04 - gestão de pessoas - mpu 2010
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CURSO ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS – MPU – ANALISTA PROFESSOR: FLÁVIO SPOSTO
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Aula 4 – “Gestão de Pessoas nas Organizações”
Preparatório para o MPU
Curso “Teoria e Exercícios”
Analista
Aula 4 – “Gestão de Pessoas nas Organizações” ............................................... 1
1. Gestão por competências.2
1.1 Conceito de competências individuais ..................... 2
1.2. Competências organizacionais .7
1.3. Tipologias de competências .9
1.4. Gestão de pessoas por competências . 11
Características da Gestão por competências . . 13
1.5. Estruturação de um modelo de gestão por competências . . 17
1.6. Seleção por competências.. . 21
1.7. Remuneração por Competências. . . 23
1.8. Gestão de desempenho por competências . . 25
1.9. Gestão por competências na Administração Pública . . 26
2. Desenvolvimento e treinamento de pessoal. . 27
Olá, pessoal.
Estudaremos hoje a aula 4 do curso de Gestão de Pessoas em
Organizações – Teoria e exercícios, preparatório para o cargo de
Técnico do concurso do MPU. Veremos os tópicos 9 e 10 do edital de
gestão de pessoas do MPU.
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Para reforçar, os tópicos que estudaremos na aula de hoje
correspondem aos seguintes pontos do edital:
III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 9 Desenvolvimento e
treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,
programação, execução e avaliação. 10. Gestão por competências.
Vamos lá?
1. Gestão por competências
A gestão por competências é, hoje, a principal forma de obter
vantagem competitiva por meio da gestão de pessoas. Os modelos de
gestão por competências, que são flexíveis e voltados a resultados,
têm ganhado espaço na realidade organizacional, em substituição aos
antigos modelos de gestão de recursos humanos, que eram cartoriais
e burocratizados. Além disso, a gestão por competências é um tema
que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razão pela qual
iremos estudá-lo em profundidade.
1.1 Conceito de competências individuais
Começaremos pelo estudo das competências individuais, também
denominadas competências profissionais. Certamente você já ouviu a
palavra competência e já a usou, pois ela faz parte do vocabulário do
senso comum. Expressões como “ela é uma médica muito
competente” ou “ele é incompetente como motorista” nos soariam
naturais. Nesta acepção, competente é a pessoa que faz bem alguma
coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina
a “competência” tem um outro significado.
Em Administração, mais especificamente em Gestão de Pessoas,
“competência” tem um significado um pouco diferente do utilizado no
senso comum ou em outras disciplinas. “Competência” é um
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conceito central, fundamental, estruturante, da Gestão de
Pessoas e mesmo da Administração contemporânea.
Para entendermos o conceito de competência, podemos começar
entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais
das palavras), remete a um conceito tradicional de competência: um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados
em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que
significa cada um destes três componentes da competência.
Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações
que a pessoa armazena e lança mão quando precisa” 1.
Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e
técnica, obtendo resultados positivos” 2.
Atitude é querer fazer. É a maneira com que encaramos
determinado trabalho. Não basta termos conhecimento e sabermos
fazer: é preciso que nossos valores e crenças sejam tais que
tenhamos disposição para agir.
Conhecimentos e habilidades estão ligados à questão técnica,
enquanto as atitudes estão ligadas a questões comportamentais,
conforme ilustra a tabela3 abaixo:
1 Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo, Makron Books, 2002, p. 18.
2 Idem, p. 19.
3 Tabela extraída de Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.
Conhecimento Saber Aspectos técnicos Habilidade Saber fazer Atitude Querer fazer Aspectos
comportamentais
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Assim, será que um funcionário que tem um conhecimento profundo
de determinado tema vai ser considerado competente? Não
necessariamente, pois, além do conhecimento (saber), ele precisa
saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e
querer fazer são suficientes para um desempenho de sucesso? Não. É
necessário também que a organização ou empresa ofereça as
condições necessárias (condições físicas, suporte gerencial, salário
coerente, ambiente motivador etc) para a realização da atividade.
Isto é o poder fazer. Temos, portanto uma nova tríade necessária
para a realização das competências: saber fazer, querer fazer e poder
fazer.
E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo:
Item 1. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas a
partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,
também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e
poder fazer.
O gabarito é certo. Essa questão era muito fácil, né?
A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de
competências surge em 1973, quando um psicólogo norte-americano
chamado David McClelland publica o artigo “Testing for competence
rather than intelligence” (em tradução livre, seria algo como
“testando a competência e não a inteligência”). Este artigo é o
pontapé inicial para uma série de estudos realizados nos EUA por
autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e
Mirabile. Estes são identificados como a corrente norte-americana do
estudo de competências. De acordo com ela, competência é o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para
um desempenho superior no trabalho.
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Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como
limitação desta corrente o fato de os conceitos se centrarem
excessivamente no indivíduo e nas “tarefas prescritas de um cargo”.
Assim, de certa maneira, ”nessa linha, a gestão por competência é
apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade
organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo” 4.
Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como
LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as
limitações da concepção norte-americana de competência. Apesar de
seus trabalhos não serem totalmente homogêneos, alguns autores os
identificam como a corrente francesa ou corrente européia das
competências. A contribuição do francês LeBortef, que enriqueceu
bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o
contexto de trabalho.
O conceito de competências profissionais foi cobrado assim pelo
Cespe:
Item 2. (Cespe/INSS 2008) As competências humanas ou
profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional.
O item está correto. Ele é uma das maneiras atuais de se definir
competência: um misto entre a concepção americana (referência ao
desempenho profissional superior) e a francesa/européia (referência
ao contexto organizacional). O item faz referência ainda aos CHAs.
Prestem muita atenção a esta definição do item acima, pessoal!
4 Fleury, Maria Tereza. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas e a organização. São Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.
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Esta definição do item acima é importante, e tem sido cobrada em
provas da Esaf, FCC e Cespe, então prestem atenção a ela!
Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury
e Fleury, utiliza a seguinte definição:
Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” 5.
Perceba que a competência profissional traz valor tanto para a
organização quanto para o indivíduo. O conceito de competência de
Fleury também já foi cobrado mais de uma vez em provas do Cespe,
então fiquem ligados!
Outra idéia fundamental ligada à emergência do modelo de gestão de
pessoas por competências é a de entrega. Enquanto os modelos
tradicionais de recursos humanos eram estruturados em função dos
cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformações do
mundo do trabalho e o surgimento da gestão por competências
tornam necessário que a organização situe o indivíduo em função das
entregas, ações que geram/agregam valor, realizadas por ele.
No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu
para que a noção de entrega fosse incorporada ao conceito de
competência. Para Dutra, “ao olharmos as pessoas por sua
capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para
avaliá-las, para orientar seu desempenho e para estabelecer
recompensas” 6.
5 Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo, Atlas, 2004, p. 30.
6 Dutra, Joel. Gestão de Pessoas. São Paulo, Atlas, 2002, p. 54.
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Uma das formas de entender as entregas é saber que elas são feitas
na forma de produtos ou serviços. Em um item recente (TST 2008), o
Cespe afirmou que “alguns teóricos da área em questão definem
competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar
e integrar recursos em produtos e serviços”. O item é correto. Veja
como ele apresenta o conceito de competência como algo que o
indivíduo faz e entrega à organização.
É importante sabermos todos estes princípios porque, na prova, o
Cespe pode combiná-los, misturá-los, de forma a criar um conceito
inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito
proposto para avaliarmos se ele é certo ou errado.
1.2. Competências organizacionais
Devemos ressaltar que as definições que vimos até agora estão
relacionadas aos indivíduos. Existem também, para alguns autores,
as competências organizacionais, que estão presentes na
organização.
As competências organizacionais ganharam espaço no debate
organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois
“gurus” da administração, publicaram artigo que apresentou o
conceito de competências essenciais.
Para Hamel e Prahalad, todas as organizações possuem competências
organizacionais. Estas são análogas às competências individuais
(nível micro de análise), mas se referem ao desempenho da
organização (nível macro de análise). Algumas das competências
organizacionais, porém, destacam-se: são o “coração da empresa”,
as “core competences”, as competências essenciais. Elas possuem
três características principais:
• oferecem produtos e serviços diferenciados aos consumidores;
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• são difíceis de serem imitadas pelas empresas/organizações
concorrentes;
• dão acesso a nichos do mercado.
Muitas empresas constroem sua tipologia de competências tendo a
idéia de competência essencial como eixo estruturante. Para efeito de
concursos, temos que sempre lembrar que a competência essencial
pode ser entendida como o diferencial da empresa, é a sua
vantagem competitiva.
Atenção! Vejam como o Cespe já cobrou a definição de competência
essencial:
Item 3. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da
administração, a gestão por competências, no nível macro, é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando
valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.
Item certo. Esta corrente é justamente a de Hammel e Prahalad, e a
gestão de competências referida no item corresponde exatamente ao
conceito de competências essenciais.
Outro item recente que evoca o conceito de competências essenciais:
Item 4. (Cespe/INSS 2008) As core competences, ou competências
essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa
no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo
baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.
Como vimos, o item está correto. As competências essenciais são o
diferencial da organização.
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1.3. Tipologias de competências
Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competência
(tipos de competências existentes). Comecemos por Idalberto
Chiavenato, que nos ensina7 que há quatro grandes categorias, ou
tipos, de competências:
• Competências essenciais: “correspondem àquilo que cada
organização sabe fazer melhor”. Esta idéia remete à criada por
Hamel e Prahalad. Como vimos, competências essenciais são o
diferencial da organização;
• Competências de gestão: “são as competências relacionadas
com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos
etc”. Gestão é a capacidade de administrar recursos, e o que se
busca, com esta competência, é alocá-los de maneira ótima;
• Competências organizacionais: “Correspondem ao modus
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a
organização se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por
meio do qual a organização se articula e se integra para poder
funcionar”. Ou seja, é a maneira como a organização funciona.
• Competências pessoais: “são as competências que cada
indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na
organização”.
Uma das características desta tipologia é que ela diferencia
competência organizacional de competência essencial. Nem todas as
organizações fazem isso, muitas delas, quando definem as
competências organizacionais, buscam apenas as essenciais, que
geram valor competitivo. Vale ressaltar, também, que as
mencionadas competências pessoais, nesta tipologia, referem-se às
7 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.
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competências individuais que estudamos.
Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de
competências: diferenciais, que são as que “estabelecem a
vantagem competitiva da empresa”; essenciais, “identificadas e
definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes”; básicas, pertencentes ao
ambiente interno, que são as “necessárias para manter a organização
funcionando”; e terceirizáveis, que podem ser realizadas por
empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as
competências essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as
competências diferenciais como as essenciais apresentadas por
Gramigna.
As competências de uma determinada organização são classificadas
conforme padrões de complexidade. Normalmente, os cargos ligados
a posições superiores da hierarquia, com maiores salários, estão
vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de
um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nível de
relação com idéias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a
dificuldade para a sua consecução etc. Tarefas mais complexas, via
de regra, agregam mais valor.
Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gestão de
pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a
descrição de um conjunto de atividades, e a remuneração era feita
em função do cargo ocupado. “Hoje, há uma preocupação em traduzir
as expectativas de entrega desses cargos, levando-se em
consideração uma escala crescente de complexidade” 9. Ou seja,
quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela irá agregar à
organização, porque poderá assumir tarefas mais complexas.
8 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18.
9 Dutra, Joel. Gestão por Competências. São Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.
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O Cespe já cobrou isso:
Item 5. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de
gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade
para cada uma das competências requeridas.
Item certo. As competências são classificadas conforme níveis de
complexidade. A complexidade é o nível de sofisticação da
contribuição do indivíduo à organização.
Veremos mais à frente, quando falarmos do modelo de gestão de
pessoas por competências, que uma das características da
competência na organização é o fato de ela poder ser mensurada. Se
ela é mensurável, também é mensurável o nível de complexidade da
entrega feita pela pessoa.
1.4. Gestão de pessoas por competências
Após o estudo de conceitos e tipologias relativos a competências, vou
abordar o assunto com uma visão um pouco mais ampla, para que
possamos entender como a competência tornou-se o eixo central,
estruturante, dos mais modernos modelos de gestão de pessoas.
Histórico, conceito e objetivos
Nos modelos tradicionais de administração de recursos humanos o
eixo central era o cargo, o foco estava nas funções, tarefas, normas e
na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram
unicamente as habilidades técnicas de execução das tarefas por parte
dos empregados.
Entretanto, com a evolução da economia mundial, o aumento da
competitividade e as novas exigências da sociedade, as organizações,
inclusive públicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a
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capacidade de seus funcionários de contribuir efetivamente para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa
dentro dos padrões e cumprir seu horário de trabalho regularmente
se isso não estava contribuindo para a melhoria do desempenho
organizacional? É a partir dessa lógica que surgem os modelos de
gestão de pessoas por competências: vamos gerir a vida funcional de
nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar
valor efetivo ao nosso negócio e à nossa missão!
Dessa forma, “muitas organizações têm adotado a gestão por
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução de seus objetivos” 10.
Simplificando, a Gestão de Pessoas por competências é a maneira de
administrar todos os processos de gestão de pessoas (seleção,
desenvolvimento, movimentação interna, carreira, avaliação de
desempenho, remuneração etc.) com base nas competências
organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos
objetivos da organização.
Podemos afirmar, então, que o objetivo da aplicação de um modelo
de gestão por competências é alinhar as práticas de gestão de
pessoas para que as competências humanas possam sustentar
competências organizacionais e, consequentemente, o alcance de
objetivos e metas estratégicos.
Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gestão por
competências vistos até agora?
10 Carbone, Pedro Paulo et ali. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
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• os processos de gestão de pessoas no modelo de
competências visam ao desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental é um
grande diferencial em relação aos modelos tradicionais),
para que os funcionários possam fazer entregas efetivas à
organização;
• foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de
gestão por competências deve estar fortemente alinhado às
estratégias organizacionais).
Agora, relembre os conceitos de “entrega” e “níveis de complexidade”
vistos anteriormente. Eles são utilizados por muitos autores para
definir a gestão por competências. É o caso da seguinte definição,
que resume as idéias centrais apresentadas até agora:
“A gestão de pessoas por competências é uma visão alternativa aos
critérios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivíduo e
administrar sua atuação na organização segundo critérios de
estratificação hierárquica, atividades e funções esperadas, faz-se isso
segundo critérios de expectativas de entrega, isto é, o indivíduo seria
avaliado, e sua atuação administrada, segundo critérios de
complexidade de suas responsabilidades e contribuições ao contínuo
desenvolvimento organizacional” 11.
Características da Gestão por competências
Depois de vermos o histórico e o conceito da gestão por
competências, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo
de gestão de pessoas. Para que um modelo de gestão de pessoas por
competências seja efetivo e atinja seus objetivos é necessário que
tenha as seguintes características:
11 Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizações em aprendizagem.São Paulo. Thompson Learning, 2007.
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• Ser patrocinado pela alta cúpula (dirigentes) e estar
diretamente relacionado às diretrizes estratégicas da
organização. O modelo de gestão de pessoas por competências
é um instrumento estratégico e deve contribuir para que a
missão, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais
sejam cumpridos de maneira efetiva;
• Ser simples, prático e possível de ser operacionalizado no
contexto específico da organização. Ou seja, do que adianta um
modelo complexo e perfeito que não funciona na prática?;
• Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os
gestores e funcionários percebam seus benefícios e contribuam
para sua implementação e consolidação;
• Ter a competência como elo entre indivíduo e organização.
De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competências servem
como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da
organização. Ou seja, é a partir da entrega de uma
competência que o indivíduo contribui para o efetivo
desempenho organizacional;
• Ser um integrador entre as várias políticas e práticas de
gestão de pessoas na organização (recrutamento e seleção,
desenvolvimento, avaliação, remuneração...);
• Proporcionar benefícios tanto para a organização como para
os funcionários (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que
a competência deve agregar valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo?).
A gestão por competências deve ser patrocinada pela alta cúpula
(dirigentes) e estar diretamente relacionada às diretrizes estratégicas
da organização. Entretanto, não entendam que o corpo de
funcionários não deve participar do modelo. Os funcionários devem
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sim compreender e apoiar o modelo, já que serão geridos a partir de
suas práticas, mas não são eles que vão nortear a sua elaboração,
isso é tarefa do corpo estratégico da organização.
Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gestão por competências
é viabilizar que os indivíduos, por meio da mobilização de seus
conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance
dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso está
ocorrendo? ”Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais”
pode ser algo bastante subjetivo, concordam?
Pois é, com base nesse questionamento encontramos outro requisito
extremamente importante para a gestão por competências: as
entregas dos funcionários devem ser mensuráveis! Ou seja, devem
existir critérios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou não
uma competência e em qual nível de complexidade. Em geral esses
critérios são dados a partir da descrição de comportamentos
observáveis para cada nível de complexidade de uma competência,
conforme vimos no tópico anterior. Esses comportamentos funcionam
como indicadores da existência da competência.
Quando falamos nessa questão sempre vem a pergunta: mas é
possível medir comportamentos, já que a competências só se
concretiza quando algo é colocado em prática e entregue à
organização?
Rogério Leme nos ensina que, “se o comportamento pode ser
observado, então conseguimos no mínimo classificá-lo como sendo
adequado ou não, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou
ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alteração no
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ambiente, é possível sim mensurar comportamento, afinal, podemos
ver essas mudanças” 12.
Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relação à
competência gerencial de liderança. Ela divide a proficiência na
competência em quatro níveis e descreve comportamentos
observáveis para cada um deles:
Liderança – níveis de proficiência
Nível Comportamentos
1 Atua entre a execução e coordenação de trabalhos, apresentado
dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendência a
centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e
estimular a ação do grupo. Necessita ampliar sua visão sistêmica,
favorecendo assim a relação entre as partes e o todo.
2 Atua assumindo a liderança e aproveitando os espaços. Interessado,
mostra-se disponível e contribui para o alcance de bons resultados.
Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, já que algumas
vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades.
3 Atua assumindo a liderança de forma positiva. Busca resultados por
meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em
diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter atenção
das pessoas.
4 Destaca-se pela liderança e tranqüilidade. Apresenta auto-motivação,
capacidade para energizar grupos, obter a adesão das pessoas e
facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e
com total aprovação e respeito das equipes.
12 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
13 Apostila do workshop “Introdução ao modelo de competências para a área pública” realizado em Brasília em 24 e 25 de março de 2008.
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Temos quatro descrições, de acordo com o nível de complexidade.
Percebem que com uma referência desse tipo a mensuração da
competência torna-se mais prática. A partir dos comportamentos
descritos poderíamos classificar alguém em um dos níveis de
proficiência e verificar se houve uma evolução para outro nível após
uma ação de desenvolvimento, por exemplo.
1.5. Estruturação de um modelo de gestão por competências
Agora que já vimos os principais conceitos, tipologias e características
da gestão de pessoas por competências, entenderemos como é o
processo de implantação do modelo em uma organização.
É necessário ressaltar que não existe uma única forma de
estruturação de um modelo de gestão por competências, mas que as
fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo
que em cada modelo possuam uma denominação diferente. Por isso,
mais importante que decorar as etapas é entender os objetivos de
cada uma e sua integração com os outros passos da estruturação do
modelo. Em geral, a implantação de um modelo de gestão por
competências vai seguir as seguintes fases: sensibilização, definição
de competências essenciais e organizacionais, definição das
competências individuais, mapeamento (ou avaliação) de
competências, programas de desenvolvimento de competências e
avaliação. Vamos entender cada uma dessas fases.
Fase 1. Sensibilização e conscientização.
Essa primeira fase é de extrema importância para o sucesso do
projeto. Se essa fase não for bem realizada todo o projeto corre o
risco de ser um verdadeiro fracasso. É necessário sensibilizar a alta
administração para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os
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benefícios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a
implantação da gestão por competências na instituição.
É imprescindível também comunicar o projeto aos funcionários, para
que eles se tornem parceiros da área de gestão de pessoas e da alta
administração na implantação do modelo. Nesse momento, “é preciso
motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idéia. Elas
precisam sentir que é um recurso de desenvolvimento das pessoas e
que irão participar da construção” 14.
As pessoas só participam e apóiam aquilo que entendem e quando
percebem os benefícios a serem conquistados. Por isso, nesse
momento é necessária uma comunicação interna profissional e
efetiva, com a utilização de palestras, material gráfico (cartilhas,
folders, painéis), reuniões, intranet e quaisquer outros recursos que
possam atingir efetivamente o público-alvo. Percebemos que em
muitas organizações, especialmente no setor público, esse ponto
ainda é um desafio a ser vencido, pois a comunicação organizacional
muitas vezes é realizada de maneira amadora, sem os devidos
cuidados.
Fase 2. Definição das competências organizacionais e essenciais.
Nessa etapa, a alta administração, com o apoio da área de gestão de
pessoas, vai definir as competências organizacionais e identificar,
entre elas, quais são as competências essenciais da organização, ou
seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu
diferencial. Essas competências devem estar intimamente ligadas ao
negócio, à missão, à visão, aos valores e estratégias da organização.
Por isso, antes de definir as competências essenciais é interessante
realizar uma revisão ou validação do referencial estratégico
14 Leme, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento.
Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16
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(estudamos estes conceitos na aula 4). É importante ressaltar que
alguns autores denominam a definição das competências
(organizacionais e individuais) como mapeamento de competências.
Já outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que
cada funcionário é avaliado nas competências definidas.
Fase 3. Desdobramento das competências organizacionais até o nível
das competências individuais.
Nesse momento a pergunta a ser respondida é a seguinte: quais
competências, com os respectivos aspectos técnicos e
comportamentais, nossos funcionários devem possuir para sustentar
as nossas competências essenciais? Que conhecimentos, habilidade e
atitudes nossos funcionários devem apresentar?
Devemos perceber que as competências individuais serão diferentes
em cada setor/função da empresa. Vocês concordam que um
funcionário que trabalha na área de planejamento de uma indústria
deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que
trabalha na área de produção de um componente industrial
específico?
Essa fase, também chamada descrição das competências, representa
a definição do que a organização espera de cada funcionário em
termos de competências (técnicas e comportamentais). Em geral é
realizada por meio de reuniões ou entrevistas com o corpo gerencial
da instituição. Percebam que as competências individuais devem ser
desdobradas das organizacionais!
Fase 4. Identificação ou mapeamento das competências dos
colaboradores.
Definidas as competências requeridas, é o momento de identificar
quais as competências existentes atualmente na instituição. Alguns
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autores chamam essa fase de diagnóstico de competências, outros
consideram que essa etapa é o mapeamento. É preciso saber onde
estamos e identificar a lacuna (gap) de competências dos
empregados em relação às competências requeridas em cada função.
Esse diagnóstico é feito em geral por meio de um questionário, que
pode ser preenchido pelo funcionário, pelo seu chefe imediato e pelos
seus pares, de acordo com a política da instituição. Essa identificação,
quando feita de maneira periódica, pode inclusive ser um insumo ou
mesmo um instrumento de avaliação de desempenho dos
colaboradores. O mapeamento pode ser feito, também, por meio de
técnicas de certificação de competências.
Fase 5. Programas de desenvolvimento de competências
Identificadas as lacunas de competências, é preciso planejar ações
para reduzi-las ou eliminá-las. Em geral essas ações são
concretizadas por meio de programas institucionais de
desenvolvimento de competências, que se desdobram nos Planos
Individuais de Desenvolvimento (PDIs).
Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gestão por
competências assumem formas diversas dos modelos tradicionais
baseados unicamente em ações formais de treinamento em sala de
aula. Na gestão por competências é dado um enfoque maior às ações
não-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no
próprio posto de trabalho), auto-instrução, observação de colegas de
trabalho, coaching e visitas técnicas a outras instituições, por
exemplo.
Fase 6. Avaliação
Um período após a execução de ações de desenvolvimento é
necessário avaliar novamente as competências dos colaboradores
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para perceber o impacto de tais ações. Houve evolução nas
competências trabalhadas? Ainda há lacunas? Nesse momento
recomeça um novo ciclo, com a revisão das competências definidas
para a organização. Devemos lembrar que um modelo como esse não
é estático, e, portanto, deve sofrer transformações e atualizações
periódicas.
1.6. Seleção por competências.
Vamos ver como a gestão por competências se aplica a alguns
processos específicos de gestão de pessoas (seleção, avaliação,
remuneração).
Seleção é uma espécie de filtro de pessoas. É por meio delas que
identificamos indivíduos aptos ou que possuem o potencial para
integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados
resultados. A seleção pode ser externa (por exemplo, concurso
público) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os
servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar
determinada função gerencial).
Seleção por competências nada mais é do que incluir, nestes filtros,
métodos, técnicas e parâmetros que identifiquem os indivíduos que
possuem as competências necessárias para realizar determinado
trabalho.
Realizar a seleção por competências traz os seguintes ganhos para a
gestão de pessoas15:
Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho;
Focar a atenção em pessoas que efetivamente terão maior
probabilidade de sucesso no trabalho;
15 e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gestão de RH por Competências e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.
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Haver um certo “desinvestimento” naquelas pessoas que não
atendem aos requerimentos da companhia;
Assegurar um processo de entrevista sistemático e profundo;
Ajudar a distinguir entre aquelas competências que são mais
“treináveis” daquelas mais difíceis de se desenvolver.
Se competência é entrega, nada melhor, para a empresa, do que
selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas.
Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenças entre a
seleção tradicional e a seleção por competências16:
Aspectos analisados
na seleção
Seleção tradicional Seleção por competência
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira na empresa
Perfil Para um cargo específico Para atender a demandas
presentes e futuras
Processo de escolha Observa a adequação para
o cargo
Observa a adequação para
uma trajetória específica
Ferramentas de
escolha
Testes de conhecimentos,
habilidades e atitudes
necessárias para o cargo
Análise da trajetória
profissional para avaliar a
maturidade profissional e o
ritmo de desenvolvimento
Contrato psicológico Contrato construído
visando a determinada
posição na empresa
Contrato construído visando
a uma carreira ou trajetória
profissional na empresa
Compromisso da
organização
Manter o cargo para o qual
a pessoa está sendo
Desenvolver a pessoa para
determinada trajetória
16 Dutra, Joel de Souza. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008, p. 63.
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captada dentro da empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória
No processo seletivo, para pesquisar competências, devemos fazer
uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situação
já ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, não adianta
perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada
situação, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porém,
perguntar como ele agiu em uma situação concreta. Isso
demonstraria que competências ele utilizou na situação pesquisada.
Outra opção é realizar um teste prático e verificar se o indivíduo se
sai bem.
1.7. Remuneração por Competências.
Vocês já devem ter fixado a idéia de que os modelos mais modernos
de gestão de pessoas são estruturados em função das competências,
certo? Pois é. Todo mundo que já trabalhou sabe que um dos dias
mais felizes na vida do funcionário é o dia do pagamento! Hoje,
temos diversos modelos que buscam remunerar de acordo com as
competências do colaborador.
Nas abordagens tradicionais, a remuneração é efetuada em função de
critérios como tempo de casa, cargo ocupado, titulações acadêmicas
etc. Nas abordagens inovadoras de gestão de pessoas, a
remuneração pode ser feita em função das competências.
Vimos que competência pode ser entendida como entrega. Esta
entrega é realizada em determinado nível de complexidade. Outro
pressuposto é o de que a competência pode ser mensurada. Assim,
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podem ser criados parâmetros para remunerar as pessoas em função
das competências.
Segundo Gil, a remuneração por competências “reforça uma
estratégia de contínuo aprendizado e aperfeiçoamento [...]. Se
utilizada com eficácia, a remuneração por competência, além de
recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos,
ajuda a organização a focalizar melhor sua missão central e o valor
do desempenho excepcional na realização desta missão” 17.
Item 6. (Cespe / INCA 2010) Na gestão por competências os
indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações
iguais, independentemente de suas características e habilidades
individuais.
Item errado. A gestão por competências pressupõe o alinhamento
dos processos, inclusive de remuneração e recompensas, às entregas
e ao desempenho do indivíduo. Como cada indivíduo necessariamente
possui características e habilidades próprias e específicas, as entregas
serão desiguais, então esse tipo de modelo implica em remunerações
desiguais.
E no serviço público? É possível remunerar por competências no
serviço público?
A resposta é sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendência
contemporânea é a de que uma parte da remuneração seja fixa e
uma parte seja variável. Isto, inclusive, já está em funcionamento em
alguns órgãos da administração pública federal (não vale, por
exemplo, para carreiras remuneradas por subsídio).
A parte fixa da remuneração não vai depender das competências. É
possível, porém, atrelar a parte variável da remuneração às
17 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001, p. 191.
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competências do servidor. Como isso vai ser feito, porém, depende
das especificidades de cada organização.
1.8. Gestão de desempenho por competências
A Gestão de desempenho por competências é um dos mais modernos
sistemas de gestão do desempenho, ainda pouco utilizado nas
organizações brasileiras. O foco, tanto na contratação (acordo) de
metas como na avaliação, é nas entregas dos funcionários, na sua
real contribuição para o alcance dos objetivos organizacionais, a
partir da mobilização de seus conhecimentos, habilidades e atitudes.
Adotar a gestão por competências implica avaliar as competências
das pessoas segundo critérios de performance associados ao
desenvolvimento dos indivíduos na organização18. Nesse modelo, o
desempenho passa a ser conceituado como “o conjunto de entregas e
resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” 19.
Como vimos, a avaliação de desempenho nesse modelo é feita por
meio do mapeamento das competências dos funcionários. Busca-se
identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existência
de lacunas de competências que possam justificar um desempenho
insatisfatório e agir para que esses gaps sejam sanados ou
minimizados. A utilização de um modelo de gestão por competências
costuma ter como conseqüência um processo de remuneração por
competências, com as características vistas no tópico que tratou
desse assunto.
A utilização de um modelo de gestão do desempenho baseado em
competências integra desempenho às estratégias organizacionais.
18 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68.
19 Dutra, 2004, p.69
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“Nesse modelo, a gestão tem seu momento inicial com a formulação
da estratégia da organização, na qual são definidos o negócio, a visão
de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organização realiza um
diagnóstico de suas competências essenciais e define os indicadores
de desempenho no nível corporativo. Esse diagnóstico permitirá
identificar as lacunas entre as competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais e as competências
internamente disponíveis. Assim, é gerado um outro diagnóstico das
competências profissionais (individuais), que fornecerá subsídios para
as decisões de investimento em desenvolvimento ou em captação de
competências” 20.
Por fim deve ocorrer um criterioso processo de avaliação e
retroalimentação do desempenho.
1.9. Gestão por competências na Administração Pública
As primeiras práticas de gestão de pessoas por competências foram
concretizadas no setor privado, mas, nos últimos anos, várias
organizações governamentais vêm desenvolvendo e formalizando
seus próprios modelos de gestão por competências.
A Administração Pública brasileira pode e deve
implementar modelos de gestão por competências. O Decreto
Presidencial no
5.707, de 200621, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal, define gestão por competência como a “gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
20 Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005, p.25
21 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm
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O Banco Central, o STJ e o TCU são exemplos de órgãos públicos
localizados no nível federal e que possuem modelos de gestão por
competências implementados. Há dezenas de órgãos com modelos
em fase de implementação. Como a Administração Pública está
sujeita a regras específicas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a
implantação completa de um modelo de gestão por competências no
setor público ainda é um grande desafio.
2. Desenvolvimento e treinamento de pessoal
As organizações podem captar competências externamente, pela
contratação de pessoas ou recursos, ou aperfeiçoá-las internamente.
Uma das maneiras de aperfeiçoá-las é por meio do Treinamento,
Desenvolvimento e Educação (TD&E).
TD&E é um sistema de gestão de pessoas. Vamos entender, agora, a
diferença entre estes três conceitos?
Treinamento é voltado para as competências relacionadas a tarefas
e atividades do trabalho atual. São ações bastante específicas,
voltadas aplicação imediata em tarefas a serem realizadas..
Programas de treinamento são desenhados em função das
necessidades atuais da organização.
Desenvolvimento refere-se ao crescimento profissional do
indivíduo, à sua carreira futura, ou seja, ele pode desenvolver
competências que hoje ainda não utiliza. São ações educacionais
voltadas para o futuro do indivíduo.
Esse assunto é fácil, mas já foi cobrado muitas vezes, vejam só:
Item 7. (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenças entre
treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o
treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o exercício de
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novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado
por ele.
Item errado. É o contrário, pessoal. Treinamento tem foco nas
atividades e tarefas atualmente executadas pelo indivíduo, enquanto
desenvolvimento tem a ver com o futuro do indivíduo.
Educação tem um horizonte temporal maior, de médio e longo
prazo. É um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir
a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto
profissional, refere-se a competências futuras. Educação tem a ver
com a necessidade de aprendizado contínuo.
O Cespe já cobrou assim a Educação:
Item 8. (Cespe / Inmetro 2009) Educação são programas ou
conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que
objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos
empregados.
8. Item certo. Educação são programas de médio e longo prazo,
como cursos técnicos, graduação e pós-graduação.
Antes de seguir para o próximo assunto, vamos reforçar estas diferenças,
com o quadro a seguir, proposto por Vargas e Abbad22, em que há
definições destes conceitos, com a inclusão de mais dois, que se referem a
ações mais específicas ainda: informação e instrução.
22 Borges Andrade, Abbad e Mourão (org.), p. 143.
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2.1. Levantamento de necessidades, programação, execução e
avaliação.
O sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E) é
composto por um ciclo com quatro subsistemas, ou quatro etapas:
levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação.
Vejam como esse ciclo já foi cobrado:
Item 9. (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se
com a etapa do diagnóstico, quando são levantadas as necessidades
de treinamento, e termina com a etapa da avaliação, quando é feita a
verificação dos resultados obtidos no processo.
9. Item certo. Seguindo a definição de etapas do edital do MPU,
podemos entender que o processo de treinamento tem quatro
etapas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico
ou análise de necessidades), programação, execução e avaliação.
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Este ciclo é preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A
figura abaixo ilustra estas etapas.
A primeira etapa é o levantamento de necessidades de treinamento -
LNT. O LNT consiste em identificar as lacunas (diferenças) entre as
competências atualmente existentes e as competências necessárias,
obtíveis por treinamento. É com base nessas necessidades, nessas
lacunas, que iremos estruturar o treinamento na etapa seguinte. O
gap ou diferença seriam justamente as necessidades.
Estas necessidades de treinamento são identificadas pela LNT, mas a
LNT pode usar diferentes fontes de informação. Por exemplo, número
de erros nos processos, notas da avaliação de desempenho ou
mesmo faltas. O Cespe já trouxe essas fontes da seguinte maneira:
Item 10. (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expansão da empresa,
atuação com novos produtos ou serviços, produção com qualidade
inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdício e altos
índices de absenteísmo são indicadores da necessidade da ações
educacionais.
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10. Item certo. São formas tradicionais de definição de necessidades
de ações educacionais. Tais indicadores podem ser utilizados para
compor o levantamento de necessidades de treinamento.
O LNT, que em modelos mais modernos é denominado análise de
necessidades de treinamento ou avaliação de necessidades de
treinamento, é uma etapa fundamental, porque ele consiste em um
diagnóstico da situação, do problema. Por meio desse levantamento,
saberemos quantas pessoas precisam ser treinadas, em quais áreas,
e para desenvolver quais competências. É esse processo que dispara
o subsistema seguinte, a programação, que deve ser realizada
justamente em função nas necessidades.
A segunda etapa do ciclo de TD&E é denominada programação.
Consiste na elaboração do planejamento instrucional. O planejamento
instrucional é a etapa na qual as ações educacionais são formatadas.
Inclui a definição dos objetivos instrucionais, estratégias de ensino,
estratégias de avaliação, planejamento e produção de materiais
didáticos etc.
Na programação, é realizado o desenho instrucional, que consiste na
elaboração de objetivos instrucionais, meios para alcançá-los (aulas,
atividades práticas) e modo de saber se foram alcançados
(avaliação). Os treinamentos são sistemas instrucionais, que incluem
estruturação precisa desses três elementos do desenho instrucional.
Em seguida, temos a terceira etapa, a execução. É quando a ação de
TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a
execução requer uma série de atividades pedagógicas e logísticas. Se
o curso for presencial, é necessário uma sala de aula, com projetor,
computador, materiais para as atividades práticas. Se o curso for a
distância, é necessário montar os ambientes virtuais, disponibilizar as
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atividades, interagir com os alunos. A execução é a etapa conduzida
pelo professor (ou tutor, em cursos a distância).
Finalmente, temos a avaliação, que é o fechamento do ciclo. Nesta
etapa, são avaliados os resultados obtidos pela ação educacional.
O Cespe definiu assim a etapa de avaliação de treinamento:
Item 11. (Cespe / Antaq 2009) A avaliação de treinamento pode ser
definida como uma coleta sistemática de informações descritivas e
valorativas necessárias para tornar eficazes as decisões relacionadas
à seleção, à adoção, à valorização e à modificação de várias
atividades instrucionais.
11. Item certo. A avaliação de treinamento busca coletar dados
acerca da ação ofertada para identificar pontos que deram certo e
pontos que requerem melhorias. A coleta de tais informações deve
ser utilizada para aperfeiçoar o processo de escolha de atividades
instrucionais.
A avaliação se dá em cinco níveis:
Avaliação de reação: Trata-se de um formulário entregue ao final do
treinamento, que pergunta a satisfação das pessoas com o professor,
com as condições da sala e outros aspectos do treinamento. É o nível
mais imediato de avaliação, que mensura efeitos de curto prazo.
Busca identificar as opiniões e satisfações dos participantes acerca do
treinamento;
Avaliação de aprendizagem: verifica a diferença nos repertórios,
conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos
treinamentos. Pode ser medida por meio de provas ou testes.
Avaliação de mudança de comportamento: os treinamentos são
realizados para que as pessoas modifiquem seus comportamentos.
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Não basta que tenham gostado do treinamento (avaliação de reação
positiva), não basta que tenham aprendido (tiraram boas notas nas
avaliações de aprendizagem), é necessário que transfiram as novas
competências para o trabalho, que executem as atividades em um
nível superior de desempenho.
Esta avaliação é realizada alguns meses após o final do treinamento,
para dar tempo para a pessoa voltar ao trabalho e aplicar as novas
competências. Verifica se houve mudança de comportamento dos
indivíduos após o treinamento.
Mudança organizacional: A ideia é que os novos comportamentos das
pessoas provoquem mudanças na organização. Este tipo de avaliação
verifica se houve alterações em processos de trabalho, indicadores
duros, estrutura organizacional ou outras mudanças na organização,
decorrentes do treinamento.
Valor final: Último nível da avaliação, verifica a contribuição do
treinamento para os objetivos mais importantes da organização
(normalmente este nível da avaliação tem um viés econômico, ou de
lucro). É a avaliação da influência do treinamento nos resultados dos
indicadores mais importantes para a organização.
3. Exercícios
Vamos agora resolver um simulado de itens do Cespe sobre esses
assuntos. Os primeiros da lista são os que vimos em aula.
Concentrem-se e vamos lá!
Item 1. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas a
partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e,
também, como produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e
poder fazer.
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Item 2. (Cespe/INSS 2008) As competências humanas ou
profissionais podem ser entendidas como combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional.
Item 3. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes teóricas da
administração, a gestão por competências, no nível macro, é um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais difíceis de serem imitados pela concorrência, gerando
valor distintivo e vantagem competitiva para a organização.
Item 4. (Cespe/INSS 2008) As core competences, ou competências
essenciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa
no mercado, estimulando a construção de um diferencial competitivo
baseado nas especialidades e especificidades de cada organização.
Item 5. (Cespe/INSS 2008) As empresas que têm sistemas de
gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade
para cada uma das competências requeridas.
Item 6. (Cespe / INCA 2010) Na gestão por competências os
indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações
iguais, independentemente de suas características e habilidades
individuais.
Item 7. (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenças entre
treinamento e desenvolvimento de pessoas, é correto afirmar que o
treinamento volta-se à capacitação do indivíduo para o exercício de
novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo
melhorar o desempenho do indivíduo no cargo atualmente ocupado
por ele.
Item 8. (Cespe / Inmetro 2009) Educação são programas ou
conjuntos de eventos educacionais de média e longa duração que
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objetivam a formação e a qualificação profissional contínuas dos
empregados.
Item 9. (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se
com a etapa do diagnóstico, quando são levantadas as necessidades
de treinamento, e termina com a etapa da avaliação, quando é feita a
verificação dos resultados obtidos no processo.
Item 10. (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expansão da empresa,
atuação com novos produtos ou serviços, produção com qualidade
inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdício e altos
índices de absenteísmo são indicadores da necessidade da ações
educacionais.
Item 11. (Cespe / Antaq 2009) A avaliação de treinamento pode ser
definida como uma coleta sistemática de informações descritivas e
valorativas necessárias para tornar eficazes as decisões relacionadas
à seleção, à adoção, à valorização e à modificação de várias
atividades instrucionais.
(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de
competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações
públicas, julgue os itens subseqüentes.
Item 12. Um dos objetivos do mapeamento de competências é
identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização.
Item 13. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para
identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a
pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da
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organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o
questionário estruturado.
(Cespe / TCU 2008) Tendo em vista o modelo integrado de gestão
por competências, julgue os itens que seguem.
Item 14. A gestão por competências é mais abrangente que o
simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando
novas competências exigidas nas organizações modernas, tais como:
aprender a aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas;
desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento da carreira.
Item 15. Competências funcionais de uma organização são aquelas
que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a
razão de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as
áreas, por grupos e pessoas da organização, embora em níveis
diferenciados.
Item 16. As competências essenciais são aquelas específicas de cada
uma das áreas vitais de uma empresa e são desempenhadas por
grupos e pessoas de cada uma delas.
Item 17. Entre as características das organizações com foco na
gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens
organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da
estrutura organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos
— e as equipes matriciais.
(Cespe / TCU 2008) Para a implantação de um sistema de gestão de
pessoas por competências, é importante considerar alguns conceitos
e orientações. Com relação a estes, julgue os itens subseqüentes.
Item 18. As competências individuais podem ser corretamente
classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os
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colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área
de atuação do profissional.
Item 19. Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho
profissional em determinado contexto.
Item 20. A competência de uma organização é constituída dos
seguintes elementos e suas interações: inovação e tecnologia;
estrutura e processos; pessoas e cultura.
(Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudança na cultura
de vários órgãos, a legislação em vigor já permite a incorporação de
alguns parâmetros da gestão por competências em instituições
públicas. A partir dessa afirmação, julgue os próximos itens.
Item 21. As técnicas de implantação da gestão por competências no
setor privado não podem ser transportadas diretamente para o setor
público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão
pública.
Item 22. A gestão por competências pressupõe maior autonomia
para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no setor público,
tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.
Item 23. Os resultados esperados da gestão por competências são
diferentes para o setor público e o privado, pois o setor privado visa à
aprendizagem e ao desenvolvimento de competências
organizacionais; e o setor público visa à aprendizagem e ao
desenvolvimento de competências individuais.
Item 24. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode
ocorrer a captação pela seleção externa de competências e sua
integração ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo
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recrutamento e pela seleção, no nível individual, e no meio
organizacional, por meio de alianças estratégicas.
(Cespe/ANA 2006) Em relação à gestão por competências, julgue os
próximos itens.
Item 25. A gestão por competências, por ser considerada
ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas
organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por
objetivos e processos.
Item 26. É consensual entre os diversos autores a noção de que as
competências individuais não formam a base das competências
organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o
desenvolvimento das mesmas.
Item 27. Gestão por competências, muito mais do que uma forma
de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas
empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no
intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que
atinge as suas metas e os seus objetivos traçados.
Item 28. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências
é considerado um fator motivacional, já que incentiva o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Item 29. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por
competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratégicos.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gestão de competências, julgue os
itens seguintes.
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Item 30. A identificação das competências já existentes na
organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de
instrumentos como a avaliação de desempenho.
Item 31. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a
busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos
moldes, do modelo organizacional.
Item 32. A transferência e a consolidação de competências ocorrem
independentemente do relacionamento com outras pessoas.
Item 33. A definição das competências essenciais da organização
garante que a empresa se torne mais competitiva.
Item 34. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências
possibilita a identificação das competências institucionais e individuais
instaladas na empresa, bem como a definição das competências
pessoais necessárias para se concretizarem as estratégias e metas
corporativas.
Item 35. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado
no setor privado, a gestão por competências não se inclui entre as
técnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor
público.
Item 36. (Cespe/Anvisa 2004) A gestão de competências nas
organizações pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes, individuais e organizacionais.
Item 37. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de
competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a
competência ou o desempenho individual exercem influência na
competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados
pelo desempenho organizacional.
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Item 38. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente
no trabalho depende de complexas relações entre características do
indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes — saber fazer e
saber ser —, motivação — querer fazer — e de condições ambientais
externas de suporte organizacional — poder fazer.
Item 39. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competências e
habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional.
(CESPE/Anvisa 2004) Na década passada começou a tomar forma um
modelo estruturado de gestão de pessoas que tem como
peculiaridade considerar a participação dos funcionários como sendo
essencial para que a empresa implemente sua estratégia e crie
vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse é o chamado
Modelo de Gestão por Competências, que é uma tendência apontada
na gestão de pessoas para os próximos dez anos e à qual 33 % das
empresas participantes da Pesquisa RH2010 já se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n.º 4,
out./dez./2001, p.16 (com adaptações).
Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens
subseqüentes.
Item 40. Na acepção atual vinculada à gestão por competências, o
significado de competência está associado a características individuais
observáveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou
efetivo no trabalho ou em outra situação de vida.
Item 41. A implantação de um modelo de gestão por competências
tem características botton-up, pois é pela emersão das competências
individuais que se formam as competências organizacionais e,
conseqüentemente, o mapa estratégico da organização.
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Item 42. No que se refere às competências humanas, o conceito
deriva da tríade denominada CHA (controle, hábitos e antecedentes).
Item 43. No modelo de gestão por competências, percebe-se uma
tendência de redução da oferta de treinamento pelo processo formal
e pontual, do tipo cardápio, em favor da prática de se incentivar o
despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da
aplicação de técnicas de aprendizado no local de trabalho (on the
job).
Item 44. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por
intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,
que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla
dimensões que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista
em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os
padrões de relações e atitudes.
(Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de
competências tem sido uma iniciativa presente nas organizações
públicas, julgue os itens subseqüentes.
Item 45. Um dos objetivos do mapeamento de competências é
identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou seja, identificar a
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a
estratégia corporativa e as competências internas existentes na
organização.
Item 46. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para
identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a
pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da
organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o
questionário estruturado.
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Item 47. (Cespe / Ipea 2008) A remuneração por competência
objetiva relacionar a remuneração às exigências do cargo.
Item 48. (Cespe/TST 2008) Alguns teóricos da área em questão
definem competência como a capacidade do funcionário de combinar,
misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
Item 49. (Cespe/TST 2008) A gestão por competências é um
instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das
competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua
elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo
corpo de funcionários da organização.
Item 50. (Cespe/INSS 2008) As competências traduzem a forma de
contribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu
ambiente.
Item 51. (Cespe/INMETRO 2007) A gestão por competências
consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e
desenvolver competências profissionais desejáveis à organização.
Item 52. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos
modernos de gestão por competências, formação superior em
administração, domínio da língua inglesa e conhecimento avançado
em informática caracterizam completamente as competências
individuais de um empregado.
Item 53. (Cespe / Iema 2007) O objetivo da política de
desenvolvimento de recursos humanos é a promoção de treinamentos
padronizados, com conteúdo idêntico para todos os membros da
organização.
Item 54. (Cespe / Iema 2007) As atividades de treinamento e
desenvolvimento devem ser aplicadas apenas quando forem
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apresentadas deficiências na avaliação de desempenho do
funcionário.
Item 55. (Cespe / Embasa 2010) Ao se planejar um programa de
formação/treinamento profissional, não é necessário que a seleção de
métodos obedeça ao princípio do desenvolvimento de pessoas.
Ações de indução de aprendizagem em ambientes organizacionais
M.R. M., Vargas, G. Abbad, Bases conceituais em treinamento,
desenvolvimento e educação. TDeE. p. 143. In: Borges-Andrade, G.S.
Abbad; Mourão. l. Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas.
Porto Alegre: Artmed, 2006, v. 1, p. 143 (com adaptações).
(Cespe / Inmetro 2009) Com base na figura apresentada, que
relaciona os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação
em organizações e trabalho, e acerca de treinamento e
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desenvolvimento para educação continuada, julgue os itens
subsequentes.
Item 56. Instrução refere-se à criação de eventos informais de
aprendizagem.
Item 57. Treinamento é o conjunto de experiências e oportunidades
de aprendizagem proporcionado pela organização e que apoia o
crescimento pessoal do empregado.
Item 58. Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de
ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrônicos de dados,
ainda que estejam presentes em exercícios e em outras estratégias
instrucionais interativas.
Item 59. Da educação corporativa moderna exclui-se a tarefa de
oportunizar a educação continuada, pois, atualmente, exige-se que os
trabalhadores busquem, por iniciativa própria, esse tipo de educação.
Item 60. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento são
preocupações constantes dos gestores de pessoas. Treinamento é o
conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a
carreira futura do funcionário.
Item 61. (Cespe / FCPTN 2006) Diferentemente do treinamento, o
desenvolvimento é um processo de curto prazo que busca melhorar o
desempenho do funcionário no cargo que ele ocupa.
(Cespe / Inmetro 2009) No que concerne ao treinamento e à
competência de aprender a aprender nas organizações, julgue os
itens seguintes.
Item 62. O suporte à transferência de treinamento é definido como o
apoio material, financeiro e psicossocial oferecido pela organização ao
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egresso de um treinamento, para que ele aplique as novas
aprendizagens no trabalho.
Item 63. A aprendizagem mediada pela Internet amplia o acesso das
pessoas ao treinamento em organizações, bem como a disseminação
de novos conhecimentos, habilidades e atitudes a pessoas externas à
organização, como fornecedores, parceiros e público em geral.
Item 64. Análises de necessidades de treinamento, desenvolvimento
e educação em organizações objetivam a análise de necessidades
organizacionais de capacitação de pessoal.
Item 65. Por não ser possível isolar a influência exercida unicamente
pelo treinamento nos indicadores de mudança organizacional e no
valor final dessa mudança, a avaliação do efeito de treinamentos no
nível dos resultados organizacionais é pouco relevante para a
organização.
(Cespe / Banco da Amazônia 2010) As organizações, cada vez mais,
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus
profissionais, o que colabora para que haja investimento no
desenvolvimento dos profissionais e constantemente recursos são
viabilizados para que eles possam manter-se capacitados. Com
relação a treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem
nas organizações, julguem os itens que se seguem.
Item 66. A avaliação de treinamento no nível de reação envolve
comprovar a mudança de comportamento das pessoas treinadas no
local de trabalho, como, por exemplo, se estão colocando em prática
um novo método de trabalho abordado durante o treinamento.
Item 67. Os processos de aprendizagem na organização que trazem
melhorias no desempenho no trabalho podem ocorrer de forma
induzida ou informal.
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Item 68. O critério de escolha dos participantes de programas de
treinamento, desenvolvimento e educação deve ser baseado no
interesse demonstrado pelo empregado.
(Cespe / Antaq 2009) As organizações cada vez mais acreditam e
apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, o
que se traduz em mais investimentos em formação e capacitação de
pessoal. Com relação a treinamento, desenvolvimento, educação e
aprendizagem nas organizações, julgue os itens seguintes.
Item 69. Dentro de uma organização, a aprendizagem das práticas
relevantes para o exercício de suas funções por um trabalhador só
ocorre se esse for submetido a situações formais de instrução ou
treinamento.
Item 70. A avaliação de desempenho do trabalhador no cargo, após
o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfação inicial do
treinando com o treinamento e com as condições do treinamento.
Item 71. O fato dos alunos terem assimilado o conteúdo do curso e a
qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam
resultados de treinamento no nível da aprendizagem.
Item 72. A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, é
que eles sejam mensuráveis, específicos, que estabeleçam datas
limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais
do trabalho.
Item 73. Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado
treinamento, é imprescindível levar em consideração os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias ao
desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados já realizam,
quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
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Item 74. (Cespe / Sebrae 2007) Um programa de educação
corporativa consiste de duas etapas: planejamento das atividades —
conteúdo, carga horária, recursos instrucionais —, e execução das
atividades.
Item 75. (Cespe / Inmetro 2007) As universidades corporativas
representam a forma mais visível da ampliação de enfoque efetuada
por algumas organizações que adaptaram a visão de suas áreas de
treinamento e desenvolvimento para o contexto da educação
corporativa.
Item 76. (Cespe / MS 2008) Enquanto ações de treinamento
relacionam-se diretamente ao solucionamento imediato de problemas
de desempenho, ações de educação, em contextos organizacionais,
preparam os indivíduos para novas atribuições.
Item 77. (Cespe / INSS 2008) Para o levantamento de necessidades
de treinamento, são utilizados como subsídios dados e informações
decorrentes de resultados de avaliação de desempenho, problemas
de pessoal e de produção.
(Cespe / INCA 2010) Com relação às atividades de treinamento e
desenvolvimento de pessoas nas organizações, julgue os itens que se
seguem.
Item 78. Diferenças ou carências de conhecimentos, habilidades e
atitudes, relacionadas às atribuições do cargo ocupado, podem ser
corrigidas por meio de treinamento.
Item 79. Antes da globalização, os empregados tinham posturas
proativas e investiam no seu próprio desenvolvimento; hoje, diante
das novas exigências do mercado e dos cenários trabalhistas criados
por esse fenômeno, os empregados têm assumido uma posição de
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espera, aguardando que a empresa invista no seu desenvolvimento
para enfrentar a concorrência.
Item 80. Para evitar o desperdício de recursos, o desenvolvimento
deve estar centrado no processo, e não nas pessoas, pois o que
importa, nesse caso, é o cargo daquele que vai receber o
investimento da organização.
Item 81. (Cespe / TJDFT 2007) A abordagem de Kirkpatrick sugere
quatro níveis de avaliação: reações, aprendizagem, comportamento
no cargo e resultados (organizacionais). Com base nesse modelo, se
um treinando reage favoravelmente ao treinamento (reações),
aprenderá o que está descrito nos objetivos do curso e aplicará
corretamente as novas aprendizagens no trabalho (comportamento
no cargo), o que, conseqüentemente, provocará mudanças nos
resultados organizacionais. Entretanto, muitas pesquisas nacionais e
estrangeiras mostraram que nem sempre há correlações positivas
entre esses níveis.
Item 82. (Cespe / TJDFT 2007) Considere que o fragmento de
questionário apresentado abaixo tenha sido utilizado para avaliar o
impacto do treinamento no trabalho do egresso de um treinamento
sobre prevenção à lavagem de dinheiro em uma instituição bancária.
Nessa situação, é correto afirmar que se trata de um questionário de
avaliação de impacto em largura.
Itens de avaliação de impacto do curso Prevenção
à Lavagem de Dinheiro Avaliação
Conceituar lavagem de dinheiro.
Descrever as três etapas do processo de lavagem de
dinheiro.
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Descrever as modalidades usuais de lavagem de
dinheiro, apontando aquelas mais freqüentemente
relacionadas ao ambiente bancário.
Identificar indícios de lavagem de dinheiro.
Fragmento de questionário adaptado do original de Coelho, 2004.
Item 83. (Cespe / TST 2003) O treinamento — um dos principais
instrumentos da administração de recursos humanos — envolve
algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de
necessidades de treinamento, programação de treinamento,
implementação e avaliação dos resultados.
(Cespe / HCGV 2004) Uma vez elaborado o programa de capacitação,
inclusive escolhidas adequadamente as estratégias de ensino, para os
colaboradores lotados na gerência de atendimento, o próximo passo a
ser dado pelo gestor e sua equipe concerne à avaliação dos efeitos
dos treinamentos em questão. Julgue os itens seguintes, quanto à
avaliação de programas de treinamento.
Item 84. Os resultados de uma avaliação de treinamento permitem
corrigir eventuais falhas nas etapas de levantamento de
necessidades, planejamento instrucional e execução do treinamento.
Item 85. A avaliação de treinamento pode ser de natureza somativa,
quando os resultados obtidos permitem a alteração do treinamento
em desenvolvimento, e formativa, quando os resultados servem
apenas para a melhoria de futuros programas de capacitação.
Item 86. Avaliações de reação ou satisfação devem ser aplicadas, no
mínimo, dois meses após a realização dos programas de treinamento.
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Item 87. Avaliações de valor final visam estimar a relação
custobenefício de um determinado conjunto de programas de treina-
mento.
4. Gabarito
1. Item certo. Item visto em aula.
2. Item certo. Item visto em aula.
3. Item certo. Item visto em aula.
4. Item certo. Item visto em aula.
5. Item certo. Item visto em aula.
6. Item errado. Item visto em aula.
7. Item errado. Item visto em aula.
8. Item certo. Item visto em aula.
9. Item certo. Item visto em aula.
10. Item certo. Item visto em aula.
11. Item certo. Item visto em aula.
12. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as
lacunas de competências ( diferença entre as competências
existentes e as necessárias) são identificadas.
13. Item certo. A definição e identificação de competências é um
processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências
possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com
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14. Item certo. Levantamento de necessidades de treinamento é
simplesmente realizar a identificação de lacunas nas competências
necessárias para a realização das tarefas atualmente existentes.
Gestão por competências, por outro lado, é um modelo que deve
abranger todos os processos de gestão de pessoas (desempenho,
seleção, remuneração etc), subordinando tais processos à lógica da
gestão dos conhecimentos, habilidades e atitudes.
15. Item errado. O item descreveu as competências essenciais (core
competences).
16. Item errado. Competências essenciais são aquelas diferenciais da
organização, e não de áreas específicas.
17. Item certo. A gestão por competências abrange técnicas
modernas, voltadas para organizações que atuam em ambientes
mutáveis. Assim, tais técnicas estão voltadas para flexibilidade e
adoção de estruturas organizacionais inovadoras.
18. Item certo. As competências individuais ou profissionais podem
ser classificadas como gerais, quando devem ser abrangidas por
todos os funcionários, e específicas, quando estão ligadas a áreas ou
espaços ocupacionais específicos.
19. Item certo. Prestem atenção a esta definição, pessoal!
20. Item certo. Este item está tratando das competências
organizacionais, não das individuais ou profissionais!
21. Item certo. Existem diversas diferenças no modelo de gestão por
competências, quando comparamos administração pública e iniciativa
privada. A gestão de por competências é um modelo de gestão de
pessoas que busca alinhar os processos de gestão de pessoas
(treinamento e desenvolvimento, contratação, remuneração etc) às
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competências, e estas aos objetivos e estratégias organizacionais.
Quando vamos aplicar este modelo à gestão pública, temos que
adaptá-lo, pois ela está sujeita a regras especiais de contratação,
movimentação e remuneração de colaboradores.
22. Item certo. O gabarito é certo e infelizmente esta é a realidade
do serviço público brasileiro, que ainda é rígido e sujeito a barreiras
organizacionais diversas. A gestão por competências pressupõe uma
liberdade e autonomia do indivíduo para se desenvolver e colaborar,
enquanto o serviço público ainda é calcado em regras burocráticas.
23. Item errado. Tanto no setor público como no privado, a gestão
por competências abrangerá o desenvolvimento de competências dos
profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades,
recursos, sistemas, processos e competências próprias do ente
coletivo organização (competências organizacionais).
24. Item certo. Quando a organização tem um gap ou lacuna de
competência no nível individual (pessoas da organização que
deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por
meio interno (desenvolvimento das competências dos servidores já
existentes, seleção interna etc) ou por meio externo (contratação de
novos colaboradores). Se a lacuna é de uma competência no nível
organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas,
melhores práticas ou até segredos de mercado, e alianças
estratégicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse
tipo de lacuna.
25. Item errado. O modelo de gestão por competências é um modelo
atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais
de gestão de pessoas. Além disso, é um modelo que está sendo
implantado nos mais diversos tipos de organizações, públicas e
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privadas. É um erro gravíssimo dizer que a gestão por competências
está ultrapassada.
26. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distinção entre as
competências invididuais e as competências organizacionais. Não é
consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base
das segundas. Também é incorreto afirmar que a aprendizagem é
incapaz de promover o desenvolvimento das competências.
27. Item certo. É uma forma diferente de caracterizar a gestão por
competências. Esta, além de um conjunto de ferramentas, é uma
filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organização quer
se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus
colaboradores. O modelo pressupõe que haverá um vínculo entre as
competências individuais e o alcance dos objetivos organizacionais.
28. Item certo. O modelo de gestão por competências inclui as
atitudes e componentes motivacionais e humanos.
29. Item certo. A gestão por competências permite o alinhamento
entre os processos humanos e as estratégias organizacionais.
30. Item errado. A afirmativa está errada porque a identificação das
competências já existentes na organização não é necessariamente
um processo sofisticado. Pelo contrário, o ideal é que seja um
processo simples e prático. Além disso, pode sim ser utilizada a
avaliação de desempenho para medir qual é o domínio de
determinadas competências pelos servidores.
31. Item errado. O desenvolvimento de competências é uma vertente
inovadora que visa à melhoria do desempenho organizacional e ao
alcance dos objetivos estratégicos da instituição, e não à manutenção
do modelo organizacional vigente.
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32. Item errado. O indivíduo, em uma organização, necessariamente
faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As
competências não existem isoladamente, e sim em contextos
específicos. Portanto, o item é errado porque as competências
dependem também dos relacionamentos interpessoais.
33. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competências
essenciais são o diferencial da empresa, são fonte de vantagem
competitiva. O item é errado porque não basta a mera definição
formal de tais competências para que a empresa se torne mais
competitiva. Preste atenção à palavra “garantir”, do item. Será que
se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um
papel, uma lista de competências essenciais, isso automaticamente
garantirá que a empresa se torne mais competitiva? É claro que não.
Será preciso que a empresa tome uma série de outras medidas para
implantar o modelo de gestão por competências.
34. Item certo. O mapeamento de competências é uma técnica para
identificar quais as competências individuais (nas pessoas) e
organizacionais (nos processos, sistemas e diferenciais da
organização, inclusive competências essenciais) atualmente
existentes. No processo, também definimos quais as competências
necessárias para alcance das metas e estratégias corporativas, então
a diferença entre as competências existentes e as necessárias é o gap
ou lacuna de competência.
35. Item errado. Inúmeros órgãos públicos têm implantado modelos
de gestão por competências. Cito de cabeça o TCU, o Banco Central,
o Banco do Brasil, o STJ. O fato é que a gestão por competências
precisa ser adaptada à administração pública. Como esta opera por
regras próprias, diferentes da administração privada, local onde
surgiu a gestão por competências, a aplicação deste modelo à
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administração pública impõe desafios aos processos de seleção,
movimentação e gestão do desempenho dos servidores.
36. Item certo. Na implantação do modelo de gestão por
competências a fase de mapeamento (identificação) das
competências é fundamental. Em um primeiro momento serão
identificadas as competências organizacionais e depois as individuais,
que lhe darão sustentação. Vejam que na questão a banca não cita
“mapeamento de competências” e sim mapeamento “ de
conhecimentos, habilidades e atitudes”. Se associarmos que o
conceito mais básico de competência abrange exatamente essa tríade
(CHA) não teremos dificuldades em perceber que o examinador está
referindo-se exatamente ao mapeamento de competências.
37. Item errado. O item é errado por causa do último trecho: “não
sendo influenciados...”. Nos conceitos modernos de competência, o
desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o
indivíduo está inserido, influencia de maneira importante o
desempenho individual. Uma das premissas dos modelos de
competências é que os indivíduos e as organizações se influenciam
mutuamente. Além disso, quando vocês forem resolver itens de
prova, prestem bastante atenção ao “não”. Muitas questões, como a
que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma
idéia falsa.
38. Item certo. A competência depende de múltiplos fatores, tais
como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o
anterior, duas vezes em que foi cobrada a tríade saber fazer, querer
fazer e poder fazer.
39. Item certo. Um dos pressupostos da gestão por competências é
que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes,
mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual
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está vinculado, por meio do modelo de competências, aos resultados
organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas
mais importantes. É assim que esse modelo se propõe a mudar o
vínculo entre indivíduos e organizações.
40. Item certo. Competências são conhecimentos, habilidades e
atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer
desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma
certa ambiguidade, por causa da expressão “ou em outra situação de
vida”. Normalmente, em uma questão desse tipo, imaginaríamos que
o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto
profissional ou de trabalho. Porém podemos sim adotar esse mesmo
conceito de forma mais ampla, para outras situações da vida que
exijam a presença de tais competências.
41. Item errado. O que ocorre no modelo de gestão por
competências não corresponde a um modelo botton-up (construído
de baixo para cima). Na gestão por competências primeiramente
definem-se as competências organizacionais a partir dos referenciais
estratégicos e, depois, derivam-se as competências individuais, ao
contrário do que foi afirmado na questão.
42. Item errado. A tríade CHA representa os componentes das
competências humanas. CHAs são conhecimentos, habilidades e
atitudes, e não o que afirma o item.
43. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos
de gestão por competências assumem formas diversas dos modelos
tradicionais baseados unicamente em ações formais de treinamento
em sala de aula. Na gestão por competências é dado um enfoque
maior às ações não-formais de desenvolvimento, como o treinamento
on the job (no próprio posto de trabalho), auto-instrução, coaching
(tutoria) e visitas técnicas a outras instituições, por exemplo.
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44. Item certo. Este item retoma o conceito de organização informal.
Organização informal é aquela que decorre de comportamentos
humanos, padrões de relações humanas, atitudes individuais etc. O
conceito de competência, tal com entendido atualmente, contempla
dimensões da organização informal, tal com as atitudes e posturas.
45. Item certo. Mapeamento de competências é a fase em que as
lacunas de competências (diferença entre as competências existentes
e as necessárias) são identificadas.
46. Item certo. A definição e identificação de competências é um
processo amplo, e deve basear-se no máximo de evidências
possíveis, inclusive questionários, grupos focais, entrevistas com
dirigentes, estudo de processos de trabalho etc.
47. Item errado. Remuneração por competências significa atrelar a
remuneração dos servidores à gestão por competências. Nada a ver
com exigências do cargo, como afirma o item.
48. Item certo. A competência pode ser associada à capacidade que o
indivíduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs
para transformar recursos em produtos e serviços úteis para a
organização.
49. Item errado. É o tipo de questão que até começa bem, mas traz
um erro grave no final. A primeira frase não apresenta nenhum erro,
apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gestão por
competências. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das
principais premissas do modelo de Gestão por Competências: a
necessidade de ter sua elaboração norteada pelas estratégias
organizacionais, pela alta administração! Relembrando, nesse modelo
o foco é na capacidade efetiva de contribuição do indivíduo para o
desempenho organizacional. Como o indivíduo vai contribuir para o
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desempenho organizacional se as competências que ele deve
desenvolver não estiverem vinculadas aos objetivos da organização?
Dessa forma, é um erro fatal dizer que a elaboração do modelo de
gestão por competências é guiada pelo direcionamento operacional
do corpo de funcionários, que é exatamente o oposto de
direcionamento estratégico da alta administração!!!
50. Item certo. Para que as organizações interajam com o ambiente,
elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades
internas que são importantes para a elaboração de produtos e
serviços que serão fornecidos aos clientes externos.
51. Item certo. As “atividades sistematizadas” podem ser entendidas
como as práticas de gestão de pessoas e as “competências
profissionais desejáveis à organização” são exatamente aquelas que
permitirão o alcance de seus objetivos.
52. Item errado. Nada a ver, né, pessoal? O item define, previamente
e de maneira universal, as competências individuais. Estas
competências precisam ser definidas de acordo com as estratégias da
organização, de acordo com o contexto do trabalho e com o perfil e
características das atividades a serem realizadas. Pode ser que em
alguns locais essas competências sejam insuficientes, o que uma
caracterização incompleta das competências necessárias.
53. Item errado. O treinamento não pode ser idêntico para todo
mundo. O treinamento tem foco nas necessidades de treinamento de
cada indivíduo, de cada área ou atividade. Pessoas que realizam
tarefas e atividades diferentes farão treinamentos diferentes.
54. Item errado. Um dos princípios das formas atuais de
desenvolvimento de competências, inclusive da educação corporativa,
é que as ações de T&D devem acontecer pensando não apenas
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quando há deficiências, mas sim pensando também no futuro, na
carreira do indivíduo e nas tarefas que surgirão.
55. Item errado. Os métodos selecionados devem obedecer aos
princípios de desenvolvimento de competências adotado no modelo
de treinamento e desenvolvimento.
56. Item errado. Instruções são orientações baseadas em objetivos
instrucionais, como manuais e cartilhas.
57. Item errado. Treinamento refere-se a ações educacionais de curta
e média duração, voltando para o aperfeiçoamento nas tarefas que o
trabalhador já realiza.
58. Item errado. Materiais instrucionais podem incluir bancos de
dados, sistemas e outros materiais de apoio à realização de cursos e
ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E).
59. Item errado. A educação corporativa deve buscar oferecer
também iniciativas de educação continuada, inclusive incentivos para
conclusão de ensino médio, graduação e pós-graduação.
60. Item errado. Treinamento tem foco nas atividades e tarefas
desenvolvidas no presente pelo funcionário, enquanto
desenvolvimento refere-se ao futuro, ao crescimento profissional.
61. Item errado. O desenvolvimento não é de curto prazo e não visa
a melhorar o desempenho no cargo atualmente ocupado. Ele visa ao
futuro do indivíduo, ou seja, tem foco nos cargos futuros.
62. Item certo. O item trabalha com o conceito de transferência de
treinamento, que significa transportar, para o local de trabalho, as
competências desenvolvidas no treinamento. Isso porque não adianta
nada o trabalhador aprender, adquirir novas competências, e
continuar fazendo o seu trabalho do mesmo jeito que fazia antes.
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Para haver transferência é necessário suporte à transferência, ou
seja, apoio material, financeiro e psicossocial para que o egresso do
treinamento mude a forma como realiza as atividades.
63. Item certo. Cada vez mais a internet, o e-learning e a educação a
distância têm sido usados para apoiar o treinamento e
desenvolvimento de competências.
64. Item errado. Análise (ou levantamento) de necessidades de
treinamento busca a identificação e análise das necessidades
individuais (não organizacionais) de capacitação.
65. Item errado. Os modelos clássicos de avaliação de treinamento
prevêem o isolamento dos efeitos do treinamento em diferentes
níveis, inclusive mudança organizacional (por exemplo, melhoria em
processos organizacionais decorrente do treinamento) e valor final.
66. Item errado. A avaliação de treinamento no nível reação
preocupa-se com a opinião dos treinandos acerca de diferentes
dimensões da ação educacional. A mudança de comportamento seria
a transferência do treinamento.
67. Item certo. A aprendizagem pode ocorrer de forma induzida ou
espontânea, no local de trabalho ou em um contexto mais
estruturado de treinamento.
68. Item errado. O interesse demonstrado pelo empregado deve,
sim, ser considerado, mas o principal critério devem ser as lacunas
ou necessidades de competências da organização.
69. Item errado. A aprendizagem em organizações ocorre em
diferentes contextos, tais como a realização prática do trabalho, a
observação de colegas, a experimentação etc.
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70. Item errado. O objetivo descrito no item se aproxima do conceito
de avaliação de reação. Uma avaliação após o retorno do trabalhador
ao cargo normalmente objetiva verificar se houve mudança de
comportamento e melhoria de desempenho decorrente do
treinamento.
71. Item errado. Qualidade da relação entre professor e aluno indica
resultados de treinamento no nível “reação”.
72. Item certo. Objetivos de treinamento devem ser claros,
específicos, mensuráveis, e de preferência devem ser mensurados
(avaliados) ao longo da ação.
73. Item errado. Treinamento é focado nas tarefas que os
empregados já realizam. Se queremos pensar nas tarefas e
atividades que eles podem vir a realizar no futuro, estamos falando
de desenvolvimento.
74. Item errado. Um programa de educação corporativa tem um ciclo
com quatro etapas: levantamento de necessidades, programação,
execução e avaliação.
75. Item certo. É isso mesmo, pessoal. As universidades corporativas
são a forma que muitas empresas adotaram para aplicar os princípios
de educação corporativa, modernizando a abordagem anterior de
T&D.
76. Item certo. Ações de treinamento referem-se a tarefas já
realizadas, a problemas imediatos, enquanto desenvolvimento e
educação referem-se ao futuro.
77. Item certo. Levantamento das necessidades de treinamento é a
primeira etapa do ciclo de TD&E, quando são identificadas lacunas de
desempenho e competências. Para esse levantamento, podem ser
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usadas inúmeras fontes, tais como resultados da avaliação de
desempenho.
78. Item certo. Lacunas referentes ao cargo atualmente ocupado ou
às tarefas realizadas podem ser sanadas por meio de treinamento.
79. Item errado. É o contrário, certo, pessoal? Antes da globalização
as pessoas tinham uma postura passiva, reativa, de espera. Com a
nova configuração das organizações, exige-se atualmente uma
postura proativa, em que o trabalhador busca constantemente
desenvolver suas competências.
80. Item errado. Quem vai receber o investimento do
desenvolvimento não é o cargo, e sim a pessoa. O desenvolvimento
vai além do cargo.
81. Item certo. Kirkpatrick formulou um modelo clássico de avaliação
de treinamento com quatro níveis. O modelo pressupõe relação entre
os níveis, mas muitas pesquisas práticas têm mostrado que nem
sempre há correlação entre os níveis.
82. Item errado. A avaliação de impacto pode ser em largura (quando
refere-se a desempenhos genéricos) ou em profundidade (quando é
construída com base nos objetivos instrucionais, objetivos específicos
do treinamento, desempenhos similares aos simulados no
treinamento). No caso desse item, temos itens específicos, portanto
avaliação em profundidade.
83. Item certo. Este item apresentou as quatro etapas ou
subsistemas do treinamento. O levantamento de necessidades de
treinamento é a primeira etapa, em que são identificadas lacunas de
competências a serem sanadas por treinamento. Na programação,
são definidos os objetivos instrucionais, meios, formas de avaliação,
enfim, é o planejamento. Implementação é a execução do
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treinamento e avaliação é a etapa final, na qual verifica-se o alcance
dos objetivos previamente definidos.
84. Item certo. O objetivo da avaliação de treinamento é realimentar
o sistema, corrigir falhas nas demais etapas (levantamento,
programação e execução).
85. Item errado. É o contrário, inverteu os conceitos de avaliação
somativa e formativa.
86. Item errado. A avaliação de reação deve ser aplicada
imediatamente ao final do treinamento, no último dia, ainda em sala
de aula. É a avaliação de impacto que deve ser aplicada alguns
meses após a finalização do treinamento.
87. Item certo. Avaliações de valor final, último nível da avaliação de
treinamento, buscam identificar o retorno (financeiro e não
financeiro) propiciado pelo treinamento à organização. Este retorno é
a contribuição do treinamento para as atividades finalísticas da
organização.