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ADRIANO PEDRO RODRIGUES
ID : UB18207SSO26040
NOMBRE DEL CURSO: BUSINESS MANAGEMENT
Tabla de Contenido
1-INTRODUCTION………………………………………………………………………….……………………………….pag 3
2-BUSINESS MANAGEMENT…………………………………………………………….………………………………pag 4
3-GLOBAL TALENT MANAGEMENT………………………………………………………………………………….pag 5
3.1-The context of global talent management…………………………………………………………………pag 5
3.2-Factor that influenced the progress of the global talent management……………………..pag 5
3.3-Global talento challenges and global talent management……………………………………….pag 6
3.4-Globalization: World trade, competition, customesr individuals………………………………pag 6
3.5-Demand for workers with competencies…………………………………………………………………..pag 7
3.6-HR actions to adress global talent challenges…………………………………………………………...pag 7
3.7-organisation of the network …………………………………………………………………………………..…pag 8
3.8-Training and development………………………………………………………………………………………...pag 8
3.9- Compensation…………………………………………………………………………………………………………..pag 9
3.10-Barriers to global talent management…………………………………………………………………….pag 9
3.11-The comparative HR function in MNCs…………………………………………………………………….pag 9
3.12-The importance of the contexto……………………………………………….…………………………….pag 11
3.13- Coordination of Regional mechanisms…………………………………..……………………………..pag 12.
3.14-Defining talent………………………………………………………………………………………………………..pag 13
3.15-HR planning…………………………………………………………………………………………………………….pag 13
4-ERM AND PROJECT MANAGEMENT…………………………………………………………………………….pag 13
5-PROJECT MANAGEMENT…………………………………………………………………………………………….pag 15
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6-OPERATIONS MANAGEMENT………………………………………………………………………………………pag 15
6.1- Operations strategy………………………………………………………………………………………………….pag 15
6.2- Systemic thinking……………………………………………………………………………………………………..pag 16
6.3- Organization and production…………………………………………………………………………………...pag 17
6.4- Products and services design and development…………………………………………………….…pag 17
6.5- Structures of arrays…………………………………………………………………………..……………………..pag 18
6.6- Technical capacity…………………………………………………………………………………………………….pag 19
6.7- Ongoing processe management…………………………………………………………………………….…pag 19
6.8- Network models……………………………………………………………………..………………………………..pag 20
6.9- The critical path /CMP) method……………………………………………………………………………….pag 21
7- General analyses………………………………………………………………………………………………………..pag 22
8- Discussions………………………………………………………………………………………………………………..pag 23
9- Recommendations…………………………………………………………………………………………………..…pag 24
10- Conclusions……………………………………………………………………………………………………………..pag 25
11-Bibliografy………………………………………………………………………………………………………………pag 26
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INTRODUCIÓN
La elección de este tema para ser parte del conocimiento que tengo la intención de adquirir en el rollo largo de mis estudios dirigidos a la obtención del Diplomado en la rama de ingeniería de sonido – es muy importante en la medida en que la administración/gestión está presente en prácticamente todas las ramas de actividad y gestión es uno de los pelares del éxito de la actividad humana.
Los documentos que teníamos acceso inevitablemente amplía la gama de temas cubierta y presentan versiones contusiones de la gestión de técnicas de la ciencia. Lo se necesita es un marco que evaluan las operaciones, identifica las oportunidades para mejorarlos, aplicar cambios y medir los resultados — lo pienso como "gestión por resultados".Creo que este marco debería ser aplicable a la organización, equipo y los niveles de rendimiento, ya sea en una planta de fabricación, un sector de servicios, un departamento de gobierno o en la vida personal.
¿Cómo podemos administrar para resultados si no sabes dónde vas, mucho nos importa cómo llegar allí. Esta pregunta es muy importante y es la cuestión clave para el desarrollo de todos los temas que trataremos a lo largo de la presentación de mi trabajo en el que se refleje los conocimientos adquiridos en este curso que sin duda tendrán un papel importante en toda mi vida y con el rendimiento, la sociedad tendrá sus beneficios.
Adriano Rodrigues
2012-07-08
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2-BUSINESS MANAGEMENT
Hay textos que inevitablemente cubren una gama demasiado amplia de temas y presentan versiones superficiales así que voy a hacer una búsqueda minuciosa de mi real necesita como lo que se necesita es un marco duradero que puede evaluar las operaciones, identificar oportunidades para mejorarlos, implementar cambios y medir los resultados — lo que pienso como "gestión por resultados". Creo que este marco debería ser aplicable a la organización, equipo y los niveles de rendimiento, ya sea en una planta de fabricación, un sector de servicios, un departamento de gobierno o su vida personal.
Gestión basada en resultados si no sabes dónde vas, mucho no importa cómo llegar allí.
Esta declaración nos lleva a las cosas reales y nos invita a celebrar en ideas cohesionadas, esto es haciendo uso de la cognición.
Administración de operaciones es acerca de cómo administrar para resultados — es decir, desea salidas.
Para crear cualquier tipo de salida, una organización transforma los insumos. Hay entradas pueden venir en formas convencionales como mano de obra directa, materiales directos y otros costos directos. Entradas también pueden ser bienes de capital que no son consumidos en la operación.
Las salidas pueden clasificarse de distintas maneras. Generalmente pensamos en términos de bienes o servicios, pero a menudo las salidas son una combinación de ambos,
Es importante vincular lo que producimos al capital social de la marca a las entradas y proporciona la garantía de calidad como una salida intangible. Las operaciones están en el núcleo de cualquier empresa. La gestión eficaz de las operaciones es, por tanto, uno de los más críticos de factores de éxito para una organización.Esta perspectiva destaca resultados y alienta a la administración para centrarse en donde se añade el valor en el proceso de transformación. Cambiando las perspectivas de esta manera puede tener un impacto significativo sobre la estrategia de negocio. Hay innumerables taxonomías, diagramas y marcos académicos para la gestión estratégica.Un líder de negocios prudente entiende que la proposición de valor de la empresa debe ser distintivo, entendida y factible. Ese punto de vista integra los dominios de la administración de operaciones, marketing y ventas y finanzas/contabilidad. Un negocio bien financiado con una campaña de publicidad chisporroteo no durará sin fuerte ejecución. Alternativamente, puede tener un sistema operativo muy efectivo, pero si la conciencia de la accesibilidad a los bienes y servicios es bajo, fallará. De la misma
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manera, usted puede tener una idea increíble para la "próxima gran cosa" y un plan de promoción fabulosa para conseguir la palabra fuera, pero si usted no puede hacer nada de eso, todavía fallará.
3-GLOBAL TALENT MANAGEMENT
El libro presenta temas de desarrollo global en administración de empresas, estrategias y aspectos operacionales cubiertos sobre los temas que se abordan en varios capítulos.
Este libro aborda también cuestiones de gestión empresarial en determinados países y regiones, estableciendo comparaciones y perspectivas.
Por ejemplo, la integración de las actividades internacionales en relación con este asunto es una realidad con impacto relevante en la coordinación de la descentralización y la integración de acciones encaminadas a resolver problemas globales mediante la aplicación de técnicas y prácticas de gestión a través del desarrollo y actualización de los sistemas GTM, con gran aplicación cuando se trata de empresas multinacionales. El uso de las nuevas tecnologías es el garante de la aplicación del sistema que se refiere.
3.1-The context of global talent management
El interés en esta área ha sido incrementado esencialmente en la última década (2010).
Este libro relata los complejos problemas de gestión en diferentes tipos de organizaciones y países, industrias, factores de interés institucional, cultura etc..
Actualmente se consideran que algunos factores emergentes considerados en la última década, constituyen controladores para administración gerentes y relacionadas con las escuelas.
La recesión mundial ha sido lo que implica reestructuración y admisión de empleados con gran talento en las grandes empresas. Sin embargo, el interés académico en esta área ha sido lento.
3.2- Factors that influenced the progress of the Global Talent Management
La gestión de recursos humanos se ha convertido en una de las áreas importantes que es decisivo para el éxito o el fracaso de los negocios internacionales. El éxito de las empresas multinacionales reflet la intensificación de la competencia global y la necesidad de seguir sin embargo internacionales innovaciones en corporaciones multinacionales. puede decir que algunos directivos internacionales ofrecieron una determinada resistencia a la aplicación de la estrategia global de gestión. Scullion en 1994, 2005 Cohn, Stahl 2007 y 2010 Farndale, contribuyó a la aplicación de estrategias
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integrales y al éxito de algunas empresas que sirvió como un ejemplo para los demás. Por lo tanto, actualmente hay una competencia regional y mundial.
La aplicación de administración y gestión tiene un gran impacto si equiparar las proporciones demográficas de algunos países como Italia, Japón China, Estados Unidos, temas de emigración de Alemania, mano de obra, empleo, etc.. El movimiento de personas en todo el mundo por razones económicas, sociales y la integración de ellos tuvieron un gran impacto y obligado a las empresas grandes a obtaren por una gestión de grupo de empresa multinacional.
En los últimos años ha habido una migración inversa con gran impacto en la vida económica de los países, aprovechando los conocimientos que han adquirido, lo que representa un potencial genuino.
Los Trusts tienen los empleadores empleados dándoles responsabilidad para mantener un ojo en el otro, haciéndolos como promotores de su propio trabajo de conducción.
Las empresas necesitan y siempre están buscando empleados para las distintas ramas complejas con altas habilidades cognitivas.
Según los dichos del Scullion y David g. Collings, las nuevas tecnologías permiten la participación en la economía mundial. La tecnología influye en la inigualdade entre los trabajadores altamente cualificados y que hacen uso de las nuevas tecnologías a expensas de los trabajadores de nivel inferior y trabajar alrededor de las grandes tecnologías.
Segundo Collings, Scullion y Morley "Corporaciones multinacionales son a menudo incapaces de saber dónde están sus empleados más talentosos del mundo".
3.3-Global talent challenges and global talent management
De hecho, la administración de negocios exige que los empleados responsables de conformidad con las exisgências del sistema global trabajando con ellos con objetivos específicos.
La clara implicación de recursos humanos (HR) en los desafíos de talento global ha contribuido al éxito de las empresas.
Empresas multinacionales dentro del esquema general de la competencia, incluidos los recursos humanos, planificación, seleccionar, motivar desarrollar evaluando, retención y eliminación de empleados que implican estrategias relativas a la obtención de grandes resultados.
3.4-Globalization: World trad, competition, Customers, individuals
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La globalización es un concepto que se utiliza cuando se hace referencia a diferentes fenómenos. (competencia entre empresas, intensificación de la competencia entre las empresas en el mundo y las empresas individuales con expresión en el mercado mundial).
La competición ha crecido tan intensa y polifacética, pero también está sujeta al actual sistema mundial y la crisis financiera.
En el marco de la competencia global, las empresas implementan medidas de calidad e innovación, así como el uso de tecnologías sofisticadas también obtener bajos costos de producción.
Globalización general requiere multinacionales actuando en términos de economía de escala en previsión de ubicaciones privilegiadas y programación.
Todas las empresas quieren más y más y ofrecen menos (por ejemplo, Nokia Bt IBM etc.)
El single entró en el mercado con una cierta expresión de unos quince años. Se estima que aproximadamente 1,50 billones de personas han entrado al mercado durante ese tiempo.
El movimiento de trabajos en localidades diseminadas que incluye economías desarrolladas y en desarrollo a menudo apenas alcansam el éxito especialmente si los empleados necesitan habilidades y motivación.
Hay que señalar que las cuestiones demográficas tienen una influencia relevante sobre la gestión de la administración. Se estima que para el año 2025, la población en edad de trabajar 15 a 64 años, será 7% en Alemania, en Italia el 9%, 14% en Japón, etc..
La baja tasa de natalidad como consecuencia de la crisis global que devasta el mundo toma las poblaciones experimentando grandes dificultades económicas. Sin embargo hay que señalar que mientras en los países desarrollados la población está disminuyendo en los países emergentes, la población está creciendo económicamente y con una población joven bastante expresiva.
3.5-Demand for workers with competencies and motivation
El trabajo de conocimiento requiere capacitación extensa a la educación y formación.
Sin embargo, el ritmo de la globalización ha bajado mucho y para los nuevos empleos que requieren nuevos niveles de competencia, conocimientos y habilidades.
El futuro recomienda trabajadores formaron con gran motivación y talento.
3.6-HR actions to address global talent challenges
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Para obtener un diagnóstico real a la gestión de una empresa, las iniciativas de gestión toman recursos humanos capaces de inyectar importantes acciones e iniciativas con énfasis en sostenibilidad competitiva que resultan en la implementación exitosa.
Algunas categorías de acciones de recursos humanos pueden ser considerados por la multinacional empresas ser:
-Organización de la rede
-localización de la gestión e plano
-Atración e selección
-Capacitación y desarrollo
-Facilidad de acceso
-Compesantion
-Retención
-Reducción y
-Eliminación
3.7- Organisation of the network
La acción de los recursos humanos se refleja claramente en estrategias y estrategias de gestión administrativa. Estas estrategias reflejan de forma mutua.
Las empresas multinacionales cuando piensan expanden o reubicar sus operaciones, frente a las principales cuestiones esenciales para el plan de ubicación y gestión tales como:
¿Por qué ir? ¿Porque nos movemos ahora que todo está bien?
¿Hacia dónde voy? ¿A qué lugar estamos? Etc.
A pesar de estas preguntas, las empresas multinacionales tendrán que participar en los planes de recursos humanos más tradicionales de hacer estudios de individuos que serán precisos en varias ubicaciones mediante la fricción existente entre los empleados junto con el plan de negocios de la empresa.
3.8-Training and development
Programas de capacitación y desarrollo se utilizan para los factores de calidad de impresión. Algunos usan programas de reconocimiento antes de la introducción de nuevos programas.
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Las empresas multinacionales alentar a sus empleados dándoles oportunidades de hacer carrera en la empresa.
3.9-Compensation
La compensación actualmente en el mundo reflejada en la dinámica económica y competitiva como condición de la transacción.
Compensación aumentada en china obliga a las empresas multinacionales suelen cambiar sus lugares a Vietnam y Bangladesh debido principalmente a la cuadrícula de salario. Sin embargo, algunas empresas dan compensación a niveles considerablemente altos, como una forma de asegurar el talento que necesitan.
Para ayudar a los gastos de desplazamiento, las empresas establecen sus sucursales en las ciudades a bajo costo.
3.10-Barriers to global talent management
Sido identificados algunos obstáculos en la aplicación de medidas de los recursos humanos. Algunas de las barreras para el éxito de las empresas nacionales y así haya más dificultades en convertirse en empresas globales, siendo el más frecuente los directores jóvenes que relacionadas no dedicar suficiente tiempo a la gestión, pero más bien pensando en futuro presiones sobre las estructuras organizativas basadas en regiones, productos o funciones que inhiben la colaboración.
3.11-The corporate HR function in MNCs
Como las palabras de (scullion y Starkey 2000) "participación de recursos humanos en las decisiones estratégicas con respecto a las implementaciones en lugar de formular estrategias. Sin embargo, algunos eruditos influyentes, tiene una cierta divergencia de opinión porque los recursos humanos jóvenes especialistas en el desarrollo de estrategias pasar por alto ciertos aspectos particularmente en el contexto de la multinacional.
La necesidad de coordinar e integrar las actividades internacionales requiere un gran control central de la movilidad de los gerentes expatriados y un potencial personal.
Las estrategias de personal están bajo el control central y la Corporación de recursos humanos, incluyendo el control de la movilidad de expatriados.
Por otro lado grande descentralizado tienden a persuadir a las empresas multidomésticas internacional estrategias más que requieren menos acciones de coordinación e integración con la CDH centrando su lista de actividades en los planificadores jóvenes y ejecutivos ".
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Todos estos estudios, poner los trabajos de la CDH en GTM en el talento superior en la empresa. La falta de liderazgo es el mayor obstáculo. Muchas compañías frente a ello operan a escala mundial.
CHR debe desarrollar el nivel de gestión por competencias con enfoque principal en el desarrollo de talento asociado con acontecimientos recientes para el éxito de la gestión y planificación.
Cuando la operación se produce con algunas dificultades, se requiere respuestas innovadoras de la CDH. Si el fracaso, habrá grandes consecuencias CHR en estrategias de implementación y la internacionalización
La Corporación de recursos humanos, necesita demostrar su contribución sobre cómo hacer florecer una inversión y cómo HRM contribuye a la Asunción de actitudes que apoyen estrategias objetivas de la organización.
Basado en lo que se ha dicho anteriormente, sobre la base de cuatro importantes acciones: indentificamos CHR
1 Jefe de procesos, guardián de la cultura, el liderazgo, la inteligencia y los administradores de red de receptividad interna
El capital humano, social, político e intelectual es el "talento"
2 el guardián de la cultura
Recursos humanos es responsables de la organización en términos de sensibilidades resultantes en las políticas para hacer frente a desafíos globales.
La teoría del contexto social, explica cómo la cultura representa una organización social con influencias basadas en el sistema de gestión de recursos humanos (HRM). Es la forma en que el sistema social es fomentar actitudes apropiadas a los miembros de una organización.
3 red de liderazgo e inteligencia
Es la capacidad de movilizar recursos humanos apropiados en el momento ideal para el progreso en tanto a nivel global como local.
El estudio de los expatriados, llegó a demostrar cuán importante capital social para el talento global. Las relaciones son ricos y estructuralmente fuerte y estas propiedades crean oportunidades de conocimiento con múltiples efectos soltando lazos más personal para nuevas unidades.
Los líderes con alto nivel cognitivo, facilitar el conocimiento. Esquema clave alto valor (HVBS) puede desarrollar con éxito el capital social en situaciones de la cultura de multi.
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4 Directivos de receptividad interna
Los recursos humanos Corporation trabaja junto a la alta dirección que puede subcontratar algunas de sus actividades.
McKinsey dijo que son las tres claves importantes para la gestión del talento:
-Asunción de un proceso de gestión coherente
-Lograr una cultura diversa
-Desarrollo de líderes mundiales
La existencia de corporaciones multinacionales provoca si crear soluciones estructurales que dará como resultado nuevas directrices de gestión en el proceso global de movilidad.
3.12-The importance of the context
(RBV) resource-based view
La RBV, una empresa, destaca las capacidades organizativas necesarias para el éxito de globaçlização y capacidades requeridas en el proceso y el sistema interno de gestión de la empresa, según las necesidades de los empleados para el éxito de la organización.
La globalización es posible sólo cuando la empresa puede transferir o transmitir sus conocimientos o servicios a los mercados internacionales emergentes y capacidad de gestión es uno de los medios en los que sienten a esta transferencia. Este principio se aplica a los distintos sistemas de recursos humanos, donde la administración es el más importante.
Hay algunos aspectos que marcan la diferencia entre la capacidad de gestión y de la globalización y que consta de lo siguiente:
1 Saber coordinar y explorar las diferentes capacidades en un gran número de países y mercados.
2 identificar nuevas oportunidades en los mercados emergentes y explorar sus competencias internas.
3 aprovechar los conocimientos existentes mediante la reconfiguración les según las actividades previstas en los distintos ejes de intervención. Según lo que se ha dicho anteriormente, es conveniente considerar tres aspectos: elección de la posible influencia política en la estrategia, los mecanismos de control y mecanismos de coordinación regional.
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La perspectiva de capacidad dinámica es según el edificio de proceso, protegiendo y explorar capacidades mutuas a través de nuevos mercados internacionales.
La necesidad de actuar en otros lugares, se requerirá la obtención de más capacidad para oponerse al sistema de recognização como es necesario en la gestión.
Es importante tener en cuenta que poner énfasis en la necesidad de una perspectiva de formación que imprime otro proceso de gestión de la cultura añadiendo más perspectiva centralizada sobre estrategia. Un recesión simple presión de costes, afectará y tendrá cierto impacto en las estrategias de gestión.
ILF (internal labor flexibility)
(ILF) se define como la adaptación de la mano de obra no ofrecieron una rutina circunstancias y eventos que requieren de la iniciativa y la creatividad. El ILF es visto en un tridimensional óptica ser importante para determinar la eficacia de la función de recursos humanos, que promueve la adaptabilidad de la fuerza de trabajo, que requiere flexibilidad en muchas situaciones y versatilidad. Tomamos nota de que estas dimensiones se aplican al proceso GTM y hacer la gestión y el logro de múltiples formas la población global de gestión.
La velocidad con la que emergen los mercados, implica rápidamente en capacidades de forma en estos mercados. Estas capacidades reflejan la necesidad de incrementar el conocimiento en diversos sectores de actividad. La CDH tiene la función de llevarnos a comprender las implicaciones de los cambios de estos procesos.
3.13- Coordination of regional mechanisms
Algunas evidencias sugieren que actulmente las corporaciones multinacionales en mercados consolidados persisten con estrategias regionales pero no globales y esto inevitablemente se refleja en los sistemas de gestión global. El semi-globalização es una realidad. Sin embargo, la reciente innovación en la creación de sistemas regionales y regionales y son importante en otra perspectiva de la globalización (Semi-globalisation) ayuda a las organizaciones a moverse a una estratégica HRM especialmente salvaguardar el GTM. La implementación de estrategias regionales es un instrumento de incubación a estrategias transnacionales de HRM.
Las corporaciones multinacionales que siguen el modelo de estrategia regional pueden ser víctimas de una mentalidad de "silo" para que cada región busca proteger su gestión con el "silo" Esto degrada la perspectiva regional de GTM.
El fracaso de la estrategia de regiocêntrica requiere que la gestión se realiza fuera de la sede regional. Este potencial limita el desempeño de la multinacional que le obligó a adquirir grandes conocimientos que pueden aplicarse en otras regiones.
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3.14-Defining talent
McKinsey establece talento como "la suma de suruba UMA de habilidades de la persona" (conocimientos, experiencia, inteligencia, carácter, actitud etc..
Como consecuencia, talento y gestión principalmente están conectados a los empleados y agregan valor a la organización y tiene impacto en el éxito de la organización. Organizaciones que previene y analiza sus necesidades en términos de capacidad, siempre son mejores que aquellos que no.
La organización debe definir sus competencias que prevalece claramente las cantidades de interés para la organización.
3.15-HR planning
Efectivamente los recursos humanos, planificación con información importante, puede facilitar las decisiones de inversión o de práctica para el desarrollo.
El plan de sucesión es el método principal para la organización identificar la gestión del talento superior.
El plan de sucesión básica garantiza la organización obtener requisitos importantes para conseguir las personas adecuadas, con las características adecuadas en el lugar correcto en el momento adecuado.
Los empleados forman juntos diferentes segmentos de interés y vida esilo.
4-PROJECT MANAGEMENT
Conocimiento de gestión de proyectos se refiere a la realización de objetivos complejos (Kerzner 1992)
La gestión exitosa de un proyecto depende de la integración sistémica y la programación de entradas multifuncionales en un único punto de responsabilidad, autoridad y liderazgo (Cleland, 1990:1-18)
Puede ser considerado imprescindible para la gestión de proyectos de algunas dimensiones que permiten adoptar estrategias como la estructura, cultura, sistemas, patrones de conducta, así como procesos organizativos que determinan el ambiente interno necesario para la gestión del proyecto.
Sistemas de software deben ser compatibles con el diseño y el sistema de gestión.
Jabalí (1998:24) opina que el equilibrio entre la responsabilidad, la responsabilidad y la delimitación de autoridad debe ser mayor.
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La cuestión fundamental en juego es el equilibrio necesario entre la responsabilidad por los resultados y la autoridad para adquirir recursos con responsabilidad por los resultados obtenidos autoridad conocida como el triángulo de oro. Frigenti y Comninos (2002:40) ir aún más lejos diciendo que el equilibrio es necesario entre la entrega o el rendimiento con costo, con el tiempo o duración de un proyecto.
Viendo la pregunta llama la "quinta dimensión" esfuerzos especiales deben estar dirigidos hacia el desarrollo de equipos multidisciplinarios y trabajan en equipo. Parker, McAdams y Zielinski (2000:17) establece la UEM del equipo como "un pequeño grupo de personas aliadas a un objetivo común y comparten objetivos de rendimiento.
Lo más importante es planificar la recopilación de la información y la comunicación entre el proyecto y las diversas capacidades funcionales.
Por ejemplo el verdadero costo de la obra producida (CRTR) está compilada de materiales comprados los pagos efectivos y equipo de trabajo son propiedad o arrendado.
Líderes de proyecto deben ser calificados en la gestión de proyectos y técnicas todo obedeciendo un proceso sistémico y sistemático.
A completar una estructura organizacional, todos los departamentos (funciones) de una organización que trabaja diligentemente haciendo el máximo para que cada uno hacen lo mejor para el proyecto.
5-ERM AND PROJECT MANAGEMENT
(ERM Gestión de riesgos de la empresa)
El punto de partida del brazo está planeando. Para la gestión de un proyecto es importante tener la colaboración de todos los actores internos y externos e identificar lo que es correcto y lo que está mal y lo que puede mejorarse.
El trabajo en equipo y el intercambio de información, gestión de riesgos y gestión de proyectos pueden evitar algunas sorpresas que inevitablemente se producen durante todo el proyecto.
Evaluación de riesgos y mitigación es de extrema importancia para el éxito del proyecto.
6-OPERATIONS MANAGEMENT
En todos los ámbitos de la vida son los gerentes de operaciones actual. Es un arte y una ciencia que implica trabajar, cosas y personas en que la ciencia incluye la
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comprensión de procesos, herramientas y técnicas y el arte es la aplicación efectiva en el marco de la disputa de las personas que proporcionan las entradas.
Para que el proceso de planificación tener éxito, el Director de operaciones tendrá que incluir todas las partes interesadas o sus representantes en el proceso de planificación.
Planificación implica crear líneas de tiempo que, dentro de la "sincronización", conducirán el proceso de principio a fin.
La ejecución de planes, implica una serie de procesos mediante el cual las entradas se transforma en resultados y entregadas a los clientes, mientras que la logística asset management (entradas y salidas) de un lugar a otro.
6.1-Operation strategy
Las estrategias de las operaciones de una organización depende del objetivo de la misión, valores fundamentales, objetivos y la estrategia global de la organización. Sin embargo las estrategias de operaciones generalmente involucran planes de mejora de procesos y creación de valor para los accionistas haciendo lo siguiente:
-Reducción de los costos totales
-Reducción de capital
-Aumentar el retorno sobre los activos, hacer más con menos
-Aprovechar los beneficios fiscales de la cadena de valor
-Ingresos crecimiento mediante el uso de la cartera de operaciones
Desarrollar una estrategia de operaciones requiere una sólida comprensión de los procesos y los factores que llamamos dimensiones competitivas.
Para determinar cómo podemos gestionar la operación para lograr los resultados deseados, debemos ampliar nuestra visión del proceso de transformación y considerar el proceso como parte de un sistema general y, a continuación, se aplican a los sistemas para administrar los resultados que logramos.
Para entender el pensamiento sistémico, debemos ser capaces de aplicar el enfoque práctico para una amplia gama de asuntos operacionales un sistema es una colección dinámica con sus componentes y límites intencionales; Lo que está fuera de los límites se considera el entorno del sistema. Generalmente, el medio ambiente se considera fuera del control del sistema y puede verse en dos formas; sistemas abiertos y sistemas cerrados.Sistemas abiertos son afectados por su entorno, aunque no son sistemas cerrados
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Estos sistemas existen sobre la base de haber sido llamado de retroalimentación que proporcionan información de una parte de un sistema a otro con el propósito de ajuste del funcionamiento del sistema de información.Existen varios tipos de sistemas, y se caracterizan por su complejidad. El número de componentes y subsistemas, la presencia de bucles de retroalimentación y la naturaleza de los límites, puede contribuir a un sistema de complejidad.Sistemas de organización tienden a ser bastante complejo, con múltiples subsistemas, numerosos bucles de retroalimentación y fronteras permeables (es decir, la organización interactúa con su entorno). Además de rivales actuales y potenciales, clientes y proveedores.
6.2-Systemic thinkingPensamiento sistémico, como una disciplina formal fue un subproducto de la II Guerra Mundial. Estamos rodeados de sistemas: ecosistemas, sistemas sociales, sistemas de transporte y mucho más.Segundo PESTEL, "factores ambientales incluyen políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Cada uno de nosotros es un complejo sistema biológico con muchos subsistemas, como el esquelético, vascular y pulmonar. Comprender que un funcionamiento del sistema depende de la actuación y sus interrelaciones entre partes con utilidad en una amplia gama de aplicaciones, incluyendo filosofía, ciencia e ingeniería. Aspectos clave de los sistemas de pensamiento en la gestión son el énfasis en el holismo, el enfoque de procesos, la perspectiva interdisciplinaria y mediante ciclos de retroalimentación o mecanismos del sistema.
La falta de pensamiento sistémico lleva a la cuestión de SUBOPTIMIZACION, un problema que es muy común en muchas organizaciones.
Resultados financieros pueden parecer buenos, pero es la capacidad de la organización a realizar y competir puede verse obstaculizado por la falta de interrelaciones del pensamiento sistémico.
Pensamiento sistémico es a menudo denominado "holístico", lo que significa que las partes no pueden entenderse plenamente sin el examen completo.
Veamos cómo el marco de la búsqueda es útil para las empresas. La pregunta de investigación deriva de una necesidad de negocio. Puede precipitar la necesidad por una interrupción en el proceso operacional, una iniciativa en el plan, o un cambio en el entorno de sistema operativo.
La perspectiva holística es parte de un pensamiento sistémico, por lo que uno debe tener en cuenta varios enfoques en distintas áreas funcionales para examinar las posibilidades de lograr los resultados deseados.
Vamos a hablar de riesgo.
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El riesgo es el producto de la probabilidad de equivocarse, y el costo de ser mal se expresa como sigue:
R = P × C, donde r es el riesgo, P es la probabilidad, y c es el costo.
Sin embargo, una situación reactiva como en nuestro escenario, asegúrese de que esté completamente evaluar el riesgo. Es extremadamente difícil para una organización superar la pérdida de vida o una mancha en su calidad y reputación.
Este paso puede parecer simple, pero hay varias trampas para evitar. La metodología fue seguida completamente, entonces confiar en sus resultados y su juicio.
Si bien esto puede ser el sentido común, la más insidiosa trampa tiene un promedio de respuestas expresadas en una escala llamada escala de Likert, donde la investigación que está relacionada con una tasa de 1 a 5 o 1 a 10.
En este caso, utilizaría la mediana (pero no la media aritmética) para obtener un "promedio" de la respuesta. El promedio es una medida adecuada para el intervalo de tiempo (es decir, 10-6-5 = 9) o proporción (10:50:5 se convierte en 1 número).
Otra advertencia para recordar es que la correlación no implica causalidad.
En las empresas, suelen usar una técnica común para la identificación de las fuerzas ambientales utilizados por PESTEL, en el que examina la política, económica y social.
6.3-Organization and production
Usando las palabras de Jean Giraudox, "sólo los mediocres están siempre en su mejor. La decisión operativa es qué unidades de todas las otras decisiones operacionales es "el producto/servicio que ofrecemos. Las decisiones sobre el producto o servicio y su desarrollo determinan las entradas que son necesarias para influir en las decisiones acerca de la capacidad, con un diseño que influyen en los esfuerzos de marketing y distribución.
6.4- Products and services, design and development El desarrollo de nuevos productos y servicios (NPD/NSD, o conocido por separado como proceso (NPD o NSD) generalmente comienza en uno de dos maneras: la inicial y "empujar la tecnología"
Las tecnologías parece que una nueva versión cada año. La fortaleza del mercado surge cuando las demandas de los clientes impulsar la innovación.
La dicotomía de mercado de tecnología push/pull es una caracterización amplia de la NPD/NSD. Como ganador del Premio Nobel Linus Pauling se atribuye haber dicho: "Si quieres tener buenas ideas, debe tener muchas ideas".
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Adoptar una ciencia náutica del término, Abrahamson sugiere que la "estabilidad dinámica" debe ser la meta de una organización. Es parte de la compañía tiene una cultura de la esperanza, sino también para cambiar los ritmos en una dinámica estable ambientalmente.se asignará una cantidad limitada de recursos (tiempo y dinero) para seguir estudiando.
Dicha explotación se considera un análisis preliminar de viabilidad. A pesar de esto se presenta como una secuencia, proceso racional puede ser no lineal y recursivo. Es como cualquier otro proceso organizativo, con entradas y salidas, retroalimentación y factores ambientales.
Una clave para el desempeño de la organización, es la capacidad para optimizar y comprimir horarios NPD/NSD.
Christiansen sugiere que este es un fenómeno común causado por el "dilema de innovadores y lo que se denominan trade-offs que se encuentran entre los beneficios y riesgos potenciales. Un conjunto de compensaciones que a menudo es mal considerado es el costo total de propiedad (TCO), que explícitamente considera los costos de corto y largo plazo de un producto. Por ejemplo, un fabricante puede utilizar materiales menos costosos para ahorrar en costes directos, pero es garantías de altas y el costo de reparación. Tablón de Ferrin identificado 13 categorías de los conductores de los costos TCO: costo, calidad, operaciones, logística, ventaja tecnológica de fiabilidad de proveedor y capacidad, mantenimiento, costo de inventario, costo de transacción, ciclo de vida, el cliente precio inicial, relacionada con el costo de oportunidad y gastos diversos.
Fiabilidad suele denomina una probabilidad y definido en términos de fallo: R = 1-P (F), donde R = fiabilidad; P = probabilidad y F = fracaso, es decir, si una parte de un producto o sistema no funciona como se esperaba (si no funciona, dando como resultado un rendimiento deficiente, o tener consecuencias no deseadas).
6.5- Structure of arrays
También se denomina una calidad (HOQ). Hay una serie de matrices que se relacionan con los requerimientos de los clientes
• Características técnicas
• Características técnicas y tecnologías potenciales
• Los procesos de las tecnologías potenciales con producción
• Producción de procesos con control de calidad
• Las especificaciones de control de calidad
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6.6-Técnical capacity
Sistemas operativos son unam combinación de procesos. Algunos procesos son en parte o parte integrante de la función de producción, en ambos casos, la eficacia del proceso se lleva a cabo esencialmente la misma forma.
Esta es la cadena de actividades que se añade el valor. La perspectiva de la cadena de valor distingue entre actividades primarias y secundarias:
• Actividades primarias: logística, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio de entrada
• Las actividades secundarias: Finanzas y administración, gestión de recursos humanos y tecnología de apoyo
Las actividades primarias contribuirán directamente al valor de los bienes y servicios proporcionados por el sistema operativo; las actividades secundarias apoyan primario. Con esta perspectiva, es fácil ver qué sistemas operativos pueden ser clasificados como procesos de producción o procesos de negocios.
El proceso de mover tiende a causar miedo, incertidumbre y dudas en una organización:
En primer lugar, administrar el miedo. Empatizar y ser transparentes.
En segundo lugar, no sólo una solución para las personalidades involucradas.
Tienen un alto nivel de patrocinio ejecutivo.
Tiene un objetivo de líder ayuda a evitar lo que se conoce como "paradigma/parálisis.
Antes de iniciar cualquier negocio, debe determinar las métricas de éxito para generar expectativas.
En una nota más positiva, es posible implementar el cambio con éxito.
Asimismo, las personas deben entender la necesidad de cambio y las consecuencias de no cambiar (como la pérdida de competitividad, posición o un RIF).
6.7- Ongoing processes management
Garantizar que la eficacia del proceso de manera continua requiere mediciones.
El objetivo es ganar dinero ahora y en el futuro. Por lo tanto, debe ser el foco de un sistema de medición del proceso (1) maximizar ingresos y (2) reducir los costos operacionales, incluyendo desechos, inventario y así sucesivamente.Ingresos determina la velocidad a la que el proceso puede alcanzar el objetivo. Este enfoque se
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conoce como la teoría de restricciones (TOC). Para mejorar el rendimiento, los "cinco pasos de TOC" son ampliamente aplicables a cualquier proceso:
1. Identificar la restricción.
2. decidir cómo explotar, o aliviar, la restricción.
3. Haga y sincronice todo a las dos primeras decisiones.
4. elevar (es decir, mejorar) el rendimiento de la restricción.
5. Determine la nueva restricción (s) y vaya al paso 1.
TOC refuerza muchos del pensamiento de las prácticas de calidad.
Consideramos la importancia de los flujos de información que puede ser crucial para un proyecto de desarrollo de sistemas, pero superflua para fines de entrenamiento. Lo ideal es un flujo equilibrado, con una capacidad adecuada para satisfacer la demanda. Diagramas de flujo de procesos a mejorar nuestra comprensión de un proceso.
Concluimos que si el proyecto requiere más atención al detalle para gestionar con eficacia, entonces debe desarrollar una estructura de desglose del trabajo estructural (EDT).
Generalmente, el desarrollo de una EDT se realiza mejor con el equipo del proyecto, cuyos miembros están todos en la misma habitación, ver y escuchar la misma información.
La WBS pueden construirse como un árbol invertido (un organigrama) o un formato de lista con sangría (stub).
6.8- Network models
Plantillas de red son herramientas poderosas y muy intuitivo. Como cualquier modelo, un modelo de red es una representación.Obviamente, mientras que una lista de fechas puede ser apropiada para proyectos pequeños, simples, un modelo de red proporciona el equipo del proyecto la mejor forma de planificar y gestionar proyectos importantes.
Los modelos de red tienen dos elementos, nodos y enlaces.
• Los enlaces se dibujan como flechas que conectan los sucesores y antecesores inmediatos e indican una secuencia de tiempo.
• Dos actividades que tienen una relación de predecesor/sucesor son secuenciales.
• Dos o más actividades independientes pueden hacerse al mismo tiempo en paralelo.
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Muchos detalles pueden capturarse en el nodo, como la descripción de la actividad y la duración. Cómo se dibujan las flechas también transmite un significado. Hay cuatro formas de representar una relación lógica entre dos actividades (A y B).
La principal alternativa a los modelos de red de enfoque para proyectos de programación se conoce como actividad-en-flecha/arc (AOA)
6.9- The critical path (CPM) method,
La ruta crítica es la más larga longitud de ruta de principio a fin, no necesariamente las actividades más importantes-en la red. Determina la duración del proyecto. Tenga en cuenta que puede haber más de una ruta crítica. Lo que hace una ruta crítica es que cualquier retraso en este camino va a retrasar la finalización del proyecto. Esto significa que con el fin de acortar la duración del proyecto, tiene que acortar las rutas críticas.
Demora permisible es la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad más allá del tiempo de ejecución posible sin demora el inicio de cualquier actividad en la red. Cualquier retraso en una ruta crítica retrasará el proyecto general.
Demora permisible es la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad más allá del tiempo de ejecución posible sin demora el inicio de cualquier actividad en la red. Cualquier retraso en una ruta crítica retrasará el proyecto general.En la plantilla de actividad en el nodo de la red, contienen información de actividad y las flechas indican las dependencias lógicas. Todos nosotros, salvo el inicio y acabado, deberíamos tener al menos un predecesor y un sucesor. Todos los nodos, excepto marcos tienen duraciones diferentes de cero.Duración de las tareas se estima en el tiempo transcurrido, y la información se agrega al nodo propio.El algoritmo del método de ruta crítica comienza con el pase, que determina la más antigua de las actividades del proyecto a ser completado. El pase atrás comienza en el final del proyecto y considera que el punto más reciente en la que cada actividad puede iniciar y finalizar sin retrasar el proyecto General.La diferencia entre una actividad que termina antes y termina más tarde es la liquidación de la actividad. Demora permisible es específico para una actividad individual.
La ruta crítica es la ruta de larga duración (y por lo tanto con la menor cantidad de reacción). Una red puede tener varias rutas críticas al mismo tiempo.
GENERAL ANALYSIS
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Para proponer el tema en nuestra bibliografía, sabíamos que íbamos contra las cuestiones muy importantes que deben ser partedos nuestro conocimiento porque como se mencionó en el principio de nuestro trabajo, el tema es uno de los pilares de la actividad humana.
El análisis es muy positivo, teniendo en cuenta los conocimientos adquiridos, que me obligó a aparecer en este mi trabajo pequeño extractos han marcado más mis estudios, permitiendo a AIU, tener una idea de los temas y subtemas que formó la base de los conocimientos adquiridos.
El tema está lleno de valores teniendo como dominante la gestión de la palabra. Ora! Hoy en día la gestión está presente en todas las ramas de actividad con niveles muy altos de la cognición, incluyendo especializaciones en algunas áreas, si tenemos en cuenta que estamos hablando de un tema que prácticamente es el soporte de la vida económica social con sus actores actuando basado en pensamiento global a saldos de gestión que son acentes la movilidad de bienes y servicios en un universal de seres de amplitud.
Las directrices dadas por los documentos analizados van en la dirección de la transmisión de conocimientos, normas y técnicas de gestión, en el que aparece como recursos líderes humanos, las innovaciones y creatividad cognitiva, ocupando las funciones cognitivas de los innovadores de extrema importancia en las estructuras de gestión grandes que están presentes importantes innovaciones dentro de la brutal competencia competitiva que se realiza en todos los rincones del planeta.
Con esto en mente, cualquier empresa o grupo de empresas que nom adaptar las medidas en su sentido de la gran gestión, corre el riesgo de enfrentar graves problemas, principalmente con la movilidad de los empleados que han sido testigos en sus puestos de trabajo por la compañía que no les da la seguridad deseada.
Adriano Rodrigues
16/07/2012
DISCUSSIONS
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Cuando hablamos de gestión nos encontramos con un tema muy importante que nos transmite una idea de la organización, porque en realidad no hay ninguna organización de gestión. Para mí, ambos van de la mano.
Para los países desarrollados la gestión es indispensable en todas las ramas y servicios porque así lo requiere la movilidad del capital, y por lo tanto el desarrollo de esta importante área de la vida humana.
Si vamos a hablar de la gestión empresarial en los países subdesarrollados, la imagen cambia porque es una realidad totalmente diferente.
Mientras que en los países desarrollados para estudiar y aplicar la ciencia y la ingeniería de gestión, por ejemplo en la mayoría de los países africanos y asiáticos practicar una tradicional población y gestión cultural sin cualquier orientación que lleva aún más a una vida de dependencia porque son incapaces de hacer uso de las riquezas que naturalmente tienen que gestionar esas riquezas y prosperar como otras personas.
La idea de la gestión empresarial es algo que surgirán como nosotros estamos abandonando la idea de subsistencia y pensamos en otros mercados, a través de la producción, la competencia, la innovación y la calidad. En los países desarrollados los puntos arriba mencionados, son como la bandera punto actualmente para la administración del negocio a ser visto como una "guerra". La existencia de fideicomisos multinacionales es una prueba clara.
La falta de nuevas tecnologías en los países subdesarrollados es una de las razones para el hábito de gestión de administración de negocios débiles porque en realidad no puede mantener el ritmo de los mercados y limitarse a concluir acuerdos sobre explotación de recursos naturales que no hay suficientes medidas compensatorias tienen que cambiar de vida y el entorno social en que viven. Degradación del medio ambiente ha alcanzado niveles preocupantes debido a la ausencia de mecanismos de control y gestión de la empresa mejora las devoluciones de llamada y el reemplazo de los valores ambientales esenciales para la producción y la salud humana. Difícilmente podemos hablar de negocios gestión en el mundo sin recordar la relativa falta de medidas de gestión creíble en los países pobres o subdesarrollados para la vida de la OLP que llevan y por el espíritu de dejar suceder que un elemento es bastante negativo.
RECOMMENDATIONS
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Muchas recomendaciones pude aqui dejo, pero teniendo en cuenta la realidad del país donde vivo (Cabo Verde) creo que es tiempo para ser un entendimiento a nivel mundial sobre la gestión en su plenitud, con el objetivo de bienestar de la población mediante la introducción de la formación y la pedagogía basada en el uso de la escuela como transmisor de la gestión del conocimiento (porque es pequeño que tuerce el pepino) que debe empezar con cuestiones de gestión dentro de propia familia pasando los aspectos de cultivo, alimentos, saneamiento y gestión de unidades de producción familiar pequeño, dado que la administración deje de ser tratado como una cuestión puramente técnica para pasar para tomar parte en el rollo de cultura general que una persona debe adquirir. Al final del día sin darse cuenta, gestión práctica actúa en casi todo lo que hacemos, aunque a veces sin la conciencia verdadera si estamos bien o mal. Normalmente se inyectan las entradas y esperamos los resultados.
Esto significa que con los conocimientos adquiridos me siento capaz de contribuir al cambio de las mentalidades y las recomendaciones aquí producido aunque sucinta, se canalizarán a actores de la sociedad civil a tomar en estas pequeñas ideas, caspasas y transformarlas en un proyecto para crear conciencia de negocio y gestión de los recursos disponibles es el nivel local o nacional.
Adriano Rodrigues
16/07/2012
CONCLUSIÓN
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En conclusión, creo que la presentación de mi trabajo se basa principalmente en pequeños estratos importantes AIU pueden acompañar a la gama de conocimientos que he adquirido y también porque me pareció muy importante que estos subtemas fueron parte de mi trabajo. Sin embargo, estoy abierto a las posibles críticas ayudándome a mejorar con cada día que pasa, con el objetivo de alcanzar los objetivos.
Si usted mira la página sobre las recomendaciones les dejo mis preocupaciones acerca de las prácticas en relación con el tema, poniendo énfasis en las realidades de nuestro continente e instando a la intervención para invertir en buenas prácticas para que las poblaciones se aclaran en relación con este asunto dándole mayor responsabilidad en lo que pensamos y desarrollar utilizando principios de gestión y organización.
El hecho de mis recomendaciones, centrándose más en nuestra realidad y de las poblaciones en General, permite ver la importancia que se dio a la gestión de negocios/tema) y por cuánto contribuyó al conocimiento que adquirí.
Adriano Rodrigues
17/07/2012
BIBLIOGRAFIA
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