El caso de IBM 1

Caso 1. IBM: RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

NUEVO RÉGIMEN.

A principios de 1993, la mesa directiva de IBM

decidió que había llegado el momento de tomar

medidas drásticas. La otrora orgullosa compañía

había visto caer sus ventas de casi 69,000

millones de dólares en 1990 a 64,500 millones en

1992. Además, en el mismo período, las utilidades

habían bajado de 5,900 millones de dólares a una

pérdida de 4,960 millones de dólares. En abril, la

directiva contrató a Louis V. Gerstner Jr., una

antiguo consultor de McKinsey Company y CEO

de R.J. Reynolds, para desempeñar el cargo de

director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM y

dar un giro de 180 grados a la compañía.

En julio de 1993, apenas tres meses después de

haberse instalado en su nuevo puesto, Gerstner

anunció su primera decisión estratégica

importante. Gerstner identificó la fuerza de ventas

de IBM como una fuente clave de los problemas

de la compañía. Muchos observadores habían

pensado que él reestructuraría la fuerza de ventas

en sus esfuerzos por orientar a la compañía. Esos

observadores opinaban que la fuerza de ventas

era demasiado grande e inmanejable, y que

cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer

las necesidades de sus clientes. Sin embargo,

Gerstner sorprendió a muchos al anunciar que

pospondría la decisión respecto a qué hacer con

la fuerza de ventas.

En un memorándum interno a sus 13 gerentes de

mas alto nivel, Gerstner concluyó: “Es evidente

que nuestra actual organización de Marketing no

siempre funciona bien, es decir, no siempre nos

permite servir a nuestros clientes de la forma mas

eficiente y eficaz.” Sin embargo, señaló: “No

quiero realizar una reorganización importante de

IBM todavía”. El argumento de Gerstner era que

una reforma radical implicaría riesgos

inaceptables para la lealtad de los clientes. Por

ello, Gerstner había decidido procurar que los

sistemas actuales de ventas de IBM funcionaran

mejor.

EN PROBLEMAS.

Podríamos preguntarnos como IBM, una de las

compañías mas grandes y de mayor éxito del

mundo, se había metido en tales aprietos. A

principios de 1994, en su introducción al 1993 IBM

Annual Report, Gerstner escribió que los

problemas de IBM eran el resultado de que la

compañía no había podido seguir el rápido ritmo

de los cambios de la industria. También

argumentó que IBM había sido demasiado

burocrática y había estado demasiado embebida

en su propia visión del mundo. Sugirió que la

compañía había tardado demasiado en llevar

productos nuevos al mercado y había perdido los

amplios márgenes que son típicos en la industria

de la computación en las primeras etapas del ciclo

de vida de los productos.

Aunque la burocracia y la lentitud eran problemas

importantes, los clientes de IBM y observadores

de la industria identificaron la insistencia de IBM

en su propia visión del mundo como el verdadero

problema. Ellos aseguraban que la compañía

había dejado de escuchar a sus clientes. IBM

quería vender al menudeo computadoras con

ordenador central (mainframes) a clientes que

querían sistemas intermedios y computadoras

personales. La compañía promovía productos

cuando lo que los clientes buscaban eran

soluciones. Un ex- vendedor señaló: “Estábamos

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tan bien capacitados que podíamos vender

cualquier cosa, buena o mala. Así, presionados

por las cuotas, vendíamos sistemas que nuestros

clientes no necesitaban, no querían y no podían

pagar.”

IBM había diseñado sus sistema de

compensación por ventas a modo de

recompensar la venta de sistemas con ordenador

central. Otro ex –vendedor hacía la siguiente

observación: “Uno podiá vender una PC y recibir

una palmadita en la espalda. Uno podía vender un

sistema intermedio y recibir muchos dólares. Pero

cuando uno vendía un sistema con ordenador

central, podía caminar sobre el agua, era un

héroe.”

Los vendedores también insistían a menudo en

que los clientes compraban todos los productos a

IBM, y se indignaban cuando un cliente usaba

otro proveedor. Además, muchos vendedores

eran inflexibles: efectuaban presentaciones

“unitalla” y empleaban programas de Marketing

“enlatados”. Un cliente comentó: “ Nunca

adaptaban sus programas a lo que uno

necesitaba como clinte.” Era: “…éste es nuestro

paquete enlatado. Sabemos que funciona. Confíe

en nosotros.”

EL GIRO.

A pesar de estos problemas, la decisión de

Gerstner de no efectuar cambios estratégicos en

la fuerza de ventas de 40,000 personas implicó

que él continuaría con los cambios que el antiguo

CEO John Akers había iniciado. A partir de 1991,

Akers había reestructurado la fuerza de ventas

empleando un enfoque geográfico. Los gerentes

de mayor antigüedad actuaban como ejecutivos

de cuenta para los principales clientes de IBM en

sus regiones. Estos ejecutivos de cuenta

manejaban toda la gama de relaciones con los

clientes, incluido el conocimiento de la compañía

del cliente y de su industria. Estos gerentes

podían recurrir a un grupo de especialistas en

producto y representantes de servicio regionales

para satisfacer las necesidades de los clientes.

Los ejecutivos de cuenta estaban bajo gerentes

de sucursal, que estaban bajo gerentes de “área

comercial”, que en última instancia estaban bajo

gerentes regionales. En otros países, un gerente

de país tenía el control total sobre la fuerza de

ventas de ese país.

La estrategia de Akers continuaba el enfoque

tradicional de IBM de presentar “una sola cara al

cliente”. La estructura de ejecutivos de cuenta

permitía al cliente tratar on vendedores de cada

una de ñas on vendedores de cada una de las

áreas de productos y servicios de la compañía. La

renuencia de Gerstner a efectuar cambios

probablemente fue resultado de una reunión en la

que los 200 clientes mas importantes de la

compañía le dijeron que no querían la confusión

que implicaría recibir visitas de 20 vendedores de

IBM distintos. Sin embargo, también era difícil

para cualquier vendedor de IBM familiarizarse con

toda la amplia gama de productos y servicios que

la compañía ofrecía. Un gerente señaló:

“Tenemos un manual de ventas amplísimo…No

es posible ser un generalista.”

No obstante, IBM ya había comenzado a

modificar su estrategia de ventas. En respuesta a

la creciente competencia, la baja en ventas y los

cambios en los hábitos de compra de las

corporaciones, la compañía ya había desarrollado

“pilotos de combate”. Estos vendedores eran

especialistas que trataban de aumentar las ventas

promoviendo productos olvidados. Además, Akers

había permitido que algunas líneas de productos,

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como las divisiones de computadoras personales

e impresoras, crearan su propia fuerza de ventas,

y también había permitido cierta experimentación

con vendedores que se especializaban en ciertas

industrias.

En cuanto a la compensación de la fuera de

ventas, IBM ajustaba el plan de compensación en

cada Enero. La compañía modificó el plan de

promover la venta de ciertos productos, o

incrementar la participación de mercado en ciertas

áreas. Un analista señaló que no era inusitado

que un gerente de sucursal tuviera 240 medidas

distintas, porque los diferentes grupos de

productos fijaban cuotas para animar a los

vendedores a vender sus productos. Hasta 1993,

solo el 6% del salario de un vendedor por encima

del salario base (el grueso de la paga de una

persona) reflejaba la rentabilidad de sus ventas.

En 1993, la compañía incrementó la porción

basada en rentabilidad al 20%.

EN BUSCA DE LA FUERZA DE VENTAS IDEAL.

Muchos observadores de la industria aseguraron

que la decisión de Gerstner de posponer cualquier

cambio importante en la fuerza de ventas,

simplemente reflejaba su deseo de seguir

estudiando el problema. Un consultor señaló que

Gerstner quería esperar hasta que se apagaran

las repercusiones de los recortes de personal que

habían reducido el número de empleados de IBM

de 344,000 a 256,000, entre 1991 y 1993. El

director de Microsoft, William Gates sugirió que

aunque a IBM se le conocía por su fuerza de

ventas unificada, “… creo que es inevitable que se

desharán de ella.”

La pregunta era: ¿qué estrategia de fuerza de

ventas debería usar IBM para revivir sus

moribundas ventas y utilidades, y al mismo tiempo

satisfacer las exigencias de los clientes y

empleados?

Fuentes: Laurie Hays, “IBM´s Gerstner Holds Back from Sales Force Shake Up”, Wall Street Journal, Julio 1993.