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FMEA KONKRETD as Magazin für er folgreiche Entwickler und FMEA Moderatoren

Interview mit Siegfried Loos FMEA konkret

im Gespräch mit

der FMEA-Legende

� Seite 05

Vergleich AIAG-FMEA und VDA-FMEA Hier finden Sie übersicht-

lich die Unterschiede und

Übereinstimmungen

� Seite 10

Kolumne: Das Kind im BrunnenDie FMEA zwischen

Prävention und Schön-

färberei

� Seite 23

Krieg der Welten – der deutsche Weg gegen den Rest der Welt

01/2016 | ISSN 2198-6851 (Online) www.fmea-konk ret.de

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Produktionwww.die-umsetzer-agentur.de

KO P F Z E I L E O B E R S T I C H T U N T E R

Ober sticht UnterOder: Wie hierarchische Systeme eine positive FMEA Kultur verhindern oder fördern.

Wer kennt nicht die Aussagen: ¡ „Die FMEA wird in unserem Hause

nicht gelebt.“ ¡ „Ich habe kein eigenes Interesse an

einer Veränderung.“ ¡ „Eine FMEA macht nur Mehrarbeit,

erzeugt Kosten und nützt uns nichts.“ ¡ „Notwendiges Übel.“

In solchen Fällen muss logischerweise eine Veränderung stattfinden. Aber wie? Zunächst muss der Ist-Zustand durch ent-sprechende Interviews aufgenommen werden. Dieser wird dann aufbereitet und der Geschäftsleitung präsentiert. Ein Er-gebnis dieser Präsentation kann sein, dass die Notwendigkeit einer „von oben“ ge-steuerten Veränderung (Change) erkannt, und die Durchführung beschlossen wird.Als erster Punkt werden die Gründe der Veränderung und die zeitliche Relevanz ermittelt.

Das Bewusstsein der Notwendigkeit zur Veränderung ist häufig nicht in einer ausreichenden Tiefe vorhanden. Bei Kun-denbefragungen fanden wir heraus, dass meistens über die Hälfte der Befragten es als absolut notwendig betrachten, kurz

und längerfristig die Qualität auf das von den Kunden und Zulieferern gewünsch-te Niveau anzuheben und dort zu halten. Die Qualitätsanforderungen sind meis-tens bekannt, werden aber von vielen als Idee und Sache der Geschäftsleitung ge-sehen. Es besteht zu wenig Bewusstsein für die Bedrohung durch die Qualitätspro-bleme und deren negative Konsequenzen für den Fortbestand des Unternehmens. Ebenso wird es nicht gesehen, dass es erforderlich ist, einen eigenen Beitrag zur Verbesserung zu leisten.

In einem solchen Fall ist dringend eine Änderung im Bewusstsein der Führungs-kräfte und der Mitarbeiter notwendig. Um eine Änderung im Bewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter zu bewir-ken ist es erforderlich, deutlich zu kom-munizieren, was geschieht, wenn nichts geschieht. Dabei müssen die „Painpoints“ deutlich hervorgehoben und penetriert werden.

Im zweiten Punkt werden die Beteiligten beschrieben. Also, wer hat ein Interesse an der Veränderung? Und genauso wichtig: wer ist von dieser Veränderung betroffen?

Abbildung: Ist-Zustand – Soll Zustand (© Martin Werdich)

02 01/2016 www.fmeaplus.de

Alle Jahre wieder – die Control 2016

Dieses Jahr wird es wieder spannend. Einige Software-Hersteller haben sich neue Features einfallen lassen und die FMEA-SW weiterentwickelt. Die Methode kann immer besser umgesetzt werden. Es kristallisiert sich heraus, dass die Software, die den Moderator am besten unterstützt, vermehrt auch gekauft wird. Die metho-dischen „No-Gos“ werden immer weniger und einige trauen sich schon gar nicht mehr, sich dem Wettbewerb zu stellen.

In dieser Ausgabe beschäftigen wir uns in erster Linie mit den unterschiedlichen Herangehensweisen an die Methodik. Allen voran die Unterschiede der VDA zu der AIAG Beschreibung. Die kulturellen Unterschiede wurden von unserem „Schalk im Nacken“ wieder wunderbar deutlich gezeichnet.

Die meisten FMEA-Projekte scheitern wegen dem „Krieg“ im eigenen Hause über die gesamte Hierarchie (Ober sticht Unter). Wer die FMEA ganzheitlich und richtig in das Unternehmen kommuniziert und ein-führt hat auch Erfolg und die geringsten Kosten. Denn nichts ist teurer als ein falsch eingeführtes Managementsystem. Ein absolutes Highlight dieser Ausgabe ist das Interview mit dem FMEA-Pionier Siegfried Loos, der treibend die 5-Schritte in den VDA gebracht hat und einiges an interes-santen Anekdoten zu bieten hat.

Viel Spaß und noch mehr Erkenntnisse beim Lesen dieser siebten Ausgabe des FMEA-konkret Magazins wünscht Ihnen Ihr

Martin Werdich / FMEAplus Akademie / Redaktion FMEA-konkret Magazin

.

KO P F Z E I L E

Mitarbeiter

Change-Prozess,Kommunikation

Metho

den-un

dProzess-

Beschreibu

ng,Begleitp

rotokoll

generischeMod

ellierung

FMEA-Projekte

GF(int)Change-Coach

FMEA-Coach(int)FMEA-Expert(ext)

FMEA-ModeratorFMEA-Keyuser

Schu

lung/Coaching

Meistens finden wir auf der Arbeitsebe-ne nur sehr wenig Interesse an Verände-rungen der eigenen Arbeitsweise vor. Im krassen Gegensatz dazu mehrheitlich die Meinung, dass eine Veränderung vom Management auszugehen hat. Es wird also gesehen, dass nicht die persönliche Änderung der Arbeitsweise, sondern die, aus dem Management angeordnete Ver-änderung nötig wäre.

Hieraus lässt sich klar folgern, dass ohne eine Änderung im Bewusstsein der Füh-rungskräfte, und somit auch deren Mitar-beiter, eine Einführung einer FMEA-Kultur verzögert, verhindert oder sogar aktiv sa-botiert wird.

Im dritten Punkt muss der angestrebte Zielzustand konkret beschrieben werden.Da bei vielen die Kundenzufriedenheit als wichtiger Faktor bewusst ist, wird eine, sich auf dem Qualitätsgedanken aufbau-ende zukunftsorientierte Arbeitsweise gewünscht. Damit ist eine professionelle Einführung von FMEA notwendig.

Ein Kommunikationskonzept und eine Change-Begleitung sind während der Veränderung notwendig und somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor zu einer we-sentlichen Qualitätsverbesserung und

der professionellen FMEA-Arbeitsweise. Die Ziele des Kommunikationskonzep-tes:

¡ Mitarbeiter nehmen die Veränderun-gen an.

¡ Mitarbeiter unterstützen den Wandel. ¡ Mitarbeiter arbeiten in den neuen Pro-

zessen. ¡ Mitarbeiter arbeiten aktiv im neuen

Umfeld mit.

Die Zielgruppen und deren Aufgaben sind:

¡ Obere Führungsebene: Hier werden Veränderungen angestoßen und ein „energetischer Change Sponsor“ ge-stellt.

¡ Mittlere und untere Führungsebene: Hier werden die Veränderungswün-sche der Geschäftsleitung unterstützt und als „Change Multiplikator“ gewirkt.

¡ Mitarbeiter erfahren die Veränderung und committen sich für das „Change Target“.

¡ Die zeitliche Koordination ist entschei-dend für den Erfolg des Aufbaus der FMEA-Kultur notwendig.

In einem kleinen FMEA-Experten Team wird nun der FMEA-Prozess in die Organi-sation eingebunden und definiert. Hierzu werden folgende Dokumente erstellt:

Solide Basis eines unternehmensweiten FMEA Vorgehens (© Martin Werdich)

www.fmeaplus.de 01/2016 03

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Two-in-OneFMEA-Methodik und Einführung in die

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05.-07.04.2016 in Braunschweig26.-28.04.2016 in Wörth a.d.Donau09.-11.05.2016 in Salzburg10.-12.05.2016 in Braunschweig31.05.-02.06.2016 in Wörth a.d.Donau14.-16.06.2016 in Braunschweig

Two-in-One (Englisch)06.-08.06.2016 in Prag

ExpertenworkshopAPIS IQ-Software für Fortgeschrittene

19.-20.04.2016 in Wörth a.d.Donau07.-08.06.2016 in Braunschweig

ModeratorenworkshopSchulung zum FMEA-Moderator

12.-13.05.2016 in Salzburg21.-22.06.2016 in Braunschweig

Moderatorenworkshop (Englisch)09.-10.06.2016 in Prag

Filterworkshop Filter zielorientiert erstellen und anwenden

15.06.2016 in Wörth a.d.Donau

Funktionale SicherheitGrundlagen und Verwendung in der APIS IQ-Software

16.06.2016 in Wörth a.d.Donau

Mechatronik-FMEAMechatronik-FMEA mit der APIS IQ-Software

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– A

NZ

EIG

E –

O B E R S T I C H T U N T E R

¡ FMEA-Begleitprotokoll (Kickoff, Check-listen, Fortschritts-check)

¡ FMEA Methoden-Beschreibung ¡ FMEA Prozessbeschreibung ¡ Generische FMEA Module als

Vorlagen ¡ FMEA-Schulungsplan

Wichtig ist, dass parallel zu der Methoden-definition die Führungskräfte gezielt und zeitlich als erstes vor den Mitarbeitern von den jeweiligen Projektfortschritten unter-richtet werden.

Danach werden die Mitarbeiter zeitgleich und regelmäßig informiert, um Gerüch-ten vorzubeugen und ein Informations-Vakuum zu vermeiden. Nur offene Kom-munikation schafft Verständnis für die neue Situation und gibt Orientierung. Die Schulung erfolgt dann nach der Freiga-be der Methodenbeschreibung und des Schulungsplans.

Bei größeren Unternehmen hat auch ein Betriebsrat eine zentrale Rolle bei Organi-sationsveränderungen. Eine gezielte, ko-operative Informationspolitik fördert die Zusammenarbeit. Auch für diese Sekun-däre Zielgruppe sollte eine strukturierte Kommunikation erfolgen.

Warum scheitern Veränderungsinitiativen zu ca. 75%?

¡ Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen

¡ Unklares Zielebild, Interessens- und Zielkonflikte

¡ Uneinigkeit in der Führung (kein ge-schlossenes Außenbild)

¡ Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement

¡ Mangelnde Erfolgskontrolle ¡ Lückenhafte oder verspätete Kommu-

nikation ¡ Unzureichende Bewältigung von

Ängsten und Widerständen ¡ Vernachlässigung psychologischer

Faktoren in der Projektplanung ¡ Ungenügende personelle Ressourcen

Wenn die FMEA-Basis definiert, eingeführt und entsprechend geschult wurde, sind qualitativ hochwertige Projekte dann effi-zient und effektiv realisierbar. Der Nutzen wird von den Mitarbeitern, den Führungs-kräften, den Auditoren und den Kunden erkannt und somit weiterhin die FMEA Kultur gefördert.

Martin Werdich, FMEAplus Akademie GmbH

Abbildung Erfolgsfaktoren mit Change-Begleitung (© Karl-Heinz Wagner)

Erfolgsfaktoren:

Capgemini (Hg): Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2005, S. 47


– A N Z E I G E –

FM E A - L E G E N D E N

Interview mit Siegfried Loos

Du warst der Motivator der Weiterent-wicklung der Formblatt- FMEA zu den 5 Schritten des VDA. Was hat Dich da-mals angetrieben?Das ist eine längere Geschichte.Nach 12 Jahre Entwicklung Elektrik/Elektronik habe ich in den Kundendienst gewechselt. Dort wurde ich mit den The-men einer Werkstatt konfrontiert. Das war die Zeit der Umstellung von Blink-code auf Serielle Schnittstelle, bei der es um Informationen aus der Entwicklung in die Werkstatt und umgekehrt ging. Eine spannende Geschichte, denn hier mussten Informationen und Anforde-rung zwischen unterschiedlichen Berei-chen ausgetauscht werden. Eine einheit-liche Form und Sprachregelung gab es nicht. War nicht immer einfach.Mit diesen Erfahrungen wechselte ich wieder in die Entwicklung Elektrik-Elek-tronik mit der Aufgabe: System- und Ri-sikoanalysen für die immer komplexer werdenden mechatronischen Systeme zu erstellen.Da mein Chef das ABS-System mittels FMEA abgesichert hatte, empfahl er die-se Methode. Leider gab es zu dieser Zeit nur das Formblatt, was sich schnell als unzureichend herausstellte. Mit einem Vorstands-Beschluss wurde bei Daimler-Benz das Projekt „FMEA Verankerung“ gestartet in dem die Methode in 4 Jähri-ger Arbeit mit ca. 40 MA aus allen Berei-

chen zur 5 Schritte-Methode weiterent-wickelt wurde.

Wie hast Du das angestellt, dass da-mals alle mitgezogen haben?Das war nicht immer einfach. Im Produk-tionsbereich kannte man die Formblatt-FMEA schon lange und hat sie zum Audit meist mit neuem Datum versehen und gehofft, dass es ausreichend ist. Die Sinn-haftigkeit war nur selten anerkannt und die Bereitschaft zur Mitarbeit hielt sich in Grenzen. Akzeptanz konnte nur mit Sinn-haftigkeit und Nutzen für den Anwender erreicht werden.Wir haben im Produktionsbereich eine große Akzeptanz gewonnen weil:

¡ Die Mitarbeiter Ihre Ideen bezüglich Prozessoptimierung auf einem offizi-ellen Dokument einbringen konnten.

¡ Anforderungen zur Prozessoptimie-rung an die Entwicklung weitergeben konnten

¡ Verständnis für die Anforderungen bekommen haben, warum und wo-für die Merkmale sind, denn bei der Schnittstellenbearbeitung saß die Ent-wicklung mit am Tisch.

Wir haben im Entwicklungsbereich eine große Akzeptanz gewonnen weil:

¡ Die Erstellung der System- und Risi-koanalyse mittels FMEA durch Fremd-moderation erstellt wurden, was als Arbeitserleichterung und hilfreich angesehen wurde.

¡ Erfahrungen aus anderen Berei-chen (innerhalb des Unternehmens) durch den Moderator transportiert wurden.

¡ Mit der FMEA die Schnittstellenab-stimmung zum Zulieferer und zur Pro-duktion eine neue positive Dimension bekommen hat (Funktions- und Merk-malabstimmung mit entsprechenden Abnahmekriterien).

¡ Mit dem Funktionsnetz die Funktiona-lität eines Systems beschrieben und visuell dargestellt wurde, damit zu ei-nem sehr frühen Entwicklungsstand die Information in die Produktion und in den Service (Werkstatt) übermittelt werden konnten.

¡ Mit dem Fehlernetz konnte zu einem sehr frühen Zeitpunkt die Diagnose im Prozess und für die Werkstatt erstellt werden.


I N T E R V I E W S I E G F R I E D LO O S

¡ Durch die Einbindung der auswir-kungsbegrenzenden Maßnahmen im Fehlernetz konnte der Nachweis der „sicheren Rückfallebene“ im Fehlerfall visuell dargestellt werden, was u.a. bei der Zulassung sehr gut ankommt. Daraus entstand auch die FMEA Aus-legung “Für Mich Eine Absicherung“

Du hast von 1998 bis 2004 die ersten sechs FMEA-Foren bei Daimler-Benz / DaimlerChrysler abgehalten. Wie hat sich das entwickelt?Nachdem die Methode erarbeitet wurde und sich bewährt hat, sollten natürlich un-sere betroffenen Mitarbeiter und Mitarbei-terinnen aus allen Bereichen des Konzerns weltweit, Zulieferer, FMEA-Dienstleister und Softwareanbieter informiert werden. Deshalb haben wir das FMEA-Forum ver-anstaltet, um eine Informationsplattform zu bieten. Es wurden Themen wie z.B. Soft-wareunterstützung, Rechtliche Themen zu Produkthaftung usw. vorgestellt.

Nach dem Zusammenschluss mit Chrys-ler wurde das Forum sogar mit Simul-tanübersetzung ausgestattet. Leider wurde das jährlich stattfindende Forum bei DaimlerChrysler danach abgebro-chen, und es gab nur noch Plato und APIS Foren. Ein paar Jahre später fragte Winfried Dietz mich, was ich von einem Tool-unabhängigen FMEA-Forum halte. Inzwischen hat sich das FMEA-Forum in Osnabrück etabliert und wurde zum 10ten Mal erfolgreich mit über 100 Teil-nehmern durchgeführt.

Wir haben vor, zusätzlich zum bekann-ten deutschen FMEA Forum, am 8. und 9. November ein internationales Forum (www.FMEA-congress.eu) aus-zurichten. Das Niveau wird dem deut-schen Forum entsprechen mit dem Zusatz, dass die Software Anbieter im Umfeld ausstellen und ihre Lösung kurz vorstellen dürfen. Was hältst Du davon und bist Du dabei?In Anbetracht dessen, dass die Konzerne und damit auch die Methoden und Pro-zesse weltweit verknüpft sind, muss auch die FMEA-Methode weltweit publiziert werden. Ich finde Euer Engagement eine ganz tolle Aktion, die ich nur befürworten kann. Ich bin dabei.

Was sind Deiner Meinung die Gemein-samkeiten zwischen der VDA zur AIAG Methodenbeschreibung?

Aus meiner Sicht ist in der AIAG genau das gleiche beschrieben wie im VDA, nur anders gegliedert und mit anderen Worten. Beispiel: VDA beschreibt Funk-tion- und Fehlernetz, AIAG fordert die Betrachtung der Zusammenhänge und Abhängigkeiten.

Was sind Deiner Meinung die bedeu-tendsten Unterschiede zwischen der VDA zur AIAG Methodenbeschreibung?Der einzige Unterschied ist die Beschrei-bung in 5 Schritten mit der „visuellen Darstellung“.

Was ist mit dem Unterschied, dass im AIAG der erste Maßnahmenstand kei-ne Verantwortlichen und keine Termi-ne hat?AIAG startet auch heute noch von „einem bestehenden Prozess und Produkt“ aus, was mit den Maßnahmen erst mal be-urteilt wird. Deshalb sind keine V/T not-wendig. Erst wenn das Ergebnis (RPZ) nicht zufriedenstellend ist, werden zu-sätzliche Maßnahmen notwendig, zu denen V/T benötigt werden. VDA startet am Anfang eine Produktentwicklung oder Prozessplanung, also bevor das Kind im Brunnen liegt. Deshalb war un-ser Arbeitstitel: „Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz“

Warum hat der AIAG nicht unsere gra-fische Modellierung und unser moder-

Fachgespräche zwischen Siegfried Loos und Dr. Alexander Schloske

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FMEAFMEA

FM E A - L E G E N D E N

nes und übersichtlicheres VDA-Form-blatt übernommen?Dazu sage ich nichts ohne Anwalt ☺1999 hatten die Kollegen von Chrysler selbstverständlich auch ihren Part bezüg-lich FMEA auf dem Forum vorgetragen.Mit Erstaunen haben wir die Beiträge wahrgenommen und im Anschluss aus-führlich besprochen. Für uns haben die Herren, abweichend von der damals aktu-ellen QS9000 Schrift, fast die gleiche Vor-gehensweise als notwendig und sinnvoll vorgetragen, die wir (im VDA mit den 5 Schritten) beschrieben hatten. Auf die Frage: „Habt Ihr den VDA-Band gelesen“ kam die Antwort: „NEIN!!“.

Im AIAG steht ein Fallbeispiel mit ei-nem Fahrrad. Du hattest erzählt, dass Deine Freunde dieses Mercedes Fahr-rad Dir zu Deinem 50sten Gebutstag schenkten. Was ist die Geschichte da-hinter?Zur automobilübergreifenden Erklärung hatte ich nach einem anderen Analyseob-jekt gesucht und mein Mercedes-Fahrrad gefunden. Dieses Geburtstagsgeschenk hatte einen modernen stufenlosen An-trieb. Bei meiner ersten Regentour war der Schlupf auf 95% angestiegen. Daraufhin schoben mich meine Freunde um den kompletten Forgensee. Und so war ein dankbares Analyse-Objekt geboren.An dem Fahrradbeispiel habe ich den Chrysler Herren die Vorgehensweise und Darstellung erklärt. Die Gliederung in 5 Schritten und die visuelle Darstellung von Funktions- und Fehlernetz ist bei den Herren von Chrys-

ler am Beispiel Fahrrad gut angekommen. Dies wurde dann mitgenommen und im AIAG-Arbeitskreis eingebracht. So ist mein Fahrrad in den AIAG gekommen.

Mercedes Geburtstags-Fahrrad als AIAG Beispiel

Woher kommen die Besonderen Merk-male (BM)?Nach meinem Kenntnisstand kommen die Vorschriften aus den USA. Diese wurden in Deutschland übernommen. Im Gegen-satz zu Deutschland, werden in den USA wesentlich mehr ungelernte Kräfte in der Produktion eingesetzt, und dort macht es auch Sinn auf „Besonderheiten die wichtig sind“ hinzuweisen. Wie BM festgelegt wer-den, dazu wurde keine sinnvolle Literatur gefunden, was immer zu heftigen Diskus-sionen bei den Audits geführt hat.

Warum bist Du für den deutschen Weg bezüglich der BM?In der VDA-FMEA haben wir, um der TS 16949 Genüge zu tun, die BM-Spalte auf-geführt. Leider habe ich in dem AK mei-ne Anforderungen zu einer sinnvollen Beschreibung der BM nicht durchsetzen können und so wurde der Band ohne

die Beschreibung veröffentlicht. Die Er-eignisse haben uns schneller eingeholt als gedacht und so wurde ein eigener AK für die BM gegründet. Du hast mich vor-her gefragt: Wie hast Du die Akzeptanz erreicht. In dem ich bei allen Anforderun-gen dem Entwickler oder Prozessplaner einen Sinn und Vorteil vermitteln konnte. Nur bei den BM hatte ich noch nichts in der Hand.Mit Vorschriften wo kein Sinn erkennbar ist, kannst Du im Entwicklungsbereich keinen Blumentopf gewinnen. Da wirst Du schneller vor die Tür gesetzt als Du schauen kannst. Da ich aber als Analytiker (nicht als Auditor) auch mit der TS 16949 nun BM betrachten muss, habe ich mei-nen Teil dazu beigetragen, dass mit der Schrift ein sinnvoller Umgang mit BM´s beschrieben ist, von der Festlegung bis zur Umsetzung. Dazu stehe ich!!

Wie hat die Idee der Funktionalen Sicherheit den Weg in den Automo-bilbau gefunden?Die Frage ist schon ziemlich frech, nehme ich Dir aber nicht übel.Der AK FUSI entstand aus der FMEA Grup-pe. Bei Beurteilung von B wollte ich eine Harmonisierung unter den Deutschen Automobilherstellern erreichen, was dann letztendlich zu dem AK FUSI mit seinen Er-gebnissen (ISO26262) führte. Das Thema FUSI kommt somit aus dem Automobil-bau und nicht umgekehrt!Seit Automobile in Serie gebaut wer-den gibt es die Funktionale Sicherheits-Betrachtung, vielleicht nicht unter dem Begriff, aber in der Anwendung.

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Require-ments

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analyse

Entwicklungs-Datenbank

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FMEAFMEA


I N T E R V I E W S I E G F R I E D LO O S

Tatsache: Fehler können nicht verhin-dert werden!! Es können nur die Auf-tretenswahrscheinlichkeiten und die Auswirkungen beeinflusst werden!

Ziel ist es: Egal welcher Fehler auftritt, es muss der Sichere Zustand erreicht werden. Auch ohne Elektronik hat man z.B. beim Käfer parallel zum Bremsbelag ein Blech angebracht, was vor Eintreten des Brems-verlustes durch zu geringen Bremsbelag so laute Geräusche erzeugt hat, das der Fahrer darauf aufmerksam wurde.Beim LKW wurde unter der Antriebswelle ein Auffanglager angebracht, damit eine gerissene Gelenkwelle aufgefangen wird und keine sicherheitskritische Auswirkung entsteht. Bei den heutigen komplexen Systemen sind natürlich ganz andere Pro-zederen möglich und notwendig.Bei den elektronischen Steuergeräten rechnet man z.B. für die Realisierung der Funktion ca. 20% Aufwand. Für die siche-re Funktion, bestehend aus Fehlererken-

nung (während Betrieb), auswirkungsbe-grenzenden Maßnahmen und Diagnose (Service) werden 80% des Aufwandes gerechnet.

Wohin wird sich, Deiner Meinung nach, die Methode entwickeln?Unvorhersehbare Dinge vorherzusehen sind nicht meine Stärke. Meine Beobach-tungen am Markt sehe ich mit gemisch-ten Gefühlen. Ein Teil der FMEA-Anwen-dungen läuft super, von der Entwicklung über Herstellungsprozess bis in die Pro-duktbewährung. Dort wird sicher immer eine Weiterentwicklung der Methode stattfinden. Leider sehe ich aber noch ei-nen sehr hohen Anteil an „Alibi FMEA´s“, bei denen immer noch ein Formblatt aus-gefüllt wird. Schade um die Zeit, die dort vertan wird. Hier wird oft eine schlechte Meinung zur FMEA verbreitet. Dann wird es dort keine Weiterentwicklung geben, denn diese Mannschaft ist schon lan-ge von der sinnvollen Anwendung und

Weiterentwicklung der Methode ausge-stiegen Oft versucht man mit neuen Me-thoden- Philosophien den vermeintlichen FMEA-Schwierigkeiten aus dem Weg zu gehen. Man schafft damit oft neue Prob-leme ohne Notwendigkeit, da die FMEA meistens (nur) nicht verstanden wurde. Ich sehe keinen Sinn darin, das Rad noch einmal neu zu erfinden. Hier wäre es sinnvoller, gemeinsam an einem Strang zu ziehen.Werde aber den Markt weiter verfolgen. Vielleicht können wir das Thema in 5 Jah-ren noch mal beleuchten.

Herzlichen Dank lieber Sigi für die wertvollen Gedanken. Ich bin über-zeugt, dass der Sinn und der Nutzen der heutigen Analysen besser er-kannt werden, wenn wir wissen, wo-her die Vorgehensweisen stammen.

Das Interview führte Martin Werdich.


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FM E A I N F R A N K R E I C H

AMDEC – Die FMEA bei unseren französischen Nachbarn

In Frankreich ist die FMEA eine anerkannte und gerne angewandte Analysemetho-de. In unserem Nachbarland wird diese Methode AMDEC „Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Critici-té“ genannt.

Die AMDEC fand in den 60iger und 70iger Jahren ihren Einzug in die französische Automobilindustrie, aber vor allem auch in die Nukleartechnik.

Die grundlegende Methode wurde zu dieser Zeit aus den USA übernommen und hat sich seitdem kontinuierlich spe-ziell für die Anforderungen des französi-schen Marktes weiterentwickelt.

Die französischen Kollegen und Kolle-ginnen verwenden heutzutage haupt-sächlich zwei Typen der FMEA: Die Pro-dukt-FMEA „AMDEC Produit“ sowie die Prozess-FMEA „AMDEC Processus“.

Die AMDEC wird wie folgt durchgeführt: ¡ Vorbereitung ¡ Funktionsanalyse ¡ Fehleranalyse

¡ Bewertung der Fehler und der Ermitt-lung derer Bedeutung

¡ Maßnahmenanalyse inklusive Opti-mierung und Umsetzungsplanung.

Die Bewertungskataloge sind hierbei in aller Regel kundenspezifisch und die Bewertungskriterien basieren auf unter-schiedlichen Skalierungen:

¡ Die Bedeutung (B) - „Gravité des effets de la défaillance (G)“ hat eine Skalie-rung von 1 bis 5, teilweise 1 bis 4 oder 1 bis 10.

¡ Die Auftretenswahrscheinlichkeit (A) - „Fréquence d’apparition de la défaillance (F)“ teilweise auch „Occurrence (O)“ ge-nannt sowie die Entdeckungswahr-scheinlichtkeit (E) - „Capacité de détec-tion de la défaillance (D)“ haben eine Skalierung von 1 bis 4, bzw. 1 bis 10.

¡ Die Risikoprioritätszahl (RPZ) wird auch in der AMDEC angewendet und wird entweder als „Indice de Criticité (C)“ oder „Indice de Priorité du Risque (IPR)“ bezeichnet. Weitere Risikobewer-tungsmethode wie die Risikomatrix werden ebenfalls bei entsprechender Kundenvorgabe eingesetzt.

Basierend auf Kundenwünschen wird die AMDEC für den deutschen Markt gemäß VDA Richtlinie durchgeführt. Hierbei kom-men zunehmend Software basierende Tools zum Einsatz, die von französischen Softwarehäusern entwickelt werden.

Lydie Hahn, IGH, Ingenieurbüro Gunnar Hahn


V E R G L E I C H V DA - A I AG

Vergleich zwischen den Inhalten der AIAG-FMEA und VDA-FMEA

Lieferanten haben es oft schwer. Wäh-rend die einen die Lieferanten-FMEAs nach AIAG fordern, bestehen die an-deren auf die 100%ige Einhaltung der VDA-Beschreibungen. Ein dritter Kunde will dann noch eine FMEA nach seiner internen OEM-Norm.Um etwas die Knoten der Verwirrung zu lösen, haben wir hier die beiden Beschrei-bungen mal gegenüber gestellt. Sie wer-den entdecken, dass die Unterschiede mi-nimal sind und beide Methoden prinzipiell identisch durchgeführt werden können.

AIAG: Automotive Industry Action Group.

Deren Ziel ist es, Empfehlungen und Rahmenbedingen für die Qualitätsent-wicklung in der nordamerikanischen Automobilindustrie zu schaffen. Erst-ausgabe war 1993 (FMEA Reference Manuals), aktuelle Ausgabe ist von 2008.

VDA: Verband der Automobilindustrie.

Deren Ziel ist es, Standards für die deutsche Automobilindustrie zu schaf-

fen. Erstausgabe war 1986 (System-FMEA) aktuelle Ausgabe ist von 2012.

Direkter Vergleich auf der gegenüberliegen-den Seite.

Beide Beschreibungen sind im Großen und Ganzen deckungsgleich. Generelle (minimale) Unterschiede:

¡ Die AIAG versteht sich eher als Orien-tierungshilfe – der VDA eher als Stan-dard.

¡ AIAG Formblatt ist horizontal aufge-baut – das VDA Formblatt vertikal aufgebaut.

¡ AIAG: ein Formblatt pro Bauteil – VDA empfiehlt Datenbanken und Visuali-sierung.

¡ VDA sieht Priorisierung der Analyse-Umfänge vor.

¡ AIAG kennzeichnet fest geplante Maß-nahmen bereits als erledigt.

¡ VDA schlägt FMEA bereits zur Bestim-mung von Anforderungen vor.

¡ VDA liefert Checklisten zur Qualitäts-kontrolle der FMEA

Persönliche Meinung des Autors: Es fällt auf, dass der AIAG trotz steigender Kom-plexität der Produkte und Prozesse noch immer Formblatt-orientiert argumen-tiert, wenn auch – Daimler sei Dank – die 5 Schritte und grafische Unterstüt-zung erwähnt. Des Weiteren werden die Strukturen oft nicht mittels breakdown-Analysen durchgeführt, sondern blei-ben auf Signalpfad-Ebene hängen, was zu einer zusätzlichen Ursachen-Folgen-Verwechslung führen kann. Der große Nachteil der AIAG Herangehensweise ist, dass die Übersicht und somit ein großer Nutzen auf der Strecke bleibt. Daher wird die AIAG-FMEA oft als ein zusätzliches Muss und ein reines Erzeugen von Do-kumentation empfunden. Wegen der ge-ringen Wertschöpfung fehlt meistens die Unterstützung des Managements. Somit ergeben sich mangelnde Einbindung in

den Entwicklungsprozess und fehlende Ressourcen.

Von mir aus ein klares Plädoyer für den VDA, der nicht nur durch ein erheblich fortschrittlicheres Formblatt besticht, son-dern auch die Möglichkeit der Maßnah-menverfolgung konsequent umsetzt. Der größte Vorteil ist jedoch die Förderung der grafischen Modellierungen während der Moderationen. Das bidirektionale Analysieren und Moderieren zeigt den Substanz-Gebern schnell zusätzlichen Nutzen. Das bringt Wertschöpfung, Ak-zeptanz, Klarheit und, gut moderiert, eine erhebliche Reduzierung der zeitlichen Aufwände zur Erstellung der FMEA. Zum Beispiel sind grafische Fehlernetze, die ich aus allen Richtungen visualisieren kann, übersichtlicher als Ichikawa Diagramme. Ganz nebenbei werden aufgrund erhöh-ter Transparenz Risiken schneller gefun-den.

ABER:Egal auf welcher Methodik-Beschrei-bungs-Basis Sie gerne arbeiten. Ein guter Auditor wird die eingebrachte Substanz würdigen, sofern diese vorhanden und in den richtigen Spalten steht. Und die wie-derum sind in beiden Beschreibungen klar definiert und quasi austauschbar. Es bleiben also am Ende noch die unter-schiedlichen Formblätter. Die allerdings sind in den guten FMEA Modulen durch Mausklick umschaltbar.

Martin Werdich, FMEAplus Akademie GmbH

Quellen:AIAG 4th Edition Ausgabe 2008VDA-Band 4, Ausgabe 2012Vortrag FMEA Forum 2012: H-J Sternstein

/ Opel AGMartin Werdich: FMEA – Einführung und

Moderation, 2. Auflage, Vieweg & Teub-ner 2012, ISBN 978-3-8348-1787-7


V E R G L E I C H V DA - A I AG

Direkter Vergleich:

Thema AIAG VDAGeltungsbereich Produkt- und Prozess Gleich

zusätzlich: Behandlung von mechatronischen SystemenZweck der FMEA Frühzeitig Fehler erkennen und reduzieren.

Wissen nutzen, generieren und weitergeben.Entlastungsnachweis im Produkthaftungsfall.

GleichGleichGleich

Zuzüglich Sicherheitsnachweis bei ZulassungVerankerung im Entwicklungs-Prozeß

Methodenverantwortlicher.Qualifizierter Moderator.Schulungen für alle Beteiligten.

GleichGleichGleich

Grund FMEA-Erstellung Bei neuem Produkt / ProzessÄnderung von Prod. / Proz.Änderung im Einsatz o. Anforderung.Kein Vorschlag auf weiteres Auswahlverfahren.Verweis auf Plan Phase im APQP

GleichGleichGleich

Vorschlag einer Priorisierung.

Handlungsbedarf aufgrund Bewertung.Start-Zeitpunkt Start vor Konzept-Ende

FMEA-Ende vor Konstruktions-/Prozeßfreigabe (incl. Validierung / Verifizierung)

FMEA ist in einer frühen Konzeptphase sinnvollGleich

Aufbau der FMEA 5 Schritte1. Umfang (mittels Block-, Schnittstellen-,

P-Diagramm…)2. Funktionen, Anforderungen, P-Diagramm,

Spezifikationen3. Fehler, Folgen, B, Ursachen4. Risikobeurteilung durch getroffene Maßnahmen, A, E5. Optimierung mit empfohlenen Maßnahmen

5 Schritte1. Strukturanalyse (hierarchisch)

2. Funktionsanalyse (Funktionsnetz)

3. Fehleranalyse4. Maßnahmenanalyse5. Optimierung

Struktur Blockdiagramme mit Signalpfad hierarchische Breakdown-StrukturenFunktionsanalyse Keine Vorgehensweise definiert. Hinweis auf Anforde-

rungen, QFD, Interface-Matrix, Interrelation MatricesTrennung zwischen Funktionen, Spezifikationen und Anforderungen empfohlen

Fehleranalyse Arbeiten in 3 Spalten (suche alle Folgen bis zur Top-Folge und aller Ursachen bis zur Grundursache oft mit weiteren Tools

Grafische Fehlernetze

Maßnahmenanalyse Erledigte Maßnahmen zuordnenFestgelegte offene Maßnahmen = erledigtBewertung Risiko erledigte MaßnahmenBewertung Risiko offenen Maßnahmen

Erledigte Maßnahmen zuordnenFestgelegte offene Maßnahmen mit V/TBewertung Risiko erledigte MaßnahmenBewertung Risiko offenen Maßnahmen

Optimierung Eigene Spalte (horizontal) Eigene Zeile (vertikal)Bewertungstabellen generell

Tabellen sind generell Vorschläge und bedürfen einer produktspezifischen Anpassung

Gleich

Bedeutung vergleichbar vergleichbarAuftreten Spreizung der Skalen unterschiedlich.

Zusätzlich Bereich mit Streuungseffekten.Tendenziell vergleichbar.

Entdeckung - Unterscheidung in virtuelle und Hardware-Methoden.- Entdeckungszeitpunkt berücksichtigt.- Ergebnistiefe berücksichtigt.- Digitalisierte Wirksamkeit.

Wirksamkeit der Maßnahme ist Alleinkriterium.AIAG Herangehensweise ist akzeptiert.

RPZ Wird nicht empfohlen GleichFormblatt Mehrere Vorschläge.

Zusätzliche Spalte für Anforderungen.Eigene Spalte für optimierende Maßnahmen.Separate Ergebnisspalte

Formblatt ist nur eine mögliche Darstellung.Nur ein beispielhaftes Formblatt.Systemelemente, Funktionen und Maßnahmengruppen sind in Zeilen dargestellt.

FMEA Software Erwähnung, dass es so etwas gibt. Eigenes Kapitel.Software und Datenbanken werden explizit empfohlen.

Schnittstelle Ku-Lief unzureichende Beschreibung unzureichende BeschreibungBewertung der FMEA Kein Hinweis Ausführliche Checkliste im AnhangInteraktion Produkt- und Prozess-FMEA

Ist beschrieben gleich


N O R M E N E N T W I C K LU N G

Das Beste aus FMEA und Fehlerbaumanalyse – Wie die FMEA von der FTA gestützt wirdSystematische Anforderungsentwicklung einer zukünftigen Brandschutznorm für Windenergieanlagen

EinleitungMasterarbeit*. Aktuell gibt es keine ver-bindliche Norm bzw. Richtlinie in Bezug auf den Brandschutz bei Windenergie-anlagen. In einer aktuellen Masterarbeit wird dargestellt, wie ein innovatives, systematisches Ableiten von Schutzmaß-nahmen mit der Kombination aus der FMEA-Systematik nach VDA und einem Fehlerbaum möglich ist. Das Verfahren wird iterativ angewendet. Aus den aus-gearbeiteten Schutzmaßnahmen werden anschließend neue Anforderungen abge-leitet. Diese dienen als Grundlage für eine neue Norm, welche den Brandschutz bei Windenergieanlagen adressiert.

Vorbeugen ist besser als zerstörenDie durchschnittlich installierte Leistung pro Windenergieanlage und die weltweit installierte Windenergieleistung nimmt stetig zu. Im Jahr 2014 liegt die installier-te Leistung bereits bei rund 370.000 MW. Ebenfalls erhöhen sich die Kosten der Anlagen. Damit steigt auch der Schaden bei möglichen Bränden. Auch deshalb, weil dabei die Windenergieanlage häufig vollständig zerstört wird. Dann kommen auf den Betreiber zusätzliche erhöhte Auf-wendungen aufgrund des Betriebsausfalls zu. Durch die unzugängliche Lage und aufgrund der immer größer werdenden Bauhöhe ist das Löschen des Brandes durch die Feuerwehr nicht realisierbar. Der Fokus liegt deshalb auf vorbeugen-dem Brandschutz.

Interessengruppen Brandschutz bei WindenergieanlagenDas Thema Brandschutz bei Windener-gieanlagen, und damit auch indirekt die systematische Erarbeitung einer neuen Norm, ist nicht nur für Hersteller und Betreiber von Interesse, so kann auch der Versicherer auf der Umsetzung ei-

nes Brandschutzkonzeptes bestehen. Denn dadurch werden das Risiko eines Brandes und die mit der Schadensregu-lierung verbundenen Kosten gesenkt. Gleichzeitig muss der Gesetzgeber Per-sonen und die Umwelt schützen, denn durch die Minimierung der Brände wird auch das Unfallrisiko gesenkt. Außerdem besteht natürlich großes Interesse an ei-ner exportfähigen Technologie mit hohen Sicherheitsstandards.

Systematische AusarbeitungDie Anforderungen für eine verbindliche Norm lassen sich unter anderem aus den Gefahren, Risiken und Gegenmaßnahmen hinsichtlich des Brandschutzes von Wind-energieanlagen ableiten.

Zur Unterstützung der systematischen Herangehensweise wird ein mit der FMEA-Systematik nach VDA modifizier-tes PAAG-Verfahren herangezogen, das einem Bottom-Up-Ansatz folgt. Diese Er-weiterung des Verfahrens ist zur Beherr-schung der steigenden Komplexität mo-derner Windenergieanlagen notwendig, da herkömmliche und in der Windener-gieanlagenbranche verbreitete Metho-den bei modernen Windenergieanlagen versagen. Dabei steht PAAG für Prognose von Störungen, Auffinden der Ursachen, Abschätzen der Auswirkungen und Ge-genmaßnahmen. Ein Expertenteam ana-lysiert die möglichen Gefahrenquellen in einer technischen Anlage, bewertet diese anschließend, um dann geeignete Gegenmaßnahmen zu konstatieren. Mit-hilfe vordefinierter Leitwörter werden Ab-weichungen vom Sollzustand abgeleitet und in einer offenen Gesprächsrunde die Ursachen und Auswirkungen erörtert. Das entstehende Risiko an der unge-schützten Maschine wird mithilfe des Risikographen, angelehnt an die DIN EN

ISO 12100, bewertet und mit einer Risi-kozahl definiert. Im Verlauf des iterativen Vorgehens werden so lange Gegenmaß-nahmen formuliert, bis die Risikozahl nach einer erneuten Bewertung einen akzepta-blen Wert erreicht. Das erforderliche Per-formance Level der im Sinne funktionaler Sicherheit sicherheitsgerichteten Bauteile wird mit einem weiteren Risikographen auf Basis der DIN EN ISO 13849 definiert.Mittels der Anwendung des PAAG-Verfah-rens werden konkrete brandschutztechni-sche Anforderungen ermittelt. Für die De-finition der entsprechenden Maßnahme zur Erfüllung der Anforderungen werden die in der Praxis bewährten Systeme be-rücksichtigt.

Die Durchführung einer Fehlerbaumana-lyse (FTA) bildet den nächsten Schritt. Im Gegensatz zum PAAG-Verfahren werden nach einem Top-Down-Ansatz mögliche Ursachen, ausgehend von einem kriti-schen Top-Level Ereignis, "baumförmig" angeordnet.

Zum Abschluss werden beide Verfahren auf Vollständigkeit überprüft, da jegliche Ursachen in beiden Verfahren aufgeführt werden müssen und sämtliche Auswir-kungen analysiert sein müssen. Zu den Vorteilen der Kombination aus den Ver-fahren zählt unter anderem die optimier-te Darstellung der FTA im Vergleich zur PAAG-Tabelle. Außerdem kann eine mini-male Auftrittswahrscheinlichkeit zu wohl begründeten Fehlerausschlüssen führen. Die Konkretisierung der jeweiligen si-cherheitsrelevanten Bauteile, basierend auf der Risikobeurteilung, stellt eine weitere Aufgabe in dem systematischen Vorgehen dar. Durch die innovative Kom-bination von Risikographen, Fehlerbaum-analyse und PAAG-Verfahren werden mit angemessenem Zeitaufwand qualitativ


N O R M E N E N T W I C K LU N G

hochwertige Prüfanforderungen formu-liert.

AusblickZukünftig werden die Anforderungen für den Brandschutz bei Windenergie-anlagen in einem Anforderungskatalog zusammengefasst, welcher als Grund-lage einer neuen Norm dienen soll. Die

Einhaltung dieser Norm wird das Scha-densrisiko durch einen Brand in Wind-energieanlagen minimieren. Diese ein-heitlichen Anforderungen werden mit dem aufgetragenen, systematischen Verfahren ermittelt. Eine neue und in-novative Vorgehensweise, die auch für die Gefahrenanalyse zum Entwickeln weiterer normativer Anforderungen im

technischen Neuland eingesetzt werden kann.

Text, Grafik und Foto von Patrick Dyballa

* von Patrick Dyballa, Co-Autoren: Herr Stefan Wiegand (DEKRA EXAM GmbH) und Prof. Dr.-Ing. Daniel Goldbach (FH Aachen)


Auswirkung

Ursache

FTA

PAAG

ISO

ENDIN

Brandschutz- anforderungen für Normungs-

vorhaben

UND

ODER

Top Level Event aus PAAG-Verfahren

Ereignis 1 Ereignis 2

Ereignis 1.1 Ereignis 1.2

Abbildung 1: Schematische Darstellung

Autor

Patrick Dyballa (27) hat Maschinenbau am Fachbereich Energietechnik der Fachhochschule Aachen studiert. Im Ok-tober 2015 schloss er sein Studium mit dem Master of Science ab. Die Master-arbeit mit dem Titel: „Das systematische Auffinden von möglichen Gefahren, Risi-ken und Gegenmaßnahmen hinsichtlich des Brandschutzes von Windenergiean-

DEKRA EXAM GmbH

Gegenwärtig ist die DEKRA EXAM GmbH dabei, sich für die Zertifizierung von Windenergieanlagen akkreditieren zu lassen, das Akkreditierungsverfahren ist nahezu abgeschlossen. Der Bereich Windenergieanlagen erweitert das

lagen in Abhängigkeit des Betriebsver-haltens“ schrieb er bei der DEKRA EXAM GmbH in Bochum. Vorher erwarb er den Bachelor of Engineering mit einem Pra-xisprojekt bei der Evonik Steag AG zum Thema „Konservierung von Anlagentei-len eines fossil befeuerten Kraftwerks“. Im Steag-Kraftwerk Lünen wurde er vorher zum Industriemechaniker ausgebildet und anschließend als solcher beschäftigt.

Dienstleistungsportfolio. Das Unterneh-men bietet für Hersteller, Anlagenbau-er und Anlagenbetreiber unabhängige Technologiedienstleistungen. Schwer-punkte sind die Prüfung und Zertifizie-rung von Geräten und Schutzsystemen

zum Einsatz in explosionsgefährdeten Bereichen, Maschinen, Gaswarngeräten und Persönlichen Schutzausrüstungen. In über 50 in- und ausländischen Fach-verbänden ist DEKRA EXAM aktives Mit-glied.

F E H L E R K U LT U R F Ü R D I E B AU B R A N C H E

Neue Fehlerkultur für die Baubranche mit Hilfe der FMEA

Während in der Maschinenbaubran-che die Begriffe Fehlermanagement, menschlicher Faktor und Fehlerkul-tur oftmals zusammen geschildert werden und ausführlich darüber dis-kutiert wird, werden diese Themen in der Baubranche kaum ins Gespräch gebracht.

Die FMEA ist in vielen Firmen der Baubran-che nicht bekannt. Das Eingestehen von Fehlern wird auch oftmals weder disku-tiert noch werden Fehler akzeptiert. Oft ist es nicht erwünscht, dass Bauleiter, Po-lier und Bauarbeiter über Fehlerursachen bzw. Fehlerfolgen diskutieren. Das kann sich für die gesamte Branche negativ auswirken und den Ruf der Zuverlässig-keit mindern. Bevor in einer Baufirma ein Fehlerma-nagement-System implementiert wer-den kann, müssen viele Barrieren, sowohl auf der Unternehmensebene als auch auf der Projektebene, die diese Implemen-tierung erschweren können, abgebaut werden. Dazu gehört vor allem die bis-herige Fehlerkultur zu ändern und eine neue transparente Fehlerkultur zu etab-lieren. Die vorherrschende Fehlerkultur „Wir machen keinen Fehler, in unserem Unternehmen existieren diese Fehler nicht“ oder „Fehler treten immer auf und erst wenn sie auftauchen, versuchen wir sie zu beseitigen“ kann den Erfolg jedes Fehlermanagement-Systems behindern. Die Art und Weise, wie das Personal ei-ner Baufirma mit Fehlern umgeht, spielt eine große Rolle in jedem Fehlerma-nagement-System. Deswegen sollen die folgenden Basiselemente beim Etablie-ren einer neuen Fehlerkultur zu Grunde gelegt werden:

¡ Fehler verstehen, ¡ Fehler gestehen, ¡ Fehler analysieren und ¡ Fehlerinformationen investieren (ver-

wenden).

Beim ersten Element muss die Angst vor den Fehlern in der Baufirma reduziert werden. Dies kann durch die Betrach-tung der Fehler als Erkenntnisquelle bzw. als Lerngelegenheit erreicht werden. Das Prinzip „aus Fehlern kontinuierlich lernen“ muss als wertvoll und selbstverständlich gelten. Selbstbewusstsein und Fehlerwis-sensdurst müssen dabei kultiviert werden.

Das mangelnde Interesse der Führungs-ebene an diesem Thema ist eine weitere Blockade, die abgebaut werden muss. Das Gestehen von Fehlerverursachen soll von oben nach unten transparent gesche-hen. Dabei handelt es sich um eine offe-ne Führungsmentalität, die den Begriff „menschliche Fehler“ nicht nur mit nega-tiven Vorstellungen behaftet und somit

FMEA in der Bauwirtschaft

FMEA in der Luft- und

Raumfahrt


F E H L E R K U LT U R F Ü R D I E B AU B R A N C H E

auch deren positive Seite ausnutzen kann. Dies ist notwendig, um die neue Fehler-kultur als Teil der Unternehmenskultur zu verankern.

Unter dem Element „Fehler analysieren“ müssen Arten, Ursachen und Folgen der Fehler systematisch ermittelt werden. Hier handelt es sich nicht nur um die objektive Seite eines Fehlers, sondern auch um die subjektive (persönliche) Seite, die unbe-dingt berücksichtigt werden muss. Diese Berücksichtigung kann eine umfassende Beschreibung eines Fehlers garantieren und eine stabile Entscheidungsbasis kre-ieren.

Um Fehlerinformationen nachhaltig und wirksam zu investieren (verwenden), müs-sen systematische Datenbanken (am bes-ten mit Fehlerschlüsseln) gestaltet wer-den. Dabei ist es nicht ausreichend, die Fehler nur zu dokumentieren. Eine klare

Strategie für die vielfältige Ausnutzug die-ser Informationen, sowohl in der Weiter-bildung des Personals als auch bei der Zu-ordnung der Aufgaben an die Mitarbeiter, ist eine Voraussetzung für eine erfolgrei-che Etablierung einer neuen Fehlerkultur. Bei der Reformierung der Fehlerkultur spielt die FMEA-Methode eine zentrale Rolle. Sie hilft dabei, einen sicheren Um-gang mit Fehlern zu etablieren. Das FMEA-Team sorgt nicht nur für die Durchführung der FMEA, sondern auch für eine selbstbe-wusste Atmosphäre, die die Fehlerkom-munikation unterstützen kann. Somit werden die beiden ersten Basiselemente der neuen Fehlerkultur gefördert. Weiter-hin bietet diese Methode eine systemati-sche Fehleranalyse und anschließend eine Risikobewertung mit Risikoprioritätszahl. Diese Zahl ermöglicht Mitarbeitern der Firma die Vorstellung der Fehler in einer anderen Dimension. Dadurch können die Mitarbeiter ein klares Fehlerverständnis

formulieren. Deswegen muss die FMEA im Weiterbildungsprogramm jeder Baufirma ganz oben stehen, und nicht nur als Feh-lervermeidungsinstrument, sondern auch als Fehlerkulturänderungsinstrument be-trachtet werden.

Dr.-Ing. Bashar Hassoun, promovierte am Institut für Bauwirtschaft (IBW), Universität Kassel


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F TA - E C K E

Fehlerbaumanalyse: auch im Jahr 2016 wieder hochaktuelle Themen

Häufig taucht bei Anwendern der Fehlerbaumanalyse die Frage auf, in-wieweit man berechneten Werten für Restfehlerwahrscheinlichkeiten oder Restfehlerraten auch trauen kann.

Die mathematischen Grundlagen für de-ren Berechnung sind nämlich ziemlich komplex. Logische Kombinatorik, Wahr-scheinlichkeitsrechnung und Zuverlässig-keitstheorie spielen hier zusammen. Nicht zuletzt deshalb benötigt der Analyst für die FTA-Auswertung ein leistungsfähiges SW-Werkzeug.

Obwohl die mathematischen Grundlagen zur Fehlerbaumberechnung seit Jahr-zehnten entwickelt sind, werden diese bei verschiedenen erhältlichen Analyse-werkzeugen nicht gleich gut abgebildet.

Die Gewährleistung der Rechengenauig-keit bei FTA’s wird daher auch eines der Themen beim diesjährigen FTA-Praxisfo-rum in München sein.

Bei diesem Anwendertreff werden aber auch wieder andere praxisna-he Themen vorgestellt und diskutiert, u.a. FTA für Halbleiterkomponenten. Die beiden ersten Veranstaltungen in den Jahren 2014 und 2015 haben gezeigt, dass die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch für die Analysten eine Bereicherung ihrer Kompetenzen darstellt.

Ein Teilnehmer schrieb nach der Ver-anstaltung 2015: „Das Praxisforum Fehlerbaumanalyse ist eine einmali-ge, konkurrenzlose Veranstaltung im Rahmen derer FTA-relevante Themen

mit Experten in einem angemessenen Rahmen diskutiert werden können“. Auf die Fortsetzung der spannenden Dis-kussionen und die weitere Verbreitung von Best-Practices für die FTA freut sich,Ihr Dr. Frank Edler



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KO P F Z E I L E

Qualitätskosten und -methoden rechnen sichKorrelation und Maßnahmen – Vorankündigung

In großen Teilen der Industrie ist der Irr-glaube verbreitet ein Qualitätsniveau er-reicht zu haben, dessen Steigerung nicht mehr wirtschaftlich sei, da die Kosten den Nutzen übersteigen.

Die QZ veröffentlichte Anfang des Jahres einen Artikel über die Auswertung einer Studie der Unternehmensberatung KBC und der TU München, welche die Korre-lationen zwischen Qualitätskosten und –methodeneinsatz darstellte und Hand-lungsempfehlungen zur Qualitätssiche-rung unter Berücksichtigung der Kosten-senkung erarbeitete.

Aus der Umfrage konnten sehr interessan-te Erkenntnisse gewonnen werden. Zum einen wurde deutlich, dass der Anteil der Qualitätskosten für präventive Maßnah-men gegenüber der Reaktionskosten auf Fehler kontinuierlich ansteigt. Dar-über hinaus zeigen die Ergebnisse, dass das Qualitätsmanagement oft nicht als ganzheitliche Methode der Wertschöp-fungskette, sondern nur fokussiert auf die Lieferantenschnittstellen und den After-sales-Bereich angewandt wird.

Daraus ergibt sich die Frage, warum nur dreiviertel der Befragten Qualitätsmaß-nahmen in der Entwicklung anwenden. Die häufigste Antwort ist die Tatsache, dass der wirtschaftliche Nutzen von frü-hen Qualitätsmaßnahmen nur schwer belegt werden kann. Weitere Hindernisse sind die kurzfristig hohen Implementie-rungskosten, mangelnde Fachkompe-tenz, Bereitstellung von Ressourcen, Wi-derstand der Belegschaft und mangelnde Unterstützung vom Management.

Anders als in der Automobilbranche wen-den insgesamt nur zwei Drittel der Befrag-ten systematisch Methoden wie die FMEA an (Bild 1). Jedoch sind die relativen Kos-ten für das Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie mit 4,4% am gerings-ten. Ein umfangreicher und detaillierter Artikel mit geeigneten Maßnahmen für diese Herausforderung wird in unserer Herbstausgabe erscheinen.

Bild 1: Anwendung von Qualitätsmethoden nach BranchenQuelle: Henning Mertens, Georg Huber: „Methode zahlt sich aus“, QZ, 1/2016, S. 33


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FM E A U N D I N D U S T R I E 4 .0

Industrie 4.0 und der Einfluss auf die FMEA

Industrie 4.0 ist ein fester Begriff für den derzeitigen Wandel der Industrie gewor-den. Er wird nach der Plattform Industrie 4.0 wie folgt definiert: „Im Mittelpunkt von Industrie 4.0 steht die echtzeitfähi-ge, intelligente, horizontale und vertikale Vernetzung von Menschen, Maschinen, Objekten (…) zum dynamischen Manage-ment von komplexen Systemen“. [1] Die steigende Anzahl von vernetzten Objek-ten, wie die cyber-physikalischen Systeme sowie die damit verbundene Generierung einer Vielzahl von Daten (Big Data), lässt die reale mit der virtuellen Welt ver-schmelzen und eröffnet der Industrie neue technische und organisatorische Möglichkeiten. [2] Diese oben beschrie-bene Vernetzung stellt eine Vielzahl von Herausforderungen an die heutige FMEA. Durch die neu zur Verfügung stehenden Daten besteht die Möglichkeit, die Pro-dukt- und Prozessentwicklung zukünftig besser abzusichern und Risiken objektiv zu bewerten.

Industrie 4.0 befindet sich zur Zeit am Tipping Point. [3] Grund ist der Fortschritt von Speicherkapazitäten und Rechenleis-tungen, die günstig und auf kleinstem Raum verbaut werden können. Dadurch können z. B. Anlagen, Maschinen, Produk-te und Gebäudeteile mit entsprechender Sensorik und Aktorik zur Vernetzung aus-gestattet werden. [4] Durch sogenannte eingebettete Systeme erhalten die Ob-jekte ihre Leistungsfähigkeit. Sie können Messdaten auslesen, Komponenten steu-ern sowie Informationen beziehen und bereitstellen. [5]

Die beschriebene Technik ermöglicht eine neue Art von Fertigung: die Smart Factory. Ihr Hauptmerkmal ist die Vernetzung von nahezu allen produktions- und organisa-tionsrelevanten Objekten eines Unter-nehmens. Beweggründe für intelligente Fabriken sind unter anderem die Unter-stützung des Menschen und der Maschi-nen bei der Ausführung ihrer Tätigkeiten.

[4] Der kontinuierliche Informationsaus-tausch in Echtzeit schafft eine einheitliche Wissensbasis, wodurch die Produktion in der Lage sein wird, selbstoptimierend und dezentral die Prozesse zu steuern. [6] Es wird angestrebt, dass individualisierte Pro-dukte rentabel und ressourcenschonend in kleinster Stückzahl (bis zu eins) produ-ziert werden können. [6] Fertigungsan-lagen und Maschinen kennen durch die Datenvernetzung ihre Zustände, sowie den Umfang und die Art der Arbeitsauf-träge und können mit Werkstücken und Ressourcen kommunizieren. Dies ermög-licht eine selbstständige Ermittlung und Steuerung von optimalen Produktionswe-gen. Die Kommunikation untereinander erlaubt auf Veränderungen, wie z. B. spe-zielle Kundenanforderungen oder Maschi-nenausfälle, zu reagieren. [7]

Neben der Smart Factory wird heute über Smart Products gesprochen. Smart Pro-ducts werden nach Brünglinghaus aus drei Komponenten gebildet [8]. Die Ba-sis des Smart Products ist das physische Bauteil. „Smart“ wird das Bauteil durch die Modifikation mit Systemen zur Datener-fassung und Steuerung. Außerdem erhält das Bauteil Möglichkeiten zur Konnekti-vität für Kabel- oder Funk-Verbindungen. [8] Smart Products kennen ihren eigenen Zustand, ihre Historie und fehlende Ferti-gungsschritte. Durch ihr Wissen und die Kommunikationsfähigkeit mit den Ferti-

gungsanlagen können sie den Herstel-lungsprozess aktiv unterstützen. [9] Smart Products können durch ihre Lernfähigkeit zu personalisierten Geräten werden, in-dem sie ihre Software, bzw. Komponen-ten dem Kundennutzen anpassen. Die Vernetzung erlaubt es, Erfahrungswerte mit anderen Smart Products zu teilen. Die-ses Wissen, z. B. optimale Einstellungen, im Internet der Dinge und Dienst zusam-mengetragen und für weitere Verwen-dungen zur Verfügung gestellt. [8]

Die Entwicklungen um den Megatrend Industrie 4.0 haben Einfluss auf beste-hende Methoden und Werkzeuge, wie der Fehlermöglichkeits- und Einflussana-lyse (FMEA). Es gilt zu überprüfen, ob sie auch in Zukunft noch Berechtigung ha-ben, ob sie eingeschränkt oder erweitert werden müssen. Die immer steigende Komplexität von Produkten und Prozes-sen wird zukünftig die menschlichen Kapazitäten für eine effektive Analyse und Bewertung an ihre Grenzen führen. Die FMEA-Methode wird sich in Zukunft den Herausforderungen von Industrie 4.0 stellen müssen. Im nachfolgenden Abschnitt werden einige Möglichkeiten zum Umgang mit diesen Herausforde-rungen beschrieben:Es besteht die Herausforderung, die ge-wonnenen Datenmengen (Big Data) ef-fektiv zu analysieren und zu interpretie-ren, um sie an den richtigen Stellen der


FM E A U N D I N D U S T R I E 4 .0

FMEA einfließen zu lassen. Daten können zum Beispiel Ausfallhäufigkeiten, Produkt-zustände, Testergebnisse, Kundenerwar-tungen, Sicherheits- und Funktionsstatis-tiken sein. Ein möglicher Ansatz ist, dass bei der Erstellung einer neuen FMEA auf die Daten vergangenen Projekten wie z. B. Vorgängermodellen, vergleichbaren Va-rianten oder Prototypen zurückgegriffen wird. Durch dieses Vorgehen besteht die Möglichkeit, die Risikobewertung zu ob-jektivieren. Bei dieser können Erfahrungs- und Referenzwerte sowie Felddaten herangezogen werden, um eine daten-basierte und aussagekräftige Bewertung zu erhalten. Heute erfolgt die Risikobe-wertung durch interdisziplinäre Teams. Teamarbeit und das Aufeinandertreffen von verschiedenen Meinungen birgt nicht nur hohes Diskussionspotenzial, sondern kann auch von Fehlentscheidun-gen geprägt sein [10]. Zur Reduzierung des Risikos, Fehleinschätzungen durch den Menschen zu treffen, können Daten genutzt werden.

Ein weiterer Ansatz ist, die Daten der vernetzten Wertschöpfungsprozesse zu nutzen, um ein detailliertes Bild über die Produktionsprozesse zu erhalten. Statis-tiken über z. B. Maschinenauslastungen, Fertigungszeiten und Transportwege die-nen als Grundlage für die Erstellung und Aktualisierung der Prozess-FMEA. Die Smart Products können Daten über das Nutzungsverhalten des Kunden übermitteln. Diese erhobenen Daten, die in der Nutzungsphase erhoben werden, ermöglichen das Nutzungsverhalten des Kunden zu analysieren. Basierend auf die-sen Daten lassen sich zukünftig die Pro-dukte und dessen Funktionen, basierend auf Kundenforderungen kontinuierlich anpassen und verbessern. Getroffene Einschätzungen könnten mit Felddaten abgeglichen werden, um die Funktio-nen, die durch den Kunden genutzt wer-den, zu bewerten. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, regionale Fehlfunktionen zu bewerten und z. B. Klimabedingungen zukünftig in der Produktentwicklung zu berücksichtigen.

Diese Ansätze zeigen, dass die FMEA die Vernetzung und den Datenzugang von Industrie 4.0 nutzen kann. Durch die In-tegration von Big Data behält die FMEA ihre Zukunftsberechtigung.

Es bleibt abzuwarten, welche Anpassun-gen an die FMEA-Systematik notwendig sind, um den Herausforderungen von In-dustrie 4.0 begegnen zu können. Sollte sich die Produktion der Zukunft, durch Smart Products und Smart Factories, na-hezu ohne menschliche Unterstützung selbstoptimieren können, ist es vorstell-bar, dass die Erstellung der FMEA in Al-gorithmen implementiert und im klas-sischen Sinne nicht mehr durchgeführt wird. Einer Kommunikationsplattform für die einzelnen Instanzen der Produktent-stehung muss alternativ Sorge getragen werden.

Literatur1. BITKOM, Das Fraunhofer-Institut

(IAO): Industrie 4.0. Volkswirtschaftli-ches Potenzial für Deutschland. Stu-die (2014)

2. BMBF: Industrie 4.0 | Innovationen für die Produktion von morgen

3. BITKOM, KPMG AG: Tipping Point. Convergence Initiative - Experten-Roundtable 2013 (2013)

4. Westkämper, E., Spath, D., Constanti-nescu, C., Lentes, J.: Digitale Produkti-on. Springer Berlin Heidelberg, Berlin, Heidelberg, s.l. (2013)

5. Sendler, U.: Industrie 4.0. Beherr-schung der industriellen Komplexität mit SysLM. Xpert.press. Springer Ber-lin Heidelberg, Berlin, Heidelberg, s.l. (2013)

6. o.V.: Industrie 4.0 in Produktion, Au-tomatisierung und Logistik. Anwen-dung, Technologien, Migration. Sprin-gerLink. Springer Vieweg, Wiesbaden (2014)

7. Christiane Brünglinghaus: Mit der Smart Factory die reale und virtuelle Welt verbinden (2013)

8. Michael Porter, James Heppelmann: How Smart, Connected Products are Transforming Competition. Har-vard

Business Review(November) (2014). doi: 10.1002/9781444338386.wbe-ah09202

9. o.V.: Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0. Deutlands Zukunft als Produktions-standort sichern - Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0 (2013). Accessed 23 February 2016

10. Werdich, M.: FMEA - Einführung und Moderation. Durch systematische Entwicklung zur übersichtlichen Ri-sikominimierung (inkl. Methoden im Umfeld), 2nd edn. Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden (2012)

Annika Neumann und Nico Hummelsberger, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen


CO N T R O L 2016

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FMEA – Neuigkeiten 2016 auf der Control

HERSTELLER FMEA NEWS ZUR CONTROL 2016

AHP Allgemeine Optimierungen

APIS Qualitätsreports zur Beurteilung von FMEA (IQR), Integration in ERP- und CAQ-Systemen über URL-Referenzen, Synchronisation von Maßnahmen (Web-Interface mit .fme-Dateien), Verbesserungen bei der Excel-Terminliste, partieller XML-Ex-/Import

Babtec Automatischer Aktualisierungsprozess aller verknüpften FMEAs bei Freigabe einer neuen Version von Basis-FMEAs mit direktem Feedback zum Stand der Aktualisierung über Symbole in der FMEA-Übersicht, Abbildung variantenspezifischer Merkmale in Basis-FMEAs

CAQ AG Noch engere Verzahnung von Prozesslaufdiagramm, Prozess-FMEA und Control Plan, intelligente und bidirektionale Verbindung dieser Aspekte anhand eines durchgängigen assistentengesteuerten Prozesses

CAT Fehler-fokussiertes Formblatt, vereinfachte Fehlereingaben, RPZ farbig hinterlegbar, individuelle Bewertungskataloge möglich

EnCo SOX2 Release V3.0 erscheint im JuniNeu: Server, kollaboratives Arbeiten, SYSML / UML2 Design, Matlab Interface, Impact Analyse und Traceability Auswertungen

iqs Entdeckungs- und Vermeidungsmaßnahmen können symbolische Termine und Verantwortliche zugeordnet werden, die später durch Datum und Mitarbeiter automatisch ersetzt werden. Automatische Nummerierung von Systemelementen und Funktionen. Analyse der Maßnahmenvererbung.

PLATO Verbesserte FMEA-Erstellung im Team durch individuell angepasste Informationszugänge, zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten einzelner Teammitglieder an der FMEA, FMEA-Links per E-Mail + Navigation zur relevanten Eingabezelle


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Das Magazin FMEA-konkret braucht Ihren Zuspruch!

Liebe FMEA-konkret Leser, seit über 3 Jahren geben wir unser Ma-gazin FMEA-konkret heraus und vertei-len es kostenlos an alle, die sich beim Thema FMEA auf dem Stand der Tech-nik und der Wissenschaft halten wollen und müssen.Dahinter stecken viel Leidenschaft, Zeit, Geld und persönliches Engagement. Um die Unkosten in vernünftigem Rah-men zu halten, unterstützen uns alle be-deutenden FMEA-Software-Hersteller, denen wir sehr dankbar dafür sind.Um diese weiterhin dabei zu haben, benötigen wir Ihre Rückmeldungen, ob Ihnen das Magazin gefällt, und wie es in Ihrem Hause ankommt, damit ge-sehen wird, dass wir tatsächlich gelesen werden. Auch Leserbriefe zu Artikeln oder allge-mein zu unserem Magazin würden wir sehr begrüßen.BITTE unterstützen Sie uns durch Ihren (schriftlichen) Zuspruch, denn wie für einen Künstler der Applaus das Brot ist, so sind Ihre Rückmeldungen für uns ein Antrieb, weiterhin das Beste für Ihre In-formation geben zu können.

Ihr Martin Werdich (Redaktion)http://fmea-konkret.de

Die FMEA konkret ist eine Zeitschrift, in der ich mir tatsächlich jeden Artikel durchlese. Das kann ich von keiner ande-

ren Zeitschrift behaupten. Meine Zustim-mung haben Sie auf jeden Fall und ich werde mich auch in Zukunft versuchen an der Gestaltung des Magazins in Form von Leserbriefen und / oder eigenen Bei-trägen zu beteiligen. Weiter so und möglichst viele positive Rückmeldungen (vielleicht auch hier in dieser Gruppe). Mit freundlichen Grüßen - Jörg Schacht (FMEA-Moderator und AFSE)

Auch ich gehöre seit 1,5 Jahren zu den treuen Lesern Ihrer Zeitschrift und freue mich auf die kommende Ausgabe 2016-7 jetzt schon.Die Zeitschrift bietet, meiner Meinung nach, einen guten Überblick über die aktuelle Themen und geht bei einzelnen Themen in die Tiefe der Materie.Aus diesem Grund mache ich gern Wer-bung für Ihre Zeitschrift sowohl bei uns im Unternehmen als auch im "FMEA-Stammtisch OWL", der sich seit Februar dieses Jahres im Aufbau befindet und als ein Austauschforum aller FMEA-Interes-senten aus der Region OWL dienen soll.Mit inter-netten Grüssen Jürgen Wedel (FMEA-Moderator, Qualitäts-vorausplaner)

FMEA Konkret und das FMEA Forum sind zwei Institutionen, die ich mir in diesem Umfeld nicht mehr wegdenken kann. Ich kann nur sagen: weiter so!Ich konnte mir schon so einige Tipps aus

den Beiträgen abgucken und in meine Vorgehensweisen implementieren. Von daher freue ich mich schon auf die nächste Ausgabe sowie auf weitere.Großen Dank an Sie und Ihr Team!Viele Grüße Carsten Harre

Die Zeitschrift versorgt den Leser mit ak-tuellen Informationen und eignet sich somit sehr gut um up-to-date zu bleiben.Daumen hoch, weiter so.Beste Grüße Andreas Braun, Voit Automotive GmbH

ich wurde vor kurzem von einem Kunden (Ein Q-Abteilungsleiter bei einem gros-sem OEM) gefragt, ob ich eine Software kenne, mit Verweis auf die FMEA-Konkret, wo die Person eine entsprechende Anzei-ge gelesen hat. Die Person wollte die Softwarefirma nun für eine Demo anfragen. Für mich der klare Nachweis, dass neben den interessanten Artikeln, auch die Wer-bung bei der Zielgruppe ankommt. FMEA-Konkret ist das einzigste mir be-kannte Magazin, wo die FMEA-Methode auch in der Tiefe mit Tipps und Tricks be-trachtet wird. Weiter so ! Viele Grüße, Klaus Lamm, Qualitätsmanager, Q-Metho-diker und Six-Sigma Black Belt

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Medizintechnik 1. Risikomanagementprozess (ISO 14971) 2. Risikobeurteilung (ISO 14971) 3. GEP/GMP-konforme Produktionsanlagen

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KO LU M N E V DA O D E R A I AG – E I N E K U LT U R F R AG E

Das Kind im BrunnenDie FMEA zwischen Prävention und Schönfärberei

Wie heißen die drei dünnsten Bücher der Welt? „Italienische Heldensagen“, „Ame-rikanische Geschichte“ und „Weltpolitik nüchtern betrachtet“ von Boris Jelzin. Ich hielt das solange für einen Witz, bis mir auf einer Amerika-Reise an einem Bücherstand eben jenes Werk zur ameri-kanischen Geschichte im Original in die Hände fiel. Auf 36 Seiten stand alles, was es da zu berichten gibt.

Gegenüber dem, was Deutsche und Euro-päer da allein auf eigenem Boden seit der Antike erlebt haben, ist die Historie jen-seits des Atlantik wahrhaftig der reinste Kindergeburtstag. Wenn man sich nur die Veränderung der politischen Landkarte Europas über die letzten zwei Jahrtausen-de ansieht, erkennt man sofort, dass da Stimmung in der Bude war und ist. Es gibt einfach zu viele germanische, romanische und slawische Völkerschaften, deren un-terschiedlichste Interessen immer wieder mühsame Kompromisse erkämpfen und schließen müssen.

Ob man das nun gut oder schlecht fin-den mag, hat es jedenfalls die Völker in ihrem Denken und ihrer Mentalität ge-prägt. Es ist eben vieles zu bedenken, abzuwägen und auszuhandeln, bevor man Ideen in Europa in die Tat umset-zen kann. Besonders wir Deutsche ste-hen da international in dem Rufe einer akribischen Gründlichkeit, die aber nicht nur belächelt wird, sondern uns auch zur Exportweltmeisterschaft unserer Produk-te verhilft.

Wir neigen gelegentlich immer noch dazu, die (US-)Amerikaner irgendwie als welche von uns zu sehen, die mit uns die so genannte westliche Kultur gemein ha-ben. Im Hinterkopf tragen wir dabei, dass es sich um entfernte Verwandte von uns selbst handeln müsse, deren Vorfahren ja alle in den letzen 500 Jahren aus Europa kamen. Stimmt aber nicht ganz, in we-nigen Jahren wird der Anteil der afrika-nischen Nachfahren die der Europäer in den USA übersteigen. Einen entsprechen-

den Präsidenten haben sie derzeit sogar schon …

Jedenfalls war und ist das Land dort weit und alles nicht so kleinkariert wie diesseits des Atlantik. Bei der Eroberung des Wes-tens brauchte es zunächst keine großen Regeln und Strategien, stattdessen war Pioniergeist, Pragmatismus und Schnel-ligkeit gefragt. Man hat was probiert, und wenn´s nicht ging, hat man´s halt so lange anders probiert, bis es ging. Au-ßer ein paar gering geschätzten, wilden Ureinwohnern, die fälschlich auch noch Indianer genannt wurden, musste man sich mit niemandem auseinandersetzen. Viel einfacher als im dicht besiedelten, multikulturellen Europa.

Und so kommt es, dass sich heute trotz der vermutet gemeinsamen genetischen und geografischen Wurzeln zwei denkbar unterschiedliche Welten begegnen. Man findet solche endemisch genannten Phä-nomene auch in Flora und Fauna wieder,

AIAG

VDA



wenn sich räumlich getrennte Populatio-nen gemeinsamer Abstammung zu un-terschiedlichen Eigenschaften und Verhal-tensweisen entwickeln. Dabei haben sich die Europäer allerdings einen Vorteil in dem Bewusstsein bewahrt, dass die vom anderen Ufer des Weltmeeres irgendwie anders ticken. Umgekehrt ist das eher we-niger der Fall. Offensichtlich, und das lehrt einen der Umgang mit US-Amerikanern immer wieder, haben sie drüben verges-sen oder vergessen wollen, dass nicht alle Menschen dieselbe Anschauung von Demokratie, Kultur, Religion und Kapitalis-mus haben wie sie selbst.

Wie sonst ist zu erklären, dass beispiel-weise alle Mitarbeiter eines weltweit nie-dergelassenen und agierenden Konzerns mit der Zentrale außerhalb der USA trotz-dem automatisch der amerikanischen Gerichtsbarkeit unterliegen, nur weil das Unternehmen unter anderem auch dort börsennotiert ist?

Oder dass ein deutscher Automobilzulie-ferer in seinem amerikanischen Monta-gewerk die Besonderen Merkmale nach AIAG-Standard behandelt, obwohl er sei-nerseits einen deutschen Automobilher-steller beliefert, der die Dokumentation nach VDA verlangt?

Umgekehrt verlangt eine deutsche Au-tomobilmarke mit amerikanischem Mut-terkonzern, die ihre Produkte nur auf den europäischen Märkten vertreiben darf, die gesamte FMEA-Dokumentation streng nach AIAG.

Ein anderer, „gelungener“ Beitrag zum Konflikt „Amerikanische Unbekümmert-heit trifft deutschen Pessimismus“ kommt aus einem US-Automobilkonzern, für den ein deutscher Lieferant eine System-FMEA eines großen Moduls abliefern muss. In Detroit haben sie irgendwann mal eine Master-FMEA (natürlich nach AIAG) für ein solches Modul erstellt. Die Qualität der Lieferanten-FMEA wird nun, ohne sie le-sen zu müssen, beurteilt nach der Anzahl ihrer Zeilen. Hat sie weniger als der Master,

kann sie nichts taugen. Aber das ist doch mal ein typischer, pragmatisch-schneller Ansatz zur Bewertung einer vielleicht ak-ribisch durchgeführten typisch deutschen Bedenkenträger-FMEA. Wehe allerdings, wenn trotzdem das betrachtete Produkt im Feldeinsatz schwächelt und einen amerikanischen Staatsbürger irgendwie schädigt. Dann bricht der mitunter milliar-denschwere Fluch der US-Produkthaftung über den deutschen Hersteller herein.

Dabei kann man die Handhabung der Rechtsfolgen amerikanischer Produkthaf-tungsphilosophie durchaus als Konse-quenz und Bollwerk gegen das Prinzip „Läs-sig und lukrativ versus perfektioniert und teuer“ ansehen. Der schnelle, spekulative Dollar mit einem fahrlässig unsicheren Pro-dukt wird durch die eintretenden Sanktio-nen nicht nur kompensiert, sondern durch wirtschaftlich existenzbedrohliche Strafen gegen das verantwortliche Unternehmen gern mal ein Exempel statuiert. Eigentlich rückt das die Welt wieder gerade.

Wir kennen in der deutschen Sprache das Wort vom Kinde, das in den Brunnen fällt, als Synonym für ein unerwünschtes, bedrohliches Szenario. Ich nehme dies gern als Aufhänger, um in meinen FMEA-Methodikschulungen für Entwickler, an-gehende Moderatoren und Entscheider die unterschiedlichen Philosophien zu erklären, wie und warum man eine FMEA erstellen könnte oder es sogar sein lässt.Der präventive Ansatz: Eine Familie will ein Haus mit Garten kaufen. In dem Garten gibt´s einen ungesicherten, tiefen Brun-nen, in den das Kleinkind, welches gerade laufen kann, auf keinen Fall hineinfallen soll. Der Familienvater, seines Zeichens FMEA-Moderator (in diesem Zusammen-hang was sonst?) weiß, was er zu tun hat, und erstellt eine Fehlerbetrachtung, wie der Brunnen gesichert, aber zugleich gebrauchsfähig gehalten werden kann. Selbstverständlich wird die Idee der mit Zahlenschloss gesicherten Abdeckung als Prototyp gebaut und auf Tragfähigkeit und Manipulationssicherheit getestet. Zusätz-



lich wird beides als Merkmal definiert, das in regelmäßigen Abständen überprüft und dokumentiert wird. So als sei der TÜV im eigenen Hause. Für die Sicherheit des Kin-des erscheinen diese Maßnahmen ange-messen und keinesfalls zu aufwändig. Die Maßnahmen werden umgesetzt und eta-bliert, bevor die Familie das Haus bezieht. Nach menschlichem Ermessen ist sich die Familie nun sicher, dass ein Unfall mit dem Kind ausgeschlossen werden kann.

Der prämortale Ansatz: Die Familie kauft das Haus mit Garten und Brunnen. In den Wirren des Umzugs fehlt aber zunächst die Zeit, sich um den Brunnen zu küm-mern. Man hofft zunächst, dass schon nichts passieren wird. Irgendwann wird dem Vater im Sinne von AIAG aber doch klar, dass die „Taken Actions“ (=none) hier nicht ausreichen werden, so dass „Recom-mended Actions“ notwendig sind. So legt er ein paar alte Holzbretter, die er in einer entlegenen Ecke des Gartens findet, über den Brunnenschacht. Auf eine Gewichts-probe verzichtet er, weil er denkt, dass sein Gewicht für den Anwendungsfall ohnehin nicht repräsentativ sei. Beruhigt wendet er sich den vielen anderen Aufga-ben zu, die so ein Umzug mit sich bringt. Problem ist praktisch, schnell und billig gelöst. Später schreibt er seine Helden-

tat noch in einem AIAG-Formblatt nieder und ist einigermaßen überzeugt, dass da schon nichts passieren wird.

Der postmortale Ansatz: Die Familie kauft wieder das Haus mit Garten, zieht ein und wohnt dort solange glücklich, bis das Kind an einem Frühsommertag den Brunnen entdeckt und prompt hineinfällt. Mutter hat´s zwar gesehen, konnte es aber nicht verhindern. Der Vater nimmt sich nun ei-nen bekannten Staranwalt, der den Ver-käufer des Hauses vor Gericht zerrt und eine millionenschwere Entschädigung aus jenem herauspresst. Der hätte den Brun-nen sichern oder mindestens ein Warn-schild aufstellen sollen, welches das Kind bestimmt abgehalten hätte. Am Ende haben die Eltern zwar ein Kind weniger, aber einige Millionen mehr. Der Schlüssel für den Erfolg vor Gericht liegt hier darin, nachzuweisen, dass man selber von nichts gewusst hat, deshalb nichts dafür konnte und eigentlich ein ganz anderer schuld ist.

Diese drei Szenarien beschreiben auch die unterschiedlichen Herangehenswei-sen an eine Risikobetrachtung oder FMEA. Eine Umsetzung nach VDA bewegt sich irgendwo im Nebel zwischen den Fällen 1 und 2, AIAG wird eher zwischen 2 und 3 gespiegelt.

Man erkennt dabei natürlich auch die Lü-cke zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Im harten Alltag der Produktentwicklung wird die Perfektion der ersten Szene wohl eher selten anzutreffen sein. Wo spielt heute noch Zeit und Geld keine Rolle? Selbst der selbsternannte Perfektionist wird meist mit einer 75%-Lösung leben müssen.

Vor einigen Jahren kursierte in unserer Abteilung unter den FMEA-Moderatoren tatsächlich mal eine Liste von Wörtern, deren Verwendung aus Angst vor ame-rikanischen Anwälten in der FMEA unbe-dingt zu vermeiden war. Darunter waren Begriffe wie „Tod“, „Verletzung“, „Gefahr“, „Risiko“, sogar auch „Titanic“ als Synonym für ein unerfreuliches Ende zu finden. Al-les das, was der Gegenseite auch nur den leisesten Ansatz geben könnte, man habe um eine potentielle Gefahr gewusst, ist demnach unbedingt zu verschweigen. Konsequenterweise würde das die gan-ze FMEA in Luft auflösen, denn dort geht es ja gerade um nichts anderes als die Er-wähnung, Bewertung und Behandlung derlei Phänomene.

Demnach hat dieser amerikanische Prag-matismus wieder versucht, eine Waffe gegen die Waffe zu finden. Zwar schlägt




Vorankündigung FMEA-konkret 16-08 (Herbst 2016)FMEA future trend – Time for a change?

Bereits in der Ausgabe FMEA-konkret 02/2014 konnte mit dem Beitrag „Poten-tiale einer innovativen Analysemethodik und deren Datenmodellierung“ die me-thodische Umsetzung einer innovativen Analysemethodik gezeigt werden, welche diverse Analysevarianten wie FMEA, FTA, und sysML in einer Methode integrieren kann. In der nächsten Ausgabe FMEA-konkret 08-2016 werden Ergebnisse einer wirtschaftlichen Betrachtung präsentiert. Mittels modernen Methoden wurden Marktpotential, Entwicklungskosten, Preisgestaltung und geeignete Lizenz-modelle unter realen wirtschaftlichen Bedingungen untersucht. Die Ergebnis-se dieser Arbeit vervollständigen unsere bisherige Meinung: die Umsetzung des

Tools für die integrierte Analysemethodik ist nicht nur technisch machbar, sondern auch wirtschaftlich rentabel.

Ernst, M.; Schnellbach, A.

Quellen:Ernst, M.; Dallinger, P.; Hirz, M.; Fabian, J.;

Schnellbach, A.: „Innovative Analyse-methode in der Entwicklung mechat-ronischer Systeme“, e&i Elektrotechnik und Informationstechnik, eingereicht am 18.08.2014, Ausgabe 3/2015, Er-scheinungsdatum Juni 2015, Springer-Verlag, Österreich, 2015

Schnellbach, A.; Werdich, M.: FMEA Evo-lution, FMEA Forum Osnabrück, Deutschland, 2012

Ernst. M.: Marktpotentiale eines innova-tiven Analysetools für erzeugende Branchen am Markt Österreich und Deutschland, Masterarbeit, Johannes Kepler Universität Linz, 2015

Produkthaftung Spekulantentum, aber nun schlägt wasserdichtes Beschönigen Produkthaftung.

Wie der Krieg dieser Welten auch in im-mer neuen Runden ausgehe: Ich finde, das Wesentliche bei der FMEA-Anwen-dung sind nicht starre Regeln, wie es denn zu tun oder zu lassen sei, sondern ein durch Vernunft und Ingenieurwissen gesteuerter Pragmatismus. Ja, das Wort Pragmatismus ist in dieser Abhandlung bisher immer nur auf der US-Seite aufge-taucht. Und der ist ja auch nicht falsch, wenn man ihn dafür verwendet, Wichti-ges zu fördern und Unwichtiges zu unter-drücken. Falsch wird es dann, den Prag-matismus einer Kreativität voranzustellen und als Zugpferd dafür zu benutzen, wie man an sich sinnvolle Regeln und Metho-den mit dem Dollarzeichen in den Augen unterlaufen und ausbooten kann. Neben und hinter der am liebsten noch positi-veren Halbjahresbilanz gibt es einfach mehr, dessen Missachtung einem mit-tel- bis langfristig die Bilanz ganz schön verhageln kann.

Auch aus dem Weltall betrachtet gibt es auf der Erde Licht und Schatten. Und das liegt nicht nur am Sonnenstand. Das einzig sichtbare Menschenwerk aus dem All ist die Chinesische Mauer – bei Tage. Nachts ist es das Lichtermehr von Las Vegas. Eine Glitzer- und Scheinwelt, die die amerika-nische Art, die Dinge zu sehen, in ganz besonderer Weise inkarniert. Vorne die perfekte Illusion, hinten ein paar morsche Balken, die die Fassaden stützen. Sie sind dort nicht so dumm, das nicht zu wissen, dass es so ist. Selbst als komplizierter Euro-päer kann man sich dieser Verlockung des schönen Scheins kaum entziehen. Andern-falls würden wir selbst auch keine Autos mit opulenten Blechkleidern, Holzintarsien und glanzgedrehten Alurädern kaufen.

Und: Warum kauft der Amerikaner dann eigentlich teure, technisch perfektionierte deutsche Autos? Außerdem lernen wir ja voneinander, VW voran...

Der Schalk im NackenMethodenmanager und FMEA-Moderator63834 Sulzbach am Main





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In dem Moment, in dem wir eine Wahrheit erkennen, ist diese nicht mehr genau so, wie sie war, als sie wahr war.

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16_08: Analyse-Software Vergleich - Benchmark vorhandener Software-Werkzeuge- universelles Analysemodell - neue Erkenntnisse.

ANKÜNDIGUNG DER REDAKTION:Folgende Themen sind für die kom-mende Ausgabe geplant


8.–9. November 20161.European FMEA Congress, C3 Convention Center, Wien

7.–8. Dezember 20161.FMEA Kongress im Audiforum Neckarsulm

29.–30. März 201712. Osnabrücker FMEA-Forum

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