с - upeco.ru2 unlimited № 20 (лето — осень 2018) ... 2016 г. Сент. — дек....

№ 20 (лето — осень), 2018

с.66

с.32

с.72 с.78

2 UN L I M I T E D № 2 0 (л е т о — о с е н ь 2 018)

СОБЫТИЯ И ФАКТЫ

4 Salton: итоги сезона-2017

6 Hydromax: польза жидкости

7 Маскулинная полигоника: мировые тренды в редизайне Deliss

10 Спецназ Gardex, в бой!

НОВИНКИ

14 Новый сезон — новые продукты!

18 Новые категории бренда Expel

БРЕНД

20 «Раптор» — эксперт в защите дома

22 Salton CleanTech — расширение границ

26 Редизайн Breesal — волшебное преображение!

ОПЫТ

30 Идеальный пикник с грилем Forester

ТЕМА НОМЕРА

32 Меняться, оставаясь собой. Интервью с Алексеем Белевцевым

ЛЮДИ

36 Галина Калинина: «Стараюсь быть ответственной за все, что делаю»

Unlimited

СОДЕРЖАНИЕ

26

36

3UN L I M I T E D № 2 0 (л е т о — о с е н ь 2 018)

К О Р П О Р А Т И В Н Ы Й Ж У Р Н А Л № 2 0

Unlimitedлето — осень 2018

Главный редактор: Валентин Коржов

Руководитель проекта: Виктория Демина

Выпускающий редактор: Екатерина Сухова

Арт-директор Анастасия Дроздова

Благодарим за помощь в подготовке номера: Василия Подобеда, Наталию Санберг, Ярослава Баташева, Юрия Михеева, Игоря Ширева, Олега Потоцкого, Анну Денисову и всех наших авторов.

+7 (495) 363-93-50 E-mail: [email protected]

Журнал подготовлен при участии ООО «РД Дистрибьюция» Адрес издательства: 115114, г. Москва, Дербеневская наб., д. 7, стр. 22

Распространяется бесплатно. Перепечатка материалов без согласия редакции запрещена. При использовании материалов ссылка на журнал обязательна. За содержание и достоверность сведений в рекламе ответственность несет рекламодатель. Подписано в печать 12.07.2018

Тираж: 700 экз.

c Unlimited

12+

ПРАВИЛА ЖИЗНИ

44 Игорь Ширев. Правила жизни

ПРОТОТИПЫ

46 2Earht Chemical: секреты японского долголетия

ИННОВАЦИИ

50 В поисках незаурядного лидера

СФЕРА

56 Марк Розин. «Путешествие по спирали 2.0»

66 Валентин Коржов, Юрий Михеев. Культурный диалог

РАЗВИТИЕ

72 Концептуальные продажи

75 Лидерство. Инициатива. Ответственность

78 E-Learning: будущее или настоящее?

80 Может ли характер помешать карьере?

84 Книги жизни

ДРАЙВ

86 Великолепная Нормандия

ТРАДИЦИИ

94 UPECO NEW YEAR 2018

96 UPECO CHILDREN

98 Мастерская детства в подшефном пансионе Мышкино

100 UPECO LIFE

ОЧЕНЬ ЛИЧНОЕ

101 Очень личное

86

66

75


События и факты

ИТОГИ СЕЗОНА- 2017

Очередной раз бренд Salton радует нас своими успехами. В сезоне-2017 потребитель продолжал смело голосовать за наши продукты своим кошельком и отдавал предпочте-ние яркому и неоспоримому лидеру рынка обувной косметики.

Salton подтвердил свой статус № 1 категории, сохранил позиции одного из самых успешных сезо-нов — осень-2016 — и даже сумел

установить еще один рекорд по доле рынка, достигнув новые высоты с совокупной долей в 31,4% (руб.). Это очередной рекорд в истории Salton, который демонстрирует пра-вильность выбранного курса и уси-ление бренда на рынке.

Данный результат ценен еще и тем, что в ответ на успехи Salton в 2016 году практически все конку-ренты усилили свое наступление.

Одним конкурентом были выпу-щены копии новинок Salton, дру-гим — скопирован дизайн Salton Expert. Подобные действия, с одной стороны, осложняют нашу работу. С другой стороны, являются еще одним доказательством нашего лидерства. Ведь только лидеры имеют силу направлять и вдохнов-лять. И как правильно говорят, «под-ражание — лучшая степень похвалы и самая искренняя форма лести».

Сентябрь — декабрь, 2015–2017 г. (%, руб) Сентябрь — декабрь, 2015–2017 г. (%, шт.)

Salton + Salton Exp Salamander «Дивидик» Kiwi Silver Pl Другие

Сент. — дек. 2015 г.






13% 14%9% 12%9% 11%

13,5%

40%

10,9%

37%

11,7%

38%10,7%

10%

8,2%

7%

7,3%

6%

8,5%

6%

8,5%

7%

8,8%

8%11,8%

12%

13,0%

13%

13,0%

13%18,9%

6%

19,7%

7%

19,1%

7%

23,5%

12%

30,9%18%

Источник: АС Nielsen, Scantrack, сентябрь — декабрь, 2017 г.

31,4% 17,2%

SALTON. ДОЛИ БРЕНДОВ


Р Е З У Л Ь Т А Т И В Н О С Т Ь

А трудности нас только подстеги-вают к движению вперед и покоре-нию новых вершин.

В прошлом сезоне Salton стал лидером во всех каналах сбыта (гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры, дроггери), что говорит о двух вещах:

1) Salton является брендом № 1 для потребителя с самыми разными покупательскими привычками и поведением: и для тех, кто делает массовые закупки на неделю вперед в крупных гипермаркетах, и для тех, кто предпочитает пойти в магазин у дома;

2) отдел продаж UPECO проделывает огромную работу по построению дистрибуции. Бренд Salton можно найти практически в каждом мага-зине нашей большой страны.

ПОЖЕЛТЕВШАЯ ПОЛКА

Визуальное обновление бренда и проведенный рестайлинг достигли своей цели: потребитель стал легче ориентироваться в многообразии ассортимента благодаря более понятной визуализации и диффе-ренциации продуктов. Бренд стал еще более ярким благодаря домини-рующему желтому цвету, что позво-лило ему усилить свою заметность на полке.

ИНВЕСТИЦИИ В ПОДДЕРЖКУ БРЕНДА

Salton остается единственным брендом, инвестирующим в продви-жение не только своего бренда на рынке, но и всей категории в целом, вовремя напоминая потребителю о необходимости заботы и защиты своей обуви в особо неприятный дождливый сезон.

В прошлом сезоне продвижение бренда было усилено не только ТВ-рекламой в крупнейших горо-дах России, но и первыми шагами в digital-продвижении. Например, Salton Expert обзавелся своим аккаунтом в популярнейшей сети

Facebook и каналом на видеохо-стинге YouTube, где размещается полезный контент и свежие ролики бренда Salton Expert, которые демон-стрируют силу продуктов в дей-ствии.

АДРЕС YOUTUBEКАНАЛА http://www.youtube.com/c/SaltonExpert

АДРЕС СТРАНИЦЫ FACEBOOK https://www.facebook.com/saltonexpertrussia

В дополнение ко всем перечислен-ным успехам в ноябре 2017 года Salton был впервые удостоен пре-стижной премии «Народная марка», еще раз подтвердив, что выбор в пользу Salton является поистине народным.

Гипермаркеты Супермаркеты Дискаунтеры Дроггери

SALTON — ЛИДЕР ВО ВСЕХ КАНАЛАХ СБЫТА

Доля брендов

в канале (руб.)

Доля канала

на рынке (руб.)

30%

30% 14% 34% 22%

21%

12% 8% 15% 13%

13%

11% 12% 1% 8%

6% 8% 5%

22% 22% 14%

34% 32% 33%

Источник: АС Nielsen, Scantrack, сентябрь — декабрь, 2017 г.

Екатерина Тарасенко,

старший бренд-менеджер SALTON



HYDROMAX: ПОЛЬЗА ЖИДКОСТИ

UPECO рада презентовать новую торговую марку и новый продукт Hydromax («Гидромакс»).

Допустим, у вас есть хлорид натрия, хлорид калия и глюкоза. Возможно ли предложить рынку и потребите-лям по-настоящему инновационный продукт? Особенно если речь идет о решении сугубо медицинской проблемы?

Для бренд-группы U*HEALTH воз-можно все!

Результатом инновационного про-ектирования и стал новый продукт «Гидромакс» — средство против обезвоживания организма, не име-ющее аналогов на отечественном рынке.

Идея этого продукта — пример классического маркетингового инсайта. Если бессменный лидер рынка решает проблему потреби-теля неудобно, невкусно и не совсем правильным образом, то у вас появ-ляется окно возможностей.

Современные представления о пато-генезе и терапии состояний, сопро-вождающихся повышенной потерей жидкости, мы пропустили через фильтр обратной связи от потреби-телей и фармацевтов и в результате смогли сформулировать требования к продукту.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОДУКТ

Актуальные требования Всемир-ной организации здравоохранения (WHO) и Европейской ассоциации педиатрической гастроэнтерологии (ESPGHAN) легли в основу техниче-ского задания на разработку нового продукта — эффективного защит-ника от обезвоживания организма. Это шипучая таблетка, которая рас-

творяется в 150 мг питьевой воды. Она доставляет в организм глюкозу, поддерживающую силы, и смесь необходимых минеральных солей — калий, натрий, хлор, цинк.

КОГДА НЕОБХОДИМ «ГИДРОМАКС»?

Нет ничего хуже, когда болеют дети. Лето — период неизбежных кишечных инфекций, и наши дети — традиционная группа риска. К лету UPECO предлагает родителям иметь в своей аптечке «Гидромакс» — сред-ство, помогающее противостоять обезвоживанию организма, которое неизбежно наступает при рвоте и диарее.

Для детей даже небольшая потеря жидкости опасна. Имея точную дози-ровку, сбалансированный состав, приятный вкус, являясь удобным для хранения и использования, «Гидро-макс» поможет и при отравлении, и при высокой температуре. Он помогает ребенку быстрее выздо-роветь, избежав при этом опасных состояний.

В целевую аудиторию также входят все туристы, спортсмены и путе-шественники, которые знают, насколько важно противостоять обезвоживанию. И которые пони-мают, что обычной водой потерю жидкости восстановить нельзя.

ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ В НАШЕЙ АПТЕЧКЕ?

Большинство из нас берут с собой в отпуск небольшую аптечку, кото-рая включает в себя лейкопластырь, аспирин, таблетки от укачивания и средства от кишечных инфекций. На наш взгляд, обязательно стоит взять с собой и «Гидромакс» — шипу-чие таблетки, восстанавливающие водно-электролитный баланс.

ПРЕИМУЩЕСТВА «ГИДРОМАКСА»

На российском рынке аналоги продукта отсутствуют. Таблетки «Гидромакс» невероятно удобны в использовании, и это его неоспо-римое преимущество. Похожий медицинский препарат, который обычно назначают с той же целью, требуется разводить в большом объеме (один литр) и хранить в холо-дильнике. У него кисло-соленый малоприятный вкус. Дети нередко отказываются его пить. Их нужно уговаривать. Иное дело — «Гидро-макс». Он содержит натуральный экстракт ромашки, поэтому вкус у него мягкий и приятный. Отметим что продукт разрешен для приема детьми, начиная с трехлетнего возраста.

Точная дозировка, сбалансиро-ванный состав, приятный вкус, удобство для хранения и исполь-зования — главные достоинства нового продукта. «Гидромакс» просто незаменим во время летних отпусков и каникул. Лучше, конечно, обойтись без неприятных кишечно-желудочных расстройств. Безусловно, лучше не температурить. Но если заболели — используйте «Гидромакс»!


Р А З В И Т И Е

МАСКУЛИННАЯ ПОЛИГОНИКА: МИРОВЫЕ ТРЕНДЫ В РЕДИЗАЙНЕ DELISS

ПРОФИЛЬ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ АВТОАРОМАТИЗАТОРОВ 33

67

С О З Д А Н И Е М У Ж С К О Г О Д И З А Й Н А — З А Д А Ч А Н Е Т Р И В И А Л Ь Н А Я . С О Д Н О Й С Т О Р О Н Ы , П Р Е Д С Т А В И Т Е Л И

С И Л Ь Н О Г О П О Л А Н Е М Е Н Ь Ш Е Ж Е Н Щ И Н Л Ю Б Я Т К Р А С И В Ы Е В Е Щ И , С Д Р У Г О Й — Х О Т Я Т , Ч Т О Б Ы В С Е ,

Ч Т О И Х О К Р У Ж А Е Т , Г О В О Р И Л О О М У Ж Е С Т В Е Н Н О С Т И В Л А Д Е Л Ь Ц А , Е Г О И Н Д И В И Д У А Л Ь Н О С Т И

И С Т И Л Е . М Н О Г О Ц В Е Т И Е И Р А З Н О О Б Р А З И Е О Т Т Е Н К О В , Т А К П Р И В Л Е К А Ю Щ Е Е Д А М , П О Р О Й

О К А З Ы В А Е Т С Я С О В Е Р Ш Е Н Н О Л И Ш Н И М В О Ф О Р М Л Е Н И И П Р О Д У К Т О В Я Р К О В Ы Р А Ж Е Н Н О Й М У Ж С К О Й

Н А П Р А В Л Е Н Н О С Т И . П О К О Л И Ч Е С Т В У П О Т Р Е Б И Т Е Л Е Й Ц Е Л Е В О Й А У Д И Т О Р И Е Й D E L I S S Я В Л Я Ю Т С Я

М У Ж Ч И Н Ы .



МАРКА С БОЛЬШИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

DELISS СЕГОДНЯ:

• Строгий, элегантный стиль

• Самовыражение

• Оригинальные сложные ароматы

• Стиль в интерьере автомобиля

• Прогрессивная марка

Среди конкурентов Deliss имеет наибольший потенциал стать первой маркой, способной дать четкое предложение в категории.

«Продуманная марка. Потому что видно, что над каждой вещью подумали люди, позабо-тились о том, чтобы это было оригинально. Эстетически, например...»

«Я куплю себе аромат, который обо мне что-то будет говорить»

Статистика говорит о том, что в среднем человек проводит три часа в день за рулем. Согласитесь, это достаточно много. На это время автомобиль становится нашим вторым домом. А дома, как мы все знаем, должно быть комфортно, безопасно и при-ятно находиться. Аромат как нельзя лучше решает все эти задачи, сочетая в себе спо-собность менять настроение посредством разных направлений запахов. Аромат, обла-ченный в лаконичный прибор, выражает собственный стиль и подчеркивает индиви-дуальный вкус владельца авто.

На рынке автоосвежителей огромнейшее количество самых разнообразных арома-тов и форм. Для того чтобы потребитель сделал выбор в пользу Deliss, в проекте по редизайну были поставлены задачи:

• выделиться на полке: единый бренд-блок в фирменных цветах бренда;

• выдержать при этом образ стильного бренда;

• сформировать представление об аромате;

• подчеркнуть качество продукта;

• быть современным.

При этом бренд уже занял определенные позиции на рынке, и редизайн был призван сохранить и приумножить их. Ароматиза-торы Deliss позволяют владельцам подчер-кивать свою индивидуальность. Мужчины очень ценят классические формы прибо-ров, строгий и элегантный вид продукта. Ароматы Deliss отличает сложность и мно-гослойность. Натуральность состава гово-рит о высоком качестве продукта и заботе о потребителе.

Поскольку автомобильная тема является очень динамичной, было решено обратиться


к современным трендам в дизайне. В каче-стве стиля обратили внимание на полиго-нальную графику.

Рубленые грани, которые складываются в четко заданную форму, образуют объем-ную картинку. Необычная визуализация компонентов делает аромат глубоким и обволакивающим. Единый цвет логотипа

и монохромный черный позволяют выстро-ить мощный бренд-блок и стать заметным на полке.

Результаты опроса показали, что пользо-ватели ценят сложные ароматы и строгий элегантный стиль продукции Deliss, который помогает им самовыражаться. По результа-там исследований выяснилось, что потреби-

тели называют Deliss прогрессивной маркой, в которой все продумано до мелочей. После редизайна число тех, кому очень понравился дизайн упаковки, и тех, кто назвал средство надежным, выросло на 10%. Вдвое больше респондентов отметили, что дизайн заметно отличается от других.

Таким образом, благодаря современной полигонике в строгом черном монохроме нам удалось решить поставленные задачи и ответить ожиданиям потребителей.

Новое решение упаковки как нельзя лучше поможет завоевать лояльность еще большего количества автовладельцев.


Дорогой ароматизатор

Богатая композиция ароматов

Ароматизатор высокого качества

Эффективный ароматизатор

Вызывет желание попробовать

Текущий дизайн Новый дизайн

Стильный дизайн ароматизатора

Современный ароматизатор

Ароматизатор для мужчин

Ароматизатор для подарка

Ароматизатор для меня

ВОСПРИНИМАЕМЫЙ ИМИДЖ БРЕНДА


Бренд

СПЕЦНАЗ GARDEX, В БОЙ!

Птицы Gardex по-прежнему живут в баллоне, но теперь они стали настоящим боевым отря-дом, спецназом во главе со своим командиром.

Птицы Gardex — слаженная команда, и если опасность слишком высока, консоли-дация птичек может прирав-няться к настоящему боевому самолету, который разгромит соперника в пух и прах!

Основные герои ролика — папа с сыном, которые «активируют» птичек Gardex. Мужская сила и отеческая забота — передача накопленного опыта из поколе-ния в поколение.


Но потребительский рынок — это живой организм, изменения которого естественны и неиз-бежны. Все больший вес в кате-гории репеллентов начинают набирать средства повышенной защиты, а потребители готовы платить добавленную стоимость именно за гарантию эффектив-ности. Безопасность по-преж-нему нужна, но эффективность становится значительно важнее.

С другой стороны, результаты проведенных потребительских исследований показали, что Gardex с его добрым символом — птичкой — больше восприни-мается как безопасный, нежели эффективный бренд.

Так стала очевидна необходи-мость корректировки имиджа Gardex. Стать более эффектив-ным, подчеркнуть мужскую силу и способность работать в особо жестких условиях, не поте-ряв при этом безопасность по отношению к человеку, — новые параметры, на которых нужно сделать акцент.

В новом сезоне на экраны теле-визоров вышел новый креа-тивный ролик бренда, логично продолжая историю бравых защитников птиц Gardeх.

Р Е К Л А М Н Ы Й Р О Л И К G A R D E X , С О З Д А Н Н Ы Й В 2 0 1 3 Г О Д У, Н А С Л А В У Р А Б О Т А Л Н А Б Р Е Н Д В Т Е Ч Е -

Н И Е П Я Т И Л Е Т . Т О Г Д А И Д Е Я « П О С Е Л И Т Ь » П Т И Ч Е К G A R D E X В Б А Л Л О Н В О П Л О Т И Л А С Ь В Ж И З Н Ь

Б Л А Г О Д А Р Я И Т А Л Ь Я Н Ц У Д А Н И Э Л Е П А Н Ч Е Л Л И И B B D O , Р А Б О Т А В Ш И М Н А Д Р О Л И К О М . К Р Е А Т И В

И Д Е А Л Ь Н О С О О Т В Е Т С Т В О В А Л О Ж И Д А Н И Я М П О Т Р Е Б И Т Е Л Е Й В Т О В Р Е М Я : Г Р А М О Т Н О Е С О Ч Е Т А Н И Е

Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И И Б Е З О П А С Н О С Т И , П О Д Ч Е Р К Н У Т О Б Е Р Е Ж Н О Е О Т Н О Ш Е Н И Е К Ч Е Л О В Е К У И О Т С У Т -

С Т В И Е И З Л И Ш Н Е Й А Г Р Е С С И И К Н А С Е К О М Ы М . К А К Р Е З У Л Ь Т А Т , П О З И Ц И И G A R D E X З А М Е Т Н О У К Р Е -

П И Л И С Ь , Б Р Е Н Д С Т А Л А Б С О Л Ю Т Н Ы М Л И Д Е Р О М К А Т Е Г О Р И И И О С Т А В И Л К О Н К У Р Е Н Т О В Д А Л Е К О

П О З А Д И С Е Б Я .


Доли брендов в категории репеллентов (%, руб.)

Gardex Off Mosquitall Picnic Reftamid Deta «Мое солнышко» Private label Прочее

При этом важно, что каждая птичка — это элемент природы, который бережен к человеку и заботится о безопасности даже самых маленьких членов семьи.

Повышены и требования к защите: теперь птицы не про-сто охраняют семью на полянке у дома, их место защиты — река в лесу, где комаров и клещей водится особенно много.

Птицы Gardex всегда на страже! Порхающие в ореоле купола, они надежно защитят отдых всей семьи.

35%

10%

10%9%

15%

5%

3%3%

10%


Бренд

ЧЕТЫРЕ МЕСЯЦА НАПРЯЖЕННОЙ РАБОТЫ — РОВНО СТОЛЬКО ВРЕМЕНИ УШЛО НА СОЗДАНИЕ НОВОГО РОЛИКА — ОТ РАЗРАБОТКИ СЦЕНАРИЯ ДО СДАЧИ ЭФИРНЫХ ВЕРСИЙ НА ТЕЛЕКАНАЛЫ.

* от всех летающих кровососущих насекомых и клещей

12 ВАРИАНТОВ РЕЖИССЕРСКОЙ РАСКАДРОВКИ, 5 СТРАН, 20 ЛОКАЦИЙ, 160 АКТЕРОВ, 200 ВАРИАНТОВ инвентаря было просмотрено и обсуждено с командой. Лучшее вошло в ролик!

400 ЧАСОВ студия графики работала над птичками Gardex!

300 БРАВЫХ ПТИЧЕК GARDEX атакуют тучу из 33 тысяч комаров.

В поисках идеального места для рыбалки команда прошла более 50 КМ ПЕШКОМ и проехала еще порядка 300 КМ.

С 6 УТРА И ДО 10 ВЕЧЕРА команда работала на Кипре ежедневно в течение 7 ДНЕЙ, готовясь к съемочному дню.

В общей сложности над съемкой ролика работали 150 ЧЕЛОВЕК, из них только 50 – в съемочный день.

Новый креатив увенчал и обновленный слоган «Gardex. От всех знакомых насекомых*», который был признан лучшим из более чем 50 ПРЕДЛОЖЕННЫХ ВАРИАНТОВ.



НАД ПРОЕКТОМ РАБОТАЛИ

Команда UPECО: директор по маркетингу Валерия Филиппова, маркетинг-менеджер Евгения Стриганова, старший бренд-менед-жер Тамара Кузнецова.

Команда креативного агентства Gym Bag: руководитель проекта Никита Огурцов, креативный директор Анна Булыгина, копи-райтер Саша Полякова, продюсер Сергей Третьяков.

Продакшен Amber Studio: режиссер Степан Сибиряков, второй режиссер Кирилл Пуш-кин, оператор Иван Лебедев, исполнитель-ный продюсер Светлана Швыдкая, линейный продюсер Марина Решелье, CG-супервайзер (Hectic Electric) Марк Куббинга.

НИКИТА ОГУРЦОВ, руководитель креативного агентства Gym Bag:

— Маленький сын

моего друга,

посмотрев ролик,

сказал:

«Одиннадцать

боевых птичек на

четырех маленьких

клещиков (он

пересчитал на

стоп-кадре). Это же

несправедливо!»

А еще попросил

познакомить

с девочкой,

на палец

которой села

птичка, и очень

расстроился, узнав,

что она живет

на Кипре. Ну что ж,

за вовлеченность

зрителя в историю

можно быть

спокойным.

Удачной охоты,

птички Gardex!


GARDEX Специально для тех, кто предпочи-тает натуральные

средства, в том числе и в защите от насекомых, Gardex представляет новый продукт — GARDEX NATURAL спрей от комаров на нату-ральной основе.

Это долгожданная новинка 2018 года, сочетающая в себе оптимальный уро-вень защиты при отсутствии хими-ческих репеллентов в составе*.

Эффект защиты достигается бла-годаря наличию в составе природных активных компонен-тов — 100% нату-ральных экстрактов цитронеллы, герани и других. Тем самым продукт обеспечи-вает эффективную натуральную и безо-пасную защиту.

Средство имеет легкую текстуру и незаметно на коже, а также обладает приятным ароматом. Защитные свойства спрея сохраняются в течение двух часов.

Новинка успешно протестирована и получила высокую оценку потребите-лей.

* Не содержит синте-тических репеллентов.

SALTON CLEAN TECH

Абсолютная новинка от нового суб-бренда Salton Clean Tech — гель для стирки с эффектом защиты от запаха пота и загрязнений не только эффек-тивно отстирывает любые загрязне-ния, но и благодаря сочетанию двух технологий обеспе-чивает долговре-менную защиту от

впитывания запаха пота и проникно-вения загрязнений в волокна тканей, что позволяет оде-жде гораздо дольше оставаться свежей и чистой. Первая технология SMELL-defense на семь дней устраняет главную

причину появления запаха пота на оде-жде — бактерии. В ее основе лежит антибактериальный комплекс, кото-рый обеспечивает надежную антибак-териальную защиту наших вещей. Ком-плекс закрепляется

Новинки

НОВЫЙ СЕЗОН — НОВЫЕ ПРОДУКТЫ!


на волокнах ткани и работает до семи дней, предотвращая рост бактерий.

Как результат — запах пота на одежде не появляется и вещи намного дольше остаются све-жими. Вторая тех-нология (Tex Care) создает на волокнах одежды невидимый защитный слой, который не позво-ляет загрязнениям глубоко проникать в ткань и облегчает их дальнейшее отстирывание.

SALTON В наступающем сезоне бренд Salton пора-дует выходом сразу семи новинок в кате-гории обувной кос-метики. Несмотря на насыщенный рынок и массу продуктовых предложений, потре-бители все еще ищут в средствах по уходу за обувью несколько направлений: увели-чение срока службы

обуви с помощью правильного ухода, восстановление и обновление внеш-него вида обуви, а также уверен-ность в результате и комфорт в приме-нении. С нашими новинками мы максимально соот-ветствуем трендам рынка и предлагаем самые востребован-ные продукты.

Одним из главных трендов послед-них лет является обувь из замши. Она имеет целый ряд преимуществ, но за этим матери-алом достаточно сложно ухаживать: замша быстро теряет яркость и требует специального ухода. Несмотря на попу-лярность замшевой обуви, сегмент по уходу за замшей представлен неболь-шим количеством средств. В этом году Salton представит сразу несколько новинок в категории

по уходу за замшей, которые помогут потребителям пре-вратить ношение замши в удоволь-ствие.

Первая долгождан-ная новинка будет представлена сразу в двух каналах сбыта — универ-сальном и обувном сбыте — под брен-дами SALTON EXPERT УСИЛИТЕЛЬ ЯРКОСТИ ЦВЕТА И SALTON PROFESSIONAL COLOR ENERGY. Средство помогает вернуть перво-начальный цвет и былую яркость замшевой обуви любого цвета. Углубление цвета на один-два тона достигается за счет создания Wetlook-эффекта, благодаря которому цвет поверхности

выглядит более насыщенным.

Вторая наша новинка отражает еще один текущий тренд — популярность зам-шевой обуви синего/джинсового цвета. НОВИНКА SALTON STD КРАСКА ДЛЯ ЗАМШИ И НУБУКА СИНЕГО ЦВЕТА позволит расширить цветовой ряд средств для замшевой обуви теперь и в универ-сальной рознице.

Третья новинка для ухода за замшевой кожей также будет представлена в двух каналах сбыта и двумя брендами SALTON EXPERT КРАСКАИНТЕНСИВ TOTAL BLACK И SALTON PROFESSIONAL КРАСКАИНТЕНСИВ MAXI BLACK. Этот продукт решит

проблему с неудоб-ством использова-ния аэрозоля для точечного закра-шивания проблем-ных зон замшевой

обуви — чаще всего это носы и пятки туфель. А благодаря отсутствию резкого запаха, присущего аэрозольным кра-скам, эту краску можно будет смело использовать в поме-щении.

Еще одним ярким трендом на рынке обуви сейчас явля-ется белая обувь и обувь с белыми подошвами и боко-винами (рантами). Подобный тренд прослеживается не только в спортивной обуви (кроссовки, кеды), но и в повсед-невной обуви (лоферы, туфли, ботинки). Подобная обувь имеет один недостаток: из-за своей маркости она довольно быстро теряет свой пер-воначальный вид, и потребителям

необходимо сред-ство, которое смогло бы очистить белую подошву и подарить белой обуви новую жизнь.



В этом году мы запускаем новинку — SALTON EXPERT АКТИВНАЯ ПЕНА WHITE EXPRESS. Это средство поможет эффективно и быстро вернуть обуви и пер-воначальный белый цвет. Благодаря ком-плексу высокопенных

ПАВ и специальных полимеров, усилива-ющих очищающие свойства, загряз-нения эффективно и быстро удаляются с поверхности обуви. Средство абсолютно безопасно для мате-риалов любых цветов.

Помимо вышепере-численных трендов, мы покроем еще один быстрорастущий сегмент — средства для искусственной и экокожи. Рынок стремится к эконо-мии, и уже более 25% проданной обуви изготовлено из эко- и искусствен-ных материалов. Многие обувные сети используют расши-рение ассортимента из искусственных материалов как один из методов борьбы

с кризисом. Однако большинство суще-ствующих средств для данного типа материала не под-ходят. Отсутствие средств для про-фессионального ухода подсказало нам идею для нашей новинки специ-

ально для обувного сбыта — SYNTHETIC LEATHER — средство по уходу за искус-ственной и экоко-жей под брендом Salton Professional. SYNTHETIC LEATHER защищает поверхность от

сухости и растре-скивания, улучшает цвет и блеск обуви и сохраняет эластич-ность и мягкость обуви.

Команда Salton верит в успешность и вос-требованность наших новинок и желает всем успешных про-даж!

Новинки

• Максимальная полнота испарения отдушки без дополнительных препятствий

• Компоненты: специальный картон и натуральный бук

• Arome Art — гарантированная ароматизация в стильном интерьерном решении.


AROME ART

AROME ART — стильный аромаде-кор у вас дома.

Breesal представляет уникальное готовое аромаукрашение интерьера: стильные декоративные аро-матизаторы подарят любому помещению неповторимую ауру. Лаконичное и одно-временно нежное акварельное испол-нение позволит аро-матным картинам вписаться в любой интерьер. Арома-тизатор выполнен из специального картона, дизайн нанесен особым спо-собом, что позволяет отдушке распростра-няться по комнате постепенно, позво-ляя вам услышать богатую компо-

зицию аромата. Подставка для кар-триджа выполнена из натурального обработанного бука. AROME ART, являясь крафтовым продук-том, напомнит нам о натуральности и экологичности, о том, чего мы зачастую лишены в большом городе.

Разнообразие ароматов позволит выбрать компо-зицию, идеально подходящую именно вам. «Вдохновение» превратит квартиру в центре мегаполиса в долину, где цве-тут лотосы, растет бамбук и пахнет свеже-сладкий флер-доранж. «Наслаж-дение» унесет в райские сады, где пышным цветом благоухают розы, шелестит терпкой прохладой ветивер и согревает аромат амбры. «Преобра-жение» точно по мановению волшеб-ной палочки перене-сет вас в цветущий

весенний сад, откуда доносится аромат нежнейших пионов, трепетных фиалок и бархатистого сан-дала.

Изысканные аро-маты разработаны ведущими парфю-мерными домами и имеют в своем составе натуральные аромамасла, что говорит о высоком качестве продуктов. Гипоаллергенность декоративных аро-матизаторов стано-вится особенным преимуществом, когда в дома есть люди, чувствитель-ные к определенным компонентам.

Прекрасным укра-шением упаковки AROME ART явля-ются авторские иллюстрации художника Елены Жаровой. Сказочные цветочные феи, явля-ясь олицетворением вдохновения и еди-нения с природным началом аромата,

превращают упа-ковку в настоящее произведение искусства.

AROME ART — уни-кальное предло-жение в категории ароматизаторов для дома. Они не только подарят вашему дому чудесную парфю-мерную компози-цию, атмосферу комфорта и уюта, но и послужат ориги-нальным дизайнер-ским украшением.

Мы уверены, прият-ный аромат дома — залог комфорта и отличного настрое-ния.



С М О М Е Н Т А С В О Е Г О З А П У С К А E X P E L У С П Е Л В О Й Т И В Т Р О Й К У Л И Д И Р У Ю Щ И Х

Б Р Е Н Д О В В К А Т Е Г О Р И И « Б И О А К Т И В А Т О Р Ы » . И Э Т О Н Е У Д И В И Т Е Л Ь Н О ,

В Е Д Ь E X P E L П Р Е Д Л А Г А Е Т П О Т Р Е Б И Т Е Л Я М П Р О Д У К Т Н А И В Ы С Ш Е Г О

К А Ч Е С Т В А , К О Т О Р Ы Й Б Ы Л Р А З Р А Б О Т А Н Е В Р О П Е Й С К И М И С П Е Ц И А Л И С Т А М И

В С О О Т В Е Т С Т В И И С О С Т Р О Г И М И Т Р Е Б О В А Н И Я М И К С О С Т А В У

И Э Ф Ф Е К Т И В Н О С Т И П Р О Д У К Т А . О Д Н А К О П О С Л Е З А В О Е В А Н И Я В Н У Ш И Т Е Л Ь Н О Й

Д О Л И Н А Р Ы Н К Е Б И О А К Т И В А Т О Р О В П Е Р Е Д Б Р Е Н Д О М В С Т А Л А Н Е П Р О С Т А Я ,

Н О О Ч Е Н Ь А М Б И Ц И О З Н А Я З А Д А Ч А — Р А З В И В А Т Ь С Я , Р А С Т И И П О К А З Ы В А Т Ь

В Ы С О К И Е Т Е М П Ы П Р И Р О С Т А .

Бренд

НОВЫЕ КАТЕГОРИИ БРЕНДА EXPEL


Каким образом этого можно достичь? Разумеется, вырастив свою, «домашнюю» категорию биоактиваторов, чем, конечно же, занялся бренд. Однако это тот процесс, которому нужно достаточно много времени, чтобы показать свои результаты. Именно поэтому Expel обратил свое внимание на смежные кате-гории бытовой химии.

Успешный запуск специализи-рованного средства от засоров Expel подтвердил, что было при-нято верное решение. Средство от засоров показало прекрасный уровень продаж, опережая по уходимости с полок таких круп-ных и устоявшихся конкурентов, как Mr Muscle и «Шуманит».

Вдохновленный своим успехом в категории средств от засоров, Expel решил расширять свою представленность и в других категориях бытовой химии.

Если рассмотреть все категории бытовой химии за исключением стирки и добавок к ней, а также освежителей воздуха, то полу-чится следующее распределение.

Выбирая из самых больших категорий, Expel решил сфокуси-роваться на той, которая больше

всего связана с его базовым ассортиментом биоактивато-ров — это категория гелей для чистки унитаза.

Expel — это бренд, миссия которого — помогать людям с помощью натуральных средств и мягкой, то есть неагрессив-ной, химии. Именно поэтому Expel в 2018 году выпустил гель для очистки унитаза на основе лимонной кислоты.

В категории «Гели для чистки унитаза» все средства делятся на две большие группы. Первые — с агрессивным составом (щелоч-ным, хлорным или кислотным), вторые — с неагрессивным составом, однако с очень низкой эффективностью. Гель Expel —уникальный продукт на этом рынке, так как помимо биосо-става он отлично справляется с самыми распространенными типами загрязнений унитаза — известковым налетом и ржавчи-ной. Также одним из ключевых преимуществ геля является его совместимость с септиком — он не нарушает работу бактерий, так как не содержит в составе агрессивной химии.

Совершенно очевидно, что такой список преимуществ не должен остаться незамеченным, поэтому сейчас главная цель бренда —построить дистрибуцию геля в своей категории, ведь потен-циал у продукта действительно огромен! Этот вывод можно сделать исходя не только из конкурентных преимуществ геля Expel, но также из-за огромных размеров категории. Только после того как потребители увидят на полке новый продукт, который они наверняка ждали уже очень давно, мы сможем запустить поддержку и укрепить позиции бренда во всесезонных категориях.

Конечно, Expel не остановится на достигнутом и собирается укрепить вектор своего раз-вития на крупных категориях бытовой химии, однако об этом мы расскажем вам в следующих статьях.


РАЗМЕРЫ КАТЕГОРИЙ БЫТОВОЙ ХИМИИ

Универсальные чистящие средства

Гели для унитаза

Блоки для унитазов

Очистка полов и поверхностей

Очистка труб

Средства для стекол

Очистка ковров

Средства для стеклокерамики

Прочие

25%

21%

17%

10%

9%

4%

3%

1%9%


Одним из первичных, но в то же время одним из основных инструментов развития про-дукта является дизайн упаковки, и бренд-группа «Раптор» особенно пристально сфокусировалась на этом вопросе.

В 2017 году был разработан и имплемен-тирован новый дизайн линейки «Раптор», а в 2018 году он уже был полностью доступен на полке — потребовалось всего несколько

месяцев для того, чтобы новый дизайн заме-нил старый и был увиден потребителями.

Эффективность — самое важное свойство любых средств от ползающих насекомых для потребителей. Но если вспомнить, как сейчас выглядит полка этой категории, ста-нет совершенно очевидно, что подавляющее большинство производителей акцентируют внимание на эффективности через агрессию:

Бренд

«РАПТОР» — ЭКСПЕРТ В ЗАЩИТЕ ДОМА

В Р А М К А Х Р А З В И Т И Я Б Р Е Н Д А « Р А П Т О Р » В С Е С Е З О Н Н Ы Е К А Т Е Г О Р И И

С Т А Н О В Я Т С Я В С Е Б О Л Е Е З Н А Ч И М Ы М И Д Л Я В С Е Г О Б Р Е Н Д А С Т О Ч К И З Р Е Н И Я

Е Г О П О З И Ц И Й Н А Р Ы Н К Е , А Т А К Ж Е Е Г О Ф И Н А Н С О В Ы Х П О К А З А Т Е Л Е Й .

С Р Е Д С Т В А « Р А П Т О Р » О Т П О Л З А Ю Щ И Х — П О Ж А Л У Й , С А М А Я З Н А Ч И М А Я

Л И Н Е Й К А С Т О Ч К И З Р Е Н И Я Р А З В И Т И Я К О М М У Н И К А Ц И И , Л О Я Л Ь Н О С Т И

П О Т Р Е Б И Т Е Л Е Й , А Т А К Ж Е Р О С Т А П Р О Д А Ж .


они используют красные, желтые или фиоле-товые цвета и оттенки, добавляют фотогра-фии насекомых и так далее.

Однако согласно самым свежим маркетин-говым исследованиям относительно потре-бительских ожиданий и предпочтений на рынке инсектицидов, далеко не всем нужна агрессия в борьбе с ползающими насеко-мыми. Прежде всего потребители должны быть уверены в эффективности и качестве средства, а кто, как не «Раптор», настоящий профессионал своего дела, сможет гаранти-ровать это своим потребителям?

Согласно обновленному позиционирова-нию бренда «Раптор» становится экспертом в борьбе против насекомых, подтверждая эффективность и качество своих средств через многолетний опыт существования на рынке, через понимание потребителей, через инновации и гарантированное качество сырья.

Именно поэтому одной из целей реди-зайна линейки было не только сохранить преемственность с предыдущим дизайном, но и подчеркнуть экспертность и профессио-нализм бренда.

Щит является одним из основных и самых важных элементов дизайна — он приобрел более четкие формы и стал больше, пока-зывая заботу «Раптора» о потребителях. Также внутри щита теперь есть разделение

между форматом продукта и его основным назначением.

Немаловажным стало еще одно нововве-дение в дизайн — элементы инфографики. Теперь потребителю в еще более простом и доступном формате рассказывается, каким

образом работает продукт и на сколько хва-тает его действия.

И щит, и инфографика — уникальные для рынка инсектицидов приемы визуализации информации, которые также подчеркивают профессионализм бренда.

Редизайн линейки от ползающих, без-условно, очень важный этап построения

обновленной коммуникации «Раптора» как бренда-профессионала и эксперта в своей области, который заботится о потребите-лях. И это лишь первый этап. В будущем нас ждет развитие ассортимента бренда, а также рекламная кампания, о которой мы обяза-тельно расскажем позже.


«Раптор» использует выдержанный стиль этикетки с очень четкими фокусами на айдентике бренда — щит, назначение продукта, его визуализация, а также основные клеймы.


Рынок средств по уходу за одеждой огромен по своим масштабам: он насчитывает 118 млрд рублей, что в 15 раз больше рынка обувной косметики. Данный рынок характеризуется своей традиционностью, сложностью для входа любых новичков, засилием брендов-мультинационалов, которые почти полностью монополизировали рынок и умы потребителей.

Однако несмотря на все сложности, возможности для входа есть: еще существуют относительно свободные, но привлекательные и прибыльные ниши. Ключевая потребность в эффективности средств для стирки закрывается лидерами в разных ценовых сегментах, но сверхпотребности не так хорошо закрыты, поэтому потребители готовы пробовать новые продукты и, если получают дополнительную ценность для себя, добавляют их в свою регулярную корзину.

ЗАПУСК НОВОГО СУББРЕНДА ПО УХОДУ ЗА ОДЕЖДОЙ

Начиная с осени 2018 года мы берем новый курс на работу с категорией стирки и ухода за одеждой. Мы ставим перед собой цель закрепиться в относительно новой для нас категории и активно развивать это направление внутри портфеля UPECO.

Уже с начала сентября 2018 года. на рынок выйдет новый суббренд в линейке Salton. Новая линейка Salton CleanTECH (Салтон КлинТек) — комплексный подход для простого решения сложных проблем по уходу за одеждой. Ключевыми преимуществами нового суббренда стали эффективность, технологичность и экспертность, что в результате позволило нам создать средства, облегчающие рутинный уход за одеждой.

ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ НОВОГО СУББРЕНДА. ЧТО НУЖНО ПОТРЕБИТЕЛЮ?

Для того чтобы понять, какое позиционирование выбрать для входа в столь интересную нам категорию ухода за одеждой, мы внимательно изучили нашего покупателя. Был проведен комплекс исследований поведения потребителя, включая этнографическое исследование, где досконально было изучено поведение людей в сфере ухода за одеждой. Ключевые потребители — это, безусловно, женщины. Для большинства из них стирка и уход за одеждой — это обычная процедура, позволяющая поддерживать одежду в чистом и опрятном виде. Средства для ухода доступны во всех магазинах, выбор большой, поэтому процесс не вызывает особых проблем.

Бренд

SALTON CLEANTECH — РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ

Источник: Euromonitor 2016 год.

Этнографическое исследование — это метод изучения потребителей в их естественных обстоятельствах повседневной жизни

с учетом культурных особенностей. Исследователь погружается в исследуемую целевую группу, семью или организацию

и непосредственно участвует в их каждодневной жизни. Основные методы этнографических исследований: case-study,

фоторепортажи, домашние визиты, метод сопровождения покупателя, метод ведения дневниковых записей. В данном случае

использовался метод домашних визитов.



Нужды потребителей в уходе за одеждой можно разделить на рациональные, которые в большей степени связаны с процессом чистки, а также эмоциональные потребности, удовлетворение которых прежде всего связано с результатом чистки и их восприятие окружающими.

Тем не менее при более глубоком обсуждении выявляются те потребности, которые сделали бы потребителя еще счастливее, — например, возможность самостоятельно устранять даже сложные загрязнения, полный контроль процесса стирки или сохранение одежды в первозданном виде. Но интереснее всего был инсайт относительно стремления сэкономить силы и время в уходе за одеждой. Немного проблему экономии сил решает химчистка, которая действительно эффективно решает сложные проблемы ухода за одеждой и экономит время на глажку, но невозможность контролировать процесс, страх получить неудовлетворительный результат или вовсе испортить вещи и, конечно, высокая стоимость подобной услуги делают и этот вариант ухода непривлекательным для использования на регулярной основе.

Мы понимали, что сама по себе задача линейки — это не только стирка, а сверхобещание — сразу выводит

Нестандарт-ный для кате-гории основной цвет — черный — используется для дифференциации нашего продукта от обычных сти-ральных средств на полке.

Центральный элемент этикетки — яркая плашка с названием и опи-санием технологии в составе —сразу обращает внимание на наше ключевое УТП.

Интересный элемент исполь-зуется в логотипе линейки — вешалка, которая мгновенно связывает бренд с категорией ухода за одеждой.

Динамичные золо-тые металлические «вспышки» придают продукту инноваци-онности и техноло-гичности

Чтобы подчер-кнуть назначение, в дизайне использу-ется одежда ярких и светлых оттен-ков.


нас в средний и средний плюс ценовые сегменты и в аудиторию потенциально заинтересованных получить лучшее от рутинного ухода. Так у нас сформировалось ядро нашей целевой аудитории. Это женщины, сегменты «перфекционистки» и «модные/современные». То есть женщины, заинтересованные в новых решениях бытовых задач и тех, для кого имеет решающее значение то, как выглядят они/ их родные и близкие и как выглядит их одежда.

В результате родилась простая и в то же время интересная идея нового бренда — комплексный подход для простого решения сложных проблем по уходу за одеждой. Такая своего рода домашняя химчистка, которая:

1. Уменьшит время на уход за одеждой.

2. Быстро решит сложные проблемы по уходу за одеждой: особенно актуально для одежды, которую сложно постирать, удалить сложные пятна и прочее.

3. Заменит долгие и дорогостоящие способы ухода за одеждой, например химчистку.

4. Дольше сохранит свежесть и аккуратность одежды.

НЕЙМИНГ И ДИЗАЙНКОНЦЕПТ

В названии суббренда важно было отразить сочетание чистоты и инновационности, причем так, чтобы это было понятно на уровне интуиции. После продолжительной работы был придуман подходящий и охраноспособный вариант, который оказался понятным, отражающим идею технологичности и динамичности: SALTON CLEANTECH (САЛТОН КЛИНТЕК)

Параллельно прорабатывалась концепция дизайна упаковки продуктов новой линейки. Помимо отражения концепции и главной идеи в дизайне, для нас имело решающее значение выделение на полке.

Большинство средств для стирки выполнены в светлых тонах — белом, голубом, розовом. Нам было важно визуально сильно отличаться от текущего ассортимента на полке, но при этом подчеркивать ключевые характеристики бренда — эффективность, технологичность и надежность. Кроме того, дизайн должен быть воспроизводим на совершенно разных носителях — ведь в разработке еще множество продуктов.

Мы приняли решение использовать нестандартный для категории основной цвет — черный. Для придания инновационности и технологичности в дизайн ввели динамичные золотые металлические «вспышки». Насыщенный голубой цвет логотипа — связующая ниточка с привычным цветом чистоты. Интересный элемент используется в логотипе линейки — вешалка, которая мгновенно связывает бренд с категорией ухода за одеждой. Там же нашел свое место теглайн «Домашняя химчистка». Для разведения наших продуктов со средствами для темных вещей в дизайне используются яркие и светлые вещи, которые также дают дополнительное понимание назначения средств.

ИННОВАЦИИ В АССОРТИМЕНТЕ

Найденное позиционирование, безусловно, нашло отражение и в работе над самими средствами по уходу за одеждой.

Наши специалисты отдела R&D, которые обладают огромной экспертизой в разработках инновационных средств бытовой химии, теперь применяют свои знания в новой категории. В результате работы над формулами они смогли внедрить в стиральные средства новой линейки особые технологии, которые мы с гордостью указываем в центре упаковки.

Например, на базе сразу двух технологий SMELL-defense и TEX-CARE базируется абсолютная новинка — универсальный гель для стирки «Защита от запаха пота и загрязнений».

Сочетание двух технологий, базирующихся на последних достижениях лидера мировой химиндустрии BASF, обеспечивает уникальность нашего геля. Первая технология SMELL-defense

Бренд



на семь дней устраняет причину появления запаха пота на одежде — бактерии, а вторая (Tex Care) создает на волокнах одежды невидимый защитный слой, который не позволяет загрязнениям глубоко проникать в ткань и облегчает их отстирывание. Подтверждением

его большого потенциала на рынке стала высокая оценка продукта по результатам тестирования — около 70% потребителей заявили о намерении его приобрести.Итак, встречайте уже этой осенью. SALTON CLEANTECH (САЛТОН КЛИНТЕК) Домашняя химчистка —

комплексный подход для простого решения сложных проблем по уходу за одеждой.

ТЕХНОЛОГИЯ SMELL-DEFENSEКак известно, основная причина появления неприятного запаха нόски и пота — это бактерии,

которые не только могут оставаться на ткани после стирки, но и активно растут и размножаются

при нόске одежды, особенно если мы потеем. В основе технологии SMELL-defense лежит

антибактериальный комплекс, который при добавлении в средство для стирки обеспечивает

надежную антибактериальную защиту наших вещей. Комплекс закрепляется на волокнах ткани

и работает до семи дней, предотвращая рост бактерий. Что немаловажно, антибактериальный

комплекс практически не переходит с одежды на кожу и, таким образом, не влияет на

естественную микрофлору тела человека. Как результат использования нашего геля — запах пота

на одежде не появляется и вещи дольше остаются свежими.

Кроме того, под новым брендом выйдут знакомые нам шампуни для стирки — помимо нового

названия «Гель для стирки», они получили улучшенную формулу для сохранения особых

материалов — пуха и мембран. Здесь также будет применена технология против загрязнений,

которая предохраняет одежду от проникновения пятен внутрь волокон.


Донести позиционирование, сформировать в умах потребителей определенный образ бренда, передать информацию о продукте, отстроиться от конкурентов, сохранив при этом ключевые достоинства продукта, — это и есть самая важная и самая сложная задача дизайна.

С этими целями и задачами был запущен проект по редизайну марки Breesal.

Категория «Ароматизаторы воздуха» за последние несколько лет сильно измени-лась: полка «засияла» различными цветами, а направление минимализма забрали себе частные торговые марки, активно завоевы-вающие долю полки. Breesal, выполненный ранее в светлых тонах, начал теряться в этом многообразии.

Поэтому одной из задач редизайна Breesal стала необходимость отстройки от конку-рентов и обоснования цены на полке.

Бренд

РЕДИЗАЙН BREESAL — ВОЛШЕБНОЕ ПРЕОБРАЖЕНИЕ!

О Д И З А Й Н Е В М А Р К Е Т И Н Г Е : Д И З А Й Н У П А К О В К И Я В Л Я Е Т С Я О Д Н И М И З К Л Ю Ч Е В Ы Х

И Н С Т Р У М Е Н Т О В М А Р К Е Т И Н Г А . П О Р О Й У П А К О В К А — Э Т О Е Д И Н С Т В Е Н Н О Е С Р Е Д С Т В О

К О М М У Н И К А Ц И И С П О Т Р Е Б И Т Е Л Е М . П Е Р В О Е В П Е Ч А Т Л Е Н И Е О Т Т О В А Р А Н А П Р Я М У Ю

З А В И С И Т О Т Е Г О В Н Е Ш Н Е Г О В И Д А : П О Т Р Е Б И Т Е Л Ь Ф О Р М И Р У Е Т О П Р Е Д Е Л Е Н Н Ы Й

О Б Р А З В С О З Н А Н И И , П О Л У Ч А Е Т И Н Ф О Р М А Ц И Ю О К Л Ю Ч Е В Ы Х П Р Е И М У Щ Е С Т В А Х

И К А Ч Е С Т В Е П Р Е Д Л А Г А Е М О Г О Т О В А Р А . О Ч Е Н Ь Ч А С Т О И М Е Н Н О У П А К О В К А Я В Л Я Е Т С Я

Р Е Ш А Ю Щ И М Ф А К Т О Р О М П О К У П К И Т О В А Р А . И М Е Н Н О П О Э Т О М У, Г Л Я Д Я Н А У П А К О В К У,

Т А К В А Ж Н О Ч Е С Т Н О О Т В Е Т И Т Ь Н А К Л Ю Ч Е В Ы Е В О П Р О С Ы :

Доносит ли существующая упаковка коммуникацию бренда до потребителя?

Достаточно ли мы выделяемся среди нынешних конкурентов?

Удовлетворен ли потребитель нашей упаковкой?


Ключевым драйвером в выборе продукта у полки является передача аромата на упа-ковке, поэтому так важно подчеркнуть всю богатую композицию. Тем более что для Breesal ароматы подбирают лучшие специ-алисты от ведущих парфюмерных домов мира.

Помимо этого, Breesal обладает всеми преимуществами, которые ценит потре-битель и за что готов платить: сложными изысканными ароматами, натуральным и гипоаллергенным составом, лаконичными интерьерными формами продукта.

Архитектура бренда Breesal включает в себя две линейки: «Ароматизация» и «Нейтрали-зация».

«Ароматизация» — это в первую очередь продукты для интерьера, стильные и совре-менные формы продуктов, которые являются не только ароматизатором воздуха, но и кра-сивым украшением дома. Такими продук-тами в линейке Breesal Aroma являются саше для белья, декоративный ароматизатор Arome Art, гелевые шарики, духи для дома.

Ароматизация как интерьерная категория завоевывает рынок по всему миру, поэтому перед брендом поставлена задача по разви-тию этого сегмента.

Эстетичность и красота упаковки ароматиза-торов для интерьера должны быть на очень высоком уровне. Линейка «Ароматизация» является очень эмоциональной темой, было важно найти золотую середину для реше-ния всех задач по отстройке от конкурентов и сохранения теплой, дружеской коммуника-ции с потребителем. Здесь важно рассказать потребителю о богатстве ароматов, качестве продукта, показать внешнюю красоту арома-тизатора.

Кто же является ценителем красивых и каче-ственных продуктов? Продукция Breesal создана для женщин, живущих в крупных городах. В жестком ритме ежедневной рутины «работа — дом — работа» женщины находятся в состоянии постоянного стресса. В круговороте серых будней и житейской суеты некогда остановиться, чтобы просто выдохнуть, отвлечься от забот, уделить время себе и своим желаниям. Порой так



часто не хватает теплоты простых человече-ских отношений, ярких эмоций и романтиче-ских чувств. Появляется огромное желание быстрых перемен к лучшему как по волшеб-ству, стремление сбежать, вырваться (хоть ненадолго!) из окружающей действитель-ности, эмоционально расслабиться. Breesal дарит каждой женщине такую возможность. В каждой женщине есть что-то волшебное: женщины как по мановению волшебной палочки создают красоту и уют в доме, наполняя пространство вокруг себя светом и счастьем.

Такой доброй волшебницей на упаковке Breesal выступает фея —– дух природы, душа цветка. Это волшебное олицетворение

ароматов, созданных с заботой и любовью. Фея-волшебница как нельзя лучше симво-лизирует природное начало и волшебное действие всех продуктов Breesal. Волшебные ароматы для дома Breesal дарят современной женщине возможность привнести капельку волшебства в свою жизнь: создать настро-ение, особую атмосферу дома, изменить мировосприятие и пространство вокруг, пре-вратив его в окрашенный яркими цветами волшебный мир беззаботного счастья, неж-ности, чувственности, романтики и любви.

Цветочные феи — авторские иллюстрации художников, созданные специально для Breesal. Роскошные и изящные феи помогают передать всю палитру нежных, чувственных, глубоких ароматов на основе натуральных эфирных масел. Кроме того, фея как глав-ный персонаж на упаковке помогает нам выделиться на полке, отстроиться от конку-рентов, быть эмоционально ближе к нашим потребителям.

Новый дизайн Breesal выполнен в акварель-ной стилистике. Неуловимый, изящный, нежный, как легкое дуновение ветра, при-носящего запах цветов, сочных ягод, свежих листьев, он очень гармонично и тонко пере-

дает роскошные ароматы Breesal, позволяя при этом выделиться на полке.

Новый акварельный дизайн прошел про-верку перед запуском у потребителя. По всем критериям новый дизайн выигрывает у текущего, а такой маркер, как «Намерение купить», вырос в два раза! В ходе иссле-дования ряд потребителей отметили, что новая упаковка Breesal напоминает подарок, который можно преподнести как себе, так и друзьям и близким.

Бренд


Другая значимая линейка в портфеле Breesal — «Нейтрализация». В редизайне Breesal Fresh важно было подчеркнуть все преимущества продукта и зацепить взгляд потребителя.

«Нейтрализация» состоит из функциональ-ной линейки Breesal Fresh: акванейтрали-заторов воздуха, поглотителя запаха для холодильника, а также саше для обуви. Продукты Breesal Fresh отличают надежная и быстрая нейтрализация неприятных запахов благодаря запатентованным технологиям (инновационный компонент Nico-Scan плюс уникальный комплекс Acti-Leaf), легкие природные ароматы, натуральные компо-ненты (>90%!), гипоаллергенность составов (подтверждена клиническими испытаниями Института иммунологии РФ), эстетичный внешний вид и удобство использования.

Редизайн линейки Breesal Fresh представляет своего рода инь-ян — сочетание зеленого природного цвета и элегантного черного, или, иными словами, созвучие натурально-сти с инновационными формулами.

В обновленном облике Breesal уже предстал перед потребителями на полках. Полная смена дизайна будет происходить посте-пенно до конца 2018 года. Мы уверены, что новый дизайн найдет отклик в сердцах потребителей, а интерьерные продукты Breesal будут радовать каждого покупателя.


Дорогой продуктОсвежитель для интерьера

Богатая композиция ароматов

Средство высокого качества

Вызывает желание попробовать

Текущий дизайнНовый дизайн

Элегантный дизайн

Стильный дизайн

Подходит для меня лично

Современное средство

Приятный подарок

Вызывает доверие

ВОСПРИНИМАЕМЫЙ ИМИДЖ БРЕНДА

Источник: Ipsos Comcon, январь, 2017 г., выборка — 753 респондента


Теперь, когда снова стали цениться мастер-ство и умение в руках, мастер-классы стали как никогда востребованы горожанами. Нет предела совершенству, даже если предстоит обычная поездка за город.

Кросс-промоакция ТМ Forester и ТД «Чер-кизово» предложила формулу идеального пикника. В десяти магазинах торго-вой сети «Ашан» в мае были проведены мастер-классы. Черкизовские колбаски, купаты, маринованное мясо готовились на гриле-скворчере Forester.

Гриль в промоаллеях вызвал живой интерес публики. Во-первых, аромат готовящейся

мясной продукции работал не хуже громко-говорителя. Во-вторых, мужчин-покупателей привлекли секреты, с помощью которых можно добиться быстрых и гарантирован-ных результатов жарки на гриле. В-третьих, вся линейка оборудования и инструментов была успешно показана в деле.

Для промоакции в условиях торгового цен-тра была воссоздана зеленая лужайка перед домом, сервированный стол поддерживал настроение реального пикника на даче. Нет ничего сложного в формуле идеального пик-ника, если есть оборудование, инструмент и подходящие продукты.

В С А М Ы Й Р А З Г А Р В Е С Н Ы В П О Д М О С К О В Н Ы Х Г И П Е Р М А Р К Е Т А Х « А Ш А Н » П Р О Ш Л А С О В М Е С Т Н А Я

П Р О М О А К Ц И Я Т М F O R E S T E R И Т Д « Ч Е Р К И З О В О » .

ИДЕАЛЬНЫЙ ПИКНИК С ГРИЛЕМ FORESTER

Кейс


Во время приготовления мяса шеф-повар рассказывал о достоинствах продукции.

Промоутер-консультант, выступая в качестве помощника шефа, нарезал и сервировал при-готовленное блюдо, рассказывал об оборудо-вании, технологии приготовления, делился рецептурой. Супервайзер поддерживал про-моакцию. Формат дегустации с консульти-рованием обеспечил повышенное внимание гостей торговых комплексов.

Каков результат? Каждый десятый из про-дегустировавших купил продукцию ТМ Forester. Вдобавок можно ожидать последующих покупок.

Что показала акция? То, что она отлично про-двигает не только гриль, но и стимулирует мультипродуктовые покупки (чаще всего гриль, щипцы и чугунный казан, а также стационарные мангалы и аксессуары).

Какие выводы сделаны? Стало понятным, насколько важен и необходим во время акции доступ к Интернету, если нужно заказать покупку на сайте «Ашана». Кроме того, на дегустациях такого рода обязательно присутствие консультанта, который мог бы стимулировать покупку сопутствующего ассортимента. Ясно, что все позиции, показанные в ходе промоакций, должны быть доступны, а товарные запасы увеличены в три раза по сравнению с регулярным запасом.

Как реагирует целевая аудитория? Так, как и предполагалось. Все сегменты потреби-телей продукции ТМ Forester («умельцы», «стремящиеся» и «новаторы») отреагиро-вали позитивно. Одни увидели надежность и простоту, другие отыскали удобство в при-готовлении мясных блюд на гриле, третьи проявили готовность участвовать в транс-формации непритязательной загородной жизни по стандартам современной эстетики. Формула идеального пикника от Forester дополняет их естественным образом.


ЮЛИЯ ПОЗДНУХОВА, руководитель

категории «Пикник»

Сейчас потребитель, идя в магазин, ожидает не просто решения своей непосредственной задачи — покупки конкретного продукта, а воспринимает его как место, которое предлагает удовлетворение его самых разнообразных желаний. В магазине можно встречаться с друзьями, развлекаться, получать консультации, новый опыт. В пространстве, где раньше складировалась продукция, сейчас проходят мастер-классы, дегустации, интерактивы. Эта концепция называется «Шопинг впечатлений» и находится на пике популярности среди ведущих мировых ретейлеров сегмента розничной торговли.


Тема номера

МЕНЯТЬСЯ, ОСТАВАЯСЬ СОБОЙ ИНТЕРВЬЮ С АЛЕКСЕЕМ БЕЛЕВЦЕВЫМ


Алексей, корпоративная культура суще-ствует в каждой компании и оказывает определяющее влияние на ее развитие. Однако до сих пор многие компании недооценивают значимость внутренней культуры, ее влияние на долгосрочное развитие компании и обращают на нее внимание лишь тогда, когда она вступает в очевидное противоречие с целями, кото-рые ставит перед собой бизнес. В нашей компании этим вопросам придавали боль-шое значение с первых шагов. Вы стояли у истоков этого процесса — расскажите, пожалуйста, о том, как и для чего это делалось.

— В 2005 году, создавая компанию UPECO, формулируя в первый раз нашу миссию и идеологию, мы заложили в нее определенные смыслы. У каждого из нас уже был за плечами опыт создания и ведения бизнеса, мы понимали, что бизнес не сводится к получению денег, точно так же, как жизнь человека не сводится к поеданию пищи. Мы проводим на работе колоссальное количество сознательного времени, и нам должно быть тут легко и уютно, с одной стороны, и это должно быть время, которое потрачено со смыслом, — с другой. Мы целенаправленно создавали компанию как комфортное место для самореализации творческих и энергичных людей, которым компания даст неограниченные возможности развития. Ограничением у нас может служить только ответственность человека: если он готов брать на себя ответственность и наращивать ее, он может стать в нашей компании кем захочет. Это было с самого начала, и сейчас это все ровно так же.

Unl: Но творчество и энергия всегда нужны не сами по себе, а для чего-то. В нашем случае — для чего?

— Мы с самого начала хотели создавать бренды. Причем создавать в сложных категориях, где нет жесткой конкуренции с мультинационалами, то есть за пределами «алого океана». Это должны были быть нишевые продукты, которые позволяли бы нам зарабатывать хорошую маржу, чтобы мы могли постоянно развивать портфель брендов и поддерживать на очень высоком уровне все свои маркетинговые компетенции.

Все это не могло состояться без идеологии, которая была заложена в компанию при ее создании: мы принципиально не занимаемся продуктами, которые могут как-то навредить человеку. Более того, мы изначально ставили перед собой задачу создавать то, что несет людям пользу, то, что позволяет каждому конкретному нашему покупателю получать в различных бытовых ситуациях максимум удовольствия от жизни. Мы хотели сделать так, чтобы ничто не мешало ему реализовывать себя — не отвлекало, не отнимало избыточное время и силы. То есть каждый наш продукт решал какие-то существующие рутинные проблемы нашего потребителя.

Unl: Насколько можно видеть, этот замы-сел удалось реализовать сполна.

— В определенном плане нам повезло: тогда все это происходило легче. В те времена был совершенно другой уровень конкуренции, поэтому мы все время располагали достаточно хорошим финансовым ресурсом. Со временем у нас появились очень серьезные мультинациональные конкуренты, обладавшие колоссальным финансовым ресурсом, который был совершенно не сопоставим с нашим. Но мы неплохо справились с этой ситуацией, адаптировались к ней. Именно тогда у нас возникли такие слова, как «смарт», «волнообразное продвижение» и прочие. Мы умели — и по-прежнему умеем — вкладывать деньги в продвижение брендов, поэтому мы эффективнее крупных компаний. Это наша компетенция, развитая посредством конкуренции.

Unl: Удалось ли нам благодаря этим уси-лиям выйти в «спокойные воды»? В какой обстановке мы живем и действуем сейчас?

— Сейчас ситуация опять меняется: сокращается маржинальность бизнеса. С одной стороны на нас давит конкурентная среда, а с другой — наши крупные заказчики, федеральные сети. Поэтому в какой-то момент перед нами возник вызов нарастить эффективность структуры в целом. Эта задача не решается без второй задачи, с которой идет рука об руку: привести в соответствие этому вызову нашу корпоративную культуру и помочь сотрудникам усвоить эту культуру.


В Э Т О М В Ы П У С К Е М Ы М Н О Г О Р А З М Ы Ш Л Я Е М О К О Р П О Р А Т И В Н О Й К У Л Ь Т У Р Е В О О Б Щ Е И Н А Ш Е Й

К О Р П О Р А Т И В Н О Й К У Л Ь Т У Р Е В Ч А С Т Н О С Т И . О Т О М , Ч Т О Т А К О Е К У Л Ь Т У Р А К О М П А Н И И , П О Ч Е М У О Н А

В А Ж Н А И П О Ч Е М У У Н А С О Н А Т А К А Я , К А К А Я Е С Т Ь , М Ы П О Г О В О Р И Л И С А Л Е К С Е Е М Б Е Л Е В Ц Е В Ы М .


Unl: Почему просто «дать команду сверху» не работает?

— Где-то, возможно, работает, но это совершенно точно не наш вариант. Он противоречит тому первичному принципиальному замыслу, с которого все начиналось. Когда в человеке реализуется яркое «хочу работать в этой организации», ему не нужна какая-то сверхмотивация или сверхиерархия — он прекрасно занимается своим любимым делом и приносит пользу любимой компании, делает то, что нужно и важно именно в настоящий момент. Поэтому сейчас у нас есть две самые важные и очень амбициозные задачи, тесно связанные друг с другом: организационная и идеологическая.

С одной стороны, нам необходимо поднять доходность компании, потому что в противном случае мы не будем соответствовать своей миссии как компании-творца и превратимся в простого торговца существующим набором марок. Это не наш путь — мы обязательно должны все время иметь ресурс для того, чтобы развиваться, двигаться вперед, мотивировать сотрудников тем, что мы на своей территории успешно конкурируем с мультинационалами.

Вторая задача — актуализировать нашу культуру.

Unl: Не изменить, а именно актуализиро-вать?

— Да, конечно. То, что было заложено в культуру в 2005 году, остается незыблемым — просто мы должны сказать самим себе это еще раз.

Unl: А почему возникла потребность в такой актуализации?

— Во-первых, в компании за эти годы появилось много новых людей. И нам нужно сделать так, чтобы корпоративная идеология снова внятно прозвучала и при этом была сказана на языке нынешнего поколения сотрудников и менеджеров — тех, кто к нам приходит сейчас. Во-вторых, некоторое время мы жили в режиме экономии в связи с санкциями, кризисами и прочими событиями такого рода и были вынуждены ограничить наши совместные мероприятия. Это привело к тому, что выросло психологическое расстояние до сотрудников, которые находятся не в Москве. Нам необходимо опереться на

культуру, чтобы сократить это расстояние, потому что культура — это клей, который собирает организацию воедино.

Unl: То есть в культуре ничего не меня-ется — мы просто «смахиваем пыль»?

— Даже и близко нет. Без изменений невозможно жить. Если мы перестаем меняться, мы деградируем. Для живого организма остановка процессов — это смерть. Не меняется самое важное — стержень. Но например, в нашей культуре появилось новое слово: ассертивность. Мы заметили, что у нашей культуры есть одна грань, которая вступает в противоречие с задачей поднять эффективность, — иногда возникает подмена понятий: мы начинаем путать мягкость и человечность с мягкотелостью. И тогда нам не удается отстаивать свои интересы во внешнем мире. Мы должны научиться это делать, чтобы наш дом был еще крепче и чтобы нам в нем было комфортно. Так что и компания меняется, и культура меняется, и мы сами меняемся. И эти изменения заметны не только постороннему взгляду, но и нам самим. Поэтому сейчас мы проводим с Марком Розиным сессии, посвященные культуре, на которых обсуждаем эти вопросы.

Unl: Вы сказали, что есть две связанные друг с другом амбициозные задачи: идео-логическая (актуализировать культуру) и организационная (стать эффективнее). Об идеологической задаче вы рассказали подробно. А что предпринимается для того, чтобы повысить эффективность?

— В декабре прошлого года мы провели сессию по эффективности. Причем мы создали очень важный прецедент: сессия проходила в новом формате — с вовлечением менеджеров компании. В ней принимали участие не пять человек, как прежде, а 20 человек. Нашей центральной задачей на этой сессии был поиск идей, которые помогут вывести эффективность компании на новый уровень. По итогам встречи наша цель по повышению эффективности разделилась на конкретные важные проекты, у нас есть менеджеры, которые возглавили эти проекты, — и это не члены правления компании.

Кстати, такое «лидерство снизу» в проектах — очень значимый для меня момент. Это большая победа нашей корпоративной культуры. Мы всегда считали, что сотрудники должны быть вовлечены в реализацию проектов

Тема номера


компании, уверены, что их решения влияют на будущее компании. Для меня крайне важно, чтобы наши люди приходили и высказывали свои идеи. Мы — я, члены правления — открыты к диалогу, готовы слушать, готовы корректировать действия компании исходя из тех потенциально важных находок, которые можем услышать. Мы ждем интересных идей, инициатив от наших сотрудников.

Unl: Как вы оцениваете результат всех этих усилий?

— Я не могу сказать, что мы обе задачи решили на отлично. Но это и к лучшему: отличная оценка означала бы, что мы просто поставили перед собой недостаточно амбициозную цель. Давайте лучше по системе «зачет — незачет»: предварительно мы можем по обеим задачам поставить себе зачет. Менеджеры взяли на себя ответственность за реализацию проектов, которые радикальным образом повлияют на увеличение чистой прибыли компании. Первые конкретные результаты мы увидим на саммите — как раз тогда, когда этот номер журнала выйдет из печати. И люди — я это вижу — четко поддерживают и транслируют нашу культуру. Это означает, что мы совершенно точно преодолели важный для себя рубеж, и сейчас это самый ключевой момент, а остальные плоды соберем позже, по ходу дела.

Unl: Что это за рубеж? Что означает для нас его преодоление?

— Это означает, что у нас появляются ресурсы — мы будем развиваться дальше, в соответствии с нашими желаниями и мечтами. Мы получили новые возможности, открыли новые горизонты. До этих горизонтов нужно, конечно, теперь дойти, чтобы суметь отодвинуть их еще дальше, но важно, что они у нас есть. Мы будем прирастать новыми брендами, будем интенсивно развивать направление «Здоровье», в частности «Рационику», будем развивать и актуализировать другие бренды.

Собственно, это еще одна грань нашей культуры, ее следствие: мы ведь в качестве стержня нашей идеологии заложили неограниченность возможностей, и это в полной мере касается и брендов. Мы говорим о неограниченном росте и людей, и брендов. Поскольку для ответственных и талантливых людей у нас нет ограничений, они получают возможность самореализации — и в итоге создают

и доносят до потребителя живые и яркие бренды.

Unl: Маркетологи часто говорят о жиз-ненном цикле бренда…

— Да, есть эта популярная бостонская матрица — с брендами-звездами, брендами-коровами… По-моему, от нее больше вреда, чем пользы. Бренд — это тоже живой организм, он обновляется, как будто состоит из стволовых клеток. Меняются потребности потребителя — за ними меняется функция продуктов, меняется линейка бренда, но бренд остается, потому что сохраняется его главная идея. «Мерседес» в состоянии выпустить летательный аппарат, который заменит машину, — я в этом абсолютно уверен. Автомобиль на четырех колесах уйдет в прошлое — бренд останется. И в развитии бренда потенциал гораздо больше, чем в его эксплуатации. Мы не доярки на молочной ферме брендов, мы — садовники в саду брендов. Каждый бренд живой, он живет и меняется, пока живут и меняются люди, которые создают его и ухаживают за ним.

Unl: В вашей речи очень часто звучат слова «живой» и «меняться».

— А как же иначе? Это естественно, и это не только у меня так. Мы живые люди, которые собрались вместе, чтобы создавать живые бренды и строить живую компанию. Мы меняемся, но остаемся собой — и в этом главный смысл.



СТАРАЮСЬ БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННОЙ ЗА ВСЕ, ЧТО ДЕЛАЮ

Люди

РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ, НАПРАВЛЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЗАКУПОК

ГА Л И Н А К А Л И Н И Н А


ПРО ДЕТСТВО

Мое детство прошло в счастливой, дружной семье. Родители работали на литейно-меха-ническом заводе, градообразующем пред-приятии города Балашихи, где я родилась и живу до сих пор. Папа трудился начальни-ком цеха, мама — технологом. Я младшая — у меня есть брат, который старше меня на шесть с половиной лет. Брат оказал большое влияние на мое счастливое детство. Кто был младшим, меня поймет — им почти все

сходит с рук. Главное — не переборщить, чтобы все шишки не упали на голову стар-ших, иначе войны не избежать. Поэтому мы старались жить дружно.

Я была пай-девочкой: училась в музыкальной школе по классу аккордеона и много читала. В общеобразовательной школе училась хорошо, окончила ее с медалью. Сейчас мой сын собирается в первый класс в ту же самую школу. В холле висит список всех выпускни-ков, окончивших школу с медалями: фами-лия и год выпуска. И моя дочка с гордостью показала ему мою фамилию на Доске почета в качестве стимула к учебе.

ПЕДАГОГИКА

Я не помню, чтобы в детстве глубоко заду-мывалась над тем, кем хочу быть. Жила себе спокойно, о завтрашнем дне не думала, играла с девчонками и ребятами, не было мыслей: «А кем я хочу стать?»

Я любила книги и детей, и это в итоге способствовало тому, что я решила посту-пать в Московский государственный открытый педагогический университет имени М.А. Шолохова. Так что по образо-ванию я преподаватель-филолог. Училась я с большим удовольствием. За годы учебы прочитала огромное количество книг. У нас были молодые творческие преподаватели, вкладывающие в дело всю свою душу. Они раскрывали нам мир художественной литературы, давали нестандартные оценки классиков и произведений. Главное, что я вынесла из вуза: художественные произве-дения и реальность близки с точки зрения житейской мудрости, психологизма. Разби-рая текст, ты анализируешь характер героев, их поступки, конфликты, — и поневоле ста-новишься психологом, учишься разбираться в людях. Это очень важные навыки, нужные в жизни: кто-то осваивает их профессио-нально, кто-то приобретает жизненный опыт, а я постигала эту науку через изучение художественной литературы.

БОЛЬШОЕ ПЛАВАНИЕ После института я два года работала в школе учителем русского и литературы в пятом и шестом классах. Это было инте-ресно и увлекательно, но мне хотелось большего. В то время у меня была неболь-шая нагрузка — всего четыре урока в день, и больше часов не давали. Много свободного времени, а зарплата низкая.

Я стала искать новую работу и устроилась в компанию «Градиент», которая в то время

К О М А Н Д А


открывала много мелкооптовых торговых площадок по типу Cash & Carry. Сначала я работала секретарем, а через два месяца управляющий предложил стать менеджером по продажам. Я работала в торговом зале, консультировала клиентов по всему ассорти-менту товаров, рекомендовала, выписывала документы.

У нас сложился великолепнейший молодой коллектив. Там я познакомилась со своим будущим мужем, он тоже работал в «Гра-диенте». Перед свадьбой жениху пришлось пройти «собеседование» у моего брата, кото-рый его одобрил. Мы поженились через год после знакомства.

После возращения из декретного отпуска я снова решила искать работу: в «Градиенте» проводились организационные изменения. Так я устроилась в UPECO (тогда — компания «Руян»). Я претендовала на позицию менед-жера по продажам на торговую площадку, но по результатам собеседования мне пред-ложили работать с региональными клиен-тами. Коллектив сложился просто отличный: дружное трио девчонок в московском офисе и десять региональных сотрудников, с кото-рыми мы всегда находили общий язык. А когда они приезжали в Москву — у нас всегда был праздник. Мне вообще везет на хорошие и дружные коллективы, на людей, умеющих понимать и взаимодействовать друг с другом.

ОТДЕЛ КЛИЕНТСКОГО СЕРВИСА

Компания активно развивалась, проис-ходили реструктуризации. Мои задачи менялись — я стала заниматься уже не про-дажами, а распределением товарных запасов и вскоре возглавила работу вновь сформиро-ванного отдела клиентского сервиса. Когда мне предложили работу руководителя, я была морально к ней готова, поскольку знала весь функционал и представляла, как целесообразно построить работу.

Клиентский сервис находится в эпицентре работы с клиентом. Здесь аккумулируется вся информация от отделов продаж, закупок, складской логистики. Цель отдела — нуж-ный товар в нужном месте и в нужное время для клиента. Сотрудники отдела отвечают за массу задач — от заказа товара и транспор-тировки до его качества. И при этом должны ориентироваться на клиентов — сделать так, чтобы они остались довольны сервисом.

Самое сложное для меня было создать коллектив из совершенно разных по харак-теру, самостоятельных, работавших раньше вместе со мной на одних должностях деву-

шек. Приходилось искать подход к каждой, порой ошибаться. Честно скажу: приходи-лось непросто. Но в итоге отдел сложился. Удалось подобрать каждой из сотрудниц в отделе направление, задачи, соответству-ющие склонностям характера, — я считаю важным, чтобы человек занимался тем, что у него получается лучше всего, чтобы инте-ресы каждого учитывались.

Когда я вернулась в клиентский сервис после второго декретного отпуска, получилось реорганизовать отдел уже с меньшей числен-ностью — повысить его эффективность.

ХОЗЯЙСКИЙ ПОДХОД

Наш главный плюс в том, что в UPECO рабо-тают люди, которые будто бы не являются наемными работниками, а работают на себя. Нет такого: «Деньги не мои, я лучше сделаю так, как мне спокойнее». Люди стараются в одном месте сэкономить, в другом что-то сделать дополнительно — важное и нужное. И все это так, будто распоряжаются своими собственными деньгами. «Здесь посчитаю, там приберу» — это хозяйский подход. И в клиентском сервисе так было.

НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ

Когда Антон Гашин предложил мне перейти в отдел планирования и прогнозирования, я сначала отказалась. Но потом подумала: ну хорошо, здесь я уже все знаю, а закупки, планирование — все это мне показалось более глобальным. Ты мыслишь уже не в рамках того, что есть на складе. Ты опери-руешь тем, что можешь привезти и как это может дальше двигаться. Поскольку анали-тика мне близка, то необходимость работы с ней стала ключевым моментом, который сподвиг на переход из клиентского отдела в отдел прогнозирования и планирования. Для себя решила: кто не рискует, тот не пьет шампанское. Не получится — по крайней мере, я это попробовала!

В первое время очень непросто было адапти-роваться к новым процессам, задачам. Сейчас, конечно, все значительно легче, я себя чувствую уверенно. И снова у нас отличный коллектив: все на своем месте, все — профессионалы с большой буквы и все мы друг другу помогаем. Всей коман-дой садимся, дискутируем, ищем лучшие решения. Не замечаешь, как протекает рабочий день.

Мои ожидания оправдались: ничуть не жалею, что поменяла сферу своей деятельности.

Люди



«Я считаю важным, чтобы человек занимался тем, что у него получается лучше всего»


ДРАМАТУРГИЯ ОТДЕЛА ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Ни для кого не секрет, что наша компания ведет резко выраженный сезонный бизнес, на который влияют многие факторы. Это погода, конкуренты, экономическая ситуа-ция — можно перечислять долго. И основная задача отдела планирования в этих неясных условиях — соблюсти паритет между остат-ками на складе и будущими продажами.

Из-за длинного плеча реакции (цепочка «заказ у производителя — товар на складе») мы принимаем на себя ответственность и привозим товар, когда еще не все дого-воренности с потенциальными заказчи-

ками оформлены и понятны. Но проходит немного времени, и начинается колдовство. Сначала погодное: а будет ли сезон (анализ зим — температурный и осадочный факторы по регионам), потом информационное (изменение матриц, сдвиг сроков поставки, кастомизация и др.). И во всем этом нужно разобраться, чтобы угадать развитие сезона. Собрав волю в кулак и закусив удила после планирования отдел закупок бежит дого-вариваться с поставщиками. У меня нет сомнений, что коллеги сделают все, чтобы товар на складе был вовремя в нужном коли-честве. Да еще и в SRP-гофре, что так любят наши ключевые заказчики. А потом начи-нается самое интересное — весна с измен-чивой, непредсказуемой погодой. На этом этапе рефлексировать нельзя: нужно срочно менять сплит по SKU, дополнительно произ-

Люди

«Мне везет на хорошие и дружные коллективы, на людей, умеющих понимать и взаимодействовать друг с другом»


водить в сжатые сроки или отказываться от заказов.

Что помогает быть успешными в коротком летнем сезоне и максимально сохранить обо-ротные средства компании? Прежде всего позитивный настрой, вера в себя и коллег, которые смогут договориться с поставщи-ками о невозможном.

Одна из главных составляющих в этом процессе — это эффективное межфункцио-нальное взаимодействие. Здесь важны все участники: департамент продаж, маркетинг, логистика, финансы. Если все звенья рабо-тают как единый организм, результат будет однозначно! Именно коллеги помогают продать то, что «плохо» лежит. И «поберечь» товар в случае дефицитов. Нужно найти правильные слова, аргументы для всех под-разделений, убедить, если возникло непони-мание. Как здесь не быть психологом?

Главное в этом — любить то, что делаешь. Такие вызовы делают нас сильнее, учат, тре-нируют для новых интересных свершений. Лично я сравниваю свою работу с приклю-ченческим романом: завязка — годовое пла-нирование, развитие сюжета — вход в сезон, кульминация — пик сезона с постоянными препятствиями (нехватка или избыток товара), происками конкурентов. Конечно, во всем обязательно присутствует азарт пре-одоления сложностей, драйв, поиски клада (дополнительные заказы и их возможности). А в финале — развязка: приз героям в виде заслуженного бонуса!

ПРО КОМПАНИЮ

В UPECO я провела большую часть своей жизни. Опыт работы в других компаниях у меня совсем небольшой. Не покривлю душой, если скажу: UPECO — именно то место, где хочется работать потому, что ты понимаешь, как много зависит лично от тебя! Тебе не говорят, что надо делать вот так и так, и никак иначе. Отсутствует автори-тарный стиль руководства. Здесь люди — не винтики. В UPECO приветствуется инициа-тива сотрудников, компания заинтересована в людях, которые хотят и могут принимать ответственные решения.

Все стараются максимально использовать собственные возможности и навыки. Мне здесь комфортно. Наша компания — одна из немногих, где сотрудникам предостав-ляют такую волю и свободу. При этом компания только выигрывает — творческий подход, отсутствие бюрократии мобилизует к новым достижениям.

ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕННОСТИ

Я не могу говорить неправду, даже если очень нужно. Мне легче сказать правду, какой бы она ни была. Это, наверное, не всегда хорошо. Но я просто себя не в своей тарелке чувствую: мне такое внутреннее состояние очень не нравится.

Иногда надо быть дипломатом, лицо сде-лать — порадоваться, когда что-то на самом деле не то и не так, высказаться, спрятав истинное отношение к проблеме. Но я не могу примерить на себя эмоции, которых не испытываю. Даже пробовать не надо. То же самое бывает, если чувствую, что что-то не то происходит. Дескать, правиль-ным курсом идем, давай мы сейчас завезем кучу товара, а потом попробуем распродать в надежде на что-то… Нет, я так не могу. Здесь, наверное, у меня пунктик. Прекрасно пони-маю, что моя позиция имеет две стороны: есть плюсы и есть минусы.

Стараюсь быть ответственной за все, что делаю. Если что-то не складывается, что-то не получается, я чувствую себя не столько виноватой, сколько ответственной за то, что я где-то недоглядела, что-то не сделала.

В людях ценю стержень: если человек ищет себе оправдание, я не так его уважаю, как человека, живущего по принципу «сказал — сделал».

ПРО ДРУЗЕЙ

Если подруга/друг меня о чем-то просит, я в лепешку разобьюсь, но сделаю. Считаю, друзей не должно быть много. Только про-веренные, надежные, с которыми легко, уютно. И с которыми можно вести себя не напряженно. Самые близкие друзья — это те, которые тебя поймут. И всегда примут тебя такой, какая ты есть, поддержат в любую минуту: в радости, в горести. Самое глав-ное — в радости. Потому что в горе легче поддерживать — тут много не требуется, только сочувствие. А вот чтобы в радости: порадоваться за кого-то искренне — нужены определенный талант, дар, душевная щедрость и открытость.


«Не могу говорить неправду, даже если очень нужно»


Люди

О ЛЮБВИ

В этом году мы с мужем отметим двадцатилетие семейной жизни. Я этих 20 лет не вижу — отно-шения совсем не поменялись. Мы можем идти и держаться за руки, как и 20 лет назад, забо-тимся друг о друге. С течением времени мы обрели отличную способность — телепатиче-скую связь. Стоит одному о чем-то подумать — другой об этом начинает говорить. Рекомендую развивать это качество всем — очень удобно.

ПРО ДЕТЕЙ

Хочется, чтобы дети (дочке Даше 19 лет, сыну Ване 6,5 года) воспринимали меня как друга. С другой стороны, дружба предполагает простые отношения. Однако граница между родителями и детьми должна оставаться. Важно, чтобы дети помнили, что мы прежде всего родители, а уже потом — друзья. Старшие друзья. Хочется, чтобы дети на протяжении всей жизни — и когда они маленькие, потом постарше, а затем уже взрос-лые — воспринимали тебя как помощника, совет-чика, друга. Чтобы советы и помощь ценились.

Вообще-то мои дети не похожи на меня. Они импульсивные, а я усидчивая. Мне нравится тишина, спокойствие, я слушаю классическую музыку. А дети — наоборот. Если они собираются вместе — дом ходуном ходит, через пять минут можно выходить из комнаты с голов-ной болью. Я очень рада, что у меня двое дети-шек. Это прекрасно — осознавать, что какая-то частичка меня в них живет. Дай Бог, они будут развивать эту частичку дальше, передавая ее своим детям. Такая машина времени получается.

О БУДУЩЕМ

Я не люблю мечтать. Работает на подсознании ассоциация с Обломовым. Живу по принципу «здесь и сейчас». Сейчас у меня есть несколько интересных профессиональных проектов, которые нужно реализовать. Один из них — наладить систему планирования на Украине. Задача многоступенчатая, развивающая: ввиду особой специфики нужно вникать не только в прогнозирование, но и в процессы работы с поставщиками, нюансы транспортировки продукции от локальных и импортных поставщи-ков. Я открыта новым знаниям, и мне интересен результат. Уверена, что позитивные изменения не за горами.



«В людях ценю стержень: если человек ищет себе оправдание, я не так его уважаю, как человека, живущего по принципу «сказал — сделал»


ПРАВИЛА ЖИЗНИ

• Я РЕДКО ГОВОРЮ «НЕТ», больше склонен помогать, где-то уступать, говорить «да». И такая позиция тоже приносит успех.

• ПРИМЕРНО ПОЛОВИНУ НАШЕЙ ЖИЗНИ, а то и больше мы проводим на работе и часто встаем перед выбором: жить ради работы или работать, чтобы жить. Я выбираю второе.

• Я ВСЕГДА БОЯЛСЯ ВЫСОТЫ, а в армии попал служить в ВДВ (полк по обеспечению десантирования). Носить десантную форму и ни разу не прыгнуть — невозможно представить. Прыжки у нас были необязательной программой, но я ради принципа решился. Прыжок дался мне нелегко — было откровенно страшно сделать шаг в небо на высоте 800 м. Но когда купол открылся и ты зависаешь над землей, чувства начинают переполнять и понимаешь, что ты это сделал... Я не перестал бояться высоты, но, вспоминая тот прыжок, знаю, что способен к преодолению.

• ВСЕ МЫСЛИ И ЖЕЛАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫ, я это понял и ощутил на себе. Из детства у меня тянулись две мечты, с которыми уже готов был распрощаться: ударная установка, чтобы барабанить на ней, когда захочу (антистресс), и мотоцикл. Несколько лет назад я себе на день рождения сделал подарок — купил ударную установку! Сегодня у меня на

даче и электро-, и бас-гитары, синтезатор, усилители, микрофоны. Играем, как можем, вместе с женой, друзьями, хоть получается и коряво, но я кайфую от самого процесса. А недавно зять неожиданно для меня подарил мне на день рождения мотоцикл, и сейчас я его осваиваю. Уже было небольшое падение, но по сравнению с восторгом от езды это такая мелочь. Поверьте — мечты сбываются.

• ВСЕ СЛОВА, которые вы говорите окружающим вас людям, все забывается, в памяти остаются только ваши дела. Что я делаю? Стараюсь соответствовать данному правилу.

• ПОНЯТИЕ, которое часто стало проскальзывать в рабочих отношениях, — «зона ответственности», не желаю это принимать. Мы одна команда и делаем одно дело. В коллективе должна быть взаимовыручка, вовлеченность и общая работа на результат без всяких зон!

• РУКОВОДИТЬ ТРАНСПОРТНЫМ ОТДЕЛОМ — это большая ответственность. Компания, кото-рая занимается продажами, всегда в движении в прямом смысле этого слова — закупки, производства, продажи, тонны товара на тысячи километров перемещаются по всей стране. Транспортные перевозки — это как в живом организме крове-носная система: если она останавли-вается или дает сбой, то кто сердцу кровь даст? Вот и поддерживаем давление в норме.

• Я ЧЕЛОВЕК НЕ ПУБЛИЧНЫЙ. У меня нет амбиций покорить весь мир. Большие сцены вызывают у меня опаску. Меня вполне устраи-вает мой рабочий коллектив, друже-ские и семейные застолья — это моя публика и здесь я актер.

• Я ЛЮБЛЮ ШУТКИ, они у меня иногда выскакивают непроизвольно. Я очень рад, когда они попадают в точку и людям от этого становится веселее. Я научился этому у моего отца. Он был по профессии водителем, но при этом очень остроумным

человеком, мог с лету что-то придумать, уместно пошутить. Для меня это было странно: как это возможно? Но потом, может, генетика сработала, и у меня это тоже стало получаться — мне так кажется!

• ДУМАЮ, ЧТО КАЖДЫЙ СОГЛАСИТСЯ, что по-жизни нытиков и зануд не любят. Я отношу себя к противоположной стороне. Если у всех вокруг кислые лица, работа будет казаться такой же унылой и занудной. Хорошее настроение, оптимизм, вовремя произнесенная шутка дают людям встряску и стремление к чему-то хорошему, отвлекают от дурных мыслей.

• БЫЛИ В ЖИЗНИ переломные моменты, когда приходилось притормозить перед трудностями, и вот уже посещает мысль: а не сменить ли работу, ты можешь надорваться, не на то замахнулся. И тогда берешь себя в руки, включаешь фразу из к/ф «Чародеи»: «Вижу цель, верю в себя, не замечаю препятствий». И вау — ты преодолеваешь эту уже так себе проблемку! И наступает эйфория, чувство удовлетворенности, что ты не соскочил, а сделал все как надо, и, как результат твоих усилий, получаешь вознаграждение — наслаждение собственной победой. И снова хочется жить и творить!

• СО СВОЕЙ БУДУЩЕЙ ЖЕНОЙ я познакомился еще в школе, расписались почти сразу после ее окончания. Спустя все эти годы я еще больше осознаю, что самое ценное в моей жизни — это семья. Сейчас мы с Леной вышли на новый жизненный уровень: дети выросли и сами стали родителями, а мы стали бабушкой и дедушкой. В августе я буду дважды дедушка, у меня будет вторая внучка, и я очень этому рад! Звучит, конечно, странно: он стал дедом и этому рад!? Но это правда, просто поверьте...

• СТАРАЙТЕСЬ НЕ ДЕЛАТЬ ТО, о чем потом придется жалеть, все, что мы делаем, должно приносить добро, ради этого и живем.

ИГОРЯ ШИРЕВА

Правила жизни


В О В Л Е Ч Е Н Н О С Т Ь

ИГОРЬ ШИРЕВ,руководитель отдела транспорта

«Мечты сбываются!»


Прототипы

В Э Т О Й Р У Б Р И К Е М Ы Т Р А Д И Ц И О Н Н О З Н А К О М И М Н А Ш И Х Ч И Т А Т Е Л Е Й С Л У Ч Ш И М И К О М П А Н И Я М И

М И Р А , Р А Б О Т А Ю Щ И М И С Н А М И Н А О Д Н О М Р Ы Н К Е , А К Т У А Л Ь Н Ы М И Т Р Е Н Д А М И И И Н Н О В А Ц И Я М И

О Т Р А С Л И . С Е Г О Д Н Я Ш Н И Й Р А С С К А З П О С В Я Щ Е Н В Е Д У Щ Е М У Я П О Н С К О М У П Р О И З В О Д И Т Е Л Ю

И Н С Е К Т И Ц И Д О В И Р Е П Е Л Л Е Н Т О В E A R T H C H E M I C A L , И С Т О Р И Я К О Т О Р О Г О Н А С Ч И Т Ы В А Е Т У Ж Е

Б О Л Ь Ш Е 1 0 0 Л Е Т .

2EARTH CHEMICAL: СЕКРЕТЫ ЯПОНСКОГО ДОЛГОЛЕТИЯ


МНОГО ИЛИ МАЛО?В этом году компания Earth Chemical отпраздновала 126-й день рождения. Даже по европейским меркам возраст впечат-ляющий, что уж говорить про Россию, где с размахом отмечают даже 10-летние юби-леи. Однако для Японии компании-долгожи-тели — явление гораздо более привычное. Больше половины старейших предприятий мира находится именно здесь, а 20 тысяч японских фирм преодолели как минимум столетний рубеж. По мнению экспертов, это связано с целым рядом факторов: от геогра-фически обособленного положения госу-дарства до особого менталитета жителей Страны восходящего солнца.

НЕ КОРЫСТИ РАДИБизнес в Японии — это история не столько про получение прибыли, сколько про осо-бый общественный смысл. Для компании Earth Chemical он заключается в том, чтобы помогать людям жить более простой, ком-фортной и безопасной жизнью. Для изучения повседневных проблем людей по всему миру был создан R&D-центр с множеством лабора-торий. В них воссозданы условия домашнего хозяйства, оборудованы теплицы и огороды, где выращивается более 90 видов вредите-лей-насекомых. Такие полевые исследования позволяют выпускать около 100 новинок в год и совершенствовать уже существующие продукты в соответствии с запросами рынка. Так появилось на свет средство против тараканов, которое не содержит химически синтезированных инсектицидов; средство от моли, которое вдобавок защищает одежду от плесени и пожелтения; дизайнерские освежители воздуха для помещений и дру-гие продукты с дополнительной ценностью для клиента.

НА ШАГ ВПЕРЕДИВ центре внимания Earth Chemical не только актуальные потребности клиентов, но и те, о которых они могут еще даже не знать.

Чтобы предвосхищать ожидания и быть на шаг впереди, в компании работает рекордное в отрасли количество торговых представи-телей. Они постоянно общаются с потре-бителями лицом к лицу, получают от них обратную связь про существующие про-дукты и выявляют потенциальные зоны раз-вития. «Общаются» с клиентами и витрины: они помогают делать выбор и оформляются в соответствии с сезоном, погодными тен-денциями и даже региональными особенно-стями торговой точки.

ПЕРЕМЕН!

Еще одно важное качество компаний-дол-гожителей — готовность к переменам и умение приспосабливаться к постоянно меняющемуся миру. Одно из таких изме-нений стало ключевой инициативой в 2018 году. Речь идет о корректировке стра-тегии продвижения инсектицидов. Негатив-ное послание «убить насекомых» уступило место положительной установке «защитить людей». UPECO реализовала эту идею уже много лет назад. Как показал российский опыт, такие нововведения приводят к еще большему росту популярности и востребо-ванности продукции бренда у потребителей. Как отреагируют на изменения японские потребители, покажет время.

МЕНЯТЬСЯ, ОСТАВАЯСЬ ВЕРНЫМИ СЕБЕ

Способность меняться приобретает осо-бое значение и при выходе на зарубежные рынки. Для успешной конкуренции Earth Chemical проводит многочисленные марке-тинговые исследования, чтобы адаптиро-вать разработанные в Японии продукты для каждого региона в отдельности. Учитыва-ются даже самые мельчайшие детали вплоть до формы и цвета упаковки. При этом все товары остаются простыми, удобными и без-опасными в использовании.



ВСЕ ПОД КОНТРОЛЕМ

Слагают легенды и о японском производстве, которое отличается максимальной слажен-ностью и отсутствием простоев на каком бы то ни было этапе. Для сезонных продук-тов это приобретает особое значение: комар «может вылететь внезапно» или, напротив, повести себя очень вероломно. Для прогно-зирования спроса в Earth Chemical была создана единая система контроля, куда стекается информация из всех подразделе-ний, а полученные данные отправляются на производство в режиме реального времени. Отдельного упоминания заслуживает и ори-гинальная система образования. Все произ-водственные рабочие изучают специальное руководство с основными знаниями о струк-туре компании, особенностях продуктов и сырья. Понимание принципов работы не только своего участка, но и всего пред-приятия повышает уровень осознанности и позволяет совместно достигать наилучших результатов.

ПОЖИЗНЕННАЯ КАРЬЕРАКоль скоро мы заговорили о сотрудниках, уместно будет вспомнить еще одну отличи-

тельную черту японских компаний-долгожи-телей — в большинстве своем они являются семейными. Но даже при отсутствии кров-ных уз пожизненная карьера и отношение к работе как к своему делу — очень распро-страненное явление. В Earth Chemical это особенно видно на примере руководителей, большинство из которых работают в компа-нии не меньше 30 лет. Это позволяет вести дела с учетом долгосрочной перспективы и ориентироваться не на сиюминутную прибыль.

ЖИТЬ В ГАРМОНИИ С ЗЕМЛЕЙ

Ориентация на благополучие дела на дол-гие годы вперед влечет за собой еще одну особенность. Долгоиграющие корпорации стремятся к гармонии с окружающим миром и прикладывают немало усилий для защиты окружающей среды от действий человека. Это стремление лежит и в основе корпора-тивной философии Earth Chemical. Все про-дукты имеют высокие сертификаты качества и экологической безопасности, а производ-ственные площадки строятся с максимально возможными показателями энергоэффектив-ности и экологичности.

Прототипы


В ОТВЕТЕ ЗА ТЕХ, КТО РЯДОМ

Кроме ответственности перед планетой имеет значение и ответственность перед обществом. Одна из самых заметных инициатив Earth Chemical в этом направлении — поддержка Олимпийских и Параолимпийских игр, которые пройдут в Токио в 2020 году. Япония находится на островах с теплым и влажным климатом, поэтому комаров здесь более чем достаточно. Обеспечение безопасной защиты миллионов

зрителей, спортсменов и сотрудников является важной составляющей этого национального и мирового события. И мы уверены, что Earth Chemical подготовит для него немало новых оригинальных продуктов, которые вдохновят на творчество отрасль по всему миру.


ЯПОНСКИЕ БИЗНЕС- ДОЛГОЖИТЕЛИ

ОБ EARTH CHEMICALКомпания была образована в 1892 году, а нынешнее название получила в 1964-м.

Помимо инсектицидов и репеллентов, Earth Chemical производит освежители воздуха

для дома и автомобилей, бытовую химию, товары для красоты и здоровья. Их можно

купить в 55 странах по всему миру, включая Азию, Восток, Африку, Европу и оба

американских континента.

Головной офис Earth Chemical находится в городе Осака, который является одним

из главных коммерческих и транспортных центров Страны восходящего солнца.

Компания также имеет 10 филиалов по всей Японии, несколько дочерних предприятий

в Китае и огромное количество производственных площадок по всему миру.

Nisiyama Onsen Keiunkan

Sudo Honke (1141) Ichimojiya Wasuke (1000)

Восемь из 10 самых долгоиграющих предприятий

мира находятся в Японии. Среди них старейшая

гостиница мира Nisiyama Onsen Keiunkan,

которая работает непрерывно с 1705 года

и все это время управляется одной семьей,

кондитерская Ichimojiya Wasuke (1000)

и пивоварня Sudo Honke (1141).


Если когда-то Роберт Макнамара и талантливые топ-ме-неджеры Ford Motor сделали поистине звездным статус генерального директора, то сегодня благодаря таким фигурам, как Марк Цукерберг и Стив Джобс, иконой делового мира стал предприниматель. В Гарвардской школе бизнеса, где я курирую программу карьерного развития, даже те, кто планирует обосноваться в круп-ной компании и не собирается заниматься бизнесом, смертельно обидятся, если их назовут непредпринима-телями. Их легко понять: предпринимательские спо-собности — ценный товар на современном рынке труда. Каждая компания хочет выглядеть инновационной, быстрой и гибкой — а эти качества традиционно припи-сываются предпринимателям.

Но чтобы узнать истинного предпринимателя среди дру-гих талантливых претендентов, компании не применяют научный подход и попадают в ловушку стереотипов.

Я попытался понять, как справиться с этой проблемой. Чтобы выявить отличительные черты предпринима-телей, я сравнил результаты психологических тестов более 4000 успешных бизнесменов из разных стран и 1800 генеральных директоров, которые сами себя пред-принимателями не считают. Конечно, у этих двух групп было много общего. По 28 из 41 показателя различий

в лидерских качествах почти не наблюдалось. Но сопо-ставив результаты оценки профессиональных навыков с информацией о персональных качествах и интересах респондентов, я нашел три отличительных признака предпринимателей: умение добиваться успеха в усло-виях неопределенности, стремление создавать собствен-ные проекты и дар убеждения. Кроме того, оказалось, что многие качества, традиционно считавшиеся предпринимательскими, таковыми не являются. Напри-мер, не все предприниматели мыслят нестандартно, но все они любопытны и неугомонны. Они не ищут риска, но их подстегивают неопределенность и новизна. Я развею несколько мифов и объясню, как все обстоит на самом деле. Я расскажу, как специалистам по персоналу отличить кандидатов с предпринимательской жилкой от других претендентов на руководящую должность.

ОПРЕДЕЛИТЕСЬ С ТРЕБОВАНИЯМИ

Прежде чем искать руководителя-предпринимателя, убе-дитесь, что компании нужен именно такой лидер. Не все организационные задачи требуют предприниматель-ского подхода. Исследование показало, что успешные основатели компаний отличаются сильной жаждой вла-сти и контроля — эти показатели у них заметно выше,

Лидерство

В ПОИСКАХ НЕЗАУРЯДНОГО ЛИДЕРА

Источник: HBR, июнь, 2017 г.



чем у лидеров непредпринимательского типа. Это может стать проблемой в ситуациях, когда обмен информацией и умение делегировать жизненно важны для компании. Кроме того, предпринимательский подход плохо рабо-тает в организациях со сложившейся матричной струк-турой, требующей прозрачных границ между рабочими группами и тесного взаимодействия.

Тщательно сформулируйте задачи будущего лидера. Когда речь идет о запуске с нуля, о радикальном улуч-шении или любых других обстоятельствах, где нужна инициатива в рамках конкретного проекта, предпри-нимательский подход может принести пользу. Однако в ситуации с матричной структурой взаимозависимых рабочих подразделений, возможно, гораздо эффективнее будет руководитель другого типа.

Если вам действительно нужен руководитель-предпри-ниматель, важно разобраться в том, что такое «пред-принимательские качества». Рассмотрим несколько мифов и узнаем, что на самом движет людьми с талантом предпринимателя.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМАПри поиске руководителя с предпринимательскими спо-собностями компании не применяют научный подход, полагаясь на стереотипы.

РЕШЕНИЕ Результаты психологических тестов более 4000 успеш-ных бизнесменов и 1800 глав компаний позволили выя-вить три отличительных признака предпринимателя: способность добиваться успеха в условиях неопреде-ленности, стремление создавать собственные проекты, умение убеждать.

ВЫВОД Предприниматель не всегда мыслит более творчески, чем обычный глава компании, но он любит раздвигать границы. Он не ищет риска, но открыт новому. Подобно художнику, он хочет быть автором и хозяином проекта. Он прирожденный продавец. На эти качества нужно обратить особое внимание при выборе будущего руково-дителя.

СТЕРЕОТИП: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ НЕОБЫЧАЙНО ТВОРЧЕСКИЙ ЧЕЛОВЕК

Реальность: предприниматель постоянно учится, ищет вызовы и возможности.

Принято считать, что предприниматели и вообще люди, чувствующие себя в меняющихся условиях как рыба в воде, мыслят нестандартно. Но применительно к бизнесу творческий подход может пониматься по-раз-ному. Некоторые руководители, например, проявляют его, когда «чинят сломанное»: они счастливы, когда им удается вернуть систему в рабочее состояние. Конечно, предприниматели мыслят оригинально, но это каче-ство присуще и многим другим. То, что отличает пред-принимателей, несколько шире и глубже творчества в

привычном понимании — это умение добиваться успеха в условиях неопределенности.

Важнее всего здесь открытость новому. Исследование показало: это качество наиболее четко отличает руко-водителя-предпринимателя от более консервативных лидеров других типов.

Открытость новому опыту выражается в неутолимой жажде учиться и постигать неизвестное. Это не только стремление идти вперед в непредсказуемых условиях, но и способность находить стимулы в неизведанном. Для таких людей неопределенность становится сигна-лом к действию, а не источником беспокойства.

Вспомним Шарлотт Йейтс с ее предпринимательским стилем руководства, который она привнесла в Sprint и IBM. Ее подход к работе в крупной корпорации отли-чался от методов большинства нижестоящих руко-водителей. «Я не следовала процедурам, принятым в IBM, — иначе никогда бы не решила поставленные задачи, — признается Шарлотт. — Для меня не было границ. Я брала чистый лист бумаги и спрашивала себя, что я хочу создать».

Предприниматели наслаждаются процессом созидания. Как и Шарлотт, они не ограничивают себя условностями и верят, что все можно сделать лучше. Вот почему они добиваются успеха в условиях, когда есть спрос, но нет продукта — или когда есть продукт, но нет стратегии вывода его на рынок. Они с удовольствием развивают проект на ранних этапах и теряют интерес, когда все идет по накатанной.

СТЕРЕОТИП: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИЩЕТ РИСКРеальность: предпринимателю комфортно в ситуациях риска.

Считается, что предпринимателя хлебом не корми — дай рискнуть. Это не так: предприниматель — не пара-шютист-экстремал. Как любой разумный человек, он старается минимизировать риски. Однако исследования показывают, что в условиях риска предприниматели чувствуют себя более уверенно, чем прочие руководи-тели. Иными словами, когда для достижения цели нужно рискнуть, предприниматель способен справиться с вол-нением, от которого другие впадают в ступор. Я получил похожие результаты: по оценкам коллег, предприимчи-вые лидеры чувствуют себя в рискованных ситуациях комфортнее, чем другие топ-менеджеры.

Руководитель-предприниматель не всегда более стрес-соустойчив, чем руководители других типов: я не нашел заметной разницы, когда оценивал этот показатель на основе 360 опросов. Зато обнаружил другое: непред-сказуемая бизнес-среда мотивирует предпринимателя.

ОЦЕНИТЕ СПОСОБНОСТЬ ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Способность решать задачи в условиях непрогнози-руемой бизнес-среды обусловлена двумя факторами: открытостью к новому и уровнем комфорта в ситуациях риска — хотя многие ошибочно считают ключевыми


качествами жесткость, упорство и стрессоустойчивость. Конечно, руководителю нужны и эти качества (и ситу-ация в компании может требовать их наличия), но если вы ищете лидера-предпринимателя, обратите внимание на другое.

Узнайте о прошлом кандидата: предпочитал ли он амбициозные проекты и возможность учиться новому — или склонялся к стандартным задачам с минимальным риском? Быть может, он выбрал учебу в не самом пре-стижном вузе, чтобы изучать интересную ему дисци-плину; провел год в необычном месте, чтобы набраться опыта; предпочел работу в маленькой инновационной компании месту в известной корпорации; любит актив-ный отдых; рисковал на прежних местах работы; брался за проекты в условиях ограниченных ресурсов и с неиз-вестным результатом.

На собеседовании руководитель-предприниматель обычно не стесняется задавать вопросы, проявляет ини-циативу и энтузиазм на грани нетерпения. Он отвечает искренне и не пытается угадать, что от него хотят услы-шать. Дайте ему шанс показать способность постигать неизвестное.

Приведенные вопросы помогут выявить тех, кто не боится неопределенности. Не ждите идеальных отве-тов: оцените, насколько кандидат стремится узнавать новое, применять инновационные подходы, рисковать для получения важного результата.

• Чего вы больше опасаетесь: беспокойства или разочарования?

• Готовы ли вы навлечь на себя неприятности, чтобы в итоге получить что-то важное?

• Что для вас более ценно: интуиция или мудрость? Почему?

• Что для вас более ценно: озарение или анализ? Почему?

• Космическое агентство набирает людей для колонизации Марса. Одна ваша половина хочет поучаствовать, другая против. Приведите аргументы обеих сторон.

• Мы (или конкуренты) решили вывести на рынок этот товар и продвигать его таким образом. Как это можно было сделать иначе?

• Не задумываясь, выберите по одному слову из каждой пары:

— постоянство или гибкость; —доказанный или возможный; —осторожный или смелый; —исследовать или обосноваться; —предсказуемый или вероятный; —бонус или оклад; —безопасность или возможность; —награда или радость; —загадка или чистый лист; —гибкий или устойчивый; —изменчивый или постоянный; —известный или неизвестный;

—терпение или энтузиазм; —новые места или дом; —предписанный или открытый; —дикий или ручной; —разнообразие или определенность; —наследовать или создавать.

(Не нужно оценивать каждый ответ кандидата, ищите общую закономерность.)

СТЕРЕОТИП: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ АМБИЦИОЗНЕЕ, ЧЕМ ДРУГИЕ ЛИДЕРЫ Реальность: предпринимателю важно быть собственником — товара, проекта, инициативы.

Потребность проявлять власть и держать все под контролем у предпринимателей значительно выше, чем у других лидеров. Но для них эта потребность — вопрос не доминирования, а собственности: им важно контролировать конечный продукт. Это роднит их скорее с писателями или художниками, чем с диктаторами.

Руководителя-предпринимателя интересует практиче-ская сторона. На начальном этапе проекта он стремится быть в центре событий и ежедневно следит за прогрес-сом. Он не будет запираться в кабинете и передвигать шахматные фигуры, когда игра идет этажами ниже. Он хочет быть творцом и ощущать глину на руках, он мечтает вытащить детище из печи и сказать: «Мое». Это не эгоизм, а выражение идеи создания шедевра из бесформенного материала. Даже когда Apple стала одной из крупнейших компаний мира, Стив Джобс продолжал участвовать в разработке дизайна, держать в руках прототипы, оценивать каждую мелочь. Для пред-принимателя обладать властью — значит быть хозяином и одновременно движущей силой, стоящей за всем.

Андреа Киммел, глава стартапа по производству товаров для детей Sweet Kiddles, сформулировала это так: «Я хочу, чтобы меня считали человеком, способным претворять идеи в жизнь. Быть начальником для меня означает, среди прочего, что подчиненные обращаются ко мне, когда нужно что-то изменить».

Это власть иного толка, нежели позиционная (основан-ная на статусе), харизматическая (основанная на умении влиять на людей) или экспертная (когда все полагаются на знания лидера). Руководитель-предприниматель видит себя в центре круга, а не на вершине пирамиды. Он не будет умывать руки, вдохновив коллектив на собрании. Он хочет быть в игре.

Это не значит, что лидеры-предприниматели обделены авторитетом, знаниями или харизмой, но объединяет их иное. Для предпринимателя его дело — это способ самовыражения.

ОЦЕНИТЕ СТРЕМЛЕНИЕ БЫТЬ СОБСТВЕННИКОМ Чтобы понять, готов ли кандидат с головой погрузиться в проект, выясните следующее. Создавал ли он что-то сам или чаще присоединялся к тому, что было? Напри-мер, участвовал ли в студенческом самоуправлении —

Лидерство




Лидерство


или же создал новый клуб, предложил свежую идею, открыл свое дело? (Начисляйте баллы за любое проявле-ние лидерских качеств.) Как рано он выбрал профессию и обрел творческую свободу? Насколько нестандартна его карьера? С какого возраста он сам отвечает за свою жизнь? Был ли у него свой бизнес (и насколько успеш-ный)?

Оцените поведение кандидата. Перехватывает ли он инициативу на собеседовании, пытается ли наметить план работы? Как глубоко вникает в проблему и как быстро начинает искать решение? (Не должно быть излишней самонадеянности.) Пытается ли выяснить, будет ли он самостоятельно руководить проектом? Можно задать такие вопросы:

• Кем из лидеров делового мира вы восхищаетесь? Почему?

• Чем вы гордитесь?

• Что чаще становится причиной провала новых проектов: плохое руководство или недостаточное взаимодействие в команде?

• Что важнее для бизнес-лидера: увлеченность или профессионализм?

• Продолжаете ли вы думать о работе, когда приходите домой?

• Как ваша индивидуальность проявляется в работе?

• Не задумываясь, выберите по одному слову из каждой пары:

—владеть или управлять; —предлагать или указывать; —руководить или участвовать; —направлять или контролировать; —капитан или штурман; —собственность или титул; —великодушие или могущество; —завершить или додумать; —стремиться или достичь; —членство или обладание; —знание или власть; —президент или министр; —выгода или справедливость.

(Не нужно оценивать каждый ответ кандидата, ищите общую закономерность.)

СТЕРЕОТИП: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ПРИРОЖДЕННЫЙ ПРОДАВЕЦ Реальность: так и есть.

Мое исследование подтвердило выводы многих ученых о том, что руководителю-предпринимателю важно быть уверенным в себе и уметь убеждать. Чтобы достичь цели, нужно сначала самому поверить в ее достижимость, а затем убедить в этом всех, чья помощь вам понадо-бится. И успех, как правило, не гарантирован.

Задача предпринимателя — продать свое видение буду-щим членам команды. Многим приходится продавать

идеи сначала бизнес-ангелам, потом венчурным инве-сторам и партнерам — и всегда нужно продавать потре-бителю.

То же относится к людям, продвигающим рискованные проекты внутри корпораций. Выдающийся топ-менед-жер Ли Якокка, всю жизнь проработавший в крупнейших американских автоконцернах, считается образцом руко-водителя-предпринимателя. Несмотря на техническое образование, он рано пришел в продажи и именно здесь прославился как незаурядный руководитель. Его всегда выручали навыки убеждения, а две его победы стали легендами: он уговорил руководство Ford инвестиро-вать в разработку недорогого спорткара (с этого начался феноменальный успех Mustang) и убедил конгресс США спасти Chrysler.

ОЦЕНИТЕ НАВЫКИ УБЕЖДЕНИЯ Оценивайте умение убеждать в процессе общения. Человек, обладающий даром убеждения, излучает уверенность в себе, и вы сами начинаете верить, что он справится с задачами. Его слова не кажутся пустой болтовней — они подтверждаются аргумен-тами. Он предлагает разумные, обоснованные меры. Он не боится признавать, что чего-то не знает, но это никак не влияет на его готовность к любым трудностям.

Вот некоторые вопросы, которые стоит задать на собесе-довании. (Больше ориентируйтесь на поведение канди-дата, чем на ответы. Оценивайте этот навык так, будто вам нужен руководитель по продажам.)

• Есть ли у вас опыт продаж?

• Расскажите о самом сложном случае, с которым вам пришлось столкнуться в продажах.

• Опишите ситуацию, когда вам было особенно важно изменить мнение людей.

• В чем разница между убеждением коллег — топ-менеджеров и продажей продукта потребителю?

У незаурядных лидеров много общего. Большинство из них обладают достаточной гибкостью для решения любых организационных проблем. При этом талант руководителя-предпринимателя лучше всего раскрыва-ется в ситуациях, которые требуют его полного участия. Он умеет убеждать других, а неопределенность лишь раззадоривает его. Такой тип лидера не подходит для сложных организационных структур, где подразделе-ния должны тесно взаимодействовать, а руководителю нужно быть открытым и уметь делегировать. Но если вы ищете того, кто превратит инновационные разработки в полноценные бизнес-единицы или предложит и реа-лизует абсолютно новые модели, — самое время нанять руководителя с предпринимательской жилкой. Следуя нашим советам, вы обязательно найдете того, кто вам нужен.



ПРОЛОГИз всего прекрасного и точного, что сказал за последние годы Герман Греф, хочу указать на исключи-тельно глубокую и концептуаль-ную мысль, которая прошла почти незамеченной: «В современном мире компании конкурируют не своими продуктами, а своими моделями управления». В этом коротком тезисе сплетены исключительно важные мысли:1. Нет единственно верной модели управления. Более того, нет самой лучшей модели управления для кон-кретной индустрии. Разные модели управления конкурируют между собой, причем выигрывать может то одна, то другая.2. Поиск и построение своей версии модели управления — основная задача топ-менеджмента, и именно модель управления определяет успех бизнеса.

Возьмем проект строительства сложного инженерного объекта

(это может быть, например, умное здание или атомная станция). Какую выбрать модель и стиль управления, чтобы суметь уложиться в бюджет и сроки (задача, прямо скажем, на грани реального)? Может быть, нужно поставить во главе проекта жесткого авторитарного лидера, который своей харизмой поднимет народ на подвиг? Или, наоборот, выстроить конвейер, стандарти-зировать всю работу, прописать нормативы, а управляет стройкой пусть рациональный системный регулярный менеджер? Или нужно самоуправление: убираем всех руко-водителей и опираемся на самоорга-низующиеся команды?

На этот вопрос нет правильного ответа. Проиграть можно с любой из перечисленных моделей управления, и вместе с тем каждая из них имеет шанс на успех.

Как же выбрать? Наверное, здесь важно сочетание объективных фак-торов (например, уровень неопреде-

ленности в строительном проекте, который позволяет или не позволяет действительно стандартизировать процесс) и субъективных (во что верит владелец и первое лицо компа-нии, к какой модели готовы сотруд-ники). И я думаю, что значение субъективных факторов для выбора модели в данном случае выше. А раз так, то модель управления нужно рассматривать в тесной связке с корпоративной культурой. В одной культуре приживется и будет эффек-тивна одна модель управления, а в другой — иная. И наоборот: внедрение определенной модели управления будет способствовать формированию той или иной корпо-ративной культуры. Корпоративная культура и модель управления — это две стороны одной медали, разде-лить которые невозможно.

Итак, мы конкурируем моделями управления и корпоративной куль-турой — а это значит, что нам нужно уметь управлять этим процессом: осознанно принимать решение

У В А Ж А Е М Ы Е Ч И Т А Т Е Л И !

П Е Р Е Д В А М И С Т А Т Ь Я , К О Т О Р А Я Р А С С К А З Ы В А Е Т О К О Н Ц Е П Ц И И « С П И Р А Л Ь Н А Я

Д И Н А М И К А » . С О Г Л А С Н О Э Т О Й М О Д Е Л И К О М П А Н И И П Р О Х О Д Я Т В С В О Е М

Р А З В И Т И И Н Е С К О Л Ь К О Э Т А П О В : О Д Н А К О Р П О Р А Т И В Н А Я К У Л Ь Т У Р А С М Е Н Я Е Т

Д Р У Г У Ю . Н А Ч И Н А Е Т С Я , К А К П Р А В И Л О , С К У Л Ь Т У Р Ы П Р И Н А Д Л Е Ж Н О С Т И ,

З А Т Е М П О С Л Е Д О В А Т Е Л Ь Н О П Р О Х О Д Я Т К У Л Ь Т У Р У С И Л Ы , К У Л Ь Т У Р У П Р А В И Л

И У С П Е Х А , А Н А В Е Р Х Н Е Й Ч А С Т И С П И Р А Л И С Т Р О Я Т К У Л Ь Т У Р У С О Г Л А С И Я

И « Б И Р Ю З О В У Ю О Р Г А Н И З А Ц И Ю » . Б О Л Ь Ш И Н С Т В О К О М П А Н И Й В К А Ч Е С Т В Е

Ц Е Л Е В О Й К О Р П О Р А Т И В Н О Й К У Л Ь Т У Р Ы Х О Т Я Т П О С Т Р О И Т Ь К У Л Ь Т У Р У У С П Е Х А .

К А К В Ы У В И Д И Т Е И З С Т А Т Ь И , Э Т О К У Л Ь Т У Р А Д И С Ц И П Л И Н И Р О В А Н Н А Я ,

И Е Р А Р Х И Ч Е С К А Я , О С Н О В А Н Н А Я Н А У В А Ж Е Н И И К П Р А В И Л А М , П Р И Э Т О М

Д О С Т И Ж Е Н Ч Е С К А Я , С М О Щ Н Ы М Д Р А Й В О М К П О Б Е Д Е . U P E C O В Ы З Ы В А Е Т

У М Е Н Я Г Р О М А Д Н О Е В О С Х И Щ Е Н И Е И У В А Ж Е Н И Е Т Е М , Ч Т О О С О З Н А Н Н О

С Т Р Е М И Т С Я К П О С Т Р О Е Н И Ю К У Л Ь Т У Р Ы С Л Е Д У Ю Щ Е Г О Э Т А П А — К У Л Ь Т У Р Ы

С О Г Л А С И Я . К У Л Ь Т У Р А С О Г Л А С И Я С У Щ Е С Т В Е Н Н О М Е Н Я Е Т И К О Р П О Р А Т И В Н Ы Е Ц Е Н Н О С Т И , И В С Ю

М О Д Е Л Ь У П Р А В Л Е Н И Я . Э Т О П Е Р В А Я К У Л Ь Т У Р А , К О Т О Р А Я Д Е Л А Е Т В О З М О Ж Н Ы М О Т К А З И Л И

Х О Т Я Б Ы Ч А С Т И Ч Н Ы Й О Т К А З О Т И Е Р А Р Х И И , Г Д Е Л Ю Д И М О Г У Т В Ы С Т У П А Т Ь В Р А З Н Ы Х Р О Л Я Х

П О О Т Н О Ш Е Н И Ю Д Р У Г К Д Р У Г У, Г Д Е О С Н О В О Й Я В Л Я Е Т С Я П Р О Е К Т Н А Я Р А Б О Т А И Л И Д Е Р С Т В О

Л Е Г К О П Е Р Е Д А Е Т С Я О Т Ч Е Л О В Е К А К Ч Е Л О В Е К У. U P E C O — Т О Т П Р Е К Р А С Н Ы Й П Р И М Е Р, Г Д Е Т А К А Я

К У Л Ь Т У Р А Ц Е Л Е Н А П Р А В Л Е Н Н О С Т Р О И Т С Я И — Ч Е М У Я О С О Б Е Н Н О Р А Д — В И Д Н Ы Н Е Т О Л Ь К О

П С И Х О Л О Г И Ч Е С К И Е , Н О И Б И З Н Е С - Р Е З У Л Ь Т А Т Ы , К О Т О Р Ы Е П О К А З Ы В А Ю Т , Ч Т О Э Т А К У Л Ь Т У Р А

М О Ж Е Т Э Ф Ф Е К Т И В Н О Р А Б О Т А Т Ь И Д А В А Т Ь Н Е Т О Л Ь К О В Н У Т Р Е Н Н Е Е У Д О В Л Е Т В О Р Е Н И Е Л Ю Д Я М ,

Н О Т А К Ж Е И У С П Е Х И В Б И З Н Е С Е .

ПУТЕШЕСТВИЕ ПО СПИРАЛИ 2.0*

Сфера

* Полную версию статьи читайте на сайте http://www.ecopsy.ru/.

МАРК РОЗИН, управляющий партнер,

генеральный директор

«Экопси Консалтинг»


о том, какую модель управления / культуру мы строим.

Наверное, сегодня многие уже слы-шали про концепцию под названием «Спиральная динамика». На мой взгляд, это исключительно сильная теория, позволяющая объяснить и предсказать феномены корпора-тивной культуры, а до определенной степени даже управлять ими. При этом подробно изложены в основ-ном психологические основания этой концепции, а ее применение к бизнесу описано довольно плохо. Мы, «Экопси», начали использовать спиральную динамику в 2004 году.

За эти годы мы приняли участие в нескольких долгосрочных масштаб-ных программах трансформации корпоративной культуры и убеди-лись, что даже огромной по размеру компании можно помочь сделать шаг вперед. По нашим наблюде-ниям, один шаг — прохождение одного витка спирали — занимает у большой компании около пяти лет. В качестве позитивных кейсов, к которым я лично причастен, назову Росатом и «Газпром нефть» — обеим компаниям примерно за пять лет удалось продвинуться к культуре успеха. Упомяну также небольшую компанию UPECO (хорошо известна брендами «Раптор», Gardex, Salton, Forester), в которой я помогал строить культуру согласия.

Чтобы описать весь накопленный в «Экопси» опыт работы с концепцией спиральной динамики, потребуется целая книга, которую я рассчи-тываю написать в будущем. Здесь же я кратко расскажу об основах концепции — следуйте за мной.

СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА

Основы спиральной динамики были сформулированы в 1990-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. Эта концепция утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии, причем более высокие с эволю-

ционной точки зрения стадии по некоторым признакам напоминают нижние, что и позволяет говорить о движении по спирали. Основой развития компании служат измене-ния корпоративной культуры, кото-рая понимается как набор ценностей и приоритетов, разделяемых боль-шинством сотрудников. Именно эти ценности определяют, как мыслит сотрудник, какой выбор он совер-шает в той или иной ситуации, какое решение принимает и чем объяс-няет это решение. Поэтому ниже, очерчивая каждую культуру, я буду перечислять ведущие ценности этой культуры, а в качестве неформаль-ной характеристики возьму типич-ный для каждой культуры ответ на вопрос «Почему надо действовать именно так?».

КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ: «ПОТОМУ ЧТО У НАС ТАК ПРИНЯТО»

Многие компании начинали свою историю с небольшой команды, где отношения были очень близкими, неформальными и напоминали семейные (а порой непосредственно вырастали из них). Поэтому отправ-ной точкой эволюции корпоративной культуры чаще всего служит куль-тура принадлежности, для которой характерны семейные ценности. Для человека из этой культуры очень важно чувствовать себя частью команды. Он готов серьезно посту-паться своими интересами ради интересов коллектива. Работа здесь неотделима от личной жизни, и мно-гие люди воспринимают рабочий коллектив как вторую семью.

Четкое распределение обязанно-стей в культуре принадлежности отсутствует, каждый делает то, что важно для «семьи» в данный момент времени.

Лидером в такой культуре обычно является человек, исторически стоявший у руля. Как правило, это патерналистский опекающий лидер традиционного стиля, который играет роль патриарха. Однако источником его полномочий высту-пает не столько его личная мощь, сколько исторически сложивше-еся положение вещей, традиции и «мифы» компании. На вопрос о том, почему мы в данной конкрет-ной ситуации поступаем именно так, обычно следует ответ: «Потому что так принято» или «Потому что мы всегда так делали».Это чрезвычайно командная куль-тура: ее важнейшими ценностями являются принадлежность к кол-лективу (отсюда название) и пре-данность команде. Она в большой степени опирается на потребность человека быть частью какого-либо сообщества.Значение культуры принадлежности в развитии каждого конкретного индивидуума и человечества в целом огромно: осваивая эту культуру, человек научается поступаться лич-ным ради общественного и корпора-тивного. Тем самым это исторически первая культура, которая позволяет людям действовать сообща, подчи-няться единым нормам (в данном случае традициям) и коллективно добиваться результата.

Культура принадлежности часто встречается в компаниях: из наших исследований сразу вспоминаются небольшие региональные производ-ства, женские коллективы аптек, региональные отделения небольших банков и многие другие похожие организации. Можно припомнить и случаи, когда культура принад-лежности оказалась полезна биз-несу: обычно это происходит там, где следование традициям является конкурентным преимуществом, — например, в артелях народных промыслов.


Командность

Поддержка лидера

Традиции

Социальная работа

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ


Культура принадлежности очень устойчива и способна сохраняться в организации многие десятилетия. Однако рано или поздно проявля-ются тенденции, которые подтачи-вают ее изнутри. Людям становится тесно в рамках «семьи». Растут амбиции, уходит семейная теплота, отдельные члены команды копи-руют лидера, начинается борьба за власть — сначала скрытая, а потом и явная. Нарастает конкуренция и враждебность, единое прежде «племя» распадается — культура принадлежности приходит к своему кризису.

КРИЗИС

Кризис роста не является чем-то уникальным, присущим именно и только культуре принадлежности: путь от одной корпоративной куль-туры к другой всегда пролегает через кризис.

Каждая культура эффективна на определенном этапе жизни компа-нии. Однако со временем именно те особенности, которые делали культуру эффективной, становятся тормозом для развития.

Ключевой причиной кризиса куль-туры принадлежности являются ее безликость (в ее рамках людям трудно проявить собственное «я») и система управления, которая полностью замкнута на «отце семей-ства» и перестает работать в подрос-шей компании. Поэтому развитие коллектива приводит к появлению новой культуры, которая держится на культе сильных индивидуально-стей, борющихся за власть, — и это культура силы.

КУЛЬТУРА СИЛЫ: «ПОТОМУ ЧТО Я ТАК СКАЗАЛ»

Культура силы характеризуется избытком (и даже порой переиз-бытком) ничем не ограниченного персонального лидерства. Лидеры, вышедшие на передний край во время кризиса культуры принадлеж-ности, жестко конкурируют между собой, зачастую пренебрегая прави-лами и приличиями. Каждый из них стремится выстроить автономию и тем самым отгородиться от других, создав собственную зону влияния.

В компании возникает культ силы, нарастают конкурентность и агрес-сивность. Хорошим историческим примером этой культуры служит эпоха феодальной раздробленности в Европе.

Хотя внешне такая культура выгля-дит не очень симпатично, она является шагом вперед, поскольку знаменует собой переход от моноли-дерства к мультилидерству. Агрессия наполняет компанию энергией, нуж-ной для решения существенно более сложных задач, которые были не под силу инертной культуре принадлеж-ности.

Лидером в компании становится самый властный, жесткий, авто-ритарный руководитель — говоря языком биологии, альфа-самец. Он забирает себе максимум полномо-чий и заставляет других следовать за ним, причем его решения могут носить произвольный (или, как ког-да-то говорили, волюнтаристский) характер. Ответ на вопрос о причи-нах того или иного решения здесь чаще всего звучит так: «Потому что я так сказал». Остальные подчиня-ются лидеру, а на своем уровне копи-руют его поведение. Главной (если не единственной) управленческой системой является прямой приказ, подразумевающий беспрекословное подчинение.

Наши исследования показывают, что в России культура силы преоб-ладает — как в своей негативной волюнтаристской разновидности, так и в позитивной, когда это куль-тура подвига. Она особенно часто встречается в традиционных инду-стриях (производство, разнообраз-ные розничные сети, банки и многие другие) и в регионах; для новых отраслей — IT, телекоммуникаций,

рекламы и других — такая культура менее характерна. Преобладание культуры силы хорошо согласуется с особенностями российского мен-талитета, которые описал Александр Прохоров в книге «Русская модель управления», где он на большом историческом материале показывает принципиально мобилизационный характер российского управления: мы можем выиграть войну и запу-стить ракету в космос, то есть за счет напряжения всех сил, подвига, яркого лидерства обеспечить уни-кальный разовый прорыв, — но не можем построить регулярную машину управления.

Культура силы способна жить срав-нительно долго, но при естествен-ном развитии событий приходит к своему кризису. Источником этого кризиса служит беспрестанная война «удельных княжеств» между собой — борьба без правил, которая начинает съедать энергию компа-нии, ослабляя ее перед внешними конкурентами. Нарастающая некон-структивность лидеров и усталость от непрерывных боевых действий вызывает у людей (и прежде всего у самих лидеров) желание догово-риться и начать играть по единым правилам. На смену силе приходит культура правил.

МАЯТНИК И ЛУКОВИЦА

Наблюдая переход от культуры принадлежности к культуре силы и кризис последней, можно увидеть несколько важных закономерностей.

• Во-первых, корпоративная культура совершает колебания от атмосферы коллективизма, консервативности, самопожертвования к атмосфере индивидуализма, экспансии, само-

Сфера

Закон/право

Власть

Сила

Автономия



Традиции


СИЛА



выражения — и обратно. Именно этот маятник и обеспечивает дви-жение по спирали: с каждым его взмахом компания возвращается к отвергнутым прежде базовым ценностям, переосмысляя и выводя их на новый уровень.

Идея маятника отражена в цвето-вой кодировке культур: за каждой культурой закреплен определенный цвет, который тем или иным образом ассоциативно связан с ведущими ценностями этой культуры; при этом холодные цвета соответствуют коллективистским культурам, а теплые — индивидуалистическим (подробности можно найти в упомя-нутой книге Бека и Кована).

• Вторая закономерность еще важ-нее: при переходе к новой куль-туре прежняя не отбрасывается полностью — присущие ей модели мышления и принятия реше-ний сохраняются в неявном виде и служат основой для следующего «культурного слоя». Люди свыклись с командностью в культуре при-надлежности — и на это опираются лидеры в культуре силы, утверж-дая свою власть. А как внедряются правила? Прежде всего за счет опоры на власть лидеров. Это означает, что развитая корпоративная культура напоминает луковицу: прежние инструменты сохраняются в ее глу-бине, доступные для актуализации и использования в любой момент, если этого потребует внешняя среда. Движение по спирали расширяет арсенал систем, повышает гибкость и адаптивность компании.

КУЛЬТУРА ПРАВИЛ: «ПОТОМУ ЧТО ТАКОВЫ ПРАВИЛА»

Проводя исторические параллели, возникновение культуры правил можно сравнить с построением еди-ного государства на месте множества удельных княжеств, увязших в дряз-гах и междоусобицах. Этот процесс немыслим без большого количества формально закрепленных догово-ренностей, поэтому культура правил связана с бюрократией в ее хороших проявлениях.

Человек из культуры правил убежден в том, что на правилах держится мир, а потому их нарушение недо-пустимо даже ради самого лучшего достижения. Атмосфера в компании вновь становится обезличенной,

рациональной, ключевыми цен-ностями выступают надежность, стабильность, дисциплина. Биз-нес-процессы в компании четко регламентированы (собственно, и сама озабоченность бизнес-про-цессами появляется вместе с этой культурой), главным инструментом управления служат регламенты и процедуры, обязательные для всех. Характерное для этой культуры обоснование того или иного реше-ния звучит так: «Потому что таковы наши правила».

ГРАНИЦЫ ЛИДЕРСТВА И РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

С переходом компании к культуре правил возникают два новых и важ-ных явления.

Первое: лидер утрачивает неограни-ченную власть. Теперь он, как и все прочие, подчиняется правилам. Это знаменует собой переход от абсолют-ного лидерства к менеджменту.

Второе тесно связано с первым: наступает эпоха регулярного менед-жмента. Если две предыдущие культуры (культура принадлежности и культура силы) подразумевали ручное управление, то теперь компа-ния впервые в своей истории может управляться без прямого вмешатель-ства лидера, с помощью регламентов и процедур.

Важность культуры правил для становления эффективного бизнеса невозможно переоценить. Если


КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

КУЛЬТУРАПРАВИЛ

КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ

КУЛЬТУРА СИНТЕЗА

КУЛЬТУРА УСПЕХА

КУЛЬТУРАСИЛЫ

р

Системность

Организованность

Логичность


Власть

Сила

Автономия



Традиции


ПРАВИЛА

СИЛА



перед нами постоянный (не разовый) бизнес, эффективность и долго-срочная устойчивость немыслимы для него без построения культуры правил. Пока культуры правил нет, перед нами либо основанная на традициях очень инертная и потому уязвимая компания (пребываю-щая в культуре принадлежности), либо динамичный, но слившийся воедино с лидером бизнес, который рассыпается сразу, как только лидер по какой-либо причине исчезает (культура силы). В современном мире подавляющее число организа-ций, относящихся к культуре силы или к культуре принадлежности, не имеют сколь-либо долгосрочного будущего, хотя могут быть успеш-ными на коротком отрезке времени. При этом именно культура правил оказывается для многих российских компаний планкой, которую не полу-чается взять. Я наблюдал множество компаний, которые живут в культуре силы, ощущают кризис, пытаются построить регулярный менеджмент, но не могут привить уважение к правилам — и раз за разом отка-тываются к ручному управлению, давлению и приказам. При этом неуважение к правилам и побужде-ние вернуться к мобилизации и подвигу исходят обычно от первых лиц компании, которые, собственно, и являются лидерами культуры силы.

Как бы ни была ценна культура пра-вил, в ней тоже есть существенные изъяны. Ее кризис связан с недоста-точной ориентацией на результат. Постепенно накапливается ощу-щение, что пока компания вязнет в бумагах и бюрократии, более гиб-кие, динамичные, активные, агрес-сивные конкуренты снимают сливки с рынка. Это ощущение стимулирует формирование культуры успеха.

КУЛЬТУРА УСПЕХА: «ПОТОМУ ЧТО ЭТО ДАЕТ РЕЗУЛЬТАТ»

В полном соответствии с метафо-рой луковицы культура успеха не отменяет правила напрочь, но помещает их в «ядро» и дополняет ценностью результата. Сотрудники, работающие в этой культуре, знают, что главное — это выдающийся успех. Поэтому они стремятся достичь наилучшего возможного результата, ставят рекорды и пыта-ются превзойти себя, коллег и звезд отрасли. Культура успеха отлича-ется высокой соревновательностью, конкуренцией, но эта конкуренция имеет совершенно иную природу по сравнению с культурой силы: там шла война без правил, здесь — спор-тивное соревнование, олимпиада.

Соответственно, и система управле-ния здесь нацелена на достижения:

ключевым ее элементом является амбициозное целеполагание. На вопрос о причинах того или иного решения носители культуры успеха отвечают: «Это помогает нам достичь цели» или «Это дает результат».

ОПТИМАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА ДЛЯ БИЗНЕСА

Сегодня для большинства коммерче-ских организаций культура успеха является самой эффективной. Она совмещает в себе уважение к пра-вилам, что позволяет управлять системно, минимизируя ручное управление; она подразумевает нор-мальное взаимодействие без ухода в неконструктивный конфликт; она ориентирована именно на деловой успех, поскольку ее внутренние ценности отвечают ценностям бизнеса: занять наибольшую долю рынка, победить, нарастить капита-лизацию до максимума, реализовать самую амбициозную стратегию, не нарушая при этом законы, — другими словами, взять золотую олимпийскую медаль; наконец, ведущим мотивом этой культуры на уровне конкретного сотрудника является идея личного успеха, в том числе высокого заработка, что очень полезно для бизнеса.

Вместе с тем это первая культура на спирали, которой не страшен рост бизнеса. В то время как попытки консервации предыдущих культур неразрывно связаны с остановкой развития бизнеса и влекут за собой накопление негативных явлений, культура успеха, напротив, требует постоянной экспансии.

Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится на неопределен-ное «потом», долгосрочные про-блемы игнорируются, — и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Еще одна причина кризиса этой культуры тесно связана с челове-ческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная

Сфера

Достижения

Эффективность

Решительность

Срочность





Власть

Сила

Автономия



Традиции


УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА



концентрация на рекордах приво-дит в конце концов к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, — испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недоста-ток теплоты в человеческих отноше-ниях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Люди устают от олимпиады, у них появляется желание остано-виться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согла-сия.

КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ: «ПОТОМУ ЧТО МЫ ОБ ЭТОМ ДОГОВОРИЛИСЬ»

Ключевыми ценностями культуры согласия являются диалог и совмест-ный поиск наилучших решений. Носители этой культуры знают, что все люди разные, но не просто мирятся с этим, а видят в разли-чиях самый ценный ресурс. Они понимают, насколько важно иметь разные подходы к решению задачи, разные точки зрения, уникальные идеи — неважно, будет ли результат немедленным или может проявиться лишь долгое время спустя. Задача, которую они ставят перед собой, не сводится к победе в олимпиаде — они стремятся заложить основу для долгосрочного развития компании. Ради этого они готовы пожертвовать сиюминутным успехом, быстрым результатом.

Культура согласия — это культура мозговых штурмов, дискуссий, твор-чества и коллегиальных решений. Она позволяет выстроить надежные каналы коммуникации между раз-личными уровнями, предприятиями и функциями компании. Образ этой культуры — совет мудрых и глу-боко уважающих друг друга людей. Решения опираются на консенсус: «Потому что мы об этом договори-лись». Основным инструментом управления в этой культуре является фасилитация — бережное подтал-кивание других к конструктивному обсуждению проблемы.

Прекрасной иллюстрацией культуры согласия может служить Братство

Кольца, описанное Толкиеном: очень разные существа объединя-ются и отправляются в длительный поход ради общей цели, опираясь на возможности и сильные стороны друг друга, с пониманием относясь к слабостям, договариваясь и исполь-зуя различия на общее благо.

Культура согласия — это снова командная культура, однако команда здесь понимается совсем иначе, чем в культуре принадлеж-ности. Важная черта командности в культуре принадлежности — кон-формизм: я отказываюсь от своего мнения ради единства команды. В культуре же согласия ценится индивидуальная личная точка зре-ния и поощряется конструктивный спор и дискуссия.

СЕТЕВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Переход к культуре согласия порож-дает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные сетевые модели управления. Это эксперимен-тальное поле, где можно наблюдать

матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договари-ваться друг с другом ради интереса дела. Культура согласия нужна тогда, когда стабильную иерархическую организацию начинает заменять союз временных команд, собранных под задачу.

КУЛЬТУРА СИНТЕЗА, ИЛИ «БИРЮЗА»

По мере эволюционного развития компании размах маятника стано-вится все короче: индивидуалистич-ность выражена в культуре успеха слабее, чем в культуре силы (ведь успех все же опирается на общие для всех правила), а командность в культуре согласия существенно ниже, чем в культуре принадлеж-ности (в культуре принадлежности люди отказываются от своего «я»,


Толерантность и уважение

Диалог культур

Консенсус

Достижения

Эффективность

Решительность

Срочность





Власть

Сила

Автономия



Традиции


СОГЛАСИЕ

УСПЕХ

ПРАВИЛА

СИЛА



тогда как в культуре согласия умеют находить консенсус, не поступаясь собой). Поэтому неудивительно, что высшая из обнаруженных на сегод-няшний день культур оказывается в центре шкалы и интегрирует все предыдущие состояния. Маятник приходит в точку равновесия. Вот почему эта культура называется культурой синтеза.

Это центральное положение куль-туры синтеза отражено на схеме ниже. Рядом с каждой из культур на схеме я поместил ее важнейшую позитивную характеристику (подвиг, порядок, драйв и т. п.), а негативные кризисные проявления обозначил на стрелке перехода.

Культура синтеза вбирает в себя все лучшее, что есть в предыдущих культурах. Переход к ней добавляет в культурный код организации две важнейшие ценности.

• Во-первых, ценность самоуправ-ления. В культуре синтеза впервые происходит полный отказ от иерар-хии (в том числе исчезают постоян-ные лидеры команд) — сотрудники напрямую договариваются между собой во временных командах, при этом каждый может в какой-то момент взять на себя один из аспек-тов лидерства.

• Во-вторых, культивируется цен-ность творчества, инноваций, в том числе инноваций, носящих револю-ционный характер.

Организация в культуре синтеза — это, по сути, добровольный союз эмо-ционально зрелых, очень творческих

людей, которые способны самоор-ганизоваться и невероятно быстро придумать и внедрить принципи-ально новые идеи. При этом уровень зрелости в культуре синтеза таков, что сотрудники могут даже сами назначать себе зарплату — и дове-ряют друг другу в таких вопросах.

До определенной степени идеология культуры синтеза является принци-пиально новым идеалом управления. Сегодня идеи синтеза известны под брендом «Бирюзовая организация», и понять всю революционность этой идеологии вам, возможно, поможет моя небольшая заметка «Бирюзовая проповедь». Самое удивительное здесь то, что такие организации

действительно существуют: в книге Фредерика Лалу «Открывая органи-зации будущего» можно прочесть о совершенно реальных живых компаниях, которые соответствуют этому новому идеалу. Известно и несколько российских компаний, культура которых несет в себе выра-женные бирюзовые черты.

В современном мире, где развитие технологий опережает фантазии потребителей, а искусственный интеллект максимально облег-чает управление, культура синтеза закономерно стала востребованной: в новых условиях снижается роль менеджмента (IT-системы облегчают самоуправление), зато максимально вырастает роль творчества и скоро-сти внедрения нового.

МИМИКРИЯ КУЛЬТУРОкидывая взглядом спираль, мы можем заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга. Так, культура согласия по своим внеш-ним признакам напоминает куль-туру принадлежности, а культура успеха — культуру силы. Поверх-ностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Один из аспектов этого сходства — маятник индиви-дуалистичности/командности — мы уже подробно рассмотрели выше.

Из наличия такого сходства вытекают два важных следствия.

• Во-первых, надо смотреть на ценности, а не только на поведение:

Сфера

Сетевой менеджмент

Регулярный менеджмент

Ручноеуправление

КУЛЬТУРА СИНТЕЗА

КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ

КУЛЬТУРА ПРАВИЛ

КУЛЬТУРА УСПЕХА

КУЛЬТУРА СИЛЫ

КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ

ТРАДИЦИИКультурапринадлежности

ПОРЯДОККультураправил

СОТРУДНИЧЕСТВОКультурасогласия

ПРОРЫВ В БУДУЩЕЕКультурасинтеза

ДРАЙВКультурауспеха

ПОДВИГКультурасилы

Индивидуализм

волюнтаризм

сгорание



одно и то же поведение может поро-ждаться разными ценностями.

• Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут при-вести к тому, что культура, распо-ложенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под располо-женную выше. Мимикрия культуры под более высокую ведет к углубле-нию кризиса и дальнейшему спаду эффективности.

Например, культура силы порой мимикрирует под культуру успеха. Истоки такого явления понятны: культура успеха весьма привлека-тельна, и бизнесу очень хочется выстроить ее как можно скорее. Компания декларирует, что отныне конкуренция внутри подчиняется строгим правилам, а эффективность оценивается по результатам дости-жения определенных значений клю-чевых показателей эффективности (КПЭ), однако на практике правила бесконечно нарушаются, а КПЭ под-гоняются «под ответ». Извне может даже казаться, что система дей-ствует, однако люди внутри хорошо понимают, что компания продол-жает жить в культуре силы.

ГЕОГРАФИЯ И ИНДУСТРИЯ

Эволюция корпоративной культуры по Беку и Ковану — это ответ цен-ностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни. Ключевыми эле-ментами условий жизни выступают географическое место, историческое

время, проблемы и обстоятельства. Если говорить о бизнес-среде нашей страны, то география превраща-ется в «замороженное время» (чем глубже в провинцию, тем дальше от настоящего), а проблемы и обсто-ятельства приобретают отчетливо выраженную отраслевую специфику. Я уже приводил выше некоторые индустриальные и географические примеры — обобщу их несколькими крупными штрихами.

В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) харак-терны культуры правил, силы и при-надлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом. В Москве и Санкт-Петербурге, как в плавильном котле, можно найти все, и здесь сложно говорить о домини-ровании какой-то культуры. Для сравнения: американские компании чаще всего находятся в культуре успеха (и стараются сформировать ее в своих российских отделениях), а культуру согласия можно наблю-дать в основном у европейских компаний.

На географические тренды накла-дываются отраслевые особенности. Скажем, небольшие региональные отделения многих банков нахо-дятся в культуре принадлежности, унаследованной еще с советских времен. То же самое можно сказать о большинстве аптечных сетей. Российское производство чаще всего находится в культуре силы с добав-лением ценностей культуры правил (более эффективные компании) или принадлежности (менее эффектив-ные). А вот, скажем, в академической

среде преобладает культура силы (попытки добиться автономии, борьба за гранты) — хотя, казалось бы, где, как не там, ожидать торже-ства культуры синтеза?

Если конкуренция внутри инду-стрии сильна, это создает давление в сторону более высокой культуры, так что культура успеха быстрее всего распространяется в самых кон-курентных отраслях. Наиболее раз-витые культуры (согласие, синтез) если и возникают, то это происходит в самых инновационных отраслях (консалтинг, IT, телекоммуникации).

МУЛЬТИКУЛЬТУРНОСТЬ: КАК РАЗНЫЕ КУЛЬТУРЫ ВЗАИМОДЕЙСТВУЮТ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

В больших организациях очень редко встречается монолитная корпоративная культура — как правило, в разных частях компании культура различна. С одной стороны, при определенных условиях это может сделать организацию даже более эффективной по сравнению с монокультурной (одна культура дает ресурс сплоченности, другая — энергетику). С другой — несовпаде-ние ценностей способно порождать серьезные конфликты, если сочета-ние культур оказалось неудачным.

Что же такое «удачное сочетание»? Общая закономерность выглядит так: части компании, расположен-ные в иерархии на соседних «эта-жах», находятся в гармонии, если культура сверху на одну ступень выше культуры снизу.

Например, если человек из культуры силы руководит людьми с ценно-стями принадлежности, конструк-ция работоспособна: сотрудники органично воспринимают авто-ритарный, патерналистский, лидерский стиль руководителя, а он нормально относится к их семейности. Если же «отец семей-ства» вдруг начнет строить регу-лярный менеджмент (культуру правил), сотрудники из культуры принадлежности почувствуют себя некомфортно — им будет недоставать заботы, опеки, эмоционального лидерства и поддержки, эмоциональ-ных тычков, пинков и наказаний,


ПРИНАДЛЕЖНОСТЬПотому что у нас так принято

СИЛАПотому что я так сказал

ПРАВИЛАПотому что таковы правила

УСПЕХПотому что это ведет к выдающемуся результату

СОГЛАСИЕПотому что мы так договорились

СИНТЕЗПотому что за этим будущее

ТворчествоГлобальные инновацииСамоуправление

Толерантность и уважениеДиалог культурКонсенсус

ДостиженияЭффективностьРешительностьСрочность

СистемностьОрганизованностьЛогичностьЗакон/право

ВластьСилаАвтономия

КомандностьПоддержка лидераТрадицииСоциальная работа

Сетевой менеджмент

Регулярный менеджмент

Персональный менеджмент


поскольку культуре правил присуща довольно отчужденная атмосфера. Помимо этого, обе культуры — и культура правил, и культура принадлежности — являются коллективистскими, что приводит к недостатку энергии лидерства — компания «заболачивается».

Если взять культуру успеха, то под ней вполне могут находиться люди из культуры правил: сотрудники довольно дисциплинированны и готовы действовать, а драйв, энергия, целеполагание идут сверху. Если же руководителю из культуры успеха подчиняются сотрудники из культуры силы, они начнут конку-рировать с руководителем, при этом, в отличие от него, не ориентируясь на результат как на высшую цель, что приведет к провалу в бизнесе.

Можно продолжить эту цепочку (культура согласия в совете дирек-торов при культуре успеха в верхнем эшелоне руководства и так далее), однако принцип, полагаю, уже понятен.

Очень неконструктивна и кон-фликтогенна любая конструкция, где наверху находится более низ-кая культура, чем внизу. Такова, в частности, очень характерная для российских производственных компаний ситуация, когда высшее руководство исповедует ценности культуры силы, а заводы живут в культуре правил. Волюнтаризм руководства постоянно раздражает и сбивает с толку производствен-ников, которые остро нуждаются в системности и рациональности про-исходящего, — и в итоге в компании тлеет непрекращающийся конфликт.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ЧЕЛОВЕКЧто происходит, когда носитель одних ценностей попадает в куль-туру с другими ценностями?

Если это рядовой сотрудник, то вариантов всего два: он либо примет ведущие ценности компании, либо через какое-то время будет вынуж-ден уйти. Если же речь идет о чело-веке, принимающем решения, то к этим вариантам добавляются два других, более интересных.

Во-первых, при наличии достаточ-ной харизмы и заразительности «инородец» может стать реформато-ром и в конечном итоге подтянуть культуру компании к себе. При этом ситуация, когда лидер стоит на ступеньку выше, как мы уже видели, вообще не является проблематич-ной: такая конструкция вполне продуктивна без радикальных изменений. Если разрыв составляет больше одной ступеньки, от лидера потребуется много сил и терпения, и здесь крайне желательно действо-вать постепенно, не пытаясь прыгать через ступеньки и «срывать резьбу». Если же лидер находится ниже, это влечет за собой конфликт, но итогом может стать деградация культуры.

Во-вторых, при недостатке харизмы лидер, не совпадающий с компанией по ценностям, может быть просто изолирован внутренней средой ком-пании, подобно тому, как организм изолирует занозу, окружая ее своего рода капсулой. Тогда приверженец культуры правил может сколько угодно вводить правила — они будут действовать в одном отдельно взятом кабинете; носитель ценно-стей силы может до изнеможения раздавать приказы — они будут проигнорированы.

Ситуации, когда сливаются коллек-тивы — подразделения или даже целые компании, — подчиняются в целом тем же закономерностям: либо побеждает доминирующая культура, либо (гораздо реже) налаживается конструктивное вза-имодействие культур, либо обра-зуется тлеющий конфликт; те, кто не смог подстроиться, уходят либо окукливаются.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

При описании культур мы уже упоминали, что для каждой из них характерны свои управленческие системы, причем само по себе место для управленческих систем воз-никает только начиная с культуры правил, поскольку до нее компания управляется в ручном режиме.

Давайте взглянем, как эволюциони-рует от культуры к культуре система материальной мотивации.

Для культуры правил характерно внедрение критериев качества процесса и правил выплаты премии по итогам сопоставления с этими критериями. Это могут быть про-цессные КПЭ или что-то более про-стое — важно, что появляется идея измерения и стабильность догово-ренностей.

В культуре успеха внимание пере-ключается на результат. Сравните две формулировки показателя: «Выполнить годовой план продаж» и «Продать продукции на 870 мил-лионов рублей» — цель вроде бы одна и та же (если в плане продаж записана такая же цифра), но фокус внимания разный. Упор делается на амбициозное целеполагание по КПЭ — очень важной становится планка «вызов», которая находится на грани достижимого. При этом выделяются такие КПЭ, на кото-рые человек может лично влиять, а значит, нести за них персональную ответственность.

В культуре согласия появляется большое количество солидарных и командных КПЭ, поскольку эта культура предполагает, что мотиви-руются команды, а не люди. К этой же культуре относится идея системы сбалансированных показателей, которая позволяет сместить фокус с финансового результата «прямо сейчас» на более долгосрочные и качественные достижения.

Культура синтеза немного напоми-нает идеалы коммунизма («от каж-дого по способностям — каждому по потребностям»), но с несколькими важными дополнениями. Результаты каждого работника должны быть прозрачны для всех (и с этой целью действуют публичные мониторящие системы), а затем каждый сотрудник может взять себе те деньги, кото-рые сочтет справедливой оплатой своего труда, но делает он это опять же публично — получается такая своеобразная операционализация коммунистического идеала.

Сфера


Что случится при попытке внедрить в культуру не свойственную ей управленческую систему? Ответ во многом напоминает анализ взаимодействия культуры и чело-века: система либо поможет органи-зации перейти в другую культуру, либо мимикрирует и выхолостится.

Переход в другую культуру происхо-дит тогда, когда к этому уже созданы базовые предпосылки. Например, уже само по себе внедрение кри-териев премирования в культуре силы знаменует появление устойчи-вых договоренностей и тем самым переводит компанию в культуру правил — однако оно может выро-диться в фикцию: правила на бумаге существуют, показатели подсчи-тываются весь год, но когда дело доходит до выплаты премии, то все правила забываются — и руководи-тель самолично проставляет суммы премий в ведомость. Аналогичным образом амбициозное целеполага-ние по КПЭ способно помочь движе-нию из культуры правил в культуру успеха — но может формализоваться и превратиться в процессуальную и совершенно не амбициозную систему, никак не повышающую мотивацию.

СПИРАЛЬНАЯ ДИНАМИКА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Мы начали статью с утвержде-ния, что корпоративная культура и модель управления являются сторонами одной медали. Этот тезис

хорошо иллюстрируется типичными трендами в изменении оргструк-туры по мере движения культуры по спирали.

Оргструктура тоже подчиняется маятнику — и раскачивается он между полюсами «централизация — децентрализация».

В культуре принадлежности орг-структура очень аморфна: она напоминает совокупность плохо структурированных, мало взаи-модействующих между собой, но весьма стабильных, позитивно настроенных друг к другу и склон-ных к взаимопомощи артелей — сво-его рода большой кооператив. Мы можем встретить такое на старых предприятиях, где цеха-семьи дер-жатся на традициях, отчасти помо-гая друг другу, не отгораживаясь друг от друга, но и никак не структу-рируя свое взаимодействие.

Для культуры силы характерна высокая децентрализация: каждая оргединица стремится отгородиться от другой и стать «натуральным хозяйством». Вместе с культурой правил обычно приходит центра-лизация — формируется сильный корпоративный центр, который стан-дартизирует все процессы и создает единую отлаженную армию, управ-ляемую сверху. Культура успеха снова требует децентрализации — но теперь это децентрализация на уровне бизнес-единиц. Здесь характерно появление дивизио-

нальной оргструктуры, в которой каждый дивизион — это отдельная бизнес-единица. Культура согла-сия возникает вместе с проектным межфункциональным и междиви-зиональным управлением. Именно с этого момента начинается сетевой менеджмент, где основой управле-ния становятся временные команды, собранные под задачу. Ну и наконец, культура синтеза, «бирюза» — это торжество самоуправления и сетей. Опять, как и в самом начале спи-рали, мы видим единую как бы неструктурированную организа-цию, которая на самом деле очень эффективно управляется за счет искусственного интеллекта, ана-лиза больших данных, мониторя-щих систем и осознанных прямых публичных договоренностей между людьми, владеющими всей необхо-димой информацией.

Какая оргструктура лучше? Думаю, у каждой найдутся сторонники. Одни расскажут о преимуществах централизованной армии, другие — о силе предпринимательских команд, отвечающих за направления бизнеса, а третьи будут доказы-вать, что только сетевой принцип организации позволяет обеспечить гибкость, необходимую для совре-менного быстро меняющегося мира.

Думаю, что, как и с культурами, в ближайшее десятилетие мы будем наблюдать многообразие и конку-ренцию различных оргструктур и моделей управления.


КЦ

Децентрализация Централизация

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬБольшой плохоструктурированный кооператив

ПРАВИЛАЦентрализация —сильный функциональный центр, стандартизация процессов

СОГЛАСИЕУпор на проектную работу поверх матричной оргструктуры

СИНТЕЗСетвевая организациявременных самоуправляемых команд

УСПЕХДецентрализация — сильные бизнес-единицы пристандартизированныхпроцессах

СИЛАДецентрализация —отдельные предприятия/отделы


КУЛЬТУРНЫЙ ДИАЛОГ

Сфера

ЮРИЙ МИХЕЕВ, лидер практики

«Оценка и развитие»

ГК «Институт Тренинга —

АРБ Про»

ВАЛЕНТИН КОРЖОВ, директор по развитию

компании UPECO

С Н А Ч А Л А М Ы З А Д У М А Л И С Т А Т Ь Ю . З А Т Е М Р Е Ш И Л И В М Е С Т О Р А Б О Т Ы Н А Д

С Т А Т Ь Е Й П Р О В Е С Т И И Н Т Е Р В Ь Ю . А В И Т О Г Е О К А З А Л О С Ь , Ч Т О К О Г Д А Д В А

У В Л Е Ч Е Н Н Ы Х П Р О Ф Е С С И О Н А Л А Б Е Р У Т С Я О Б С У Ж Д А Т Ь Т Е М У, К О Т О Р А Я Б Л И З К А

И М О Б О И М , Т О С А М С О Б О Й В О З Н И К А Е Т Ж И В О Й , Г Л У Б О К И Й И М Е С Т А М И

Н Е О Ж И Д А Н Н Ы Й Т Е К С Т — И Н Е Т Н У Ж Д Ы В Т И С К И В А Т Ь Е Г О В Г Р А Н И Ц Ы

К А К О Г О - Т О Ж А Н Р А И Н А В Я З Ы В А Т Ь С Ю Ж Е Т . Т А К П О Я В И Л С Я Н А С В Е Т

« К У Л Ь Т У Р Н Ы Й Д И А Л О Г» — Б Е С Е Д А Т Р Е Н Е Р А - К О Н С У Л Ь Т А Н Т А « И Н С Т И Т У Т А

Т Р Е Н И Н Г А » Ю Р И Я М И Х Е Е В А И Д И Р Е К Т О Р А П О Р А З В И Т И Ю К О М П А Н И И U P E C O

В А Л Е Н Т И Н А К О Р Ж О В А . Э Т О Р А З Г О В О Р О К О Р П О Р А Т И В Н О Й К У Л Ь Т У Р Е В О О Б Щ Е

И О Н А Ш Е Й К У Л Ь Т У Р Е U N L I M I T E D В Ч А С Т Н О С Т И — О Т О М , К А К О Е М Е С Т О О Н А

З А Н И М А Е Т В Н А Ш Е Й Ж И З Н И И П О Ч Е М У О Н А О Ч Е Н Ь В А Ж Н А , Х О Т Я М Ы С А М И ,

В О З М О Ж Н О , П Р И В Ы К Л И К Н Е Й И П О Р О Й Е Е Д А Ж Е Н Е З А М Е Ч А Е М . Э Т О Д В А

В З Г Л Я Д А Н А О Д Н У И Т У Ж Е Т Е М У, Д О П О Л Н Я Ю Щ И Е Д Р У Г Д Р У Г А .Аниш Капур,

без названия,

1990 год


Ю. М.: Питер Друкер в 2005 году произнес очень броскую и емкую формулу: «Культура съедает стратегию на завтрак». Ее под-хватили, сейчас она очень попу-лярна…

В. К.: Да, она действительно ясно расставляет приоритеты. Даже если не поднимать вопрос о ценности долгосрочных стратегий — а мир стал меняться слишком быстро, так что слепая упрямая реализация длинных стратегий не работает совершенно точно, и большой вопрос, насколько работают стратегии, методика и дидактика которых была венцом управленческой мысли конца прошлого столетия… Но даже если это отложить в сторону, понятно, что компания с продуктивной культурой может создать и реализовать любую разумную стратегию, а вот со стратегией, но без подходящей культуры…

Ю. М.: О ценности стратегии можно поспорить, но стратегия в отрыве от культуры, я думаю, действительно обречена. Сергей Иванович Макшанов [управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ Про». — UL] часто говорит, что стратегия — это проекция философии топ-команды на бизнес. То есть философия людей, которые организовали бизнес, определяет стратегию этого бизнеса. И только такая стратегия будет реализована. Вы, например, характеризуете свою философию словом Unlimited — философия свободы…

В. К.: Я бы, скорее, говорил не о свободе, а о возможностях. Наша миссия, смысл нашей деятельности — давать больше возможностей.

Ю. М.: Сотрудникам?

В. К.: И сотрудникам, и партнерам, и клиентам — потребителям нашей продукции. Культура внутри и культура вовне, «на экспорт», должны совпадать, иначе это обман. Или самообман. Культуру нельзя придумать, как декорацию или формальный маркетинговый девиз. Потому что она — отражение нашего предназначения,

а предназначение — вещь не синтетическая, его не навяжешь извне, в противном случае получится суррогат.

Ю. М.: И ваше предназначение, ваша миссия — дать каждому больше возможностей? Звучит все равно как-то маркетингово. Плох тот продукт, который не предла-гает новые возможности…

В. К.: Здесь речь не об утилитарном. Да, возможность не промочить ноги или не быть покусанными комарами — это тоже возможность, в этом можно видеть узкую ценность нашего конкретного продукта для конкретного потребителя. Но за ней стоит другое: возможность реализовать себя — свершиться, состояться. Сбыться. У мира вокруг нас высокий уровень энтропии, чтобы совладать с ней, нам приходится тратить свою энергию. А мы ведь могли направить ее в какое-то другое русло. И если кто-нибудь или что-нибудь высвободит эту энергию, мы сможем израсходовать ее на что-то действительно очень важное. Представь себе, что ты идешь с ребенком на прогулку или выезжаешь за город, на природу. На прогулке может испортиться погода. В лесу вас могут поджидать комары. Твой отцовский ум занят тем, чтобы ребенок не промок, не промочил ноги, чтобы его не искусали комары. Наши пропитки помогут защитить обувь и одежду от воды, репелленты отгонят комаров — и ты сможешь, не отвлекаясь на бытовые мелочи, уделить больше внимания ребенку. В этом примере потребительская ценность не только в инновационной формуле, но и в том, что ты смог лучше реализоваться как отец. Ценность — в самой отцовскости. Это то, что мы закладываем в свои продукты вместе с формулой и качеством. Облегчая быт, мы помогаем людям самореализоваться — заняться тем, что для них действительно важно. Там уж конкретный потребитель сам решит, что важно именно для него: кто-то реализуется через семью, через дело, через профессию, через хобби, у кого-то реализация интегральна и охватывает все это…

Ю. М.: Очень заразительно зву-чит!

В. К.: Конечно. Это звучало заразительно и 15 лет назад, когда я услышал эту идею от акционеров, в устной, живой речи. И это по-прежнему заразительно звучит сейчас, когда у нас заходит разговор о смыслах. В зеркале этой мысли отражается всe — стратегия, основные понятия идеологии, включая тот самый Unlimited, стиль менеджмента, и, конечно, организационная модель с культурой согласия в ее основании.

Ю. М.: Значит, ваша миссия — дать людям возможности для реализации их миссии?

В. К.: Ну, если убрать пафос и сделать скидку на банализацию, которая таким высказываниям вообще свойственна, то в контексте примера с отцовством, про который мы говорили, да: дать возможность реализовать свою миссию. Дать возможность реализоваться. А чтобы делать это, мы должны творить. Потому что чем качественнее наш продукт, чем действеннее те инновации, которые мы в него заложили, тем больше возможностей он дает. И чтобы создавать такие продукты, нам нужно концентрировать интеллектуальный потенциал организации и созидательную, творческую энергию. И здесь мы сталкиваемся с аргументом культуры — мы имеем дело с мотивацией и с настроением человека, со словом «хочу». А «хочу» закономерно тянет за собой вопрос «зачем?».

Ю. М.: А это подводит нас к вопросу самореализации сотрудников — к возможностям, которые открываются перед ними. То есть мы возвращаемся к возможностям.

В. К.: Верно. Для кого-то на первый план выходит то, что обозначено в миссии. Это пассионарии — те, кому важно улучшить мир. Но есть и другие мотивы самореализации. Например, у нас работают люди, которые когда-то фундаментально занимались



наукой, а теперь нашли себя в сопредельных областях бизнеса. Им важна возможность продолжать собственные исследования, пусть даже в более прикладной области, важно развиваться, быть в контакте с научным сообществом — чувствовать эту среду, быть в контексте, следить за литературой… Конечно, в чистом виде такие мотивы почти не встречаются: у каждого человека есть семья, есть финансовый вопрос, есть задача самореализоваться — и он ищет баланс. Все это образует некую культурную основу. Если мы берем ядро, состоящее из миссии, видения и ценностей, и помещаем в эту культурную основу, оно становится центром притяжения для команды: вокруг начинают собираться люди со сходным мировоззрением, сходными ценностями, сходными мотивами. Культура кристаллизуется — возникает синергия. А какие люди, такие и цели.

Ю. М.: Можно даже сказать так: какие смыслы — такие и люди, какие люди — такие и цели.

В. К.: Да, и такие стратегии. Эта цепочка длиннее, чем «от философии к стратегии», и, по-моему, отражает суть точнее и подробнее. А стратегия, в свою очередь, тянет за собой модель управления и результат. Кстати, у Сергея Ивановича Макшанова, которого мы сегодня уже вспоминали, есть прекрасный принцип: «Результат не врет». И наш имидж, репутация, маркетинговые позиции, доля рынка и положительные финансовые показатели — все это тот самый результат, обратная проверка, которая показывает, что потребитель своим кошельком голосует за нас. Кьелл Нордстрем любит определять капитализм как «машину отбора» — у него на каждой встрече, в каждом интервью обязательно есть этот слайд. И когда он выступал на нашем саммите несколько лет назад, там этот слайд тоже был. По сути, он говорит, что капитализм — это машина, которая автоматически производит отбор по признаку нужности. Наш результат показывает, что сегодня мы этот отбор проходим, мы нужны.

Ю. М.: Но для сотрудников это все же опосредованное мерило. Для них рыночный успех компании отражается, опять же, в тех возможностях, которые перед ними открываются. Так что мы вновь возвращаемся к возможностям. Мы немного поговорили о том, как в компании можно самореализоваться — заниматься любимым делом, зарабатывая при этом деньги. А какие еще возможности дает компания, — скажем, с точки зрения карьеры?

В. К.: У нас карьерные лестницы короткие — для рынка FMCG мы все же относительно небольшая компания. В этом смысле у нас нет таких карьерных возможностей, какие можно найти в крупных глобальных мультинациональных компаниях. Если для человека важно каждый год подниматься на следующую ступеньку в иерархии, то это просто не наш человек: мы не сможем дать то, что ему нужно. Мы вкладываем в слово «карьера» другой смысл — это возможность проявлять инициативу и попадать в круг тех, кто принимает решение. Поскольку по модели управления мы относимся к культуре согласия, то механизмы принятия и рассмотрения предложений у нас являются открытой системой.

Ю. М.: То есть компания поощряет инициативу любого сотрудника? Если бы я здесь работал, я мог бы прийти к тебе и сказать: «Послу-шай, я считаю, что надо делать вот так и так». Верно?

В. К.: Да, можно сказать, что поощряет. И не просто поощряет: система настроена таким образом, что в принятие решения вовлекаются те, кому предстоит его реализовывать, и инициатива значима для этого вовлечения. Если инициатива принята, то она реализуется, и у человека, который с ней выступил, появляется возможность сделать то, что он считает важным и нужным, и при этом вырасти профессионально и выйти на управленческий уровень. У нас есть очень яркие примеры такого роста. И этого достаточно, чтобы люди у нас

работали долго: в UPECO средний стаж работы четыре года — это очень высокий показатель. При этом люди формально могут по многу лет находиться на одной и той же должности — это не мешает их самореализации.

Ю. М.: Я бы сказал, что важность карьерного продвижения вообще довольно сильно переоценивается. Если людей спрашивать напрямую, что для них важно, они, конечно, говорят то, что принято в таких случаях говорить…

В. К.: Называют прежде всего деньги и карьерный рост?

Ю. М.: Деньги, карьерный рост, интересные задачи. Интересные задачи, кстати, на первом месте. Но на самом деле то, что люди говорят, думают и делают, — это три разные вещи. На прямой вопрос они отвечают, что хотят успеха, а успех — это деньги и карьера. Это просто культур-ный код такой. Но на самом деле они хотят очень разнообразных вещей. Мы много раз проводили исследование, которое в марке-тинге называется SS-анализом — significance satisfaction analysis: изучали потребности людей на рабочем месте. И в среднем ком-пания в России дает больше воз-можностей для продвижения, чем реально нужно людям, — с учетом разных корпоративных культур, особенностей менеджмента, рынка и деятельности.

В. К.: Другими словами, если мы нарисуем такой мотивационный треугольник, у которого в вершинах находятся деньги, власть и содержание работы, то в разных организациях он будет повернут по-разному: где-то доминирует стремление к власти, где-то основной мотиватор — деньги, где-то — содержание. И мотивация власти — не обязательно доминирующий смысл.

Ю. М.: Да, у вас, например, домини-рует содержание, смысл работы. Но я хотел подчеркнуть немножко другое: в этом культура согласия, которая есть у UPECO, хорошо ложится на российскую культуру

Сфера


вообще. В России людям очень важны отношения, а карьер-ное продвижение с какого-то момента, к сожалению, входит в противоречие с идеей хороших отношений. И люди готовы ради отношений жертвовать вла-стью. В этом смысле UPECO дает прекрасную возможность реа-лизоваться в рамках российской культуры: находиться в хороших отношениях, заниматься люби-мым делом и получать за это нормальные деньги. Вот поэтому люди работают здесь по многу лет. По крайней мере так это видится со стороны…

В. К.: Да, добавочная стоимость в виде интеллектуальной деятельности — это важный момент. Причем у нас ею пронизано все, фактически независимо от специализации. Со стороны может показаться, что интеллектуальная мощь и созидание — это только там, где идет разработка продуктов, в маркетинге, R&D или например в IT. Но у нас это совсем не так. Если взять второй конец цепочки — дистрибуцию, там есть свои вызовы, требующие интеллекта и творчества. И это, кстати, очень интересная наша отличительная особенность. Дело в том, что в России сейчас

в FMCG-бизнесе понятие «продавец» почти исчезает — сетевая розница в целом превращает производителей в приложение к логистико-маркетологической машине. Я хорошо это вижу, потому что часто провожу собеседования. У сегодняшнего типичного крутого продажника из первой десятки компаний в FMCG-бизнесе есть стабильный контракт с топ-10 или топ-20 клиентов, стабильный ассортимент и стабильный бюджет. Все условия в этом контракте уже закреплены, и он танцует от них — может быть, с небольшим уточняющим торгом.


Габриель Ороско,

Inner Sections

Gamma, 2014 год


Ю. М.: То есть как раз прода-вать-то он и не продает?

В. К.: То, чем он занимается, тоже, конечно, называется продажами, но его роль сводится, по большому счету, к поставке и технической организации трейд-маркетинговых мероприятий, которые проталкивают товар в трубе. А наш товар остро сезонный: когда заканчивается лето, летний ассортимент убирают — и к следующему сезону ты приходишь на новый торг, то есть каждый год в буквальном смысле заново продаешь свой продукт. И у нас смысл и назначение службы продаж остались прежними: мы снова и снова должны показать свои преимущества, провести переговоры и найти решение, точку согласия — обеспечить доходность сети и отстоять собственную доходность. И мы уделяем этому очень много внимания. В частности, поэтому мы ввели у себя понятие концептуальных продаж, поэтому мы развиваем компетенции наших переговорщиков, поэтому говорим сейчас об ассертивности как поведенческом навыке… Но для нашей беседы важно другое: в UPECO продажи — это интеллектуальная и творческая работа. Мы создаем ценность — это часть реализации нашей миссии, и мы должны сделать эту ценность доступной как можно более широкому кругу наших потребителей. А ассортимент у нас устроен так, что он охватывает все виды и сегменты современной розницы, поэтому мы сталкиваемся с очень разнообразными вызовами. Прямые контракты с федеральными сетями порождают одни вызовы, от специализированных сетей — скажем, обувных или фармацевтических — мы получаем другие вызовы, дистрибуционная часть бизнеса приносит с собой третьи…

Ю. М.: А вызовы заставляют шевелиться — развиваться, двигаться вперед.

В. К.: Шевелиться — это вообще про нас, в широком смысле слова. Мы должны каждый раз доказывать свою «лучшесть», свою

нужность потребителю, свою инновационность, свою репутацию.

Ю. М.: У меня есть слово, которое все эти слова объединяет в одно: лидерство.

В. К.: Да. И вот свое лидерство нам нужно доказывать снова и снова. Это каждый раз вызов, который требует постоянных усилий — интеллектуальных и эмоциональных. И это возвращает нас к разговору о смыслах, потому что если все это не подпитывается какой-то сильной глубинной потребностью, то затраты, потери будут больше, чем то, что человек получает, а отсюда уже недалеко до выгорания.

Ю. М.: Конечно: вызов нужен только тем, кого он бодрит. Я здесь со своей стороны как чело-век от психологии замечу, что если ты не используешь какой-то орган, то он атрофируется. Если ты не тренируешься, если не при-меняешь свои компетенции, свои навыки, свой мозг, то он пере-стает работать. И вызов — это возможность поддерживать себя в тонусе, в здоровом состоянии. Когда постоянно шевелишься, хорошо себя чувствуешь.

В. К.: Смотри, какую интересную траекторию мы описали: шаг за шагом прошли от замысла через ценности, вышли к смыслам, добрались до побуждающих мотивов, которые заставляют нас шевелиться, и плавно коснулись лидерства… Кстати, хочу здесь задать вопрос тебе: что считать лидерством сегодня — по контрасту с лидерством 1990-х или начала 2000-х? Какие у него есть факторы, какие проявления?

Ю. М.: Это одна из моих люби-мых тем. Лидер не существует в отрыве от всего остального — он плоть от плоти культуры. Это человек, который ведет за собой других. Точнее, человек, за которым готовы пойти другие люди. И он либо отвечает чая-ниям этих людей, тому, что для них важно, либо просто не будет лидером. Если посмотреть, как эти ожидания менялись в России

со временем, то мы увидим, что раньше нужно было быть более жестким — своего рода мачо…

В. К.: Культура силы. Лидер силы.

Ю. М.: Да. В 1990-е годы так уж совершенно точно. А потом лидерство трансформировалось. Я исследовал мотивацию топ-ме-неджеров начиная с 2000 года и видел эту трансформацию очень отчетливо. По мере того как страна проходила через кризисы, менялись требования, которые бизнес предъявляет к лидерам. Если в начале 2000-х требовалось вести за собой — предводитель-ствовать, то сейчас все чаще нужны те, кто умеет догова-риваться, находить возможно-сти, быть в контакте с людьми и с внешней средой. Лидер 2000-х показывал цели и вел туда всех остальных. Сейчас акцент смеща-ется на сотрудничество: давайте вместе поймем, что нам нужно, найдем общий язык, договоримся, отыщем возможности, которые интересны всем, и потом вместе отправимся в путь.

В. К.: То, что ты сейчас описал, — это и есть культура согласия.

Ю. М.: Да. Она пока встречается нечасто — как правило, в тех отраслях, где творчество и интеллект создают высокую добавочную стоимость. Скажем, в IT-компаниях или в рекламных агентствах. Это одна их самых прогрессивных культур — смотрящих в будущее. И то, что UPECO живет в культуре согласия, означает, что это компания будущего.

Сфера

Юрий

Золотников,

«Сигналы», 1959 год



UnL.: Олег, давай начнем с азов: что такое вообще концептуальные продажи и в чем их отличие от продаж обычных?

О. П.: Продажи у многих ассоциируются с историей про уговорить, схитрить, впарить товар. И надо сказать, такой подход тоже имеет место быть, но в долгосрочной перспективе он не работает — ну купят раз, может, даже и два. И что дальше? Если одна из сторон понимает, что сделка ей невыгодна, то ни о каких долгосрочных отношениях речь идти не может… Иное дело — концептуальные продажи, которые в центр внимания ставят задачу достижения ситуации Win-Win, когда и покупатель, и продавец получают выгоду от сделки. То есть продавец предлагает не то, что нужно продать только ему самому, но то, что точно нужно клиенту.

UnL.: А как определить, что именно нужно покупателю? Не каждый же с порога сразу все рассказывает.

О. П.: Скажу больше, клиент может даже и не знать, чего он хочет, или думать, что ничего

ему и не нужно. Задача продавца — узнать, понять, прочувствовать нужды покупателя и предложить концепцию их решения. Это настоящий творческий процесс, почти искусство. Ведь как показывает практика, чаще всего пытаются продавать не выгоды, а свойства продукта, который может быть и в самом деле хорошим, нужным, полезным, но конечному покупателю, то есть пользователю. А клиенту-то от этого не горячо, не холодно, он об этом не знает и часто даже не хочет знать. И все расходятся недовольные друг другом, хотя для успеха было все, что нужно. Не хватило лишь связки, которая перекинет мостик между свойствами продукта для потребителя и выгодами от этого же продукта для клиента, которые в итоге он получит от продажи продукта в своей торговой точке.

UnL.: Искусство — звучит хорошо, но не технологично, потому что не все могут быть художниками. Как быть в этом случае?

О. П.: Есть достаточно ограниченный набор бизнес-выгод практически для

ОЛЕГ ПОТОЦКИЙ,руководитель

направления

трейд-маркетинга

и поддержки продаж

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ

Обучение

«99 центов»,

диптих, 2001 год,

фотограф

Андреас Гурски


любого клиента в розничной торговле. Все зарабатывают деньги, все хотят больше продавать, все хотят больше экономить. И с этой точки зрения выгод всего-то около 10 — их легко запомнить, освоить и использовать при общении как с потенциальными, так и постоянными покупателями. Искусство же заключается в том, что нельзя останавливаться на каком-то найденном удачном ходе и ожидать от него постоянного успеха. Даже у одного и того же клиента потребности постоянно меняются. Сегодня он начинает бизнес, и ему важно обеспечить приток клиентов, а завтра он уже думает над увеличением маржи и улучшением логистики. И процесс этот постоянный…

UnL.: Получается, продавец должен сра-ботать как маркетолог, чтобы выявить потребность покупателя?

О. П.: Не только. Речь идет об общей экспертизе: хороший продавец должен понимать, как устроен рынок, и быть не только маркетологом, но и чуть-чуть финансистом, чуть-чуть логистом и даже чуть-чуть дизайнером. Или, кстати, наверное, уже не «чуть-чуть», а очень даже продвинутым маркетологом, логистом, финансистом, дизайнером в одном лице… А еще — социологом, аналитиком, художником и Бог знает еще кем… Одних презентационных навыков, коммуникабельности и располагающей манеры общения уже недостаточно. Нужно постоянно расширять свой диапазон во всех проявлениях, чтобы тебя слушали и слышали, чтобы советовались и привлекали к дискуссиям в качестве эксперта. И за один раз такое не свершается, обычно процесс построения доверия растягивается на месяцы и годы. Это не значит, что спонтанные продажи не могут быть концептуальными. Можно и за одну-две минуты после знакомства быстро что-то сообразить и предложить. Но предварительная подготовка, знание рынка и актуальных потребностей клиента значительно повышают шансы на успех.

UnL.: Ну вот собрали информацию и узнали, что нужно клиенту в текущий момент времени. Что с этим делать дальше?

О. П.: После сбора и анализа информации нужно определить: а что именно я иду

продавать? Еще раз отмечу: итоговая формулировка должна быть направлена на клиента, которому интересен не конкретный продукт, а решение его насущных проблем. Если у нас не получается даже для себя описать идею одним предложением из семи — десяти слов, то мы обязаны вернуться к этапу сбора информации и ее анализу. И так до получения короткой, измеримой, достижимой и конкурентоспособной идеи.

UnL.: С этой идеей уже можно отправ-ляться на встречу?

О. П.: С формулировкой своей идеи для клиента обычно приходит понимание, что нужно мне как продавцу: продать продукт, замотивировать клиента на какое-то действие или вовлечь его в какую-то активность. Но это пока только мои желания, до которых покупателю нет никакого дела. Даже если я покажу ему суперкрасивую картинку, это не сработает. Нужно перевести ее на язык клиента, найти перекидной мостик между своими желаниями и нуждами покупателя. Возьмем для примера одну из последних новинок — теплофумигатор «Раптор моль». Продукт реально классный и аналогов в своей категории не имеющий. Но для клиента это лишь слова, которые никак его не замотивируют. А вот если связать свойства этого нового продукта с дополнительной прибылью клиента, то это уже и будет концептуальная продажа.

UnL.: Какие еще этапы важно не забыть? Ведь обычно под продажей понимается непосредственный процесс взаимодей-ствия с клиентом, а оказывается, что львиная доля успеха заключается в забла-говременной подготовке.

О. П.: Сама презентация занимает 5% времени от всего, что нужно сделать, чтобы вообще попасть на встречу к клиенту. Без предварительной подготовки на нее можно вообще не приходить, а картинки отправить по почте. Результат будет ожидаемый, потому что принимающий решения человек может не прочитать письмо или не понять, что вообще от него хотят. Поэтому предварительная работа для концептуальной продажи — это необходимое условие. Только это позволит четко проработать идею «что я продаю», подобрать к ней максимально убедительные аргументы и способ физической реализации вашего предложения, после чего клиенту будет гораздо проще, легче и приятнее делать выбор в пользу явных именно для него


«Задача продавца —узнать нужды покупателя и предложить концепцию их решения»


«Свойства рассказывают, а выгоды продают»

преимуществ, а не какого-то абстрактного, пусть и сто раз уникального и прекрасного продукта.

UnL.: Это одинаково применимо ко всем направлениям или есть какие-то ограни-чения?

О. П.: Концептуальные продажи могут применяться для любых товаров, услуг, брендов, да где угодно — даже на уровне семьи, близких и друзей. Представим ситуацию, что мужу нужно поехать на рыбалку, но при этом без осадочка в виде семейного скандала. И здесь на помощь может прийти концептуальная продажа как история, выгодная всем. Обоснуешь супруге выгоду от своего отсутствия — она еще удочки поможет собрать в дорогу и предложит поехать не на два дня, а на три. Но для такого исхода нужно хорошо знать оппонента, иначе можно и сковородкой по голове получить…

UnL.: С женой разобрались, вернемся на работу, а конкретно — в компанию UPECO. Как у нас дела обстоят с концеп-туальными продажами?

О. П.: Весной мы передали в «поля» презентации, подготовленные по принципам концептуальных продаж, по всем нашим смарт-брендам. Этот инструментарий можно использовать и один к одному, но у нас есть еще одно мощное оружие — региональная экспертиза, в которой наши полевые сотрудники традиционно очень сильны. Добавление двух или трех своих уникальных слайдов к общему шаблону презентации поможет клиенту почувствовать, что это предложение готовилось исключительно для него и не является стандартной «болванкой» для всех. Такой кастомизированный подход даст сто очков вперед любому менеджеру в построении деловых отношений с его клиентом.

UnL.: А почему презентации были подго-товлены в первую очередь для смарт-брен-дов?

О. П.: Когда ты приходишь с брендом — лидером рынка, то аргументы для него находятся на поверхности. Лидер — он и в Африке лидер, все это понимают и вопросов особо не задают. Условно говоря, чем крупнее выгода, тем меньше ее надо продавать — она сама за себя все расскажет.

А вот со смарт-брендами уже требуется высший пилотаж — выгода не всегда явная или не настолько большая, как хотелось бы, поэтому нужно рассказывать клиенту, зачем ему это нужно. Собственно, поиск аргументов и идей, не лежащих в области лидерства, и есть концептуальная продажа.

UnL.: Часто бывает так, что на исходя-щие из головного офиса инициативы на местах возникает вопрос: работали же раньше, зачем что-то менять?

О. П.: Когда что-то приходит сверху, складывается ощущение «а вот у нас это не сработает». И это вполне резонное замечание, потому что региональная специфика у нас часто является определяющей. И именно поэтому экспертиза должна идти не только из головного офиса, но и со стороны «полей». Для этого мы предложили нашим полевым сотрудникам конкурс на лучшие или, точнее сказать, максимально применяемые ими, шаблоны презентаций концептуальных продаж. За два месяца в рамках данного конкурса мы получили около 100 презентаций, но, к сожалению, выхлоп пока не очень заметный... Чаще всего мы пока видим простое копирование шаблонов. Но чтобы увидеть, что подход работает, не нужно останавливаться! Это как с обучением вождению: чем больше ездишь за рулем, тем меньше обращаешь внимания на процесс руления, и больше — на окружающий тебя пейзаж…

UnL.: Если столько получилось сделать всего за несколько месяцев, какие планы на будущее?

О. П.: Продолжим развивать внутреннюю экспертизу и способствовать распространению знаний между сотрудниками. В условиях сезонного бизнеса, когда о новинках надо рассказывать сразу и всем, любой успешный кейс на вес золота. Будем работать точечно и персонально над навыками каждого менеджера по подготовке презентаций с концептуальными продажами. Главное — осознать стандарты подготовки и делать больше презентаций! И количество перейдет в качество!

БИЗНЕС ВЫГОДЫ У КАЖДОГО СВОИ

У гендиректора:

• повышение

прибыли

организации;

• рост объема

продаж;

• повышение

лояльности

покупателей;

• улучшение имиджа.

У заведующей магазином:

• увеличение

размера

разовой

покупки;

• сокращение

товарных

запасов;

• рост трафика.

У продавца:

• сокращение

объема работ;

• возможность

выиграть подарок.

Обучение



ВИКТОРИЯ ДЕМИНА,руководитель

отдела персонала

ЛИДЕРСТВО. ИНИЦИАТИВА. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

К А К И Е Т Р Е Б О В А Н И Я С Е Г О Д Н Я Ш Н И Й Д Е Н Ь П Р Е Д Ъ Я В Л Я Е Т К К О М П Е Т Е Н Ц И Я М С О Т Р У Д Н И К О В , К А К

Н У Ж Н О Д Е Й С Т В О В АТ Ь , Ч Т О Б Ы Р А Б О ТАТ Ь Э Ф Ф Е К Т И В Н О — Н А Э Т И И Д Р У Г И Е В А Ж Н Ы Е Д Л Я К О М П А Н И И

В О П Р О С Ы О Т В Е Ч А Е Т Л И Д Е Р П Р А К Т И К И « О Ц Е Н К А И Р А З В И Т И Е » Г К « И Н С Т И Т У Т Т Р Е Н И Н Г А — А Р Б

П Р О » Ю Р И Й М И Х Е Е В В Б Е С Е Д Е С Р У К О В О Д И Т Е Л Е М О Т Д Е Л А П Е Р С О Н А Л А В И К Т О Р И Е Й Д Е М И Н О Й .

В 2018 году модель корпоративных компетенций, принятая в нашей компании, будет скорректирована. Исходной точкой для этой работы стал ассессмент сотрудников департамента продаж, прошедший в UPECO в конце прошлого года. В ходе ассессмента выявлена не только необходимость развития навыков переговоров, но и более глубинные проблемы — неуверенное поведение, недостаток инициативы

в отстаивании интересов компании. Сейчас все формулировки назва-ний и поведенческих проявлений новых компетенций находятся в процессе разработки, но вся про-блематика сосредоточена вокруг трех понятий: лидерства, инициа-тивы, ответственности. Работа по формированию новых компетенций ведется совместно с ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».

НЕ ЗАБЫВАТЬ О СВОИХ ИНТЕРЕСАХ

В. Д.: Юра, в статье «Центр оценки» в предыдущем номере журнала ты говорил о том, что заметил такую особенность в нашей компании, как готовность пойти на уступку, навстречу клиентам и партнерам, готов-ность поступиться своими инте-ресами для сохранения отношений. И пожелал нашей команде больше

ЮРИЙ МИХЕЕВ, лидер практики

«Оценка и развитие»

ГК «Институт

Тренинга — АРБ Про»

КАК БУДЕТ МЕНЯТЬСЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ?


Обучение

инициативы в привнесении новых идей. Почему для нас это харак-терно: это зависит от степени развития команды или это наша индивидуальная особенность?

— Это особенность именно культуры UPECO. Ведь что такое «сообщество»? Это значит «мы вместе». Когда мы готовы договариваться, искать варианты сотрудничества, согласовывать решения, идти навстречу. И в ситуации одного сообщества, одной компании, когда мы понимаем, что в долгосрочной перспективе мы работаем вместе, что я сегодня тебе иду навстречу, а через некоторое время ты мне пойдешь навстречу, — в итоге интересы всех участников процесса будут учтены.

Но когда речь идет о большой и изменчивой внешней среде, ситуация выглядит иначе. Партнер, с которым я сейчас разговариваю, добивается локальных, сиюминутных уступок с нашей стороны. Но будем ли мы работать дальше — большой вопрос. В этот момент нужно думать в большей степени о паритете уступок, о своих интересах, о выгодном сотрудничестве уже в настоящий момент.

В. Д.: Почему не срабатывает механизм отстаивания своих интересов в переговорах, хотя это кажется естественной необходи-мостью?

— В этом случае мы имеем значительный перекос, когда внутри компании идут навстречу друг другу, а извне диктуется жесткая позиция. К примеру, ты понимаешь, что тебе надо добиться коммерческого результата в виде роста объемов продаж, но для этого надо пойти на уступки в ущерб прибыли. И ты идешь на эти уступки, потому что вовне договориться трудно, а внутри тебе легко и компания готова принять твою позицию: «Мы понимаем. Ну такие сети нехорошие. Ты не смог. Ну ладно». И это тоже расхолаживает. Для коммерческой функции это очень критичное развитие ситуации, тем более что это динамический процесс. А внешняя среда все больше и больше давит, и доходность падает. В чем смысл

этой истории? Для того чтобы там, во внешнем мире, быть более успешным, более эффективным, нужно действовать более энергично, местами агрессивно и напористо. Находить возможности там, где их сразу не видно, для этого проявлять инициативу. Прикладывать больше усилий — физических, моральных, психологических. Чтобы добиваться результатов, нужно это самое лидерство.

КОМПЕТЕНЦИИ И ЛИДЕРСТВО

В. Д.: И здесь мы переходим к нашей любимой теме: компетенциям. Какие качества должны быть у сотрудников, чтобы быть успешными и эффективными во внешней среде?

— Для этого нужен соответствующий внутренний драйв, внутренняя энергия. А энергия как раз и проявляется в инициативе. Я не просто соглашаюсь на какие-то условия, которые мне предъявляют, и уступаю: мол, давай я тебе еще вот это предложу и еще дам тебе продукцию лично как хорошему человеку. Нет, нужно думать проактивно: я нахожу варианты, включаю мозг, энергию, придумываю креативные решения. Я готов отстаивать интересы, а для этого нужно идти на риск, нужно проявлять инициативу. Важно взвешивать эти риски, а не просто двигаться по отработанной схеме. И в связи с этим брать на себя ответственность за то, что «вдруг не получится». А это суть лидерского поведения.

В. Д.: Мы снова вернулись к теме лидерства. Какова природа его воз-никновения?

— Когда-то я услышал совершенно потрясающую, парадоксальную вещь. Она звучала так: ограничения порождают свободу. То есть я, находясь в системе, ограничивающей меня, вынужден действовать как-то по-другому, что позволяет мне выйти из этих ограничений и таким образом обрести свободу.

В нашем случае мы находимся в ситуации давления. С одной

стороны — стороны экономической эффективности, бизнес должен быть экономически успешен, для того чтобы жить хорошо. С другой стороны, существует внешняя среда, оказываюшая давление. И я вынужден искать такие решения, которых не было или которые я не пробовал. Возможно, эти решения не новые для рынка — но такие, которые я раньше не применял из-за их рискованности. Эти ограничения требуют от меня действовать иначе, действовать таким образом, как я раньше не действовал. И приобретать эту самую свободу и новые возможности. Не просто получать их для самого себя, а создавать эти возможности для тех, с кем я работаю рядом. И для этого нужно проявлять инициативу, брать на себя ответственность, чтобы идти против течения, выходить за рамки ограничений, которые создает для меня внешний мир и вообще ситуация. Это природа лидерства в контексте культуры UPECO.

ТРИ ЭЛЕМЕНТА ЛИДЕРСТВА

В. Д.: Как развивать в себе лидер-ские качества?

— Лидеров развивает среда, мы считаем, что для развития лидеров в компании нужно три вещи. Прежде всего нужно помогать людям выходить за рамки существующих у них возможностей. То есть первое — мы создаем ситуацию вызова. А ситуация вызова — это когда я сталкиваюсь с ограничениями. В такие моменты человек вынужден начать шевелиться. Мы — существа ленивые, и наш мозг лишний раз напрягаться не будет, если это особенно не нужно.

В. Д.: Но в этом контексте лидер-ство представляется чем-то реактивным, то есть сначала мы получаем вызов внешней среды, от нас не зависящий, и только потом начинаем реагировать.

— Все верно, потому что мы сейчас говорим о той составляющей лидерства, которая называется ответственностью.



Ответственность — это ответ на что-то, и она по сути своей реактивная. Потому что пока не на что отвечать. Если не на что отвечать — зачем это делать? Но есть и вторая составляющая — инициатива. Реакция на неопределенность. А нам и нужна эта проактивность. Действовать самостоятельно и что-то делать экстра не просто в ответ на ситуацию, на давление, на ограничение, а когда вообще непонятно, что происходит. И в ситуации неопределенности очень важна именно проактивность: умение, готовность, достаточность энергии, чтобы сделать первый шаг. Затем второй и третий. Двигаться вперед в ситуации, когда неясно, что будет далее. И это то самое развитие, если мы говорим. Когда с одной стороны — вызов, а с другой стороны — неопределенность.

В. Д.: Первые две составляющих раскрыты: это инициатива и ответственность. Какова же третья?

— Мы работаем в организационном контексте. С точки зрения социального дарвинизма предприниматели — это люди, которые в условиях неопределенности выживают и могут быть успешными. Но мы работаем в организации и нам социальный дарвин изм не подходит. Здесь включается третий элемент этой структуры, о которой я говорил. Это поддержка, которую мы оказываем людям, если они чувствуют себя не очень уверенно, но понимают, что могут идти дальше. У них есть идеи, желание добиваться и брать на себя дополнительную ответственность, проявлять инициативу. И внутри компании этим людям очень нужна поддержка, а компании нужны такие люди.

В итоге все три элемента очень важны. С одной стороны, мы создаем для людей возможность действовать в ситуации риска, в ситуации, когда есть давление и когда непонятно, что делать. А с другой стороны, даем им поддержку, чтобы они сами делали что-то. Вот и весь рецепт развития лидера.

В. Д.: Нельзя не затронуть вопрос, который сразу возникает, когда мы говорим о лидерстве, о влиянии

на других. Стоит ли считать про-явление лидерства необходимым для всех участников бизнес-про-цесса? Или только для тех, у кого есть люди в подчинении, кто фор-мально может создавать возмож-ности для других?

— Мне лидерство в UPECO представляется как способность и желание создавать возможности для себя и других. Лидерство означает необходимость выходить за рамки существующих возможностей, оказывать влияние на ситуацию, обретать большие возможности, в том числе в профессиональном ключе. Расширяя свои профессиональные навыки, я могу создавать больше возможностей для себя и для других. Даже научившись делать свою работу иначе, предложив новые способы выполнять те же самые задачи, которые решались прежде, можно достигать большего меньшими усилиями. Именно в этом проявляется лидерство для любого человека, не занимающего управленческих позиций. Мы не ожидаем от такого сотрудника, что он «вскочит на броневичок» и возглавит банду инноваторов, команду, открывающую новые регионы или делающую что-то суперамбициозное. Просто этот сотрудник на рабочем месте станет решать свои задачи, расширив собственные возможности. В этом —сущность лидерства.

ВОЗМОЖНОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

В. Д.: Если мы говорим о поддержке, то здесь сама среда нашей компа-нии, культура согласия, право на ошибку, которое у нас де-факто есть, являются поддерживаю-щими. Ведь если у тебя нет страха сделать что-то новое, не получив положительного результата, то это само по себе поддерживает.

— Все верно, культура вашей компании такова, что позволяет людям совершить ошибку. Но здесь важно следить за соблюдением баланса. Ведь поддержка не означает снятие вины за неудачу. Не в этом ее суть. Да, мы поняли, что ты ошибся, но мы даем тебе возможность еще одной попытки.

Однако ты все должен исправить. Тебе нужно действовать по-другому. Мы со всех сторон тебе поможем, но ты должен это сделать. И если у тебя не получилось в первый раз, второй, третий — то что? Дальше уже будут приняты какие-то решения. И здесь необходима ясность. В этом смысле сформированные правила — тоже форма поддержки. Да, мы даем тебе возможность ошибаться — действуй. Надо, чтобы ты попробовал различные варианты решения задачи. Но и предел есть. Смысл Unlimited именно в этом: ограничения порождают свободу и возможности. Ты можешь пробовать и рисковать и таким образом искать новые возможности. Но это не значит, что ты не несешь ответственности за свои неудачи.

Сейчас идет активная работа по описанию и конкретизации компетенций. Мы планируем уже в августе ознакомить всех сотрудников с результатами этой работы и начать их обсуждение во время регулярных полугодовых встреч с руководителями.

Мы уже провели интервью и фасилитацию. Собрали впечатления, мнения ключевых руководителей, директоров о том, как они понимают лидерство, зачем оно нужно, как оно проявляется. Понятно, что оно есть в компании, — учитывая тот факт, что мы лидеры рынка. Но, возможно, оно размыто. Не выявляет себя отчетливо внутри компании. И наша задача сейчас — оформить его в виде квинтэссенции. Выработать вектор, который позволил бы каждому сотруднику ориентироваться. И понимать, как действовать, чтобы быть более способным направлять свои усилия на создание новых возможностей себе и окружающим. У меня сложилось впечатление, что те люди, с кем я разговаривал и на фасилитации, и на интервью, с очень большим интересом и вовлеченностью откликались на обсуждение. Было видно, что их это волнует. В том, что говорили люди, чувствовалось много энергии и желания развивать лидерство. Мне кажется, это очень важно.

В. Д.: Это самое главное. Спасибо!


АЛЛА ЗАХАРОВА,руководитель

отдела корпоратив-

ного обучения

ТАК ЧТО ЖЕ ЗА ЗВЕРЬ ТАКОЙ ELEARNING?

Этот термин имеет огромное коли-чество синонимов: дистанционное обучение, электронное, адаптив-ное, виртуальное и т. д. Суть одна, e-learning —это система обучения при помощи информационных и электронных технологий.

Разработчики технологии e-learning считают, что символ «e» означает не только electronic (электронный), но также excellent (великолепный), enhanced (продвинутый), emotional (эмоциональный), extended (широ-кий), enthusiastic, energetic (полный энтузиазма, энергии). Изучение возможностей e-learning позволяет заключить, что во многом эти харак-теристики справедливы.

Многие отождествляют дистанцион-ное обучение и электронное, но все

же это два разных понятия, которые нужно разделять. Главной задачей дистанционного обучения является передача знаний с помощью различ-ных каналов независимо от рассто-яния. Ключевой характеристикой электронного обучения является наличие виртуальной обучающей среды (платформы). Можно утвер-ждать, что электронное обуче-ние — это один из самых удобных и эффективных каналов дистанцион-ного обучения.

Потребность в дистанционной форме передачи знаний появилась еще в конце XVIII века в Европе. В этот момент почтовая связь стала доступ-ной и регулярной, в результате чего появилось «корреспондентское обучение». Учащиеся по почте полу-чали учебные материалы, перепи-сывались с педагогами и сдавали экзамены доверенному лицу или в виде научной работы.

А первое упоминание об электрон-ном обучении прозвучало намного позже, в 1964-м. Известный фан-таст Айзек Азимов предсказал, что люди будут учиться посредством компьютеров, имея доступ к удален-ному хранилищу информации: «Ты можешь искать информацию сам, находясь у себя дома, со своей скоро-стью, в собственном направлении, в удобное тебе время. Вот тогда каж-дый будет получать удовольствие от обучения...» Не правда ли, описание очень похоже на e-learning? На сегод-няшний день его фантазии являются абсолютной реалией.

Этот вид обучения плотно вошел во многие сферы деятельности — обра-зовательные вузовские системы, бизнес, государственные структуры и космонавты на орбите исполь-зуют различные виды электронного и виртуального обучения. Совсем недавно привлекла внимание плат-

М Ы В С Е М О Ж Е М С О Г Л А С И Т Ь С Я С Т Е М , Ч Т О М Ы Ж И В Е М В О В Р Е М Е Н А Б Ы С Т Р Ы Х

И З М Е Н Е Н И Й И Д Л Я К О М П А Н И Й Э Т О В Ы З О В . В А Ж Н О У С П Е Т Ь В О В С Е М —

Р Е А Л И З О В А Т Ь Ц Е Л И , У Л У Ч Ш И Т Ь П Р О Ц Е С С Ы И Н А У Ч И Т Ь С Я Н О В О М У. Н О В А Я

Д И Н А М И К А З А Т Р О Н У Л А И О Б У Ч Е Н И Е — В С Т А Л В О П Р О С П Е Р Е О С М Ы С Л Е Н И Я

О Б У Ч Е Н И Я И П Е Р Е П Р О Е К Т И Р О В А Н И Я П Р О Г Р А М М О Б У Ч Е Н И Я Д Л Я Т О Г О , Ч Т О Б Ы

Б Ы Т Ь Б Ы С Т Р Е Е , Э Ф Ф Е К Т И В Н Е Е , А К Т У А Л Ь Н Е Е . D I G I T A L И E - L E A R N I N G Ш А Г А Ю Т П О

П Л А Н Е Т Е ! В Р О С С И И П О Н Я Т И Е E - L E A R N I N G П О Я В И Л О С Ь У Ж Е Д О С Т А Т О Ч Н О Д А В Н О ,

В 1 9 8 0 - Х Г О Д А Х , Н О М А С С О В У Ю И З В Е С Т Н О С Т Ь Н А Ч И Н А Е Т Н А Б И Р А Т Ь Т О Л Ь К О

С Е Й Ч А С .

Обучение

ЮЛИЯ ГОЛУБЕВА, тренер

департамента

продаж

АНТОНИНА СМОЛЕНЦЕВА, руководитель отдела

качества компании

iSpring

E-LEARNING: БУДУЩЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ?

Дистанционное обучение (e-learning) используют практически все крупнейшие компании

мира. Оно обладает рядом преимуществ. Во-первых, можно на одном уровне поддерживать

знания большого количества сотрудников как центрального офиса, так и филиалов.

Во-вторых, можно ускорить обучение персонала новым продуктам компании: доступ

к онлайн-курсам открыт в любое время. И конечно, сокращает расходы на обучение,

например на оплату перелетов и гостиниц для тренеров. Неудивительно, что согласно

исследованию Brandon Hall Group, 42% американских компаний, использующих СДО,

таких как Honeywell, Johnson & Johnson, Sony, Adidas, MW-Light, планировали в 2018 году

увеличить бюджет на внедрение и поддержку дистанционного обучения. Будущее —

за e-learning, дающим возможность каждому непрерывно развиваться, получать новые

знания и навыки.



форма, которая предлагала онлайн-курсы по дайвингу, там можно было посмотреть уроки для начинаю-щих и для продвинутых дайверов. И самое интересное — это симулятор с дополненной реальностью, инте-ресный тренажер навыков, как себя вести под водой. То есть участник находится как бы в воде и с помо-щью гаджетов может управлять своими действиями, реагировать на различные ситуации и неожиданно-сти. Для начинающих погружение осуществляется в бассейн и для про-двинутых — в водоем. И это очень вовлекает, вдохновляет и отлично готовит к реальным погружениям! Удивительно, как быстро новые идеи проникают во все сферы жизни. Если раньше такие подходы использова-лись только если в космонавтике или авиации, то теперь они доступны для любого вида деятельности, работы или увлечений.

E-learning открывает все больше и больше возможностей для получения знаний и даже навы-ков и, несомненно, имеет массу преимуществ:

— расстояния перестают быть преградой, обучение может пройти человек из любой точки мира;

— гибкий график — материалы доступны в любое время дня и ночи, что решает вопросы высокой занято-сти и разницы во времени;

— возможность для обучающегося подстраиваться под свой инди-видуальный темп восприятия информации;

— возможность развиваться в ногу со временем — пользователи элек-тронных курсов, и преподаватели, и студенты, развивают свои навыки и знания в соответствии с новей-шими современными технологиями и стандартами. Электронные курсы также позволяют своевременно и оперативно обновлять учебные материалы;

— экономичность — значительно сокращаются расходы на организа-цию очного обучения.

И это еще не все плюсы, поверьте, их намного, намного больше!

E-learning — это революция в системе обучения, которая упрощает жизнь как обучающей стороне, так и обучаемой.

Что нужно человеку, желающему пройти электронный курс: Интернет, гаджет, мотивация. Пожалуй, и все.

Очень часто мы слышим, что элек-тронное обучение — это обучение будущего. Но видя, как быстро и масштабно развивается E-learning, можно смело утверждать, что это наше настоящее.

UPECO, как прогрессивная и дина-мично развивающаяся компания, идет в ногу с мировыми трендами во всех сферах, и обучение не исключение.

Мы запускаем новую в рамках нашей компании систему управления зна-ниями, которая будет базироваться на самой современной и популярной платформе — iSpring.

А ПОКОНКРЕТНЕЕ?

iSpring — один из лидеров мирового рынка e-learning. Более 90% кли-ентов компании находится в США, Европе и Азии. Компания входит в мировой топ компаний, занима-ющихся инструментами электрон-ного обучения. iSpring предлагает облачную систему дистанционного обучения с простым и современным интерфейсом.

Наше пространство обучения на пер-вых этапах будет состоять из курсов, видеоуроков и тестов на такие темы, как знание продуктов, концептуаль-ные продажи, финансы для нефинан-систов, переговоры, и сфокусировано на развитии ключевых компетенций сотрудников, ведущих коммерче-скую деятельность компании. Далее мы планируем расширять систему, добавлять пользователей, обогащать систему контентом. В итоге наше видение этого проекта — создание не просто платформы, а среды для обучения, базы знаний компании. В современной реальности человек сталкивается с многими сложно-стями в обучении, будь то акту-альность знаний (знания быстро устаревают), отсутствие времени,

а порой и сил на обучение, неудоб-ство форматов… Наша база знаний, которая будет развиваться на плат-форме iSpring, призвана быть живой меняющейся средой с удобным для восприятия контентом и активной поддержкой, дающей сотруднику все самое полезное и интересное!

C развитием данной учебной про-граммы у нас появится возможность самим планировать свое обучение, самостоятельно выбирать актуаль-ные и интересные для нас темы для развития, а также получать обратную связь для выявления зон развития посредством тестирований и под-держки экспертов.

ОСОБЕННОСТИ

iSpring ONLINEМОБИЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ Учебный курс можно запустить

с любого устройства: ноутбука,

планшета и телефона. Специальное

мобильное приложение

обеспечивает доступ к учебным

материалам даже без подключения

к Интернету, например в самолете

или поезде.

ВЕБИНАРЫЖивые онлайн-трансляции

позволяют одновременно обучать

сотрудников всех филиалов. Записи

всех вебинаров сохраняются,

и их можно посмотреть в любое

время.

БЕЗЛИМИТНОЕ ОБЛАЧНОЕ ХРАНИЛИЩЕ В СДО можно загрузить любое

количество курсов, видео.

ДЕТАЛЬНАЯ СТАТИСТИКА. Система собирает детальную

статистику и помогает отслеживать,

кто действительно учится, а

кто нет. С ее помощью удобно

контролировать уровень подготовки

в каждом подразделении

и оценивать успеваемость

сотрудников.


1 3 Н О Я Б Р Я 2 0 1 7 Г О Д А | Ч А М О Р Р О - П Р Е М У З И К Т О М А С

Говоря о факторах карьеры, чаще всего упоминают силь-ные стороны: интеллект, обучаемость, амбициозность, умение строить отношения. Но достоинства всегда идут в комплекте с недостатками: порой безобидными, порой даже полезными, а порой опасными для человека и организации.

Два десятилетия назад психологи Роберт и Джойс Хоган составили список из 11 «сомнительных» качеств, от эмо-циональности до исполнительности, в своих крайних проявлениях весьма похожих на распространенные расстройства личности (см. таблицу ниже). Компания, в которой я работаю, выработала систему оценки Hogan Development Survey (HDS) и лицензировала ее. В органи-зационной психологии она стала популярным методом выявления проблемных качеств.

Карьера

МОЖЕТ ЛИ ХАРАКТЕР ПОМЕШАТЬ КАРЬЕРЕ?

Источник: HBR, ноябрь, 2017 год


Результаты профайлинга нескольких миллионов сотруд-ников, руководителей и лидеров компаний показали, что у большинства из нас проявляются, по крайней мере, три сомнительных свойства из этого списка, а около 40% находятся в зоне риска по одному или двум — даже если пока они успешны и эффективны. Такие люди часто ведут себя некорректно.

Вызывает беспокойство, что руководители не замечают своих слабостей, когда их карьера на взлете. Некоторым кажется, что продвижение по службе — это индуль-генция дурным привычкам. Однако в конце концов, недостатки могут погубить их карьеру, а вместе с ней, возможно, и команду, и даже компанию. Например, для осторожного руководителя главное — безопасность, и он до такой степени избегает риска, что прогресс и инновации становятся невозможными. Эмоцио-нальный руководитель зажигает своим энтузиазмом, но его поведение непредсказуемо, из-за чего окружаю-щим трудно иметь с ним дело. Прилежный начальник сконцентрирован на деталях и стремится все делать на отлично, но эта черта может обернуться прокрастина-цией и навязчивым перфекционизмом.

Результаты многолетних исследований свидетельствуют, что после 30 лет изменить себя трудно. Но, практикуя осознанное поведение и ставя перед собой цели, можно контролировать поведение, чтобы неоднозначные черты характера меньше проявлялись в критических ситуациях.

ПОНЯТЬ СВОЮ «ТЕМНУЮ СТОРОНУ»

Качества можно условно разделить на три группы. В первой — черты характера, которые окружающим не нравятся, например подверженность смене настроений. Или цинизм и скепсис, мешающие строить доверитель-ные отношения. Или пассивная агрессивность, то есть манера маскировать враждебность и даже подковерные интриги вежливостью и корректностью.

Качества, выделенные во вторую группу, напротив, при-влекают. Часто они присущи уверенным в себе, харизма-тичным лидерам, которые легко набирают сторонников и обладают способностью управлять своим начальни-ком. Но и у них есть оборотная сторона: такой человек переоценивает свою значимость и высоко заносится. Другой пример — апломб на грани высокомерия. Или азарт в работе, сопровождаемый непомерным аппетитом к высоким рискам.

К третьей группе качеств относятся те, что вполне орга-ничны у подчиненных, но вряд ли уместны у руководи-теля. Так, прилежный менеджер производит впечатление на босса педантичным вниманием к деталям, но в каче-стве начальника может быть склонен к микроменед-жменту и зациклен на мелочах. Преданный сотрудник ищет одобрения своего босса и без раздумий выполняет его указания.


«ТЕМНАЯ СТОРОНА» ЛИЧНОСТИ

КАЧЕСТВО ЛИЧНОСТИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛИНИЧЕСКИЙ АНАЛОГ

(РАССТРОЙСТВО)

ПЛЮСЫ МИНУСЫ

ГРУППА 1: ОТТАЛКИВАЮЩИЕ КАЧЕСТВА

Эмоциональ-ный

Смена настроения, раздражительность, требовательность,

эмоциональная нестабильность

Биполярный Страсть, энтузиазм Всплески эмоций, непредсказуемость

Скептиче-ский

Недоверчивость, цинизм, чувствительность к критике,

фокус на негативе

Параноидальный Политическая дальновидность,

не ведется на обман

Недоверчивость, задиристость

Осторожный Неуверенность, боязнь изменений, медлительность при принятии решений

Тревожный (избегающий риска)

Внимательность, точность

Нерешительность, избегание риска

Сам в себе Отчужденность, безразличие к чувствам других

Шизоидный Стойкость, стрессоустойчивость

Необщительность, равнодушие

Сам по себе Показная готовность помочь при внутреннем раздражении,

упрямство, неконтактность

Тревожный (избегающий)

Расслабленность, внешняя легкость

в общении

Пассивная агрессивность, преследование

собственных интересов


Не все отрицательные качества одинаково опасны. По результатам исследования, в котором приняли участие 4372 человека, работающие в разных отрас-лях, отталкивающие черты устойчиво плохо влияют на отношение к работе, на качество управления, при-нятие решений и межличностные связи (это отражали и показатели, и низкие оценки по методу 360 градусов). Привлекательные качества иногда имели положитель-ный эффект. Так, театральный руководитель, который всегда в центре внимания, часто получает более высокую оценку от своего босса, чем его более замкнутые кол-леги. Самоуверенный чаще добивается результатов как предприниматель. Ущерб, проистекающий от отрица-тельных черт, может быть разным: азартный, склонный к риску руководитель может погубить компанию одним импульсивным решением, если на него надавили в отно-шении финансовых результатов, а эмоциональный — поставить крест на своей карьере, поддавшись приступу ярости у всех на глазах.

Полное отсутствие этих качеств, кстати, также воспри-нимается как недостаток. Слишком спокойного, урав-новешенного, мягкого руководителя, которого ничто

не заводит и не выводит из себя, считают скучным и неспособным вдохновить сотрудников. Смысл не в том, чтобы искоренить какие-то черты, а в том, чтобы управ-лять ими. Лучше всего — золотая середина.

«ТЕМНУЮ СТОРОНУ» ПОД КОНТРОЛЬ

Если у вас нет возможности выполнить полную пси-хологическую оценку, можно пройти сокращенную версию опроса HDS на сайте www.hoganx.io (требуется регистрация) или просто сверить себя с описанием, приведенным в таблице. Или попросите руководителя, коллег, подчиненных и клиентов поделиться мнением о вашем поведении. Объясните, что вы работаете над собой и рассчитываете на их прямоту. Как окружающие воспринимают вас, когда вы не в лучшей форме? Упомя-ните о манере, которую вы сами за собой замечали или о которой говорили другие. Увидеть себя со стороны вам помогут и механизмы формальной обратной связи — например, аттестация, оценка методом 360 градусов, отзыв непосредственного начальника, отчеты участни-ков проекта. Помните, что обычно люди избегают кри-тиковать руководителя, пока его поведение не перейдет

Карьера

КАЧЕСТВО ЛИЧНОСТИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛИНИЧЕСКИЙ АНАЛОГ

(РАССТРОЙСТВО)

ПЛЮСЫ МИНУС

ГРУППА 2: ПРИВЛЕКАЮЩИЕ КАЧЕСТВА

Самоуверен-ный

Чрезмерная самоуверенность, эгоцентризм, раздутое самомнение

Нарциссический Ассертивность, убежденность

Высокомерие, напыщенность

Увлекаю-щийся

Стремление к риску, испытание на прочность, жажда острых ощущений

Психопатический Терпимость к риску, харизматичность

Импульсивность, манипулятивность

Театральный Наигранность, привлечение внимания, склонность прерывать, вместо того

чтобы выслушать

Истерический Занимательность, выразительность

Социальная невосприимчивость

С богатым воображе-нием

Способность мыслить и действовать нестандартно

Шизотипический Творческий подход, перспективное

мышление

Склонность к эксцентричным идеям, постоянные изменения

ГРУППА 3: КАЧЕСТВА, ВЫЗЫВАЮЩИЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ НАЧАЛЬНИКА

Прилежный Скрупулезность, точность, дотошность Обсессивно-компульсивный

Работоспособность, приверженность

высоким стандартам

Перфекционизм, микроменеджмент

Исполни-тельный

Стремление угождать, нежелание действовать самостоятельно или

выражать несогласие

Зависимый Покладистость, лояльность

Смирение, избегание конфликтов


все границы, так что постарайтесь убедить всех быть откровенными, а также обратите внимание на скрытый смысл и спонтанные замечания.

Близкие наблюдают вашу «темную сторону» гораздо чаще, чем коллеги по работе, так что поинтересуйтесь и их мнением. На работе человек, как правило, старается показать себя в лучшем свете, а дома нормы менее жест-кие и человек скорее проявит истинное «я».

Кроме того, важно определить потенциальные зоны риска. Когда ситуация меняется — например, у вас новый начальник, вы получили повышение или пере-шли в другую компанию, — на первое место могут выдвинуться иные качества, и в зависимости от обстоя-тельств они могут быть более или менее проблемными. Например, богатое воображение может сыграть вам на руку, если ваша позиция предполагает инновации или ваш босс постоянно ищет новые возможности, но это качество будет действовать против вас, если вы риск-ме-неджер или у вас консервативный начальник. Нередко «темная сторона» личности проявляется под влиянием стресса — он истощает когнитивные ресурсы и снижает уровень самоконтроля. Но и когда вы слишком рассла-блены, у вас могут проявиться обычно скрытые отрица-тельные черты.

Следующий шаг — нейтрализовать неоднозначные свой-ства характера, изменив поведение. Действуйте методом подбора: отследите реакцию окружающих, скоррек-тируйте поведение, оцените результат и т. д. Смысл не в том, чтобы изменить свой характер, а в том, чтобы суметь себя остановить в нужный момент.

Иногда стоит освоить новую модель поведения. Напри-мер, если вы отличаетесь замкнутостью, а окружающие часто не могут понять вашу позицию, возьмите себе за правило высказываться на каждом совещании, выра-жайте свое мнение, не воздерживайтесь от оценок. Неко-торые шаги помогут притупить нежелательные качества. Например, если вы склонны привлекать к себе внимание (театральность), избегайте ситуаций ненужного обще-ния и не берите на себя презентаций — пусть в центре внимания побудет ваш коллега или подчиненный. Со временем вам будет легче даваться новая манера. Повысится вероятность, что она перейдет в привычку.

Помните, что репутация — один из главных факторов развития карьеры. Можно считать это лакировкой, но ваш рост зависит от того, как вас воспринимают другие. Когда о вас формируется отрицательное впечатление, ваши качества становятся барьером для успешного про-движения и эффективного руководства. К сожалению, сущие мелочи — игнорирование обратной связи, если вы самоуверенны, импульсивная реакция на неприят-ное письмо, если вы эмоциональны, или неоправданная увлеченность странными идеями, если у вас богатое воображение, — могут нанести непоправимый репута-ционный урон.

Управлять своими качествами непросто. Многие хотят измениться, не прилагая усилий. Если вы выделили

те качества, которые помогут вам продвинуться, скор-ректировали свое поведение и продолжаете меняться в ответ на критические замечания, вы значительно укрепите свою репутацию, а с ней и карьеру и лидерский потенциал.

Пример 1. От «движемся в русле» к «идем впереди»

Джейн — менеджер по развитию и разработкам в между-народной фармацевтической компании. У нее хорошие отношения с командой и с начальством — она умеет ладить с людьми. Но ее положительные качества часто перекрывает «оборотная сторона». Как многие слиш-ком исполнительные люди, Джейн редко выражает несогласие с подчиненными и еще реже — с началь-ством. Ей очень трудно критиковать других. Она часто недооценивает серьезность проблем и редко предлагает новые идеи или проекты. Когда эти особенности ее личности показал опрос HDS, Джейн решила меняться. Ее рабочие встречи с подчиненными теперь начинаются со слов: «Скажите мне, что я могу делать лучше, и я сде-лаю то же самое для вас». Она стала чувствовать себя увереннее в трудных ситуациях: научилась указывать на ошибки нерадивым сотрудникам, периодически давать своему руководителю стратегические рекомендации, выделять то, что она «сделала бы по-другому». Кроме того, она присоединилась к нескольким рабочим груп-пам по инновационным НИОКР, чтобы сформировать собственное представление. Теперь Джейн пользуется репутацией не хорошего менеджера, а потенциального лидера, и ментальность ее команды изменилась с «дви-жемся в русле» на «идем впереди», что положительно сказалось на бизнесе.

Пример 2. От импульсивности к самоконтролю

Амир — вице-президент по продажам. Он отличается высокой эмоциональностью. Всегда считал себя увле-ченным и энергичным руководителем, готовым отстаи-вать свое мнение по важным вопросам на совещаниях. В то же время в разговоре с его непосредственным руководителем и коллегами выяснилось, что остальные воспринимают его как импульсивного, нетерпимого к чужому мнению человека, который не создан для роли руководителя. Амир научился умерять импуль-сивность, выработав три привычки. Во-первых, он начал совершать короткие прогулки перед запланиро-ванными совещаниями, чтобы собраться с мыслями и подумать, какие вопросы могут возникнуть и вызвать у него всплеск эмоций. Во-вторых, когда начинается обсуждение, он снимает часы с левой руки и надевает на правую — как напоминание о необходимости сохранять самообладание. В-третьих, на совещаниях с коллегами он стал пользоваться инструментами «сбора информа-ции» — например, просить человека рассказать о своей идее подробнее и спрашивать, как она может улучшить ситуацию. Коллеги оценили его усилия и считают, что он стал внимательнее и лучше себя контролирует.



Обучение

КНИГИ ЖИЗНИ

ЮЛИЯ ГОЛУБЕВА,тренер

департамента

продаж

ВАЖНЫЕ ГОДЫ. ПОЧЕМУ НЕ СТОИТ ОТКЛАДЫВАТЬ ЖИЗНЬ НА ПОТОМ.МЭГ ДЖЕЙ

РУЖЬЯ, МИКРОБЫ И СТАЛЬ. ИСТОРИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ СООБЩЕСТВ.ДЖАРЕД МЕЙСОН

ДАЙМОНД

«Важные годы» — это книга клинического психолога Мэг Джей, которая основывается на трудах Эрика Эриксона, выдающегося специалиста в области психологии развития.

Мэг Джей уверяет, что период времени между 20 и 30 годами можно назвать главным десятиле-тием всей жизни, и дает ему определение «важные годы». Это время, в которое мы максимально можем раскрыть свой потенциал, нарастить свой «капитал идентичности», который будем использовать на протя-жении всей жизни.

«Капитал идентичности» — это наш личный опыт, достижения и неудачи, психологические ресурсы,

система ценностей, приобретенных со временем. Это та база, с которой нам идти по жизни. В этот период времени мы намного чаще сталкиваемся с «кризисом идентичности», когда наша личностная идентичность не соответствует желаемой.

С большим удовольствием рекомендую эту книгу всем, кто находится в периоде своих «важных лет». Лично мне эта книга дала возможность ощутить значимость времени в перспективе всей жизни, правильно расста-вить акценты и приоритеты, а главное — идти вперед, несмотря ни на что. Шишкой больше, шишкой меньше, а «капитал идентичности» растет!

Книга биолога и географа Дай-монда Джареда сделала его извест-ным за пределами узкого научного круга. В 1998 году за свой труд, отстаивающий теорию географи-ческого детерминизма, автор был удостоен Пулитцеровской премии.

На заре своей научной карьеры Джаред сформулировал вопрос, который придал импульс к напи-санию книги: «Какие факторы привели к тому, что именно западная цивилизация занимает

доминирующее положение на земном шаре?». На протяжении 700-страничной книги читатель получает развернутый ответ, и этот ответ полностью опровер-гает «расистский» стереотип о том, что представители западного мира изначально умнее, изобретатель-нее и талантливее жителей осталь-ных частей света. Анализируя историю и устройство прошлых цивилизаций и народов, Джаред приходит к выводу о том, что раз-витие культуры, политики, реме-

сел, а вслед за ними и технологии возможно лишь в крупных оседлых популяциях при благоприятных факторах внешней среды.

Написана книга в лучших тра-дициях научно-популярной литературы. Книгу можно пореко-мендовать всем, кто интересуется историей человека, антропологией, биологией, лингвистикой и генети-кой, да и просто тем, кто не устает задавать вопрос «почему?», глядя на окружающий мир.

ЯРОСЛАВ БАТАШЕВ,руководитель группы

по стратегическим

проектам и развитию



ВЕРОНИКА САЖИНА,руководитель

группы складской

логистики

СЕКС, ДЕНЬГИ, СЧАСТЬЕ И СМЕРТЬ: В ПОИСКАХ СЕБЯ.КЕТС ДЕ ВРИС

МАНФРЕД

КЛИЕНТЫ НАВСЕГДА. 6 СЕКРЕТОВ ЗАВОЕВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ.ФИЛИПП ВАН

ХУЗЕР

Автор книги с интригующим названием — преподаватель одной из лучших бизнес-школ INSEAD — рассуждает на четыре важные темы нашего времени без алгоритмов действия, зато с большим количеством цитат, притч и реальных историй. В книге речь идет о хорошо известном: расстановке приорите-тов, стремлении к ощущению счастья, жизни в удовольствие, осмысленности, мечтах и целях.

Самая большая глава посвящена сексу и написана легко и с юмором: «У карликовых шимпанзе бонобо... любая кон-фликтная ситуация разрешается сексом, а не дракой!» — есть чему поучиться. В главах про деньги и счастье автор опровергает стереотипное убеждение, что одно без второго невозможно. Примеры читателя убедят. И последняя часть книги де Вриса посвящена смерти. Он на своем примере пока-зывает, как перестать отрицать смерть и признать ее частью естественного процесса.

Стоит именно вам читать эту книгу или нет, зависит от того, насколько вы настроены на самокопание и на психологическое препарирование окружающей вас действительности. Отыскав в ней ответы на именно ваши вопросы, вы упростите себе жизнь: сделаете более осмысленный выбор, избежите лишних сомнений.

Я довольно скеп-тически отношусь к бизнес-литературе. Как показывает мой опыт, чтобы найти «правильную» книгу, зачастую прихо-дится прочитать не менее десятка. И только одна из них окажется нуж-ной и полезной. Мне такая попалась. Это книга Филиппа Ван Хузера «Клиенты навсегда».

Данную книгу очень рекомендую к про-чтению! На первый взгляд кому-то может показаться, что это «не по его профилю». Однако хочу напом-нить, что мы каждый день по несколько раз выступаем в роли как клиента, так и покупателя. Кстати, это относится

и к отношениям в семье и на работе.

В книге описано несколько секретов улучшения сервиса любой компании. Главное условие — наличие клиентов.

Секреты просты и незамысловаты: 1. Слушайте, думайте и не прене-брегайте здравым смыслом. 2. Переосмыслите ваши привычки. 3. Иногда меняйте правила.

Как видите, все про-сто. В книге каждый из секретов сопрово-ждается живыми и интересными приме-рами. Причем при-меры приведены как положительные, так и отрицательные.

АЛЕКСЕЙ ЯНПОЛЬ,руководитель

направления

по работе

с ключевыми

клиентами


Драйв

Е С Л И В Ы У В Л Е К А Е Т Е С Ь И С Т О Р И Е Й , Т О В А М О Б Я З А Т Е Л Ь Н О Н У Ж Н О П О С Е Т И Т Ь

Р Е Г И О Н , И С Т О Р И Ч Е С К И Е С О Б Ы Т И Я К О Т О Р О Г О В Т О Й И Л И И Н О Й С Т Е П Е Н И

В Л И Я Л И Н А И С Т О Р И Ю В С Е Й Е В Р О П Ы . И М Я Э Т О М У Р Е Г И О Н У — Н О Р М А Н Д И Я .

ВЕЛИКОЛЕПНАЯ


Желание посетить Нормандию родилось у меня еще в детстве, в процессе чтения исторической литературы. Викинги, битва при Гастингсе, Столетняя война и операция «Оверлорд». Осталось найти повод, который позволил бы поехать в не столь популярный и удобный для посещения уголок Франции. Летом 2017 года повод был найден — 26 июля в Париже U2 давали концерт в рамках The Joshua Tree Tour на «Стат-Де-Франс». Поэтому вместе со своим другом мы

решили совместить приятное с полезным и отправились в восьмидневный автопробег протяженностью 1700 километров. Описывать весь маршрут я не буду, благо Париж и Бельгия известны и популярны как туристические направления, а расскажу о своих впечатлениях и маршруте в регионе «северных людей».Для того чтобы попасть в Нормандию, вы можете воспользоваться двумя основными маршрутами: из Парижа либо из Брюсселя.


ЯРОСЛАВ БАТАШЕВ, руководитель

группы

стратегических

проектов

и развития

НОРМАНДИЯ


Драйв

Маршрут из Парижа короче (240 км), но идет в основном по автомагистралям, поэтому мы выбрали второй путь (470 км), который позволял увидеть все красоты северной Франции. Главное — избегать федеральных трасс и передвигаться исключительно по второстепенным, проселочным дорогам. Скорость ниже — впечатлений больше.

Своим названием Нормандия обязана викингам-завоевателям, которые в первом тысячелетии осуществляли свои набеги на территории Европы. Их называли Nortmanni, или Normanni, что этимологически означало «северные люди». Географическое положе-ние региона, удобное и пологое побере-жье вогнутой формы плюс устье Сены как кратчайший водный путь к Парижу делали это место удобной стоянкой для набегов на города и богатые, но беззащитные мона-стыри. Обычно набеги производились летом, а на зиму викинги возвращались с трофе-ями обратно в Скандинавию. Страх перед косматыми язычниками был насколько силен, что в монастырях проходили службы, на которых добропорядочные христиане молили Всевышнего о защите от морских разбойников.

В конце IX века в северной Франции поя-вился изгнанный из Норвегии конунгом Харальдом Прекрасноволосым Роллон. Французский король Карл Простоватый уступил ему часть современной Норман-дии при условии, что Роллон признает себя вассалом короля и станет христианином. Это была распространенная практика ассимиля-ции чужаков, когда в обмен на плодородные земли духовные власти получали новых при-хожан, а светские получали новых воинов,

повышая военную мощь феодала. Роллон стал первым герцогом Нормандии и основа-телем Нормандской династии. По примеру Роллона многие норманны приняли хри-стианство. Довольно скоро норманны стали осваивать французский язык, хотя до сих пор нормандское наречие содержит слова, имеющие скандинавское происхождение. Влияние норманнов сказывалось довольно долго в воинственности жителей Нормандии и в их страсти к отдаленным экспедициям. Потомки Роллона и его народа завоевывали Англию и Южную Италию, основывали колонии-поселения в Средиземноморье, служили наемниками и участвовали в кре-стовых походах. В XIII веке Нормандия потеряла независимость и вошла в состав Франции, но до революции 1789 года она имела отдельные привилегии по сравнению с другими французскими провинциями.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

У каждого региона есть свои особенные природные достопримечательности. Для Нормандии это скалы Этрета. В городе Этрета, название которого тоже имеет скандинавское происхождение, проживает не более 2000 человек. Находится город на берегу Ла-Манша (англичане называют его Английским каналом) и широко изве-стен благодаря живописным прибрежным скалам, образующим многочисленные природные арки. Скалы белого цвета состоят из мелового известняка с вкраплениями кремния. Под воздействием морской воды кремний вымывается в море. Прибрежная волна полирует кремний, образуя обшир-ные галечные пляжи. Дождевая вода в свою очередь вымывает известняк, происходит



обвал породы и образуются причудливые арочные своды. В этом месте особенно красиво встречать закат, а звук грохочущей гальки во время сильного прибоя произво-дит очень сильное впечатление. Живописное побережье издревле привлекало художников и писателей, которые жили и творили в этом месте. Эжен Бурден, Клод Моне, Морис Леблан и многие другие внесли Этрета в историю мировой культуры.


Драйв

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Не обошла Нормандию и Вторая мировая война. На побережье Нормандии состоя-лось ключевое военное событие в Западной Европе — операция «Оверлорд». Она открыла Западный фронт, став крупнейшей десант-ной операцией в истории, — в ней приняли участие более трех миллионов человек, которые пересекли пролив Ла-Манш из Англии в Нормандию. Ширина плацдарма для высадки составляла более 100 киломе-тров, а сам плацдарм был разделен на пять секторов: американские «Омаха» и «Юта», британский «Голд», британо-канадский

«Джуно» и британо-французский «Сорд». Драматичные события десантирования на пляже «Омаха» послужили основой для соз-дания знаменитого фильма Стивена Спил-берга «Спасти рядового Райана». По всему побережью установлены мемориальные комплексы и обелиски в память о участни-ках этой операции. Отдельного упоминания заслуживают два места.

Первое — поселение Арроманш-ле-Бен. При проведении операции «Оверлорд» союзники спроектировали и построили на пляжах Нормандии два искусственных порта для разгрузки тяжелых десантных и транспорт-ных кораблей. Один из них располагался на побережье у Арроманш-ле-Бен. Масштаб и пропускная способность этих портов впечатляют — за десять дней, прошедших с момента высадки, с помощью этих гаваней было высажено более двух с половиной мил-лионов людей, доставлено порядка 500 тысяч единиц техники и более четырех миллионов тонн материалов. В поселении расположен музей, посвященный этому порту, а в окрест-ной бухте до сих пор находятся остатки инженерных сооружений гавани.

Второе — американское мемориальное кладбище около поселения Кольвиль-сюр-Мер. На территории в 70 гектаров располо-жен мемориал в память о воинах, павших в боях в Европе. Центральная фигура мемориала — 22-метровая статуя из бронзы авторства Дональда де Лу. В знак благодар-ности и почтения Франция передала терри-торию, занятую кладбищем, в постоянное владение США.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Знаете ли вы, что у берегов Нормандии наблюдаются самые сильные и быстрые приливы на территории всего Западного



полушария? Буквально за 10 минут вода поднимается на высоту до 14 метров, и, уйдя пешком в обмелевший залив, вам нужно будет спасаться бегством от прибывающей морской волны. Усложняет отступление наличие зыбучих песков, попав в которые можно оказаться в смертельной ловушке. Благодаря этой природной особенности стало возможным строительство памятника, внесенного ныне в Список всемирного насле-

дия ЮНЕСКО, — крепости Мон-Сен-Мишель (горы Святого Михаила).

Попасть на скалистый остров, который возвышается над уровнем моря почти на 80 метров, на машине невозможно — въезд на территорию памятника архитектуры запрещен. Поэтому будьте готовы оставить машину на стоянке в нескольких километрах от острова и на автобусе отправиться до


конечной остановки, ну или проделать ана-логичный путь на конном экипаже либо пеш-ком. Последний вариант — самый верный способ во всех деталях рассмотреть прибли-жающийся остров с аббатством на вершине горы. Мон-Сен-Мишель является второй по популярности туристической достопримеча-тельностью Франции — в год его посещают около двух миллионов человек. Это значит, что времени потолкаться локтями на узких улочках города с населением в 30 человек у вас будет в избытке. Самое сильное впечат-ление производит визит в действующее бене-диктинское аббатство, основанное в XI веке. За 10 веков оно прошло путь от маленького деревянного поселения монахов до помпез-ного собора, выполненного в неороманском стиле. Если есть желание осмотреть остров в спокойной обстановке без скопления тури-стов — остановитесь на ночь в одном из оте-лей острова. На ночь остров закрывается для посещений, и у вас появится возможность погулять по пустынному ночному городку, пробираясь сквозь темноту по узкому камен-ному лабиринту.

ДЕНЬ ЧЕТВЕРТЫЙ

Завершать путешествие по Нормандии можно с посещением двух столиц реги-она, городов Кан и Руан. Кан (не путать с Каннами, местом проведения знаменитого кинофестиваля) стал столицей Нормандии при Вильгельме Завоевателе, который за

шесть лет до завоевания Англии заложил на этом месте крупнейшую крепость Западной Европы, ставшую его резиденцией. Во время Столетней войны замок неоднократно осаж-дался и захватывался как английскими, так и французскими войсками. Если честно, сам замок нельзя назвать особенно живописным или декоративным: обычная средневековая крепость. Зато замок очень хорошо отрестав-рирован, что немаловажно для сооружения возрастом в 1000 лет, и все в нем буквально дышит историей. В частности, аптекарский огород, на котором выращивают кулинар-ные и лекарственные растения, является ровесником самого замка. Кроме замка вы можете посетить находящийся напротив через площадь изящный кафедральный собор Сен-Пьер, выполненный в традици-онном готическом стиле. Кстати, на ули-цах города вы часто будете натыкаться на надписи Guillaume le Conquerant — «Гийом ле Конкеран», то есть Вильгельм Завоева-тель. Так жители города чтут память своего великого герцога.

Руан, административный центр региона, с исторической точки зрения интересен как место инквизиционного процесса и последу-ющей казни на костре национальной геро-ини Франции Жанны д'Арк. Это печальное событие произошло 30 мая 1431 года на Ста-рорыночной площади Руана. Через 25 лет она была реабилитирована, а в начале XX века причислена католической церковью к лику святых. На Старорыночной площади после

Драйв



Второй мировой войны был возведен собор Святой Жанны д'Арк. На месте самого костра поставлен высокий мемориальный крест.

Любителям архитектуры и необычных инженерных решений рекомендуется к посещению два совершенно непохожих друг на друга объекта. Первый — собор Руанской Богоматери. До сих пор этот кафедральный собор архиепископа Руана и Нормандии является самым высоким церковным соо-ружением Франции — высота его чугунной башни равна 151 метру. Второй — мост имени Гюстава Флобера. Это самый высокий подъемный мост в мире. Подъемный мост, впрочем, как и разводной, нужен для облег-чения навигации по реке Сене, и когда появ-ляется необходимость пропустить суда далее по реке, подвижная часть моста поднимается на высоту 55 метров примерно за 12 минут! Понаблюдать за этим зрелищем всегда соби-рается немало людей, так что житель Руана и житель Санкт-Петербурга всегда смогут найти общую тему для разговора.

В завершение хочу сказать, что известная русская поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» не перестает быть актуальной и в наше время. И если вы после моего рассказа захотели увидеть Нормандию своими глазами, то я очень рекомендую вам это сделать.

ИН

ТЕР

ЕСН

ЫЕ

ФА

КТ

Ы

Гастрономические аборигеныКамамбер и кальвадос —

наиболее известные в мире

«уроженцы» Нормандии.

И белый плесневый сыр,

и яблочный бренди названы

по географической привязке

к их производству.

Лингвистические побратимыНормандия и Мурманск

имеют единую этимологию.

«Мурманами», или

«урманами», русские сначала

называли норманнов, а затем

норвежцев.

Неожиданный девизНа королевском гербе

Соединенного Королевства

(Великобритании) написан

девиз «Бог и мое право».

Оригинальное написание

девиза: Dieu et mon droit,

и начертан он на французском

языке. Это последствие

норманнского завоевания

Англии, сделавшего на долгие

века французский язык языком

знати.

МорепродуктыСуществует древнее

гастрономическое правило:

есть устрицы с сентября по

апрель, то есть исключительно

в те месяцы, в которых

присутствует буква «р».

Сейчас этим правилом можно

пренебречь. Выведенных

триплоидных устриц «Четыре

сезона» можно есть в течение

всего года.


Традиции

UPECO NEW YEAR 2018




Традиции

UPECO CHILDREN




Традиции

МАСТЕРСКАЯ ДЕТСТВА В ПОДШЕФНОМ ПАНСИОНЕ МЫШКИНО




Традиции

UPECO LIFE



ТАТЬЯНА И АНДРЕЙ ТОКАРЕВЫ,Татьяна — ведущий специалист по тактическим закупкам TM Gardex и Racionika, г. Москва, 21 апреля 2018 года

СВАДЬБЫ

ДЕТИ

АРТЕМ, сын Татьяны Лоскутовой, офис-менеджера московского офиса, г. Москва, 6 февраля 2018 года

ТИМОФЕЙ, сын Светланы Ряховской, старшего специалиста по подбору и адаптации персонала, г. Москва, 28 октября 2017 года

РУСЛАН, сын Романа Зиннатуллина, территориального менеджера по Москве и Тверской области, г. Москва, 31 октября 2017 года

МАРАТ, сын Артура Тимербаева, регионального менеджера по работе с ключевыми клиентами отдела фармацевтического сбыта, г. Москва, 9 октября 2017 года

* Расчеты ООО «РД Дистрибьюция» частично основаны на данных, содержащихся в отчетах Nielsen по аудиту розничной торговли в категории

«Инсектициды» за период 2012–2017 годов в городах РФ с населением свыше 10 тыс. чел., действительно на 27.02.2018 (© 2018, ООО «ЭЙ СИ НИЛСЕН»).

с - upeco.ru2 unlimited № 20 (лето — осень 2018) ... 2016 г. Сент. — дек....

Documents