· web viewpër hartimin e këtij dokumenti janë marrë në konsideratë mësimet fillestare të...

Ky udhëzues u përgatit nga ETF me mbështetjen e Jennifer Cassingena Harper dhe kontributet e Susanne Møller Nielsen dhe Patrick Crehan. Anëtarët e stafit të ETF përgjegjës për këtë udhëzues janë Lizzi Feiler dhe me kontribute të konsiderueshme Francesca Rosso.

Maj 2014

© Fondacioni Europian i Trainimit, 2014. Autorizohet riprodhimi nëse citohet burimi.

Përmbajtja e këtij raporti është përgjegjësi e autorëve dhe nuk reflekton domosdoshmërisht pikëpamjet e institucioneve të BE.

2

SHËNIM KY udhëzues u zhvillua ndërmjet muajit Tetor të vitit 2012 dhe muajit Qershor të vitit 2013 nga ETF (me mbështetjen e ekspertëve të jashtëm), pas diskutimeve dhe debateve që përfshinë ekspertët kombëtarë të ZHBNJ. Falënderojmë menaxherët kombëtarë të ETF për komentet e tyre të vlefshme (Evelyn Viertel dhe Lida Kitën në veçanti), Francesca Rosson, Manuela Prinën dhe Simona Rinaldin për kontributet e tyre, dhe së fundi Anastasia Fetsin për këshillën dhe udhëheqjen e saj. Uudhëzuesi nuk duhet përdorur si plan i ngurtë: zbatimi praktik i tij duhet të përshtatet me kushtet specifike kombëtare. Për hartimin e këtij dokumenti janë marrë në konsideratë mësimet fillestare të dala nga zbatimi i Projektit pilot KORNIZA në Mal të Zi dhe Serbi. Dokumentiduhet të udhëzojë dhe frymëzojë zbatimin e projektit në vendet e tjera kandidate.

Lizzi Feiler, 23 Korrik 2013

3

PËRMBAJTJA

LISTA E TABELAVE DHE FIGURAVE 5 PREZANTIM: KONTEKSTI DHE OBJEKTIVAT PËR INISIATIVËN E ARDHSHME KORNIZA 6

PJESA 1 PREZANTIM I PERSPEKTIVËS 11 1.1 PËRMBLEDHJE 11 1.2 PËRKUFIZIMET 11 1.3 JUSTIFIKIMI 12 1.4 LLOJET E PERSPEKTIVAVE 12 1.5 KUADRI METODOLOGJIK 13 1.6 PUNA NË EKIP 15 1.7 VLERËSIMI I RREZIKUT DHE ZBUTJA E TIJ 16 1.8 STRATEGJIA E KOMUNIKIMIT 17 1.9 FAZAT E ZBATIMIT TË PERSPEKTIVËS 18

PJESA 2 MBËSHTETJE PRAKTIKE PËR ZBATIMIN E AFTËSIVE TË PERSPEKTIVËS 20 2.1 INISIATIVA PERSPEKTIVË KORNIZË: QASJA DHE FILLIMI 20 2.1.1 PËRGATITJA PËR PERSPEKTIVËN: VENDIMI PËR QASJEN 20 2.1.2 PARA-PERSPEKTIVA (FAZA A) 24 2.1.3 PËRFSHIRJA E AKTORËVE (FAZA B) 26 2.1.4 PERSPEKTIVA E DUHUR (FAZA C) 27 2.1.5 NDJEKJA (FAZA D) 35 2.2 METODAT DHE MJETET NE FAZËN E PERSPEKTIVËS SË DUHUR 35 2.2.1 TEDENCAT DHE ANALIZA E FAKTORËVE NXITËS 36 2.2.2 ZHVILLIMI I SKENARIT 39 2.2.3 ANALIZA SËOT 40 2.2.4 ANAZALIZA E BOSHLLËQEVE 40

2.2.5 VIZIONI 2.2.6 PËRCAKTIMI I PRIORITETEVE2.2.7 HARTA E VEPRIMEVE 2.3 REZULTATET QË DO TË ARRIHEN: REZULTATET DHE DOKUMENTIMI

SHTOJCAT 44 SHTOJCA 1: PËRSHKRIMI I DETAJUAR I NJË SKENARI TË NJË SEMINARI TË SUKSESSHËM 44 SHTOJCA 2: STEEPV SHËNIME UDHËZUESE PËR LEHTËSUESIT

LISTA E SHKURTIMEVE FJALORI I TERMAVE REFERENCAT

4

LISTA E TABELAVE DHE FIGURAVE

TABELA 1: LLOJET E PERSPEKTIVAVE 13 TABELA 2: FAKTORËT E RREZIKUT 16 TABELA 3: PËRMBLEDHJE E FAZAVE, DETYRAVE DHE ROLEVE 18 TABELA 4: PLANI HAP-PAS-HAPI 22 TABELA 5: DETYRAT DHE HAPAT NË FAZËN PËRGATITORE 27 TABELA 6: TEDENCAT, ANALIZA E FAKTORËVE NXITËS DHE ZHVILLIMI I SKENARIT 29 TABELA 7: VIZIONI, PRIORITETET DHE HARTA E VEPRIMEVE 33 TABELA 8: METODAT BAZË 35 TABELA 9: PROPOZIMI PËR STRUKTURËN E HARTËS SË VEPRIMEVE NË KORNIZËN E ARDHSHME 43TABELA 10: INFORMACIONI PËR SITUATËN – EVIDENCA DHE VIZIONI 45

FIGURA 1: PYETJA E PERSPEKTIVËS DHE ÇËSHJET PËRKATËSE 9 FIGURA 2: DIAMANTI POPPER 14 FIGURA 3: KOMBINIMI METODAVE PËR KORNIXËN E ARDHSHME 15 FIGURA 4: PËRMBLEDHJE E PROCESIT DHE REZULTATEVE TË PRITSHME 19 FIGURA 5: MATRICA SËOT 40 FIGURA 6: SKENARI I NJË SEMINARI TË SUKSESHËM 48 FIGURA 7: PRIORITIZIMI I FAKTORËVE NXITËS 50

5

PREZANTIM: KONTEKSTI DHE OBJEKTIVAT E INISIATIVËS KORNIZA QËLLIMI I KËTIJ UDHËZUESIKy udhëzues ofron udhëheqje të detajuar dhe praktike si dhe mbështetje për përshtatjen dhe zbatimin e metodologjisë së Perspektivës për të ndërtuar një vizion afat-mesëm për zhvillimin e burimeve njerëzore (ZHBNJ) me fokus aftësitë. Parashikohet që rezultatet do të kontribojnë në mënyrë të konsiderueshme për të zhvilluar strategji reformuese në vendet e zgjerimit të BE, në veçanti për aftësitë dhe ZHBNJ.

Perspektiva është një proces sistematik gjithëpërfshirës dhe i orientuar nga e ardhmja. Në lidhje me ZHBNJ, ai përdor njohuritë nga fusha të ndryshnme të politikave për të kuptuar dhe nxjerrë në dritë lidhjet ndërmjet ekonomisë, sistemit arsimor, tregut të punës, dimensionit social, dhe aspekteve rajonale e territoriale. Kjo ju mundëson aktorëve që të punojnë së bashku për të përcaktuar një vizion të përvashkët afat-mesëm në afat-gjatë për vendin ose sektorin e tyre, si bazë për hartimin e politikave dhe masave më koherente dhe të bazuara në evidencë të cilat mbështeten dhe zbatohen nga të gjithë aktorët.

Udhëzuesi ka tre funksione madhore: të pajisë politikë-bërësit, aktorët dhe pjesëmarrësit e Perspektivës në vendet e zgjerimit të BE me një përmbledhje të

përgjithshme të rolit të Perspektivës për zhvillimin dhe zbatimin e politikave të ZHBNJ; të shërbejë si instrument për ekipet e Perspektivës (ekspertërt kombëtarë, menaxherët e vendeve dhe ata që janë

përgjegjës për zbatimin e ushtrimit Perspektiva) përgjegjëse për zbatimin e aktiviteteve të Perspektivës; të promovojë një ndërgjegjësim më të gjerë të qasjeve të Perspektivës, proceseve dhe rezultateve ndërmjet edukatorëve,

studentëve, të rinjve, pudhënësve, aktorëve të industrisë, këshilluesve të karrierës dhe akademikëve.

Udhëzuesi ka dy pjesë kryesore me shtojca: Pjesa 1 ofron një përmbledhje të fazave të Perspektivës dhe jep rekomandime për zgjedhjen e metodave dhe mjeteve

specifike që konsiderohen të dobishme për ZHBNJ dhe aftësitë. Pjesa 2 ofron më shumë detaje dhe udhëzime se si të përdoren metodat me aktorët përkatës të ZHBNJ.

6

Ekziston një grupt tjetër mjetesh që përbëhet nga standarde, modele dhe shembuj praktikë për t'u ndarë me aktorët, si dhe projektimi i seminareve, raportet sipas çështjeve dhe rezultatet. Grupi i mjeteve do të jetë një shtojcë e veçantë dhe do të jetë I disponueshëm pas përfundimit të projekteve pilotë në Serbi dhe Mal të Zi.

KONTEKSTI SPECIFIK – INSTRUMENTI PËR ASISTENCËN E PARA-ADERIMIT (IPA) DHE ZHBNJ Programi IPA (2007–13) i hapi rrugën IPA II, i cili mbulon periudhën 2014–20, me një buxhet prej rreth € 14 billion për vendet e aderimit. IPA II mbulon të njëjtat pesë fusha të politikave si programi i parë:

procesi i tranzicionit drejt anëtarësimit në BE dhe ndërtimi i kapaciteteve; zhvillimi rajonal; punësimi, politikat sociale dhe ZHBNJ; bujqësia dhe zhvillimi rural; bashkëpunimi rajonal dhe territorial.

IPA II mbështet vendet e aderimit nq zbatimin e reformave të nevojshme për të sjellë vendet më afër vlerave të BE, rregullave, standardeve, politikave dhe praktikave me synim futjen e tyre në BE. Asistenca e para-adeimit do të jetë më strategjike, më eficente dhe më e targetuar drejt arritjes së rezultateve të qendrueshme në përmirësimin e gadishmërisë së vendeve kandidate për anëtarësim. Për t'u përgatitur për IPA II, vendet e zgjerimit dhe Komisioni Europian përgatitin raporte për startegjitë e vendeve. ZHBNJ, përfshirë punësimin dhe politikat sociale, është një element thelbësor. Strategjitë e ZHBNJ do të zhvillohen në përputhje me prezantimin e qasjes sektoriale në këto vende, siç kërkohet nga IPA II.

7

ZHBNJ mbulon aspekte të ndryshme dhe është i përfshirë në shumë strategji kombëtare, harta dhe plane veprimi të zhvilluara tashmë nga aktorët që trajtojnë:

arsimin e lartë; arsimin profesional; të mësuarit gjatë gjithë jetës; përfshirjen sociale; krijimin e vendeve të punës; konkurrencën industriale; reduktimin e varfërisë; sipërmarrjen; hyrjen në BE.

Strategjitë për të zhvilluar këto aspekte dhe fushat që lidhen me to shpesh i referohen ZHBNJ si një faktor kontribues për për të arritur synimet dhe objektivat kombëtare. Ekziston nevoja për t'i integruar këta elementë, me qëllim që të jetë e leftë për aktorët përkatës të planifikojnë përgjigjet, identifikojnë nevojat, dhe të sigurojnë burimet e nevojshme për të funksionuar me kalimin e kohës. Kjo mund të ndihmojë ëpr të identifikuar aktorë të tjerë që kanë rol kyç në këtë proces.

INITIATIVA KORNIZA E ETF Inisiativa KORNIZA e prezantuar nga ETF mbështet vendet e zgjerimit për të zhvilluar politika të ZHBNJ më koherente dhë të bazuara në evidencë në përputhje me strategjinë Europa 2020, dhe duke përdorur metodologjitë e Perspektivës. Perspektiva është një ndër mjetet e mbështetjes së politikave, që mund të përdoret për të bashkërenduar politika më të mira për arsimin dhe trainimin me nevojat e ekonomisë dhe tregut të punës. Ajo mund të ndihmojë për forcimin e kapaciteteve institucionale dhe bashkëpunimin ndër-instituconal me qëllim që të mundësohen qasje politikash të përbashkëta në qeveri.Inisiativa KORNIZA promovon ndërgjegjësimin në rajon për lidhjen dhe dobishmërinë e qasjeve të Perspektivës në zbatimin e aspekteve më efektive të ZHBNJ në IPA II dhe strategjitë kombëtare, duke mbledhur bashkë të gjithë aktorët përkatës dhe duke i përfshirë ata në synimedhe politika të përbashkëta.

8

Ajo konsiston në një qasje koherente me katër komponentë të ndërlidhur.Komponenti 1: PERSPEKTIVA Zhvillimi dhe përshtatja e metodologjisë së Perspektivës për ndërtimin e strategjive kombëtare koherete për ZHBNJ në vendet e zgjerimit të BE. Komponenti 2: VLERËSIMI Hartimi i një metodologjie dhe mjeti për të vlerësuar kapacitetet dhe nevojat e institucione kombëtare përgjegjës për ZHBNJ, dhe zhvillimin e ndërhyrjeve për ndërtimin e kapaciteteve. Komponenti 3: MONITORIMI Zhvillimi i një sistemi për monitorimin e performancës i bazuar në tregues për të matur progresin dhe forcimin e përgjegjshmërisë në zbatimin e qasjeve mbarë-sektoriale për ZHBNJ, në përputhje me objektivat strategjikë kombëtarë dhe me referencë në Europa 2020. Komponenti 4: RAJONALIZMILehtëso proceset e të mësuarit të ndërsjelltë ndërmjet vendeve të zgjerimit në rajon, dhe organizimin e ushtrimit rajonal të Perspektivës për skenaret e aftësive në Europën Juglindore. Këta katër komponentë u zbatuan në dy faza: Faza I për të zhvilluar dhe testuar-në-rrugë kuadrin metodologjik (vetëm komponenti i perspektivës) në Serbi dhe Mal të Zi, dhe Faza II për të zbatuar metodologjitë në të gjitha vendet e zgjerimit, hap pas hapi. Zhvillimi i mjetit metodologjik, në të dy Komponentët 1 dhe 2, u ndërmor në 2012 dhe 2013. Zbatimi i rasteve pilot për Komponentin 1 dhe në të gjitha vendet për Komponentët 1 dhe 2 u realizua gjatë 2013. Rezultatet u verifikuan në katër mujorin e e dytë të 2014.

9

Parimi drejtues: qasje përfshirëse dhe pronësia e aktorëve kombëtarë Një qasje përfshirëse për zhvillimin strategjik të burimeve njerëzore është e nevojshme me qëllim sigurimin e koherencës së politikës dhe lidhjes së saj me sfidat kombëtare sociale dhe ekonomike. Përfshirja aktive dhe bashkëpunimi i ngushtë me zyrat e vendit të Delegacionit të BE dhe Komisionit Europian është thelbësore për të arritur sukses. Zbatimi efektiv dhe eficent i qasjes sektoriale, siç parashikohet në IPA II, kërkon një strategji për ZHBNJ të orientuar nga e ardhmja, me rregullimet e duhura institucionale, kapacitetet dhe sistemet e monitorimit.

Fusha tematike dhe përkufizimet bazë Aftësitë janë qendra e inisiativës KORNIZA (shih Figurën 1). Pika e fillimit është të zhvillohet një vizion për aftësitë drejt 2020 dhe një hartë se si të arrihet ky vizion. ‘Aftësitë’ ju referohen njohurive, aftësive dhe kompetencave dhe vizioni dhe harta do të zhvillohen brenda kontekstit të gjerë të ZHBNJ. Termi ‘ZHBNJ’ mbulon sistemin e formimit të aftësive me anë të sistemit të arsimit dhe trainimit dhe sektori privat sipas perspektivës së të mësuarit gjatë gjithë jetës në kontekstin e politikave të punësimit dhe përfshirjes sociale1. Elementët e sistemit të arsimit dhe trainimit në fjalë janë arsimi dhe formimi profesional (AFP) dhe arsimi i lartë, brenda perspektivës së të mësuarit gjatë gjithë jetës, trainimi në punë në kompani dhe trainimi për individët e papunë dhe të punësuar në punë që kërkojnë kualifikim më të ulët sesa ata kanë.

1Ka dy terma në përdorim: ‘zhvillimi burimeve njerëzore’, dhe ‘zhvillimi i kapitalit njerëzor’. Termi i parë përdoret gjerësisht nga Komisioni Europian , i fundit përdoret më shumë nga institucionet globale si Banka Botërore. Në këtë kontekst politike, kuptimet e tyre janë pothuaj të njëjta. Sipas një përkufizimi akademik, zhvillimi i burimeve njerëzore është përdorimi i integruar i trainimit, organizimit dhe përpjekjet për zhvillimin e karrierës për të përmirësuar efektivitetin individual, të grupit dhe organizatës. Kapitali njerëzor është tërësia e kompetencave, njohurive, karakteristikave sociale dhe personale, përfshirë krijueshmërinë, të mishëruara në aftësinë për të kryer punë për të prodhuar vlerë ekonomike. Ky është një shikim ekonomik agregat i qenies njerëzore brenda ekonomive. Kështu që bëhet e qartë se ekziston një nivel mikro-economik (ZHBNJ si funksion brenda organizatave (publike dhe private), dhe niveli makro-ekonomik ose në nivel politikash.

10

Figura 1: Pyetja e Perspektivës dhe çështjet përkatëse

Pyetja e Perspektivës: Çfarë aftësish duhet të zhvillojmë ne (vendi) drejt 2020 dhe se si mund të zhvillohen këto aftësi nga sistemi i arsimit dhe trainimit?

Vizioni për aftësitë 2020Evidenca (treguesit bazë)(situata aktuale, të dhënat bazë)Strategjitë(pamje koherente e strategjive ekzistuese me aftësitë përkatëse)Vlerat(përfshirja sociale, mundësitë e barabarta, koherenca territoriale, CSR, etj.)Sistemi i arsimit dhe trainimit nga perspektiva e të mësuarit gjatë gjithë jetës (AFP dhe armi i lartë)Integrimi në BE(strategjia Europa 2020, SEE 2020, targetet, etj.)Faktorët nxitës(tedencat makro economike, FDI, novacionet teknologjike, etj.)Parashikimi(parashikimi kombëtar dhe ndër-kombëtar i kërkesës dhe ofertës)

Shënim: CSR, përgjegjësia sociale e koorporatës; FDI, investimet e huaja direkte.

11

Termi ‘sistemi i aftësive’ tek Perspektiva është pak a shumë i ngjashëm me ZHBNJ. Ky është një përcaktim i gjerë dhe fusha e procesit të Perspektivës në nivel vendi ka nevojë të qartësohet me aktorët pjesëmarrës. Megjithëse një ‘sistem aftësish’ formal mund të mos ekzistojë në çdo vend, është e dobishme të flitet për një të tillë. Shumica kanë një ide intuitive se çfarë mund të jetë një sistem aftësish, megjithatë mund të ekzistijnë pikëpamjetë ndryshme. Diskutimet mund të mbulojnë se si mund të jetë sistemi i aftësive, çfarë mund të prodhojë dhe si mund të arrihet. Kjo është një karaktetistikë e Perspektivës që pjesëmarrësit mund të diskutojnë gjëra që ose nuk ekzistojnë ose janë të konceptualizuara vetëm pjesërisht. Ky proces kërkon krijueshmëri dhe mendje të hapur nga ana e organizatave dhe pjesëmarrësve. Ai gjithashtu përshkohet nga fakti se ushtrimi nuk është formal ose administrativ. Si pikë fillimi, ne mund të mendojmë për sistemin e aftësive si një si një grup organizatash publike dhe private, së bashku me normat dhe rregullat, mekanizmat, parimet dhe praktikat që përfshihen në zhvillimin e aftësive për të plotësuar nevojat sociale dhe ekonomike të vendit. Zakonisht nuk është e nevojshme që të jësh shumë i prerë për përkufizimet, dhe nuk duhet të tërhiqet vëmendja nga diskutimet rreth këtyre çështjeve. Është në interesin e të gjithëve të jenë të hapur dhe fleksibël rreth ideve. Organizatorët duhet të synojnë të bien dakort në idetë e përgjithshme që lejojnë një dialog të dobishëm mes aktorëve të përfshirë. Pyetjet e propozuara shtesë për Perspektivën janë si më poshtë.

Çfarë duan të arrijnë liderët e politikave dhe çfarë mund të arrijë vendi? Çfarë opsionesh ka, duke marrë në konsideratë burimet dhe kapacitetet aktuale dhe të së ardhmes? Cili është vizioni për aftësitë, në termat e niveleve dhe aftësive teknike / të përgjithshme, dhe për cilët sektorë?

Çështjet e kërkesës dhe ofertës si dhe vlerësimi e barazimi i tyre, duhet të mbulojnë nivele të ndryshme të politikës si dhe çështjet sistemike (institucionale), që marrin në konsidertë strategjitë kombëtare makro-ekonomike.

12

Objektivat dhe rezultatet që do të arrihen Brenda inisiativës KORNIZA, fusha mund të përcaktohet në bashkëpunim me aktorët në vend. Inisiativa ka një afat të mesëm, deri në vitin 2020. Justifikimet për ushtimin janë:

për të thyer barrierat ndërmjet ministrive dhe për të zhvilluar më shumë qasje politikash të përbashkëta për ZHBNJ dhe aftësitë; kjo kërkon mbledhjen së bashku të aktorëve kryesorë të sektorit dhe projektimin e aspekteve të ZHBNJ për strategji të ndryshme dhe identifikimin e lidhjeve ndërmjet tyre;

për të promovuar një qasje të orientuar nga e ardhmja për politikat e ZHBNJ, duke i kushtuar vëmendje aktorëve privatë kyçë, (sektori privat dhe sindikatat) të cilat mund të mos jenë angazhuar mjaftueshëm në zhvillimin e hershëm të politikave;

për të theksuar problemet thelbësore për aftësitë, në veçanti mungesën e përshtatjes ndërmjet kërkesës dheofertës; për të promovuar ndërtimin e kapaciteteve për aftësitë, përfshirë strategjitë e zhvillimit dhe aftësitë e Perspektivësë, si dhe

zbatimin e IPA II; për të identifikuar boshllëqet në strukturat e qeverisjes për të adresuar funksione të veçanta; kjo çështje duhettë lidhen me

Komponentin 2 (Vlerësimi).

Inisiativa KORNIZA do të ndihmojë vendet kandidate për të formuluar dhe prodhuar produkte të ndërlidhura për Vizionin e Aftësive 2020, Prioritetet dhe Hartën. Perspektiva duhet të zbatohet në nivel kombëtar dhe duhet të përfshijë sektorin privat dhe shoqërinë civile. Objektivi i ushtrimit të ETF nuk është që të zhvillojë një shtresë të re strategjish, por të ndërtojë mbi stategjitë aktuale kombëtare, duke marrë në konsideratë analizat e tyre që lidhen me aftësitë, synimet dhe targetet. Rezultatet e menjëhershme do të jenë një vizion kombëtar i miratuar me prioritete të përcaktuara, një hartë për të vazhduar si dhe skenari i preferuar për zhvillimin e aftësive.

13

Pjesa 1PREZANTIM I PERSPEKTIVËS Kjo pjesë e udhëzuesit i prezanton lexuesit me konceptin dhe qasjen e Perspektivës. Ai targeton politikë-bërësit dhe aktorët që duan të mësojnë më shumë sesi mund të përdoret Perspektiva për të ndikuar dhe formuar politikat, në veçanti ato për zhvillimin e aftësitë dhe burimeve njërëzore. është e rëndësishme të përmendet se Perspektiva është vetëm njëra nga qasjet përtë mbështetur ideimin dhe formulimin më efektiv të politikave.

1.1 PËRMBLEDHJE Perspektiva është një proces sistematik, i hapur dhe përfshirës që mbështet ideimin dhe formulimin e politikave me fokus afat-mesëm dhe afat-gjatë. Perspektiva ofron një metodologji dhe kombinim të mjeteve sasiore dhe cilësore që përshtaten për të adresuarnjë sërë synimesh dhe objektivash që përfshijnë:

ndërmarrjen e një rishikimi strategjik të përgjithshëm të sistemit kombëtar ose rajoal; identifikimin e prioriteteve për veprime novatore, në të gjitha nivelet; ndërtimin e vizionit të përbashkët ndërmjet aktorëve, përfshirë aktorët që mund të mos kenë punuar bashkë më parë; marrjen e vendimeve më të mëdha përmes eksplorimit të skenareve ose duke punuar mbi ekspertizë më të gjerë; rritjen e mundësisë për konsensus duke aktivizuar një sërë aktorësh përmes elementëve përfshirës.

Perspektiva u jep formë dhe merr formë në kontekstin në të cilin aplikohet dhe mund t'u përshtatet nevojave, kompetencave dhe kushteve. Vëmendje e kujdesshme i duhet kushtuar fazës së projektimit që të përfshijë kontekstin dhe kushtet e kuadrit të punës. Përshtatja e Perspektivës me kontekstin e veçantë të vendeve të aderimit kërkon një kuptim të mirë të proceseve të zhvillimit të strategjive, eksperiencave dhe kompetencave në vendin në fjalë. Perspektiva mund të nxjerrë në dritë barrierat për qasjet e orientuara nga e ardhmja, duke ndihmuar për t'i adresuar ato dhe inkurajimin e metodave dhe të menduarit krijues. Nën inisiativën KORNIZA, Perspektiva mund të mbështesë zbatimin efektiv të strategjive që lidhen me aftësitë dhe të sigurojë qasje koherente të bazuara në evidencë dhe të orientuara nga e ardhmja.

14

1.2 PËRKUFIZIMET Spjegimi i Perspektivës me terma të thjeshtë është sfidues, duke qenë se është një koncept që ka evoluar me kalimin e kohës dhe në kontekste të ndryshme. Në nivel Europian një përcaktim i zakonshëm i Perspektivës është si 'një proces sistematik, përfshirës i grumbullimit të inteligjencës për të ardhmen dhe i ndërtimit të vizionit afat-mësëm dhe afat-gjatë që është i fokusuar në vendimet aktuale dhe mobilizimin e veprimeve të përbashkëta’ (Udhëzuesi FOREN, 2001). Karakteristikat e Perspektivës që e dallojnë atë nga procese të tjera të planifikimit strategjik janë:

sistematik: përfshin një qasje të mirë-dizenjuar të bazuar në disa faza që përdorin mjetet e duhura; përfshirës: mbledh bashkë një sërë aktorësh dhe inkurajin ndërveprimin, rrjetëzimin dhe të mësuarit; grumbullimi i inteligjencës për të ardhmen: studion tedencat dhe faktorët nxitës, ndërveprimet e tyre dhe pengesa të

mundshme, duke lejuar përdorimin e qasjeve të bazuara në evidencë dhe përmirësimin e vlerësimit të nevojave në të ardhmen;

ndërtimi i vizionit: studion skenaret alternativë, që çojnë në një vizion të përbashkët të bazuar në konsensus; ndikimi i vendim-marrjes: fuqizon pjesëmarrësit që të lëvizin përtej zbulimit të të ardhmes duke i dhënë formë asaj përmes

mendimeve pro-aktive; veprimi i mobilizimit: anagazhon aktorët që të mbështesin zbatimin efektiv të politikave përmes qasjeve të përbashkëta.

Perspektiva është e ndryshme nga parashikimi dhe mjete të tjera në sumë aspekte. Perspektiva ka dimensionin përfshirës dhe të rrjetëzimit duke përfshirë një grup të madh aktorësh. Ajo gjithashtu studion të ardhmet afat-gjata përmes një analize holistike, që shkon përtej parashikimit tipik. Perspektiva kombinon qasjet cilësore dhe sasire dhe ofron një lidhje ndërmjet reflektimit dhe veprimit.

15

1.3 JUSTIFIKIMI Perspektiva kërkon burime të konsiderueshme si kohë, organizim, financim dhe përpjekje. Vendimi për të investuar tek Perspektiva duhet të bazohet në një justifikim të mirë-përcaktuar dhe në parashikimin e një sërë përfitimesh të qarta që mundin rreziqet e mundshme dhe disavantazhet. Perspektiva nuk është një zgjidhje universale dhe në disa raste mund të mos jetë zgjedhja e duhur. Është e këshillueshme që të menaxhohen pritshmëritë dhe rezultatet që priten të përputhen me atë çfarë mund të arrihet realisht. Justifikimet për Perspektivën mund të përfshijnë vendosjen e prioriteteve, udhëzimin për investimet kombëtare, deri në përpjekjet për të përmirësuar ndërveprimin ndërmjet aktorëve kryesorë dhe prezantimin e vizionit për zhvillimin kombëtar, rajonal ose të qytetit. Në nivel Europian, Perspektiva mbështet zhvillimin e axhendave për kërkime strategjike për inisitaiva madhore si janë programim i përbashkët, infrastrukturate kërkimore, dhe inisiativat e përbashkëta teknologjike. Shembuj për përdorimit specifik të Perspektivës për të mbështetur vendet në fazën e para-aderimit përfshijnë Projektin FORESEE (Malta, Qipro dhe Estonia) dhe Projektin ForeTech (Bullgaria and Rumania). Perspektiva ka çuar në hartimin dhe zbatimin e kërkimeve më koherente dhe politika novatore përmes ndarjes së një vizioni të përbashkët dhe harte veprimesh.

1.4 LLOJET E PERSPEKTIVËS Perspektiva mund të marrë forma të ndryshme në varësi të naturës, shkllës dhe ambicies së ushtrimit, fokusit sektorial, burimeve të disponueshme, kuadrit kohor, dhe nivelit të maturisë së kontekstit. Tabela 1 shtron disa lloje të gjera, por në realitet Perspektiva kombinon disa karakteristika, duke rritur kështu kompleksitetin dhe diveristetin e saj.

Tabela 1: Llojet e Perspektivave

Natyra Eskplorues, poshtë-lart

Perspektiva si një synim

Normative, lartë-poshtë e mishëruar në aktivitetin e

politikave

Shkalla Proces programimi i bazuar në

shumë-faza

Single inisiativa Project based

Rezultati i fundit Proces Produkt

Funksioni bazë Ndërtim kapacitetesh Formimi i politikave dhe zbatimi

Aktiviteti Në proces, i vazhdueshëm I prerë, një i vetëm

16

Përzgjedhja e llojit të duhur të Perspektivës varet në shumë faktorë, përfshirë të mëposhtmit. a. Qëllimin e ushtrimit.

Kur theksi është më shumë në zhvillimin e kulturës së Perspektivës dhe reflektimin e disa drejtimeve alternative në të ardhmen, ushtrimi mund të jetë eksplorues, duke përfshirë aktorët në zhvillimin e skenarëve alternativë.

Kur qëllimi i ushtrimit është të prodhojë një vizion dhe hartë, nevojitet një lloj më normativ i Perspektivës, me përpjekje të fokusuara në përcaktimin e një skenari suksesi ose vizioni të preferuar. Kjo kërkon një qasje lart-poshtë në përcaktimin e këtij procesi.

b. Konteksti ku po zhvillohet aktiviteti. Kur aktorët janë familjarë me çështjet dhe jnë të aftë të angazhohen menjëherë për të zhvilluarnjë skenar suksesi, është e

mundur të zgjidhet një ushtrim normativ, lart-poshtë dhe i detajuar, veçanërsiht kur produktet e fundit janë harta, politika të arritshme, dhe rekomandime e veprime.

Kur aktorët duhet të familjarizohen me çështjet dhe qasjet e së ardhmes, nevojitet kohë që pjesëmarrësit të përfshihen në një qasje më eksploruese para se të lëvizin tek vizioni.

c. Kufizimet në burime (disponueshmëria e aktorëve, kohëzgjatja, përpjekjet).

Këto do të përcaktojnë shkallën e ushtrimit, me ushtrime më të shkurtra që lëvizin më shpejt drejt vizionit dhe zhvillimit të strategjive.

17

Inisiativa KORNIZA ka për qëllim të krijojë, brenda një kuadri kohor të përcaktuar, një vizion dhe hartë për aftësitë në vitin 2020. Për këtë qëllim është e këshillueshme që të zgjidhet një qasje normative e rrënjosur në aktivitetin e politikave. Theksi mbi produktin, që është funksioni thelbësor i hartimit dhe zbatimit të politikave, por gjithashtu edhe ndërtimi i kapaciteteve do të rezultojë nga procesi i Perspektivës.1.5 KUADRI METODOLOGJIK Përzgjedhja e metodologjisë së duhur është një vendim kyç, dhe Figura 2 rendit një sërë metodash që mund të konsiderohen. Metoda duhet të përputhet me kontekstin specifik të vendit si dhe qëllimin, shkallën dhe kontekstin e ushtrimit. Kombinimi dhe radha e metodave ose mjeteve kërkon gjithashtu konsiderim të kujdesshëm, duke qenë se një output i një metode shërben si input për tjetrën. Kuadri i përgjithshëm metodologjik ka nevojë të kombinohet me metoda që janë relativisht të thjeshta për të zbatuar, por që rezultojnë në impakt politikash brenda kuadrit kohor të përcaktuar. Është e këshillueshme që të zgjidhet një qasje që teston evidencën përmes analizës së tedencave dhe faktorëve nxitës, të kombinuar me një qasje më normative, që përdor metodën e skenarit të suksesit dhe mjetet e vizionit dhe të hartës.

18

Figura 2: Diamanti i Popper

Zgjedhja e metodave varet në shkallën në të cilën ushtrimi duhet t'iu japë rëndësi: krijueshmërisë, evidencës, ndërveprimit dhe ekspertizës / dhe qasjeve cilësore dhe sasioreKRIJUESHMËRIAEKSPERTIZAEVIDENCANDËRVEPRIMIKRIJUESHËMRIAKARTA TË EGRASTIMULIMI SHKENCË TRILLIM / ESSE LOJË / GJENIU I SHKRIMIT TË SKENAREVE / LOJA ME PARASHKIMIN / DUKE FILLUAR NGA FUNDI PËR TË PLOTËSUAR PEMËN PËRKATËSE TË TË MENDUARIT / KARTA LOGJIKE E SKENARIT TË NJË SEMINARI KRIJIMI I HARTËS SË DELPHI-T PANELI I EKSPERTËVE TË STUDIMIT TË QYTETARËVE / PANELI I KONFERENCËS PËR ANALIZËN MORFOLOGJIKE / SEMINAR TEKNOLOGJI BAZË/KRITIKE VOTIM MBI SHUMË KRITERE/ SKENARI SASIOR I VOTIMIT /SMIC ANALIZA E AKTORËVE INTERVISTA IMPAKTI I KRYQËZUAR/STRUKTUROR ANALIZA TREGUESIT / TSA ANALIZA E MARKËS EKSPLORIMI I TARGETEVE BIBLIOMETRIKE SKANIMI I RISHIKIMIT TË LITERATURËS MODELIMICILËSORE - GJYSËM-CILËSORE – SASIOREPopper R. (2008) Metodologjia e Perspektivës në Manualin e teknologjisë së Perspektivës Konceptet dhe praktika, Eds Georghicu L. Cassingena Harper J., Keenan M. Miles I dhe Popper R. Seritë bazë në kërkim dhe politika novatore, Edëard Elgar Publishing Ltd. UK p.71

19

Për këtë ushtrim, theksi është në përzgjedhjen e mjeteve që janë të thjeshta për t'u përdorur, cilësore dhe i përshtaten qëllimit. The selection and sequence of PERSPEKTIVA methods for this ushtrimi, outlined in Figura 3, prioritise:

Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës, mjetet e skanimit të horizontit dhe të menduarit STEEPV (sociale, teknologjike, economike, mjedisore, politike dhe vlerat);

zhvillimi i skenarit; vizioni; harta.

Figura 3: Kombinimi i metodave tek KORNIZA

Zhvillimi i skenaritSkanimiPërgatitja e hartësVizioni

20

Pavarësisht kufizimeve në kohë dhe burime, ekzistojnë një numër hapash bazë që duhet të ndiqen. Kërkimi në-tavolinë ofron një input kritik për fillimin e ushtrimit dhe konceptualizon qasjen dhe metodat për vendin në fjalë, duke marrë në konsideratë përpjekjet e mëparshme dhe të vazhdueshme për zhvillimin e strategjive. Hartëzimi dhe përfshirja e aktorëve është një hap i dytë i rëndësishëm për identifikimin e aktorëve kyçë dhe të kuptuarit e rolit të tyre në sektorin e ZHBNJ dhe politikat që lidhen me të. Një analizë e tedencave and faktorëve nxitës ofron bazat për zhvillimin e skenarit dhe vizionit. Kjo do të ketë nevojë të mbështetet më tej me studime dhe intervista për të marrë një opinion më të gjetë të aktorëve. Mund të konsiderohen metoda të tjera dhe radha në të cilën angazhohen mjetet është në një shkallë të caktuar fleksible dhe e hapur për diskutim. Ushtrimi DELPHI (një teknikë e strukturuar komunikimi bazuar në një panel ekspertësh) kërkon burime të konsiderueshme (kohë dhe përpjekje). Ushtrimi i kartës së egër (aktivitete të pritshme për marrjen e vendimeve për të rritur aftësinë e organizatës për t'u përshtatur me ngjarjet me probabilitet të ulët por me impakt të lartë) mund të jetë efektiv në konsiderimin e skenareve çoroditës. 1.6 PUNA NË EKIP Përpara fillimit të një ushtrimi mbi Perspektivën, është e rëndësishme të investohet në përpjekje të konsiderueshme për të projektuar dhe përcaktuar qëlllimin e ushtrimit. Kjo është një fazë kritike gjatë së cilës merren vendime themelore për orientimin, qëllimin dhe qasjen. Në fillim të aktivitetit të Perspektivës duhet të përcaktohen struktura dhe metoda e punës e ekipit bazë të zbatimit. Megjithëse ekipi do të rritet dhe adaptohet me kalimin e kohës, ai tipikisht përbëhët nga:

organizata që mandaton dhe cakton ushtrimin (Komisioni Europian, Drejtoria e Përgjithshme e Zgjerimit); organizata përgjegjëse për ushtrimin (ETF); ekspertët ndër-kombëtarë (këshillojnë procesin); ekspertër kombëtarë (mbështesin procesin); organizata kombëtare (mbështesin procesin në nivel lokal).

Rolet e aktorëve të ndryshëm dhe procesi vendim-marrës duhet të jenë të qartë dhe të kuptohen nga të gjithë të angazhuarit në ushtrim. Efektiviteti dhe cilësia e ushtrimit të Perspektivës varet nga përgatitja dhe planifikimi i bërë paraprakisht.

21

1.7 VLERËSIMI I RREZIKUT DHE LEHTËSIMI I RREZIKUT Ushtrimet e Perspektivës në vetvete mbartin rrezik, edhe pse kjo varet nga kompleksiteti i ushtrimit (shkalla, kuadri kohor), pjekuria e kontekstit (ushtrim për herë të parë), aftësitë e ekipit dhe angazhimi i pjesëmarrësve. Hapat e detajuara më poshtë ofrojnë bazën për vlerësimin paraprak të fizibilitetit dhe rrezikut kur ndërmerret ushtrimi i Perspektivës. Disa nga rreziqet më të shpeshta janë:

menaxhim i dobët i pritshmërive se çfarë mund të sjellë Perspektiva; përfaqësim jo i duhur i aktorëve kyçë; nivel i ulët pjesëmarrjeje; politikë-bërës thelbësorë nuk angazhohen me ushtrimin dhe/ose nuk pranojnë rezultatet; paqartësi dhe/ose mungesë novacioni në vizionin e gjeneruar; transferim jo-efektiv i qasjeve të Perspektivës në kontekstin lokal; pranim i pakët i rezultateve; material jo i mjaftueshëm për situatën që do të ndikojë procesin; nivel i varfër komunikimi ndërmjet ekipit, sponsorëve dhe politikë-bërësve; shpërndarje e dobët e rezultateve.

Vlerësimi i rrezikut dhe zvogëlimi i tij është adresuar në përgatitjen dhe zbatimin e aktivitetit të Perspektivës siç përshkruhet në Tabelën 2.

22

TABELA 2: Faktorët e rrezikut

VLERËSIMI I RREZIKUT LEHTËSIMI I RREZIKUTMungesa e mbështetjes politike dhe kordinimit të duhur

Siguro përkushtim të nivelit të lartë në nivel politike Siguro përkushtim të nivelit teknik për aktorët përkatës

Mungesa e koordinimit ndërmjet depjesaamenteve/sektorëve të ndryshmë të qeversisë

Koordinatori Kombëtar i IPA-ës (NIPAC) dhe Ministria e Integrimit Europian të drejtojnë

Mungesa e pronësisë mes aktorëve kombëtarë Koordinim kombëtar, qasje bashkëpunuese,

Mungesa e koherencës me qasjet e zhvillura nga Banka Botërore, Banka Europiane e Investimeve (EIB), Organizata për Bashkëpunim Ekonomik dhe Zhvillim (OECD)

Takime teknike që përfshijnë ETF, Bankën Botërore, EIB, OECD dhe përfaqësues të Delegacionit të BE Koordinim ndërmjet donatorëve në nivel vendi Synimi: koherencë ndërmjet inisiativave të ndryshme dhe jo vetëm bashkëpunim

Vlerë e pakët e shtuar dhe ndikim minimal Përpjekje të mëdha për të identifikuar përmes konsultimeve me politikë-bërësit veprime strategjike që kanë impakt thelbëasor

Kompetenca të kufizuara lokale për Perspektivën për të realizuar ushtrimin

Praktikë e re menaxhimi, dhe disa forma trainimi për politikë-bërësit dhe menaxherërt

23

VLERËSIMI I RREZIKUT LEHTËSIMI I RREZIKUTPërdorimi i një qasjeje të zhvilluar për ekonomitë e avancuara ku ka një shumë të caktuar të kapaciteteve personale dhe lidhje më të mira ndërmjet zhvillimit të aftësive dhe përdorimit të tyre më vonë

Përfshirja e personave kyçë që i japin legjitimitet ushtrimit; përcakto profilet e lehtësuesve dhe pjesëmarrësve, duke theksuar se ushtrimi është një përpjekje në ekip

Mungesë e vendim-marrjes demokratike në vend; nuk ka gadishmëri/kapacitet për politika të përbashkëta ose financime të përbashkëta (Perspektiva zhvillohet mbi qasje demokratike, konstruktive, dhe bashkëpunuese)

Forca e jashtme e BE të vijë brenda me buxhetin e saj

Ushtrimi i Perspektivës i kalon burimet e disponueshme (kohë, buxhet)

Përzgjidh mjetet dhe qasjet që ju përshtaten burimeve të disponueshme

Vizione/ëndrra që larta që nuk marrin në konsideratë burimet ekzistuese

Silli vizionet dhe strategjitë në një nivel realistik përsa i përket zbatimit të kapaciteteve (humane dhe burimeve financiare)Merr në konsideratë buxhetet kombëtare (donatorët mbulojnë vetëm përqindje të vogla të fondeve të kërkuara)

Mungesa e aksesit në të dhëna dhe besueshmëria e të dhënave Ndërmerr përpjekje për të përfshirënë ushtrim ata që kanë akses tek të dhënat

Stretegjia e ZHBNJ identifikon zgjidhje të rrezikshme politike dhe jo-popullore

Konsultim i duhur i politikë-bërësve dhe përdorimi qasjeve për të ndërtuar konsensus

24

1.8 STRATEGJIA E KOMUNIKIMIT Suksesi i ushtrimit të Perspektivës varet nga ekzistenca e një strategjie komunikimi proaktive dhe të mirë-dizenjuar për të shërndarë dhe rritur profilin e sektorëve. Strategjia duhet të konsiderojë:

informacion për marrëveshjen bazë me vendim-marrësit lokalë; reklamimi i ushtrimit në nivel lokal për të rekrutuar pjesëmarrës; ndërveprimi me median për të promovuar ndërgjegjësim gjatë gjithë ushtrimit (kur aplikohet); lehtësimi i komunikimit gjatë ushtrimit – përditësimi i ekipit të zbatimit, pjesëmarrësve dhe akrorëve kyçë me zhvillimet,

komunikim me ata që janë të interesuar të marrin pjesë dhe të ndjekin ushtrimin; publikimi dhe konsultimi i rezukltateve dhe marrja e komenteve.

Kjo kërkon një investim të mjaftueshëm të burimeve në mjete të ndryshme të komunikimit, përfshirë materialet e publicitetit, një faqë online, media sociale dhe një aktivitet prezantimi. Prezantimi i rezultateve për politikë-bërësit e nivelit të lartë është kritik. Sigurimi i interesit të këtij niveli do të çbllokojë vullnetin politik dhe burimet e nevojshme për të zbatuar rezultatin. Krijimi i informacioneve të shkurtra që përmbledhin gjetjet kryesore dhe rekomandimet për politikë-bërësit do të ndihmojnë procesin. Duhet të bëhet e qartë se kush është përgjegjës për drejtimin e zbatimit të çdo veprimi. Kjo është e rëndësishme sepse nësë nuk ka një pranim të rezultatit, mundësitë për të përsëritur ushtrimin do të jenë të kufizuara. Megjithatë është e rëndësishme që të nënvizohet se rekomandime të caktuara (veçanërisht ato që përfshijnë ndryshime të mëdha) zakonisht mbahen rezervë për t'u zbataur në një kohë më të përshtatshme.

1.9 FAZAT E ZBATIMIT TË PERSPEKTIVËS Perspektiva zakonisht ndjek disa faza, që nga para-Perspektiva tek zbatimi dhe ndjekja. Secila fazë përfshin mjete të ndryshme që lidhen me detyrat dhe rolet e ekipit të zbatimit dhe pjesëmarrësit. Ushtrimi tek KORNIZA ka katër faza kryesore: A. Para-Perspektiva B. Përfshirja C. Perspektiva proper D. Ndjekja. Një kuadër provizor i fazave dhe mjeteve është zhvilluar për këtë ushtrim të Perspektivës (Tabela 3), dhe mund të adoptohet për projektime dhe zbatime specifike për vendin.

25

TABELA 3: Përmbledhje e fazave, detyrave dhe roleve

FAZA DETYRA/HAPIA. PARA-PERSPEKTIVA Faza e përcaktimit të qëllimit me përgatitje bazë për ushtrimin

Analiza paraprake e dokumentave të referencës për ZHBNJB. PËRFSHIRJA Sigurimi i mbështetjes politike dhe teknike dhe i burimeve

Rekrutimi i aktorëve (përfshirë aktorët e ushtrimit)C. PERSPEKTIVA PROPER

Ekipizimi (mbledhja bashkë e aktorëve të ndryshëm) Grup fokusi për kërkesën dhe ofertën e ardhshme mbi aftësitë (analiza e tedencave, faktorëve nxitës, elementët që copëzojnë ose deformojnë tedencat, duke përfshirë ndërtimin e skenarit) Grup fokusi për aftësitë e sektorit (nevojat kryesore lidhur me ndërtimin strategjik të kapaciteteve) Vizioni i përbashkët dhe harta

D. NDJEKJA Njoftimi formal i rezultateve për politikë-bërësit Mbyllja dhe përkushtimi pas kryerjes së ushtrimit Zbatimi i planit të nivelit të lartë Komunikimi i rezultateve për një audiencë më të gjerë Vazhdimi i punës mbi Perspektivën

26

Figura 4: Përmbledhje e procesit dhe rezultateve të pritshme2

Ku jemi ne tani?Ku duam të shkojmë?Çfarë e pengon progresin?Për çfarë kam nevojë që të kapërcej pengesat? Rishikimi i strategjive përcaktimi i qëllimit Përfshirja dhe pronësia Tedencat dhe faktorët nxitës Skenarët Vizioni Çështjet dhe sfidat Analiza e boshllëqeve Harta Prioritetet Zbatimi

2Përshtatur nga Cagnin dhe Scapolo, 2007.

27

Pjesa 2MBËSHTETJE PRAKTIME PËR ZBATIMIN E AFTËSIVE TË PERSPEKTIVËS Ky sekson shërben si manual për ata që dizenjojnë dhe zbatojnë inisiativën KORNIZA, konkretisht ekspertët ndër-kombëtarë dhe kombëtarë dhe menaxherët e vendeve. Ai ofron përshkrime të detajuara se si të aplikohen në mënyrë efektive qasjet dhe mjetet e përzgjedhura për Perspektivën me qëllim që të arrihen rezultatet e targetuara. Ai gjithashtu përfshin mësime dhe komente nga projektet pilotë të realizuar deri tani. Kjo pjesë e Udhëzuesit ndërton mbi qasjet e Perspektivës të zhvilluara dhe përdorura nga ETF në projektin KORNIZA dhe përfshin mësimërt e nxjerra. Inisiativa KORNIZA fokusohet në përdorimin e mjeteve specifike që janë përzgjedhur për të krijuar një vizon dhe hartë. Përdorimi i këtyre mjeteve dhe kjo qasje janë fleksibile dhe treguese. Fleksibiliteti shikohet veçanërisht përsa i përket radhës së përdorimit të mjeteve. Kombinimi i mjeteve mund të përshtatet në secilin vend për t'u kujdesur për kontekste dhe fokuse specifike. 2.1 PERSPEKTIVA NË INISIATIVËN KORNIZA: QASJE DHE FILLIME 2.1.1 Përgatitja për Perspektivën: përcaktimi i qasjes Pika e fillimit kur prezantohet një ushtrim kombëtar i Perspektivës për aftësitë është të përcaktohet qasja. Qasja e përdorur në vendet pilot shërben si bazë për këtë, por ka nevojë të përshtatet me kontekstin specifik të vendit. Deri tani qasjert e përdoruara kanë qenë:

analiza e strategjive ekzistuese analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës zhvillimi i skenarit vizioni përcaktimi i prioriteve dhe harta

28

Të qenit i hapur ndaj dizenjimeve alternative te procesitNjë rezultat bazë i projekteve pilotë është që mund të konsiderohen dizenjime alternative të procesit. Ndërtimi i vizionit mund të përfshijë gruoe më të mëdha, përfshirë pjesë më të mëdha të shoqërisë civile dhe sektorit të biznesit. Kur përcaktohen prioritet dhe skicohet harta, mund të jetë më efektive që të ketë gruoe të vogla vendim-marrësish dhe eskpertësh.

Krijimi i ekipit ETF krijon ekipin që do të ndajë përgjegjësi për kryerjen e aktivitetit të Perspektivës. Ai përbëhet nga stafi i ETF përfshirë menaxherin e vendit, një ekskpert ndërkombëtar dhe një ekspert lokal. Një organizues lokal përfshihet që të merret me logjistikën e aktiviteteve (vendi, etj.). Rolet dhe detyrat e këtyre aktorëve duhet të jenë të qarta dhe të shkruara në një dokument plan me afat kohor që tregon se kur duhen realizuar detyra dhe aktivitete të caktuara të Perspektivës. Në fazën e projektimit dhe përcaktimit të fushës, detyrat e ekipit ishin si më poshtë.

Përfaqësuesit e ETF ofruan iformacion për situatën e ushtrimit dhe krijuan kuadrin e aktiviteteve, duke përgatitur justifikimin dhe objektivat kryesorë, kontekstin e gjerë (në këtë rast targetet e Europa 2020 dhe EJL (Europën Juglindore) 2020), rezultatet e pritshme dhe impaktin, ngritjen e ekipit dhe burimet e disponueshme, horizontin kohor (2020) dhe planit kohor për prodhimin e rezulttateve.

Eksperti ndërkombëtar ofroi këshillë për orientimin e duhur të ushtrimit, ndarjen në faza të punës për kuadrin e përcaktuar nga kontraktori, burimet e kërkuata, aftësitë qëe duhen për Perspektivën, dhe kuadrin kohor.

Eksperti lokal ofroi informacion kyç mbi kontekstin lokal, përfshirë kushtet kuadër të sektorit, lehtësimin e kontakteve me aktorë të rëndësishëm lokalë dhe identifikimin e çështjeve bazë. Eksperti ofroi mbështetje bazë për organizimin e aktiviteteve të ofroi këshillë se çfarë mund të funksiononte mirë në kontekstin lokal në lidhje me qasjen e Perspektivës.

29

Enti kombëtar koordinues ishte përgjegjës për reklamimin e aktivitetit të Perspektivës në nivel lokal, lehtësimin e kontaktevetë nivelit të lartë në qeveri, sigurimin e angazhimit të aktorëve kyçë dhe vlerësimin dhe sigurimin e ptanimit të procesit të Perspektivës dhe rezultateve të tij.

Aktorët luajtën një rol të rëndësishëm si zotërues të procesit. Një rezultat bazë i fazës përgatitore është identifikimi dhe caktimi i pjesëmarrësve në proces, dhe qartësimi i organit koordinues mes institucioneve të qeverisë.

Bazuar në eksperiencën e projekteve pilotë rekonamdohet që ekipi i ETF, veçanërisht menaxheri i vendit të fokusojnë përpjektet e tyre në sigurimin, sa më shpejt që të jetë e mundur, të e mbështetjes dhe burimeve për entin kombëtar koordinues që të ndihmojë shpalosjen e procesit në nivel lokal.Këshillohet që të fillohet me një grup më të madh aktorësh (60 persona) që përfshin një sërë aktorësh socialë dhe përfaqësues të biznesit dhe qeverisë. Puna më e fokusuar për hartën mund të realizohet në grupe më të vogla të drejtuara nga ekspertët dhe vendim-marrësit.

Ekipi i Perspektivës Ekipi i ETF i Perspektivës zakonisht përfshinë: menaxherin evendit të ETF, një specialist të ETF (për Perspektivën, ZHBNJ), një ekspert të brendshëm për Perspektivën dhe ZHBNJ, një ekspert lokal; dhe në ngjarje të rëndësishme u përfshi edhe një përfaqësues i ETF në nivel menaxhimi. Roli i menaxherit të vendit të ETF ishite i një rëndësie të veçantë, dhe u nevojit edhte një drejtues i përgjgjshëm për procesin e Perspektivës. Duke qene se individë të ndryshëm sollën talente dhe pika të forta të ndryshme, çdo ekip kombëtar përpunoi detaje për bashëkupunimin tyre. Një ent kombëtar koordinues (zakonisht zyra e kryeministrit ose ministria) dhe personat e identifikuar nga qeveria, në përputhje me përgjegjësitë për IPA morën rolin e entit lokal drejtues. Intitucionet qeveritare pjesëmarrëse, agjensitë qeveritare dhe përfaqësues të pjesanerëve socialë dhe oraganizata jo-qeveritare (OJQ) u ftuan nga koordinatori kombëtar. Çdo pjesaner caktoi një person kontakti për të lehtësuar komunikimin dhe pjesëmarrjen në të gjithë procesin.

30

Projektet pilot nxorrën në dritë nevojën për: Një ekip të fortë të Korniza, që ofron vazhdimësi si dhe mbështetje me infrastrukturë (logjistikat e takimeve dhe të komunikimeve, burime të tjera zyre etj.). Vëmendjen e duhur ndaj komunikimve. Një faqe online e mirë-strukturuar dhe e përditësuar dhe një platformë komunikimi 'Lidhjet/Connections') janë të rëndësishme për të siguruar komunikim transparent, të shpejtë dhe eficent me aktorët. Gjuha dhe përdorimi i termave teknike si çështje të cilësisë. Është e rëndësishme që të kontrollohet nevoja për përkthim dhe interpretim dhe të caktohet staf me kulifikim të lartë për këto detyra. Perspektiva është e mbusgur mne terma teknike që janë të vështirë për t'u kuptuar dhe shpesh të vështira për t'u përkthyer pa keqkuptime.

Prezantimi i ushtrimit të Perspektivës Detyra themelore e ekipit të Perspektivës është të përcaktojë hap-pas-hapi një plan për zbatimin e aktivitetit. Tabela 4 ndërton mbi Tabelën 3 në Pjesën 1, dhe ofron hapa ndërvepruese për procesin, i cili varioi në çdo vend për t'u kujdesur për kontekstin specifik dhe fokusin.

Tabela 4: Plani hap-pas-hapi

HAPI EMRI PËRSHKRIMIFAZA A: PARA-PERSPEKTIVA1 PËRGATITJA BAZË 1.1 Mblidh dokumenta reference themelorë, në veçanti vizione ekzistuese, strategji, harta dhe

plane veprimi që lidhen me ZHBNJ; krijo një drejtori të përbashkët me të gjitha dokumentat. Përgatit një përmbledhje të shkurtër të dokumentave kryesore.1.2 Krijo dokumentimin bazë të projektit: Broshura dhe fakte; Prezantim i shpejtë dhe prezantim në poëer point për Perspektivën mbi ZHBNJ.1.3 Krijo lista emailesh. Ato mund të përfshinë persona kyçë nga Komisioni Europian dhe delegacioni BE.1.4 Krijo intranet, faqe online dhe mbështetje tjetër.

2. ANALIZA PARAPRAKE E ZHBNJ NË VEND

2.1 Bazuar në përmbledhjen e dokumentave kryesorë, identifiko: Aktorët kyçë që duhen përfshirë; Sektorët economikë të prioriteteve kombëtare;

31

Projeksione të nevojavë të ardhshme për aftësi; Çështje kyçe dhe sfida për t'u diskutuar me aktorët.

FAZA B. ANGAZHIMI3. SIGURIMI I MBËSHTETJES

POLITIKË TË NIVELIT TË LARTË PËR USHTRIMIN

3.1 Bind qeveritë kombëtare për përfitimet dhe vlerën e shtuar të Kornizës.3.2 Lidh Kornizën me aktorë të tjerë kombëtarë të ZHBNJ, aktivitete dhe procese dhe struktura që përgatitin programin IPA, për të fuqizuar lidhjet dhe përqafimin e saj.

4. ANGAZHIMI I AKTORËVE 4.1 Krijo kontakte me aktorët për t'i përfshirë në proces.4.2 Thello njohuritë për problemin duke ndërvepruar me aktorë të tjerë të rinj për të: Për të verifikuar qëllimin dhe fushën e ushtrimit të Perspektivës; Qartëse marrëdhënien ndërmjet Perspektivës dhe IPA II; Kompleto hartën duke kontrolluar çdo aktor të ri për mendime ose aktorët e njohur për gadishmërinë e tyre për t'iu bashkuar aktivitetit, si dhe orientime për aktorët e mundshëm që mungojnë; Kontrollo për mendime në vlerën që ata mendojnë se mund të sjellë pjesëmarrja në ushtrimin e Perspektivës.4.3 Identifiko groupin bërthamë dhe drejtuesin e procesit: Bini dakort për procesin; Verifiko të dhëna të rëndësishme me aktorët bazë; Bini dakort për detyrat dhe kohën e realizimit.

FAZA C. PERSPEKTIVA PROPER

5. PREZANTIMI I PERSPEKTIVËS DHE KRIJIMI I EKIPIT

Prezantimi i cili mund të organizohet me një ngjarje të veçantë, shënon fillimin e ushtrimit për aktorët. Ai sjell së bashku aktorë të pavarurs, shumë prej tyre me plane veprimi ekzistuese, të zhvillojnë një vizion të përbashkët, prioritete dhe një hartë në lidhje me:

Nevojat për aftësi në të ardhmen; Aftësinë e aktorëve për t'i identifikuar ato; Aftësinë për sistemin e edukimit dhe trainimit për ti plotësuar ato.Ai gjithashtu prek integrimin e vizionit të përbashkët për IPA II.

6. ANALIZA E TEDENCAVE DHE FAKTORËVE NXITËS

Në këtë fazë qëllimi është që të shkohet përtej asaj që është adresuar në dokumentat strategjikë ekzistues duke kuptuar të mëposhtmet.6.1 Një analizë të tedencës për parashikimin e nëvojave të ardhshme për aftësi, me vëmendje të veçantë në studimin e shformuesve të tedencave.6.2 Një analizë e faktorëve nxitës, të cilët mbështetinn studimin e tedencave duke ndihmuar

32

aktorët të kuptojnë sesi krijohen tedencat e reja dhe sesi forcohen ose zbuten tedencat eszistuese.Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës ndërmerret zakonisht ose në lidhje me një ngjarje prezantimi ose në seminarin pas prezantimit. Ky aktivitet zhvillohet në grupe të vogla.6.3 Skenare alternativë për nevojat për aftësi të ekonomisë dhe aktorëve ekonomikë (me dëshirë)Zhvillimi i skenarit dhe përkufizimi i suksesit zakonisht ndërmerren në të njëjtën aktivitet, pas analizës së tedencave dhe faktorëve nxitës. Aktiviteti zhvillohet në grupe të vogla.

7. ANALIZË E THELLE E SEKTORIT TË ZHBNJ

7.1 Ndërmarrja e analizës sëot (pikat e forta, pikat e dobëta, mundësitë, kërcënimet) për sistemin e aftësive me qëllim identifikimin e sfidave dhe të mundësive. Kjo zakonisht adresohet me procesin e identifikimit të prioriteteve dhe të hartës, dhe na lojon të hartëzojmë nevojat e aktorëve institucionalë në ZHBNJ përsa i përket ndërtimit strategjik të kapaciteteve.7.2 Hapi tjeter është të zhvillohet një skenar suksesi për kapacitet strategjikë të ZHBNJ (me zgjedhje).

8. ZHVILLIMI I NJË VIZIONI TË PËRBASHKËT DHE HARTA (SEMINAR)

8.1 Ky hap është kryesisht konsolidimi i të mësuarit nga hapat 6 dhe 7.Zhvillohet vizioni formal dhe identifikohen veprimet prioritare si para-fazë për zhvillimin e hartës.Që në fillim është e rëndësishme të ngrihet pyetja se kujt do ti shërbejë vizioni dhe me çfarë qëllimi. Vizioni dhe harta zakonisht ndërmerren në seminarin final në grupe të vogla.

FAZA D. NDJEKJA

9. ZHVILLIMI I NJË VIZIONI TË PËRBASHKËT DHE HARTA (SEMINAR))

9.1 Siguro njoftim efektiv dhe informime të përmbledhura të rezultateve për politikë-bërësit. Kjo do të kërkojë që t'i kushtohet vëmendje përmbajtjes, formatit, kohës dhe prezantimit të raportit final. Është veçanërisht e rëndësishme që të sigurohet se gjetjet e ushtrimit ju ofrohen në kohën e duhur atyre që duan t'i përfshijnë në IPA II.9.2 Siguro vazhdimësi dhe përkushtim pas ushtrimit.9.3 Siguro se ka një zbatimim efektiv të planit të nivelit-të-lartë dhe se ushtrimi ofron një referencë për inisiativat e lidhura me ZHBNJ dhe jo vetëm me IPA II. Është e rëndësishme të zhvillohet një inventar për këto dhe se progresi i tyre mund të ndiqet me kalin e kohës.9.4 Komunikoi rezultatet tek një audiencë më e gjerë.9.5 Ndërto mbi ushtrimin e Perspektivës dhe siguro ndikim të ndjeshëm duke investuar në përpjekjet për të siguruar se Perspektiva integrohet sistematikisht në praktikat e programimit dhe menaxhimit të aktorëve të fushës së ZHBNJ. Kjo pastaj zbret në zbatimin e suksesshëm të hartës.

33

2.1.2 PARA-PERSPEKTIVA (FAZA A) Para-Perspektiva përfshin aktivitetet që lidhen me përgatitjen bazë të ushtrimit dhe analizën paraprake. Hapi 1. Përgatitja bazë Duke qenë se ka kufizime kohore, ushtrimi nuk përfshiu studime të dedikuara për të zhvilluar statistika, parashikime ose skanime të horizontit. Ushtrimi u bazua në studime të mëparshme, analiza dhe strategji. Eksperti kombëtar identifikoi dhe mblodhi dokumentat referues thelbësorë, në veçanti të dhëna ekzistuese statistikore dhe analiza, vizione, strategji, harta, plane veprimi, parashikime dhe skanime të lidhura me ushtrimin. Inputi kryesor që u përdor për të zhvilluar vizionin për aftësitë ishin si më poshtë.

Pika e fillimi: Grumbullimi i evidencës në situatën aktuale në vend së bashku me menaxherin e ven dit të ETF. ETF propozoi një listë të treguesve bazë me të dhëna fillestare për monitorimin (Komponenti 3 i Kornizës).

Strategjitë: Hartëzimi i strategjive ekzistuese dhe ofrimi i një pikëpamjeje koherente të dimensionit të aftësive në këto strategji. Hartëzimi i rezultateve u diskutua me aktorët në fazën proper të Perspektivës. Panorama e strategjive u përgatit nga ekspertët kombëtarë dhe ndërkombëtarë, në bashkëpunim me menaxherin e vendit të ETF.

34

Parashikimi: Analiza sasiore e kërkesës ekzistuese për ofertën e aftësive; vlerësimi aktual dhe praktikat e parashikimit. Çfarë të dhëna parashikimesh janë aktualisht të disponueshme? Sa të fuqishme janë ato? A ka boshllëqe në të dhëna? Informacioni u grumbullua nga aktorë të ndryshëm. Në disa vende kishte gati raporte specifike.

Faktorët nxitës të ndryshimit: Identifikimi i tedencave kryesore makro-ekonomike dhe sociale në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar (rritja e produktit të brendshëm bruto (PBB/GDP), kompozimi i sektorit, investimet e huaja direkte/FDI, novacioni teknik, ristrukturimi industrial dhe demografia). Ekonomitë kombëtare janë të rrënjosura në ekonominë globale dhe në ndarjen ndërkombëtare të punës. Ky hap përfshiu inpute shtesë nga ekspertët ndërkombëtarë dhe kombëtarë, plus diskutimin3.

INTEGRIMI NË BE DHE bashkëpunimi rajonal: Konsiderimi i treguesve dhe targeteve në strategjitë Europa 2020 dhe EJL 2020, por shikimi përtej tyre në përcaktimin e targevete kombëtare.

Vlerat: Explorimi i dimensioneve sociale, si përfshirja sociale, mundësitë e barabarta, (dis) balancat territoriale, CSR, etj.

Rishikimi i dokumentave të referencës u përdor për të marrë përmbajtjen thelbësore për të përgatitur seminarin e (Fazës C) të Perspektivës proper. Analiza paraprake e dokumentave kryesorë të referencës zakonisht përfshiu:

formulimin e një pamjeje koherente për dokumentat, hierarkisë dhe kohës së tyre; është gjithashtu e rëndësishme të shënohet se cila organizatë është përgjegjëse për formulimin dhe zbatimin e strategjisë dhe rolit të saj në sektor;

zhvillimi në bashkëpunim me aktorët kombëtarë, i një inventari të aktorëve themelorë, metodat e përdoruara dhe analiza e boshllëqeve, kjo duhet të përdorë qasjet ekzistuese për parashikimin e aftësive;

përgatitja e një sinteze të këtyre dokumentave për të vjelë informacion për faktorët e përbashkët dhe lidhjet ndërmjet dokumentave.

3 Një ekonomist nga vendi në fjalë mund të jetë personi më i mirë për të prezantuar këtë çështje përsa i përket identifikimit të tedencave globale që ndikojnë vendit. Rekomandohet përfshirja e ngushtë e aktorëve kombëtarë.

35

Hapi 2. Analiza paraprake e çështjeve që lidhen me ZHBNJ në vend Analiza e dokumentave bazë të referencës dha mundëesinë për zhvillimin ne një inventari, mbi të cilin u reazilua një analizë boshllëqesh për metodat, projeksionet, prioritet kombëtare dhe zgjidhjet. Kjo pastaj u përfundua dhe u pasurua nga aktorët kombëtarë. Inventari dhe analiza e boshllëqeve ndihmoi për të qartësuar elementë të qasjes mbarë-sektoriale, duke kuptuar madhësinë e sektorit dhe fushën e tij. Identifikimi i boshllëqeve sistemike rezultoi me një çështje drejtimi, sepse ngriti pyetjen se kush do të merrte përgjegjësi për elementët që mungonin që mund të jenë kritikë për susksesin e përgjithshëm të qasjes mbarë-sektoriale të ZHBNJ. Inventari dhe analiza paraprake e boshllëqeve ishin zakonisht inputi kryesor në ngjarjet e prezantimit, në të cilat u vlerësua nevoja për qasjen mbarë-sektoriale dhe u spjedua roli i Perspektivës5.

Hapi 3. Dekomentat kryesorë që u përgatitën6

Inputet paraprake: prezantimi i inisiativës (1–2 faqe për të prezantuar të gjithë inisiativën); afati kohor (të rishikohet me progresin e inisiativës); dokumentat e disponueshme strategjikë që lidhen me sistemin e ZHBNJ; modeli i referencës (p.sh kuadri strategjik për të udhëzuar diskutimet) për sistemin e aftësive (i dobishëm për analizën e

boshllëqeve); përmbledhje koherente sintetike e strategjive ekzistuese të lidhura (versioni paraprak); analiza e tedencave thelbësore dhe e shformuesve të tyre (versioni paraprak).

Outputet: përmbledhje strategjike e strategjive ekzistuese (versioni final); analiza e tedencave dhe shformuesve të tyre (versioni final); raporti për skenaret, veprimet dhe prioritetet; vizioni dhe harta.

5Duhet theksuar se një fushë e gjerë politike siç është ZHBNJ nuk funksionon nën një drejtues të vetëm. Një rol koordinues ose drejtues ekziston në kontekstin e menaxhimit të IPA, dhe mund të përkufizohet nëse adresohet një sektor i vetëm specifik.6Disa dokumenta do të jenë gati vetëm në një fazë më të vonë të zbatimit (Perspektiva proper – Faza C) .

36

2.1.3 ANGAZHIMI I AKTORËVE (FAZA B) Kjo fazë konsiston në tre hapa të rëndësishëm:

sigurimi i mbështetjes së nivelit të lartë për ushtrimin; angazhimi i aktorëve.

Hapi 3. Sigurimi i mbështetjes së nivelit të lartë për ushtrimin Që kur u zbatua KORNIZA nga ETF në emër të Komisionit Europian (Drejtorisë së Përgjithshme për Zgjerimin), ishte thelbësore që të bindeshin qeveritë kombëtare për përfitimet e inisiativës dhe vlerën e shtuar.

Një leter zyrtare duhet dërguar në qeveri (kryeministrit) të një vendi në fjalë, por menaxheri i vendit duhet të luajë një rol të rëndësishëm për të siguruar informacion për ushtrimin përmes kontakteve personale me pjesanerët kryesorë në vend. Është realiste që të parashikohet se ETF do të përballet me lloje të ndryshme mbështetjesh, duke filluar nga përkushtim i fortë dhe pragmatik për programin dhe bashkëpunimi minimal.

Është e rëndësishme që të lidhet KORNIZA me aktorë të tjerë kombëtare të ZHBNJ, aktivitete dhe procese, siç janë strukturat për përgatitjen e programit IPA, për të rritur lidhjen e veprimeve me njëri-tjetrin dhe pranimin e tyre.

Hapi 4. Angazhimi i aktorëve Një përbërës bazë në zbatimin e ushtrimit të Perspektivës është një nivel i lartë i përkushtimit politik. Në këtë fazë, ekipi i zbatimit (përfaqësues të ETF, ekspertë ndërkombëtarë dhe kombëtarë) hartëzuan aktorët kryesorë, kryesisht në sektorin nën rishikim (ZHBNJ). Kjo u zgjerua për të identifikuar aktorë të tjerë që lidhen me ushtrimi, të cilët ose patën nevojë për më shumë vëmendje ose nuk kishin mundësi të merrnin pjesë në në planifikimin sektorial. Kjo siguron inputin e duhur në fillimin e ushtrimit dhe gjatë tij, për të ndikuar orientimin e ushtrimit dhe mbajtjen e tij në fokus. Më e rëndësishmja, të rigurohet se rezultateve ju jepet konsiderata e duhur dhe nuk lihen të papërdorura. Kjo mbështetje e zgjeruar nga politikë-bërësit e nivelit të lartë dhe deri tek nëpunësit e mesëm përgjegjës për zbatim, kërkon edhe organizimin e takimeve individuale për të spjeguar dhe promovuar ushtrimin, në veçanti përfitimet e tij dhe vlerën e shtuar. Në kohën e fillimit, duhet të përgatitet rasti që të evitohen keqkuptimet për aktivitetet e planifikuara dhe rezultatet e pritshme.

37

Organizatorët mund të duhet të pranojnë një ndrtshim në orientimin e ushtrimit të Perspektivës në përgjigje të sinjaleve nga politikë-bërës të nivelit të lartë për të adresuar një çështje specifike.Aktorët mund të organizohen në grupe të ndryshme bazuar në rolin e tyre në sektor. Mund të diskutohen dhe zhvillohen strategji të ndryshme për rekrutimin e aktorëve, përfshirë insentivat për të marrë pjesë në ushtrimi. Hartëzimi i ndërveprimeve ndërmjet organizatave bazë është i dobishëm për të përcaktuar shkallën e dinamizmit në sector.Based on experience from the pilots, the folloëing actions are recommended:

pasuro numrin dhe nivelin e ekspertëve kombëtarë duke përfshirë ekspertët lokalë dhe kërkuesit, sa më shumë që të jetë e mundur, për të përmirësuar dhe ndikuar procesin me inpute të cilësisë së lartë në debate dhe dokumenta; jo të gjithë pjesëmarrësit kanë nevojë të ndjekin të gjitha fazat; individët mund të kontaktohen (në mënyrë të hapur) jashtë dhe ndërmjet seminareve, në se është e nevojshme ;

përfshi punëdhënësit: mendimet e tyre sjellin pika shtesë kur konsiderohen aftësitë, dhe përfshirja e përfaqësuesve të punëdhënësve mujnd të mos jetë e mjaftueshme; në vend të tyre sugjerohet që të marrin pjesë menaxherët e burimeve njerëzore të kompanive nga sektorë të rëndësishëm industrialë; Rezultoi e susksesshme organizimi in një Paneli për Aktorët e Biznesit në seminarin 2 të Perspektivës si një mjet për të sjellë mendimin e punëdhënësve.

sill të gjithë grupet e interesit, p.sh. të rinjtë, kërkuesit; siguro që Perspektiva të rrënjoset në një kontekst më të gjerë ekonomik, përmes konsultimit dhe pjesëmarrjes nga ministritë e financës dhe ekonomisë dhe këshillat ekonomikë.

38

2.1.4 PERSPEKTIVA PROPER (FAZA C) Hapi 5. Prezantimi i Perspektivës Prezantimi u organizua përmës një aktiviteti të dedikuar, zakonisht një seminar një ditor që sjell së bashku të gjithë aktorët kryesorë me synimin për: • të prezantuar sfidën (duke u bazuar në inventarin dhe analizën e boshllëqeve, si dhe qasjen mbarë-sektoriale); • të konfirmuar sfidën dhe përshkruar se si Perspektiva mund të ndihmojë në zhvillimin e kësaj qasjeje; • të treguar rrugë alternative/të mundshme përpara; • për të konfirmuar qasjen për procesin e Perspektivës.

Suksesi dhe efektiviteti i aktivitetit varet nga përgatitja. Kjo kërkon që detyrat dhe hapat e përshkruara në Tabelën 5 janë projektuar dhe planifikuar në mënyrën e duhur.

Tabela 5: Detyrat dhe hapat fazën e prezantimit.

DETYRA HAPI DHE DETAJETPËRZGJEDHJA E PROFILIT DHE BALANCËS SË DUHUR TË PJESËMARRËSVE

Kjo kërkon përzgjedhjen e kujdesshme të pjesëmarrësve me qëllim sigurimin e një prezantimi të gjerë të agjensive private dhe publike përgjegjëse për aftësitë dhe ZHBNJ, balancën e sektorëve publikë/privatë dhe atë gjinore, ekspertizë dhe mbulim disiplinor dhe të profilit të politikave. Kjo përfshin universitetet, shoqatat e biznesit dhe sindikatat, ndër të tjera.

NJË MATERIAL I SHKURTËR PËR PROCESIN T’IU DËRGOHET PJESËMARRËSVE MË PËRPARA

Të tërheqen pjesëmarrësit dhe të sigurohet angazhimi efektiv i tyre në projekt, është e rëndësishme që të përgatitet një material i qartë dhe i shkurtër që jep një kuptim të qartë të projektit dhe objektivave të tij. Kjo duhet të ofrohet të paktën një javë para aktivitetit të ekipit që t’iu lejojë kohë pjesëmarrësve të lexojnë materialin dhe të përgatiten.

PËRGATIT NJË DOKUMENT PËR DISKUTIMET NË SEMINAR

Megjithëse aktiviteti i prezantimit është më shumë një seksion ndërveprues gjatë të cilit pjesëmarrësit e rrjetit njohin njër-tjetrin, është e rëndësishmë që të ofrohet një mundësi për dikutime paraprake të çëshjtje kyçe që lidhen me aftësitë të identifikuara nga inventari dhe analiza paraprake e boshllëqeve. Ekspertët lokalë të mbështetetur edhe nga ekspertët ndërkombëtarë do të përgatitin një Dokument Çështjesh që jep një rishikim të shkurtër të

39

DETYRA HAPI DHE DETAJETstrategjive perkatëse. Dokumenti i Çështjeve mund të prezantohet dhe diskutohet gjatë aktivitetit të prezantimit për t’iu dhënë pjesëmarrësve mundësi për reflektim më të thellë mbi çëshjtet kyçe që lidhen me aftësitë për të konfirmuar nëse ato janë të duhurat, ose nëse duhen shtuar edhe të tjera ose t’iu jepet prioritet.

DIZENJIMI I AKTIVITETIT PREZANTUES

Aktivitetit i prezantimit ka për qëllim të sjellë bashkë aktorët kryesorë dhe t’i angazhojë ata në ushtrimin e Perspektivës. Aktiviteti ka nevojë të balancojë inforimimin me ndërveprimin dhe rrjetëzimin. Fjalimi i parë duhet të fokusohet në tablonë e sfidave të aftësive sipas perspektivës së BE dhe qasjes mbarë-sektoriale. Kjo duhet të theksojë punën e bërë për të zhvilluar strategjotë, dhe tani nevojën për të gjetur boshllëqet dhe mbi-vendosjet nëpër strategji e për t’i çuar ato më tej me efektivitet. Duhet diskutuar gjithashtu se cilat elementë të strategjiveë janë zbatuar dhe cilat duhet të vihen në funksionim (dhe pse). Prezantimi i dytë i Dokumentit të Çështjeve mund të ndiqet nga një tryezë e rrumbullakët me diskutime për të dhe identifikimin e prioriteteve. Seksioni mbasdites mund të fillojë me një fjalim frymëzues mbi novacionin dhe praktikat e mira në lidhje me aftësitë. Kjo mund të ndiqet nga një treyzë e rrumbullakët me diskutime që përfshijnë të pjesëmarrësit. Pas kësaj mund të prezantohen dhe diskutohen qasja e Perspektivës dhe programi i punës.

Lehtësuesit duhet të sigurojnë se çdo pjesëmarrës shprehet në këto diskutime dhe inkurajon ata që nuk përfshihen. Në fund të aktivitetit pjesëmarrësit duhet të kuptojnë nevojën por t’u organizuar dhe punuar së bashku.

Së fundi, aktiviteti ju mundëson pjesëmarrësve të ndërveprojnë me njëri-tjetrin dhe organizatorët, dhe të ofrojnë komente mbi pikat e tyre dhe pritshmëritë në ushtrimin si të tërë. Një listë e propozuar paraqitet më poshtë.

REZULTATET E PRITSHME

Aktiviteti duhet të sjellë rezultatet e mëposhtme:

komente të strukturuara nga pjesëmarrësit për qasjen në tërësi; angazhimin e pjesëmarrësve në proces dhe pjesëmarrjen në Fazën C (Perspektiva

proper); identifikimin e pjesëmarrësve që mund të çojnë më tej procesin; rishikimin e hartës dhe dokumentit të analizës; intentarizimin e qasjeve të parashikimit: identifiko personat që kanë marrë pjësë në

40

DETYRA HAPI DHE DETAJETushtrimim dhe kush mund të prezantojë rezultatet.

41

Skica e aktivitetit të prezantimit7 (1 ditë)

Hapi 6. Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës Kjo detyrë ofron një model për vlerësimin e nevojave për aftësi në të ardhmen duke përdorur qasjen e Perspektivës. Kjo ishte një largim i konsiderueshëm nga metodat e bazuara në eksplorimin e thjeshtë të statistikave sepse Perspektiva ofroi një mundësi për diskutim serioz mbi ndalesat, zëvendësimin e paradigmave ose faktorëve ndryshues si dhe kërkesat që këto do të paraqisnin mbi rregullimet ekzistuese intitucionale. Kjo u arrit më mirë duke përdorur një qasje të sektorit ekonomik-punës-ose-punësimit. Grupet e aktorëve që ju kërkohet të zhvillijnë skenare për sektorë të ndryshmë zakonisht do të jenë shumë të ndryshëm.

Skica e aktivitetit është një propozim që duhet të përshtatet me kushtet specifike të vendit në fjalë.

Hapja

Mirëseardhja e pjesëmarrësve. Për të thyer akullin, fto pjesëmarrësit të qëndrojnë në rreth në mes të sallës. Jepuni pesë minuta për të prezantuar veten tek komshinjtë e të dy

krahëve. Pas kësaj shko rreth tavolinës që pjesëmarrësit të prezantojnë veten dhe interesin që kanë në këtë aktivitet. Lehtësuesi spjegon synimet e seminarit, përcakton çfarë pritet nga pjesëmarrësit dhe prezanton folësit kryesorë.

Seksioni i mëngjesit

Fjalimi kryesor për sfidën e aftësive sipas perspektivës së BE dhe qasjes mbarë-sektoriale. Prezantimi i Dokumentit të Çështjeve, me diskutimkin në tryezë të rrumbullakët dhe përmbledhjen e çështjeve kryesore. Pikat kryesore që dalin

nga diskutimi në tryezë shkruhen në tabelë dhe mund të përdoren për të vazhduar diskutimin pas pushimit të drekës.

Seksioni i mbasdites

Prezantimi i novacioneve dhe praktikave të mira lidhur me aftësitë. Dikutimet në treyzë të rrumbullakët. Prezantimi i qasjes së Perspektivës. Prezantimi i programit të punës: lehtësuesi ofron një sitezë të diskutimeve dhe spjegon procesin më tej. Aktiviteti i rrjetëzimit.

Pikat kryesore të diskutimeve ju dërgohen pjesëmarrësve me detaje të aktiviteteve të ardhshme.

42

Ky aktivitet u ndërmorr ose si pjesë e aktivitetit prezantues ose një seminar një-dy-ditor në vazhdim, ku u eksploruan tedencat, faktorët nxitës dhe shformuesit e tedencave që u shqyrtuan si dhe u diskutua një skenar suksesi dhe harta. Ky aktivitet kërkoi përgatitje të kujdesshme për të siguruar se të gjithë elementët ishin në prezent për të patur rezultatet përfundimtare. Këta elementë përfshinë: • përgatitjen e materialeve të shkurtra; • vendin, planin e seminarit dhe logjistikat përkatëse; • përzgjedhjen e pjesëmarrësve; • lehtësuesit; • projektimin e seminarit dhe mjetet e Perspektivës.

Tabela 6: Analiza e tedenca dhe faktorëve nxitës, zhvillimi i skenarit

DETYRA HAPI DHE DETAJETMATERIALI I SHKURTËR T’IU NISET PJESËMARRËSVE PARA AKTIVITETIT TË TEDENCAVE DHE FAKTORËVE NXITËS

Përveç Dokumentit të Çështjeve, materiali tjetër kyesor i shkurtër për këtë seminar do të jetë Dokumenti i Tedencave dhe Faktorëve nxitës, bazuar në STEEPV (p.sh. analiza e forcave ndikuese mikro dhe makro mbi ZHBNJ) përgatitur nga ekspertë ndërkombëtar dhe lokalë. Ata do të identifikojnë gjithashtu edhe shformuesit e tedencave. Ky material duhe të ofrohet të paktën një javë para aktivitetit për t’ju lejuar pjesëmarrësve kohë ta lexojnë dhe të përgatiten për seminarin.

VENDI, PLANI I SEMINARIT DHE LOGJISTIKAT

Vendi i gjetur për seminarin duhet të jetë i arritshëm lehtë nga pjesëmarrësit. Duhet të ketë dritë natyrale dhe idelaisht mure të bardha për të ngjitur letra të verdha. Salla duhet të jetë e organizuar me 5-6 tavolina të vogla nëpër cepa për të lënë vend në mes të sallës për grumbullimin e pjesëmarrësve. Çdo tavolinë duhet të ketë një laptop, letra, flipchart, letra ngjitëse të mëdha me ngjyra të ndryshme, dhe disa stilolapsa me ngjyra për flipchartin.

Në fillim të aktivitetit pjesëmarrësit mund të zgjedhin të ulen në një tavolinë të caktuar për t’u përgatitur për seksionet paralele. Në çdo tavolinë duhet të ketë përzierje të pjesëmarrësve për të lejuar balancimin e ekspertizës dhe përfaqësimin organizativ dhe sektorial. Lista e pjesëmarrësve që përmban emrin, organizatën dhe e-mailin duhet të regjistrojë ata që janë prezent.

43

DETYRA HAPI DHE DETAJETPËRZGJEDHJA E PJESËMARRËSVE

Qëllimi kryesor është që të sigurohet një përfaqësim i gjerë dhe i balancuar i aktorëve që janë aktivë në këtë fushë. Në rastet kur përfaqësuesi i një gruopi nuk është prezent, ose është angazhuar jo mjaftueshëm në aktivitetin e prezantimit, ekspertët lokalë duhet të ndërmarrin veprime për të siguruar përfaqësim efektiv. Përfshirja e politikë-bërësve dhe e atyre në pozicion që mund t’i influencojnë ata, është thelbësore për pranimin dhe ndërmarrjen e veprimeve të rekomanduara.

PROJEKTIMI I SEMINARIT DHE MJETET E PERSPEKTIVËS

Seminari do të jetë 1.5-2 ditë dhe do të fokusohet në analizën e tedencave dhe faktorëve nxitës që lidhen me aftësitë 2020.

Aktiviteti duhet të fillojë me një seksion nxemjeje, i ndjekur nga një fjalim kryesor për tedencat makro dhe shformuesit e tedencave për Aftësitë 2020. Pjesëmarrësit do të diskutojnë tedenca, faktorë nxitës dhe shformues të tedencave duke përdorur STEEPV. Një sistem renditjeje mund të përdoret për të t’i dhënë prioritet tedencave dhe faktorëve nxitës, me synim identifikimin e një liste të shkurtër.

Pjesëmarrësit do të ndahen në grupe pune dhe do të përdorin tedencat makro, faktorët nxitës dhe shformuesit e tedencave për të zhvilluar skenarin. Ata që konsiderohen si 'biznes i zakonshëm', 'përgjigje e mundshme' dhe skenarët e 'preferuar'. Grupet e punës raportojnë pastaj në seancën plenare.

Lehtësuesit pastaj do të zhvillojnë një sintezë të materialit nga seksionet e grupeve të punës të prezantuara në seksionin e mbasdites. Një diskutim në tryezë të rrumbullakët i sfidave kryesore dhe implikimeve për qasjen mbarë-sektoriale si më poshtë. Lehtësuesi përmbledh diskutimet dhe spjegon hapat në vazhdim.

REZULTATET E PRITSHME

Aktiviteti është i strukturuar për të gjeneruar rezultatet e mëposhtme:

të kuptuarit e njëjtë të ndikimit të tedencave makro, faktorëve nxitës dhe shformuesve të tedencave në aftësitë 2020;

zhvillimi paralel i skenareve si inpute për procesin e zhvillimit të vizonit; miratimi i aspekte të sistemit që kërkojnë ndryshim.

44

Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës dhe zhvillimi i skenarit mund të organizohen gjithashtu në dy seminare, bazuar në kuadrin kohor. Skica e seminarit8 (të paktën 1.5 ditë) Struktura e propozuar e përgjithshme do të ishte:

prezantimi i aspekteve të sistemit që kërkojnë ndryshim; përdorimi i skenareve për të eksploruar si është sistemi dhe ku duam nje që të jetë; pyetja për sistemin e institucioneve (organizatat, agjensitë dhe mekanizmat) a është i aftë të sjellë rezultate dhe krahasoji me çfarë

është e mundur nën rrethana ideale; përdorimi i këtij diskutimi për të kuptuar sfidat e natyrës sistemike që kanë nevojë të adresohen dhe propozimi i arnave, zgjidhjeve,

rregullimeve, etj.

8Skica e aktivitetit është një propozim që duhet të përshtatet me kushtet sopecifike të vendit në fjalë.

Dita 1


Uroju mireardhjen pjesëmarrësve dhe rithekso procesin e përgjithshëm dhe qëllimin e takimit.

Prezanto rezultatet e hartëzimit të strategjive (për shembull me analizën e boshllëqeve dhe të mbivendosjeve).

Hap një diskutim plenar për sitemin dhe kapacitetet e tij.

Prezanto seksionin, qëllimin e tij dhe metodologjinë.

Jep mendime mbi tedencat dhe shformuesit e tedencave (duke përdorur STEEPV, me një dokument inputesh të pregatitur si rezervë).

Kategorizo tedencat dhe shformuesit e tedencave (për shembull, të brendshme/të jashtme, të parashikueshme/të paparashikueshme) me idenë për të krijuar 2-4 seksione të skenarëve paralelë.


Seksionet e skenarëve të shformuar (situata aktuale kundrejt asaj ideale, seksione paralele, dhënia e mendimeve për veprimet), të organizuara në 3-4 grupe pune paralele.

Prezantimi dhe diskutimi i rezultateve të grupeve të punës.

Kokteili i rrjetëzimit.

45

Dita 2


Lista e sfidave kryesore.

Prioritizimi i tyre, për shembull, bazuar në rëndësinë e përdorimit të votimit, ose përdorimi i qasjes së katër-katrorëve bazuar në ndikim krahasuar me vështirësitë dhe kostot e zbatimit ose me një qasje më komplekse me shumë kritere.

Diskutimi i implikimeve të kësaj për qasjen mbarë-sektoriale.

Rishiko rezultatet e ditës.

Prezanto hapat e ardhshme.

Hapi 7. Analizë më e thellë e sektorit të ZHBNJ Ky hap kërkon zhvillimin e një skenari/vizioni të suksesshëm, një hartë dhe një plan veprimi për aftësitë. Në këtë fazë për pjesëmarrsit KORNIZA dhe Perspektiva po integrohen tek njëra-tjetra për:

një pamje të përbashkët se si do të jetë sistemi i aftësive; ndërgjegjësimin se sa shpejt ndryshojnë nevojat për aftësi në të ardhmen; kuptimin e ndikimit që kjo do të ketë mbi aktorët e sistemit dhe nevojën e tyre për të evoluar jo për t’ju përgjigjur ndryshimit

por ndodhjes së tij në të ardhmen; një pamje e përbashkët për kapacitetet strategjike që duhen për të parashikuar ndryshimin dhe për të ndsryshuar në përputhje

me të.

Ishte e mundur në parim të kombinohej Hapi 6 (Analiza e tedenca dhe faktorëve nxitës dhe zhvillimi i skenarit) dhe Hapi 7 (Analizë e thelluar e sektorit të ZHBNJ). Kjo ishte e nevojshme në disa raste për shkak të kuadrit kohor, por do të ishte e preferueshme që ato të mbaheshin të ndara. Kapacitet strategjike janë një çështjeve e brendshme që është më shumë krituke për disa aktorë se sa për të tjerët. Ato janë të ndara nga zhvillimi i vizionit për nevojat për aftësi në të ardhmen, dhe duhet të bazohen mbi eksperiencë në trajtimin e këtij problemi.

46

Hapi 8. Zhvillimi i një vizioni të përbashkët dhe harta (seminari) Duke përdorur inpute nga seminare të mëparshme, kjo fazë do të fokusohet në zhvillimin e një vizioni të përbashkët dhe hartës. Çështjet dhe konkluzionet e identifikuara më parë prezantohen në mënyrë më të rafinuar për pjesëmarrësit, të cilët ftohen të imagjinojnë llojin e sistemit të aftësive që do të nevojitet në 2020. Kjo do të ndiqet nga ushtrimi i hartëzimit që tregon hapat/veprimet kryesore që duhen për të lëvizur nga situata aktuale për në pozicionin e dëshiruar në 2020. Aktiviteti i vizionit dhe hartës Qëllimi i këtij takimi është të: • zhvillojë një vizion se si duhet të jetë sistemi i aftësive në vitin 2020; • skicojë hapat e ndërmjetëm që kërkohen për të arritur këtë (hartëzimi funksional); • skicojë mjetet për të arritur këtë (harta e programimit). ‘Harta e programimit’ i referohet fondeve kombëtare, zhvillimit të planeve të organizatave, zhvillimit të planit kombëtar dhe mundësive të donatorëve që do të mbështesin zbatimin e hartës. Një mënyrë për të përmbledhur vizionin për të ardhmen e sistemit të aftësive është të përshkruhet lloji i sistemit që dikush do të dontë të vendoste për vitin 2020. Për sa i përket dokumentave input për këtë aktivitet, është e rëndësishme të përgatitet struktura paraprakisht për të shërbyer si rezervë në rast se pjesëmarrësit kanë vështirësi për të zhvilluar hartën e tyre. Megjithatë pjesëmarrësit janë të inkurajuar dhe të mbështetur të zhvillojnë një hartë gjatë seminarit. Pas aktivitetit, outputet nga seminaret përdoren për të zhvilluar dhe finalizuar dokumentin e vizionit dhe hartën me listën e veprimeve prioritare.

47

Skica e seminarit (2 ditë)

Dita 1


• Uroju mirëseardhjen pjesëmarrësve dhe rithekso procesin e përgjithshëm dhe qëllimin e takimit.

• Prezanto kornizën strategjike për diskutimin e sistemit të aftësuve dhe problemin origjinal.

• Prezanto rezultatet e seminareve të mëparshme: lista prioritare e sidave të zhvillimit.

• Kategorizo sfidat e zhvillimit (duke përdorur për shembull tre kategori – qeverisja, ndërtimi i kapaciteteve dhe mundësitë ndërkombëtare).


• Seksione të vogla pqr të zhvilluar vizione alternative (tre grupe).

• Seksione në grup për të diskutuar meritat e secilës dhe për të zhvilluar konsensus.

• Hidh ide dhe formulo një vizion të përbashkët.

Dita 2


• Prezantimi i aktivitetit për hartën.

• Seksione ndërvepruese paralele bazuar së segmentimin e detyrave sipas kategorisë së sfidave.

• Seksioni plenar për të prezantuar rezultatet dhe diskutuar prioritetet.


• Lehtëso konsolidimin e tre planeve të veprimit (nga të tre grupet paralele) dhe diskutimin.

• Përmblidh seksionin dhe prezanto hapat e ardhshëm.

• Aktivitet rrjetëzimi.

48

Tabela 7:Vizioni, prioritetet dhe harta

DETYRA PËRSHKRIMIVIZION Vizion shpreh një situatë të dëshiruar të çështjeve në të ardhmen, duke treguar se ku dëshiron vendi të jetë në

lidhje me kapitalin e tij njerëzor (Çfarë aftësish do të ketë vendi në 2020?'). Ky vizion duhet të jetë ambicioz dhe të ndahet me aktorët kryesorë.

Formati: Vizioni duhet të jetë i shkurtër, i mirë-formuluar dhe cilësor,në një tekst 5-10 rreshta. Ai duhet të jetë tërheqës dhe i lehtë për t’u kuptuar, dhe duhet të frymëzojë aktorët për të ndërmarrë veprime drejt situatës së dëshiruar.

PRIORITETET

Një numër i kufizuar prioritetesh që janë të lidhura me arritjen e vizionit duhet të negociohen dhe identifikohen nha aktorët. Nuk duhen caktuar më shumë se pesë prioritete të gjera për hartimin e një politike.

Një shembull rreth këtij grupi prioritetesh do të ishte:

kërkesa për aftësi nga ekonomia; sugurimi i aftësive nga sistemi i arsimit dhe trainimi; arsimi gjithëpërfshirës dhe tregu i punës; analiza dhe parashikimi i aftësive; shërbimet e kombinimit (nfërmjetësimit).

Nje shembull tjetër do të ishte:

AFP/VET; arsimi i lartë (ekselencë dhe cilësi); tranzicioni nga shkolla-në-punë.; trainimi i vazhdueshëm i forcës së punës; rritja e kapaciteteve të menaxherëve të burimeve njerëzore të punëdhënësve; përmirësimi i punësueshmërisë së atyre që janë të papunë ose/dhe pasivë.

Çfarë duhet të arrihet në vitin 2020? Përcaktimi i prioriteteve përfshin synimet: treguesit dhe targetet (sasiorë dhe cilësorë) duhet të ndodhë për secilin prioritet. Si dhe duhen përshkruar nevojat e situatës bazë (pozicionit aktual). Targetet duhet të jenë ambiciozë por të arritshëm.

Duhet të ngrihen këto pyetje: Si lidhen këto prioritete (dhe targetet) linked? A ka dhënie-marrje mes tyre, a e plotësojnë ato njëra-tjetrën, apo janë neutrale në lidhje me njëra-

tjetrën?

49

DETYRA PËRSHKRIMIFormait: I hapur, rreth një faqe për prioritet.

HARTA Harta përshkruan se si të arrihet gjendja e dëshiruar e çështjeve. Mund të përdoret një qasje me faza, e cila e bën më të lehtë monitorimin e progresit hap pas hapi, çdo vit ose çdo dy vjet (2014 - 2016 - 2018 - 2020).

Harta do ta bëjë më të qartë se kush është përgjegjës për çfarë, dhe në bashkëounim me kë. Pyetjet të debatohen dhe t’iu jepet përgjigje:

A është e mjaftueshme të vazhdohet apo përforcohet ajo që po bëjmë tani? A nevojiten masa të reja, politika të reja apo qasje të reja? Apo mund të riorjentohen masat dhe politikat

ekzistuese? Nëse kërkohen qasje të reja, cilat janë parakushtet për sa i përket kapaciteteve institucionale, kornizave

ligjore apo kërkesave poër buxhet? Cilat janë vlerësimet e buxhetit? Cilat janë rreziqet dhe barrierat e mundshme?

Harta duhet strukturuar si më poshtë:

situata aktuale (situara bazë, karakteristikat kryesore të situatës me të dhënat bazë); objektivat dhe synimet për 2020 (p.sh. karakteristikat kryesore ose specifikimet e vizionit, me

(rezultatet) treguesit dhe synimet cilësore dhe sasiore); hapat që duhet të merren (veprimet dhe masat, specifikimi se kush është përgjegjës, dhe në

bashkëpunim me kë).

Të dhëna për situatën bazë (evidenca) dhe synimet sasiore duhet të përcaktohen me mbështetjen e Komponentit 3 të Kornizës për monitorimin. Nëse është e mundur duhet të specifikohen hapa të ndërmietëm me targete të ndërmietëm, duke qenë se qasja e faza e bën monitorimin më të lehtë.

Projektet pilotë identifikuan rekomandimet e mëposhtme për përmirësimin e procesit. Procesi i Perspektivës është më shumë se sa një seri seminaresh. Ka detyra që duhen kryer midis tyre, përfshirë, hartimin e rezultateve të ndërmietme (dhe përkthimin) dhe shpërndarjen e tyre si inpute për takimin tjetër, dhe përgatitjen e takimit me koordinatorin. Tre seminare janë minimumi. Edhe në rastin e një vendi të vogël si Mali i Zi, dy seminare gjysëm-dite u nevojitën për të finalizar hartën. Është e rëndësishme që të dokumentohet procesi i Perspektivës dhe vizioni rezultues, si dhe prioritetet dhe harta. Duhet të qartësohet që në fillim të procesit se kush është përgjegjës për hartimin e raportit të Perspektivës dhe kush do të formulojë vizionin, prioritetet dhe hartën. Eksperienca në Mal të Zi ishte që ETF duhet të hartojë

50

raportin. Kjo ishte pjesërisht për shkak të çështjeve të gjuhës. Ekipi Serb përfshiu një seksion hartimi me grupe pune të vogla paralele (një gjysëm dite si pjesë e seminarit final), për të siguruar se rezultatet u formuluan nga aktorët dhe ideja e pronësisë së procesit pasurua.

51

2.1.5 NDJEKJA (FAZA D) Pasi ushtrimi i Perspektivës është vënë në rrugë, prioritet për ata që drejtojnë është të regjistrojnë, mbledhin dhe sintetizojnë rezultatet kryesore. Kjo do të shërbejë si bazë për përgatitjen e materialeve finale, që zakonisht përfshijnë një raport final, më një grup gjetjesh dhe veprime të rekomanduara. Përgatitja efektive e raportit final varet në shumë faktorë që kërkojnë vëmendje të kujdesshme: • Përmbajtja: Vendos nëse theksi është në përshkrimin e veprimeve të rekomanduara dhe/ose në proces, dhe në cilindo material shtesë që do të nevojitet të përfshihet, p.sh. analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës. • Formati: Synimi është të sigurohet se raporti plotëson nevojat e politikë-bërësve duke qenë i qartë, konçiz dhe i lehtë për t’u lexuar. Në mëmyrë alternative, një informacion i shkurtër mund të përmbledhë rezultatet. • Koha: Idealisht, publikimi i raportit duhet të lidhet me ciklin e politikës. • Prezantimi: Kjo mund të marrë formën e një aktiviteti me aktorë dhe pjesëmarrë kryesorë, të cilëve ju prezantohen rezultatet dhe politikë-bërësit ofrojnë informacion për ndjekjen e procesit. Është e rëndësishme që dokumenti i vizionit të miratohet në mënyrë formale, si pjesë e vizionit dhe rolit të aktorëve të përfshirë.

Njohuritë dhe të mësuarit e gjeneruar nga aktiviteti i Perspektivës mund të merren dhe ndahen në mënyra të ndryshme në varësi të interesit dhe burimeve të disponueshme. Çështjet e reja dhe njohuritë e zhvilluara mund të kodifikohen duke i publikuar në artikuj gazetash dhe manuale. Pjesëmarrja në aktivitet ndërkombëtare dhe rajonale dhe rrejtet mund të jenë mënyra për të komunikuar rezultatet dhe njohuritë më gjerë dhe për të mbështetur procesiet e të mësuarit të Perspektivës dhe aktivitetet e reja. Për sa i përket ndjekjes efektive, eksperiencat pilot kanë demonstruar se KORNIZA mund të jetë një pikë fillimi për ushtrime të metejshme të Perspektivës. Ekperienca KORNIZA mund të shërbejë si një platformë për më shumë procese të fokusuata të perspektivës p.sh. për specializime inteligjente, adresimin e sektorëve industrialë specifikë ose për organizata të veçanta.

52

2.2 METODAT DHE MJETET NË FAZËN PROPER TË PERSPEKTIVËS Fazat e inisiativës KORNIZA të përshkruara në Seksionin 2.1 tregohen më në detaje në Tabelën 8, e cila ofron një udhëzues hap-pas-hap për të zbatuar fazat e Perspektivës. Është e rëndësishme të nënvizohet se këto janë hapa tregues dhe se procesi mund të zbatohet në mënyrë të ndryshme në çdo vend për t'u kujdesur për kontekste dhe fokuse specifike. Tabela ndiqet nga një spjegim i mjeteve të Perspektivës dhe çështjeve të reja për një zbatim efektiv të tyre .

Tabela 8: Metodat e Perspektivës tek KORNIZA

Ku duam të shkojmë? Çfarë e pengon progresin?

Për çfarë kam nevojë për të kapërcyer barrierat?

• Analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës

• Skanimi i horizontit• Zhvillimi i skenarit

• Analiza SËOT• Analiza e

boshllëqeve

• Vizioni• Përcaktimi i

prioriteteve• Harta

53

Mjeëtet kryesore që kanë më shumë mundësi për t'u përdorur në zbatimin e pilotëve të Perspektivës përshkruhen në seksionet e mëposhtme.

2.2.1 ANALIZA E TEDENCAVE DHE FAKTORËVE NXITËS Kur përgatitet skenari është e nevojshme që të studiohen tedencat dhe faktorët nxitës për të identifikuar ato që mungojnë. Është e mundur të dallohet ndërmjet faktorëve nxitës të jashtëm (më shumë makro) dhe të brendshëm (mikro). Kur analizohen tedencat dhe faktorët nxitës, është e dobishme të identifikohen shformuesit e tedencave, kur është e mundur dhe faktorët që i shkaktojnë ato. Një nxitës është një faktor që ndikon në mënyrë të konsiderueshme objektet e interesit në aktivitetin e Perspektivës. Tedencat dhe faktorët nxitës mund të analizohen gjatë seminarit të Perspektivës në mënyrë ndërvepruese dhe përfshirëse si një hap kyç drejt ndërtimit të një vizioni ose skenari suksesi. Puna përgatitore para seminarit duhet të identifikojë dhe kategorizojë një listë fillestare të tedencave dhe faktorëve nxitës kryesirë, bazuar në skanimin e horizontit dhe intervistat. Seminari zakonisht fillon me prezantimin e tedencave dhe faktorëve nxitës kyçë, që ndikojnë ZHBNJ dhe aftësitë. Gjatë ushtrimit të parë të ndarë në grupe, pjesëmarrësit në grupe prej 5-6 personash, duhet të studiojnë tedencat dhe faktorët nxitës me qëllim: • vlerësimin e listës sa e plotë është ajo; • shtimin ose heqjen e tedencave dhe faktorëve nxitës; • ndryshimin e formulimit kur është e nevojshme; • grupimin e tedencave dhe faktorëve nxitës (bazuar në klasifikimin STEEPV ose të tjera): kjo mund të arrihen duke përdorur letra ngjitëse për të organizuar tedencat dhe faktorët nxitës, nën grupime sociale dhe ekonomike, dhe mund të bëhen nga pjesëmarrësuit ose lehtësuesit, bazuar në kohën e disponueshme; • renditjen e tedencave dhe faktorëve nxitës sipas rëndësisë: pjesëmarrësve ju jepet pika dhe ftohen të shënojnë letrat ngjitëse me to, duke ju vënë më shumë pika atyre tedencave dhe faktorëve nxitës që ata i konsiderojnë më të rëndësishme; • renditja e tedencave dhe faktorëve nxitës në bazë të paqartësisë.

Është e mundur që të përdoret një matricë impakti/paqartësie me një sistem të thjështë vlerash ‘e lartë–mesatare–e ulët’, për të identifiluar dy ose tre faktorë ose tedenca që janë më të rëndësishmit dhe më të paqartët. Ky është një hap i rëndësishëm në ndërtimin e skenarit.

54

Skanimi i horizontit Skanimi i horizontit, shpesh i referuar si skanimi teknologjik ose mjedisor, ose thjesht skanimi mbështet punën për dizenjimin e politikave dhe zhvillimin e strategjive afat-mesme dhe afat-gjata në sektorin publik dhe privat. Skanimi i horizontit është shqyrtimi sistematik i kërcënimeve të mundshme, mundësive dhe zhvillkimive të mundshme në të ardhmen që janë shumë afër të menduarit dhe planifikimit aktual. Skanimi i horizonit mund të shqyrtojë çështje të reja dhe të papritura, si dhe probleme dhe tedenca të shpeshta. Skanimi i horizontit: • fokusohet në tedencat dhe sfidat aktuale, ndërkohë që shënon çështjet që dalin rishtaz dhe qasjet e reja; • ndihmon për të identifikuar dhe përkufizuar praktikat e mira ekzistuese në qasjet e politikave, duke eksploruar dhe sugjeruar dizenjime politikash dhe veprime krijuese e novatore.

Elementët kyçë të skanimit të horizontit jane fokusi, afati kohor, saktësia e komunikimit dhe prezantimi. Planifikimi i horizontit duhet të lidhet me nevojat e përdoruesve praktikë, që të ketë vlerë reale. Skanimi i horizontit përfshin grumbullime sistematike, analiza dhe përdorim të informacionit të jashtëm që lidhet me ZHBNJ dhe aftësitë për zhvillimin e skenarit, vizionit dhe hartës. Shkalla dhe thellësia e aktivitetit të skanimit të horizontit varet nga konteksti, përfshirë fondet e disponueshme, kërkesat e ushtrimit, dhe kush e zhvillon aktivitetin. Ai duhet të përdoret për të identifikuar çështjet që kanë fuqinë për të krijuar aftësi të reja ose për t'i ndryshuar ato në nivel afat-mesëm dhe afat-gjatë. Skanimi i horizontit ndjek zhvillimet që ndikojnë ZHBNJ dhe aftësitë, siç janë ndryshimet në sektorët e tregut dhe punësimin e lidhur me to; ndryshimet në vendin e punës; tedencat socio-economike që ndikojnë tregun e punës; tedencat në qëndrimin e publikun për punën dhe axhenda e BE për aftësitë. Synimi i skanimit të horizontit është të: • zbulojë tedencat shkencore, teknike, ekonomike, sociale dhe politike dhe aktivitetet që janë të rëndësishme për institucionin; • përcaktojë kërcënimet e mundshme, mundësitë dhe ndryshimet për ZHBNJ dhe aftësitë që vijnë nga këto tedenca dhe ngjarje; • promovimi i orientimit të ardhshëm për politikat e ZHBNJ dhe të aftësive duke shënuar tedenca që bashkohen, ndahen, janë të shpejta, të ngadalta ose që ndërveprojnë.

55

Skanimi i horizontit identifikon tedencat dhe faktorët nxitës të ZHBNJ dhe aftësitë në vend të cilat mund të përfshijnë të mëposhtmet: • ndryshimet demografike (moshimi); • migrimi; • ndryshimi i balancës gjinore; • ndryshimi social (p.sh. feja, puna dhe punësimi); • ndikimi i krizës dhe recesionit në punët dhe papunësinë; • nënpunësimi dhe mbikualifikimi; • dalja e sektorëve të rinj ekonomikë; • ndryshimi ekonomik (p.sh. ekonomia e shërbimeve, novacioni i hapur); • lindja e internetit dhe ndikimi i tij në ekonomi; • specializimi inteligjent lokal; • qendrueshmëria (p.sh. karboni, energjia dhe burimet natyrore, uji); • shkenca dhe teknologjia (e.g. nanoteknologjia, gjenomia); • infrastruktura (p.sh. mbështetje për novacion, rrjetet ICT (teknologjitë e informacionit dhe komunikimit)); • shoqëria e informacionit (p.sh. roli i vazhdueshëm i internetit brez pas brezit); • globalizimi (p.sh. rritja e valës së re të ekonomive në zhvillim të në Azinë Juglindore, Afrikën Veriore dhe Lindjen e Mesme).

Kur skanohen tedencat bazë dhe faktorët nxitës, burimet përfshijnë: • faqet e skanimit të horizontit, p.sh. Qendra e UK e Skanimit të Horizontit (https://ëëë.gov.uk/government/collections/ PERSPEKTIVA-projects#horizon-scanning-reports) • Raportet e Perspektivës së aftësive, p.sh. Platforma e Perspektivës Europiane (EFP);

Rishikimi i dokumentave strategjikë ndihmon identifikimin e tedencave kryesore për aftësitë dhe ZHBNJ që janë të lidhura me ushtrimin. Kjo mund të mbështetet nga një grup i gjerë kriteresh ose që ndikojnë aftësitë.

56

Informacioni për tedencat dhe faktorët nxitës mund të mblidhet duke intervistuar (ballë për ballë ose me telefon) aktorët kryesorë, përfshirë ata që janë në listën e personave që do të ftohen. Është veçanërisht e dobishme të fitohen inpute nga aktorët që nuk mund të marrin pjesë.

STEEPV

STEEPV është një mjet për dhënien e mendimeve (brainstorming). Inicialet e tij i referohen titujve kryesorë (sociale, teknologjike, ekonomike, mjedisore, politike dhe vlerat) që ofrojnë pika fillimi për diskutime strategjike. Në këtë rast ne jemi të interesuar në sistemin e aftësive dhe kapacitetet e tij për të vlerësuar nevojat për aftësi në të ardhmen dhe për t'u përshtatur për të siguruar se këto aftësi janë të disponueshme për ekonominë lokale. Në kontekstin e inisiativës KORNIZA, mund të shtohet një ‘E’ (STEEPVE në vend të STEEPV), dhe iniciali i fundi të jetë për punësimin. Ai është një mjet që mund të përdoret për disktime rreth faktorëve nxitës, tedencave dhe shformuesve të tedencave që kanë lidhje me vlerësimin e nevojave për aftësi në të ardhmen, dhe kapacitetet e ardhshme të organizatave dhe individëve që punojnë në sistemin e aftësive. Ideja kryesore është që të mbulohet sa më shumë territor që të jetë e mundur, që të mos lihet asnjë gur pa lëvizur në mënyrë figurative, në fazat e para të eksplorimit. Teknika të tjera të dhënies së mendimeve mund të përdoren me STEEPV për të hyrë më thellë në çështjen e ngritur, ose të shteren ato që një grup personash mund të dijë. STEEPV mund të përdoret nga një person që punon vetëm, ose nga një grup. Ashtu si për aktivitete të tjera, përgatitja është e rëndësishme për sukses. Nëse pjesëmarrësit nuk janë të përgatitur, është e vështirë të shkohet më tej se vëzhgimet e zakonshme. Veçanërisht nëse lehtësuesit nuk janë të përgatitur, do të jetë shumë e vështirë për ta të drejtojnë një grup drejt një rezultati të dobishëm. Ka gjithmonë mundësi për të përmirësuar STEEPV. Për shembull, dikush mund të dallojë ndërmjet tedencave dhe faktorëve nxitës ndërkombëtarë, Europianë dhe lokalë. Diskutimi pastaj do të fokusohet në sa shpejt këto tedenca dhe faktorë nxitës do të bëhen lokale, ose se sa shpejt ndikimi i këtyre tedencave do të ndihet lokalisht. Një mënyrë e dobishme për të folur për të ardhmen e ‘këtu’, është të shikohet se çfarë po ndodh diku tjetër, dhe të ngresh pyetjen se si një tedencë e tille do të ndikojë situatën nëse ajo vjen ‘këtu’. Nuk është e dobishme të ngrihet pyetja nëse do të vijë, sepse kjo do të binte mbrapa në të menduarit konservativ, që e presin të menduarit e ri dhe bisedat e dobishme për të ardhmen. Një mënyrë tjetër për të përmirësuar STEEPV është të diskutohen subjekte tabu. Sistemet e aftësive mund të jenë konservativë dhe rezistentë ndaj ndryshimit. Për shembull, përdorimit të ICT (PC i praë, pastaj interneti dhe tani teknologjia mobile) ju bë rezistencë për shumëq vite, dhe ende nuk është përqafuar plotësisht. Ka shumë tabu në arsim, veçanërisht në lidhje me karrierat, trainimin e instruktorëve dhe vlerësimin e

57

performancës së tyre, metodat e reja dhe paradigmat e reja për të mësuarit dhe mënyrat e punësimit. Konteksti social, kultura, feja dhe prioritetet etnike mund të jenë tema sensitive për diskutim.

58

Heronjtë e edukimit tentojnë të jenë figura klasike nga një e kaluar ideale. Eksperienca tregon se tabutë thyhen shpesh me kalimin e kohës. Shformuesit e tedencave që bazohen në tabutë e thyera, mund të përdoren si pikë fillimi për diskutime. Është e rëndësishme të fillohet duke i njohur dhe listuar ato .

2.2.2 ZHVILLIMI I SKENARIT

Kjo kërkon diskutimin e historive që portretizojnë të ardhme të kënaqshme. Ai ka për qëllim të zhvillojë kapacitetet për të konsideruar skenare alternative. Ka lloje të ndryshme skenari:

Zbulues: Këta fokusohen në të ardhme alternative bazuar në rrethana të ndryshme. Skenarët zbulues janë të orientuar së jashtmi, duke filluar që tani e drejt së ardhmes. Është e rëndësishme të konsiderohet sesi ndryshimet në tedenca dhe variable mund të ndikojnë parashikimin për të ardhmen.

• Normativë dhe frymëzues (skenar suksesi). Këta fokusohen në aspektin se si mund të arrihet një e ardhme e suksesshme. Skenarët normativë janë të orientuar së brendshmi, duke filluar nga një pikë e dëshiruar në të ardhmen e duke punuar mbrapsht në të sotmen. Këtu është e dibishme të pyetet sesi u arrit e ardhmja e dëshiruar.

Disa skenarë janë të mundshëm: • Biznes si zakonisht: Kjo është një narrativë bazuar në vazhdimësi (marrja me mend) e tedencave aktuale dhe forcave nxitëse. Ai fokusohet në kuadret aktuale dhe kushtet që lidhen me influencat që pritet të mos ndryshojnë pak a shumë, ose ndryshimet që janë planifikuar tashmë ose që pritet të prezantohen, pak a shumë në mënyrë të suksesshme. • Rasti më i keë (më keq seç pritet): Kjo lidhet me rezultatet negative, përkeqësimet e rrethanave dhe kohët e vështira. Cilat do të jenë rrethanat dhe nën të cilat kuadret mund të thyhen pa zëvendësim të plotë ose projektet dhe planet mund të shkojnë keq? Synimi këtu është që të vlerësohen kundër-tedencat, arsyet pse optimizmi mund të jetë i pambështetur dhe supozimet që nevojitet të konfrontohen. • Rasti më i mirë (më mirë nga çfarë pritej): Kjo lidhet me rezultatet pozitive dhe një sërë rrethanash të preferuara. Këtu vjen në dritë skenari i suksesit ose frymëzues. • Zëvendësismi i paradigmave (i ndryshëm nga çfarë pritej): Kjo konsideron ndryshimet e mundshme në drejtim dhe çorientimet që mund të ndodhin që mund të jenë negative ose pozitive. Synimi është të shkohet përtej analizës në lidhje me një sukses të thjeshtë ose dështim të planeve dhe programeve, për shembull, mund të dalin synime të reja, ose mund të përcaktohen kuadre ose rregulla të reja. Me interes të veçantë janë ato mundësi që përfshijnë rezultate më vizionare, veçanërisht nëse ato i shërbejnë zgjidhjes së një problemi madhor social.

59

Zhvillimi i skenareve kërkon hapat e mëposhtme:

Hapi 1: Identifiko çështjen ose pyetjen fokale.Hapi 2: Identifiko faktorët nxitës kryesorë në mjedisin lokal (mikro mjedisi).Hapi 3: Identifiko faktorët nxitës kryesorë në mjedisin makro.Hapi 4: Rendit faktorët nxitës sipas nivelit të rëndësisë dhe paqartësisë.Hapi 5: Bazuar në faktorët nxitës të renditurit më të parët, zhvillo matricën 2x2Hapi 6: Zhvillo dhe mbush me in formacion narrativat.Hapi 7: Përcakto implikimet çdo skanari.Hapi 8: Përzgjidh treguesit kryesorë dhe shenjat kyçe.Hapi 9: Dërgoje skenarin tek ata që u konsultuan.Hapi 10: Diskuto opinionet strategjike.Hapi 11: Bjer dakort me planin e zbatimit.

Skenaret ndërtohen nga gjykimet mbi tedencat dhe faktorët nxitës. Nuk duhen përzgjedhur më shumë se 10; nëse ka një numër më të madh disa mund të kombinohen ose grupohen.

2.2.3 ANALIZA SËOT Analiza SËOT përdoret në ushtimin e Perspektivës për të inkurajuar aktorët të diskutojnë, hartëzojnë ose grupojnë në një matricë pikat aktuale të forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet (shih Figurën 5). Nën çdo titull, politike, institucionale, kulturore, sociale, economike, financiare, mjedisore, teknologjike, infrastrukturore, burimet dhe kapacitetet (njerëzore dhe të tjera), gjeografike, hapësinore, dhe faktorë të tjerë mund të merren në konsideratë. Analiza SËOT hartëzon faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Pikat e forta dhe të dobëta mund të numerizohen në bazë të rëndësisë së tyre (e lartë–mesatare–e ulët). Mundësitë dhe kërcënimet mund të numerizohen sipas probabilitetit të ndodhjes së tyre dhe ndikimit të tyre të mundshëm. Kur ndërtohet një hartë ose strategji, rezultatet e SËOT përdoren për të dizenjuar veprime që kombinojnë pikat e forta me mundësitë, dhe gjejnë mënyra efektive për të adresuar kërcësimet dhe pikat e dobëta.

60

Figura 5: Matrica SËOT

Pikat e forta MundësitëPikët e rëndësisë Ndodhja = pikët e

ndikimit• E lartë • E lartë• Mesatare • Mesatare• E ulët • E ulët

Dobësitë KërcënimetPikët e rëndësisë Ndodhja = pikët e

ndikimit• E lartë • E lartë• Mesatare • Mesatare• E ulët • E ulët

61

2.2.4 ANALIZA E BOSHLLËQEVEKjo u mundëson expertëve dhe aktorëve të të vlerësojnë një mungesë që ndikon ushtimin e Perspektivës. Boshllëku/mungesa mund të lidhet me: • bazën e informacionit: mungesën e njohurive (sasiore dhe cilësore), statistikat që mungojnë; • hapësirën ndërmjet nivelit aktual dhe të dëshiruar të aftësive dhe kompetencave;

politikat dhe trategjitë aktuale: çështjet dhe sfidat që nuk janë adresuar në mënyrë të mjaftueshme ose efektive; • masat e politikave dhe instrumentat financues: nuk ka burime financiare për të adresuar probleme të caktuara.

Në përgjithësi kur përcaktohet një strategji largpamëse për aftësitë, analiza e boshllëqeve lidhet me mungesat ndërmjet situatës aktuale dhe gjendjes së dëshiruar, duke identifikuar elementët që mungojnë. Analiza e boshllëqeve mund të ndërmerret në faza të ndryshme të ushtrimit të Perspektivës për të ndikuar procesin, dhe përfshin ekspertët dhe aktorët duke ndjekur këto hapa: • identifiko faktorët që përcaktojnë situatën aktuale (aftësitë); • listo faktorët që nevojiten për të arritur gjendjen target (të dëshiruar) (Aftësitë 2020).

Hapi tjetër është të diskutohet dhe planifikohet se si të mbushet boshllëku ndërmjet dy situatave. Kjo është e rëndësishme sepse ndihmon për të vlerësuar nëse sektori i ZHBNJ po punon sipas kapaciteteve të tij të plota, dhe nëse jo, pse ndodh kjo. Kjo ndihmon për të identifikuar të çarat në alokimin e burimeve, planifikim dhe zbatim.

2.2.5 VIZIONIPuna për vizionin është një proces i hapur dhe pjesëmarrës përmes të cilit aktorët zhvillojnë një tablo të njëjtë të një të ardhme të preferuar për ZHBNJ dhe aftësitë në 2020. Një vizion i njëjtë është platforma e të gjitha synimeve dhe qëllimeve optimale në drejtimin afat-gjatë që udhëzon strategjinë e përbashkët të vendim-marrësve dhe aktorëve. Puna për vizionin ofron një lidhje vitale për avancimin e të mëposhtmeve: • përcaktimin e diagnozës: të kuptuarit ku jemi; • perspektiva: vlerësimi i atyre që mund të ndodhin; • receta: vendimi për atë që duhet bërë.

62

Puna për vizion zakonisht kërkon hapat e mëposhtme:

Hapi 1: Ndaj diagnozën për ZHBNJ dhe aftësitë duke identifikuar shqetësime dhe iteresa të përbashkëta ndërmjet aktorëve.

Hapi 2: Identifiko çështjet e përbashkëta afat-gjata dhe sfidat për ndërtimin e vizioni të aftësive, duke analizuar tedencat e brendshme dhe të jashtme dhe faktorët nxitës për ZHBNJ dhe aftësitë, përfshirë shformuesit e mundshëm të tedencave dhe ndikimin e tyre.

Hapi 3: Identifiko rolet dhe interesat e aktorëve për këtë situatë.Hapi 4: Rendit çështjet dhe sfidat sipas nivelit të rëndësisë së tyre.Hapi 5: Ndërto synimet dhe objektivat e vizionit të përbashkët për aftësitë duke u

fokusuar në sidat prioritare dhe rrugën e preferuar përpara.

Vizioni zhvillohet në bazë të konsensusit mes aktorëve dhe është një vizion i përbashkët. Ai duhet të jetë i arritshëm dhe të ketë një perspektivë afatgjatë dhe të mbështetesë strategjinë për arritjen e tij. Vizioni duhet të jetë i shkurtër me një ose dy faza, dhe mesazh ambicioz, motivues dhe i lehtë për t'u kuptuar.

2.2.6 PERCAKTIMI I PRIORITETEVENjë qëllim kyç i ushtrimit të Perspektivës është të mbështesë hartimin e politikave, kur duhet të bëhet një zgjedhje dhe të caktohet një prioritet lidhur me: • një qasje të caktuar politike; • kombinimin e masave dhe veprimeve të politikave; • investime në sektorë të veçantë ose zonat prioritare.

Përcaktimi i prioriteteve është veçanërisht i rëndësishëm kur reduktohet buxheti dhe duhet të përzgjidhet në rastin e alokimit të burimeve të kufizuara.

63

Hapat tipike për përcaktimin e prioriteteve përfshijnë:

Hapi 1: Identifikimi i aktorëve për konsultim.Hapi 2: Zhvillimi i një liste fillestare për opsionet që lidhen me aftësitë e sektorëve

prioritare, masat dhe veprimet (duke ndërtuar mbi inputet nga ushtrimi i Perspektiva, rishikimi i literaturës dhe dhënia e mendimeve).

Hapi 3: Grupimi dhe prioritizimi i opsioneve bazuar në diskutimet dhe votimin duke përdorur kritere të miratuara.

Hapi 4: Zhvillimi i listës finale të opsioneve.

Përcaktimi i prioriteteve mund të jetë gjithashtu pjesë e hartëzimit.

2.2.7 HARTËZIMIKjo është dizenjuar t'iu ofrojë aktorëve të kuptuar të përbashkët të drejtimit, afërsisë dhe dhe qartësisë së planifikimit afat-gjatë. Harta është një mjet normativ që përfaqëson hapat drejt arritjes së një situate të preferuar ose të dëshiruar. Ndryshe nga strategjitë, hartat zhvillohen në mënyrë ndërvepruese dhe konsensuale (për shembull gjatë seminareve), dhe provojnë rrugë alternative për në një destinacion të caktuar, duke identifikuar paqartësitë, shformuesit e tedencave dhe sfidat. Harta është një mjet për të kuptuar sensin e rezultateve të ushtrimit të Perspektivës. Ajo ofron një mjet komunikimi për të rënë dakord me aktorët në pikën e fillimit (situatën aktuale), destinacionin dhe rrugë të ndryshme dhe barrierat në lidhje me aftësitë. Hartat udhëzojnë politikë-bërësit për zhvillimin e politikave afat-gjata për zhvillimin e aftësive. Pas formulimit të vizionit, harta shënon rrugën për të arritur në gjendjen fundore të dëshiruar. Harta përdor analizën e boshllëqeve (shih Seksionin 2.2.4), dhe në veçanti mekanizmat për aktorët të imagjinojnë asetet kritike në nivel kombëtar dhe aftësitë e kompetencat që duhen për të plotësuar kërkesat e së ardhmes. Hartëzimi lidh vizionet, vlerat dhe objektivat me veprimet strategjike për arritjen e këtyre objektivave. Suksesi i hartave varet në nivelin që ato prezantojnë një pamje të qartë të çështjeve thelbësore për politikë-bërësit dhe ti mbështesë ata në marrjen e vendimeve strategjike.

64

Hartëzimi bazohet mbi bazën e të dhënave, analizën SËOT, skenarin e suksesit dhe zhvillimin e vizionit për aftësitë 2020.

Ekpertët dhe pjesëmarrësit ndjekin këtë radhë hapash:

Hapi 1: Identifiko barrierat për arritjen e objektivave dhe të siuatës së ardhme të dëshiruar.

Hapi 2: Përkufizo sfidat që lindin nga këto barriera.Hapi 3: Identifiko zgjidhjet e mundshme duke konsideruar veprime alternative të

ndryshme për të kapërcyer barrierat.

Hapi 4: Rendit veprimet alternative bazuar në mundësinë e tyre për të zgjidhur sfidat.Hapi 5: Vendos për listën e veprimeve prioritare për të arritur objektivat.Hapi 6: Përcakto horizontin kohor për zbatimin e veprimeve strategjike të hartës.

Për qëllimin e Kornizës, harta duhet të prezantohet në formë vizuale, të përmbledhur dhe koherente. Tabela 9 tregon formatin e rekomanduar. Tabela 9: Propozimi për strukturën e hartës në Kornizën e Ardhshme

OBJEKTIVAT PRIORITARE

MASAT AKTORËT ÇFARË DUHET TË ARRIHET DËRI NË VITIN 2020

Personi kryesor përgjegjës, koordinatori

Së bashku me Treguesi Situata në 2012

Targeti

1 … 1.1...

1.2...

65

2.3 REZULTATET QË DUHEN ARRITUR: AUTPUTI DHE DOKUMENTACIONI Pjesët themelore të outputit të dokumentuar janë blloqet ndërtuese të ushtrimit të Perspektivës: vizioni, prioritetet dhe harta. Me qëllim që të dokumentohet procesi i Perspektivës, së bashku me këto pjesë thelbësore dhe në mënyrë transparente, rekomandohet një formë koncize raportimi. Për këtë synim, propozohet struktura e mëposhtme orientuese.

Vizioni për Aftësitë 2020 – Raporti i Perspektivës për Vendin X

Pjesa I - Prezantim

Falënderimet, hyrja, mbështetja nga autoritetet kombëtare, përmbledhja ekzekutive

Pjesa II – Procesi i Perspektivës

Rreth Perspektivës: justifikimi dhe konteksti

Procesi i Perspektivës në vendin X: partnerët dhe pjesëmarrësit

Pjesa III – Sfondi, konteksti dhe informacionet e fituara

Përmbledhje e strategjive që lidhen me aftësitë në vendin X, prioritetet aktuale dhe inisiativat e aktorëve madhorë, referenca për burimet e përdorura në proces.

Çështjet që u ngritën gjatë procesit të Perspektivës (p.sh. raportet e paraqitura, dokumentimi i rezultateve të seminarit, etj.)

Pjesa IV - Vizioni, prioritetet dhe harta

Deklarata e vizionit të përbashkët

Prioritetet dhe objektivat

Harta me masat dhe treguesit e rezultatit

66

SHTOJCAT SHTOJCA 1: PËRSHKRIM I DETAJUAR I SEMINARIT TË SKENARIT TË SUKSESIT Seminari i skenarit të suksesit mund të përdoret për të prezantuar Perspektivën proper. Ai mund të organizohet si një aktivitet një-ditor, ku do të shqyrtohen dhe renditen tedencat, shformuesit e tedencave dhe faktorët nxitës si dhe do të skicohet një skenar suksesi për Aftësitë 2020. Ky aktivitet do të kërkojë përgatitje të kujdeshme për të siguruar se të gjithë elementët janë gati për të dhënë rezultatet. Këto elementë përfshijnë: • përgatitjen e materialeve; • vendin, strukturën e seminarit dhe logjistikën përkatëse; • përzgjedhjen e pjesëmarrësve; • lehtësuesit;

• projektimi i seminarit dhe mjetet e Perspektivës. Këto elementë konsiderihen më në detaje në seksionet në vazhdim.

67

Materialet e shkurtra për seminarinPër përgatitjen e pjesëmarrësve të seminarit për aktivitetin e Perspektivës, është e nevojshme që ata të informohen për procesin, punën e bërë deri tani dhe gjetjet për tedencat dhe faktorët nxitës. Seminari i skenarit të suksesit do të funksionojë shumë më mirë nëse pjesëmarrësit janë të mirë-informuar dhe ndajnë pak a shumë të njëjtën bazë njohurish. Për këtë është e nevojshme që ata të kënë një infomacion të shkurtër për çështjet që do të adresohen. Informacioni për situatën zakonisht përfshin të mëposhtmet: • sintezën nga ekipi i seminarit:

konteksti i politikave për aftësitë; harta e aktorëve kryesorë dhe pjesëmarrësve; baza e evidencës:

statistikat kryesore; analiza e tedencave; targetet e përcaktuara;

pamjen përpara bazohu në scanimin e horizontit;

përmbledhje e tedencave kryesore dhe faktorëve nxitës (përfshirë kartat e egra të mundshme); synimet e seminarit dhe procesi.

Informacioni i shkurtër për situatën duhet të jetë konciz dhe i qartë (4–10 faqe), dhe duhet të shpërdahet për pjesëmarrësit para seminarit. Kjo do t'iu japë kohë atyre të familjarizohen me njëri-tjetrin dhe synimet e seminarit dhe se çfarë pritet prej tyre. Ky dokument i prezanton pjesëmarrësit me situatën në fushat e aftësive dhe ZHBNJ, duke shënuar targetet për aftësitë thelbësore që janë përcaktuar për vitin 2020, sektorët që nuk janë bërë prioritet, përkushtimet e BE në këtë fushë, dhe tedencat përkatëse Europiane dhe ndërkombëtare dhe faktorëve nxitës (shih Tabelën 10). Qëllimi është të përgatiten pjesëmarrësit për një diskutim më të thellë të tedencave dhe faktorëve nxitës gjatë seminarit. Kjo mund të përforcohet duke ftuar një ekspert të fushës që të japë një prezantim fillestar orientimi.

68

Tabela 10: Informacioni për situatën – evidenca dhe prospekti

BURIMI TIPI AKTUALISHT E ARDHMJA

BAZA E EVIDENCËS

Statistikat kombëtare

Sasiore Statistikat treguese Analiza e tedencave

Strategjitë kombëtare

Cilësore Sasiore

Përzgjedhja e statistikaveInterpretimi i statistikave

TedencaGrupi i targeteve

Strategjitë e BE Cilësore Sasiore

Përzgjedhja e treguesveInterpretimi i treguesve

TedencaGrupi i targeteve

PAMJA PËRPARA STEEPV

Skanimi i horizontitCilësore Sasiore

Faktorët nxitësSinjale të dobëta Karta të egra

Parashikimet Sasiore Projektimi i tedencave

Përgatitja është gjithashtu e nevojshme për të identifikuar tedencat kryesore dhe faktorët nxitës, të cilët do të përdoren për të ndërtuar skenarin e suksesit. Rishikimi i dokumentave strategjikë ndihmon për të identifikuar tedencat kyçe për aftësitë dhe ZHBNJ të lidhura me ushtrimin. Këto mund të mbështeten nga një grup i gjerë tedencash që ndikojnë aftësitë. Informacioini për faktorët nxitës mund të merret duke intervistuar (ballë për ballë ose me telefon) aktorët kryesorë të zonës. Kjo përfshin listën e targetuar të atyre që janë ftuar, por mund të jetë edhe më e gjerë. Është veçanërisht e dobishme që të merren mendime nga aktorët që nuk mund të marrin pjesë.

69

Vendi, skica e seminarit dhe logjistikat Kur bëhen përgatitjet për përmbajtjen e seminarit, duhen adresuar disa gjëra praktike. • Përzgjidh një vend për seminarin në një pozicion të arritshëm lehtë nga të gjithë pjesëmarrësit. Salla duhet të ketë dritë të mirë natyrale dhe idealisht mure të bardha për të ngjitur shënimet në letra ngjitëse. • Përsa i përket mobiljeve dhe pajisjeve, është e rëndësishme të zgjidhen karrige të lehta dhe tavolina që mund të lëvizen rrotull. Pajisjet teknike që duhen janë një laptop/kompjuter dhe ekrani një flipcharte për çdo grup paralel pune. Materialet e tjera që duhen përfshijnë letra ngjitesë të mëdha në ngjyra të ndryshme, dhe stilolapsa me ngjyra të ndryshme për. • Salla duhet të jetë e stilit kabare, me 5–6 tavolina të vogla ku ulen 5–6 persona për tavolinë. Pjesëmarrësit duhet të lejohen të ulen ku të duan, ose mund të caktohen në një tavolinë në përgatitje për seksionet paralele. Duhet të sigurohet përzierje e pjesëmarrësve në çdo tavolinë për të lejuar balancimin e disiplinave dhe përfaqësimin sektorial dhe organizativ. Një listë pjesëmarrjeje që tregon emrin, organizatën dhe adresën e e-mailit duhet të përdoret për të regjistruar ata që janë prezentë. • Çdo laptop duhet vënë në slide template për të regjistruar mendimet nga grupet e punës. Kjo lehtëson procesin e raportimit në fund të çdo diskutimi dhe lejon për kapjen e informacionit për raportin final.

Ofrimi i një darke për pjesëmarrësit në mbrëmjen e ditës së mëparshme do ishte një mënyrë e mirë për të filluar ndërtimin e shpirtit të grupit, si dhe një mundësi për të dhënë pak informacion të shkurtër. Darka mund të kthehet edhe një një aktivitet ku disa nga aktorët e nivelit të lartë, për shembull, një ministër, mund të ftohet dhe një aktor i tillë mund të ftohet të mbajë një fjalë kryesore.

Përzgjedhja e pjesëmarrësve Përkushtimi kohor i kufizuar që kërkohet nga pjesëmarrësit nënkupton se kjo metodë është zakonisht e përshtatshme nëse qëllimi është që të angazhohen persona me post madhor që kanë ditë të ngarkuara. Ky aspekt është veçanërisht i rëndësishëm. Pjesëmarrësit përzgjidhen jo vetëm për cilësinë e outputeve dhe njohuritë që sjellin në seminar, por edhe sepse ata janë aktorë madhorë që kanë mundësi të veprojnë mbi outputin - vizionin e prodhuar. Duke marrë pjesë në zhvillimin e vizionit, ata tentojnë t'i zotërojnë rezultatet. Metodologjia e skenarit të suksesit mund të jetë veçanërisht e vlefshme kur aktorët nuk janë mësuar të debatojnë për çëshjtet me njëri-tjetrin. Për shembull, anëtarët e komunitetit të biznesit mund të sillen në kontakt me studiuesit dhe politikë-bërësit. Dhe kjo është një mënyrë e mirë për të ndërtuar rrjete ndër-sektoriale të këtij lloji.

70

Një skenar suksesi punon më mirë me 15–30 pjesëmarrës. Poshtë këtij numri është e vështirë të ngresh grupe pune dhe mund të jetë e nevojshme të punbohet vetëm në seancë plenare. Numra më të lartë mund të kufizojnë mundësitë për pjesëmarrësit për të marrë pjesë në diskutim.

Cilësia dhe përkushtimi i pjesëmarrësve është faktori më i rëndësishëm për arritjen e synimeve të një seminari për skenarin e suksesit. Ato së bashku duhet të: • sjellin njohuritë e duhura në seminar; • përfaqësojnë grupet kryesore të aktorëve – për shembull, bizneset në sektorin përkatës/zinxhiri ofrues, studimet publike, qeverisja kombëtare dhe rajonale; • të sjellin persona madhorë të aftë për të vepruar mbi rezultatet e seminarit dhe të fillojnë procesin e zbatimit; • të jenë krijues dhe të mendojnë me larg-pamësi.

Identifikimi i pjesëmarrësve mund të jetë një sfidë për organizatorët. është e rëndësishme që metologjia e identifikimit/selektimit nuk çon tek njerëz të njëjtë nga një rrjet i caktuar, ndërsa të tjerët me kontribute të mundshme të rëndësishme të përjashtohen. Dy qasje që mund të ndihmojnë në këtë rast janë:

harta e aktorëve: teknika planifikimi që marrin parasysh interesat e ndryshme dhe pikat e forta të aktorëve;

bashkë-përzgjedhja: t'ju kërkosh personave në një listë fillestare që të identifikojnë emra të tjerë dhe të ndërtosh një rrjet përmes teknikës së ‘kampionimit të topit të dëborës’.

71

LehtësuesitLehtësuesit luajnë një rol të rëndësishëm për të filluar procesin dhe për energjizimin e pjesëmarrësve dhe mbajtjen e tyre aktivë. Lehtësuesit duhet të kombinojnë ekspertizën e fushës dhe aftësitë e Perspektivës. Ata duhet të kenë njohuri rreth temës dhe të jenë të aftë të mbajnë diskutimin në shina, duke nxjerrë pika të vlefshme nga diskutimi dhe duke ofruar siteza të shkurtra sesi po ecën diskutimi. Ata duhet t'i bëjnë pjesëmarrësit të ndihen lirshëm dhe ti ndihmojnë ata që të shkojnë në një gjendje më krijuese dhe parashikuese. Pjesëmarrësit inkurajohen të ndajnë opinionet e tyre dhe men dimet duke u përfshirë në ekip, të regjistrojnë punën e tyre dhe të grupit, dhe t'a prezantojnë atë në seancën plenare. Lehtësuesit duhet të sigurojnë afatet kohore kur çojnë procesin përpara, nga analiza e tedencave dhe faktorëve nxitës tek zhvillimi i skenarit dhe harta. Ata duhet të mbajnë një balancë delikate duke lënë pjesëmarrësit të sjellin një sërë idesh dhe opinionesh dhe në anën tjetër të sigurojnë se diskutimi është në drejtimmin e duhur gjithashtu. Ata duhert të sigurojnë se diskutimet e hapura dhe të gjera në fillim lëvizin drejt një ngushtimi gradual të diskutimeve drejt skenarit të suksesit.

Dizenjimi i seminarit të skenarit të suksesit dhe mjetet e Perspektivës Qasja e skenarit të suksesit, e njohur zakonisht si qasja e skenarit normativ mund të përshkruhet me dy elementë: • dëshirueshmëria: kapja e një vizioni se çfarë mund të arrihet ose aspirohet nga organizatat sponsorizuese ose komuniteti më i gjerë që përfaqëson; • besueshmëria: skenari zhvillohet dhe vlerësohet me ndihmën e ekspertëve të fushës që janë zgjedhur të përfaqësojnë një hapësitë të gjerë të interesave që zakonisht përfshijnë edhe specialistët dhe kërkuesit.

Kjo është një qasje e bazuar në veprime, mes aktorëve madhorë me vizion të përbashkët dhe synon se si do të dukej suksesi në fushë, i specifikuar në lidhje me synimet, treguesit që fillojnë procesin dhe zhvillimin e hartës për të arritur në situatën e dëshiruar të aftësive. Qëllimi i këtij vizioni suksesi është të përcaktojë një ‘target që ndryshon’ për të gjithë aktorët. Diskutimi dhe debatet përfshijnë zhvillimin e të kuptuarit të ndërsjelltë dhe një platforme të përbashkët njohurish që ndihmon të bashkojë aktorët për veprim.

72

Figura 6: Seminari i skenarit të suksesit

73

Identifikimi i aktorëve

Zhvillimi i udhëzuesit të intervistës IntervistatPërgatit listën e faktorëve nxitës dhe pengesaveRishikimi i literaturës në çështjet e STEEPV për aftësitë

Faktorët nxitës shkruhen në 1-2 faqe me α, β dhe δ outlooks”1.0 dokumenti për situatën me një faqe për seminarin me çështjet kryesore

Lista dhe një përshkrim i shkurtër i faktorëve nxitës për sektorin e ZHBNJ dhe të aftësive në tre kategoriPërmbledhje e ZHBNJ dhe sfidave të politikave për aftësitë

Diskutimi A (tre grupe)Objektivi : (a) të promovojë pronësinë e outputeve të seminarit duke i lënë pjesëmarrësit ti përmirësojnë ato, dhë nëse dëshirojnë të shtojnë faktorë të tjerë nxitës ose ti rishikojnë ata.Pyetjet:1. Cilët faktorë nxitës aktualisht ndikojnë zhivillimin e sektorit?2. Cilët faktorë nxitës ka të ngjarë të ndikojnë zhvillimin e aftësive gjatë 5/10 viteve të ardhëshme?3. A ka faktorë nxitës që mungojnë?

Diskutimi i faktorëve nxitës dhe pikëpamjetNdryshimi i faktorëve nxitës Hartëzimi dhe krahasimi i faktorëve nxitës

Diskutimi B (plenar)Objektivi, (a) të marrë raportime nga grupi. Pyetjet.1. A janë të njëjtët faktorë nxitës të vlëfshëm për të gjithë? 2. Cilët janë më të rëndësishëm?

Lista e kombinuar përfunidimtare e faktorëve nxitës

Ndërtimi i tre skenareve të inputit prospektet α, β dhe δ ”Diskutimi C (grupet)

74

Nga tre grupe, secili të ndërtojë një skenar bazuar në njërin nga tre llojet e prospektit. Diskutimi i rëndësisë së pengesave dhe mënyra të mundëshme për t’i zvogëluar apo kapërcyer ato.Lista e pengesave të investimeve në kërkim dhe investim (R&D).

Raporti plenar për inputet e skenarëve

Dizenjimi i skenarit të suksesit: si do të jetë suksesi për ZHBNJ dhe aftësitë pas 10, 20 apo 40 vjetësh?Diskutimi D (plenar)Duke përdorur titujt kryesorë nga inputet e skenarëve, ky është një diskutim se cilat janë elementët kryesorë të një skenari suksesi dhe si do dukej ai për vendin dhe kjo bëhet idealisht me një slideshow. Në këtë fazë duhen kapur vetëm pikat kryesore – dhe ai mund të rishikohet si një skenar i shkruar plotësisht vetëm pas seminarit. Është e rëndësishme të ketë një pushim që skenari të sitet edhe një herë para fazës së ardhshme.

Imagjinata mbrapsht: cilat do të ishin hapat kryesore në arritjen e skenarit të suksesit?

HartaDiskutimi E (plenar)Objektivi: (a) të identifikojë disa nga hapat e mundshëm që mund të jenë të nevojshëm për realizimin e skenarit të suksesit dhe (b) të kompozojë një hartë për skenarin e suksesit. Pyetjet:1. Unë ose ju duhet të shkruajmë një titull në seksionin e lajmeve për ZHBNJ dhe aftësitë për 2020, çfarë mund të jetë ai?2. Në bazë të titullit, si do të ishte një hartë bindëse për një skenar suksesi?

Diskutimi F (plenar)Faza finale e seminarit është për të plotësuar fazën kryesore të hartës. Kjo përfshin konsiderimin e hapave bazë për pesë vitet e ardhshme.

Shënim: *prospektet α, β dhe δ përshkruhen më poshtë (‘Shqyrtimi i faktorëve nxitës përmes ndërtimit të prospektit’).

75

Seminari i skenarit të suksesit përbëhet nga një numër fazash, me outputin e një faze që shpesh shërben si inputi i një tjetre. Është thelbësore që ata që drejtojnë seminarin të jenë të qartë që në fillim se çfarë duhet të arrijë çdo fazë. Një mënyrë e mirë për të siguruar qartësi është përgatitet një flipchart me dinamikat e seminarit. Rendi bazë i një seminari është si më poshtë. 1. Identifiko faktorët nxitës. 2. Shqyrto faktorët nxitës përmes ndërtimit të prospekteve. 3. Përdor prospektet për të përgatitur inputet e skenareve. 4. Zhvillo një skenar suksesi. 5. Identifiko një hartë për të arritur një skenar suksesi.

Axhenda e detajuar duhet të ndërtohet që ti përshtatet kuadrit kohor. Është thelbësore që lehtësuesit ta mbajnë aktivitetin në kohë që të mos shkurtohen fazat finale që janë shumë të rëndësishme. Përqendrimi i pjesëmarrësve lehtësohet pëmes pushimeve periodike dhe duke alternuar punën në grupe me seksionet plenare. Seksionet ndër-vepruese lejojnë zhvillimin e krijueshmërisë dhe mbledhjen e informacionit.

Drejtimi i seminarit Siç u nënvizua më parë, përgjegjësia për drejtimin e seminarit bie mbi lehtësuesit. Të paktën një prej tyre duhet të ketë eksperiencë me metodologjinë e Perspektivës dhe drjejtimin e seminareve. Për personat me më pak eksperiencë që kanë njohuri për për fushën e subjektit të seminarit mund të ofrohet asistencë, nëse ata janë të informmuar në mënyrën e duhur. Kjo mund të jetë e dobishme kur seksionet në grup realizohen në një gjuhë tjetër nga seksionet kryesore, sepse përkthimi mund të pengojë diskutimet në grup. Një lehtësues duhet të ketë përgjegjësi për drejtimin e seminarit për të siguruar se të gjitha seksionet dhe folësit prezantohen mirë dhe se zbatohet programi.

Prezantimet hyrëse Është e dobishme që të jenë një ose dy (nëse e lejon koha) prezantime ekspertësh për të orientuar seminarin. Gjithashtu, lehtësuesit duhet të fillojnë me një spjegim të qartë të synimeve dhe situatës së seminarit. Ai duhet të mbulojë: • arsyet pse është organizayr seminari; • qëllimet dhe objektivat e ditës; • një përmbledhje të thjeshtë të zhvillimeve të ditës; • shembuj të arritjeve të mëparshme me Perspektivën dhe metodologji specifike.

76

Është e dobishme gjithashtu të prezantohen disa tedenca dhe faktorë nxitës më të gjerë për të hapur horizontin e të menduarit të pjesëmarrësve përtej shqetësimeve të ditës në sektorin e tyre ose fushën e interesit. Është thelbësore që për ndërtimin e faktorëve nxitës të adoptohet qasja STEEPV.

Prioritizimi i faktorëve nxitës Pasi janë identifikuar faktorët është dobishme që të reduktohet lista në një numër të menaxhueshëm (rreth 10). Ka shumë mënyra për ti prioritizuar faktorët. Një qasje është thjesht të punosh në seksion plenar dhe të pyesësh pjesëmarrësit të bien dakord kolektivisht se cilët janë faktorët nxitës më të rëndësishëm. Ky proces do të lehtësohet vetëm duke përdorur softëaren e prioritizimit ose nga një slideshoë të thjeshtë (shih Figurën 7) mbi të cilat grupi përpiqet të arrijë konsensus për renditjen e disa faktorëve nxitës. Faktorët nxitës gjithashtu mund të kodifikohen sipas llojit. Lehtësuesit përdorin ‘tërhiq dhe lësho/drag and drop’ për të vënë kutitë, me faktorët më të rëndësishëm më pranë qendrës. Një tjetër konsideratë është shpërndarja e faktorëve nxitës për të mbuluar më së miri faktorët e STEEPV. Kështu, për shembull, jo të gjithë faktorët nxitës duhet të jenë tekonologjik.

Figura 7: Prioritizimi i faktorëve nxitës

Liberalisation Liberalizim Social needs Nevoja SocialeRelocation Zhvendosje ICT applications Aplikime ICTEurozone Eurozona Security SiguriInfectious diseases Sëmundje ngjitëse Survival MbijetesëEnergy Energji Ageing PlakjeEnvironment Mjedis Health ShëndetEducation Edukim Growth RritjeDemand Kërkesa ICT convergence Konvergjencë ICTCustomer expectations

Pritshmëri të klientit

Infrastructure Infrastrukturë

Finance Financë Competitor KonkurrimKnowledge transfer

Transferim njohurish

Networking Rrjetëzim

New technologies Teknologji të reja Eliminate waste Eliminim mbeturinash

Malta 2015 Malta 2015Economic sustainability

Qëndrueshmëri ekonomike

global market Treg global

77

Explorimi faktorëve nxitës nëpërmjet ndërtimit të prospekteveNjë teknikë mjaft e dobishme për eksplorimin faktorëve nxitës është të ndërtosh prospekte për secilën. Këto janë mini-skenarë të cilët eksplorojnë të ardhme të mundëshme për faktorët nxitës . Ato mund të përzgjedhin vetëm një opsion të kufizuar nga një sërë mundësish, por një qasje e strukturuar është e dobishme.Qasja e rekomanduar është që të përdoret grupi i prospekteve alpha–beta–delta. Ato rrjedhojnë si më poshtë: • Prospekti Alpha (α) përfaqëson një të ardhme ‘biznes si zakonisht’, ku forcat dhe proceset aktuale transportohen në të ardhmen (për të mos thëne dhe një transportim i tedencës). Këtu kuadri aktual dhe kushtet që lidhen me grupin e ndikimit pritet të mbeten tyë njëjta, ose ndryshimet që janë planifikuar ose janë në proces pritet që të orezantohen siç është patashikuar, pak a shumë në mënyrë të suksesshme. • Prospekti Beta (β) konsideron në veçanti, disa nga gjërat që mund të shkojnë gabim. Cilat janë disa nga rrethanat nën të cilat kuadri do të thyhej pa mundësi zëvendësimi, ku projektet dhe planet mund të shkojnë gabim? Synimi këtu është që kuptohen kundër-tedencat, arsyet pse optimizmi mund të jetë i pabazuar dhe sfidat që mund të nevojitet të konfrontohen nëse ndiqen rrugët e shënuara nga prospekti alpha. • Prospekti (δ) përmban ndryshimet e mundshme nga drejtimi. Këtu synimi është që të shkohet përtej analizës thjesht në termat e suksesit ose dështimit, p.sh mund të dalin synime të reja, ose kuadre të rinj lighorë mund të krijohen. Me interes të veçantë janë ato mundësi që përfshijnë rezultate më vizionare, veçanërisht nëse këto kontribojnë për zgjidhen e problemeve madhore sociale.

Një prospekt zakonisht ka një ose dy paragrafë prezantimi të ndjekura nga një paragraf për secilin mini-skenar. Ai krijon një pamje të kënaqshme sesi nxitësit mund të zhillohen nën ato supozime. Skenari delta është i emëruar ashtu (krahasuar me gamën e vazhdueshme) për të theksuar se ky është një kërcim transformativ i të menduarit. Nuk është domosdoshmërisht njëlloj si skenari përfundimtar i suksesit, por ndihmon gjatë rrugës.

79

Përdorimi i prospekteve për të përgatitur inputet e skenarit Është një detyrë relativish e thjeshtë për të marrë nga 10 faktorët nxitës kryesorë të gjithë prospektët alpha, beta dhe delta respektivisht. Këto, pastaj sigurojnë materialin e papërpunuar për të tre skenaret, i pari i ndërtuar nga të gjithë prospektet alpha, i dyti nga prospektet beta dhe i treti nga prospektet delta. Një skenar është më shumë efektiv nëse i jepet një titull i cili kap thelbin. Është gjithashtu një praktikë e mirë të kesh një paragraf hapës që përmbledh vizionin të cilin do ndjekë. Pas kësaj ngelet vetëm për të udhëzuar/renditur faktorë nxitës të mbetur dhe sigurimit se e njëjta linjë shkon përmes tregimit. Duke qenë se inputi i skenarit është diçka që përgatitet relativisht shpejt gjatë një seminari, dokumenti nuk pritet të jetë i mirë shkruar dhe redaktuar.

Zhvillimi i skenarit të suksesit Seminari tani mund të zhvendoset drejt prospektit të tij kryesor, skenarit të suksesit. Ky do të ketë një strukturë të ngjashme me ato të skenareve të inputit, por nuk bazohet dretjëpërdrejtë në prospektet. Secili faktor nxitës prezantohet si pjesa inspiruese e vizionit, ku grupi, organizata apo vendi do të ndodhen në fund të periudhës perspektive - le të themi pas 10 apo 15 vjetësh. Ky ushtrim kryhet në mirë gjatë seancës plenare, ku të gjithë pjesëmarrësit shikojnë një slideshoë të pikave kryesore. Disa përgatitje të avancuara mund të bëhen gjatë një pushimi përpara sesionit. Është shumë e rrëndësishme që të gjithat pikat kryesore të mbulohen gjatë kësaj kohe: shkrime të tjera elegante të skenarit mund të bëhen mbas seminarit dhe t'u shpërndahen pjesëmarrësve si dokument final.

Mjetet e përdorura gjatë seminaritShumice e fazave të Perspektivës kanë të bëjnë më një formë të dhënies së mendimeve (brainstorming), një proces që fillon me një grup njerëzish në një dhomë, dhe mbaron me krijimin e një listë në vija të trasha të ideve. Ky është një proces i thjeshtëzuar, por puna nuk mbaron këtu. Dhënia e mendimeve nuk është një fund në vetëvete. Ai është një synim. Arritja e këtij synimi kërkon punë të mëtejshme.

80

Procesi i përgjithshëm do vijojë sipas rreshtave më poshtë:. 1 Provokimi i ideve duke përdorur dialog ndërveprues dhe bashkëbisedim apo teknikave krijuese. 2 Hedhja e këtyre ideve në një listë. 3 Kategorizimi apo grupimi i tyre. 4 Plotësimi i ideve ( përshembull duke përdorur një qasjë dy-boshtore, me katër kuti). 5 Rendit idetë (p.sh. planifiko çfarë duhet bërë në fillim duke përdorur një afat kohor). 6 Prioritizo idetë (p.shi. çfarë është urgjente, e rëndësishme apo thelbësore) në mënyrë që të bihet dakord së çfarë nevojitet për të bërë apo çfarë duhet të lihet jashtë, duke patur parasysh kufizimet e ndryshme të burimeve.

Ekzitojnë shumë teknika gjithashtu dhe teknologji të cilat mund të ndihmojnë gjatë secilës faze. Pjesa më e madhe bazohen në përdorimin e një dërrase të bardhë, ekrani apo flipcharti, si dhe letra ngjitëse dhe shënues. Në mënyrë idealy kjo punë duhet të përfshijë një lehtësues me eksperiencë i cili mund të angazhojë secilin në dhomë dhe të mbajë një nivel disipline gjatë diskutimit që: • koha të mos shpërdoret; • diskutimi të mbahet i hapur dhe idetë e njerëzve të respktohen; • nevoja për të shqyrtuar tema të veçanta të mbahet në fokus.

Lehtësuesit i nevojitet një ndihmës për të bërë listën. Këto lista duhet pastaj të ‘përpunohen’, që do të thotë, të analizohen dhe diskutohen, redaktohen ose rishikohen deri në daljen e një liste finale.

Ndjekja e seminarit Shpresohet që në fund të seminarit pjesëmarrësit të kenë thithur mesazhet kryesore dhe të ndihen të vendosur për vizionin të cilin e kanë përgatitur bashkë. Gjithsesi, masa e madhe informacionit të prodhuar dhe materialeve të shkurtra të përdorura gjatë kësaj rruge nuk mjaftojnë për të siguruar këtë. Konkluzionet e seminarit duhet të mbërthehen në një raport bazuar në shkrimin e skenarit të suksesit. Ky mund të shpërndahet pjesëmarrësve si format drafti përpara se të finalizohet. Në këtë pikë i kushtohet një vëmendje më e madhe cilëisë së prezantimit. Një faqe online mund të përdoret për të stimuluar debat të mëtejshëm. Idealisht, duhet organizuar një seminar i mëtejshëm i aktorëve kryesor gjatë së cilit rezultatet do të prezantohen dhe debatohen. Skenaret e suksesit kanë një rekord të mirë për ndjekjen e mendimeve që ndryshojnë. Ato nuk janë zëvendësim për planifikim dhe menaxhim, por ofrojnë një instrument trasformativ që lejon ato procese të merren në mënyrë efikase me të ardhmen.

81

SHTOJCA 2: SHËNIMI UDHËZUES PËR STEEPV PËR LEHTËSUESIT Faktorët socialë nxitës përfshijnë papunësinë dhe plakjen. Papunësia është ndoshta një simptomë e dështimit të sistemit në të kaluarën për të parashikuar ndryshimet dhe për tu adaptuar në përputhje me to. Plakja e popullsisë krijon nevoja të reja ekonomike, siç janë sigurimi i mallrave përshtatur të moshuarve. Plakja e e shoqëruar me krizën eknomike ka immplikime shtesë për sistemin e aftësive, veçanërisht nëse mosha e daljes në pension zgjatet. Kjo do të ketë një ndikim tek të rinjtë të cilëve u mohohet puna tradicionale sepse njerzëit e moshur do të dalin në pension më vonë. Kush mendon për plakjen, pasojat e saj dhe ndikimin e saj në sistemin e aftësive? Teknologjia është një nxitës i fortë për nevojën e aftësive të reja, por ndryshon aq shpejt saqë inxhinierët që fillojnë universitetin dalin në një botë tërësishtë tjetër teknologjike. Për ta është një sfidë serioze të planifikojnë karrierat e tyre, dhe individët duhet të të mësojnë nëse ata duan të sigurohen që aftësitë e tyre janë të përshtatshme. Teknologjia ka, ose duhe të ketë, një efekt të gjerë mbi edukimet e të gjitha llojeve. Ne tashmë e kemi jetuar revolucionin e PCs, revoulcionin e internetit dhe revolucionin e telefonisë mobile. Ne tani po jetojme epkën e e-librave, videove, dhe vetë-botimit. Kjo ka shkaktuar ri-shpikje rrënjësore të universitete dhe akademive trainuese, siç janë, Udacity, the Khan Academy dhe University Innovation. Disa edukues të nivelit të tretë përkrahin ndryshime masive të cilat do të rezultojnë që deri në 30% të diplomuarve të hapin një biznes të tyrin. Shkolla Juridike e Harvardit ka krijuar të paktën një organizatë të performancës së lartë të edukimit online. (superstar). Stanford University dhe Massachusetts Institute of Technology tani paraqesin online pjesën më të madhe të materialve të lëndës. Korea e Jugut në të gjithë vendin përdor ndihmës mësues robotë humanoid në 4000 shkolla fillore dhe maternale dhe ka krijuar një disiplinë tërësisht të re, ‘r-learning’, që është përdorimi i robotëvë në mjediset e mësimdhënies. Kush mendon për këto zhvillime dhe impaktin e tyre mbi mësuesit, studentët dhe edukimin në tërësi, në sistemin e arsimit, trainimit dhe të mësuarit (ATM/ETL) të vendit? Çështjet mjedisore janë një shqetësim i madh për shumicën e vendeve në shekullin e 21të. Ato ndikojnë në aftësinë e aktorëve industrialë të prodhojnë mallra dhe të ofrojnë punësim. Ato kanë një ndikim në dëshirën e kompanive për tu ngritur në vende të reja ose të angazhohem me furnizues të rinj, sepse këto vendime varen të paktën pjesërisht nga impakti i përgjithshëm i vendimit të një kopmanive ndaj kredencialeve të saj jeshilë: imazhit të saj; nga përshtypja e saj si korporatë globale qytetare, në pozicionin e saj përsa i përket ndikimit në mjedis. Ato ndikojnë në aftësinë e një vëndi oër të tërhequr turistë, dhë të sigurojë ushqim për një treg global të interesuar në cilësinë dhe ndikimin mbi mjedisin. Si e ndikojnë këto tedenca dhe faktorë nxitës sistemin e ETL? Kush po mendon për këto çështje dhe i përkthen ato në veprime në nivelin e sistemit ETL?

82

Faktorët nxitës ekonomikë janë pa dyshim motorët kryesore të sistemit ETL. Cilat janë tedencat madhore ekonomike që po ndryshojnë nevojat për aftësi, për shembull në sektorin ne bulmetit? A janë baxhot forca shtytëse në gjithë zinxhirin e ofertës? A po sjellin ndryshim edhe përpunues të tjerë të ushqimit, supermarketet ose shpërndarësit? A ka nevojë që sektori i qumështit të jetë më sipërmarrës? A ka institucione që mendojnë për këto gjëra dhe kujdesen për to? Çfarë thonë ato për sistemin e ETL dhe lidhjen e tij me bulmetin? Në rastin e turizmit si pritet të evolojë sektori në vitet e ardhshme? A i bën dikush këto pyetje dhe a i bashkohen ato diskutimit për aftësitë në të ardhmen? Hapja e ekonomisë së Europës për të gjitha vendet me të cilat ajo ka një marrëveshje të tregëtisë së lirë, vendet e Politikës së Fqinjësisë dhe vendet e Azisë siç është Koreja e Jugut, Singaporie, kanë një ndikim të mundshëm në ekonominë e vendit. Cili do të jetë ndikimi? Ku janë mundëistë? Çfarë ndikimi do të ketë kjo në ekonomi dhe pastaj në sistemin e ETL?

Politika dhe legjislacioni kanë një rol madhor për të luajtur. Ato shpesh shformojnë tedencat, në kuptimin që legjislacioni ndryshon rregullat dhe forcat kudo në vend, si dhe përmes Europës, për të ndryshuar çfarë bëjnë ato ose mënyrën se si ato funksionojnë. Këto ndryshime kanë një ndikim në punësimin në sektorin privat në përgjithësi dhe në kujdesin shëndetsor, policim dhe siguri, transport dhe mjedis. Një ndër faktorët nxitës më të fuqishëm të ndryshimit është hyrja në BE. Ai është një forcë e fuqishme që do të provokojë një numër të madh të shformuesve të tedencave përsa i përket normave të reja, legjislacionit të ri, praktikave të reja dhe aksesit në rrjetet e të mësuarit për profesionistët e ETL dhe klientët e tyre. Mendimi pas të gjitha proceseve madhorë të Integrimit Europian – procesit të Lisbonës, procesit të Barcelonës dhe procesit të Bolonjës – është ideja e thyerjes së tedencës dhe krijimit të tedencave të reja që janë më virtuoze dhe më të hapura ndaj ndryshimit.

83

Vlerat janë faktorë nxitës shumë të fuqishëm. Ato në veçanti reflektojnë ndryshime të thella në atë çfarë mund të bëhet ose është e arritshme. Është e ditur se një ndër faktorët nxitës më të fuqishëm të novacionit është kultura, një mundësues më i fuqishëm sesa investimi në studime e kërkime. Sistemi i vlerave është një aspekt i ndryshëm i kulturës. Elementët që lidhen me sitemin e ETL përfshijnë rëndësinë që prindërit i japin arsimit, dhe gadishmërinë e tyre për të investuar, dhe rëndësinë që i japin menaxherët trainimit dhe aftësisë së tyre për ta kthyer trainimin në performancë të lartë. Këto nuk janë vetëm çështje teknike, por çështje të besimit bazë dhe qëndrimit për të ardhmen. A mbizotëron qëndrimi i fatalizimit apo ai i përgjegjësisë personale dhe angazhimit? A e shikojnë të rinjtë veten e tyre si sipërmarrës ose lider të të ardhmes të aftë të fitojnë konkurrencën në ekonominë botërore apo si funksionarë të rehatuar në administratën publike? A e shikojnë ata veten si Malazez, Seb, Ballkanas Europianë apo su qytetarë të botës? A është e mundur të ndryshojë kultura në sensin që qëndrimet formohen nga historitë, nga media, nga henjonjtë që ne projektojmë, dhe më së shumti nga edukimi. Është arritur sukses për sa i përket qëndrimit ndaj grave, feve dhe racave të tjera dhe personave me preferenca seksuale të tjera. Është e rëndësishme të bëhet pyetja se silat janë sistemet kombëtare të vlerave, dhe nëse ato janë të mirë-adoptuara me një botë konkuruese të pas krizës, pas kontekstit të hyrjes në BE, dhe në një botë ku mundësitë qëndrojnë në të njëjtin nivel në Europë dhe botë si dhe në shtëpi. Cilat janë vlerat për të cilat duhet të jemi krenarë dhe që kushtëzojnë suksesin e një vendi? Çfarë mund të bëjë sistemi i EJL për t'i zhvilluar dhe inkurajuar ato dhe të kushtëzojë personat jo vetëm më aftësi por edh me qëndrimet që nevojiten për suksesd?

Faktorët nxitës, tedencat dhe shformuesit e tedencave Këto terma i referohen ndryshimit dhe si ndodh ai. Nëse një faktor është nxitës apo tedencë është çështje perspektive, në sensin që tedenca mund të jetë gjithashtu faktor nxitës. Një tedencë në pasurimin e klasës së mesme në Kinë është bërë nxitës i zhvillimit të industrisë së sendeve të luksit. Kjo ka rritur konsumimin e tyre nga Kinezë të pasur kur janë jashtë Kinës; ata gjithmonë e më tepër nuk po blejnë produktet e falsifikuara në shtëpi, por blejnë artikujt e vërtetë në dyqanet dhe tregjet e Europës, duke ju treguar faturat shokëve si simbol i shijes së tyr etë mirë dhe pasurisë së tyre. Tedenca është evidencë e ndryshimit. Ato mund të lëvizin lart ose poshtë ose të mbeten të sheshta. Ato mund të rriten ngadalë, ecin më shpejt ose tëbëjnë hapa mbrapa. Dikush mund të bëjë pyetjen se kush e shtyn një tedencë, dhe përgjigjia shpesh shihet si një tedencë tjetër. Legjislacioni mund të ketë ndikim mbi shformuesit e tedenvace të shkaktuara nga sjellja. Shembuk përfshijnë prezantimin e rripit të sigurimit, higjenës së ushimit, kontrollet per kancer/sëmundje, edukimin e detyruar.

84

LISTA E SHKURTIMEVE

CSR Përgjegjësia sociale e koorporatësEIB Banka Europiane e InvestimeveETF Fondacion Europian i TrainimitETL Arsimimi, trainimi dhe të mësuaritFDI Investimet e huaja direkteGDP Produkti i brendshëm brutoHR Burimet njërëzoreZHBNJ Zhvillimi i Burimeve NjërëzoreICT Teknologjitë e Informacionit dhe KomunikimitIPA Instrumenti i Asistencës së para-Hyrjes në BENGO Organizatat jo-qeveritareSEE Europa JuglindoreSTEEPV Sociale, teknologjike, ekonomike, mjedisore, politike dhe vleratVET Arsimi dhe formimi profesional

85

Shënim: Aty ky jepet referenca, përkufizimi ose është cituar direkt ose është përshtatur nga burimi i përmendur.

FJALORI TERMI KUPTIMIPERSPEKTIVA Perspektiva është një proces sistematik, përfshirë, që mbledh inteligjencë për të ardhmen me një vzion afat-mesëm

në afat-gjatë që synon të pasurojë vendimet e ditës së sotme dhe mobilizimin e veprimeve të përbashkëta. Burimi: FOR-LEARN Kuadri Metodologjik

STUDIMET E PERSPEKTIVËS

Studimet e Perspektivës janë zakonisht analiza multi-disiplinare cilësore dhe sasiore analyses të cilat supozojnë se disa alternativa për të ardhmen janë të mundura. Studimet e Perspektivës mund të përfshijnë kenare alternativë. Aktivitetet e Perspektivës mund të konsiderojnë gjithashtu veprimet që duhen marrë për t’i dhën ë formë së ardhmes. Burimi: DTI/ÖSB/IER, 2010

DIALOGJET E SË ARDHMES

Dialogu i së ardhmes sjell së bashku një sërë aktorësh për të reflektuar dhe debatuar për alternativat e së ardhmes. Në një dialog të strukturuar të së ardhmes, medodat e Perspektivës përdoren për të strukturuar debatin për alternativa e së ardhmes.

PRASHIKIMI I GJENIUT Parashikimi i Gjeniut është gjenerimi i vizionit (ose disa vizioneve) për të ardhmen përmes mendimeve të një individi të respektuar dhe të talentuar ose të disa individëv të tillë. Burimi: UNIDO, 2005

SKANIMI I HORIZONTIT Skanimi i horizontit është një teknikë për pikasjen e shenjave të para të të zhvillimeve potencialisht të rëndësishme përmes një shqyrtimi sistematik të kërcënimeve dhe mundësive të mundshme, me theks në teknologjitë e reja dhe efektet e tyre mbi çështjen në shqyrtim. Metoda kërkon të përcaktohet kush është konstante, çfarë ndryshon, dhe cfarë ndryshon në mënyrë konstante. Ajo eksploron çështje të reja dhe të papritura si dhe probleme dhe tedenca që zgjsin, përfshirë çështje që mendimit aktual që sfidojnë supozimet e kaluara.

Skanimi i horizontit shpesh bazohet në studimin në tryezë, dhe dnihmon për të zhvilluar pikturën e madhe pas çështjes që po ekzaminohet. Studimi në tryezë përfshin një sërë burimesh, siç është interneti, ministritë e qeverisë, dhe agjensitë, OJQ-të, organizatat ndërkombëtare dhe kompanitë, komunitetet e kërkimit dhe bazat e të dhënave dhe gazetat online. Skanimi i horizontit mund të ndërmerret nga një grup i vogël i ekspertëve që janë në ballë të fushës në fjalë. Ata ndajnë perspektivat dhe njohuritë me njëri-tjetrin për të ‘skanuar’ sesi fenomenet e reja mund të ndikojnë të ardhmen.

Një ‘skan solid i horizontit’ mund të ofrojë informacion rreth situatës për zhvillimin e strategjive për vlerëesimin e zhvillimeve të së ardhmes dhe kështu për të qenë përpara në kohë. Ai gjithashtu mund të jetë një mënyrë për vlerësuar tedencat që ushqejnë një proces të zhvillimit të skenarit.

Burimi: OECD

86

TERMI KUPTIMI

ÇËSHTJA Një çështje ose sfidë është problemi bazë që adresohet nga ushtrimi i Persopektivës; një shembull mund të ishte ngrohja globale. Jo çdo ushtrim i Perspektivës fokusohet në një çështje.

METODA Metoda është një seri e hapave të përcaktuara për të arritur një objektiv të caktuari. Tek Perspektiva termi 'metoda formale' përdoret por të dalluar metodat që përdoren dhe përshkruhen në literaturë nga 'metodat informale' që përdoren vetëm një herë në moment.

Burimi: FOR-LEARN Korniza Metodologjike

KUADRI METODOLOGJIK Aplikimi i një metode të vetme të Perspektivës nuk realizon ushtrimin e Perspektivës. Zakonisht përdoren metoda të ndryshme për të kryer funksione të ndryshme në faza të ndryshme të procesit. Për më tepër metodat kombinohen me njëra-tjetrën dhe përshtaten për të realizuar këto funksione në mënyrë optimale. Kjo çon në rregullimin specifik të metodave mrenda secilit ushtrim. 'Kuadri Metodologjik' nënkupton rregullimin e përgjithshëm.

Burimi: FOR-LEARN Kuadri Metodologjik

METODOLOGJI Metodologjia kuptohet si qëndrimi ndaj gjenerimit të njohurive që përshkon çdo aktivitet kërkimor. Kështu për shembull, 'konstruktivizmi', 'empirizmi' ose 'pozitivizimi' janë orientime metodologjike për përcaktura. Një orientim i caktuar metodologjik do të çojë në një preferencë për metoda të caktura (p.sh. sasiore mbi cilësoret). Tek Perspektiva, metodologjia rrallë përmendet qartë por shpesh ajo nënkuptohet. Pavarësisht, metodologjia është e rëndësishme për Perspektivën dhe shumë kritike për qartësi metodologjike kur përpiqemi të krijojmë një kuptim të së ardhmes. Për shembull disa konsiderime metodologjike mund të udhëzojnë në rastet se pse pjesëmarrësit kanë nevoje të thonë çdo gjë që lidhet me të ardhmen, ose çfarë do të thotë të jesh 'ekspert'.

Burimi: FOR-LEARN Kuadri Metodologjik

87

TERMI KUPTIMI

QASJA PJESËMARRËSE Një aktivitet pjesëmarrës ofron dhe inkurajon pjesëmarrje për individët dhe grupet. Aktivitetet e së ardhmes mund të konsiderihen përfshirëse nëse:

• ato përfshijnë pjesëmarrësve nga të paktën dy grupe aktorësh (p.sh. kërkuesit dhe biznesmnët; ekspertët dhe politikë-bërësit; ekspertët dhe personat e zakonshëm);

• ato ndajnë rezultatet paraprake (p.sh. analizat, konkluzionet tentative dhe propozimet e politikave) mes personave të interesuar që nuk janë pjesëmarrës, p.sh. ballë për ballë në seminare, në internet me akses falas pëqr të gjithë, ose në formën e dokumen tave të printuara, fletëpalosjeve, broshurave;• ato kërkojn ë komente nga një qarrk ëm i gjerë (përsëri ose ballë për ballë ose në format të shkruar).

Burimi: FOR-LEARN A-Z

PROGNOZA Prognoza është parashikimi dhe ekplorimi i asaj që mund të ndodhë.

Burimi: Platforma Europiane e Perspektivës

PRIORITETI Prioritet do të thotë e drejta e përparësisë mbi të tjerat, diçkaje që i jepet vëmendje e veçantë.

Burimi: Jackson (2011), Fjalori i Perspektivës

HARTA Harta është një prezantim grafik që tregon Komponentët kyçë dhe si mund të evolojë e ardhmja. Ajo aplikohet për produkt ose proces të ri, ose një teknologjie në lindje e sipër, duke kombinuar synimet afat-shkurtra dhe afat-gjata me zgjidhjet specifike.


Një hartë është një shikim i gjerë tek e ardhmja për një fushë të caktuar të studimit, të kompozuar nga njohuri kolektive dhe imagjinimi i faktorëve nxitës më të qartë për ndryshimin në atë fushë.

Burimi: Platforma Europiane e Perspektivës

88

TERMI KUPTIMI

SKENARI I SEMINARIT Skenari zhvillon vizionet e situatave të së ardhmes dhe rrugë të caktuiara zhvillimi. Ato mund të prezantohen p.sh në mënyrë disktuese dhe narrative, si historitë e gazetave që përmbajnë personazhe fiktivë dhe janë të ilustruara me foto.

Seminaret e skenarit janë rrugë popullore për të ndërtuar skenare. Seminare të tilla zakonisht sjellin së bashku pjesëmarrës me një bazë të gjerë njohurish dhe eksperiencash në fusha të ndryshme të teknologjisë, ekonomisë, shkencave sociale dhe politike. Objektivi i seminareve të skenarit është që të ndërtojnë tablo në vazhdimësi të mundësive të së ardhmes që janë të dobishme për të imagjinuar implikimet e zhvillimeve jo të qarta dhe shqyrtimin e fushës për veprim.

Unshtrimet e Perspektivës mund të punojnë me 'shumë skenare' për të konsideruar kështu mundeësi të ndryshme zhvillimi dhe të përdorin qasje të 'skenarit aspirues’. Në rastin e dytë bëhet përpjekje e konsiderueshme për të elaboruar vizionin e një kursi të dëshiruar dhe të realizueshëm për zhvillim.

Burimi: Steinbeis-Europa-Zentrum (SEZ)

FUSHA Fusha përbën grupin e gjërave që ushtrimi do të shikojë (dhe ajo përcakton gjithashtu gjërat që do të lihen jashtë). Ekzistojnë dy aspekte të përfshirë në përcaktimin e fushën e ushtrimit të Perspektivës:

• zgjedhja e temave që do të trajtohen;

• zhvillimi i perspektivës që duhet marrë në lidhje me temat nën investigim.Burimi: FOR-LEARN A-Z

SINJALI Sinjali është një shenjë e një çështjeje që po lind ose e një ngjarjeje. Ai është informacion aktual që tregon për ndrytshime në të ardhmen. Sa më shumë informacion që ka për sinjalin aq më i fortë është ai.

ANALIZA E AKTORËVE Analiza e aktorëve lidhet me bashkimin e pikave dhe renditjen e influencës dhe fuqisë së aktorëve me njëri-tjetrin.


89

TERMI KUPTIMI

STRATEGJIA Strategjia është një metodë ose plan i zgjedhur për të sjellë një të ardhme të dëshiruar, sic është arritja e synimit afat-gjatë ose zgjidhaj e një problemi, bazuar në përdorim më efident dhe efektiv të burimeve.

Burimi: Fjalori i Biznesit

Henry Mintzberg nga Universiteti McGill e percakton strategjinë si 'një model në një rrjedhë vendimesh'.

Burimi: Mintzberg, Henry. "Modelet në formatimin e strategjive." Management science 24.9 (1978): 934-948.

DIALOGU I TË ARDHMEVE TË STRUKTURUARA

Një debat i strukturuar i ngjan një argumenti në sallën e gjyqit qëe merr mendime alternative dhe prezanton argumente dhe kundër-argumente për një vendim ose hipotezë.


ANALIZA SËOT Analiza SËOT është një metodë analitike që përdoret për të identifikuar dhe kategorizuar faktorë të rëndësishëm të brendshëm (pikat e forta dhe të dobëta) dhe të jashtëm (mundësi dhe kërcënime) të orientuar ose në një fushë të veçantë sic është një organizatë ose territor ose një rajon si kombi ose qyteti.

ANALIZA STEEPV STEEPV (çështje sociale, teknologjike, ekonomike, mjedisore/ekologjike, politike dhe të bazuara në vlera) është një analizë që ndihmon të identikohen dhe klasifikohen faktorë që kanë, ose mund të kenë ndikim në evolimin e një organizate, sipërmarrjeje ose rajoni.

SKENARI Skenari është një 'histori' që ilustron vizionet e të ardhmeve të mundshme ose të aspekteve të të ardhmeve. Është ndoshta metoda me emblematike e Perspektivës ose e metodës së studimeve për të ardhmen. Skenaret nuk janë parashikime për të ardhmen, por më shumë si stimulime të disa të ardhmeve të mundshme. Ato përdoren si metodë eksploruese dhe si mjet për marrjen e vedimeve, kryesisht për të theksuar mos-vazhdimësitë nga e tashmja dhe për të shpalosur zgjedhjet e disponueshme dhe pasojat e tyre të mundshme.


TEDENCA Tedenca është një orientim i përgjithshëm ose drejtim i dukshëm nga ngjarjet e kaluara që forcohet ose dobësohet në forcë dhe frekuencë; kjo zakonsisht sugjeron një model.


90

TERMI KUPTIMI

EKSTRPOLIMI I TEDENCËSEkstrapolimi i tedencës përdor të kaluarën dhe të ardhmen për të prjektuar të nesërmet.


VIZIONI Në kontekstin e aktiviteteve të orientuara nga e ardhmja, vizioni është një ri-prezantim i imagjinuar ose një pamje e përbashkët e së ardhmes (zakonisht të dëshiruar).

Elaborimi i vizioneve të përbashkëta strategjike sjell së bashku pikëpamjet e shumë aktorëve dhe mund të jetë outputi më i kapshëm i ushtrimit të perspektivës. Zhvillimi i këtyre vizioneve së bashku mund të kontribojë për një sens të përbashkët përkushtimi si dhe ndaj procesit normativ.


PUNA PËR VIZIONIN Puna për vizionin është procesi i krijimit të një sërë imazhesh ose vizioneve për të ardhmen që janë reale ose bindëse mjaftueshëm për të motivuar dhe udhëzuar personat që të fokusojnë përpjekjet e tyre në arritjen e synimeve të caktuara.

Burimi: Ëorld Future Society

ËEAK SIGNAL Një sinjal i dobët është burim ndryshimi; rasti i parë; ideja origjinale për krijim; ngjarja që bëri dallimin; shpërqendruesit socialë që shprehin një vlerë të re.


KARTAT E EGRA Kartat e egra janë ngjarje ose situata të paparashikuara, ngjarje që kanë probabilitet të ulët por impakt të madh. Ato zakonisht janë të ditura dhe të njohura, por jo të vazhdueshme , edhe kur ngjarja është relativisht e parashikueshme për një periudhë disa-vjeçare.


91

REFERENCAT Fjalori i Biznesit, http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html

Cagnin, C. and Scapolo, F. (eds), Raporti Teknik pwr Kursin e Trainimit tw Perspektivws, Joint Research Centre, Institute for Prospective Technological Studies, European Commission, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2007. Gjndet nw: http://ftp.jrc.es/EURdoc/eur22737en.pdf

DTI/ÖSB/IER (Danish Technological Institute, ÖSB Consulting and Warwick Institute for Punwsimi Research), ‘Vlerwsimi i nevojave tw forcws sw punws pwr aftwsi dhe pajisja e individwve pwr punw tw reja. Cili wshtw roli pwr Sherbimet Publike tw Punwsimit nw identifikimin e hershwm tw nevojave dhe punwn pwr aftwsitw?’, DTI/ÖSB/IER for European Commission, Final report, October 2010.

Platforma Europiane pwr Perspektivwn http://www.PERSPEKTIVA-platform.eu/

Fondacioni Europian pwr Pwrmiresimin e Kushteve tw Jetws dhe tw punws, Handbook of Knowledge Society Perspective, 2003. Available at: http://www.uni-mannheim.de/edz/pdf/ef/03/ef0350en.pdf

European Knowledge Society Perspectiva: Sinteza e Projektit Euforia, http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2004/04/en/1/ef0404en.pdf

FOREN Guide, Perspektiva for Rrjetin e Zhvillimit Rajonal – ‘Njw Udhwzues Praktik pwr Perspektivwn Rajonale’, Gavigan, J.P., Scapolo, F., Keenan, M., Miles, I., Farhi, F., Lecoq, D., Capriati, M. and Di Bartolomeo, T. (eds), Komisioni EuropianJoint Research Centre, December 2001. Gjendet nw at: http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/udhwzues/7_references/foren.htm

FOR-LEARN, Udhwzues FOR-LEARN Online pwr Perspektivwn, Komisioni EuropianJoint Research Centre, 2008. Available at: http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/udhwzues/0_home/index.htm

92

FOR-LEARN, ‘Perspektiva nga A–Z’, http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/udhwzues/A1_key-terms/index.htm

FOR-LEARN, ‘Kuadri Metodologjik’, http://forlearn.jrc.ec.europa.eu/udhwzues/4_metodologji/kornizawork.htm

Futurreg, Mjetet e sw Ardhmes, 2007. Gjendet nw: http://www.urenio.org/futurreg/mjetkit.html.

Georghiou, L., Cassingena Harper, J., Keenan, M., Miles, I. and Popper, R., Manuali i Teknologjisw sw Perspektivws, Prime Series on Research and Innovation Policy, Edward Elgar Publishing Limited, UK, 2008.

Jackson, M., ‘Udhwzuesi praktik i Persoektivws’, Shaping Tomorrow, 2011. Available at: http://www.shapingtomorrow.com/media-centre/pf-ch01.pdf

Jackson, M., PERSPEKTIVA Glossary, in ‘Udhwzuesi praktik i Persoektivws’, Shaping Tomorrow, 2011. Available at: http://www.shapingtomorrow.com/media-centre/pf-ch11.pdf

Martin, B. R., and J. Irvine. “Studimi i Perspektivws: Pwrcaktimi i Prioriteteve nw Shkencw, 1989.” Pinter,

London OECD, Pwrmbledhje e Metodologjive, http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthinking/ overviewofmethodologies.htm

Steinbeis-Europa-Zentrum (SEZ), http://www.steinbeis-europa.de/skenari_seminars.html

UNIDO, Manuali i Teknologjisw sw Perspektivws, Vol 2: PERSPEKTIVA in Action, 2005.

World Future Society, Fjalori i Perspektivws, http://www.wfs.org/dictionary 吀愀戀氀攀•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

93

· web viewpër hartimin e këtij dokumenti janë marrë në konsideratë mësimet fillestare të...

Documents