الادارة فن ام علم.ppt
TRANSCRIPT
تعريف اإلدارة العامة بشكل عام:تعريف اإلدارة العامة بشكل عام:
هي الوص�ول إلى األه�داف العام�ة عن طري�ق اس�تخدام الق�وى
البش��رية والم��وارد المادي��ة المتاح��ة بأس��اليب علمي��ة لرف��ع
الكفاية اإلنتاجية.
طبيعة اإلدارة العامة:طبيعة اإلدارة العامة:
إن اإلدارة فن ألنه��ا تعتم��د على قواع��د كث��يرة : اإلدارة فناإلدارة فن
غامض��ة وغ��ير مؤك��دة فهي تعتم��د على المه��ارة الشخص��ية
والم�واهب الذاتي�ة واالبتك�ار والمب�ادأة عن�د الق�ائمين عليه�ا،
ويس�تند أنص�ار فني�ة اإلدارة إلى نج�اح اإلدارات العام�ة القديم�ة
ك�اإلدارة اإلس�المية في عه�د الخلف�اء الراش�دين ال�تي مارس�ت
العملي�ات اإلداري�ة ك�التوظيف والتنظيم والرقاب�ة والتوجي�ه
وكتابة التقارير.
ألن��ه علم بحكم��ه ق��وانين ثابت��ة ل��و طبقت في : اإلدارة علماإلدارة علم
ظ��روف معين��ة بالق��در المالئم ألدت إلى نت��ائج ثابت��ة يمكن
.Vالتنبؤ بها سلفا
ألن اإلدارة تجم����ع م����ا بين العلم والفن : اإلدارة علم وفناإلدارة علم وفن
وذلك على النحو التالي:
- اإلدارة علم اجتماعي.1
- تم���ارس اإلدارة اآلن وفق���اV ألس���اليب علمي���ة يطبقه���ا 2
المديرون في ظروف معينة من أجل تحقيق أهداف معينة.
- على ال�رغم من وج�ود مب�ادئ علمي�ة لإلدارة واإللم�ام به�ا. 3
فإن�ه يجب أن يك�ون بادي�اV لل�ذهن إن وج�ود ه�ذه المب�ادئ ال
يكفي وح��دها لنج��اح الم��دير أو القائ��د اإلداري في أدائ��ه
لوظ���ائف اإلدارة إذ يجب أن يع���رف ف���وق ذل���ك بفن���ه أي
بمهارته الشخصية.
اإلدارة يمكن تص��نيفها )مهن��ة( تتطلب : اإلدارة علم ومهن��ةاإلدارة علم ومهن��ة
براع�ة فني�ة ب�دال من فن أو علم. فتؤك�د الدراس�ات الحديث�ة
في اإلدارة العام�ة ب�أن من ص�فات اإلداري الن�اجح ه�و كون�ه
مه��ني مح��ترف ، ك��الطبيب والمهن��دس والمح��امي والمعلم
فك�ل واح�د من ه�ؤالء يحت�اج إلى دراس�ة متخصص�ة لكي ي�زاول
نشاطه وعمله بكفاءة.
إدارة األعمالإدارة األعمال اإلدارة العامةاإلدارة العامة
هي إدارة المؤسس��������������ات
والشركات التجاريةهي اإلدارة الحكومية
الم��ؤثرات الداخلي��ة أق��وى من
الخارجية
المؤثرات الخارجية أقوى من
الداخلية
المس�ئولية ض�يقة أم�ام الزب�ائن
والرؤساءالمسئولية واسعة أمام المجتمع
الهدف هو الربح المادي الهدف هو الخدمة العامة للناس
النش���اط تنافس���ي يه���دف إلى
الربح والسيطرة على األسواق
النش��اط احتك��اري يه��دف إلى
التنمية العامة
الفرق بين اإلدارة العامة الفرق بين اإلدارة العامة وإدارة األعمال:وإدارة األعمال:
تطور نظرية اإلدارة والتنظيم:تطور نظرية اإلدارة والتنظيم:
- المدرسة التقليدية:1
أ- النظرية البيروقراطية )ماكس ويبر(
ب- نظرية اإلدارة التقليدية – الكالسيكية ) هنري فايول (
ج- نظرية اإلدارة العلمية ) فرديك تايلور (
- مدرسة العالقات اإلنسانية:2
أ- نظرية الدوافع ) إبراهام مازلوا (
ب- نظرية العالقات اإلنسانية ) ألتون مايو (
- مدرسة السلوك اإلدارية:3
- نظرية اتخاذ القرارات ) هربرت سايمون (
نظرية البيروقراطية ) ماكس ويبر (نظرية البيروقراطية ) ماكس ويبر (
التعري�ف: ته�دف إلى وص�ف منظم�ات الجه�از اإلداري وكيفي�ة
أدائه���ا وأث���ره على الس���لوك التنظيمي ، وينظ���ر )وي���بر(
للبيروقراطي��ة كمفه��وم اجتم��اعي يش��ير إلى المنظم��ات
الكب�يرة أو التنظيم الض�خم ال�ذي يض�م أف�راد تتكام�ل جه�ودهم
لتحقيق هدف معين.خصائص البيروقراطية:
- وجود مجاالت للتخصص محددة بشكل رسمي وثابت.1
- توزي�ع األعم�ال والنش�اطات المنتظم�ة على أنه�ا واجب�ات 2
رسمية.
3 Vينقس�م التنظيم الب�يروقراطي إلى ع�دة مس�تويات متخ�ذا -
.Vهرميا Vشكال
- تعتم�د المنظم�ة البيروقراطي�ة على اإلج�راءات والق�رارات 4
اإلدارية والقواعد المكتوبة.
- فص�ل اإلدارة الملكي�ة ، فالع�املون في التنظيم ال يملك�ون 5
وسائل العمل واإلنتاج.
- يق�وم ه�ذا التنظيم على أس�اس االعتق�اد بمب�دأ الرش�د في 6
تصرفات األعضاء.
ويمكننا القول بأن كلمة البيروقراطية لها معنيان ويمكننا القول بأن كلمة البيروقراطية لها معنيان متغايران:متغايران:
- المع�نى األص�يل: كم�ا ج�اء في تعري�ف وي�بر وال�ذي بأنه�ا ” 1ذل���ك التنظيم الض���خم المتواج���د في المجتم��ع السياس���ي
المعقد والمتحضر لتحقيق األهداف القومية“.
- المع��نى الش��عبي ال��دارج: وتتس��م البيروقراطي��ة ع��ادة 2ب�الروتين ، والتعقي�دات المكتبي�ة والتأجي�ل في إنج�از العم�ل
وتعدد اإلجراءات وجمود القواعد.
االنتقادات الموجهة إلى نظرية البيروقراطية:
- ال تس��اهم البيروقراطي��ة في النم��و الشخص��ي وتط��وير 1الشخصية اإلنسانية الناضجة.
- ال تأخ���ذ التنظيم غ���ير الرس���مي بعين االعتب���ار مث���ل 2الصداقات.
- نظام الرقابة والسلطة فيها نظامين باليين.3
- تغيب فيها العملية القضائية الكافية.4
- ال تحسن استغالل )استخدام( الطاقات البشرية.5
- تع�دل من هيك�ل الشخص�ية اإلنس�انية بحيث يص�بح األف�راد 6خاملين عاجزين.
نظرية اإلدارة التقليدية ) الكالسيكية ( ) هنري نظرية اإلدارة التقليدية ) الكالسيكية ( ) هنري
فايول (فايول (
بدأ ه�نري ف�ايول بتقس�يم النش�اطات في إدارات األعم�ال إلى
ستة أنشطة رئيسية على النحو التالي:
: إنتاجية.نشاطات فنية- 1
: مشتريات ومبيعات وتبادل.نشاطات تجارية- 2
: الم�وارد المالي�ة أو البحث عن رأس الم�ال نش�اطات مالي�ة- 3
مع االستخدام األمثل له.
: حماية الممتلكات واألشخاص.نشاطات أمنية- 4
: الج��رد ومس��ك ال��دفاتر والميزاني��ة نش��اطات محاس��بية- 5
واإلحصاء.
: التخطي�ط والتنظيم واإلش�راف والتنس�يق نش�اطات إداري�ة- 6
والرقابة.
والنشاطات اإلدارية حسب تقسيم فايول هي:والنشاطات اإلدارية حسب تقسيم فايول هي:
- التخطيط: 1
وهو دراسة المستقبل ووضع خطة للعمل بها.
- التنظيم:2
ويتك��ون من بن��اء كي��ان م��زدوج )بش��ري وم��ادي( لتحقي��ق المشروع.
- اإلشراف: والتوجيه: 3
ويشمل المحافظة على نشاط األفراد العاملين بالمنظمة.
- التنسيق:4
وه�و عب�ارة عن الرب�ط بين كاف�ة األنش�طة والجه�ود م�ع توحي�د أهدافها وتحقيق االنسجام بينها.
- الرقابة:5
وهي عب�ارة عن الح�رص على أن يك�ون ك�ل ش�يء ق�د أنج�ز بم�ا يتمشى مع الخطة الموضوعية أو اآلمر الصادر.
نظرية اإلدارة العلمية )فرديك تايلور(نظرية اإلدارة العلمية )فرديك تايلور(
ظه���رت نظري���ة اإلدارة العلمي���ة لتعكس طبيع���ة المجتم���ع والظ�روف ال�تي تبعث منه�ا، وبه�ذا ف�إن نظري�ة اإلدارة العلمي�ة
تقوم على ثالثة أسس رئيسية هي:
- اس���تخدام األس���لوب العلمي في الوص���ول إلى حل���ول 1للمشاكل اإلدارية ليحل محل األسلوب العشوائي القديم.
- اختيار وتدريب وتعليم وتنمية العمال بطريقة علمية.2
- يجب أن يكون هناك تعاون كامل بين اإلدارة والعمال.3
أهم المف��اهيم ال��تي تنط��وي عليه��ا نظري��ة اإلدارة أهم المف��اهيم ال��تي تنط��وي عليه��ا نظري��ة اإلدارة العلمية باعتبارها ممثلة لالتجاه التقليدي:العلمية باعتبارها ممثلة لالتجاه التقليدي:
- وح��دة األم��ر ومركزي��ة 2- مب��دأ التخص��ص في العملي��ات.1اتخاذ القرارات.
- ع���دم ازدواج الوظ���ائف 4- توحي���د اإلج���راءات.3التنظيمية.
االنتقادات الموجهة إلى نظرية اإلدارة العلمية:االنتقادات الموجهة إلى نظرية اإلدارة العلمية:
- رك�زت نظري�ة اإلدارة العلمي�ة على عنص�ر واح�د من عناص�ر 1
التنظيم وهو العمل وأهملت اإلنسان والعالقات اإلنسانية.
- رك���زت نظري���ة اإلدارة العلمي���ة على البيئ���ة الداخلي���ة 2
للمنظمة اإلدارية.
-أهملت نظرية اإلدارة العلمية والحوافز المعنوية.3
- لم ت�ترك اإلدارة العلمي�ة مج�االV للعوام�ل غ�ير الرش�يدة ل�دى 4
البشر مثل الغضب والفرح.
مدرسة العالقات اإلنسانية:مدرسة العالقات اإلنسانية:
التعري�ف: إن العالق�ات اإلنس�انية تع�ني كيفي�ة التنس�يق بين
جه��ود األف��راد المختلفين، وخل��ق ج��و عم��ل يحف��زهم على
األداء متع�اونين في س�بيل الحص�ول على نت�ائج أفض�ل مم�ا
ي�ترتب علي�ه بالنتيج�ة إش�باع رغب�اتهم االقتص�ادية والنفس�ية
ومن أش���هر النظري���ات ال���تي تبحث في موض���وع ال���دواع واالجتماعية.
اإلنسانية
نظري�ة ال�دوافع )إبراه�ام م�ازلو( وال�تي ص�نف حاج�ات الف�رد
بالتسلسل وحسب أهميتها على النحو التالي:
: تعت�بر الحاج�ات الفس�يولوجية هي الحاج�ات الفس�يولوجية- 1
الحاج���ات األساس���ية للحف���اظ على الجس���م مث���ل اله���واء
والطعام والماء والنوم وحرارة الجسم.
: تع�ني الحاج�ات األمني�ة والطمأنين�ة حاج�ة الحاج�ات األمني�ة- 2
الف���رد وتجنب المخ���اطر واالس���تقرار ال���وظيفي واألج���ر
المستمر.
: تش�مل الحاج�ات االجتماعي�ة حاج�ات الحاج�ات االجتماعي�ة- 3
االنتماء والتقدير االجتماعي وتكوين الصداقات..
: وتش�مل كال من حاج�ات الش�عور ب�العزة واح�ترام النفس- 4
احترام الفرد لذاته وتقدير اآلخرين.
- حاج�ات تحقي�ق ال�ذات: تع�ني اس�تغالل الم�واهب والوص�ول 5
إلى أعلى مركز يمكن إن يصله الفرد بأفكاره وجهوده.
نظرية العالقات اإلنسانية )السلوك اإلنساني( نظرية العالقات اإلنسانية )السلوك اإلنساني(
)التون مايو(:)التون مايو(:
كان مفه��وم ألت��ون م��ايو ببس��اطة: إن العوام��ل والم��ؤثرات
المادي��ة تتض��اءل أهميته��ا كث��يراV إزاء العوام��ل والم��ؤثرات
اإلنسانية والعاطفية في تحديد الكفاءة اإلنتاجية.
مب�ادئ نظري�ة العالق�ات اإلنس�انية )الس�لوك اإلنس�اني( ألت�ون
مايو:
- كمي��ة العم��ل ال��تي يؤده��ا العام��ل ال تح��دد تبع��اV لطاقت��ه 1
الفسيولوجية وإنما تحدد طبقاV لطاقته االجتماعية.
- إن الح�وافز غ�ير االقتص�ادية تلعب دوراV رئيس�اV في تحف�يز 2
األفراد وشعورهم بالرضا.
- إن التخص��ص ال��دقيق في األعم��ال ليس بالض��رورة أن 3
ي�ؤدي إلى زي�ادة اإلنت�اج إذ ق�د ي�ؤدي إلى تح�ول العم�ال إلى
نوع من الروتين الممل.
- التنظيم عب���ارة عن تل���ك العالق���ات ال���تي تنش���أ بين 4
مجموعات من األفراد.
- األف��راد الع��املين في منظم��ة م��ا يميل��ون إلى تك��وين 5
تنظيم�ات وجماع�ات ترتب�ط بعالق�ات ش�به رس�مية )تنظيم غ�ير
رسمي( فيما بينهم.
االنتقادات الموجهة إلى حركة العالقات اإلنسانية:
- رك��زت اهتمامه��ا الش��ديد ب��ل ب��الغت في تأكي��دها على 1
العنصر البشري وعلى أهمية الحاجات االجتماعية.
- أعطت أهمي���ة زائ���دة للتنظيم غ���ير الرس���مي وأغفلت 2
التنظيم الرسمي.
- حرك�ة العالق�ات اإلنس�انية بتركيزه�ا على جماع�ات العم�ل 3
وافتراض�ها التع�اون والتف�اهم بينه�ا ، إنم�ا تتغاف�ل عن واق�ع
التفاعل االجتماعي لألفراد والجماعات.
- حرك�ة العالق�ات اإلنس�انية بتركيزه�ا اهتماماته�ا على ج�انب 4
واح�د من ج�وانب الح�وافز وهي الح�وافز المعنوي�ة وتجاهله�ا
للحوافز المادية.
- لم تق�دم نظري�ة كامل�ة وال ش�املة لتفس�ير ظ�اهرة الس�لوك 5
اإلداري.
مدرسة العالقات اإلنسانيةمدرسة العالقات اإلنسانية المدرسة التقليديةالمدرسة التقليدية
العامل مخلوق اجتماعي العامل هو آلة ميكانيكية
المكافآت معنوية المكافآت مادية
بناء التنظيم غير الرسمي بناء التنظيم الرسمي
التخص���ص ال���دقيق ي���ؤدي إلى
المللالتخصص الدقيق يرفع اإلنتاج
اعتم���اد الرش���د المح���دود في
سلوك العامل
اعتم����اد الرش����د الكام����ل في
سلوك العام
اعتم�اد النظ�ام اإلداري المفت�وح ،
يتأثر بالمجتمع المحيط
اعتم�اد النظ�ام اإلداري المغل�ق ،
ال يتأثر بالمجتمع المحيط
الفرق بين المدرسة التقليدية ومدرسة الفرق بين المدرسة التقليدية ومدرسة العالقات اإلنسانية:العالقات اإلنسانية:
مدرسة السلوك اإلدارية: عملية اتخاذ القرارات مدرسة السلوك اإلدارية: عملية اتخاذ القرارات
)هربرت سايمون()هربرت سايمون(
التعري��ف: بأنه��ا الحكم على مش��اكل معين��ة ب��اقتراح حل��ول
معقولة ومفاضلتها الختيار األنسب منها.أن��واع الق��رارات: تقس��يم الق��رارات اإلداري��ة إلى ن��وعين
أساسين هما:-
- القرار المؤكد: 1
وه�و الق�رار ال�ذي يتخ�ذ بع�د الحص�ول على كاف�ة المعلوم�ات
المطلوبة حول الموضوع.
- القرار غير المؤكد: 2
وه�و الق�رار ال�ذي يتخ�ذ على معلوم�ات ناقص�ة وغ�ير كامل�ة
لظروف معينة تفرض اتخاذ القرار في وقت معين.
القرارات غير المؤكدة تقسم إلى ثالثة أقسام:
- القرار التنافسي:1
وه��و الق��رار ال��ذي يتخ��ذ بن��اء على معلوم��ات عن نش��اطات
المؤسس�ة المنافس�ة )مث�ل ش�ركة الم�راعي وش�ركة الص�افي
لأللبان والحليب(.
- القرار الخطري:2
وه�و يتخ�ذ في ظ�روف غ�ير طبيعي�ة م�ع ع�دم ت�وفر المعلوم�ات
الكاملة )مثل حرب الخليج(.
- القرار الغامض:3
وهو الذي يفرضه عامل الوقت مع عدم توفر المعلومات.
يرى هربرت سايمون بأن عملية اتخاذ القرارات تمر يرى هربرت سايمون بأن عملية اتخاذ القرارات تمر
عادة بالمراحل الثالثة التالية:عادة بالمراحل الثالثة التالية:
: مرحل�ة البحث واالس�تطالع: وهي عملي�ة المرحل�ة األولى- 1
البحث عن ب�دائل مختلف�ة أو محتمل�ة للعم�ل لمواجه�ة ه�ذه
المواق�ف ، وتتم فيه�ا تجمي�ع البيان�ات المختلف�ة بالمش�كلة
بإحدى الوسائل التالية:
.a دراس�ة الس�جالت والنش�رات الدوري�ة والتق�ارير الس�نوية
واإلحصائيات التي تنشرها مراكز اإلحصاء.
ب- المالحظات الشخصية ألعمال المنظمة أو الوحدة.
ج- االستبيان أو المقابلة الشخصية.
: مرحل�ة التص�ميم: وهي عملي�ة البحث عن المرحل�ة الثاني�ة- 2
بدائل مختلفة أو محتملة للعمل لمواجهة هذه المواقف.
: مرحل�ة االختي�ار: وهي اختي�ار ب�ديل معين المرحل�ة الثالث�ة- 3
من بين الب���دائل ال���تي س���بق التوص���ل إليه���ا في مرحل���ة
التصميم ضمن ثالثة معايير:أ- أقل قدر ممكن من التكلفة.
ب- على قدر من الفائدة الموجودة.
ج- مطابقة أهداف البديل المقترح ألهداف المؤسسة.
القيادة اإلدارية:القيادة اإلدارية:
تعري��ف القي��ادة بش��كل ع��ام: هي النش��اط ال��ذي يمارس��ه ش�خص للت�أثير في الن�اس وجعلهم يتع�اونون لتحقي�ق ه�دف
صفات القائد اإلداري:يرغبون في تحقيقه.
- أن يكون ماهراV.2- أن يكون لديه ثقة كافية بنفسه.1
- أن يتمت�ع بالس�رعة والح�زم في االختي�ار من بين الق�رارات 3أساليب القيادة اإلدارية:البديلة.
: وال���تي يش���تد فيه���ا اس���تخدام القي���ادة االتوقراطي���ة- 1الس�لطة ، ف�يركز القائ�د ك�ل الس�لطات في ي�ده دون اعتب�ار
ألراء المسئولين أو وجهات نظرهم.
: وال�تي تق�ل فيه�ا درج�ة االس�تخدام القي�ادة الديمقراطي�ة- 2النس�بي للس�لطة فال يرك�ز القائ�د فيه�ا ك�ل الس�لطات في ي�ده ، ب��ل ي��تيح الفرص��ة لمرؤس��ية للمش��اركة في مهام��ه، عن
طريق تفويض الكثير من سلطاته لمرؤسيه.
: وال�تي ي�ترك القائ�د القي�ادة المنطلق�ة أو غ�ير الموجه�ة- 3 Vفيه�ا جمي�ع المس�ئوليات للمرؤوس�ين ، ويعتم�د عليهم كلي�افي اإلدارة ب�دون توج�ييهم أو االش�تراك معهم ويص�بح القائ�د
في حكم المستشار.
إن التركيز الشديد للسلطة في أيدي كبار إن التركيز الشديد للسلطة في أيدي كبار
الموظفين يؤدي إلى نتائج خطيرة منها ما يلي:الموظفين يؤدي إلى نتائج خطيرة منها ما يلي:
- أش��غال كب��ار الم��وظفين باألعم��ال الروتيني��ة واألم��ور 1
اإلدارية الصغيرة.
- التأخير الكبير في اتخاذ القرارات.2
- عدم إتاحة الفرصة أمام المرؤوسين ليطوروا أنفسهم.3كي��ف يمكن للتف��ويض الفع��ال أن يتخلص من عي��وب ترك��يز
السلطة؟
- ي�وفر وقت كب�ار اإلداريين والرؤس�اء ويمكنهم من التف�رغ 1
لألعمال الهامة.
-يؤدي إلى اإلسراع في اتخاذ القرارات.2
- يفسح المجال أمام تدريب وتطوير المرؤوسين.3
معوقات التفويض الفعال:معوقات التفويض الفعال:
- الع��ادات والتقالي��د: فالمركزي��ة هي الط��ابع الع��ام في 1
الدول النامية.
- البيئ�ة اإلداري�ة: يح�رص كب�ار الم�وظفين على المحافظ�ة 2
على الس��لطة في أي��ديهم باعتباره��ا ح��ق وامتي��از تقلي��دي
مقصور عليهم.
أ- أنانية الرؤساء.- العوامل النفسية:3
ب- الخوف من المرؤوسين.
ج- عدم الثقة بالمرؤوسين.
أنماط القيادة اإلدارية:أنماط القيادة اإلدارية:
: يك��ون الجه��د المب��ذول للحص��ول على القائ��د الالمب��الي- 1
نت��ائج العم��ل في أدنى ص��ورة وذل��ك للمحافظ��ة على بق��اء
استمرارية المنظمة.
: يك��ون في��ه إمكاني��ة الحص��ول على أداء القائ��د المعت��دل- 2
مناس��ب من خالل تع��ادل في خل��ق عم��ل م��ع إبق��اء ال��روح
المعنوية للموظفين على مستوى مرض.
: يهتم بحاج�ات األف�راد ويخل�ق عالق�ات القائ�د اإلنس�اني- 3
طيب���ة ومرض���ية م���ع الم���وظفين وج���و من العم���ل مليء
بالصداقة واالطمئنان.
: تك�ون الكفاي�ة في العم�ل نتيج�ة القائ�د المهتم باإلنت�اج- 4
لتهيئ��ة ظ��روف العم��ل بطريق��ة تك��ون فيه��ا االعتب��ارات
اإلنسانية في أدنى صورها.
: إنج�از العم�ل م�ع أعض�اء فري�ق مل�تزمين القائ�د المش�ارك- 5
ومتعاض�دين من أج�ل تحقي�ق أه�داف المنظم�ة ، وه�ذا ي�ؤدي
إلى عالقات ثقة واحترام بين القائد والمرؤوسين.
االتصال اإلدارياالتصال اإلداري
تعري�ف االتص�ال بش�كل ع�ام: ه�و تب�ادل المعلوم�ات ونق�ل المعاني وهو جوهر النظام االجتماعي.
تعري�ف االتص�ال اإلداري: عملي�ة نق�ل هادف�ة للمعلوم�ات ، من ش�خص إلى آخ�ر ، بغ�رض إيج�اد ن�وع من التف�اهم المتب�ادل
بينهما.أنواع االتصاالت:
: ويقص�د بنظ�ام االتص�االت الرس�مية االتص�االت الرس�مية- 1ذل�ك النظ�ام ال�ذي تخض�ع في�ه االتص�االت لقواع�د وإج�راءات مح��ددة رس��مياV ومثبت��ة وبص��ورة مكتوب��ة ورس��مية وتأخ��ذ
االتصاالت الرسمية ثالثة اتجاهات أساسية:-: من الرؤس���اء إلى المرؤوس���ين. االتص���االت الهابط���ةأ-
وتناس�ب الس�لطة في االتص�االت من أعلى إلى أس�فل أي من المس��تويات اإلداري��ة إلى المس��تويات التنفيذي��ة. ويك��ون االتص���االت في ه���ذا الن��وع على ش���كل أوام��ر وتعليم��ات
وتوجيهات وقرارات تتعلق بشرح األهداف والسياستات.
: من المرؤوس�ين إلى الرؤس�اء. نج�د االتص�االت الص�اعدةب- المعلوم��ات في ه��ذا الن��وع من االتص��االت من أس��فل إلى أعلى أي من المس�تويات التنفيذي�ة إلى المس�تويات اإلداري�ة، وتك�ون االتص�االت في ه�ذا الن�وع من االتص�االت على ش�كل تق�ارير وأبح�اث وم�ذكرات وش�كاوي واقتراح�ات وأفك�ار وآراء
األفراد ومشاكل العمل.
: بين األقس���ام التنظيمي���ة اتص���االت جانبي���ة أو أفقي���ةج- المختلف�ة ، يس�ير ه�ذا االتج�اه لالتص�االت الرس�مية في اتج�اه أفقي أو عرض��ي ويش��مل االتص��ال الج��انبي ال��ذي يتم بين
األقسام التنظيمية المختلفة.: وهي تل��ك االتص��االت ال��تي ال االتص��االت غ��ير الرس��مية- 2
تخض�ع لقواع�د وإج�راءات مثبت�ة مكتوب�ة ورس�مية ك�الموجودة في نظام االتصاالت الرسمية.
وأم�ا وس�ائل االتص�االت غ�ير الرس�مية فهي عدي�دة ن�ذكر منه�ا أهمه�ا: االتص�االت الشخص�ية المباش�رة بغ�رض االستش�ارة أو الحص�ول على بيان�ات ومعلوم�ات تس�تخدم في عملي�ة اتخ�اذ ق�رار أو ح�ل مش�كلة وك�ذلك المكالم�ات التلفوني�ة بين األف�راد
والمتعلقة بنشاطات المنظمة.
معوقات االتصال:معوقات االتصال:
: فاللغ�ة شاس�عة واس�عة والكلم�ات له�ا مع�ان مختلف�ة اللغ�ة- 1ربما أسيء تفسيرها أو فهمها.
: إن اس�تخدام كلم�ات من قب�ل المتكلم غم�وض الرس�الة- 2ربم�ا يختل�ف عن اس�تخدامها بواس�طة المس�تقبل واألس�باب
في ذلك تعود بأن كل فرد يختلف عن اآلخر.
: ق�د يك�ون التخص�ص ه�و أس�اس التنظيم – من التخص�ص- 3معوق��ات االتص��ال وذل��ك في الح��االت ال��تي يش��كل فيه��ا الف��نيون والمتخصص��ون جماع��ات متباين��ة لك��ل منه��ا لغته��ا
الخاصة فيصعب عليه االتصال بغير الفنيين المتخصصين.
: مث�ل الخ�وف والتعص�ب وس�وء العالق�ات العوائ�ق النفس�ية- 4بين األفراد.
: وكلم��ا زاد البع��د حجم المنظم��ة وموقعه��ا الجغ��رافي- 5الجغ�رافي كلم�ا ص�عب إج�راء االتص�ال في ال�وقت المناس�ب والظ�روف المالئم�ة مم�ا ي�ؤدي إلى ت�أخر كث�ير من األعم�ال
وتكديسها.
: كث��يراV من األف��راد في المنظم��ة اإلف��راط في االتص��ال- 6يتعرض�ون لت�دفق معلوم�ات لهم أك�ثر من ط�اقتهم االس�تيعابية أو أكثر من مقدرتهم لتصنيف المعلومات أو االستفادة منها.
التخطيط اإلداريالتخطيط اإلداري
تعري�ف التخطي�ط اإلداري: ه�و تحدي�د أه�داف المنظم�ة وك�ذلك السياس�ات وال�برامج والج�داول الزمني�ة واإلج�راءات والط�رق
أنواع التخطيط: هناك نوعان من التخطيط:التي تكفل تحقيق هذه األهداف.
: ويك�ون لف�ترة م�ا بين س�نة وخمس تخطي�ط قص�ير الم�دى- 1سنوات ويهتم بالمشاريع اليومية.
: وه�و يك�ون لف�ترة تزي�د عن خمس تخطي�ط بعي�د الم�دى- 2سنوات ويهتم بتحقيق األهداف البعيدة.
أهمية التخطيط:
- يساعد التخطيط في وضع أهداف واضحة للعمل.1
- يحدد التخطيط مراحل العمل والخطوات التي تتبعها.2
- يع�اون التخطي�ط في التع�رف على مش�كالت المس�تقبل 3إلى قد تعترض سير العمل.
- يعم�ل التخطي�ط على تحقي�ق التناس�ق بين تل�ك األه�داف 4كي ال تتعرض مع بعضها.
- يساعد التخطيط على ضبط النفقات واالقتصاد فيها.5
مفهوم اإلدارة باألهدافمفهوم اإلدارة باألهداف
التعري��ف: هي طريق��ة يق��وم بموجبه��ا ك��ل من ال��رئيس ومعاوني�ه مع�اV بتحدي�د األه�داف العام�ة المنظم�ة ال�تي يعمل�ون
يمكن القول بأن اإلدارة باألهداف هي:بها، وتحديد مجاالت المسئولية على شكل نتائج متوقعة.
- أداة تنظيمية.2- أداة تخطيطية.1
- أداة رقابية.4- أداة قيادية.3
تمر عملية اإلدارة باألهداف بأربع خطوات رئيسية هي:
- 4- الرقاب�ة الذاتي�ة. 3- تخطي�ط فعلي.2- تحدي�د األه�داف.1تقييم األداء.
أسباب فشل التخطيط:
: والبيان��ات واإلحص��ائيات والدراس��ات نقص المعلوم��ات- 1المتعلق�ة بعملي�ات التخطي�ط والج�دير بال�ذكر أن ع�دم دق�ة أو تنظيم ه���ذه المعلوم���ات ي���ؤدي إلى ع���دم ص���حة التنب���ؤ للمس�تقبل وبالت�الي يقل�ل من ف�رص نج�اح الخط�ة أي تحقي�ق
األهداف المرجوة.
: فيطلب كث��ير من المخططين معلوم��ات ع��دم الواقعي��ة- 2غ�ير متاح�ة أو معلوم�ات ال تتع�ادل تك�اليف جمعه�ا م�ع القيم�ة من اس�تخدامها مم�ا ال يش�جع األف�راد التنفي�ذين على التع�اون
معهم.
: فيأخ�ذ كث�ير من المخططين دوراV س�لبياV فق�د روح القي�ادة- 3في عملي��ة التخطي��ط فيح��ددون المعلوم��ات المطلوب��ة ثم ي�تركون لألف�راد التنفي�ذين عملي�ة جمعه�ا ب�ل وتحليله�ا في
بعض األحيان.
: ف�إذا ظه�ر خط�أ في الخط�ة أثن�اء تنفي�ذها ت�برير الخط�أ- 4ف��إن المخط��ط ب��دال من االع��تراف ب��ه وإدخ��ال التع��ديالت الالزم�ة عليه�ا يبحث عن م�بررات لوج�ود ه�ذا الخط�أ ، إلعف�اء
نفسه من المسئولية عنه.
: فالتخطي�ط الس�ليم للق�وى قل�ة التخطي�ط للق�وى العام�ة- 5العامل�ة يع�اون في ض�مان توف�ير الق�وى البش�رية الض�رورية
لتنفيذ الخطط المرجوة.
التنظيم اإلداريالتنظيم اإلداري
التعري�ف: ه�و تحدي�د ألوج�ه النش�اط الالزم�ة لتحقي�ق اله�دف )أو الخط�ة( وترتيبه�ا في مجموع�ات يمكن إس�نادها إلى أف�راد
أو إدارات.
وينظ���رون إلى التنظيم على أن���ه عملي���ة تص���ميم هيك���ل مبادئ التنظيم اإلداري:أساسها تقسيم العمل الواجب.
: يجب تقس��يم العم��ل على أف��راد مب��دأ ض��رورة التنظيم- 1التنظيم وتحديد المسئولية عن كل جزء.
: يجب أن يك��ون للمنظم��ة ه��دف أو أه��داف مب��دأ اله��دف- 2واضحة تسعى إلى تحقيقها.
: يجب أن يقتص�ر عم�ل ك�ل ف�رد على القي�ام مب�دأ التخص�ص- 3بأعباء وظيفة واحدة.
: يع�ني التنس�يق تس�وية األم�ور بانتظ�ام أو مب�دأ التنس�يق- 4توحيد الجهود المشتركة.
: مب�دأ إنق�اص ع�دد درج�ات س�لم األم�ر أو مس�تويات الس�لطة- 5ويع�ني اختص�ار المراح�ل ال�تي تم�ر به�ا األوام�ر والتعليم�ات
إلى أقل عدد ممكن.
أنواع التنظيم:أنواع التنظيم:
: إن التنظيم الرس��مي ه��و ال��ذي يهتم التنظيم الرس��مي- 1
بهيك�ل المنظم�ة وتحدي�د العالق�ات بين األف�راد فيه�ا وبتقس�يم
األعم����ال وتوزي����ع االختصاص����ات وتحدي����د الس����لطات
والمسؤوليات.
أ- وص���ف قن���وات االتص���ال ال���تي ترب���ط بين المس���تويات والتنظيم الرسمي يساهم في تحقيق األمور التالية:
التنظيمية من القمة إلى القاعدة.
ب- تقسيم العمل داخل المنظمة على أساس التخصص.
ج- رب��ط أو جم��ع ه��ذه النش��اطات م��ع بعض��ها عن طري��ق
: ه�و عب�ارة عن ش�بكة من العالق�ات التنظيم غ�ير الرس�مي- 2التنسيق.الشخص�ية واالجتماعي�ة ال�تي تنش�أ وتنم�و وتس�تمر بين أف�راد
التنظيم نتيجة وجودهم في مكان واحد هو مكان العمل.
أسباب تكوين التنظيمات غير الرسمية:
- الرغبة في االنتماء إلى جماعات.1
- الرغبة في تأمين األمن والحماية.2
- الرغبة في الحصول على بعض المزايا واإلرشاد.3
- الرغب��ة في التق��رب إلى أص��حاب مراك��ز النف��وذ أو كب��ار 4
الموظفين.
- يتك�ون التنظيم غ�ير الرس�مي لس�د الف�راغ في األم�ور ال�تي 5
يعجز التنظيم الرسمي على ملئها.
التنظيم غير الرسميالتنظيم غير الرسمي التنظيم الرسميالتنظيم الرسمي
ينطلق من مبدأ ربط النشاطات ينطلق من مبدأ تقسيم العمل
حجم��ه أص��غر والعض��وية في��ه
اختياريةحجم أكبر والعضوية فيه إلزامية
يتص����ف ب����التغيير والنش����اط
الموسمي
يتصف باالستقرار والنشاط
المستمر
تتركز الس����لطة في القاع����دة
وترفع إلى القمة
تترك السلطة في القمة
وتفوض إلى القاعدة
يرك���ز على األف���راد وق���دراتهم
وتحدد المهام بناء عليها
يرك�ز على الوظيف�ة أوال̂ ثم يح�دد
األفراد المناسبين لها
مقارنة بين التنظيم الرسمي وغير مقارنة بين التنظيم الرسمي وغير الرسميالرسمي
إدارة شؤون األفرادإدارة شؤون األفراد
هي أس��لوب إداري يختص باختي��ار وتنظيم وتنمي��ة ورقاب��ة الم��وارد البش��رية س��عياV لتحس��ين أح��وال العم��ل وتحقي��ق
األهداف بأعلى درجة من الكفاءة وأقل حد من النفقات.المؤهالت المطلوبة لمدير شئون األفراد
- إلمام شامل بأساليب اإلدارة.1
- مهارة في أساليب التعامل مع األفراد.2
- معرفة األنظمة والقوانين المعمول بها في مجتمعه.3
- دراية تامة بمجال العالقات اإلنسانية.4
وظائف إدارة األفراد العامة:
- استقطاب القوى العاملة : عن طريق:1
: وهي عملي��ة تحدي��د ن��وع الوظيف��ة توص��ف الوظ��ائفأ- ومس�تواها والم�ؤهالت المطلوب�ة من المرش�ح باإلض�افة إلى
الواجبات والخبرة.
: تق��وم إدارة ش��ؤون تعري��ف الوظ��ائف واإلعالن عنه��اب- األف��راد ب��التعريف بالوظ��ائف الش��اغرة عن طري��ق وس��ائل االتص�ال كالص�حافة والرادي�و والتلفزي�ون وتش�جيع الراغ�بين لش��غل ه��ذه الوظ��ائف ويتم اس��تقطاب الق��وى العامل��ة
: وه�و االكتف�اء ب�اإلعالن عن الوظ�ائف االس�تقطاب الس�لبي- 1بأسلوبين هما:الش���اغرة في وس���ائل اإلعالم المحلي���ة ودع���وة الراغ���بين
للتقدم لها.
: وه�و يع�ني ع�دم االكتف�اء ب�اإلعالن االس�تقطاب اإليج�ابي- 2عن الوظ�ائف الش�اغرة ب�ل محاول�ة التف�تيش عن األش�خاص
: بع�د مرحل�ة اإلعالن عن االختب�ارات والمقابل�ة الشخص�يةج- المؤهلين حيثما وجدوا بحثهم على التقدم إلى الوظيفة.الوظ��ائف تتم عملي��ة قب��ول الطلب��ات وتحدي��د االختب��ارات وهناك أربعة أنواع من االختبارات المطلوبة للتوظيف وهي:
- االختب����ارات 2- االختب����ارات الكتابي����ة.1الشفوية.
- اختبارات األداء.4- االختبارات العملية.3
أما المقابلة الشخصية لها هدفان:
- جمع معلومات عن المرشح.1
- تزوي��د المرش��ح بمعلوم��ات عن المؤسس��ة والوظيف��ة 2المطلوبة.
ما هي المعايير الحكم على المرشحين؟
- مستوى الذكاء وسرعة البديهة.1
- االستمرارية في العمل.2
- االستقاللية والطموح.3
- عالقاته مع اآلخرين.4
- االختيار والتعيين:2
بع���د اإلعالن عن الن���اجحين في الوظ���ائف الش���اغرة يتم اس�تقبالهم من قب�ل م�دير المؤسس�ة وتع�ريفهم ب�زمالئهم في العم�ل والواجب�ات اليومي�ة المف�روض القي�ام به�ا ويتم التعاق�د
- التدريب والتطوير:3معهم رسمياV وفتح ملف وإعطائهم الرقم الوظيفي.
تعري�ف الت�دريب: ه�و تزوي�د المت�دربين بالمعلوم�ات والمه�ارات واألس��اليب المختلف��ة المتج��ددة عن طبيع��ة عملهم وكيفي��ة
القيام بها بكفاءة وجدارة.أنواع التدريب: هناك نوعان من التدريب العملي:
: ويقص�د ب�ه أع�داد األف�راد الت�دريب قب�ل االلتح�اق بالعم�لأ- علمي�اV وعملي�اV عن طري�ق الدراس�ة في الجامع�ات والمعاه�د
العلمية قبل التعيين.
: وهو نوعان:التدريب أثناء الخدمةب-
- التدريب داخل العمل:1
حيث يتلقى الموظف��ون مجموع��ة من التوجيه��ات المتعلق��ة بواجب��ات وظ��ائفهم عن طري��ق المش��رف أو إدارة الت��دريب
خالل العمل اليومي.
- والتدريب خارج العمل:2
حيث ينقط�ع الموظ�ف عن العم�ل لف�ترة مح�ددة يلتح�ق أثناءه�ا في برن�امج ت�دريبي يعق�د خ�ارج المؤسس�ة مث�ل دورات معه�د
تقويم األداءتقويم األداءاإلدارة العامة للموظفين.
تعري�ف تق�ويم األداء: هي عملي�ة قي�اس مس�توى األداء عن�د الموظ��ف وأس��اليبه ومعاملت��ه لآلخ��رين وتقي��ده باألنظم��ة
ومقارنة نتائج عمله باألهداف.
طرق تقويم األداء:
: ه�و عب�ارة عن أس�ئلة ح�ول نش�اط الموظ�ف م�ع االس�تبيان- 1تحديد اإلجابات مسبقاV وهو ما يسمى. باالختيار المقيد.
: وه�و عب�ارة عن تق�ارير متع�ددة س�جل الح�وادث الهام�ة- 2تكتب عن الموظ�ف عن�د حص�ول أي ح�دث جدي�د ، حس�نا ك�ان أو
سيئاV وتحفظ في ملفه ويرجع إليها في نهاية السنة.
: وه�و ع�ادة م�ا يطب�ق على اإلداريين في التق�ويم ال�ذاتي- 3اإلدارة الوس�طى والعلي�ا حيث يق�وم الموظ�ف بتق�ويم نفس�ه
كتابياV حسب نموذج معين.
: وه��و األس��لوب األك��ثر اس��تخداماV في التقري��ر الكت��ابي- 4الع��الم الع��ربي في المؤسس��ات الحكومي��ة والخاص��ة حيث يق��وم ال��رئيس المباش��ر بكتاب��ة تقري��ر س��ري عن نش��اط
الموظف ويرفعه إلى اإلدارة العليا.
للتقرير الكتابي ثالثة أهداف رئيسية:
: مث�ل الترقي�ة وتجدي�د العق�د والمكاف�آت األغ�راض اإلداري�ة- 1المادية أو نقل أو إنهاء العقود.
: تس���تخدم في التخطي���ط ألغ���راض التوجي���ه واإلرش���اد- 2والتفويض والتكليف بعد معرفة نقاط القوة والضعف.
: مث��ل الترقي��ة إلى درج��ة أعلى ألغ��راض البحث العلمي- 3استناداV إلى اإلنتاج الفكري وبحوثه العلمية.
مميزات التقرير الكتابي:
- يعطي فكرة واضحة عن موقع الموظف بالنسبة لعمله.1
- يساعد على تحسين األداء وسير العمل.2
- يش����جع الموظ����ف على مض����اعفه نش����اطه وتحم����ل 3المسؤولية.
- يساعد في عملية الرقابة اإلدارية الدورية.4
سيئات التقرير الكتابي:
- عرضه لألهواء والميول الشخصية.1
- قد تستغل نتائجه لعدم سرية المعلومات.2
- ق�د يعطى ص�ورة مش�وهة عن الموظ�ف ألن الس�يئات ت�ذكر 3قبل الحسنات.
- يتطلب وقت طويل وميزانية كبيرة.4
أنواع تقويم األداءأنواع تقويم األداء
نوعاV من المقاييس المستخدمة في أنواع تقويم األداء هما:
: وهي مق�اييس األش�ياء يمكن مق�اييس األداء غ�ير الحكمي�ة- 1تعدادها أو مشاهدتها أو مقارنتها مع موظف آخر.
مث��ل: نس��بة المبيع��ات ، مع��دل اإلنت��اج ، الغي��اب والت��أخر ، الحوادث والشكاوى.
: وهي مق����اييس تتطلب من مق����اييس األداء حكمي����ة- 2الش��خص ال��ذي يق��وم به��ا إص��دار حكم ح��ول مس��توى أداء ش���خص معين عن طري���ق جم���ع المعلوم���ات واس���تخدام المعلوم����ات في الحكم على أداء الش����خص وتنقس����م إلى
قسمين:-
: تح�اول تق�ييم أداء موظ�ف اس�تناد إلى مق�اييس معياري�ةأ- مجموع�ة من المع�ايير أو مواص�فات دون الرج�وع إلى اف�راد ،Vآخ��رين مث��ل: س��اللم التق��دير البياني��ة )ممت��از ، جي��د ج��دا
جيدا ،.....(
: تهتم بمقارن�ة أداء موظ�ف م�ع موظ�ف مق�اييس نس�بةب- آخ��ر مث��ل : س��اللم ال��ترتيب التن��ازلي ) األول ، الث��اني ،
الثالث ، ....(.
التمويلالتمويل
تعري�ف اإلدارة المالي�ة: تتن�اول المس�ائل المتعلق�ة بتحض�ير
ميزاني�ة الدول�ة وتنفي�ذها وض�بط األم�وال العام�ة عن�د جبايته�ا
وإنفاقها ومراقبتها لمنع العبث بها.عناصر اإلدارة المالية:
: هي المب�الغ ال�تي تق�وم الدول�ة بأنفاقه�ا النفق�ات العام�ة- 1
من أج��ل توف��ير حاج��ات المواط��نين مث��ل نفق��ات ال��دفاع
والصحة والعدل.
: هي ك�ل م�ا ي�أتي إلى الدول�ة من إي�رادات اإلي�رادات العام�ة- 2
أمالكها والضرائب والرسوم والقروض.
: هي الخط�ة المالي�ة ال�تي تق�وم الدول�ة الميزاني�ة العام�ة- 3
بموجبه�ا بتوزي�ع إيراداته�ا المتوقع�ة على نفقاته�ا خالل ف�ترة
زمنية معينة وعادة ما تحدد بسنة واحدة.
الميزانية الخاصةالميزانية الخاصة الميزانية العامةالميزانية العامة
ميزاني��ة األف��راد والمؤسس��ات
الخاصة
هي ميزانية الحكومة أو الدولة
والمؤسسات الرسمية
تنظيم الميزاني���ة على أس���اس
الدخل واإليرادات المتوقعة
تنظيم الميزانية بتقدير النفقات
أوال̂ ثم البحث عن طريقه
تمويلها
اله�دف ه�و زي�ادة ال�دخل وإنش�اء
المشروعات للربح
الهدف هو خدمة المواطنين
دون النظر لعوامل الربح
والخسارة
االدخ�ار والتوف�ير ج�زء أساس�ي
من الميزانية تحسبا̂ للطوارئ
االدخار غير وارد ألنه تجميد
لألموال وحجب الخدمة عن
المواطنين
مقارنة بين الميزانية العامة والميزانية مقارنة بين الميزانية العامة والميزانية الخاصةالخاصة
أغراض الرقابة اإلدارية:
- التأك��د من أن العم��ل يس��ير ض��من الل��وائح واألنظم��ة 1المقررة.
- اكتش��اف االنحراف��ات أو األخط��اء في حينه��ا وتص��حيحها 2بأسرع وقت ممكن.
- التأكد من حسن استخدام الموارد المحدودة.3
- تحقيق الوفر المادي والحد من اإلسراف.4
اساليب الرقابة من تفيذ الميزانية:- تحقيق العدالة بين جميع افراد التنظيم.5
: وته�دف إلى الت�دقيق في الرقاب�ة الس�ابقة على الص�رف- 1المع��امالت المالي��ة قب��ل تنفي��ذها للحيلول��ة دون ارتك��اب
مخالفات.
: وته�دف إلى الت�دقيق في الرقاب�ة الالحق�ة بع�د الص�رف- 2المع��امالت المالي��ة بع��د إتم��ام عملي��ات تنفي��ذ الميزاني��ة والتحق�ق من م�دى مطابق�ة الص�رف لالعتم�ادات المس�موح
بها.
: ويقص�د به�ا التحق�ق من أن م�ا تم ويتم الرقاب�ة اإلداري�ة- 3يطابق الخطة المرسومة.