案例正文：纽曼思：基于反向OEM的品牌系统建设之路1

摘要：本案例介绍了中国本土母婴营养品“纽曼思”基于反向 OEM的品牌系统建设之路。在对母婴营养品行业进行分析的基础上重点梳理了纽曼思融合专业细分市场产品、口碑营销、渠道整合等一系列基于反向 OEM的品牌措施，这一新型品牌构建模式有助于为深处水深火热的中国婴幼儿健康食品企业孕育品牌提供参考。从 2008纽曼思DHA上市到现在，纽曼思已完成了其产品在导入期的华丽转身，市场份额持续增长，品牌影响力持续扩大。然而纽曼思在基于反向 OEM品牌突围之路上仍面临重重抉择：品牌发展目标应做大还是做小？品牌发展速度应加快还是放缓？以及企业未来的发展战略是应借船出海还是落地生根？本案例主要用于市场营销，特别是品牌管理部分的教学，目的在于让学生了解本土企业品牌建设的创新方法，特别是健康食品品牌经营需注意的问题。

关键词：反向OEM；品牌建设；母婴营养品；口碑营销；纽曼思

1本案例由上海财经大学高维和，吉莉撰写，版权归上海财经商学院。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 版权所有人授权上海财经大学商学院案例中心使用。 由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 案例只供课堂使用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

“国内民众对食品安全的担忧在给外资品牌更大的机会。作为中国本土公司，纽曼思的血统是改变不了的，我们得面对外资企业在这点上的先天优势。我们不可避免要跟国外巨头竞争，而国外品牌的信誉度又比本土品牌要高。所以我们从2008年确定寻找全球顶级OEM厂商，用国际顶级的原料和技术生产最顶级的产品。我们希望若干年后，消费者甚至忘记了纽曼思是哪个国家的品牌，而只知道国际最顶级的产品都汇聚在这里。”

金纽曼思（上海）食品有限公司董事长王平

0引言

“女人和孩子的钱最好赚”，这是商界人尽皆知的规律。从去年开始，中国不少零售企业已经感到了经济低迷之后的寒冷，利润率下滑、销售额增幅大幅下降。然而，在母婴用品领域，却是一番春意盎然。根据中国第六次人口普查，我国人口中 0-6岁儿童已有约 1.3亿人，占人口总数的约 10%。未来 10年预计新增人口 1.9亿。调查显示，目前中国年均诞生 1600万名新生儿。中国新生代母婴群体人均年消费为 5000～18000元，到 2015年，中国母婴市场总量将达到 2万亿元。

然而对于在孕婴行业摸爬滚打 10多年的王平来讲，这块诱人的蛋糕，只有真正品尝过的人才知其中滋味。13年前，怀揣着为中国人做“世界上最好的产品”的梦想，王平毅然从当时的外交部下海，踏入婴幼儿奶粉行业，最早将来自新西兰的牛初乳奶粉引入中国，虽然王平和自己的创业伙伴兢兢业业，慢慢的辅导市场并逐渐打开市场，但当市场逐渐成熟之际，由于自己并不是品牌的最终所有者，品牌所有者在面对巨大市场的利润蛋糕时，因为各种原因背弃了王平及其团队。谈起这段往事，王平自嘲，自己是“起了大早，却赶了个晚集”。那时的中国市场，奶粉对于中国孩子来说还不是必需品，一晃到了2008年，三鹿“奶粉事件”引发国产品牌信任危机，中国一线城市奶粉行业已是国际大品牌的天下。同时，也意味着奶粉行业的迅速壮大成熟，奶粉显然和母乳一样，已成为大多数儿童的一日三餐。此时，嗅觉敏锐的王平早已发现了新的商机和市场空白点——母婴营养品。

王平指出，“与 13年前相比，现今中国孩子的温饱问题已经解决，他们必然就不会也不可能仅仅满足于吃饱，与其他国家市场一样，他们更要追求吃好。这一趋势和动向不仅适用于婴幼儿，更反应和体现在婴幼儿背后的妈妈这个群体，孕期哺乳期的妈妈也需要更加贴心的呵护”。因此，先知先觉的王平再一次吃起了螃蟹，果决地将国际上最好但国内却懵懂未知的“藻类 DHA”引进中

国，“吃一堑，长一智”，这一次王平并没有仅仅为了赚点钱，更希望能够在自己发现的全新市场上精耕细作，开创属于自己的全新事业，为自己引进的新产品创立属于自己的品牌——纽曼思，希望从此在这片蓝海市场中，整合全球优质资源更好的为中国消费者服务。除了明锐的眼光和敢想敢干的特质，一路走来，王平在业界树立的口碑，

更多来自于他 13年坚持“做最好的产品”咬定青山不放松的执着和坚决。诚如斯言，“振兴实业需要脚踏实地，更需要与时俱进的创造力”。在不断捕捉商机的同时，王平带领下的纽曼思更是走出了一条基于“反向 OEM的品牌系统”建设的全新之路，这条路虽然并不是中国奶制品企业品牌建设的“华山一条道”，但是惊险和反复却是其他路并不能同日而语的。他们的故事，正吸引业界越来越多的注意，也给我们越来越多的启示和借鉴。王平和金纽曼斯到底是如何一路走来的？横亘在他们面前又是如何的挑战，他们会重蹈前人的覆辙还是披荆斩棘，破除在前方的艰难险阻，最终走出一条不同于前人的中国奶制品业的品牌康庄大道？

1 公司概况

1.1 公司简介

金纽曼思（上海）食品有限公司成立于 2010年 12月，由总部设在香港的纽曼思控股有限公司全资成立，其前身是成立于 2002年的上海乳健国际贸易有限公司(以婴幼儿健康食品为主要经营范围，集国际进口贸易、进口产品营销为一体的国际化专业营销公司)。金纽曼斯是一家国内母婴食品高端专业营销代理公司。公司主营纽曼思全

系列食品，所有产品原料均来自行业内全球顶级品牌。公司在产品的品牌推广、市场销售、以及渠道优化等领域积累了丰富的经验。并与全市各大医院、卖场、婴幼儿用品直销公司、婴幼儿用品专营店均建立了友好互利的合作关系。在国内高端婴儿食品代理行业有着无可争辩的领先地位。王平董事长见证了公司从上海乳健到金纽曼斯的转折与蜕变，十几年来奉

行着“低调做人，高调做事”的信条，紧随国际营养学的研究方向和发展潮流，不断推出高品质的婴儿健康食品，直至纽曼思系列产品的诞生。同时，王平热心公益，尤其关心儿童的健康成长，已是麦田教育基金会的资深志愿者。在他看来，事业和个人理想是不可分割的，“让中国的孩子吃上真正优质、放心的

食品”不仅是他的个人夙愿，更是金纽曼斯的企业使命。

1.2公司组织结构

公司主要分为七个职能部门：销售部、品牌推广、客户服务、市场部、财政部、行政人事、物流部。不同于一般公司将品牌推广归为市场部门，金纽曼斯将其设置为一个独立的部门，可见品牌建设在公司的核心地位。此外，销售部门包括 KA卖场、直销体系、母婴店；客户服务部门包括会员直销、客户咨询、代理商服务；市场部门又分为策划部和网络推广两个部门。横向来看，渠道建设是金纽曼斯除品牌建设之外的另一个核心任务。以下是公司组织结构图：

图 1 金纽曼思公司组织结构图

1.3 公司产品介绍

金纽曼思（上海）食品有限公司产品线包括：纽曼思 DHA系列、纽曼思益

总经理

销售部

KA卖场

直销体系

母婴店

品牌推广 客户服务

会员直销

客户咨询

代理商服务

市场部

策划部 网络推广

网络推广论坛

公司网站管理

财务部 行政人事 物流部

生菌系列以及纽曼思维生素 D3系列。作为高端营养免疫专家，金纽曼思不仅是与拥有海藻 DHA提取专利的美国马泰克、具有百年益生菌菌株研发历史的丹麦科汉森建立了稳定的合作关系，所有产品采用国外原装进口，从源头上保障了产品的安全品质，而且根据母婴不同需求，儿童成人不同需求开发了更加具有针对性的产品系统。

表 1 金纽曼斯产品介绍产品线 主要产品 产品主要作用

纽曼思 DHA

系列

婴幼儿型1、促进婴幼儿的大脑和视力发育。2、提高视力敏锐度和认知能力。

孕妇型1、促进孕期健康。2、维系母亲的 DHA营养均衡。3、增加母乳中 DHA的含量。

纽曼思益生菌系列

婴幼儿型1、预防婴幼儿急性腹泻，降低过敏症状。2、显著增强幼儿接种疫苗后的免疫反应。3、缓解婴幼儿湿疹症状。

儿童型 1、有助于缓解便秘，改善分辨性状。2、有助于恢复肠道菌群的再平衡。成人型

女性专用 适用于成年女性阴道菌群平衡，预防和缓解细

菌性阴道炎，霉菌性阴道炎，尿路感染等症状。

纽曼思维生素D3系列

婴儿型 1、帮助骨骼健康，促进生长和骨骼钙化，促进牙齿健全；提高机体对钙的吸收。2、提高对流行的感冒或寒冷所致的感冒、发热抵抗力；防止儿童期哮喘和湿疹。

儿童型孕妇型成人型

1.4.婴幼儿辅食市场

世界卫生组织推荐，0～6个月婴儿应纯母乳喂养。三岁之后的儿童基本是成人饮食。从纯母乳到成人饮食过渡过程中，需要大量的易消化、营养全面、种类繁多和与成人食品种类有一定相似度的食品，这就是婴幼儿辅食。对于婴幼儿的体格生长、智力发育、消化系统的发育、饮食结构的健康甚至心理的发育，都起着极其重要和无可替代的作用。婴幼儿辅食的产品类别通常有：米粉、菜/肉粉、面条、饼干、果泥、磨牙

食品、果汁饮料、营养品等。国内市场应用最广的产品类别是婴儿米粉。产品形式如下：

米粉肉粉果泥果汁菜粉营养品图 2 婴幼儿常见辅食

我国近年 6个月至 3 岁婴幼儿数量为 4000 万左右，如果一个婴幼儿日均消耗 100g 辅食，以当前市场上婴幼儿辅食的零售价计，婴幼儿辅食的市场容量当超过 800 亿。事实上，我国目前婴幼儿辅食的市场容量仅为 70 多亿。整个婴幼儿辅食市场严重“营养不良”。目前国内市场主要的辅食品牌有：亨氏、雀巢、贝因美、合生元等。婴幼儿消费市场 3·15年度报告显示：消费者信赖的辅食品牌以亨氏为首，所占受访者比例超过五成。贝因美位居第二，约有三成多比例，位居第三到第四位的是雀巢和合生元，所占受访者比例超过 15％，其他品牌的比例多在一成以下。

表 2婴幼儿辅食主要品牌介绍辅食品牌 品牌原产地 公司简介 主要辅食产品亨氏 美国 美国亨氏食品集团有 140多年制造

优质食品的经验，是全球婴幼儿食品行业的著名专家。

米粉、佐餐泥、面条、果汁、磨牙棒、饼干、营

养品

贝因美 中国贝因美以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。

肉酥、宝宝水、饼干、面条、米粉、葡萄糖

雀巢 瑞士

雀巢公司，由亨利 ·内斯特莱（Henri Nestle)于 1867年创建，在全球拥有 500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。

米粉、果泥

合生元 中国公司创立于 1999年，2006年在广州经济技术开发区兴建 10万级合生元益生菌及食品 GMP工厂。

米粉、果粉、菜粉、谷粉、燕麦粉、DHA 胶囊、益生菌咀嚼片

嘉宝 美国嘉宝是拥有 80年历史的美国领先的婴幼儿食品品牌。拥有全球知名的婴幼儿营养研究中心。

米粉、果蔬泥、果汁

每伴 中国 立足于本土，重视中国妈妈的使用体验，以天然的植物成分精磨细

植物固体饮料、米粉、开胃食品

配，科学调配，天然安全。

方广 中国

公司与上海第二医科大学营养专家合作，将先进的、科学的配方融入到我们中国的传统食品中来，为宝宝提供每天充足的营养。

肉酥、营养面、饼干磨牙棒、雪花粥、米粉

傲滋 中国傲滋生物科技有限公司，是中国内地首家有机营养米粉生产商。

米粉、面条、营养品

2抢占蓝海市场

2.1市场分析——商机与危机并存

根据新生代调查机构的数据显示，随着年轻一代妈妈（85后）的登场，健康意识在不断增强，婴幼儿的全面、均衡营养备受重视，婴幼儿辅食的消费也随之增强。2010年开始，母婴营养品的渗透率开始明显上升，已达到 18.2%。辅食的人均消费处于母婴用品类的第四位，在洗浴、润肤类（88.2元）、奶粉类（66元）、纸尿裤（50.2元）之后，处于第四位辅食（32.8元），但增长幅度却是最快，辅食越来越多的成为婴幼儿餐桌上的补充品。由此可见，仍是初级阶段市场的辅食市场，还存在巨大的空间，国内品牌

仍有成为行业领导品牌的机会。除了像亨氏等国际品牌扎扎实实做好产品与营销的基础工作外，国内品牌还有着跨国公司无可比拟的优势，那就是开发新品类、新口味、工艺和形态。配方奶粉几乎是全球标准化，但辅食却与成人饮食结构存在关联。中国人的饮食结构复杂、独特性强，这就决定了中国市场的婴幼儿辅食同样存在多样化特征。目前以亨氏为代表的跨国公司并不能完全做到满足消费者的个性化需求，对于国内品牌而言，大家还有更大的品类创新空间。尤其是对婴幼儿营养品的消费，乘坐辅食市场的末班车刚刚开始发力。不

仅没有全国性品牌垄断，甚至鲜有国际品牌涉足。这无疑是纽曼思进军母婴营养品市场的大好时机。

奶粉 洗浴 /润肤品 辅食 纸尿裤 /片0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

70.1

89.6

27.8

47.6

66

88.2

32.8

50.220082010

图 3婴幼儿消费结构变化①数据来源：转自新生代市场检测机构中国市场与媒体研究

然而商机的背后却是严重的信任危机。辅食、保健品尽管对婴幼儿没有像奶粉的影响那么大，但也是婴幼儿食品领域里非常重要的方面。根据婴幼儿消费市场 3·15年度报告，消费者对于辅食、保健品消费环境的评价显示，有85.6%认为存在“虚假宣传，违规促销”，68.4%认为“营养成分含量不属实”，有 62.4%认为“产品质量安全不保证”，而反映“价格越来越高”的比例仅四成，排在第四。从前三个存在问题来看，都或多或少抱怨“虚假，欺骗”的因素。而且与奶粉相比，消费者对辅食、保健品消费“虚假，欺骗”的担心更加强烈，更加直接。从中国的传统文化的角度来看，不怕不好，就怕不老实，不好可以改，不老实就失去信任了。对于新进入这个行业的企业来说，如何树立品牌形象，建立品牌信任无疑是其成功立足的关键。而优质的产品则是品牌信任的基石。在国内整体原料和技术落后于国际先进水平的环境下，本土企业将如何利用自身优势为消费者提供高质量，可信赖的产品？面对国际强势品牌的大量涌入，本土企业又将如何应战？

2.2品牌定位——高端母婴营养品专家

在辅食市场由于国内企业进入较晚，市场主要为亨氏、雀巢等外资品牌，近几年国产品牌贝因美异军突起，成为外资品牌的有力竞争者。从销量上看，

亨氏、贝因美、雀巢和伊威占到婴儿辅食市场总销量的四分之三以上，其中仅亨氏和贝因美两家企业占到了市场份额的 50%以上。总的辅食市场呈现出集中度增高的趋势，但从细分品类上看，国内企业在很多品类上有一定发展空间，例如母婴营养品。营养品的主要功用是增强婴儿的机体免疫力。婴儿最容易缺乏维生素和矿

物质，为了弥补这些营养缺失，也就有了母婴营养保健品的市场空间。现在市场上大部分婴儿所需的营养元素，如：DHA、益生菌、维生素等是添加在婴儿辅食中的，例如：亨氏儿童益生菌粉、惠氏爱儿乐妈妈系列等。专门针对母婴营养元素补充的胶囊产品品牌屈指可数。

表 3 国内主要母婴营养品品牌品牌 所属企业 产品系列 品牌定位

伊可新山东达因海洋生物制药股份有限公司

维生素AD滴剂胶囊儿童保健和治疗领域的领军企业

智灵通和黄健宝保健品有限公司

迪尔软胶囊乳酸钙冲剂益生菌冲剂

孕婴保健专业品牌

金奇仕 金奇仕（广州）生 金奇仕鳕鱼肝油膳金奇仕DHA复合钙粉

专注为妈妈提供快乐

物科技有限公司

金奇仕 DHA 藻油软胶囊CBP钙软糖DHA 鱼油果汁夹心软糖

育儿的营养和护理解决方案

金箍棒上海金箍棒保健品有限公司

金箍棒钙系列金箍棒维生素系列金箍棒鱼油系列金箍棒补铁系列金箍棒清火系列

争做中国宝宝健康用品第一

因此，在进行详细的市场细分研究后，王平决定定位高端母婴营养品市场，选取北上广深等一线城市作目标客户，立志打造中国母婴营养品强势品牌，为中国消费者提供国际顶级的母婴产品。这一宏伟的目标不只是一句振奋人心的口号，而是纽曼思正在描绘的蓝图，这只神奇的画笔正是商业模式的创新——基于“反向 OEM”的品牌建设。

3做最好的“搬运工”

3.1基于反向OEM的品牌系统建设之路

金纽曼思的商业模式可以称得上为中国企业进行“反向 OEM”的经典案例（具体请参见表 4）。众所周知，中国制造业从 OEM 起步，不仅推动了改革开放迅速前进，也成为当今中国经济转型的严重障碍。中国大陆的 OEM厂商仍处在发展阶段，主要表现在：OEM发展的历史短；OEM产品技术含量偏低，技术跟进不够快；制造工艺相对落后，制造水平不高；依靠原始的低成本劳动力获取竞争优势。这使中国 OEM的优势过多地集中于劳动密集型产业上，亟待向资本密集型与技术密集型升级。成立于 1972年的台湾巨大机械股份有限公司，依靠 OEM和 ODM在 1980

年成为台湾第一大自行车制造商；1981年创立自有品牌捷安特，现在是全球最大的自行车制造商，2002年产销达 473万台。台湾宏基 Acer电脑是为数甚少的全球知名的华人品牌之一，该公司也是靠为 IBM这样的大公司做 OEM起家，后来开始走上做自有品牌之路的。2007 年，富康集团以“亲亲我”为品牌名和企业名，开始了以内销为业务的转型之路。最初以省代经销模式切入市场，一年以后在婴童用品行业率先实行向终端门店直接供货的直营模式。2010 年，“亲

亲我”拓展电子商务，形成了经销、直营、网销三者混合的市场营销模式。可以说，以上企业都是通过贴牌生产后创立自主品牌，先利用别人的经营

渠道而后自己掌握，实现从 OEM到 ODM，再到 OBM的跨越，其间经历了漫长的周期。然而这种传统转型之路对于一心要做“世界最优产品”的王平显然是不切

实际的。国外营养品行业巨头都已经历了至少百年的发展，无论是科学技术还是专业人才都不可与国内同日而语，想要凭己之力赶超岂非数年可为。一向大胆的他做出一个惊人的构想：寻找全球顶级厂商作为自己的 OEM厂商，从而迅速获取国际最优产品。这一构想岂止是胆大，可谓是颠覆了中国传统企业对品牌构建，对 OEM的认知。不仅不做国际一流企业的 OEM厂商，反而寻找国际顶级供应商为自己做代工。我们称之为“反向 OEM”品牌建设模式。在采访中，王平一再强调：“我们就好比母婴行业的农夫山泉，只做最好

的搬运工。我们不仅进口国际顶级原材料，更是将原装进口的国际顶级产品直接送到消费者手中。但是，所有的产品只有一个名字——纽曼思”。对于这个新型商业模式，王平有自己的见解：“母婴行业，尤其是高端母婴市场，最重要的是品牌和渠道。如果把高端母婴市场比作一个上扬的微笑曲线，那么品牌与渠道无疑是曲线上扬的两端，也是最有盈利价值的两端。现在，我们拥有最

广阔，最具潜力的中国消费市场，还有着多年从业积累的人脉和渠道资源。我们缺乏的仅仅是原材料和技术，只要能为中国消费者提供国际顶级的产品，那么我们就拥有中国一流的品牌。”也就是说，纽曼思立足本国国情和行业现状，走出一条以国际顶级供货商

为基础，以品牌和渠道为核心的基于“反向 OEM”的品牌系统建设之路。值得高兴的是，中国的许多 OEM厂商也已意识到转型升级是必由之路，在提升的具体路径上，这些企业也在试图走创新之路。

表 4不同OEM企业创新模式类型 区域 独特性 合作企业 代表企业

逆向 OEM 国际收购外国公司，变国内为生

产基地国外企业 万向集团

跨国 OEM 国际 受让生产线，转移到国内 国外企业 格兰仕OEM品牌 国际 单一生产 国内外企业 富士康

3.2 寻找全球顶级OEM厂商

2008年 10月，美国马泰克生物科学有限公司（Martek Biosciences Corp）独家研发的 life's DHA 藻类 DHA胶囊正式进军中国。该胶囊是可直接服用的藻类DHA产品，适用于婴幼儿、孕妇和哺乳期妇女。Martek公司以微生物为原料来

开发，创新和销售高附加值营养产品，提高和改善人们的健康和保健水平，在该领域拥有领先地位。马泰克拥有全球多个国家藻类提取 DHA的专利，DHA藻油原料通过美国食品药品监督管理局（FDA）最高级别 GRAS安全认证（公认食品安全认证）获得中国卫生部颁发的新资源食品认证，销售至全球各大知名品牌婴幼儿食品中：雅培、惠氏、美赞臣、雀巢、强生、亨氏等。然而摆在马泰克面前的一个严重问题却是：寻找最优的 life's DHA本土代理

公司。彼时，伊利、蒙牛两大乳企占据着中国乳制品行业半壁江山，伊利更是跻身五大奶粉品牌，与惠氏、雅培、雀巢等一较高低。对于母婴营养品这个新兴领域，他们并没有太大兴趣，因为较长的产品导入期和培育期便意味着投资时间长而回报缓慢。若是交给中小企业去做，产品质量与企业诚信将是马泰克最最担心的问题。见惯了中国部分乳企的目光短浅、见利忘义。马泰克急需找到一家不仅有着丰富从业背景，更有着与马泰克理念一致的中国代理公司。此时，王平凭借多年在业界的良好口碑进入马泰克的视线，成为其产品在

中国的唯一代理，更确切的说是，王平终于找到了自己产品的顶级 OEM厂商。因为这款产品命名为：纽曼思 DHA，其品牌所有权正是王平所在公司——上海乳健国际贸易有限公司。

图 4DSM与上海乳健国际贸易有限公司之独家采购协议

2010年 5月，公司与丹麦科汉森签订进口协议，丹麦原装进口，100%来自丹麦科汉森公司的益生菌——纽曼思益生菌上市。丹麦科汉森，具备 130多年菌种研究历史，全球领先的自有营养健康中心

益生菌供应商，拥有世界上最大，生产能力最强的菌种工厂。益生菌通过美国食品药品监督管理局（FDA）高级别安全认证 GRAS（公认食品安全认证），获得中国卫生部颁发的新资源视频认证，拥有超过 100多篇临床文献证明产品功效。益生菌市场占有率为世界第一，销售至全球各大食品企业及乳酸奶企业，如 P&G、Amerifit、Alliance Boots、Ferrsan、Merck、Nestle等

图5 科汉森与上海乳健国际贸易有限公司之进口协议

2012年 10月，公司与全球顶级原料供应商 DSM签订进口协议。原料 100%

来自全球顶级原料供应商 DSM的维生素 D3——纽曼思维生素 D3上市。全球生命科学和材料科学专业公司荷兰皇家帝斯曼（DSM）是世界上最大

的维生素 D3（胆骨化醇）的制造商，其在维生素研发和制造领域的领导地位已超过 70年，具有世界领先的生产工艺和操作系统。并且维生素 D3在全球主要国家已获得婴幼儿食品许可，并经过多年临床检验，同时也获得中国营养学会的推荐使用。至此，梦想照进现实，经过五年的蛰伏，王平不仅找到国际顶级原料供应

商为其做 OEM厂商，更创造了中国人自己的高端母婴营养品品牌——纽曼思。而纽曼思，正如当初设想的那样，做一个最忠实的“搬运工”，不断寻找国际顶级供应商，始终如一履行 100%原装进口的承诺，让中国的消费者真正享受到国际顶级产品。

表 5纽曼思已合作的OEM厂商OEM厂商 提供产品 OEM厂商特征 合作时间

美国马泰克生物科学有限公司

纽曼思 DHA 以微生物为原料来开发，创新和销售高附加值营养产品，在该领域拥有领先地

2008年 10

月

位。

丹麦科汉森 纽曼思益生菌

具备 130多年菌种研究历史，全球领先的自有营养健康中心益生菌供应商，拥有世界上生产能力最强的菌种

工厂

2010年 5月

荷兰皇家帝斯曼（DSM）

纽曼思维生素D3

全球生命科学和材料科学专业公司、世界上最大的维生素 D3（胆骨化醇）的制造商

2012年 10

月

4专业化成就强势品牌

自 2008年“纽曼思 DHA系列”上市以来，纽曼思不仅是与拥有海藻 DHA

提取专利的美国马泰克、具有百年益生菌菌株研发历史的丹麦科汉森建立了稳定的合作关系，从源头上保障了产品的安全品质，而且依托国际先进技术，根据母婴、儿童的不同需求开发了“纽曼思 DHA系列”、“纽曼思益生菌系列”以及“纽曼思维生素 D3系列”更加具有针对性的产品系统，以专业化的姿态立足中国高端母婴营养品市场。

纽曼思 DHA是提自于海洋植物单细胞藻类，相对于传统深海鱼油中提取的DHA 在安全性和纯度方面都更胜一筹。藻类 DHA 几乎不含有 EPA（20：1），DHA的含量也远远高于鱼类 DHA（4：1），而且又因为其有不易氧化、容易吸收、口味更清淡等诸多优质特点，尤其适合孕妇和婴幼儿服用。此外，纽曼思 DHA含有高纯度的 DHA、各种维生素、不饱和脂肪酸、氨基酸、微量元素等营养成分，对提高宝宝免疫力，促进胎儿和婴幼儿智力、视力以及生长发育都有较好的功效。中国乳品行业协会理事长王丁棉指出，含有益生菌或乳酸菌食品，其起保

健功能的主要是在“活”性菌。益生菌菌株的生命周期只有十二天，国内技术尚未可以实现并提供益生菌菌株有效存活的包装环境，因此国产益生菌食品无一例外都只标明菌种，如“双歧杆菌”，而没有菌株。消费者服用这样的“益生菌”产品，不能真正增强抵抗力并有效对抗有害菌。并且，世界卫生组织在其研究报告中指出：“益生菌的标示应该包括菌株名，因为益生菌的功效更多地取决于是什么菌株。”因为益生菌的功效更多地取决于是什么菌株”。比如，鼠李糖乳杆菌 LGG、嗜酸乳杆菌 LA-5，对此消费者应该擦亮眼睛，要正确认知益生菌就要认准菌株名称，否则很容易被误导。这样的益生菌标示才符合世界卫生组织提出的对菌株进行准确标示的要求。  菌株好比益生菌中的“特种兵”，

对应身体不同需求，对症下药方能药到病除。100%来自丹麦科汉森公司的纽曼思益生菌，采用世界领先的菌株休眠技术，直至服用到体内时苏醒；其次，它还是国内市场上唯一采用胶囊包装的益生菌产品，科学证明，胶囊的包装形式保证了益生菌的高纯净度与安全性，效果更明显，每粒胶囊都至少含 45亿活性益生菌。此外，采取了高密封的铝罐包装，保障益生菌稳定性及活性，延长菌类的存活期，携带方便。值得一提的是，纽曼思益生菌是国内明确可以给婴幼儿使用的益生菌产品。对 7岁以下不同儿童群体特征，将 1岁以下和 1岁以上明确分开，针对不同的人群采用不同的益生菌群，尤其是婴幼儿型特有的鼠李糖乳杆菌 LGG和双歧杆菌 BB-12直达宝宝过敏源，对改善宝宝奶癣、湿疹、腹泻等过敏症状均有很好效果。 众所周知，维生素 D的缺乏与摄入量和日照时间有关。就目前紫外线照射

带来的皮肤癌等问题上升的情况下，各国人群接受日照的时间都在减少，因此全世界范围内存在维生素 D3缺乏现象。而 6个月以下的婴儿应避免日光直射，如此一来体内不足的部分靠维生素 D3补充剂摄取。给婴儿补充维生素 D3可以促进钙的吸收。而孕妇则要预防母体骨软化症的发生，提高骨密度。而现有的维生素产品中，大部分是含有维生素 AD，因为维生素 D很难被提取。维生素 A

通过食物便可获取，不需要额外补充，因此，长期补充维生素 AD会导致维生素

A慢性中毒。纽曼思维生素 D3采用国际最先进的提取技术，满足了不同人群对维生素 D的需求，从而促进钙吸收。

表6不同产品对钙吸收的作用产品 促进钙吸收的作用 代表品牌

维生素D3

维生素 D3可提高机体对钙、磷的吸收，使血浆钙和血浆磷的水平达到饱和程度，促进生长和骨骼钙化，促进牙齿健全。

纽曼思

钙补充剂

人体本身对钙的吸收能力并不高，大部分补充进去的钙不会被吸收。单纯使用补钙产品，不仅补钙效果不佳，反而造成器官内堆积，容易造成肾和尿结石。

智灵通金箍棒

AD钙剂

维生素 AD钙剂是“分工合成的维生素”，其中对促进钙质吸收，预防佝偻病，软骨病其主要作用的是维生素 D。而维生素 A在普通的膳食、蔬菜、婴幼儿辅食中很容易获得，过量补充维生素A对身体健康不利。

伊可新

正是由于纽曼思五年如一日地秉持“科技为本，诚信为本”的理念，不仅赢得消费者的认可，同时也受到业界的一致肯定，成为越来越多国际顶级供应商所青睐的合作伙伴。据安经理介绍，目前纽曼思年销售额已达到 2亿（人民

币），纽曼思 DHA、益生菌、维生素 D3按照大约 7:4:1的比重分别达销售额1167万¥、667万¥、166万¥。并且总利润额高达 5000万¥ ，随着行业规模的不断扩大，纽曼思也保持着不低于 30%的年销售额增长率。

5导入期的华丽转身

反向 OEM模式首先为纽曼思提供了强大的优势产品保障，然而对于当时仍在襁褓中的纽曼思而言，面临的更严峻的问题却是如何开拓市场？如何推广产品？如何扩大品牌知名度？时至今日，母婴营养品仍处在产品导入期，更不用说在五年前，对于刚刚

普遍接受奶粉喂养的中国妈妈们来说，母婴营养品仍是餐桌上的鲍鱼、海参。消费认知完全需要从无到有一点点培育。然而，纽曼思并没有像传统企业那样进行广告轰炸，致力于短时间内将产品概念灌输到目标消费者的头脑中，从而激发消费者的购买欲望，而是另辟蹊径，以口碑营销为主，辅之其他的营销手段完美渡过了纽曼思产品在其消费市场上的导入期，同时也更加完善了反向OEM品牌创建模式。

5.1品牌推广——消费者培育

反向 OEM模式不仅仅意味着寻找全球顶级供应商作为纽曼思的 OEM厂商，在品牌设计，品牌推广的过程中也显示了其独特之处。纽曼思DHA产品供应商——美国马泰克生物科学有限公司早已享誉全球，其研发的藻油 life’s DHA 被美国 99%的婴幼儿配方产品所采用。美国品牌 DHA胶囊 Neuromins正是由藻油 life’s DHA加工而成，热销全球。因此在品牌命名上，起初 Nemans采用了 Neuromins的纯中文译名“纽曼斯”，主要为了凸显其美国原装进口的优势，之后Nemans正式宣布启动中文注册商标“纽曼斯”，替代原纯音译品牌“纽曼斯”，以更加贴近中国消费者的方式。而这一更名也体现了反向 OEM

模式运用的智慧。国际顶级供货商是源，企业品牌才是本，一个好的品牌命名不仅要具备识别性，更要具备独特性，文化性。从“斯”到“思”，仅一字之差，却意味深长。彰显了纽曼思锁定中国市场的决心。“中文注册商标的使用，是为了更好地服务国内消费者。”纽曼思总经理安敬璋表示，“今后纽曼思将依托进口资源优势，继续提供符合国内母婴群体需要的高品质DHA与益生菌补充产品，并致力于以孕婴群体为基础，为更广泛的人群提供适合的营养补充方案。”

而在品牌标志的设计上，纽曼思采用了中英文混合的字体标志，英文

Nemans表明产品的国际化，中文纽曼思则表明品牌的本土化。无处不彰显着纽曼思汇集国际顶级资源，提供符合国内母婴群体需要的高品质产品的决心。纽曼思产品科技含量高，专业性强的性质决定了产品信息与消费者的严重不对称性，要想树立产品的专业形象，使消费者对产品由熟悉到认可，就必须对消费者进行品牌推广甚至是品牌教育。这也是反向 OEM模式中最关键的一环：如何使得目标消费者真正了解、信任本土品牌所生产的原装进口产品的高品质和专业性。因此，公司经常赞助具有全国影响力的专业性会议，通过学术性交流，扩

大品牌知名度，让更多层面的专业人员了解纽曼思各个产品线。在各个省市，每年不定期开展各种类型的区域型学术活动：包括专业知识、科内会、国外著名专家或国内知名专家演讲。此外，还在中心城市开展消费者培训活动，让消费者能够亲身接触到纽曼思品牌。2003年 8月至今，每年召开多场大型产品推广会，目前已累计 1000多场，并根据不同销售渠道开展大型市场活动，促进行业间交流及与消费终端的互动。并投入大量资源开展试用活动，并收到市场以及业内的广泛反响。

2010年 8月 22日上午 9点，伴着瓢泼大雨的凉爽天气，“纽曼思 DHA、益生菌营养与免疫学术研讨会”在郑州市索菲特国际饭店隆重召开。本次会议由

北京和睦家儿童医院崔玉涛教授主讲，上海乳健国际贸易有限公司总经理王静女士出席了会议，来自河南省各大医院的医务专家参加了本次研讨会。

图 6纽曼思 DHA、益生菌营养与免疫学术研讨会会场

5.2口碑营销——消费者忠诚

纽曼思选择国际顶级供货商作为自己的 OEM厂商，也就意味着其必须承担高昂的产品成本，作为实力资金并不雄厚的中小企业来说，如果采用高昂的广告、媒体等传统营销手段通常会产生两种后果：一种便是制定更高的产品售价，这不仅会降低消费者价值，也可能导致产品滞销；如果维持当前售价，势必降低企业利润，从而诱发现金流断裂的严重后果。因此，新的商业模式也意味着必须辅之以新的营销模式。

王平认为，从企业的角度来说，利用口碑传播来开展营销活动不仅是可信的，而且是低成本的。口碑传播不只是简单的搞社区营销或者做单一的造势活动，与大规模投入广告和其他促销活动相比，口碑营销的成本由于主要只集中在教育和刺激小部分传播大众（小众）上，即教育、开发口碑意见领袖，因此成本要低得多，且效果往往是事半功倍。因此，纽曼思将一批专业人士和时尚人士作为产品最初的口碑意见领袖。

例如：医生、护士、空姐等。公司将产品赠送给他们试吃，等到这些人从纽曼思产品中真正获益时，他们便会成为品牌免费的广告。一传十十传百，纽曼思的美誉在目标消费人群中不胫而走。这其中依靠的正是产品的质量，功效，真正做到让消费者买的放心，吃的安心。据纽曼思安经理介绍，目前为止，仅在上海，纽曼思已拥有 2000多的固定消费人群。此外，纽曼思还进行了大规模的网络口碑营销，配合线下传统口碑营销，

不断扩大纽曼思品牌影响力。表 7 网络口碑营销主要方案

问题 解决方案高知名度竞品对策

论坛发力：对于妇婴类论坛，开始相关问题的自由讨论，以主贴和大篇幅跟贴的方式，引导消费者对纽曼思认知，突出

纽曼思产品的专业性，国际认证等产品优势。在国内食品信心不足的大背景下，强化欧美认可，全进口等优势信息。

多功能竞品对策开展专项的论坛，通过吸收、有效服用量等专业术语打消部分客户，想以一代二的思想。

犹豫期客户对策

针对是否需要母婴营养品，国内外育儿方式对比宣传，宣传中充分利用国外相关资讯，通过举例等方式，将纽曼思为代表的母婴营养品在国外的受重视度信息传达给国人，同时树立纽曼思产品的地位

5.3渠道整合——抢占“80 后”父母市场

反向 OEM模式的特点之一便是作为品牌拥有者的纽曼思并不生产任何产品，而仅仅是国际顶级 OEM厂商所生产的产品的“搬运工”，那么企业的核心价值是什么呢？毫无以为，一是品牌，二便是渠道。尤其是在食品行业，分销渠道是企业生存之本，有效的分销渠道网络是企业在激烈市场竞争中取胜的关键。在一项针对大中城市“80 后”群体的调查中发现，他们在购买孕婴产品时

最看中的因素是“产品质量”，其次是“品牌或口碑”，“购买便利”则挤掉“价格因素”而成功的站在第三的位置。“价格因素”在类似的调查中往往都

是前三名，此次调查跌出前三也并非异常，这与“80 后”的成长习惯有着重要的关系。大多数都是独生子女的“80 后”，自己本身就是当年的“小皇帝”，并没有亲身体验过物质匮乏的生活，因此对价格并不敏感，更多的是在关注产品的质量和名气。从购买渠道而言，前三位则依次被“大商场”、“社区妇婴店”、“网络”所占据。大中城市“80 后”所接受的教育和文化程度普遍提高，其收入水平较高，购买能力较强，消费观念较新，已经习惯了网络的生活方式，大多数人都有网购的经历，这使得“网络”成为异军突起的一个新购物渠道。部分“80 后”表示，在怀孕后以及宝宝比较小的阶段，网络购物便利的特点就充分的体现了出来。而纽曼思的渠道构建正是采用了“直销+母婴店+电商”的模式。早在 2003年 8月，纽曼思便开始在全国婴幼儿用品直销公司进行销售和推

广工作，与并且针对不同阶段、时期配合直销公司进行产品特刊的制作并协商促销政策，目前已从初期合作的 5家婴幼儿用品直销公司，发展到与上海最大的 50家婴幼儿用品直销公司，80多家婴幼儿用品直销店建立稳固的合作关系，并由专人负责直销公司、直销店管理工作。

2011年 6月开设了天猫商城纽曼思旗舰店，并与一号店、京东商城、卓越亚马逊等知名电子商务网站都建立了长期稳定的合作关系。自从天猫旗舰店开

店以来，纽曼思产品的口碑与销量同步提升。店铺评价高达 4.8分，高出同行业平均水平 21.6%。并且到目前为止，多款产品销量过万，尤其是纽曼思 DHA

系列产品销量已达到 27801盒，仅过去一个月就销售了 2248盒，总销量占到全部产品系列销量的 61%。

DHA

益生菌

维生素 D3

27801

16165

2033

2248

1063

282

近一个月销量 总销量

27801;

60%

16165;

35%

2033; 4%

DHA

益生菌维生素 D3

图 7 天猫商城销售量图 8 各产品系列销售量比重①数据来源：根据天猫纽曼思旗舰店数据整理此外，金纽曼思特别重视医务渠道的建设，在全国 30多个城市都设有专业

代理商。医院是婴幼儿食品市场最先开始的地方。我国约 87％的婴儿是医院出生的，对于孕妇妈妈来说，如何选择母婴产品，来自于医生的专业意见和建议最为重要。因此，占领了医务通道，基本上就赢得了这一巨大市场。重视医务渠道，有利于抢占市场先机，可以提高品牌的知名度和美誉度，建立起厂家和医院、孕妇的信任关系，而国外奶粉品牌在医务渠道建设这一块已经抢得先机，一些进口品牌婴幼儿奶粉发挥医务通道的优势迅速抢占我国的婴幼儿配方奶粉

市场，取得巨大的成功。金纽曼斯可谓是在母婴营养品医务销售渠道抢占先机。医务通道建设不同于传统的销售渠道建设，它是一个品牌培育的过程，这一过程对消费者的影响是潜移默化的，又极为长远。纽曼思拥有一支经过专业培训的客户服务队伍，为产品消费者提供专业营

养、医疗咨询服务，并负责处理日常投诉，产品电话订购等工作。此外还配有专门的送货车辆进行卖场、医务系统、直销公司、直营店的货品配送，并与市内快递公司合作，使产品快速直接送到消费者手中。

表8反向OEM模式下品牌创建具体措施品牌元素 具体操作

品牌设计

启动中文注册商标“纽曼思”，替代原纯音译品牌“纽曼斯”，以更加贴近中国消费者的方式；采用了中英文混合的字体标志，英文标志Nemans表明产品的国际化，中文标志纽曼思则表明品牌的本土化。

品牌推广赞助具有全国影响力的专业性会议；开展各种类型的区域型学术活动：包括专业知识、科内会、国外著名专家或国内知名专家演讲；在中心城市开展消费者培训活动。

口碑营销 投入大量资源开展试用活动，将一批专业人士和时尚人士作为产

品最初的口碑意见领袖，比如：医生、护士、空姐等。

渠道整合

采用 “直销+母婴店+电商”的模式。在全国婴幼儿用品直销公司进行销售和推广工作，与并且针对不同阶段、时期配合直销公司进行产品特刊的制作并协商促销政策，由专人负责直销公司、直销店管理工作；与天猫、一号店、京东商城、卓越亚马逊等知名电子商务网站都建立了长期稳定的合作关系；重视医务渠道的建设，在全国 30多个城市都设有专业代理商。

客户服务

拥有一支经过专业培训的客户服务队伍，为产品消费者提供专业营养、医疗咨询服务，并负责处理日常投诉，产品电话订购等工作；配有专门的送货车辆进行卖场、医务系统、直销公司、直营店的货品配送。

6纽曼思反向OEM品牌突围面临的抉择

经过五年的辛勤耕耘，纽曼思凭借着“反向 OEM”的商业模式完成了品牌初期建设，成为高端母婴营养品行业当之无愧的领头羊。诚然，在行业内站稳脚跟的同时也意味着将应对越来越多的竞争者，甚至是挑战者。可谓前人栽树，后人乘凉。当母婴营养品理念被广泛认可，市场趋于成熟时，那些奶粉巨头势

必进来攻城略地，到那时，纽曼思将如何应对？此外，“反向 OEM”的商业模式是否可以被复制？其他的中小企业是否将有机会后来居上？在基于反向 OEM

品牌突围之路上，纽曼思势必面临重重抉择。

6.1 撇脂至上：大市场大品牌还是大市场小品牌？

我国健康食品产业已迎来飞速发展的“黄金时代”。经过数十年风风雨雨，随着国际品牌的纷纷进入，我国保健品行业鱼龙混杂、一片混乱的时代正在终结。其中，母婴健康食品更是朝气蓬勃，蓄势待发。纵观中国奶粉产业发展数十年，一线城市早已是国际品牌的天下，自 2012年 11月雀巢收购惠氏后，雀巢、美赞臣、多美滋、雅培四分天下。面对婴幼儿健康食品这块诱人的大蛋糕，似乎“大市场、大品牌”成为母婴健康食品企业转型升级的方向所在。纽曼思自第一款产品——纽曼思 DHA上市起便坚持撇脂价格策略，坚持做高端产品，通过单一品牌策略创建了统一的品牌形象，提高了产品知名度。然而，当面临越来越多的竞争者时，是坚持以小博大，专注于高端母婴营养品？还是另辟蹊径，多品牌多品类成长为母婴大品牌？纽曼思仍需三思而后行。

6.2 执着的匠人：快品牌还是慢品牌？

我们仿佛还能忆起蒙牛当年的“火箭速度”，他代表了中国大部分乳企的发展模式——只重扩张速度、规模、销售与宣传，忽视奶源问题。蒙牛、伊利、三鹿等企业一度陷入困境，三鹿更是被三元收购，告别乳业。虽说天下武功唯快不破，但用在品牌培育发展上是否得当仍待检验，消费者看到的是中国第二大乳企——蒙牛，却并没有视之为中国消费者最信赖的品牌。王平认为，欲望无限，控制能力有限，我们迫切需要慢品牌。坚持品牌的

发展是一个长期的过程，需要长远的战略眼光，任何短视的行为都会阻碍品牌的成长。这正是纽曼思多年坚持的信条和准则。五年磨一剑，这位执着的匠人只求为好，不求最快，只为做中国消费者真正信赖的品牌。如果说过去五年的纽曼思慢工出细活是得益于这个产业的刚刚起步，那么面对下一个五年，甚至十年，当那些正雄心勃勃进军婴幼儿健康食品国内外企业迅速攻城略地时，纽曼思是否还能像现在一样，静观庭前花开花落而不为所动？

6.3 抉择：借船出海还是落地生根？

伴随着近年来中国经济的迅速发展，越来越多的世界婴幼儿食品产业巨头进入中国，抢占市场份额。中国消费基数庞大，特别是近几年中产阶层的快速

崛起，也催生了对进口食品的庞大需求。面对跨国企业的竞争压力，再加上近年来屡屡见诸报端的各种国内食品安全问题，中国食品企业正在面临前所未有的生存危机。因此，中国食品企业不能够只是被动地适应国际化，而应该通过主动地走出去，加快实施海外的资源和网络布局，来拓展自身的发展空间。可以说，基于反向 OEM模式的纽曼思已经完成了借船出海的第一步——借资源，借技术。国际顶级供应商为纽曼思产品的国际化保驾护航。只是作为整体实力还不够雄厚的中小企业，纽曼思刚刚度过了其在本土的品牌培育期，是凭借品牌优势和渠道优势在本土落地生根，继续扩大市场？还是依托国际资源，进军海外市场？或许这将是纽曼思下一个五年计划的核心议题。

参考文献

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（案例正文字数：15986）

Nemans: Brands system construction based on

Reverse OEM

Gao Weihe, Ji Li

（Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433,China)

Abstract: This case describes Nemans’ brand system construction based on reverse

OEM.On the basis of analysis of maternal and child nutrition industry, we focus on

the integration of a series of measures including market segments, word of mouth

marketing, channel integration and so on, which consist of the new brand building

mode that will contribute to provide reference for the suffering Chinese infant health

food companies to build their own brands. Since Nemans DHA came to market in

2008, it has successfully got through its product introduction phase, accompanied bya

growing market share and an expanding brand influence. However, Nemans is still

facing many choices on the road to develop its brand system based on reverse OEM:

Should Nemans be a big brand or a small brand? Should the speed of brand

development be fast or slow? As well as should its future development strategy

begoing international or be localization? The case would be used for teaching of

marketing management or brand management, students will learn innovative ways for

local corporatesto build and develop brand, especially for health food brands.

Key Words:Reverse OEM; brand building; WOM marketing; Nemans; Maternal and

Child Nutrition