01- rexel elements cours 2014 - copie
TRANSCRIPT
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REXEL
Quelle stratgie pour REXEL, un distributeur dlectricit basse tension? Comment btir un (des)
avantage(s) comptitif(s) durable?
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REXEL REXEL
q Comment se positionne Rexel par rapport ses principaux concurrents ? q Sur quels critres ? q Dispose-t-on d un avantage concurrentiel majeur ? q Comment segmenter ? q Peut-on oprer une diffrenciation segmentaire ? q Peut-on descendre au niveau d un client ? q Quel est notre march ? q Sur un domaine d activit comme la scurit par exemple, comment mener une segmentation fine ?
q Quelle stratgie cohrente adopter par rapport ces analyses ?
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REXEL
H1 - Certains segments stratgiques sont sous-exploits (segmentation stratgique) H2 Rexel peut acqurir un avantage concurrentiel sur le cur du mtier des distributeurs du domaine ou sur des points clefs (diffrenciation concurrentielle) H3 Lavantage comptitif peut se situer sur certains segments spcifique, en fonction de leurs dynamiques et des attentes des types de clients (diffrenciation segmentaire) H4 Sur certains domaines dactivit particulier, il existe des axes de dveloppement et des gisements de march importants (analyse dun domaine dactivit (Scurit) et centre dachat)
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ETAPES- REXEL
1. Segmentation stratgique
2. Diffrenciation concurrentielle
3. Diffrenciation segmentaire
4. Centre d achat - Processus d achat
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Part de march relative
Taux
de
croi
ssan
ce
de
la d
eman
de
Forte Faible
Fort
Faib
le
q Taux de croissance q Part de march (relative) q Rentabilit (ou marge)
Examiner :
10 X 1 X 1/10 X
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Segmentation
1. Segmentation stratgique
2. Diffrenciation concurrentielle
3. Diffrenciation segmentaire
4. Centre d achat - Processus d achat
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Evaluation du service clientle
Source: Douglas M. Lambert et Arun Sharma, dans A. Saami, Mutations des Stratgies Logistiques en Europe , Nathan, 1997
N Attributs Cie A Score Cie B Performance relative
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Exactitude des commandes Capacit d expdier les commandes urgentes de manire rapide Agir sur les rclamations (ex.: service aprs-vente, expdition, produit, etc.) Exactitude pour le fournisseur de donner une date prcise d expdition
Informatisation des commandes (accs d ordinateur ordinateur)
Le personnel de traitement des commandes se trouve dans votre zone
Taux complet (% des commandes)
Rvision rapide de la facturation et des erreurs d expdition
Disponibilit de commandes globales
Livraisons frquentes, rgulires
Importance Performances
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Evaluation du service clientle
Source: Douglas M. Lambert et Arun Sharma, dans A. Saami, Mutations des Stratgies Logistiques en Europe , Nathan, 1997
N Attributs Cie A Score Cie B Performance relative
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5.54
4.98
4.82
4.53
5.29
4.66
5.03
5.07
5.33
4.07
6.42
6.25
6.07
5.92
5.69
5.34
4.55
4.29
3.58
2.30
5.65
5.23
5.18
4.73
5.27
4.90
4.15
5.03
5.21
3.53
- 0.11
- 0.25
+ 0.36
- 0.20
+ 0.02
- 0.24
+ 0.88
+ 0.04
+ 0.12
+ 0.54
Exactitude des commandes Capacit d expdier les commandes urgentes de manire rapide Agir sur les rclamations (ex.: service aprs-vente, expdition, produit, etc.) Exactitude pour le fournisseur de donner une date prcise d expdition
Informatisation des commandes (accs d ordinateur ordinateur)
Le personnel de traitement des commandes se trouve dans votre zone
Taux complet (% des commandes)
Rvision rapide de la facturation et des erreurs d expdition
Disponibilit de commandes globales
Livraisons frquentes, rgulires
Importance Performances
-
Matrice de position concurrentielle
PERFORMANCE RELATIVE par rapport aux concurrents
IMPORTANCE
1
3
5
7
-3 -1 1 3
123 4
56
8 7
9
10
Points faibles secondaires Points forts secondaires
Points faibles principaux Points forts principaux Eleve
Moyenne
Faible
Dsavantages comptitifs
Parit comptitive
Avantages comptitifs
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Schma dune chane de valeur
Logistique interne
Oprations Logistique externe
Marketing et ventes
Service aprs vente
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Dveloppement des technologies
Achats & Approvisionnements
Activits de
soutien
Activits principales
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Exemple dlments dans une chane de valeur
c) Lambin, Marketing stratgique, 2012
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Segmentation
1. Segmentation stratgique
2. Diffrenciation concurrentielle
3. Diffrenciation segmentaire
4. Centre d achat - Processus d achat
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Score d'importance
Critres de choix et implications stratgiques
Faible
Ne rien faire si la marque est bien positionne.
Amliorer la marque (image) si mal value ou baisser l'importance de la dimension
Augmenter l importance si la marque est bien value (promotion)
Diminuer la diffrence perue en amliorant la marque ou en baissant l importance de l attribut
Ne rien faire si la marque est bien value sinon amliorer
la marque
Ne rien faire
Elev
Faible
Score
de
diffrence
Elev
-
Matrice contribution client/produit
Rentabilit des produits
Ren
tabi
lit
des
clie
nts
A B C
1 3 5 9
2 4 8 11
6 7
10 12
Classification de la clientle
I II III IV
Produit
Echelle de priorit de service la clientle :
1 = priorit maximum 12 = priorit minimum
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Segmentation
1. Segmentation stratgique
2. Diffrenciation concurrentielle
3. Diffrenciation segmentaire
4. Centre d achat - Processus d achat
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Les influences selon les tapes du processus d achat
1. Reconnaissance du besoin
2. Dtermination des spcifications et des quantits
3. Recherche des fournisseurs potentiels
4. Evaluation des propositions
5. Choix final du (ou des) fournisseur(s)
6. Evaluation des performances
Etapes du processus Utilisateurs Prescripteurs Conseillers Acheteurs Dcideurs Filtres
Intervenants
X
XX
XXX
XXX
XXX
XX
X
X
X
X
X
XXX
XX
XX
XX
XXX
XXX
X
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c) Lambin, Marketing stratgique, 2012, p.88
Types de clients
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c) Lambin, Marketing stratgique, 2012, p.95
Exemple de filire industrielle: le march des pompes chaleur usage domestique
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Les tapes du processus d achat en milieu industriel
Nouvel achat Achat rpt
avec modification
Achat rpt sans
modification
1. Reconnaissance du besoin X 2. Dtermination des
spcifications et des quantits du produit acheter
X
3. Recherche des fournisseurs potentiels X X
4. Evaluation des propositions et slection des fournisseurs X X
5. Choix final du (ou des) fournisseur(s)
X X 6. Evaluation des performances X X X
Processus de dcision
Situation d achat
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Rles prpondrants
Produit complexit technologique
Faible Eleve
Responsables
de politique gnrale
Responsables fonctionnels et comits
structurs
Faible
Elev
Acheteur Technicien Produit risque
commercial
Risque
Technologie