: determinar los requisitos de mantenimiento de los activos físicos dentro de su contexto operativo actual y asegurar que se cumplen estos requisitos lo más barato y eficaz como sea posible. RCM es mejor en la entrega de un objetivo; TPM se centra en el objetivo dos. Al incorporar elementos de CRM en nuestra Mantenimiento TPM Operación que puede hacer las mejoras necesarias para lograr el Libro de Mantenimiento.

3.2.1 Que logra la RCM.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) es un proceso continuo utilizapara determinar el método más eficaz para el mantenimiento en apoyo de la misión. Se identifica la combinación óptima de aplicación y efectiva tareas de mantenimiento necesario para realizar el diseño inherente y fiabilidad seguridad de los sistemas, equipos y personal a un costo mínimo (una meta deTPM). RCM utiliza un enfoque sistemático, basado en la lógica para determinar las pruebas objetivas de selección de las tareas de mantenimiento más adecuadas. RCM genera sólido fundamento técnico y justificación económica en el que las decisiones de mantenimiento se basan. El proceso considera operativa la experiencia y el historial de fallos para generar, validar y apoyar esas decisiones.

3.2.1.1 Orígenes de la RCM.

El desarrollo original de los conceptos de CRM se atribuye generalmente a eventos de mantenimiento de políticas en la industria aérea en los años 1960 yprincipios de 1970. En un esfuerzo por maximizar la seguridad de los pasajeros de un avión y maximizar la fiabilidad de los equipos de la aeronave y la aeronave, un grupo de trabajo se formó para investigar las prácticas de mantenimiento y de impugnar la los conceptos tradicionales de revisiones sucesivas. El concepto tradicional promovido la creencia de que todos los elementos en un equipo complejo degrada con el tiempo, y que una edad especificada se puede definir donde reacondicionamiento que el equipo sería garantizar la seguridad y fiabilidad de funcionamiento. El trabajo resultante de este grupo de trabajo ha demostrado que una fuerte correlación entre la edad y tasa de fracaso no existía y que la premisa básica de que estaba basado en el tiempo de mantenimiento era falsa para la mayoría de los equipos. La resultados de la

investigación de este grupo de tareas se pueden resumir en la siguiente tres descubrimientos significativos:

• Revisión programada tuvo poco efecto sobre la fiabilidad global de equipo a menos que el tema tenía un modo de fallo dominante y en la acción de mantenimiento que se aborda directamente el modo de falla dominante.

• Había muchos artículos para los que no forma efectivamente de programas de mantenimiento que estos pudieron ser identificados.

• Reducción de costos en el mantenimiento se puede lograr sin un disminuir en la fiabilidad. De hecho, una mejor comprensión de la insuficiencia proceso de un equipo complejo realmente mejorar la fiabilidad cuando las acciones de mantenimiento innecesarios fueron eliminados.

El enfoque tradicional de mantenimiento preventivo fue a revisar o reemplazar los componentes justo antes de que "llevaba a cabo" e hizo un equipo fracaso. El truco consistía en determinar con precisión dónde se "gastan" punto de estaba en el ciclo de vida del componente. Los estudios realizados en el ámbito civil industria de la aviación indican que todos los componentes no siguen una operación " de forma fiable a continuación, llevar a cabo "la probabilidad de fracaso. Ellos tienden a seguir una variedad de probabilidades de fallo, como se ilustra en la figura3-11.

La distribución de probabilidad de fallo se debe considerar en la definición deuna estrategia de PM / PdM para el equipo. Mientras que una reparación o sustitución estrategia puede ser apropiado para los componentes que tienen una relacionada con la edad naturaleza del defecto, que no tendrá ningún efecto sobre la fiabilidad de los componentes cuyo fallo distribución es de acuerdo con una de las tres curvas inferiores.

De hecho, si una revisión se lleva a cabo sobre la base de un supuesto final de su vida útil cuando el componente sigue el "peor nueva" distribución, la revisión es en sí mismo probable que cause una "mortalidad infantil" fracaso. Aunque los datos de la probabilidad de fallo es limitado fuera de la industria aeronáutica, la información disponible sugiere que cuanto más complejo sea el equipo, cuanto más se comporta como la parte inferior dos curvas. Esto implicaría que una estrategia de inspección de predicción sería la más apropiada para la mayoría de los actuales sistemas de fabricación complejos.

3.2.1.2 Propiedades dela RCM.

CRM no es una nueva estrategia por la cual las organizaciones a adoptar el mantenimiento, sino que es una combinación de tres enfoques distintos para el mantenimiento. Estos enfoques son.

Figura 3-11 Probabilidad de falla.

• Mantenimiento reactiva, que consiste en acciones de reparación tras el fracaso,

• Planificación de Mantenimiento Preventivo (PM) la estrategia, o "tiempo dirigido"mantenimiento, que se compone principalmente de las acciones de mantenimiento de

la salud antes de la rotura.

• Mantenimiento Predictivo (PdM) y mantenimiento basado en condiciones (CBM), que consta de medición y control de equipos condiciones para facilitar la predicción de equipo / componente o fracaso.

El proceso de RCM consiste en pedir siete preguntas sobre el activo o sistema que se examina, como sigue:1. ¿Cuáles son las funciones y las correspondientes normas de rendimiento de laactivo en su actual contexto operacional?2. ¿De qué manera falla en satisfacer sus funciones?3. ¿Qué causa cada falla funcional?4. ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?5. ¿De qué manera cada asunto fracaso?6. ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada falla?7. ¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no se puede encontrar?

Los principios fundamentales de CRM son:

RCM es la función orientada Se trata de preservar el sistema o equipo función, no sólo por el bien de la operatividad de operatividad. la redundancia de función, a través de múltiples equipos, mejora la fiabilidad funcional, pero los aumentos de costos del ciclo de vida en términos de costos de adquisición y de operación. MCR es el Sistema de Centrado-Es más preocupada por mantener la función del sistema que la función de los componentes individuales.RCM es Centrado en la Confiabilidad-Trata a las estadísticas de fracaso en una actuarial manera. La relación entre la edad de funcionamiento y los fracasos experimentados. Es importante el RCM no está demasiado preocupado con la tasa de fallo simple; se busca conocer la probabilidad condicional de falla a edades específicas (la probabilidad de que el fracaso se producirá en cada soporte operativo de determinada edad). Reconoce las limitaciones RCM-Su diseño objetivo es mantener la fiabilidad inherente al diseño del equipo, reconociendo que los cambios en la fiabilidad inherente es la provincia de diseño en lugar de mantenimiento. El mantenimiento puede, a lo sumo, lograr y mantener el nivel de fiabilidad para el equipo, que está previsto por el diseño. Sin embargo, RCM reconoce que la retroalimentación de mantenimiento puede mejorar en el diseño original. Además, MCR reconoce que una diferencia a menudo existe entre el diseño de la vida y la percepción de la vida de diseño intrínseco o real, y las direcciones este proceso a través de la exploración de edad (AE).

CRM está impulsado por la seguridad y la economía-debe garantizar la seguridad en el a cualquier precio, a partir de entonces, la rentabilidad se convierte en el criterio.

RCM definen falla como cualquier Estado no satisfactorio-Por lo tanto, fallo puede ser o bien una pérdida de la función (operación cese) o una pérdida de de calidad aceptable (operación continúa). RCM utiliza un árbol de la lógica a la Pantalla de tareas de mantenimiento-Esto proporciona un enfoque coherente para el

mantenimiento de todo tipo de equipos. Tareas de CRM debe ser aplicable-Las tareas deben abordar el fracaso y el modo de considerar las características de modo de fallo. Tareas de CRM debe ser eficaz, las tareas deben reducir la probabilidad de de fracaso y de ser rentable.

3.2.2 Integración de la RCM Y TPM

Puesta a punto del Mantenimiento Productivo Total mediante la integración con elementos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad no implica hacer algunas un poco las cosas de manera diferente en nuestra operación de mantenimiento. Las diferencias son lo que caracterizan a nuestra operación de mantenimiento como Lean. Las dos primeras acciones hacia la integración serán necesarias:

• La evaluación de la criticidad de equipos.

• Establecimiento de códigos de prioridad de las tareas de mantenimiento.

3.2.2.1 Equipo de la criticidad y de las prioridades de mantenimiento.

Evaluación de la criticidad proporciona los medios para cuantificar la importancia de una función de equipo o sistema es relativa a la identificada misión que normalmente la producción, aunque el medio ambiente y la seguridad sistemas también requieren de una evaluación. Tabla 3.5 proporciona un método para clasificación de criticidad que proporciona 10 categorías de criticidad o severidad. Es no es el único método disponible. Las categorías se puede expandir o contraído para producir una lista específica de sitio.

Un método de cálculo de la asignación de valores de puntos a categorías diferentes de criticidad y equipos de clasificación y sistemas por el total de puntos es otro método que se utiliza a menudo para evaluar la criticidad del equipo. Una hoja de cálculo de la muestra que ilustra este método se proporciona en el Apéndice B.

La priorización de tareas de mantenimiento de la prioridad de asignación de órdenes de trabajo es el segundo paso de la integración de RCM y TPM. El número de Trabajo Ordenar prioridades y sus características, aunque algo discrecional, Normalmente se dispone como se muestra en la Tabla 3-6 a continuación.

Planificación y Programación de la planificación de los trabajos de mantenimiento, el equipo con mayor criticidad está programado primero y el mantenimiento de las tareas se programan en el orden de prioridad hasta que todo el mantenimiento estén disponibles en recursos que se han de utilizar. Cuando AM / PDMS que se deben realizarse son constantemente aplazado debido a la falta de recursos, el aumento de la fuerza de trabajo de mantenimiento se indica.

3.2.2.2 Ingeniería de confiabilidad.

En afinarse TPM, o las operaciones de mantenimiento de Lean, el mantenimientoGrupo de Ingeniería asume la responsabilidad adicional de llevar a cabo Ingeniería de Confiabilidad. En combinación con otras técnicas proactivas, ingeniería de confiabilidad implica el rediseño, modificación o mejora de los componentes o su

sustitución por otros componentes de calidad superior. a veces un rediseño completo del componente es necesario. En otros casos, acciones tales como la actualización del tipo de metal de los componentes, la adición de un sellador o alguna solución similar es todo lo que se requiere. Ingeniería de mantenimiento progresivo grupos incluyen a un ingeniero de confiabilidad con entrenamiento específico asignado.

TABLA 3-5LA CRITICIDAD DE LA EVALUACIÓN

Descripción de los efectos de fallos Efecto ClasificaciónNo hay razón para esperar que el fracaso para tener algún efectode Seguridad, Salud, Medio Ambiente o de la Misión.

Ninguno 1

Interrupción de menor importancia de la producción. La reparación de fallo puede llevarse a cabo durante la llamada problemas.

Muybajo

2

Interrupción de menor importancia de la producción. La reparación de fallo puede ser más largo que el llamado de problemas, pero no retrasar la Misión.

Bajo3

Alteración moderada de la producción. Una partedel proceso de producción puede ser retrasado.

Baja amoderada

4

Alteración moderada de la producción. La producciónproceso se retrasará. Moderada

5

Alteración moderada de la producción. Una parte de la función de producción se ha perdido. Moderado retraso en la Alta restaurar la función.

ModeradaA alta

6

Interrupción de la producción de alta. Una parte de la función de producción se ha perdido. Retraso significativo en restaurar la función.

Alta 7

Interrupción de la producción de alta. Toda la producciónla función se ha perdido. Retraso significativo en la restauración de función.

MuyAlta

8

Potencial para la seguridad, la salud o la cuestión del medio ambiente. Si no se produce con una advertencia.

Arriesgar 9

Potencial para la seguridad, la salud o la cuestión del medio ambiente. Si no va a ocurrir sin previo aviso.

Arriesgar 10

Esta responsabilidad a ambos a jornada completa oa tiempo parcial, dependiendo del tamaño de la planta. Riguroso análisis de RCM ha sido ampliamente utilizado por las aeronaves, espacio, defensa y nuclear industrias donde las fallas funcionales tienen la potencial de resultar en grandes pérdidas de vidas, las implicaciones de seguridad nacional y / o impacto ambiental extrema. Un riguroso análisis de RCM se basa en unos modos de fallo detallados y Análisis de Efectos (AMFE), e incluye probabilidades de fallo y los cálculos de fiabilidad del sistema. El análisis es:

TABLA 3-6ARREGLO DE LAS PRIORIDADES DE ÓRDENES DE TRABAJO

PRIORIDADDEL CÓDIGO CLASIFICACIÓN / PRIORIDAD / ESTADO / DESCRIPCIÓNE de emergencia

Debe ser realizado de inmediato. Mayor prioridad que trabajo programado, maquinaria crítica hacia abajo o en peligro de bajando hasta solicitaba un trabajo completo. "E" para ser utilizado sólo si la pérdida de producción, rendimiento de entrega, el personal de seguridad (nueva e inminente), daños en el equipo o material se trata de la pérdida y no existen medios disponibles de inicio inmediatamente y trabajar de manera expedita y continua paraterminación, incluyendo el uso de horas extraordinarias sin específicaposterior aprobación. Sólo personal autorizado para aprobar puede asignar horas extras "E" prioridad a las órdenes de trabajo. Emergencia informes de órdenes de trabajo será enviado a planta a gerencia para su revisión.

1 URGENTESe necesita en pocas horas, por el final del turno, a más tardar. En juicio de autorizador, los trabajos deben realizarse lo más pronto como sea posible, pero no requiere atención inmediata.Mecánico (s) asignado en cuanto esté disponible sin detener un trabajo que ya está en marcha. La aprobación de las horas extraordinarias no se implica por el "1" de prioridad. La autorización de horas extras debe ser obtenidopor pedido especial, teniendo en cuenta circunstancias específicas, de laautorizante o la autoridad designada. Prioridad "1" debe ser utilizado para el equipo que está abajo o en peligro de abajo y que afecta a la capacidad para producir el producto deseado mezclar o invalida la planta de la capacidad de copia de seguridad en caso de posterior fracaso.

2 CRITICA Se necesita un plazo de 24 horas. Similar a la de urgencia (1) ofertas de trabajo, pero con menos urgencia. Por lo general el trabajo es bueno dejar de fuera de turno personal de la cobertura. El uso controlado de la "E", "1" y "2".Las prioridades deben ser reservadas para situaciones verdaderamente críticas o que disminuyen la eficacia de la planificación y programación.

3 PRISA Debe realizarse antes de finales de la semana actual. Normalmente, esta obra será programada para comenzar el plazo de 24 a 48 horas después de la recepción de la orden de trabajo. Prioridad "3" (puestos de trabajo, así como"E", "1" y "2" puestos de trabajo) no pueden ser efectivamente planeado antes de programación. Todos los trabajos se deben asignar prioridad a "4" omayor medida de lo posible. Prioridad "3" puestos de trabajo se utilizará como relleno en el trabajo para el personal que responden a emergencias ypedidos urgentes de trabajo o se verán obligados a la corriente

calendario de la semana, "topar" un trabajo debidamente planificado ya en el calendario. El rendimiento en el trabajo será sensiblemente menos y cuestan sensiblemente más que si planificada (Prioridad "4" o "5").

4 ESENCIAL Aplazable, debe realizarse antes de finales de las próximas semanas. Este trabajo puede ser una planificación eficaz. Será prevista para la semana siguiente (en lugar de ser programado en el orden de fecha de solicitud). Darse cuenta de que todas las solicitudes no pueden ser completará la próxima semana. Prioridad "4" peticiones retrasar la finalización de los trabajos solicitados previamente de menor prioridad y aumentar el costo de los trabajos solicitados como horas extraordinarias se pedirá a cumplir con las limitaciones de tiempo / de la demanda que implica por orden de Prioridad. Uso prioritario "5" si es posible.

5 DESEABLE Designa empleos deseables, pero prorrogable. Se puede completar en cualquier momento dentro de las próximas semanas, y por lo tanto puede serprevista sobre la base de primer-requerimiento/primera-programación.Una fecha de terminación deseada puede ser indicado por el originando las semanas del informe de cartera de suministrar la corriente esperar a que se prevé en la prioridad "5" puestos de trabajo. Las horas extraordinarias seNo utilizar en prioridad "5" puestos de trabajo a menos que el trabajo debe ser realizarse en un día fuera de la explotación o el envejecimiento de la solicitud superior a seis semanas.

6 PARO Un "6" designa la prioridad que requiere el trabajo programado órdenes cierre. Trabajando en esta categoría se acumulan para la planificación de apagado.

7 RUTINARIO Se utiliza exclusivamente para la rutina de trabajo, generalmente en el pieórdenes de trabajo, "7" no está asociado a lo normal del día a día las solicitudes de trabajo de la orden utilizado.

Utiliza para determinar las tareas de mantenimiento adecuadas para hacer frente a cada uno de los identificar modos de fallo y sus consecuencias. Las consideraciones de riguroso análisis de RCM se ilustran en la figura 3.12.

Si bien este proceso es adecuado para estas industrias, no es necesariamente el enfoque más práctico o mejor a utilizar para la fabricación.

Figura 3-12 Modos de falla y Análisis de Efectos.

Sistemas de mantenimiento. Para estos sistemas de una racionalización o intuitivo RCM proceso de análisis puede ser más apropiado. Esto es debido a la alta análisis costo del enfoque riguroso, el relativo bajo impacto de la insuficiencia de la mayoría instalaciones de sistemas, mantuvo el tipo de sistemas y componentes y la cantidad de sistemas redundantes en método simplificado utiliza el lugar. El mismos principios que el rigor, pero reconoce que no todos los modos de fallo se analizaron.

Sin embargo, debido a que su planta puede disponer de un equipo o de la producción sistemas que pueden acogerse a riguroso análisis de RCM, Apéndice A contiene una descripción del proceso de FMEA y cálculos relacionados junto con un muestra de FMEA Hoja de Datos para registrar los resultados.

La probabilidad de ocurrencia (del fracaso) se basa en el trabajo en la industria del automóvil. Tabla 7.3 proporciona un método posible de cuantificar la probabilidad de fracaso.

Tabla 3-7

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (DE FALLO)

CLASIFICACIÓN EFECTO COMENTARIO

1 1 / 10,000 Probabilidad remota de que se produzca; razonableEsperamos que se produzca falla.

2 1 / 5,000 Baja tasa de fallos; similar al diseño pasado que tiene, en elpasado, tuvieron bajas tasas de fracaso de determinado volumen y la carga.

3 1 / 2000 Baja tasa de fallos; similar al diseño pasado que tiene, en elpasado, tuvieron bajas tasas de fracaso de determinado volumen y la carga.

4 1 / 1000 Tasa de fallos ocasionales, similar al diseño pasado que tiene, en el pasado, tenían tasas similares de fracaso de volumen dado y la carga.

5 1 / 500 Tasa de fallo moderado; similar al diseño pasado que tiene,en el pasado, tenían tasas moderadas de fallo para darvolumen o carga.

6 1 / 200 De moderado a alto índice de fracaso, similar al diseño anterior que ha, en el pasado, tenían tasas moderadas falla de volumen dado o carga.

7 1 / 100 Tasa de fallos de alta; similar al diseño pasado que tiene, en el pasado, había altos índices de fracaso que han causado problemas.

8 1 / 50 Tasa de fallos de alta; similar al diseño pasado que tiene, en el pasado, había altos índices de fracaso que han causado problemas.

9 1 / 20 Falla de muy alta tasa, casi seguro que causaráproblemas.

10 1 / 10+ Falla de muy alta tasa, casi seguro que causaráproblemas.

Si no hay datos históricos disponibles, proporcionará una herramienta poderosa enel establecimiento de la clasificación. Si los datos históricos no están disponibles, una clasificación puede ser estimada en base a la experiencia con sistemas similares en las instalaciones área. La columna estadística (Efecto) en la tabla se puede basar en horas de funcionamiento, el día, ciclos u otras unidades que proporciona una medición consistente enfoque. Asimismo, las bases estadísticas se pueden ajustar para cuenta las condiciones locales. Por ejemplo, una organización cambió el enfoque estadístico para la clasificación del 1 al 5 para reflejar mejor el número de de los ciclos del sistema que se analiza.

Figura 3-13 Proceso del análisis de mantenimiento.

RCM reconoce tres tipos de tareas de mantenimiento. Estas tareas son las siguientes:

• El tiempo de las indicaciones (PM)

• El estado dirigida (PdM).

• Falla del hallazgo.

Tareas dirigidas de tiempo se han programado en su caso. Condición dirigidalas tareas se llevan a cabo cuando las condiciones indican que se necesitan. Fracaso las tareas de búsqueda de detección de funciones ocultas que no han podido, sin dar pruebas de la pendiente de fallo. De ejecución hasta el fallo es una decisión consciente y es aceptable para algunos equipos. Obsérvese que el proceso de análisis de mantenimiento, como se ilustra en la Figura 3.13, sólo tiene cuatro resultados posibles:

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Figura 3-14 Árbol de decisión abreviado utilizado para identificar el enfoque de mantenimiento.

• Llevar a cabo Intervalo (tiempo o ciclo-) basados en acciones

• Llevar a cabo acciones basadas en la condición

• Llevar a cabo ninguna acción y optar por reparar en caso de ausencia

• Determinar que ninguna acción de mantenimiento reduce la probabilidad de falla y fracaso que no es el resultado elegida (rediseño o La redundancia).

En una operación formal de CRM, el análisis de cada sistema, subsistema y los componentes se realiza normalmente para todos los nuevos, únicos y / o de alto costo sistemas. Este enfoque no se utiliza en afinar TPM (Mantenimiento Lean). En su lugar, un árbol de decisión abreviada, como la ilustrada en la figura 3-14 se utiliza para identificar el enfoque de mantenimiento. Independientemente de la técnica utilizada para determinar el mantenimiento enfoque, el enfoque debe ser reevaluada y validado. El iterativo Proceso de RCM de decisión puede ser utilizado para una mayor planta de fabricación de sistemas y equipos.

A nivel del sistema, la determinación de si hay adecuado PdM. Tecnología disponible para proporcionar una alerta de fallo inminente requiere la ingeniero de confiabilidad para romper el sistema hasta el nivel de componentes y seguir analizando las fallas funcionales.

4 Pre-Planificación para Lean mantenimiento

4.1 Adquisición de conocimientos / transmisión de conocimientos.

Debería ser obvio que antes de emprender su transformación a una operación de mantenimiento y delgado que debe ser más que "sólo conocen los conceptos generales”.

Con el fin de adquirir un conocimiento en profundidad en la implementación de las prácticas de Lean que se necesita más que la asistencia a un seminario de una semana en los principios de Lean. Idealmente, el conocimiento de ejecución especializada, simple sería el resultado de haber estado involucrado en un éxito puesta en práctica. Sin embargo, es poco probable que muchos de fabricación las organizaciones de mantenimiento de la planta tendrá una ventaja con ese tipo de experiencia. Pero ese nivel de conocimientos es fundamental para el éxito de su transformación. La alternativa es traer a un consultor con ese tipo de conocimiento de primera mano o de conocer y comprender el contenido de este Manual atrás y hacia adelante y creer en ella.

4.1.1 La selección del gerente de mantenimiento proyecto lean.

El siguiente paso en la transformación de Mantenimiento Lean es la asignación del director del proyecto de la planta (PM) para la transformación. Es no es un trabajo a tiempo parcial y el PM no será capaz de dividir su tiempo entre las funciones de mantenimiento de Lean PM y otro de asignación dentro de la planta. Él debe ser un activo dedicado a la transformación Lean. Ahí son varios los rasgos esenciales y características personales que el primer ministro seleccionado debe poseer si quiere tener éxito en la conducción de la organización de mantenimiento en la era de Lean.

En primer lugar, el primer ministro debe tener la autoridad, procedente de la alta dirección, a la completa y efectivamente a actuar como el líder de la transformación de Mantenimiento Lean.

4.1.1.1 Los atributos necesarios de mantenimiento magra PM

También debe ser:

• Conocido / Respetado por la administración y por la fuerza de trabajo

• Con conocimiento en

• Mantenimiento (TPM) Proceso

• Operación de CMMS

• Planeación y Programación

• Los procesos de MRO Trastero

• Es resistente, pero justo

• Auto-Motivado y un tipo de visionario de la persona

• Insisten en la Mejora Continua

• Capacidad para interactuar efectivamente con todos los departamentos y todos los niveles

• En definitiva, la magra "conocimiento experto"

• Constantemente aprender más acerca de magro

• Constantemente Comunicación y Promoción de magro

• Un verdadero creyente en los procesos de Lean

4.1.1.2 Las Funciones y Responsabilidades de Lean PM

Como líder del proceso de transformación de Mantenimiento Lean, el primer ministro magra tiene una multitud de funciones y responsabilidades. Algunos van a ser ejercido directamente y otros, por necesidad debe ser aplicado a través de varios administradores. Por esta razón es importante que la alta gerencia de la planta bien adoctrinar a los jefes de departamento en el papel de la PM Lean y en la necesidad de una relación de cooperación y comprometida a la PM Lean y sus responsabilidades. Esto de ninguna manera debe considerarse como una usurpación de la autoridad del gerente, porque aún conserva sus propias responsabilidades.

• Las responsabilidades ejercidas directamente

• liderar la transformación a través de Hoja de Ruta

• educar, motivar y transformación directa (proyecto) de Líderes

• Proporcionar informes periódicos a la Administración

• Interfaz de Asuntos Interdepartamentales 106 Mantenimiento magra

• Constantemente comunicación y difusión magra

• Responsabilidades ejerce a través de Enlace con los jefes de departamento

• Los cambios de organización y relacionados necesarios para apoyar transformación

• Los cambios fundamentales que se requieren de procesos (por ejemplo, Sistema de Orden de Trabajo)

4.1.2 Lo que usted (el primer ministro Lean) debe saber

Por supuesto, usted tendrá que estar familiarizado con todos los principios y procesos de pensamiento Lean y puesta en práctica magra. Si usted está trabajando con un consultor experto, quien ha tenido experiencia en una transformación Lean con éxito, su papel será inicialmente para traducir las prácticas de manufactura esbelta en las prácticas de mantenimiento. Al mismo tiempo, que será objeto de una transformación de su propia-en un experto en mantenimiento Lean. Los principios Lean y las herramientas tratados brevemente en esta sección se describirá en detalle en el capítulo 6-Movilización y ampliación de la transformación Lean.

a. Para empezar, tendrá que tener un conocimiento profundo de los cinco pasos o principios de la implementación Lean.

Paso 1: Especificar Valor

Definir el valor desde la perspectiva de su cliente, así como el cliente del producto o final. El cliente interno es la producción y los operadores de equipos de producción. Su cliente externo es el consumidor del producto. Expresar el valor en términos de un producto específico, que responde a las necesidades de los clientes a un coste predefinido y en un momento determinado.

Paso 2: Mapa Identificar la cadena de valor, el conjunto de todas las acciones específicas que se requieren para llevar un producto específico a través de las tres tareas críticas de administración de cualquier negocio: la tarea de resolución de problemas, la tarea de información GESTIÓN, y la tarea de transformación física. Crear un mapa del estado actual y el estado futuro de la cadena de valor. Identificar y clasificar sin valor agregado de residuos en el Estado actual, y eliminarlo!

Paso 3: Flujo Realice los pasos restantes en el flujo de corriente de valor. Eliminar las barreras funcionales, interrupciones, desvíos y la espalda de los flujos y desarrollar una organización centrada en producto que mejora considerablemente el tiempo de entrega. El mantenimiento debe estar listo para proceder a la hora programada disponibilidad equipos y material de restauración a la producción (en las especificaciones)

Paso 4: Saque Que el cliente tire productos según sea necesario, eliminando la necesidad de un pronóstico de ventas. En mantenimiento, realizar el mantenimiento de los equipos de producción en línea no en el equipo fuera de línea, las tareas de

mantenimiento que mantienen la tolerancia de fabricación / especificaciones de calidad son una prioridad.

Paso 5: Perfección

No hay fin para el proceso de reducción del esfuerzo, tiempo, espacio, costes y errores. Las tareas de mantenimiento se llevan a cabo correctamente la primera vez y cada vez. Realización de tareas de mantenimiento restaura quipment a las especificaciones y tolerancias de producción (un buen ejemplo de la relación de Mantenimiento / Producción Cooperativa). Volver al primer paso y comenzar la transformación Lean la próxima, ofreciendo un producto, que es cada vez más cerca de lo que quiere el cliente.

b. El primer ministro para la Transformación de Mantenimiento Lean también debe tener un buen conocimiento general de las herramientas disponibles para la transformación Lean. 5-S ProcesoSeiri-Ordenar lo que no es necesario. Utilice un sistema de etiquetado con código de color, etiquetas rojas para los artículos considerados no necesarios. A continuación, ofrecer a todos la oportunidad de indicar si los artículos son realmente necesarias. Red artículos etiquetados que nadie ha identificado la necesidad de que se eliminó. Seiton-enderezar lo que se debe mantener. Hacer las cosas visibles, por ejemplo, poner las herramientas en el tablero y definir la forma de la herramienta por lo que su ubicación de almacenamiento pueden ser fácilmente identificados. Aplicar "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" la filosofía. Seiso-acomodar todo lo que queda. Limpiar y pintar para proporcionar un aspecto más ordenado y agradable. Seiketsu-Corre la voz limpia / rutina de verificación. Cuando otros ven las mejoras, proporcionarles la formación y el tiempo para mejorar su área de trabajo. Shitsuke-Normalización y la autodisciplina. Desarrollar una limpieza programar. Utilice el tiempo de inactividad para limpiar y arreglar la zona. Siete Desperdicios Mortales

1. La sobreproducción- Hacer más de lo necesario PM, ganando mejora demostrable fiabilidad poca o ninguna. Están los equipos el mantenimiento del equipo que en lugar se debe permitir a corregir la falla y luego ser reemplazado? A menudo encontramos la mecánica de mantenimiento y equipos que van a volver a revisar una y otra vez sin encontrar nunca ni cualquier deterioro o fallo, y sin embargo, el primer ministro no ha cambiado en años. Eso es innecesario "sobreproducción". Inútil esfuerzo de este tipo puede funcionar en cualquier dirección, es decir, la PM se sigue haciendo a pesar de las averías de los cuales se repiten significa que el primer ministro era inútil todo el tiempo, o el síndrome premenstrual se están haciendo "ritual" para los sistemas que rara vez fallan, si la inspección o no, o que no a intervalos predecibles. En cualquier caso, PMS tiene poco o ningún efecto. PM sólo "añade valor" si se mejora equipo de la longevidad. Hay que reevaluar

constantemente y reevaluar estas relaciones. Mira las historias de fracaso que impulsan el programa AM. Asegúrese de que todavía son razonables y apropiadas. Otros ejemplos de "sobreproducción" incluyen artículos tales como registros excesivos, de seguimiento, que buscan o surtidos de trabajo ocupado.

2. Espera- Cuando el personal de mantenimiento se ven obligados a quedarse de brazos cruzados para las piezas de venir, o esperar a que algún otro evento. Cuando las personas no están en movimiento y que debería ser, no estamos agregando ningún valor. Esto es un despilfarro, y la falta de una buena coordinación entre los elementos de trabajo es una causa común en el mantenimiento. Una solución: ¿Ha programadores obtener más información de los equipos de entender los cuellos de botella o calcular a destiempo y por qué sucede. Esperar es causado en decenas de otras maneras también, como en los procedimientos de trabajo obsoleto o mal, o la falta de capacitación. Por ejemplo, un operador de la máquina se cae y necesita ser reparado. El operador llama a un mecánico cercano, y los dos pasan una media hora la solución de problemas de futilidad, porque el operador no lo sabía (o cuidado) que el procedimiento correcto es reportar el problema a un programador de tareas de mantenimiento, o el operador no sabía cómo crear una orden de trabajo precisa y entrar en la terminal de computadora. Para eliminar estas zonas de residuos, hay que explorar todos los pasos que se producen, y luego identificar a los que añaden valor o contribuir al progreso de responder de manera eficiente. Mira lo que es necesario, y ver lo que puede ser eliminado.

3. Transporte-Pregunte a cualquier persona en la planta de lo que ve la gente de mantenimiento haciendo y que a menudo responderá a pie o en coche alrededor. Herramientas almacenan lejos del trabajo o la tarea que nos ocupa-, el uso frecuente o repetitivo de piezas que no han sido prefabricados o en kits, documentación que debe ser encontrado y las órdenes de trabajo para las máquinas que no están disponibles para el cierre son las causas más comunes. Cada actividad requiere el transporte y la mayoría no agregan valor al proceso de mantenimiento. Entrecruzadas y los largos tiempos de tránsito, con los técnicos de mudándose a las tiendas o a las oficinas del ingeniero, etc, o hacer las tareas con elementos innecesariamente repartidos, son las principales fuentes de residuos. En las instalaciones extensas de la pérdida acumulada puede ser alto. En cuanto a la documentación de la máquina, por lo general, es posible que desee establecer algún tipo de sistema de biblioteca centralizada, donde todos los documentos están bien organizados. Si la persona de mantenimiento o el planificador obtiene la documentación, tal sistema puede eliminar gran parte de este movimiento en exceso. Además, hacer copias de fichas de datos de claves y diagramas, etc, para pasar el rato al lado de cada pieza de los equipos pertinentes. Aumento de la eficiencia de estos movimientos se verá agravada por los tiempos de respuesta mejorada y más rápida de detección de una quiebra inminente, aumento de la productividad, una mayor fiabilidad de la máquina y la mejora de las comunicaciones globales.

4. Procesamiento-En esta categoría están los cuellos de botella de mantenimiento típicos, tales como un sistema de órdenes de trabajo ineficiente o irregular, las formas de información excesiva o mucho tiempo, la formación ineficaces que no transmiten las instrucciones necesarias y deben ser continuamente, etc Estudiar el problema se puede desarrollar soluciones de procesamiento de desperdicio. Las medidas típicas pueden incluir una actualización de CMMS, análisis de procesos de flujo de trabajo y la reevaluación del flujo de trabajo. La racionalización, la claridad de las instrucciones, un mejor reconocimiento de los problemas de fondo reales, más capacitación técnica, de sistematización de los formularios de órdenes de trabajo y una mejor planificación del trabajo a través del uso de un planificador dedicado / Programador e inculcar una ética de trabajo mejor y la determinación de "hacer las cosas bien todo el tiempo. "

5. Inventario-Muy a menudo un factor importante para perder en el tiempo y los gastos generales son las siguientes piezas de reparación y almacenamiento. Frecuentes "agotadas las existencias", grandes reservas de piezas obsoletas y grandes inventarios de uso poco frecuente y / o productos de las tiendas caras o limitada de la vida son los más comunes. Las fórmulas están disponibles para determinar los niveles adecuados de reservas y reordenar los puntos. Integración de control de inventario de almacén MRO con CMM es excepcionalmente eficaz en la eliminación de esta área de los residuos. También considere el diseño y el flujo de procesamiento de almacén y la eficiencia tema de catalogación para que la recuperación toma un tiempo mínimo. Están dispuestos de manera lógica las habitaciones, con alta demanda para obtener rápidos? ¿Qué hay de estantes y recipientes? ¿Están bien marcados, de modo que las piezas son de fácil acceso? Gestión de almacén que proporciona la buena repercusión de tal manera que a un consultor o la obtención de la formación fácilmente justificar la inversión, especialmente si su sistema no ha sido analizado recientemente.

6. Mantenimiento - movimiento de personar también suele quemar el tiempo excesivo en busca de información clave: diagramas esquemáticos, manuales, listas de piezas, las historias de todas las reparaciones de los cuales son críticos para el servicio, pero dispersos y desorganizados. Para tapar esas lagunas, hacer algunas básicas de tiempo y movimiento los estudios, la cuantificación de los factores de movimiento innecesarias. Reflexionar sobre la forma de sus partes, tiendas, herramientas, personas y el equipo podría ser mejor volver a colocar para hacerlos más cerca, más práctico y logístico más accesible. Por ejemplo, en guía de manufactura común "mejora de la proximidad" se llama el punto de uso de herramientas, es decir, "conseguir las herramientas y suministros cerca de donde se están utilizando, en lugar de tener a retirarse sin pensar en otra parte

7. Defectos-relativas a los defectos de mantenimiento son las instancias de volver a trabajar, hacer de nuevo y en repetidas ocasiones la reparación de un artículo debido a la falta de identificación de la causa raíz de un fracaso. Los defectos en el mantenimiento operación también giran en torno a las tareas de mantenimiento preventivo que no agregan valor a la salida. Por ejemplo, un cambio de aceite trimestral en una máquina que no ha sido operado en tres años debe extenderse sobre la base de la condición del lubricante, como se indica por el análisis de aceite. Como en el procesamiento, como estos defectos se resuelven mediante el estudio de este problema. Creación de una función de ingeniería de mantenimiento, cuyas responsabilidades incluyen análisis de causa raíz y la falta de mantenimiento de la eficacia de las evaluaciones para identificar los procedimientos de mantenimiento ineficaz o incorrecto de tareas o programación incorrecta (frecuencias) puede identificar rápidamente y corregir este tipo de residuos.

Trabajo estandarizado de flujo.- El estándar es el mejor, el proceso más fácil y segura para completar el trabajo. Los componentes incluyen:

TAKT (ciclo) Tiempo (TAKT es el alemán de ritmo)-En la producción son los minutos de trabajo disponibles divididos por la cantidad de producto necesaria para determinar minutos por pieza o el tiempo de ciclo. En Mantenimiento son los minutos de trabajo disponibles para el mantenimiento programado, dividido por el tiempo programado es necesario.

Trabajo individual de secuencia de pasos en el proceso de los trabajos realizados por los empleados

Standard WIP (trabajo en proceso)-menor cantidad de trabajo en curso se requiere para hacer el trabajo

Mapeo de la Cadena de Valor-Una técnica de mapeo de procesos. Mediante la cartografía de un proceso completo y luego mapear sólo las medidas de valor añadido, que profundizar en la cantidad de residuos inherentes al proceso. Aproximaciones para el Norte de los procesos de fabricación estadounidense de producción de la industria son: 5% de la actividad de valor añadido 60% sin valor agregado 35% ineludible no añaden valor

Just - in-Time (JIT) y Kanban (Pull System / Indicaciones Visuales)-En el proceso de fabricación, una de las fases de la producción puede "empujar" a su final subconjunto a la siguiente fase, o la próxima fase puede "tirar" de la anterior fase, como subconjuntos son necesarios. Kanban es el "tirón" la operación.

Sistemas de programación JusKanban funcionan como supermercados-un pequeño stock de cada artículo se encuentra en un lugar dedicado específicamente a una asignación de espacio fijo. Los clientes vienen a la tienda. Ellos visualmente seleccionar y comprar sus artículos. En la estación de pago y envío una señal electrónica va a la bodega regional del supermercado que

se detallan los elementos que se han vendido. El almacén se prepara una entrega (por lo general) la reposición diaria de los artículos exactos vendidos.

En los procesos de fabricación, el uso de la señal puede ser a través de sistemas informáticos o por señales visuales. Por ejemplo, una bandeja de entrada vacía es una señal para llenar el depósito de un nivel predeterminado o reales tarjetas de señal visual se puede utilizar para indicar la necesidad de reponer los elementos de entrada.

Jidoka (Calidad en la Fuente)-La calidad es siempre un concepto muy complejo y se aplica no sólo a nuestro producto final, sino también, cada condición de operación y la acción. Tradicionalmente, la inspección era la manera de evitar una pieza defectuosa de salida de la planta. Hoy en día "Jidoka" es el concepto real de la calidad.

Jidoka quiere decir "control Autónoma" y eso es lo que "La calidad en la fuente" está a punto. Logramos Jidoka cuando creamos ideas que ayuden a detener la producción cuando una herramienta o material que está fuera de especificación, cuando la presión no es suficiente para acabar con una parte con la calidad total. El control de calidad aplicado antes de que tengamos un mal producto.

Poka Yoke es japonés para el error-corrección. Prevención de las pérdidas se detiene antes de que ocurran.

Ciclo de Shewhart. Un elemento fundamental del pensamiento Lean es la mejora continua, especialmente en lo que se aplica a personas, productos, procesos, servicios y todo lo relacionado con el aprendizaje. Una herramienta de calidad que incorpora este concepto es el ciclo de Shewhart de aprendizaje y mejora, comúnmente conocido como el PDSA o ciclo PDCA. A menudo se puede ver este conoce como el Ciclo de Deming. Walter Shewhart fue un maestro y mentor del Dr. W. Edwards Deming.

PDSA o PDCA representa el Plan-Do-Study (o cheque)-Ley. Esta es una manera de lograr los resultados que usted desea a través de la conciencia de calidad elevada. Es un proceso casi interminable y es clave para lograr la transformación. El problema de técnica de resolución normalmente se muestra como un icono de círculo continuo en la Figura 4-1.

4.1.3 ¿Quién más y cómo familiarizar Actividades de Apoyo

Una vez que la planta de Gerente de Proyecto de Mantenimiento magra ha sido asignada, su trabajo comienza casi de inmediato. Se debe desarrollar e implementar el verdadero "programa" o el proyecto de equipo, este es un equipo de mantenimiento y soporte de mantenimiento líderes-y comenzar su educación. Aún más importante que tiene que empezar a ganar su compromiso. Asignaciones iniciales recomendadas son las siguientes:

• Representante de la Dirección de Mantenimiento

• Supervisor de cada centro de trabajo de mantenimiento

• Gerente / Supervisor de Almacén de Mantenimiento

• IT GMAO Supervisor / Custodian de CMMS

• Departamento de Producción Representante de la Dirección

• Mantenimiento Planificador y Programador

• Mantenimiento del liderazgo de Ingeniería

Familiarización y el adoctrinamiento del equipo del proyecto debe llevarse a cabo como grupo. Cuando ni siquiera uno de los miembros está ausente, el grupo comienza a perder su identidad. Estos son los líderes para la transformación Lean y que puede hacer o deshacer el esfuerzo. Sin su apoyo entusiasta y la voluntad de proporcionar liderazgo aguas abajo, su equipo se vuelve ineficaz. Por estas razones, la consideración cuidadosa de su misión está garantizada. Si detecta el escepticismo o la indiferencia en cualquiera de las selecciones, esa persona debe ser inmediatamente reemplazada.

4.1.3.1 Educar al Equipo del Proyecto

Una vez que los miembros de equipo del proyecto está finalizado, una serie de al menos tres sesiones de formación para la familiarización debe llevarse a cabo con el grupo. Cada sesión debe ser programada por un mínimo de medio día (cuatro horas). Las sesiones deben proporcionar información, como las siguientes se describe, en detalle significativo y como un intercambio interactivo. Todo el material debe cubiertos

También se proporciona en forma escrita; el uso de un archivador de hojas sueltas se facilitar la conservación, toma de notas y el futuro de referencia para el material.

Sesión 1: Propósito de la Transformación Lean y Mantenimiento Principios Preeminentes

• Definición (ver sección 1.4.2) hacen hincapié en la seguridad del empleo y el empoderamiento

• De arriba a abajo a su compromiso de trabajo para lograr el compromiso

• Funciones y responsabilidades del mantenimiento PM Lean & Equipo del Proyecto

• Eliminación de residuos y hacer más con menos-7 residuos mortales

• Cooperativa de Operador / Mantenimiento Técnico de Relaciones

• Revisión de las herramientas de mantenimiento para la Transformación Esbelta

Sesión 2 (dos o más sesiones pueden ser necesarios para este material):

Uso de Herramientas de implementación de Lean Mantenimiento • Descripción del proceso de:

• 5-S Visual

• Flujo de Trabajo Estandarizado

• Valor Stream Mapping

• JIT y el sistema Kanban (Pull)

• Jidoka (Calidad en la Fuente)

• Ciclo de Shewhart (PDSA)

• Visión general de la Hoja de Ruta de la Transformación Esbelta Mantenimiento

Sesión 3: Funciones y responsabilidades del proyecto de la Transformación Lean

Hacer que los miembros del equipo de misiones del Equipo de Acción Capacitar a los equipos

4.2 LA HOJA DE RUTA DE TRANSFORMACIÓN

Fase 1: Fase de Evaluación Lean (2 a 4 meses)

El propósito de la Fase 1 es para asegurarse de que el Departamento de Mantenimiento está preparado y listo para el mantenimiento de Lean. Se trata de una evaluación y análisis, entonces la operación fija.

Fase 1 Actividades:

1. Evaluar la eficacia del TPM (Equipo de Proyecto para llevar a cabo)• Evaluación de la fiabilidad de los equipos • Mantenimiento Estructura Organizacional • Sistema de Trabajo Orden• Las operaciones de MRO Trastero • Planeación y Programación • Los CMMS• Documentación • Ingeniería de Mantenimiento

Su operación de Mantenimiento Productivo Total no (no) tiene que estar operando en la zona de excelencia de mantenimiento, pero tiene que estar operando de manera efectiva. Si usted no puede encontrar puntos débiles en la TPM, entonces no puede estar haciendo una evaluación crítica suficiente. Uno de los principales factores en la composición del equipo del proyecto es tener varios juegos de los ojos fuera del área que se evalúa mirando de cerca a cada operación.

Saber lo que Lean es todo, los miembros del equipo especial debe buscar los defectos que puedan impedir la ejecución de Mantenimiento guia.

Los resultados de la evaluación deben estar en la forma de un breve informe por escrito con una larga lista de áreas o procesos que necesitan ser mejoradas o rehabilitadas, junto con los criterios para el progreso satisfactorio en orden de proceder.

2. Ejecutar fija para cada artículo en la lista de lavandería • Implementar Fix (incluyendo actualización de fiabilidad de los equipos)

• Los resultados de medida

• Repita hasta que Satisfactorio

3. Análisis crítico de la TPM (como mejorar) la eficacia

El análisis crítico es realmente crítica, los resultados se determinará si se procederá con la implementación de Mantenimiento Lean. Si su planta ya se ha comprometido a la implementación de Manufactura Esbelta - y puesto que una operación de mantenimiento de Lean es un requisito previo de Lean Manufactura-que no tienen otra opción (por ejemplo, el abandono de la transformación) que a repetir el evaluar - fix - analizar críticamente el proceso hasta que el TPM es lo suficientemente eficaz como para apoyar la transformación Lean.

Fase 2: Fase de Preparación Lean (2 a 6 meses) Esto es principalmente una fase de la educación. El éxito de esta fase también es fundamental para el viaje. Al igual que con anteriores esfuerzos de "educación", esta fase es también un esfuerzo de venta. El apoyo del resto del Departamento de mantenimiento así como las funciones de mantenimiento de apoyo depende del éxito de la Fase 2. La fase 2 se inicia con una patada fuera de reunión para presentar el esfuerzo de mantenimiento Lean. En cuanto al resto del departamento de mantenimiento y las funciones de mantenimiento de soporte de operaciones se refiere, esto marca el comienzo de la transformación de Mantenimiento Lean. En la preparación para el "kick-off" del programa, el primer ministro Lean y el equipo del proyecto debe designar a los equipos iniciales de acción que llevará a cabo los ejercicios de residuos primeros eliminación o eventos kaizen. Un mínimo de tres equipos, uno primario y dos o más de seguimiento en los equipos será necesario. La adhesión debería basarse en la estructura de la organización de mantenimiento, pero Hould incluir al menos un operador de la línea de producción, una persona desde el depósito de mantenimiento y una persona de mantenimiento de ingeniería, además de los técnicos de mantenimiento. Estos equipos se lleve a cabo los eventos Kaizen primeros para la Fase 3.

Fase 2 Actividades:

1. Mantenimiento magra Kick-off Meeting for the Masses (Orientación) • Propósito de Mantenimiento magra • Principios • Los Equipos de Acción • Las asignaciones preliminares • Equipos de Empoderamiento

2. Talleres de Liderazgo de Lean para: • Gerente de Mantenimiento (líder y participante) • Gerente de Producción • Gerente de Compras • Gerente de TI

3. Principios Lean y Talleres de Técnicas • Los Equipos de Acción

4. Las visitas in situ a empresas con mantenimiento magra 5. Las oportunidades de uno-a-uno sesiones de Tranquilidad

Fase 3 Fase Piloto (1 a 3 meses) Después de adoctrinamiento de la educación general, el liderazgo y la asignación y la formación previa de los equipos de acción es la primera prueba de PLICACIÓN Lean. Un evento Kaizen inicial o piloto de cinco a diez días se utiliza para dar inicio a la transformación de Mantenimiento Lean. El Evento Kaizen primero va a generar mucho interés y por lo tanto, debe servir para reforzar el concepto general de Mantenimiento Lean. La selección y la ejecución del Evento Kaizen deben ser abiertas y públicamente compartido. Un equipo que ejecutará la acción, pero todos compartirán las lecciones aprendidas con el fin de aplicarlos en su propio evento Kaizen.

Un elemento fundamental de la estructura Lean se Empoderamiento de los equipos.

Equipos de Acción están capacitando a los equipos. La palabra "empoderamiento" se utiliza como un adjetivo y un verbo en el contexto de los equipos de Empoderamiento. Como un adjetivo que describe un tipo de equipo. Un equipo de la facultad es la que planifica, desarrolla y mejora sus procesos de adición de valor. Como verbo que dice que han otorgado al equipo con la autoridad, la rendición de cuentas determinación de la dirección, y la libre determinación (la facultad de tener éxito).

Fase 3 Actividades:

1. Piloto (inicial) Eventos Kaizen

Cada equipo de acción debe llevar a cabo un piloto o de eventos Kaizen inicial durante la fase 3. El equipo de acción primario ejecuta el evento como un solitario, que es seguido por las pruebas por equipos de Acompañamiento en la acción, que se realizan de forma simultánea. A través de las revisiones compartidas públicamente de estos eventos (piloto, donde todo el mundo pueda tener y ofrecer asesoramiento) la formación se realiza a un valor incalculable. Los hechos experimentales sirven también para fomentar la confianza y al mismo tiempo, ponen de manifiesto que no hay mucho que aprender en el camino hacia Mantenimiento Lean.

2. Eventos Kaizen piloto criticado con cada equipo de acción 3. Críticas de Eventos piloto y las lecciones aprendidas presentado al resto de las

organizaciones de apoyo de mantenimiento y mantenimiento

Fase 4 Movilización Lean (6 meses a 1 año)

Herramientas Lean se desató dentro de la Operación y Mantenimiento durante la Fase 4. Es en esta fase de movilización que las cualidades de liderazgo de la PM Lean y el Equipo del

Proyecto magra es más necesario. A fin de mantener los progresos realizados en la Fase 3, el empuje constante y el refuerzo positivo por el PM y el Proyecto de los miembros del equipo se requiere. Cualquier evidencia de deslizamiento debe ser corregida de inmediato antes de que se disemine por todo el mantenimiento y las organizaciones de apoyo. Curso de corrección que se necesita lograr de una manera positiva. Colocando culpa absolutamente debe ser evitada.

Obtener el resto de la infraestructura soporte de mantenimiento y mantenimiento convierten en habilitados, los equipos de trabajo auto-dirigidos que están implementando lean puede ser un desafío abrumador. es una posibilidad muy real de que incluso los miembros del equipo del proyecto experimentará frustración, el desaliento y la urgencia de abandonar el esfuerzo. el primer ministro magra debe estar en comunicación constante con todos los miembros del equipo como un grupo y con cada miembro del equipo de forma individual. Periódicas sesiones de motivación que se tratan en un miembro respetado de la alta dirección se recomienda encarecidamente. las cualidades y atributos (véase la sección 4.1.1) de la pm lean son nunca más en la necesidad de que durante la fase 4.

Fase 4: Actividades:

1. Establecer espacios de oficina o área de "Mantenimiento magra Central" para mostrar el estado actual y el control de la transformación central.

2. El personal de mantenimiento y personal de apoyo las actividades de mantenimiento de convertirse en equipos de acción individuales.

3. 5-S desplegados ya en el método de la participación del Equipo de Acción.

4. Las indicaciones visuales utilizan ampliamente.

5. Equipo de Acción lleva reunirse y discutir temas como grupo.

6. En general las funciones de gestión / supervisión cambiar a medida que los equipos de acción desarrollan identidades.

7. Organización de cambiar a uno de centrada en el cliente departamento de producción se hace hincapié cliente inmediato, los productos de consumo es el cliente final).

8. Pago por el rendimiento del sistema implementado como equipos de acción maduros y se dio cuenta de mejoras cuantificables.

9. Comunicaciones inter e intra departamental abierto, ejercido y reforzado.

10. Como personal de mantenimiento se reducen los requisitos a través de una mayor eficiencia, reasignar el personal seleccionado para puestos nuevos predefinidos. Permita que el desgaste normal para reducir la cantidad de personal. No despedir a cualquiera que no sea el rendimiento de manera flagrante los pobres.

11. El aprendizaje continuo y la mejora está en todas partes.

Fase 5: Expansión Lean (4 meses a 1 año)

Esta fase requiere de mantenimiento magra fuera de las paredes de la planta a la cadena de suministro y contratistas especializados. Durante esta fase, el departamento de mantenimiento crea conectados cadenas de valor para los almacenes de mantenimiento y tareas de mantenimiento aplicables. Dependiendo de la madurez del Mantenimiento Productivo Total (TPM), esta fase puede tomar tan poco como uno o dos meses para completar en el escenario lo mejor.

Los objetivos son reducir al mínimo el material de mantenimiento y el costo del inventario al mismo tiempo satisfacer las necesidades de confiabilidad del equipo y llevar a cabo los procesos de TPM en el más eficiente (en tiempo y costo) manera posible.

Cadena de Suministro-En el pasado, uno de los objetivos de la bodega de mantenimiento iba a tener a la mano como muchas piezas de repuesto como sea posible, en caso de que fuesen necesarios. Sin embargo, el aumento del costo del inventario es hacer que la práctica obsoleta. Más de la mitad del inventario existente se puede eliminar mediante el uso de su CMMS para programar, con base en la programación del mantenimiento de acción, cuando las piezas de repuesto e insumos serán necesarios. Luego, el proveedor disponga de los requisitos de entrega específicos para cumplir con los programas de mantenimiento (entrega justo a tiempo). Casi todas las partes relacionadas con el PM y los consumibles pueden ser removidos de su almacén. Elementos entrantes se pueden ir directamente a un área de ensayo (mucho más pequeño que el espacio de almacén ocupado previamente) para la emisión de órdenes de la siguiente semana de trabajo de la tarde.

Los inventarios precisos equipos de ayuda en su CMMS en la identificación precisa de las necesidades de partes para reparación. Al proporcionar estos requisitos para su proveedor, usted puede contratar por un mínimo plazo de tiempo de entrega (JIT) de la esas partes. Ahora, en lugar de llevar las piezas suficientes para el uso de seis meses, el mínimo los plazos de entrega (por ejemplo, una semana) le permitirá reducir la que el nivel de uso de una semana. Usted acaba de lograr una reducción de 26:1 en el a la mano las piezas de inventario.

La trampa en la que hay que evitar es que también se debe reducir el inventario costo. Si todo lo que hemos logrado se mueve el 96% de su inventario de su bodega para almacén de su proveedor, el coste se limita a desplazar a su proveedor. Y usted puede apostar que va a pasar el costo aque-por lo tanto, no hay reducción en el costo de inventario. Compra el personal debe trabajar eficazmente con los proveedores, haciendo mucho más que el mero suministro de con los requisitos de tiempo de plomo. Proporcionar estimaciones de los inventarios de la demanda y datos de uso a su proveedor le ayuda a definir su propio inventario niveles, que luego pueden proporcionar a la planta de fabricación que produce en particular que el mantenimiento objeto del inventario. Y, que si la fabricación de la planta pasa a ser un fabricante de apoyo, que acaba ayudando a crear un bucle de suministro de piezas completamente de apoyo. Compras debe

fomentar proveedores para practicar el pensamiento de apoyo o identificar a los proveedores ya empleados.

Las prácticas de apoyo

La estandarización de los proveedores, así como los consumibles y elementos materiales emitidos desde el almacén también se requiere durante esta fase. Especialmente en plantas con almacenes descentralizados, es más que probable que el parte de la reparación idéntico proceder de múltiples proveedores. La consolidación del esfuerzo de compras puede ser utilizada para identificar el más rentable proveedor y estandarizar con solo proveedor. Con el fin de estandarizar los elementos materiales e insumos emitidos por el almacén tendrá que seleccionar un punto de partida. Suministros de seguridad son una buena elección. Por un lado, el número de empleados que utilizan la seguridad suministros proporciona un buen grupo de usuarios finales desde el que formar un inter funcional equipo. Aquí vamos a utilizar gafas de seguridad como un ejemplo. Cuando llevar a los miembros del equipo juntos, pida a cada usuario final para seleccionar un par de gafas de seguridad y proporcionar una lista de características que a él o ella le guste acerca de las gafas, así como aquellos que él o ella no lo elaboración de estas características enumeradas crea una lista única de la que una elección de una quizás dos gafas de seguridad que cumple con todas o casi todas las características deseadas y evita todo, o casi todas las características indeseables se pueden hacer. Muchos plantas de fabricación de llevar a diez o más estilos de gafas de seguridad. La reducción del número a una o dos disminuye el nivel de inventario, que a su vez reduce los costos de inventario. No todos los artículos requieren este tipo de selección proceso, en la mayoría de los casos, el supervisor de almacén o de compras empleado pueden identificar rápidamente las características deseables y no deseables y reducir las opciones.

Procesos-En el entorno TPM Mantenimiento Productivo Total, mucho uso se hace de Mantenimiento Predictivo (PDM) y técnicas de equipos y pruebas de Monitoreo de la Condición / Estado. Muchos de las técnicas utilizadas requieren operadores altamente cualificados, utilizando la prueba muy cara y control de equipo. Si su planta tiene suficiente producción equipo para producir un positivo intercambio de comparación para el costo de la prueba equipo (incluyendo los costos de reparación y calibración), el costo de la capacitación los operadores y el costo de personal de ingeniería de formación de mantenimiento en el análisis, más de tres años cuando se compara con el coste de contratación de la ensayos y análisis más de tres años, entonces es eficaz para llevar a cabo los procesos en la casa. Debido a la tecnología aplicada a la mayoría de PdM y CM / TC técnicas, gran parte del equipo utilizado puede convertirse en obsoleto en 40 a 48 meses, por lo que el costo de compensación se realiza a través un período de 36 meses. Si la comparación trade-off es negativo, los servicios deben ser contratados.

Fase 5 Actividades:

1. Obtener inventario de artículos con plazos de necesidades y la demanda / consumo los datos de CMMS y el trabajo con los proveedores para la entrega JIT.

2. Estandarizar los elementos materiales y de consumo y proveedores3. Estandarizar los proveedores de piezas de repuesto idénticas4. Realizar análisis de trade-off de los costos de la realización de mantenimiento predictivo y

CM / CT procesos; contratar para aquellos con resultados negativos.

Fase 6: Apoyo en el Sostenimiento (para la vida de la empresa)

El Departamento de Mantenimiento y el aumento de Mantenimiento de apoyar a los sectores la plena propiedad de Mantenimiento de Apoyo en esta fase. El pensamiento de apoyo se está sostenido y todos los empleados dentro de estas áreas están activamente involucrados en la mejora continua de sus procesos. Los nuevos empleados reciben un primer adoctrinamiento en las prácticas de apoyo y el equipo de acción en los que son asignados ofrece el resto de su formación de apoyo.

El primer ministro Apoyo y el Equipo del Proyecto han terminado su "gira de cumplimiento del deber." Un líder de apoyo para las funciones de soporte de mantenimiento y mantenimiento debe ser nombrado. Un solo punto del liderazgo es un aspecto importante de sostenimiento. El primer ministro de apoyo puede permanecer como el líder de apoyo, pero se debe esperar que su conocimiento y experiencia sean agresivamente reclutados para la transformación de apoyo en toda la planta. El liderazgo diario de la organización de mantenimiento de apoyo pasa a la líderes de la organización. Sus evaluaciones de desempeño se mira de cerca sus esfuerzos de liderazgo de apoyo. Características de liderazgo de apoyo asumir más de un papel de asesoramiento que un problema de resolución de papel. La organización liderazgo de ayuda al progreso y sostenimiento de Mantenimiento de Apoyo eliminar los obstáculos que enfrentan los equipos de acción de apoyo. Se aseguran de que la acción los jefes de equipo están bien informados y activos en su roles. Ellos deben asegurarse de que los equipos de acción siguen siendo la facultad.

4.3 TRANSFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO DE APOYO

Seminario de lanzamiento Una vez que el adoctrinamiento Equipo del Proyecto ha sido completado, el PM y Equipo del Proyecto deben prepararse para una transformación de mantenimiento de apoyo y reunión de lanzamiento. Es en este punto que los miembros del equipo de proyecto comenzará para que asuman sus roles de liderazgo. Para prepararse para la reunión inicial de este grupo debe realizar una sesión de lluvia de ideas, facilitado por la PM de Apoyo, para determinar / desarrollar:

• Reunión de Lanzamiento del orden del día (información mínima):

• Descripción de la Transformación de Apoyo y Cómo Se llevará a cabo

• Asignación de los miembros del equipo de acción

• Definición de las responsabilidades de cada equipo de acción

• Hoja de Ruta del Viaje

• Lista de los participantes (por lo general los gerentes, supervisores y reconocidos líderes dentro del equipo de trabajo de diversos centros-y la acción Miembros)

• Definir ¿Qué cosas debe lograr la Reunión (Utilice un Lista de verificación)

Es importante tener en cuenta al mismo tiempo el desarrollo de la agenda y lista de verificación de la de "Cosas de la reunión debe lograr" que el propósito de la reunión de lanzamiento es educar y vender.

La venta de los administradores consiste en la definición de las ganancias esperadas en la eficiencia, la fiabilidad, reducción de costos y los logros similares. En el supervisor y mantenimiento mecánico / técnico de nivel, el interés es mayor en las cosas tales como seguridad en el empleo, mejoras en los salarios y beneficios, mejoras en las condiciones de trabajo y los logros relacionados con la espera de la adopción de prácticas de Apoyo. Un ejemplo de una lista de verificación completa Reunión Kick-Off se muestra en la Tabla 4-1. La lista de verificación que se desarrollan para su reunión de lanzamiento puede contener más detalle que en la Tabla 4-1, pero no debe contener menos. Este reunión introduce apoyo a los líderes de la operación de mantenimiento y sin querer dejar de lado la información clave puede dar lugar a dudas, sin entusiasmo apoyar e incluso intentos abiertos para hacer la transformación no. No se puede dar demasiada información!

Tabla 4-1

Kickoff Lista de Reunión

Introducción Representante de la Alta Dirección, que recalca el compromiso ✓

Definir Mantenimiento de apoyo ✓

Es-Eliminación de Residuos, "en todas partes" ✓

Actividades de valor añadido ✓

Concentrada en el cliente ✓

Resolución de problemas ✓

Capacitar a los operadores de planta y mantenimiento Techs ✓

No es culpa de Investigación de Personas-La gente no es problema, sonsolucionadores de problemas

✓

Reducción del tamaño-No hay despidos, pago por rendimiento ✓

¿Por qué Mantenimiento de Apoyo? ✓

Partidario de la mayor operación de mantenimiento de la producción, debe ser preparado ✓

antes de la planta y la producción puede ir a apoyarObtenga ventaja competitiva ✓

Mejorar la Calidad del Bajo la CPU (costo unitario) ✓

Logros de Apoyo: Tiempo Llave (tiempo actual ejercicioMantenimiento) ≠ 50%Fiabilidad de los equipos ≠ 25%El trabajo de emergencia Ø75%Mantenimiento de la contribución a la CPU O30%

✓✓✓✓

Transformación de Apoyo, Presentar proyecto de equipo-Explique Maquillaje ✓

Hoja de Ruta-Fase 1; Explicar y describir los resultados ✓

Fase 2 a 6-Describir cada uno. Mostrar POA & M, la duración ✓

Haga hincapié en la Fase 6 _ para siempre (mejora continua) ✓

Describe lo que son equipos de acción y explicar sus actividades yresponsabilidades

✓

¿Por qué hay sólo 3 o 4 equipos de acción para iniciar ✓

Las asignaciones a los equipos de acción iniciales ✓

Fase 4 Todas las manos se formaron en los equipos de acción ✓

Discuta la siguiente fase (2)-Educación, el horario, los asistentes ✓

Invitar a preguntas-ahora o en privado, uno-a-uno sesiones con apoyo PMo equipo de proyecto

✓

Línea de Tiempo Año 1 Año 2 Año 3

Figure 4-2 POA& M para la transformación de mantenimiento de escasez

4.4 FASE 1: Desarrollar el poa & m y el plan maestro

Seguir el proceso de crear el programa de reunión de saque inicial y Preparar la presentación, que incluye una idea general del mantenimiento de escasez el viaje, un plan más detallado del movimiento y los acontecimientos (POA & M) eso programa los

procesos y los acontecimientos del viaje el mapa de carreteras debe ser creado. El POA & M debe demostrar en general esperaba los resultados y no los eventos específicos como los Kaizen Blitz eventos. Él debe demostrar la duración esperada y las fechas de cumplimiento de cada fase de la transformación de escasez y la función los logros muy importantes, como complementación que proveedores identificaron y contratos “firmar" dentro de cada fase. También debe incluir un programa de "Formal" evaluaciones de progreso (a diferencia de informes de estado semanales). Duración de fase y evento o terminación de proceso y programas de duración debe estar basado en los conocimientos del equipo de PM's y proyecto flaco Y el conocimiento del mantenimiento del que la organización es el nivel actual La eficacia, tanto como la capacidad y la motivación potencial. Apuntar hacia exacto. las proyecciones, pero

Equivóquese como trabajo extra del conservadurismo. El POA & M de lo será el calibrador para el progreso, y el más entusiasmo es generado Cuándo el progreso excede planeado que el contrario. Un ejemplo de uno POA & M para el transformación de mantenimiento flaco es ilustrado sobre la página previa.

Con el desarrollo del programa POA & M usted tiene todos ahora de los elementos del plan maestro. Ellos la inclusión:

• Declaración de misión de mantenimiento de escasez y visión

• Los objetivos de mantenimiento de escasez, los objetivos y las metas

• Hacer desaparecer progresivamente 1 resultados (la evaluación de TPM)

• Programa de reunión de saque inicial y lista de verificación

• POA & M

Todos los elementos deben ser organizados en un documento solo "El Plan maestro para una transformación de mantenimiento de escasez." El plan maestro debe ser presentado a la dirección superior para evaluación y aprobación ahora.

A la época de la propuesta en que usted también debe intentar programar una reunión Con la dirección examinar el plan maestro. Si en absoluto posible, la evaluación debe tener lugar dentro de una semana de propuesta. Su objetivo es prevalecer la aprobación de dirección del plan con el propósito de que la reunión de saque inicial puede serlo Programar y fase 2 (la educación) comenzó lo antes posible. Él transformación de mantenimiento flaco es un viaje largo y retrasa la voluntad solamente hágalo más largo. Asegure que usted está completamente preparado para la dirección de plan maestro repase. La reunión de evaluación es Todavía otro oportunidad para vender y obtener compromiso. No lo deje pasar sin marca Lo más de él. Tensión las ganancias ser hecho con una transformación próspera. Si la dirección crear la iniciativa de "Inclínese", Ser seguro prestar la atención durante el repaso. La dirección no emprendería tal transformación saber todos los detalles. Demostrar que usted tiene los conocimientos como bien, como las cualidades de liderazgo de hacer el viaje exitoso.

5 Puesta en marcha del Plan Maestro (POA & M)

5.1.- La secuencia de los eventos

Luego de la terminación de la reunión de saque inicial, debe haber aproximadamente una semana se cuajó a un lado antes de que la serie de talleres comenzara.

Durante esto semana apoya la realimentación de aquellos que asisten a la reunión.

Programar las "Horas de oficina" para las sesiones mano a mano o las reuniones de grupo si Los asistentes desean. Es importante fijar mentes a gusto y eliminar cualquier

miedos eso podría existir así que eso cuando los talleres lo hacen consigue en marcha los asistentes puede devote su atención completa a ellos sin cualquier obsesión.

Aunque aparece que estamos sólo empezar nuestro viaje a favorecer sólo una operación de mantenimiento de escasez, hemos venido una manera larga en realidad.

Examinemos el lo que hemos logrado hasta ahora brevemente:

Determine la necesidad para CMMS Defina requerimientos de CMMS / valore el software del distribuidor Distribuidor de CMMS selecto Instale IT de CMMS / tren y usuarios de mantenimiento Implementar CMMS (poblar bases de datos) Implemente la cultura de mantenimiento previsora Confiabilidad de equipo de versión actualizada Implemente el mantenimiento productivo total Establezca las métricas de rendimiento de TPM Preparativos de escasez Seleccionar a manager de proyecto flaco (PM)

• Aprendizaje / entrenamiento de PM de escasez

• Asignación de equipo de proyecto flaco

• Planificación de escasez transformación de escasez

• La valoración de escasez (fase 1)

• La evaluación de Eficacia de TPM y la versión actualizada (como requerido)

• Desarrolle POA & M de escasez y plan maestro

• Presente el plan maestro para la aprobación de dirección

• Reunión / continuación de saque inicial de escasez

• ¨ de educación de preparativos (fase 2) de escasez que estamos sólo empezando a este sólo fase2, de escasez que preparativos y fase 3 Piloto flaco juntos constituyen salir a la luz pública con la transformación de mantenimiento de escasez o el despegar de flaco

5.1.1 FASE 2 - la fase de preparativos de escasez (la educación)

La fase de preparativos ser predominantemente un período de educación: dos serie de talleres, uno una serie para dirección y lo demás para la tienda supervisores de nivel de planta, técnicos de mantenimiento y soporte de mantenimiento Personal (la administración de mantenimiento, la ingeniería de mantenimiento, el mantenimiento supervisores de depósito, línea de montaje y operadores) y ninguno otros designados por el equipo de proyecto. Para guardar la asistencia en el talleres en un nivel

manejable, podrían necesitar ser repitieron dos o más veces. El tamaño de clase de taller máximo debe ser limitado a nada más que 25. Los equipos de acción inicialmente designados necesitarán asistir los talleres en equipo en los que unidades debido a los ejercicios prácticos funcionaron los talleres.

El contenido de los talleres debe ser decorado después del proyecto una las sesiones de entrenamiento (respecto a la parte 4.1.3.1).

Los principios de Inclínese de equipo de acción y las técnica los talleres deben ser ampliar para incluir los ejercicios verdaderos en la aplicación de lo siguiente herramientas de puesta en práctica de escasez.

5.1.1.1 5 - S (visual)

La puesta en práctica de la herramienta 5 s se concentra en la organización de lugar de trabajo eficaz Y los procedimientos de trabajo normalizados. 5 - s simplifica su de trabajo ambiental

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Y reduce el desperdicio y la actividad non- valor mientras mejorar eficiencia de calidad e inocuidad.

1. Tipo (Seiri) - la primera s se concentra en eliminar artículos superfluos del lugar de trabajo. Un método visual eficaz de identificar éstos artículos innecesarios ser llamado números rojos etiquetar. Una etiqueta roja es puesta sobre todos artículos no exigir terminar su trabajo. Estos artículos son se trasladados entonces/luego una área resistiendo central. Este proceso es para la evaluación de la etiqueta roja

Artículos. Ocasionalmente los artículos usados son se trasladados uno más ordenado La ubicación de almacenamiento fuera de la área de trabajo mientras los artículos innecesarios lo son descartar. Ordenar estar una manera excelente de liberar el espacio de planta valioso Y elimine tales cosas como herramientas descompuestas plantillas de guía obsoletas y muebles empotrados, chatarra y materia prima excesiva. El proceso de Ordenar también ayuda lo impedir la mentalidad de trabajo de JIC (por las dudas).

2. Ponga (Seiton) - los segundos enfoques de s por orden de eficiente y eficaz métodos de almacenamiento.

Usted debe preguntarle estas preguntas (a usted) mismo:

• ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

• ¿Dónde debo ubicar este artículo?

• ¿Cuántos de este artículo necesito?

Las estrategias para Set eficaz en orden están pintando pisos para hacer un esquema las áreas y ubicaciones trabajan, cree tarjetas de sombra e instalación modulares descender y armarios para artículos necesitados como tachos de basura, herramientas y cajas de herramientas, tablillas con sujetapapeles y algo necesitado sobre una base se repitiendo.

Cuánto es malgastado todos los días buscar el tiempo uno frecuentemente ¿Artículo usado? Cada artículo debe tener una ubicación específica donde todos los empleados pueden encontrarlo. "Un lugar para todo y todo hacia dentro su Lugar."

3. (Seiso) de brillo - en cuanto usted ha eliminado el montón y echa a la basura eso haber estado atascando sus de trabajo áreas e identificado y ubicado el Artículos necesarios el próximo paso es para limpiar la área de trabajo totalmente.

La limpieza de continuación diaria es inevitable para mantener esto mejora. Los trabajadores toman el orgullo en una obra limpia y montón –gratis la área y el paso de brillo ayudarán crear la propiedad en el equipo Y la facilidad. Las áreas de la tienda y producción limpias hacen los defectos destacar más evidentemente. Los trabajadores empezarán a más descubrir los cambios rápidamente hacia dentro equipo y servicios como aire, aceite y fugas de refrigerante, la contaminación de repetición, la vibración los artículos descompuestos y la mala alineación. Éstos los cambios, sin dejar fracaso de equipo y pérdida de la producción. Ambos concuerdan para afectar la conclusión de su compañía.

4. Normalice (Seiketsu) - una vez el primero tres de los 5 - S lo ha sido implementado, usted debe concentrarse en normalizar mejor practica

En cada área de trabajo. Los técnicos de mantenimiento de taller lo son el mejor origen por el desarrollo de tales padrones. Lo son uno valioso Pero pasaba por alto la fuente de información tratar a menudo su trabajo y zonas de trabajo.

5. Sostenga a (Shitsuke) - esto es con mucho la s más difícil a utensilio Y logre cosas. La naturaleza humana es resistir el cambio y more Que algunos Las organizaciones se han encontrado con una tienda atestada sucia uno Pocos meses Siguientes su intento de implementar 5 - S. La tendencia es devolver zona de la "Manera vieja" al estatus que y a la comodidad de hacer las cosas. Mantener enfoques sobre definir un nuevo estatus que Padrón de la organización de lugar de trabajo.

5.1.1.2 La circulación de trabajo normalizada

Este hace referencia a la normalización de proceso de trabajo. Normalmente hay dos, o ocasionalmente tres, de arranque señala para un mantenimiento orden de trabajo –

uno CMMS generó la orden de trabajo (planear), una producción generó el trabajo La solicitud y ocasionalmente Ingeniería de mantenimiento (la evaluación especial, Etc..).Donde el pedido de trabajo se va después empieza el origen del trabajo proceso de circulación. Si algunos van a la tienda de mantenimiento y los otros al planificador Y el Planificador, el proceso no está muy normalizado. Y si la emergencia los pedidos de trabajo no son no siempre escrito (tambien Telefoneó al mantenimiento) uno valioso la fuente de la información para analizar las causas de fracaso de equipo está perdida.

Típicamente las comunicaciones varias seguirán a, a veces requerir Ingresar de algunas fiestas. Hay muchas maneras de llevar a cabo una reparación en particular, cada alternativa requiere de los métodos diferentes, se divide y cuesta. También, las opiniones varían extensamente sobre la prioridad, cierto en este escenario, un supervisor de mantenimiento O trabajador familiarizado con el equipo hace un cheque de campo hacerlo/serlo a menudo valore el trabajo necesitado y identifique el mejor método de reparación.

Una vez un método está aprobado, el planificador / planificador determina el trabajo ´los pasos, las necesidad de seguridad, los permisos, las herramientas, los equipo y la tela. Después de que todos trabajan esporádicamente los elementos son definidos informalmente y materiales conseguidos, el planificador determina el equipo tamaño, los cambios o las destreza y calcula la vez de trabajo. El la orden de trabajo es entrada en la acumulación de Preparar - a - el trabajo para la asignación entonces/luego, por la prioridad, a un encargado de mantenimiento.

La planificación, asignar y terminar órdenes de trabajo - el próximo paso es hacerlo/serlo programe el trabajo sobre la base de la prioridad, asignando como una semana es el trabajo a una persona individual de acuerdo con la destreza requerida y el tripulante es la experiencia.

Después de la asignación, la persona individual ejecuta el trabajo a la especificación y a la época programar. La continuación del supervisor determinar el estado completo y la calidad es limitada en general, y el requerir no lo es rara vez notificar de que el trabajo es hecho a menos que el trabajo era urgente. El trabajador Informa sobre la época y el trabajo llevados a cabo. Esta información demasiado a menudo es inexacto o incompleto, y el oficinista pone este sospechoso trabajo y material Información sobre el registro de equipo. Definitivamente, la orden de trabajo es cerrada y retirar de la acumulación. Los resultados midiendo - pocos departamentos miden los resultados en realidad. Control de informes y tablas de tendencia que los directores pueden usar para estar al día con el rendimiento y identifique que el movimiento correctivo necesitado no está disponible en general, o son usados de vez en cuando porque los directores saben que la información lo es poco fiable. Indicadores de control de informe de tecla incluyendo el rendimiento, la cobertura, demora y coste por la hora usual producida podrían estar no disponibles. Las elecciones de todas estas discrepancias y jugador deben ser correlacionadas, valorado, optimizado, normalizado y desplegado. A abreviado mucho normas es ilustrado en Figure 5-1.

Figura 5-1 flujo de trabajo normalizado abreviado

5.1.1.3 El levantamiento de planos de torrente de valor

Esto es una herramienta poderosa para "Ver" un proceso, identificando el non- valor añadir componentes y recrear el proceso como un torrente de valor. El proceso de levantamiento de planos da trabajo a algunos símbolos de mapa usuales que lo fueron crear para procesos de fabricación. Son utilizables para el mantenimiento la operación también, pero la cosa importante en la correspondencia de flujo visual es para el mapa ser fácilmente sobrentendido, cierto si usted es más cómodo usando símbolos a quienes usted crea, úselos. Un poco del acciones ordinarias de mayor cantidad los símbolos son mostrados aquí en Figure 5-2.

Otra parte posterior técnica datar proceso - correlacionar a menudo - usar hacerlo/serlo el a comienzos de 1900s es el sistema original desarrollado por Frank Gilbreth, que lo es todavía muy útil. El enfoque de Gilbreth es muy visual y discrimina entre el desperdicio y la actividad añadida por valor muy evidentemente. Es también

simple y usar por incluso grupos sin formación fácilmente. Ponga anotaciones en cada símbolo junto a su descripción

Figure 5-3 Enfoque de Gilbret

el evento tan concisamente tan posible y demostrar el momento requerido como en Figure 5-3. B de apéndice contiene un ejemplo de esta técnica de levantamiento de planos. Lo que el sistema proceso - correlacionar usted decide usar, su aplicación lo es lo mismo. Da trabajo al Siguientes levantamiento de planos de torrente de valor 8 paso y futuro plan de creación de estado federal:

1. Seleccione que al proceso sea correlacionado y estudie / analícelo cuidadosamente.

2. Trace un mapa de los peldaños existentes del proceso.

3. Re analice revisando cada símbolo de mapa e intentar hacerlo/serlo

"Taladro Abajo " para los pasos de proceso adicionales dentro de cada uno correlacionó el paso.

Continúe hasta que el equipo está de acuerdo en que todos pasos del proceso han ser trazado un mapa. Esto resulta en el mapa actual - estado.

4. Analice el mapa de estado federal actual para identificar todo non- valor añadiendo actividades.

5. Retire el non- valor que añade las actividades o desarróllese valor – añadir los "Modos indirectos" y reasigne el proceso. Crear un listado de todo del las acciones tuvieron que quitar el non- valor que añadía las actividades también como cualquier valor añadió los modos indirectos desarrollados.

6. Realice el nuevo mapa para trabajar con valor adicional añadir las actividades. Continuar hasta que el equipo entero acepta eso el proceso es ahora factible y consta de solamente las actividades valor añadir e "Imposible retirar" el non- valor que añade las actividades. El resultado es el futuro mapa de estado federal del proceso. El poner en una lista de las acciones tuvo que hacerlo/serlo retire el non- valor que añade las

actividades tanto como cualquier valor añadido los modos indirectos se desarrollaron constituir los pasos de un plan de acción para modificar el proceso seleccionado.

7. Escriba sus planes de acción y presentar ellos a la dirección por aprobación.

8. Implemente el plan de acción del proceso de conformidad con la aprobación pautas.

5.1.1.4 (JIT) Justo a tiempo y el kanban" sistema de "distribución solicitada"

Aunque esta herramienta tiene muchas más aplicaciones sobre la línea de montaje que la en el mantenimiento la operación, todavía hay algunas características muy útiles que puede "arreglar" un proceso de mantenimiento muy importante - la planificación o caudal de proceso y transferencia. JIT y el tirón son realmente facilitar de la circulación ininterrumpida en la producción términos. ¿Cómo traduce al mantenimiento las operaciones eso? el objetivo en las operaciones de producción es la circulación ininterrumpida de forma que la producción puede (Potencialmente) avanzar a la capacidad llena. Lo que es la capacidad llena en el mantenimiento

¿Las operaciones? Está llevando a cabo lo correcto mantenimiento requerido cubrir el programa de producción que lo es aprobar por el cliente quién, hacia dentro, es la producción. Aprobó aprobación de medios antes del mantenimiento asignar principios (la producción requiere y necesita este trabajo de ser hecha) como bien como la aprobación después de la terminación de trabajo (la producción está en línea y feliz con la calidad del trabajo). ¿Cuánto es este máximo mantenimiento? En relación con el trabajo la dirección a la que la capacidad de diseño del proceso de mantenimiento es igual el número total de las horas hombre libres para ejecutar el trabajo de mantenimiento. Esta capacidad de diseño es usada para el mantenimiento de planificación. Planificación 100 % de las horas de trabajo disponibles permitir la "Cantidad máxima del mantenimiento", o la capacidad de diseño llena, ser conseguida. Programe algo menos y la capacidad de diseño llena nunca puede ser alcanzado. Los directores y planificadores pueden suministrar input para guardar algunos nivel de capacidad sin usar de reserva para el trabajo alto - prioridad (no para el trabajo de emergencia) y las faltas imprevistas.

Mantenimiento y producción son así otorgados poderes llenar el se quedar capacidad en la ejecución. El resultado lo es (deber ser) un objetivo programa admitir para la planificación a largo plazo del trabajo alto - prioridad con Suficientemente flexibilidad de complacer algunos nivel de cambio de operaciones.

Con un programa para la utilización 100 % de la capacidad, 100 % (programa) el acatamiento representa el caudal de proceso y transferencia de mantenimiento máximo. Este nivel del acatamiento debe ser el objetivo de todos. Por lo tanto,, el acatamiento de programa lo es el eche la llave a indicador de rendimiento (KPI) para el proceso de dirección de trabajo.

El acatamiento de programa 100 % debe seleccionar fácilmente áreas problemáticas que pueden ser elegidas para la decisión.

5.1.1.5 Jidoka (la calidad en el origen) - yugo de poka (error impermeabilizar)

Cuando esto se relaciona con la fabricación, quiere decir que la calidad es fabricada presente por el proceso y no inspeccionar hacia dentro. Esta clase del control de calidad puede ser aplicado a procesos de mantenimiento indudablemente. Entrenado, experimentado y modificó el mantenimiento que los técnicos debían estar llevando a cabo, o directamente supervisar, cada procedimiento de mantenimiento. Él o ella deben ser usar el las herramientas correctas, tienen las piezas de reparación correctas y los artículos de consumo (lubricantes, limpiadores, refrigerante, etcétera.) Y esté trabajando en el ambiente correcto.

El orgullo en la calidad debe ser un factor muy evaluado en el trabajo rendimiento.

5.1.1.6 Ciclo de shewhart (PDSA)

El ciclo de Shewhart de estudio de - haga - de plan - la ley es el proceso de control para ejecutar los eventos de Kaizen. Dr. Walter Shewhart, uno de W.. Edwards el del que tutela, ser principalmente sabido para el desarrollo estadístico el proceso controla los métodos, pero también desarrolló el aprendizaje de Shewhart e ciclo de mejora, combinar la idea de dirección tanto creativa con el análisis estadístico. Este ciclo contiene cuatro pasos ininterrumpidos: planee, haga, estudie (o verificar) y actúe. Estos pasos (hacer referencia comúnmente como el PDSA o PDCA pasan por un ciclo), Shewhart creer resultar en la calidad total en última instancia, mejora. El ciclo es sobre la base de la premisa esa evaluación constante de las prácticas de dirección, tanto como la buena voluntad de la dirección adoptar recién, y ignorar sin ser ayudado, las ideas son teclas a la evolución de la dirección eficaz y una empresa próspera.

El PDCA como el que bicicleta hace hincapié en la experimentación y la observación el medio de descubrir la verdad:

• En la planificación el escenario, el problema son acreditado y analizar, y soluciones posibles formuladas.

• En el escenario de Doing, la solución más probable o eficaz es implementada en un sitio de prueba.

• El estudio o el paso de cheque son use comparar los resultados de la solución de prueba Y el método original de ver si hay mejoras verdaderas.

• El desempeño supone reemplazar el método viejo con la solución próspera.

Usted puede regresar al origen del ciclo entonces/luego para analizar el otro posible los problemas y luche por conseguir nuevo niveles de mejora continuamente.

La búsqueda para las causas comunes es sólo uno de los muchos ruedos en cuál el ciclo de PDCA puede ser usado. Más en general, es use guiar en general la mejora de

proceso, de que buscar las causas comunes podría serlo sólo un elemento.

El ciclo de PDCA requiere de tanta idea creativa como la idea analítica, cada elemento esencial de procesar la mejora. Idea creativa o divergente apoya muchas ideas de ser considerado y las nuevas posibilidades de estar descubierto.

La creatividad es un factor importante porque puede atravesar estropeado los paradigmas y vea la manera en curso de pensar en un proceso más allá. Solamente la creatividad debe ser moderada por el análisis crítico o convergente pensando eso trae los artículos dispersos juntos en una forma factible.

Un método a menudo usado durante la etapa de P (la planificación y el análisis) lo es el la creación de la causa y provoque diagramas. La causa y la diagrama de Efecto (Llamó el diagrama a menudo debido a su aparición) ser el invento de que Ishikawa, que promovió la dirección de calidad se procesa los astilleros de Kawasaki, y en el proceso se hacer uno de la fundación padres de la dirección moderna. La causa y el efecto a los que la diagrama es usada analice todas las causas potenciales o verdaderas (o inputs) que resultan en un sencillo provocar (o producir). Las causas son organizadas de acuerdo con su nivel de la importancia o el detalle, resultar en una representación de las relaciones y la jerarquía de eventos. Esto puede ayudarlo buscar las causas root, identificar áreas dónde allí poder ser los problemas, y comparar la respectiva importancia de las causas diferentes.

Las causas en una causa y diagrama de Efecto (como en Figure 5-4) lo son frecuentemente organizar en cuatro categorías muy importantes. Mientras estas categorías pueden ser algo, usted verá a menudo:

• Las personas, procesos, materiales y equipo (recomendar para la fabricación y el mantenimiento)

• Equipo, políticas, los procedimientos y las personas (recomendar para mantenimiento)

Estas pautas pueden ser provechosas pero no deben ser usado si ellos el límite el la diagrama o ser inapropiado. Las categorías que usted usa deben ir bien su necesidad. Los lo siguiente son los pasos generalizados para crear una causa y provoque la diagrama.

ESTRUCTURA DE LA CAUSA Y LAS DIAGRAMAS DE EFECTO (FISHBONE)

Figure 5-4 Causa de diagrama de Efecto

1. Sea que todos coinciden en el efecto o la declaración del problema antes origen.

2. Sea sucinto.

3. Para cada efecto, piense qué podía ser sus causas. Añádalos al árbol.

4. Persiga cada línea de la causalidad su causa raíces.

5. Considere injertar ramas relativamente vacías en otros.

6. Considere compartir ramas abarrotadas.

7. Considere cuál son Muy probablemente merecer más lejos las causas Investigación.

5.1.2 Plan pitolo (fase 3)

5.1.2.1 Seleccionar el proyecto

Es sumamente importante que el evento de Kaizen inicial funciones el equipo de acción principal tiene resultados dramáticos. El impacto completo de la eficacia de asumir las prácticas de escasez es hecha Cuándo los aumentos mejora en grandeza ser se dado cuenta. Un método para escoger su primer proceso de evento de Kaizen emplea el principio de Pareto.

Pareto de Vilfredo (1848 - 1923) era un economista italiano quién, en 1906, observó que 20 % de las personas italianas poseían 80 % de el(la/los/las) de su país acumuló la riqueza. Con el tiempo su observación ha sido aplicable uno variedad de las situación. Ha llegado a ser hecho referencia por muchos diferentes

Figure 5-5 Principio de Pareto

Mantenimiento de escasez principio de Pareto de Figure 5-5 los nombres, incluyendo el principio de Pareto, la 80-20 regla y los pocos esenciales y los muchos triviales gobiernan. Llamar por el nombre, estas mezclas de 80 % de % - 20 ilustran que la relación entre input y el producto no es equilibrada. Hacia dentro un contexto de dirección, esta regla general son una herramienta útil que es aplicable cuando hay una cuestión de la eficacia versus los rendimientos decrecientes el esfuerzo, los costo o el tiempo. Puede ser aplicado para la selección de procesos eso explique los usos más importantes del trabajo, el tiempo, el tiempo improductivo de producción, el coste o cualquier otro parámetro de su elegir. Gráficamente, el Pareto el principio parece Figure 5-5.

PARA CREAR UNA TABLA DE PARETO:

1. Seleccionar los artículos (los problemas, los asuntos, las acciones, publicas, etc.) Para serlo comparar.

2. Escoja un padrón para la medición.

3. Recoja los datos necesarios.

4. Organice los artículos sobre el eje vertical en una orden descendente de acuerdo con las mediciones usted seleccionó.

5. Empate una barra lo representa gráficamente donde la longitud es la medición seleccionar. Aplicaciones prácticas del principio de Pareto - algunos ejemplos aproximadamente el la asignación del tiempo, el esfuerzo, y los recursos son lo siguiente:

• Gastos: reducir gastos, identifique cuál son 20 % de artículos de equipo usar 80 % de los recursos. Si los miembros de este segmento no son el alto Ganancia generadores, considerar cobrarlos a por los recursos ellos tome o mueva servicios fuera de este sector.

• Productividad personal: maximizar la productividad personal, se dar cuenta de ese 80 % de de unos tiempo es pasado en las muchas actividades triviales. Analizar y identifique qué actividades causar más valor a su compañía y luego cambie su enfoque con el propósito de que usted se concentra en el esencial pocos (20 %) ¿.que usted been ésos que son de lado Izquierda desde lo alto? Cualquier delegado ellos o deje de hacerlos.

• Se beneficiar: para incrementar ganancias, enfocar la atención en los pocos esenciales (top 20%) identificando y clasificar a clientes en orden primero de

ganancias y entonces/luego enfocar las actividades de ventas en ellos. La 80-20 regla pronostica ese 20% de los clientes genere 80 % de los ingresos, y produzca 80 20 % de las ganancias, pero estos dos grupos no son no necesariamente los mismos 20 %. Más ejemplos de la 80-20 regla:

• 80 % de un director del que las interrupciones vienen de los mismos 20 % el personas

• 80 % de una lata del problema ser solucionado antes de identificar los 20 % correctos de Los asuntos

• 80 % de un presupuesto de equipo viene de 20 % de los artículos

• 80 % del beneficio viene de los primeros 20 % del esfuerzo

• 80 % del lo que producimos es generado durante 20 % de nuestros horarios de trabajo

• 80 % de su innovación viene de 20 % de sus empleados

• 80 % de sus personal dolores de cabeza es vienen de 20 % de sus empleados la selección y priorizar proyectos para la candidatura de evento de Kaizen, si usted aplica el principio de Pareto o algún otro método de priorización, Requiere la información de su CMMS. Algunos informes generados por CMMS eso es útil in determinar con precisión el desperdicio y procesar el problema que las áreas incluyen:

Equipo

1. Mantenibilidad de equipo - número de? de tiempo de inactividad total del tiempo improductivo los acontecimientos (por equipo)

2. La eficacia de equipo en conjunto - ¥ de utilización de ¥ de disponibilidad calidad procesos de mantenimiento

1. (Departamento) de medidas en conjunto - por ciento del esfuerzo sobre falla mantenimiento correctivo y profético y preventivo

2. Las medidas en conjunto (por embarcaciones) - porcentajes como la página anterior

3. Trabajo de porcentajes que órdenes retrasaron debido a la planificación y la planificación se demora a la disponibilidad de partes, a la disponibilidad de equipo, a las otras demora merecidas a procesos de planificación semanales y diarios malos

4. Interrupciones para el programa - medida por un número y categoría (Por ejemplo., La producción, el mantenimiento, etcétera.)

5. trabajo la vida de orden por la prioridad - la cantidad de órdenes de trabajo por la edad dentro cada nivel de prioridad

6. Callbacks - por equipo y junto a centro de trabajo

7. Calcular que la eficiencia - las horas verdaderas trabajaba dividida cálculo aproximado

8. Porcentajes de órdenes de trabajo generar del mantenimiento preventivo inspecciones / servicios

9. PM acatamiento porcentajes del síndrome premenstrual programados funcionó dentro 10 % de la frecuencia

10. Porcentajes Sobre tiempo del trabajo total

11. Vida de orden de trabajo media

12. Filtró Acumulación - acumulación ordenado :

• La área del mantenimiento (en funcionamiento, el apagado el cambio técnico, etc.)

• Equipo

• Creador

• El tipo de orden de trabajo (el sencillo, las mejoras de capital, preventivo, profética, correctiva, reparación de la tienda, falla)

• Órdenes de trabajo incumplidas (ninguna prioridad orden de trabajo errónea las claves los datos insuficientes, las programado de trabajo órdenes, cerrado / imprevistas el trabajo correctivo con el que las órdenes sin las claves de fracaso, trabajelas órdenes poco o nada de comentarios de terminación) usar el principio de Pareto y los informes de CMMS o Ninguno otro viable método, un listado priorizado de procesos de candidato de evento de Kaizen debe sea generado. Las prioridades determinar deber ser seguido entonces/luego el selección de fase 3 proyectos de equipo de acción.

5.1.2.2 Los piloto eventos de kaizen

El operación proceso de trabajo de mantenimiento para el movimiento principal el de equipo del que Kaizen Event es seleccionado el alto del candidato pone en una lista eso

usted sólo a crear sólo. Pero, antes de empezar es prudente llevar a cabo uno más

análisis del proceso seleccionado preguntándonos mismos (como un equipo) uno pocas preguntas:

• ¿Tenemos conocimientos suficientes del proceso?

• No necesitamos talento / conocimientos especializados actualmente en el ¿Equipo? (¿O debe ser - de manos saliendo a otro equipo?)

• ¿Creemos que el proceso puede ser mejorados significativamente? lista de verificación de PDSA de Figure 5-6 para un evento de Kaizen

• lo hacemos en el que creemos esa mejora de proceso afectará el otro ¿Procesos de planta? ¿Considerablemente? (Esto puede resultar en seleccionar uno váyase

alternando)

Figure 5-6 PDSA Lista de verificación para un evento de Kaizen