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© Siemens AG 2007. All rights reserved.

Customer Development vs. Supplier Management

4. GULP Fachtagung

Procurement Excellence

Sept. / Oct. 2007 München

Seite 2 Power Generation© Siemens AG 2007. All rights reserved.

Siemens Supplier Management mit Focus IT Einkauf Siemens Supplier Management mit Focus IT Einkauf

Praxisbeispiel LieferantenmanagementPraxisbeispiel Lieferantenmanagement

SIEMENS – The CompanySIEMENS – The Company

Agenda

Trends & ThesenTrends & Thesen


Siemens AktiengesellschaftAktiv in sechs Arbeitsgebieten

19,7%28,5%

19,3%5,4%9,8%

1) Com wird seit 1. Oktober 2006 nicht mehr als Bereich geführt.

Communications 1)

Siemens IT Solutions and

Services 2)

Information andCommunicationsMedical

Medical Solutions

Power

Power Generation

PowerTransmission and

Distribution

Automation and Control

Automation andDrives

Industrial Solutions and

Services

Siemens Building Technologies

Lighting

OSRAM

Transportation

TransportationSystems

Siemens VDOAutomotive AG 3)

17,3%

Außenumsätze des operativen Geschäfts ohne Sonstige operative Aktivitäten(Stand: 30. September 2006)

2) Bis 15. Januar 2007 als Bereich Siemens Business Services (SBS) geführt3) Vorbehaltlich behördlicher Genehmigungen wird das Geschäft an Continental AG verkauft


SiemensGE Hitachi Matsu-shita

Toshiba AlstomHoney-well

SchneiderEmersonABB

Geschäftsjahr: 1. Okt. 2005 – 30. Sep. 2006Quelle: Siemens AG, CD S PD MI

1) Berücksichtigt wurden nur Wettbewerber, deren Portfolio erhebliche Teile von mindestens 2 Siemens-Bereichen abdecken

2) Umsatz ohne GE Capital Services (GECS) und National Broadcasting Company (NBC): 66,2 Mrd. €

Umsätze der wichtigsten Wettbewerber1) von Siemens im Jahr 2006

IBM Bosch

87,3

129,22)

68,863,2

46,3

26,2 24,719,1 16,4

13,2 12,9

72,8

30,426,3

Philips Mitsu-bishi EL

Johnson

43,5

66,2

Um

sä

tze

in

Mrd

. €


Geschäftsgebiet

Marktposition

GasturbinenDampfturbinenGeneratorenKraftwerke,

z. B. GuD, DKWService, inkl. Anlagen-

diagnostik, Service-lösungen zur Umweltverträglichkeit

#2

Fossil Power Generation (F)

Industriegasturbinen IndustriedampfturbinenTurboverdichterVerdichterlösungen für

die Öl- und Gas-industrie

Service

#2

Oil & Gas and Industrial Applications (I)

Leittechniksysteme für alle Kraftwerks-typen

IT-LösungenService

#1

Instrumentation and Controls (L)

Windturbinen von 0,6 MW bis >3,6 MW(On- und Off-shore)

WindparksService

#5 #1 in Off-shore

Wind Power (R)

Umfassendes Produkt- und Serviceportfolio;führende Marktposition in nahezu allen Geschäftsbereichen

Portfolio

GuD: Gas- und Dampfturbinenkraftwerke; DKW: Dampfkraftwerke


Wirkungs- grad1992: 52 % 2006: 58 % 2020 Ziel: >60 %

Wirkungs-grad

1992: 36 %2006: 43 %2020 Ziel: >50 %*

Wirkungs-grad

1992: 42 %2006: 47 %2020 Ziel: >50 %

CO2-Emis-sionen

Basis -16% >-28%

CO2-Emis-sionen

Basis -11% >-16%

CO2-Emis-sionen

Basis -10% >-13%

Niederaußem, 965 MW

Referenz-DKW NRW,600 MW

43% 47%

Mainz-Wiesbaden400 MW

58%

Steinkohle-kraftwerk

Gas- und Dampf-turbinenkraftwerk

Braunkohle-kraftwerk

Entwicklung der Wirkungsgrade und entsprechende CO2-Reduktion

PG‘s fossil befeuerte Kraftwerke setzen weltweit Effizienzstandards

* Mit Braunkohle-Vortrocknungstechnologie





Agenda



Kundenentwicklung …

Hr. Meier,wie können wir denn das Geschäft bei SIEMENS

verstärken?


Unsere Lieferanten fahren systematischeProgramme zur Kundenentwicklung

in Bereichen wie zum Beispiel

Neukundengewinnung

Unternehmens-Checkup

Analyse Kundenzufriedenheit

Optimierung Vertriebsprozesse

Kundenbindungsstrategie

Key-Account-Management

Vertriebsinformationssystem


Lieferanten führen eineKundenanalyse bis auf Personenebene

Actual Situation of the network

A

D

E

U

APPROVER

DECISION MAKER

EVALUATOR

USER

KEY I

V

P

C

INNOVATOR

VISIONARY

PRAGMATIST

CONSERVATIVE

L LAGGARD

+

=

–

MENTOR

SUPPORTER

NEUTRAL

NON-SUPPORTER

X ENEMY

MULTIPLE CONTACTS

NO CONTACT

IN DEPTH

CIOK.H. Giggel

A P +

CoC InfrastructureWinkler

D I/P +

CoC SAP SolutionsReich

A V *

CoC CWZiegler

D P +

CoC DDKaiser

E P =

RIO Europe 1Helbrich

E C +

RIO Europe 2Jouin

D P -

RIO NAFTAMac-Farlane

E C =

Strategy & Processes / RIO Europe 3

Viguier

D L +

Business AdministrationHemery-Kollar

E P =

RIO Asia - LAMWinter

D C +

Business Process Architecture

Spanner

E V/P +

Business DevelopmentSchaeberle

E C =

MUSTER


Was können wir als Einkäufer tun?

Zum Beispiel

Marktbeobachtung

Lieferantenanalyse

Lieferantenaudit

Portfoliomangement

Benchmarking

Lieferantenbewertung

Qualitätsgespräche


Supplier SelectionCross-functional selection of the best suppliers based on total costs

Supplier EvaluationCross-functional evaluation of supplier performance in the past based on standard criteria

Strategic EvaluationStrategic Evaluation reflects the matchof the supplier to the strategy ofSiemens and the Supplier Risk

Supplier DevelopmentImprovement of supplier relationshipby identification and consequent implementation of measures

Lieferantenmanangement bildet dieBasis für optimierte Ergebnisse

Supplier Management Elements


Die Lieferanten werden anhand strategischerParameter ausgewählt und entwickelt

StrategicEvaluation

SupplierClassification

Sub-StandardApprovedAdvanced

Pre-ferred

Market-structure

Competi-tiveness

Techno-logy

Commit-ment

Procurement Quality Logistics Technology Insolvency Supply Chain

Legal and Compliance

Procurement Market

Supplier Evaluation

StrategicCriteria

SupplierRisk

Strategic matchFuture

PerformancePast

Supplier Class+ =

EvaluationCriteria

SupplierClass


Durch aktives Management wird das Potential der Lieferanten ausgeschöpft

100

50

50 100

60

80

70

90

60 70 80 90400 10 20 30

10

20

30

40

Result of Supplier Evaluation

Str

ateg

ic E

valu

atio

n

Phase - OutReduce

volume

Reduce volume /

Improvement

measures

Self

optimization

Active

development

100

50

50 100

60

80

70

90

60 70 80 90400 10 20 30

10

20

30

40

Result of Supplier Evaluation

Str

ateg

ic E

valu

atio

n

Phase - OutReduce

volume

Reduce volume /

Improvement

measures

Self

optimization

Active

development

Measure controlling

ActiveDevelopment

Self optimization

Communication plan

Phase- Out

Buyer‘s Toolbox

Management of S3

Target agreements

Internal and externalcommunication

3 -15%

< 3%< 3%

Tools PotentialEvaluation Derive strategy Development

< 50 = Sub-Standard

50 - 69 = Approved

70 - 84 = Advanced

85 - 100 = Top / Preferred





Agenda



PRAXISBEISPIEL





Agenda



Der IT Beratungseinkauf bei Siemens orientiertsich künftig am Wertschöpfungsprozess

ITECS3 CategoriesITECS3 Categories

IT Consulting ServicesIT Consulting Services IT ServicesIT Services Software Development Services (SDS)Software Development Services (SDS)

IT ProjectsIT Projects

Contract of work & services or

Temp Lab

C1

C2

C3

C4

C5

C6


Temp Lab

C1

C2

C3

C4

C5

C6


Tem Lab

E1

E2

E3

E4

E5

E6


Tem Lab

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Consult Design Build

Strategic IT Consulting


IT Systems EngineeringIT Systems Engineering

Consultin

g-Skil

ls

Implement-S

kills

C E

ITECS3 ITECS3

IT ProjectsIT Projects


Temp Lab

C1

C2

C3

C4

C5

C6


Temp Lab

C1

C2

C3

C4

C5

C6


Tem Lab

E1

E2

E3

E4

E5

E6


Tem Lab

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Consult Design BuildDesign Build



IT Systems EngineeringIT Systems Engineering

Consultin

g-Skil

ls

Implement-S

kills

C E

ITECS3 ITECS3

Projects IT OperatingProjects IT Operating

Contract of work & services, SLA

or Temp Lab

S1

S2

S3

S4

S5


or Temp Lab

S1

S2

S3

S4

S5

Operate Maintain

IT OperationServices


Service

-Skil

ls

S

ITECS3

Projects IT OperatingProjects IT Operating


or Temp Lab

S1

S2

S3

S4

S5


or Temp Lab

S1

S2

S3

S4

S5

Operate MaintainOperate Maintain



Service

-Skil

ls

S

ITECS3

R&D ProjectsR&D Projects

Contract of work & services

D1

D2

D3

D4

D5


D1

D2

D3

D4

D5

SW Strategy and Architecture

Design Build

R&D Software Engineering


R&D Software Development


Developing-S

kills

R D


Temp Lab

R1

R2

R3

R4

R5

R6


Temp Lab

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Archite

cture-S

killsITECS3 ITECS3

R&D ProjectsR&D Projects


D1

D2

D3

D4

D5


D1

D2

D3

D4

D5

SW Strategy and Architecture

Design BuildDesign Build





Developing-S

kills

R D


Temp Lab

R1

R2

R3

R4

R5

R6


Temp Lab

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Archite

cture-S

killsITECS3 ITECS3


Unterstützung vonProjekten

Management des gesamten Materialfelds

GemeinsamesEinkaufen

Bedarfsbündelung

Rahmenverträge

Preferred Supplier

- 199x

Aufgabenfokus

today

Contracting- Verantwortung für das EK-Volumen

Global Sourcing

Richtlinienkompetenz

„Supplier Relationsship Management“Early Involvement

On Site Projekt-Contracting-Verantwortung

Zentrale Unterstützung- Standardtools, Werkzeuge- Practice Sharing Plattform

Trends im IT Dienstleistungseinkauf

200x -> future

Zeit

Maverick buying


Thesen „Supplier Management“

1. Nur ein ganzheitliches Lieferantenmanagement bietet ein Äquivalent zur Kundenentwicklung des Lieferanten

2. Nur die konsequente Umsetzung der gemeinsam mit dem Lieferanten erarbeiteten / festgelegten Ziele bringt den gewünschten Erfolg

3. Synergien ergeben sich durch eine Wertschöpfungspartnerschaft-> Kunden und Lieferanten arbeiten im Wertschöpfungsnetzwerk

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