Министерство образования и науки Российской Федерации Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«Челябинский Многопрофильный Институт» Кафедра менеджмента и экономики

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ Заведующий кафедрой,

к.с.н., доцент ____________ / И.В. Брежнева «____»_____________ 2017 г.

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКОЙ

ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ЯПОНСКОГО РЕСТОРАНА «АСАБИ»

Направление 38.03.02 «Менеджмент»

Профиль

«Менеджмент организации»

Руководитель работы, к.г.н., доцент ___________/ Н.П. Тарханова «____»______________ 2017 г.

Автор работы, студент группы М-523 ____________/ И.Ю. Демченкова «____»______________ 2017 г.

Челябинск 2017

Министерство образования и науки Российской Федерации Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования

«Челябинский Многопрофильный Институт» Кафедра менеджмента и экономики

Направление подготовки «Менеджмент» Профиль «Менеджмент организации»

УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой, к.с.н., доцент ____________ / И.В.Брежнева «____»_____________ 2017 г.

ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу студента

Демченковой Ирины Юрьевны Группа М-523

1 Тема выпускной квалификационной работы «Управление

ассортиментной политикой для повышения финансовой эффективности японского ресторана «Асаби» утверждена приказом по институту от 20.12.2016 г. № 69.

2 Срок сдачи студентом законченной работы 29.05.2017 г. 3 Исходные данные к работе: нормативно-правовые источники РФ,

статистические данные по Уральскому региону, материалы с преддипломной практики, учебники, научные статьи, справочные данные Internet-сайтов.

Для проведения анализа финансового состояния предприятия используются данные следующих форм финансовой отчетности:

− бухгалтерский баланс за 2014, 2015 и 2016 гг. (форма по ОКУД); − отчет о финансовых результатах за 2014, 2015 и 2016 гг. (форма по

ОКУД). 4 Перечень вопросов, подлежащих разработке: Содержание раздела один: Теоретические аспекты ассортиментной

политики предприятий ресторанного бизнеса как элемент управления малыми предприятиями. Основные понятия и определения. Формирование и управление ассортиментом на предприятиях общественного питания, современные тенденции. Классификация методов оценки ассортиментной политики.

Содержание раздела два: Общие сведения о предприятии, организационная структура, основные показатели деятельности и их оценка.

Выполнение PEST – анализа, анализ конкуренции по Портеру. Анализ действующей ассортиментной политики японского ресторана «Асаби» (ABC и XYZ–анализы). Анализ внешней среды предприятия для оценки существующих угроз и выявления возможностей, стратегический анализ сильных и слабых сторон предприятия (SNW–анализ, SWOT–анализ и матрица Глайстера).

Содержание раздела три: Разработка рекомендаций по совершенствованию ассортиментной политики японского ресторана «Асаби». Расчет рисков, связанных с внедрением разработанных рекомендаций. Формирование финансового плана и расчет эффективности проекта, построение графиков ЧДД и ЧТС реализации проекта. Индекс доходности и рентабельность проекта.

5 Иллюстративный материал (плакаты, альбомы, раздаточный материал, макеты, электронные носители и др.)

Раздаточный материал на 13 листах, электронная презентация в системе Power Point размером до 10 Мб.

6 Дата выдачи задания 14.12.2016 г.

Руководитель ______________________________________ Н.П. Тарханова

Задание принял к исполнению ______________________ И.Ю. Демченкова

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН

Наименование этапов выпускной

квалификационной работы

Срок выполнения этапов работы

Отметка о выполнении

руководителя Выбор темы 04.12.2016 выполнено Подбор литературы 19.12.2016 выполнено Написание раздела один 20.02.2017 выполнено Написание раздела два 23.03.2017 выполнено Написание раздела три 20.04.2017 выполнено Написание всей работы 10.05.2017 выполнено Чтение рукописи 15.05.2017 выполнено Переработка проекта 18.05.2017 выполнено Подготовка презентации 20.05.2017 выполнено Сдача готовой работы 29.05.2017 выполнено Предзащита 06.06.2017 выполнено

Заведующий кафедрой _______________________________ И.В. Брежнева

Руководитель работы ________________________________ Н.П. Тарханова

Студент _________________________________________ И.Ю. Демченкова

АННОТАЦИЯ

Демченкова И.Ю. Управление ассортиментной

политикой для повышения финансовой

эффективности японского ресторана «Асаби»

Челябинск: ЧелМИ, М–523, 2017. – 122 с., 23 ил.,

30 табл., спис. исп. источ. и литер. – 56 наим., 7

прил., 13 л. слайдов ф. А4.

Объект исследования – малое предприятие города Челябинска – Общество

с ограниченной ответственностью «ДАСТАРХАН» (ООО «ДАСТАРХАН»),

ресторан японской кухни «Асаби».

Предмет исследования – ассортиментная политика японского ресторана

«Асаби».

Цель работы – обосновать рекомендации по совершенствованию

управления ассортиментной политикой для повышения финансовой

эффективности японского ресторана «Асаби».

В результате исследования разработаны и экономически обоснованы

рекомендации по совершенствованию системы управления ассортиментной

политики предприятий общественного питания.

Область применения результатов – рекомендована в качестве

методической основы при принятии решений по совершенствованию управления

ассортиментной политики предприятия.

Эффективность – в результате внедрения предлагаемых мероприятий

рентабельность предприятия может возрасти до 34,1 %, а окупаемость затрат по

реализации ассортиментной политики составляет менее 2 лет.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………. 6

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ В

РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ…………………………………………………….. 8

1.1 Ассортиментная политика и ее элементы. Сущность и определения……. 8

1.2 Формирование и управление ассортиментом на предприятиях

общественного питания………………..…………………………………... 19

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЯПОНСКОГО РЕСТОРАНА «АСАБИ»……………………………………… 35

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия………. 35

2.2 Анализ ассортиментной политики японского ресторана

«Асаби»……………………………………………………………………….. 49

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия……………………… 57

3 СИСТЕМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

ЯПОНСКОГО РЕСТОРАНА «АСАБИ»………………………………………… 73

3.1 Рекомендации по совершенствованию ассортиментной политики

предприятия общественного питания…………………………………… 73

3.2 Экономический эффект от предложенных рекомендаций………………... 79

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………….. 88

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………………... 91

ПРИЛОЖЕНИЕ А: Выписка из Единого государственного реестра

юридических лиц……………………………………………………………………... 97

ПРИЛОЖЕНИЕ Б: Форма табеля учета рабочего времени………………………... 108

ПРИЛОЖЕНИЕ В: Бухгалтерский баланс ООО «ДАСТАРХАН» за 2016 г........... 109

ПРИЛОЖЕНИЕ Г: Отчет о финансовых результатах ООО «ДАСТАРХАН»……. 111

ПРИЛОЖЕНИЕ Д: Меню на бизнес-ланч японского ресторана «Асаби»………... 113

ПРИЛОЖЕНИЕ Е: Форма анкеты для посетителей ресторана……………………. 114

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж: Глоссарий………………………………………………………. 116

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы (ВКР)

обусловлена высоким уровнем конкуренции. В связи с этим управление

ассортиментной политикой позволяет разработать мероприятия по

совершенствованию японского ресторана «Асаби» с целью повышения

финансовой эффективности предприятия ресторанного бизнеса, разработанных в

процессе прохождения преддипломной практики.

Объектом исследования является малое предприятие города Челябинска –

Общество с ограниченной ответственностью «ДАСТАРХАН» (ООО

«ДАСТАРХАН»), ресторан японской кухни «Асаби», деятельность которого не

будет полностью прекращена в обозримом будущем.

Предметом исследования является ассортиментная политика

ресторана японской кухни «Асаби».

Исходя из актуальности, объекта и предмета работы, поставлены цель и

определены задачи по ее достижению.

Цель ВКР – обосновать рекомендации по совершенствованию

ассортиментной политики, для повышения эффективности результатов

деятельности ресторана японской кухни «Асаби».

Основными задачами, поставленными при написании ВКР, являются:

− рассмотреть теоретические аспекты ассортиментной политики и ее

особенности в ресторанном бизнесе;

− проанализировать эффективность структуры управления предприятия,

с учетом влияния внешних и внутренних факторов;

− разработать мероприятия по совершенствованию ассортиментной

политики японского ресторана «Асаби», направленные на укрепление

финансового состояния предприятия. Анализируемый период 2014–2016 гг.

Теоретической основой ВКР послужили положения, изложенные в трудах

российских ученых экономистов и финансистов, таких как: О.С. Виханский, Л.Т.

Гиляровская, Э.М. Коротков, Л.И. Лукичева, Н.П. Любушин, В.М. Попов,

6

Г.В. Савицкая и другие.

Для решения поставленных в работе задач в качестве теоретической

платформы исследования использованы теории и идеи Г.Л. Багиева, В.И.

Беляева, В.В. Зотова, Н.Р. Куликовой и другие.

В процессе написания работы в качестве информационной базы были

использованы: законодательно-нормативные источники, учебные пособия по

стратегическому управлению и ассортиментной политикой ресторанных

предприятий, официальные сайты в интернете.

Достоверность расчетов основывается на: нормативных документах,

регулирующие деятельность предприятия, его бухгалтерской и налоговой

отчетностей за период 2014–2016 годы.

Расчеты финансового анализа произведены с помощью онлайн-

программы «Ваш финансовый аналитик» (http://www.audit-it.ru/finanaliz/).

При написании работы были использованы методы: монографический,

сравнения, структурного анализа, эвристические методы и опросный метод.

Практическая значимость работы определяется, прежде всего, тем, что

предложенные рекомендации по совершенствованию ассортиментной политики

японского ресторана «Асаби» будут способствовать решению проблем

предприятия.

Выше изложенное позволило выстроить следующую структуру работы:

введение, три главы, заключение, список используемых источников и литературы,

приложения.

7

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ В

РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Ассортиментная политика и ее элементы. Сущность и определения

Экономические преобразования в Российской Федерации (далее – РФ)

привели к новому пониманию принципов предпринимательской деятельности.

Развитие рыночных отношений и усиление конкуренции указывают на

необходимость новых подходов в предпринимательстве, ориентированных на

повышение прибыли и конкурентоспособности предприятия. Обеспечение

конкурентоспособности и прибыльности предприятия определяется,

способностью ассортимента товаров предприятия адекватно отвечать текущему

потребительскому спросу на качественном и количественном уровнях. Таким

образом, повышение эффективности управления товарным ассортиментом

предприятия является актуальной задачей в современных условиях

хозяйствования.

Рассмотрим основные термины и определения, предложенные

современными авторами и маркетологами.

Словарь современных экономических терминов [46] дает следующее

определение понятию «ассортимент» (от франц. assortiment):

1) состав, разновидность, набор видов продукции, товаров, услуг,

изготавливаемых в производстве или находящихся в продаже;

2) в маркетинге: группа товаров, обладающих схожестью использования,

общностью групп покупателей и торговых заведений, в которых они продаются.

Багиев Г.Л. [27, с. 216] считает, что ассортимент – это набор товаров,

формируемых по определенным признакам и удовлетворяющий разнообразные и

аналогичные индивидуальные потребности.

ГОСТ Р 51303–2013 «Торговля. Термины и определения» [21]

ассортимент товаров трактует как набор товаров, объединенных по какому-либо

одному или совокупности признаков (видам, классам, группам, моделям,

размерам, цветам и/или иным признакам), предназначенный для продажи

8

населению.

Ассортимент товаров, по мнению В.В. Зотова [36, с. 19], – это

совокупность их видов и разновидностей, объединенных по одному или

нескольким признакам (например, по сырьевому или потребительскому

назначению).

По результатам анализа современной экономической литературы можно

сделать вывод о том, что единого взгляда в определении понятия «товарная

политика предприятия» не существует. Приведем основные направления в

определении данного понятия (см. таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Современные взгляды на понятие «товарная политика»

Автор

Определение

Г.Л. Багиев [27]

Товарная политика – маркетинговая деятельность, связанная с планированием и осуществлением совокупности мероприятий и стратегий по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, которые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворяют ту или иную потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме

В.И. Беляев [32]

Товарная политика представляет собой заранее сформулированный курс действий предприятия, производящего определенный вид товара, основанный как на долговременной (3–5 лет) стратегии развития этого предприятия, так и на текущих возможностях, возникающих для него на рынке.

В.В. Зотов [36]

Товарная политика основной задачей ставит разработку и предложение потребителям товаров, которые удовлетворяют их потребностям, используя управление конкурентоспособностью товара, управление жизненным циклом товара, управление ассортиментом и номенклатурой.

Н.Р. Куликова [40]

Товарная политика занимает одно из ключевых мест в общей системе маркетинговой деятельности на предприятии и предполагает меры по повышению конкурентоспособности выпускаемой фирмой продукции, прежде всего, по улучшению её качественных характеристик, соответственно запросам конечных потребителей, созданию новых товаров (инновационная политика), оптимизации их ассортимента, удлинению жизненного цикла товара.

И.Н. Маврина [45]

Товарная политика – составляющая маркетинговой деятельности предприятия, направленная на развитие ассортимента, создание новых товаров, исключение из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшение упаковки товара, разработку броского наименования и выразительного товарного знака.

Таким образом, из таблицы 1.1 следует вывод, что совокупность

9

имеющихся взглядов на определение понятия «товарная политика предприятия»

позволяет определить товарную политику как совокупность целей, задач и

действий, осуществляемых руководством предприятия в отношении товара для

достижения целей предприятия.

В практике российского маркетинга под товарной политикой

понимают политику, объединяющую в себе [27, c. 226]:

− ассортиментную политику;

− и марочную политику компании.

Марочная политика, как часть товарной политики определяет количество

торговых марок компании, ассортиментное наполнение и позиционирование на

рынке каждой из них.

Ассортиментная политика, по мнению А.П. Петрова [48, с. 232] – описание

и закрепление ассортимента продукции компании в зависимости от потребностей

рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно

ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Таким образом, ассортиментная политика занимает важнейшее место в

товарной политике предприятия, а товарная политика, в свою очередь, составляет

ядро маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения,

связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от

производителя к потребителю.

В этой связи возникает необходимость проведения анализа сущности и

направлений понятия «ассортиментной политики предприятия» встречающихся в

современной экономической литературе.

Для этой цели составим вспомогательную таблицу современных взглядов

разных авторов на термин «ассортиментная политика» (см. таблицу 1.2),

используя сравнительный метод при прочтении статей на исследуемую тему,

опубликованные на официальном сайте в сети Интернет научного журнала

КубГАУ [56].

10

Таблица 1.2 – Взгляды на понятие «ассортиментная политика»

№ п/п Автор Определение

1 2 3 1) В ряде определений ассортиментная политика рассматривается с точки зрения ее целенаправленности, но при этом конкретно не указывается на цель и особенности ее построения. Возникает эффект размытости в определении необходимого результата осуществления ассортиментной политики, последствием данного недостатка оказывается низкий эффект от реализации конкретной политики либо полное отсутствие эффективности. Не четко сформулированная цель ассортиментной политики затрудняет понятие её сущности.

1. Ю.К. Твильдиане

Ассортиментная политика есть система мер, направленных на определение ближайших и отдалённых целей в развитии ассортимента товаров и разработку принципов, в соответствии с которыми она будет проводиться.

2. А.В. Орлов, Ф.А. Крутикова

Целенаправленное формирование ассортимента с учётом развития общественных потребностей, покупательского спроса, достижений научно-технического прогресса составляет суть ассортиментной политики.

3. Ф.Н. Алескеров, А.Н. Яровиков

Ассортиментная политика – суть выражения конкретных форм управления рынком в части обеспечения структурно ассортиментной сбалансированности спроса и предложения с учётом целевых ориентиров и установок

4. И.Н. Герчикова Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции и ее оптимизацию.

5. С.А. Николаева Ассортиментная политика – цели, задачи и основные направления формирования ассортимента, определяемые руководством организации.

2) В следующих определениях отсутствуют требования целевой ориентации ассортиментной политики, что лишает её всякого смысла, блокирует процессы разработки стратегии и тактики предприятия, существенно осложняет оценку результатов реализации принятых решений. В заданных формулировках игнорируется необходимость достижения в будущем желаемого состояния предприятия, что противоречит методологии процесса управления, исходным моментом которой является целеполагание.

6. Ш.В. Опельбаум Ассортиментная политика – это система взглядов и комплекс мер по управлению товарным ассортиментом.

7. Л.Я. Баранова

Ассортиментная политика – это экономическая политика в области развития, совершенствования и обновления ассортимента.

8. Л.А. Мищенко

Ассортиментная политика – это система взглядов на развитие (концепция развития) ассортимента и адекватная система мер по ее реализации в сфере производства, обмена и потребления.

9. А.П. Ковалев, О.Г. Сорокина

Ассортиментная политика – это определённый свод правил и принципов, которыми руководствуется предприятие при формировании ассортимента своей продукции.

11

Продолжение таблицы 1.2 1 2 3

10. В.А. Афанасьев и др.

Ассортиментная политика заключается в выработке (в соответствии с целями, которые преследует предприятие) и реализации решений относительно номенклатуры (наименований) производимой продукции, разнообразия ассортимента одного наименования, необходимости расширения выпускаемого ассортимента.

3) Постоянное стремление к удовлетворению потребностей человека не может служить целью экономической деятельности, т.к. из него не вытекают однозначные критерии оценки направлений и форм экономического развития. Кроме того, критерии упускают из вида стремление предприятия максимизировать конечные финансовые результаты деятельности.

11. В.И. Дарбиян

Ассортиментная политика, с точки зрения эффективности производства и экономичности расходования средств в торговле, должна заключаться в определении на известный период времени размера оптимального ассортимента изделий, по достижении которого его совершенствование должно осуществляться путём обновления. При этом оптимальный ассортимент товаров должен обеспечить в условиях имеющейся материально-технической базы торговли наиболее полное удовлетворение спроса населения по объёму и структуре, максимум продажи товаров при минимуме издержек обращения и потребления.

12. З.Г. Бургак

Ассортиментная политика в условиях социализма – это один из элементов политики партии, направленной на максимальное удовлетворение потребностей населения с учетом возможностей производства, сырьевых и материальных ресурсов, управления ассортиментом товаров в процессе производства, снабжения, реализации.

13. Л.А. Полонская

Ассортиментная политика представляет собой систему взглядов и комплекс мер по управлению торговым ассортиментом, которая включает общие направления формирования ассортимента торговой сети организации или города, соответствующие требованиям повышения уровня культуры народного потребления, интересам народного хозяйства.

4) Определения, которые показывают, что требование определенного набора товарных групп, обеспечивающих экономическую эффективность деятельности фирмы в целом, совершенно не ориентирует предприятие на производство таких товаров, которые бы обеспечивали не просто экономическую эффективность, но также и её повышение. В такой формулировке игнорируется необходимость прогрессирующего развития экономического потенциала предприятия. Заданная в этих определениях цель ассортиментной политики – обеспечение предприятию экономической стабильности – может трактоваться в весьма широких пределах. Следовательно, в заданных формулировках существенно затрудняется не только выбор альтернативных вариантов ассортиментной политики на этапе её формирования, но и оценка результатов реализации.

12

Продолжение таблицы 1.2 1 2 3

14. Р.Б. Ноздрева, Л.М. Цыгичко

Ассортиментная политика – система мер по определению набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке и обеспечивающих экономическую эффективность деятельности фирмы в целом.

15. О.В. Мяснянкина

Под ассортиментной политикой понимается деятельность предприятия по подбору изделий в номенклатурный набор, обеспечивающий предприятию экономическую стабильность.

5) Определение, которое понятие ассортиментной политики сводит к процессу формирования ассортимента. Однако формирование ассортимента товаров представляет собой разработку и внедрение в производство конкретной номенклатуры изделий, их разновидностей, объединенных в товарные группы по какому-либо определённому признаку. Ассортиментная политика – более широкое и общее понятие по отношению к понятию «формирование ассортимента».

16. В.А. Немков

Ассортиментная политика – система мер, обеспечивающих с высокой степенью вероятности устойчивость функционирования предприятия и определяющих номенклатуру, ассортимент производимой продукции, время изменений в существующей номенклатуре, переход одной ассортиментной позиции на другую, а также объем выпускаемой продукции

6) Ряд авторов рассматривают ассортиментную политику только в качестве определения набора товаров, позволяющего фирме осуществлять свою деятельность на рынке и при этом обеспечивать экономическую эффективность деятельности фирмы. Однако в данных определениях отсутствуют требования потребителей и общества в целом, а указываются лишь цели самой фирмы. Такой подход к данным определениям в современном обществе не допустим, поскольку ориентация на нужды и мнения потребителя и общество в целом является актуальной задачей для производителей и продавцов.

17. В.А. Алексунин

Ассортиментная политика – определение набора товарных групп, видов и разновидностей товаров, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке и обеспечивающих экономическую эффективность деятельности фирмы в целом.

18. А.Н. Асаул

Ассортиментная политика – определение набора ассортиментных групп, наиболее предпочтительного с точки зрения обеспечения экономически эффективной деятельности коммерческой организации в стратегическом и тактическом периоде.

19. Е.В. Ильющенко

Ассортиментная политика – политика, целью которой является определение набора товаров, обеспечивающих успешную работу на рынке и прибыльную деятельность предприятия.

20. Е.Г. Минаева

Ассортиментная политика – система мер по определению набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке и обеспечивающих экономическую эффективность деятельности фирмы в целом.

13

Окончание таблицы 1.2 1 2 3

7) Эти определения носят описательный характер и не полностью раскрывают суть ассортиментной политики, поскольку в них отсутствуют указания на конечную цель деятельности фирмы, а значит, на оптимизацию деятельности и улучшение конечных результатов деятельности фирмы. В определении ассортиментной политики, особенно с точки зрения её управления, необходимо обратить внимание на субъект управления, а именно отдельную фирму.

21. А.В. Баев

Ассортиментная политика – политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производства и реализации товаров, продукции с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры и динамики цен.

22. Е. Дихтль, Х. Хершген

Ассортиментная политика является важнейшим инструментом комплекса маркетинга, заключается в создании такой совокупности отдельных продуктов, которая имеет преимущества с точки зрения покупателей.

23 В.В. Зотов [36] Ассортиментная политика – процесс формирования оптимальной структуры ассортимента организаций различных форм собственности и отраслевой организации.

Анализ приведенных в таблице 1.2 определений понятия «ассортиментной

политики» позволил обозначить несколько направлений. Поэтому, следует вывод,

что выбор единственно правильного определения не является конечной целью.

Однако проведенный анализ различных взглядов показал, что необходимо

стремиться к определенной строгости и четкости в определении «ассортиментной

политики», при этом не исключая возможности развития в сторону нахождения

наиболее актуальных и современных путей совершенствования данного понятия.

Таким образом, можно сказать, что под ассортиментной политикой

понимается комплекс мероприятий по управлению товарным ассортиментом.

По мнению ряда авторов [27, 32, 40, 45], главная задача ассортиментной

политики заключается в том, чтобы в данный момент времени товары,

составляющие ассортимент предприятия, оптимально соответствовали

потребностям покупателей по качественным и количественным характеристикам.

Таким образом, через формирование и реализацию ассортиментной

политики маркетинговая деятельность любого предприятия выполняет свою

основную функцию – приведение в соответствие соотношение спроса и

14

предложения.

На рисунке 1.1 представлены основные возможные стратегии организации,

занимающейся производственно-хозяйственной деятельностью.

Рисунок 1.1 – Стратегии хозяйствующих субъектов

Таким образом, из рисунка 1.1 очевидно влияние ассортиментной

политики при выборе стратегии продукта, т.е. базисом ассортиментной политики

является стратегия предприятия.

Рассмотрим основные характеристики ассортимента.

Сам ассортимент товаров традиционно принято делить на

продовольственные и непродовольственные товары. Однако такое деление явно

недостаточно, поэтому они нуждаются в более сложной группировке и

подразделяются в торговой практике на товарные группы, подгруппы, виды и

разновидности.

15

Структура ассортимента, по определению Н.Р. Куликовой [40, с. 19], – это

соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте

предприятия.

К основным показателям ассортимента, ряд маркетологов [27, 32, 40, 45]

относят следующие показатели:

1. Широта – количество видов и разновидностей и наименований товаров

однородных и разнородных групп.

2. Полнота ассортимента – способность товаров однородной группы

удовлетворять одинаковые потребности.

3. Устойчивость – способность набора товаров удовлетворять спрос на

одни и те же товары.

4. Новизна – способность набора товаров удовлетворять изменившиеся

потребности за счет новых товаров.

5. Гармоничность – свойство набора товаров разных групп, которое

характеризует степень близости между товарами различных ассортиментных

групп с точки зрения их конечного использования каналов распределения и

требований к организации производства.

По утверждению Куликовой Н.Р [40] и Мавриной И.Н. [45], с делением

ассортимента товаров на группы, подгруппы, виды и разновидности тесно

связаны такие понятия, как «широта» и «глубина» ассортимента. Так, под

широтой ассортимента понимают количество групп и подгрупп товаров. Глубина

ассортимента, по определению В.И. Беляева, [32, 329], – это количество видов и

разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп.

Таким образом, именно с помощью показателей широты и глубины

характеризуется сегодня структура товарного ассортимента любого торгового

предприятия, в том числе и предприятий общественного питания.

Ряд авторов [27, 32, 40, 45] выделяет следующие виды ассортиментов:

а) Групповой ассортимент (набор однородных товаров, удовлетворяющих

одинаковые потребности и объединенных общностью признаков);

16

б) Развернутый ассортимент товаров (ряд групп, подгрупп, видов и

разновидностей однородных товаров, имеющих индивидуальные признаки);

в) Сопутствующий ассортимент (выполняет вспомогательные функции).

г) Смешанный ассортимент представлен обширным количеством разных

групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров, которые имеют самое

разнообразное функциональное назначение.

В таблице 1.3 представлена обобщенная классификация ассортимента.

Таблица 1.3 – Классификация ассортимента товара

Признаки классификации ассортимента Виды товара

Группы: местонахождению товара

− торговый (торгового предприятия) − производственный (промышленный)

Одноразовость сырья и материалов

изделия из металла, кожи, стекла и т.д.

Потребительское назначение товары для детей, диетические продукты, спорттовары и т.п.

Широта охвата товаров

− простой (представлен небольшим количеством групп и наименований товаров) − сложный: 1) видовой (служит для удовлетворения аналогичных товаров) 2) марочный (набор марочных товаров) − укрупненный (представлен значительным количеством групп и наименований товаров) − развернутый (значительное количество групп однородных товаров, но обладающих определенными индивидуальными признаками) − сопутствующий (набор товаров, выполняющих не относящиеся к основным для данной организации функции) − смешанный (набор товаров разных групп)

Глубина позиций по количеству позиций в каждой группе

Степень удовлетворения потребителей

− рациональный (удовлетворяющий потребности в наибольшей степени) − оптимальный (удовлетворяющий реальные потребности в наибольшей с максимально полезным эффектом)

Характер потребностей − реальный (действительный) − прогнозируемый (предполагаемый)

17

Окончание таблицы 1.3 Признаки классификации

ассортимента Виды товара

Особые свойства товаров − скоропортящиеся − нескоропортящиеся

Частота спроса − повседневного спроса − периодического спроса − редкого спроса

Стабильность спроса

− товары стабильного спроса − товары, спрос подвержен резким колебаниям − твердо сформированного спроса − альтернативного спроса − импульсивного спроса

Таким образом, можно утверждать, что ассортимент товаров предназначен

для удовлетворения потребностей потребителей.

По степени удовлетворения потребностей потребителей, В.И. Беляев

выделяет [32, с. 322]:

− рациональный ассортимент (набор товаров, наиболее полно

удовлетворяющий реально обоснованные потребности, которые обеспечивают

максимальное качество жизни при определенном уровне развитии науки, техники,

технологий).

− оптимальный ассортимент – набор товаров, удовлетворяющий реальные

потребности с максимально полезным эффектом для производителя при

минимальных затратах на их проектирование, разработку, производство и

доведение до потребителя.

Таким образом, рассмотрев основные термины и понятия по исследуемой

теме, определив классификацию ассортимента товара, для дальнейшего анализа

необходимо рассмотреть принципы формирования и управления ассортиментом

на предприятиях общественного питания.

18

1.2 Формирование и управление ассортиментом на предприятиях

общественного питания

Формированию ассортимента на предприятиях общественного питания,

как правило, предшествует разработка предприятием ассортиментной политики.

Отсутствие детально проработанной ассортиментной политики приводит к

неустойчивости структуры ассортимента, конкурентоспособности и

коммерческой эффективности товаров.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием

ассортиментной концепции – построение оптимальной ассортиментной

структуры, товарного предпочтения, учитывающих, с одной стороны,

потребительские требования определенных сегментов, а с другой стороны,

необходимость рационального использования предприятием ресурсов в целях

снижения издержек. Как свидетельствует практика, ассортимент может быть

сформирован различными методами – в зависимости от масштабов сбыта,

специфики продукции, целей и задач.

Для формирования ассортиментной политики предприятию общественного

питания, будь то крупный ресторан или небольшая столовая, необходима

информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских

предпочтений, динамики цен, эти данные требуются для определения условий

безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации

налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных

средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной

политики предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той

или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия.

Рассмотрев сущность и содержание ассортиментной политики,

необходимо отметить, что ассортиментная политика предприятий

(промышленных и торговых) имеет в своей основе схожие, но неодинаковые

цели.

Так, целью ассортиментной политики промышленного предприятия, по

19

мнению В.В. Зотова [36, с. 37], является формирование производственного

ассортимента, способного принести определенную норму прибыли, позволяющую

осуществлять воспроизводственные процессы и улучшать свои конкурентные

позиции на рынке товаропроизводителей.

Главной целью ассортиментной политики любого торгового предприятия,

по мнению же Зотова В.В. [36, с. 37], является формирование торгового

ассортимента на основе определения оптимального набора товаров,

соответствующего потребностям и спросу населения и обеспечивающего

рентабельную работу предприятия и его конкурентоспособное, устойчивое

положение на потребительском рынке.

Процесс формирования ассортиментной политики предприятия может

быть определен исходя из следующих вариантов, предложенных И.Н. Мавриной:

− узкая товарная специализация;

− товарная дифференциация;

− товарная диверсификация;

− товарная вертикальная интеграция и др. [45, с. 105].

Узкая товарная специализация определяется работой фирмы на узком

сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции в силу ряда

причин.

Товарная дифференциация, или индивидуализация, по утверждению

И.Н. Мавриной [45, с. 105], связана с выделением фирмой своих товаров и услуг в

качестве особых, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним

отдельные ниши спроса. Также дифференциация предполагает разнообразие и

широкую гамму товаров, выпускаемых одной фирмой.

Товарная диверсификация, по мнению Г.Л. Багиева [27, с.258],

подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и

осуществление производства большого числа, как правило, не связанных друг с

другом товаров и услуг.

Товарная вертикальная интеграция преследует цель расширения

20

деятельности фирмы по вертикали, когда фирма осваивает и контролирует

производство или услуги по одной технологической цепочке, например сырьевых

продуктов, деталей и узлов, а также сбытовые функции по одному товару или

немногочисленной товарной группе [27, с.258].

Проведение ассортиментной политики на торговом предприятии, к

которым относятся все предприятия общественного питания, не зависимо от

формы образования и управления, предусматривает следующие направления

работы:

1. Определение количественного разнообразия торгового ассортимента

посредством нахождения занимаемой предприятием доли на розничном рынке

товаров и услуг.

2. Установление качественного состава ассортимента путем изучения

сегмента (сегментов) и потребностей населения в товарах, упаковке, методах

продажи, сервисе, услугах.

3. Выявление набора товарных групп, наиболее предпочтительного для

потребителей и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности

предприятия.

4. Определение оптимального соотношения набора товаров, находящихся

на разных стадиях своих жизненных циклов.

5. Выбор наиболее эффективного метода (методов) формирования

ассортимента с учетом современных принципов.

6. Разработка стратегии реализации товаров.

Влияет на формирование ассортимента любого предприятия, по мнению

А.Н. Петрова [48], ряд факторов, а именно:

− спрос;

− рентабельность;

− технический прогресс;

− каналы распределения.

Составляющие системы формирования ассортимента в общем виде

21

представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Составляющие системы формирования ассортимента

Таким образом, анализ полученных данных, позволил сформировать

вывод, что определение ассортимента любого предприятия общественного

питания должно отражать следующие моменты:

1) системность образования ассортимента определяется наличием

показателей, описывающих его структуру (широта, глубина);

2) так как управление наиболее полно может осуществляться только по

СОСТАВЛЯЮЩИЕ СИСТЕМЫ

ФОРМИРОВАНИЯ АССОРТИМЕНТА

определение текущих и перспективных потребностей покупателей

анализ способов использования товаров и особенностей покупательского поведения

оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами

критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя

решение вопросов о расширении или сужении ассортимента

рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствование существующих

проведение тестирования товаров (апробация)

разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений

оценка и пересмотр всего ассортимента

меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание

унификация маркетинга

сокращение сроков окупаемости капиталовложений и др.

22

отношению к товарам, находящимся в собственности (произведенным или

приобретенным для дальнейшего коммерческого использования), то товарный

ассортимент необходимо определять как совокупность товаров отдельной фирмы;

3) ассортимент должен формироваться с учетом требований потребителя,

фирмы и общества.

Рассмотрим подробнее принципы управления ассортиментом.

Сложная система управления ассортиментом товаров (см. рисунок 1.3)

состоит из трех подсистем:

1) подсистема организации (формирование и реализация торгового

ассортимента);

2) подсистема планирования (разработка ассортиментной политики);

3) подсистема контроля и регулирования.

Рисунок 1.3 – Система управления ассортиментом

23

Таким образом, из рисунка 1.3 следует вывод о том, что система

управления ассортиментом складывается из нескольких взаимосвязанных

подсистем, внутри которых протекают специфические процессы планирования,

организации, контроля и регулирования. Следовательно, вопрос об управлении

ассортиментом может иметь различные решения в зависимости от целого

комплекса конкретных условий: отрасль, товарная группа, размеры фирмы и

прочие конъюнктурные составляющие.

Рассмотрим эти процессы более подробно.

Процесс развития подсистемы организации, по мнению В.И. Беляева [32, с.

320], следует рассматривать как совокупность процессов формирования и

реализации ассортимента. Подсистеме организации в процессе формирования

ассортимента товаров народного потребления присущи функции:

− организации эффективных хозяйственных связей с поставщиками;

− определения макроструктуры ассортимента товаров в соответствии со

спросом населения;

− разработки микроструктуры ассортимента товаров.

Кроме того, подсистема организации в процессе реализации товаров

народного потребления выполняет еще функции:

– наблюдения за ходом реализации каждой группы, подгруппы и

разновидности товаров,

– оперативного реагирования на изменения в спросе.

Процессы, протекающие в подсистеме планирования у В.И. Беляева [32, с.

321] имеет своей главной целью разработку ассортиментной политики, и

результатом его будет создание конкурентоспособного ассортимента

предприятия. В процессе планирования должны быть реализованы следующие

функции:

− функция сбора информации о выбранном сегменте рынка, о товаре, его

потребительских свойствах, качестве и назначении, о конкурентах;

− функция анализа а) потребителя, б) конкурента, в) собственных

24

возможностей;

− функция синтеза, определения широты, глубины ассортимента, а также

качества товаров в соответствии с развитием потребностей и спроса и населения,

а также прогнозами изменений в производстве.

По мнению В.И. Беляева [32, с. 322], деятельность подсистемы контроля и

регулирования направлена на поддержание сбалансированности между спросом

населения и производимой (или поступающей на торговое предприятие)

продукцией. В ходе данного процесса подсистема контроля и регулирования

осуществляет функции:

− анализа устойчивости, рентабельности и обновляемости ассортимента;

− контроля над реализацией ассортимента товаров народного

потребления с использованием ряда экономических показателей (достижение

намеченного уровня товарооборота, валовых доходов, прибыли, сокращение

издержек обращения и др.), а также исходя из расчетов коэффициентов полноты и

устойчивости ассортимента.

Исходя из основной цели ассортиментной политики, управление

ассортиментом у Зотова В.В. [36] призвано решать следующие основные задачи:

− создание необходимых условий для наиболее полного удовлетворения

потребностей обслуживаемого населения,

− выявление и изучение возможных источников производства

(поступления) товаров, отвечающих потребностям населения;

− постоянный контроль за деятельностью конкурентов, осуществляющих

производство (торговлю) аналогичных товаров в обслуживаемом организацией

регионе;

− обеспечение устойчивости ассортимента товаров;

− постоянный контроль за работой по формированию и реализации

конкретных групп, подгрупп и разновидностей товаров, направленный на

обеспечение более полного удовлетворения спроса населения и получения

наибольшего размера прибыли по сравнению с аналогичными предприятиями-

25

конкурентами.

При формировании ассортимента предприятий общественного питания

используют два подхода, соответствующих современному состоянию экономики:

на основе ассортиментного перечня и на основе потребительского комплекса.

Ассортиментный перечень предполагает наличие в продаже стандартного

товарного предложения, заявленного в обязательном ассортиментном перечне –

меню предприятия.

В экономической литературе известно много методов анализа и

формирования ассортиментной политики.

Анализ литературы показал, что все методы анализа ассортиментной

политики классифицируются по количеству факторов и показателей, которые они

учитывают.

Ряд авторов [27, 30,32, 34, 40 и другие], выделяют однофакторные методы,

матричные методы, которые анализируют ассортиментную политику предприятия

при помощи двух факторов, и многофакторные методы.

Классификация методов анализа ассортимента и ассортиментной политики

любого предприятия общественного питания представлена на рисунке 1.4.

26

Рисунок 1.4 – Классификация методов оценки ассортиментной политики

Таким образом, на рисунке 1.4 видно, что существует разнообразие

методов, используемых для анализа действующей или вновь разрабатываемой

ассортиментной политики предприятия общественного питания.

Рассмотрим подробнее некоторые из методов.

Анализ рентабельности ассортиментной группы товаров – это наиболее

простой и наименее трудоемкий метод анализа ассортимента, который основан на

определении показателей рентабельности при разных состояниях товарной

номенклатуры и сравнении их между собой.

Показатель рентабельности продукции представляет собой соотношение

между получаемой от продажи товара прибылью и затратами на его

Методы оценки ассортиментной политики

предприятий общественного питания

Однофакторные методы Двухфакторные или

«матричные» методы Многофакторные

АВС-анализ

Анализ рентабельности

Операционный анализ

Анализ прибыли

Метод, основанный на

жизненном цикле продукта

XYZ-анализ Матрица БКГ

Матрица General Electric

Матрица Маркон

Матрица «Привлекательн

ость рынка – позиция товара»

Матрица Ансоффа

Имитационное моделирование

Кластерный анализ

Метод статистических корреляций

Ранжирование товарных групп

Метод экспертных

оценок

Матрица совместных

покупок

Метод построения пространства восприятия

Метод, основанный на моделировании

денежных потоков предприятия

Метод «Дибба-Симкина»

27

производство. Рентабельность является оценочным показателем, так как на его

основе можно определить эффективность производства каждой номенклатурной

позиции и принять решение о целесообразности ее производства. Если

рассчитывать этот показатель для группы товаров, то можно оценить

эффективность изменений, происходящих в номенклатуре. Если рентабельность

группы товаров увеличивается, то изменения ассортимента следует принять.

Классическим инструментом анализа ассортимента, как показывает

практика, является ABC–анализ. Он состоит в выявлении пропорций покрытия

совокупных издержек и обеспечения прибыли различными группами товаров,

входящих в ассортимент [27, с. 240]. В основном используется для управления

большим объемом наименований ассортимента.

В основе метода использовано правило Парето – 20 % товаров дают 80 %

всего оборота. В отношении ABC-анализа принцип Парето звучит так: контроль

20 % товаров – это 80 % контроля системы.

ABC–анализ производится путем разделения исследуемых данных на три

категории:

А – самые важные, 20 % товарных запасов равно 80 % продаж.

В – средней важности, 30 % товарных запасов равно 15 % продаж.

С – наименее важные, 50 % товарных запасов равно 5 % продаж.

В зависимости от целей анализа выделяется необходимое количество

категорий. Обычно выделяют именно три, реже четыре-пять групп.

Таким образом, можно производить ранжирование поставщиков, товарных

запасов, потребителей товара, и другое, имеющее достаточное количество данных

для анализа. Результатом АВС–анализа является объединение объектов в группы

по тому, насколько каждый из них влияет на картину в целом.

К преимуществу данного метода относится его простота и точность

расчетов. Однако он совсем не учитывает эффективность той или иной группы,

так как ориентирован на количественные показатели, рыночные факторы,

сезонность, производственные факторы предприятия, а также риски (вариацию)

28

продаж.

АВС–анализ позволяет классифицировать товары только с учетом

величины спроса и объема реализации. При этом не учитывается

неравномерность их реализации, то есть колебания спроса.

Другим направлением анализа ассортиментного портфеля является

XYZ–анализ, позволяющий провести классификацию товаров в зависимости от

характера реализации, что повышает точность прогнозов изменения их объема

продаж.

За основу XYZ–анализа берутся те же товарные группы, что и при

АВС–анализе. Целью проведение такого анализа является выявление наиболее

стабильных товарных групп в зависимости от колебания спроса.

Алгоритм проведения можно представить в виде четырех этапов:

1. Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;

2. Сортировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента

вариации;

3. Распределение по категориям X, Y, Z.

4. Графическое представление результатов анализа.

Коэффициент вариации – это отношение среднеквадратичного отклонения

к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Рассчитывается коэффициент вариации по формуле 1:

𝑉 = 𝜎𝑥 (1)

где V – коэффициент вариации;

𝜎 – среднеквадратичное отклонение;

𝑥 – среднеарифметическое значение;

Cреднеквадратичное отклонение 𝜎 можно рассчитать по формуле 2:

𝜎 = �∑ (𝑥𝑖− 𝑥)2𝑛𝑖=1

𝑛 (2)

где 𝑥 – среднеарифметическое значение;

𝑥𝑖 – i-тое значение статистического ряда;

29

n – количество значений в статистическом ряде.

Cреднеарифметическое значение 𝑥 рассчитывается по формуле 3:

𝑥 = ∑ 𝑥𝑖𝑛𝑖=1𝑛

(3)

где 𝑥𝑖 – i-тое значение статистического ряда;

n – количество значений в статистическом ряде.

Таким образом, полученная категория товаров X – это ресурсы, которые

характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными

колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза. Значение

коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y – ресурсы характеризуются известными тенденциями

определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними

возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации – от 10 до

25 %.

Категория Z – потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции

отсутствуют, точность прогнозирования невысокая. Значение коэффициента

вариации – свыше 25 %.

Методы анализа ассортиментной политики, применяемые на предприятиях

общественного питания относятся к так называемым однофакторным методам.

Рассмотрим двухфакторный метод, или так называемый матричный, на

примере матрицы Бостонской консалтинговой группы (далее – БКГ).

Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две

концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства.

На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля

рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей дает

возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара

для производящей или продающей его компании.

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка,

координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с

шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех

30

участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение

собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трёх сильнейших

конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке: 1

означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное

пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от

максимального до минимального; минимальное значение может быть

отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и

горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле

продукта в объемах продаж компании.

В общем виде матрица БКГ представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Схема матрицы БКГ

Таким образом, предложенная Брюсом Д. Хендерсеном и его компанией

матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов товарных групп:

1) «Звезды».

Имеют высокий рост объема продаж и высокую долю рынка. Долю рынка

этой категории товара необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят

малая высокая

Темп

рос

та р

ынк

а

Относительная доля рынка

высо

кий

низк

ий

дикие кошки звезды

собаки дойная корова

31

очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его

чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных

инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

2) «Дойные коровы»

Для них характерна высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема

продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их

привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных

инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства

от продаж можно направлять на развитие и на поддержку товаров других

категорий.

3) «Дикие кошки»

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста характерны для этой

категории товаров. Эту категорию необходимо изучать, так как в перспективе они

могут стать как «звездами», так и «собаками».

4) «Собаки»

Для них характерен низкий темп роста, доля рынка так же низкая,

продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого

внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

К методам многофакторного анализа ассортиментной политики

предприятий общественного питания относится метод на основе моделирования

денежных потоков. Он создан для оптимизации ассортимента, но может

использоваться и для его оценки.

Данный метод ставит целью максимизировать валовую маржу

предприятия при соблюдении условия текущей платежеспособности. В общем

виде проблема выражается следующим образом: предприятию стоит производить

товары в таком количестве, чтобы в каждый конкретный промежуток времени при

предъявлении требований кредиторов предприятие смогло их погасить.

Таким образом, сравнительный анализ методов оценки ассортиментной

политики предприятий общественного питания позволил сделать вывод о том,

32

что, не смотря на разнообразие методов и инструментов, недостатком

большинства является ограниченное число факторов, а также сложность

прогнозирования спроса в сегодняшних экономических условиях. Следовательно,

необходимо применение нескольких методов при разработке новой или для

укрепления действующей ассортиментной политики.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ОДИН

Ассортиментная политика занимает важнейшее место в товарной политике

предприятия общественного питания, а товарная политика, в свою очередь,

составляет ядро маркетинговых решений и является методами продвижения

товара и услуги к потребителю.

В литературе встречается многообразие взглядов на понятие

«ассортиментная политика». Однако проведенный анализ различных взглядов

показал, что необходимо стремиться к определенной строгости и четкости в

определении «ассортиментной политики», при этом не исключая возможности

развития в сторону нахождения наиболее актуальных и современных путей

совершенствования данного понятия.

К задачам ассортиментной политики предприятий общественного питания

следует отнести следующее:

− удовлетворение запросов потребителей;

− оптимальное использование современных технологий, инноваций, и

зарубежного опыта;

− оптимизация финансовых результатов предприятия;

− привлечение новых потребителей и укрепление лояльности старых

клиентов;

− соблюдение принципов гибкости;

− соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение

областей производства и услуг предприятия, связанных между собой

определенной технологией, единой квалификацией кадров и другой логической

33

зависимостью.

Основные направления при формировании и управлением ассортимента

предприятия общественного питания:

− сокращение ассортимента;

− расширение ассортимента;

− стабилизация;

− обновление ассортимента;

− совершенствование ассортимента;

− гармонизация.

Грамотное и своевременное управление ассортиментной политикой

предприятия общественного питания позволяет не только улучшить его

финансовую эффективность хозяйственной деятельности, но и

конкурентоспособность предприятия в целом.

34

2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЯПОНСКОГО

РЕСТОРАНА «АСАБИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ДАСТАРХАН» как

коммерческая организация была зарегистрирована в 2008 году в соответствии с

Федеральным законом от 08.02.98 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной

ответственностью» [8] с целью получения прибыли от его предпринимательской

деятельности.

Сокращенное наименование юридического лица: ООО «ДАСТАРХАН».

Место нахождения Общества: Российская Федерация, г. Челябинск,

проспект Ленина, дом 63.

Японский ресторан «Асаби» – это современное заведение японской кухни,

рассчитанное на 50 посадочных мест. Он расположен в центральном районе

города, что дает преимущество предприятию общественного питания перед

конкурентами.

Основными целями деятельности предприятия является удовлетворение

потребностей потребителей и получение прибыли.

Предприятие действует на основании Устава с изменением №1 от

29.12.2009 года, зарегистрированного Инспекцией Федеральной налоговой

службы по Центральному району города Челябинска.

Уставный капитал Общества, т.е. его номинальная стоимость, составляет

40 000 рублей (Сорок тысяч рублей 00 коп.).

Сведения о видах экономической деятельности Общества в Уставе

соответствует кодам по Общероссийскому классификатору видов экономической

деятельности (далее – ОКВЭД) [20].

Согласно Выписки из Единого государственного реестра юридических

лиц, приведенной в Приложении А, основной вид деятельности имеет код

ОКВЭД 56.1 – деятельность ресторанов и услуг по доставке продуктов питания. К

дополнительным видам деятельности предприятия относятся следующие кода

35

ОКВЭД:

47.2 – Торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными

изделиями в специализированных магазинах;

55.1 – Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания;

55.2 – Деятельность по предоставлению мест для краткосрочного

проживания;

56.3 – Подача напитков;

93.29 – Деятельность зрелищно-развлекательная прочая.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется

федеральными законами, Общество может заниматься только на основании

специального разрешения (лицензии). Так, на розничную продажу алкогольной

продукции, предприятие получило лицензию номер 74РПО0002360, сроком

действия на один год, в соответствии с Федеральным законом от 04.05.2011

№ 99–ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» [10] и № 171–ФЗ

«О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта,

алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления

(распития) алкогольной продукции» [12].

Учредителем Общества, в соответствии с уставными документами,

является одно физическое лицо, который и становится его единственным

участником.

Единоличным исполнительным органом Общества, в соответствии с

Уставом, является директор, который в пределах, установленных законом вправе:

− без доверенности действовать от имени Общества, в том числе

представлять его интересы и совершать сделки;

− выдавать доверенности на право представительства от имени Общества;

− издавать приказы о назначении на должности работников Общества, об

их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать

дисциплинарные взыскания.

На предприятии руководителем высшего звена в отсутствие директора

36

является временно исполняющий обязанности директора (далее – ВРИО),

действующий на основании доверенности.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятия

Таким образом, из рисунка 2.1 видно, что на предприятии существует

сложное линейное управление.

По мнению ряда авторов [26, 30, 35, 52], такая структура управления

предприятием имеет ряд преимуществ, таких как простота, конкретность заданий

и исполнителей, но наблюдаются и недостатки: высокие требования к

квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.

Можно сделать вывод о том, что линейная структура применяется и

эффективна на небольших предприятиях общественного питания с несложной

технологией и минимальной специализацией.

Общее количество работников ресторана, согласно штатного расписания,

Директор предприятия

ВРИО директора

Бухгалтерия (3человека)

Снабжение (1 человек)

Менеджер ресторана

(2человека)

Шеф повар

Повара гор.цеха

(2 человека)

Кухонный рабочий

(2 человека)

Повара хол..цеха

(4 человека)

Кондитер (2 чел)

Бармены (2 человека)

Официанты (8 человек)

37

не превышает 30 человек. Следовательно, ресторан можно отнести к

предприятиям малого бизнеса.

Средний возраст персонала 45 лет. Пятнадцать человек имеют высшее

образование.

Таким образом, можно сказать, что на предприятии штат укомплектован

квалифицированным персоналом в основном из административно-

управленческих работников, тогда как рабочий персонал в основной массе не

имеет даже средне-специального образования. Следовательно, ресторану «Асаби»

не хватает специалистов, что может негативно отразится на конкурентной

способности всего предприятия.

Рассмотрим уровень заработной платы сотрудников ресторана, согласно

штатного расписания. Уровень зарплаты и годовой фонд оплаты труда (ФОТ)

сотрудников японского ресторана «Асаби» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Штатное расписание ресторана «Асаби», в тысячах рублей

Для расчета ФОТ воспользуемся формулой 1:

ФОТ = З/п ×1,3 , (4)

где З/п – уровень заработной платы работников;

1,3 – коэффициент страховых взносов

Должность Количество

штатных единиц

Тарифная ставка (оклад)

Районный коэффицие

нт

Всего в месяц

Генеральный директор 1 25,0 15 % 28,75 ВРИО директора 1 22,0 15 % 25,3 Менеджер ресторана 2 20,0 15 % 46,0 Бухгалтер 3 10,0 15 % 34,5 Шеф-повар 1 21,0 15 % 24,15

Водитель 1 15,0 15 % 17,25 Повар 8 15,0 15 % 138,0 Бармен 2 12,0 15 % 27,6 Официант 8 10,0 15 % 92,0 Кухонный рабочий 2 9,7 15 % 22,31

Итого 29 455,86

38

На ФОТ делаем отчисления в бюджет: 22% пенсионный фонд, 2,9% –

ФСС, 5,1 % – ФОМС. НДФЛ удерживается непосредственно из заработной платы

работника.

Таким образом, формулу 1, ФОТ составляет:

455,86×1,3 = 592,62 тысяч рублей.

Режим труда и отдыха работников предприятия, их социальное

страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются

действующим законодательством и правилами внутреннего трудового

распорядка.

При приеме на работу работник должен пройти медицинский осмотр,

результаты осмотра заносятся в медицинскую книжку работника, которая

хранится на предприятии. Медицинским книжкам работников строго ведется учет

и регистрация. Контроль за сроками прохождения медицинского осмотра ведет

менеджер ресторана.

Ресторан работает с 12 до 24, а рабочая смена сотрудников ресторана,

задействованных непосредственно в обслуживании посетителей, начинается с 10

утра и имеет продолжительность двенадцать часов с графиком два дня через два.

Административный состав предприятия работает в режиме пятидневной рабочей

недели с 10 до 17 часов. На каждого работника, менеджером ресторана ведется

табель учета рабочего времени (Приложение Б) с учетом действующего

законодательства РФ.

На каждую должность и вид работ на предприятии предусмотрены

должностные инструкции, инструкции по охране труда, разработаны

технологические карты и ряд других локально-нормативных документов,

регламентирующие деятельность предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность японского

ресторана «Асаби» регламентировано локально-нормативными документами и

действующим законодательством РФ.

Несмотря на то, что ресторан «Асаби» реализует основные бизнес-

39

процессы, на предприятии не предусмотрено выполнение маркетинговой и

рекламной функции, характерные для данной отрасли. Данное обстоятельство

обусловлено тем, что эти функции выполняет менеджер ресторана.

Для более глубокого и детального анализа деятельности предприятия на

рынке необходимо произвести анализ финансового положения и эффективности

деятельности, рассмотреть основные показатели деятельности ресторана «Асаби».

Анализ финансового положения и эффективности деятельности

предприятия выполнен за период 01.01.2014–31.12.2016 гг. на основе данных

бухгалтерской отчетности организации за 3 года в соответствии с Федеральным

законом № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» [11] и Правилами

проведения арбитражным управляющим финансового анализа, утвержденными

Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 г. № 367 [17].

Таблица 2.2 – Структура имущества и источники его формирования, в тысячах рублей

Показатель

Значение показателя Изменение за

анализируемый период

в тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб.

(гр.5-гр.2)

± % ((гр.5-гр.2): гр.2)

31.12.13 31.12.14 31.12.15 31.12.16 на начало

анализируемого периода

на конец анализируемого

периода 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Актив Внеоборотные активы – 24 – – – – – – Оборотные, всего 5 263 5 689 6 089 6 192 100 100 +929 +17,7 в том числе: запасы 97 1 1 783 2 361 1,8 38,1 +2 264 +24,3 раза

денежные средства и их эквиваленты 533 288 89 228 10,1 3,7 -305 -57,2

Пассив Собственный капитал 334 811 931 1 188 6,3 19,2 +854 +3,6 раза Долгосрочные обязательства – – – – – – – –

Краткосрочные обязательства, всего 4 929 4 902 5 158 5 004 93,7 80,8 +75 +1,5

в том числе: заемные средства 950 2 661 2 712 2 658 18,1 42,9 +1 708 +179,8

Валюта баланса 5 263 5 713 6 089 6 192 100 100 +929 +17,7

Рассмотрим структуру имущественного комплекса предприятия, при этом

40

используем методы вертикального и горизонтального анализа финансовой

отчетности. Результаты расчетов представлены в таблице 2.2. Данные для

анализа представлены в Приложениях Г и Д.

Таким образом, качественная оценка значений финансовых показателей

предприятия проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности

организации: отрасль – «Деятельность по предоставлению продуктов питания и

напитков», класс по ОКВЭД – 56.1 .

Из таблицы 2.2 видно, что динамика валюты баланса с 2014 года по 2016

год имеет тенденцию к росту (см. рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Динамика валюты баланса японского ресторана «Асаби»,

в тысячах рублей

На 31 декабря 2016 года у предприятия отсутствуют внеоборотные активы.

Стоимость активов за весь рассматриваемый период заметно выросла до 6 192 000

рублей (т.е. на 929 000 рублей). При этом собственные средства увеличились еще

в большей степени (в +3,6 раза за три года). Опережающее увеличение

собственных средств относительно общего изменения активов следует

рассматривать как положительный фактор.

Общий прирост величины активов связан с ростом показателя «запасы» на

2 264 тысяч рублей.

Одновременно с этим в пассиве баланса организации прирост обусловлен

увеличением следующих показателей (в скобках указан процентный вклад в

-5 0000

5 00010 00015 00020 00025 00030 00035 00040 000

2014 2015 2016

Валюта баланса

Выручка

Прибыль от продаж

41

общее изменение капитала и обязательств):

− краткосрочные заемные средства – 1 708 тысяч рублей (66,7%)

− капитал и резервы – 854 тысяч рублей (33,3%)

На диаграмме ниже представлена структура активов организации в разрезе

основных групп (рисунок 1.3):

Рисунок 2.3 – Структура активов японского ресторана «Асаби», в процентах

Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом

следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной

статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

− запасы – 2 264 тысяч рублей (100% вклада в прирост активов);

− краткосрочные заемные средства – 1708 тысяч рублей (66,7%);

− капитал и резервы – 854 тысяч рублей (33,3%).

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить

«финансовые и другие оборотные активы» в активе и «кредиторская

задолженность» в пассиве (-1 030 тысяч рублей и -1 633 тысяч рублей

соответственно).

Собственный капитал организации на 31.12.2016 составил 1 188,0 тысяч

рублей, хотя на первый день анализируемого периода собственный капитал

организации был намного меньше – 334 тысяч рублей (имело место изменение

+854 тысяч рублей).

Изменение в течение анализируемого периода совокупных активов

42

(пассивов), собственных средств и обязательств предприятия, представлено на

рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Динамика активов и обязательств предприятия,

в тысячах рублей

Таким образом, в течение всего периода собственные средства постоянно

росли и на 31 декабря 2016 года составили 1 188 тысяч рублей.

Основные финансовые результаты деятельности предприятия за весь

рассматриваемый период приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Финансовые результаты деятельности ресторана, в тысячах рублей

Показатель Значение показателя, Изменение показателя Средне-

месячная величина. 2014 г. 2015 г. 2016 г. (гр.4 -

гр.2) ± %

((4-2): 2) 1 2 3 4 5 6 7

1. Выручка нетто 39 141 35 016 31 595 -7 546 -19,3 2 938 1.1. Среднемесячная выручка 3 262 2 918 2 633 -629 -19,3 x 2. Расходы по обычным видам деятельности 38 273 36 313 30 623 -7 650 -20 2 922 3. Прибыль (убыток) от продаж (1-2) 868 -1 297 972 +104 +12 15 4. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате -392 1 417 -244 +148 ↑ 22

5. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4) 476 120 728 +252 +52,9 37

6. Проценты к уплате – – – – – – 7. Налоги на прибыль (доходы) – – 471 +471 – 13 8. Чистая прибыль (убыток) (5-6-7) 476 120 257 -219 -46 24

Таким образом, из таблицы 2.3 прослеживается изменение основных 43

показателей, в том числе и выручки, которая за период 2016 года составляет

31 595 тысяч рублей.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что за 3 года выручка заметно

уменьшилась (-7 546 тысяч рублей). Изменение выручки ресторана наглядно

представлено на графике рисунка 2.5.

Рисунок 2.5 – Динамика выручки и чистой прибыли ресторана «Асаби»,

в тысячах рублей

Значение валовой прибыли (прибыли от продаж) за 2016 год составило

972 тысяч рублей. Финансовый результат от продаж за последний год по

сравнению с данными за 2014 год ощутимо вырос (на +104 тысяч рублей, или на

12%).

За последний год организация получила как валовую прибыль, так и

прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT) в сумме 728 тысяч рублей. В

итоге чистая прибыль предприятия за последний год составила 257 тысяч рублей.

Представленные в таблице 2.4 показатели рентабельности за 2016 год

имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности

предприятия за данный период. 44

Таблица 2.4 – Анализ рентабельности продаж японского ресторана «Асаби»

Показатели рентабельности

Значения показателя (в %, или в копейках с

рубля)

Изменение показателя

2014 г. 2015 г. 2016 г. коп.,

(гр.4 - гр.2)

± % ((4-

2): 2) 1 2 3 4 5 6

1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 10% и более.

2,2 -3,7 3,1 +0,9 +38,7

2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).

1,2 0,3 2,3 +1,1 +89,5

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).

1,2 0,3 0,8 -0,4 -33,1

Таким образом, из таблицы 2.4 следует, что прибыль от продаж в

анализируемом периоде составляет 3,1 процент от полученной выручки. К тому

же имеет место рост рентабельности продаж по сравнению с данным показателем

за период с 01.01.2014 по 31.12.2014 (+38,7%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до

налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за

последний год составила 2,3%. Это значит, что в каждом рубле выручки

предприятия содержалось 2,3 копеек прибыли до налогообложения и процентов к

уплате.

Однако имеет место отрицательная динамика рентабельности обычных

видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2014 год (см. рисунок

2.6).

45

Рисунок 2.6 – Динамика показателей рентабельности продаж предприятия, в процентах

На рисунке 2.7 в качестве одного из показателей, отражающих

эффективность использования трудовых ресурсов, представлена

производительность труда – отношение выручки от реализации к средней

численности персонала.

Рисунок 2.7 – Динамика производительности труда ресторана «Асаби»,

в тысячах рублей

46

Таким образом, из рисунка 1.6 следует, что за 2016 год значение

производительности труда ресторана «Асаби» в течение анализируемого периода

ощутимо снизилась, уменьшившись на 113 тысяч рублей на человека или на 8,7%

до 1 192 тысяч рублей на человека.

Произведем анализ ликвидности предприятия за 2016 год, основные

расчеты занесем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 – Расчет коэффициентов ликвидности японского ресторана «Асаби»

Показатель

Значение показателя

Изменение (гр.3-гр.2)

Нормативное значение

Соответствие фактического

значения нормативному

на конец периода

на начало периода

(31.12.2015)

на конец периода

(31.12.2016)

1 2 3 4 5 6 1. Коэффициент текущей ликвидности 1,18 1,24 +0,06 не менее 2 не соответствует

2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами

0,15 0,19 +0,04 не менее 0,1 соответствует

3. Коэффициент восстановления платежеспособности

x 0,63 x не менее 1 не соответствует

Поскольку один из первых двух коэффициентов (коэффициент текущей

ликвидности) на последний день анализируемого периода оказался меньше

нормативно установленного значения, в качестве третьего показателя рассчитан

коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент служит

для оценки перспективы восстановления организацией нормальной структуры

баланса (платежеспособности) в течение полугода при сохранении имевшей место

в анализируемом периоде динамики первых двух коэффициентов.

Значение коэффициента восстановления платежеспособности (0,63)

указывает на отсутствие в ближайшее время реальной возможности восстановить

нормальную платежеспособность. При этом необходимо отметить, что данные

показатели неудовлетворительной структуры баланса являются достаточно

47

строгими, поэтому выводы на их основе следует делать лишь в совокупности с

другими показателями финансового положения организации.

Таким образом, на основе данных таблицы 2.5 можно построить график

динамики коэффициентов (см. рисунок 2.8)

Рисунок 2.8 – Динамика коэффициентов ликвидности ресторана «Асаби»

На рисунке 2.8 видно, что за весь рассматриваемый период коэффициент

текущей ликвидности уменьшился, и значение его является не соответствующим

норме. В начале анализируемого периода коэффициент текущей ликвидности

укладывался в нормативное значение, однако позднее перестал соответствовать

норме.

Коэффициент абсолютной ликвидности за весь рассматриваемый период

так же уменьшился, при этом тенденцию на падение коэффициента абсолютной

ликвидности также подтверждает усредненный (линейный) тренд. В течение

анализируемого периода наблюдался как рост, так и снижение коэффициента, а

на последний день анализируемого периода (31.12.2016) значение коэффициента

абсолютной ликвидности можно считать критическим. Это означает, что у

предприятия недостаточно наиболее ликвидных активов, которые можно в

48

сжатые сроки перевести в денежные средства для погашения текущей

задолженности.

Как и два предыдущих коэффициента платежеспособности, показатель

обеспеченности обязательств должника имеет неудовлетворительное значение,

которое говорит о недостаточности у организации активов, которые можно

направить на погашение всех имеющихся обязательств.

2.2 Анализ ассортиментной политики японского ресторана «Асаби»

Рассмотрим действующую систему управления ассортиментом японского

ресторана «Асаби».

Как показал анализ деятельности предприятия, проведенный в ходе

преддипломной практики, чтобы ресторан «Асаби» считался успешным,

необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его

продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика

занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего предприятия.

Согласно учебной литературы [28,29,31 и др.], основными критериями

формирования ассортиментной политики ресторана являются спрос и

предложение на рынке продуктов питания, специй и напитков. Анализируя

предложение ресторана, можно определить так называемые слабые места в его

меню, определить в каком сегменте его следует доработать.

Меню ресторана японской кухни «Асаби» по состоянию на 01.05.2017

состоит из трех основных частей: карта бизнес-ланч (Приложение Д), основного

меню и винной карты.

Исследования основного меню японского ресторана «Асаби» показали, что

в меню представлена традиционно японская кухня, в среднем 108 блюд. Имеются

холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и

безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в

зависимости от их группы значительно колеблется.

Для обоснования рекомендаций по улучшению финансовой деятельности

49

предприятия, необходимо провести опрос конечных потребителей, что позволит

нам спрогнозировать спрос и предложения по исследуемой теме.

Для сбора и анализа информации о потребителях ресторана и их

потребностях будет использован один из продуктивных методов – опросный

лист, который представлен в Приложении Е. В опросном листе отражены вопросы

для маркетингового исследования – кого привлекать в качестве потребителей,

какой ценовой политики придерживаться предприятию, в каком ассортименте

блюд нуждается тот или иной контингент потребителей, увеличить или сократить

время работы ресторана, определить загруженность посадочных мест.

В ходе производственной практике на исследуемом предприятии, было

опрошено 50 посетителей ресторана «Асаби». Анкетирование и опрос позволил

определить следующие тенденции:

а) 50% желают оставить нынешнее положение ресторана без изменений;

б) 32% респондентов попросили о введении нового ассортимента;

в) 10% обратили внимание на некачественное обслуживание;

г) 8% опрошенных хотели бы внести изменения в развлекательную

программу ресторана.

Таким образом, полученные данные по итогам опроса, позволили

составить диаграмму пожеланий и посетителей ресторана, представленную на

рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Пожелания посетителей по результатам анкетирования

32%

50%

10%

8%

оставить ресторан без изменений

введение нового ассортимента

замечания по обслуживанию

изменить развлекательную программу

50

Методом интервьюирования ведущих специалистов ресторанного бизнеса

были получены следующие данные отдельных показателей качества услуг

ресторана «Асаби», полученные на основе расстановки значений сотрудников и

потребителей по степени важности по 10 бальной системе. Результаты приведены

в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Ранжирование показателей качества услуг ресторана

Показатели качества услуг Оценки потребителей

Оценки сотрудников

Качество блюд 1 2 Высокий уровень обслуживания 2 3 Удовлетворение срочных заказов 3 5 Чистота и уют в зале 4 1 Быстрота обслуживания 5 4 Выдерживание сроков выполнения срочных заказов 6 7

Предоставление информации по запросам 7 8 Качество развлекательных программ 8 6

Из таблицы 2.6 видно, что по ряду показателей оценки сотрудников

ресторана и оценки потребителей в существенной степени являются схожими.

Отсюда вывод, что сотрудники ресторана в значительной степени ориентировали

свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества

услуг, которые также представляют высокую ценность для потребителей. И, тем

не менее, заметное расхождение наблюдается в оценке показателя «чистота и уют

в зале». Это говорит о том, что ресторан стремится привлечь большее количество

клиентов.

Следует отметить, что 45% от общего числа опрошенных респондентов

считают цены на питание в ресторане вполне приемлемыми. Респонденты,

которые сочли цены высокими и слегка завышенными составляют 9,5% и 24%

соответственно, однако для 21,5% считают, что цены предприятия общественного

питания являются низкими.

Многие посетители, в ходе опроса высказали свои пожелания по поводу

отсутствия детского меню и сезонных новинок. Учитывая пожелания конечного

потребителя, руководству ресторана «Асаби» было предложено расширение

51

ассортиментного ряда, путем внедрения новых блюд, учитывающие запросы

потребителя. А именно:

1) необходимо разработать и внедрить детское меню с учетом специфики

ресторана;

2) изыскать средства на внедрение новых блюд, с доступными для

потребителя ценами;

3) рассмотреть возможность внедрения кухни Китая и Вьетнама

(например, расширить ассортимент гарниров путем изготовления лапши с

различными специями и добавками, в том числе и вегетарианское блюдо);

4) уделить продвижению ресторана больше внимания путем рекламы в

социальных сетях (создание интернет странички).

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций позволит

привлечь новых клиентов и удержать постоянных посетителей, что в свою

очередь, благотворно скажется на деятельности всего предприятия.

Принимая во внимание, что ассортимент – это значимый фактор для

формирования лояльности клиента ресторана, был проведен анализ ассортимента

предприятия с использованием методики ABC–анализа (см. таблицу 2.7), без

учета бизнес-ланч и винной карты.

Таблица 2.7 – Ранжирование групп товаров ресторана «Асаби» методом АВС

Товарная группа Объем

товарооборота, тыс. рублей

Удельный вес в товарооборота,

%

Удельный вес нарастающим

итогом, %

Категория товара

Суши и роллы 7 880 34,66 34,66 А Холодные закуски 4 660 20,50 55,16 А Горячие закуски 4 470 19,66 74,82 В Вторые блюда 2 432 10,70 85,52 В Первые блюда 1 379 6,07 91,59 С Гарниры и соус 963 4,23 95,82 С Десерты 950 4,18 100,0 С Итого: 22 734 100,00

Таким образом, данные таблицы 2.7 свидетельствуют о проведенном

структурном анализе товарооборота, а также об АВС–анализе товарных групп,

который дает возможность получить представление о том какие товары занимают

52

наибольшую долю в продажах.

Структурный анализ товарооборота ресторана «Асаби» показывает, что

наибольшую долю продаж занимает реализация суши, роллы и холодных закусок,

которая составляет 34,66% и 20,5% соответственно. Наименьшие продажи

наблюдаются по таким группам как первые блюда, гарниры и соуса, а так же

десерты, их доля в общем товарообороте не больше 6,07%.

Таким образом, распределение товарных групп по категориям будут иметь

следующий вид (см. таблицу 2.8):

Таблица 2.8 – Распределение товарных групп по категориям АВС–анализа

Категория товара Группы товаров

А Суши и роллы, холодные закуски

В Горячие закуски и вторые блюда

С Первые блюда, гарниры и соуса, десерты.

Вывод: для успешного развития товарооборота в будущем данному

предприятию следует приложить максимум усилий для повышения продаж

товаров, относящихся к категории А, в частности таких товарных групп как: суши

и роллы, холодные закуски.

Как уже говорилось впервой главе ВКР, другим направлением анализа

ассортиментного портфеля является XYZ–анализ, позволяющий провести

классификацию товаров в зависимости от характера реализации, что повышает

точность прогнозов изменения их объема продаж.

За основу XYZ–анализа берутся те же товарные группы, что и при АВС–

анализе. Целью проведение такого анализа в ресторане «Асаби» является

выявление наиболее стабильных товарных групп в зависимости от колебания

спроса.

В таблице 2.9 представлен XYZ–анализ – сумма валового дохода на

каждую товарную категорию за 2015 – 2016 г.

53

Таблица 2.9 – XYZ–анализ ассортимента японского ресторана «Асаби»

Товарная группа 2015 2016 Отклонение Темп

роста, %

тыс. руб. % тыс.

руб. % тыс. руб. %

Суши и роллы 5 172,0 30,48 7 880,0 34,66 2 708,0 +4,18 152,36 Холодные закуски 3 930,0 23,16 4 660,0 20,50 730,0 -2,66 118,58 Горячие закуски 3 015,0 17,77 4 470,0 19,66 126,4 +1,89 148,26 Вторые блюда 2 913,0 17,17 2 432,0 10,70 84,3 -6,47 83,49 Первые блюда 1 100,0 6,48 1 379,0 6,07 73,3 -0,41 125,36 Гарниры и соус 230,0 1,36 963,0 4,23 180,1 +2,87 418,70 Десерты 610,0 3,59 950,0 4,18 31,2 +0,59 155,74 Итого 16 970,0 100,00 22 734 100,00 820 - 133,97

Группа Х – товары, приносящие наибольшую прибыль предприятию

общественного питания: суши и ролы.

В следующую группу Y по доходности попадают холодные закуски,

вторые блюда и горячие закуски.

Третью группу Z составляют приносящие небольшой валовой доход

первые блюда, гарниры и соуса, десерты.

Составим вспомогательную таблицу с ранжирование групп методом

XYZ–анализа ресторана «Асаби» за 2016 год

Таблица 2.10 – Ранжирование товарных групп методом XYZ–анализа

Товарная группа

Объем валового дохода, тыс.руб.

Удельный вес в % от валового дохода

Удельный вес с нарастающим

итогом

Категория товара

Суши и роллы 7 880,0 34,66 34,66 X Холодные закуски 4 660,0 20,50 55,16 Y Вторые блюда 4 470,0 19,66 74,82 Y Горячие закуски 2 432,0 10,70 85,52 Y Первые блюда 1 379,0 6,07 91,59 Z Гарниры и соус 963,0 4,23 95,82 Z Десерты 950,0 4,18 100,0 Z Итого 22 734 100,00

Графически распределение товаров по группам X, Y, Z можно представить

в виде кривой рисунок 2.10.

54

Рисунок 2.10 – Кривая XYZ–анализа

Таким образом, полученные в результате анализа данные, можно

сгруппировать по следующим признакам:

− в группу X попадают товары с коэффициентом вариации менее 10%.

− в группу Y – товары с коэффициентом вариации от 10% до 25%.

− в группу Z – товары с коэффициентом вариации более 25%.

Коэффициент вариации был рассчитан по формуле 1.

Результатом совмещенного анализа является следующий рисунок 2.11.

AX Суши и роллы

AY Холодные закуски

AZ

BX BY Горячие закуски и Вторые блюда

BZ

CX CY CZ Первые блюда, Гарниры и соус, Десерты

Рисунок 2.11 – Матрица совмещенного ABC и XYZ– анализов

Таким образом, проведенный анализ позволил выделить наиболее

выгодные и наименее прибыльные для ресторана группы товаров.

34,66

20,5 19,66 10,7

6,07 4,23 4,18 0

10

20

30

40

Суш

и и

ролл

ы

Холо

дны

е за

куск

и

Втор

ые

блю

да

Горя

чие

заку

ски

Перв

ые

блю

да

Гарн

иры

и с

оус

Дес

ерты

Товарные группы

55

Товары групп А и В обеспечивают основной товарооборот компании,

следовательно, ресторану необходимо обеспечивать постоянное их наличие.

Общепринятой является практика, когда по товарам группы А создается

избыточный страховой запас, а по товарам группы В – достаточный.

Использование XYZ–анализа позволяет точнее настроить систему

управления товарными ресурсами и за счет этого снизить суммарный товарный

запас.

Таким образом, товары группы АХ (суши и ролы) отличает высокий

товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие

товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход

товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется.

Товары группы AY (холодные закуски) и BY (горячие закуски и вторые

блюда) при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода,

и, как следствие, для того чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно

увеличить страховой запас.

Анализ показал, что у предприятия нет товаров группы AZ и BZ,

которые при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью

расхода.

Товары группы СZ составляют до 20% ассортимента компании. Группу

товаров CZ (первые блюда, гарниры и соус, десерты) нужно регулярно

контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные

или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания несет потери.

Таким образом, обобщенный анализ ассортиментной политики выявил

сильные и слабые стороны ресторана «Асаби».

Для более достоверных выводов необходимо проанализировать

внутреннюю среду предприятия, влияние внешней среды на деятельность

ресторана в целом. Это поможет грамотно выстроить стратегию дальнейшего

развития предприятия и укреплению своих позиций в конкурентной среде.

56

2.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ среды любой организации, в том числе и предприятий

общественного питания, представляет собой процесс мониторинга внешних и

внутренних факторов, оказывающих влияние на достижение организацией своих

целей.

Среда организации, как известно, – это совокупность различных факторов,

охватывающих определенное влияние на деятельность и развитие организации и

включает в себя: внутреннюю среду и внешнее окружение, которое состоит из

микросреды и макросреды. Следовательно, анализ среды предприятия

предполагает изучение трех ее составляющих:

− макроокружения;

− непосредственного окружения;

− внутренней среды организации.

Рассмотрим влияние внешней среды на деятельность японского ресторана

«Асаби».

Внешнюю среду организации ряд авторов [21,24,25] определяет как

факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее

функционированию, выживанию и росту при умелом использовании.

Микросреда организации, по мнению ряда авторов [24,28,30], – это часть

внешней среды, включающая отраслевое или ближнее окружение организации,

которая оказывает прямое непосредственное влияние и находится под

непосредственным влиянием основной деятельности организации. К ней

относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители,

конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы, государственные

учреждения и т.д.

Таким образом, можно сказать, что макросреда организации – это часть

внешней среды, включающая дальнее окружение, которая оказывает на

организацию косвенное воздействие. К ней относится состояние экономики,

научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения,

57

природные явления, групповые интересы, и события в других странах,

затрагивающие организацию и т.д.

Для анализа внешней среды воспользуемся таким экономическим

инструментом как PEST–анализ, представленный на рисунке 2.12. Использование

данного инструмента представляется рациональным, так как он позволяет

рассмотреть влияние широкого круга факторов внешней среды и,

проанализировав их влияние, оценить их значимость.

Следует учитывать, что число факторов макросреды достаточно велико,

поэтому ограничимся рассмотрением четырех узловых направлений. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (P) ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (E)

− Изменение законодательства РФ, в т.ч. лицензирование отдельных видов деятельности − Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции − Международная политическая ситуация (санкции Евросоюза, политическая ситуация на Украине, военные действия в Сирии)

− Уровень инфляции (опережает прогнозный на 0,8 % (по данным Росстата) − Основные внешние издержки (энергоносители, коммуникации и т.п.) − Увеличение уровня безработицы − Рост въездного потока мигрантов из стран СНГ в Челябинскую область (с учетом кризиса) − Снижение покупательской способности

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ (S) ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ (T) − Демографические факторы (не смотря на снижение темпа убыли населения РФ, демографическая ситуация является негативной) − Общественные ценности – повышение значимости домашнего комфорта, дизайна и интерьера дома, культура потребления пищи и пр. − Модные тенденции

− Нововведения (увеличение скорости внедрения и производства новых моделей, материалов, технологий) − Достижения в области химии и медицины (увеличение продолжительности жизни, развитие здоровье сберегающих технологий и пр.) − Инновации предприятий общественного питания (молекулярная кухня, совершенствование технологий и т.д.)

Рисунок 2.12 – PEST–анализ ресторана «Асаби»

На основе данных рисунка 2.12 оценим важность (значимость) каждого

события путем присвоения ему определенного значения от 1 (незначительное) до

3 (важнейшее), дадим оценку направленности (положительное или

отрицательное) каждого фактора (±1). Результаты анализа представлены в

таблице 2.11.

58

Таблица 2.11 – Количественный PEST–анализ ресторана «Асаби»

Наименование фактора Важность Х

Влияние на организацию

Y

Направленность влияния

Z

Степень важности S=X*Y*Z

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (P) 1) Изменение законодательства РФ 3 3 − 1 ‒ 9 2) Ужесточение государственного контроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

3 3 − 1 ‒ 9

3) Международная политическая ситуация 2 1 − 1 − 6

ЭКОНОМИКИ ФАКТОРЫ (E) 4) Уровень инфляции 3 2 − 1 − 6 5) Основные внешние издержки 2 3 − 1 − 6 6) Увеличение уровня безработицы 2 1 − 1 − 2 7) Рост въездного потока мигрантов из стран СНГ в Челябинскую область

3 2 − 1 − 6

8) Снижение покупательской способности 3 3 −1 − 9

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ (S) 9) Демографические факторы 3 1 + 1 + 3 10) Общественные ценности 1 2 + 1 + 2 11) Модные тенденции 3 2 + 1 + 6

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ(T) 12) Нововведения 1 3 + 1 + 3 13) Достижения в области химии и медицины 1 1 + 1 + 1

14) Инновации предприятий общественного питания 1 2 + 1 + 2

Таким образом, важность факторов и влияние их на организацию

совпадают по многим позициям, а итоговое значение (общий бал) влияния

внешней среды составляет ‒30 (48 баллов отрицательных и 18 балов

положительных), что характеризует влияние внешней среды как негативное. В

рамках проекта преобразований необходимо будет рассмотреть варианты

снижения воздействия выявленных негативных факторов. Так к отрицательным

факторам относятся изменение законодательства РФ и ужесточение

государственного контроля за деятельностью предприятий общественного

питания и снижение покупательской способности.

На рисунке 2.13 представлено наглядное изображение влияния факторов

59

на макросреду предприятия, так называемый – «профиль макросреды».

Рисунок 2.13 – Профиль внешней среды ресторана «Асаби»

Таким образом, из рисунка 2.13 видно, что большинство факторов лежат в

отрицательной зоне, значит, рассматриваемая организация находится в

негативной внешней среде, что снижает шансы дальнейшего развития и

функционирования организации.

Исходя из результатов анализа, можно сделать вывод, что в целом,

факторы макросреды не способствуют предприятию двигаться по пути развития,

реагируя на изменения внешней среды. На технологические факторы стоит

обратить внимание, это даст руководству ресторана «Асаби» умеренные

возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это

свои сильные стороны.

Рассчитаем коэффициент предпочтения внешней среды (Кпвс):

Сумма положительных факторов среды

Сумма отрицательных факторов среды (5)

Изменение

законодательства РФ

Ужесточение

государственно

го контрол

я

Международна

я политическая

ситуация

Уровень

инфляции

Основные

внешние

издержки

Увелич

ение уровня безрабо

тицы

Рост въездно

го потока мигран

тов

Снижение

покупательской способн

ости

Демографичес

кие фактор

ы

Общественные ценност

и

Модные

тенденции

Нововведения

Достижения в

области химии

и медици

ны

Инновации

предприятий

общественного питания

Профиль среды -9 -9 -6 -6 -6 -2 -6 -9 9 2 6 3 1 2

-10

-8

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10Ба

ллы

Кпвс =

60

Если отношение больше единицы, то ситуация благоприятна для развития,

в противном случае – наоборот.

Таким образом, коэффициент предпочтения внешней среды предприятия

составляет:

Кпвс = 0,45

Таким образом, внешняя среда, в которой приходится работать,

является не благоприятной, находится в непрерывном движении, подвержена

изменениям, а способность организации реагировать и справляться с этими

изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих

ее успеха.

Для дальнейшего исследования необходимо провести анализ внутренней

среды предприятия. Определить сильные и слабые стороны, выявить

возможности и угрозы для организации.

Анализ внутренней среды направлен на то, чтобы уяснить какими

сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат

базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе, и которую она

должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет

пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все

возможное, чтобы избавиться от них.

Для оценки ситуации на рынке ресторанного бизнеса в городе Челябинск

воспользуемся также помощью модели пяти конкурентных сил Майкла Портера,

которая приведена в таблице 2.12.

61

Таблица 2.12 – Модель пяти конкурентных сил Портера

Конкурентная сила Факторы влияния

Существующая конкуренция в

отрасли

Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими и известнейшими игроками рынка. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга.

Барьеры для входа новых

игроков

Барьеры входа для мелких игроков не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, найти место для застройки или объект для размещения в нем нового ресторана, а также сформировать свою будущую базу. В этой связи наиболее опасны ресторанные сети, обладающие значительными финансовыми ресурсами и большим опытом.

Поставщики

Поставщиками в данном случае выступают поставщики ресторанного оборудования, продуктов питания и напитков, Интернет-услуг и др. Также в качестве поставщиков клиентов могут рассматриваться турфирмы, гостиницы, офисные компании, службы доставки и др.

Потребители

Потребители делятся на два сегмента – деловые (бизнес ланч), в том числе и индивидуальные, корпоративные (банкеты). При этом оба сегмента развиваются динамично. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако растут запросы клиентов к качеству оказываемых ресторанных услуг и ассортименту предприятия общественного питания.

Заменители У ресторанных услуг нет прямых заменителей, однако, заменимость услуг разных форм общественного питания очень высока – это и фас-фут, и доставка заказов на дом или офис и т.д..

Таким образом, анализируя данные таблицы 2.12, можно говорить о том,

что происходит усложнение ситуации рынке общественного питания –

ужесточается конкуренция и происходит рост запросов потребителей к качеству

услуг и ассортименту блюд ресторана.

Обзор рынка общественного питания города Челябинска позволяет сделать

вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою

тематическую направленность в зависимость от типа кухни: японская,

спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающийся тематики

рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов.

Следовательно, для того чтобы ресторан начал приносить прибыль,

необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на

привлечение и удержание целевой аудитории. Поэтому следует заранее

проинформировать население об открытии заведения, а затем поддерживать

постоянный интерес к нему, как привлекая новых посетителей, так и формируя

62

лояльность старых.

Приведем основные факторы непосредственного окружения и их влияние

на ресторан японской кухни «Асаби» (см. таблицу 2.13).

Таблица 2.13 – Факторы непосредственного окружения ресторана «Асаби»

Группа факторов Фактор Проявление Влияние

на рынок

Возможная реакция

предприятия

1. Потребители

1.1. Население Тенденции

стабилизации спроса Увеличение

запросов и потребностей,

требование безусловного

качества товаров

Маркетинговые исследования и разработка новых продуктов

1.2.Предприятия и организации

Тенденции стабилизации

спроса

Дальнейшее стимулирование спроса организаций путем предоставление дополнительных услуг

2.Конкуренты Отечественные и иностранные.

Ужесточение конкуренции

Возникновение различных

препятствий для укрепления своих позиций

на рынке

Возможна конкуренция за счет высокого качества товаров, маркетинговых исследований рынка и разработки новой продукции и т.д.

3.Поставщики Производители

сырья и материалов

Тенденции ухудшения отношений

Отсутствие сырья для

производства продукции

Поиск новых поставщиков

Рассмотрим основных конкурентов предприятия. Критериями отбора

потенциальных конкурентов являются схожесть ассортимента и уровень цен на

бизнес-ланч (см. Приложение Е). Конкуренты для анализа выбраны из сегмента

малых предприятий и по географическому признаку – расположенные в

непосредственной близости от ресторана «Асаби».

Анализ ближайших конкурентов ресторана представлен в таблице 2.14.

63

Таблица 2.14 –Анализ конкурентов ресторана «Асаби», в рублях

Название суши-бар/ресторан Средняя сумма чека за бизнес-ланч СушиWok 289 Дзедо 290 Камакура 115 Кабуки 380 Кинсей 500 Асаби 290

Таким образом, основным конкурентом ресторана «Асаби» является

ресторан «Камакура».

Главными конкурентными преимуществами предприятия являются:

− удобное месторасположение;

− доступная ценовой политика;

− высокий уровень безопасности клиентов.

Конкуренты предоставляют практически один и тот же ассортимент блюд,

во многом сходится ассортимент (только у ресторана «Асаби» он более узкий, а

ресторана «Кинсей» при реализации блюд ориентируется на более оригинальные

и дорогие блюда). Практически все рестораны внедрили систему дисконтных

карт, что также привязывает потребителя к одному предприятию.

Так же необходимо учитывать, что конкурентоспособность ресторана

зависит не только от ассортиментной и ценовой политики, но и от качества

оказываемых услуг.

Недостатки ресторана «Асаби» можно объединить в 3 группы:

1) нет новизны блюд, проблема ассортимента, расширение ассортимента за

счет новых сегментов посетителей;

2) отсутствие рекламы;

3) отсутствие четкой концепции руководства. Хотя этот фактор наименее

заметен для потребителей, он является самым значительным. Именно руководство

определяет всю деятельность ресторана. В современных условиях рынка именно

этот фактор дает наиболее устойчивые конкурентные преимущества, так как

наиболее сложен для воспроизведения конкурентами. 64

В целом, можно сказать, что цены в ресторане соответствуют рыночным,

однако, как показал конкурентный анализ, они ниже уровня некоторых

конкурентов, что может благотворно отразиться на привлечение новых

потенциальных потребителей и удержания старых, т.к. конкурентный ценовой

анализ проводится менеджером предприятия ежеквартально. На основе этого

анализа корректируется ценовая политика предприятия.

Стиль руководства японского ресторана «Асаби» можно определить с

помощью методики, предложенной еще Блейком и Моутон, представленной на

рисунке 2.14. высокая 9

8

7

6

5

4

3

2

1 низкая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 высокая

Степень учета интересов организации

Рисунок 2.14 – Управленческая решетка Блейка‒Моутон

Таким образом, стиль руководства ресторана «Асаби» можно определить

как «власть-подчинение», то есть задачам ресторана уделяется большее внимание,

чем людям.

1.9 Управление в духе загородного клуба Скурпулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию дружелюной атмосферы и рабочему ритму в организации

9.9 Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми: взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию основанных на доверии и уважении

5.5 Организационное управление Можно добиться хорошей организации путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей 1.1 Обедненное управление Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации

9.1 Власть – подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Сте

пень

уче

та и

нтер

есов

лю

дей

65

Руководители ресторана считают, что наивысшая эффективность

достигается в тех случаях, когда сотрудники выполняют свою работу в

соответствии с имеющимися инструкциями.

По мнению администрации ресторана «Асаби», авторитарный стиль

управления более эффективен, по сравнению с демократическим. Хотя нельзя

сказать, что персоналу не уделяется внимание. Мотивация персонала

осуществляется в материальной и нематериальной форме.

Полученные результаты анализа внутренней среды необходимо обобщить

и сравнить параметры функционирования организации с ключевыми

конкурентами, для чего целесообразно воспользоваться SNW–анализом,

приведенным в таблице 2.15.

Таблица 2.15 – SNW–анализ японского ресторана «Асаби»

Стратегическая позиция S (сильная)

N (нейтральная)

W (слабая)

Зарплата работников * Мотивация и стимуляция * Компетентность персонала * Психологический климат в коллективе * Текучесть кадров * Уровень жизни населения * Уровень оснащенности * Условия работы * Ассортиментная политика * Инновации * Маркетинговые исследования * Уникальность организации * Стиль управления *

Как показал SNW–анализ, самыми слабыми сторонами управления

предприятием является ассортиментная политика, низкий уровень

компетентности работников ресторана, высокая текучесть кадров, низкая

инновационная и маркетинговая политика: отсутствие единой маркетинговой

стратегии и инновационных разработок.

Так как внешняя и внутренняя среда предприятия постоянно изменяются

66

под воздействием деятельности, как самого предприятия, так и других факторов,

то необходимо выявить ограничения, возможности, сильные и слабые стороны

предприятия в изменяющейся среде.

Произведем SWOT–анализ, который позволит нам выявить не только

сильные и слабые стороны ресторана «Асаби», но и проанализировать

возможности и существующие угрозы (таблица 2.16).

Таблица 2.16 – SWOT–анализ японского ресторана «Асаби»

Сильные стороны: - наличие собственного производства - приемлемые цены - широкий выбор ассортимента блюд - удобное месторасположение

Слабые стороны: - отсутствие маркетинговых исследований; - текучесть кадров - неполная загруженность производства - зависимость от поставщиков

Угрозы: - отсутствие квалифицированного персонала - конкуренты - снижение платежеспособности конечных покупателей

Возможности: - повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов - реклама - мотивация труда - формирование положительного имиджа предприятия и его товаров - ассортиментная политика

Таким образом, в таблице 2.16 наглядно представлены все сильные и

слабые стороны предприятия. Так к слабым сторонам можно отнести неполную

загруженность производства. Наиболее эффективным в сложившейся ситуации

для предприятия является выбор маркетинговых стратегий, а именно управление

ассортиментной политикой с целью повышения финансовой эффективности

японского ресторана «Асаби».

67

68

Таблица 2.17 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды Сильные стороны «S» Слабые стороны «W»

Вы

соко

е ка

чест

во о

бслу

жив

ания

Н

алич

ие

собс

твен

ного

пр

оизв

одст

ва п

ива

При

емле

мые

цены

Шир

окий

вы

бор

ассо

ртим

ента

бл

юд

Удо

бное

ме

стор

аспо

лож

ени

е Отс

утст

вие

марк

етин

говы

х ис

след

ован

ий

Теку

чест

ь ка

дров

С

лабы

й оп

ыт

рабо

ты н

а за

рубе

жны

х ры

нках

Н

епол

ная

загр

ужен

ност

ь пр

оизв

одст

ва

Зави

симо

сть

от

пост

авщ

иков

Угр

озы

«T

» Отсутствие квалифицированного персонала 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5

Конкуренты 1 2 1 1 1 5 5 4 2 1 Снижение платежеспособности конечных покупателей 3 4 4 4 5 2 2 3 4 5

Воз

мож

ност

и «O

»

Повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов

5 2 4 4 5 5 5 5 2 5

Реклама 4 5 5 5 5 5 5 4 2 5 Мотивация труда 3 1 1 2 2 2 1 3 5 5 Формирование положительного имиджа предприятия и его товаров 5 5 5 5 3 2 1 2 3 4

Ассортиментная политика 5 3 5 5 2 4 1 1 1 2

Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия, приведенная в таблице 2.17, позволяет

расставить приоритеты, на основе которых возможно распределение ресурсов между различными проблемами.

Составим вспомогательную таблицу.

Таблица 2.18 – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды ресторана

Сильные стороны Слабые стороны Высокое качество обслуживания 31 Отсутствие маркетинговых исследований 30 Наличие собственного производства пива

26 Текучесть кадров 25

Приемлемые цены 30 Слабый опыт работы на зарубежных рынках

27

Широкий выбор ассортимента блюд 31 Неполная загруженность производства 23 Удобное месторасположение 30 Зависимость от поставщиков 32 Угрозы Возможности Отсутствие квалифицированного персонала

47 Повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов

42

Конкуренты 23 Реклама 45 Снижение платежеспособности конечных покупателей

70 Мотивация труда 87

Формирование положительного имиджа предприятия и его товаров

35

Ассортиментная политика

29

Выводы: Как показывают результаты SWOT– анализа, при данных

сильных и слабых сторонах, возможностях и угроз предприятия наиболее

значимыми проблемами являются следующие:

− в первую очередь необходимо уделить внимание персоналу

− привлечение новых потребителей

− развитие маркетинга ресторана и т.п.

Одним из инструментов анализа среды предприятия общественного

питания является матрица Глайстера. Матрица облегчает решение поставленных

перед менеджерами задач развития предприятия путем их непосредственного

распределения по уровням и благодаря их конкретизации. Посредством

построения матрицы можно структурировать изменения, и, впоследствии, увидеть

решена ли проблема и насколько эффективно.

Матрица Глайстера позволяет сформулировать конкретные мероприятия,

которые могут быть положены в основу действий после определения целей и

задач изменений организации с помощью выбранной стратегии.

69

Таблица 2.19 – Матрица Глайстера

Уровни организации

Суть проблемы

Признаки проявления Методы решения Ожидаемые

результаты

Ресторан в целом

Низкая доходность Низкая рентабель-ность (3,1%)

Высокие постоянные затраты Маленькая доля рынка Рост цен на услуги Снижение рентабельности Не обновляемый ассортимент

Снижение расходов Создание конкурентоспособного и высокоэффективного предприятия, позволяющего быстро реагировать на запросы рынка Управление ассортиментной политикой

Увеличение рентабельности путем повышения продаж Привлечение новых клиентов

Администра-ция ресторана

Управление по ситуации

Высокое количество вызовов в нерабочее время для урегулирования вопросов нерешенных при приеме-сдачи смены

Разработка управленческих решений, направленных на повышение и укрепление финансового положения предприятия

Повышение качества обслуживания. Рост финансовых результатов

Работник Низкая производи-тельность большая текучесть (81%)

Снижение производительности труда Неэффективная система мотивации

Совершенствование системы мотивации Реализация программ адаптации и переподготовки Проведение тренингов, мастер-классов и коучей

Развитие коммуникацион-ных навыков Обсуждение проблем с руководителем Проявление внимания к клиентам

Таким образом, проанализировав организационную структуру, рассмотрев

сильные и слабые стороны предприятия и внешнего окружения, для дальнейшей

успешной хозяйственной деятельности необходимо адекватно реагировать на

малейшие изменения на рынке путем управления ассортиментной политикой

ресторана, внедрения новых технологий производства, и сбыта,

усовершенствования системы внутреннего управления и использования новейших

маркетинговых стратегий.

Таким образом, проведенное исследование должно помочь руководству

70

ресторана «Асаби» в достижении поставленных стратегических целей, а именно:

− даст глубокое понимание бизнеса во всех взаимосвязях внутренних и

внешних процессов ресторана;

− увеличение темпов достижения стратегических целей;

− понимание сотрудниками стратегических целей компании и своих

персональных задач по их достижению;

− улучшение взаимодействия сотрудников;

− повышение мотивации сотрудников за счет ясности персональных целей

и задач.

Обзор рынка позволяет также сделать вывод, что необходимо построение

грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание

целевой аудитории. Поэтому руководству предприятия следует поддерживать

постоянный интерес к своему ресторану, как привлекая новых посетителей, так и

формируя лояльность старых.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ДВА

1. Структура управления японского ресторана «Асаби» – линейная.

2. Чистые активы предприятия превышают уставный капитал, при этом в

течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов.

3. Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными

средствами, равное 0,19, является, без сомнения, хорошим.

4. У ресторана наблюдается положительная динамика рентабельности

продаж. Чистая прибыль предприятия за 2016 год составила 257 тыс. руб.

(+137 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом).

5. Анализ ассортимента ресторана «Асаби» позволил определить

отсутствие детского меню, что негативно влияет на привлечение определенной

категории потребителей.

6. Объединенный анализ ABC и XYZ определил лидеров (суши и ролы)

продаж и аутсайдеров (первые блюда, гарниры и соус, десерты), которые нужно

71

регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают

неликвидные или труднореализуемые товарные запасы, от которых компания

несет потери.

7. SNW–анализ показал, что самыми слабыми сторонами управления

предприятием является ассортиментная политика, низкий уровень

компетентности работников ресторана, высокая текучесть кадров, низкая

инновационная и маркетинговая политика: отсутствие единой маркетинговой

стратегии и инновационных разработок.

8. Результаты SWOT–анализа показывают, что при данных сильных и

слабых сторонах, возможностях и угроз наиболее значимой проблемой является

нехватка квалифицированного персонала, привлечение новых потребителей и

развитие маркетинга ресторана.

Таким образом, наиболее эффективным в сложившейся ситуации для

ресторана «Асаби» является пересмотр системы управления ассортиментной

политикой с целью улучшения и стабилизации его финансовой деятельности.

Для принятия обоснованных решений указанные проблемы следует

рассмотреть более углубленно.

72

3 СИСТЕМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ

ЯПОНСКОГО РЕСТОРАНА «АСАБИ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию ассортиментной политики

предприятия общественного питания

На основании результатов анализа ассортиментной политики японского

ресторана «Асаби» выявлены основные проблемы, нашедшие отражение в

матрице Глайстера (см. таблицу 2.19).

Таковых проблем две:

– низкая квалификация персонала, но данная проблема выходит за рамки

выпускной квалификационной работы;

– отсутствие системы управления ассортиментной политикой (не

обновляемое меню, отсутствие детского меню и т.д.), что можно отметить как

базовую проблему.

На сегодняшний день на рынке присутствует огромное количество

предприятий общественного питания. Потребитель предъявляет все новые, более

изысканные требования к товарам и услугам. Рестораторы города Челябинска

вынуждены удовлетворять постоянно возрастающие запросы своих клиентов.

Очевидно, что совершенствование ассортимента для предприятий общественного

питания необходимо для поддержания конкурентоспособности на рынке.

Необходимо отметить, что для удержания своих позиций на рынке

ресторану «Асаби» необходимо поддерживать не только широкий ассортимент

предлагаемой продукции, но и вести тщательно обдуманную ценовую политику,

выбирать наиболее оптимальных поставщиков сырья и продолжать применять все

возможные методы формирования и стимулирования спроса покупателей,

привлекая новых и укрепляя лояльность постоянных клиентов.

Проанализировав деятельность ресторана «Асаби», можно выделить

некоторые недостатки в управлении ассортиментной политикой, а именно:

− узкий ассортимент товаров определен выбором тематической,

аутентичной кухни;

73

− практическое отсутствие рекламы ресторана;

− отсутствие детского меню.

Рассмотрим основные особенности детского меню.

Анализ конкурентов, проведенный в ходе преддипломной практики,

позволил выделить некоторые критерии, а именно: состав детского блюда,

размер порции, оригинальность подачи, цена блюда и трудозатраты.

Рассмотрим детально особенности.

Из учебников по технологическому приготовлению блюд, и основываясь

личным опытом, можно сказать, что для детей используются иной набор блюд.

Пример: во взрослом обеде говядина кусковая, в детском – азу (гуляш) или

котлета, более адаптированное блюдо под нежные детские зубки. Учитывая

физиологические потребности организма, можно приготовить такое блюдо,

которое понравится и ребенку и его родителям.

В приготовлении детского обеда используется гораздо больше ручного

труда. Пример: овощи для супа режутся вдвое мельче, подача блюд должна быть

оригинальной и интересной ребенку.

В детском обеде используются только качественные, порой даже дорогие

продукты. Пример: для детских котлет используется куриный фарш из грудки

(белое мясо), для взрослых может быть использовано мясо куриных окорочков.

В детском обеде порции должны быть несколько меньше (на 50-80 грамм),

это позволит предлагать такие блюда и людям, следящим за своей фигурой.

Так как ресторан «Асаби» предлагает только японскую кухню, то дня

детского меню необходимо разработать и внедрить новые блюда, подготовить

технологические карты, подсчитать себестоимость продукции и придумать

оригинальное оформление блюда.

В таблице 3.1 представлено примерное детское меню ресторана «Асаби»,

которое и будет предложено руководству для дальнейшего внедрения. В таблице

представлено по одному блюду из каждой категории. Компоненты, входящие в

состав можно компоновать, создавая, таким образом, новое блюдо.

74

Таблица 3.1 – Детское меню японского ресторана «Асаби»

№ п/п Наименование блюда Состав блюда Выход

Стоимость готового

блюда 1 Детский салат

«Япоша» Огурец, томат черри, маслины, соус 200 г 150 р

2 «Тори» суп Куриный бульон, филе куриное, лапша пшеничная, морковь, яйцо, зелень

316 г 130 р

3 Детский ролл «Кидс» Рис, огурец, нори 145 г 80 р 4 Детский ролл «Краб» Рис, нежный краб, нори 150 г 100 р 5 Картофель-фри Картофель 100 г 80 р 6 Куриный шашлычок Куриное филе, цветной рис, овощи 250 г 200 р 7 Куриные шарики с

лапшой Куриное филе, рис, зелень, японская лапша на выбор 150 г 180 р

Таким образом, представленное меню необходимо оформить отдельным

меню или вкладышем к основному меню. Десерты и напитки предлагать из

основного меню. Можно разработать готовые ланч-боксы для детей и предлагать

их на вынос.

Так как у ресторана «Асаби» существуют недостатки в использовании

рекламы, необходимо применить новые виды рекламных средств.

Понятие рекламные средства включает в себя широкий круг разных

возможностей, которые направлены на передачу рекламного обращения от

рекламодателя к потребителю. На сегодняшний день существует огромное

количество средств рекламы, что обусловило появление различных

классификаций по определённым признакам, например, размеры общения, его

направление, назначение, а также способ распространения информации и тому

подобное.

Для того чтобы потребитель узнал о расширении ассортимента, о

появлении новых услуг ресторана «Асаби» необходимо в полной мере

использовать рекламные средства, так как это является основным способом

доведения данной информации до своих потребителей. Если потребитель увидит

рекламу нового товара на баннере или, к примеру, по телевизору, то он может

захотеть попробовать новый вид услуг. Вероятен шанс привлечения семейных пар

75

в ресторан, которые ранее избегали посещения всей семьей, так как не было

детских блюд, и ребенок бы мешал отдыху других гостей.

Для решения этой проблемы предлагаем организовать в ресторане детский

уголок в виде стола, доски, стульчиков-пуфиков и разных раскрасок с

карандашами.

Для безопасности детей и соблюдения условий для отдыха других гостей,

необходимо нанимать аниматора.

Для того чтобы внедрить в практику предприятия разработанные

рекомендации, составим дерево целей по выбранной стратегии для исследуемого

предприятия (таблица 3.2)

Таблица 3.2 – Дерево целей ресторана «Асаби» Установочная цель

Получение устойчивой максимальной прибыли и повышение рентабельности предприятия Подцели

Создание детского меню для японского ресторана «Асаби» и организация работы детской комнаты

Увеличение финансово-экономических показателей

Задача Улучшение ассортиментной политики

Действия – составление сметы на оснащение детской комнаты и калькуляция блюд детского меню; – закупка необходимого сырья, мебели, канцтоваров; – оформление детского меню, выпуск флаеров – реклама в средствах массовой информации о новой услуге ресторана. – поиск и найм на вакансию «Аниматор» – составление план-графика работы аниматора 2018 год

Согласно данным, полученным в таблице 3.2, в аспектах долгосрочного

планирования, наблюдаем улучшение показателей прибыли и рентабельности

предприятия.

Таким образом, в данной дипломной работе будут рассмотрены и

обоснованы мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики для

повышения финансовой эффективности ресторана «Асаби».

Реализация проекта будет осуществляться следующими этапами (см.

таблицу 3.3).

76

Таблица 3.3 – Карта ключевых событий

Ключевое событие Прочие события 1) Разработка детского меню, его количественный и качественный состав, оформление, подача и т.д.

Поиск исполнителя (бухгалтерия+ шеф повар). Оформление необходимых документов. Подготовка и согласование необходимых документов с руководством ресторана.

2) Разработка калькуляционных карт. Подготовка и согласование необходимых документов с руководством ресторана.

3) Приготовление пробной продукции, апробация

Соответствующие приказы и распоряжения.

4) Оформление и печать меню и рекламных брошюр

Заключение договора с типографией и дизайнером

5) Определение места для детской комнаты Подготовка и согласование необходимых документов с руководством ресторана. Ремонтные работы. Соответствующие приказы и распоряжения.

6) Приобретение необходимого инвентаря для детской комнаты

Согласование и утверждение с руководством, пересмотр суммы затрат.

7) Найм аниматора Согласование с руководством ресторана штатного расписания, оклада и других условий труда работника. Разработка должностных инструкций на должность «Аниматор» Соответствующие приказы и распоряжения.

8) Рекламная акция в средствах массовой информации

Согласование с руководством смет на рекламную акцию Определение сроков рекламной акции Заключение договоров с рекламными агентствами.

Таким образом, за три месяца ресторан должен полностью разработать

детское меню, оформить и открыть детскую комнату и провести рекламную

акцию.

Наглядно, реализация проекта с разбивкой по месяцам представлена

диаграммой Ганта (таблица 3.4).

77

78

Таблица 3.4 – Диаграмма Ганта

№ п/п Наименование работ

2017 год

июнь июль август 1-2 5-9 13-16 19-23 26-30 3-7 10-14 17-21 24-31 1-4 7-11 14-18 21-25

1

Разработка детского меню, его количественный и качественный состав, оформление, подача и т.д.

2

Разработка калькуляционных карт

3 Приготовление пробной продукции, апробация

4 Оформление и печать меню и рекламных брошюр

5 Определение места для детской комнаты

6 Приобретение необходимого инвентаря для детской комнаты

7 Найм аниматора

8 Рекламная акция в средствах массовой информации

3.2 Экономический эффект от предложенных рекомендаций

Для финансово-экономического обоснования необходимо учитывать риски

связанные с внедрением и реализацией ассортиментной политики ресторана

«Асаби».

На реализацию предложенного проекта оказывают влияние силы, которые

могут, как способствовать его успешной реализации, так и негативно влиять, или

сдерживать.

Анализ литературы показал, что чем более глубокие и радикальные

изменения проводятся в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Таким образом можно сказать, что в любой организации всегда имеются

движущие и сдерживающие силы (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Модель К. Левина «Анализ поля сил»

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или

нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против

этого изменения [29]. После составления перечня всех факторов, которые могли

бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы

вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является

анализ сравнительной силы этих факторов [51].

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ

РАВНОВЕСИЕ

СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ

79

Единственная опасность, по мнению ряда авторов [27, 29, 51], состоит в

том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате

создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, – очень похоже на

сжатую пружину. К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления

«эффектом сжатой пружины» [51].

По мнению ряда авторов [27, 29, 51], при наличии сопротивления

возможны следующие действия:

1) Можно отступить, если большинство несогласно.

2) Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к

негативным действиям.

3) Можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что модель К. Левина

является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на

практике.

Шапкин А.С. считает [51], что важно не только провести анализ поля сил,

но выявить и классифицировать отдельных работников организации по

отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или

противниками. Таким образом, анализ потенциально возможных сил

сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те

группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и

уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как

комбинация двух факторов:

− принятие или непринятие изменения;

− открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования

должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в

организации, какую позицию займут сотрудники (рисунок 3.2)

80

Рисунок 3.2 – Матрица отношений к изменению

Используя вышеуказанную информацию, к движущим силам ресторана

«Асаби», можно отнести новые технологии, квалифицированный и компетентный

исполнитель, коммуникации между руководством ресторана и исполнителями.

К сдерживающим силам можно отнести затраты на реализацию проекта,

сопротивление сотрудников при внедрении, отсутствие рекламы.

Рисунок 3.3 – Анализ поля сил К. Левина ресторана «Асаби»

Отношение к изменению

Сторонник

Противник

Про

явле

ние

отно

шен

ия к

из

мене

нию

Откры

тое С

крытое

Пассивный сторонник

Опасный элемент

Принимается Не принимается

Получение устойчивой максимальной прибыли и повышение рентабельности предприятия

Квалифицированный и компетентный персонал

(0,25)

Сопротивление сотрудников

(0,05)

Отсутствие рекламы (0,1)

Пот

енци

ал –

жел

ание

и

возм

ожно

сть

рест

оран

а «А

саби

»

СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ (0,40)

Новые технологии

(0,25)

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ (0,60)

Затраты (0,25)

Коммуникации между

предприятием и исполнителями (0,1)

81

На основании этого определения рассмотрим предложения по внедрению

мероприятий (таблица 3.5), которые предотвратят риски или снизят их

вероятность.

Таблица 3.5 – Мероприятия по предотвращению рисков

Наименование риска Мероприятия по предотвращению Сроки мероприятий

1. Отказ руководства от финансирования проекта

1. Подготовка презентации проекта для руководства японского ресторана «Асаби» 2. Квартальный опрос потребителей услуг

1 июля 2017 года Ежеквартально

2. Отсутствие гарантий окупаемости проекта

1. Тщательную разработку и подготовку необходимых документов по реализации проекта 2. Ежегодный анализ ассортиментной политики и финансовой эффективности ресторана

31 июля 2017 года Ежегодно

В общем виде расходы на подготовительный период внедрения проекта

представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Расходы на подготовительный период внедрения проекта,

в тысячах рублей

№ п/п Перечень статей расходов

Стоимость статьи

расходов, 1 Разработка меню и оформление детского уголка 30 2 Реклама в СМИ 125

ИТОГО 155

Таким образом, единовременные расходы составят 155 тысяч рублей.

Реализация проектных решений с целью повышения финансовой

устойчивости предприятия требует внедрение оборудования, представленного

таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Оборудование для реализации проекта, в тысячах рублей Перечень оборудования Стоимость

оборудования, Мебель для детской комнаты 30 Канцтовары и игрушки 10

ИТОГО 40

82

Таким образом, затраты на закупку необходимого оборудования и

инвентаря составят 40 тысяч рублей.

В теории инвестиционного анализа предполагается, что ставка

дисконтирования должна включать минимально гарантированный уровень

доходности, равный гарантированному проценту при вложении рассматриваемой

суммы в банк, коэффициент, учитывающий степень риска конкретного

инвестирования и темп инфляции. То есть, этот показатель отражает минимально

допустимую отдачу на вложенный капитал, при которой инвестор предпочтет

участие в проекте альтернативному вложению тех же средств в другой проект с

сопоставимой степенью риска.

Основная формула для расчета ставки дисконтирования (d):

d = a + b + c, (6)

где a – уровень доходности при альтернативном размещении денег в банке (8 %);

b – уровень риска для данного типа проектов (5 %);

c – установленный размер инфляции.

Для расчета ставки дисконтирования в настоящем проекте принято:

− размер инфляции – 8%.

В итоге ставка дисконтирования составит 21%.

Погашение кредита или заемных средств осуществляется за счет чистой

прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, в

том числе и налога на прибыль. Поэтому при расчете экономических показателей

проекта принимается, установленный Налоговым Кодексом РФ, налог на прибыль

в размере 20 %.

Финансирование проекта осуществляется за счет внутренних источников.

Для окупаемости проекта необходимо ведение текущей деятельности,

связанной с получением выручки и текущими затратами только от проектной

деятельности.

83

При реализации работ и услуг выручку от реализации проектной

деятельности за месяц можно представить в виде произведения:

В = Qр × Цр , (7)

где Qр – количество реализованных услуг;

Цр – цена одной услуги.

Наиболее популярным методами оценки экономической эффективности

реализации проектных решений являются метод чистого дисконтированного

дохода (ЧДД). Этот доход представляет собой дисконтированный финансовый

поток от реализации проекта.

Формула для расчета чистого дисконтированного дохода имеет вид:

ЧДДi = (Дi – Кi) / (1+d)i. (8)

где Дi – доход от реализации проекта i – го периода;

Кi – расходы при реализации проекта i – го периода;

i – номер периода от 0 до n, где 0 – номер периода формирования проекта.

d – ставка дисконтирования.

Чистая текущая стоимость (ЧТС) представляет собой сумму чистого

дисконтированного дохода нарастающим итогом (формула 9):

ЧТС = Σ ЧДДi (i = 0…n), (9)

Сделаем необходимые расчеты для определения чистого

дисконтированного дохода (ЧДД) и чистой текущей стоимости (ЧТС).

Необходимые данные и полученные в ходе расчетов результаты представим в

таблице 3.8.

84

Таблица 3.8 – Расчет ЧДД и ЧТС, в рублях

Период, год

t

Доход Дt

Затраты Зt

Коэ

ффиц

иент

ди

скон

тиро

вани

я k d

t

Дис

конт

иров

анны

й до

ход

Дt ×

kdt

Дис

конт

иров

анны

е за

трат

ы

З t ×

kdt

ЧДД

ЧТСt

2017 0 1 976 1,0 0 1 976 - 1 976 -1 976 2018 0 2 152 0,83 0 1 779 -1 779 -3 755 2019 4 761 0 0,68 3 252 0 3 252 -503 2020 5 761 0 0,56 3 175 0 3 175 2 672 2021 5 625 0 0,47 2 624 0 2 624 5 296 2022 5 625 0 0,39 2 169 0 2 169 7 465 итого 21 772 4 128 − 11 220 3 755 7 465 9 199

Из таблицы 3.8 мы видим, что ЧДД равен 7 465 рублей, это значит, что

проект принесет владельцам ресторана прибыль, что подтверждает его

экономическую привлекательность для них.

По данным расчетов таблицы 3.8 на рисунке 3.4 представлен график ЧДД

совместно с расчетами ЧТС.

Рисунок 3.4 – Диаграммы ЧДД и ЧТС от реализации проекта, в тысячах рублей

При расчете срока окупаемости проекта принято, что проект окупается в

-6 000

-4 000

-2 000

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

0 1 2 3 4 5 6 7

ЧДД

и Ч

ТС

Годы

ЧДД ЧТС

85

тот момент, когда сумма накопленной чистой прибыли от реализации проекта, с

учетом коэффициента дисконтирования, равна сумме капитальных вложений в

проект. Этот момент соответствует точке пересечения графика ЧТС с осью

времени. Как следует из графика ЧТС, окупаемость проекта составляет 2 года.

Индекс доходности инвестиций (ИД) – важный экономический показатель

эффективности инвестиционного проекта, который характеризует доходность

проекта на каждый рубль затраченных материальных средств.

Индекс доходности инвестиций в литературе – это отношение суммы

элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной

величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности

[53]. Он равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному

объему инвестиций.

Индекс доходности определяется по формуле 10:

ИД = PI (10)

где PI – индекс рентабельности (доходности) проекта (формула 11 или 12).

(11)

или в обобщенном виде:

(12)

Таким образом, подставляя значения в формулу 10, можно рассчитать

индекс доходности проекта по управлению ассортиментной политикой ресторана

ИД = 3 252 + 3 175 + 2 624 / 1 976 + 1 779 = 3,41 рублей

Таким образом, на каждый вложенный рубль в разработку и реализацию

∑∑ ++=

n

tt

n

tt

dI

dPPI

11,

)1()1(

,PVIPVPPI =

86

проекта предприятие получит доход, равный 3,41 рубля.

Исходя из ИД, определим рентабельность проекта по формуле 13:

Rпр = ИД × 100 % – 100 % (13)

Таким образом, рентабельность проекта равна:

Rпр = 3,41 × 100 % – 100 % = 34,1 %

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ ТРИ

Проведенный анализ предприятия показал, что в результате проектных

решений наблюдается положительная тенденция роста платежеспособности,

финансовой независимости и деловой активности организации. Численные

значения финансового потока, чистой текущей стоимости и чистого

дисконтированного дохода указывают на устойчивую работу организации при

положительной рентабельности. Рост прибыли дает возможность прогнозировать

дальнейшее увеличение устойчивости, платежеспособности и финансовой

независимости ресторану «Асаби».

Динамика изменения чистой текущей стоимости показывает, что вложения

в проект полностью окупятся через 2 года.

На каждый вложенный рубль в разработку и реализацию проекта

руководители предприятия получат доход, равный 3,41 рубля.

Таким образом, можно констатировать тот факт, что реализация

предложенных мероприятий по управлению ассортиментной политикой

предприятия общественного питания позволяет достичь целей проекта

укрепление финансовой эффективности деятельности ресторана японской кухни

«Асаби».

87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повышение эффективности управления товарным ассортиментом

предприятия является актуальной задачей для предприятий общественного

питания в современных условиях хозяйствования.

Ассортиментная политика является одним из основных объектов системы

управления, так как именно отношение потребителей к продукции определяет

возможности существования и развития любого предприятия. Поэтому для

предприятия продуманная и детально разработанная ассортиментная политика

служит основой его стабильности, рентабельности, индивидуальности,

конкурентоспособности и, в конечном итоге, определяет успех предприятия на

рынке. Кроме того, ассортиментная политика является наиболее важным из всех

инструментов, с помощью которых предприятие осуществляет свою деятельность

на рынке.

Основными задачами ассортиментной политики являются:

1. удовлетворение запросов потребителей;

2. оптимальное использование технологических знаний и опыта

предприятия;

3. оптимизация финансовых результатов предприятия;

4. завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения

существующей производственной программы;

5. соблюдение принципов гибкости;

6. соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение

областей производства и услуг предприятия, связанных между собой

определенной технологией, единой квалификацией кадров и другой логической

зависимостью.

Основными направлениями при формировании ассортимента предприятия

общественного питания служит: сокращение ассортимента, расширение

ассортимента, стабилизация, обновление ассортимента, совершенствование

ассортимента, гармонизация.

88

Ассортиментная политика была рассмотрена на примере японского

ресторана «Асаби», представлена организационная структура предприятия и

проведен анализ хозяйственной деятельности за период 2014-2016 года.

Анализ рентабельности за последний год составил 2,3%. Это значит, что в

каждом рубле выручки предприятия содержится 2,3 копеек прибыли до

налогообложения и процентов к уплате.

Согласно проведенному анализу финансовое положение ресторана

«Асаби» можно оценить как удовлетворительное. Основные показатели

укладывается в нормативные значения, либо близки к нормативу. Финансовое

состояние организации позволяет осуществлять эффективную финансово-

хозяйственную деятельность, сохраняя возможность для привлечения

необходимых кредитных ресурсов.

К отрицательным факторам внешней среды ресторана «Асаби», по

результатам PEST-анализа, можно отнести изменение законодательства РФ и

ужесточение государственного контроля за деятельностью предприятий

общественного питания, а так же снижение покупательской способности

населения города Челябинска.

Для оценки ситуации на рынке ресторанного бизнеса в городе Челябинск

была использована модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Анализируя полученные данные, можно говорить о том, что происходит

усложнение ситуации рынке общественного питания – ужесточается конкуренция

и происходит рост запросов потребителей к качеству услуг и ассортименту блюд

ресторана. Ближайшие конкуренты ресторана японской кухни «Асаби»: сеть

магазинов доставки «СушиWok», суши-бар «Дзедо», «Камакура», «Кинсей»,

ресторан «Кабуки».

По итогам проведенного опроса респондентов, путем анкетирования и

интервьюирования во время производственной практики, были разработаны

рекомендации по повышению эффективности менеджмента на предприятии.

В работе были предложены мероприятия для реализации проекта по

89

развитию улучшения финансовой эффективности.

Предложенные мероприятия связаны, прежде всего, с развитием

ассортиментной политики ресторана и привлечением новых участников, что, в

конечном счете, увеличивает финансовые потоки и служит основой дальнейшего

развития всего предприятия.

Было определено, что на реализацию проекта потребуется инвестиции на

сумму – 195 тысяч рублей. Ставка дисконтирования составит 21%.

Руководство японского ресторана «Асаби» планировало вложение 300

тысяч рублей, что значительно превышает сумму разработанного проекта.

Динамика изменения чистой текущей стоимости показывает, что вложения

в проект полностью окупятся через 2 года.

Индекс доходности инвестиций составляет 3,41 рубля.

Рентабельность проекта – 34,1 процентов.

Предложенные мероприятия по управлению ассортиментной политикой

предприятия общественного питания позволят достичь укрепления финансовой

эффективности деятельности ресторана японской кухни «Асаби».

90

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным

голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о

поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7–ФКЗ, от

05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11–ФКЗ) // Официальный интернет-портал

правовой информации http://www.pravo.gov.ru – 01.08.2014.

2 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от

30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Официальный интернет-портал

правовой информации http://www.pravo.gov.ru – 28.03.2017.

3 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от

26.01.1996 № 14–ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Официальный интернет-портал

правовой информации http://www.pravo.gov.ru – 28.03.2017.

4 Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000

№ 117–ФЗ (ред. от 03.04.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.05.2017) //

Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru –

04.04.2017.

5 Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях

от 30.12.2001 № 195–ФЗ (ред. от 17.04.2017) // Официальный интернет-портал

правовой информации http://www.pravo.gov.ru – 17.04.2017.

6 Закон РФ от 07.02.1992 № 2300–1 «О защите прав потребителей» (ред.

от 03.07.2016) // Официальный интернет-портал правовой информации

http://www.pravo.gov.ru – 04.07.2016.

7 Федеральный закон от 10.01.2002 № 7–ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об

охране окружающей среды» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.03.2017) //

Консультант Плюс.

8 Федеральный закон от 08.02.1998 № 14–ФЗ «Об обществах с

ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) //

Консультант Плюс.

9 Федеральный закон от 30.03.1999 № 52–ФЗ «О санитарно-

91

эпидемиологическом благополучии населения» (с изм. и доп., вступ. в силу с

04.07.2016) // Официальный интернет-портал правовой информации

http://www.pravo.gov.ru – 04.07.2016.

10 Федеральный закон от 04.05.2011 № 99–ФЗ (ред. от 30.12.2015) «О

лицензировании отдельных видов деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с

01.01.2017) // Консультант Плюс.

11 Федеральный закон от 26.10.2002 № 127–ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О

несостоятельности (банкротстве)» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) //

Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru –

04.07.2016.

12 Федеральный закон от 22.11.1995 № 171–ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О

государственном регулировании производства и оборота этилового спирта,

алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления

(распития) алкогольной продукции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.03.2017) //

Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru –

04.07.2016.

13 Федеральный закон от 27.12.2002 № 184–ФЗ (ред. от 05.04.2016) «О

техническом регулировании» // Консультант Плюс.

14 Федеральный закон от 23.07.2013 № 226–ФЗ «О внесении изменений в

Федеральный закон «Об охране окружающей среды» и отдельные

законодательные акты Российской Федерации» // Российская газета, № 163,

26.07.2013.

15 Федеральный закон от 26.12.2008 № 294–ФЗ (ред. от 01.05.2017) «О

защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при

осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального

контроля» // Официальный интернет-портал правовой информации

http://www.pravo.gov.ru – 01.05.2017.

16 Постановление Правительства РФ от 30.06.2004 № 322 (ред. от

24.01.2017) «Об утверждении Положения о Федеральной службе по надзору в

92

сфере защиты прав потребителей и благополучия человека» // Официальный

интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru – 26.01.2017.

17 Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 № 367 «Об

утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового

анализа». // Российская Бизнес-газета, № 26, 08.07.2003.

18 Постановление Правительства РФ от 15.08.1997 № 1036 (ред. от

04.10.2012) «Об утверждении Правил оказания услуг общественного питания» //

Консультант Плюс.

19 Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от

08.11.2001 № 31 (ред. от 10.06.2016) «О введении в действие санитарных правил»

(вместе с «СП 2.3.6.1079–01. 2.3.6. Организации общественного питания.

Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного

питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и

продовольственного сырья. Санитарно-эпидемиологические правила», утв.

Главным государственным санитарным врачом РФ 06.11.2001) (Зарегистрировано

в Минюсте России 07.12.2001 № 3077) // Официальный интернет-портал правовой

информации http://www.pravo.gov.ru – 23.06.2016.

20 ОК 029–2014 (КДЕС Ред. 2). Общероссийский классификатор видов

экономической деятельности (утв. Приказом Росстандарта от 31.01.2014 № 14-ст)

(ред. от 07.10.2016) // Консультант Плюс.

21 ГОСТ Р 51303–2013 Национальный стандарт Российской Федерации.

Торговля. Термины и определения (утв. Приказом Росстандарта от 28.08.2013 N

582-ст) (ред. от 29.03.2016). – М.: Стандартинформ, 2014.

22 ГОСТ 30389–2013. Межгосударственный стандарт. Услуги

общественного питания. Предприятия общественного питания. Классификация и

общие требования (вместе с «Минимальными требованиями к предприятиям

(объектам) общественного питания различных типов») (введен в действие

Приказом Росстандарта от 22.11.2013 № 1676-ст). – М.: Стандартинформ, 2014.

23 ГОСТ 30494–2011. Межгосударственный стандарт. Здания жилые и

93

общественные. Параметры микроклимата в помещениях (введен в действие

Приказом Росстандарта от 12.07.2012 № 191-ст) . – М.: Стандартинформ, 2013.

24 ГОСТ 31984–2012. Межгосударственный стандарт. Услуги

общественного питания. Общие требования (введен в действие Приказом

Росстандарта от 27.06.2013 № 192-ст). – М.: Стандартинформ, 2014.

25 ГОСТ 31985–2013. Межгосударственный стандарт. Услуги

общественного питания. Термины и определения (введен в действие Приказом

Росстандарта от 27.06.2013 № 191-ст) // Консультант Плюс.

26 Антикризисное управление: Учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова.

– 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 620с.

27 Багиев, Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев,

В.М. Тарасевич. – 4-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2017. – 576 с.

28 Баландин, К.В. Антикризисное управление: макро-и микроуровень:

Учебное пособие / К.В. Баландин, И.И. Передеряев, А.В. Рукосуев, – 6-е изд.,

испр. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. – 268 с.

29 Балашов, А.И. Управление проектами: учебник и практикум для СПО /

А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общ. Ред. Е.М.

Роговой. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 383 с.

30 Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник /

О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и

Ко», 2013. – 372 с.

31 Беляев, А.А. Антикризисное управление: Учебник / А.А. Беляев,

Э.М. Коротков. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 311 с.

32 Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник / В.И.

Беляев. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: КНОРУС, 2017. – 676 с.

33 Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова и

С.Г. Млодика. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 672 с.

34 Валигурский, Д.И. Организация предпринимательской деятельности:

Учебник / Д.И. Валигурский. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация

94

«Дашков и Ко», 2012. – 520 с.

35 Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.

– 5-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.

36 Зотов, В.В. Ассортиментная политика фирмы: Учебно-практическое

пособие / В.В. Зотов. – 3-е изд. – М.: Эксмо, 2016. – 240 с.

37 Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие

/ Н.И. Кабушкин. – Москва: КНОРУС, 2017. – 414 с

38 Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление: учебное пособие /

Н.Ю. Круглова. – 6-е изд. – М.: Издательство «Перспектива», 2012. – 512 с.

39 Кузнецов, Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров /

Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.

40 Куликова, Н.Р. Управление ассортиментом товаров: учебное пособие /

Н.Р. Куликова, Т.А. Трыкова, Н.С. Борзунова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 239 с.

41 Лукаш, Ю.А. Анализ финансовой устойчивости коммерческой

организации и пути ее повышения: учеб. пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Флинта,

2012. – 282 с.

42 Лукичева, Л.И. Управление организацией: учеб. пособие по

специализации «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева. – 5-е изд. –

М.: Омега-Л, 2012. – 360 с.

43 Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности

предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – 5-е изд., перераб. и

доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 575 с.

44 Любушин, Н.П. Экономический анализ: Учебник / Н.П. Любушин. –

6-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 574 с.

45 Маврина, И.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И.Н.

Маврина. – Екатеринбург: УрФУ, 2014. – 132 с.

46 Райзберг, Б.А. Словарь современных экономических терминов /

Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 6-е изд. перераб. и доп. –

М.: ИНФРА-М, 2012. – 512 с.

95

47 Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учебник / Г.В. Савицкая. –

10-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 640 с.

48 Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – СПб.:

Питер, 2014. – 496 с.

49 Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред.

Е.С. Стояновной. – 6-е изд. – М.: Издательство «Перспектива», 2012. – 656 с.

50 Чечевицына, Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности:

учебник / Л.Н. Чечевицына, К.В. Чечевицын.- изд. 6-е, перераб. –Ростов н/Д:

Феникс, 2013. – 368 с.

51 Шапкин А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций:

Учебник / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая

корпорация «Дашков и Ко», 2012. – 880 с.

52 Экономика предприятия (фирмы): Учебник / под ред. проф.

О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М,

2012. – 601 с.

53 Экономический анализ: Учебник для вузов / под ред. Л.Т. Гиляровской.

– 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 615 с.

Электронные источники

54 Онлайн-версия программы «Ваш финансовый аналитик» –

http://www.audit-it.ru/finanaliz/

55 Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики

– http://www.gks.ru/

56 Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского

государственного аграрного университета – Официальный сайт Научного

журнала КубГАУ – http://ej.kubagro.ru/

96

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц

97

Продолжение приложения А

98

Продолжение приложения А

99

Продолжение приложения А

100

Продолжение приложения А

101

Продолжение приложения А

102

Продолжение приложения А

103

Продолжение приложения А

104

Продолжение приложения А

105

Продолжение приложения А

106

Окончание приложения А

107

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Форма табеля учета рабочего времени

108

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бухгалтерский баланс ООО «ДАСТАРХАН» за 2016 г Приложение № 1

к Приказу Министерства финансов Российской Федерации от 02.07.2010 № 66н (в ред. Приказов Минфина России от 05.10.2011 № 124н, от 06.04.2015 № 57н)

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 20 16 г. Коды

Форма по ОКУД 0710001 Дата (число, месяц, год) 16 3 2017

Организация Общество с ограниченной ответственностью

«ДАСТАРХАН» по ОКПО 86927835 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7453197245 Вид экономической деятельности

Деятельность ресторанов и услуг по доставке продуктов питания

по ОКВЭД 56.1

Организационно-правовая форма/форма собственности Общества с Ограниченной ответственностью/ Частная собственность по ОКОПФ/ОКФС 12300 16 Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384

Местонахождение (адрес) 454091, Челябинская обл, г. Челябинск, Ленина пр-кт, 63

На 31 декабря На 31 декабря На 31 декабря Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 16 г.3 20 15 г.4 20 14 г.5

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ - - - Нематериальные активы Результаты исследований и разработок - - - Нематериальные поисковые активы - - - Материальные поисковые активы - - - Основные средства - - 24

Доходные вложения в материальные ценности - - -

Финансовые вложения - - - Отложенные налоговые активы - - - Прочие внеоборотные активы - - - Итого по разделу I - - 24

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 2 361 1 783 1

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям - - -

Дебиторская задолженность 3 603 4 217 5 400

Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) - - -

Денежные средства и денежные эквиваленты 228 89 288

Прочие оборотные активы - - - Итого по разделу II 6 192 6 089 5 689 БАЛАНС 6 192 6 089 5 713

109

Окончание приложения В Форма 0710001 с. 2

На 31 декабря На 31 декабря На 31 декабря Пояснения 1 Наименование показателя 2 20 16 г.3 20 15 г.4 20 14 г.5

ПАССИВ

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6

Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 40 40 40

Собственные акции, выкупленные у акционеров ( - )7 ( - ) ( - )

Переоценка внеоборотных активов - - - Добавочный капитал (без переоценки) - - - Резервный капитал - - -

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1 148 891 771

Итого по разделу III 1 188 931 811

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства - - - Отложенные налоговые обязательства - - - Оценочные обязательства - - - Прочие обязательства - - - Итого по разделу IV - - -

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 2 658 2 712 2 661 Заемные средства Кредиторская задолженность 2 346 2 446 2 241 Доходы будущих периодов - - - Оценочные обязательства - - - Прочие обязательства - - - Итого по разделу V 5 004 5 158 4 902 БАЛАНС 6 192 6 089 5 713

Руководитель Похлебин В.П. (подпись) (расшифровка подписи) “ 16 ” марта 20 17 г.

Примечания 1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах. 2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом

Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от 6 августа 1999 г. указанным Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных активах, обязательствах могут приводиться общей суммой с раскрытием в пояснениях к бухгалтерскому балансу, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.

3. Указывается отчетная дата отчетного периода. 4. Указывается предыдущий год. 5. Указывается год, предшествующий предыдущему. 6. Некоммерческая организация именует указанный раздел "Целевое финансирование". Вместо показателей "Уставный капитал (складочный

капитал, уставный фонд, вклады товарищей)", "Собственные акции, выкупленные у акционеров", "Добавочный капитал", "Резервный капитал" и "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" некоммерческая организация включает показатели "Паевой фонд", "Целевой капитал", "Целевые средства", "Фонд недвижимого и особо ценного движимого имущества", "Резервный и иные целевые фонды" (в зависимости от формы некоммерческой организации и источников формирования имущества).

7. Здесь и в других формах отчетов вычитаемый или отрицательный показатель показывается в круглых скобках.

110

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Отчет о финансовых результатах ООО «ДАСТАРХАН» Приложение № 1 к Приказу Министерства финансов Российской Федерации от 02.07.2010 № 66н (в ред. Приказов Минфина России от 05.10.2011 № 124н, от 06.04.2015 № 57н)

Отчет о финансовых результатах за 2016 г. Коды

Форма по ОКУД 0710002 Дата (число, месяц, год) 16 3 2017

Организация Общество с ограниченной ответственностью

«ДАСТАРХАН» по ОКПО 86927835 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7453197245 Вид экономической деятельности

Деятельность ресторанов и услуг по доставке продуктов питания

по ОКВЭД 56.1

Организационно-правовая форма/форма собственности Общества с Ограниченной ответственностью/ Частная собственность по ОКОПФ/ОКФС 12300 16 Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384

Пояснения 1 Наименование показателя 2 За 2016 г.3 За 2015 г.4

Выручка 5 31 595 35 016 Себестоимость продаж ( 30 623 ) ( 36 313 ) Валовая прибыль (убыток) 972 -1 297 Коммерческие расходы ( - ) ( - ) Управленческие расходы ( - ) ( - ) Прибыль (убыток) от продаж 972 -1 297 Доходы от участия в других организациях - - Проценты к получению - - Проценты к уплате ( - ) ( - ) Прочие доходы 33 2 331 Прочие расходы ( 277 ) ( 914 ) Прибыль (убыток) до налогообложения 728 120 Текущий налог на прибыль ( 471 ) ( 0 )

в т.ч. постоянные налоговые обязательства

(активы) - -

Изменение отложенных налоговых обязательств - -

Изменение отложенных налоговых активов - -

Прочее - -

Чистая прибыль (убыток) 257 120

111

Окончание приложения Г

Форма 0710002 с. 2

Пояснения1

Наименование показателя 2 За 2016 г.3 За 2015 г.4

Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода

- -

Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода

- -

Совокупный финансовый результат периода 6 257 120

Справочно Базовая прибыль (убыток) на акцию - -

Разводненная прибыль (убыток) на акцию - -

Руководитель Похлебин В.П. (подпись) (расшифровка подписи) “ 16 ” марта 20 17 г.

Примечания 1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах. 2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом

Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от 6 августа 1999 г. указанный Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных доходах и расходах могут приводиться в отчете о финансовых результатах общей суммой с раскрытием в пояснениях к отчету о финансовых результатах, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.

3. Указывается отчетный период. 4. Указывается период предыдущего года, аналогичный отчетному периоду. 5. Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов. 6. Совокупный финансовый результат периода определяется как сумма строк "Чистая прибыль (убыток)", "Результат от переоценки

внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода" и "Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) отчетного периода".

112

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Меню на бизнес-ланч японского ресторана «Асаби»

113

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Форма анкеты для посетителей ресторана

АНКЕТА

Дорогой гость!

Данное анкетирование проводится среди потенциальных посетителей ресторана «Асаби» с

целью выявления требований, предъявляемых к услугам, оказываемых рестораном и, в конечном итоге,

улучшения обслуживания и качества продукции.

I Отметьте, пожалуйста, главные причины, почему Вы выбрали именно этот ресторан среди

аналогичных:

Репутация ресторана

Привлекательный внешний

вид (вывеска, фасад)

Качество продукции

Приемлемая цена

Быстрое обслуживание

Рекомендации знакомых

Близость от местожительства

Иное

II На что Вы в первую очередь обращаете свое внимание, придя в ресторан:

Обслуживание

Вежливость персонала

Привлекательность обстановки

ресторана (интерьер)

Эстетически оформленные блюда

Сервировка

Другое (укажите, пожалуйста)

исключительно важно

Очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

114

Окончание приложения Е

III. Вы ходите в ресторан для того, чтобы:

Отдохнуть

Провести деловую встречу

Поужинать

Иное

IV. Какие недостатки в работе ресторана Вы бы отметили (ассортимент блюд, качество

обслуживания, режим работы и т.д.)

__________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Будем признательны Вам за любые предложения и замечания

__________________________________________________________

часто иногда постоянно редко

115

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Глоссарий Актив баланса – часть бухгалтерского баланса предприятия, отражающая в денежном

выражении материальные и нематериальные ценности, принадлежащие предприятию, их состав и размещение; превышение доходов над расходами в балансе.

Активы (от лат. activus –действенный) – 1) совокупность имущества и денежных средств, принадлежащих предприятию, фирме, компании (здания, сооружения, машины и оборудование, материальные запасы, банковские вклады, ценные бумаги, патенты, авторские права, в которые вложены средства владельцев, собственность, имеющая денежную оценку). В широком смысле слова - любые ценности, обладающие денежной стоимостью. Активы принято делить на материальные (осязаемые) и нематериальные (неосязаемые), к последним относятся интеллектуальный продукт, патенты, долговые обязательства других предприятий, особые права на использование ресурсов; 2) финансовые активы, суммарные средства, вложенные в дело; равны сумме собственного капитала и привлеченных средств, кредитов.

Алгоритм управления – последовательность шагов реализации проекта, бизнес-процесса на различных этапах выполнения. Отражает порядок выработки решений, учитывает логику процесса преобразования исходных данных и конечный результат проекта.

Анализ (от греч. analysis – разложение) – метод научного исследования (познания) явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. В экономике анализ применяется с целью выявления сущности, закономерностей, тенденций экономических и социальных процессов, хозяйственной деятельности на всех уровнях (в стране, отрасли, регионе, на предприятии, в частном бизнесе, семье) и в разных сферах экономики (производственная, социальная). Анализ служит исходной отправной точкой прогнозирования, планирования, управления экономическими объектами и протекающими в них процессами. Экономический анализ призван обосновывать с научных позиций решения и действия в области экономики, социально-экономическую политику, способствовать выбору лучших вариантов действий. Макроэкономический анализ охватывает экономику страны или даже мировую экономику, целые отрасли хозяйства и социальную сферу. Микроэкономический анализ распространяется на отдельные объекты и процессы, чаще всего имеет место в форме анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, фирм, включая анализ объемов производства, издержек, прибыльности. Ретроспективный анализ представляет изучение сложившихся в прошлом тенденций. Перспективный анализ направлен на изучение будущего. Известны также анализ временных рядов (статистических данных во времени), анализ «затраты-выпуск» (затрат и результатов), анализ равновесия, риска, рынка.

Анализ безубыточности – анализ возможных результатов предполагаемого бизнеса на базе математической модели, часто представленной в форме графика, позволяющего определить величины доходов и затрат при различных уровнях деловой активности в зависимости от объема производства, продаж; позволяет рассчитать, показать на самом графике точку безубыточности как минимальный объем производства, при котором выручка от реализации продукции в точности равняется сумме постоянных и переменных затрат, то есть точку, в которой полученный доход в точности покрывает затраты.

Анализ затрат и результатов – использование балансовых таблиц, в которых зафиксированы и подытожены затраты на производство основных видов экономического продукта и результаты в виде объемов производства, выпуска этого продукта. Такой анализ позволяет выявить уровень общих, полных затрат на производство продукта, установить взаимосвязи между разными секторами и отраслями экономики. Подобный анализ используется в качестве исследовательского инструмента, а также в прогнозных, предплановых обоснованиях, расчетах.

Анализ хозяйственной деятельности – одна из ветвей экономического анализа, связанная с изучением производственной, финансовой, торговой деятельности предприятий, фирм, домашних хозяйств. Такой анализ направлен на выявление величины и изменения во времени экономических показателей, характеризующих производство, обращение, потребление продукции, товаров, услуг, эффективность использования ресурсов, качество производимого продукта. В ходе анализа выявляются причины и возможные последствия наблюдаемых, изучаемых фактов, способы улучшения деятельности.

Аналитик финансовый – специалист, анализирующий финансовую отчетность компаний, составляющий заключения по финансовым отчетам, предлагающий рекомендации относительно того,

116

по каким схемам действовать для достижения лучшего финансового результата, а также по поводу того, следует покупать, продавать или держать конкретные ценные бумаги в течение какого-либо периода; аналогичную работу выполняет аналитик в области инвестиций.

Анкета (от франц. enquete) – 1) составляемый исследователями, аналитиками опросный лист со списком вопросов, ответы на которые позволяют провести экономическое, социологическое обследование, изучить общественное мнение; 2) опросный лист, содержащий сведения о заполняющем его лице, требующийся органам, лицам, которым предоставляется анкета, например, листок по учету кадров, заполняемый при приеме на работу.

Антикризисное управление – управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

Ассортимент (франц. assortiment) –1) состав, разновидность, набор видов продукции, товаров, услуг, изготавливаемых в производстве или находящихся в продаже; 2) в маркетинге: группа товаров, обладающих схожестью использования, общностью групп покупателей и торговых заведений, в которых они продаются.

Баланс (франц. balance – весы) – 1) количественное соотношение, состоящее из двух частей, которые должны быть равны друг другу, так как представляют поступление и расходование одного и того же количества денег, товара. Например, при равенстве экспорта и импорта товаров и сохранении его запасов наблюдается баланс его производства и потребления в течение определенного периода времени. Балансы отражают давно известный закон сохранения – «где сколько убудет – столько и прибудет». Балансы составляются в натуральной форме (в физическом измерении) и в денежной форме (в стоимостном измерении). Самые разнообразные балансы используются в целях анализа, учета, планирования хозяйства всей страны (бюджетный баланс, платежный баланс, межотраслевой баланс), хозяйства, фирмы (бухгалтерский баланс, баланс основных средств, финансовый баланс), домашнего хозяйства (баланс доходов и расходов семьи, потребительский бюджет). Баланс называют дефицитным, если поступления отстают от платежей; 2) документ, в котором представлен балансовый отчет фирмы.

Баланс бухгалтерский – документ бухгалтерского учета, представляющий совокупность показателей, обрисовывающих картину финансового и хозяйственного состояния фирмы на определенную дату, чаще всего - на конец или начало календарного периода. Баланс состоит из двух частей (таблиц). Активы баланса отражают состав и размещение хозяйственных средств фирмы, а пассивы баланса - источники образования этих средств и их целевое использование. Актив баланса в сумме равен его пассиву.

Балансовая прибыль – общая, суммарная прибыль предприятия, полученная за определенный период от всех видов производственной и непроизводственной деятельности предприятия, зафиксированных в его бухгалтерском балансе.

Безработица – социально-экономическая ситуация, при которой часть активного, трудоспособного населения не может найти работу, которую эти люди способны выполнить. Безработица обусловлена превышением количества людей, желающих найти работу, над количеством имеющихся рабочих мест, соответствующих профилю и квалификации претендентов на эти места. Безработными считаются трудоспособные граждане, ищущие работу, зарегистрированные на бирже труда и не имеющие реальной возможности получить работу в соответствии со своим образованием, профилем, трудовыми навыками. В большинстве стран современного мира наблюдается естественный уровень безработицы, составляющий примерно 5% от общего числа занятых. Принято выделять фрикционную, структурную, сезонную, циклическую, региональную безработицу.

Безубыточность – режим хозяйственной деятельности предприятия, фирмы, частного лица, при котором доходы, получаемые от деятельности, превосходят расходы, связанные с ней, или равны им.

Бостонская матрица (БКГ) – разработана Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка: а) «звезда» – высокий темп и высокая доля; б) «дойная корова» – низкий темп, но высокая доля; в) «трудный ребенок» – высокий темп, но низкая доля; г) «собака» – низкий темп и низкая доля.

Внешнеэкономическая политика – проводимая правительством страны государственная политика в области экспорта и импорта, таможенных пошлин, тарифов, ограничений, привлечения иностранного капитала и вывоза капитала за рубеж, внешних займов, предоставления экономической помощи другим странам, осуществления совместных экономических проектов.

117

Глубина номенклатуры товаров – объемы предложения каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы.

Государственное регулирование экономики – воздействие государства в лице государственных органов на экономические объекты и процессы и участвующих в них лиц; осуществляется, чтобы придать процессам организованный характер, упорядочить действия экономических субъектов, обеспечить соблюдение законов, государственных и общественных интересов. Государственное регулирование в широком смысле слова включает прогнозирование, планирование, финансирование, бюджетирование, налогообложение, кредитование, администрирование, учет, контроль. Государственное регулирование имеет место как в централизованно управляемой экономике, так и в рыночной экономике, но формы регулирования существенно различаются; в централизованной экономике упор делается на директивное планирование и администрирование, а в рыночной – на бюджетирование, налогообложение, кредитование, государственные закупки, законодательные ограничения.

Жизненный цикл товара – период времени, в течение которого товар обладает жизнеспособностью, обращается на рынке, пользуется спросом, приносит доход производителям и продавцам. Принято считать, что жизненный цикл товара состоит из следующих этапов: а) выведение на рынок, поступление товара в широкую продажу; б) рост объема продаж товара вследствие наличия и увеличения спроса; в) период зрелости, когда достигается максимальный объем продаж; г) насыщение рынка данным товаром, снижение спроса, уменьшение сбыта; д) резкий спад объема продаж, снижение прибыли.

Задолженность кредиторская – денежные средства, временно привлеченные предприятием, фирмой, подлежащие возврату юридическим или физическим лицам, у которых они заимствованы и которым они не выплачены. Кредиторскую задолженность составляют в основном неосуществленные платежи поставщикам за отгруженные товары, неоплаченные налоги, невыплаченная начисленная заработная плата, невнесенные страховые взносы, неоплаченные долги. Непросроченную кредиторскую задолженность называют естественной.

Заемные средства – денежные средства, полученные на определенный срок. Концепция товара – используемая в маркетинге концепция дифференциации маркетинговых

мероприятий для каждого вида товара. Коэффициент – 1) показатель, фактор, параметр, представляющий отношение двух однородно

исчисленных величин, чаще всего в денежном выражении; 2) числовой множитель в функциональной зависимости.

Коэффициент выручки – отношение разности между выручкой и переменными расходами к величине выручки.

Коэффициент задолженности – показатель финансовой деятельности предприятия, равный отношению задолженности, заемного капитала (денежных обязательств фирмы) к ее собственному капиталу.

Коэффициент ликвидности – коэффициент, характеризующий платежеспособность фирмы, ее потенциальную возможность возвращать полученные взаймы средства. Численно определяется в виде соотношения ликвидных активов (наличные деньги, векселя, кредиты до востребования, предоставленные фирмой) к денежным обязательствам фирмы.

Коэффициент оборачиваемости капитала – отношение объема годовой выручки к стоимости капитала компании.

Краткосрочный период – 1) в экономике период продолжительностью до одного года; 2) в экономической теории период, в течение которого производители товаров в состоянии изменить небольшую часть применяемых ресурсов, то есть период, на протяжении которого основная часть ресурсов – оборудование, здания – представляет постоянные ресурсы. Иначе говоря, период, в течение которого производственные мощности не изменяются существенным образом.

Кривая безразличия потребителя - кривая, построенная в координатах «количество товара А - количество товара Б», точки которой отражают сочетание товаров, выбираемое потребителем. Кривая отражает возможный набор вариантов, комбинаций этих товаров (благ), обладающих одинаковой полезностью для потребителя, вследствие чего ему безразлично, какой выбрать набор из двух товаров, находящихся в количественном сочетании, соответствующем положению точек на кривой безразличия.

Ликвидность – 1) в деловой терминологии: способность превращения активов фирмы, ценностей в средство платежа, в деньги; мобильность активов; 2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение долговых обязательств; платежеспособность; 3) способность рынка

118

поглощать ценные бумаги, мера их продаж при существующем уровне цен, без их существенного изменения; 4) в широком смысле слова: эффективность, действенность.

Линейная форма управления – отношения между руководителями и подчиненными им органами в многозвенных, многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Макроэкономика (от греч. macros – большой и экономика) – часть, раздел экономической науки, посвященный изучению крупномасштабных экономических явлений и процессов, относящихся к экономике страны, ее хозяйству в целом. Объектом изучения макроэкономики являются сводные, обобщающие показатели по всему хозяйству, такие, как национальное богатство, валовой национальный и валовой внутренний продукт, национальный доход, суммарные государственные и частные инвестиции, общее количество денег в обращении. Одновременно макроэкономика изучает средние по стране экономические показатели, такие, как средние доходы, средняя заработная плата, цены, уровень инфляции, безработица, занятость, производительность труда. В то же время предметом макроэкономики являются обобщающие показатели роста, темпы увеличения или уменьшения величин, характеризующих экономику страны, и происходящие в ней экономические процессы, структурные пропорции.

Малое предприятие, фирма – небольшое предприятие любой формы собственности, характеризуемое прежде всего ограниченным числом работников (от 50 человек в торговле до 100 – в промышленности) и занимающее небольшую долю в общем по стране, региону объеме деятельности, являющейся профильной для предприятия. Об этой доле судят по стоимости создаваемой и реализуемой продукции. Так как число малых предприятий единого профиля в крупной стране исчисляется десятками и сотнями тысяч, то на одно такое предприятие приходится незначительная доля общего объема производства, хотя все вместе они способны производить до половины всей продукции страны.

Маркетинговая среда фирмы – совокупность условий, организаций, других сил, воздействующих на маркетинговую деятельность фирмы и влияющих на ее способность устанавливать, поддерживать, развивать контакты с целевыми рынками сбыта своих товаров. Состоит из макросреды и микросреды. Макросреда – естественная социальная, политическая среда, окружающая фирму, создающая экономические, демографические, природные, юридические условия, в которых ей приходится действовать. Микросреду образует сама фирма и непосредственно связанные с ней общей деятельностью контрагенты: поставщики, клиенты, конкуренты, маркетинговые посредники.

Маркетинговые исследования, маркетинговый анализ – изучение, прогноз рынка товаров и услуг, спроса и предложения, поведения потребителей, рыночной конъюнктуры, динамики цен с целью лучшего продвижения своих товаров на рынок, увеличения их сбыта, продаж.

Менеджмент – 1) совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании; 2) руководство предприятия, фирмы, руководящий орган.

Менеджер (от англ. manage – управлять) – специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм.

Мерчандайзинг (англ. merchandising) – подготовка к продаже товаров в розничной торговой сети: оформление торговых прилавков, витрин, размещение самого товара в торговом зале, представление сведений о товаре.

Микроэкономика (от греч. micros – малый) – 1) часть, раздел, область экономической науки, связанная с изучением относительно маломасштабных экономических процессов, субъектов, явлений, в основном предприятий, фирм, предпринимателей, потребителей, их хозяйственной деятельности, экономических отношений между ними, отдельных рынков. В центре внимания микроэкономики находятся производители и потребители, принятие ими решений в отношении объемов производства, продаж, покупок, потребления с учетом потребностей, цен, затрат, прибыли. Микроэкономика изучает также рыночное поведение субъектов, отношения между ними в процессе производства, распределения, обмена, потребления. Кроме того, объектом изучения микроэкономики служат отношения между производителями, предпринимателями и государством; 2) закономерности, устойчивые формы

119

функционирования рынков, взаимодействия спроса и предложения на локальных рынках, формирования цен на товары, услуги, труд.

Недостаточность собственных средств, недостаток – тяжелое финансовое состояние предприятия, фирмы, заключающееся в нехватке денег для приобретения необходимых оборотных средств, расчетов с поставщиками, выплаты заработной платы.

Оборачиваемость оборотных средств – показатель, характеризующий скорость движения оборотных средств предприятия, компании, равный времени, в течение которого эти оборотные средства осуществляют полный оборот. Измеряется также числом оборотов, осуществляемых оборотными средствами в течение одного года или за другой расчетный период.

Оборачиваемость товаров – 1) процесс постоянного обновления и замены товаров, движения товаров в сфере обращения, образования и реализации товарных запасов; 2) показатель, характеризующий скорость оборота товаров, их движение в сфере обращения, от производителя к потребителю через торговлю.

Оборотные средства – оборотный капитал, часть средств производства, целиком потребляемая в течение производственного цикла; включают обычно денежную наличность, материалы, сырье, топливо, энергию, полуфабрикаты, запчасти, незавершенное производство, расходы будущих периодов, исчисляемые в денежном выражении, а также малоценные и быстроизнашивающиеся предметы. Стоимость оборотных производственных средств определяется суммированием стоимостей их отдельных видов.

Общая рентабельность – обобщающий показатель экономической эффективности предприятия, отрасли, хозяйства, равный отношению валовой (балансовой) прибыли, полученной за определенный период времени (обычно за год), к средней за этот период стоимости основных и нормативной доли оборотных средств. См. также рентабельность предприятия.

Пассив (от лат. passivus – недеятельный) – 1) совокупность долгов и обязательств предприятия (в противоположность активу); 2) часть бухгалтерского баланса, обычно правая сторона, обозначающая источники образования средств предприятия, его финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственные резервы, займы других учреждений); 3) превышение расходов над поступлениями.

Пассив потребителя – ситуация, когда удовлетворение потребителя от покупки оказывается меньше, чем следовало бы ожидать с учетом цены, или вообще не наступает. Отражает степень удовлетворения потребителя и позволяет производителю или рекламному агенту оценить эффективность своих усилий в сфере коммуникаций с потребителем. Определяется, как правило, путем опроса и анкетирования.

Показатели экономические – величины, критерии, уровни, измерители, которые позволяют судить о состоянии экономики мира, страны, региона, предприятия, семьи и изменении этого состояния, об экономическом развитии, росте, подъеме или спаде. Принято различать количественные и качественные показатели, а также единичные и групповые (агрегированные, синтетические, сводные, обобщенные). Само слово «показатель» говорит о том, что он «показывает» состояние экономической системы, экономического объекта. В зависимости от области применения показатели делятся на аналитические, прогнозные, плановые, расчетные, отчетные, статистические (применяемые в статистике).

Прейскурант (от франц. prix – цена и courant – текущий) – сборник, справочник цен на продукцию, товары, услуги. Цены, зафиксированные в прейскурантах, называют прейскурантными. Синоним – прайс-лист.

Руководители высшего звена – высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Руководители низового звена – организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного получения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий, а также отвечают за использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Руководители среднего звена – координируют и контролируют работу руководителей низового звена и исполнителей. Этот организационный уровень наиболее представителен в системе управления деятельностью организации, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего уровня в

120

большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Руководство – 1) непосредственное управление подчиненными; 2) управление организацией; 3) аппарат управления организацией.

Сегмент рынка (лат. segmentum – отрезок) – часть рынка, охватывающая совокупность потребителей, однотипно реагирующих на одни и те же товары, одинаково относящиеся к их покупке; зона рыночного спроса на товар.

Сегментация рынка, сегментирование – стратегия производителей и продавцов товаров, заключающаяся в разделении рынка на отдельные части (сегменты) по признаку вида продаваемого товара, территориального расположения, типа наиболее представленных на данной части рынка покупателей, по социальным признакам. Выделяют сегментирование рынка по географическому типу, когда в основу заложены географические факторы; сегментирование по демографическому принципу, в основе которого лежат демографические признаки; сегментирование рынка по поведенческому принципу, исходя из поведенческих особенностей покупателей; сегментирование по психографическому принципу, основанное на разделении покупателей в зависимости от принадлежности к социальным группам (рабочие, крестьяне, служащие, интеллигенция, городские и сельские жители, граждане с разным уровнем дохода).

Сезонные цены – цены, изменяющиеся в зависимости от времени года (цены на сельскохозяйственную продукцию), сезона (цены на одежду и обувь). Такие изменения называют сезонными колебаниями цен.

Системный анализ (от греч. systema – целое, составленное из частей, и анализ) – совокупность методов и средств исследования сложных, многоуровневых и многокомпонентных систем, объектов, процессов: опирается на комплексный подход, учет взаимосвязей и взаимодействий между элементами системы. Системный анализ играет важную роль в процессе планирования и управления, при выработке и принятии управленческих решений.

Системный подход – используемая в самых разных областях человеческой деятельности, включая экономико-управленческую, целостная методология, заключающаяся в рассмотрении объектов, как взаимосвязанной совокупности частей, вносящих свой вклад и влияющих на итоговый результат функционирования и использования объекта. Системный подход базируется на использовании системного анализа, воплощает диалектический способ изучения, исследования естественных и общественных процессов, основан на возможно более полном, всестороннем познании и учете связей, влияний, взаимодействий, изменений.

Ситуационный анализ – один из этапов планирования маркетинговой деятельности. Представляет собой анализ внутренней и общей маркетинговой среды фирмы, в результате которого определяются ее сильные и слабые стороны, опасности и дополнительные возможности, ожидающие фирму в результате того или иного хода развития событий. Результатом ситуационного анализа может являться выбор фирмой одной из альтернативных стратегий своего развития: роста, сокращения или объединения.

Сорт, сортность (франц. sorte) – показатель, присваиваемый в процессе разделения товаров по качеству на определенные группы.

Сорт базисный – сорт товара, рассматриваемого в контракте в качестве стандартного, используемого как база сравнения.

Сортамент – совокупность, подбор различных сортов, марок, видов, типов, профилей и размеров каких-либо однородных изделий или материалов, например, в металлургической промышленности.

Текучесть работников, кадров – показатель, фиксирующий уровень, интенсивность изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Товарная номенклатура – 1) совокупность ассортиментных групп товаров и товарных единиц, представленных на определенных рынках, предлагаемых к продаже; характеризуется широтой (численностью разных групп), насыщенностью (общим количеством видов товаров), глубиной (количеством вариантов товаров в рамках одной ассортиментной группы), гармоничностью (степенью близости товаров разных ассортиментных групп); 2) перечень продукции, производимой на предприятии; структура производственной программы.

Товарная политика – составляющая маркетинговой деятельности предприятия, направленная на развитие ассортимента, создание новых товаров, исключение из производственной программы

121

товаров, утративших потребительский спрос, улучшение упаковки товара, разработку броского наименования и выразительного товарного знака.

Товарная продукция – объем всей произведенной предприятием за определенный период (чаще всего за год) конечной продукции, исчисленный в денежном выражении; термин плановой экономики.

Франчайзинг – смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, при которой крупные корпорации, «родительские» компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, «дочерними» компаниями, бизнесменами (франчайзи) на право, привилегию действовать от имени франчайзера. При этом мелкая фирма обязана осуществлять свой бизнес только в форме, предписанной «родительской» фирмой, в течение определенного времени и в определенном месте. В свою очередь франчайзер обязуется снабжать франчайзи товарами, технологией, оказывать всяческое содействие в бизнесе.

Ценовая стратегия – стратегическая линия, проводимая продавцами товаров в отношении установления цен предложения на рынке. Различают: стратегию высоких цен – «снятие сливок» при продаже товаров-новинок; стратегию низких цен - при проникновении на рынок; стратегию дифференцированных цен с использованием скидок, надбавок, льгот; стратегию престижных цен на товары высшего качества, особой привлекательности.

Штатное расписание – утвержденный, принятый перечень численного состава работников предприятия, учреждения с указанием их количества, должностей, должностных окладов, особенностей оплаты.

Чистая прибыль – прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы после уплаты налоговых и других обязательных платежей.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) – критериальный показатель эффективности инвестиций, рассчитываемый как разность между суммой денежных поступлений в результате реализации проекта (дисконтированных к текущей стоимости) и суммой дисконтированных текущих стоимостей всех инвестиционных вложений.

Экономический рост – 1) увеличение масштабов совокупного производства и потребления в стране, характеризуемое прежде всего такими макроэкономическими показателями, как валовой национальный продукт, валовой внутренний продукт, национальный доход. Экономический рост измеряется темпами роста или прироста этих показателей за определенный период времени (отношение показателей в конце и в начале периода или отношение прироста показателя к его начальному значению); 2) наблюдаемое на графике (кривой роста) увеличение объемных показателей экономической деятельности в результате увеличения количества используемых факторов производства или совершенствования техники и технологии.

Экономический эффект – полезный результат экономической деятельности, измеряемый обычно разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее осуществление.

Этапы жизненного цикла товара – временные периоды существования вещи как рыночного товара: выведение на рынок, зрелость, рост, упадок.

122