Djamchid ASSADI © Les modèles d’analyse de portefeuille

Djamchid ASSADI

Les modèles d’analyse de portefeuille

MarketingMarketing

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AgendaAgenda

Diagnostics interne et externe: détermination SWOT Environnements et marché Analyse concurrentielle de Michael Porter Chaîne de de valeur Stratégies génériques Marketing-mix

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Choix de la stratégie

Le croisement des diagnostics externe et Le croisement des diagnostics externe et interne pour chaque DAS (SWTO)interne pour chaque DAS (SWTO)

Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats

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Forces de l’ entreprise (S) :• Avance et puissance des logiciels• Crédibilité du fondateur• Premiers clients• Financement amorcé

Opportunités (O) :• Secteurs d’application en croissance• Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques

Faiblesses de l’ entreprise (W) :• Management ? Commercial ?• Dispersion des projets• Besoin de ressources important

Menaces (T) :• Concurrents puissants• Concurrents sectoriels à R&D forte

L’exemple de l’analyse SWTOL’exemple de l’analyse SWTO• Start up d’un mathématicien pour éditer de logiciels innovants,• Algorithmes puissants, • Première levée de fonds réalisée (4 M €)• Premiers clients dans imagerie médicale

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Le modèle BCGLe modèle BCGT

au

x d

e c

rois

san

ce

du

ma

rch

é

- -

+ +

Part de marché relative= pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal

+ + - -

Vedette• Croissance et profit• Potentiel d’investissement• Renforcement du positionnement

Dilemme• Croissance du marché, profit faible• Potentiel d’investissement pour le positionnement « Etoile »

Vache à lait• Faible croissance du marché• Part de marché important• Générateur de liquidité• Maintien du positionnement et prévision de développement

Poids mort / Canard boiteux

• Croissance et part du marché faibles• Potentiel faible de profit• Désengagement dès que possible

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Taux de croissance du marché

Elevé(> économie nationale)

Faible(< économie nationale)

Part de marché relative

Elevée (> 1.0) Faible (< 1.0)1.0Vedette Dilemme

Vache à lait Canard boiteux

The BCG growth-share matrixThe BCG growth-share matrixRépartition des métiers

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Vedette Gérer au mieux la consommation de liquidités Transformer progressivement en VAL

Vache à lait Investir juste pour maintenir clientèle et rentabilité Utiliser des liquidités pour d’autres activités

Dilemme Choisir seulement les dilemmes prometteurs Avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS

Poids mort Abandonner Optimiser la cession ou l’arrêt

Les Stratégies BCGLes Stratégies BCG

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Les métiers deLes métiers de

Charcuterie pré-emballée Traditionnel : Jambon et charcuterie à la coupe Charcuterie pâtissière et tartes salées Saucisson sec Plats cuisinés frais

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MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE

Tonnesn-1

Tonnesn

Tonnesn-1

Tonnesn

Rang En n

Poids de la famille en %

Nom desociété

Rang en n

Part de marché en n en %

DAS 1 97500 115000 11900 13800 2 51,8 HERTAOLIDA

13

227

DAS 2 202000 205000 4775 4596 4 17,25 MADRANGE 1 8

DAS 3 11475 12980 1900(dont 0 en TS)

1700(dont 0 en TS)

2 6,4 HERTA 1 18

DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU 1 10

DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15

La performance des métiers deLa performance des métiers de

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Le modèle BCG de Le modèle BCG de T

au

x d

e c

rois

san

ce

du

se

cte

ur

- -

+ +

Part de Marché Relative= pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal

+ + - -

Etoile Dilemme

Vache à lait Canard boiteux

DAS 5

DAS 1

DAS 3

DAS 2

DAS 4

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La sous-estimation … … des avantages concurrentiels autres que les coûts (qualité, image, technologie, service ) de la spécialisation sur des niches de la dimension internationale du lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré des sources de rentabilité autres que la pdm

Les limites du modèle BCGLes limites du modèle BCG

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1. The Experience Curve as the strategy basis What about differentiation and focus strategies ?

2. The growth markets as attractive areas to invest To be carefully examined

3. The high-Low classification as measurement tools Differnece in growth-share classifications

4. The market definition Market difinition : local, national, product, industry ...

5. The cash flow focus What about ROI, sals growth and risk ?

Le modèle BCG en balanceLe modèle BCG en balance

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Le modèle McKinsey GELe modèle McKinsey GE

Importants Moyens Faible

Fai

ble

M

oye

n

Ele

vé

Atouts de l’entreprise• Pdm relative par rapport au leader• Compétitivité sur les prix; la qualité, la technologie, les réseaux de distribution, etc.

Attrait de l’activité • Taux de croissance • PDM des leaders• Niveau des prix et marges• Risques de substitution• Stabilité technologique• etc.

Gagnant Gagnant Dilemme

Gagnant Acceptabilitémoyenne Perdant

Générateur de profit Perdant Perdant

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Att

rait

de

l’ac

tivi

té

Atouts de l’entreprise

Importants Moyen Faible(5) (3) (1)

Elevé (5)

Moyen (3)

Faible(1)

GagnantInvestir

GagnantInvestir

GagnantInvestir

ProfitRécolter

AcceptableRécolter

DilemmeRécolter

PerdantDésinvestir

PerdantAbandonner

PerdantDésinvestir

Les startégies du modèle McKinsey GELes startégies du modèle McKinsey GE

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Forte

Dàminante

Favorable

Faible

Marginale

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Développement naturel

Développement sélectif

Réorientation

Po

siti

on

Co

ncu

rren

tiel

leP

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tio

n C

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curr

enti

elle

-

+

Inte

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le

-

+

Pro

fita

bili

té

Abandon

Le modèle Arthur D. Little (ADL)Le modèle Arthur D. Little (ADL)Maturite de l’activiteMaturite de l’activite

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1 2 3 4 5 6 7

Je suis perdu(e) Je comprends Je peux l’enseigner

Avez-vous compris??!!