ՆԱԽԱԳԾԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԿԱՅՈՒՆ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ...

ՆԱԽԱԳԾԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԿԱՅՈՒՆ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՆՊԱՏԱԿՈՎ

Ինչպես հաջողությամբ կառավարել զբասաշրջությունը

Նախագծի կառավարում` կայուն զարգացման նպատակով

ՆԿԿԶՆ® - Նախագծի կառավարում` կայուն զարգացման

նպատակով

Առաջին հրատարակություն՝ 2011թ.

Երկրորդ հրատարակություն՝ 2013թ.

Երրորդ հրատարակություն՝ 2017թ.

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են

ՆԿԿԶՆ տարբերանշանը «Եվրոպական կայուն զբոսաշրջության հիմնադրամի» ապրանքանիշն է

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են։ Հրապարակման որևէ հատված չի կարող որևէ ձևով կամ միջոցով արտատպվել` առանց գրավոր թույլտվության։ Թույլտվությունը պետք է ձեռք բերվի ԵԿԶՀ ապրանքի ծագման սերտիֆիկատի միջոցով՝ [email protected]։

MSP®–ը AXELOS Limited–ի գրանցված ապրանքանիշն է, որն օգտագործվում է AXELOS Limited–ի թույլտվությամբ։ Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են։ PRINCE2®–ը AXELOS Limited–ի գրանցված ապրանքանիշն է, որն օգտագործվում է AXELOS Limited–ի թույլտվությամբ։ Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են։

© Ձեռնարկը թարգմանվել է Միացյալ ազգերի զարգացման ծրագրի (ՄԱԶԾ) «Ինտեգրված գյուղական զբոսաշրջության զարգացում» ծրագրի աջակցությամբ, որը ֆինանսավորվում է Ռուսաստանի Դաշնության կողմից և իրականացվում ՀՀ տարածքային կառավարման և զարգացման նախարարության հետ համատեղ:

http://bit.ly/PM4SD-group

https://www.facebook.com/PM4SD/

https://twitter.com/PM4SD

Foundation for European Sustainable Tourism

http://bit.ly/pm4sd-group

http://www.facebook.com/PM4SD/

Բովանդակություն

ԲՈՎԱՆԴԱԿՈՒԹՅՈՒՆ Բովանդակություն ................................................................................. 4

Առաջաբան .......................................................................................... 7

Սիլվիա Բարբոնե 8 ՆԿԿԶՆ hեղինակ | ԵԿԶՀ– Տնօրեն 8 Էդուարդո Սանտանդեր 10 Եվրոպական ճամփորդական հանձնաժողովի 10 (ԵՃՀ) գործադիր տնօրեն 10 Քրիսթիան Դաբդուբ Նասեր 10 ԵՄ միջերկարծովյան մշակութային տարածաշրջանային 10 ծրագրի ղեկավար 10 Պրոֆեսոր Դևիդ Ռենդլ 11 Կայուն զբոսաշրջություն ծրագիր, Հարավային 11 Ֆլորիդայի համալսարան 11 Լորդ Ջոն Թուրսո 11 «Այցելի Շոտլանդիայ» կազմակերպության նախագահ 11 Սալի Ֆելթոն 12 Ճանապարհորդական հիմնադրամի գլխավոր գործադիր տնօրեն 12 Ծանոթագրություն ............................................................................. 13

Հապավումներ ................................................................................... 15

1 Ներածություն ............................................................................... 17

1.1 Նախապատմություն 18 1․1․1 ՆԿԿԶՆ հիմնավորումը 18 1.2 ՆԿԿԶՆ Մոդելը 20 1․2․1 PRINCE2®՝–ից ՆԿԿԶՆ® .................................................................. 20

1.3 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկը 21 1.3.1 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի նպատակները 21

1.3.2 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի թիրախային խմբերը և նախագծերի տեսակները 21

1.3.3 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի կառուցվածքը 24

2 Նախագծի կառավարում և կայուն զբոսաշրջություն ................. 25

2.1 Զբոսաշրջային արդյունաբերության կարևորությունը, արժեշղթան և կայուն զբոսաշրջության համատեքսը 26 2.2 Կայուն զբոսաշրջության զարգացման ժամանակագրությունը 32 2.3 Կայուն զբոսաշրջության սկզբունքները և ցուցիչները 40 2.4 Կառավարում 46 2.5 Զբոսաշրջության ոլորտի նախագծերի կենսացիկլը 47 2.6 Կառավարման համատեքստը 51 2․6․1 Կառավարման մակարդակները 51

3 ՆԿԿԶՆ մոտեցումը ....................................................................... 52

3․1 Ներածություն 53 3․2 Նախագծի հաջողությունը. 6 փոփոխականների բացատրությունը 53 3․3 Նախագծերի հաջողության գործոնները և սկզբունքները 56 3․3․1 Հաջողության գործոնները ............................................................. 56

3․3․2 Սկզբունքներ .................................................................................... 57

3․4 ՆԿԿԶՆ կառուցվածքը 62 4 Բաղադրիչներ ............................................................................... 63

4․1 Ներածություն 62 4․2 Տնտեսական հիմնավորում 63 4․3 Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարում 66 4․3․1 Ռիսկերի կառավարում .................................................................... 67

4․3․2 Ռիսկերի կառավարման ընթացակարգ ......................................... 68

4․3․3 Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարում ......................... 70

4․3․4 Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգ71

4․3․5 Բացառությունների/Փոփոխության ընթացակարգ ....................... 72

4․4 Կազմակերպում 74 4․4․1 Կազմակերպական կառուցվածք .................................................... 75

4․5 Որակ 79 4․6 Պլանավորում 81 4․6․1 Արդունքահեն պլանավորման մեթոդ 83 4․7 Առաջընթացի վերահսկողություն 85 4․7․1 Կառավարման փուլերի կիրառությունը՝ առաջընթացի վերահսկման

նպատակով ........................................................................................... 87

5 Գործընթացներ ............................................................................. 88

5.1 Ներածություն 89 5.2 Նախագծի տնօրինում 91 5.3 Նախագծի նախաձեռնում 101 5.4 Փուլի սահմանում և պլանավորում 110 5.5 Փուլի վերահսկողություն և Արտադրանքի մատակարարում 116 5.6 Նախագծի փակում 125 6 ՆԿԿԶՆ Նախագծերի օգուտների ուսումնասիրություն .................... 129

6.1 Ներածություն 130 6.2 Օգուտների իրացման կառավարում 131 6.2.1 Ներածություն. Ապրանքից՝ Օգուտ 131 6.2.2 Օգուտները ՆԿԿԶՆ–ում 131 Գրականության ցանկ ...................................................................... 135

Առաջաբան

Սիլվիա Բարբոնե

ՆԿԿԶՆ hեղինակ | ԵԿԶՀ– Տնօրեն Ծրագրի կառավարում և կայուն զբոսաշրջություն՝ այս համադրությունը ձեւավորում է Նախագծի կառավարում՝ կայուն զարգացման նպատակի (ՆԿԿԶՆ) հիմքը՝ հաջողակ զբոսաշրջային նախագծեր կազմելու եւ կառավարելու երաշխավորված մեթոդաբանությունը։ Կայուն զբոսաշրջության հասնելու համար կարեւոր է կառավարումը, առաջնորդությունն ու ղեկավարումը դիտարկել որպես հաջողության հասնելու և մրցակցային լինելու հիմնական գործոններ։ Կարճաժամկետ շահույթ հետապնդելուց բացի զբոսաշրջության համար գրավիչ օբյեկտների և նախաձեռնությունների կառավարումը, ինչպես նաև մասնավոր եւ հանրային հատվածների միջեւ ամուր գործընկերության կառուցումը կարող են կարեւոր ներդրում լինել զբոսաշրջային վայրերի տնտեսական, մշակութային եւ սոցիալական զարգացման գործում։ Զբոսաշրջությունն ամենախոշոր եւ արագ զարգացող արդյունաբերություններից է աշխարհում, սակայն նաեւ հատվածական է եւ հարաբերականորեն փխրուն։ Աճի համար կարեւոր է մանրամասն պլանավորումը եւ կառավարումը։ Ռեսուրսները, ֆինանսավորումը եւ ներդրումը բավարար չեն, եթե չեն զուգակցվում կարողությունների զարգացմամբ: ՆԿԿԶՆ-ը հաջողակ նախագծերի պլանավորմանը եւ իրականացմանը սատարում է այնպես, որ հավասարապես երաշխավորվում է բոլորի՝ այցելուների, տեղական համայնքների եւ շահագրգիռ կողմերի օգուտները։ ՆԿԿԶՆ-ը կարող է կիրառվել նախագծերի գաղափարներ առաջ քաշելու, նախագծեր մշակելու, իրականացնելու և մշտադիտարկելու համար, քաղաքացիական հասարակության շրջանում կայուն զբոսաշրջության մասին իրազեկվածություն ապահովելու, զբոսաշրջության քաղաքականությունն ու սկզբունքները սահմանելու, կայուն ՆԿԿ-ներ ստեղծելու և կառավարելու, հանրային և մասնավոր հատվածների գործընկերությունը դյուրացնելու, կայուն զբոսաշրջության չափորոշիչներ կիրառելու, ֆինանսավորման առաջարկներ մշակելու, ինչպես նաև պլանավորման ու կառավարման հմտություններ ձևավորելու համար։ Մեր նպատակն է ՆԿԿԶՆ-ը դարձնել միջազգայնորեն ճանաչված մեթոդաբանություն, որը կօգտագործեն տեղական, տարածաշրջանային և ազգային կառավարությունները, զբոսաշրջության ոլորտում ներգրավված ընկերությունները, մասնագետները և շահագրգիռ կողմերը։ Առ այսօր մենք ՆԿԿԶՆ հիմնադրամի մակարդակով հավատարմագրել ենք շուրջ 200 մասնագետների 30 երկրներից (այդ թվում՝ Միացյալ Թագավորություն, Պորտուգալիա, Իսպանիա, Իտալիա, Ֆրանսիա, Բուլղարիա, Բելգիա, Անգլիա, Չեխիա, Լիբանան, Հորդանան, Թունիս, Կանադա եւ մի քանի Կարիբյան կղզիներ), որոնք ներկայացնում են տարբեր կազմակերպություններ, ինչպիսիք են, օրինակ, ազգային կամ տեղական կառավարությունները, միջազգային հաստատությունները, համալսարանները, տուրօպերատորները կամ խորհրդատվական ընկերությունները։ Միաժամանակ, մենք անցկացրել ենք սեմինարներ, իրականացրել ՆԿԿԶՆ-ի վրա հիմնված նախագծեր այդ և այլ երկրներում (ինչպիսիք են, օրինակ, Վրաստանը, Քաթարը, Սաուդյան Արաբիան, Իրանը եւ Հարավային Կորեան)։ Եվրոպական կայուն զբոսաշրջության հիմնադրամին (ԵԿԶՀ)՝ է պատկանում ՆԿԿԶՆ-ի հեղինակային իրավունքը, հիմնադրամը պատասխանատու է մեթոդաբանության պահպանման եւ ամբողջ աշխարհում տարածման համար։

APMG International-ը հավատարմագրող մարմինն է։ 2013 թ. սկսած՝ համագործակցելով Եվրոպական ճամփորդական հանձնաժողովի (ԵՃՀ) հետ` ԵԿԶՀ-ն կազմակերպել է ամառային դպրոց՝ «Առաջնորդություն եւ կառավարում կայուն զբոսաշրջության նպատակով» խորագրով, ՆԿԿԶՆ-ի խրախուսման եւ ՆԿԿԶՆ մասնագետների ու կայուն զբոսաշրջության փորձագետների, ֆինանսավորողների, քաղաքական իշխանությունների, գիտական շրջանակների, գործարարների եւ միջազգային հիմնական շահագրգիռ կողմերի միջև կամուրջ ստեղծելու նպատակով։ Իտալիայի Նեապոլ քաղաքում անցկացված առաջին ամառային դպրոցը հյուրընկալել է Սուոր Օրսոլա Բենինկասա համալսարանը, 2014թ․ միջոցառումը Ֆինլանդիայում՝ Սեյնայոկիի կիրառական գիտությունների համալսարանը, 2015թ․ միջոցառումը՝ Բասկյան զբոսաշրջային խորհուրդը, 2016թ․՝ Իսլանդիայի զբոսաշրջային խորհուրդը, 2017թ․՝ իտալական Սիլա ազգային պարկը։ ԵԿԶՀ ամառային դպրոցը եվրոպական առաջին բարձր մակարդակի միջոցառումն էր՝ նվիրված զբոսաշրջության արդյունաբերությունում ամենակարեւոր թեմաներից մեկին՝ ինչպես բարելավել կայուն զբոսաշրջային նախագծերի հաջողությունը եւ իրականացնել ֆինանսավորվող նախաձեռնություններից ստացվող օգուտների մշտադիտարկում։ Երկարաժամկետ կայունություն եւ արմատական փոփոխություն ապահովելու համար զբոսաշրջության զարգացման գործում բոլոր ներդրումները պետք է մշտադիտարկվեն եւ գնահատվեն այն տեսանկյունից, թե որքանով են ձեռք բերվել նախապես սահմանված օգուտները։ ՆԿԿԶՆ-ը կարեւոր դեր է խաղում այս գործընթացի խթանման գործում, իսկ ամառային դպրոցը դոնորներին եւ իրականացնողներին հնարավորություն է ընձեռում քննարկել նախագծերի կառավարման եւ կառավարման հարցերը՝ միաժամանակ մասնակցելով գիտելիքի և փորձի փոխանակմանը։ Միավորված ազգերի կազմակերպությունը 2017թ․ հռչակել է Հանուն զարգացման կայուն զբոսաշրջության միջազգային տարի։ Սա բացառիկ հնարավորություն ընձեռեց հանրային եւ մասնավոր հատվածների որոշում կայացնողների, ինչպես նաև տեղական համայնքների շրջանում բարձրացնել իրազեկվածությունն այն մասին, թե որքան մեծ կարող է լինել կայուն զբոսաշրջության դերը զարգացման գործում, միաժամանակ համախմբել բոլոր շահագրգիռ կողմերին՝ զբոսաշրջությունը դրական փոփոխության կատալիզատոր դարձնելու նպատակով իրականացվող համատեղ աշխատանքի շուրջ։ Միջազգային տարվա միջոցառումներին նպաստելու նպատակով ՆԿԿԶՆ-ը տարածվել է Բուլղարիայում, Բելգիայում, Հունաստանում, Իտալիայում, Մալթայում, Ուելսում, Վրաստանում, ԱՄՆ-ում եւ Իրանում: Ցանկանում եմ երախտագիտությունս հայտնել այն միջազգային փորձագետներին, հաստատություններին եւ կազմակերպություններին, որոնք աջակցեցին մեզ ՆԿԿԶՆ-ը գաղափարը դարձնել արդյունավետ, գործունակ եւ պրոֆեսիոնալ գործիք։ Վերջապես, կայուն զբոսաշրջության զարգացմանը նվիրված բոլոր անձանց սիրով հրավիրում եմ միանալ մեզ, ուսումնասիրել համագործակցելու, համատեղ գործելու եւ միասին սովորելու հնարավորությունները։ Առավելն իմանալու համար կարող եք այցելել հետեւյալ հիմնական հղումներով՝ www.festfoundation.eu, http://summerschool.festfoundation.eu and https://apmg-international.com/product/pm4sd։

Սիլվիա Բարբոնե

Էդուարդո Սանտանդեր Եվրոպական ճամփորդական հանձնաժողովի (ԵՃՀ) գործադիր տնօրեն Լավ որակը, առողջ եւ կայուն զբոսաշրջային նպատակակետերը Եվրոպայում զբոսաշրջության արդյունաբերության կենսունակության աղբյուրներն են։ Արդյունաբերության ընդլայնմանը զուգահեռ՝ այս բնութագրիչներն էլ առավել կարեւոր կդառնան՝ ապահովելու համար եվրոպական զբոսաշրջության մրցունակության շարունակականությունը։ Այցելուների թվի և զբոսաշրջային նախաձեռնություններում ներդրումների ծավալի աճի հետ ճիշտ կառավարումը կենսական նշանակություն է ստանում՝ այցելուների ակնկալած չափանիշները ապահովելու առումով։ Կայուն զարգացման նպատակով նախագծի կառավարման իրականացումը գործնական մեթոդաբանություն է, որը կարող է կիրառվել զբոսաշրջային վայրերում զբոսաշրջային ծրագրերի եւ արդյունքի կայունությունն ու որակը բարելավելու համար՝ նպաստելով այդ վայրերի մարքեթինգային ներդրումներին։ Կայուն զբոսաշրջությունը ԵՃՀ–ի համար առաջնահերթ ոլորտներից է, իսկ մարքեթինգն ու կառավարումը դիտարկվում են այդ հեռանկարում։ ԵՃՀ–ն «Առաջնորդություն եւ կառավարում՝ կայուն զբոսաշրջության նպատակով» ՆԿԿԶՆ ամառային դպրոցի հիմնական գործընկերն է։

Քրիսթիան Դաբդուբ Նասեր ԵՄ միջերկարծովյան մշակութային տարածաշրջանային ծրագրի ղեկավար Զբոսաշրջությունը վերելք է ապրում, ինչը մեծ լարվածություն է առաջացնում ոլորտի զարգացմամբ զբաղվողների, տեղական համայնքների, զբոսաշրջային վայրերի եւ ծառայություններ մատուցողների համար։ Աճող պահանջարկին զուգահեռ ձևավորվում է ճանապարհորդությունների «ժողովրդավարացման» միտում՝ դրանք դարձնելով առավել հասանելի, ավելացնելով էժան չվերթների և զբոսաշրջային նպատակակետերի թիվը՝ նոր հնարավորություններ բացելով առավել լայն այլընտրանքների եւ առավել հասանելի հյուրանոցների համար, բազմապատկելով եւ դիվերսիֆիկացնելով փառատոները եւ այլն։ Այս խելահեղ աճի պայմաններում կարևոր է դադար առնել եւ հարց տալ՝ արդյոք բավարար չափով ուշադրություն հատկացվո՞ւմ է այս աճող արդյունաբերության կայունությանը։ Զբոսաշրջության զարգացման առաջին մտահոգությունը պետք է լինի զբոսաշրջության ազդեցությունը տվյալ զբոսաշրջային նպատակակետի սոցիալական, մշակութային, տնտեսական եւ շրջակա միջավայրի, հյուրընկալող համայնքների վրա, ինչպես նաև դրանցում ապրող ու աշխատող մարդկանց միջավայրի վրա բացասական ազդեցությունը նվազագույնի հասցնելը։ ՆԿԿԶՆ-ի արժեքավորությունն այն է, որ անդրադառնում է բոլոր այդ հարցերին և տրամադրում այն գործիքակազմը, որը թույլ կտա պատշաճ կառավարել եւ իրականացնել զբոսաշրջային ծրագրերը։

Պրոֆեսոր Դևիդ Ռենդլ Կայուն զբոսաշրջություն ծրագիր, Հարավային Ֆլորիդայի համալսարան ՆԿԿԶՆ–ը տրամադրում է գործընթաց, գիտելիք եւ գործիք, որոնք անհրաժեշտ են ճանապարհային քարտեզ ստեղծելու և մեր փոփոխվող աշխարհում որոշակի կայունության հասնելու համար։ Առավել կարեւոր է այն, որ ՆԿԿԶՆ–ը զբոսաշրջության համար ստեղծում է անհրաժեշտ կայունության հասնելու համակարգ։ Միաժամանակ, այն տրամադրում է նոր մոդելներ՝ հասնելու այն փոփոխությանը, որը շատերը հուսահատորեն փնտրում են։ ՆԿԿԶՆ–ը մարդկանց հնարավորություն է տալիս մշակել եւ իրականացնել կայուն զբոսաշրջության նախագծեր, մեծացնել հնարավորությունները, իրականացնել թիմի արդյունավետ կառավարում և չխորտակվել փոփոխության ալիքներում։ Ինձ համար ամենաոգեւորիչն այն է, որ ՆԿԿԶՆ–ն ինքը շարունակում է զարգանալ։ Այն արդեն իսկ աշխատում է այնպիսի ուղղություններով, ինչպիսիք են, օրինակ, «Ապրելու մեկ մոլորակ» հայեցակարգի ներդրումը, առաջնորդների ինքնակատարելագործմանը նպաստելը, ինչպես նաև մշակութահեն առաջնորդության զարգացումը, որն այնքան անհրաժեշտ է պահանջվող արմատական փոփոխությունների համար։ ՆԿԿԶՆ հավաստագրումը վերջնական նպատակ չէ, բայց առաջին քայլն է այն շարունակական ճանապարհորդության, որի վերջնակետն առավել լավ ու կայուն աշխարհն է։ Ես ձեզ կոչ եմ անում սկսել այդ ճանապարհորդությունը։

Լորդ Ջոն Թուրսո «Այցելի Շոտլանդիայ» կազմակերպության նախագահ Զբոսաշրջության կայուն զարգացումը Շոտլանդիայում օրակարգային առաջնահերթություններից է։ Այդպես էլ պետք է լիներ։ Մեր հրաշալի բնությունը, գրավիչ պատմությունը եւ եզակի մշակույթը. ահա թե ինչն է ամեն տարի այդքան շատ այցելու բերում Շոտլանդիա։ Մենք հավատում ենք, որ մեր զբոսաշրջային կարողությունների խելամիտ կառավարումը Շոտլանդիայում զբոսաշրջության երկարաժամկետ աճ ապահովելու միակ ճանապարհն է։ Զբոսաշրջության զարգացման բնապահպանական կամ սոցիալական հնարավոր վնասակար ազդեցությունն անտեսելը կարող է ամբողջությամբ խարխլել զբոսաշրջության արդյունաբերության մեր հաջողությունը։ Մեր այցելուները շահում են զբոսաշրջության ոլորտի հանդեպ կայուն մոտեցումներից՝ տեղական համայնքների հետ առավել ամուր կապեր, զբոսաշրջային բարձրորակ փորձ, լավ խնամվող՝ բնական ու կառուցված միջավայր։ Հավելենք, որ դառնալով կայուն զբոսաշրջային ուղղություն մեր տուրիստական բիզնեսները շահում են մրցակցային առավելություններից՝ ապահովելով զբոսաշրջության առավել մեծ համայնքային աջակցություն, միջոցների խնայողություն եւ մարքեթինգային նոր հնարավորություններ։ Կայունությունը երեք բաղադրիչների՝ տնտեսության, շրջակա միջավայրի եւ հասարակության հավասարակշռումն է։ Սրան հասնելու համար պահանջվում է խնամքով մշակված և խելամիտ կառավարում, շահագրգիռ բոլոր կողմերի ներգրավում։ Ահա թե ինչու Շոտլանդիայի ազգային զբոսաշրջային կազմակերպությունը՝ «Այցելիր Շոտլանդիան», ողջունում է ՆԿԿԶՆ գործիքակազմն ու մեթոդաբանությունը։ Այդ մոտեցումը պլանավորման եւ որոշումների կայացման հիմքում դնում է վերջնական արտադրանքը և այդ արդյունքից ստացվող երկարատեւ կայուն օգուտները, հաջողության ամենամեծ հնարավորություններն է տալիս։ Դա այնքան կարեւոր է զբոսաշրջության համար, որտեղ կենսական է, որ ներդրումներ կատարվեն նոր նախաձեռնություններում, իսկ արդյունքից ստացվեն այնպիսի օգուտներ, որոնք մեր քաղաքացիներին կդրդեն գնահատել զբոսաշրջությունը եւ այցելուներին շարունակել ընդունել նույն ջերմությամբ, որով ընդունում են այսօր։

Սալի Ֆելթոն Ճանապարհորդական հիմնադրամի գլխավոր գործադիր տնօրեն Դժվար է մշակել եւ իրականացնել կայուն զբոսաշրջության ծրագրեր, որոնք դրական երկարատեւ ազդեցություն կունենան։ Այս ծրագրերը պահանջում են շահագրգիռ կողմերի հետ լայնածավալ խորհրդակցություն և նրանց ներգրավում, ծրագրի նպատակների համաձայնեցում և մշակում, ինչպես նաեւ՝ նորարարական գործունեություն և մանրակրկիտ մշտադիտարկում, որը կերաշխավորի նախագծի արդյունքների արդյունավետ ապահովում։ Որպեսզի նախագծերի ղեկավարներին սա հաջողվի, անհրաժեշտ է, որ նրանք ունենան հստակ մեթոդաբանություն՝ բոլոր այն անհրաժեշտ քայլերով, որ հարկավոր են բարձրորակ նախագծեր իրականացնելու համար։ ՆԿԿԶՆ–ը տրամադրում է այդ մեթոդաբանությունը։

Ծրագրերի մշակումից ու պլանավորումից մինչեւ իրականացման արդյունքների մշտադիտարկում՝ ՆԿԿԶՆ–ը տրամադրում է այն գործիքներն ու տեխնիկական լուծումները, որոնք թույլ կտան մեծացնել նախագծի կատարողականությունը եւ ապահովել լավագույն արդյունքները։ ՆԿԿԶՆ հավաստագրումը նաեւ տրամադրում է միջազգայնորեն ճանաչված որակավորում, որը ձեզ մյուսներից մեկ քայլ առաջ է մղում զբոսաշրջային նախագծեր կառավարելիս։

Ծանոթագրություն

Համակարգող

Սիլվիա Բարբոն Jlag/ ԵԿԶՀ

Հեղինակների թիմ Սիլվիա Բարբոն

Ռեյլ ՄքՔաֆրի Մայք Դոլին Jlag

Շինա Քարլիսլ Քարդիֆի Մետրոպոլիտեն համալսարան

Օժանդակել են Ան Մարի Մաքելա Jlag

Դևիդ Ռենդլ Հարավային Ֆլորիդայի համալսարան

Բենջամին Քերի Քերի Տուրիզմ

Ջորջ Տաբակով Քրիստիա Դիմիտրովա Բուլղարիայի տնտեսական ֆորում

Էնդրյու Ջոնս

Ջուզեպինա Կարդիա Մալթայի համալսարան

Դերդր Շուրլանդ DestiSist

Էմմա Ջոնս APMG international

Գրքի ձևավորումը Նիկոլա Մառա դե Սիշիոլի www.designisone.com

http://www.designisone.com/

Հապավումներ

ՏՀ Տնտեսական հիմնավորում

ԵԿՎ Եվրոպական կարիքների վերլուծություն

ԵՃՀ Եվրոպական ճամփորդական հանձնաժողով

ԶԵՑՀ Զբոսաշրջության եվրոպական ցուցիչների համակարգ

ԵԿԶՀ Եվրոպական կայուն զարգացման հիմնադրամ

ՀՆԱ Համախառն ներքին արդյունք

ՆԿՀ-ինդեքս Նպատակակետերի կայունության համաշխարհային ինդեքս

ԿԶԳԽ Կայուն զբոսաշրջության գլոբալ չափորոշիչներ

ՀԽՀՄ Հանդիպումներ, խթաններ, համաժողովներ և միջոցառումներ

MSCW Պետք է ունենալ, Ցանկալի է ունենալ, Կարող ենք ունենալ, Չենք ունենա

ՀԾԿ® Հաջողված ծրագրերի կառավարում

NECSTouR Կայուն և մրցունակ զբոսաշրջության

եվրոպական տարածաշրջանների ցանց

ԵՀԶԿ Եվրոպական համագործակցության և

զարգացման կազմակերպություն

ՆԽ Նախագծի խորհուրդ

ԱՏԿ Արդյունքի տրոհման կառուցվածք

ՆՓ Նախագծի փակում

ՆՑԿ Նախագծի ցիկլի կառավարում

ՆՆ Նախագծի նկարագրություն

ՆՆ Նախագծի նախաձեռնում

ՆՆՓ Նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթավորում

ՆՂ Նախագծի ղեկավար

ՆԿԹ Նախագծի կառավարման թիմ

ՆԿԿԶՆ Նախագծի կառավարում՝ կայուն զարգացման նպատակով

PRINCE2® Վերահսկվող միջավայրերում իրականացվող նախագծեր

ԱԱՍԴ Արդյունքի աշխատանքային սխեմայի դիագրամ

ԿՍԱ Կայուն սպառում և արտադրություն

ՓՎԱՄ Փուլի վերահսկողություն, Արդյունքի մատակարարում

ԿԶ Կայուն զարգացում

ՓՍՊ Փուլի սահմանում և պլանավորում

ԿԶՆ ՄԱԿ–ի կայուն զարգացման նպատակներ

ԿՏ Կայուն տուրիզմ

ԿՏԱՀ Կայուն տուրիզմ, աղքատության հաղթահարում

ԹՂ Թիմի ղեկավար

ՄԱԿ ՇՄԶՀ ՄԱԿ–ի շրջակա միջավայրի և զարգացման համաժողով

ՄԱԿ ՇՄԾ ՄԱԿ–ի շրջակա միջավայրի ծրագիր

ՅՈՒՆԵՍԿՕ ՄԱԿ–ի կրթական, գիտական և մշակութային կազմակերպություն

UNFCCC Կլիմայական փոփոխության ՄԱԿ–ի շրջանակային կոնվենցիա

ՄԱԿ ԶՀԿ ՄԱԿ–ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպություն

10YFP Կայուն սպառման և արտադրության՝ ՄԱԿ–ի 10–ամյա զարան ծրագիր

1 Ներածություն

1.1 Նախապատմություն

1․1․1 ՆԿԿԶՆ հիմնավորումը ՆԿԿԶՆ–ն անդրադառնում է զբոսաշրջության ոլորտում կիրառելի՝ նախագծերի կառավարման մոտեցում մշակելու անհրաժեշտությանը։ Այդ մոտեցումը կազմակերպությունների և անհատների կողմից պետք է օգտագործվի որպես տրանսֆորմացիոն նախագծերի իրականացման, ինչպես նաև կայունությունը տեսությունից պրակտիկ գործողության վերածելու գործիք։ Զբոսաշրջային և մշակութային վայրերը, ձեռնարկությունները և հատուկ նախագծերն առավել արդյունավետ կառավարելու համար նախագծերի ղեկավարները, քաղաքականություն մշակողները և ձեռնարկատերերը կարիք ունեն ձեռք բերելու նախագծերի կառավարման հավաստագրված հմտություններ և կարողություններ։ Միևնույն ժամանակ, զբոսաշրջային նպատակակետերն ու կազմակերպությունները պետք է չափեն իրենց նախագծերի ու գործողությունների ազդեցությունը։ Անկախ այն բանից՝ հանրային թե՞ մասնավոր նախաձեռնություն ես ղեկավարում, կայուն զարգացումը պետք է պլանավորվի մինչև նախագծի մեկնարկը և ներառված լինի տնտեսական հիմնավորման մեջ։ Զբոսաշրջային արդյունաբերությունը մեծ սոցիալ-տնտեսական կարևորություն ունի զբոսաշրջային նպատակակետերի զարգացման գործում և նպաստում է դրանց տնտեսական զարգացմանը՝ աշխատատեղերի և սոցիալական ծառայությունների առումով։ Այս օգուտներն առավելագույնի հասցնելու համար զբոսաշրթության ու մշակութային նախաձեռնությունները պահանջում են պլանավորում և կառավարում կայուն մոտեցմամբ, որը վերաբերում է և՛ մեթոդաբանությանը, և՛ բովանդակությանը։ Զբոսաշրջային և մշակութային նախագծերի ֆինանսական միջոցները ծախսվել են առանց դրանց իրականացման տարածքներում էական կայուն արդյունքների։ Ձախողման պատճառները հաճախ կապված են տարածքային կարիքների խոր վերլուծության բացակայության, վատ պլանավորման, ինչպես նաև աղոտ նպատակների, դերերի և պատասխանատվությունների ոչ հստակ բաշխման հետևանքով նախագծերի վատ կառավարման, գործընթացում շահագրգիռ կողմերի (մասնավորապես՝ տեղի համայնքների) ցածր ներգրավվածության, արդյունքների ու օգուտների ոչ պատշաճ մշտադիտարկման և գնահատման, վարչական վերահսկողության չափից շատ շեշտադրման, ժամանակի և ծախսերի անբավարար վերահսկողության, կայուն զբոսաշրջության սկզբունքների իրականացման համար հասանելի գործիքների (ուղեցույցներ, ցուցումներ և այլն), գիտելիքի և/կամ իրազեկվածության պակասի հետ։ Կայուն զբոսաշրջության գլոբալ գործընկերության1 ՄԱԿ–ի շրջակա միջավայրի ծրագրի համար իրականացված հետազոտական նախագծի շրջանակում մատնանշվել են ֆինանսավորվող՝ կայուն զբոսաշրջության նախագծերի հաջողության կամ ձախողման պատճառները։ Փորձագետները կարծում են, որ նախագծերը հիմնականում ձախողվում են, երբ.

1. գործընկերները հետաքրքրված են ֆինանսավորմամբ, բայց ոչ՝ նախագծի բովանդակությամբ,

2. նախագծերի ղեկավարները տվյալ վայրի առանձնահատկությունները հաշվի չառնելով՝ պարզապես կրկնօրինակում են նախկին նախագծերը,

3. չկա անհրաժեշտ քաղաքական աջակցություն, 4. նախագծերը վատ են մշակված, 5. նախագծերն իրատեսական չեն ֆինանսավորման և ժամանակացույցի

տեսանկյունից, 1 Եռամյա ճանապարհորդություն դեպի կայուն զբոսաշրջություն, ՄԱԿ–ի շրջակա միջավայրի ծրագիր, 2015թ.

6. նախագծի թիմը հմուտ չէ, կամ կան փոփոխություններ թիմում,

7. չկա առաջնորդություն,

8. հանձնարարականների և ֆինանսների վատ կառավարում է իրականացվում,

9. շահագրգիռ կողմերը չեն համագործակցում,

10. նախագծերը մշակվում են առանց կայունությունը հաշվի առնելու։

Այս եզրակացությունները հիմնավորվել են նաև Եվրոպական կարիքների վերլուծությամբ (ԵԿՎ)։ ԵԿՎ-ն գրասենյակային հետազոտություն է իրականացրել Ավստրիայում, Իտալիայում, Միացյալ Թագավորությունում, Լեհաստանում եւ Թուրքիայում (ՆԿԿԶՆ սկզբնական գործընկեր երկրները), ինչպես նաև առցանց ուսումնասիրություն՝ նպատակ ունենալով ուսումնասիրել կայուն զբոսաշրջության քաղաքականության իրականացման ներուժը ոլորտում նախագծերի իրականացման միջոցով, ինչպես նաև նախագծերի կառավարման մեթոդաբանության օգտագործումը դաշտում։ Հետազոտությունը հաստատել է զբոսաշրջության կարևորությունը վերոհիշյալ 5 երկրում, ոլորտի բարդությունն ու շահագրգիռ կողմերի՝ օրինակ, նախարարությունների, զբոսաշրջային խորհուրդների, քաղաքապետարանների, ֆինանսական կառույցների և ֆինանսավորող կազմակերպությունների բազմազանությունը, ինչի մասին առավել մանրամասն կխոսվի Գլուխ 2-ում։ Հետազոտության կարևորագույն եզրակացությունը ոլորտում նախագծերի կառավարման ստանդարտ մեթոդաբանության բացակայությունն է, ինչպես նաև մեթոդաբանության իրականացմանը աջակցելու սուր անհրաժեշտությունը։ Նախագծերի կառավարումը կարող է լինել այն մեքենան, որը թույլ կտա կայուն զարգացման մասին գիտելիքից անցնել գործողության։

Այս համատեքստում ցուցիչները կարևոր դեր են խաղում զբոսաշրջային բիզնեսները և նպատակակետերն առավել կայուն դարձնելու գործում։

Շատ ցուցիչներ են մշակվել կայուն զարգացման և զբոսաշրջության ոլորտում, սակայն հիշատակման են արժանի Կայուն զբոսաշրջության գլոբալ չափորոշիչները, որոնք մշակվել են ՄԱԿ-ի շրջակա միջավայրի ծրագրի, Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպության և Rainforest Alliance–ի աջակցությամբ, ինչպես նաև Եվրահանձնաժողովի կողմից սահմանված Զբոսաշրջության եվրոպական ցուցիչների համակարգը, որոնց մասին առավել մանրամասն կխոսվի Գլուխ 2-ում։

Մեկ այլ հետաքրքիր հետազոտություն է կատարել Մարդկային ռեսուրսների ինստիտուտը, որի շրջանակում գնահատվել է 1000 մշակութային նախագիծ և հայտնաբերվել, որ ձախողման երեք հիմնական պատճառներն են՝

1. Ընդհանուր տեսլականի բացակայությունը, 2. տեսլականի շուրջ համախմբվածության զգացողության բացակայությունը, 3. փոփոխության աջակցության և պահպանության ցածր մշակույթը, կամ դրա

բացակայությունը։

1.2 ՆԿԿԶՆ Մոդելը

1․2․1 PRINCE2®՝–ից ՆԿԿԶՆ® ՆԿԿԶՆ–ը միավորում է նախագծերի կառավարումը և կայուն զարգացումը: Այն PRINCE2® մեթոդի վրա հիմնված և կայուն զբոսաշրջությանը հարմարեցված հատուկ մոդել է: PRINCE2-ը զբոսաշրջության արդյունաբերությանը հարմարեցնելը նշանակում է մշակել նախագծերի կառավարման այնպիսի մոտեցում, որը կարող է կիրառվել որպես գործիք՝ կայուն զարգացման սկզբունքները կյանքի կոչելու նպատակով: Այն հիմնված է տեխնիկայի, մեթոդների, փորձառության և ընթացակարգերի վրա, որոնք նպաստում են կայուն զարգացմանն ուղղված նախաձեռնությունների (նախագծեր, ծրագրեր և ռազմավարություններ) գործուն և արդյունավետ կառավարմանը: ՆԿԿԶՆ-ը հիմնված է PRINCE2–ի (Վերահսկվող միջավայրերում իրականացվող նախագծեր) վրա, որը ծրագրերի արդյունավետ կառավարման մեթոդ է: Այն ստանդարտ է, որը լայնորեն կիրառվում է Միացյալ Թագավորության կառավարության կողմից, ինչպես նաև մեծապես ընդունվում և կիրառվում է ՄԹ և այլ երկրների մասնավոր հատվածներում: ՆԿԿԶՆ-ը հիմնված է PRINCE2-ի վրա հետևյալ առանցքային առանձնահատկությունների պատճառով՝

• Տնտեսական հիմնավորման շեշտադրումը, նՆախագծերի թիմերի համար լավ սահմանված կազմակերպչական կառուցվածքը,

• արդյունքահեն պլանավորման մոտեցումը,

• ծրագիրն իրագործելի և վերահսկելի փուլերի բաժանելու անհրաժեշտության շեշտադրումը,

• ճկունությունը, որը թույլ է տալիս կիրառել մեթոդը նախագծի համար հարմար մակարդակում:

ՆԿԿԶՆ, հետևաբար՝ նաև PRINCE2 մեթոդի որդեգրման որոշում կայացրած կազմակերպության առավելությունները թվարկված են ստորև՝

• Այն ճկուն մեթոդ է, որը կիրառելի է յուրաքանչյուր համատեքստում,

• PRINCE2–ը/ ՆԿԿԶՆ-ը հնարավոր է սովորեցնել,

• այն ծրագրերի լավագույն փորձի վրա հիմնված մեթոդ է,

• այն ծրագրի ամբողջ ընթացքում ուշադրության կենտրոնում է պահում որակը, • այն սահմանում է դերակատարումները և պատասխանատվությունները,

• այն ներառում է ռիսկերի կառավարման տեխնիկական լուծումներ,

• այն շահագրգիռ բոլոր կողմերին ներգրավող և նրանց պրոակտիվ լինելը խրախուսող մեթոդ է,

• այն միջազգայնորեն ճանաչված մեթոդ է,

• այն կենտրոնանում է նպատակների և արդյունքների վրա, որոնց պետք է հասնել

• այն ոչ ծախսատար, սակայն մեծ ազդեցություն ունեցող մեթոդ է:

ՆԿԿԶՆ–ը կառավարման մոտեցում է: Այն հնարավոր է կիրառել, երբ որևէ պետական կամ մասնավոր կազմակերպություն կարիք է ունենում նախագծել և կառավարել կայուն զբոսաշրջության ոլորտի որևէ նախագիծ: Այն իշխանությունների համար երաշխիք է, որ նախագիծը կվերածվի կոնկրետ գործողությունների, որտեղ կա դերերի և պատասխանատվությունների հստակ սահմանում, և որ այդ գործողություններն իրական ազդեցություն կունենան տեղի համայնքների վրա: Այն տեղական իշխանություններին և ընկերություններին օգնում է կառավարել թափանցիկ և հիշել, որ յուրաքանչյուր գործողություն պետք է ունենա համապատասխան օգուտ: Այն պրակտիկա է, որը պետք է որդեգրել հանուն մասնակցային, թափանցիկ և արդյունավետ կառավարման:

1.3 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկը Ձեռնարկը հիմնված է ծրագրերի կառավարման PRINCE2® «դե ֆակտո» չափանիշի վրա: Այն անհրաժեշտության դեպքում ներառում է Հաջողված նախագծերի կառավարում (MSP®) չափանիշի տարրեր, հատկապես՝ Նախագծի օգուտների վերլուծության համար: Մեկնարկային կետը Նախագծի կենսացիկլն է: Ուստի, ՆԿԿԶՆ մոտեցումը վերաբերում է նաև Նախագծի ցիկլի կառավարմանը և Տրամաբանական շրջանակին՝ որպես Նախագծի պլանավորման առաջարկվող մեթոդ:

1.3.1 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի նպատակները ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի հիմնական նպատակն է լինել օգտակար և գործնական ուղեցույց հետևյալ նպատակների համար՝ • զբոսաշրջային նախաձեռնությունների գործուն և արդյունավետ կառավարում, • զբոսաշրջային ծրագրերի, ռազմավարությունների և նախագծերի վերաբերյալ

արդյունավետ որոշումների կայացում,

• զբոսաշրջային նախագծերի մշակման, իրականացման, մշտադիտարկման և գնահատման մեջ ներգրավված մասնագետների վերապատրաստում,

• կայուն զբոսաշրջության կարողությունների զարգացում, • ՆԿԿԶՆ ձեռնարկը ՆԿԿԶՆ դասընթացի հավաստագրման հիմնական աղբյուրն է:

1.3.2 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի թիրախային խմբերը և նախագծերի տեսակները

Ձեռնարկն ստեղծվել է բավարարելու բոլոր նրանց կարիքները, որոնք ներգրավված կամ հետաքրքրված են կայուն զբոսաշրջության զարգացմանն ուղղված նախագծերի կառավարմամբ: Այստեղ ներառված են՝

• մասնագետներ, որոնք ներգրավված են կայուն զարգացմանն ուղղված զբոսաշրջային նախաձեռնությունների (նախագծեր, ծրագրեր և ռազմավարություններ) ֆինանսավորման ծրագրերի մշակման և ամենօրյա կառավարման մեջ, օրինակ՝ նախագծերի ղեկավարները, ծրագրերի ղեկավարները, գործադիր տնօրենները, նախագծերի փորձագետները, նախագծերի կամ ծրագրերի խորհրդի անդամները, նախագծերի շահառուները և տուրօպերատորները:

• Մասնագետներ, որոնք ներգրավված են կայուն զարգացման քաղաքականության, զբոսաշրջային և մշակութային ժառանգության կառավարման ոլորտներին առնչվող որոշումների կայացման գործընթացներում՝ տեղական, տարածքային, ազգային և միջազգային մակարդակներում, օրինակ՝ քաղաքականություն մշակողները և նախագծեր գնահատողները:

• Քաղաքականություն մշակողները, որոնք գործում են այն վայրերում, տարածաշրջաններում և երկրներում, որտեղ զբոսաշրջությունը տնտեսության հիմնական աղբյուրներից է:

• Ներդրողները և պլանավորողները, որոնք զբաղվում են զարգացման նախագծերի գնահատմամբ։

• Միջոցառումների կազմակերպիչները, որոնք զբաղվում են փոքր, միջին և խոշոր միջոցառումների կազմակերպմամբ։

• ՆԿԿԶՆ դասընթացավարները։

• Զբոսաշրջության և մշակութային ժառանգության կառավարման բաժինների ուսանողները։

ՆԿԿԶՆ-ը մշակվել է կայուն զբոսաշրջության նախագծերի կառավարման հետևյալ առանձնահատկություններով և նպատակներով՝

• Կայուն զբոսաշրջության տեսությունը կիրառել գործնականում։

• Չափել զբոսաշրջային նածագծերի ազդեցությունը։

• Բարձրացնել կայուն զբոսաշրջության կարևորության վերաբերյալ իրազեկության մակարդակը։

• Նպաստել կենսաբազմազանության, բնական ժառանգության և լանդշաֆտի պահպանմանը։

• Նպաստել մշակութային ժառանգության պահպանմանը։

• Օգուտներ բերել տեղական համայնքներին։

• Հզորացնել տեղական համայնքները։

• Աջակցել պետական և մասնավոր հատվածների միջև համագործակցության ստեղծմանը։

• Դյուրացնել շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածության գործընթացը։

• Կենտրոնանալ զբոսաշրջության շոշափելի և ոչ շոշափելի տարրերի ուղղությամբ։

• Կենտրոնանալ նպատակակետերի ուղղությամբ։

ՆԿԿԶՆ-ն իր թեմատիկայով հարմար է կայուն զբոսաշրջության ցանկացած ձևի համար՝ էկոտուրիզմ, մշակութային և ստեղծարար տուրիզմ, սննդի և գինու տուրիզմ, գյուղական տուրիզմ, գեոտուրիզմ, արդյունաբերական տուրիզմ, կրթական տուրիզմ, բիզնես տուրիզմ, զանգվածային տուրիզմ, բժշկական տուրիզմ, մարզական տուրիզմ, սոցիալական տուրիզմ, կամավորական տուրիզմ և այլն:

Ի վերջո, այն առնչվում է հետևյալ տեսակների նախագծերին՝

1. Համագործակցության նախագծեր, ինչպիսիք են Հարավային Բալթիայի ծրագրի նախագծերը, որոնք ուղղված են «կապույտ և կանաչ զարգացման» ուղղությամբ Հարավային Բալթիայի ներուժի բացահայտմանը՝ Դանիայի, Գերմանիայի, Լիտվայի, Լեհաստանի և Շվեդիայի տեղական և տարածաշրջանային դերակատարների միջև անդրսահմանային համագործակցության միջոցով:

2. Վերազգային նախագծեր, ինչպիսին է Վերազգային զբոսաշրջության արդյունքի զարգացումն ու առաջմղումը, որը ֆինանսավորվում է Եվրոպական հանձնաժողովի կողմից՝ «Եվրոպական միությունում թեմատիկ տուրիստական արդյունքի առաջմղումը՝ որպես կայուն զբոսաշրջության զարգացման միջոց» դրամաշնորհային ծրագրի շրջանակում:

3. Ազգային, տարածաշրջանային և տեղական նախագծեր, որոնք սերտորեն առնչվում են առանձնահատուկ աշխարհաքաղաքական կոնտեքստի հետ: Այդպիսի ծրագիր էր «Վեզևո» նախագիծը, որն ուղղված էր Վեզուվի շրջակայքում գտնվող ոչ շոշափելի ժառանգության առաջմղմանը։

4. Զարգացման նախագծերը, ինչպիսին է VillagesNature-ը: Այն հանգստի պուրակի գաղափար է, որի հեղինակներն են «Դիսնեյ» ընկերությունը և հանգստավայրերի ֆրանսիական օպերատոր Pierre & Vacances-ը։

5. Վերականգնման նախագծեր, ինչպիսին, օրինակ, նոր թանգարանի կամ նոր ենթակառուցվածքի ստեղծումն է, օրինակ, Լոնդոնի «Թեյթ» պատկերասրահի ստեղծումը:

6.

7. Մարկետինգային նախագծեր․ նոր զբոսաշրջային արշավի մեկնարկ՝ կոնկրետ որևէ նպատակակետի առաջմղման նպատակով:

8. Պահպանման նախագծերը. հնագիտական տեղանքի, օրինակ՝ Պոմպեյի պահպանումը, պետք է համարել կառավարման ենթակա նախագիծ։

9. Հետազոտական նախագծերը, ինչպիսին է «Էռնեստ» նախագիծը, որը ֆինանսավորվում էր Եվրոպական հանձնաժողովի 7–րդ շրջանակային ծրագրի կողմից: Այն ուղղված էր զբոսաշրջության ոլորտի կայուն զարգացման խնդիրներին, որոնք հարկավոր է լուծել տարածաշրջանային հետազոտական ծրագրերի միջև համագործակցության և համակարգման շնորհիվ:

10. Կրթական նախագծերը, ինչպիսին է «Զբոսաշրջային հաջորդ սերնդի դաշինք» նախագիծը: Այն Եվրոպական հանձնաժողովի կողմից ֆինանսավորվող քառամյա ծրագիր էր, որն ուղղված էր զբոսաշրջության մեջ ոլորտային հմտությունների զարգացմանն ուղղված ռազմավարական դաշինքի ձևավորմանը:

11. Զբոսաշրջությանն առնչվող այլ փոքր, միջին և խոշոր նախագծեր, օրինակ՝ զբոսաշրջային հանրային միջոցառման կազմակերպում, կամ տուրօպերատորների համար կրթական շրջագայություններ, և այլն, այցելուների համար տեղեկատվական ենթակառուցվածքի կառուցում, զբոսաշրջության կառավարման կառույցների, ինչպիսիք են Նպատակակետերի կառավարման կազմակերպությունները (ՆԿԿ), նախագծում և իրականացում։

1.3.3 ՆԿԿԶՆ ձեռնարկի կառուցվածքը Ձեռնարկը կազմված է 6 գլխից: 3, 4, 5 և 6-րդ գլուխները հիմնական տեխնիկական գլուխներն են, որոնք նվիրված են ՆԿԿԶՆ կառավարման մեթոդի իրականացմանը:

Գլուխ 1 Ներածություն. ներառում է ՆԿԿԶՆ հիմնավորումը, ՆԿԿԶՆ մոդելը և PRINCE2®-ի (ձեռնարկի հիմքում ընկած՝ նախագծերի կառավարման մեթոդը) հետ կապի բացատրությունը, ինչպես նաև PM4SD ձեռնարկի ընդհանուր բնութագիրը:

Գլուխ 2 Նախագծի կառավարում և կայուն զբոսաշրջություն. ներառում է կայուն զբոսաշրջության կարևորության և առանձնահատկությունների, ինչպես նաև ոլորտում ներգրավված տարբեր դերակատարների և շահագրգիռ կողմերի նկարագիրը, նախագծի կենսացիկլի ու կառավարման կարևորությունը: Այն ներառում է կարևորագույն սահմանումներ՝ Նպատակակետի բնութագրի ձևը և Նպատակակետի կայուն առաջնահերթությունների ցանկը։

Գլուխ 3 ՆԿԿԶՆ մոտեցում. ներառում է ՆԿԿԶՆ հիմք համարվող՝ նախագծերի կառավարման 6 փոփոխականների (ժամկետ, արժեք, որակ, գործունեության շրջանակ, օգուտներ, ռիսկեր), հաջողության գործոնների, քաղված դասերի, լավագույն փորձառության և սկզբունքների բացատրությունը։

Գլուխ 4 Բաղադրիչներ. ներառում է ՆԿԿԶՆ կառուցվածքի բացատրությունը՝ 6 համապատասխան բաղադրիչների համատեքստում՝ • տնտեսական հիմնավորում • ռիսկի, խնդիրների և փոփոխության կառավարում • կազմակերպում • որակ • պլանավորում • առաջընթացի վերահսկողություն

Գլուխ 5 Գործընթացներ. ներառում է ՆԿԿԶՆ կառուցվածքի բացատրությունը՝ առնչվող 5 գործընթացի համատեքստում՝ • նախագծի ուղղությունը, • նախագծի նախաձեռնումը, • փուլերի սահմանումը և պլանավորումը, • փուլերի վերահսկողությունը և արդյունքի մատակարարումը, • նախագծի փակումը:

Գլուխ 6 ՆԿԿԶՆ նախագծերի օգուտների ուսումնասիրություն. քննարկվում են իրականացված նախաձեռնությունների օգուտների գնահատման եղանակները: Կայուն զբոսաշրջության նախագծերի շարունակական կատարելագործման համար անչափ կարևոր է, որ տարբեր նախաձեռնությունների (նախագծեր, ծրագրեր) հաջողությունը կամ ձախողումը գնահատվեն՝ հաշվի առնելով ոչ միայն այնպիսի ցուցիչներ, որոնք հիմնված են բյուջեի, ժամկետների և արդյունքների վրա, այլև՝ սոցիալական, տնտեսական և բնապահպանական օգուտներն ու ձեռբքերումները, որոնք արձանագրվել են նախագծի փակումից հետո: Ձեռնարկը լրացված է ՆԿԿԶՆ ձևանմուշներով, որոնք հնարավոր է ներբեռնել հետևյալ հղումով՝ http://templates.pm4sd.com: ՆԿԿԶՆ կայքը նույնպես կանոնավոր կթարմացվի՝ ուսումնական հավելյալ նյութերով և միջոցառումների մասին տեղեկություններով:

http://templates.pm4sd.com/

2 Նախագծի կառավարում և կայուն զբոսաշրջություն

2.1 Զբոսաշրջային արդյունաբերության կարևորությունը, արժեշղթան և կայուն զբոսաշրջության համատեքսը

Զբոսաշրջությունը ԵՄ տարածքում սոցիալ-տնտեսական գործունեության երրորդ ամենախոշոր տեսակն է՝ առևտրի/մատակարարման և շինարարության ոլորտներից հետո։ Համաշխարհային արտահանման ոլորտների շարքում զբոսաշրջությունը գրավում է երրորդ տեղը՝ զիջելով միայն քիմիական արտադրությանը և վառելիքին։ Բազմաթիվ զարգացող երկրներում զբոսաշրջությունն արտահանման առաջատար ուղղությունն է:

Համաշխարհային տնտեսական ակտիվության ցուցանիշում զբոսաշրջության ծավալը գնահատվում է 5%, միաժամանակ, այն կազմում է ԵՄ ՀՆԱ-ի 10%-ը՝ ապահովելով բոլոր աշխատատեղերի մոտավորապես 12%-ը (ԵՀ 2016թ.):

Օտերերկրյա զբոսաշրջիկների թիվը (գիշերակացով մնացողներինը) 2016թ. աճել է 3.9%-ով և կազմել 1 միլիարդ, 235 միլիոն մարդ ամբողջ աշխարհում: Դա 46 միլիոնով առավել է, քան նախորդ տարվա ընթացքում գրանցված ցուցանիշը: Անցած 6 տասնամյակի ընթացքում զբոսաշրջությունը շարունակաբար ընդլայնվել և դասակարգվել է՝ դառնալով ամենաարագ աճող և ամենախոշոր տնտեսական ոլորտներից մեկն աշխարհում:

Ի հավելումն ավանդական դարձած և սիրված Եվրոպայի և Հյուսիսային Ամերիկայի՝ ի հայտ եկան նոր նպատակակետեր: ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպության համաձայն՝ Ասիան և Խաղաղօվկիանոսյան տարածաշրջանը 2016թ-ին զբոսաշրջության զարգացման առաջատարն էին՝ օտարերկրացի զբոսաշրջիկների 9% աճով, երկրորդ տեղում էր Աֆրիկան՝ 8% աճով, երրորդ տեղում՝ Ամերիկա մայրցամաքը՝ 3% աճով: Աշխարհի ամենաշատ այցելություններ գրանցած տարածաշրջանը՝ Եվրոպան (2% աճ), արձանագրել է խառը արդյունքներ, մինչդեռ Մերձավոր Արևելքի (-4%) վերաբերյալ առկա տեղեկությունը ցույց է տալիս, որ այնտեղ արձանագրվել է ժամանողների թվի նվազում:

Միջազգային զբոսաշրջային անդորրագրերն աճել են 2.6%-ով (հաշվի առնելով փոխարժեքի տատանումները և ինֆլյացիան)՝ 2016թ-ին ընդհանուր առմամբ ամբողջ աշխարհում բոլոր ուղղություններում արձանագրելով 1,220 միլիարդ դոլարի (1,102 միլիարդ եվրո) եկամուտ2:

Հստակ է, որ զբոսաշրջությունը տնտեսական ակտիվության մի ձև է, որն ունակ է ապահովել աճ և նոր աշխատատեղեր՝ նպաստելով զարգացմանը և սոցիալ-տնտեսական ինտեգրմանը: Այն ունակ է առաջ մղել զբոսաշրջային նպատակակետի զարգացումը և բարգավաճումը և նշանակալի դեր է խաղում կայուն զարգացման մեջ:

Կայուն զբոսաշրջության (ԿԶ) հայեցակարգը առաջացել է կայուն զարգացման (ԿԶ) հայեցակարգից։ Ամենատարածված սահմանումը տվել է Շրջակա միջավայրի և զարգացման համաշխարհային հանձնաժողովը (Բրունդլանդի հանձնաժողով, 1986թ.): Այն այսպես է բնութագրում Կայուն զարգացումը. «Այն զարգացումը, որը հոգում է այսօրվա կարիքները՝ չվնասելով հոգալու՝ վաղվա սերունդների կարողությունը»: Այսպիսով՝ առաջարկվում է տնտեսական, բնապահպանական, սոցիալական և մշակութային զարգացման համալիր մոտեցում։

ՄԱԿ–ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպությունը այսպես է սահմանում Կայուն զբոսաշրջությունը.

«Կայուն զբոսաշրջությունը բավարարում է այսօրվա զբոսաշրջիկների և հյուրընկալող տարածաշրջանների կարիքները՝ միաժամանակ պաշտպանելով և հզորացնելով ապագայի հնարավորությունները:

2 ՄԱԿՀԶԿ/UNWTO (2017)

Այն նախատեսում է բոլոր ռեսուրսների կառավարում այնպես, որ տնտեսական, սոցիալական և գեղագիտական կարիքները բավարարվեն՝ միաժամանակ պահպանելով մշակութային ամբողջականությունը, կենսական էկոլոգիական գործընթացները, կենսաբազմազանությունը և կենսապահովման համակարգերը», կամ առավել պարզ ասած՝ «Զբոսաշրջությունն ամբողջությամբ հաշվետու է իր ներկա և ապագա տնտեսական, սոցիալական և բնապահպանական ազդեցության համար՝ բավարարելով այցելուների, ոլորտի, շրջակա միջավայրի և հյուրընկալող համայնքների կարիքները»:

Զբոսաշրջությունն այն ոլորտներից է, որն ունի բազմաճյուղ մատակարարման շղթաներ և բազմաշահառու ցանցեր: Այն ընդգրկուն ոլորտ է, որը վերաբերում է և՛ գործնական, և՛ հանգստի նպատակով ճամփորդություններին և բազմաթիվ թելերով կապված է տնտեսության բազմազան ոլորտների հետ։

Զբոսաշրջության արժեշղթան3 ճանաչված է միազգայնորեն՝ ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջային համաշխարհային կազմակերպության, ԵՄ–ի, Համաշխարհային բանկի և այլ միջազգային կառույցների կողմից, որպես գործնական հայեցակարգ, որն օգնում է հասկանալ ոլորտի բարդ համակարգը և դրա սոցիալ-մշակութային, բնապահպանական և տնտեսական ազդեցությունը տեղական, տարածաշրջանային և միջազգային մակարդակներում:

3 Առևտրի միջազգային կենտրոն (ԱՄԿ), ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպություն (ՄԱՀԶԿ), Տուրիզմ և առևտուր. Ժնևի Կայուն Զարգացման համաշխարհային օրակարգ. ԱՄԿ /ՄԱՀԶԿ, 2015թ.. xi, 36 էջ

Արհեստագործական արտադրանք

Տուրիստական ակտիվները զբոսաշրջային վայրերում

Զբոսաշրջության գործունեությունն ապահովելու համար ներգրավված են բազմաթիվ կողմեր:

Աջակցող կառույցներ՝ զբոսաշրջության և մշակույթի նախարարություն, առտևրի պալատ, ներքին գործերի նախարարություն, բանկեր և այլն:

Վերականգնում

Արժեշղթայի փուլերը՝ Պլանավորում ■ Մշակում ■ Գործողություններ ■

Աղբ Շինանյութ Էներգիա

Ջուր

Կրթություն

Հաղոդակցությու

Հանրային ավտանգություն և առողջապահություն

Ենթակառուցվածքային աջակցություն

Շինարարներ և անշարժ գույք

Առևտրային կազմակերպություններ

Արվեստագետներ (նկարիչներ, երաժիշտներ և այլն)

Գյուղատնտեսական և ջրային կուլտուրաների մատակաարներ, գործվածք, փայտանյութ, սնունդ:

Արդյունաբերական

գործարաններ

Տեխնոլոգիական խանութներ,… ներմուծում

Պահեստավորում և առաքում

Արտադրողներ

Սննդի գործարաններ և գյուղական վայրեր

Պահպանում

Խանութներ (բնակվելու վայրում)

Տրանսպորտի նախարարություն

Նավահանգստի պատասխանատու

Առաջմղման գործողություններ

Զբոսաշրջության և մշակույթի

նախարարությունն

Կահույք և սարքավորումներ

Կառավարում

Գրքեր, սկավառակներ

Մեծածախ և մանրածախ մատակարարներ

Զբոսաշրջային այրերի ցուցանակներ

Արևելյան Անատոլիայի

առտևրականացումը

Ա

նուղղակի

Ո

ւղղակի

Ինտերնետ Տուրագենտ

Հանգիստ, էքսկուրսիաներ, տուրեր

Կեցություն

Տրանսպորտ

Անվտանգության և բանկային ծառայություններ

Տրանսպորտային գիդեր և ուղեկցողներ

Շրջիկ սննդի կետեր

Հոսթելներ

Լաստանավեր

Լվացքատուն

Անկախ զբոսաշրջային գիդեր

Արհեստանոցներ

Արագ սնունդ

Հյուրատուն

Տաքսի ընկ.

Հանրախանութներ և մանրածախ կետեր

Զբոսաշրջային գիդերի կազմակերպություններ

Վարպետներ

Գիշերային ակումբներ

Բնակարաններ

Ավտոբուս.ընկ./ոչ պաշտոնական ավտոբ.

Մշակութային ակտիվներ,

հնագիտություն, համայնքներ,

ազգություններ, թանգարաններ, տուրիստական

տեսարժ. վայրեր, ոչ նյութական

մշակ. ակտիվներ (երաժշտ., պար,

ավանդությ.) փառատոներ և

այլն:

Աջակցող ծառայություններ

Սնունդ և խմիչք

Պահպանում

Լցակայաններ

Բրոշյուրներ Արհեստագործական արրտադրանքի մատակարարներ

Սննդի մատակարարներ

Մարկետինգ և վաճառք

Միգրացիայի գործակալություն

Հաղորդակցություն, մամուլ

Զբոսա

շրջությա

ն արժեշղթ

ան

Տարանցիկ նպատակակե

տերում Սկզբնակետ

(Ստամբուլ և

այլն

Ավտովարձույթ

Հյուրանոցներ

Բարեր և ռեստորաններ

Արհեստագործական արտադրանքի խանութներ

Շոուներ

Տեղեկատվական կենտրոններ

Տուրօպերատորներ և մեծածախ կետեր

Ոչ ֆորմալ տրանսպոորտ

Կրպակներ

Բնական ակտիվներ: լճեր, գետեր, խութեր և

սարեր, անտառներ,

ֆլորա, ֆաունա

Տուրիստական փաթեթներ

Ինտերնետ սրճարաններ

Սննդի հուշանվերներ

Նպատակակետում

Սկզբնակետից մինչև նպատակակետ

Մարզասրահներ, սպա

Մաքսային գրասենյակ

ՄԱԿ-ի համաշխարհային զբոսաշրջային կազմակերպության բնորոշմամբ (2015թ.)՝ Զբոսաշրջության արժեշղթան ներառում է բոլոր այն գործարքները, որ կատարում են զբոսաշրջային ծառայություններ մատուցողները՝ սկզբնակետի և նպատակակետի շուկաներում, ինչպես նաև դրանց առնչվող ապրանքների և ծառայությունների մատակարարումը: Զբոսաշրջության արժեշղթան ներառում է այն գործողությունները, որոնք կատարվում են սկզբնակետ երկրում (այսինքն՝ զբոսաշրջիկի բնակության երկրում)՝ զբոսաշրջիկի ուղևորությունից առաջ և հետո՝ պլանավորման, ամրագրման և տպավորությունների տարածման փուլերում, ինչպես նաև դեպի վերջնական նպատակակետ(եր) և այնտեղից վերադառնալու համար նախատեսված տրանսպորտը: Զբոսաշրջության արժեշղթայի այս հատվածը ներառում է այն դերակատարներին, որոնք օգնում են ճամփորդներին իրենց ուղևորության պլանավորման և ամրագրման փուլերում, դեպի նպատակակետ ուղևորվելու և վերադարձի, ինչպես նաև վերադարձից հետո տպավորությունները կիսելու հարցերում:

Զբոսաշրջության արժեշղթան ներկայացնում է նաև գործողությունները ներգնա երկրում։ Այստեղ անհամար դերակատարներ ընդգրկված են զբոսաշրջային ծառայությունների ուղղակի մատուցման մեջ, ինչպես նաև կապեր են ստեղծում արտադրության ոլորտի և օժանդակ արտադրությունների ու կառույցների միջև: Ծառայությունների, գրավչությունների և ենթակառուցվածքների նման բազմակողմանի կիրառումը տեղի է ունենում տեղական և միջազգային մակարդակներում, որտեղ ապրանքները և օժանդակ ծառայություններն օգտագործվում են՝ զբոսաշրջության հիմնական գործունեությունն ապահովելու համար:

Կայուն զբոսաշրջությունը պետք է ներդրված լինի զբոսաշրջային բոլոր գործառույթներում: Այն անբաժան է զբոսաշրջության զարգացման բոլոր տեսանկյունից, սպառման, արտադրության և կառավարման գործընթացների բոլոր ձևերից: Կայուն զբոսաշրջության նպատակը զբոսաշրջության զարգացման տնտեսական, սոցիալական և բնապահպանական առավելությունների պահպանումն է՝ նվազեցնելով կամ մեղմացնելով բոլոր անցանկալի ազդեցությունները բնական, պատմական, մշակութային կամ սոցիալական միջավայրերի վրա, ինչը ձեռք է բերվում զբոսաշրջիկների և տեղանքի կարիքները հավասարակշռելու շնորհիվ:

Այդ մոտեցումը ՆԿԿԶՆ-ում արտացոլվում է «Ոսկե եռանկյունու» միջոցով, որը ներկայացնում է կայուն զբոսաշրջության 3 հիմնական տեսանկյունը։

ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպության համաձայն՝ կայուն զբոսաշրջության ներկա մոտեցումները հիմնված են 3 հիմնարար հասկացությունների վրա․

1. զբոսաշրջության մշակումն ու իրականացումը պետք է կատարվի առավել կայուն եղանակներով,

2. կայուն զբոսաշրջության ռազմավարությունն ու քաղաքականությունը պետք է արտացոլեն երկկողմ հարաբերությունները՝ ազդեցությունը զբոսաշրջության վրա և զբոսաշրջության թողած ազդեցությունը,

3. կայունությունը և մրցունակությունը փոխադարձ կախվածության մեջ են:

Զբոսաշրջությունը բազմաբաղադրիչ ոլորտ է: Այն ներառում է բազմաթիվ դերակատարների և փոխկապակցված է բազմաթիվ այլ ոլորտների հետ (ինչպիսիք են շրջակա միջավայրը, մշակույթը, տրանսպորտը), հենվում է պետական և մասնավոր հատվածների համագործակցության վրա, մեծ ազդեցություն է ունենում հյուրընկալող համայնքների վրա և ներառում է ոչ նյութական արժեքներ:

Զբոսաշրջության հիմնական արտադրանքը զբոսաշրջային նպատակակետերն են, որոնք զբոսաշրջիկներին առաջարկում են տարբեր փորձառություններ:

ՆԿԿԶՆ–ն անդրադառնում է նպատակակետի հայեցակարգին, որը սահմանել են Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպությունը և Զբոսաշրջության ցուցիչների եվրոպական համակարգը (ԶՑԵՀ): Յուրաքանչյուր ծրագիր պետք է ունենա հայեցակարգի, այդ թվում՝ նպատակակետի սահմանների նկարագրություն, որպեսզի հնարավոր լինի պլանավորել և վերլուծել ազդեցությունը, առաջնահերթությունները, շահագրգիռ կողմերին, քաղաքականությունը և զբոսաշրջության արժեշղթան: ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպությունը նպատակակետն սահմանում է հետևյալ կերպ՝

«Զբոսաշրջային տեղական նպատակակետն այն ֆիզիկական տարածքն է, որտեղ զբոսաշրջիկն անցկացնում է առնվազն մեկ գիշեր: Այն ներառում է զբոսաշրջային այնպիսի արտադրանք, ինչպիսիք են օժանդակ ծառայությունները, զբոսաշրջային հետաքրքրություն ներկայացնող վայրերը, ինչպես նաև զբոսաշրջային ռեսուրսները՝ մեկ օրվա վերադարձով ուղևորության համար: Այն ունի ֆիզիկական և վարչական սահմաններ, որոնցով որոշվում է դրա կառավարումը, ինչպես նաև պատկեր և ընկալում, որոնցով որոշվում է դրա մրցունակությունը շուկայում: Տեղական նպատակակետերում ներգրավված են շահագրգիռ տարբեր կողմեր, այդ թվում՝ հյուրընկալող համայնքը, և այլ նպատակակետերի հետ միասին կարող են մտնել խմբի կամ ցանցի մեջ՝ ստեղծելով առավել ընդարձակ նպատակակետեր» (ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպություն 2015թ.):

Զբոսաշրջության ցուցիչների եվրոպական համակարգը նպատակակետի այսպիսի սահմանում է տալիս.

• աշխարհագրական վայր, որը գրավիչ է զբոսաշրջիկների/այցելուների համար կամ ունի գրավիչ դառնալու ներուժ,

• վայր կամ տեղանք, որը ճանաչված է և հեշտությամբ կարող է բնորոշվել որպես այցելուների նպատակակետ, առաջարկում է զբոսաշրջիկների համար նախատեսված մի շարք ենթակառուցվածքներ և ծառայություններ,

• վայր կամ տեղանք, որը գովազդվում է որպես նպատակակետ,

• վայր կամ տեղանք, որտեղ հնարավոր է չափել տուրիստական ծառայությունների առաջարկը և պահանջարկը, այսինքն՝ ունի զբոսաշրջային տնտեսություն,

• վայր կամ տեղանք, որտեղ այցելուների կառավարման գործընթացը հյուրընկալող համայնքից բացի ընդգրկում է պետական և մասնավոր հատվածների շահագրգիռ կողմերին։

Նպատակակետի սահմանների հստակեցումն օգնում է ընդհանուր պատկերացում տրամադրել շահագրգիռ կողմերին և ձևավորել ծրագրի համատեքստի հստակ շրջանակ։ Նպատակակետի բնութագիրը պլանավորման այն գործիքն է, որն օգնում է սահմանել նախագծի համատեքստը և ընդհանուր պատկերացում տրամադրել շահագրգիռ կողմերին4։

Մասնավորապես, այն օգնում է՝ • հստակեցնել սահմանները,

• հավաքել կարևորագույն հիմնական տվյալները (օրինակ՝ ֆիզիկական հատկանիշները, կենսաբազմազանության մակարդակը, զբոսաշրջության հետ առնչվող աշխատատեղերում զբաղված բնակիչների տոկոսը),

• տեղեկություն տրամադրել աշխարհագրության, զբոսաշրջային հարմարությունների, տրանսպորտային ուղիների մասին,

• սահմանել զբոսաշրջային արտադրանքը,

• նպատակակետի մակարդակում սահմանել քաղաքականությունները և ռազմավարությունները:

Նպատակակետերի մասին խոսելիս կարող ենք առանձնացնել 5 հիմնական շահագրգիռ կողմերի, որոնք զբոսաշրջային տնտեսության մաս են կազմում, և որոնց հետ գործակցությունը հույժ կարևոր է նախաձեռնությունների հաջողության համար․

1. պետական հատվածը, որը ներառում է տեղական, շրջանային և ազգային իշխանությունները, զբոսաշրջային խորհուրդները, ժամանցի հանրային վայրերը (ազգային և տարածաշրջանային զբոսայգիները, հնավայրերը, թանգարանները), տրանսպորտը, տեղական զարգացման գործակալությունները, եվրոպական ցանցերը:

4 Տես Նպատակակետի բնութագրի ձևանմուշը: Այն սկզբնապես ստեղծվել է որպես ԶՑԵՀ գործիքակազմի մաս:

http://ec.europa.eu/growth/sectors/tourism/ offer/sustainable/indicators/

http://ec.europa.eu/growth/sectors/tourism/

2. Մասնավոր հատվածը (զբոսաշրջային արդյունաբերությունը), որը ներառում է տուրօպերատորներին և ճամփորդական գործակալությունները, հյուրանոցային և հանրային սննդի ոլորտները, զվարճանքի մասնավոր վայրերը, առևտրային ասոցիացիաները, առևտրի պալատները:

3. Կրթական ոլորտը, որը ներառում է միջազգային կազմակերպությունները, համալսարանները, վերապատրաստող կազմակերպություններին, հետազոտական կենտրոնները, վերլուծական կենտրոնները, ԶԼՄ-ները, ՀԿ-ները:

4. Հյուրընկալ համայնքը, որն ընդգրկում է քաղաքացիների պաշտոնական և ոչ պաշտոնական կազմակերպությունները:

5. Այցելուները, որոնց վարքը էական է կայունության համար, և որոնք ներկայացնում են տարբեր տարիքային խմբեր, ժողովրդագրություն, կենսաոճի հետաքրքրություններ և վճարունակություն:

Յուրաքանչյուր զբոսաշրջային ապրանք, ինչպես նաև յուրաքանչյուր զբոսաշրջային նախաձեռնություն, վերոնշյալ շահագրգիռ կողմի միջև փոխգործակցության արդյունք է: Բոլոր այդ շահագրգիռ կողմերի միջև գործողությունների լավ համակարգումը նպաստում է նշանավայրը կայուն դարձնելուն, զբոսաշրջիկների բավարարվածությունը բարձր մակարդակում պահելուն և նրանց համար իմաստալից ժամանց երաշխավորելուն: Զբոսաշրջության կայուն զարգացումը պահանջում է պլանավորման և կառավարման ողջամիտ գործընթաց, որը պետք է լինի գիտելիքահեն, ներառի կայունության կարևորագույն սկզբունքները և կյանքի կոչի կայուն քաղաքականությունները, ուղեցույցները և առաջարկները:

2.2 Կայուն զբոսաշրջության զարգացման ժամանակագրությունը Կայուն զբոսաշրջության զարգացման ծրագրեր մշակելիս և կառավարելիս՝ օգտակար է հասկանալ կայուն զբոսաշրջության զարգացման համատեքստը և ժամանակագրությունը, որպեսզի որդեգրվի գիտելիքահեն մոտեցում: ՆԿԿԶՆ-ը, «Քաղաքականության սկզբունքի» միջոցով ցույց է տալիս, որ պատշաճ քաղաքականությունները, ուղեցույցները, համաձայնություններն էական են, որպեսզի.

• ստեղծվեն և մշտադիտարկվեն ազդեցություն ունեցող կայուն զբոսաշրջային ծրագրեր,

• մշակվեն ամուր տնտեսական հիմնավորումներ,

• ներգրավվեն շահագրգիռ կողմերը։

ՄԱԿ-ի շրջակա միջավայրի և զարգացման համաժողովը (UNCED), որն անցկացվել է 1992թ. Ռիո դե Ժանեյրո քաղաքում, ուղղված էր օգնելու կառավարություններին՝ վերանայելու տնտեսական զարգացումը և գտնելու բնական ռեսուրսների ոչնչացումից ու երկրագնդի աղտոտումից խուսափելու եղանակներ: Համաժողովի արդյունքում ստեղծվեց Շրջակա միջավայրի և զարգացման Ռիոյի հռչակագիրը (UNEP 1992թ.)5 (8): Գագաթնաժողովն ընդգծեց կենսաբազմազանության կարևորությունը, հիմք ստեղծեց Օրակարգ 21-ի (համաշխարհային մակարդակով կայուն զարգացման սկզբնական շրջանակը) ձևավորման համար և կոչ արեց կլիմայի փոփոխության դեմ պայքարի անհապաղ քայլեր ձեռնարկել: Կայուն զբոսաշրջության հայեցակարգը բխել է կայուն զարգացմանն ուղղված այդ նախնական քննարկումներից: Այն անհրաժեշտ է համարում այնպիսի ջանքերի ներդրումը, որոնց շնորհիվ զբոսաշրջությունը կզարգանա՝ առանց վնասելու սոցիալական, մշակութային, բնական և տնտեսական պաշարներին ամբողջ աշխարհում:

1995թ-ին Իսպանիայի Լանզարոտ քաղաքում անցկացված Կայուն զբոսաշրջության համաշխարհային համաժողովի ընթացքում ընդունվեց Կայուն զբոսաշրջության խարտիան: Համաժողովը կազմակերպել էին ՅՈՒՆԵՍԿՕ-ն, Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպությունը, ՄԱԿ-ի շրջակա միջավայրի ծրագիրը, ՄԱԿ-ի մարդկության և կենսոլորտի ծրագիրը, Համաշխարհային ժառանգության կենտրոնը, Եվրոպական հանձնաժողովը և ՄԱԿ-ի կայուն զարգացման ստորաբաժանումը6։

Երկու տարի անց՝ 1997 թ-ին ընդունված Կենսաբազմազանության և կայուն զբոսաշրջության բեռլինյան հռչակագիրը նշում է, որ շահագրգիռ բոլոր կողմերը պետք է համագործակցեն տեղական, ազգային և միջազգային մակարդակներում՝ կայուն զբոսաշրջության պահանջների վերաբերյալ ընդհանուր փոխըմբռնման հասնելու համար, և որ կայուն զբոսաշրջության հայեցակարգերն ու չափորոշիչները պետք է մշակվեն և ներդրվեն զբոսաշրջության ոլորտի մասնագետների համար նախատեսված կրթական և վերապատրաստման ծրագրերում:

Հյուրընկալող համայնքների համար տուրիզմից ստացվող օգուտների ավելացման նպատակով կայուն զբոսաշրջության զարգացման առաջմղման կարևորությունն ընդգծվում է Կայուն զարգացման համաշխարհային գագաթնաժողովի գործողությունների պլանում (UNCED): Գագաթնաժողովն անցկացվել է Յոհանեսբուրգում 2002թ-ին: Հյուրընկալող համայնքներում մշակութային և բնապահպանական ամբողջականությունը պահպանելու անհրաժեշտությունից բացի Պլանն ընդգծում է նաև կարողությունների զարգացման անհրաժեշտությունը՝ կայուն զարգացման կիրառումը լիարժեք դարձնելու նպատակով։

5 http://www.unesco.org/education/pdf/RIO_E.PDF 6Այն նպաստեց «Օրակարգ 21-ի» ձևավորմանը, երբ Ճանապարհորդության և զբոսաշրջության համաշխարհային խորհուրդը, համոզված

լինելով, որ զբոսաշրջության անվերահսկելի զարգացումը կարող է շրջակա միջավայրի և հասարակության վրա բացասական ազդեցության պատճառ դառնալ, նախաձեռնեց «Օրակարգ 21 ճամփորդական և զբոսաշրջային արդյունաբերության համար. դեպի բնապահպանական կայուն զարգացում» վերնագրով գործողությունների պլան (WTTC, 1995թ.):

http://www.unesco.org/education/pdf/RIO_E.PDF

Կայուն զարգացման համաշխարհային գագաթնաժողովում նաև սկիզբ դրվեց «Կայուն զբոսաշրջություն–աղքատության կրճատում» (STEP) նախաձեռնությանը։ Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպության և ՄԱԿ-ի առևտրի և զարգացման համաժողովի (UNCTAD) ձևակերպմամբ՝ նախաձեռնությունը ծառայելու է աղքատության կրճատմանն ուղղված կայուն զբոսաշրջության զարգացմանը: Դրանից բացի, 2002թ-ին Ֆրանսիայի Լիոն քաղաքում անցկացված «Երկխոսություններ Երկրի մասին» համաժողովն ընդգծեց վարքագծի կարևորությունը կայուն զարգացման գործընթացում։

2005թ-ին ՄԱԿ-ի Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպության (ԶՀԿ) ընդունած՝ «Օգտագործելով զբոսաշրջությունը հազարամյակի զարգացման նպատակների համար» վերտառությամբ հռչակագիրը վերահաստատում է զբոսաշրջության արդյունավետ ներդրումը Հազարամյակի զարգացման նպատակների (ՀԶՆ) իրականացման գործում: Խոսքը հատկապես այն նպատակների մասին է, որոնք առնչվում են աղքատության կրճատմանը, շրջակա միջավայրի պահպանությանը, կանանց, տեղաբնիկ համայնքների և երիտասարդների համար աշխատատեղերի ստեղծմանը։

2010թ-ին ԶՀԿ ընդունած Մադրիդի հռչակագիրը ներկայացնում է զբոսաշրջությանը և կենսաբազմազանությանն առնչվող ուղեցույցներ և առաջարկներ: «Կայունության ընդհանուր նպատակներին հասնելու մասին» ԶՀԿ փաստաթուղթն ուղղված է տեղական և ազգային իշխանություններին, զբոսաշրջության մասնավոր հատվածին, միջազգային կազմակերպություններին և ՀԿ-ներին, որոնք շահագործում են մեծ կարևորության ցամաքային, ծովային, ծովափնյա և լեռնային էկոհամակարգեր և կենսաբազմազանության տեսանկյունից կարևոր բնակավայրեր: 2010թ-ին Եվրոպական հանձնաժողովի հայտարարությունը՝ «Եվրոպա՝ աշխարհի թիվ 1 զբոսաշրջային նպատակակետը. քաղաքական նոր շրջանակ Եվրոպայում տուրիզմի համար» սահմանեց հավակնոտ մի շրջանակ՝ եվրոպական զբոսաշրջությունը մրցունակ, ժամանակակից, կայուն և պատասխանատու արդյունաբերություն դարձնելու և առաջ մղելու համար՝ եվրոպական տուրիզմի ոլորտին տրամադրելով փոխվելու և զարգանալու համար անհրաժեշտ միջոցներ ստեղծող հատուկ նախաձեռնություններ։ 2012թ-ին Կայուն զարգացմանը նվիրված՝ ՄԱԿ-ի Ռիո + 20 գագաթնաժողովի ընթացքում7 ՄԱԿ-ի շրջակա միջավայրի ծրագիրը և ԶՀԿ-ն համաձայնեցրեցրին կայուն զբոսաշրջության սահմանումը, որը ներկայացվել էր այս գլխի սկզբում (2.1) և հստակեցրին, որ այն զբոսաշրջության հատուկ ձև չէ, այլ՝ զբոսաշրջության բոլոր տեսակները կարող են ձգտել դառնալ առավել կայուն: 2015թ-ին Իսպանիայի Վիտորիա Գաստիես քաղաքում Կայուն զբոսաշրջության համաշխարհային գագաթնաժողովում (ST+20) նշվեց Կայուն զարգացման համաշխարհային խարտիայի 20-ամյակը, ինչպես նաև ընդունվեց 2030թ-ի Կայուն զարգացման օրակարգի նոր Կայուն զարգացման նպատակները (ԿԶՆ): Այն ճանաչվել է համաշխարհային առաջնորդների կողմից և աջակցություն ստացել ԶՀԿ-ի կողմից՝ ուժեղացնելու կայուն զբոսաշրջության դերը՝ որպես նոր աշխատատեղերի, նորարարության, բնական միջավայրի, մշակութային և բնական ժառանգության պահպանության, տեղական մշակույթի և արդյունքի առաջմղման, ինչպես նաև փոքր զարգացող կղզիների և քիչ զարգացած երկրների համար օգուտների ստացման շարժիչ ուժ: 2016թ-ին մեկնարկեց 10-ամյա շրջանակային ծրագիրը (10YFP), որը ներառում է հատուկ Կայուն զբոսաշրջության ծրագիր (ԿԶԾ), որպես համագործակցային հարթակ, որը կմիավորի գոյություն ունեցող նախաձեռնությունները և գործընկերությունները, կդյուրացնի նոր նախագծերի իրականացումը, որոնք ուղղված են զբոսաշրջության ոլորտում կայուն սպառման և արտադրության միջոցով նոր ԿԶՆ-երին աջակցությանը: Օրակարգ 2030-ի և Կայուն զարգացման նպատակների համաձայն՝ ՄԱԿ-ի ԶՀԿ-ն 2017թ-ին հռչակեց «Կայուն զբոսաշրջություն հանուն զարգացման» միջազգային տարի8 ընդգծելով կայուն զբոսաշրջության ոլորտում գործառնական ռազմավարությունների և ծրագրերի կիրառման օգուտները:

7 https://sustainabledevelopment.un.org/rio20 8 tp://www.tourism4development2017.org/

http://www.tourism4development2017.org/

2.3 Կայուն զբոսաշրջության սկզբունքները և ցուցիչները

«Կայունության սկզբունքները վերաբերում են զբոսաշրջության զարգացման բնապահպանական, տնտեսական և սոցիալ-մշակութային կողմերին։ Երկարաժամկետ կայունության հասնելու համար անհրաժեշտ է, որ այդ երեք հարթությունների միջև հաստատվի կայուն հավասարակշռում» (ՄԱԿ-ի ԶՀԿ):

Կայուն զբոսաշրջության ոսկե եռանկյունին ներկայացված է երեք հարթություն՝ բնապահպանական, տնտեսական և սոցիալ-մշակութային: Կայունության կարելի է հասնել, եթե այդ երեք հարթությունները հավասարակշռված են, սակայն դա իր հերթին հենվում է արդյունավետ կառավարման վրա: Ուստի, կայուն զբոսաշրջությունը պետք է՝

• օպտիմալ օգտագործի բնական պաշարները՝ պահպանելով կարևոր էկոլոգիական գործընթացները և օժանդակելով բնական պաշարների ու կենսաբազմազանության պահպանությանը

• հարգի հյուրընկալող համայնքների սոցիալ-մշակութային ինքնատիպությունը, պահպանի նրանց կառուցված և կենդանի մշակութային ժառանգությունը, ավանդական արժեքները և նպաստի միջմշակութային ըմբռնմանն ու հանդուրժողականությանը

• երաշխավորի կենսունակ, երկարաժամկետ տնտեսական գործառնություններ՝ տրամադրելով սոցիալ-տնտեսական օգուտներ բոլոր շահագրգիռ կողմերին, որոնք կբաշխվեն արդարացիորեն: Դա ներառում է հյուրընկալ համայնքներին տրամադրվող մշտական զբաղվածության, սոցիալական ծառայությունների և եկամուտ ստեղծելու կայուն հնարավորությունները, ինչպես նաև աղքատության կրճատմանը նպաստելը։

Այս հայեցակարգից պարզ է դառնում, որ կայուն զբոսաշրջությունը չի վերաբերում միայն մեկ տիպի զբոսաշրջությանը, այլ զբոսաշրջության բոլոր տեսակները պետք է դառնան առավել կայուն։

Ցուցիչների կիրառումը ծրագրային և նախագծային մակարդակներում կայունության սկզբունքներին անդրադառնալու արդյունավետ գործիք է: Այդուամենայնիվ, կայուն զբոսաշրջության նախագծերը հազվադեպ են օգտագործում ցուցիչները: Հիմնականում կիրառվում են նրանք, որոնք անհրաժեշտ են դոնորների կարիքները բավարարելու համար:

Սոցիալ–մշակութային

Տնտեսական Բնապահպանական

ՆԿԿԶՆ-ում մենք խորհուրդ ենք տալիս որդեգրել միջազգային, ազգային և տեղական մակարդակներում ընդունված ցուցիչների, չափորոշիչների, արտոնագրման համակարգերի, լավագույն փորձի ամբողջությունը, որպեսզի՝

• իրականացվեն կայուն նպատակները, • պլանավորվեն և մշտադիտարկվեն օգուտները,

• ծրագրերի համար ստեղծվեն կայուն շրջանակներ,

• կայունության բաղադրիչը ներկառուցված լինի գործառնություններում և կառավարման մոդելում,

• ստեղծվի զբոսաշրջային պատասխանատու վարքի սեփական կանոնագիրք,

• կայուն փորձառությունները տարածվեն Զբոսաշրջության արժեշղթայում:

Համաշխարհային շուկայում գոյություն ունի «շրջակա միջավայրի համար անվնաս» կամ «կայուն» զբոսաշրջային ծառայությունների, նպատակակետերի, կեցության վայրերի և տուրօպերատորների առավել քան 60 անկախ հավաստագիր: 1990-ականների սկզբից սկսած՝ ՄԱԿ-ի ԶՀԿ-ն խրախուսում է կայուն զբոսաշրջության ցուցիչների կիրառումը՝ որպես զբոսաշրջային նպատակակետերում քաղաքականության մշակման, պլանավորման և կառավարման կարևոր գործիքներ:

ՆԿԿԶՆ–ը, որպես հավաստագրման համակարգ, ստեղծում է կայուն զբոսաշրջության կառավարման հմտություններ ունեցող նախագծի թիմ: Այդ թիմն ունի համապատասխան որակավորում՝ ընտրելու, կիրառելու և վարելու ցուցիչների, չափանիշների, հավաստագրման համակարգերի ցանկացած համալիր՝ օգտագործելով կայուն օգուտներին միտված մոտեցում:

Կայուն զբոսաշրջության ցուցիչների առումով կարելի է առանձնացնել երկու խոշոր չափանիշ՝ Կայուն զբոսաշրջության գլոբալ խորհուրդը (ԿԶԳԽ), Զբոսաշրջային ցուցիչների եվրոպական համակարգը (ԶՑԵՀ):

ԿԶԳԽ չափորոշիչները կիրառվում են ձեռնարկությունների, պետական և այլ կազմակերպությունների համար կրթության և իրազեկության բարձրացման, քաղաքականության մշակման, ինչպես նաև չափման և գնահատման նպատակներով, նաև՝ որպես հավաստագրման հիմք: Դրանք զբոսաշրջության մեջ կայունության վերաբերյալ ընդհանուր լեզվի մշակման համաշխարհային ջանքերի արդյունք են: Դրանք բաժանվում են չորս հիմնական ուղղությունների՝

1. կայուն կառավարում,

2. սոցիալ-տնտեսական ազդեցություն,

3. սոցիալ-մշակութային ազդեցություն,

4. բնապահպանական ազդեցություն (ներառյալ՝ պաշարների օգտագործում, աղտոտման կրճատում և կենսաբազմազանության ու լանդշաֆտի պահպանություն):

ԿԶԳԽ չափորոշիչներն ստեղծվել են ամբողջ աշխարհում տասնամյակների աշխատանքի և փորձառության հիման վրա և հաշվի են առնում յուրաքանչյուր մայրցամաքի համար մշակված կայուն զբոսաշրջության բազմաթիվ ուղեցույցները և չափանիշերը: Մշակման փուլում մի քանի լեզվով անցկացված համաշխարհային խորհրդատվությունը թե՛ զարգացած, և թե՛ զարգացող երկրներում երաշխավորել է, որ մոտեցումը միասնական լինի բոլոր երկրների համար։

ԿԶԳԽ չափորոշիչները նվազագույն, այլ ոչ թե առավելագույն պահանջներն են, որոնք ձեռնարկությունները, կառավարությունները և զբոսաշրջային նպատակակետերը պետք է կատարեն՝ հասնելու սոցիալական, բնապահպանական, մշակութային և տնտեսական կայունություն: Քանի որ զբոսաշրջային յուրաքանչյուր նպատակակետ ունի իր ուրույն մշակույթը, շրջակա միջավայրը, սովորույթները և օրենքները, չափորոշիչները մշակվում են տեղական պայմաններին հարմարեցվելու, ինչպես նաև կոնկրետ տեղանքի և գործողությունների համար հավելյալ չափորոշիչներով լրացնելու նկատառումով:

ԿԶԳԽ-ն ստեղծել է չափորոշիչների երկու հավաքածու, որոնք նախատեսված են հատուկ Զբոսաշրջային նպատակակետերի և Զբոսաշրջային արդյունաբերության (ներկայում՝ տուրօպերատորները և հյուրանոցները) կողմից օգտագործման համար:

Զբոսաշրջային նպատակակետերի համար չափորոշիչները մշակվել են այնպես, որ նպատակակետերի մասնագետներին, կառավարիչներին, համայնքներին և ձեռնարկություններին ուղղորդեն դեպի զբոսաշրջիկներին գրավող և, միևնույն ժամանակ, տեղական համայնքներին և ձեռնարկություններին տնտեսական օգուտներ բերող՝ բնական և մշակութային զբոսաշրջային վայրերի պահպանություն։ Հյուրանոցների և տուրօպերատորների համար նախատեսված չափորոշիչներն սկզբնապես նախատեսված էին կեցություն և զբոսաշրջային ծառայություններ մատուցողների համար, սակայն դրանք հնարավոր է կիրառել ամբողջ զբոսաշրջային արդյունաբերությունում։

Այսօր ԿԶԳԽ չափորոշիչները կիրառվում են ամբողջ աշխարհի ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների կողմից՝ կայուն զբոսաշրջության խնդիրները հասկանալու և կայունությունը կենսագործունեության բոլոր ոլորտներում որպես ուղենիշային մոտեցում կիրառելու համար:

Եվրոպական հանձնաժողովը մշակել է «Կայուն կառավարման նպատակով զբոսաշրջային ցուցիչների եվրոպական համակարգը» (ԶՑԵՀ): Դա բազմակողմանի համակարգ է, որը հեշտ կիրառվող է, ճկուն և հատկապես հարմար զբոսաշրջային նպատակակետերի համար: Նպատակը եղել է ամբողջ Եվրոպայում զբոսաշրջային նպատակակետերի կառավարման կազմակերպություններին և շահագրգիռ կողմերին պարզ, օգտագործման պատրաստ ցուցիչների մի գործիքակազմ տրամադրելը, որի շնորհիվ նրանք հեշտությամբ կարող են գնահատել և մշտադիտարկել իրենց զբոսաշրջային նպատակակետերը: ԶՑԵՀ-ը մշակվել է, որպեսզի դառնա տեղացիների սեփականությունը և նրանց համար վերածվի մի գործընթացի, որը կօգնի մշտադիտարկել, կառավարել և ուժեղացնել զբոսաշրջային նպատակակետերի կայունությունը:

Գործիքակազմը, որի նպատակն է զբոսաշրջային նպատակակետերի համար դյուրացնել համակարգի կիրառումը, կազմված է հետևյալից՝

• ներածական տեքստ, որը ներկայացնում է նպատակակետերի կայուն կառավարումը

• համակարգի կիրառման քայլ առ քայլ ուղեցույց

• հիմնական և կամընտրական ցուցիչներ

• զբոսաշրջային նպատակակետի տվյալների օգտագործման ուղեցույց

• տվյալների թերթիկ

ԿԶԳԽ և ԶՑԵՀ չափորոշիչները, ինչպես նաև մյուս ցուցիչային համակարգերը հնարավոր է ներբեռնել հետևյալ հղումով՝ www.pm4sd.eu.

Այդ նախաձեռնությունների նպատակը աշխարհում գոյություն ունեցող բազմաթիվ ցուցիչների քանակն օպտիմալացնելն ու մի քանիսի հասցնելն է: Խնդիրներից մեկն այն է, որ զբոսաշրջային նպատակակետերը միշտ չէ, որ օգտագործում են կայունության տվյալներն իրենց որոշումների կայացման գործընթացում: ՆԿԿԶՆ–ում կայուն չափորոշիչները որակի, օգուտների և պլանավորման գործընթացի առանցքային բաղադրիչն են: Դրանք հիմնարար նշանակություն ունեն խելամիտ տնտեսական հիմնավորման ստեղծման և երկարաժամկետ օգուտների ապահովման տեսանկյունից: Մենք խորհուրդ ենք տալիս ընտրել բոլոր այն չափորոշիչները, որոնք համապատասխանում են ձեր յուրահատուկ արդյունքին և աշխարհաքաղաքական ենթատեքստին, և նախագծի հենց սկզբից կիրառել դրանք։ Եթե ձեր արտադրանքը նոր հյուրանոց է, կարող եք ընտրել կայուն հյուրանոցներին առնչվող չափորոշիչները, իսկ եթե արտադրանքը նոր թեմատիկ երթուղի է, կարող եք ընտրել ԿԶԳԽ և/կամ ԶՑԵՀ չափորոշիչներից մի քանիսը:

Եվրոպական հանձնաժողովի կողմից կիրառվող ևս մեկ համակարգ կա՝ «Էկոլեյբլ» (ECOLABEL): Այն սպառողներին օգնում է ընտրել այնպիսի ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք ունենում են նվազ բնապահպանական ազդեցություն իրենց ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում: Այդ համակարգը նաև անդրադառնում է զբոսաշրջային կեցավայրերին: ECOLABEL-ը կամընտրական հավաստագիր է, որը կիրառելի է շրջակա միջավայրի համար ոչ վտանգավոր զբոսաշրջային կեցավայրերի համար: Այն մեկն է առկա 60 հավաստագրերից, որոնցից կարող են ընտրություն կատարել զբոսաշրջիկները:

http://www.pm4sd.eu/

Հատուկ տարբերանշանի շնորհիվ հյուրերը կարող են տեղեկանալ, որ կեցավայրը՝ • սահմանափակում է էներգիայի սպառումը (օրինակ՝ օգտագործում է բարձր

արդյունավետությամբ տաքացուցիչներ), • սահմանափակում է ջրի օգտագործումը (օրինակ՝ ծորակից կամ ցնցուղից ջրի հոսքի հանդեպ

սահմանափակումներ է կիրառում),

• կրճատում է թափոնները (օրինակ՝ խուսափում է սննդի համար մեկանգամյա օգտագործման սպասքից),

• նախընտրում է վերականգնվող աղբյուրների (օրինակ՝ օգտագործվող էլեկտրաէներգիայի առնվազն 50%-ը պետք է ստացված լինի վերականգնվող էներգիայի աղբյուրներից), և այնպիսի նյութերի օգտագործումը, որոնք պակաս վնասակար են շրջակա միջավայրի համար,

• խրախուսում է բնապահպանական կրթությունը և հաղորդակցությունը (հյուրերին տրամադրվում են հուշումներ, թե ինչ պետք է անել շրջակա միջավայրի համար անվնաս վարքագիծ դրսևորելու համար):

Միևնույն ժամանակ, մշակվել են մոտեցումներ, որոնք խրախուսում են կորպորատիվ սոցիալական հաշվետվողականության թափանցիկությունը: Հաշվետվությունների գլոբալ նախաձեռնությունը (GRI) տրամադրում է բազմակողմանի կայունության հաշվետվողականության շրջանակ, որն այժմ կիրառվում է հյուրանոցային խոշոր խմբերի, ավիաընկերությունների և տուրօպերատորների կողմից: Բացի դրանից, կա Ածխածնի բացահայտման ծրագիր (ԱԲԾ), որը կլիմայի փոփոխության գլոբալ հաշվետվությունների համակարգն է, և ստեղծվել է, որպեսզի ցույց տա ներդրողներին, թե որ ընկերությունն ունի նվազեցված ռիսկեր: Մասնավոր հատվածը շարունակում է ստեղծել կայունության կառավարման և չափման իր համակարգերը։ Հետևյալ հավաստագրման սխեմաներում ներկայացված են որոշ օրինակներ:

Եվրոպական տուրօպերատորների հատվածը մշակել է Travelife կայունության համակարգ հյուրանոցների և կեցավայրերի համար: Մեծ Բրիտանիայի ճամփորդական ասոցիացիայի (ABTA) կողմից ղեկավարվող այս համակարգը հյուրանոցատերերին օգնում է կառավարել իրենց սոցիալական և բնապահպանական ազդեցությունները, հաճախորդներին ներկայացնել կայունության ուղղությամբ իրենց ձեռքբերումները։ Շուկայում դրա պահանջվածությունը մեծ մասամբ պայմանավորված է նրանով, որ այնպիսի խոշոր տուրօպերատորներ, ինչպիսիք են գերմանական TUI-ը, Թոմաս Քուքը և Կուոնին, հենց Travelife–ի հավաստագրմամբ են ընտրում իրենց մատակարարների մի մասին։ Travelife–ը 1500 անդամ–հյուրանոց ունի 55-ից առավել երկրներում, որոնցից 800-ն ունի ոսկե հավաստագրում: 2007թ-ին Travelife–ի հիմնադրումից ի վեր այդ հավաստագրումը ճանաչում է ձեռք բերել Եվրոպայի խոշորագույն տուրօպերատորների շրջանում: MICE (ՀԽՀՄ՝ հանդիպումներ, խթաններ, համաժողովներ և միջոցառումներ) արդյունաբերությունը ստեղծել է Նպատակակետերի կայունության համաշխարհային ցուցիչը (ՆԿՀ-ինդեքս)՝ ի սկզբանե բուն սկանդինավյան նախաձեռնություն, որն արդյունքում դարձավ միջոցառումների նպատակակետերի կայունության համաշխարհային առաջին վարկանիշը։ Համաժողովների և համաձայնագրերի միջազգային ասոցիացիայի (ICCA), ICCA-ի սկանդինավյան մասնաճյուղի, Խթանող ճանապարհորդությունների համաշխարհային ցուցահանդեսի (IMEX) և Համաժողովների պրոֆեսիոնալ կազմակերպիչների խմբի (MCI Group) միջև գործընկերության նպատակն է խթանել հանդիպումների միջազգային նպատակակետերի կայուն աճը՝ ընդգծելով լավագույն փորձառությունները և պատասխանատու գործարար զբոսաշրջությունը: ՆԿՀ-ինդեքսը նպատակակետերին օգնում է սպառողներին մասնակից դարձնել կայունության գործընթացին, համապատասխանել ՄԱԿ-ի կայուն զարգացման նպատակներին և առաջնորդել իրենց քաղաքներում կայուն փորձառության որդեգրումը, խթանումը և ճանաչումը: Այժմ 5 մայրցամաքի 38 քաղաք է միացել կայունության չափորոշիչներով գնահատման այդ գործընթացին: ՆԿՀ-ինդեքսը նպատակ ունի մինչև 2020թ-ը կայուն փորձառության որդեգրումը, խթանումը և ճանաչումը իրականություն դարձնել 100 քաղաքներում9:

9 Առավելն՝ www.gds-index.com կայքում

http://www.gds-index.com/

Եվ վերջապես, «Կյանքը մեկ մոլորակում» (One Planet Living) նախաձեռնությունը պատկանում է Bioregional-ին և նրա գործընկերներին, կիրառվում է ամբողջ աշխարհում անշարժ գույքի կառուցապատողների, տեղական իշխանությունների, արտադրող կազմակերպությունների, մանրածախ կետերի կողմից՝ կայուն ապրելակերպը իրականություն դարձնելու նպատակով։ «Կյանքը մեկ մոլորակում» նախաձեռնությունը հիմնված է կայունության 10 ուղենշային սկզբունքի վրա:

Այդ սկզբունքները ծագել են Մեծ Բրիտանիայի մայրաքաղաք Լոնդոնի հարավում գտնվող BedZED էկո գյուղում Bioregional-ի աշխատանքների ընթացքում: Այդ սկզբունքները միասին տրամադրում են ամբողջական շրջանակ, որը կազմակերպություններին և նախագծերի թիմերին օգնում է ուսումնասիրել կայունության մարտահրավերները, մշակել համապատասխան լուծումներ և ձեռնարկված քայլերը ներկայացնել առանցքային շահագրգիռ կողմերին, ինչպիսիք են գործընկերները, մատակարարման ցանցերը, հաճախորդները, տեղական և ազգային իշխանությունները: Villages Nature Paris թեմատիկ նոր պուրակը Pierre et Vacances–ի և Euro Disney Paris–ի համատեղ նախաձեռնության արդյունք է, որը ստեղծվել ու գործում է վերոնշյալ աղյուսակում բերված 10 արժեքի հիման վրա:

Կայուն զբոսաշրջության սխեմաների ցուցակն ընդարձակ է: Որոշումներ կայացնողները և նախագծեր իրականացնողները կարող են ընտրել իրենց նախագծի համատեքստին, կարիքներին և ռեսուրսներին ամենահամահունչ և ամենաօգտակար սխեմաները: Կայուն զբոսաշրջության սխեմաները մասնագետների, կազմակերպությունների և նպատակակետերի համար կարող են դառնալ դեպի կայունություն տանող մեկնարկային կետը:

Իրական մարտահրավեր է հավաստագրման չափորոշիչները պահպանելն ու դրա օգուտներն ստանալը։ Հավաստագրումը հաջողված է համարվում, եթե այն կառավարվում է հետևողականորեն և աջակցություն ստանում նախագծի ղեկավարի և թիմի կողմից: Այդ առումով ՆԿԿԶՆ-ի կայունությանը նվիրված՝ նախագծերի ղեկավարների և թիմերի ունակությունները բարձրացնելուն ուղղված դասընթաց է։

Տարբերակվում է ծրագրերի կառավարման և հավաստագրման միջև երկու փոխկապակցվածություն․

1. հավաստագրում ստանալու որոշումը և հավաստագրման գործընթացի իրականացումը կարող են իրականացվել որպես առանձին նախագիծ,

2. հավաստագրման սխեմաները կարող են ներկայացնել առանցքային ուղեցույցներ՝ նոր նախագծեր մշակելու համար:

Հավաստագրման սխեմաները պետք է ընտրվեն՝ ըստ նպատակակետերի առաջնահերթությունների: ՆԿԿԶՆ-ի «Կայուն նպատակակետերի առաջնահերթությունների ցանկ»-ը հիմնված է MoSCoW մեթոդի վրա (MSCW՝ Պետք է ունենալ (Must have), Ցանկալի է ունենալ (Should have) Կարող է ունենալ (Could have), և Չի ունենա (Won’t have)): Այն կառավարման առաջնահերթությունները սահմանող համակարգ է, որն օգտագործվում է ՆԿԿԶՆ-ում՝ շահագրգիռ կողմերի հետ նպատակակետի կամ/և նախագծի մրցակցության մակարդակում կայուն զբոսաշրջության առաջնահերթությունների շուրջ ընդհանուր հայտարարի գալու համար:

Կայուն զբոսաշրջության առաջնահերթությունների ցանկը շատ օգտակար մեթոդաբանություն է, որը կարելի է կիրառել նախագծային գաղափարներ հավաքագրելու, քաղաքականություն և ռազմավարություն սահմանելու, ինչպես նաև շահագրգիռ կողմերի հետ գործողությունների առաջնահերթությունը սահմանելու համար: Ստորև բերված աղյուսակը ցույց է տալիս Մերձավոր Արևելքում անցկացված մի սեմինարի արդյունքները, որի նպատակը եղել է Նպատակակետերի կառավարման կազմակերպության (ՆԿԿ) համար կայուն զբոսաշրջության առաջնահերթություններ սահմանելը:

#. Պահանջներ MSCW Գնահատական 1 Ապրանքանիշի կայունություն Պետք է

ունենալ 2018

2 Ավելացնել կայուն զբոսաշրջային արտադրանքը, ինչպիսիք են ձկնորսության զբոսաշրջությունը, հեծանվային զբոսաշրջությունը և սննդի հետ կապված փորձառությունները

Պետք է ունենալ

2018

3 Ընդունել միջոցառումների կառավարման կայուն չափանիշեր Ցանկալի է ունենալ

2018

4

Ավելացնել կայուն զբոսաշրջության հավաստագրերի քանակը, որոնք պետք է ունենան զբոսաշրջության մատակարարման շղթան։


2017-2018

5 Բարձրացնել նպատակակետի, որպես միջազգային միջոցառումներ հյուրընկալող կայուն նպատակակետ, հեղինակությունը և իրազեկվածությունը

Ցանկալի է ունենալ

2017

6 Համագործակցել քաղաքացիական հասարակության հետ՝ նոր բիզնեսների ստեղծումը խրախուսելու համար


2017

7 Մշակել և որդեգրել կայուն զբոսաշրջության քաղաքականություն Պետք է ունենալ

2017

8 Կայունության բաղադրիչը ներառել արդյունքի մշակման գործընթացում


2017

9 Անցկացնել կարողությունների զարգացման դասընթացներ Ցանկալի է ունենալ

2017

10

Տարածաշրջանային և միջազգային գործընկերների հետ կազմել դասընթացների փաթեթ

Ցանկալի է ունենալ

2017

ՆԿԿԶՆ Կայուն նպատակակետերի առաջնահերթությունների ցանկ Օր.՝ Կայուն նպատակակետերի 10 ամենակարևոր կայուն առաջնահերթությունները

2.4 Կառավարում Կայուն զբոսաշրջության զարգացումը պահանջում է շահագրգիռ բոլոր կողմերի տեղեկացված մասնակցություն, ինչպես նաև հզոր քաղաքական առաջնորդություն, որոնք անհրաժեշտ են լայն մասնակցություն ապահովելու և կոնսենսուս ձևավորելու համար: Կայուն զբոսաշրջության հասնելը շարունակական գործընթաց է և պահանջում է ազդեցությունների տևական մշտադիտարկում՝ ներառյալ անհրաժեշտ կանխարգելիչ և/կամ շտկող գործողությունները: Կայուն զբոսաշրջությունը նաև պետք է ապահովի զբոսաշրջիկների բավարարվածության բարձր մակարդակը և երաշխավորի զբոսաշրջիկների իմաստալից ժամանցը՝ բարձրացնելով նրանց իրազեկվածությունը կայունության խնդիրների վերաբերյալ և խրախուսելով կայուն զբոսաշրջության փորձառությունը նրանց շրջանում:

Զբոսաշրջության ոլորտը բնորոշվում է պետական և մասնավոր հատվածների շահագրգիռ կողմերի բազմազանությամբ: Արդյունավետ կառավարումն անհրաժեշտ է կառուցողական երկխոսության, տեղեկատվության փոխանակման, հաղորդակցության և ընդհանուր հարցերի ու շահերի վերաբերյալ որոշումների համատեղ կայացման համար:

Զբոսաշրջիկներին գրավում են նպատակակետերի գեղեցկությունը և որակը։ Մարտահրավերն այն է, որ զբոսաշրջիկները չեն վճարում նպատակակետերի տեղական իշխանություններին, այլ վճարում են անհատական ծառայություններ մատուցողներին (կեցություն, ժամանց, տրանսպորտ): Ենթադրվում է, որ այդ ծառայություններ մատուցողները կհասկանան պատասխանատվության աստիճանը, որն ունեն հանրային ռեսուրսների պատշաճ կիրառման հարցում և իրենց սեփական շահը կդարձնեն ընդհանուր բարիքների պաշտպանությունը:

Կայուն զբոսաշրջության նպատակով նախագծի արդյունավետ կառավարումը պահանջում է գործընկերային կառավարմանը նպաստող պայմաններ, ներառյալ՝

• տեսլական և առաջնորդություն,

• պետական և մասնավոր հատվածների համագործակցություն,

• հստակ դերակատարումներ և պարտականություններ,

• բանավեճերի, որոշումների կայացման և դրական հաղորդակցության ձևավորման ու իրականացման համար անհրաժեշտ հստակ գործառնական կառուցվածքներ և գործընթացներ,

• ներգրավված և մասնակցային համայնքներ, • փորձառության և գիտելիքի մշակում և տարածում, • որոշումների թափանցիկ և հաշվետու կայացում։

2.5 Զբոսաշրջության ոլորտի նախագծերի կենսացիկլը Այս հատվածում ներկայացվելու են զբոսաշրջային ոլորտում իրականացվող նախագծերի ստեղծումը և կենսացիկլը։ Այս հատվածը նախագծի ղեկավարներին կօգնի կայուն նախագծեր մշակելիս ունենալ մեթոդաբանություն և տեսլական: Որպես նախնական հայեցակարգ՝ պետք է նախ ծանոթանալ նախագծի կենսացիկլի կառուցվածքի երեք աստիճաններին։

Ծրագրի կենսացիկլի երեք աստիճանները

Յուրաքանչյուր նախագծի մեկնարկային կետը «Նախագծի մանդատն» է, որով լիազորվում է Նախագծի մեկնարկը։

Առաջին աստիճանը թույլ է տալիս իրականացնել կազմակերպված և վերահսկելի նախաձեռնում, այսինքն՝ ամեն ինչ կազմակերպել և պլանավորել պատշաճ կերպով՝ մինչև սկսելը։

Իրականացումը ներկայացված է փուլերով: Այդ ամենը թույլ է տալիս կազմակերպված և վերահսկելի իրականացում ապահովել, այսինքն՝ նախագծի մեկնարկից հետո երաշխավորվում է, որ շարունակությունը կլինի կազմակերպված և վերահսկելի:

ՆԿԿԶՆ-ը նախատեսում է իրականացման փուլերի երկու գործընթաց՝ 1) սահմանման և պլանավորման փուլ,

2) արդյունքի/ծառայության վերահսկման և մատակարարման փուլ։

ՆԿԿԶՆ-ում պլանավորումը, իրականացումը և մշտադիտարկումը իրականացման յուրաքանչյուր փուլի համար նախատեսված երեք շարունակական գործողություններ են։

Փակման փուլը թույլ է տալիս ապահովել նախագծի կազմակերպված և վերահսկելի ավարտ, այսինքն՝ երբ առկա են ցանկալի արդյունքները, և նախագիծն ավարտվել է՝ ամեն ինչ ի մի բերելուց հետո:

Ի վերջո, տեղական համայնքների և կայուն նպատակակետերի համար երկարաժամկետ օգուտներն իրականություն դարձնելու համար անհրաժեշտ է պլանավորել «Օգուտների կառավարման» գործողությունները, որոնք պետք է իրականացվեն Նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում և փակումից հետո: Նախագիծն ունի սկիզբ և ավարտ, իսկ այն, ինչ կատարվում է կենսացիկլի ընթացքում, «ճշմարտության պահն» է՝ այն պահը, երբ իրականացվում են կայուն նախագծեր։ Նախագծի տևողության ընթացքում պետք է կարողանալ հասնել կայուն նպատակներին: Իրականացման ժամկետը նախագծի պլանները գործողությունների վերածելու կոնկրետ հնարավորությունն է։ Հիմնական դերակատարներն են նախագծի ղեկավարը, թիմերի ղեկավարները և նախագծի խորհուրդը։

Նախաձեռնում

Իրականացման փուլեր

Փակում

Նախագծի մանդատը

Վերահսկելի նախաձեռնում

Իրականացման փուլեր

Սահմանման և պլանավորման փուլ

Արտադրանքի/ծառայության վերահսկման և մատակարարման

փուլ

Վերահսկելի փակում

Հետնախագծային օգուտների կիրառում

Նախագծի կենսացիկլը

Դոնոր Իրականացնող կազմակերպություն

ՆԿԿԶՆ-ում ծրագրերի հանդեպ մոտեցումն առավել ընդարձակ է: Հարկավոր է նախագիծը կապել Նախաձեռնման փուլին նախորդող գործողությունների ընթացքի հետ, ինչպես ցուցադրված է մինչնախագծային փուլերի աղյուսակում:

Մինչնախագծային փուլերը

Կայուն զբոսաշրջության նախագծերի հաստատման համար կենսական նշանակություն ունի այն, թե ինչ է տեղի ունենում նախքան նախագծի մանդատի համաձայնեցումը:

Հարկավոր է ուսումնասիրել նախագծի մանդատը, հետևաբար՝ նախագծի բարենպաստ սկիզբ ունենալու հնարավորություն ստեղծող գործընթացը։

Նախագծի լավ ղեկավարը պետք է տիրապետի նախագծին առնչվող տեղեկատվությանը, ենթատեքստին և նպատակներին:

Կայուն զբոսաշրջության նախագծերն սերտորեն կապված են կայուն քաղաքականության և ծրագրերի, ինչպես նաև այդ ամենին աջակցող ֆինանսավորման աղբյուրների հետ։

Լավ նախագիծն ունակ է տեսությունը և քաղաքականությունը վերածել կոնկրետ գործողությունների և կայուն օգուտների, ստեղծել վստահություն և հարթակ՝ շահագրգիռ կողմերի հետագա ներգրավման համար:

Քաղաքականությունն իրականացվում է միջազգային, ազգային և տեղական մակարդակներում: Քաղաքականությունն ստեղծում է ուղեցույցներ և ծրագրեր, նախագիծն իրականացնում է գործողություններ: Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի սեփական քաղաքականությունը, որը պետք է մշտադիտարկվի նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում: ՆԿԿԶՆ-ում Քաղաքականությունների և ռազմավարությունների քարտեզը հաջողված նախագծերի ստեղծման ու իրականացման համար անհրաժեշտ առանցքային քաղաքականությունների ընտրության նախընտրելի գործիք է։

Այն պետք է կիրառվի մինչնախագծային փուլերի ընթացքում և վերահսկողության տակ պահվի նախագծի կենսացիկլի ամբողջ ընթացքում՝ մինչև հետնախագծային փուլը: Ստորև բերված քարտեզում որպես օրինակ, ներկայացված է եվրոպական և համաշխարհային կայուն զբոսաշրջության քաղաքականությունների ցանկը։ Քաղաքականությունների աղյուսակն աշխատանքային գործիք է: Անկախ նախագծի իրականացման, պետք է կազմենք քաղաքականությունների աղյուսակը՝ ձեր նախագիծը տեսլականով և գիտելիքով պլանավորելու, մշակելու և կառավարելու համար: Քաղաքականությունների աղյուսակը պետք է ներառի միջազգային, ազգային և տեղական հղումներ10:

10 Քաղաքականությունները սահմանելու լավ հղում է Տնտեսական համագործակցության և զարգացման կազմակերպությունը (ՏՀԶԿ),

որի առաքելությունը այն քաղաքականությունների առաջմղումն է, որոնք կկատարելագործեն մարդկանց սոցիալ-տնտեսական

Յուրաքանչյուր նախագիծ պետք է համահունչ լինի հիմնական քաղաքականությանը, որը ազդեցություն է ունենում իր գործունեության շրջանակի և գործողությունների վրա: Օրինակ՝ «Վեսևո» (Vesevo) նախագիծը հիմնված էր հետևյալ ռազմավարությունների և ուղենիշների վրա՝

1. Կամպանիա շրջանի համար գործողությունների ծրագիր,

2. ռազմավարական քաղաքականության փաստաթուղթ՝ «Վեսևո» նախագիծ» մշակման համար, 3. հատուկ տեխնիկական ուղենիշներ նախագծի համար,

4. տեխնիկական նախագիծ՝ Վեզուվի ազգային պարկի համար,

5. ՅՈՒՆԵՍԿՕ-ի՝ ոչ նյութական մշակութային ժառանգության պահպանման մասին համաձայնագիրը:

բարեկեցությունն ամբողջ աշխարհում www.oecd.org

http://www.oecd.org/

2.6 Կառավարման համատեքստը Զբոսաշրջության կայուն զարգացման նախաձեռնություններն ունեն կառավարման համատեքստ, որին բնորոշ է զբոսաշրջության մատակարարման մի փոքր բարդ միջավայր: Պատասխանատվությունը կառավարման տարբեր մակարդակներում, ինչպես նաև տարբեր ծառայությունների և ապրանքի մատակարարումը, ինչպես քննարկվեց նախորդ բաժնում, այս բաժնում այդ գործառույթները ներկայացվում են ըստ ոլորտի դերակատարների/շահագրգիռ կողմերի ։

2․6․1 Կառավարման մակարդակները ՆԿԿԶՆ մեթոդաբանությունը տարբերակում է կառավարման երեք տարբեր մակարդակ.

• քաղաքականության մակարդակ,

• ծրագրի կառավարման մակարդակ,

• նախագծի կառավարման մակարդակ։

Այս երեք մակարդակները պետք է միմյանց հետ փոխկապակցված լինեն, որպեսզի իրականացվեն կայուն նախագծեր: Ծրագրի կառավարման մակարդակը պետք է համապատասխանեցվի Քաղաքականության մակարդակում սահմանված ռազմավարություններին: Իր հերթին, Քաղաքականության մակարդակը պետք է անդրադառնա Ծրագրերի և նախագծերի կառավարման մակարդակում քաղված դասերին և հետադարձ կապերին:

Յուրաքանչյուր մակարդակում ընդգրկված են տարբեր շահագրգիռ կողմեր, որոնցից ոմանք կարող են ընդհանուր լինել մեկից առավել մակարդակների համար: Նախագծի կառավարման մակարդակը պետք է ստեղծի նախագծեր՝ հիմնված քաղաքականությունների և ռազմավարությունների վրա:

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՐԵՔ ՄԱԿԱՐԴԱԿՆԵՐԸ

Ռազմավարություններ

Ուղեցույցներ

Կարգավորումներ

Միջազգային կազմակերպություններ

ԵՄ կառույցներ

Ազգային կառավարություններ

Տարածքային իշխանություն

Լոբբինգ

3 ՆԿԿԶՆ մոտեցումը

3․1 Ներածություն ՆԿԿԶՆ մոտեցումը երաշխավորում է նախագծերի կառավարման մեջ առողջ և արդյունավետ փորձառության ներկառուցում՝ հաջողված և կայուն նախագծային արդյունքների հասնելու նպատակով: Դրան հասնելու համար ՆԿԿԶՆ-ը սահմանում է պարզ, սակայն էական գործոններ, որոնք Նախագծի ղեկավարները պետք է հաշվի առնեն նախագծեր սկսելիս: Այդ գործոնների թվում են.

• նախագծերի վեց փոփոխականները, որոնք պետք է պահվեն անընդհատ վերահսկողության տակ՝ երաշխավորելու համար արդյունքի վերջնական հաջողված մատակարարումը,

• կառավարման հաջողության գործոնները, • Հստակ ձևակերպված տասը սկզբունքները, որոնք վերաբերում են նախագծի կառավարման

գործողությունների բոլոր կողմերին։

Այս գլխում ներկայացվելու են այդ գործոններն առավել մանրամասն:

3․2 Նախագծի հաջողությունը. 6 փոփոխականների բացատրությունը

Զբոսաշրջային նախագծերը բնութագրվում են մի խումբ բնորոշիչներով և փոփոխականներով, որոնք նախագծի կառավարման թիմերը պետք է հաշվի առնեն և վերահսկեն նախագծի ամբողջ ընթացքում, որպեսզի երաշխավորվի հաջողության և կայունության առավելագույն հավանականությունը: Նախագծի ղեկավարը պետք է մշտադիտարկի այդ փոփոխական գործոնները նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում: Այդպիսով կերաշխավորվի նախագծի արդյունքի վերահսկելի մատակարարումը՝ նախապես սահմանված նպատակների շրջանակում: Այդ նպատակները չափվում են վեց փոփոխականներով՝ Ժամանակացույց, Ծախս, Որակ, Գործառույթ, Ռիսկեր և Օգուտներ:

Նախագծի վեց փոփոխականները

Սրանք նախագծի իրականացման վեց գործոններն են, որոնք պետք է վերահսկվեն և կարող են կիրառվել որպես նախագծի առաջընթացի, արդյունքում նաև՝ նախագծի կառավարման գործողությունների հաջողության ցուցիչներ: Ուստի, Նախագծի ղեկավարի համար շատ կարևոր է նախագծի հենց սկզբից ունենալ հստակ սահմանված նպատակներ, որոնք համապատասխանում են կայուն զբոսաշրջության քաղաքականություններին և չափորոշիչներին: Այդ ամենը ձևավորելու է ամբողջ նախագծի նախատրաստման, պլանավորման, վերահսկման և ընդհանրապես՝ նախագծի գնահատման հիմքը:

Ժամանակացույց Զբոսաշրջային նախագծերը բնութագրվում են մինչնախագծային և հետնախագծային գործընթացներով: Դրանք առանցքային են հաջողված նախագիծ մշակելու և իրականացնելու համար։

Նախագծերը, իհարկե, իրենց էությամբ ժամանակավոր են: Ուստի, նախագծի կենսացիկլն ունենում է նախանշված սկիզբ և ավարտ: Այն ունենում է սահմանված և վերահսկելի սկիզբ, պլանավորված զարգացում և հայտնի ու վերահսկելի ավարտ (սովորաբար այն որոշվում է նախագծի վերջնական արդյունքի մատակարարմամբ և հաշվետվությամբ): Ժամանակացույցը մշտադիտարկման երկու ստանդարտ գործոններից մեկն է (Ծախսը երկրորդ գործոնն է), որը կիրառվում է նախագծի ընդհանուր գործընթացի մշտադիտարկման համար՝ համեմատելով իրական տվյալները կանխատեսումների հետ: Նախագծի հաջողության վրա բացասական ազդեցություն ունեցող ամենամեծ գործոններից մեկը նախագծի ժամանակացույցի ոչ հստակ սահմանումն է: Նախագծի փակման ընթացքում պետք է ներկայացվեն արդյունքի և օգուտների հարցում արձանագրված ձեռքբերումները:

Պետք է սահմանվեն նոր պատասխանատվություններ, և իրականացվի նախագծի փակման ռազմավարություն, որպեսզի կառավարվի հետնախագծային գործընթացը և երաշխավորվեն երկարաժամկետ օգուտները: Հետնախագծային գործողությունների հանդեպ չպլանավորված մոտեցումը կարող է խնդիրներ առաջացնել նախագծի կայունության առումով, օրինակ, երբ երկարաժամկետ պատասխանատվությունները բաշխված չեն ճշգրտորեն կամ ընթացիկ ծախսերը ճշգրտորեն հաշվարկված չեն:

Ծախսեր Նախագծերը պետք է ստեղծեն գին/որակ հարաբերակցություն, դրանց արտադրանքը պետք է հավելյալ արժեք տրամադրի սպառողներին: Բազմաթիվ նախագծեր ֆինանսավորվում են՝ ունենալով սահմանված բյուջե ամբողջ ընթացքի համար: Որոշ նախագծեր կարող են ունենալ լողացող բյուջե (օրինակ՝ «Հնավայրի կառավարում» նախագիծը կարող է համարվել պահպանման նախագիծ՝ լողացող ծախսերով): Այդուամենայնիվ, դա ամենևին չի նշանակում, որ չեն լինի գերածախսերի ռիսկեր կամ ծախսերը կրճատելու հնարավորություններ: Ուստի, Ծախսը միշտ կլինի նախագծի ընթացքում մշտադիտարկման ենթակա ամենակարևոր փոփոխականներից մեկը:

Որակ Կախված նախագծի բնույթից և համատեքստից, Որակը կարող է ունենալ տարբեր ձևեր: ՆԿԿԶՆ-ում Որակ նշանակում է երաշխավորել, որ նախագծերը մատակարարում են արտադրանք, որոնք ծառայում են նպատակին և համապատասխանում հաճախորդների՝ զբոսաշրջիկների և շահագրգիռ այլ կողմերի պահանջած բոլոր չափորոշիչներին: Առավելն, ՆԿԿԶՆ-ում Որակ հասկացությունն ընդլայնվում է: Նախագծի լուծման կայունությունը դառնում է որակական չափորոշիչ, որին նախագիծը պետք է համապատասխանի: Պարզ ասած՝ ՆԿԿԶՆ նախագծերը պլանավորվում են մատակարարվելիք արդյունքի որակի շուրջ՝ առավել լայն պատկերացում տալով, թե ինչ պետք է ստեղծի նախագիծը և նվազեցնելով դրա շրջանակի թերագնահատումը կամ գերագնահատումը: Այդպիսով երաշխավորվում է, որ նախագիծը համապատասխանում է կայունության չափորոշիչներին, որոնք սահմանվել են քաղաքականություն մշակողների կողմից (տես որակի բաղադրիչը՝ Գլուխ 4-ում):

Գործառույթներ/գործունեության շրջանակ Գործունեության շրջանակը հաճախ այն գործոնն է, որով մեծապես պայմանավորվում են Ժամանակացույցը և Ծախսերը։ Սրանով սահմանվում է, թե ինչ պետք է մատակարարի Նախագիծը, ինչը՝ ոչ։ Օրինակ՝ հաճախորդը կարող է գնել զբոսաշրջային վայրի տոմս՝ ենթադրելով, որ սնունդը և տեղափոխումն ընդգրկված են գնի մեջ: Սակայն բազմաթիվ տուրօպերատորներ կարող են այդ

ծախսերը համարել հավելյալ կամ իրենց գործունեության շրջանակներից դուրս: Ուստի, Նախագծի ղեկավարը պետք է ունենա հստակ սահմանում, թե ինչ է մատակարարվելու որպես արտադրանք։ Գործունեության շրջանակի ոչ հստակ պատկերացումը հաճախ հանգեցնում է մի երևույթի, որը մասնագիտական շրջանակում հայտնի է որպես «շրջանակի սահմանների լղոզում»: Սա այն դեպքն է, երբ մատակարարվող արտադրանքը շատ է հեռանում նախնական պահանջներից՝ դառնալով ուշացումների և գերածախսի պատճառ, կամ երբ պահանջները չեն բավականացնում՝ նախագծի ակնկալվող արդյունքները և օգուտները ապահովելու համար:

Ռիսկեր Զբոսաշրջային նախագծերին բնորոշ է անհստակության առավել բարձր աստիճան, քանի որ դրանք ներառում են այնպիսի գործողություններ, որոնք նախատեսում են նախապես սահմանված գործառնական գործընթացներից և ընթացակարգերից դուրս արդյունքի ստեղծում կամ փոփոխում: Նախագծի ղեկավարներն իրականացման ընթացքում պետք է պատրաստ լինեն կառավարել առավել շատ ռիսկեր: ՆԿԿԶՆ-ում ռիսկերի աղբյուրը կարող է լինել նախագծի ներսում կամ դրանից դուրս: Առավելն, ՆԿԿԶՆ-ում տարբերակվում է ռիսկերի երկու տեսակ՝ կառավարման ռիսկեր (որոնք առնչվում են նախագծի կառավարմանը) և մասնագիտական ռիսկեր (որոնք առնչվում են մասնագիտացված արդյունքին) (Տես Ռիսկերի և խնդիրների կառավարման բաղադրիչը Գլուխ 4-ում): Օգուտներ Հաճախ ենք լսում նախագծերի մասին, որոնք այդպես էլ չեն տվել ցանկալի արդյունքը՝ չնայած մատակարարել են ամբողջ պահանջված արտադրանքը՝ սահմանված բյուջեի, ժամանակացույցի և որակի չափորոշիչների շրջանակում: Օրինակ՝ ցուցահանդեսի նոր տաղավարը, որի նպատակն է եղել գրավել հազարավոր զբոսաշրջիկների, գործում է սահմանված ժամկետում, սահմանված շրջանակում և բյուջեի սահմաններում, սակայն զբոսաշրջիկների թվի իրական աճն ակնկալածից առավել քիչ է լինում: Դրա պատճառը երբեմն այն է, որ առկա չէ հստակ պատկերացում, թե ինչ պետք է իրականացնի նախագիծը՝ փոփոխություններից բխող բարելավման արդյունքում: Նախագծի խորհուրդը և ղեկավարը պետք է հստակ պատկերացում ունենան այն մասին, թե կոնկրետ ինչ նպատակով և ինչ պատճառով է տվյալ նախագիծը ստեղծվել։ Դա, իր հերթին, պետք է գնահատվի նախատեսվող ներդրումների համեմատ, որպեսզի երաշխավորվի, որ նախագծի արտադրանքն ունակ է ապահովելոււ ցանկալի բարելավում (ինչը հաշվարկվում է Օգուտների համատեքստում): ՆԿԿԶՆ-ում օգուտները բաժանվում են հետևյալ կատեգորիաների՝ սոցիալական, տնտեսական, մշակութային, տեխնիկական և բնապահպանական (Տես Գլուխ 6-ը՝ «Օգուտների իրացման կառավարում»):

3․3 Նախագծերի հաջողության գործոնները և սկզբունքները

3․3․1 Հաջողության գործոնները Ի՞նչն է օգնում նախագծի ղեկավարին՝ իրականացնելու հաջողված նախագիծ:

Արդյոք բավարա՞ր է ունենալ հստակ սահմանված նպատակներ և նախաձեռնել վեց փոփոխականի մշտադիտարկումը: Կա՞ն արդյոք այլ գործոններ, որոնք ազդում են նախագծի հաջողության կամ ձախողման վրա: Չնայած նախագծի ղեկավարը կարող է ունենալ ռազմավարական հստակ նպատակներ և մշտադիտարկման ենթակա փոփոխականների մասին հստակ պատկերացում, այդ ամենը կարող է բավարար չլինել նախագծի հաջողության համար:

Կան բազմաթիվ այլ գործոններ, որոնք ազդում են նախագծի ընթացքի վրա։ Դրանք կարող են տարբեր լինել՝ կախված նախագծի բնույթից, համատեքստից, չափից, բարդությունից և բնապահպանական գործոններից: Կան ընդհանուր գործոններ, որոնք մեծապես ազդում են նախագծերի արդյունքների վրա:

Օրինակ՝ նախագծերը պետք է ունենան հստակ նպատակներ, սակայն դրանք պետք է լինեն հասանելի և իրատեսական:

Հաջողության մյուս գործոնները ներառում են՝

• նախագծի սեփականատերը. նախագծի ղեկավարը և թիմը պետք է հստակ պատկերացում ունենան նախագծի նպատակների մասին, ում համար է այն նախատեսված, ու ինչ արտադրանք է այն մատակարարելու: Սա այն գործոնն է, որի ազդեցությամբ կարող է որոշվել, թե ինչպես պետք է ծրագրի գործողությունները հարմարեցվեն նախագծի միջավայրին։ Օրինակ՝ դա պետակա՞ն ծրագիր է, թե՞ տեղի համայնքի նախաձեռնություն: Տարբեր սեփականատերերի դեպքում կարիք է լինում որոշումների ընդունման գործընթացում ներգրավել տարբեր շահագրգիռ կողմերի։

• Հիմնական դերակատարների կամ շահագրգիռ կողմերի աջակցությունը և մասնակցությունը՝ նախագծի վերահսկելի զարգացումն ապահովելու համար։

• Կառավարման տարբեր փուլերի հստակ պլանավորումը էական է ռիսկերի մակարդակը նվազեցնելու, ինչպես նաև «լղոզված շրջանակից» խուսափելու համար։

• Բոլոր շահագրգիռ կողմերի միջև հաղորդակցությունը և նախագծի կառավարման թիմի ներսում հստակ սահմանված աստիճանակարգը կօգնեն վերահսկել նախագիծը և կանխարգելել կամ կառավարել անցանկալի իրադարձությունները։

• Մարդկանց ճիշտ ընտրությունը կերաշխավորի, որ թիմում առկա են պահանջվող բոլոր հմտությունները՝ նախագծի նախատեսված արտադրանքը մատակարարելու համար։

• Նախագծում ներգրավված կողմերի մոտիվացիան, որը կնպաստի առավել արդյունավետ համագործակցությանը և միմյանց պատասխանատվությունների վերաբերյալ տեղեկացվածության մեծացմանը։

ՆԿԿԶՆ-ում հաջողության այս գործոններին ավելանում են նաև Կայունության սկզբունքից բխող որոշ ոլորտային առանձնահատկություններ։ Սա ենթադրում է նաև նախագծի այնպիսի հայեցակարգ, որը միտված է արձանագրելու այնպիսի արդյունքներ, որոնք ունեն երկարաժամկետ օգուտներ ստեղծելու ներուժ՝ շարունակելով մեծացնել համայնքների սոցիալ-տնտեսական բարեկեցությունն ապագայում՝ նախագծի ավարտից հետո: Որևէ նախագծի օգտակար ազդեցությունը չի սահմանափակվում նախագծի նպատակների իրականացմամբ և օգուտների ձեռքբերմամբ: Այն խթանում է կայուն միջավայրը, որտեղ շրջակա միջավայրի և տեղական մշակույթի վրա ունեցած դրական ազդեցությունը պահպանվում է դեռ երկար ժամանակ, իսկ տեղացիների համար բարելավվում են տնտեսությունը և զբաղվածության պայմանները։

3․3․2 Սկզբունքներ Կայուն զբոսաշրջության ոլորտի նախագծերի կառավարման ՆԿԿԶՆ մեթոդը հիմնվում է 10 սկզբունքի վրա։

1․ Շարունակական տնտեսական հիմնավորում

6․ Կենտրոնացում արդյունքի վրա

2․ Սովորել փորձից 7․ Փոփոխել՝ հարմարեցնելով միջավայրին

3․ Դերեր և պարտականություններ 8․Գործակցային մոտեցում 4․ Փուլային պլանավորում 9․Կայունություն 5․ Բացառությունների կառավարում 10․ Քաղաքականություն

Սկզբունքները, որոնց վրա հիմնվում է ՆԿԿԶՆ-ը, սերում են նախագծերի իրականացումից քաղված դրական և բացասական դասերից: Դրանք դրական փորձառության շրջանակ են տրամադրում զբոսաշրջության նախագծերում ներգրավված անձանց: Եթե նախագիծը չհետևի այդ սկզբունքներին, կնշանակի, որ այն չի կառավարվում՝ կիրառելով ՆԿԿԶՆ-ը, քանի որ այդ սկզբունքները հենց այն հիմքն են, որով ցանկացած նախագիծ դարձնում է ՆԿԿԶՆ նախագիծ:

i) Շարունակական տնտեսական հիմնավորում Ցանկացած նախագիծ պետք է հիմնավորվի հենց սկզբից և իրականացման ամբողջ ընթացքում, և այդ հիմնավորումը պետք է լինի փաստաթղթավորված: ՆԿԿԶՆ-ում այս փաստաթղթավորումը երևում է Տնտեսական հիմնավորման մեջ: Նախագծի հիմնավորումը սահմանվում է նախագծի ծախսերի և ակնկալվող օգուտների հարաբերակցությամբ։ Դա պետք է ցույց տա հավասարակշռություն՝ նախագծի նպատակների և այդ նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ ներդրումների միջև: Չնայած նախագծի իրականացման ամբողջ ընթացքում հիմնավորումը պետք է մնա ուժի մեջ, այն կարող է փոփոխվել: Ուստի կարևոր է, որպեսզի նախագիծը և փոփոխվող հիմնավորումը մնան համահունչ: Եթե որևէ պատճառով նախագիծը չի կարող այլևս հիմնավորվել, այն պետք է դադարեցվի: Նման պայմաններում նախագծի դադարեցումն իրականում կազմակերպության համար դրական քայլ է, քանի որ դա նշանակում է, որ դրամական միջոցները և ռեսուրսները կարող են ներդրվել այլ՝ առավել արժեքավոր նախագծերի մեջ: Այդ հարաբերությանն անդրադարձ կկատարվի «Տնտեսական հիմնավորում» բաժնում (Տես «Տնտեսական հիմնավորում» բաղադրիչը Գլուխ 4-ում):

ii) Սովորել փորձից Յուրաքանչյուր նախագիծ եզակի է: Չնայած համատեքստը, արդյունքները և նույնիսկ շահառուները տարբեր նախագծերի համար կարող են լինել նույնը, նախագծի միջավայրը բնութագրող անհստակությունը և փոփոխականների նպատակները յուրաքանչյուր նախագծում առանձնահատուկ են: Կազմակերպությունները կարող են դասեր քաղել նախորդ փորձառություններից և նախագծի կենսացիլկի ընթացքում քաղված դասերը փոխանցել հետագա նախագծերին: Օրինակ՝ որոշակի գործիքների և մեթոդի կիրառումը, բացահայտումը, որ որևէ գործիք արդեն հնացել է, թիմի անդամներից որևէ մեկին հմտությունների պակասի պատճառով փոխելը կարող են լինել քաղված դասերի շարքում: Նման դասերը պետք է արձանագրել, վերլուծել և զեկուցել, ինչը կօգնի առավել արդյունավետ պլանավորել հետագա նախագծերը: Օրինակ՝ եթե պարզվում է, որ հանրային սննդի և հյուրընկալության ծառայությունների որևէ մատակարար վստահելի չէ, ճիշտ կլինի, որ դա արձանագրվի և գնահատվի՝ հետագա միջոցառումների ժամանակ տվյալ մատակարարի ծառայություններից հրաժարվելու համար:

Նախագծում ներգրավված յուրաքանչյուրի պարտականությունն է ինքնուրույն դասեր քաղել, քան սպասել, որ որևէ մեկը դրանք ցույց կտա իրեն: Դասերը փնտրվում, արձանագրվում և դրանցից բխող քայլերը կատարվում են նախագծի ամբողջ ընթացքում: Փորձառությունից սովորելու սկզբունքին զուգահեռ կարևոր են նաև լավագույն փորձառությունները։

Լավագույն փորձառության ընդհանուր բնութագիրը հետևյալն է՝ «Գործընթաց, մեթոդ կամ ռեսուրսների նորարարական օգտագործում, որը հաջողված է եղել որևէ կազմակերպության՝ ծախսերի, գրաֆիկի, որակի, կատարողականության, անվտանգության, շրջակա միջավայրի կամ այլ չափելի գործոնների զգալի բարելավում արձանագրելու ընթացքում»: Նախորդ հաջողությունների փորձառությունը կուտակելով՝ կազմակերպությունը կարող է երաշխավորել իր նախագծերի կառավարման շարունակական բարելավումը, ինչը կհանգեցնի նախագծերի հաջողության հավանականության բարձրացմանը: Լավագույն փորձառությունից սովորելը կարող է նաև հզորացնել կազմակերպությունների՝ նախագծերի կառավարման լավագույն փորձը, և ի վերջո հանգեցնել գերազանցության կենտրոնների ստեղծմանը: Դա կարող է դառնալ նախագծերի առօրյա աշխատանքում ստանդարտների և քաղաքականությունների կիրառման առանցքային ուղղություն: Նախագծի կառավարման մեջ լավագույն փորձը կիրառող կազմակերպությունը ձգտում է ունենալ առավելագույն բարձր ստանդարտներ կատարողականության այնպիսի ուղղություններով, ինչպիսիք են ծախսերը, որակը, ժամանակացույցը, օգուտները և ընդհանուր հաջողությունը: ՆԿԿԶՆ–ը խրախուսում է լավագույն փորձի կիրառումը շարունակական ուսուցման միջավայրում։

iii) Դերակատարումներ և պատասխանատվություններ Հաջողության հասնելու համար նախագիծը պետք է ունենա սահմանված և համաձայնեցված դերակատարում և պատասխանատվություն՝ նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքում, որը հաշվի կառնի բիզնեսի, սպառողների, մատակարարների և կայունության շահագրգիռ կողմերի շահերը: Շահագրգիռ բոլոր կողմերը պետք է համապատասխանաբար ներկայացված լինեն նախագծի կառավարման թիմում: Դա կխթանի առավել լայն ըմբռնումը և աջակցությունը, կհաստատի արդյունավետ հաղորդակցություն նրանց միջև: Նախագծում ընդգրկված մասնակիցները պետք է հասկանան, թե ինչ է ակնկալվում իրենցից, և ում պետք է հաշվետու լինել: Թիմի հիերարխիկ կառուցվածքը պետք է հստակ սահմանված լինի, որպեսզի բարելավվի աշխատանքի ընդհանուր կատարողականությունն ամբողջ նախագծի ընթացքում (Տես «Կազմակերպում» բաղադրիչը Գլուխ 4-ում):

iv) Փուլային կառավարում Նախագծերը պլանավորվում, մշտադիտարկվում և վերահսկվում են փուլ առ փուլ սկզբունքով: ՆԿԿԶՆ նախագծի կառավարման յուրաքանչյուր փուլ բաղկացած է նախագծի կառավարման որոշումների կայացման որևէ հատվածից։ Կառավարման փուլը գործողությունների և արդյունքի խումբ է, որն իրականացվում է որպես սահմանված ուղենիշ։ Դա էլ իր հերթին պլանավորվում է փուլ առ փուլ սկզբունքով (արդյունավետության նկատառումով և ռիսկերի ազդեցությունը նվազեցնելու համար): Չնայած կարող է կարիք առաջանալ կազմելու նախագծի ամբողջ ժամանակահատվածի համար նախատեսված պլան, նախագծի ղեկավարը պետք է պլանավորի նախագծի կառավարելի հատվածները՝ բաժանելով դրանք կառավարման փուլերի, որոնք ուղղված կլինեն մեկ կամ առավել նպատակների իրականացմանը: ՆԿԿԶՆ-ը պահանջում է կիրառել կառավարման առնվազն երկու փուլ՝ նախաձեռնման փուլ և մեկ կամ առավել հետագա կառավարման փուլեր:

v) Բացառությունների կառավարում Նախագծի ղեկավարի ամենօրյա գործողությունների սահունությունն ու արդյունավետությունը բարելավելու նպատակով Նախագծի խորհուրդը նրան է պատվիրակում լիազորությունները: Դա ղեկավարին նախագծի ամբողջ ընթացքում տալիս է որոշումներ կայացնելու սահմանափակ լիազորություն և նվազեցնում Նախագծի խորհրդի ժամային ծանրաբեռնվածությունը՝ առանց կորցնելու վերահսկողությունը: Նախագծի ղեկավարը կարող է աշխատանքի փաթեթի իրականացման համար որոշակի լիազորություն տրամադրել Թիմի ղեկավարին:

Այդ լիազորությունը սահմանափակվում է ծախսերի, ժամանակի, որակի, սահմանների, ռիսկերի և օգուտների թույլատրելիության շեմերով: Դրանից հետո սահմանվում է վերահսկողություն, որպեսզի շեմը գերազանցելու կանխատեսման դեպքում խնդիրներին անմիջապես անդրադարձ կատարվի՝ կառավարման հաջորդ մակարդակում հետագա քայլերի վերաբերյալ որոշում կայացնելու նպատակով: Նախագծին առնչվող թույլատրելիության շեմը նախագծի խորհրդին է պատվիրակվում կազմակերպության կամ ծրագրի ղեկավարության կողմից: (Տես «Առաջընթացի վերահսկողություն» բաղադրիչը Գլուխ 4-ում):

vi) Կենտրոնացում արդյունքի վրա Նախագծերի շարժիչ ուժը դրանից ակնկալվող արդյունքներն են, որոնց հասնելուն էլ ուղղված է նախագծերի գործունեությունը: Այդ պատճառով նախագծի կառավարման բոլոր գործողությունները (ներառյալ՝ պլանավորումը) պետք է լինեն արդյունքի վրա հիմնված, այլ ոչ թե՝ աշխատանքի: Այսինքն՝ պահանջվող արտադրանքը պետք է թելադրի անհրաժեշտ գործողությունները, այլ ոչ թե՝ հակառակը: Առավելն, որևէ արդյունքի յուրահատկությունների սահմանումը և ըմբռնումը (ներառյալ դրա որակը և/կամ ընդունելիության չափորոշիչները) նպաստում է պահանջների առավել խոր ըմբռնմանը և մեծացնում նախագծի հաջողության հնարավորությունները:

ՆԿԿԶՆ-ում տարանջատվում են կառավարման արտադրանքը և մասնագիտացված արտադրանքը:

Արտադրանքը սահմանվում է որպես «Ներդրում կամ արդյունք՝ շոշափելի կամ ոչ շոշափելի, որը հնարավոր է նկարագրել նախապես, ստեղծել և փորձարկել» 1: Կառավարման արտադրանքը սահմանվում է որպես «Արտադրանք, որը կպահանջվի որպես նախագծի կառավարման, որակի հաստատման և պահպանման մի մաս (օրինակ՝ նախագծի ընթացիկ և ավարտական զեկույցները): Կառավարման արտադրանքը կայուն է՝ անկախ նախագծի տեսակից, և բոլոր նախագծերում կարող է կիրառվել՝ ինչպես նկարագրված է, կամ համապատասխան փոփոխություններով» 11:

Մասնագիտացված արտադրանքը, որը հայտնի է որպես մատակարարվելիք արտադրանք կամ արդյունք, սահմանվում է որպես «արտադրանք, որի մշակումը պլանի առարկան է»: Մասնագիտացված արտադրանքը յուրահատուկ է յուրաքանչյուր նախագծի համար (օրինակ՝ գովազդային արշավները, մեքենաների կայանման կտրոնային համակարգը և այլն):

ՆԿԿԶՆ նախագծերը հստակություն մտցնելու նպատակով կիրառում են Արդյունքի նկարագրություն՝ բնութագրելով յուրաքանչյուր արդյունքի նպատակը, բաղադրությունը, ծագումը, ձևաչափը, որակի չափորոշիչները և որակի դասակարգման մեթոդաբանությունը12։

«Կենտրոնացում արդյունքի վրա» սկզբունքն աջակցում է ՆԿԿԶՆ գրեթե բոլոր կողմերին: Առանց արդյունքի վրա կենտրոնանալու՝ նախագծերը ենթակա են մի քանի խոշոր ռիսկերի, որոնցից են ընդունելիության շուրջ վեճերը, աշխատանքի կրկնակի կատարումը, չվերահսկվող փոփոխությունը («լղոզված շրջանակ»), հաճախորդների անբավարարվածությունը և ընդունման գործողությունների թերագնահատումը:

vii) Ձևափոխել՝ հարմարեցնելով նախագծի միջավայրին Յուրաքանչյուր նախագիծ յուրօրինակ է իր բնույթով, համատեքստով, բարդությամբ, ընթացակարգերով, տևողությամբ և այլ առումներով: Այդ պատճառով յուրաքանչյուր նախագիծ ենթակա է կառավարման ստանդարտների կիրառման տարբեր մակարդակների:

11 Հաջողված նախագծի կառավարումը PRINCE2 սկզբունքով 2009թ. OGC 12 Նույն աղբյուրը

Չնայած ՆԿԿԶՆ մոտեցումը հատուկ կայուն զբոսաշրջության ոլորտի նախագծերի համար նախատեսված PRINCE2® մեթոդի ադապտացված տարբերակն է, Նախագծի ղեկավարներին խորհուրդ է տրվում նախնական փուլերում գնահատել յուրաքանչյուր նախագիծ՝ որոշելու, թե ՆԿԿԶՆ մեթոդի ինչ աստիճանի կիրառման կարիք կա:

viii) Գործակցային մոտեցում Գործակցությունը հատկապես հարմար է մրցակցային և կայուն զբոսաշրջության նպատակին երկու պատճառով՝

• որպես արդյունաբերության ճյուղ՝ զբոսաշրջությունը շատ հատվածական է: Այցելուի փորձառությունը, որը հենց արտադրանքն է, բաղկացած է բազմաթիվ տարրերից, որոնք մատակարարվում են ձեռնարկությունների, պետական և մասնավոր կառույցների մի ամբողջության կողմից:

• Կայուն զբոսաշրջության հետ առնչվող խնդիրները բարդ են, և դրանց ազդեցությունը տարածվում է շահագրգիռ կողմերի լայն շերտերի վրա: Դա պահանջում է համընդգրկուն մոտեցում, որն ապահովում է արդյունքների լայն շրջանակ:

Այս համատեքստում կայուն զբոսաշրջությունը պահանջում է քաղաքականության, ծրագրային և նախագծային մակարդակներում ունենալ նվիրված համագործակություն, ինչը թույլ կտա կայացնել կոլեկտիվ որոշումներ և համաձայնեցնել կոլեկտիվ գործողությունների շրջանակ:

Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակերպությունը կազմել է տարբեր շահագրգիռ կողմերի համագործակցության անհրաժեշտությունը հիմնավորող պատճառների և շարժառիթների 12 կետանոց ցուցակ և սահմանել օգուտները․

1. հաշվի առնել բազմաթիվ նպատակները և համաձայնեցնել ընդհանուր թիրախները,

2. երաշխավորել ներառականությունը և հավասարությունը,

3. ուժեղացնել կենտրոնացումը և համակարգել գործողությունները,

4. բարձրացնել իրազեկությունը և ներգրավել իշխանություն ունեցողներին՝ արդյունքների հասնելու համար,

5. կապել միմյանց զբոսաշրջության արժեշղթայի բաղադրիչները,

6. ուժեղացնել երկարաժամկետ աջակցությունը և նվիրվածությունը,

7. հասանելի դարձնել գիտելիքը և հմտությունները,

8. հզորացնել ռեսուրսները և ֆինանսավորումը,

9. ընդլայնել կապերը և ուժեղացնել հաղորդակցությունը,

10. ավելացնել արժեքը և ստեղծարարությունը,

11. կիսել ծախսերը և ռիսկերը՝ մասշտաբի էֆեկտը,

12. հատել սահմանները:

Բոլոր վերոնշյալ հիմնավորումները համապատասխանում են ՆԿԿԶՆ նախագծերին:

ix) Կայունություն ՆԿԿԶՆ-ում կայուն նախագիծն այն է, որի նպատակների թվում են զբոսաշրջության բացասական ազդեցության նվազեցումը և դրական ազդեցության մեծացումը: «Կայունության սկզբունքները․ անդրադառնում են զբոսաշրջության զարգացման բնապահպանական, տնտեսական, սոցիալ-մշակութային կողմերին, և այդ երեք մեծության միջև պետք է հաստատվի կայուն հավասարակշռում՝ դրա երկարատև կայունությունը երաշխավորելու համար»313:

Կայուն նախագծերը պետք է՝

• օպտիմալ օգտագործեն զբոսաշրջության զարգացման համար առանցքային բաղադրիչ համարվող բնական ռեսուրսները՝ պահպանելով կենսական բնապահպանականն գործընթացները, օգնելով պահպանել բնական ռեսուրսները և կենսաբազմազանությունը,

• հարգեն հյուրընկալող համայնքների սոցիալ-մշակութային ինքնատիպությունը, պահպանեն նրանց կենդանի և կառուցված ժառանգությունը, ավանդական արժեքները և նպաստեն միջմշակութային ըմբռնմանն ու հանդուրժողականությանը,

• ապահովեն կենսունակ և երկարաժամկետ տնտեսական գործողություններ, շահագրգիռ բոլոր կողմերին տրամադրեն արդարացիորեն բաշխված սոցիալ-տնտեսական օգուտներ և ստեղծեն զբաղվածություն ու եկամուտներ ապահովող հնարավորություններ՝ նպաստելով աղքատության կրճատմանը,

• պահպանեն զբոսաշրջիկների բավարարվածության բարձր մակարդակ,

• բարձրացնեն իրազեկվածությունը կայունության խնդիրների վերաբերյալ և խթանեն կայուն զբոսաշրջության փորձառությունը։

Այս համատեքստում ՆԿԿԶՆ-ը կիրառում է կայունության չափորոշիչները՝ որպես պլանավորման և մշտադիտարկման գործողությունների պրակտիկ և կրթական գործիք:

x) Քաղաքականություն Նախագծերը պետք է նպաստեն կայուն քաղաքականության նպատակների փոխկապակցվածությանը. դրանք պետք է կայուն լինեն տեղական, ազգային և միջազգային մակարդակների քաղաքականության շրջանակում: Նախագծի ղեկավարը նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում պետք է վերլուծի քաղաքականության համատեքստը:

13 Զբոսաշրջությունը դարձնելով առավել կայուն՝ ուղեցույց քաղաքականություն մշակողների համար, UNEP և UNWTO, 2005 թ.:

3․4 ՆԿԿԶՆ կառուցվածքը

ՆԿԿԶՆ մոդելը կազմված է մի շարք տարբեր բաղադրիչներից, որոնք վերաբերում են նախագծերի կառավարման հստակ սահմանված ուղղություններին: Մասնավորապես, ՆԿԿԶՆ-ը բաժանված է գործընթացների և բաղադրիչային գիտելիքի բաժինների, որոնք նախագծի ղեկավարին օգնում են իրականացնել գործընթացներում նկարագրված գործողությունները: ՆԿԿԶՆ-ը նաև ներառում է հետնախագծային գործողություններ, որոնք առնչվում են օգուտների իրացմանը, կայուն զբոսաշրջության նախագծերին հատուկ գնահատման ցիկլ, ինչպես նաև զարգացման առանձնահատուկ պահանջներ, որոնք բխում են կայուն նախագծերի բնույթից (Տես Գլուխ 2-ը):

Այս բաղադրիչները և գործընթացները PRINCE2®-ի և MSP®-ի (Հաջողված ծրագրերի կառավարում)14 մի մասի՝ կայուն զբոսաշրջության միջավայրին հարմարեցված կիրառումն են։

Ստորև բերված աղյուսակում ներկայացված է ՆԿԿԶՆ-ի ամբողջ կառուցվածքը:

ՆԿԿԶՆ կառուցվածքը

14 MSP®- ն Մեծ Բրիտանիայի կառավարության գրանցված ապրանքանիշն է

Փոփոխականներ 6

Սկզբունքներ 10

Գործընթացներ 5

Բաղադրիչներ

6 Մեթոդաբանություն

4 Արդյունք

2 Ծախս Շարունակական

տնտեսական հիմնավորում

Նախագծի ուղղություն

Տնտեսական հիմնավորում

Արդյունահեն պլանավորում

Արդյունքի մասնագիտացում

Ժամանակացույց Սովոչել փորձից Նախագծի նախաձեռնում

Ռիդկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարում

Շահառուների/շահագչգիռ կողմերի վերլուխություն

Արդյունքի կառավարում

Որակ Փուլերով կառավարում

Սահմանման և պլանավորման փուլ

Կազմակերպում Կայուն զբոսաշրջության առաջնայնության ցանկ

Գործառույթ Բացառությունների կառավարու,

Վերահսկման և արդյունքի ներկայացման փուլ

Որակ Արդյունքների քարտեզագրում

Ոիսկ Կենտրոնանալ արդյունքի վրա

Նախագծի փակում

Պլանավորում Օգուտներ Ձևափոխել՝

հարմարեցնելով Առաջընթացի

վերահսկում

Նախագծի միջավայր Գործակցահին

մոտեցում

Կայունություն Քաղաքականություն

4 Բաղադրիչներ

4․1 Ներածություն ՆԿԿԶՆ բաղադրիչներն ապահովում են նախագծի ձևավորման, իրականացման և կառավարման համար անհրաժեշտ գիտելիքը, ընթացակարգերը, մեթոդաբանությունն ու գործիքները։

«Բաղադրիչներ» գլխում մենք կիմանանք՝ ինչպես նախագիծը ամբողջ ժամանակահատվածի համար դարձնել ցանկալի և հասանելի (Տնտեսական հիմնավորում), ինչպես կառավարել ռիսկերը, խնդիրներն ու փոփոխությունները (Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարում), ինչպես կատարել դերերի և պատասխանատվությունների բաշխում՝ ձևավորելով Նախագծի կառավարման արդյունավետ թիմ (Կազմակերպում), ինչպես հասնել լավ որակի՝ արդյունքին ու օգուտներին միտված մոտեցման կիրառմամբ (Որակ), ինչպես գեներացնել կուռ ծրագրեր՝ հստակ սահմանելով ստեղծվելիք արտադրանքը (Պլանավորում), ինչպես մշտադիտարկել և համեմատել նախագծի փաստացի ձեռք բերումները՝ պլանավորածի հետ (Առաջընթացի կառավարում)։

«Բաղադրիչներ» գլուխը նկարագրում է նախագծի կառավարման այն արդյուքների կողմերը, որոնք պահանջում են շարունակական ուշադրություն նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում։ Օրինակ, նախագծի տնտեսական հիմնավորումը կարիք ունի շարունակաբար թարմացվելու և վավերացվելու նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում։ ՆԿԿԶՆ-ում նախագիծը պետք է գործուն լինի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում. անհրաժեշտ է ունենալ գործուն «ինչո՞ւ», որը կհիմնավորի նախագծի իրականացման նպատակահարմարությունը երկարաժամկետ հատվածի համար։

ՆԿԿԶՆ–ի հզորությունը, այդուհանդերձ, բաղադրիչների ամբողջականությունն է, որը ձեռք է բերվում յուրաքանչյուր բաղադրիչի հանդեպ հատուկ մոտեցման ճանապարհով։ Բաղադրիչներն արդյունավետ կերպով միասին աշխատելով՝ ապահովում են կայուն արդյունքներ։

Բոլոր բաղադրիչները պետք է օգտագործվեն նախագծում, սակայն դրանք պետք է փոփոխվեն՝ նախագծի ռիսկայնությանը, մասշտաբին, բնույթին, բարդությանը կամ պարզությանը համապատասխան՝ միշտ երաշխավորելով, որ բաղադրիչներում նշված նվազագույն պահանջները բավարարված են։

Բաղադրիչների կիրառումը հեշտացնելու համար ստեղծվել են մի շարք ձևանմուշներ։ Նախագծի ղեկավարը դրանք պետք է հարմարեցնի նախագծի համատեքստին։

Ձևանմուշները կարող եք ներբեռնել այստեղից՝ http://templates.pm4sd.com

http://templates.pm4sd.com/

4․2 Տնտեսական հիմնավորում ՆԿԿԶՆ գլխավոր սկզբունքներից է Շարունակական տնտեսական հիմնավորումը։ Ներդրումը հիմնավորելու համար նախագծերը պետք է ցանկալի լինեն մեկնարկի ժամանակ և իրականացման ընթացքում (ծախսերի/օգուտի/ռիսկերի հավասարակշռում), կենսունակ (նախագիծն ունակ է ապահովել նախատեսված արդյունքը) և իրագործելի (արդյունքը կարող է ապահովել օգուտներ)։ Նախագիծը պետք է ստեղծի նպատակներին համապատասխան արտադրանք, որը կապահովի գին/որակ հարաբերակցություն (կամ հավելյալ արժեք՝ շահույթ չհետապնդող ընկերությունների համար)։

Որոշումների կայացման գործընթացը պետք է հիմնված լինի այս շարունակական հիմնավորման վրա։ Որոշում կայացնելուց առաջ տրված ցանկացած գնահատական կամ լիազորություն պետք է բխի Տնտեսական հիմնավորումից և պահանջվող ռեսուրսների հիմնավորումից։ ՆԿԿԶՆ–ում այս հիմնավորումը ներառում է նաև նախագծի արդյունքների շարունակական կայունությունը։ Հետևաբար, ՆԿԿԶՆ նախագծի Տնտեսական հիմնավորումը տարածվում է նաև նախագծի ավարտից հետո ընկած ժամանակահատվածի վրա՝ մինչև օգուտների իրացում և շրջակա միջավայրի պահպանություն։

Տնտեսական հիմնավորումը Նախագծի խորհրդին և շահագրգիռ կողմերին տալիս է հստակ պատկերացում այն մասին, թե ինչ արդյունք է ապահովելու նախագիծը, ընդ որում, խոսքը վերաբերում է ոչ միայն ակնկալվող արդյունքին, այլև՝ նպատակներին։ Արդյունքում նախագիծը գնահատվում է՝ ըստ կորպորատիվ ռազմավարությանը, ծրագրի նպատակներին կամ կազմակերպության ցանկացած այլ մակարդակի ուղենիշերին հասնելու գործում ունեցած ներդրման տեսանկյունից։

Տնտեսական հիմնավորումը տալիս է նախագիծը բիզնես/ ռազմավարական տեսանկյունից չափելու միջոցներ՝ գնահատելով ծախսերի և սպասվող օգուտների միջև հարաբերակցությունը։ Բացի դրանից, Տնտեսական հիմնավորումը կտրամադրի ամփոփ ներկայացում այն հիմնական ռիսկերի, որոնք կարող են խանգարել նախագծի նպատակների իրագործմանը, նաև պատկերացում կտա այլընտրանքային լուծումների մասին, որոնք պետք է դիտարկվեն մինչ առաջ շարժվելու որոշում կայացնելը։

Ներկայացվում է Տնտեսական հիմնավորման նմուշ, որը ներառում է հետևյալ բաժինները՝ Ընդհանուր նկարագրություն, Պատճառներ, Բիզնես տարբերակներ, Ակնկալվող օգուտներ/արդյուքներ, Կանխատեսվող վնասներ, Ժամանակացույցներ, Ծախսեր, Ներդրումների գնահատում, Հիմնական ռիսկեր։

Կարևոր է նշել, որ, չնայած դասական սպառող-մատակարար մոդելում Տնտեսական հիմնավորումը մեծամասամբ հիմնված է ֆինանսական գործոնների վրա, ոչ բոլոր նախագծերն են իրենց Տնտեսական հիմնավորումը ներկայացնում ֆինանսական տեսանկյունից։ Տնտեսական հիմնավորումը կարող է նախատեսվել նաև հատուկ ոչ տնտեսական (բայց և այնպես չափելի)՝ ռազմավարական, քաղաքական, մշակութային և հասարակական փոփոխություններ իրականացնելու նպատակով։ Օրինակ, մարդասիրական օգնության նախագծի նպատակը ոչ թե ֆինանսական օգուտներ ստանալն է, այլ կարիքավորների կենսապայմանների չափելի բարելավում ապահովելը։ Տնտեսական հիմնավորումը Օգուտների իրացման կառավարման գործընթացի հետ միասին հնարավորություն է տալիս հստակ սահմանել ակնկալվող կարճաժամկետ և երկարաժամկետ արդյունքները, ինչպես նաև տրամադրում են գործիքներ՝ ծրագրի, նախագծի և փուլային մակարդակներում մասնակցային վերաբերմունք և ընդհանուր տեսլական ձևավորելու համար։

Զբոսաշրջային և զարգացման նախագծերի մեծ մասում օգուտի սահմանումն ու պահպանումը համարվում են գլխավոր մարտահրավերը։

Օրինակ, նախագծերը, որոնք վերաբերում են, կայուն զբոսաշրջային ցուցիչների ապահովմանը, պետք է հիմնված լինեն շահագրգիռ բոլոր կողմերի համար հստակ օգուտների վրա, որպեսզի դրանք հաջողություն ունենան, հակառակ դեպքում նախագիծը կարող է հեշտությամբ ձախողվել։

Նախագծի համար Տնտեսական հիմնավորման մանրամասները հաշվարկելու և սահմանելու ընթացքում պետք է հաշվի առնվի հետևյալ գործոնների չափելիությունը՝

• արդյոք ծախսերը չափելի՞ են։ • Կարո՞ղ են արդյոք օգուտները/արդյունքները սահմանվել չափելիության և հասանելիության տեսանկյուններից։

• Հաշվի առնվե՞լ է արդյոք նախագծի որևէ կողմնակի ազդեցություն շրջակա միջավայրի, տեղի բնակչության, բիզնեսների և այլնի վրա, ինչպե՞ս են դրանք ազդում նախագծի կայունության վրա։

• Որո՞նք են նախագծից առաջացող հիմնական ռիսկերը։ Որքա՞ն գումար է անհրաժեշտ սպառնալիքների մեղմացման համար, և ի՞նչ դրամական վնաս դրանք կհասցնեն՝ իրականություն դառնալու դեպքում։

Շահագրգիռ կողմերի օգնությամբ այս հարցերին պատասխանելով՝ Նախագծի ղեկավարը պետք է պատրաստի և շարունակի թարմացնել նախագծի հիմնավորումը։

Քանի որ այս հիմնավորումը պետք է պահպանվի ամբողջ ժամանակահատվածի համար, կարելի է ասել, որ Տնտեսական հիմնավորումը դինամիկ փաստաթուղթ է, որը ենթակա է ընթացիկ վերանայման, որպեսզի արտացոլի նախագծի փաստացի կարգավիճակը և ամենաճշգրիտ կանխատեսումները ցանկացած ժամանակ, մասնավորապես, երբ մոտենում է որոշում կայացնելու ժամանակը։

Տնտեսական հիմնավորման հաշվարկի, մշակման ու պահպանման մոտեցումները սահմանելիս՝ Նախագծի ղեկավարը պետք է տարբերակի ապրանքը, արդյունքը և օգուտները։ Դրանց միջև տարբերությունները լավագույնս կարելի է նկարագրել օրինակների միջոցով՝

• նախագծի ապրանքը նախագծի արտադրանքն է, օրինակ՝ առանձին երկրի զբոսաշրջային հանգստավայրերը ներկայացնող տեղեկագիրը,

• նախագծի արդյունքը ապրանքի օգտագործման թույլատրելի փոփոխության արդյունքն է, օրինակ՝ տեղեկագրի օգտագործմամբ երկիրը գովազդելը և իրազեկվածությունը մեծացնելը արդյունք է,

• նախագծի օգուտները բոլոր չափելի բարելավումներն են, որոնք ստացվել են հաջող արդյունքից, օրինակ՝ երկիրը նախընտրող զբոսաշրջիկների թվի աճը երկրի գովազդման չափելի օգուտներից է, որը հնարավոր է դարձել տեղեկագրի ստեղծման շնորհիվ։

Երբ այս հիմնարար տարբերությունը հասկանալի է դառնում, պետք է անցնել Տնտեսական հիմնավորման նախապատրաստմանը և լրացնել օգուտների բաժինը։ Չափելի օգուտները սահմանելը մեծ մարտահրավեր է։ Սա ՆԿԿԶՆ-ում դրյուրացված է Օգուտների իրացման կառավարման ընթացակարգերով /Գլուխ 6/։

Նախագծի տնտեսական հիմնավորման վրա ազդող բոլոր գործոնները դիտարկելիս Նախագծի ղեկավարը Նախագծի խորհրդի օգնությամբ պետք է սահմանի՝

• նախագծի ռազմավարական նպատակները, • ակնկալվող արդյունքները,

• առկա կամ լրացուցիչ ֆինանսավորման պայմաններում հասանելի ռեսուրսները, • տնտեսական հիմնավորման բնույթը՝ արդյոք այն առևտրայի՞ն է, թե՞ շահույթ չհետապնդող, • նախագծի համատեքստը/միջավայրը, • շարունակական ներդրումները հիմնավորող կայունության նպատակները։

Տնտեսական հիմնավորումը պետք է պատասխանի/ անդրադառնա այս կետերին։ Տնտեսական հիմնավորումը ստեղծվում է Նախագծի ուղղության որոշման և Նախագծի նախաձեռնման գործընթացում և պահպանվում է նախագծի ամբողջ իրականացման ընթացքում։ Նախագծի նախաձեռնման փուլում Նախագծի գործադիր ղեկավարը պատասխանատու է ապահովելու Տնտեսական հիմնավորման ընդհանուր նկարագիրը՝ այն Նախագծի սեղմագրում ներառելու համար։ Նախագծի սեղմագիրը Նախագծի խորհրդին օգնում է որոշել՝ արդյոք բոլոր սահմանափակումները հանվել են, և բոլոր համաձայնություններն առկա են՝ Նախագծի նախաձեռնումը թույլատրելու համար։ Նախագծի ղեկավարը Նախագծի նախաձեռնման ընթացքում պետք է թարմացնի և ստեղծի Տնտեսական հիմնավորման առավել ամբողջական և մանրամասն տարբերակ՝ այն Նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերի (PID) մեջ ներառելու համար։ Վերջինը փաստաթղթերի տրամաբանական շարք է, որն ամբողջացնում է նախագիծը ամուր հիմքով սկսելու համար անհրաժեշտ կարևոր տեղեկությունը և այն փոխանցում նախագծով հետաքրքրված բոլոր կողմերին։

Այն ներառում է Տնտեսական հիմնավորման առաջին բազային տարբերակը՝ ցույց տալով ծրագրի սպասվելիք ծախսերը, օգուտները, վնասները, ներդրումները և հիմնական ռիսկերը։

Բազային Տնտեսական հիմնավորումը ներառում է նախագծի ստեղծման պատճառների ամփոփ նկարագիրը և լուծման գործող տարբերակն ընտրելուց առաջ քննարկված լուծման մյուս տարբերակների համառոտ նկարագիրը։ Բազային Տնտեսական հիմնավորումը հենված է նախնական Տնտեսական հիմնավորման վրա, որը նույնպես ներառված է նախագծի սեղմագրում։ Երբ Նախագծի ղեկավարն ավարտում է Տնտեսական հիմնավորման կազմումը, այն ուսումնասիրվում և հավանության է արժանանում Նախագծի խորհրդի կողմից ամեն անգամ, երբ անհրաժեշտ է լինում թույլատրել նախագծի շարունակությունը (գործողություն, որը տեղի է ունենում Փուլի որոշում և պլանավորում գործընթացի արդյունքում)։

Տնտեսական հիմնավորումը նախագծի ընթացքում ենթակա է վերանայման և թարմացման, ինչի արդյունքում ստեղծվում են փոփոխված ծախսերին և օգուտներին համապատասխանող նոր տարբերակներ։ Այս մշտական վերանայումներն ու թարմացումները թույլ են տալիս առավել հեշտությամբ մշտադիտարկել նախագծի առաջընթացը, քանի որ դրանք հաշվի են առնում նախագծի կատարողականության բոլոր կողմերը, որոնք կարող են ուղիղ ազդեցություն ունենալ Տնտեսական հիմնավորման կոմերցիոն, օգուտների և կայունության կողմերի վրա։ Օրինակ, Փուլերի վերահսկման և Արդյունքի մատակարարման գործընթացում Նախագծի ղեկավարի բազմաթիվ գործառույթներից մեկն է վերանայել տվյալ փուլի կարգավիճակը՝ պարզելու համար, թե ինչ ազդեցություն է ունենում Նախագիծը տարբեր նպատակների վրա։ Այս վերանայման ընթացքում Տնտեսական հիմնավորումը մանրամասնորեն ուսումնասիրվում է՝ պարզելու, թե ինչպես է նախագիծը ազդում կոմերցիոն պայմանավորվածությունների և օգուտների կանխատեսումների վրա։ Անհրաժեշտության դեպքում այն թարմացվում է ընթացիկ տվյալներով, արվում են նոր կանխատեսումներ։ Տնտեսական հիմնավորման վերանայման հաջորդ կարևոր կետը Փուլերի նկարագրման և պլանավորման գործընթացն է, որտեղ Նախագծի ղեկավարը տվյալ փուլի տվյալներով վերանայում և թարմացնում է Տնտեսական հիմնավորումը և կատարում հաջորդ փուլի պլանավորմամբ պայմանավորված կանխատեսումներ։ Այս քայլը հատկապես կարևոր է, քանի որ հենց ամուր Տնտեսական հիմնավորումն է Նախագծի խորհրդին հիմք տալիս հաստատելու, որ նախագիծը դեռ նպատակահարմար է, լուծումները՝ նպատակին համապատասխան, իսկ նախագծի օգուտները՝ կայուն երկարաժամկետ հեռանկարում։ Նախագծի առաջընթացը և կատարողականությունը կարող են ստուգվել Տնտեսական հիմնավորման մեջ նշված ներդրումային նպատակների նկատմամբ: Տնտեսական հիմնավորումը պետք է հաստատվի և, անհրաժեշտության դեպքում, թարմացվի ամեն անգամ, երբ իրականացվում է Ռիսկերի կառավարման կամ Խնդիրների ու փոփոխությունների կառավարման գործընթաց, և ամեն անգամ, երբ նախագծի, փուլի կամ աշխատանքային փաթեթի իրականացման վերանայման արդյունքում ստացվում են տվյալներ, որոնք կարող են ազդել նախագծի նպատակների վրա։ Տնտեսական հիմնավորման առաջարկվող ձևանմուշը տե՛ս առցանց։

4․3 Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարում Այս բաղադրիչի նպատակն է Նախագծի ղեկավարին հաղորդել անհրաժեշտ գիտելիք և գործիքներ, որոնք նրան հնարավորություն կտան դիմագրավել ցանկացած իրադարձության, որը կարող է ազդեցություն ունենալ նախագծի արդյունքի, ռեսուրսների, փուլերի և նպատակների վրա։

Այս բաժնում կսահմանվեն Ռիսկերի կառավարումն ու Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարումը, ինչպես նաև կներկայացվեն դասակարգումներ, որոնք կարող են օգտագործվել՝ դյուրացնելու անորոշ կամ անկանխատեսելի իրադարձությունները ճանաչելու, գնահատելու և լուծելու գործընթացները։ Այս գործողությունները Նախագծի ղեկավարի պատասխանատվության շրջանակում են և պետք է կատարվեն պրոակտիվ (կանխարգելիչ) եղանակով։

Նախագծի ղեկավարը պետք է ակտիվ կերպով մշտադիտարկի նախագծի համատեքստը և միջավայրը, որպեսզի նկատի ցանկացած հնարավոր սպառնալիք կամ հնարավորություն, և լուծի ցանկացած խնդիր, որը կարող է ազդեցություն ունենալ նախագծի առաջընթացի վրա։ Բացի դրանից, Նախագծի ղեկավարը պետք է պլանավորի, թե ինչպես այս գործողությունները պետք է իրականացվեն նախագծի ընթացքում, փաստաթղթավորի կիրառվելիք բոլոր չափանիշերն ու քաղաքականությունները։

Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման գործողություններին առնչվող ընթացակարգերը, գործիքները, մեթոդաբանություն ու պատասխանատվությունները պետք է ամրագրվեն Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման մոտեցման մեջ, որը ստեղծվում է Նախագծի նախաձեռնման գործընթացում։ Ռիսկերն ու խնդիրները բնույթով տարբեր են, թեև դրանց առնչվող ընթացակարգերը նման են։ Այս բաժնում համառոտ ներկայացված է յուրաքանչյուրի համար նախատեսված ընթացակարգը։ Քանի որ ռիսկերի և խնդիրների ազդեցության արդյունքում կարող են շեղումներ լինել կանխատեսումների թույլատրելիության մակարդակից, Շեղումներ ընթացակարգը նույնպես ներկայացված է այս բաժնում։

Ինչպես Ռիսկերի կառավարումը, այնպես էլ Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարումը Նախագծի ղեկավարի պատասխանատվության շրջանակում են, սակայն նախագծի հաջողությունը երաշխավորելու համար, չափազանց կարևոր է, որ ընթացակարգի տարբեր աստիճաններում ներգրավված լինեն ճիշտ մարդիկ, ինչը Նախագծի ղեկավարին կօգնի որոշումներ կայացնել, գնահատել ազդեցությունն ու հավանականությունը, ինչպես նաև իրականացնել Նախագծի նպատակներին ուղղված միջոցառումների արդյունավետության մշտադիտարկում։ Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման բաղադրիչին օգնում են Ռիսկերի հաշվառման մատյանները և Խնդիրների հաշվառման մատյանը, որոնցում նկարագրված են կիրառվելիք հատուկ մեթոդաբանությունը և չափանիշերը ինչպես նաև նախատեսվող պատասխանատվությունների շրջանակը՝ նախագծի արտադրանքը վերահսկելու և պաշտպանելու նպատակով Ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարումն արդյունավետ իրականացնելու համար։ Ռիսկերի հաշվառման մատյանում ներկայացված են նախագծի հետ կապված կանխատեսվող ռիսկերը, ներառյալ դրանց կարգավիճակն ու պատմությունը, ինչպես նաև՝ կանխատեսված հնարավորությունների վերաբերյալ տեղեկատվություն։ Խնդիրների հաշվառման մատյանը պարունակում է բոլոր խնդիրների վերաբերյալ տեղեկատվություն, ներկայացնում դրանց վերլուծությունը և կարգավիճակը։ Փոքրամասշտաբ նախագծերում այս երկու հաշվառման մատյանները կարող են միավորված լինել մեկում։ Դրանք կարող են նաև միավորված լինել Ամենօրյա հաշվառման մատյանում։ Նախագծի ղեկավարը կարող է որոշել ունենալ մեկ մատյան՝ խնդիրները, ռիսկերը և ցանկացած առօրյա գործունեություն մշտադիտարկելու և կառավարելու համար։ Հաշվառման մատյանները շատ արդյունավետ գործիքներ են, քանի որ դրանք փաստացի տեղեկություններ են պարունակում և հեշտացնում գործողություններ ձեռնարկելու գործընթացը։ Ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցումը, ինչպես նաև Հաշվառման մատյանները պատրաստվում են Նախագծի ղեկավարի կողմից Նախագծի նախաձեռնման գործընթացում։ ՆԿԿԶՆ առցանց ձևանմուշներում առկա է նաև դրանք լրացնելու ուղեցույց։

4․3․1 Ռիսկերի կառավարում Ռիսկը անորոշ իրադարձություն է, որը կարող է ազդել նախագծի նպատակների վրա։ Այս անորոշությունը չափվում է ռիսկերի տեղի ունենալու հավանականությամբ և ազդեցությամբ։ Իրադարձության ազդեցությունը նախագծի վրա կարող է լինել կա՛մ օգտակար, կա՛մ վնասակար, և այդ պատճառով ռիսկերի կառավարում իրականացնելիս, որը ներառում է և՛ վտանգները, և՛ հնարավորությունները, Նախագծի ղեկավարը պետք է իմանա հնարավորությունների և վտանգների կառավարման տարբերությունները։

Նախագծի ղեկավարը պատասխանատու է նախագծի ընթացքում ռիսկերի կառավարման բոլոր գործընթացների համար։ ՆԿԿԶՆ մոդելն առաջարկում է ռիսկերի կառավարման համակարգային և դինամիկ մոտեցում։

Ռիսկերը պետք է հայտնաբերվեն, գնահատվեն և վերահսկվեն՝ հաշվի առնելով ռիսկի բնույթը, նախագծի համատեքստն ու բարդությունը և այն ռազմավարական նպատակը, որը ռիսկի է ենթարկվում։ Անհրաժեշտության դեպքում հարկավոր է պլանավորել և իրականացնել պատշաճ արձագանք։ Նախագծի ղեկավարին այս քայլերի իրականացման գործում օգնում է նախագծի շահառուներից ընտրված խումբը։

Մինչև ռիսկերի կառավարման որևէ քայլ իրականացնելը, նախագծի ղեկավարը պետք է տեղյակ լինի նախագծում ռիսկերի թույլատրելիության մակարդակի մասին, որը սահմանվում է կորպորացիայի կամ ծրագրի կողմից, քանի որ այս ինֆորմացիան հիմք կլինի ցանկացած ազդեցության վերլուծության համար։

Թույլատրելիության մակարդակը տարբեր նախագծերում կարող է տարբեր լինել և ենթակա է արտաքին ազդեցությունների, ինչպիսիք են օրենսդրությունը, առևտրային գործոնները, քաղաքականությունը, սոցիալ-տնտեսական նկատառումները, կամ շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածությունը/նախընտրությունները։ Քանի որ ռիսկի դիմելու նման մոտեցումը կարող է մեծապես կապված լինել սուբյեկտիվ նախընտրությունների հետ, նախագծի ղեկավարը պետք է պատրաստ լինի պարբերաբար վերանայել իրավիճակը՝ համոզվելու, որ իր կողմից իրականացվող ռիսկերի կառավարման գործողությունները դեռ համապատասխանում են նախագծի նպատակներին։

4․3․2 Ռիսկերի կառավարման ընթացակարգ

Հայտնաբերել Ռիսկերը պետք է հայտնաբերվեն և ներառվեն Ռիսկերի հաշվառման մատյանում։ Շահագրգիռ բոլոր կողմերը և Նախագծի կառավարման թիմի անդամները պարտավոր են Նախագծի ղեկավարին տեղեկացնել բոլոր ռիսկերի մասին, որոնք կարող են ազդեցություն ունենալ նախագծի նպատակների վրա։

Մինչև որևէ ռիսկի հայտնաբերումը, Նախագծի ղեկավարը փորձում է պարզել ռիսկի ենթարկված նպատակների շրջանակը։ Բարձր մակարդակի ռիսկերի դեպքում շրջանակը կարող է լինել ամբողջ նախագիծը, ընդ որում, հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել Նախագծի պլանին և փուլերի փոխկապակցվածությանը։ Եթե համատեքստը Փուլային պլանի ստեղծումն է, ապա մեծ ուշադրություն պետք է դարձվի այն ռիսկերի վրա, որոնք հնարավոր է՝ ազդեցություն ունենան նախապատրաստվող փուլի և համապատասխան արդյունքի ու նպատակների վրա։

Համատեքստը որոշելուց հետո Նախագծի ղեկավարը պետք է որոշի ռիսկերի հայտնի աղբյուրները։ Օրինակ, ինֆորմացիան, որ Կենտրոնական բանկի կողմից սպասվում է տոկոսադրույքի բարձրացում, կարող է օգնել հայտնաբերել ֆինանսական ռիսկեր, որոնք նախկինում հաշվի չեն առնվել։ Ռիսկերի հայտնաբերման քայլի արդյունքում հնարավոր է իրականացնել ռիսկերի պատշաճ նկարագրություն՝ ներառյալ աղբյուրը և ազդեցությունը։

• Ռիսկի աղբյուր. սա պետք է նկարագրի ռիսկերի աղբյուրը, այսինքն՝ այն իրավիճակը, որը բերում է ռիսկի մեծացման։ Դրանք հաճախ անվանում են ռիսկերի խթաններ։ Դրանք ոչ թե հենց ռիսկերն են, այլ խթանողները։ Ռիսկերի աղբյուրները կարող են լինել և նախագծի ներսում, և դրանից դուրս։

• Ռիսկային իրադարձություն. սա պետք է նկարագրի անորոշության տարածքը՝ սպառնալիքի կամ հնարավորության տեսանկյունից

• Ռիսկերի ազդեցություն. սա պետք է նկարագրի, թե ինչ

ազդեցություն կունենա ռիսկը նախագծի նպատակների վրա, եթե այն նյութականանա։

Գնահատել Երբ ռիսկը հայտնաբերված է, Նախագծի ղեկավարը պետք է ստանա Շահագրգիռ կողմերի և Նախագծի կառավարման թիմի աջակցությունը, որպեսզի որոշի տվյալ իրադարձության տեղի ունենալու հավանականությունը և հնարավոր ազդեցությունը նախագծի նպատակների վրա։ Սա ներառում է ազդեցության վերլուծություն, որը հաշվի է առնում բոլոր այն գործողությունները, որոնք կարող են տուժել ռիսկի տեղի ունենալու դեպքում՝ հատուկ ուշադրություն դարձնելով նրան, թե ինչ ազդեցություն կարող են ունենալ ռիսկերը Տնտեսական հիմնավորման և Պլանների վրա։

Նախագծի ղեկավարը պետք է հաշվի առնի հայտնաբերված ռիսկի հավանականության արժեքը ժամկետների համատեքստում՝ իրադարձության հայտնաբերման պահից սկսած մինչև այն պահը, երբ այն այլևս ազդեցություն չի ունենա նախագծի նպատակների և/կամ օգուտների վրա։ Ժամկետների տեսանկյունից դրանք կարող են լինել «անխուսափելի», «կարճաժամկետ», «երկարաժամկետ» և «հետնախագծային»։ Ռիսկերի գնահատման նպատակն է նկարագրել նախագծի բոլոր ռիսկերի գումարային ազդեցությունը. այն ցույց է տալիս նախագծի ընդհանուր ռիսկայնության աստիճանը։ Չնայած Նախագծի ղեկավարն է պատասխանատու ռիսկերի գնահատման համար, դա պետք է իրականացվի՝ համագործակցելով համապատասխան շահագրգիռ կողմերի և Նախագծի կառավարման թիմի անդամների հետ, որոնք կարող են որոշել ռիսկերի առաջնահերթությունները և իրավասու են կայացնել ռիսկերի արձագանքման վերաբերյալ որոշումներ։ Պլանավորել Ռիսկի հավանականությունը, ազդեցությունն ու ժամկետները գնահատելուց հետո Նախագծի ղեկավարը պետք է աշխատի շահագրգիռ կողմերի հետ՝ ռիսկերի կառավարման նպատակով համապատասխան արձագանք պլանավորելու համար։ Ռիսկերի կառավարման շրջանակում իրականացվող միջոցառումները, օրինակ, դրա տեղի ունենալու հավանականությունը փոքրացնելը, կարող է ծնել հետագա ռիսկեր, որոնք կարող են իրենց ազդեցությունն ունենալ նախագծի վրա։

Ռիսկը պետք է մշտապես վերահսկվի և պարբերաբար վերանայվի՝ համոզվելու համար, որ պլանավորված արձագանքը դեռ կենսունակ է և հաջողված, կամ նոր քայլեր պլանավորելու նպատակով։ Արձագանքել Գոյություն ունի ռիսկերի արձագանքման երկու եղանակ՝ պրոակտիվ արձագանք (իրականացվում է անկախ նրանից՝ ռիսկը տեղի կունենա, թե՝ ոչ, և հաճախ նպատակ ունի չեզոքացնել կամ նվազեցնել դրա՝ երբևէ տեղի ունենալու հավանականությունը) և ռեակտիվ արձագանք (իրականացվում է ռիսկի տեղի ունենալու դեպքում):

Ռիսկերի արձագանքը պետք է գնահատվի՝ ըստ նախագծերի վրա դրանց ազդեցության, քանի որ դրանք կարող են հետագայում առաջացնել նոր ռիսկեր, օրինակ՝ հավելյալ ծախսեր նախագծի համար։ Որոշ նախագծեր կարող են ունենալ ականխատեսելի ծախսերի բյուջե՝ որպես նախագծի բյուջեի մի մաս՝ ռիսկերի արձագանքման ծախսերը հոգալու համար։

Ռիսկերի արձագանքման ընտրությունն ու գնահատումը դյուրացնելու համար ցանկալի է, որ Նախագծի ղեկավարը արձագանքները դասակարգի հետևյալ կերպ՝ Արձագանք ՍՊԱՌՆԱԼԻՔՆԵՐԻՆ • Խուսափել. ամբողջապես չեզոքացնում է ռիսկը։ Նախագիծը կամ դրա մի մասը չեղարկվում է,

որպեսզի վերացնի ռիսկի՝ տեղի ունենալու վտանգը։

• Նվազեցնել. նվազեցնում է ռիսկի ազդեցությունը և/կամ տեղի ունենալու հավանականությունը։

• Փոխանցել. երրորդ կողմին է փոխանցում ռիսկի ֆինանսական ազդեցությունը։

• Նահանջել. ռիսկի իրականություն դառնալու դեպքում նախատեսում է այլընտրանքային տարբերակ։ Այն տեղի է ունենում, միայն երբ ռիսկն իրականություն է դառնում, և առավել շատ ռեակտիվ է, քան պրոակտիվ։

• Ընդունել. ոչ մի արձագանք, այսինքն՝ ոչ մի քայլ չի ձեռնարկվում, ինչը նշանակում է բացարձակ անգործություն։

Արձագանք ՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻՆ • Օգտագործել. Օգտվել հնարավորությունից։

• Խթանել. Մեծացնել հնարավորության՝ տեղի ունենալու հավանականությունը։

• Ընդունել. Հնարավորությունն անտեսվում է։

Նախագծի ղեկավարը կարող է չունենալ համապատասխան տեխնիկական գիտելիք կամ հմտություններ՝ նախագծում բոլոր ռիսկերը կառավարելու համար, մասնավորապես, երբ ռիսկը կապված է զարգացմանն ուղղված աշխատանքների տեխնիկական կողմերի հետ։

Այս գործում օգնելու համար ՆԿԿԶՆ մոդելը նախատեսում է հավելյալ դերաբաշխում՝ հատկապես ռիսկերի կառավարման աշխատանքներ իրականացնելու համար։

• Ռիսկի սեփականատեր

Ռիսկի սեփականատերն այն անձն է, որն ունի լավագույն փորձառությունը՝ նախագծի կենսացիկլի ընթացքում հատուկ ռիսկերը կառավարելու համար։

• Ռիսկի պատասխանատու

Ռիսկի պատասխանատուն այն անձն է, որը ունի լավագույն փորձառությունը՝ պլանավորված արձագանքման քայլերն իրականացնելու համար։

4․3․3 Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարում Նախագծի ղեկավարին չնախատեսված իրավիճակներում օգնելու համար «Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման» ընթացակարգն առաջարկում է կառուցվածքային, սակայն արդյունավետ և ճկուն եղանակ՝ խնդիրներին արձագանքելու համար։

Նախագծի ղեկավարը յուրաքանչյուր խնդիր պետք է դասակարգի՝ ըստ ազդեցության։ Սա հեշտացնում է համապատասխան արձագանքը ընտրելու գործընթացը՝ ներառյալ մատրիցաների կամ նմանատիպ խնդիրների լուծման տարբերակներ առաջարկող՝ նախորդ փորձերից քաղած դասերի օգտագործումը։ Խնդիրները դասակարգվում են հետևյալ կերպ.

• փոփոխության հայտ՝ նախագծի հաստատված (բազային) արդյունքի կամ նախագծի ասպեկտի փոփոխության ֆորմալ հայտ

• անհամապատասխանություն տեխնիկական նկարագրին՝ արդյունքի կամ նախագծի ասպեկտի անհամապատասխանություն պլանավորված նկարագրությանը

• խնդիր/Հարց՝ նախագծի վրա ազդեցություն ունեցող ցանկացած այլ իրադարձություն։

Խնդիրները կարող են կառավարվել ֆորմալ կամ ոչ ֆորմալ եղանակով՝ կախված դրանց բնույթից, ազդեցությունից, նախագծի կառավարչին պատվիրակված իրավասությունների մակարդակից։ Դրանք կարող են ազդել գործընթացների, բաղադրիչների, սկզբունքների, արդյունքի և փոփոխականների վրա։

Ֆորմալ գործընթացն իրականացվում է, երբ փոփոխության հայտն ազդում է բազային արդյունքի վրա, կամ երբ խնդիրները դուրս են Նախագծի ղեկավարի իրավասությունների շրջանակից՝ ըստ պայմանագրային կետերի, քաղաքականության և կիրառվող ստանդարտների։

Խնդիրները կարող են փոփոխություններ առաջացնել արդյունքի մակարդակում։ Կոնֆիգուրացիոն կառավարումը թույլ է տալիս վերահսկել փոփոխությունները։ Հավանության արժանանալուց հետո արտադրանքը համարվում է բազային և ցանկացած փոփոխության թույլտվություն պետք է ձեռք բերվի համապատասխան մարմինների կողմից։

Խնդիրների հաշվառման մատյանը նկարագրում և պահպանում է տեղեկատվություն ֆորմալ կառավարման ենթարկվող բոլոր խնդիրների մասին։

4․3․4 Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգ

Հայտնաբերել Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգը նախատեսում է խնդիրների կամ փոփոխությունների հայտնաբերում, դասակարգում և գրանցում Խնդիրների հաշվառման մատյանում։

Գնահատել Խնդրի հայտնաբերումից հետո Նախագծի ղեկավարը պետք է գնահատի խնդրի առաջնահերթությունը և ազդեցությունը՝ պարզելու, թե ինչ ազդեցություն է այն ունեցել կամ կունենա ծրագրի նպատակների վրա և որոշելու՝ արդյոք գործ ո՞ւնի շեղման հետ, թե՞ այն կարող է լուծվել իր իրավասության և փուլի/նախագծի թույլատրելի բացառությունների շրջանակում։ Փոփոխությունը պետք է գնահատվի համաձայնեցված «ընթացիկ իրավիճակի» վրա դրա ազդեցության շրջանակում։ Տվյալ պահի «ընթացիկ իրավիճակը» նկարագրված է նախագծի կենսացիկլի ընթացքում արտադրվող կառավարման և մասնագիտացված բոլոր արտադրանքների համառոտ բնութագրում (օր.՝ Նախագծի սեղմագիր, Տնտեսական հիմնավորում)։

Որոշել Ազդեցության գնահատումից հետո Նախագծի ղեկավարը պետք է գտնի արձագանքման համապատասխան միջոց և առաջարկի այն որոշում կայացնող մարմնին։ Խնդրին արձագանքելը կարող է ենթադրել փոփոխություն նախագծի ժամկետների, ծախսերի կամ գործունեության շրջանակի մեջ։ Այդուհանդերձ, կարևոր է հասկանալ, որ խնդրին պատշաճ արձագանք կարող է լինել նաև այն անտեսելը և ոչինչ չանելը․ պարտադիր չէ, որ ինչ-որ բան արվի, երբ խնդիրը հայտնաբերվում և սահմանվում է։ Կա միայն երկու դեպք, երբ փոփոխություններ կատարելը խրախուսվում է՝ նոր օգուտ ստանալու կամ առկա օգուտը պահպանելու նպատակով։ Շտկել

Արձագանքելու որոշում կայացնելուց հետո Նախագծի ղեկավարը կարող է պլանավորել ու իրականացնել կոլեկտիվ համաձայնեցված շտկող գործողություններ և թարմացնել ցանկացած համապատասխան փաստաթուղթ։ Մեծ և բարդ խնդիրների դեպքում դրանց լուծման համար Նախագծի ղեկավարը կարող է դիմել արտաքին ռեսուրսների (օրինակ՝ շահագրգիռ կողմերի) օգնությանը: Կարող է կազմվել չնախատեսված ծախսերի բյուջե, որպես հիմնական բյուջեի մի մաս՝ շտկող քայլերի իրականացման համար անհրաժեշտ ծախսերը հոգալու համար։

4․3․5 Բացառությունների/Փոփոխության ընթացակարգ

Բացառությունների կառավարման սկզբունքը միշտ կիրառելի է և երաշխավորում է, որ նախագծի ղեկավարը վճռորոշ քայլեր ձեռնարկի միայն այն ժամանակ, երբ իրադարձության և դրա լուծման համակցված ազդեցությունը մնում է բացառությունների թույլատրված շրջանակներում, այլ կերպ ասած՝ Նախագծի ղեկավարի լիազորությունների սահմաններում։ Հայտնաբերել բացառությունը Խնդիրները, ռիսկերը, փուլերի գնահատականները, արտաքին գործոնները, քաղաքականության փոփոխությունները կարող են նախագծի նպատակներից շեղման պատճառ դառնալ։ Երբ այս շեղումը տեղի է ունենում կամ կանխատեսվում է, որ տեղի կունենա, նախագիծը, փուլը կամ Աշխատանքային փաթեթը դուրս է գալիս թույլատրելիության սահմաններից, գրանցվում է Շեղման իրավիճակ։ Գնահատել Երբ խնդիրն արձանագրվում է, Նախագծի ղեկավարը գնահատում է շեղման պատճառները և դրա ազդեցությունը նախագծի վրա՝ հատուկ ուշադրություն դարձնելով դրա ազդեցությանը Տնտեսական հիմնավորման, Պլանների, ռեսուրսների, երկարաժամկետ օգուտների իրացման և կայունության վրա։ Ազդեցության վերլուծությունն ավարտելուց հետո մշակվում են պատշաճ լուծումներ, և մինչև համապատասխան առաջարկներ անելը գնահատվում է նաև դրանց ազդեցությունը նախագծի վրա։ Զեկուցել Թույլատրելիության սահմաններից փաստացի կամ կանխատեսվող շեղում հայտնաբերելուց հետո Նախագծի ղեկավարը հաշվետվության միջոցով այդ մասին զեկուցում է Նախագծի խորհրդին՝ նշելով շեղման պատճառները, ազդեցության գնահատումը, հնարավոր լուծումները և Նախագծի ղեկավարի առաջարկները։ Շեղման հաշվետվությունը ներառում է շեղման, ազդեցության նկարագրություն, լուծման տարբերակներ, առաջարկություններ և առաջարկությունների ազդեցության նկարագրություն։

Կազմել Շեղման արձագանքման պլան

Նախագծի խորհուրդը գնահատում է հաշվետվությունը և որոշում կայացնում առավել համապատասխան պլանի վերաբերյալ, որից հետո Նախագծի ղեկավարին հանձնարարում է մշակել Շեղման արձագանքման պլան՝ ներկայացնելով լուծումը և ազդեցության ենթարկված փուլի/արդյունքի/նպատակների նոր բնութագիրը։ Շեղման արձագանքման պլանը սովորաբար հաջորդում է Շեղման հաշվետվությանը։

Չնայած Շեղման արձագանքման պլանն ստեղծվում է փուլի պլանավորված ավարտից առաջ, այն հաստատելիս Նախագծի խորհուրդը սահմանում է նաև փուլի վերանայված սահմանները։

Հետևաբար, առաջանում է Փուլի սահմանման և պլանավորման գործընթացի անհրաժեշտություն։ Նախագծի ղեկավարը կազմում է Շեղման արձագանքման պլան և խնդրում վավերացնել վերանայված պլանը՝ անավարտ փուլի մնացած մասի համար։

Մինչև Շեղման արձագանքման պլանի վավերացումը անհրաժեշտ է, որ շեղման իրավիճակի ի հայտ գալուց հետո գնահատվի նախագծի վավերականության շարունակականությունը և թարմացվեն համապատասխան փաստաթղթերը (մեծ ուշադրություն դարձնելով Տնտեսական հիմնավորմանը և Նախագծի պլանին), որպեսզի այն համապատասխանեցվի նոր տեսլականին, և ներկայացվեն վերանայված կանխատեսումները։ Շեղման արձագանքման պլանը պետք է ներկայացվի Նախագծի խորհրդին և հավանության արժանանա։ Վավերացումից հետո սկսվում է Փուլի վերահսկողության և Արդյունքի մատակարարման գործընթացը, նախագիծն ընթանում է նոր պլանի համաձայն։

Տես առցանց ձևանմուշները՝ Ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցման, ռիսկերի արձանագրման, խնդիրների արձանագրման և շեղման հաշվետվության վերաբերյալ։

4․4 Կազմակերպում Կազմակերպման բաղադրիչի նպատակն է սահմանել և հաստատել նախագծի հաշվետուների և պատասխանատուների կառուցվածքը։ Յուրաքանչյուր նախագիծ արդյունավետ ուղղության, կառավարման, վերահսկման և հաղորդակցման կարիք ունի։ Նախագծի հենց սկզբից կառավարման արդյունավետ թիմի ձևավորումը, կառուցվածքային մոտեցումը հաղորդակցմանը և դրանց պահպանումը նախագծի կենսագործման ընթացքում առանցքային նշանակություն ունեն նախագծի հաջողության համար։ Այդ պատճառով ՆԿԿԶՆ մոդելի սկզբունքներից մեկն այն է, որ նախագիծն ունենա սահմանված և համաձայնեցված դերակատարություններ և պատասխանատվություններ կազմակերպության կառուցվածքում, որը հաշվի է առնում բիզնեսի, սպառողի, մատակարարի, շահագրգիռ կողմերի շահերը։

Նախագծի հաջողության համար անհրաժեշտ է նախագծի ներսում ունենալ դերակատարությունների հստակ բաժանում, և դրանց համար հատուկ սահմանված պատասխանատվություններ ու հաշվետվողականություն։ Մինչ դերերի բաշխումը պետք է հստակ պատկերացում կազմել նախագծի միջավայրի համատեքստի մասին՝ կապված նախագծի ռազմավարական նպատակի հետ։

Որպես կանոն՝ նախագծերը, որոնք կառավարվում են ՆԿԿԶՆ մոդելով, աշխատում են հաճախորդ-մատակարար միջավայրում, որտեղ հստակ է՝ ով է սահմանելու սպասվող արդյունքներն ու ապահովելու ներդրումները, և ով է ապահովելու անհրաժեշտ ռեսուրսները՝ նախագծի արտադրանքը մշակելու համար։ Հաստատվելուց հետո համատեքստն օգտագործվում է որոշելու բոլոր այն անձանց շրջանակը, որոնք կարող են ունենալ շահերի բախում, որպեսզի այդպիսիք չներգրավվեն նախագծի թիմում։

ՆԿԿԶՆ նախագիծը միշտ պետք է կարողանա հստակ տարբերակել չորս շարժիչ ուժ՝ ռազմավարական (կամ բիզնես), հաճախորդի (կամ սպառողի), ռեսուրսային (կամ մատակարարի) և կայունության, որը վերաբերում է թիմի բոլոր անդամներին։

Այս չորս շարժիչ ուժերը պետք է միշտ պատշաճ կերպով ներկայացված լինի Նախագծի կառավարման թիմի ներսում և հատկապես որոշում կայացնող դերակատարների (Նախագծի խորհուրդ) կողմից՝ երաշխավորելու, որ կայացվում են անհատական շահերը պաշտպանող և բավարարող որոշումներ։ Կազմակերպման բաղադրիչի ընդհանուր սահմանում տալու համար կարող ենք ասել, որ հաջողության հասնելու համար նախագիծը պետք է ունենա Նախագծի կառավարման այնպիսի թիմ, որը պետք է.

• ներկայացնի Բիզնեսի, Հաճախորդի, Մատակարարի և Կայունության շահերը, • ունենա հստակ սահմանված, ընկալված և ընդունված դերեր և պատասխանատվություններ, • պարբերաբար վերանայվի՝ վերահաստատելու դրա արդյունավետությունը կամ հաստատելու որևէ

փոփոխություն կատարելու անհրաժեշտությունը, • ունենա հստակ մշակված և պահպանվող Հաղորդակցման կառավարման մոտեցում՝ թիմի

անդամների միջև հստակ հաղորդակցային հիերարխիայով։

Ինչպես նշված է Գլուխ 2-ում, նախագիծը կարող է առավել մեծ ռազմավարական նախաձեռնության մաս կազմել, և այդ դեպքում դրա Կազմակերպական կառուցվածքը կարող է մեծապես կախված լինել, եթե ոչ մաս կազմել առավել խոշոր ծրագրի կամ կոմերցիոն ընկերության։ Այդուհանդերձ, ՆԿԿԶՆ մոդելը ենթադրում է հստակ մշակված կազմակերպական կառուցվածք իր նախագծերի համար՝ հիմնված Նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքի և դերաբաշխման PRINCE2® մոդելի վրա։

Նախագծի թիմը պետք է արտացոլի նախագծին մասնակցող տարբեր մակարդակների ղեկավարությունները և ունենա ներքին շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածությունն ապահովող առնվազն չորս մակարդակ.

• ռազմավարության և քաղաքականության մշակում (ապահովում է կորպորատիվ կամ

ծրագրային ղեկավարությունը),

• տնօրինություն (ապահովում է Նախագծի խորհուրդը),

• կառավարում (ապահովում է Նախագծի ղեկավարը և Նախագծի օգնականը),

• իրականացում (ապահովում է Թիմի ղեկավարը)։

Բացի Նախագծի կառավարման թիմից, բոլոր մյուս կողմերը, որոնք կարող են նախագծում ակտիվ շահագրգռվածություն ունենալ (դրական կամ բացասական), համարվում են արտաքին շահագրգիռ կողմեր, և չնայած նրանք Նախագծի կառավարման թիմի մաս չեն կազմում, պետք է պատշաճ կերպով սահմանված լինի՝ ովքեր են նրանք և ինչ շահեր ու կարիքներ ունեն։ Կազմակերպության ամենատարբեր մակարդակներում Նախագծի ղեկավարի ներգրավվածությունն ապահովելու համար ՆԿԿԶՆ-ն առաջարկում է հստակ ձևակերպված Հաղորդակցման կառավարման մոտեցում, որը պետք է հարմարեցվի տվյալ նախագծի և շահագրգիռ կողմերի կարիքներին։

Հաղորդակցման կառավարման մոտեցման մանրամասներին ծանոթացեք առցանց ձևանմուշների բաժնում։

4․4․1 Կազմակերպական կառուցվածք Կառավարման չորս մակարդակից 2–րդը, 3–րդը և 4–րդը ձևավորում է Նախագծի կառավարման թիմը։ ՆԿԿԶՆ նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքը խիստ հիերարխիկ է՝ որտեղ հստակ սահմանված է ենթակայության և հաղորդակցման/հաշվետվողականության կառուցվածքը, մանրամասն նկարագրված են դերակատարումներն (պաշտոնները) ու պարտականությունները, ներառյալ այնպիսիք, որոնք կարող են առաջանալ նախագծի իրականացման ընթացքում։

Կարևոր է ընդգծել, որ Նախագծի կառավարման թիմը կազմված է ոչ թե մարդկանցից, այլ գործառույթներից, մի գործոն, որն օգնում է ստեղծել թիմ, քանի որ գործառույթները կարող են կիսվել կամ միավորվել՝ հարմարեցվելով տարբեր նախագծերում առկա տարբեր կարիքներին (նույն անձը կարող է կատարել մեկից առավել դերակատարումներ, օրինակ՝ Նախագծի ղեկավարը կարող է լինել նաև Թիմի ղեկավար)։

Իրավասություններ

Խորհրդատվություն/աջակցություն

Այդուհանդերձ, շահերի բախումից խուսափելու համար որոշ գործառույթներ պետք է լինեն առանձնացված (Նախագծի արդյունավետությունն ապահովող դերակատարումները պետք է միշտ առանձնացված լինեն Նախագծի ղեկավարի կամ Թիմի ղեկավարի պարտավորություններից՝ նախագծի իրականացման ընթացքում գնահատման և ցուցումների անաչառություն ապահովելու համար) ։ Նախագծի կառավարման թիմի չափը կախված է նախագծի մասշտաբներից։ Զբոսաշրջային ոլորտում կարող են լինել մեկ մարդու կողմից կառավարվող փոքր նախագծեր։ Նույնիսկ այս դեպքում կարևոր է այդ մեկ մարդու համար հստակ սահմանել տարբեր դերակատարումները։ Նախագծի ղեկավարը կարող է լինել Նախագծի գործադիր ղեկավարը, Թիմի ղեկավարը, Նախագծի օգնական, և նա պետք է տեղյակ լինի այդ տարբեր դերակատարումների և պատասխանատվությունների մասին։ Որակի ապահովման գործառույթը պետք է իրականացվի թիմից դուրս՝ շահերի բախումից խուսափելու համար։

Ստորև ներկայացված է Նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքը՝ ըստ ՆԿԿԶՆ մոդելի՝ յուրաքանչյուր դերակատարման համար նախատեսված պարտականությունների ամփոփ նկարագրով։

Գործադիր տնօրեն

Գործադիր տնօրենը կրում է վերջնական պատասխանատվությունը նախագծի համար։ Նա պատասխանատու է նախագծի ռազմավարական շահերի պահպանման համար, և նրա տրամադրության տակ է նախագծի Տնտեսական հիմնավորումը։

Գործադիր տնօրենը պատասխանատու է որոշումների կայացման գործընթացի համար, քանի որ նրան է վերապահված ամենալայն վերահսկողությունը Նախագծի խորհրդի նկատմամբ, երբ կոնֆլիկտային իրավիճակներում որոշումների կայացման անհրաժեշտություն է առաջանում։ Գործադիր տնօրենը նաև պատասխանատու է նախագծի ֆինանսավորումը և նախագծի համապատասխանությունը ռազմավարական նպատակներին ապահովելու համար՝ երաշխավորելով այնպիսի արտադրանք, որը բավարար է նախատեսված օգուտներն ապահովելու համար։

Ավագ սպառող Ավագ սպառողը պատասխանատու է սպառողների առավել լայն համայնքի շահերը ներկայացնելու համար, և որպես այդպիսին՝ կարող է նաև պատասխանատու լինել նախագծի իրականացման կայունության բաղադրիչի ապահովման համար։ Ավագ սպառողի հիմնական պատասխանատվությունների թվում են որակի վերաբերյալ սպասելիքների և նախագծի արդյունքի ընդունելիության չափորոշիչների հստակ ձևակերպումը։ Ավագ սպառողը նաև պատասխանատու է անհրաժեշտության դեպքում սպառողների ռեսուրսները հասանելի դարձնելու և նոր արդյունքի հստակ սահմանման գործընթացում սպառողների ներգրավվածությունն ապահովելու համար։

Ավագ մատակարար Այս գործառույթը վերապահված է նրանց, որոնք պատասխանատու են նախագծի ռեսուրսների առկայությունն ապահովելու համար։ Այսպիսով, Ավագ մատակարարը պատասխանատու է նյութերի և ռեսուրսների որակի համար, և նրանից պահանջվում է օգնել Նախագծի ղեկավարին պլանավորման գործողությունների ընթացքում՝ երաշխավորելու, որ արդյունքի մշակման մոտեցումը հիմնավորված և իրատեսական է, իսկ պլանը՝ կենսունակ։

Նախագծի արդյունավետության ապահովում

Նախագծի խորհուրդը պատասխանատու է նախագծի արդյունավետության ապահովման համար։ Խորհրդի յուրաքանչյուր անդամ պատասխանատվություն է կրում Նախագծի կոնկրետ ուղղության արդյունավետության ապահովման համար, որը համապատասխանում է իրեն առնչվող ոլորտի հետ՝ բիզնես, սպառող, մատակարար կամ կայունություն։ Եթե Նախագծի խորհրդի անդամները չունեն բավարար ժամանակ, ունակություններ և գիտելիք, նրանք պետք է առանձին անհատների պատվիրակեն կատարել առանձին առաջադրանքներ, բայց նախագծի արդյունավետության ապահովումը պետք է անկախ լինի նախագիծը կառավարող և իրականացնող թիմերից։ Նախագծի արդյունավետության ապահովման համար պատասխանատուն պետք է հավաստիանա, որ նախագծի համար սահմանված բոլոր չափանիշները պահպանվում են, և նախագծի ամբողջ ընթացքում ցուցումներ և խորհրդատվություն տրամադրի Նախագծի ղեկավարին ու Խորհրդին՝ իրականացնելով առաջադրանքների կատարման աուդիտ և հետևելով, որ նախագիծը չշեղվի նպատակներից։

Երբ նախագծի արդյունավետության ապահովման առաջադրանքները բաշխվում են Նախագծի խորհրդի անդամների և այլ անհատների միջև, կարևոր է հստակեցնել յուրաքանչյուր անձի պարտականությունները։ Յուրաքանչյուրը, ով իրականացնում է այս գործառույթը, հաշվետու է Նախագծի խորհրդի այն անդամին, որը վերահսկում է համապատասխան շահերի շրջանակը, և պետք է անկախ լինի Նախագծի ղեկավարից։ Նախագծի խորհուրդը չպետք է արդյունավետության ապահովման որևէ գործառույթ պատվիրակի Նախագծի ղեկավարին կամ օգնականին, քանի որ Խորհրդի գործառույթներից մեկն էլ Նախագծի ղեկավարից անկախ՝ Նախագծի կատարողականության և արդյունքի նկատմամբ մշտադիտարկումն է։

Նախագծի ղեկավար Նախագծի ղեկավարը պատասխանատու է նախագծի ամենօրյա կառավարման համար։ Այս դերակատարումը ենթադրում է պատասխանատվություն՝ նախագծի բոլոր գործողությունների պլանավորման, մշտադիտարկման և վերահսկման համար, որպեսզի ապահովվի արդյունքի արդյունավետ, կառավարելի և կառուցվածքային մատակարարումը։ Նախագծի ղեկավարը նաև պատասխանատու է ռիսկերի և խնդիրների կառավարման բոլոր գործընթացների և Թիմերի ղեկավարների կատարած ընդհանուր աշխատանքների համար։ Նախագծի ղեկավարը պատասխանատու է նախագծի սահմանված նպատակներին համապատասխան նախատեսված արդյունքների ապահովման համար։

Թիմերի ղեկավարներ Թիմի ղեկավարի պաշտոնը կամընտրական է, քանի որ Նախագծի ղեկավարը կարող է իրականացնել այս հաստիքի պարտականությունները, եթե նա ունենա համապատասխան հմտություններ։ Թիմի ղեկավարը պատասխանատու է արդյունքի մշակման թիմի կառավարման և արդյունքում՝ նախագծի արդյունքի ապահովման համար։ Ե՛վ նախագծի ղեկավարը, և՛ Թիմի ղեկավարը աշխատում են Բացառությունների կառավարման սկզբունքով։ Նրանք ունեն իրենց պատվիրակված լիազորություններ, որոնց շրջանակում կարող են ռիսկերի կառավարման և խնդիրների լուծման վերաբերյալ որոշումներ կայացնել։ Նախագծի օգնական Նախագծի օգնականը որպես կանոն հաշվետու է Նախագծի ղեկավարին, եթե տվյալ նախագծի կազմակերպական կառուցվածքը այլ բան չի նախատեսում։ Օգնականն աշխատում է Նախագծի ղեկավարի պատասխանատվության ներքո։ Անհրաժեշտության դեպքում Նախագծի ղեկավարը կարող է իր աշխատանքի մի մասը պատվիրակել Նախագծի օգնականին։

Օգնականն ապահովում է ադմինիստրատիվ, ֆինանսական և տեխնիկական աջակցություն և սովորաբար պատասխանատու է կոնֆիգուրացիոն կառավարման բոլոր գործողությունների համար, ինչպիսիք են արդյունքի վերահսկողությունը, կարգավիճակի մասին հաշվետվությունները և փաստաթղթային կառավարումը։ Օգնականի պարտականությունների մեջ կարող է մտնել նաև նախագծի հաղորդակցության ապահովումը։

Նախագծի օգնականի դերակատարումը կամընտրական չէ, սակայն կամընտրական է այս կամ այն անհատին կամ խմբին այս կամ այն առաջադրանքի իրականացումը հանձնարարելը։ Ըստ նախագծի մասշտաբների՝ Օգնականի պարտականությունները կարող է կատարել Նախագծի ղեկավարը, մեկ այլ անձ, կամ առավել շատ անդամներ ունեցող ստորաբաժանում։

Վերևում նշված կառավարչական պատասխանատվությունների հետ միասին ցանկացած նախագիծ պետք է ունենա հատուկ տեխնիկական պատասխանատվություններ, որոնք հանձնարարվում են տարբեր դերակատարումներ ունեցող աշխատակիցների։ Հավաստիանալու համար, որ Նախագծի կառավարման թիմի յուրաքանչյուր անդամից ակնկալիքները հստակ ընկալվել են, ՆԿԿԶՆ մոդելը նախատեսում է դերերի նկարագրությունների ստեղծում, որոնց պետք է հետևեն թիմի անդամները։

4․5 Որակ ՆԿԿԶՆ մոտեցման մեջ «Կենտրոնացում արդյունքի վրա» սկզբունքը առանցքային է որակի հարցում։ Այն տալիս է ընդհանուր պատկերացում, թե ինչ է ստեղծելու նախագիծը (գործունեության շրջանակը) և ինչ չափորոշիչներով է գնահատվելու նախագծի արտադրանքը (որակը)։ Այդ պատճառով նախագծի որակային կողմերն ազդում են ցանկալի արդյունքին հասնելու մոտեցման ընտրության վրա։ Հետևաբար, Որակի բաղադրիչում նախատեսվում են չափանիշեր և սահմանումներ, որոնք պետք է պահպանվեն և կիրառվեն նախագծի իրականացման ընթացքում, որպեսզի ապահովվի նախագծի նպատակներին համապատասխան արդյունք՝ հնարավոր դարձնելով նաև ցանկալի օգուտների ապահովումը։

Որակը հիմնականում սահմանվում է որպես արդյունք, գործունեության կամ համակարգի այն հատկություններն ու բնորոշ գծերը, որոնց առկայությունն է որոշում, թե որքանով է տվյալ արտադրանքը համապատասխանում նպատակին, պահանջներին և բավարարում սահմանված կարիքները։

Քանի որ իր էությամբ ՆԿԿԶՆ մոդելն ի վիճակի է ապահովել վերոնշյալ բոլոր արդյունքները և, հաշվի առնելով, որ բոլոր արդյունքները համարվում են արտադրանք, որակը՝ ըստ ՆԿԿԶՆ–ի, կարելի է այսպես սահմանել. պահանջներին համապատասխանելու՝ արդյունքի կարողությունը։

Քանի որ կայունության շրջանակում ստեղծված նախագծերի մեծ մասը բնութագրվում է շարունակական հետնախագծային մշտադիտարկմամբ և կատարելագործմամբ, որտեղ հնարավոր է՝ արդյունքի որակական կողմերը և դրա ազդեցությունը կունենան որակական այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են ռեգեներացիան, տնտեսական կայունությունը, կամ սոցիալ-տնտեսական զարգացումը և այլն։ Գոյություն ունեն ՆԿԿԶՆ նախագծերի որակական կողմերի հետ կապված բազմաթիվ պատասխանատվություններ։ Նախագծի կենսացիկլի ընթացքում որակական նպատակների հետ կապված պատասխանատվությունները բաժին են ընկնում Նախագծի կառավարման թիմի անդամներին և շահագրգիռ այն կողմերին, որոնք ամենից շատ են առնչվում կայունության կողմերին և չափորոշիչներին, օրինակ՝

• ավագ սպառողը պատասխանատու է նախագծի արդյունքի որակի սպասելիքների և չափորոշիչների ապահովման համար,

• ավագ մատակարարը հաշվետու է նախագծի արդյունքի մշակման համար նախատեսված ռեսուրսների, նյութերի, ենթակառուցվածքների և գործիքների որակի ապահովման համար,

• աշխատակազմի ղեկավարը կրում է վերջնական պատասխանատվություն նախագծի մշտադիտարկման համար՝ հավաստիանալու, որ համապատասխան բոլոր քայլերն ու անհրաժեշտ վերահսկողությունն իրականացվում են՝ երաշխավորելով, որ արտադրանքը մատակարարման պահին համապատասխանի նախագծի նպատակին,

• թիմերի ղեկավարները պարտավոր են ապահովել այնպիսի արդյունքի ստեղծում, որը համապատասխանում է տվյալ Արդյունքի նկարագրությանը և որակի չափորոշիչներին, ինչպես նաև իրականացնել որակի վերահսկողության՝ պլանավորված բոլոր գործողությունները։

ՆԿԿԶՆ նախագծում ցանկալի որակն ապահովելու գործընթացը շարունակվում է նախագծի ամբողջ կենսացիկլի ընթացքում՝ սկսած վերջնական արդյունքի ակնկալվող որակի և թույլատրելիության չափորոշիչների սահմանումից մինչև որակի կառավարման մոտեցման մշակում և իրականացում, նախագծի յուրաքանչյուր արդյունքի որակի չափորոշիչների հստակ սահմանում և պլանավորում։

Նախագծի ղեկավարին խորհուրդ է տրվում կառավարման յուրաքանչյուր փուլում ներառել որակի ապահովման բոլոր անհրաժեշտ միջոցառումները։ Օգտագործելով իր տրամադրության տակ գտնվող ՆԿԿԶՆ փաստաթղթերը՝ Նախագծի ղեկավարը կապահովի, որ շահագրգռված բոլոր կողմերը հստակ պատկերացում ունենան այն մասին, թե ինչ արտադրանք պետք է ստեղծի նախագիծը, և ինչպիսին են որակի ակնկալիքները։ Որակի ապահովման ուղղությամբ Նախագծի ղեկավարի աշխատանքը կարող է ամփոփվել հետևյալ չորս քայլում․

• հավաստիանալ, որ հաշվի են առնվել որակի համապատասխան չափանիշները, կայուն զբոսաշրջության չափորոշիչները և ցանկացած այլ արտաքին գործոն, որոնք կարող ենազդեցություն ունենալ արդյունքի՝ պահանջներին համապատասխանելու կարողության վրա, ինչպես նաև բոլոր այն գործիքները, մեթոդները և քաղաքականությունները, որոնք պետք է կիրառվեն նախագծում։

• Հավաստիանալ, որ տվյալ արդյուքնոին բնորոշ որակական առանձնահատկությունները, ռեսուրսները, պահանջվող հմտությունները և բացառությունների թույլատրելի մակարդակները հստակ նկարագրված և պլանավորած են՝ ապահովելով կատարվելիք աշխատանքի մասին ընդհանուր պատկերացման և համաձայնության առկայություն։

• Պլանավորել և մշտադիտարկել պահանջվող որակի ստուգումները և կատարողականության թեսթերը, որոնց նպատակն է ապահովել պահանջվող չափորոշիչներին համապատասխանելու՝ արդյունքի ունակությունը։

• Հնարավորության դեպքում ստանալ որակի ապահովման համար պատասխանատուների խորհուրդները և աջակցությունը՝ համոզվելու համար, որ որակի բոլոր չափանիշերն ու քաղաքականությունները պահպանվում են, իսկ որակի պլանավորումը համահունչ է նախագծի արդյունքում ակնկալվող արդյունքի սահմանված որակի հետ։

Նախագծում որակի կառավարմանն առնչվող կառավարման գլխավոր արտադրանքը, որը գտնվում է Նախագծի ղեկավարի տրամադրության տակ, Որակի կառավարման մոտեցումն է, որը ստեղծվում է Նախագծի նախաձեռնման գործընթացում և օգտագործվում ամեն անգամ, երբ պլանավորվում կամ կիրառվում են որակի ապահովմանն առնչվող գործողություններ։ Այդուհանդերձ, պլանի առկայությունը դեռևս բավարար երաշխիք չէ, որ նախագիծը կապահովի ակնկալվող որակը։

Յուրաքանչյուր արդյուքն պետք է ունենա Արդյունքի նկարագրություն, որը հստակ սահմանում է առանձնահատկությունները, որակի չափորոշիչները, կիրառվելիք որակական մեթոդաբանությունը և մշակման պահանջվող հմտությունները։ Որակի հաշվառման մատյանն օգտագործվում է արդյունքի մշակման տարբեր փուլերում որակի ստուգումների արդյունքները գրանցելու համար։

Քանի որ նախագծերը և արդյունքները կարող են շատ տարբեր լինել, ՆԿԿԶՆ մոդելը չի կարող առաջարկել որակի երաշխավորման կոնկրետ մեթոդաբանություն. հիմնականում նախագծի արտադրանքը մինչև մատակարարվելն անցնում է նեղ մասնագիտացված տեխնիկական ստուգումներ։ Օրինակ, երկրի զբոսաշրջային վայրերը գովազդող տեղեկագիրը, ենթարկվում է բոլորովին այլ որակական ստուգումների, քան լեռնային հանգստյան գոտում տեղադրված նոր լեռնադահուկային վերելակը։ ՆԿԿԶՆ մոդելն ապահովում է կառուցվածքային և պլանավորված մոտեցում որակի ստուգմանը՝ առաջարկելով վերջնական ուսումնասիրություն մինչև արդյունքի մատակարարումը, որը պետք է հաստատի, որ արտադրանքը համապատասխանում է Արդյունքի նկարագրությանը։ Ըստ այդմ, կազմակերպվում է հատուկ ժողով՝ տարբեր դերակատարների մասնակցությամբ, որոնցից յուրաքանչյուրն իր մասով վերջնական արտադրանքը համեմատում է պլանավորվածի հետ և արդյունքի թողարկման պաշտոնական համաձայնություն տալիս։ Բացի որակի պլանավորմանն ու կառավարմանն առնչվող՝ ՆԿԿԶՆ փաստաթղթերից, յուրաքանչյուր նախագիծ կունենա իր հատուկ հանձնման և ընդունման ամփոփագիրը, որում կամրագրվի արդյունքի պաշտոնական հաստատումը և նախագծի արդյունքի սեփականության իրավունքը կանցնի գնորդին։ Տես առցանց ձևանմուշների բաժինը՝ Որակի կառավարման մոտեցման, Արդյունքի նկարագրության և Որակի հաշվառման մատյանի բովանդակության համար։

4․6 Պլանավորում Պլանավորումը յուրաքանչյուր նախագծի ողնաշարն է։ Հիմնականում հաջողված նախագիծը հիմնված է լինում հաջող պլանավորման և կանխարգելիչ գործողությունների վրա, որոնք թույլ են տալիս համոզվել, որ պլանի վրա ազդելու ներուժ ունեցող իրադարձությունները վերահսկվում են։

Պլանավորման ընդհանուր նպատակն է ստեղծել կառուցիկ և վերահսկելի գործողությունների ժամանակացույց, որը թույլ է տալիս արդյունավետ օգտագործել կառավարման ժամանակը և մյուս ռեսուրսները։ Պլանավորումը պետք է այնպես արվի, որ հնարավորություն տա լավագույնս իրականացնել մշակման բոլոր գործողությունները, որպեսզի նախատեսված արդյունքներն իրականացվեն սահմանված ժամկետներում։ Պլանավորումը պատասխանում է հետևյալ հարցերին. «Ո՞վ, Ի՞նչ, Ե՞րբ, Ինչպե՞ս, Որտե՞ղ և Ինչքա՞ն»։ Արդյունավետ է այն պլանը, որը ներգրավված բոլորի կողմերի համար հստակ սահմանում է, թե ինչ է պահանջվում, ինչ մոտեցում է ընտրվել ցանկալի արդյունքին հասնելու համար, պլանավորված գործողությունների ժամանակացույցը և թիրախները՝ ըստ նախագծի նպատակների։

Թեև պլանի ամենաճանաչելի կողմը ժամանակագրական պլանավորումն է, այդուհանդերձ, լիարժեք պլանավորումն առավել համապարփակ տեղեկություն է պարունակում կոնկրետ աշխատանքի կատարման բոլոր կողմերի վերաբերյալ։ ՆԿԿԶՆ–ում, ճիշտ այնպես, ինչպես նաև PRINCE2–ում, պլանավորման տարբեր մակարդակներ են առաջարկվում նախագծի, փուլի, թիմի կառավարման տարբեր մակարդակների կարիքները բավարարելու համար։ Որպես այդպիսին, ՆԿԿԶՆ նախագիծը կարող է ունենալ Ծրագրի պլան, որն առնչվում է առավել լայն՝ հայեցակարգային հարցերին, Նախագծի պլան՝ կոնկրետ նախագծի վերաբերյալ, Փուլի պլան՝ նախագծի կոնկրետ փուլի կառավարման վերաբերյալ, և հավանաբար Թիմի պլան՝ կոնկրետ փուլի ընթացքում կոնկրետ Աշխատանքային փաթեթի ապահովմանն առնչվող գործողությունների վերաբերյալ։

Կառավարման տեսանկյունից կառավարման տարբեր մակարդակի պլաններն ունեն նույն կառուցվածքը, տարբերվում են միայն բովանդակային պլանավորման դետալային մակարդակում, որը փոխվում է ըստ այն կողմերի անհատական կարիքների, որոնց առնչվում է պլանը։ Օրինակ, Նախագծի պլանը մանրամասն պլանավորում է կանխատեսվող ամբողջ ծախսը և ժամանակացույցը, ակնկալվող հիմնական արտադրանքը (կամ ուղենիշերը), ինչպես նաև՝ նախագծի այն նպատակները, որոնց անհրաժեշտ է համատասխանել։ Այն հիմնականում օգտագործվում է Նախագծի խորհրդի կողմից՝ նախագծի ընդհանուր առաջընթացը մշտադիտարկելու համար։

Դրան հակառակ, Փուլի պլանում մանրամասն նկարագրված են կառավարման կոնկրետ փուլում նախատեսված ամենօրյա գործողությունները։ Դա այն հիմնական գործիքն է, որով Նախագծի ղեկավարը մշտադիտարկում է կոնկրետ փուլի համապատասխանությունը նպատակներին։ Չնայած տարբեր նախագծերում տեխնիկական մանրամասները և բովանդակությունը տարբերվում են, պլանավորման գործընթացում կան որոշ կողմեր, որոնք ընդհանուր են և Նախագծի ղեկավարին օգնում են ստեղծել կառավարելի և գործուն պլան։ Սրանք այն կողմերն են, որոնք անհրաժեշտ են ցանկացած պլանավորում կատարելիս, կարևոր նախադրյալներ, ինչպիսիք են օրացուցային պլանավորումը և պահանջվող աշխատանքի հաշվարկը։ Դրանք Նախագծի ղեկավարին կօգնեն երաշխավորել պլանի գործունակությունը և ռիսկերի արդյունավետ կառավարում իրականացնել՝ համոզված լինելով, որ պլանավորված աշխատանքը ենթակա չէ անթույլատրելի ռիսկերի։

Պետք է նաև հստակ սահմանված լինի տարբերությունը Նախագծի ընթացքում ստեղծվելիք արդյունքի պլանավորման և նախագծի կառավարման որոշակի կողմերին առնչվող պլանավորման միջև, ինչպիսիք են Որակի կառավարման մոտեցումը, Հաղորդակցության կառավարման մոտեցումը, Ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցումը։

ՆԿԿԶՆ–ն օգտագործում է արդյունքահեբն պլանավորման մեթոդ։ Սա նշանակում է, որ պլանները ստեղծվում են ըստ նրա, թե ինչ արտադրանք է նախատեսվում ստեղծել նախագծի ընթացքում, այլ ոչ ըստ այդ արդյունքի ստացման համար անհրաժեշտ գործողությունների։ Այսպիսի պլանը տալիս է

Ժամանակացույցի կազմում

նախագծի գործունեության շրջանակի առավել լավ նկարագրություն, նվազեցնում է պլանից շեղվելու ռիսկերը և ապահովում համընդհանուր ընկալում, թե ինչ արտադրանք է ստեղծվելու պլանավորման արդյունքում։ Միաժամանակ, այսպիսի մոտեցումը թույլ է տալիս մշակել առավել ճշգրիտ մեթոդ՝ պարզելու, թե ինչ ածպատանք է անհրաժեշտ, և չափելու, թե որքանով է արդյունավետ ցանկալի արդյունքի ձեռքբերման գործընթացը։

Օրինակ, գովազդող տեղեկագրի արտադրության համար արդյունքահեն պլանավորումն առնչվում է ոչ թե պարզապես դրա հրատարակությանը, այլ այն սկսում է թողարկվող տեղեկագրի բոլոր կողմերի մանրամասն պլանավորումից՝ բովանդակությունից մինչև ձևաչափ և շնորհանդես, ինչպես նաև ցանկացած որակական չափորոշիչ, որ կարող է պահանջել սպառողը։ Այս տարբերակով որևէ արդյունքի կոնկրետ տեխնիկական առանձնահատկության ստեղծման պլանավորումը կդառնա առավել պրակտիկ, իսկ նախատեսված չափորոշիչի ապահովումը՝ առավել հեշտ չափելի՝ հենց բուն արդյունքի, քան առաջադրանքի կատարման հետ համեմատած։

Տարբերությունն այն է (չնայած առավել բարդ նախագծերում սա կարող է այնքան էլ պարզ չլինել), որ հրատարակության պլանավորումը կարող է ունենալ տարբեր արդյունքներ, մինչդեռ արդյունքի պլանավորումը կառաջարկի կոնկրետ գործողություններ՝ ստանալու կոնկրետ այն, ինչ պահանջվում է։

Պլանավորման ընթացակարգ

ՆԱԽԱԴՐՅԱԼ

Նույնը՝ Նախագծի պլանի,

Փուլի պլանի Թիմի պլանի համար

Կամընտրական

Based on AXELOS PRINCE2® material. Reproduced under licence from AXELOS Limited. All rights reserved.

Չնայած կառավարման փուլերի կիրառումը ՆԿԿԶՆ նախագծում պարտադիր է, կառավարման փուլերի թիվը փոփոխական է և կախված է նախագծի մասշտաբից, տևողությունից ու ռիսկայնությունից։ Պարզ նախագիծն ունի միայն երկու փուլի կարիք․ առաջինը ներառում է նախագծի նախաձեռնումը, երկրորդը՝ պլանավորված աշխատանքի իրականացումն ու նախագծի փակումը։ Առավել խոշոր նախագծերը կարող են ունենալ կառավարման հավելյալ մակարդակներրի կարիք, որպեսզի Նախագծի կառավարման թիմին հնարավորություն տան ապահովել պլանավորման և վերահսկողության օպտիմալ մակարդակ։

Պլա

նի ռ

իսկե

րի վ

երլո

ւծու

թյո

ւն

4․6․1 Արդունքահեն պլանավորման մեթոդ «Կենտրոնացում արդյունքի վրա» սկզբունքը կիրառելու համար ՆԿԿԶՆ-ը առաջարկում է արդյունքահեն մեթոդի կիրառում։ Սա չորս քայլից բաղկացած ընթացակարգ է, որում նախ սահմանվում է արդյունքը, որը պետք է մշակվի կամ փոփոխվի, հետո արդեն հաշվարկվում են բոլոր գործողություններն ու ջանքերը, որից հետո ստեղծվում է մանրամասն ժամանակացույցը։ Այդ չորս քայլերն են՝

Արդյունքահեն պլանավորման մեթոդ

Միայն Նախագծի պլանավորման համար

Պլանանավորման բոլոր փուլերի համար

Based on AXELOS PRINCE2® material. Reproduced under licence from AXELOS Limited. All rights reserved.

Այս քայլերի ընթացքում պետք է մշտադիտարկվի ռիսկային իրավիճակը՝ բացահայտելու բոլոր այն նոր կամ արդեն դիտարկված ռիսկերը և հնարավորությունները, որոնք կարող են ազդեցություն ունենալ սահմանված արդյունքի վրա։ Նախագծի արդյունքի նկարագրության ստեղծում Սա յուրաքանչյուր պլանի մեկնարկային կետն է և անհրաժեշտ նախադրյալ՝ Նախագծի նախաձեռնման փուլում Նախագծի պլան ստեղծելու համար։ Չնայած Ավագ սպառողն է պատասխանատու Նախագծի արդյունքի կոնկրետացման համար, գործնականում Նախագծի արդյունքի նկարագրությունը ստեղծվում է Նախագծի ղեկավարի կողմից՝ Ավագ սպառողի և Գործադիր ղեկավարի տրամադրած տեղեկությունների հիման վրա, ապա մանրամասնորեն խմբագրվում Նախագծի պլանի ստեղծման ընթացքում։ Նախագծի արդյունքի բաղադրիչների և ընդունման չափորոշիչների մանրամասն նկարագրությունն ավարտելուց հետո կարող ենք անցնել երկրորդ փուլին։ Տե՛ս առցանց ձևանմուշը։

Արդյունքի կառուցվածքային տրոհում (ԱԿՏ)

Նախագծի արդյունքի նկարագրության փուլում արդյունքի հիմնական բաղադրիչների սահմանումից հետո դրանք կարող են տրոհվել ենթաարտադրանքների և ներկայացվել հիերարխիկ կառուցվածքով, որտեղ գլխավոր արտադրանքը բաղկացած է իրենցից ներքև գտնվող արտադրանքների հանրագումարից։ Առավել ցածր մակարդակի վրա գտնվող արտադրանքը կարող է իրենից առավել բարձր մակարդակում գտնվող միայն մեկ արդյունքի բաղկացուցիչ մասը լինել։ Տրոհման մակարդակը կախված է պլանի մակարդակից և նախագծի կարիքներից։ Սրա նպատակն է նախագծի գործունեության շրջանակի հստակեցումը՝ ինչն է ներառված պլանում և ինչը՝ բացառված պլանից։ Արդյունքի տրոհման կառուցվածքում յուրաքանչյուր բաղադրիչ պահանջում է Արդյունքի նկարագրություն։

Օրինակ, եթե նախագծի նպատակն է Մշակութային ժառանգություն համարվող վայրում քայլուղու կառուցումը, անհրաժեշտ կլինի արտադրանքը տրոհել քայլուղու երկայնքով կառուցվելիք ենթակառուցվածքների, բայց անարդյունավետ է և անիմաստ քայլուղու տրոհումը՝ մոլեկուլային բաղադրիչների։ Տե՛ս առցանց ձևանմուշը։

2 Արդյունքի կառուցվածքմ

3 Արդյունքի նկարագրություններ

4 Արդյունքի իրականացման ընթացակարք

Արդյունքի նկարագրությունների ստեղծում Ըստ կառուցվածքային տրոհման՝ Պլանի արտադրանքները սահմանելուց հետո, պետք է ստեղծվեն համապատասխան արտադրանքների նկարագրությունները։ Մինչև տրոհման ցանկալի մակարդակին հասնելը այս երկու քայլերը կարող են մի քանի անգամ վերամշակման ենթարկվել։ Տե՛ս առցանց ձևանմուշը։

Արդյունքի հոսքային դիագրամի ստեղծում Երբ կոնկրետ պլանին առնչվող բոլոր արտադրանքները սահմանված են, և ստեղծված են դրանց նկարագրությունները, Նախագծի ղեկավարը պետք է ստեղծի արդյունքի հոսքային դիագրամ՝ որոշելու և նկարագրելու հերթականությունը, որով դրանք մշակվելու են, դրանց փոխկախվածություններն ու սահմանազատումները։ Հոսքային դիագրամը նաև նկարագրում է տվյալ արդյունքի կախվածությունը պլանի շրջանակից դուրս գտնվող ցանկացած արդյունքից։ Այն, բնականաբար, բերում է անհրաժեշտ քայլերի մշակման և ապահովում անհրաժեշտ տեղեկություններ՝ պլանավորման այլ տեխնիկական լուծումների, օրինակ՝ գնահատման և ժամանակացույցի ձևավորման համար։ Տե՛ս առցանց ձևանմուշը։ Այս չորս քայլից բաղկացած մեթոդը պլանավորման հիմնական մասն է կազմում, և Նախագծի ղեկավարի կողմից իրականացվում է ամեն անգամ, երբ անհրաժեշտ է ստեղծել պլան կամ փոփոխել պլանը։ Առաջարկվում են հետևյալ գործողությունները՝

Գործողություն Ստեղծված Փոփոխված

Ստեղծել պլանի ձևանմուշը

Սահմանել Արտադրանքը

Սահմանել գործողությունները

Պատրաստել նախահաշիվը

Ստեղծել պլանի ժամանակացույցը

Վերանայել ռիսկերը

Ավարտել պլանը

Օգտագործեք աղյուսակը՝ ստուգելու արդյոք անհրաժեշտ է ստեղծե՞լ, թե՞ փոփոխել արդյունքի տրոհման գոյություն ունեցող կառուցվածքը։

Օգուտները Արդյունքահեն պլանավորման օգուտներն են.

• սպառողների ներգրավում՝ յուրաքանչյուր արդյունքի պահանջների մշակման գործում, • օժանդակում մատակարարներին՝ պահանջվող ջանքերի գնահատման և ռեսուրսների բաշխման,

ինչպես նաև պլանի կենսունակության ապահովման գործում, • պլանի գործունեության շրջանակը որոշելիս սխալվելու ռիսկի նվազեցում, • ռիսկային իրավիճակների ակտիվ մշտադիտարկման ապահովում և հնարավորին քիչ ռիսկեր

պարունակող պլանի ստեղծում, • աշխատանքային փաթեթների բնութագրման և ստեղծման դյուրացում, • առաջընթացի գնահատման չափելի չափորոշիչների սահմանում։ Պլանի բովանդակությանն առնչվող նյութերի համարայցելել առցանց ձևանմուշների բաժին։

4․7 Առաջընթացի վերահսկողություն Առաջընթացի վերահսկողության բաղադրիչը ներառում է բոլոր այն գործողությունները, մեթոդները, պատասխանատվությունները և գործիքները, որոնք օգտագործվում են նախագծի ընթացքում՝ մշտադիտարկելու և փաստացի ձեռքբերումները պլանավորվածի հետ համեմատելու, նախագծի նկատակների և նախագծի շարունակական կենսունակության մասին կանխատեսումներ անելու, անընդունելի շեղումները վերահսկելու համար։ Այս բաղադրիչը ներառում է ցուցումներ Նախագծի ղեկավարի համար, թե ինչպես պետք է վարվել այն իրադարձությունների հետ, որոնք կարող են սպառնալ նախագծի նպատակներին, ինչպես նաև տրամադրում ընթացակարգ, որով հնարավոր է հաղթահարել փաստացի և կանխատեսված շեղումները։ Առաջընթացի վերահսկողությունը չափվում է պլանավորված նպատակների համեմատությամբ, հետևաբար այն պետք է արտացոլի Նախագծի կառավարման թիմի բոլոր մակարդակներին առնչվող մշտադիտարկման տարբեր կարիքները։ Այդ պատճառով մշտադիտարկման և վերահսկողության ընթացակարգներն ու մեթոդները պետք է ներառեն հետևյալ գործողությունները՝

Գործողություն Ստեղծված Փոփոխված

Առաջընթացի մշտադիտարկում (փաստացի՝ պլանավորվածի նկատմամբ)

Նվաճումների գնահատում (փաստացի՝ պլանավորվածի նկատմամբ)

Աշխատանքային փաթեթի գնահատում

Պլանավորման փուլի գնահատում

Նախագծի պլանի գնահատում

Ռիսկերի և խնդիրների մշտադիտարկում

Օգուտների մշտադիտարկում

Շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածության մշտադիտարկում

Խնդիրների լուծման գործողություններ

Շարունակել/չշարունակելու որոշման գնահատում

Օգտագործեք աղյուսակը՝ ստուգելու արդյոք անհրաժեշտ է ստեղծե՞լ, թե՞ փոփոխել այս կետերից որևէ մեկը։

Այս վերահսկողությունը պետք է կիրառվի բոլոր մակարդակների պլանների նկատմամբ՝ հավաստիանալու համար, որ կառավարման բոլոր մակարդակների շահերը հաշվի են առնվել։ Թիմի ղեկավարը պետք է մշտադիտարկի Թիմի պլանի և Աշխատանքային փաթեթի կարգավիճակը, Նախագծի ղեկավարը՝ Փուլի ու Աշխատանքային փաթեթի կարգավիճակը, Նախագծի խորհուրդը՝ փուլի և նախագծի կարգավիճակը, իսկ կորպորատիվ կամ քաղաքականություն մշակող թիմը՝ Նախագծի խորհրդին։

Նախագծի ներսում կառավարման բոլոր մակարդակներն իրենց լիազորությունների որոշակի մասը կարող են պատվիրակել (լիազորությունների մակարդակը կախված է տարբեր գործոններից) հիերարխիկ կառուցվածքում իրենցից անմիջապես ներքև գտնվող կառավարման մակարդակին։ Սրա համար դրվում են սահմանափակումներ, թե ինչպիսի շեղումներ են թույլատելի կոնկրետ նպատակներից վերև կամ ներքև, լինեն դրանք ժամանակացույցեր, ծախսեր, որակի շրջանակ, ռիսկեր, թե՝ օգուտներ։ Այս սահմանափակումները կազմում են այն թույլատրելի շեղումները, որոնք օգտագործվում են կառավարման տարբեր մակարդակներում։ Այս ամենն ամփոփված է ստորև բերված աղյուսակում։

Թույլատրելիության ոլորտ

Մակարդակներ

Նախագիծ Փուլ Աշխատանքային փաթեթ Արտադրանք

Ժամանակ Նախագծի պլան

Փուլի պլան Աշխատանքային փաթեթ

Կիրառելի չէ

Ծախս Փուլի պլան Աշխատանքային փաթեթ


Շրջանակ Փուլի պլան Աշխատանքային փաթեթ


Ռիսկ Ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցում

Փուլի պլան Աշխատանքային փաթեթ


Որակ

Նախագծի արդյունքի նկարագրություն


Կիրառելի

չէ

Արդյունքի

նկարագրություն

Օգուտներ

Տնտեսական հիմնավորում


Կիրառելի

չէ


Այս աղյուսակը ցույց է տալիս, թե ինչպես է նախագծի բացառությունների թույլատրելի մակարդակը համաձայնեցվում Ռազմավարության և քաղաքականության մշակման մակարդակում, հավանաբար տնտեսական հիմնավորվածության ուսումնասիրության ընթացքում, և ներկայացվում Նախագծի խորհրդին՝ որպես նախագծի ընդհանուր վերահսկողություն իրականացնելու միջոց։ Նախագծի խորհուրդը, այնուհետև, առաջնորդվում է թույլատրված բացառությունների այս շրջանակով, և պետք է հաշվետվություն ներկայացնի Ռազմավարություն և քաղաքականություն մշակող թիմին՝ թույլատրելի մակարդակից ցանկացած փաստացի կամ կանխատեսված բացառությունների առկայության վերաբերյալ։

Յուրաքանչյուր փուլի հաստատման ընթացքում Նախագծի խորհուրդը պետք է համաձայնություն տա տվյալ փուլի համար բացառությունների թույլատրված մակարդակին և ներկայացնի դրանք Նախագծի ղեկավարին, իսկ Նախագծի ղեկավարը պետք է առաջնորդվի դրանցով՝ բոլոր փաստացի և կանխատեսված բացառությունների դեպքում գործելով համաձայն Բացառությունների ընթացակարգի։ Վերջապես Նախագծի ղեկավարը պետք է համաձայնություն տա Աշխատանքային փաթեթի թույլատրելի բացառություններին և ներկայացնի դրանք Թիմերի ղեկավարներին, որոնք իրենց հերթին պարտավոր են Նախագծի ղեկավարի ուշադրությունը հրավիրել թույլատրելիության մակարդակից դուրս հայտնաբերած ցանկացած շեղման վրա։ Շեղման իրավիճակի առկայության դեպքում հարկավոր է առաջնորդվել Շեղման/Փոփոխության ընթացակարգով։

Բացառությունների/փոփոխության ընթացակարգի բացատրության համար կարդացեք 4.2.5 բաժնում։

4․7․1 Կառավարման փուլերի կիրառությունը՝ առաջընթացի վերահսկման նպատակով

Կառավարման տարբեր մակարդակները Նախագծի տարբեր բաժիններ են, որոնք հատվում են կառավարման որոշումների կայացման կետերում։ Դրանք դյուրացնում են Բացառությունների կառավարումը՝ Նախագծի ղեկավարին փուլային հիմունքներով պատվիրակելով նախագծի արդյունքի մատակարարումը։ Նախագծի խորհուրդը լիազորում է կոնկրետ ժամանակահատվածում նախագծի միայն մեկ փուլի իրականացումը։ Ամեն փուլի ավարտին ընդառաջ՝ Նախագծի ղեկավարը պետք է վերանայի Տնտեսական հիմնավորումը և Նախագծի պլանը, թարմացնի նախագծի փաստաթղթերը՝ ներառելով փուլի արդյունքները, հաշվետվություն ներկայացնի ավարտվող փուլի մասին և ստեղծի հաջորդ փուլի պլանը։

Այս տեղեկությունները Նախագծի խորհրդին հնարավորություն են տալիս իրականացնել ավարտվող փուլի գնահատում և հաջորդ փուլին անցնելու որոշում կայացնել։ Նախագծի խորհուրդը կառավարման հաջորդ փուլի մեկնարկին հավանություն է տալիս միայն այն դեպքում, եթե շարունակության համար առկա է բավարար տնտեսական հիմնավորում։ ՆԿԿԶՆ-ում կառավարման փուլերի կիրառությունը պարտադիր է, բայց փուլերի թիվը փոփոխական է՝ կախված նախագծի մասշտաբից ու ռիսկայնությունից։ ՆԿԿԶՆ յուրաքանչյուր նախագիծ կազմված է կառավարման առնվազն երկու մակարդակներից՝ Նախագծի նախաձեռնման փուլ և Արդյունքի մատակարարման փուլ։ Նախագծի փակումը կառավարման փուլ չէ։ Նախագծի փակման համար անհրաժեշտ գործողությունները պետք է ներառված լինեն Արդյունքի մատակարարման վերջին փուլի պլանում։

5 Գործընթացներ

5.1 Ներածություն ՆԿԿԶՆ մոդելում նախագծերն ու նախաձեռնությունները ստեղծվում և կառավարվում են 5 գործընթի միջոցով.

• նախագծի տնօրինում,

• նախագծի նախաձեռնում, • փուլի սահմանում և պլանավորում,

• փուլի վերահսկողություն և ապրանքի մատակարարում,

• նախագծի փակում Գործընթացները նախագծի կառավարման թիմի անդամների կողմից իրականացվող քայլերի կոնկրետ հաջորդականություն են.

1. գործառույթների եւ պատասխանատվությունների բաշխում,

2. օժանդակություն որոշումների կայացման գործընթացին,

3. մասնագիտացված արտադրանքի պլանավորում, մատակարարում, փորձարկում, հաստատում, գնահատում և մշտադիտարկում,

4. կառավարման արտադրանքի պլանավորում, մատակարարում, գնահատում և հաստատում,

5. նախագծի առաջընթացի գնահատում,

6. ռիսկերի և խնդիրների կառավարում,

7. երաշխավորում, որ արդյունքները համապատասխանում են սպառողների ակնկալիքներին,

8. չափելի օգուտների պլանավորում,

9. օգուտների ձեռքբերման և ռազմավարական նպատակների իրականացման գնահատում,

10. նախագծի արտաքին շահառուների ներգրավում։

Օրինակ` նախագծի խորհուրդը հաստատում է տնտեսական հիմնավորումը, նախագծի ղեկավարը ստեղծում է պլանները, թիմի ղեկավարը համակարգում է իր բաժնի աշխատանքը` տեխնիկական արտադրանքի (գրքույկ, միջոցառում, վերապատրաստում, ուղեցույց, նպատակակետերի կառավարման կազմակերպություն (ՆԿԿ) եւ այլն) մատակարարման նպատակով:

Նախագծի խորհուրդը պատասխանատու է նախագծի տնօրինման համար, նախագծի ղեկավարը պատասխանատու է մյուս չորս գործընթացների համար՝ նախագծի նախաձեռնումից մինչև նախագծի փակում:

ՆԿԿԶՆ գործընթացներում առանձնացվում է երկու տարբեր արտադրանք՝ մասնագիտացված եւ կառավարման։

Մասնագիտացված արտադրանք եւ կառավարման արտադրանք

Մասնագիտացված արտադրանքը պլանավորվում է փուլի սահմանման և պլանավորման գործընթացում, մատակարարվում և փորձարկվում է նախագծի արտադրանքի մատակարարման գործընթացում, հաստատվում է նախագծի տնօրինման գործընթացում, մշտադիտարկվում և գնահատվում է փուլի սահմանման և պլանավորման գործընթացում (փուլի զեկույց) ու Նախագծի փակման (ամփոփիչ հաշվետվություն և քաղված դասերի հաշվետվություն) գործընթացում:

Կառավարման արտադրանքը ներառում է տնտեսական հիմնավորումը, պլանը, հաշվառման մատյանները, հաշվետվությունները, քարտեզները/մատրիցաները:

5.2 Նախագծի տնօրինում ՆԿԿԶՆ-ում նախագծի տնօրինման գործընթացի նպատակն է թույլ տալ նախագծի խորհրդին պահպանել ընդհանուր վերահսկողությունը նախագծի նկատմամբ՝ կառավարման ամենօրյա գործունեության լիազորությունները պատվիրակելով նախագծի ղեկավարին:

Նախագծի խորհուրդը պատասխանատու է նախագծի հաջողության համար՝ նախագծի կենսացիկլի ընթացքում տրամադրելով ուղենիշներ և կայացնելով առանցքային որոշումները:

Նախագծի ղեկավարը պետք է նպաստավոր պայմաններ ստեղծի նախագծի խորհրդի կողմից պահանջվող անհրաժեշտ բոլոր փաստաթղթերի և տեղեկատվության նախապատրաստման համար՝ հնարավորություն տալով նրանց կայացնել որոշումներ և ձեռնարկել գործողություններ, որոնք առնչվում են հաստատմանը, լիազորմանը, ընդունմանը, կայունության չափորոշիչներին, նպատակների իրականացմանը կամ օգուտների ստացմանը։ Այս գործընթացում նախագծի խորհրդի և նախագծի ղեկավարի միջև ուժեղ համագործակցությունն էական է:

Նախագծի խորհուրդն օգտագործում է այս գործընթացը՝ համոզվելու համար, որ • նախագիծը հիմնավորված է, և առկա են բոլոր անհրաժեշտ թույլտվությունները՝ այն սկսելու

համար,

• տարբեր փուլերի և արտադրանքների մատակարարման պլանները ուսումնասիրված և լիազորված են նախքան դրանց իրականացումը,

• շահագրգիռ կողմերը տեղեկացված են նախագծի ընդհանուր առաջընթացի և կատարման ցուցանիշերի մասին,

• նախագծի արտադրանքի ընդունումը ձևակերպված է, իսկ վերահսկելի փակումը՝ թույլատրված,

• օգուտների իրացման գործընթացին առնչվող գործողություններն իրականացված են, անհրաժեշտության դեպքում կատարված են համապատասխան օգուտների ուսումնասիրությունները,

• նախագծի խորհրդի անդամներն ունեն հստակ պատկերացում իրենց գործռույթների և պատասխանատվությունների մասին, քանի որ նրանք ցանկացած պահի կարող են հրավիրվել՝ որոշումների կայացմանն աջակցություն ցուցաբերելու։

Շեղումների կառավարման սկզբունքի համաձայն՝ նախագծի խորհուրդը նախագծի ղեկավարին թույլ կտա իրականացնել նախագծի ամենօրյա գործունեության վերահսկողություն՝ տրված լիազորությունների շրջանակում՝ պահպանելով որոշումների կայացման ընդհանուր իրավասությունն այն դեպքերում, որոնք դուրս են նախագծի ղեկավարի իրավասությունների շրջանակից:

Նախագծի տնօրինման գործընթացը տարածվում է ՆԿԿԶՆ նախագծի ամբողջ կենսացիկլի վրա, որն սկսվում է նախաձեռնումից առաջ եւ ավարտվում օգուտների իրացմամբ ու հետնախագծային միջավայրում գործողությունների ուսումնասիրությամբ:

Բացի այդ, խորհուրդը պատասխանատու է նախագծի եւ դրա տարբեր շահագրգիռ կողմերի միջեւ հաղորդակցության հոսքը պահպանելու համար: Սա հատկապես կարեւոր է այն նախագծերի համար, որոնք առավել մեծ ռազմավարական ծրագրային միջավայրի մաս են կազմում, կամ այն նախագծերի համար, որոնք իրականացվում են՝ որպես կառավարության կամ տեղական իշխանությունների քաղաքականության մաս:

Նախագծի խորհրդի կառուցվածքը ներկայացնում է նախագծում ներառված հիմնական հետաքրքրությունների շրջանակը. • հաճախորդի/սպառողի, որը ներկայացնում է նախագծի արդյունքների վերջնական շահառուներին,

• գործարարար/ռազմավարական, որը ներկայացնում է հովանավորների շահերը,

• մատակարարի/արտադրողի, որը ներկայացնում է իրականացնողների շահերը,

• բոլոր երեք կողմերը պետք է ներկայացնեն կայունության շահերը։

Տարբեր անդամների կողմից իրականացվող գործողությունները պետք է ապահովեն, որ այս շահերը հաշվի առնվեն նախագծի ամբողջ ընթացքում։ Հաշվի առնելով որոշումների կայացման մակարդակում խորհրդի կարևորությունը՝ պարզ է, թե որքան ռիսկային կարող է դառնալ այս գործընթացը, եթե չկա հստակ ուղեցույց կամ պատկերացում նախագծի ղեկավարի լիազորությունների մակարդակի մասին: Ավելին, կոմերցիոն միջավայրում շահագրգիռ կողմերի միջեւ կարող է առաջանալ շահերի բախում: Այդ պատճառով է, որ Նախագծի տնօրինման գործընթացում որոշումների կայացման վերջնական պատասխանատվությունը վերապահված է գործադիր ղեկավարին, որին նախագծի ղեկավարը կզիջի ցանկացած վիճահարույց որոշում:

Նախագծի խորհուրդն իրականացնում է հետևյալ վեց գործողությունը, որ նկարագրված են Նախագծի տնօրինման գործընթացում.

• նախաձեռնման լիազորում (նախագծի ղեկավարի հետ կնքված պայմանագրերի ուսումնասիրությունից հետո),

• նախագծի լիազորում (նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերի ուսումնասիրությունից և դրական գնահատականից հետո),

• կառավարման փուլերի լիազորում (փուլ առ փուլ հիմունքներով), • նախագծի փակման հաստատում (նախագծի արտադրանքն ընդունելուց հետո), • ընդհանուր տնօրինում և անհրաժեշտ աջակցության տրամադրում, • շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածության պահպանում, • արդյունքների իրացման ուսումնասիրություն։

5.2.1 Նախաձեռության լիազորում Նախագծերը կարող են առաջանալ տարբեր եղանակներով: Դրանք կարող են հիմնված լինել պայմանագրի, պետական-մասնավոր հատվածների համագործակցությամբ ձևավորված գործարար դաշինքի, ինչպես նաև մասնավոր կամ պետական եզակի նախաձեռնության վրա: Երբ նախագիծը հաստատվել է տեխնիկատնտեսական ուսումնասիրության միջոցով, կամ պայմանագիրը կնքվել է մրցութային գործընթացի միջոցով, նախագծի մանդատը (տեխնիկական առաջադրանքը) կարող է ուսումնասիրվել նախագծի խորհրդի և նախագծի ղեկավարի կողմից, որպեսզի համաձայնեցվեն նախագծի նախապատրաստական փուլի՝ ՆԿԿԶՆ-ում՝ նախաձեռնության փուլի աշխատանքները: Նախագծի ղեկավարը պատրաստում է նախագծի սեղմագիրը՝ նախագծի խորհրդի հաստատմանը ներկայացնելու եւ նախագծի նախաձեռնության գործընթացն սկսելու թույլտվություն ստանալու համար:

Այս գործողության նպատակն է օգնել նախագծի ղեկավարին նախապատրաստել նախագծի նախաձեռնության գործընթացը՝ վերացնելով բոլոր անցանկալի սահմանափակումները։ Սա թույլ է տալիս նախագծի ամբողջ ընթացքում ավելի արդյունավետ օգտագործել ժամանակն ու ռեսուրսները, քանի որ սովորաբար հենց նախաձեռնման փուլում են ձեռք բերվում համաձայնությունները՝ պահանջվող ջանքերի, ռեսուրսների կարիքների, պլանավորման շրջանակների շուրջ։

Նախագծի ղեկավարը, մասնավորապես, դիմում է ավագ սպառողին՝ խնդրելով ներկայացնել նախագծի արտադրանքի մանրամասն նկարագրությունը՝ միաժամանակ գործադիր տնօրենին խնդրելով տրամադրել ներդրումային և ֆինանսավորման մեխանիզմների ֆինանսական/ռազմավարական ամփոփագիրը, ավագ մատակարարից ակնկալում է աջակցություն արտադրանքի մատակարարման մոտեցումը որոշելու հարցում:

Երբ այս գործառույթները սահմանված են, նախագծի խորհուրդն ուսումնասիրում է դրանք և նախագծի ղեկավարին լիազորում սկսել նախագծի նախաձեռնման գործողությունները։

Ի վերջո, նախագծի ղեկավարն իրականացնում է շահագրգիռ կողմերի վերլուծություն՝ պարզելու, թե որ կողմերը պետք է ներառվեն կառավարման տարբեր մակարդակներում՝ ինչպես գործառնական, այնպես էլ որոշումների կայացման տեսանկյունից:

Կախված նախագծի բնույթից ու բարդությունից՝ հնարավոր է, որ նախագծի ղեկավարը ստիպված լինի ուղղակիորեն ներգրավել տեղական կառավարման մարմիններին կամ պետական կառավարման մարմիններին՝ նախագծի հաջողությունն ապահովելու համար։

Շահագրգիռ կողմերի վերլուծության ուղղությամբ կատարվող հիմնական քայլերն են.

1. ընտրություն. այն բոլոր խմբերի սահմանումը, որոնք ուղղակի կամ անուղղակի շահեր ունեն նախագծում:

2. Գործառույթներ. ուսումնասիրել նրանց համապատասխան գործառույթները, շահերը, մասնակցային հզորությունները (ուժեղ և թույլ կողմերը):

3. Համագործակցության մոդել. որոշել համագործակցության աստիճանը և մոդելները (լայն լսարանին, հովանավորներին, փորձարկողներին, բիզնես գործընկերներին և այլոց հասնելու խողովակների տեղաբաշխում):

4. Ներգրավվածություն. կազմակերպել շահագրգիռ կողմերի ներգրավվածությանն ուղղված գործողություններ՝ առցանց և անցանց, փուլ առ փուլ, նախագծի նախաձեռնումից մինչև նախագծի փակում և հետնախագծային փուլ:

5. Մշտադիտարկում. մշտադիտարկել արդյունքները, անհրաժեշտության դեպքում կատարել շտկումներ։

Այս ուղղությունները որոշելուց հետո, նախագծի խորհուրդն ուսումնասիրում և հաստատում է դրանք, ապա նախագծի ղեկավարին լիազորում է շարունակել նախաձեռնման գործողությունները:

Կարևոր դիտարկում՝ հանրային միջոցներից ֆինանսավորվող զբոսաշրջային և մշակութային նախագծերում նախաձեռնման փուլին տրամադրվող ժամանակը, բյուջեն և գործողությունները սովորաբար թերագնահատվում են: Սա նախագծի ձախողման հիմնական պատճառներից մեկն է: Նախաձեռնման փուլը խիստ կարևոր է նախագծի ամուր հիմք ստեղծելու համար. այն թույլ է տալիս ձևավորել մոտիվացված թիմ, ընդհանուր տեսլական շահագրգիռ բոլոր կողմերի համար և նախագծի արտադրանքի հստակ նկարագրություն:

Նախաձեռնման փուլը պետք է բնութագրվի հանդիպումներով և խմբային դինամիկ գործողությունների կազմակերպմամբ, ինչպիսիք են թիմ-բիլդինգը, SWOT (Ուժեղ և թույլ կողմեր, հնարավորություններ և սպառնալիքներ) վերլուծությունը, խորհրդակցությունները, Տնտեսական հիմնավորման մշակումը/ամրապնդումը։ Նախքան նախագծի իրականացման հաստատումը առաջարկվում է կատարել հետևյալ քայլերը.

Առաջարկվող գործողություններ

Տեխնիկատնտեսական ուսումնասիրության արդյունքների և նախագծի մանդատի վերանայում՝ նախագծի իրականացման ռազմավարությունը և պլանները նախապատրաստելու նպատակով

Ավագ սպառողի և գործադիր տնօրենի հետ խորհրդակցելով՝ նախագծի ղեկավարը պատրաստում է նախագծի արտադրանքի բնութագիրը

Նախագծի ղեկավարը նախագծի խորհրդի աջակցությամբ նախաձեռնում է շահագրգիռ կողմերի վերլուծություն

Նախագծի գործադիր ղեկավարը կազմում է տնտեսական հիմնավորման նախնական տարբերակը

Նախագծի խորհուրդը հաստատում է նախագծի արտադրանքի մատակարարման ռազմավարությունը

5.2.2 Նախագծի լիազորում Երբ նախագծի ղեկավարը պատրաստում է նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերի (ՆՆՓ) նախնական տարբերակները, որոնք ստեղծվում են նախաձեռնման գործընթացում, խորհուրդը ուսումնասիրում է դրանք և որոշում՝ թույլատրել արտադրանքի մշակման աշխատանքների մեկնարկը, թե՝ ոչ։ Սա անելու համար խորհուրդը պետք է նաև հաստատի հաջորդ կառավարման փուլի պլանը։ Եվ կրկին որոշում կայացնելու գործընթացը պետք է հիմնված լինի այն համոզման վրա, որ նախագիծն ընդունակ է ապահովել նպատակին համապատասխանող լուծում և գին/որակ հարաբերակցություն` պահպանելով նախագծի հիմնավորման վավերականությունը։ Հետևաբար, այս թույլտվությունը կախված կլինի տնտեսական հիմնավորման վավերականությունից։

Նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերն ուսումնասիրելիս և հավանություն տալիս՝ խորհուրդը պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնի կառավարման մի շարք արտադրանքների վրա։


Հաստատել, որ առկա է պատշաճ և համապատասխան տնտեսական հիմնավորում, և որ այն ներկայացնում է կենսունակ նախագիծ

Հաստատել, որ նախագծի պլանն ապահովում է նախագծի հստակ, բարձր մակարդակի նկարագիր, և բավարար է տնտեսական հիմնավորումն իրականացնելու համար։ Հավաստիանալ, որ առկա է աջակցության պատշաճ կառուցվածք, որտեղ գործառույթներն ու պատասխանատվություններն ընկալված են և պահպանվում են Հաստատել, որ առկա են համապատասխան մեխանիզմներն ու գործիքակազմը` հաղթահարելու այն ազդեցությունները, որոնք կարող են փոփոխել նախագծի նպատակները։ Սրանք ներառում են ռիսկերը/խնդիրները, որակը, և այն, թե ինչպես պետք է վարվել փոփոխությունների հետ նախագծի ընթացքում։

Այս գործողության շրջանակը ներառում է առաջարկվող քայլերի մի մեծ խումբ, որի նպատակն է հավաստիանալ, որ առկա է լավագույն հնարավոր շրջանակը՝ նախագծի արտադրանքի մշակումը սկսելու համար։


Նախագծի խորհուրդը ստեղծում է նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքը

Նախագծի խորհուրդը հաստատում է նախագծի կառավարման թիմի նշանակումները

Նախագծի ղեկավարը գնահատում է նախորդ նախագծերի փորձը

Նախագծի ղեկավարը պատրաստում է նախագծի սեղմագիրը

Նախագծի խորհուրդը լիազորում է նախագծի նախաձեռնման փուլը


Հաստատել, որ նախագծի նկարագրությունը ճշգրիտ և ավարտուն է, և որ նախագծի մոտեցումն իրականանալի է

Հաստատել, որ քաղված դասերն ուսումնասիրվել են ու ներառվել ՆՆՓ–ում

Հաստատել, որ որակի կառավարման մոտեցումը բավարար է հավաստիանալու համար, որ որակական սպասելիքները կիրականացվեն, և ընդունել այն

Հաստատել, որ ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցման մեջ նկարագրված ընթացակարգերը բավարար են ռիսկերն ու խնդիրները վերահսկողության տակ պահելու համար, և ընդունել այն Հաստատել, որ ռիսկերն ուսումնասիրվել են, պլանավորվել են արձագանքելու համապատասխան մեխանիզմները

Հավաստիանալ, որ հաղորդակցության կառավարման մոտեցման մեջ նշված շահագրգիռ կողմերի իրազեկման կարիքներն ու ժամկետները համարժեք են, և ընդունել դրանք

Հաստատել, որ նախագծի կառավարման թիմի բոլոր անդամները համաձայն են իրենց գործառույթների հետ

Հավաստիանալ, որ նախագծի վերահսկողության մեխանիզմները համարժեք են նախագծի բնույթին՝ ներառյալ կորպորատիվ կամ ծրագրային ղեկավարության կողմից հաստատված թույլատրելիության սահմանները Հաստատել նախագծի պլանի կենսունակությունն ու հասանելիությունը՝ ներառյալ նախագծի նկարագրություն(ներ)ը և փուլի առաջարկված կառուցվածքը, ընդունել այն

Ձեռք բերել և հատկացնել նախագծի համար անհրաժեշտ ռեսուրսները (սրանք նախագծի ղեկավարին կտրամադրվեն փուլային հիմունքներով)

Հաստատել, որ տնտեսական հիմնավորումը ներկայացնում է կենսունակ նախագիծ, և ընդունել այն։ Ուսումնասիրել և հավանություն տալ Արդյունքների իրացման պլանին

Հավանություն տալ ՆՆՓ–ին, իրազեկել հետաքրքրված բոլոր կողմերին, որ նախագիծը լիազորվել է, նախագծի ղեկավարին լիազորել իրականացնել նախագիծը (կամ տալ նախագծի վաղաժամկետ փակման ցուցում, եթե որոշված է այն չշարունակել)

5.2.3 Կառավարման փուլերի լիազորում Միայն նախագծի խորհուրդն է լիազորված որոշելու՝ արդյոք նախագիծը կարող է շարունակել կառավարման հաջորդ փուլը, թե՞ այն պետք է վաղաժամ դադարեցվի։ Այս որոշումը փուլային կառավարման սկզբունքի հիմքն է։

Նախագծի խորհուրդը թույլատրում է անցումը կառավարման հաջորդ փուլին ընթացիկ փուլի կատարողականությունն ուսումնասիրելուց հետո՝ հիմնվելով փուլի ավարտի հաշվետվության վրա և հավանություն տալով հաջորդ փուլի պլանին։ Կառավարման յուրաքանչյուր փուլի ավարտին՝ հաջորդ փուլի սահմանման և պլանավորման գործընթացում, նախագծի ղեկավարը թարմացնում/ստեղծում է անհրաժեշտ փաստաթղթերը, որպեսզի խորհրդին ցույց տա նախագիծը շարունակելու նպատակահարմարությունը։ Այս փաստաթղթերը ավարտված փուլի գնահատման գործընթացի հիմքն են։


Ուսումնասիրել և հավանություն տալ փուլի ավարտի հաշվետվությանը Ուսումնասիրել և հավանություն տալ հաջորդ փուլի պլանին

Կայացնել որոշումներ նախագծի կատարողականության, ռեսուրսների կառավարման, ռիսկերի և խնդիրների կառավարման և ցանկացած այլ ասպեկտի վերաբերյալ, որտեղ առկա է նախագծի խորհրդի միջամտության կարիքը Առաջընթացի մասին իրազեկել հետաքրքրված հիմնական կողմերին

Առաջարկվող այս գործողությունների մի մասը վերաբերում է նախագծի խորհրդին, որ ներկայացված է ստորև բերված աղյուսակում։

Առաջարկվող գործողություններ Ստուգել և հաստատել նախագծի կատարողականությունը մինչև տվյալ պահը՝ խնդրելով նախագծի ղեկավարին բացատրել նախապես հաստատված պլանից ցանկացած շեղում և տրամադրել նախագծի կատարողականության կանխատեսում նախագծի մնացած մասի համար

Ուսումնասիրել քաղված դասերը և հավաստիանալ, որ համապատասխան խմբերն իրազեկված են առաջարկներից որևէ մեկն իրականացնելու իրենց պատասխանատվության մասին Ստուգել ռիսկի ամփոփագիրը՝ հավաստիանալու, որ ռիսկայնությունը դեռ թույլատրելիության շրջանակում է, և որ ռիսկի հակազդման գործողությունները համարժեք են ու պլանավորված

Եթե փուլի ընթացքում եղել է արտադրանքի աստիճանական հանձնում, ստուգել և հաստատել, որ այն համապատասխանում է սպառողական, գործառնական և տեխսպասարկման ընդունման չափանիշներին, և դրա արդյունքում առաջացած փոփոխությունները ստանում են անհրաժեշտ աջակցությունն ու կայուն են Հաստատել, թե ով պետք է ստանա հետագա գործողությունների կոնկրետ առաջարկը, և որ նա իրազեկված է առաջարկն իրականացնելու իր պատասխանատվության մասին Հաստատել փուլի պլանի/շեղումների կառավարման պլանի վավերականությունն ու իրագործելիությունը՝ ուսումնասիրելով և հավանություն տալով յուրաքանչյուր նոր արտադրանքի Հաստատել նախագծի պլանի վավերականությունը

Հաստատել, որ ՆՆՓ–ում ամրագրված վերահսկման մեխանիզմները համարժեք են նախագծի հաջորդ փուլերի համար Հաստատել, որ (վերանայված) տնտեսական հիմնավորումը շարունակում է ներկայացնել կենսունակ նախագիծ

Ուսումնասիրել և հավանություն տալ (վերանայված) օգուտների իրացման պլանին՝ համոզվելով, որ հաջորդ փուլի ընթացքում ձեռք բերվելիք յուրաքանչյուր օգուտ կչափվի և կուսումնասիրվի Որոշում կայացնել և, հավանության արժանանալու դեպքում, հատկացնել պլան(ներ)ով նախատեսված ռեսուրսները, սահմանել թույլատրելիության մակարդակները։ Միաժամանակ, որպես այլընտրանք, նախագծի ղեկավարին խնդրել վերանայել պլանը կամ հանձնարարել նրան նախաձեռնել նախագծի վաղաժամկետ դադարեցում Շահագրգիռ կողմերին իրազեկել նախագծի կարգավիճակի մասին՝ հաղորդակցության կառավարման մոտեցման համաձայն:

5.2.4 Լիազորել նախագծի փակումը

Անկախ այն բանից՝ նախագիծը ավարտվում է նախապես սահմանված ժամկետում, թե ժամկետից շուտ, փակման գործընթացը պետք է վերահսկելի լինի։ Նախագծի վերահսկելի փակումը թույլ է տալիս գնահատել ձեռք բերված կայուն նպատակները՝ նախապես պլանավորվածի համեմատ։ Գնահատումը ոչ միայն ավելի հստակ պատկերացում կտա այն մասին, թե ինչ է ձեռք բերվել ու ինչ՝ ոչ, այլև կդառնա ստուգման մեխանիզմ՝ նախագծի կառավարումն ու կատարողականությունը չափելու և աուդիտի ենթարկելու, ինչպես նաև քաղված դասերը հետագա նախագծերի համար արձանագրելու համար։ Այս լիազորման մյուս հիմնական նպատակներից է հավաստիանալը, որ նախագիծը կարող է պաշտոնապես փակվել, քանի որ այն այլևս անելիք չունի, և որ տեխնիկական սպասարկման/ծառայությունների/գործառնական բոլոր համապատասխան համաձայնություններն առկա են։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել և համեմատել նախագծի տարբեր փաստաթղթերը՝ գնահատելու փաստացի ձեռքբերումները՝ պլանավորված ձեռքբերումների նկատմամբ Ստուգել և հավանություն տալ նախագծի ամփոփիչ հաշվետվությանը, ներառյալ քաղված դասերի հաշվետվությանը, որն ուղարկվել է նախագծի ղեկավարի կողմից՝ նախագիծը փակելու թույլտվության հայտի շրջանակում Գնահատել և պատասխանատվություն ստանձնել պլանավորված հետնախագծային ցանկացած օգուտի ուսումնասիրման համար Նախագծի բոլոր շահագրգիռ կողմերին տեղեկացնել, որ նախագիծը փակվել է, և անհրաժեշտության դեպքում ներկայացնել արդյունքները Հաստատել նախագծի պաշտոնական փակումը:

Այլ առաջարկվող միջոցառումներ Ուսումնասիրել ՆՆՓ սկզբնական և ընթացիկ տարբերակները՝ հասկանալու նախագծի մեկնարկային պայմանները, ընթացիկ պլանները և վերահսկման մեխանիզմները

Ուսումնասիրել և հավանություն տալ նախագծի ամփոփիչ հաշվետվությանը՝ հասկանալու նախագծի փաստացի կատարողականությունը պլանավորվածի նկատմամբ, հաստատել, թե ով պետք է ստանա հաջորդ առաջարկն իրականացնելու հանձնարարականը, և համոզվել, որ համապատասխան խմբերը տեղեկացված են այն իրականացնելու իրենց պատասխանատվության մասին Ուսումնասիրել քաղված դասերը և համոզվել, որ համապատասխան խմբերը տեղեկացված են դրանց առաջմղման իրենց պատասխանատվության մասին

Ստուգել և հավաստիանալ, որ նախագծի բոլոր արտադրանքները համապատասխանում են սպառողական, գործառնական և տեխսպասարկման ընդունման չափանիշներին, և որ արդյունքում առաջացած փոփոխությունները ստանում են անհրաժեշտ աջակցությունն ու կայուն են Համոզվել, որ հետնախագծային օգուտների ուսումնասիրություն(ներ)ը ներառում են նաև նախագծի արտադրանքի կատարողականությունը գործառնական կիրառության մեջ, որը կօգնի որոշել՝ արդյոք առկա են կողմնակի հետևանքներ (օգտակար կամ վնասակար)

Ուսումնասիրել և հավանություն տալ օգուտների իրացման վերանայված պլանին՝ համոզվելով, որ դրանում ներառված են նաև ակնկալվող օգուտները, որոնք դեռևս չեն կարող հաստատվել։ Քանի որ օգուտների իրացման պլանը ներառում է նաև նախագծի կենսացիկլից դուրս ռեսուրսները, այս պլանի համար պատասխանատվությունը պետք է փոխանցվի կորպորատիվ կամ ծրագրային ղեկավարությանը Հաստատել վերանայված տնտեսական հիմնավորումը՝ համեմատելով փաստացի և կանխատեսվող օգուտները, ծախսերն ու ռիսկերը սկզբնական տնտեսական հիմնավորման նկատմամբ, որն օգտագործվել է նախագիծը հիմնավորելու համար (որոշները կիրականացվեն միայն Նախագծի փակումից հետո) Վերանայել և թողարկել նախագծի փակման իրազեկումը՝ այդ մասին տեղեկացնելով շահագրգիռ կողմերին

5.2.5 Ընդհանուր տնօրինում և անհրաժեշտության դեպքում աջակցության տրամադրում, շահագրգիռ կողմերի իրազեկում

Լիազորելու և ընդունելու գործառույթներից բացի՝ նախագծի խորհուրդը խորհրդատու մարմին է, որին նախագծի ղեկավարը դիմում է, երբ օգնության կամ խորհրդի կարիք է ունենում։

Օրինակ՝ նախագծի ղեկավարը կարող է նախագծի խորհրդի օգնության կարիքն ունենալ որոշակի խնդիր լուծելիս, կամ նա կարող է նախագծի կոնկրետ գործողությանը վերաբերվող տեղեկատվության կարիք ունենալ, որը կարելի է ստանալ միայն սպառողների ներկայացուցչի հետ խոսելու միջոցով։

Միաժամանակ, նախագծի խորհուրդը կարող է նախագծի ղեկավարից տեղեկատվություն ստանալու կարիք ունենալ, օրինակ՝ նախագծի կատարողականության մասին կորպորատիվ ղեկավարությանը իրազեկելու, նախագծի կարգավիճակի վերաբերյալ շահագրգիռ կողմերին իրազեկելու, կամ ընդհանրապես նախագծի առաջընթացի մասին պարբերաբար իրազեկվելու նպատակով։

Տեղեկատվության փոխանցումն ու հաղորդակցությունն ապահովելու համար խորհուրդը և նախագծի ղեկավարը մշտական կապի մեջ են հաղորդակցման բաց խողովակով։

Առաջարկվող գործողություններն անհրաժեշտ են՝ ստորև նշված դեպքերին արձագանքելու համար

• հարցումներ (օրինակ, երբ տարբերակների հստակեցման կարիք է զգացվում, կամ երբ կոնֆլիկտային իրավիճակների լուծման կարիք կա),

• հաշվետվություններ (օրինակ՝ իրականացման հաշվետվություն, շեղման հաշվետվություն),

• արտաքին ազդեցություններ (օրինակ՝ փոփոխություն կորպորացիայի առաջնահերթություններում),

• նախագծի խորհրդի անդամների անհատական մտահոգություններ,

• փոփոխություններ խորհրդի կազմում:

Առաջարկվող գործողություններ Արձագանքել խորհուրդների և ցուցումների պաշտոնական հարցումներին՝ անհրաժեշտութան դեպքում հայցելով կորպորատիվ կամ ծրագրային ղեկավարության օգնությունը Պատվիրակված լիազորությունների շրջանակում որոշումներ կայացնել բարձրացված խնդիրների վերաբերյալ, գնահատել յուրաքանչյուր շեղում և համարժեք քայլեր ձեռնարկել՝ հիմնվելով շեղման հաշվետվության վրա

Ուսումնասիրել իրականացման հաշվետվությունները՝ հասկանալու փուլի/ նախագծի կարգավիճակը և հավաստիանալու, որ այն շարունակում է ուշադրության կենտրոնում պահել նպատակները, մնում է հիմնավորված և կենսունակ Առաջընթացի մասին իրազեկված պահել շահագրգիռ կողմերին, ինչպես նշված է հաղորդակցության կառավարման մոտեցման մեջ

Անհրաժեշտության դեպքում քայլեր ձեռնարկել, օրինակ՝ խնդրել նախագծի ղեկավարին կազմել խնդիրների և/ կամ շեղումների հաշվետվություն

Հավաստիանալ, որ նախագծի կառավարման թիմը իրազեկված է նախագծի վրա հնարավոր ազդեցություն ունեցող արտաքին գործոնների մասին և անհրաժեշտության դեպքում խնդիրների մասին տեղեկացնում է նախագծի ղեկավարին Անհրաժեշտության դեպքում նախագծի ղեկավարին հանձնարարել նախագծի վաղաժամ փակում:

5.2.6 Օգուտների մշտադիտարկում և վերահսկողություն Քանի որ նախագծի խորհուրդը համարվում է նախագծի, հետևաբար տնտեսական հիմնավորման սեփականատերը, հենց նա է նախագծի վերջնական պատասխանատուն։ Նախագծի արդյունքում ձեռք բերված արդյունքների իրացումը կենսական նշանակություն ունի։

Հաճախ նախագծի արտադրանքի առումով արդյունքները ձեռք են բերվում, սակայն օգուտները՝ ոչ, պլանավորման և օգուտների նկատմամբ վերահսկողության պակասի պատճառով։ Այդ պատճառով Նախագծի խորհուրդը պետք է ձեռնարկի օգուտների իրացման պլանավորման և մշտադիտարկման միջոցառումներ։ Այս գործընթացին պետք է ներգրավվեն նախագծի կառավարման թիմի այլ անդամներ և շահագրգիռ կողմեր։ ՆԿԿԶՆ-ն օգուտներին միտված մեթոդաբանություն է։ Օգուտները պլանավորվում են նախագծի հենց սկզբից՝ որպես տնտեսական հիմնավորման մի մաս։ Օգուտները հետագայում մշտադիտարկվում և վերահսկվում են օգուտների իրացման գործընթացի միջոցով։

Տնտեսական հիմնավորումը հստակ նկարագրում է նախագծի արդյունքում ստացվելիք յուրաքանչյուր օգուտ, և երբ պետք է դրանցից յուրաքանչյուրը իրացվի՝ և՛ նախագծի ընթացքում, և՛ դրանից հետո։ Օգուտների իրացման պլանը, որն ավարտուն տեսք է ստանում նախագծի նախաձեռնման գործընթացում, հիմք է հանդիսանում օգուտների ուսումնասիրման համար, քանի որ այն նկարագրում է, թե ինչպես, երբ և ում հետ պետք է իրականացվեն այդ ուսումնասիրությունները։ Այս ուսումնասիրությունների ընթացքում ստուգվում է մի շարք օգուտների ստացումը և կարգավիճակը։ Շահագրգիռ անձինք հաճախ ներգրավվում են այս ուսումնասիրություններում։ Նախագծի խորհուրդը նշանակում է օգուտների սեփականատերերին՝ հատուկ դերակատարում նրանց համար, ովքեր կառավարում են յուրաքանչյուր օգուտի ստացումը։

Այլ որոշում չլինելու դեպքում, գործադիր ղեկավարի պատասխանատվությունն է հավաստիանալ, որ օգուտների ուսումնասիրությունները պլանավորված և իրականացված են, բայց սա միշտ չէ, որ գործում է, օրինակ, երբ նախագիծը ծրագրի մաս է կազմում, կամ եթե կազմակերպությունն ունի գերազանցության կենտրոն։ Որպեսզի նախագծերն ունենան երկարաժամկետ ազդեցություն, պետք է երաշխավորված աջակցություն ունենան նաև հետնախագծային ժամանակահատվածում, քանի որ հնարավոր է, որ շատ օգուտներ իրացվեն միայն նախագծի փակումից հետո։ Սա դիլեմա է առաջացնում, քանի որ երբ նախագիծը փակվում է, «ժամանակավոր կազմակերպությունը» լուծարվում է, հետևաբար բացակայում են չափման գործողությունների համար անհրաժեշտ ֆինանսավորումն ու ռեսուրսները։ ՆԿԿԶՆ–ն առաջարկում է այս դիլեման հաղթահարել օգուտների իրացման կառավարման գործողությունների միջոցով, մասնավորապես՝ պահպանելով օգուտների իրացման պլանը և նախագծի ավարտից հետո հանձնարարելով նոր պատասխանատվություններ։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել և հաստատել օգուտների իրացման պլանը՝ որպես ՆՆՓ մի մաս՝ համոզվելով, որ սահմանվել ու չափվել են ճիշտ օգուտները

Նշանակել օգուտների սեփականատերերին և համոզվել, որ օգուտների իրացման ուսումնասիրություններում ներգրավված են ճիշտ շահագրգիռ կողմերը

Անհրաժեշտության դեպքում մասնակցել օգուտների իրացման ուսումնասիրությանը Հաստատել, թե ով պետք է լինի օգուտների իրացման պլանի սեփականատերը նախագծի փակումից հետո և համոզվել, որ և օգուտների իրացման պլանը, և դրանով նախատեսված գործողությունները հասկանալի են համապատասխան խմբերի համար

Այլ առաջարկվող գործողություններ

Հաստատել, որ օգուտների իրացման պլանում սահմանված օգուտները ճշգրտորեն արտացոլում են տնտեսական հիմնավորման մեջ նշված օգուտները Ընտրել օգուտների առկայությունն ապացուցող օբյեկտիվ և վստահելի չափումներ Հաստատել այն բազային չափումները, որոնք պետք է օգտագործվեն՝ բարելավվումը թվային տեսքով արտահայտելու համար Որոշել՝ ինչպես, երբ և ում կողմից պետք է չափվեն օգուտները Նշանակել յուրաքանչյուր օգուտի սեփականատիրոջը

Հաստատել, որ օգուտների ուսումնասիրության գործընթացին ներգրավված են համապատասխան շահառուներ Անհրաժեշտության դեպքում մասնակցել օգուտների ուսումնասիրությանը՝ նախագծի ընթացքում և դրանից հետո ստուգելով օգուտի առկայության ապացույցները

Ուսումնասիրել նախագծի արտադրանքի կատարողականությունը գործառնական կիրառության մեջ և որոշել՝ արդյոք եղե՞լ են կողմնակի հետևանքներ (բացասական կամ դրական), որոնք կարող են օգտակար դաս լինել այլ նախագծերի համար

Ուսումնասիրել վերջին փուլի հաշվետվություն(ներ)ը, օգուտների ձեռքբերման համատեքստում, վերանայել և հաստատել օգուտների իրացման թարմացված պլանը Հաստատել օգուտների իրացման պլանի փոխանցումը կորպորատիվ կամ ծրագրային ղեկավարությանը նախագծի փակումից հետո:

5.3 Նախագծի նախաձեռնում Երբ նախագծի ղեկավարը և նախագծի խորհուրդը հավաստիանում են, որ նախագիծն իրականացնելու համար առկա է հիմնավոր պատճառ, իրականացվել են նախագիծը սպասարկող ենթակառուցվածքների ստեղծման համար անհրաժեշտ բոլոր գործողությունները, և ստացվել է նախագիծը նախաձեռնելու թույլտվություն, նախագծի ղեկավարը պետք է սկսի նախագծի նախաձեռնման առաջադրանքների կատարումը։ Այս գործընթացի նպատակն է նախագծի առավել մանրամասն նկարագրումը, որպեսզի ստեղծվի ամուր հիմք՝ նախագծի իրականացումն սկսելու համար։ Այս գործընթացի հիմնական նպատակն այն է, որ նախագծի ղեկավարն ստեղծի ավելի լավ, առավել հստակ և, ամենակարևորը, համընդհանուր ընկալում այն մասին, թե ինչ է մատակարարելու նախագիծը։ Սա անելու համար նախագծի ղեկավարը պետք է ստեղծի մի շարք փաստաթղթեր՝ նպատակ ունենալով սահմանել նախագծի տարբեր կողմերը և ստեղծել նախագծի ընդհանուր կատարողականության վրա ազդեցության ներուժ ունեցող տարբեր իրադարձություններին/գործոններին արձագանքելու պլաններ։ Գործնականում նախագծի ղեկավարը Նախագծի խորհրդի օգնությամբ և համաձայնությամբ պետք է սահմանի, թե՝

• որն է լինելու նախագծի մոտեցումը ռիսկերի կառավարմանը,

• ինչպես են կառավարվելու խնդիրներն ու փոփոխությունները,

• ինչպես է նախագծի արտադրանքը կառավարվելու նախագծի կենսացիկլի ընթացքում,

• ինչպես է ապահովվելու և վերահսկվելու արտադրանքի որակը,

• ինչպես և երբ է մատակարարվելու արտադրանք(ներ)ը,

• ով է ներգրավված լինելու նախագծի տարբեր մակարդակներում,

• ինչպես է վերահսկվելու և իրականացվելու հաղորդակցությունը նախագծի ընթացքում,

• ինչպես է մշտադիտարկվելու առաջընթացը,

• որն է նախագծի գործունեության ընդհանուր շրջանակը,

• որոնք են նախագծի կանխատեսված ծախսերը և օգուտները:

Բոլոր այս կողմերը պետք է հստակ ձևակերպվեն և այնուհետև համաձայնեցվեն նախագծի խորհրդի հետ, որպեսզի ստեղծվի նախագծի վերահսկման հիմք, որից ելնելով էլ հետագայում կստացվեն բոլոր լիազորումները։ Այս գործընթացի արդյունքում խորհուրդը նախագծի սկզբում կունենա բավարար տեղեկատվություն՝ նախագծի իրականացումը լիազորելու որոշում կայացնելու համար։ Ավելին, փաստաթղթերի այս թարմացված բազան կօգտագործվի յուրաքանչյուր փուլի ավարտին՝ որպես հիմք հաջորդ փուլի իրականացումը լիազորելու հայտ ներկայացնելու համար։ Բացի այդ, նախագծի նախաձեռնման գործընթացում հավաքված և փաստաթղթավորած ամբողջ տեղեկատվությունը ստեղծում է հիմք, որպեսզի նախագծի շահագրգիռ բոլոր կողմերը համընդհանուր պատկերացում ունենան այն մասին, թե ինչ է մատակարարվելու նախագծի արդյունքում, և ինչ մեթոդ է կիրառվելու դրա համար։ Համապատասխան փաստաթղթեր ստեղծելու և նախագծի խորհրդի հավանությունը ստանալու գործողությունները՝ • ստեղծել հաղորդակցության կառավարման մոտեցում, • ստեղծել ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցում, • ստեղծել որակի կառավարման մոտեցում, • ստեղծել նախագծի պլան, • պատրաստել խնդիրների, որակի, ռիսկերի, առօրյա գործողությունների հաշվառման

մատյաններ, • ավարտուն տեսքի բերել շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը, • ավարտուն տեսքի բերել օգուտների իրացման պլանը • ավարտուն տեսքի բերել տնտեսական հիմնավորումը և հավաքել նախագծի նախաձեռնման

փաստաթղթերը։

5.3.1 Ստեղծել հաղորդակցության կառավարման մոտեցում Հաղորդակցման լավ ընթացակարգը շատ կարևոր գործոն է նախագիծը հաջողությամբ իրականացնելու համար։ Նախագծի ներսում հաղորդակցությունն անհրաժեշտ է կառավարման տարբեր մակարդակներում պատշաճ վերահսկողություն իրականացնելու համար։ Հաղորդակցման կառավարման մոտեցում ստեղծելիս նախագծի ղեկավարը պետք է հաշվի առնի շահագրգռված տարբեր կողմերի կարիքները։ Այդ պատճառով պլանը ստեղծելիս մենք պետք է հաշվի առնենք ոչ միայն հաղորդակցությունը Նախագծի կառավարման թիմի ներսում, այլև արտաքին հաղորդակցությունը՝ մեծ ուշադրություն դարձնելով նախագծի շահառուների և կորպորատիվ միջավայրի տեղեկատվական պահանջներին։ Այն նախագծերում, որոնք ծրագրերի մաս են կազմու,, հաղորդակցությունը դառնում է էլ ավելի կարևոր, քանի որ ծրագիրը պետք է սահմանի, թե ինչպես են տարբեր նախագծերը հաղորդակցվում միմյանց և ծրագրի կառավարման թիմի հետ։ Ավելին, պլանը պետք է ընդգծի ներգրավված տարբեր կողմերի միջև երկկողմ հաղորդակցության կարևորությունը՝ ապահովելու տեղեկատվության ճիշտ փոխանակումը նախագծի արտաքին և ներքին շահառուների միջև։ Որպես այդպիսին՝ պլանն ինքը կարող է օգտագործվել որպես գործիք՝ նախագծին մասնակցող տարբեր սուբյեկտների կողմից՝ ապահովելու հաղորդակցային ընթացակարգերի և առնչվող բոլոր ստանդարտների ճիշտ կիրառումը։

Հաղորդակցության կառավարման մոտեցման ստեղծման ընթացքում նախագծի ղեկավարը պետք է հաշվի առնի հետևյալ առաջարկվող գործողությունները՝

Առաջարկվող գործողություններ Գնահատել նախորդ նախագծերը՝ հաղորդակցային ընթացակարգերի վերաբերյալ խորհուրդներ և դասեր ստանալու նպատակով Պլանավորել հաղորդակցային ընթացակարգ, որը պետք է կիրառվի նախագծի ամբողջ ընթացքում և սահմանել կիրառվելիք հաղորդակցային բոլոր մեթոդները

Ուսումնասիրել և գնահատել համապատասխան բոլոր կորպորատիվ ստանդարտները, որոնք վերաբերում են նախագծի ընթացքում կիրառվելիք հաղորդակցությանը։ Ցանկացած փոփոխություն պետք է ընդգծվի Սահմանել կիրառվելիք յուրաքանչյուր հաղորդակցային գործիք և մեթոդների ցանկացած նախընտրություն, որը կարող է օգտագործվել հաղորդակցության գործընթացի յուրաքանչյուր աստիճանում Նկարագրել հաղորդակցության գործընթացին վերաբերող հաշվետվությունները

Սահմանել հաղորդակցային գործողությունների իրականացման ժամանակացույցը

Հաղորդակցային գործողությունների համար սահմանել դերեր և պատասխանատվություններ Շահագրգիռ կողմերի վերլուծություն. սահմանել շահագրգիռ կողմերը և նախագծի վերաբերյալ տեղեկատվական կարիքները

Նախագծի խորհրդի հաստատմանը ներկայացնել հաղորդակցության կառավարման մոտեցումը

Խնդրում ենք օգտվել Հաղորդակցության կառավարման մոտեցման առցանց ձևանմուշներից։

Ստեղծել ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցում Ինչպես նշվել է նախկինում, զբոսաշրջային նախագծերը բնութագրվում են անորոշության առավել բարձր մակարդակով, քան սովորական գործառնական միջավայրերում։ Միաժամանակ, դրանք ենթարկվում են տարբեր իրադարձությունների ազդեցությանը, ինչը պետք է վերահսկել և հաղթահարել, որպեսզի նախագիծը շարունակի համահունչ լինել նպատակներին։ Այդ պատճառով յուրաքանչյուր նախագիծ կարիք ունի (մինչև մատակարումը կսկսվի) հստակ նկարագրված պլանի, որը կօգնի հակազդել ցանկացած կանխատեսվող կամ անսպասելի իրադարձության, որը կարող է ազդեցություն ունենալ արտադրանքի կամ նպատակների վրա։ Ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցում մշակելն ու նախագծի ամբողջ ընթացքում կիրառելը նախագծի ղեկավարի պատասխանատվությունն է։ Նախագծի խորհուրդը պետք է ուսումնասիրի և հավանություն տա պլանին՝ հավաստիանալով, որ այն համապատասխանում է նախագծի նպատակին։ Այս պլանը կարևոր է, այդ պատճառով այն պետք է լինի բավականաչափ մանրամասն, քանի որ դրա հիման վրա է իրականացվելու (ռիսկերի և խնդիրների նկատմամբ զգայուն) փուլի ամենօրյա վերահսկողությունը։ Պլանը սահմանում է ընթացակարգը, մեթոդները և պատասխանատվությունները, որոնք նախատեսված են այնպիսի իրադարձությունների համար, ինչպիսիք են փոփոխության հայցը, անհամապատասխանությունը տեխնիկական պահանջներին, նախագծի նպատակներից ցանկացածին սպառնացող վտանգները, կամ բարելավման ցանկացած հնարավորությունը։ Այս փաստաթղթում ներառված է նաև այն երկու ընթացակարգ (ռիսկերի կառավարման, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգեր), որոնք նկարագրված են ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման բաղադրիչում։ ՆԿԿԶՆ–ում տարբերակվում է զբոսաշրջային նախագծերի հետ կապված ռիսկերի երկու տեսակ՝ արտաքին և ներքին։ Արտաքին ռիսկերը կարող են բաժանվել բնական, տեխնոլոգիական, սոցիալական, տնտեսական և քաղաքական ռիսկերի։ Այս տիպի ռիսկերը կառավարելու համար Զբոսաշրջության համաշխարհային կազմակեպությունը ստեղծել է ռիսկերի և ճգնաժամների կառավարման ծրագիր` նպատակ ունենալով օգնել անդամներին գնահատել և մեղմել ռիսկերը՝ ճգնաժամերի կառավարման համակարգերի մշակման, պլանավորման և կիրառման միջոցով, ինչը կնվազեցնի ճգնաժամերի ազդեցությունը և կհեշտացնի վերականգնումը։ Էյաֆյատլայոկուդլ հրաբխի ժայթքումը, ցունամին Ճապոնիայում, ինչպես նաև Մերձավոր Արևելքի սոցիալ-քաղաքական իրավիճակը բնական, քաղաքական և սոցիալական ռիսկերի օրինակներ են, որոնք լրջորեն ազդել են զբոսաշրջային ոլորտի վրա։ Ներքին ռիսկերը կապված են նախագծի ամենօրյա կառավարման գործընթացների և արտադրանքի մշակման հետ, օրինակ՝ արտադրանքը կարող է մատակարարվել ոչ ժամանակին, որակը կարող է սպասվածից ցածր լինել, անձը, որն ընտրվել է որպես թիմի ղեկավար, կարող է չունենալ համապատասխան հմտություններ։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել նախագծի սեղմագիրը՝ հասկանալու, թե արդյոք կարիք կա՞ նախագծում կիրառելու ռիսկերի և խնդիրների կառավարման հետ կապված որևէ կորպորատիվ կամ ծրագրային ռազմավարություն, չափանիշ, կամ փորձ։ Ռիսկերի և խնդիրների կառավարմանն առնչվող դասեր քաղել նախկինում իրականացված նմանատիպ նախագծերից

Վերանայել առօրյա գործողությունների հաշվառման մատյանը՝ ցանկացած ռիսկին կամ խնդրին համապատասխան Սահմանել ռիսկերի և խնդիրների կառավարման գործողություններին առնչվող ընթացակարգը, գործիքներն ու մեթոդաբանությունը, անհրաժեշտ արձանագրումները, ինչպես է պետք կատարողականության հաշվետվություն ներկայացնել, ժամանակացույցը, դերերն ու պատասխանատվությունները Սահմանել այն սանդղակները, որոնց օգտագործմամբ պետք է չափվեն ռիսկերի հավանականությունը, ազդեցությունն ու մոտակայությունը

Սահմանել ռիսկերի կատեգորիաները, վաղ նախազգուշացման ցուցիչները և ռիսկերի թույլատրելիության վարկանիշը, նաև, եթե օգտագործվելու է չնախատեսված իրավիճակների բյուջե, ապա ինչպես է այն վերահսկվելու Սահմանել այն սանդղակները, որոնք օգտագործվելու են՝ որոշելու խնդիրների առաջնահերթությունը և ուժգնությունը, նաև որոշել՝ արդյոք պե՞տք է տրամադրվի չնախատեսված իրավիճակների բյուջե, թե հիմնվի փոփոխությունը կառավարող մարմին

Ստեղծել ռիսկերի և խնդիրների հաշվառման մատյաններ Ստանալ հավանություն՝ ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցման համար (կարելի է իրականացնել հետագայում որպես ՆՆՓ-ի մի մաս)

5.3.2 Ստեղծել որակի կառավարման մոտեցում Նախագծի ապրանքների (կամ արտադրանքի) մատակարարման վրա հիմնված՝ նախագծի կառավարման մոտեցման իրականացումը չի կարող սկսվել, քանի դեռ հստակ չի ձևակերպվել, թե ինչ որակ է պահանջվում ապահովել, և ինչպես է այդ որակն ապահովվելու։ Այս պատճառով նախագծի ղեկավարը (նախագծի խորհրդի և, եթե հնարավոր է, կազմակերպության որակի ապահովման գործառույթի օգնությամբ) պետք է ստեղծի հստակ ձևակերպված պլան, որը կնկարագրի ընթացակարգերը, գործիքակազմը, մեթոդաբանությունը և առանձին պատասխանատվությունները, որոնց կիրառությունը կապահովի, որ նախագծի արտադրանքը համապատասխանի նպատակներին և բավարարի հաճախորդների սպասելիքները։

Սա անհրաժեշտ է նախագծի արտադրանքների պաշտոնական ընդունումն ապահովելու համար։ Պլանը նաև նկարագրում է ցանկացած գործողություն, որը պետք է ձեռնարկվի նախագծի ընթացքում՝ հավաստիանալու, որ բոլոր արտադրանքները համապատասխանում են պահանջներին։ Սա ներառում է նաև որակի ուսումնասիրության պլանավորումը, որի ընթացքում համապատասխան հմտություններ, լիազորություններ և փորձ ունեցող անձինք գնահատում են արտադրանքները՝ հստակ սահմանված չափորոշիչների նկատմամբ, որպեսզի հասնեն ընդհանուր համաձայնության՝ արդյոք արտադրանքն ընդունելի է, թե լրացուցիչ մշակման անհրաժեշտություն կա։ Քանի որ մեզ հիմնականում հետաքրքրում է արտադրանքի որակը, Նախագծի ղեկավարին խորհուրդ է տրվում խորհրդակցել կորպորատիվ կամ ծրագրի մակարդակով որակի ապահովման համար պատասխանատու ցանկացած մարմնի հետ և համոզվել, որ բոլոր անհրաժեշտ ստանդարները (ներքին և/կամ արտաքին, օրինակ՝ Ստանդարտացման միջազգային կազմակերպության /ISO/ կամ այլ հատուկ ստանդարտ) ճիշտ են կիրառվել։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել և գնահատել բոլոր կորպորատիվ ստանդարտները՝ կապված որակի կառավարման հետ

Ուսումնասիրել նախագծի արտադրանքի նկարագրությունը՝ գնահատելու համար հաճախորդի սպասելիքները և արտադրանքի ընդունման չափորոշիչները

Ուսումնասիրել նախորդ նախագծերի իրականացումից քաղված բոլոր այն դասերը, որոնք կարող են կիրառվել Ուսումնասիրել ռիսկերի և խնդիրների հաշվառման մատյանները՝ հայտնաբերելու ցանկացած գործոն, որ կարող է ազդել որակի վրա Ստեղծել բոլոր պահանջվող փաստաթղթերը (որակի հաշվառման մատյան և այլն)

Խորհրդակցել նախագծի որակի ապահովման համար պատասխանատու մարմնի հետ ցանկացած ստանդարտի համապատասխանության շուրջ Ստանալ նախագծի խորհրդի հավանությունը պլանին

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել նախագծի սեղմագիրը՝ հասկանալու համար՝ արդյոք նախագծում անհրաժեշտ է կիրառել որևէ կորպորատիվ կամ ծրագրային կառավարման ռազմավարություն, ստանդարտ կամ փորձ՝ կապված որակի կառավարման հետ Որակի կառավարմանն առնչվող դասեր քաղել նմանատիպ նախկին նախագծերի փորձից

Ուսումնասիրել ռիսկերի և խնդիրների հաշվառման մատյանները՝ հայտնաբերելու որակի կառավարման հետ կապված ցանկացած ռիսկ կամ խնդիր Սահմանել որակի կառավարման գործողություններին առնչվող ընթացակարգը, գործիքներն ու մեթոդաբանությունը, անհրաժեշտ արձանագրումները, ինչպես է պետք կատարողականության հաշվետվություն ներկայացնել, ժամանակացույցը, դերերն ու պատասխանատվությունները Ստեղծել որակի հաշվառման մատյան և կատարել որակի հետ կապված բոլոր մուտքագրումները Հավանություն ստանալ որակի կառավարման մոտեցմանը (կարող է արվել հետագայում` որպես ՆՆՓ մի մաս)

5.3.3 Նախապատրաստել Կոնֆիգուրացիոն կառավարման պլանը Կոնֆիգուրացիոն կառավարումը (ԿԿ) ՆԿԿԶՆ-ում առանցքային է՝ նախագծի կենսացիկլի ամբողջ ընթացքում գործառնական տեղեկատվության ստացման ու պահպանման, ինչպես նաև կառավարման և մասնագիտացված արտադրանքի միասնականության տեսանկյունից։ Կոնֆիգուրացիոն կառավարումը հնարավորություն է տալիս նախագծի փաստաթղթերը, արդյունքները, և այլն, հեշտորեն հասանելի դարձնել նախագծի կառավարման թիմի, ինչպես նաև հետաքրքրված բոլոր կողմերի (շահագրգիռ կողմեր, վերջնական շահառուներ, աուդիտորներ և այլն) համար։ Սա շահագրգիռ կողմերին թույլ է տալիս կիսվել տեղեկատվությամբ, թարմացնել տեղեկատվությունը և մշտադիտարկել նախագծի առաջընթացն ու ստացվող արտադրանքը։

Նախագծի ներսում փոփոխություններն անխուսափելի են, այդ պատճառով փոփոխությունները հարկավոր է ողջունել ու կառավարել։ Նախագիծը պետք է ունենա աուդիտորական հաշվառում՝ որոշելու, թե ինչ է փոխվել, ինչու և երբ, նաև թե ով է հավանություն տվել այդ փոփոխություններին։ Հետևաբար, հարկավոր է սահմանել յուրաքանչյուր ստացվող արտադրանքի բազային կարգավորումները, որպեսզի աուդիտորական հաշվառումը տեսանելի լինի՝ ցույց տալով, թե ինչ է փոխվել։ Սովորաբար նախաձեռնման փուլի վերջում կառավարման արտադրանքի տարբերակը շատ ցածր է, օրինակ՝ տարբերակ 1, մինչդեռ նախագծի ավարտին տարբերակի համարը շատ ավելի բարձր է լինում՝ օրինակ՝ տարբերակ 7-ը։ Սա թույլ է տալիս ստուգել սկզբնական և վերջնական տարբերակների տարբերությունները՝ տեսնելու, թե ինչն է փոխվել, և ով է թույլատրել փոփոխությունը։

ՆԿԿԶՆ-ում մենք առաջարկում ենք ստեղծել Կոնֆիգուրացիոն կառավարման պլան՝ որոշելու, թե՝

• ինչպես և որտեղ են արխիվացվելու ֆայլերը և նախագծի արդյունքները (սա կարող է արվել առցանց՝ օգտագործելով SharePoint, LiveLink, Dropbox, Gdrive և այլն),

• ինչպես անվանել ֆայլերը (օրինակ՝ նախագծի կոդը, արտադրանքի հերթական համարը և այլն),

• տարբերակել բազային տարբերակները (որոնք են տարբեր մակարդակի տարբերակները նախագծում),

• ինչպես արտադրանքի փոփոխության հայտ ներկայացնել,

• ինչպես ստուգել և վերափոխել արտադրանքը,

• ինչպես է աշխատում հաստատելու գործընթացը ֆորմալ և ոչ ֆորմալ փոփոխության հայտերի դեպքում:

5.3.4 Ստեղծել նախագծի պլանը Այս գործողության արդյունքում ստեղծվում է կանխատեսման առաջին պլանը՝ նախագծի ամբողջ կենսացիկլի համար։ Սա բարձր մակարդակի ամփոփումն է մատակարարվելիք առանցքային արտադրանքի ու այն հիմնական նպատակների, որոնց նախագիծը ձգտելու է հասնել։ Այն նաև պետք է կանխատեսումներ տրամադրի ամբողջ նախագծի իրականացման համար անհրաժեշտ ծախսերի և ռեսուրսների վերաբերյալ։ Այս տեղեկությունը հիմնականում օգտագործելու է նախագծի խորհուրդը՝ նախագծի առաջընթացը փուլային մակարդակներում մշտադիտարկելու համար։ Այն նաև օգտագործվելու է ամեն անգամ, երբ նախագիծը շարունակելու թույլտվություն տալու անհրաժեշտություն առաջանա։

Այն թարմացվում է տվյալներով և նոր կանխատեսումներով, որոնք համեմատության հարթակ են ձևավորում նախագծի առաջընթացը գնահատելու համար։ Այն նաև օգնում է գնահատել՝ արդյոք նախագիծը շարունակո՞ւմ է կենսունակ լինել՝ ելնելով տնտեսական հիմնավորումից։ Այսպիսի բարձր մակարդակի պլանի ստեղծումը պետք է իրականացվի շահագրգիռ հիմնական կողմերի հետ շարունակական խորհրդատվությունների միջոցով։ Սա ներառում է խորհրդակցություն սպառողների ներկայացուցչի հետ, որպեսզի հստակ սահմանվեն այն ուղենիշերն ու նպատակները, որոնց պետք է հասնել պլանի ընթացքում, ինչպես նաև մատակարարների ներկայացուցչի հետ, որպեսզի հստակ սահմանվի այդ ուղենիշերին և նպատակներին հասնելու մոտեցման մեթոդաբանությունը։ Նախագծի ղեկավարին խորհուրդ է տրվում հնարավորության դեպքում դիմել խորհրդի օգնությանը կամ խորհրդակցել նախագծի արդյունավետության ապահովման թիմի հետ՝ պլանի իրագործելիությանն առնչվող հարցերի շուրջ։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել նախագծի արդյունքի նկարագրությունը և նախագծի պլանի համար ստեղծել նախագծի տրոհման կառուցվածք Ուսումնասիրել նախորդ նախագծերից քաղված բոլոր դասերը, որոնք կիրառելի են

Գնահատել պլանը՝ ռիսկերի և խնդիրների նկատմամբ, և համապատասխան փոփոխություններ իրականացնել Սահմանել պլանի ձևաչափն ու ներկայացումը և որոշել, թե պլանավորման ինչ գործիքներ ու մեթոդներ են օգտագործվելու

Սահմանել պլանները նախապատրաստելիս կիրառվելիք կանխատեսման և գնահատման մեթոդները

Ստանալ խորհրդի հավանությունը նախագծի պլանին

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել նախագծի սեղմագիրը՝ հասկանալու, թե ինչ է մատակարարելու նախագիծը, և արդյոք անհրաժեշտություն կա նախագծում օգտագործելու պլանավորման առնչվող՝ կորպորատիվ կամ ծրագրային կառավարման ռազմավարություններ, ստանդարտներ կամ փորձառություն Գտնել պլանավորմանն առնչվող՝ նախորդ նախագծերից քաղված դասեր Ուսումնասիրել ռիսկերի հաշվառման մատյանն ու խնդիրների հաշվառման մատյանը՝ գտնելու պլանավորմանն առնչվող ռիսկերն ու խնդիրները

Որոշել նախագծի պլանի ձևաչափն ու ներկայացումը, որը համապատասխանում է լսարանին

Ստեղծել արտադրանքի տրոհման կառուցվածքը, արտադրանքի հոսքի դիագրամը, արտադրանքի նկարագրությունները և Կոնֆիգուրացիոն միավորների հաշվառումը նախագծի պլանում ներառված արտադրանքի համար

Սահմանել նախագծի վերահսկման գործողությունները, ռեսուրսները, ժամկետները և փաստաթղթավորել նախագծի պլանը

Եթե ի հայտ են եկել նոր ռիսկեր կամ խնդիրներ (կամ եթե գոյություն ունեցողները փոխոխության են ենթարկվել), թարմացնել ռիսկերի հաշվառման մատյանը, խնդիրների հաշվառման մատյանն ու առօրյա գործողությունների գրանցամատյանը Ստանալ հավանություն՝ նախագծի պլանին (կարող է արվել ավելի ուշ, որպես ՆՆՓ մաս)

5.3.5 Ամբողջացնել տնտեսական հիմնավորումը, շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը և ի մի բերել ՆՆՓ–ը Տնտեսական հիմնավորումը նախագծի ամենակարևոր փաստաթուղթն է, քանի որ այն ապահովում է բիզնես հիմնավորումը, որի հիման վրա պարբերաբար ստացվում է նախագիծը շարունակելու թույլտվությունը։ Նախագծի տնօրինման գործընթացում գործադիր ղեկավարը պատասխանատու է տնտեսական հիմնավորման ընդհանուր նկարագրի ստեղծման համար, որը ներառում է նախագծի ռազմավարական նպատակների բարձր մակարդակի ամփոփ նկարագիր։ Մինչև նախագծի մատակարարման հաջորդ փուլին անցնելու թույլտվություն ստանալը նախագծի ղեկավարը պետք է (թիմի օգնությամբ և շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը թարմացնելու միջոցով) նախագծի համար ստեղծի մանրամասն տնտեսական հիմնավորում։ Տնտեսական հիմնավորումն ավարտուն տեսքի բերելուց հետո կարելի է անցնել նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերը հավաքելուն։

Սովորաբար ՆՆՓ-ը ներառում է՝

• համաձայնագրի բնօրինակը կամ մանդատը,

• նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքը,

• համապատասխան դերակատարումների նկարագրությունը,

• նախագծի արտադրանքի նկարագրությունը,

• նախագծի արտադրանքին առնչվող ընդունելիության բոլոր չափորոշիչներն ու ակնկալիքները,

• նախագծի մոտեցումը,

• հաղորդակցության կառավարման մոտեցումը, • ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգերը,

• նախագծի պլանը, • տնտեսական հիմնավորումը, • օգուտների իրացման պլանը, • կոնֆիգուրացիոն կառավարման պլանը, • շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը, • որակի կառավարման մոտեցումը,

• կիրառվելիք բոլոր քաղաքականությունները և ստանդարտները:

ՆՆՓ-ը, Տնտեսական հիմնավորման հետ միասին, նախագծի ամբողջ ընթացքում հիմք են ծառայում վերահսկողության և որոշումներ կայացնելու համար։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել տնտեսական հիմնավորման ընդհանուր տարբերակը՝ տնտեսական հիմնավորման մանրամասն տարբերակը մշակելու համար։

Ուսումնասիրել նախորդ նախագծերից քաղված բոլոր դասերը, որոնք կիրառելի են

Ստեղծել տնտեսական հիմնավորման մանրամասն տարբերակը՝ ներառելով մինչև տվյալ պահը հավաքված բոլոր լրացուցիչ տեղեկությունները/մանրամասները

Տնտեսական հիմնավորումն ավարտուն տեսքի բերելուց հետո նախագծի ղեկավարը կարող է ստեղծել օգուտների իրացման պլանը, որն օգտագործվելու է օգուտների ձեռքբերումը չափելու համար։ Այս փաստաթուղթը հատկապես կարևոր է լինելու այն պատճառով, որ ծառայելու է որպես պլան՝ նախագծի արդյունքների երկարաժամկետ գործողության ընթացքում օգուտների իրացմանն առնչվող հետնախագծային գործողությունների համար Գնահատել տնտեսական հիմնավորումը՝ կանխատեսված և նոր ռիսկերի ու խնդիրների նկատմամբ, կատարել համապատասխան փոփոխություններ

Հավաքել ՆՓՓ-ը

Ստանալ նախագծի խորհրդի հավանությունը՝ ՆՓՓ-ին:

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել նախագծի սեղմագիրը՝ հասկանալու՝ արդյոք անհրաժե՞շտ է ներառել տնտեսական հիմնավորման ձևաչափին և բովանդակությանն առնչվող որևէ կորպորատիվ կամ ծրագրային կառավարման պահանջ Գտնել տնտեսական հիմնավորման մշակմանն առնչվող՝ նախկին նախագծերից քաղված դասերը

Ստեղծել մանրամասն տնտեսական հիմնավորում՝ ծախսերով, ժամանակացույցերով (Նախագծի պլանից) հիմնական ռիսկերով, օգուտներով և յուրաքանչյուր օգուտի համար սահմանված թույլատրելիության չափորոշիներով Ստեղծել օգուտների իրացման պլան, որը սահմանում է՝ ինչպես պետք է յուրաքանչյուր օգուտ չափվի՝ օգուտների ուսումնասիրության, ընթացիկ բազային միջոցառումների, ժամկետների և պատասխանատվությունների նկատմամբ։

Եթե առկա է ցանկացած նոր ռիսկ կամ խնդիր, (կամ գոյություն ունեցողները ենթարկվել են փոփոխության), թարմացնել ռիսկերի հաշվառման մատյանը, խնդիրների հաշվառման մատյանը և առօրյա գործողությունների գրանցամատյանը Ստանալ հավանություն՝ տնտեսական հիմնավորմանը և օգուտների իրացման պլանին (կարող է արվել ավելի ուշ, որպես ՆՆՓ մաս)

Թարմացնել շահագրգիռ կողմերի վերլուծությունը

Հավաքել նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերը և նախապատրաստվել հաջորդ փուլին (սա, իր հերթին, սկիզբ է դնում փուլի սահմանման և պլանավորման գործընթացին)

Ստանալ նախագծի խորհրդի թույլտվությունը՝ նախագծի իրականացումն սկսելու համար:

5.4 Փուլի սահմանում և պլանավորում Այս գործընթացում ներառված է գործողությունների ամենակարևոր խումբը, որը Նախագծի ղեկավարը պետք է կանոնավոր կերպով իրականացնի նախագծի կենսացիկլի ամբողջ ընթացքում։ Այս գործընթացի հիմնական նպատակն է նախապատրաստել անհրաժեշտ տեղեկատվությունը, որը նախագծի խորհրդին թույլ կտա որոշելու՝ արդյոք նախագիծը դեռ համահունչ է ռազմավարական նպատակներին, և արդյոք դեռ կանխատեսվում է, որ երկարաժամկետ հատվածում այն կտա սպասելի օգուտները։

Այս հատվածում նախագծի ղեկավարը սկսում է ստեղծել հաջորդ փուլի պլանը և թարմացնում բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը ավարտվող փուլից ստացված տվյալներով և նախագծի շարունակության վերաբերյալ վերանայված կանխատեսումներով։

Այս գործընթացը բաղկացած է երեք հիմնական գործողություններից՝

• պլանավորում,

• նախագծի փաստաթղթերի վերանայում,

• հաշվետվություն

Նախագծի ղեկավարն այս գործընթացն սկսում է գործող փուլի ավարտին մոտ (բացառությամբ վերջին փուլի)։ Այս կետում նախագծի ղեկավարն սկսում է հաջորդ փուլի պլանավորումը և նախապատրաստվում փուլի ավարտի գնահատմանը, որը նախագծի խորհուրդը պետք է իրականացնի ընթացիկ փուլին գնահատական տալու համար։ Այս գործընթացը նաև օգտագործվում է շեղումների կառավարման սկզբունքը կիրառելիս։ Շեղման իրավիճակին արձագանքելու համար նախագծի ղեկավարից կարող է պահանջվել կազմել շեղման պլան (շեղման/փոփոխության ընթացակարգը բացատրված է ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման բաղադրիչում)։

Մինչև նոր փուլն սկսելը Նախագծի ղեկավարը պետք է հաշվի առնի բոլոր այն փոփոխականները, որոնք կարող են ազդել նախագիծը շարունակելու որոշման վրա՝

• ինչպե՞ս է իրականացվել ավարտված փուլը, • ի՞նչ ազդեցություն են կրել ծախսերն ու ժամանակացույցերը, • արդյոք փուլն ապահովե՞լ է նախատեսված արդյունքները, • ի՞նչ ազդեցություն է կրել ռիսկերի իրավիճակը, • արդյոք եղե՞լ են խնդիրներ, որոնք կարող են կրկնվել, կամ որոնք բաց են մնացել,

• ինչպիսի՞ն է տնտեսական հիմնավորման և նախագծի պլանի ընդհանուր իրավիճակը տվյալ պահին,

• արո՞նք են նոր կանխատեսումներով պայմանավորված հաջորդ քայլերը:

Փուլի ավարտը վերահսկման կարևոր կետ է նախագծի ընթացքում, և որպես այդպիսին, ՆԿԿԶՆ մոտեցումն առաջարկում է նախագծի ղեկավարի կողմից իրականացվելիք գործողությունների կառուցվածքային շարք։ Այս գործողությոնները ներառում են՝

• հաջորդ փուլի պլանի կամ շեղման պլանի նախապատրաստում,

• ՆՆՓ–ի թարմացում՝ հատուկ ուշադրություն դարձնելով տնտեսական

հիմնավորմանը և նախագծի պլանին,

• փուլի ավարտի գնահատում և հաշվետվության ներկայացում,

5.4.1 Նախապատրաստել հաջորդ փուլի կամ շեղումների պլանը Ընթացիկ փուլի ավարտին ընդառաջ՝ նախագծի ղեկավարը սկսում է հավաքել ընթացիկ փուլին առնչվող անհրաժեշտ տեղեկատվությունը (տվյալներ, մատակարարված արտադրանք, խնդիրներ, ռիսկեր) և ցանկացած տեղեկություն շահագրգիռ կողմերից, որը կարող է առնչվել նախագծի շարունակականությայնը։ Նախագծի ղեկավարը ստեղծում է հաջորդ փուլի պլանը և դիմում խորհրդին՝ նախագիծը շարունակելու թույլտվություն ստանալու համար։ Կենսունակ պլան կազմելու համար նախագծի ղեկավարը կարիք կունենա խորհրդակցելու նախագծի կառավարման թիմի անդամների հետ։

Շեղման իրավիճակի դեպքում նույնն օգտագործվում է շեղման պլանի համար, որն իրականում փուլի պլան է և ստեղծված է՝ արտակարգ իրավիճակում փոխարինելու ընթացիկ փուլի պլանի այն հատվածին, որն այլևս չի գործում։ Ըստ էության, նախագծի ղեկավարը պետք է այս կերպ փուլը բաժանի երկու մասի (մեկը ներառում է սկզբնական պլանը մինչև այն պահը, երբ շեղում է գրանցվել, մյուսը՝ խնդրին հակազդելու համար նախատեսված նոր պլանը):

Պլանավորման գործողությունները նկարագրված են պլանավորման բաղադրիչում (Գլուխ 4)։


Ուսումնասիրել ՆՆՓ–ը և խորհրդակցել նախագծի խորհրդի հետ՝ ցանկացած վերանայման կամ փոփոխության շուրջ, որի կարիքը կարող է զգացվել

Ստեղծել հաջորդ փուլի պլանը

Ստեղծել/վերանայել կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանը՝ մատակարարվելիք արտադրանքի համար

Ուսումնասիրել և անհրաժեշտության դեպքում թարմացնել խնդիրների և ռիսկերի հաշվառման մատյանները Թարմացնել որակի հաշվառման մատյանը հաջորդ փուլի համար նախատեսված որակին առնչվող գործողություններով

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ստուգել՝ արդյոք փոփոխություններ են տեղի ունեցե՞լ հաճախորդի՝ որակի սպասելիքներում և ընդունելիության չափորոշիչներում

Ստուգել՝ արդյոք նախագծի մոտեցումը դեռ կենսունա՞կ է, կամ արդյոք այն պե՞տք է փոփոխվի

Ուսումնասիրել և հաստատել, որ հաղորդակցման, որակի, ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցումները դեռ համարժեք են

Ուսումնասիրել նախագծի պլանը և արտադրանքի տրոհման կառուցվածքը՝ հաստատելու, թե որ արտադրանքը պետք է մատակարարվի հաջորդ փուլի ընթացքում

Ստեղծել (կամ թարմացնել) արտադրանքի նկարագրությունը, արտադրանքի տրոհման կառուցվածքը և արտադրանքի հոսքի դիագրամը հաջորդ փուլում մատակարարվելքի արտադրանքի համար

Քննարկել յուրաքանչյուր հնարավոր փոփոխություն նախագծի կառավարման թիմում՝ թիմերի նոր ղեկավարներ, տարբեր մատակարարներ, շահագրգիռ նոր կողմեր

Ստուգել, թե ինչ լրացուցիչ գործողությունների անհրաժեշտություն է բխում ընթացիկ խնդիրներից և/կամ ռիսկերից, որոնց սահմանվել կամ բացահայտվել են ընթացիկ փուլում

Խորհրդակցել որակի ապահովման թիմի հետ՝ համոզվելու, որ պլանը համապատասխանում է առնչվող բոլոր ստանդարտներին և ընտրված մոտեցումը կարող է ապահովել դրա իրագործելիությունը Շեղումների պլան ստեղծելիս համապատասխանաբար թարմացնել նախագծի պլանը

5.4.2 Թարմացնել նախագծի նախաձեռնման փաստաթղթերը Փուլի պլանը ստեղծելուց հետո նախագծի ղեկավարը կունենա և՛ ներկա փուլի փաստացի տվյալները, և՛ հաջորդ փուլի համար նոր կանխատեումները։ Հաջորդ նպատակը պետք է լինի ՆՓՓ տվյալների վերանայումը և, անհրաժեշտության դեպքում, թարմացումը։ Մասնավորապես, նախագծի ղեկավարը պետք է վերանայի և թարմացնի տնտեսական հիմնավորումը և նախագծի պլանը՝ ցույց տալու համար նախագծի հետագա կենսունակությունը։ Նախագծի խորհուրդը շարունակելու թույլտվություն է տրամադրում՝ հիմնվելով այս երկու փաստաթղթերի վրա։ Բացի դրանից, նախագծի ղեկավարը պետք է վերանայի ՆՓՓ մյուս բոլոր բաղադրիչները՝ հավաստիանալով, որ բոլոր թերությունները կամ քաղված դասերը պատշաճ կերպով գրանցվել են և պատշաճ կերպով արձագանքվել։

Օրինակ, նախագծի ղեկավարը հնարավոր է՝ կարիք ունենա հավաստիանալու, որ ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցումն արդյունավետ է, քանի որ կարող են փոփոխություններ եղած լինել՝ կապված հաջորդ փուլում ստացվելիք նոր արտադրանքի հետ։ Միաժամանակ, նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքը կարող է վերանայման կարիք ունենալ, որպեսզի հնարավոր լինի ավելացնել թիմերի նոր ղեկավարների կամ նոր մատակարարների, որոնք պետք է աշխատեն հաջորդ փուլի արտադրանքի վրա։

Արդյունքում վերանայման կարիք կունենա նաև հաղորդակցության կառավարման մոտեցումը, որպեսզի ներառվեն այս նոր շահագրգիռ կողմերը և թիմի անդամները՝ շարունակական և արդյունավետ հաղորդակցություն ապահովելու նպատակով։ Ամենամեծ գործոնը, որը կարող է ազդել վերանայման և թարմացման գործընթացի վրա, ռիսկային իրավիճակն է։ Սա պետք է մշտապես ստուգվի թարմացումներ և փոփոխություններ կատարելիս, քանի որ նախագիծն ինքը սահմանափակված է կորպորատիվ կամ ծրագրային կազմակերպության կողմից սահմանված ռիսկայնության առավելագույն չափով։

Առաջարկվող գործողություններ Վերանայել և թարմացնել հաղորդակցման, որակի, ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցումները Թարմացնել նախագծի պլանը

Թարմացնել նախագծի կառավարման թիմի կառուցվածքը

Թարմացնել տնտեսական հիմնավորումը

Թարմացնել օգուտների իրացման պլանը

Վերանայել և թարմացնել ռիսկերի և խնդիրների հաշվառման մատյանները

Թարմացնել բոլոր համապատասխան գրանցումները, կատարել կոնֆիգուրացիային, որակին, ստանդարտներին առնչվող փոփոխությունները

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ստուգել ընթացիկ փուլի պլանը և թարմացնել նախագծի պլանը ընթացիկ փուլի փաստացի տվյալներով ու հաջորդ փուլի կանխատեսումներով

Ստուգել բաց ռիսկերի և խնդիրների կարգավիճակը։ Գրանցել հաջորդ փուլին առնչվող բոլոր նոր սահմանված ռիսկերը/խնդիրները

Ստուգել արտադրանքի նկարագրությունները՝ համոզվելու, որ առկա են հաջորդ փուլի արտադրանքի մատակարարման համար պահանջվող հմտրությունները և համապատասխանաբար թարմացնել թիմի կառուցվածքը Վերանայել ռիսկերի պրոֆիլը և տնտեսական հիմնավորման առանցքային ռիսկերը՝ Նախագծի կենսունակությունը հաստատելու համար։ Բոլոր հնարավոր դեպքերում թարմացնել փաստացի տվյալներով Թարմացնել օգուտների իրացման պլանը փուլի ընթացքում իրականացված օգուտների ուսումնասիրության արդյունքներով

Ստուգել և անհրաժեշտության դեպքում թարմացնել հաղորդակցության կառավարման մոտեցումը՝ համոզվելու, որ այն համարժեք է և արդյունավետ

Վերանայել ռիսկերի և խնդիրների, որակի կառավարման մոտեցումների կատարումն և անհրաժեշտության դեպքում թարմացնել դրանք

Թարմացնել կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանը այդ գործընթացում իրականացված թարմացումներին/փոփոխություններին առնչվող տեղեկատվությամբ

5.4.3 Փուլի ավարտի գնահատման իրականացում և հաշվետվություն Այս գործողությունն իրականացնելու համար Նախագծի ղեկավարը պետք է սերտ համագործակցի Նախագծի խորհրդի հետ։ Սա Նախագծի ղեկավարին թույլ է տալիս պատկերացում կազմել այն մասին, թե ինչ որոշում կկայացնի նախագծի խորհուրդը նախագծի շարունակությունը լիազորելու առումով։ Այս գործընթացը կարելի է իրականացնել երկու հիմնական քայլերով՝

• ուսումնասիրել ընթացիկ փուլի կատարողականության տվյալները,

• նախագծի խորհրդին նախագիծը շարունակելու հայտ ներկայացնել ՝ կցելով հաջորդ փուլի պլանը, թարմացված ՆՓՓ-ն և Փուլի ավարտի հաշվետվությունը, որը կներառի նախագծի առաջընթացի ընդհանուր նկարագիրը և կատարողականության նախնական գնահատումը՝ կանխատեսված նպատակների համեմատ։

• Բոլոր քաղված դասերը պետք է վերլուծվեն և զեկուցվեն որպես «Սովորել փորձով» սկզբունքի մի մաս։ Եվ նորից սա հնարավորություն է նախագծի ղեկավարի համար հավաստիանալու, որ նախագիծը դեռ համապատասխանում է կորպորատիվ կամ ծրագրային ռազավարություններին և բացահայտելու նախագծի շարունակությանը սպառնացող վտանգները։


Ուսումնասիրել թարմացված տնտեսական հիմնավորումը և օգուտների իրացման պլանը՝ ընթացիկ փուլում ձեռք բերված բոլոր օգուտների մանրամասները ֆիքսելու համար Ուսումնասիրել ընթացիկ փուլի պլանը՝ համոզվելու, որ գործողությունները նպատակներին համապատասխան են եղել Ուսումնասիրել նախագծի կառավարման թիմի կատարողականությունը ընթացիկ փուլում

Հաշվետվություն կազմել ՆՓՓ արդյունավետության վերաբերյալ

Տվյալ փուլում նախագծի արտադրանքի կարգավիճակը համեմատել կանխատեսվածի հետ

Անհրաժեշտության դեպքում կազմել քաղված դասերի հաշվետվություն

Կազմել փուլի ավարտի հաշվետվություն

Ստանալ նախագծի խորհրդի համաձայնությունը՝ ընթացիկ փուլն ավարտելու և հաջորդ փուլն սկսելու համար


Գնահատել որակի ապահովմանն ուղղված գործողությունների կատարողականությունը ընթացիկ փուլում։ Եթե մատակարարվել է որևէ արտադրանք, կամ պետք է մատակարարվի մինչև փուլի ավարտը, համոզվել, որ առկա են սպառողի, գործառնական և շահագործման հաստատումները Ուսումնասիրել ռիսկերի և խնդիրների իրավիճակը և հաշվետվություն ներկայացնել ընթացիկ փուլի վրա ազդեցություն ունեցած ցանկացած իրադարձության մասին

Տրամադրել նախագծի ղեկավարի կանխատեսումները հաջորդ փուլի և նախագծի մնացած մասի համար՝ պլանավորված նպատակների համեմատ

Համոզվել, որ շահագրգռված բոլոր կողմերը տեղեկացված են փուլի պլանավորված ավարտի և նախագծի առաջընթացի մասին

Ստուգել և հաստատել յուրաքանչյուր օգուտ, որը կարող է ձեռք բերված լինել ընթացիկ փուլում

Փաստաթղթավորել ցանկացած ընթացիկ փուլից բխող ցանկացած հետագա գործողություն

Տեղեկատվությունը համադրել փուլի ավարտի հաշվետվությունում և դիմել նախագծի խորհրդին՝ շարունակելու թույլտվության համար

Շեղման իրավիճակի առկայության դեպքում անհրաժեշտություն կարող է առաջանալ ստեղծելու փուլի ավարտի հաշվետվություն մինչև տվյալ պահը իրականացված գործողությունների համար (կախված փուլի այն պահից, երբ տեղի է ունեցել շեղումը)։ Նախագծի ղեկավարը կորոշի՝ ինչպես արձագանքել շեղման հաշվետվությանը

5.5 Փուլի վերահսկողություն և արտադրանքի մատակարարում ՆԿԿԶՆ մոդելի համատեքստում փուլի վերահսկողության և արտադրանքի մատակարարման գործընթացը նախագծի կենսացիկլի ընթացքում նախագծի ղեկավարների և թիմերի ղեկավարների գործունեության հիմքն է։ Այս գործընթացում են կառավարվում մատակարարման փուլերը, խնդիրներն ու ռիսկերը, մշակվում արտադրանքը։ Այս ամենն իրականացվում է նախագծի նպատակների սահմաններում։

Նախագծի ղեկավարը, ըստ համապատասխան փուլի պլանի, առաջադրանքները բաժանում է թիմերի ղեկավարների միջև։ Մինչ թիմերը մշակում են արտադրանքը, նախագծի ղեկավարը պետք է հավաստիանա, որ պլանը պահպանվում է և, որ ցանկացած չնախատեսված հանգամանք հայտնաբերվում է, գնահատվում և հաղթահարվում առավելագույն արդյունավետությամբ՝ ապահովելու համար փուլի նպատակների վերահսկելի, բայց արդյունավետ իրականացումը։ Այս գործընթացում մեծ դեր են խաղում փուլային կառավարման և շեղումների կառավարման սկզբունքները, քանի որ նախագծի ղեկավարը պետք է մշտադիտարկի փուլի պլանից ցանկացած շեղում՝ խուսափելու համար փուլի շրջանակների ցանկացած անվերահսկելի փոփոխություններից։ Փուլի ընթացքում մշակված արտադրանքը նույնպես պետք է վերահսկվի՝ հավաստիանալու, որ պահպանվում են որակական բոլոր չափորոշիչները և սպասելիքները՝ մինչև դրանց վերջնական մատակարարումը։ Այս փուլի ընթացքում են տեղի ունենում փուլի պլանում սահմանված՝ որակի ապահովման գործողությունները։ Նախագծի խորհուրդը պետք է տեղեկացված լինի փուլի առաջընթացից առաջընթացի կանոնավոր հաշվետվությունների միջոցով, որոնք նախագծի ղեկավարը ուղարկում է համաձայնեցված հաճախականությամբ (սովորաբար որոշվում է հաղորդակցության կառավարման մոտեցման ստեղծման ընթացքում)։ Նախագծի ղեկավարը պետք է իրազեկված լինի առանձին արտադրանքների կարգավիճակի վերաբերյալ միջանկյալ հաշվետվությունների միջոցով, որոնք կանոնավոր կերպով ուղարկվում են թիմերի ղեկավարների կողմից։ Այս գործընթացը ներառում է նախագծի ղեկավարի կողմից՝ փուլի վերհասկողությանը, և թիմի ղեկավարի կողմից՝ արտադրանքի ստեղծմանն ու մատակարարման ուղղված ամենորյա գործողությունները։ Այս գործողությունները կրկնվող շրջան են կազմում փուլի ընթացքում։

Նախագծի ղեկավարը և թիմերի ղեկավարները պետք է իրականացնեն հետևյալ հիմնական առաջադրանքները.

• աշխատանքային փաթեթների համաձայնեցում և հանձնարարում թիմերի ղեկավարներին (ՆՂ),

• աշխատանքային փաթեթների համաձայնեցում և ընդունում (ԹՂ),

• յուրաքանչյուր առանձին փաթեթի առաջընթացի մշտադիտարկում (ՆՂ), • առանձնահատկություններին համապատասխան արտադրանքի թողարկում (ԹՂ), • նախագծի խորհրդին առաջընթացի հաշվետվության ներկայացում (ՆՂ), • վարտված աշխատանքային փաթեթների փոխանցում Նախագծի ղեկավարին (ԹՂ), • խնդիրների ու ռիսկերի արձագանքման միջոցառումների ձեռնարկում (ՆՂ),

Այս կրկնվող առաջադրանքները ընդհանուր են նախագծի բոլոր փուլերի համար՝ բացառությամբ վերջնական մատակարարման փուլի, որի ընթացքում նախագծի ղեկավարը պետք է նաև իրականացնի նախագծի փակման գործողություններ։

5.5.1 Աշխատանքային փաթեթների համաձայնեցում և հանձնարարում ՆԿԿԶՆ մոդելում աշխատանքը բաժանված է, պլանավորված և հանձնարարված՝ ըստ մատակարարվելիք արտադրանքի, «Կենտրոնացում արտադրանքի վրա» սկզբունքին համապատասխան։ Նախագծի ղեկավարը պետք է սահմանի կոնկրետ արտադրանքի կարիքը պլանավորման գործողության ընթացքում և ստեղծի արտադրանքի նկարագրություն (ավագ սպառողի օգնությամբ), ինչի շուրջը ստեղծվում է աշխատանքային փաթեթը և նկարագրվում են աշխատանքի առանձին մասերը։

Նախագծի պլանը, որը ստեղծվում է փուլի նկարագրության և պլանավորման գործընթացում, պետք է պարունակի աշխատանքային փաթեթների ժամանակացույց, որը պետք է մշակվի փուլի ընթացքում։ Պլանավորման փուլում նախագծի ղեկավարը պետք է արդեն սահմանած լինի աշխատանքային փաթեթները՝ հիմնվելով տվյալ պահին արտադրանքի մասին առկա տեղեկատվության վրա։ Երբ աշխատանքային փաթեթը համաձայնեցված և ընդունված է, նախագծի ղեկավարը թիմի ղեկավարին տալիս է մշակման գործընթացը սկսելու լիազորություն։


Ստուգել Փուլի պլանը՝ համապատասխան աշխատանքային փաթեթները սահմանելու նպատակով Ուսումնասիրել ՆՓՓ–ը և գտնել բոլոր այն կարգավորումները, որոնք անհրաժեշտ է օգտագործել աշխատանքային փաթեթներում (օր.՝ հաշվետվություն կազմելու պահանջները, որակի ստանդարտները և այլն) Լրացնել բոլոր համապատասխան աշխատանքային փաթեթները՝ ըստ փուլի պլանի

Թիմի ղեկավարի հետ վերանայել աշխատանքային փաթեթը և լիազորել աշխատանքի մեկնարկը

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել ընթացիկ կառավարման փուլի պլանը՝ հասկանալու, թե ինչ ինչ արտադրանք է ստեղծվելու տվյալ փուլում, և որքան ծախս ու ջանք է պահանջվելու դրա համար Ուսումնասիրել ՆՓՓ–ը՝ որոշելու՝ արդյոք առկա՞ են աշխատանքային փաթեթում ներառված արտադրանքի համար կիրառելի վերահսկողության, որակի ստանդարտները կամ հանձնման–ընդունման պահանջները Ձեռք բերել համապատասխան արտադրանքի նկարագրություն՝ աշխատանքային փաթեթում ներառելու համար Սահմանել կիրառվելիք մեթոդաբանությունը, գործընթացները և ընթացակարգերը

Սահմանել կոնֆիգուրացիոն կառավարման պահանջները աշխատանքային փաթեթում ներառված արտադրանքի համար և թարմացնել կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանը Սահմանել համատեղ համաձայնությունները՝ պահանջվող ջանքերի, ծախսերի, մեկնարկի և ավարտի ժամկետների, առանցքային ուղենիշերի, կիրառվելիք թույլատրելիության մակարդակների և սահմանափակումների շուրջ Սահմանել հաշվետվության կազմման, խնդիրների լուծման, կատարելագործման և հավանություն տալու մեթոդները

Անհրաժեշտության դեպքում թիմի ղեկավարից խնդրել թիմի պլանը և գնահատել դրա կենսունակությունը՝ թարմացնելով փուլի պլանը այնպես, որ դրանում արտացոլվի աշխատանքային փաթեթ(ներ)ի ժամանակացույցը Թարմացնել որակի հաշվառման մատյանը որակի ապահովմանն ուղղված պլանավորված գործողություններով և, եթե անհրաժեշտ է, թարմացնել ռիսկերի և խնդիրների հաշվառման մատյանները Աշխատանքային փաթեթը վերանայել թիմի ղեկավարի հետ, համոզվել, որ նա ընդունել է փաթեթը և լիազորել աշխատանքի մեկնարկը

5.5.2 Աշխատանքային փաթեթների համաձայնեցում և ընդունում Փուլի ընթացքում նախագծի ղեկավարը պետք է աշխատի թիմերի բոլոր ղեկավարների հետ, որպեսզի ստեղծի մանրամասն փաստաթուղթ, որը կներառի բոլոր այն պարտականությունները, որը պետք է կատարի թիմի ղեկավարը։ Նախագծի ղեկավարը պետք է ապահովի աշխատանքային փաթեթին առնչվող կառավարման ամբողջ տեղեկատվությունը, մինչդեռ թիմի ղեկավարը պետք է ապահովի կատարվելիք աշխատանքի տեխնիկական և մշակման պլանավորումը։ Այս փուլում նախագծի որակի ապահովման թիմը նույնպես կարող է միջամտել՝ գնահատելու և հավաստիանալու, որ Նախագծի ղեկավարի և թիմերի ղեկավարների միջև համաձայնությունները համապատասխանում են նախագծի ռազմավարություններին և համատեղելի են մոտեցման ու մատակարարի ռեսուրսային պարտավորությունների հետ։


Աշխատանքային փաթեթը վերանայել նախագծի ղեկավարի հետ Ստեղծել թիմի պլան՝ ցույց տալով, որ արտադրանք(ներ)ը կարող են մատակարարվել սահմանված ժամկետներում Համաձայնել իրականացնել աշխատանքային փաթեթը

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ձեռք բերել ցանկացած պահանջվող փաստաթուղթ Նախագծի հետ հստակեցնել՝ կոնկրետ ինչ արտադրանք պետք է մատակարարվի Թիմի անունից բանակցել նախագծի ղեկավարի հետ և համաձայնության գալ կատարվելիք աշխատանքի ժամկետների շուրջ Համաձայնեցնել աշխատանքային փաթեթի թույլատրելիության մակարդակները Հասկանալ հաշվետվություն կազմելու պահանջները, և ինչպես պետք է նախագծի ղեկավարը տեղեկացվի աշխատանքի ավարտի մասին

Հասկանալ՝ ինչպես և ով է տալիս հավանություն արտադրանքին և ինչպես է պաշտոնապես հանձնվում հավանության արժանացած արտադրանքը Մատակարարման ապահովման հետ խորհրդակցելով՝ ստեղծել թիմի պլան և ստանալ հավանություն պլանին Ուսումնասիրել ռիսկերը թիմի պլանի նկատմամբ և իրազեկել Նախագծի ղեկավարին յուրաքանչյուր նոր ռիսկի վերաբերյալ Համաձայնել կատարել աշխատանքային փաթեթը և սկսել աշխատանքը

5.5.3 Յուրաքանչյուր առանձին փաթեթի առաջընթացի մշտադիտարկում Երբ թիմի ղեկավարը լիազորվում է սկսել արտադրանքի մշակման աշխատանքները, նախագծի ղեկավարի հիմնական պատականությունն է մշտադիտարկել աշխատանքային փաթեթի կարգավիճակը, փուլի ընդհանուր կարգավիճակը և առաջընթացը՝ պլանավորված նպատակների համեմատ։ Յուրաքանչյուր աշխատանքային փաթեթի մշտադիտարկումը նախագծի ղեկավարին կտրամադրի իրական տվյալներ, որոնք անհրաժեշտ են փուլի առաջընթացի պարբերական գնահատումներ կատարելու և հավաստիանալու համար, որ պլանը դեռ համապատասխանում է փուլի ցանկալի նպատակներին հասնելու կանխատեսումներին։

Կան տարբեր ձևեր, որոնց միջոցով նախագծի ղեկավարը կարող է մշտադիտարկել աշխատանքային փաթեթի կարգավիճակը։ Հաճախականությունն ու պաշտոնականության աստիճանը, որով նախագծի ղեկավարը իրականացնում է այս առաջադրանքները, թելադրված են աշխատանքային փաթեթի հանձնարարման ժամանակ ձեռք բերված համաձայնություններով։ Նախագծի ղեկավարը կարող է արագ գնահատել մշակվող արտադրանքի կարգավիճակը՝ ուսումնասիրելով դրա կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանը, ինչը պետք է թարմացված լինի այնպես, որ ցույց տա արտադրանքի ընթացիկ կարգավիճակը։ Բացի այդ, որակի հաշվառման մատյանը կարող է պարունակել կոնկրետ աշխատանքային փաթեթի կարգավիճակի մասին տեղեկություն՝ արտադրանքի ցանկացած որակական ստուգումների (և արդյունքների) փաստաթղթավորման միջոցով։ Թիմի ղեկավարը պետք է նախագծի ղեկավարին պարբերաբար տեղյակ պահի կատարված աշխատանքի կարգավիճակի վերաբերյալ միջանկյալ զեկույցների միջոցով։ Այս զեկույցները թիմի ղեկավարը նախագծի ղեկավարին պետք է ուղարկի աշխատանքային փաթեթով նախատեսված հաճախականությամբ։


Միջանկյալ զեկույցներից հավաքել և ուսումնասիրել առաջընթացի մասին տեղեկատվությունը

Թարմացնել փուլի պլանը փաստացի տվյալներով, կանխատեսումներով և կարգավորումներով


Գնահատել հաշվարկված ժամանակն ու ջանքերը, որ անհրաժեշտ են ցանկացած չավարտված աշխատանք (ներառյալ դեռևս չսկսված աշխատանքները) ավարտին հացնելու համար

Թիմի պլանն ուսումնասիրել թիմի ղեկավարի հետ՝ հավաստիանալու, որ աշխատանքը կավարտվի ժամանակին և սահմանված բյուջեի շրջանակում Ուսումնասիրել որակի հաշվառման մատյանի գրանցումները՝ հասկանալու որակի կառավարման գործողությունների ընթացիկ կարգավիճակը

Անհրաժեշտության դեպքում թարմացնել ռիսկերի և խնդիրների հաշվառման մատյանները ցանկացած նոր/վերանայված ռիսկերով և խնդիրներով

Թարմացնել փուլի պլանը ընթացիկ փուլի փաստացի տվյալներով, կանխատեսումներով և կարգավորումներով

Գնահատել ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը և դրանց մատչելիությունը մնացած աշխատանքային փաթեթի/փուլի համար

Ստուգել օգուտների իրացման պլանը՝ տեսնելու՝ արդյոք նախատեսված են օգուտների ուսումնասիրություններ և իրականացնել դրանք

5.5.4 Արտադրանքի մշակում Արտադրանքի մշակման ընթացքում թիմի ղեկավարը պետք է պատասխանատու լինի «կառավարման» որոշ գործառույթների համար, ինչպիսիք են՝

• առաջընթացի վերաբերյալ հաշվետվությունների կանոնավոր ներկայացում,

• հավաստիանալ, որ իրականացվում են որակի ստուգումներ և արդյունքները փոխանցվում են համապատասխան դերակատարներին ու գրանցվում որակի հաշվառման մատյանում,

• կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանում գրանցումների համար պատասխանատուներին տրամադրել արտադրանքի կենսացիկլին առնչվող կարգավիճակի մասին տեղեկատվություն,

• նախագծի ղեկավարին տեղեկացնել ցանկացած տեխնիկական խնդրի/ռիսկի մասին, որը կարող է ազդել աշխատանքային փաթեթի իրականացման վրա։


Ուսումնասիրել աշխատանքային փաթեթը՝ պարզելու, թե մշակման ինչ ընթացակարգեր կամ ստանդարտներ պետք է կիրառվեն Սահմանված հաճախականությամբ նախագծի ղեկավարին պարբերաբար ներկայացնել Միջանկյալ հաշվետվություններ Նախագծի ղեկավարին ներկայացնել այն խնդիրներն ու ռիսկերը, որոնք դուրս են պատվիրակված լիազորությունների շրջանակից Թարմացնել արտադրանքի համապատասխան փաստաթղթերը (որակի հաշվառման մատյան, կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյան)

Այլ առաջարկվող գործողություններ Մշակել աշխատանքային փաթեթով առաջարկվող արտադրանք(ներ)ը՝ արտադրանքի նկարագրություն(ներ)ում սահմանված չափորոշիչներին համապատասխան

Համոզվել, որ աշխատանքն իրականացվում է աշխատանքային փաթեթում սահմանված պահանջվող մեթոդաբանության, գործընթացների և ընթացակարգերի համաձայն, պահպանվում են բոլոր արտաքին պարամետրերը

Որակի կառավարման ավարտված գործողությունների մասին գրանցում կատարել որակի հաշվառման մատյանում Գրանցում կատարել ներդրված ջանքերի վերաբերյալ Նախագծի ղեկավարին տեղեկացնել փոփոխության ենթարկված ցանկացած ռիսկի, խնդրի կամ քաղված դասի վերաբերյալ, իրականացնել նախագծի ղեկավարի կողմից առաջադրված բոլոր անհրաժեշտ գործողությունները Ավարտված արտադրանքի համար ստանալ հավանություն և թարմացնել կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանի կարգավիճակը Որոշել յուրաքանչյուր արտադրանքի կարգավիճակը և թարմացնել թիմի պլանը Միջանկյալ հաշվետվություններում նախագծի ղեկավարին առաջընթացի վերաբերյալ տեղեկատվություն տրամադրել Եթե կա կանխատեսում, որ թույլատրելիության համաձայնեցված մակարդակը կարող է գերազանցվել, անմիջապես տեղեկացնել նախագծի ղեկավարին

5.5.5 Նախագծի խորհրդին ներկայացնել հաշվետվություն առաջընթացի մասին

Սա այն կետն է, որտեղ նախագծի ղեկավարը պետք է դադար առնի և իրականացնի ամբողջ փուլի ընդհանուր ուսումնասիրություն։ Տեղեկատվություն հավաքելով բոլոր միջանկյալ հաշվետվություններից և ավարտված աշխատանքային փաթեթներից՝ նա կարող է ստուգել, թե արդյոք փուլի կատարողականությունը համապատասխանել է պլանավորված նպատակներին։ Նաև այս կետում նախագծի ղեկավարը պետք է իրականացնի ընդհանուր փուլի կարգավիճակի գնահատում, որպեսզի կազմի առաջընթացի հաշվետվություն նախագծի խորհրդին ուղարկելու համար՝ հաղորդակցության կառավարման մոտեցմանը համապատասխան։

Շեղումների կառավարման սկզբունքին հետևելով՝ նախագծի ղեկավարը կարիք չի ունենա փուլի ընթացքում անընդհատ դիմել խորհրդին՝ խորհուրդներ և թույլտվություններ ստանալու համար, դրա փոխարեն նրան պատվիրակվում են լիազորություններ՝ թույլատրելի շեղումների շրջանակում կայացնելու որոշումներ՝ առանց խորհրդի ներգրավվածության։ Այնուամենայնիվ, նախագծի խորհուրդը պետք է տեղեկացված լինի, որպեսզի կարողանա համեմատել փուլային մակարդակում փաստացի ձեռքբերումները նախագծային մակարդակում պլանավորածի հետ։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել թարմացված փուլի պլանը և հավաքել առաջընթացի մասին տեղեկատվությունը Ստեղծել առաջընթացի հաշվետվությունը ընթացիկ հաշվետու ժամանակաշրջանի համար

Այլ առաջարկվող գործողություններ Առաջընթացի մասին տեղեկատվություն հավաքել փաստաթղթերից

Կազմել հաշվետու ժամանակաշրջանում կատարված շտկող գործողությունների ցանկը (առօրյա գործողությունների և/կամ խնդիրների հաշվառման մատյաններից)

Ուսումնասիրել նախորդ հաշվետու ժամանակաշրջանի առաջընթացի հաշվետվությունը

Ստեղծել ընթացիկ հաշվետու ժամանակաշրջանի առաջընթացի հաշվետվություն

Առաջընթացի հաշվետվությունն ուղարկել նախագծի խորհրդին և հաղորդակցության կառավարման մոտեցումով սահմանված՝ մյուս բոլոր շահագրգիռ կողմերին

5.5.6 Ավարտված աշխատանքային փաթեթների տրամադրում նախագծի ղեկավարին

Աշխատանքային փաթեթն ավարտելուց հետո թիմի ղեկավարն այդ մասին պետք է տեղեկացնի նախագծի ղեկավարին, որը, մինչև աշխատանքային փաթեթը պաշտոնապես ընդունելը, ստուգում է՝ արդյոք մշակման պահանջները բավարարվե՞լ են։ Այս կետում նախագծի ղեկավարը պետք է նաև վերագնահատի փուլի առաջընթացը՝ փուլի պլանը փաստացի տվյալներով թարմացնելու և փուլի մնացած մասի համար կանխատեսումները վերահաշվարկելու միջոցով։


Ուսումնասիրել քաղված դասերը

Ուսումնասիրել որակի հաշվառման մատյանն ու ոշխատանքային փաթեթը՝ համոզվելու, որ իրականացվել են բոլոր գործողությունները Ուսումնասիրել աշխատանքային փաթեթը՝ հասկանալու արդյոք առկա են փոխանցման ենթակա ընթացակարգեր և հետևել դրանց Թարմացնել պլանները՝ ցույց տալով, որ աշխատանքային փաթեթն ավարտված է

Այլ առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել որակի հաշվառման մատյանը՝ համոզվելու, որ աշխատանքային փաթեթի հետ կապված՝ որակի ապահովման բոլոր գործողություններն ավարտված են

Ստուգել և համոզվել, որ աշխատանքային փաթեթով մատակարարված բոլոր արտադրանքները հավանության են արժանացել

Թարմացնել թիմի պլանը՝ ցույց տալով, որ աշխատանքային փաթեթն ավարտված է

Հետևելով համաձայնեցված ընթացակարգին (աշխատանքային փաթեթում սահմանված)՝ մատակարարել պատրաստի արտադրանքը և նախագծի ղեկավարին տեղեկացնել աշխատանքային փաթեթն ավարտելու մասին

Հաստատել, որ յուրաքանչյուր արտադրանքի համար կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանը թարմացվել է

Թարմացնել փուլի պլանը՝ ցույց տալով, որ աշխատանքային փաթեթն ավարտված է

5.5.7 Խնդիրների և ռիսկերի արձագանքման միջոցառումների ձեռնարկում Ինչպես նշված էր այս գլխի սկզբում, նախագծի միջավայրը հաճախ ենթարկվում է մեծ թվով անսպասելի իրադարձությունների, որոնք կարող են ազդեցություն ունենալ նախագծի արդյունքի վրա։ Երբեմն այս իրադարձությունները հայտնաբերվում են մինչև տեղի ունենալը և դրանց արձագանքում են ինչպես ռիսկերի՝ համաձայն ռիսկերի կառավարման կառուցվածքային ընթացակարգի, ինչպես նկարագրված է Գլուխ 4-ում։ Այլ իրադարձությունները, որոնց տեղի ունենալը չի կանխատեսվել, կամ որոնցից չի հաջողվել խուսափել, հաղթահարվում են՝ օգտագործելով Խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգը, որը նույնպես նկարագրված է Գլուխ 4-ում։ Այս իրադարձությունների մեծ մասը տեղի են ունենում կամ միջամտություն պահանջում կառավարման (կամ մատակարարման) փուլի ընթացքում։

Նախագծի ղեկավարի պատասխանատվությւոնն է պատրաստ լինել բոլոր այսպիսի իրադարձություներին և կանխել/մեղմել դրա ազդեցությունը, որպեսզի կարողանա պահպանել նախագծի՝ համաձայնեցված նպատակների շրջանակում արդյունքներ ստանալու ունակությունը։ Չնայած նախագծի ղեկավարի պարտականությունն է հավաստիանալ, որ խնդիրներն ու ռիսկերը կառավարվում են, նախագծի կառավարման թիմի բոլոր անդամները և արտաքին շահագրգիռ կողմերը պետք է օգնեն նրան հայտնաբերելու և հաղթահարելու ցանկացած իրադարձություն, որը կարող է ազդել նախագծի ցանկացած մասի վրա։ Փաստացի ցանկացած անձ՝ սկսած թիմի ղեկավարների հետ աշխատող թիմի անդամներից մինչև արտաքին կորպորատիվ շահագրգիռ անձիք, պետք է հնարավորին շուտ նախագծի ղեկավարին տեղյակ պահի ցանկացած պոտենցիալ վտանգի, հնարավորության կամ խնդրի մասին և օգնի այդպիսի իրադարձությունները մշտադիտարկելու և հաղթահարելու հարցում։

Առաջարկվող գործողություններ Հստակեցնել իրադարձության տեսակը (խնդիր/ռիսկ)

Գնահատել իրադարձության հավանականությունը/առաջնահերթությունը, ազդեցությունը և կարգավիճակը Որոշել հակազդման գործողությունները

Գնահատել իրադարձության ընդհանուր ազդեցությունը նախագծի նպատակների և պլանների վրա Այն իրադարձությունների դեպքում, որոնք ունեն ազդեցություն ունենալու ներուժ և անցնում են թույլատրելիության շեմը, գործել՝ ըստ շեղումների/փոփոխությունների ընթացակարգի Պլանավորել և առաջարկել շտկիչ գործողություններ

Որոշում կայացնելուց հետո իրականացնել շտկիչ գործողություններ

Այլ առաջարկվող գործողություններ Օգտագործել ռիսկերի, խնդիրների և փոփոխությունների կառավարման ընթացակարգերը՝ պաշտոնապես արձանագրված խնդիրներին ու ռիսկերին արձագանքելու համար Վերանայել ռիսկերի և խնդիրների կառավարման մոտեցումը՝ կիրառվելիք ընթացակարգերի վերաբերյալ ցուցումներին ծանոթանալու համար

Եթե անհրաժեշտ են շտկիչ գործողություններ, գնահատել իրադարձության ազդեցությունը՝ համոզվելու, որ անհրաժեշտ է հարցը լուծել ավելի բարձր մակարդակով

Գտնել և նախագծի խորհրդին առաջարկել լուծումներ այն իրադարձությունների համար, որոնք պահանջում են հետևել շեղումների /փոփոխությունների ընթացակարգին

Գնահատել ավելի բարձր մակարդակով լուծում պահանջող ցանկացած հարցի կամ ռիսկի ազդեցությունը՝ նախագծի պլանի և տնտեսական հիմնավորման նկատմամբ

Եթե հարցն ավելի բարձր մակարդակով լուծելու անհրաժեշտություն չկա, իրականացնել շտկիչ գործողությունները և, ըստ անհրաժեշտության, թարմացնել փաստաթղթերը

Յուրաքանչյուր շտկիչ գործողություն իրականացնելուց հետո թարմացնել բոլոր առնչվող փաստաթղթերը՝ արձանագրելով յուրաքանչյուր փոփոխություն

Եթե շտկիչ գործողությունը պահանջում է ստեղծել աշխատանքային նոր փաթեթ, անցնել Աշխատանքային փաթեթի գործողության համաձայնեցմանն ու հանձնարարմանը

Թարմացնել արտադրանքի նկարագրությունները կամ կոնֆիգուրացիոն միավորների գրանցամատյանը՝ արձանագրելով արտադրանքի կամ դրա կարգավիճակի ցանկացած փոփոխություն

5.6 Նախագծի փակում Անկախ այն բանից, թե նախագծերը հասնում են իրենց պլանավորված ավարտին, թե՝ վաղաժամ ավարտվում, դրանք միշտ ժամանակավոր են, և այդ պատճառով նախագծի ղեկավարը պետք է հավաստիանա, որ տեղի է ունենալու կառուցվածքային և վերահսկելի փակում՝ մինչև նախագծի խորհրդին նախագիծը պաշտոնապես փակված հայտարարելու հայտ ներկայացնելը։ Նախագծի փակման գործողությունները և՛ կառավարման, և՛ արտադրանքի մատակարարման տեսանկյունից ենթադրում են մի շարք առաջադրանքներ։ Փակման գործողությունները պետք է պլանանավորվեն որպես արտադրանքի մատակարարման վերջնական փուլի մի մաս։ Այս փուլի համար պահանջվող ռեսուրսները պետք է ներկայացվեն մատակարարման վերջին փուլի իրականացման համար թույլտվության հայտում (փուլի նկարագրման և պլանավորման գործընթացի շրջանակում)։ Այս փուլի հիմնական նպատակն է ֆիքսված և վերահսկելի գործընթացի ապահովումը, որտեղ՝

• արտադրանքը փոխանցվում է համապատասխան շահագրգիռ կողմերին, հաստատվում է հաճախորդի կողմից դրա ընդունումը, ինչպես նաև նախագծի նպատակների իրականացումը և բոլոր՝ արդեն ստացված օգուտները,

• գնահատվում է նախագծի կատարողականությունը և կարելի է դիմել նախագծի փակման համար:

ՆԿԿԶՆ մոդելում փակման գործողություններով նախատեսվում է նաև հավաստիանալ, որ իրականացվել են կայունության նպատակները, և առկա են անհրաժեշտ բոլոր գործողություններն ու պատասխանատվությունները՝ արտադրանքի պիտանելիության ամբողջ ընթացքում դրա հետնախագծային ազդեցությունը մշտադիտարկելու համար։ Սա նշանակում է հավաստիանալ, որ օգուտի իրացման պլանի հետ միասին պայմանավորվածություններ են ձեռք բերվել հետնախագծային գործողություններ իրականացնելու համար, ինչպիսիք են, օրինակ, կորպորատիվ կամ ծրագրային օգուտների իրացման պլանում նկարագրված միջոցառումները, և որ առկա են նախագծի կայունության ասպեկտների կառավարման քաղաքականություններ, որոնք մշտադիտարկվում/պահպանվում են համապատասխան մարմինների կողմից։ Հետնախագծային գործողությունները, որոնց նպատակն է երկարաժամկետ ռազմավարական օգուտների և կայունության ձեռքբերումը, ավելի բարձր կորպորատիվ/ծրագրային պլանավորման մաս են կազմում և կնկարագրվեն Գլուխ 6-ում։

5.6.1 Նախապատրաստել նախագծի փակումը և արտադրանքի հանձնումը Մինչև նախագիծն ավարտելը նախագծի ղեկավարը պետք է հավաստիանա, որ նպատակներն իրականացվել են և ստացվել են բոլոր ակնկալվող արդյունքները։ Միաժամանակ, նախագծի բոլոր փաստաթղթերը պետք է վերանայվեն ու թարմացվեն վերջին տվյալներով՝ հնարավորություն տալով իրականացնել նախագծի կատարողականության ամբողջական գնահատում։ Ցանկացած քայլ կամ առաջարկ, որը կիրառվելու է նախագծի ավարտից հետո, պետք է սահմանվի, նախապատրաստվեն համապատասխան փաստաթղթեր, իսկ նախագծի մյուս բոլոր փաստաթղթերը պետք է փակվեն և արխիվացվեն աուդիտի նպատակով։ Եթե փակումը պլանավորված է, նախագծի ղեկավարը պետք է պատրաստվի արտադրանքի վերահսկելի և պաշտոնական հանձնմանը հաճախորդներին/շահագրգիռ կողմերին և պետք է հավաստիանա, որ առկա են բոլոր անհրաժեշտ համաձայնությունները՝ կապված տեխնիկական սպասարկման և գործառնությունների հետ։ Այս ընդունում-հանձնումը գործառնական միջավայրին պետք է տեղի ունենա մինչև խորհրդի կողմից այն պաշտոնապես փակված հայտարարելը։

Վաղաժամ փակման դեպքում կարող է առկա չլինել հանձման ենթակա արտադրանք, կամ ստացված արտադրանքի շրջանակը կարող է նշանակալիորեն տարբերվել սկզբնապես պլանավորվածից։ Այնուամենայնիվ, նախագծի ղեկավարը պետք է հավաստիանա, որ պահպանվել են արտադրանքի սեփականության փոխանցման հետ կապված բոլոր ձեռք բերված համաձայնությունները։ Նախագծի արտադրանք(ներ)ի հանձնման հետ միասին նախագծի ղեկավարը պետք է հավաստիանա, որ առկա է օգուտների իրացման պլան, և այն թարմացված է վերջին տվյալներով, քանի որ այս պլանները նույնպես պետք է փոխանցվեն նախագծի ավարտից հետո դրա օգուտների չափման համար պատասխանատուներին։

Առաջարկվող գործողություններ Թարմացնել նախագծի պլանը և բոլոր համապատասխան փաստաթղթերը փաստացի տվյալներով Վերանայել խնդիրների հաշվառման մատյանը և գտնել ընդունման-հանձնման գործընթացին սպառնացող բոլոր հնարավոր ռիսկերը Հաստատել արտադրանքի կարգավիճակը մինչև ընդունում-հանձնումը

Հաստատել, որ արտադրանքը համապատասխանում է ընդունման-հանձնման չափորոշիչներին Տեղեկացնել բոլոր շահագրգիռ կողմերին, որ նախագիծը փակվում է

Թարմացնել օգուտների իրացման պլանը

Հաստատել, որ առկա են ընդունման-հանձնման ընթացակարգերը

Ապահովել, որ նախագծի արտադրանքը ընդունելի լինի հաճախորդի համար

Այլ առաջարկվող գործողություններ Վաղաժամկետ փակման դեպքում թարմացնել խնդիրների հաշվառման մատյանը վաղաժամկետ փակման որոշման պատճառներով

Մինչև արտադրանքը հաճախորդին հանձնելը ստուգել արտադրանքի նկարագիրը՝ համոզվելով, որ այն համապատասխանում է ընդունման-հանձնման բոլոր չափորոշիչներին Մինչև արտադրանքը հաճախորդին հանձնելը համոզվել, որ առկա են տեխնիկական սպասարկման և գործառնական բոլոր կարգավորումները

Համոզվել, որ նախագծի կառավարման թիմը և շահագրգիռ բոլոր կողմերն իրազեկված են մոտեցող փակման մասին

Համոզվել, որ օգուտների իրացման պլանը թարմացվել է՝ արտացոլելով արդեն ստացված օգուտները և մնացորդները

Համոզվել, որ բոլոր այն ռիսկերն ու խնդիրները, որոնք դեռ կարող են ազդեցություն ունենալ նախագծի արտադրանքի վրա, փոխանցվել են համապատասխան պատասխանատուներին Անհրաժեշտության դեպքում համոզվել, որ մինչև արտադրանքը հանձնելն առկա են գործառնական և տեխսպասարկման միջավայրերի միջև ծառայությունների մատուցման բոլոր անհրաժեշտ համաձայնությունները Հաստատել հաճախորդի համար արտադրանքի ընդունելիությունը և ձեռք բերել ընդունման-հանձնման պաշտոնական փաստաթղթերը

5.6.2 Գնահատել նախագիծը և ներկայացնել փակման հայտը Նախագծի կատարողականությունը պետք է գնահատվի, որպեսզի պարզ դառնա, թե որքանով են հաջող կամ անհաջող եղել կառավարման գործողությունները՝ ստացված արդյունքի համատեքստում։ Նախագծի ընթացքում ձեռք բերված փորձը և քաղված դասերը կապահովեն անհրաժեշտ տվյալներ այս գնահատման համար։ Կազմակերպության շարունակական կատարելագործման և հետագա նախագծերի հաջողության համար քաղված դասերը պետք է պատշաճ կերպով գրանցվեն, տարածվեն և հասանելի լինեն հետագա օգտագործման համար։

Նախագծի ղեկավարի կողմից նախագծի գնահատում իրականացնելու ամենապարզ ձևերից մեկն է նախագծի փաստացի կատարողականության գնահատումը՝ պլանավորված նպատակների նկատմամբ։ ՆՓՓ և պլանների տարբեր տարբերակների համեմատության միջոցով Նախագծի ղեկավարը կարող է ստեղծել նախագծի կատարողականության ամփոփ նկարագիր։ Սա պետք է ներառի նաև նախագծի հաջողության չափման համար օգտագործված ցուցիչների գնահատում։ Այս գնահատումն անելուց հետո նախագծի ղեկավարը բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերն ուղարկում է խորհրդին և նախագծի պաշտոնական փակման հայտ ներկայացնում։

Առաջարկվող գործողություններ Ուսումնասիրել սկզբնական ՆՓՓ–ը և համեմատել այն ամենավերջին տարբերակի հետ

Նախապատրաստել Նախագծի վերջնական հաշվետվություն՝ ներառելով նախագծի կատարողականության գնահատման արդյունքները

Արխիվացնել նախագծի բոլոր փաստաթղթերը՝ այդ կերպ հնարավոր դարձնելով հետագա աուդիտը Ստեղծել քաղված դասերի մասին հաշվետվություն և ներառել այն նախագծի վերջնական հաշվետվությունում Նախագծի կառավարման թիմին տեղեկացնել նախագծի փակման մասին

Նախագծի խորհրդին պաշտոնական փակման հայտ ներկայացնել

Այլ առաջարկվող գործողություններ Տրամադրել նախագծի կատարողականության վերաբերյալ նախագծի ղեկավարի ամփոփ նկարագիրը Տրամադրել ձեռք բերված արդյունքների և օգուտների հետ կապված իրավիճակի գնահատական՝ տնտեսական հիմնավորման մեջ սահմանված կանխատեսումների համեմատ Տրամադրել նախագծի կատարողականության գնահատական՝ ժամանակացուցյերի, ծախսերի, շրջանակի, որակի, ռիսկերի և օգուտների հետ կապված նպատակների համեմատ Տրամադրել գնահատական, թե որ գործողություններն են հաջողվել, և որոնք՝ ոչ այնքան՝ քաղված դասերի մասին հաշվետվությունում ներառելու համար

Փակել բոլոր բաց խնդիրներն ու ռիսկերը, իսկ պլանավորված արձագանքման միջոցառումները առաջարկների տեսքով փոխանցել համապատասխան պատասխանատուներին Տրամադրել նախագծի կլառավարման թիմի կատարողականության և նախագծի արտադրանքների ուսումնասիրություն և գնահատական

Տրամադրել նախագծի և թիմի ընդհանուր կատարողականության գնահատման նպատակով արված հաշվարկներին առնչվող տվյալներ

Տրամադրել գնահատական՝ ՆԿԿԶՆ մոդելի արդյունավետ կիրառման վերաբերյալ և առաջարկներ հետագա նախագծերին

Դիմել նախագծի խորհրդին, անհրաժեշտության դեպքում՝ կորպորատիվ կամ կազմակերպության ղեկավարությանը՝ նախագծի փակմանը հավանություն տալու համար:

6 ՆԿԿԶՆ նախագծերի օգուտների

ուսումնասիրություն

6.1 Ներածություն Երբ ծրագիրն ավարտվում է, արդյունքները համարվում են ապահովված։ Օրինակ, տեղի է ունեցել որևէ մշակութային միջոցառում, զբոսաշրջային ենթակառուցվածքն առկա է, հին քաղաքի պատմական քայլուղում տեղադրվել են տեղեկատվական ցուցանակներ։ Այդուհանդերձ, օգուտները երբեմն հաստատվում են միայն նախագծի փակումից հետո։ Արդյոք այցելուները վերադառնո՞ւմ են՝ մշակութային հաջորդ միջոցառմանը մասնակցելու համար։ Կամ արդյոք զբոսաշրջային ենթակառուցվածքն օգտագործվո՞ւմ է զբոսաշրջիկների կողմից, և արդյոք ապահովո՞ւմ է բավականաչափ եկամուտ։ Արդյոք այցելուներն օգտվո՞ւմ են հին քաղաքի տեղեկատվական ցուցանակներից և վայելում քաղաքի մշակութային ժառանգությունը։ Մինչ նախագծի իրականցման ընթացքում ուշադրության կենտրոնում է արտադրանքի մատակարարումը, կարևոր է համոզվել, որ հատկապես նախագծի փակումից հետո նախագիծը տալու է օգուտներ։ Հաճախ նախագծերը տալիս են արդյունքներ, սակայն օգուտները տեսանելի են դառնում միայն նախագծի փակումից հետո։

ՆԿԿԶՆ-ը կենտրոնանում է այն նախագծերի վրա, որոնք ունենում են երկարաժամկետ ազդեցություն. նախագծերն ապահովում են ոչ միայն կարճաժամկետ, այլև միջնաժամկետ և երկարաժամկետ օգուտներ։ Հարցը՝ «արդյոք զբոսաշրջային ենթակառուցվածքը կայո՞ւն է», նախագծի շրջանակում կարող է վերաձևակերպվել այսպես՝ «արդյոք զբոսաշրջային ենթակառուցվածքը միջավայրի համար ապահովո՞ւմ է երկարաժամկետ օգուտներ»։ Հետևաբար շատ կարևոր է, որ օգուտները, հատկապես կայուն զբոսաշրջության նախագծերում, կառավարվեն մինչև նախագիծը, դրա ընթացքում և դրանից հետո։ Համոզվելու համար, որ օգուտները կկառավարվեն նախագծից հետո, հարկավոր է կոնկրետ գործողություններ ձեռնարկել նախագծի ընթացքում։ Այս գլուխը կօգնի հասկանալ՝ ինչպես ՆԿԿԶՆ նախագծերում կառավարել օգուտները նախագծի ընթացքում և դրանից հետո։ Օգուտների կառավարումը շարունակվում է նախագծի ավարտից հետո, հետևաբար ծրագրային կառավարման առաջարկները կարող են օգնել ավելի լավ կառավարել օգուտները։

6.2 Օգուտների իրացման կառավարում

6.2.1 Ներածություն. ապրանքից՝ օգուտ

Օգուտները սահմանելու համար տարբերակվում են նախագծի ապրանքը, արդյունքները և օգուտները։ Ապրանքը նախագծի կոնկրետ արդյունքն է՝ արտադրանքը, օրինակ՝ նոր հյուրանոց, նորացված ազգային պարկ, և այլն։ Արդյունքն այն նոր կարողությունն է, որը ստեղծում է այս արտադրանքը, օրինակ՝ հյուրանոցի լրացուցիչ հզորությունը, կամ Ազգային պարկ այցելող զբոսաշրջիկների նոր թիրախային խմբերը։

Գծապատկերում բերված է «Վեզևո» նախագծի օրինակը։

Օգուտները մարդկանց և վայրերի համար չափելի բարելավումներն են՝ ավելի շատ աշխատատեղեր, ավելի շատ կրթական հնարավորություններ, ավելի կայուն ապրելակերպ, նոր ձեռնարկություններ, նոր գրավչություններ, մշակութային ժառանգության վայրերի նորարարական և կայուն օգտագործում և այլն։

Օգուտների պլանավորումը պետք է սկսել շահառուների (վերջնական սպառողների) հստակ և կոնկրետ ցանկ կազմելուց և նրանց կարիքների հստակ պատկերացում ձևավորելուց։ Օգուտները նախագծի հիմնավորումն են՝ «ինչու»–ն։

6.2.2 Օգուտները ՆԿԿԶՆ–ում ՆԿԿԶՆ նախագծերը սովորաբար մատակարարում են բազմազան օգուտներ՝ (բնապահպանական, տնտեսական և սոցիալ–մշակութային)։ Այս օգուտները հաճախ դժվար չափելի են։ Այդուհանդերձ, խորհուրդ է տրվում օգուտներն անպայման վերածել չափելի միավորների։ Ստորև ներկայացված է մի քանի օրինակ։

Օգուտ Չափում Տվյալներ չափման համար

Գործազրկության ցուցանիշ Տնտեսական վիճակագրություն

Նոր աշխատատեղերի թիվ Գրանցված գործազուրկ բնակիչների թիվը

Նոր ՓՄՁ–ների թիվ Տնտեսական բարեկեցության աճ զբոսաշրջային շրջանում

Սեզոնի երկարություն

Տարեկան այցելուների թիվ Շուկայի հետազոտություն Կայունության աճ Փորձառությու ն Ներգնա տուրիստների և նրանց

ծախսերի տվյալները Յուրաքանչյուր այցելուի կողմից

ծախսվող միջին բյուջե

«Վեզևո» նախագիծ

Նոր՝ կայուն զբոսաշրջային երթուղիներ Վեզուվի տարածքում

Ոչ նյութական ժառանգությամբ հետաքրքրված տուրիստներին գրավելու կարողություն

Վեզուվի պարկի շրջակա քաղաքների այցելուների թվի աճ

Պետք է նկատել, որ օգուտների չափումը չի կարող միշտ հիմնված լինել առկա տվյալների վրա։ Երբեմն անհրաժեշտ է լինում ձեռք բերել նոր տվյալներ՝ նոր հետազոտությունների միջոցով։ Հաճախ բիզնեսի կամ տարածքի իմիջի բարելավվումը կարող է չափվել միայն բնակչության շրջանում հարցումների միջոցով։

Վնասներ Յորաքանչյուր նախագիծ կարող է ունենալ նաև վնասներ։ Սրանք նախագծերի կողմնակի արդյունքներն են։ Ավանդաբար շատ զբոսաշրջային նախագծեր են մեծ վնասներ բերում, օրինակ՝ ժամանցային նոր համալիրը կարող է հանգեցնել տեղի մշակութային արժեքների և ավանդույթների կորստի, կամ բնության պահպանվող տարածքների վրա բացասական ազդեցություն ունեցող զբոսաշրջիկների թվի անկառավարելի աճի։ ՆԿԿԶՆ–ը ձգտում է նվազագույնի հասցնել այս վնասները։ Հետևաբար, վնասները նույնպես պետք է կառավարվեն և չափվեն նախագծի ընթացքում և դրանից հետո։ Վնասների հետևանքը նախագծի ընթացքում կարող է այնքան մեծանալ, որ հանգեցնի ընդհուպ նախագծի դադարեցմանը։

Օգուտների քարտեզներ Նախագծերի ընթացքում արտադրված տարբեր ապրանքներ ունենում են տարբեր արդյունքներ, որոնք իրենց հերթին բերում են տարբեր օգուտներ։ Որոշ օգուտներ բերում են այլ օգուտներ, օրինակ՝ ավելի մեծ թվով զբոսաշրջիկները բերում են ավելի մեծ եկամուտ տեղի խանութներին, որոնք էլ իրենց հերթին ստեղծում են նոր աշխատատեղեր այդ խանութներում։ Օգուտները լինում են միջանկյալ և վերջնական։ Վերջնական արդունքներն անմիջականորեն կապված են նախագծի (կամ ծրագրի) ռազմավարական նպատակների հետ։ Օրինակ, տարածաշրջանում աշխատատեղերի ավելացումն ուղղակիորեն կապված է տեղի տնտեսությունը վերակենդանացնելու ռազմավարական նպատակի հետ։

Օգուտների քարտեզները հատկապես կարևոր են, որովհետև դրանք ցույց են տալիս կապը տարբեր օգուտների միջև։ Որպես կանոն, կառավարվում, չափվում և մշտադիտարկվում են միայն վերջնական օգուտները։ Օգուտների քարտեզ պատրաստելիս ռազմավարական նպատակները գրվում են աջ կողմում, ապա հաջորդաբար՝ աջից ձախ, գրվում են դեպի նախագծի ապրանք տանող օգուտները։

Օգուտի բնութագիր Օգուտի բնութագիրը հստակ նկարագրում է օգուտը, դրա փոխկախվածությունը և արժեքը նախագծի համար։ Նպատակն է տրամադրել ընդհանուր պատկերացում օգուտի մասին և օգուտի կառավարման և իրացման հիմք։ Օգուտների քարտեզը ստեղծելուց հետո կարող են պատրաստվել օգուտների բնութագրերը։ Որպես կանոն, օգուտի բնութագիրը ներառումէ հետևյալ բաղադրիչները. • օգուտի նկարագրություն,

• ռազմավարական ո՞ր նպատակին է այն ծառայում, • ո՞ր արժեքների և կայուն ցուցիչների նկատմամբ են գնահատվելու ցուցիչները (օրինակ՝ գումար,

այցելուների թիվը, աշխատատեղերի թիվը, CO2 արտանետումների կրճատում և այլն), • ո՞րն է օգուտի ընթացիկ արժեքը, և ի՞նչ ապագա արժեք է նախատեսվում, • ո՞նչ ապրանքներ են անհրաժեշտ օգուտն իրացնելու համար,

• փոխկապվածությունն այլ օգուտների հետ, • օգուտի սեփականատերը (տես՝ Օգուտների պատասխանատվությունների բաժինը), • շահագրգիռ ո՞ր կողմերի վրա է ազդեցություն ունենալու օգուտը, • ինչպե՞ս է չափվելու օգուտը: Խորհուրդ է տրվում յուրաքանչյուր օգուտի համար ստեղծել առանձին օգուտի բնութագիր։

Օգուտների իրացման պլան Այնպես, ինչպես նախագիծը պետք է պլանավորվի՝ օգտագործելով նախագծի պլանը, այդպես էլ պետք է պլանավորվի օգուտների իրացումը ։ Որպես կանոն, օգուտների իրացման պլանն ավելի երկար տևողություն ունի, քան ինքը՝ նախագիծը, քանի որ հաճախ օգուտներն իրացվում են նախագծի փակումից շատ ժամանակ անց։ Օգուտների իրացման պլանը պարզապես սահմանված օգուտների հետագա արժեքների հաշվարկ չէ։ Այն նաև տալիս է ժամանակացույց՝ երբ պետք է չափվեն օգուտները (օգուտների ուսումնասիրություն), և երբ պետք է զեկուցվեն չափումները։ Հետևաբար, օգուտների իրացման պլանը հիմք է օգուտների ուսումնասիրությունները պլանավորելու համար։ Օգուտների ուսումնասիրությունները կարող են սկսվել նախագծի ընթացքում, եթե նախատեսվում է օգուտները մասամբ իրացնել նախագծի ըթնացքում։

Որպես կանոն, օգուտների իրացման պլանում պետք է լինեն հետևյալ բաղադրիչները. • ժամանակացույց, թե երբ պետք է յուրաքանչյուր օգուտ իրացվի (և որ արժեքի նկատմամբ), • օգուտների ուսումնասիրության պլան՝ նախագծի ընթացքում և դրանից հետո, • մանրամասներ, թե ինչպես, ում հետ և ում կողմից պետք է կազմակերպվեն օգուտների

ուսումնասիրությունները։ Օգուտի հետագա արժեքները հաշվարկելը կարող է դժվար լինել, հատկապես ՆԿԿԶՆ միջավայրում։ Հայտնի ռիսկ է, երբ օգուտները սկզբնապես գերագնահատվում են, որպեսզի ֆինանսավորողներին համոզեն, որ նախագծի կարիքը կա։ Կարևոր է, որ օգուտը լինի չափելի և չափման համակարգը իրատեսական թիրախի հետ միասին նկարագրված լինի օգուտի բնութագրում։ Կարևոր է նաև, որ շահագրգիռ կողմերը համաձայնեն օգուտը չափելու եղանակի շուրջ։ Օգուտների քարտեզը, օգուտների բնութագրերը և օգուտների իրացման պլանը պետք է մշակվեն նախագծի տնտեսական հիմնավորմանը զուգահեռ։ Այս առումով այս փաստաթղթերը ելքային տվյալներ են տնտեսական հիմնավորման համար՝ հնարավորություն տալով օգուտների արժեքը ծախսերի և ջանքերի հետ համեմատելով՝ հիմնավորել նախագիծը։

Առաջարկվող գործողություններ Օգուտների կառավարմանն առնչվող գործողությունները սկսվում են նախագծի կենսացիկլի առաջին փուլերում, և պետք է ուշադրության կենտրոնում պահվեն ամբողջ նախագծի ընթացքում և հետնախագծային շրջանում։

Նախագծի կենսացիկլի ընթացքում առաջարկվում են մի շարք գործողություններ, որոնք ներկայացված են ստորև բերված աղյուսակում.

Ծրագրի կենսացիկլի փուլ

Առաջարկվող գործողություններ Պատասխանատու

Նախագծի նախաձեռնում

ստեղծել օգուտների քարտեզ, ստեղծել վերջնական օգուտների բնութագիր, ստեղծել օգուտների իրացման պլան, համաձայնության գալ օգուտների սկզբնական արժեքների շուրջ

նախագծի ղեկավար/ օգուտի սեփականատեր

Փուլի վերահսկողություն և արտադրանքի մատակարարում

նախապատրաստվել օգուտների չափմանը, իրականացնել օգուտների ուսումնասիրություն, փուլի ավարտին հաշվետվություն կազմել, օգուտների արժեքների առաջընթացի վերաբերյալ


Նախագծի փակում

օգուտների սեփականատերերի հետ համաձայնության գալ օգուտների իրացման թարմացված պլանի շուրջ, փոխանցել օգուտների իրացման պլանի պատասխանատվությունները, ներառյալ ուսումնասիրությունները և օգուտների


բնութագրերը

Հետնախագծային փուլ չափել օգուտները, կազմակերպել օգուտների ուսումնասիրություն, հաշվետվություն կազմել օգուտների ուսումնասիրությունների արդյունքների վերաբերյալ

Գործադիր ղեկավար կամ շահագրգիռկողմ/օգուտի սեփականատեր

Օգուտի պատասխանատվություններ Օգուտների անարդյունավետ կառավարման պատճառներից է պատասխանատվությունների անհստակությունը։ Օգուտների կառավարման պատասխանատու նշանակելը կարող է ռիսկային լինել, քանի որ այս գործողությունը շարունակվելու է նաև նախագծից հետո։ ՆԿԿԶՆ նախագծերում, մասնավորապես, որտեղ նախագծերը հաճախ ֆինանսավորվում են հանրային միջոցներից, նախագիծը կարող է գերկենտրոնացած լինել հանձնման ենթակա արտադրանքի վրա։ Սա տրամաբանական արդյունք է, երբ ֆինանսավորումը հատկացվում է այն ժամանակ, երբ առկա է արդյունքը, ոչ թե այն ժամանակ, երբ առկա է օգուտը։ ՆԿԿԶՆ-ի մեկ այլ գործոն է այն, որ հաճախ շահագրգիռ կողմերը շատ են ու բազմազան՝ զբոսաշրջիկներ, բնակիչներ, մասնավոր ընկերություններ, տեղական իշխանություններ։ Այս շահագրգիռ կողմերից յուրաքանչյուրի համար նախագծի օգուտների շեշտադրումները կարող են տարբեր լինել։ Բնակիչները կարող են առավել շատ հետաքրքրված լինել նոր աշխատատեղերով, իշխանությանը կարող է հետաքրքրել տնտեսական նոր աղբյուրների (օրինակ՝ զբոսաշրջության) միջոցով տարածաշրջանն ավելի անկախ դարձնելը։ Օգուտի սեփականատեր Մինչ նախագծի ղեկավարը պատասխանատու է նախապես սահմանված փոփոխականների (տես՝ Գլուխ 3-ը) շրջանակում ապրանքների մատակարարման համար, ինչ-որ մեկին, որն այս դեպքում օգուտի սեփականատերն է, պետք է հանձնարարել հետևել յուրաքանչյուր օգուտի իրացմանը։ Մեկ անձը կարող է մեկից ավելի կամ բոլոր օգուտների սեփականատերը լինել, ՆԿԿԶՆ-ում առավել հավանական է, որ օգուտի սեփականատերերը մեկից ավելի լինեն։

Օգուտի սեփականատերը հետևում է օգուտի չափումներին, և ցանկալի է, որ իր այդ հանձնարարությունը ստանա նախագծի նախաձեռնման փուլում։ Սովորաբար օգուտի սեփականատերն այն շրջանակից է, որն ամենից շատ է կրելու օգուտի ազդեցությունը։ Եթե օգուտը տվյալ քաղաք այցելող զբոսաշրջիկների թվի ավելացումն է, դա կարող է լինել զբոսաշրջային գրասենյակի տնօրենը, որը պատկերացում ունի քաղաք այցելող զբոսաշրջիկների թվի մասին, և որն օգուտի սեփականատիրոջ լավագույն թեկնածուն է։

Պարտադիր չէ, որ օգուտների սեփականատերերը նախագծի թիմի մաս կազմեն, բայց նրանց դերը կարևոր է, և այդ կարևորությունն ավելի է մեծանում՝ նախագծի ավարտին ընդառաջ։ Օգուտի սեփականատերը, որպես կանոն, ունի պատասխանատվությունների հետևյալ շրջանակը.

• իր տրամադրության տակ ունենալ օգուտի բնութագիրը, • ներդրում ունենալ օգուտների իրացման պլանում, • կառավարել օգուտի չափումները, • կազմակերպել օգուտի ուսումնասիրություն, • հաշվետվություն կազմել օգուտի իրացման առաջընթացի վերաբերյալ։

Գրականության ցանկ

Carter, J. (2001) A Sense of Place: An Interpretative Planning. 2nd ed. [Online]. Bridge House: Touri and Environmental Initiative. Available from: http://www.jamescarter.cc/files/place.PDF

CDP (2013) Carbon Disclosure Project. [Online]. https://www.cdp.net/en

Chapman, C. and Ward, S. (2003) Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights. 2nd ed. Hoboken: John Wiley & Sons Ltd.

European Commission (2008) Cross-Border Cooperation within the European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) [Online], European Commission. https://ec.europa.eu/europeaid/funding/european-neighbourhood-and-partnership-instrument-enpi_en

European Commission (2016) The European Tourism Indicator System: ԶՑԵՀ Toolkit for Sustainable Destination Management. European Commission Publication http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/21749

European Commission (2013) Sustainable Tourism Development. European Commission Publication. http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/devcoengfinal.pdf

European Commission (2008) Euromed Partnership: The Cultural Agenda. DG External Relations. [Online]. European Commission. Available from: http://www.euromedalex.org/sites/default/files/culture_0508_en.pdf

European Commission (2009) Survey on the attitudes of Europeans towards tourism: Analytical report [Online]. The Gallup Organisation. http://ec.europa.eu/commfrontoffice/publicopinion/flash/fl_258_en.pdf

European Commission (2013) Sustainable Tourism for Development Guidebook, (online) produced in collaboration with the UNWTO. http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/devcoengfinal.pdf

European Commission Enterprise and Industry (2013) Tourism: Virtual Tourism Observatory. [Online] European Commission: https://ec.europa.eu/growth/tools-databases/vto/

Font, X. Goodwin, H. and Walton, R. (2012) Donor funded tourism projects: factors for success [Online]. ICRT. occasional paper No. 25. Leeds: The International Centre for Responsible Tourism. https://www.goodfellowpublishers.com/free_files/filePiRT31final.pdf

GB Equal Support Unit (n.d) A Project Cycle Management and Logical Framework Toolkit: A practical guide for Equal Development Partnerships [Online] Birmingham: GB Equal Support Unit. http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/gpg_pcm_toolkit[1].pdf

The Global Partnership for Sustainable Tourism (n.d.) Building Sustainable Tourism Worldwide [Online], Global Partnership for Sustainable Tourism. http://www.globalsustainabletourism.com

Global Reporting Initiative (n.d.) [Online]. https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx

Global Sustainable Tourism Council (2013.) (Online) https://www.ԿԶԳԽouncil.org/about/about-us/

Goodwin, H. (2011) Taking responsibility for Tourism. Oxford: Goodfellow.

Morris, P. and Pinto, J. (2007) Project Organisation and Project Management Competencies. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Son

Nielsen, D. (2010) Corporate Social Responsibility (CSR) and Project Management [Online], Project Smart https://www.projectsmart.co.uk/corporate-social-responsibility-and-project-management.php

Managing Successful Projects with PRINCE2®, 2017 Edition Published by TSO for AXELOS Limited https://www.tsoshop.co.uk/AXELOS-Global-Best-Practice/PRINCE2-Project-Management/?DI=647819

Managing Successful Programmes, 2011 Edition. Published by TSO for AXELOS Limited.

Pedersen, A. (2002) Managing Tourism at World Heritage Sites: a Practical Manual for World Heritage Site Manag

ers [Online]. Paris: UNESCO World Heritage Centre. http://whc.unesco.org/uploads/activities/documents/activity-113-2.pdf

Pohle, G., and Hittner, J. (2008) Attaining sustainable growth through corporate social responsibility, [Online]. Somers: IBM Institute for Business Value. https://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03019-usen-01.pdf

PM4NGOs (2015) A Guide to the PMD Pro: Project Management for Development Professionals. http://www.pm4ngos.com/wp-content/uploads/2015/05/PMD_Pro_Guide_2e_EN_USLetter.pdf

Riddleberger, E. and Hittner, J. (2009) Leading a sustainable enterprise: Leveraging insight and information to act, [Online]. Somers: IBM Institute for Business Value. http://www.3.ibm.com/services/ca/en/bcs/documents/GBE03230USEN.pdf

http://www.jamescarter.cc/files/place.PDF

http://www.cdp.net/en

http://ec.europa.eu/DocsRoom/documents/21749

http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/devcoengfinal.pdf

http://www.euromedalex.org/sites/default/files/culture_0508_en.pdf

http://ec.europa.eu/commfrontoffice/publicopinion/flash/fl_258_en.pdf

http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/docpdf/devcoengfinal.pdf

http://www.goodfellowpublishers.com/free_files/filePiRT31final.pdf

http://portals.wi.wur.nl/files/docs/ppme/gpg_pcm_toolkit

http://www.globalsustainabletourism.com/

http://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx

http://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx

http://www.gstcouncil.org/about/about-us/

http://www.projectsmart.co.uk/corporate-social-responsibility-and-project-management.php

http://www.projectsmart.co.uk/corporate-social-responsibility-and-project-management.php

http://www.tsoshop.co.uk/AXELOS-Global-Best-Practice/PRINCE2-Project-Management/?DI=647819

http://whc.unesco.org/uploads/activities/documents/activity-113-2.pdf

http://www.pm4ngos.com/wp-content/uploads/2015/05/PMD_Pro_Guide_2e_EN_USLetter.pdf

http://www.3.ibm.com/services/ca/en/bcs/documents/GBE03230USEN.pdf

Salis, G. (2010) A talk with... Silvia Barbone. Euromed Heritage Connecting [Online], (4) March, pp. 8-9. http://www.euromedheritage.net/euroshared/doc/en%20n4%20b_mise%20en%20page%20final.pdf

SAP Global (2012) Corporate Sustainability Management: manage risk, protect brand, improve profits [Online] SAP Global https://www.pwc.com/jg/en/publications/ned-sustainability-presentation-may-2012.pdf

SNV and UNWTO (2010) Joining Forces, Collaborative Processes for Sustainable and Competitive Tourism [Online]. Madrid: UNWTO. https://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284413348

SPM (n.d.) Mixed Capital Public Private Partnerships: An innovative tool for sustainable development [Online]. SPM International. Available from: http://www.spminternational.com/downloads/MCPPP.pdf

UNESCO Sustainable Tourism at World Heritage Sites http://whc.unesco.org/en/tourism/

UNWTO (2003) Sustainable Development of EcoTourism: A Compilation of Good Practices [Online] World Tourism Organisation. https://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284406210

UNWTO (2004) Indicators of Sustainable Development for Tourism Destinations: A Guidebook [Online]. http://www.adriaticgreenet.org/icareforeurope/wp-content/uploads/2013/11/Indicators-of-Sustainable- Development-for-Tourism-Destinations-A-Guide-Book-by-UNWTO.pdf

UNWTO (2010) Tourism and Biodiversity: Achieving Common Goals Towards Sustainability [Online]. Madrid: World Tourism Organisation. http://www2.unwto.org/publication/tourism-and-biodiversity-achieving-common-goals-towards-sustainability

UNWTO (2011) Policy and Practice for Global Tourism [Online]. Madrid: UN World Tourism Organisation http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/pdf/summary_ppgt_eng.pdf

UNWTO (2013) Global Code of Ethics for Tourism [Online], UNWTO. Available from: http://www.unwto.org/ethics/index.php

UNEP and UNWTO (2005) Making Tourism More Sustainable: A Guide for Policy Makers [Online]. UNEP and UNWTO http://www.unep.fr/shared/publications/pdf/dtix0592xpa-tourismpolicyen.pdf

World Association for Sustainable Development (2017) http://www.wasd.org.uk/geneva2018/abstracts-2018/

University of Surrey (2013) Study on the feasibility of a European tourism indicator system for sustainable management at destination level [Online], University of Surrey. https://www.surrey.ac.uk/shtm/Files/MASTER%20ԶՑԵՀ%20Conference%20Presentation.pdf

Wray, M., Dredge, D., Cox, C., Buultjens, J., Hollick, M., Lee, D., Pearlman, M. and Lacroix, C. (2010), Sustainable Regional Tourism Destinations: Best practices for Management, Development and Marketing. Gold Coast, Queensland: Sustainable Tourism CRC Pty Ltd.

http://www.euromedheritage.net/euroshared/doc/en%20n4%20b_mise%20en%20page%20final.pdf

http://www.pwc.com/jg/en/publications/ned-sustainability-presentation-may-2012.pdf

http://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284413348

http://www.spminternational.com/downloads/MCPPP.pdf

http://whc.unesco.org/en/tourism/

http://www.e-unwto.org/doi/book/10.18111/9789284406210

http://www.adriaticgreenet.org/icareforeurope/wp-content/uploads/2013/11/Indicators-of-Sustainable-

http://www2.unwto.org/publication/tourism-and-biodiversity-achieving-common-goals-towards-sustain-

http://cf.cdn.unwto.org/sites/all/files/pdf/summary_ppgt_eng.pdf

http://www.unwto.org/ethics/index.php

http://www.unep.fr/shared/publications/pdf/dtix0592xpa-tourismpolicyen.pdf

http://www.wasd.org.uk/geneva2018/abstracts-2018/

http://www.surrey.ac.uk/shtm/Files/MASTER%20ETIS%20Conference%20Presentation.pdf

http://www.surrey.ac.uk/shtm/Files/MASTER%20ETIS%20Conference%20Presentation.pdf

ՆԱԽԱԳԾԻ ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ԿԱՅՈՒՆ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ...

Documents