005/11/20130 0 este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. está prohibida su...
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110/04/23 11
Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Lineamientos para elaborar un plan de negocios
210/04/23 22
ASPECTOS CLAVE DE UN PLAN DE NEGOCIO EXITOSO EN VENTURES
Fuente: McKinsey & Company Inc.
Efectivo• Contiene todo lo que los
inversionistas necesitan saber para financiar la empresa, ni más ni menos
Estructurado• Su organización es clara y
sencilla
Comprensible• Está escrito de forma clara y
directa. Utiliza términos precisos
Breve• No sobrepasa las 20
páginas, incluyendo los apéndices
Atractivo• Las cifras y cuadros son
fáciles de entender; se evitan los “efectos especiales” gráficos
De fácil lectura• El tipo de letra es de al menos
11 puntos; el interlineado, de 1,5 y los márgenes, de 2,5 cm como mínimo
Redactar un plan de negocios requiere de conocimientos mayores que en la etapa anterior
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
310/04/23 33
1. Un buen plan de negocios impresiona por su claridad.
• El lector debe ser capaz de encontrar respuestas adecuadas a sus preguntas y tener la facilidad de localizar los temas en los cuales está particularmente interesado.
• Eso significa que el plan de negocios necesita tener una estructura clara, que permita al lector la flexibilidad de escoger lo que le gustaría leer. Además de eso, cualquier tema de interés del lector debe ser elaborado de forma completa, sin embargo, concisa.
• También es importante considerar que al redactar un plan de negocios, es necesario empeñarse para facilitar su lectura y entendimiento. Por eso, es particularmente recomendada la utilización de gráficos que permitan la lectura de la información de una forma más estructurada.
SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
410/04/23 44
Ejemplo
Producto 1
AL 1
AL 2
BL 1
BL 2
Exportaciones
Producto 2
DX
TX
SSM
SSL
SSC
Exportaciones
Producto 3
A
B
4.712
279
3.842
342
250
0
0
0
0
0
0
0
0
538
538
0
0
0
0
0
0
0
13.334
7.996
1.800
104
400
80
2.954
0
0
0
325
0
0
0
325
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4.901
290
3.995
355
260
0
0
0
0
0
0
0
0
538
538
0
0
0
0
0
0
0
13.287
8.170
2.250
110
1.500
500
757
0
0
0
338
0
0
0
338
0
0
0
0
0
0
0
0
872
332
540
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5.668
358
4.357
284
293
375
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.788
7.762
2.650
115
2.300
1.500
461
0
0
0
382
0
0
0
382
0
0
0
0
0
0
0
0
1.069
0
1.069
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
322
322
0
5.751
385
4.861
363
142
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14.769
7.397
2.362
110
3.400
1.500
0
0
0
0
2.522
0
0
0
445
2.077
0
0
0
0
0
0
0
1.069
0
1.069
1.188
0
0
0
0
1.188
0
0
0
0
0
0
0
322
322
0
Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4 Máq. 1 Máq. 2 Máq. 3 Máq. 4
1995 1996 1997 1998
ESTA TABLA CONTIENE MUCHA INFORMACIÓN Y NO TRASMITE UN MESAJE CLARO
510/04/23 55
La producción se incrementó en 30% durante los últimos dos años debido a la compra de nuevas máquinas de coser.
2000 2001 2002 2003
+37%
Ejemplo
LOS GRÁFICOS SON ÚTILES PARA ENFOCAR AL LECTOR EN EL MENSAJE DESEADO: Producción de Ropa de la Organización “Y” en los últimos años
610/04/23 66
2. Un buen plan de negocios convence por la objetividad.
• Algunas personas se entusiasman al descubrir lo que en su opinión, es una buena idea. Aunque el entusiasmo tenga sus ventajas, un tono objetivo da al lector la oportunidad de analizar cuidadosamente los argumentos utilizados.
• De la misma forma, es peligroso ser demasiado crítico con relación al proyecto como una manera de compensar cálculos equivocados o errores cometidos anteriormente. Eso levantará dudas sobre su capacidad y motivación. Los puntos francos deben ser mencionados. Mientras tanto, al elaborar el plan, se debe pensar en métodos para corregirlos y exponer con claridad las soluciones.
SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
710/04/23 77
3. Un buen plan de negocios es redactado en un estilo uniforme.
• En general, el plan de negocios es el fruto del trabajo conjunto de varias personas. En fin, es necesario releer ese trabajo con cuidado para evitar que él se transforme en una “mezcolanza” de estilos y analices de diferentes grados de profundidad. Por eso, es recomendable que una sola persona haga la elaboración de la versión final.
• Por fin, el plan debe tener una redacción uniforme y una apariencia profesional. Las fuentes deben ser apropiadas al lenguaje, estructura y contenido y los gráficos deben estar claramente insertados en el texto, facilitando la lectura del material.
SUGERENCIAS PARA UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS
810/04/23 88
CAPÍTULOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
Fuente:McKinsey & Company Inc.
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
910/04/23 99
RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Da una perspectiva de los aspectos más importantes del concepto
• Describe la idea de la manera más clara, convincente y concisa posible
• Despierta el interés de los tomadores de decisiones, inversionistas y otros implicados en el proceso
La calidad del resumen ejecutivo da la pauta para proseguir con la
revisión del plan de negocios completo
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
1010/04/23 1010
RESUMEN EJECUTIVO – PREGUNTAS CLAVES
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Cuál es su idea de negocios? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad?
• ¿Cuáles son sus clientes objetivo?
• ¿Cuál es el valor para aquellos clientes?
• ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé?
• ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta?
• ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
• ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)?
• ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto?
Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
1110/04/23 1111
RESUMEN EJECUTIVO – EJEMPLO RUSMAR
Fuente:Inc. Magazine
Producto/servicio
• Espuma potencial con su respectivo aplicador para reemplazar el costoso y cuantioso consumo de tierra que se debe esparcir encima de los basureros todo los días
• Ahorro en espacio de ~30% para operadores de basureros• Costos de cobertura reducidos en ~50% para operadores de basureros
Mercado y competencia
• Clientes: operadores de basureros de desechos caseros• Mercado: de 300 a 500 basureros en el este de Estados Unidos con una
capacidad de 500 a 10,000 toneladas/día• Principal competidor: 3M/Sanifoam (la aplicación es más demorada y
más complicada)
Mercadeo y ventas
• 1997: inversiones de USD 850,000 requeridos• 1998: ventas de USD 2 millones (recuperación)• 2002: ventas de USD 15 millones, ganancias de USD 1.5 millones
Sistemas de negocios
• Venta de espuma y aplicadores (negocio de productos)
Oportunidades y riesgos
• Aprobación necesaria de las autoridades• Prueba de eficiencia operacional del sistema
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
1210/04/23 1212
PRODUCTO/SERVICIO - CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Describe la función del producto/servicio, los beneficios que el cliente obtendrá de éste y sus características:
– Descripción del producto/servicio
– Valor para el cliente
• Explica el estado y los próximos pasos del desarrollo del producto/servicio
• Dirigido en casos particulares a la obtención de patentes / temas de protección
La sección de producto/servicio tiene que comprobar que el
empresario puede integrar la perspectiva del cliente al plan de
negocios agregándole valor
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
1310/04/23 1313
PRODUCTO/SERVICIO – DESCRIPCIÓN
Es un dispositivo de alto desempeño para la creación de un rayo de luz estrecho
Es un dispositivo que convierte la radiación electromagnética incidente de las frecuencias mixtas en una o más frecuencias discretas de una radiación de alta amplificación, ultravioleta coherente, visible o infrarroja
Mejor:
Descripción técnica de equipos láser:
Fuente:McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
1410/04/23 1414
PRODUCTO/SERVICIO – POSICIONAMIENTO EXITOSO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente
Dirigir la percepción subjetiva de los clientes
Definir la singularidad y la posición de la oferta en relación con la competencia
Definir los clientes en forma clara (complementado con definición de segmentos en plan comercial)
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
1510/04/23 1515
PRODUCTO/SERVICIO– IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES FINALES
Nuestra Empresa
Consumidor
Consumidor
Empresas
Intermediario
Fuente:McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
1610/04/23 1616
PRODUCTO/SERVICIO – PREGUNTAS CLAVES
Fuente: McKinsey & Company Inc.
• ¿Cuáles son las necesidades de los clientes?
• ¿A cuáles clientes finales se dirigirá?
• ¿Cuál es la naturaleza de su innovación? ¿Por qué es única?
• ¿Cuáles alianzas son necesarias para alcanzar el valor del cliente?
• ¿Cuáles productos del competidor ya existen o están en desarrollo?
• ¿Cuál etapa de desarrollo ha alcanzado su producto o servicio?
• ¿Requiere de patentes o permisos?
• ¿Cuáles pasos de desarrollo adicionales planea tomar? ¿Cuáles pasos claves deben ser alcanzados?
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
1710/04/23 1717
PLAN COMERCIAL – CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Suministra una entendimiento de los mercados y competidores:– Tamaño y crecimiento del mercado– Segmentación del mercado– Competencia– Posicionamiento del producto en
relación con la competencia
• Resume las actividades planeadas de mercadeo y ventas (cuatro 'P's" estructura):– Producto– Precio– Lugar ("Place")– Promoción
La sección del plan comercial resume el potencial del mercado
y cómo se pretende explotar a través del plan de negocio
propuesto
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
1810/04/23 1818
PLAN COMERCIAL – DESCRIPCIÓN DEL MERCADO
Mercado Total
Tamaño de la Industria
Tamaño del Segmento
Determinar Nichos
Población del paíso región
Población del paíso región
Cantidad de personas en industria específica
Cantidad de personas en industria específica
Cantidad de personas en mercado específico
Cantidad de personas en mercado específico
Grupo homogéneo dentro del mercado
específico
Grupo homogéneo dentro del mercado
específico
Fuente:McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
1910/04/23 1919
Barreras de Entrada
Barreras de Entrada
SustitutosSustitutos
PLAN COMERCIAL – ANÁLISIS DE MERCADO DE PORTER ( 5 FUERZAS)
Fuente:Michael Porter
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ProveedoresProveedores Compradores
CompradoresRivalesRivales
2010/04/23 2020
PLAN COMERCIAL – DETERMINACIÓN DE LOS SEGMENTOS OBJETIVO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
+++o
Muy alto
Alto
Medio
Crítico
• Seleccione claramente y separe los segmentos con una proposición fuerte
• Llegue a segmentos de mercado plausiblemente y valídelo
• Considere a los competidores y sustitutos directos
• Haga un enfoque claro para el lanzamiento al mercado
• Anticípese al camino de la evolución
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Selección de los criterios desegmentación
Determinación del volumen de segmento
Identificación de la competencia por segmento
Determinación del segmento objetivo y la estrategia de evolución
Análisis del valor del cliente por segmento
• Comprenda el valor del cliente por segmento
++
+
o
+
++
++
o
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Principales actividades
2110/04/23 2121
Mercado de empresas
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Factores demográficos: tamaño de la compañía, industria, ubicación
• Operaciones: tecnología empleada (por ejemplo: digital, análoga)
• Hábitos de compra: compra centralizada o descentralizada, criterios de compra, acuerdos del proveedor
• Factores de compra: premura de la necesidad, pedido, tamaño, etc.
PLAN COMERCIAL – POSIBLES CRITERIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL CLIENTE
• Ubicación: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de la población)
• Factores demográficos: edad, sexo, ingresos, profesión, nivel de ingresos
• Estilo de vida: técnicos, innovadores, superiores activos
• Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto, aplicación del producto
• Hábitos de compra: preferencias de marca, conocimiento del precio
Mercado de bienes del consumidor
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
2210/04/23 2222
PLAN COMERCIAL – PREGUNTAS CLAVES
• ¿Cuál es el mercado objetivo?
• ¿Cuál es el tamaño del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo (estimativos preliminares) ?
• ¿Cómo va a evolucionar el mercado objetivo?
• ¿Quiénes son los principales competidores?
• ¿Qué rol juegan la innovación y los avances tecnológicos?
• ¿Qué tan sostenible será su ventaja competitiva frente al resto del mercado?
• ¿Cuáles son los sustitutos de este producto o servicio?
• ¿Cuáles van a ser nuestros precios?
• ¿Qué criterios utiliza para llegar al precio final de ventas? ¿Qué tan alto es el margen de ganancia (estimado)?
• ¿Cuales son las actividades clave de mercadeo y ventas que me permitirán lograr mis objetivos?
• ¿A cuáles volúmenes de ventas e ingresos en ventas está aspirando (estimado)?
Fuente:McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
2310/04/23 2323
SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Resume qué partes de la cadena de valor en las que participa la nueva empresa
• Propone la estructura organizacional y los valores organizacionales
• Describe las sociedades/alianzas necesarias para la operación del negocio
• Analiza las decisiones de "hacer o comprar" a lo largo de la cadena de valor
Esta sección describe todos los elementos necesarios que le permiten a la nueva empresa
entregar físicamente el valor del cliente, ya sea a través de un
producto o un servicio
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
2410/04/23 2424
Investigación & Desarrollo
SISTEMA DE NEGOCIOS – CADENA DE VALOR
ProducciónMercadeo & ventas
Distribución ServicioCadena genérica de valor
Ejemplo de Rusmar
Patente del producto
Producción en serie
Ventas directas
Venta por Internet
Desarrollo de la tecnología de la nueva espuma
Entrega de productos a distri-buidores
Entrega de compras Internet
Asesora-miento post-venta y servicio al cliente
Fuente:McKinsey & Company Inc.
Realizado internamente
ILUSTRATIVO
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
2510/04/23 2525
SISTEMA DE NEGOCIOS – ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
Pocos intermediarios Relación estrecha Control del servicio Refuerzo de la imagen de marca Mayores márgenes brutos.
Intermediarios seleccionados Mayor cobertura sin esfuerzos Apoyo a la marca Control moderado
Más puntos de venta Conveniencia de ubicación Escaso control Consumo masivo
Distribución exclusiva
Distribución selectiva
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Distribución intensiva
2610/04/23 2626
SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN – PREGUNTAS CLAVES
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Cómo se define el sistema de negocios para la empresa?
• ¿Qué actividades quiere manejar por su propia cuenta y cuáles a través de terceros?
• ¿Dónde radica el enfoque de sus propias actividades?
• ¿Cuáles funciones de negocios ejecuta su organización y cómo están estructuradas?
• ¿Qué valores y normas definirán a la organización? (Cultura corporativa)
• ¿Qué recursos (cuantitativos y cualitativos) necesita para crear su producto/servicio?
• ¿Qué tan alta es su necesidad para el aporte técnico (materia prima, materiales para crear su servicio)?
• ¿Qué hará, qué comprará?
• ¿Con cuáles socios trabajará? ¿Cuáles son las ventajas de trabajar juntos para usted y sus socios?
• ¿Cómo serán estas potenciales alianzas con terceros?
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
2710/04/23 2727
EQUIPO DE TRABAJO – CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Resume los antecedentes educativos y la experiencia profesional de los fundadores
• Describe cómo las brechas existentes en las habilidades pueden ser cerradas en el futuro
• Convence a los inversionistas potenciales que la experiencia administrativa, tecnológica y funcional del equipo tiene una composición clave en el desarrollo del plan de negocio
Los inversionistas de capital de riesgo invierten únicamente en las
nuevas empresas que sean administradas por un excelente
equipo de trabajo, siendo éste uno de los principales factores de
decisión
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
2810/04/23 2828
EQUIPO DE TRABAJO - RAZONES DEL RECHAZO DE PLANES DE NEGOCIOS DE BIOTECNOLOGÍA*Porcentaje**
Equipo de trabajo débil
No están orientadas al mercado
Marco a largo plazo
Compromiso monetario muy alto
No es patentable
Experiencia técnica inadecuada
Otros
52
38
31
25
15
12
17
*Razones del rechazo de los planes de negocio por firmas con experiencia en capital de nuevas empresas de biotecnología**Múltiples respuestas dadasFuente:Coopers y Lybrand; McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
2910/04/23 2929Fuente:Búsqueda de ejecutivos en compañías y entrevistas a capitalistas de riesgo
La experiencia corporativa tradicional no se ajusta a las nuevas necesidades de la nueva empresa …
• Las habilidades están alineadas para lograr ganancias a corto plazo y crecimiento continuo de ingresos
• Los procesos basados en pasos claves internos
• El personal de apoyo permite una delegación extensiva (por ejemplo, recursos humanos, finanzas, mercadeo)
• La toma de decisiones es permitida por recursos significativos de capital
Richard Thompson, Presidente de Aradigm• Antiguo presidente de la subsidiaria de
Johnson & Johnson, Lifescan• Condujo la expansión de Johnson &
Johnson en Europa y Japón • Fundador de Lifescan Inc., la empresa
líder a nivel mundial en el monitoreo de glucosa en la sangre
Stephen J. Farr , Vicepresidente de Investigación y Desarrollo de Aradigm
• PHD que anteriormente se desempeñó como profesor del Welsh School of Pharmacy de la Universidad de Cardiff en el Reino Unido
• Inventor de más de 150 patentes• Miembro de la American Association of
Pharmaceutical Sciences
• Negocios que edifican roles, por ejemplo,
– Expansión llevada a nuevos mercados geográficos
– Creación de nuevas líneas de productos o divisiones
– El liderazgo en mercadeo suministrado ayuda a desarrollar nuevas marcas
• Experiencia relevante en el sector industrial
… sin embargo la experiencia es valiosa cuando incluye
EXPERIENCIA NECESARIA PARA EL MANEJO DE LAS NUEVAS EMPRESAS
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
3010/04/23 3030
IMPORTANCIA DE UN EQUIPO DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Hay mucho por hacer
Hay mucho por hacer
• La definición, planeación y montaje de una nueva empresa requiere mucha dedicación
• Hay que “remangarse”
Exigencias Descripción
Se requieren habilidades complemen-
tarias
Se requieren habilidades complemen-
tarias
• Conocimiento de industria• Conocimientos funcionales• Habilidades, aptitudes y personalidad
El inversionista financia al equipo,
no a la idea
El inversionista financia al equipo,
no a la idea
• ¿Tiene el equipo experiencia en proyectos similares?
• ¿Conocen sus fortalezas y debilidades?• ¿Inspiran confianza y empatía?• ¿Están comprometidos con el proyecto?
Un equipo de alto desempeño obtiene un resultado mucho mayor que la suma de las partes
3110/04/23 3131
EQUIPO DE TRABAJO – PREGUNTAS CLAVES
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Quiénes son los miembros de su equipo de trabajo y en qué se destacan? (p.ej.: educación, experiencia profesional)
• ¿Qué experiencia o habilidad posee el equipo que será útil para poner en práctica la idea del negocio?
• ¿Qué experiencias o habilidades carece el equipo? ¿Cómo se cerrarán estas brechas? ¿Quién lo hará? ¿Existe un plan para cerrar estas brechas?
• ¿Qué objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el negocio? ¿Qué tan alta es la motivación de cada uno de los miembros del equipo?
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
3210/04/23 3232
PLAN DE IMPLANTACIÓN – CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Describe las actividades y pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio
• Enumera las inversiones planeadas a corto y largo plazo
• Enlaza las necesidades de inversión con los principales pasos claves
• Muestra la ruta crítica para el desarrollo del negocio
El plan de implantación le proporciona al inversionista
el "mapa de navegación" para monitorear el desarrollo
del negocio
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
3310/04/23 3333
CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Exigencias Descripción
Una correcta planificación gana credibilidad de inversores y socios, reduce los riesgos y aumenta las posibilidades de éxito
• Describir pasos sencillos• Cada paso tiene un hito, una fecha
y un responsable
División tareas en “paquetes de trabajo”
• Compartir con expertos• Retar los tiempos existentes para
acelerar las actividades
Asesoramiento de expertos
• Identificar acontecimientos que impiden otros
• Identificar y resaltar ruta crítica
Identificación de ruta crítica
3410/04/23 3434Fuente:McKinsey & Company Inc.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
2006 ILUSTRATIVO
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Principales actividades
Tiempos presupuestados
DesarrolloDesarrollo del Software
Establecimiento del servidor
Desarrollo del Demo software
Prueba/depuración Nuremberg
Desarrollo del catálogo
Desarrollo del módulo de transacción
Mercadeo
Establecimiento de las relaciones con el cliente
Desarrollo de campañas de mercadeo
Lanzamiento de las campañas de mercadeo
Inicio en ciudad 1
Inicio en ciudad 2
Inicio en ciudad 3
Inicio en ciudad 4
Manejo
Fundación de la compañía
Formación del equipo
Establecimiento de las operaciones
Reclutamiento de especialistas en software
Comienzo de alianzas con proveedores de Internet
Primera ronda de financiación
Segunda ronda de financiación
Tercera ronda de financiación
Pasos clave
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2007 2008 2009 2010
Primer prototipo de la compañía
Comienzo de la compañía en ciudad 1
4 10 30 60 100Ciudades
ResponsablesC. Pérez
P. Castaño
D. Monsalve
C. Pérez
P. Castaño
D. Monsalve
P. Castaño
D. Monsalve
C. Pérez
P. Castaño
C. Pérez
D. Monsalve
P. Castaño
C. Pérez
P. Castaño
D. Monsalve
C. Pérez
C. Pérez
D. Monsalve
D. Monsalve
D. Monsalve
Ruta crítica
Líder de la actividad
3510/04/23 3535
PLAN DE IMPLANTACIÓN – PREGUNTAS CLAVES
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Cuáles son los pasos claves más importantes para el desarrollo del negocio y cuando se deben alcanzar?
• ¿Cómo planea estructurar el trabajo para alcanzar estos objetivos?
• ¿Cuáles son las tareas interdependientes?
• ¿Para cuáles tareas/pasos claves se anticipa los cuellos de botella (ruta crítica)?
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
3610/04/23 3636
FINANCIACIÓN - CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Suministra pronósticos preliminares de flujo de caja
• Resume los pronósticos de los estados de pérdidas y ganancias
• Da una perspectiva de la estructura del balance general
El plan de financiación explica el tiempo y volumen de las rondas de financiación necesarias, así
como el desarrollo y potenciales escenarios para el negocio
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
3710/04/23 3737
POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN
Etapas de la financiación
Semilla Inicio Expansión
Ahorros personales
Préstamo familiar
Subsidios del gobierno
Préstamos bancarios
Capital riesgo
Mercado bursátil
Fuente:McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
3810/04/23 3838
Factura
FINANCIACIÓN – APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA
¿Puedo cumplir con mis obligaciones financieras en cualquier momento?
¿Soy rentable? ¿Dónde ha estado invertido mi capital y de donde ha provenido?
Factura
Factura
Estado del flujo de caja
Depósitos.........
Pagos.........
Estado de resultados
Productos.........
Gastos.........
Pérdidas/ganancias
Balance general
Activos.........
Patrimonio + Pasivos
...
...
...
PatrimonioCapital externo
Fondos líquidos Totalactivos
Capitalinvertido
Balance general total
= =
Causa de bancarrota: deudas excesivas (patrimonio < 0)
Causa de bancarrota: iliquidez(fondos líquidos < 0)
Fuente:McKinsey & Company Inc.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
3910/04/23 3939
FINANCIACIÓN – PREGUNTAS CLAVES
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Cuál es la inversión mínima requerida para iniciar operaciones?
• ¿Cómo se desarrollaran sus ingresos, gastos y rentas?
• ¿Cómo se desarrollará su flujo de caja? ¿Cuándo esperará la recuperación (suma de todos los ingresos más alto que la suma de todos los gastos)?
• ¿Qué tan alto es su necesidad de financiación basado en su planeación de liquidez?¿Cuánto efectivo se necesita en el escenario menos optimista?
• ¿Qué supuestos están detrás de su planeación financiera?
• ¿Cuáles fuentes de capital están disponibles con el fin de cubrir sus necesidades financieras?
• ¿Qué condiciones está ofreciéndole a sus inversionistas potenciales?
• ¿Qué rendimientos pueden esperar los inversionistas?
• ¿Cómo se realizarán los beneficios (opciones de salida)?
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
4010/04/23 4040
RIESGOS - CONTENIDO
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Identifica los principales retos de la nueva empresa
• Trata de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales
• Desarrolla acciones para los algunos riesgos identificados
Identifica claramente los potenciales riesgos así como las
medidas a tomar para incrementar las posibilidades de éxito del negocio y la confianza de los
inversionistas
Resumen ejecutivo
Producto/servicio
Plan Comercial
Sistema de negocios y
organizaciónEquipo de trabajo
Plan de implantación
Financiación Riesgos
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
11 22 33
44 55
66 77 88
4110/04/23 4141
RIESGOS CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
Actividades clave Descripción/elementos
Un exhaustivo análisis de riesgos aumenta la confianza (interna y externa) en el Plan
• Riesgos internos y externos que suponen una amenaza
• Sistema de evaluación de riesgos en el tiempo
• Medidas a tomar para afrontar riesgos
Identificar riesgos
• Descripción de escenarios• Resultado bajo distintos escenarios
– Impacto cuantitativo– Impacto cualitativo
Análisis de sensibilidad
4210/04/23 4242
RIESGOS TÍPICOS
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• Un desarrollo lento del prototipo retrasa la entrada temprana al mercado
• Un miembro importante del equipo (por ejemplo: Vicepresidente de Tecnología) abandona la nueva empresa
• No se puede encontrar un socio estratégico
• No hay acuerdos con el socio del canal de ventas
• El cliente líder no acepta el prototipo
Dentro de la nueva empresa
Fuera de la nueva empresa
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
4310/04/23 4343
RIESGOS - ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Fuente:McKinsey & Company Inc.
Flujo de caja acumulado$
Año
1 2 3 4 5
Determinantes delos escenarios diferentes tienenque ser bien entendidos
Periodo de recuperación
Necesidad financiera
Mejor escenario de caso Escenario de
caso base
Peor Escenariode caso
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
ILUSTRATIVO
4410/04/23 4444
RIESGOS – PREGUNTAS CLAVES
Fuente:McKinsey & Company Inc.
• ¿Qué riesgos se prevén que pueden constituir una amenaza para el éxito de la empresa?
• ¿Qué medidas tomará para contrarrestar dichos riesgos y/o reducir su impacto?
• ¿Cómo se cuantifica cada uno de los riesgos?
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
4510/04/23 4545
Si no lo puedes decir de forma Si no lo puedes decir de forma sencilla y clara, piénsalo y sigue sencilla y clara, piénsalo y sigue trabajando hasta que lo logrestrabajando hasta que lo logres
Karl PopperFilósofo
4610/04/23 4646
Este documento sólo puede ser utilizado por personal del cliente. Está prohibida su circulación y reproducción en todo o en parte para distribuirlo fuera de la organización del cliente sin el consentimiento previo de McKinsey & Company. Este material fue utilizado por McKinsey & Company durante una presentación oral y no constituye un informe completo de la discusión.
CONFIDENCIALProhibida su reproducción o distribución
1. Resumen Ejecutivo
Bogotá, 2 al 4 de Julio
Conferencista: José Aguirre o Tatiana León
4710/04/23 4747
Elemento Número de páginas sugerido
1. Resumen ejecutivo
2. Producto/servicio
3. Plan comercial
4. Organización
5. Equipo de trabajo
6. Plan de Implementación
7. Gestion financiera
8. Riesgos y oportunidades
9. Impacto social, regional y Negocios Inclusivos *
1
3
4
2
2
2
4
2
2___22
¿DÓNDE ESTAMOS?
* Solo para las categorías sociales, regionales y Negocios Inclusivos
4810/04/23 4848
Un plan de negocios debe comenzar por el Resumen Ejecutivo, en el cual son anticipados los aspectos más importantes del
plan. En particular, deben ser destacadas:
• La misión de la organización
• Su visión de largo plazo
• El objetivo del plan
• El producto o servicio (caso se aplique)
• La experiencia en gestión y principalmente el impacto social ya alcanzado y el futuro
RESUMEN EJECUTIVO
4910/04/23 4949
La calidad del Resumen Ejecutivo decide si el
lector continuará leyendo o si el plan será
rechazado
Ingredientes básicos de un Resumen Ejecutivo
• Ser simple, conciso y claro
• Es el resumen del plan de negocios y debe contener todos sus elementos.
• Máximo 2 páginas (5-10 min. de lectura)
• Transmitir una imagen de profesionalismo
IMPORTANCIA DEL RESUMEN EJECUTIVO
5010/04/23 5050
"Un buen Resumen Ejecutivo me da una noción interesante de la nueva idea. Me da gusto encontrar una declaración muy clara de la misión a largo plazo, una visión general de las personas y del equipo de gestión, de la tecnología y su adecuación al mercado”
Ann Winbald,financiadora
El Resumen Ejecutivo debe:
• Despertar el interés a los tomadores de decisión
• Destacar las conclusiones más importantes
• Ser objetivo, claro y conciso
• Ser independiente del plan
• Formar una visión general y más clara del plan de negocios
El Resumen Ejecutivo NO debe ser:
• Una introducción general al plan
• Una carta de intención
• Una apertura para generar suspenso
OBJETIVO DEL RESUMEN EJECUTIVO
5110/04/23 5151
AL FINAL!!! EL CAPITULO DE RESUMEN EJECUTIVO DEBE RESPONDER AL MENOS...
• ¿Cuál es su idea de negocios? ¿De qué manera cumple con el criterio de singularidad?
• ¿Cuáles son sus clientes objetivo?
• ¿Cuál es el valor para aquellos clientes?
• ¿Qué volumen de mercado y tasas de crecimiento prevé?
• ¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta?
• ¿Qué etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
• ¿Qué tanta inversión es necesaria (estimado)?
• ¿Cuáles metas a largo plazo se ha propuesto?
Estas son las preguntas más importantes que se deben formular durante la evaluación