ikma10fkmua.files.wordpress.com · web viewuraian tugas perawat pelakasana antara lain : mengikuti...
TRANSCRIPT
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar
anggota dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan
individu atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk
melakukan tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk
pemakaian yang efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari usaha yang
tersedia (Oliver Sheldon, 1923)
Di dalam organisasi pasti ada sumber daya manusia sebagai elemen
penting yang ada di organisasi tersebut. Dan didalam organisasi pun terdapat
kinerja dari pekerja yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang
mempengaruhi kinerja pekerjaan. Keterampilan dan kemampuan, persepsi,
sikap, karakteristik kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan
individu yang memainkan peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai
tambahan, arah, intensitas, dan ketekunan dari motivasi individu memainkan
suatu peranan penting, demikian juga dengan sistem evaluasi dan sistem
penghargaan yang digunakan.
Saat ini kita ketahui bahwa pekerja sering berpindah tempat kerja dan
kurang produktif dalam bekerja. Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan
yang bersifat monoton . Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi
merupakan pembentuk semua struktur organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas
1
apa yang seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan tetapi kita
juga tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu
memahami penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan
pekerjaan apa yang kita dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya
setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan
pekerjaan atau biasa dikenal dengan job design merujuk pada proses dimana
manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi
sumber stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh
karena itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan
dengan seberapa baik manajemen merancang pekerjaan (job design)
Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat
manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung
jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan
proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan
berubah (sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Kita harus
memahami perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh karena
itu digunakannya istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan
semua usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal
maupun tahap selanjutnya.
Dalam pembahasan ini, konsep job design diimplementasikan melalui
pendekatan job enlargement dan job enrichment. Job enrichment merupakan
sebuah konsep yang merujuk pada pengembangan pekerjan secara vertikal.
Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang lebih kearah
2
horizontal. Untuk lebih jelasnya mengenai konsep-konsep dari job design, job
enlargement dan job enrichment akan dibahas pada bab selanjutnya.
1.2 Rumusan Masalah
Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai
berikut:
1. Apakah yang dimaksud dengan job design secara umum?
2. Bagaimana konsep job enrichment dan job enlargement?
3. Apa perbedaan yang menonjol dari konsep antara job design, job
enrichment dan job enlargement?
4. Apakah hubungan antara job rotation, job enlargement, dan job
enrichment?
5. Bagaimana aplikasi job design, job enrichment, dan job enlargement
didalam bidang kesehatan?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan job design secara
umum.
2. Untuk mengetahui konsep job enlargment dan job enrichment.
3. Untuk mengetahui persamaan dan perbedaan antara job enlargement
dengan job enrichment.
4. Untuk mengetahui hubungan antara job rotation, job enlargement,
dan job enrichment
3
5. Untuk mengetahui aplikasi job design, job enrichment, dan job
enlargement didalam bidang kesehatan
1.4 Manfaat
Adapun manfaat dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mahasiswa dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan job design
secara umum.
2. Mahasiswa dapat mengetahui konsep job enlargment dan job enrichment.
3. Mahasiswa dapat mengetahui persamaan dan perbedaan antara job
enlargement dengan job enrichment
4. Mahasiswa dapat mengetahui hubungan antara job rotation, job
enlargement, dan job enrichment?
5. Mahasiswa dapat mengetahui aplikasi job design, job enrichment, dan job
enlargement didalam bidang kesehatan.
4
BAB 2
KAJIAN PUSTAKA
Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job enlargement, dan
job enrichment baiknya kita mengetahui konsep dari ketiganya. Adapun konsep
tersebut bisa dipahami melaluhi gambar dibawah ini:
Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang berarti induk dari job
rotation, job enlargement, dan job enrichment. Setelah merancang rancangan kerja
(job design) maka yang dilakukan adalah bagaimana mengatur karyawan.
Pengaturan karyawan bisa dilakukan dengan menggunakan salah satu cara, dua
cara, atau bahkan ketiga cara tersebut tergantung dari situasi dan kondisi yang ada
di suatu organisasi.
5
JOB DESIGN
JOB ROTATION
JOB ENLARGEMENT JOB ENRICHMENT
Gambar 1 Konsep Job Design
2.1 Job Design
Menurut Mathis et al (2004), pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan disebuah
organisasi, dan bagaimana itu dilaksanakan sangatlah penting bagi karyawan
dan organisasi. Elemen-elemen pentingnya meliputi:
Bagi organisasi (Employer):
1. Pekerjaan (yang diadakan oleh organisasi) untuk dilakukan dengan
benar sehingga sesuai untuk merealisasikan tujuan organisasi,
2. Memastikan pekerjaan-pekerjaan terorganisasi secara logis, sehingga
layak untuk diberikan kompensasi yang adil, dan
3. Menyediakan pekerjaan yang menarik untuk karyawan sehingga
mereka bersemangat melakukannya.
Bagi karyawan (Employees):
1. Memiliki pemahaman jelas tentang apa yang harus dilakukan dalam
pekerjaan,
2. Melaksanakan tugas-tugas yang secara personal memang disukainya,
3. Untuk pelaksanaan kerja diberikan imbalan sesuai dengan pekerjaan,
4. Memiliki perasaan dihargai dan dihormati karena pentingnya
pekerjaan yangdilakukan.
Oleh karena itu, kepedulian dalam mengatur dan mengelola pekerjaan bagi
para manajer amatlah diharapkan. Lebih dari itu, kesanggupan organisasi
dalam melakukan rancang-bangun pekerjaan (job design) secara benar akan
menyempurnakan usaha pencapaian kinerja karyawan dan produktivitas
organisasi. Berturut turut di sini akan dicermati dan dibahas pemahaman
6
tentang job design, macam-macam filosofi dan pendekatannya, dan teknik-
teknik job design itu sendiri.
2.1.1 Pengertian Job Design
Perancangan pekerjaan (job design) merupakan proses dimana
manajer memutuskan tugas pekerjaan individu dan otoritas. Job design
merujuk pada tahap pertama saat manajemen menciptakan suatu
pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawabnya. (Ivancevich et
al, 2006)
Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan
tugas tugas spesifik untuk dikerjakan, metode-metode yang dipakai
dalam menjalanakn tugas-tugas tersebut, dan cara pekerjaan yang
bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi
(Mondy, 2008)
Job design adalah pengorganisasian tugas-tugas, wewenang, dan
tanggung jawab ke dalam suatu unit pekerjaan yang produktif (Mathis et
al, 2004). Faktor penting yang dicermati dalam job design adalah
“content of jobs and the effect of jobs on employees.”
2.1.2 Perkembangan Teori Job Design
Gambar 1 Proses Perkembangan Job Design
7
Job Rotation Job Enlargement Job Enrichment
Gambar di atas menjelaskan tentang perkembangan teori job design.
Suatu organisasi yang akan melakukan job design tidak harus memilih
job rotation terlebih dahulu sebagai metode awalnya, melainkan
organisasi tersebut bebas memilih metode mana yang cocok sesuai
dengan situasi dan kondisi organisasi tersebut.
2.1.3 Manfaat Job Design
Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen
terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan
produktivitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan
kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki
oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan
adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan
yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Berikut adalah manfaat job
design adalah sebagai berikut:
a. Job design diadakan dengan maksud “to increase
motivation of individual and work performance;”
b. Pekerjaan (Job) merupakan fondasi untuk produktivitas
organisasi dan kepuasan karyawan. Sehingga, job design
tidak dapat dipisahkan dengan masalah produktivitas
organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
c. Karakteristik pekerjaan yang dicermati dalam job design
sedikit banyak
8
d. Berpengaruh kepada kinerja karyawan. Job design
mempengaruhi produktivitas dan quality of working life.
Job design juga menempati posisi sentral yang
mempertemukan karyawan dengan organisasi/perusahaan
tempat mereka bekerja.
e. Job design yang buruk atau pekerjaan yang
dirancangbangun dengan buruk akan mengakibatkan
produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism,
keluhan ketidakpuasan karyawan, sabotase, pemogokan
karyawan, pengunduran diri, dan masalah lain-lain
f. Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job
content), kualifikasi dan imbalan untuk masing-masing
pekerjaan sesuai kepentingan karyawan dan organisasi.
g. Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting yang
memastikan karyawan termotivasi atau sebaliknya.
2.1.4 Elemen-elemen Job Design
Elemen elemen penting job design, yaitu: organizational elements,
environmental elements, behavioral elements. Masing-masing kelompok
elemen tersebut dijelaskan sebagai berikut:
a. Organizational elements (mechanistic approach, workflow,
ergonomics, work practices)
Dalam elemen ini lebih menekankan kepada efisiensi. Pekerjaan
yang dirancang-bangun secara efisien memungkinkan karyawan
9
yang bermotivasi tinggi serta cakap akan mencapai hasil keluaran
maksimum. Elemen-elemennya terdiri dari:
Mechanistic approach: mengidentifikasikan setiap tugas dalam
pekerjaan agar dirancang sedemikian rupa sehingga dapat
meminimalkan waktu serta usaha kerja karyawan ketika
melaksanakan tugas-tugas dalam pekerjaan itu. Di sini efisiensi
amat ditekankan menurut penggunaan waktu, usaha, biaya
tenaga kerja, waktu belajar dan pelatihan karyawan.
Workflow: banyak dipengaruhi oleh hakikat produk dan
layanan yang dikerjakan. Produk dan layanan seringkali
menyarankan perlunya tataurutan kerja jika ingin pekerjaan
dilaksanakan secara efisien.
Ergonomics: merancang pekerjaan dengan menekankan
pentingnya hubungan fisik antara pekerja dan pekerjaannya.
Produktivitas dapat dipacu di situ jika saling hubungan antara
faktor-faktor fisik dan pekerjaan dicermati dengan baik.
Work practices: merupakan bentuk elemen rangkaian dalam
melaksanakan pekerjaan. Gagal memperhatikan pentingnya
work practices akan mengakibatkan hasil keluaran yang tidak
perlu (undesired outcomes).
b. Environmental elements (employee abilities and availability)
Enviromental element menekankan pada pentingnya faktor
lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap
pekerjaan. Elemen-elemennya terdiri dari:
10
Employee ability and availability
Kemampuan dan ketersediaan orang-orang yang mengerjakan
pekerjaan harus diperhatikan secara berimbang terhadap
pertimbangan-pertimbangan yang menentukan efisiensi kerja
mereka.
Social and cultural expectations
Social and cultural expectations mempengaruhi tingkat
penerimaan job design. Bila hal itu diabaikan akan
mengakibatkan ketidakpuasan, motivasi rendah, kesulitan
mengisi lowongan pekerjaan, dan kualitas rendah work life
(QOWL). Kasus-kasus terkait dengan elemen tersebut
menyangkut situasi penempatan karyawan asing didalam
pekerjaan ditanah airnya sendiri atau di luar negeri.
c. Behavioral elements
Dalam behavioral element terdapat karakteristik yaitu: skill
variety, task identity, taks significance, autonomy, dan feedback.
Berikut adalah penjelasan dari lima karakteristik inti tersebut:
(1) Variasi keahlian (skill variety): suatu tingkatan / kondisi
dimana pekerjaan membutuhkan variasi dari aktivitas yang
berbeda dalam bekerja, yang membutuhkan beberapa
keahlian / keterampilan serta bakat dari pekerja.
Contoh di bidang kesehatan: perawat tidak hanya menguasai
satu keahlian saja (misal, memasang infus), namun juga
menguasai keahlian lain di bidangnya (misal, membuat
11
rekam medis pasien, mengantarkan makanan, menata tempat
tidur, dan sebagainya)
(2) Identitas kerja (task identitiy): suatu tingkatan / kondisi
dimana pekerjaan membutuhkan bagian – bagian kerja yang
bisa diidentifikasi dan merupakan satu kesatuan kerja.
Contoh di bidang kesehatan: dalam pemasangan infus,
perawat memahami setiap langkah – langkah / prosedur
dalam pemasangannya, mulai dari menyiapkan hingga
memasangkannya pada pasien.
(3) Arti / signifikansi kerja (task significance): suatu tingkatan /
kondisi dimana pekerjaan memiliki dampak secara
substansial terhadap kehidupan maupun pekerjaan orang
lain. Contoh di bidang kesehatan: perawat merasa bahwa
pelayanan / perawatan yang dia berikan kepada pasien, akan
membuat pasien merasa nyaman dan mempercepat
penyembuhan pasien tersebut.
(4) Otonomi (autonomy): suatu tingkatan / kondisi dimana
pekerjaan menyediakan kebebasan, kemandirian dan
kebijaksanaan yang substansial kepada para pekerja dalam
menjadwalkan pekerjaan dan dalam menentukan prosedur
yang akan digunakan dalam pekerjaannya.
Contoh di bidang kesehatan: perawat dapat mengatur sendiri
jam kerjanya, ikut serta dalam menentukan menu makan
12
pasien berdasarkan rekam medis yang telah dia dapatkan,
dll.
(5) Umpan balik (feedback): suatu tingkatan / kondisi dimana
pekerja memiliki informasi yang aktual dari hasil kerja /
performa yang telah dia lakukan.
Contoh di bidang kesehatan: perawat bisa menanyakan
langsung kepada pasien maupun keluarga pasien tentang
kualitas kinerja yang dia berikan berupa saran, supaya dia
bisa meningkatkan kualitas kerjanya dari waktu ke waktu.
2.1.5 Pendekatan Job Design
Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu:
a. Pendekatan Mekanistik
Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga dirujuk
sebagai pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja
berusaha keras untuk merancang kerja sehingga tugas-tugas dapat
dilaksanakan seefisien mungkin. Tugas ini dapat membantu dalam
melakukan penelitian tentang gerak dan waktu serta sistem
pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan memperoleh
produktivitas tinggi. Biasanya, inti pekerjaan melibatkan hampir
seluruh kegiatan fisik, bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja
seringkali dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil, sederhana,
distandarkan, dan dilakukan secara berulang-ulang oleh satu orang.
13
Sebagai akibatnya, individu dan masing-masing kerjanya menjadi
sangat khusus.
b. Pendekatan Faktor Manusia
Pendekatan ini diperhitungkan dalam perencanaan kerja termasuk
dimensi fisik dari tubuh manusia, prinsip-prinsip mekanis yang
mengatur gerak tubuh dan fisiologi. Mengetahui dimensi-dimensi
tubuh manusia akan mempermudah pembuatan desain peralatan yang
digunakan dalam kerja. Tujuan pendekatan ini adalah mendesain
peralatan yang cocok dengan seluruh bagian tubuh fisik yang ada
pada orang yang akan menggunakan peralatan tersebut. Pendekatan
ini sering kali disebut dengan ergonomi.
c. Pendekatan Motivasi
Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja dapat dirancang
untuk merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan
kerja. Asumsi ini tidak bertentangan dengan pendekatan faktor
manusia, namun bertentangan dengan pendekatan mekanistik. Ada
dua jenis pendekatan motivasi, yaitu:
1. Pendekatan motivasional individu kontemporer
14
Gambar 3 Model Karakteristik Job Inti
Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, karyawan yang
menghargai makna, menghargai tanggujng jawab, dan
mengetahui hasilnya, bagi job enrichment untuk menyediakan
karakteristik kerja inti akan memberikan hasil kerja dan hasil
individu yang positif.
2. Pendekatan kontemporer tim
JIka pendekatan kontemporer individu dan pendekatan
ilmiah merancang kerja untuk setiap individu, maka pendekatan
kontemporer tim merancang kerja untuk kelompok-kelompok
individu. Rancangan tim ini secara umum menunjukkan suatu
perhatian terhadap kebutuhan sosial individu serta kendala-
kendala teknologi. Tim-tim karyawan seringkali merotasi kerja
dan mingkin mengikuti produk yang sedang mereka kerjakan
sampai pada tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer
15
tim, masing-masing karyawan belajar menangani banyak tugas,
sebagian diantaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda.
Ketika dihadapkan pada keputusan ini tim umumnya mencoba
melibatkan semua anggotanya.
Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan pada
pencapaian dan pemenuhan tugas dan sejumlah pilihan pada
interaksi sosial. Jika anggota tim bekerja sama dengan baik,
keputusan dan perilaku tim menghasilkan keluaran (output) yang
lebih besar.
Berikut adalah perbandingan pendekatan job design:
Table 1 Perbandingan Pendekatan Job Design
Pendekatan Keuntungan KerugianMekanistik - Menjamin prediktabilitas
- Menyediakan kejelasan- Mungkin membosankan- Mungkin mengakibatkan
karyawan membolos, sabotase, atau pengunduran diri
Faktor manusia - Mengakomodasi kerja- Mengatasi hambatan fisik- Membuat kerja lebih
mudah diakses
- Mungkin untuk kerja tertentu terlalu mahal biayanya
- Tidak praktis jika karakteristik struktural perusahaan tidak memungkinkan perubahan kerja
Motivasional individu (kontemporer)
- Memenuhi kebutuhan akan tanggung jawab, pertumbuhan, dan pengetahuan tentang hasil.
- Menyediakan kesempatan pertumbuhan
- Mengurangi kejenuhan- Meningkatkan kinerja dan
semangat kerja
- Mungkin tidak bisa dilakukan terhadap mereka yang memilih rutinitas kerja
- Mungkin memerlukan imbalan lebih tinggi
- Mungkin sulit diterapkan untuk kerja yang sulit diperkaya
- Memerlukan sejumlah
16
perubahan dalam sistem SDM secara menyeluruh
Kontemporer tim
- Menyediakan interaksi sosial
- Menyediakan variasi
- Mungkin meningkatkan pelayanan yang diberikan
- Mengurangi masalah pembolosan karyawan
- Mungkin tidak bisa dilakukan terhadap karyawan yang memilih bekerja sendiri
- Memerlukan pelatihan keterampilan antar personal
- Memerlukan waktu cukup panjang untuk melakukan perubahan besar
- Mungkin memerlukan perubahan besar dalam struktur organisasi dan dalam sistem SDM
2.2 Job Rotation
Job rotation (perputaran kerja) merupakan bentuk awal dari perancangan
kerja (job design). Perputaran kerja (job rotation ) merupakan perubahan kerja
secara berkala, dari satu tugas yang sederhana, ke tugas – tugas yang lain.
Berikut adalah beberapa contoh penerapan job rotation dalam industri
mebel dan bidang kesehatan yang dalam hal ini adalah perawat.
Gambar 4 Contoh Penerapan Job rotation dalam Industri Mebel
17
Gambar 5 Contoh Penerapan Job rotation dalam Bidang Kesehatan
a) Kelebihan job rotation
Kelebihan dari job rotation antara lain adalah mengurangi
rasa kebosanan dan kemotononan bagi pekerja dalam
mengerjakan tugas – tugasnya.
b) Kekurangan job rotation
Dalam penerapannya, job rotation dinilai masih memiliki
beberapa kekurangan, antara lain:
(1) Kemampuan setiap pekerja berbeda. Seorang pekerja hanya
bisa menguasai satu jenis pekerjaan saja pada saat itu saja.
(2) Apabila ada kekosongan pekerja pada suatu pekerjaan,
pekerja lain tidak bisa mengganti, dikarenakan pekerja
lainnya hanya menguasai satu jenis pekerjaan di waktu
tersebut, akibatnya proses produksi terputus di tengah jalan.
Job enlargement dan job enrichment akan dibahas lebih lanjut pada
bahasan selanjutnya.
18
2.3 Job Enlargement
2.3.1 Pengertian Job Enlargement
‘Job enlargement is defined as "Assigning workers additional same
level activities, thus increasing the number of activities they perform’
(Dessler, 2005).
Perluasan pekerjaan dapat diartikan memberikan tugas tambahan
kepada pekerja pada tingkat yang sama, jadi meningkatkan jumlah
pekerjaan yang mereka lakukan.
‘Job enlargement lead to decrease in social interaction and
increase in work load therefore decrease motivation, job satisfaction and
commitment of the employees’ (Donaldson, 1975).
Perluasan pekerjaan menurunkan interaksi sosial dan meningkatkan
beban kerja sehingga dapat menurunkan motivasi, kepuasan kerja, dan
komitmen pekerja.
‘Job enlargement is the process of combining the two or more
specialized tasks in a workflow sequence into a single job. It means
enlarging the scope of the job by adding the similar tasks without
enhancing responsibility’ (Kreiner)
Perluasan pekerjaan adalah proses mengkombinasikan dua atau
lebih tugas khusus lain dalam bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan.
Berarti memperbesar cakupan pekerjaan dengan menambah tugas tanpa
meningkatkan tanggung jawab.
19
Perluasan kerja berarti meningkatkan lingkup pekerjaan melalui
perluasan jangkauan tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab umum dalam
tingkat dan batasan yang sama. Ini bertentangan dengan
prinsip spesialisasi dan pembagian kerja dimana pekerjaan dibagi
menjadi unit-unit kecil, masing-masing dilakukan berulang-ulang oleh
seorang pekerja individu. Beberapa teori motivasi menunjukkan bahwa
kebosanan dan keterasingan yang disebabkan oleh pembagian kerja
sebenarnya dapat menyebabkan efisiensi turun. Dengan demikian,
perluasan kerja berusaha untuk memotivasi pekerja. Karyawan juga perlu
diberi pelatihan dalam bidang-bidang baru. Namun hasil menunjukkan
bahwa hal ini efeknya dapat berkurang setelah jangka waktu tertentu.
Perluasan pekerjaan terus-menerus dari waktu ke waktu dapat
menyebabkan beban kerja tidak dapat dikelola. Perluasan pekerjaan ini
memperbanyak tugas secara horizontal.
2.3.2 Tujuan dan Manfaat
Adapun tujuan dan manfaat dari job enlargement adalah sebagai
berikut:
1. Mengatasi kebosanan atau monoton dalam bekerja.
Pekerja diberi tanggung jawab untuk mengerjakan beberapa
pekerjaan yang berbeda dengan pekerjaan sebelumnya.
2. Mengurangi pergantian pekerja
Apabila ada pekerja yang berhenti bekerja, maka pekerjaan tersebut
bisa dikerjakan oleh pekerja lain yang masih bertahan.
20
3. Mengurangi ketidakhadiran
Pekerja yang sudah diberi beban kerja tambahan akan berpikir dua
kali untuk tidak masuk kerja. Karena tanggung jawab pekerja lebih
besar dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan.
4. Meningkatkan produktivitas kerja
Dengan banyaknya jumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh satu
orang pekerja maka output yang dihasilkan oleh organisasi tersebut
juga semakin meningkat.
5. Mengurangi biaya
Organisasi tidak perlu menambah tenaga kerja lagi untuk
mengerjakan pekerjaan, karena pakerjaan tersebut sudah dikerjakan
oleh pekerja yang ada.
2.3.3 Penerapan Job Enlargement
Akibat adanya kekurangan dalam proses job rotation yang bisa
memutuskan proses produksi. Maka dari itulah, muncul sebuah ide untuk
memperluas / memperbanyak pekerjan yang dibebankan kepada setiap
pekerja, yang dikenal sebagai Job enlargement.
Berikut adalah beberapa contoh penerapan job enlargement dalam
industri mebel dan bidang kesehatan yang dalam hal ini adalah perawat.
21
Gambar 6 Contoh Penerapan Job enlargement dalam Industri Mebel
Gambar 7 Contoh Penerapan Job enlargement dalam Bidang Kesehatan
a) Kelebihan job enlargement
Kelebihan job enlargement antara lain adalah dapat
meningkatkan perputaran waktu kerja juga mengurangi
pengulangan dan kemotononan bagi pekerja dalam mengerjakan
tugas – tugasnya.
b) Kekurangan job enlargement.
22
Dalam penerapannya, job enlargement dinilai masih
memiliki beberapa kekurangan, diantara kekurangan tersebut
adalah:
1) Pekerja tidak paham tentang arti dari pekerjaannya serta
manfaat dan tujuan dia melakukan pekerjaan tersebut.
2) Pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur,
dan mengontrol tugas – tugas yang dia lakukan.
3) Banyak karyawan yang tidak merasakan pemekaran
pekerjaan sebagai menambah keragaman pekerjaan, namun
malahan sebagai tambahan pekerjaan yang harus mereka
selesaikan.
2.4 Job Enrichment
2.4.1 Pengertian Job Enrichment
‘Job enrichment is defined as a way to motivate employees by
giving them more responsibilities and variety in their job.’
(Hezberg. F, 1950)
Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi
karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi
kesempatan untuk: penghargaan (achievement), pengakuan
(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan
(advancement), dan pertumbuhan (growth). Job enrichment merupakan
kombinasi beberapa aktifitas dari penampang vertikal dari organisasi
menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan tanggung
23
jawab dan otonomi lebih, serta peningkatan kerja yang lebih mendalam.
Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman akuntabilitas
yang kuat dengan mengijinkan mereka mengatur jam kerjanya,
mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk
menjalankan berbagai tugas.
‘According to Robert N. Ford, Job enrichment means to make jobs
which have a greater variety, requires higher level of knowledge
and skills, give workers more autonomy, give workers more
responsibility, give workers opportunities for personal growth, and
a meaningful work experience.’ (Akrani. G, 2011)
Gambar 8 Definisi Job Enrichment menurut Robert N. Ford
Istilah job enrichment mengacu pada beberapa proses bebeda dari
proses – proses perputaran (rotating), perluasan (enlarging), dan jumlah
24
total / keseluruhan (aggregating) tugas – tugas. Berikut adalah beberapa
contoh penerapan job enrichment dalam industri mebel dan bidang
kesehatan yang dalam hal ini adalah perawat.
Gambar 9 Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Industri Mebel
Gambar 10 Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Bidang Kesehatan
2.4.2 Ciri – Ciri Job Enrichment
Karakteristik atau ciri – ciri job enrichment antara lain:
25
a. Sifat dasar pekerjaan: job enrichment merupakan sebuah
pengembangan / perluasan kerja yang bersifat vertikal. Para
pekerja diberikan sejumlah pekerjaan, yang memerlukan tingkat
pengetahuan, kemampuan dan tanggung jawab yang besar. Job
enrichment meningkatkan kualitas kerja.
b. Tujuan: tujuan job enrichment adalah untuk membuat pekerjaan
itu sendiri lebih hidup dan menantang. Sehingga pekerjaan
merupakan sumber motivasi bagi para pekerja.
c. Hasil positif: job enrichment memberikan hasil yang positif apabila
para pekerjanya sangat terampil. Hal ini dikarenakan para pekerja
diberikan sejumlah kesempatan untuk menunjukkan inisiatif dan
inovasi saat melakukan pekerjaannya.
d. Arahan dan kontrol: job enrichment menganjurkan / mendorong
kedisiplinan pribadi. Job enrichment tidak mempercayai arahan dan
kontrol dari luar.
2.4.3 Fungsi Job Enrichment
Job enrichment memiliki beberapa fungsi, antara lain:
a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna,
menyenangkan, dan memuaskan.
b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan
mengontrol pekerjaannya.
c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.
26
d. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk
meraih penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan
pengembangan. Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk
bekerja lebih giat.
2.4.4 Keuntungan Job Enrichment
Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi
organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara
lain:
a. Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi
diri.
b. Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari
organisasi.
c. Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.
d. Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran,
pergantian kerja dan keluhan – keluhan..
e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan performa / kinerja
terbaiknya.
2.4.5 Kelemahan Job Enrichment
Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara
lain:
a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil
yang diharapkan.
27
b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja
yang menentang.
c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan
profesional / para ahli yang sangat terampil. hal ini di
karenakan pekerjaan mereka memang telah menantang.
d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum
melaksanakan job enrichment.
e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job
enrichment, dan hal ini sangatlah tidak baik.
2.4.6 Langkah-langkah Job Enrichment
Sebuah pekerjaan bisa diperkaya dengan menambahkan variasi
dalam kerja. Atau juga bisa diperkaya dengan cara lain, yaitu:
a. Memberikan pekerja lebih banyak kebebasan dalam
memutuskan tentang hal-hal seperti metode, urutan dan
langkah kerja atau dengan membiarkan mereka membuat
keputusan tentang menerima atau menolak bahan.
b. Memberikan kepada pekerja sebuah perasaan tanggung jawab
pribadi terhadap tugas-tugas mereka.
c. Mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa orang
dapat melihat bagaimana tugas-tugas mereka berkontribusi
terhadap produk / barang jadi dan kesejahteraan perusahaan.
28
d. Memberikan umpan balik kepada semua orang terhadap
kinerja dari pekerjaan mereka yang dianggap lebih baik
sebelum pengawas ikut terlibat.
e. Melibatkan pekerja dalam analisis dan perubahan aspek fisik
lingkungan pekerja seperti rancangan (layout) kantor atau
pabrik, suhu, pencahayaan dan kebersihan.
2.5 Persamaan dan Perbedaan antara Job Enlargement dan Job Enrichment
Adapun perbedaan dari job enlargement dan job enrichmment adalah
sebagai berikut:
Tabel 2 Perbedaan Job Enlargement dan Job Enrichment
Job Enrichment Job EnlargementPengembangan pekerjaan secara vertikal
Pengembangan pekerjaan secara horizontal
Memiliki arti peningkatan melalui pengembangan
Menambah lebih banyak tugas dan meningkatkan beban kerja
Menekankan pada kualitas Menekankan pada kuantitas
Pekerja menemukan kepuasan dalam posisi mereka dan perkembanbangan potensi pribadi
Pekerja memiliki tambahan kesibukan dan tanggung jawab
Bergantung pada Job Enlargement Tidak bergantung pada Job enrichment
Penjelasan :
1. Job enrichment merupakan pengembangan pekerjaan secara vertikal. Yang
dimaksud disini adalah pekerja dibekali lebih banyak tanggung jawab
dalam pekerjaannya seperti misalnya kontrol dan pengambilan keputusan.
Sedangkan job enlargement merupakan pengembangan pekerjaan secara
horizontal. Yang dimaksud disini adalah pekerja diberi beban kerja lebih
29
banyak dari pekerjaan sebelumnya. Pekerja bisa melakukan pekerjaan lebih
dari satu jenis pekerjaan. Ilustrasi mengenai perbedaan tersebut dapat
dilihat dari gambar sebagai berikut.
30
Task 1 Task 2
Gambar 11 Pekerjaan Seperti Biasa
Task 1 Task 2
Gambar 13 Job Enrichment
Task 1 Task 2 Task 3 Task 4
Gambar 12 Job Enlargement
2. Job enrichment menekankan pada kualitas artinya pekerja yang diberi
tanggung jawab tambahan, kualitas pekerjaannya akan meningkat secara
personal. Sedangkan Job Enlargement lebih menekankan pada kuantitas,
artinya pekerja hanya mengerjakan tugas tambahan sehingga secara
kuantitas pekerjaaan mereka lebih bertambah.
3. Dalam job enrichment pekerja merasa puas karena dia diibatkan dalam
proses manajemen (planning, organizing dan controlling) dan pekerja juga
lebih berkembang potensinya. Sedangkan dalam job enlargement pekerja
hanya diberi pekerjaan dan tambahan sehingga yang bertambah bukan
keahlian melainkan kesibukan.
4. Yang dimaksud job enrichment bergantung pada job enlargement, adalah
job enrichment merupakan perkembangan lebih lanjut dari job
enlargement.
Persamaan dari job enlargement dan job enrichment adalah sebagai berikut:
- Merupakan bagian dari pendekatan yang digunakan dalam job design
- Sama-sama digunakan untuk memotivasi pekerja agar mereka bekerja
secara antusias.
2.6 Hubungan Antara Job Rotation, Job Enlargement dan Job Enrichment
Job Rotation, Job Enlargement dan Job Enrichment masing-masing
memiliki perbedaan, tetapi ketiganya tetap saling terkait. Job rotation
merupakan alternatif dari job specialization. Job rotation bisa mengurangi
kebosanan pekerja dan juga memfasilitasi pemahaman tentang organisasi. Job
rotation berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan bisa diputar
31
dari yang paling mirip jenis pekerjaannya sampai yang sangat berbeda.
Sebagai contoh seseorang yang mengurusi laporan penerimaan bisa berganti
posisi menjadi pengurus laporan pembayaran. Seorang pekerja dapat menjadi
bagian pemasaran pada tahun ini, dan menjadi agen penjualan pada tahun
berikutnya. Keuntungan tambahan dari job rotation adalah pekerja yang
menyelesaikan bermacam-macam tugas dapat lebih memahami organisasi. Dan
juga bisa mengisi kekosongan pekerja yang absen. Jika pekerja tidak
menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dan digantikan oleh pekerja yang lain,
maka kesalahan lebih mudah untuk diatasi segera. Kekurangan Job Rotation
adalah mahal dalam melatih pekerja, sebagian pekerjaan membutuhkan
informasi yang tidak bisa di bagikan kepada orang banyak dan juga sangat sulit
untuk melatih pegawai untuk memiliki sederet kemampuan.
Ketika job rotation tidak mudah untuk dilakukan karena kapasitas
pekerjaan dalam organisasi, job enlargement merupakan pilihan lain. Ide dasar
job enlargement adalah kita memberi tugas yang beraneka ragam untuk
dikerjakan oleh pekerja. Dengan kata lain job description pekerjaan mereka
bercampur aduk dari bermacam-macam pekerjaan. Mereka bertanggungjawab
pada tugas yang sama, tetapi juga berbeda. Meskipun job enlargement
menciptakan lingkungan yang baik pada organisasi dan pekerja, tetapi mereka
berpendapat jika melakukan pekerjaan yang banyak maka mereka juga harus
dibayar dengan gaji tinggi.
Akibat masih adanya kekurangan dalam proses job enlargement yang
menyebabkan pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan
mengontrol tugas – tugas yang dia lakukan, maka dari itulah, muncul sebuah
32
ide untuk memperluas pekerjan yang dibebankan kepada setiap pekerja
vertikal yakni dengan cara menambahkan beberapa kewenangan manajer
seperti penambahan tanggung jawab tugas, perencanaan tugas dan kontrol
kualitas kerja, yang biasa dikenal sebagai job enrichment. Job enrichment
tidak hanya meningkatkan jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan oleh
seorang pegawai, tetapi juga meningkatkan kemampuan pegawai terhadap
pekerjaan yang ditanganinya. Tugas – tugas pekerjaan dalam situasi ini
biasanya diberikan unit yang lengkap. Hal ini memastikan bahwa otoritas
dapat diserahkan kepada karyawan dengan cara khusus untuk menyelesaikan
tugas.
33
BAB 3
STUDI KASUS DAN ANALISIS
3.1 Studi Kasus
Berdasarkan penelitian dalam skripsi yang dilakukan oleh mahasiswi
FKM Unair tahun 2009 atas nama Belliana Indria Karina yang telah
dilaksanakan di Rumah Sakit Umum Haji Surabaya, kami mengutip tugas
ketua tim dan perawat pelaksana dan di instalasi Rawat Inap RSU Haji
Surabaya. Berikut adalah uraian tugasnya.
A. Ketua tim di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya
Uraian tugas ketua tim antara lain :
1) Bertanggung jawab atas terselengggaranya pelayanan pada setiap
shift jaga
2) Bersama kepala ruangan melaksanakan timbang terima pasien
3) Membagi kerja sesuai dengan tingkat ketergantungan pasien
4) Melakukan pengkajian atau melengkapi pengkajian dan yang dibuat
oleh PA
5) Menyusun rencana asuhan keperawatan
6) Mengikuti visite dokter
7) Mengorientasikan pada pasien baru
8) Mengkoordinir pekerjaan yang harus dilakukan bersama anggota tim
lain
9) Melakukan renpra yang sudah ditetapkan kepada perawat pelaksana
dibawah tanggung jawabnya sesuai dengan pasien yang dirawat
34
10) Melakukan bimbingan dan evaluasi pada perawat pelaksana dalam
implementasi tindakan apakah sudah dilaksanakan sesuai dengan
renpra
11) Memonitor pendokumentasian askep yang dilakukan oleh perawat
pelaksana
12) Melakukan tindakan keperawatan yang tidak dapat dilakukan oleh
perawat pelaksana
13) Mengatur pelaksaaan konsul dan pemeriksaan laboratorium
14) Melakukan evaluasi atau catatan perkembangan pasien pada setiap
shift jaga
15) Memeberi HE pada pasien di bawah tanggung jawabnya
16) Membuat rencana pasien pulang
17) Menyelenggarakan tugas limpah yang didelegasikan oleh kepala
ruangan
B. Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya
Uraian tugas perawat pelakasana antara lain :
1) Mengikuti timbang terima dengan ketua tim perawat dan kepala
ruang
2) Membaca rencana keperawatan yang telah ditetapkan
3) Menerima pasien baru dan memberikan informasi tentang tata tertib
Rumah Sakit
4) Membina hubungan terapeutik dengan pasien dan keluarganya
5) Melakukan tindakan keperawatan sesuai perencanaan
35
6) Melakukan evaluasi terhadap tindakan yang telah dilakukan dan
mendokumentasikan pada format yang tersedia
7) Mengikuti visite dokter sesuai dengan pasien di bawah tanggung
jawabnya
8) Mengecek kerapian dan kelengkapan status pasien
9) Mengkomunikasikan kepada ketua tim dinas apabila menemukan
masalah yang perlu diselesaikan
10) Menyiapkan pasien untuk pemeriksaan laboratorium diagnostik,
pengobatan dan tindakan
11) Berperan serta dalam pendidikan kesehatan
12) Melakukan inventaris fasilitas yang digunakan dalam pelayanan
terkait dengan timnya
13) Membantu tim lain bila diperlukan
14) Memberikan resep dan menerima obat dari keluarga pasien yang
menjadi tanggung jawabnya
15) Melaksanakan tugas yang didelegasikan oleh ketua tim dan kepala
ruangan
Di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya, pergantian perawat shift
siang dan malam hari yang diketahui pagi hari dilaksanakan dengan kriteria
sebagai berikut:
a. Ketua tim yang tidak hadir harus digantikan dengan ketua tim lainnya.
Begitu pula dengan perawat pelaksana yang harus digantikan oleh perawat
pelaksana lain jika yang bersangkutan berhalangan hadir.
36
b. Perawat senior harus digantikan oleh perawat senior sedangkan perawat
junior harus digantikan dengan perawat junior
c. Lebih diutamakan perawat yang sedang cuti atau libur jika tidak ada
penggantinya
d. Perawat yang bersedia menggantikan dinas
Sedangkan untuk pergantian perawat shift siang dan malam hari yang
tidak diketahui atau secara mendadak dilaksanakan dengan kriteria yang sama
dengan kriteria di atas dengan ditambahkan sebuah kriteria, yaitu, jika tidak
ada perawat pengganti maka perawat yang bertugas pada saat dinas
berlangsung itulah yang akan melaksanakan tugas perawat yang tidak masuk
3.2 Analisis Kritis
A. Fungsi perawat
Fungsi adalah pekerjaan yang harus dilaksanakan sesuai dengan
perannya. Tujuh Fungsi Perawat (Phanaeuf, 1972) dalam Ali (2002)
meliputi :
1) Melaksanakaninstruksi dokter
2) Observasi gejala dan respon pasien yang berhubungan dengan
penyakit dan penyebabnya
3) Memantau pasien, menyusun dan memperbaiki rencana keprawatan
secara terus menerus berdasarkan pada kondisi dan kemampuan
pasien
4) supervisi semua pihak yang ikut terlibat dalam perawatan pasien
5) mencatat dan melaporkan keadaan pasien
37
6) melaksanakan prosedur dan teknik keperawatan
7) memberikan pengarahan dan penyuluhan untuk meningkatkan
kesehatan fisik dan mental
B. Peran Perawat
Peran perawat menurut CHS (1989) dalam Ali (2002) adalah tingkah laku
yang diharapkan orang lain terhadap perawat untuk berproses dalam sistem
sebagai berikut :
1) Pemberi asuhan keperawatan
2) Pembela pasien
3) Pendidik tenaga perawat dan masyarakat
4) Koordinator dan pelayanan pasien
5) Kolabolator dalam membina kerjasama dengan profesi lain dan
sejawat
6) Konsultan pada tenaga kerja dan klien
7) Pembaharu sistem, metodologi, dan sikap
Peran perawat menurut Lokakarya Nasional (1983) dalam Ali
(2002) antara lain sebagai berikut :
1) Pelaksana pelayanan keperawatan
2) Pengelola pelayanan keperawatan dan institusi pendidikan
3) Pendidik dalam keperawatan
4) Peneliti dan pengembang keperawatan
Peran perawat menurut sosiolog antara lain sebagai berikut :
38
1) peran terapeutik : kegiatan yang ditujukan langsung pada pencegahan
dan pengobatan penyakit
2) expressive atau mother substitute role yaitu kegiatan yang bersifat
langsung dalam menciptakan lingkungan dimana pasien merasa
aman, diterima, dilindungi, dirawat dan didukung oleh perawat,
menurut Johnson dan Martin dalam Ali (2002), peran ini bertujuan
untuk menghilangkan ketegangan dalam pelayanan (dokter, perawat,
dan sebagainya)
Dari studi kasus serta data diatas kita menganalisis bahwa Rumah
Sakit Umum Haji Surabaya lebih menerapkan job enlargement pada ketua
tim perawat maupun perawat pelaksana. Hal tersebut ditunjukkan melalui
kebijakan rumah sakit tersebut yang lebih banyak membebankan tugas
kepada ketua tim perawat serta perawat pelaksananya yang juga
mendapatkan tugas tambahan selain tugas pokoknya sebagai perawat.
Kelebihan dari penerapan sistim ini yaitu pada terlaksananya semua
tugas yang diberikan baik kepada ketua tim perawat maupun perawat
pelaksana. Sehingga jenis tugas yang dijalankan ketua tim perawat
maupun perawat pelaksana dari Rumah Sakit Haji Surabaya dapat
dikatakan kompleks atau mencakup berbagai hal (bervariasi) yang terkait
peranan terhadap profesi perawat.
Kemudian kekurangan system manajemen di rumah sakit tersebut
tidak menerapkan job enrichment pada perawat pelaksana, karena
perawat pelaksana tidak mempunyai kebebasan untuk melaksanakan
tugasnya, mereka lebih cenderung menunggu keputusan dari ketua tim
39
pelaksana. Banyaknya pekerjaan yang dibebankan pada perawat
pelaksana tidak dibarengi menambahnya tingkatan tanggung jawab,
sehingga perawat pelaksana terkesan hanya menuruti apa ketentuan dari
ketua pelaksana.
Yang seharusnya dilakukan yaitu menerapkan job enrichment dan
job enlargement. Agar kerja perawat maksimal karena perawat merasa
dihargai dan mempunyai rasa tanggung jawab. Karena setelah dianalisis
kerja ketua tim dengan perawat pelaksana seolah perawat pelaksana
hanya sebagai pengikut peraturan saja.
40
BAB 4
KESIMPULAN
Job design merupakan tahap pertama dalam menciptakan pekerjaan dengan
merinci tugas dan tanggung jawab. Selain menciptakan pekerjaan, job design juga
menentukan metode-metode yang dipakai dalam menjalankan tugas-tugas tersebut.
Dari pengertian tersebut, dikembangkan beberapa teori untuk melengkapi konsep
job design antara lain adalah adanya konsep tentang job rotation, job enlargement,
dan job enrichment.
Dalam makalah ini tidak dijelaskan secara spesifik tentang job rotation
karena kajian dalam makalah ini adalah job enlargement dan job ebnrichment.
Namun untuk dapat lebih memahami apa itu job enlargement dan job enrichment,
maka kita perlu tahu dahulu apa yang dimaksud dengan job rotation. Job rotation
adalah perubahan kerja secara berkala dari satu tugas yang sederhana ke tugas –
tugas yang lain.
Job enlargement adalah sebuah konsep perluasan pekerjaan. Yaitu
meningkatkan lingkup pekerjaan dengan memperbanyak jumlah tugas dan
tanggung jawab umum dalam tingkat dan batasan yang sama. Job enlargement
bertujuan mengurangi rasa bosan atau monoton dalam bekerja serta meningkatkan
kuantitas kerja dan kepuasan kerja.
Job enlargement merupakan konsep horisontal. Yaitu hanya
memperbanyak jumlah atau kuantitas pekerjaan saja tanpa mendalami dan
mengerti tujuan serta fungsi dari pekerjaan tersebut. Konsep ini berbeda dengan
konsep selanjutnya yaitu job enrichment.
41
Job enrichment adalah sebuah konsep pemerkayaan pekerjaan. Yaitu
dalam sebuah organisasi itu pekerja diberi tanggung jawab dan kewenangan yang
lebih mendalam. Sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan mempunyai tanggung
jawab lebih atas pekerjaan yang dilaksanakan. Selain itu, pekerja sudah mengerti
apa manfaat dan kegunaan dari pekerjaan tersebut.
Job enrichment adalah sebuah konsep yang bersifat vertikal. Dari itu,
diharapakan pekerjaan tersebut terasa lebih menantang dan menyenangkan
sehingga pekerja bisa lebih inisiatif dalam menjalankan tugas tersebut.
42
DAFTAR PUSTAKA
Akrani, G 2011, What is job enrichment? Meaning features advantages, Viewed 10 March 2012, <http://kalyan-city.blogspot.com/2011/08/what-is-job-enrichment-meaning-features.html>
Bratton, J & Gold, J 2000, Human resource management : theory and practice, 2nd edn, Macmilan press ltd., London.
Ivancevich, JM, Konopaske, R & Matteson, MT 2005, Perilaku dan manajemen organisasi, 7th edn, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Jilani, 2011, Difference between job enlargement and job enrichment, viewed 12 March 2012, < http://www.differencebetween.com/business/difference-between-job-enlargement-and-job-enrichment/>
Kamka, K.J 1999, What is the meaning of job enrichment?, Viewed 10 March 2012, <http://www.ehow.com/about_6505655_meaning-job-enrichment_.html>
Karina, B.I 2009, ‘Analisis beban kerja perawat berdasarkan tingkat ketergantungan pasien’, SKM thesis, Faculty of Public Health Airlangga University.
Management-hub.com 2005, Facilitating job enrichment & enlargement in human resources management, viewed 14 March 2012, <http://www.management-hub.com/hr-enrichment.html>
Mangkunegara, AAAP 2009, Perencanaan dan pengambangan sumber daya manusia, Refika Aditama, Bandung.
Mathis, L & Jackson, JH 2004. Human resource management, International Student, 10th Edn, South-Western, Thomson Learning, Singapore.
Milkovich, GT & Boudreau, JW 1997, Human resource management, 8th Edn, Irwin, Chicago.
Mondy, RW 2008, Manajemen sumber daya manusia, 10th edn, Penerbit Erlangga, 200 Jakarta
Olivia, 2012 , Difference between job enlargement and job enrichment, viewed 12 March 2012, <http://www.differencebetween.com/difference-between-job-enlargement-and-vs-job-enrichment/>
Schuler,RS & Jackson,SE 1996, Manajemen sumber daya manusia: menghadapi abad ke-21, Penerbit Erlangga, Jakarta
43
Wherter, WB & Davis, K 1996, Human resources and personnel management, 5th edn, McGraw-Hill, Inc, Boston.
44