و ءادأ ل ا نارود ر ˘ ؤ...

3جامعة الجزائر

كلية العلوم اإلقتصادية و العلوم التجارية و علوم التسيير

قسم العلوم اإلقتصادية

مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير تخصص تحليل إقتصادي

:تحت إشراف : الطالــبة إعداد

ةحداد بخت. د بوعافية عليــة

:ة ـــلجنة المناقش

سا ـرئي ...................................................... عبد اهللا علي د.أ

رراـمق .......................................................... بختة حداد .د تحناـمم ..................................................... كيسرى مسعود د.أ

تحناـمم ........................................................ مزعاش علي .د

تحنا ـمم ....................................................... بورغداد آمال .أ

2014-2013: السنة الجامعية

��ر دوران ا��ل �� أداء و ��

ا��ؤ��

�ر��ل ا��د�دة �� NBCدرا�� ؤ��

I

ررررشكر وتقد�شكر وتقد�شكر وتقد�شكر وتقد�

لشكر وامحلد � س�ب�انه وتعاىل ا�ي سدد خطايلشكر وامحلد � س�ب�انه وتعاىل ا�ي سدد خطايلشكر وامحلد � س�ب�انه وتعاىل ا�ي سدد خطايلشكر وامحلد � س�ب�انه وتعاىل ا�ي سدد خطاياااا

و)&انين ووفقين يف امتام هذا العملو)&انين ووفقين يف امتام هذا العملو)&انين ووفقين يف امتام هذا العملو)&انين ووفقين يف امتام هذا العمل

و )تقدم جبزيل الشكر ل2س�تاذة القد�رة ا0كتورة خبتةو )تقدم جبزيل الشكر ل2س�تاذة القد�رة ا0كتورة خبتةو )تقدم جبزيل الشكر ل2س�تاذة القد�رة ا0كتورة خبتةو )تقدم جبزيل الشكر ل2س�تاذة القد�رة ا0كتورة خبتة

Dداد اليت تفضلت =الرشاف &ىل هذه الرساD6داد اليت تفضلت =الرشاف &ىل هذه الرساD6داد اليت تفضلت =الرشاف &ىل هذه الرساD6داد اليت تفضلت =الرشاف &ىل هذه الرسا6

....)عطتين من وقهتا وGدها الكFري)عطتين من وقهتا وGدها الكFري)عطتين من وقهتا وGدها الكFري)عطتين من وقهتا وGدها الكFريو و و و

اRس�تاذ ا0كتورعبد هللا &يلاRس�تاذ ا0كتورعبد هللا &يلاRس�تاذ ا0كتورعبد هللا &يلاRس�تاذ ا0كتورعبد هللا &يللك من لك من لك من لك من كام )شكر كام )شكر كام )شكر كام )شكر

&ىل مالحظاته القمية و توجهياته الرثية ومساندته يل&ىل مالحظاته القمية و توجهياته الرثية ومساندته يل&ىل مالحظاته القمية و توجهياته الرثية ومساندته يل&ىل مالحظاته القمية و توجهياته الرثية ومساندته يل

....طوال فرتة اجناز هذه الرسا6طوال فرتة اجناز هذه الرسا6طوال فرتة اجناز هذه الرسا6طوال فرتة اجناز هذه الرسا6

و االس�تاذ طارق بلمهدي &ىل تقدميه يد العون و املسا&دةو االس�تاذ طارق بلمهدي &ىل تقدميه يد العون و املسا&دةو االس�تاذ طارق بلمهدي &ىل تقدميه يد العون و املسا&دةو االس�تاذ طارق بلمهدي &ىل تقدميه يد العون و املسا&دة

II

االهداءاالهداءاالهداءاالهداء

هللا يف معرهامهللا يف معرهامهللا يف معرهامهللا يف معرهاماىل الوا�0ن الكرميني )طال اىل الوا�0ن الكرميني )طال اىل الوا�0ن الكرميني )طال اىل الوا�0ن الكرميني )طال

اىل زوl الفاضل اىل زوl الفاضل اىل زوl الفاضل اىل زوl الفاضل

mاىل مجيع )فراد العائmاىل مجيع )فراد العائmاىل مجيع )فراد العائmاىل مجيع )فراد العائ

اىل لك الزمالء و اRصدقاءاىل لك الزمالء و اRصدقاءاىل لك الزمالء و اRصدقاءاىل لك الزمالء و اRصدقاء

رس ا��و��ت�

فهــرس المحتويات

�

��

�

الفهرس

�� ......................................................................................... شكر و تقدير

�� ............................................................................................. داءـاإله

�� .................................................................................... فهرس المحتويات

ح-ب ........................................................................................ امةـمقدمة ع

المؤسسة أهمية الموارد البشرية في أداء و تنافسية :الفصل األول

�� ........................................................................................ لتمهيد الفص

�� ...................................... المعاصرة المؤسسةهمية الموارد البشرية في أ :المبحث األول

�� .......................................................... اهية الموارد البشريةـم: المطلب األول

�� .................................................... لبشريةاوظائف إدارة الموارد : المطلب الثاني

�� .............................. أهمية الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة:المطلب الثالث

� ...................................................................... أداء المؤسسة :المبحث الثاني

�� .................................................................... األداءاهية ـم :المطلب األول

�� .............................................................. اهية تقييم األداءـم :المطلب الثاني

�� ...................................................... أهمية و اهداف تقييم األداء :المطلب الثالث

�� ................................................................. تنافسية المؤسسة :المبحث الثالث

�� ......................................................... اهية تنافسية المؤسسةـم :المطلب األول

� ......................................................... الميزة التنافسية للمؤسسة :المطلب الثاني

.................................. التنافسيةالميزة دور الموارد البشرية في تحقيق :الثالث المطلب �


�

��

�

....................................................................................... خالصة الفصل�

دوران العمل :الفصل الثاني

......................................................................................... تمهيد الفصل�

�� ................................................................... ماهية دوران العمل :المبحث األول

�� ............................................................. هوم دوران العملـمف :المطلب األول

� ............................................................. ال دوران العملـأشك :المطلب الثاني

.............................................................. دوران العملاس ـقي :المطلب الثالث �

............................................................. محددات دوران العمل :المطلب الرابع �

.............................................النظريات المفسرة لدوران العمل وأسبابه :المبحث الثاني�

................................................. االقتصاديالنظريات ذات األساس :المطلب األول �

�� ................................................. االجتماعيالنظريات ذات األساس :المطلب الثاني

� ..................................................... النفسيالنظريات ذات األساس :المطلب الثالث

� ....................................................... ملــاب دوران العــأسب :المطلب الرابع

� ................................................... آثار دوران العمل و سبل تخفيضه :المبحث الثالث

� ...................................................... ملـاآلثار السلبية لدوران الع :المطلب األول

�� ...................................................... اآلثار اإليجابية لدوران العمل :المطلب الثاني

�� ...................................................... ملـبل خفض دوران العـس :المطلب الثالث

� ....................................................................................... الفصلخالصة


�

��

�

�BCدراسة حالة مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة :الفصل الثالث

�� ......................................................................................... تمهيد الفصل

�� ......................................... �BCتقديم مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة :المبحث األول

�� ................................................................ التعريف بالمؤسسة :المطلب األول

�� ................................................................. اط المؤسسةـنش :المطلب الثاني

�� ......................................................... للمؤسسة الهيكل التنظيمي :المطلب الثالث

�� ............................. �BCدوران العمل في مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة :المبحث الثاني

�� .......................................... عدل دوران العمل في أقسام المؤسسةـم :المطلب األول

�� ........................................... للمؤسسة عمل الكليـعدل دوران الـم :المطلب الثاني

�� ............... �BCالجديدة تحليل نتائج الدراسة الميدانية لمؤسسة بسكتة شرشال :المبحث الثالث

�� ...........................................طوات المنهجية المتبعة في الدراسةـالخ :المطلب األول

�� ........................................... تحليل بيانات العينة الشخصية والوظيفية :المطلب الثاني

�� ................................................... تفريغ و تحليل بيانات اإلستبيان :المطلب الثالث

�� ....................................................................................... خالصة الفصل

�� ........................................................................................ امةـخاتمة ع

� ........................................................................................ قائمة المراجع�

�� الحقـالم

المالحق و األشكال و الجداول قائمة

VI

قائمة الجداول: أوال

�الصفحة�عنوان الجدول�الرقم

�� - �� نواتلسوتاركي العمل في االقسام ل عدد العمال��

��عدد العمال و عدد تاركي العمل عبر األقسام لسنة ��

��إلى ��تطور عدد العمال و تاركي العمل لسنوات ��

��إلى ��تطور عدد العمال و تاركي العمل لسنوات من ��

��إلى غاية ��تطور معدل دوران العمل من ��

��عدد العمال عبر مختلف األقسام لسنة ��

��الموزعة والمستبعدة والمعتمدة في الدراسة اإلستبيانات��

� ��توزيع أفراد العينة حسب الجنس��

��توزيع أفراد العينة حسب العمر��

��توزيع أفراد العينة حسب الحالة اإلجتماعية��

��توزيع أفراد العينة حسب التحصيل العلمي��

��العينة حسب المستوى الوظيفي توزيع أفراد��

��توزيع أفراد العينة حسب نوع النشاط��

��توزيع العينة حسب سنوات الخبرة��

��البيانات المتعلقة بمكانة الموارد البشرية في المؤسسة��

��تقاطع المستوى الوظيفي مع إشراك العاملين في صنع القرارات��

��تقاطع سنوات الخبرة مع إشراك العاملين في صنع القرارات��

�� تقاطع التحسن في أداء المؤسسة مع مساهمة العاملين في رفع أدائها��

��البيانات المتعلقة بدوران العمل في المؤسسة��

�� المؤسسةالبيانات المتعلقة بأسباب دوران العمل في ��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع السن��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع المستوى الوظيفي��

��التقاطع بين الرغبة في ترك العمل و الرضا عن األداء��

��التقاطع بين الرغبة في ترك العمل و الرضا عن ضمانات الوظيفة��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع العالقة بين الزمالء و الرؤساء��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل و التأخر في دفع األجور��


VII

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع عدم كفاية األجر المدفوع��

�� تقاطع عدم كفاية األجر مع الحالة االجتماعية��

� تقاطع الرغبة في ترك العمل مع القيام بالواجبات األسرية ��

��تقاطع القيام بالواجبات األسرية مع نوع النشاط��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع العمل ألوقات إضافية��

��في ترك العمل مع الشعور بالتعب بعد نهاية الدوام تقاطع الرغبة��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع الشعور بعدم توفر األمن الوظيفي��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل والتوظيف على أساس المستوى و القدرات��

�� العمل في غير أوقاتها تقاطع الرغبة في ترك العمل مع التمتع بإجازات��

��تقاطع الرغبة في ترك العمل مع الرضا عن منصب العمل��

��تقاطع الرضا عن منصب العمل و سنوات الخبرة��

�� البيانات المتعلقة بآثار دوران العمل على المؤسسة��

��نشاط المؤسسة و توقف عملية اإلنتاج تقاطع تأثير دوران العمل على��

��سريح المؤسسة للعمال و دفع تعويضات للمسرحينتتقاطع ��

��البيانات المتعلقة بتعامل المؤسسة مع دوران العمل��

�


VIII

قائمة األشكال: ثانيا

�الصفحة�الشكلعنوان �الرقم

� إدارة الموارد البشرية وظائف��

��التعاون المشترك بين مدير الموارد البشرية و المدريين اآلخرين��

��من يقوم بالتقييم��

��مراحل عملية تقييم األداء��

��نموذج بورتر لقوى المنافسة��

�دور الكفاءة المتميزة في خلق القيمة��

��دوران العمل أشكال��

� ��نموذج مارش و سايمون في محددات دوران العمل��

��نموذج موبالي في محددات دوران العمل��

��لدمان في محددات دوران العملفنموذج أرنولد و ��

��نموذج جورج و جونز في محددات دوران العمل��

��تكاليف التوظيف و التنصيب��

��األثر المتتابع للرضا الوظيفي��

�الهيكل التنظيمي لمؤسسة بسكتة شرشال الجديدة ��

)�� نسب و تكرارات متغير الجنس في العينة�)

��( ��)��

�نسب وتكرارات متغير العمر في العينة��

��متغير الحالة االجتماعية في العينة نسب و تكرارت�)�� (

)�� نسب و تكرارت متغير التحصيل العلمي في العينة�)�

�� في العينة نسب و تكرارات متغير المستوى الوظيفي�)�� (

)�� ( �

نسب و تكرارت متغير نوع النشاط في العينة��

�� الخبرة في العينةنسب وتكرارات متغير سنوات )�� (


IX

المالحققائمة : الثاث

الصفحة�الملحقعنوان �الرقم

��إستمارة اإلستبيان��

��قاعدة البيانات المستخرجة من �

ملخص الدراســـة

IX

:الدراسة ملخص

يعبر دوران العمل عن سلوك الفرد لمنحى ترك العمل وهو ناتج عن دوافع مختلفة وينجر عنه آثار سلبية

وحتى تتفادى المؤسسة حدوث هذه الظاهرة عليها أن تحافظ على مواردها البشرية بكل ، و إيجابية

ي لو باعتبارها تساهم في تحقيق أهداف المؤسسة و بالتا نظرا لألهمية التي تكتسيهاالمتاحة إمكاناتها

.االرتقاء بأدائها و تنافسيتها

للوقوف على أهم جوانب دوران NBCشرشال الجديدة بسكتة و قد تم إجراء دراسة ميدانية على مؤسسة

كيفية آثاره وو أسبابه مرورا على، رية بالمؤسسةالعمل بدءا بحساب معدله و من ثم أهمية الموارد البش

اجريت عليها 30استبانة بشكل عشوائي اعتمدت منها 40حيث وزعت ، تعامل المؤسسة معه

.وذلك للتأكد من صحة الفرضياتالدراسة

و من أهم النتائج المتوصل إليها أن المؤسسة المدروسة قد شهدت ارتفاعا و انخفاضا في معدل دوران

من العمال يفكرون في ترك العمل والبحث عن بديل نتيجة ألسباب العمل إضافة إلى أن مجموعة معتبرة

كما أن إدارة المؤسسة تقوم بإجراء مقابلة مع الراغبين في المغادرة لكن ذلك يقتصر على فئة ،متعددة

.دون األخرى

ملخص الدراســـة

X

��

La rotation du personnel exprime que le comportement de l'individu est causé

par différents motifs, ce qu’il provoque des effets négatifs et positifs ; et pour

éviter l’ apparition de ce phénomène, l’entreprise doit maintenir ses ressources

humaines, vu leur importance et leur contribution à la réalisation de ces

objectifs ainsi que l'amélioration de sa performance et sa compétitivité.

Grace à L’étude qu’est a été faite sur la société « nouvelle biscuiterie de

Cherchell NBC » pour découvrir les aspects les plus importants de la rotation du

travail en a : au départ calculer sa moyenne et apparaitre l'importance des

ressources humaines pour l’entreprise, et démontrer ses causes et ses effets, et

la façon du comportement de l’entreprise avec la rotation du personnel .

En a distribué 40 questionnaires adoptés au hasard, dont 30 retenues par l'étude

de manière à s'assurer de la validité des hypothèses.

Les résultats les plus importants indiquent que l’entreprise étudiée a connu une

hausse et une baisse de taux de rotation du personnel, en plus un pourcentage

important des employés, qui visent a quitter le travail et qui sont à la recherche

d'un autre , pour diverses raisons . L'entreprise Manager effectue une interview

avec certains employés qui désirent quitter .

��د��

عامـــة ةـــمقدم

ب

:عامةمقدمة

بقاءهم للمحافظة على أصول المؤسسات بل هي الدعامة األساسية واأل الموارد البشرية هي أهم نإ

القائمين على إدارة المؤسسات على تدعيم و لهذا يعمل ، سواق المؤسسات و السيطرة على األ نموو

استمرارهم وذلك م ونتاجيتهإمما يسهم في زيادة ، مكانات المتاحةفين و تحفيزهم بشتى الوسائل و اإلالموظ

.للحيلولة دون دوران العمل

و يعتبر دوران العمل من المشكالت التي تعاني منها إدارة الموارد البشرية النه يشكل استنزاف للطاقات

فالمؤسسات مطالبة ، و الكفاءات غير الملموسة التي تعتبر مصدر ابداع وابتكار ومصدر منافسة مستديمة

لوذلك بالقضاء على كل أشكا، يمكن أن يتسبب في تسربهم بتأمينهم وصيانتهم و حمايتهم من كل ما

على ا وعدم العمل غتراب البيئي المتمثل في العناصر الخارجية التي تعتبر من اسباب عدم الرضاإل

.التي تعتبر المسؤولة عن رضا العاملينو التحسين المستمر للعوامل الداخلية

ذا كانت عوائد االستثمار في إيدل أداء العاملين على مدى حماسهم و ذكائهم ومعارفهم واتجاهاتهم كما أنه

يم و تعظيم الملموسة فإن تدع الملموسة تزيد في قيمتها و أهميتها عن قيمة وأهمية الموارد الغير الموارد

.همية و العناية التي تحظى بها الموارد البشريةذلك يتحدد على مدى األ

و باعتبار أن العامل أو المورد البشري أهم عنصر فعال في أداء المؤسسة فإنه يشكل أيضا مصدرا

، عارف هؤالء العاملينخلق ميزة تنافسية اعتمادا على مهارات و مو ذلك من خالل ، لتنافسية المؤسسة

ستمرار في تطوير إلفيجب على المؤسسة ا، حيث أنه و مع العولمة التي تعمل على رفع المنافسة

.ستراتيجيات المنشأة من قبل العاملينخدمات ملموسة والتي تقوم على اإل المنتجات وتقديم

الموارد البشرية في أداء و تنافسية المؤسسة فيتعين على القائمين على إدارة همية التي تكتسيهاو نظرا لأل

.المؤسسة الحفاظ على عامليها والعمل على استبقائهم لتفادي التأثيرات السلبية لدوران العمل

:اإلشكالية/ 1

:طار هذا الموضوع يمكن طرح التساؤل المواليإبناءا على ما سبق و في

عمل على أداء المؤسسة و تنافسيتها ؟ و كيف يمكن للمؤسسة إدارة دوران العمل كيف يؤثر دوران ال

بشكل إيجابي ؟


ج

:سئلة الفرعية التاليةعلى األجابة لجة هذه االشكالية انطالقا من اإلسيتم معا

أهمية الموارد البشرية في أداء وتنافسية المؤسسة ؟ أين تكمن/ 1- 1

اتجة ثار النآلوماهي ا إلى حدوث دوران العمل في المؤسسة ؟أهم األسباب المؤدية ما هي/ 2- 1

عنه؟

لبية لدوران العمل ؟ثار السآلللتقليل من ارق التي تعتمدها المؤسسة و ماهي الط/ 3- 1

:الفرضيات / 2

تي على أساسها ستتم معالجة جابة على التساؤالت المطروحة و الات التي اعتمدناها في اإلتتمثل الفرضي

:ة الرئيسية شكالياإل

2 -1/في نجاح المؤسسة و ذلك من خالل األداء المتميز هي السبب الرئيسي الموارد البشرية إن

.و باعتبارها مصدرا مهما لخلق ميزة تنافسية

عن أسباب متعلقة ودوران العمل ناتج عن أسباب متعلقة بالفرد أي بدوافع شخصية /2- 2

.يجابية على الفرد والمؤسسةإثار سلبية و آولدوران العمل ، بالمؤسسة

الحقيقية وراء خروج سباب من دوران العمل السلبي عن طريق معرفة األ تقلل المؤسسة /3- 2

.البحث عن الحلول المناسبة لمعالجتهاثم العمالة و من

: الدراسةأهمية /3

:تكمن أهمية هذه الدراسة فيما يلي

.البشرية في المؤسسةإبراز مكانة الموارد -

.التعريف ببعض أشكال و عوامل الضياع في الموارد الغير الملموسة-

كيفية التأثير ايجابا على التكاليف الظاهرة و الخفية لدوران العمل و ذلك قصد االرتقاء بأداء -

.المؤسسة و من ثم تنافسيتها

:أهداف الدراسة /4

:إلىنهدف من خالل هذه الدراسة


د

.لتعرف على أهمية بقاء و استقرار العاملين في المؤسسةا-

.التعرف على أهم العوامل المؤدية الى دوران العمل-

.يجابي إبشكل دارته إالتعرف على دور ادارة المؤسسة في الحد من دوران العمل و -

بدراسة ميدانية يمكن من خاللها الخروج ببعض المقترحات التي يمكن أن تعالج أو تقلل من القيام-

.مشكل دوران العمل

:أسباب اختيار الموضوع /5

كون دوران و كذلك ، ه يلإهذا الموضوع نظرا ألهميته و شموليته و قلة الدراسات التي تطرقت تم اختيار

إدارة الموارد البشرية و تسعى جاهدة لتجنبه و ايجاد الحلول العمل من أبرز المشاكل التي تواجهها

.باعتبار أن نجاح و تفوق أي مؤسسة مرتبط بكفاءة و أداء مواردها البشرية، المالئمة له

:الدراسةحدود /6

ثار الناجمة عن آلنركز من خالل هذا البحث على معرفة و دراسة مختلف ا: الحدود الموضوعية /6-1

.والتي تؤثر على كل من أداء و تنافسية المؤسسة و كيف تتعامل المؤسسة معه، دوران العمل

بسكتة شرشال الجديدة"بمؤسسة تم اسقاط الدراسة الميدانية على عينة من العمال : الحدود المكانية/6-2

NBC" بوالية تيبازة.

تم اجراء الدراسة الميدانية مطلع السنة الجارية أي خالل الفصل الثاني من السنة :الحدود الزمانية/6-3

.2012/2013الدراسية

:دراسةأدوات ال/7

من الوسائل ومات و البيانات على جملة و التطبيقي اعتمدنا في جمع المعلخالل دراستنا للجانبين النظري

المصادر التي تخدم و المتمثلة أساسا في الكتب و المجالت والملتقيات العلمية و غيرها من المراجع و

أما الجانب ، هذا فيما يخص الجانب النظري ، إلى بعض المواقع اإللكترونية ضافة باإل، الموضوع

ستقصاء و جمع على اإل و التي تساعد ستبيانبشكل أساسي على استمارة اإل عتمادقد تم اإلطبيقي فالت


ه

كما تم ،و المدير العامضافة الى مقابلة بعض المديرين الفرعيين باإل، بيانات من العينة المختارة ال

.عتماد على وثائق المؤسسة قيد الدراسةاإل

: الدراسةمجتمع و عينة /8

الميدانية و جمع البيانات و من أجل القيام بالدراسة NBC مؤسسة بسكتة شرشال الجديدةتم اختيار

ووزعت عليها ، عشوائياعمال الو بالنسبة لعينة الدراسة فقد تم اختيار مجموعة من .المعلومات المطلوبة

.استبيانات

:الدراسةصعوبات /9

لقة بدوران جهناها خالل دراستنا لهذا الموضوع هو قلة الكتب والمراجع المتعمن أهم الصعوبات اتي وا

.الحصول على البيانات و المعلومات خالل الدراسة الميدانيةضافة إلى صعوبة باإل، ذاته العمل بحد

:المنهج المستخدم/10

اعتمدنا في دراستنا على المنهج الوصفي التحليلي الذي يقوم على أساس وصف الظاهرة المدروسة

كما تم استخدام منهج ، النتائج للوصول إلى أسبابها و العوامل المتحكمة فيها و تحليلها بغرض استخالص

اهرة المدروسة على مؤسسة بسكتة دراسة حالة في الجانب التطبيقي للبحث و ذلك خالل اسقاط الظ

المعلومات و من ثم ستبيان قصد جمع البيانات وة اإلوذلك انطالقا من استمار NBCشرشال الجديدة

.معالجتها

:الدراسات السابقة/11

:بحثنا في مختلف الوسائل المتاحة وجدنا الدراسات التالية و التي لها عالقة بالموضوعخالل اطالعنا و

أثر دوران العاملين على األداء "وهي دراسة قام بها الحميدي محمد المطيري بعنوان: الدراسة األولى

طلبات الحصول رسالة مقدمة استكماال لمت، "المالي دراسة تطبيقية في قطاع المصارف االسالمية الكويتية

.2012،االردن، عمان ،جامعة الشرق االوسط،كلية االعمال، على درجة الماجستير في المحاسبة

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر دوران العاملين على األداء المالي في قطاع المصارف االسالمية

:ومن أبرز النتائج التي توصل إليها هي أن ، الكويتية


و

مما ينعكس على أدائها و جودة ، في المصارف ن العاملين يؤدي إلى نقص كفاءة الموظفينزيادة دورا-

.الخدمة المقدمة فيها

خبرة المصرف مهما كانت لن تؤثر بشكل أو بآخر على أهمية االثر الذي يلعبه دوران العاملين في -

.التأثير على األداء المالي للمصارف االسالمية

:الدراسة الثانية

تسرب العمالة الوطنية من القطاع الخاص "ي دراسة أعدها بندر بن فهد محمد الحربي تحت عنوان ه

، "األسباب و الحلول المقترحة دراسة استطالعية آلراء المتسربين من القطاع الخاص بمدينة الرياض

.2008،السعودية ، جامعة الملك سعود، قسم اإلدارة ، كلية األعمال، رسالة ماجستير

، الشخصية واالجتماعية ، المادية و المعنوية،تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على أهم األسباب التنظيمية

إعتمادا على توجهات أفراد عينة الدراسة ، التي تؤدي إلى تسرب العمالة الوطنية من القطاع الخاص

.نحوها

:و من أهم النتائج التي خلصت إليها هذه الدراسة ما يلي

ق أفراد العينة على وجود أسباب تنظيمية تؤدي إلى تسرب العمالة الوطنية من القطاع الخاص اتفا-

عدم ، عدم الشعور بالعدالة في تقويم األداء الوظيفي ، عدم توفر مسار وظيفي واضح للترقية: أبرزها

.....).و غيرهاالشعور بتوفر األمن الوظيفي باإلضافة إلى عدم توفر المرونة الكافية ألداء العمل

اتفاق أفراد العينة على وجود أسباب مادية و معنوية تؤدي إلى تسرب العمالة الوطنية من القطاع -

عدم ،عدم توفر مكافآت مالية للموظف المجتهد ،قلة الحوافز، انخفاض الرواتب : الخاص تمثلت أساسا في

...).عدم صرف الرواتب و المستحقات في أوقاتها، توفر األمن الطبي

اتفاق أفراد العينة على وجود أسباب شخصية و اجتماعية تؤدي إلى تسرب العمالة الوطنية من القطاع -

االلتحاق بالمؤسسة مؤقتا ، لقطاع الحكومي تفضيل العمل با، الرغبة في اكمال الدراسة :الخاص أبرزها

....).بعد مقر العمل عن المنزل، الحصول على عمل آخرحتى يتم


ز

:هيكل البحث/12

بحيث يمثل الفصلين األولين الجانب ،لإلحاطة بمختلف جوانب الموضوع تم تقسيم البحث لثالثة فصول

:وقد تم تقسيم الفصول على النحو التالي، قي لهاالنظري للدراسة أما الفصل األخير فيمثل الجانب التطبي

يتناول وضم ثالثة مباحث ، يوضح أهمية الموارد البشرية في أداء و تنافسية المؤسسة :الفصل األول

ومن ثم ، يليها المبحث الثاني بعنوان أداء المؤسسة ، لها أهمية الموارد البشرية في المؤسسة المعاصرة أو

.يشرح تنافسية المؤسسةالمبحث الثالث الذي

، ماهية دوران العمل ول المبحث اال، بعنوان دوران العمل وقسم بدوره إلى ثالثة مباحث : الفصل الثاني

فقد تطرق إلى آثار دورانأما المبحث الثالث المفسرة لدوران العمل وأسبابه النظرياتيبين المبحث الثاني

.و سبل تخفيضه العمل

قسم لثالثة مباحث ، جاء تحت عنوان دراسة ميدانية بمؤسسة بسكتة شرشال الجديدة :الفصل الثالث

دوران العمل في أما المبحث الثاني تناول ، مختلفة وتم التطرق فيها لتقديم المؤسسة في المبحث األول

ميدانية تحليل نتائج الدراسة ال و في المبحث الثالث و األخير تمNBC .بسكتة شرشال الجديدة مؤسسة

.NBCلمؤسسة بسكتة شرشال الجديدة

:الدراسةالمصطلحات الواردة في /13

:من أبرز المصطلحات المستخدمة في الدراسة ما يلي

سوءا كان ذلك ،سة التي يعملون بها بشكل نهائي هي ظاهرة خروج العمال من المؤس: دوران العمل

خروج العمالة في البحث للداللة ، بإرادتهم أم بإرادة المؤسسة و قد تم استخدام مصطلح تسرب العمالة

. على دوران العمل

هي قدرة او مدى تمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها المسطرة و يظهر ذلك من خالل : أداء المؤسسة

.قدرتها على البقاء و المنافسة في السوق

انجاز الفرد لعمله بكفاءة و فعالية داخل المؤسسة مساهما في بذلك في تحقيق ):األفراد(العاملينأداء

.أهدافها المخططة


ح

قدرة المؤسسة على مواجهة المنافسة على مستوى أسواقها عن طريق تميزها و عملها : تنافسية المؤسسة

.وهو ما يكسبها مكانة بين منافسيها ،بكفاءة و فعالية في خدمة المستهلك

:الفصل األول

أهمية الموارد البشرية في أداء وتنافسية

المؤسسة

أھ�� ا��ارد ا�� أداء و �� ا�� : ول ا�� ا�

2

:الفصل تمهيد

تعتبر الموارد البشرية من أهم دعائم المؤسسة وأساس تطورها، كما تعتمد في كفاءتها على حسن استثمار

مواردها وخاصة الموارد البشرية باعتبارها المتحكمة في باقي الموارد وفي طرق استخدامها، فالمورد

ت، واألفراد هم أيضا الذين يقومون البشري هو القوة الدافعة الحقيقية في أي تنظيم وهو مصدر كل الطاقا

باألداء الفعلي لكثير من األعمال والمهام التي تعجز اآللة على القيام بها، وهذا ينطبق أيضا على تلك

التي تعتمد على وسائل تكنولوجية متقدمة، وبالتالي ونظرا للدور الفعال الذي تقوم به الموارد المؤسسات

هتمام بها حتى تكون المؤسسة صالحة للمنافسة وذات أداء عالي ومتميز، جب اإلالبشرية في أي مؤسسة ي

وخالل هذا الفصل سيتم إبراز أهمية الموارد البشرية في أداء وتنافسية المؤسسة حيث قسم هذا الفصل على

:النحو التالي

أهمية الموارد البشرية في المؤسسة المعاصرة: المبحث األول

أداء المؤسسة: الثاني المبحث

تنافسية المؤسسة: المبحث الثالث


3

أهمية الموارد البشرية في المؤسسة المعاصرة: المبحث األول

يمكن اعتبار الموارد البشرية ثروة حقيقية لدى معظم المؤسسات كونها تلعب أدوارا حيوية في صنع

طريق نجاح مواردها البشرية، هذا ما تراه اإلدارة نجاحها وتفوقها، كما أن نجاح إدارة المؤسسة يأتي عن

.الحديثة حيث ركزت هاته األخيرة على الموارد بشكل عام والموارد البشرية بشكل خاص

وخالل هذا المبحث سوف نركز على أهمية الموارد البشرية داخل المؤسسة، وذلك من خالل إبراز

.كل التنظيمي للمؤسسةمختلف وظائفها وكذا أهدافها وأهميتها في الهي

ماهية الموارد البشرية: المطلب األول

:مفهوم الموارد البشرية: أوال

صطالح يعتبر حديثا، وقد حل بالتدريج محل اصطالح األفراد إك Human Resourcesالموارد البشرية

Personnel ويقصد بالموارد البشرية 1.أو القوى العاملة الذي كان سائداHuman Resources جميع

2.في ذلك البلد populationاألفراد الذين يعيشون في بلد ما وهذا ما يعبر عنه إحصائيا بعدد السكان

، والمتمثلة Manpowerوإليضاح مفهوم الموارد البشرية أكثر سيتم االرتكاز على مفهوم القوى العاملة

توفر هاته بو(...) ا المستعدة له والراغبة فيه تلك الفئة من سكان ذلك البلد القادرة على العمل وكذ"في

المقومات أي القدرة والرغبة واالستعداد للعمل، فإن مفهوم القوى العاملة يشير إلى تلك النسبة من السكان

المدنيين الذين يبلغون سنا معينة، ويعملون في قطاعات اإلنتاج أو الخدمات مقابل أجر أو متعطلين يبحثون

3."عن عمل

هي فئة المشتغلين، وفئة العاطلين، وبالتالي فالموارد البشرية أو الطاقات البشرية تضم ثالثة فئات بشرية

ربات البيوت، السجناء، نزالء (وفئة الخارجين عن هاتين الفئتين، وهم الخارجون عن قوة العمل

، ويمكن تلخيص مفهوم )نا من العملالمستشفيات، األطفال، كبار السن والعاجزين عن العمل، الممنوعين قانو

4:الموارد البشرية في المعادلة التالية

الخارجون عن قوة العمل+ المتعطلون + المشتغلون = الموارد البشرية

1 .14، ص2007علي غربي وآخرون، تنمية الموارد البشرية، القاهرة، دار الفجر للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، .35، ص2007، األردن، دار الشروق للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، )إدارة األفراد(مصطفى نجيب شاويش، إدارة الموارد البشرية 2

.35نفس المرجع السابق، ص 3

.37، 36المرجع السابق ، ص ص 4


4

فيمكن القول أن أية مؤسسة أيا كان حجمها ونشاطها لمفهوم الموارد البشرية داخل المؤسسةوبالنسبة

إال أنه في الوقت الراهن يجمع المختصين والخبراء على أن ... وموارد بشرية تتكون من أصول مادية

1.الموارد البشرية أكثر األصول أهمية ويتحدد عمل المؤسسة بناء على هذا العنصر

:تعريف الموارد البشرية : ثانيا

: يخص تعريف الموارد البشرية بالمؤسسة فهي كالتالي وفيما

سياسات الالمشاركة في رسم األهداف والبشرية في المؤسسة هي مجموعات األفراد الموارد )1

نشاطات وإنجاز األعمال التي تقوم بها المؤسسات، وتقسم هذه الموارد إلى خمسة مجموعات الو

2:وتتمثل فيما يلي

� .Human Resources Professionals) الكفاءات(الموارد االحترافية

� .Top Management) المدراء(الموارد القيادية

� .Line Management) رؤساء أقسام مثال أو مدير مشروع(الموارد اإلشرافية

� .Other Organizational Resourcesباقي الموارد المشاركة

� .Unionsتحادات العمالية اإل

المؤسسة من خالل هذا التعريف نجد أن الموارد البشرية داخل المؤسسة هي عبارة عن جميع أعضاء

باختالف مستوياتهم، سواء كانوا مدراء أو مشرفين أو أفراد أكفاء ومحترفين أو عبارة عن فرق عمل

واتحادات عمالية، والذين يساهمون في وضع األهداف والسياسات وكذا مختلف النشاطات والعمل على

.تطبيقها

ألفراد الذين يرتبطون بالمؤسسة امجموعة :"وهناك من عرف الموارد البشرية بالمؤسسة على أنها )2

بعالقة عمل أو يعملون لحسابه مباشرة وبالكامل، سواء إذا كان عملهم يتصل اتصاال مباشرا أو غير مباشر

باإلنتاج أو بنشاط المؤسسة عموما، حيث أن تحقق أهداف المؤسسة يرتبط ارتباطا وثيقا بوجود الفريق الذي

مهام التخطيط والتنظيم وتكوين فرق التنفيذ ومراقبة نتائج التنفيذ، في مختلف يتولى اإلدارة أي كل من

3".الوظائف المرتبطة بأهداف المؤسسة

.13علي غربي وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 1

.17، ص2002حسن إبراهيم بلوط، إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي دار النهضة العربية، بيروت ، الطبعة األولى، 2

أطروحة دكتوراه دولة غير منشورة ، جامعة –كنظام –عشوي نصر الدين، التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى المؤسسة 3 .50، ص2006الجزائر،


5

المقصود بالموارد البشرية بالمؤسسة هنا مجموعة األشخاص المتواجدين بالمؤسسة والذين يعملون

طريق إنجاز مختلف المهام المنوطة بها لصالحها، ويساهمون في تحقيق أهدافها المسطرة، وذلك عن

.كالتخطيط، التنظيم، الرقابة

وفي الواليات المتحدة األمريكية تعرف الكتب المدرسية الموارد البشرية على أنها الوظيفة التي )3

فة تسمح للمؤسسة بإدارة عملية االستقطاب، التدريب والتطوير، التقييم، وكذا إدارة أمور العمال، ووظي

1.حقوق العاملين، الصحة، األمان الوظيفيالموارد البشرية تدير كذلك عالقات العمل التي تتضمن

من خالل هذا التعريف نالحظ أن الموارد البشرية تساعد المؤسسة في عمليات االستقطاب، التدريب،

.قييم، وإدارة أجور العمالالتطوير، الت

بجميع ىالموارد البشرية هي مجموعة النشاطات و المهام الدؤوبة التي تعن :"خر فان آوفي تعريف )4

القوى و تعيينها و توصيف الوظائف شؤون و جوانب القوى العاملة في المنظمة بدءا من استقطاب و جذب

حسن و تنميتها و تطويرها و تحفيزها و توفير السياسات و النظم و الظروف الكفيلة بالمحافظة عليها و، لها

.2"و دافعيتها للعمل ، و تعزيز انتمائها للمنظمة يفهاظتو

وظائف المتعلقة باستقطاب و جذب نالحظ من هذا التعريف بأن الموارد البشرية هي عبارة عن ال

.دافعيتهم للعمل و زيادة ،وكذا الحفاظ عليهم ، ن بالمؤسسة تعيين و تدريب العامليو

التعاريف نستنتج أن الموارد البشرية بالمؤسسة هي جل العمالة أي الموظفين من خالل ما سبق من

بمختلف مستوياتهم التنظيمية والذين يعملون للمؤسسة، ويمكن القول أن الموارد البشرية داخل المؤسسة هم

سة ويعملون فرادى أو جماعة لتحقيق أهداف المؤسسة، وذلك من فريق من األشخاص ينتمون إلى المؤس

.خالل إنجاز وظائفهم المختلفة

النظرة الحديثة للموارد البشرية :ثالثا

لقد كانت الجهات المختصة في األفراد بالواليات المتحدة األمريكية السباقة في إنشاء العناصر الخاصة

ل، ففي بداية القرن مفي المصنع، بمعنى اإلجراءات الخاصة بالتأثيرات على نفسية العا" بسياسات اإلنسان"

Personnel") إدارة األفراد(في مؤسسات صناعية مختلفة مصلحة خاصة تدعى العشرين تم ادخال

Administration " فقط بالعالقات مع األفراد، وبهذا دخلت إدارة ونظام الموارد البشرية في والتي تهتم

1 Sid Ahmed Benraouane, Le management des ressources Humaines, Alger, Office des publications

universitaires, 2010, P27. ، االردن ،عمان ،دار الحامد للنشر و التوزيع ، )وظائف المنظمة ، العمليات االدارية، النظريات ( مبادئ االدارة الحديثة ، حسين حريم 2

351 350ص ص ، 2006،الطبعة االولى


6

Employment Managers) "أ. م. و(في بوستن 1910المؤسسة الصناعية، لينشئ في سنة

Association" قة لهذه المسائلوالتي كرست لدراسة معم.

وبداية من ذلك الوقت، وخاصة بعد الحرب العالمية األولى، أنشئت العديد من المصالح مثل هذه،

والمرتبطة باالهتمام بمشاكل العمال، وفي المؤسسات والمحالت التجارية الكبرى في أمريكا، وتحمل هذه

الخ، وكان االهتمام بالعامل ... دائرة العالقات الصناعية أو مصلحة التشغيل: المصالح تسميات مختلفة مثل

:وبتخصيص مصلحة لذلك عدة أسباب منها على الخصوص

ترتبط إدارة أو مصلحة الموارد البشرية في المؤسسة في الواقع بحاجة هذه األخيرة : حاجة المؤسسة�-1

شؤون األفراد فيها في بداياتها، ال يتطلب وجود هيئة منفصلة ومستقلة لذلك، سواء لصغر إليها، فكان تسيير

الحجم ولضعف عدد العمال فيها، أو لغياب دور النقابات ولضعف االهتمام بالعامل البشري، لسوء تنظيمه

.وخضوعه لرأس المال

عمال، وهو ما جعل صاحب رأس ولم تكن المؤسسة آن ذاك في حاجة إلى سياسة اهتمام بشكل محدد بال

المال أو المنظم والمدير في نفس الوقت للمؤسسة يتكفل بشؤون عماله بنفسه، وهي نفس الميزة في الوحدات

1.الحرفية قبلها

وفي بداية وجود المؤسسة لم توجد إدارة مخصصة لألفراد، حسب المخطط الهيكلي البسيط لها، وهو ما

األمريكية الشهيرة، فنجد أن الهيكل البسيط األولي ال تحوي إال DUPONTة لمؤسسة يوافق األشكال الهيكلي

أعيدت اإلدارة المالية باإلضافة إلى إدارات المصانع الثالثة وكلها تحت اإلدارة العامة، وبتوسع المؤسسة

األولى حتى نهايتها، أين ازدهر نشاطها هيكلة تنظيمها مع إستراتيجية التوسع في النشاط قبل الحرب العالمية

).نشاطها األساسي صناعة مسحوق المتفجرات(ووصل إلى مستويات عالية جدا

في نفس الفترة ظهرت مصلحة األفراد، إال أن هذه المصلحة لم تظهر واضحة في هيكلها وفي هيكلها

الخدمات والنقل واإلشهار وأخرى ، أين تظهر مصلحة 1921المستحدث بعد مرحلة جديدة من التوسع سنة

.ضمن اإلدارات أو الدوائر المساعدة

ومع انطالق الحرب العالمية كانت الحاجة إلى اليد العاملة كبيرة في المصانع األوروبية خاصة، لرفع

لة اإلنتاج من وسائل الحرب وكذلك في مجال الصناعات الغذائية والفالحية، وبتزايد الطلب على اليد العام

، ص 2004، دار المحمدية العامة، الجزائر، )دراسة نظرية وتطبيقية(ناصر دادي عدون، إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي 1

.12، 11ص


7

النسوية غير المتكونة خاصة، فرضت على المؤسسات المحتاجة إلى عناصر أو مصلحة متخصصة، تقدم

1.المساعدة لإلدارة في تسيير عملية اختبار األفراد وإعطائهم قدرا من التكوين ألداء األعمال المطلوبة

العلمية، حيث يعتبر فريدريك تايلر أساسا في حركة اإلدارة والمتمثلة :تطبيق نظريات اإلدارة الحديثة�-2

Frederick W. Taylor ة تعني استخدام المعرفة اإلدارة "رائدا لهذه الحركة، ويذكر تايلر أنالعلمي

واالستقصاء العلمي بدال من األسلوب القديم الذي يعتمد على الرأي والتقدير الشخصي لكل من العامل أو

2".ذ األعمال بالمنظمةالرئيس في أي مجال يختص بتنفي

وقد أدى تطبيق طريقة اإلدارة العلمية في المؤسسات االقتصادية بعد انتشارها في أوروبا خاصة، إلى

ظهور بعض السلبيات مثل الغيابات المتكررة، والتبذير في استعمال المواد األولية، وغيرها من التصرفات

أحس به كثير من العمال جراء إدخال طريقة التنظيم، وتقسيم العمل الناتجة عن الملل والضغط، الذي

جاءت بعد تحقيق إيجابيات في بداية األمر إلى أن ساد التايلورية المقيدة لحركة العامل وهذه النتائج السلبية

ى القيام بدراسات الملل والضجر بعد ذلك، وهو ما جعل العديد من المختصين وخاصة السلوكيين يتجهون إل

وتجارب، سمحت بالقضاء على تلك المشاكل من جهة، واإلعداد لنظريات سلوكية اجتماعية فيما يتعلق بتسيير

.وتنظيم الموارد البشرية في المؤسسة من جهة أخرى

دي ولم يبق تحديد المناصب، ورقابة نشاط العمال ومختلف األفراد في المؤسسة، تخضع إلى الجانب الما

فقط، بل تطورت عدة نظريات تأخذ بعين االعتبار الجانب النفسي والسلوكي لإلنسان مع ربطه بالعمل في

.المؤسسة

التطورات التي شهدتها الجوانب مع :تزايد دور النقابات وتدخل الحكومات في تنظيم العمل�-3

ي التأثير في هذه الجوانب بشكل كبير بواسطة القوانين االجتماعية والمهنية للعمال، وتدخل النقابات والدولة ف

والتشريعات، سواء الموجودة على مستوى البلدان، أو على المستوى الجهوي والدولي لبعض الهيئات، مثل

كالمنظمة العربية للعمل، ومع للعمل منظمة العمل الدولية التي تشرف وتتصل بمختلف المنظمات الجهوية

.ات في مختلف أنحاء العالمالنقاب

كان لتطور رؤية المتخصصين إلى التسيير : تغير نظرة المتخصصين إلى العامل في المؤسسة�-4

مثال أن البحث عن الربح األقصى ليس من مهام المسير الجيد،" Drucker"وأهدافه في المؤسسة، حيث يرى

وإنما مهمته اليوم هي البحث عن مستوى من التفاهم المقبول حول أهداف المؤسسة بين كل من العمال

.13المرجع السابق ، ص 1

.13، ص2010، عبد الغفار حنفي، السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية اإلسكندرية، مصر 2


8

والمسيرين وأصحاب رأس المال، وأصبحت اليوم دائرة الموارد البشرية ذات أهمية قصوى في المؤسسات

قتصادية، ويلمس ذلك من خالل التطور يحتل مكانة جوهرية في المؤسسة اال العاملوبهذا أصبح االقتصادية

الحاصل في تنظيم المؤسسات الحديثة، إذ أصبحت المصالح المكلفة بشؤون العمال، داخل التنظيم اإلداري

فيها، تحتل مرتبة عالية ومؤثرة، واستعمال مصطلحات لمديري أو مسؤولي العمال، مثل مدير الموارد

عية، أو مدير التنمية البشرية دليل على األهمية المعطاة للعمال في المؤسسة البشرية، أو الشؤون االجتما

نضباط والطرد أكثر عوض المراقبة واإلواإلنسان فيها عامة، كما اتجه دور مسؤول األفراد إلى التنسيق

.وغيرها

والتي تزامنت مع نتيجة للظروف والمتغيرات المذكورة :تطور دور العمل لدى العامل والمؤسسة�-5

التطور االجتماعي والثقافي للمجتمع، اتجه الطلب على العمل نحو البحث عن االستقرار في العمل بالمؤسسة،

.ولضمان حياة عملية ليس لضمان أجرة فقط

العشرين، ومع التطورات التي شهدتها الصناعة والتكنولوجيا مع الثورة الصناعية الثانية بخمسينات القرن

لم تبق المنافسة بين المؤسسات باألسعار بل تركت مكانها للمنافسة بالكفاءة واإلبداع وبنوعية المنتجات ولم

يكن أمام المؤسسات الحديثة إال العمل على إشراك العمال بمختلف مناصبهم في الهرم اإلداري والتنفيذي، في

ج التي تقوم بها اإلدارة، وقد خطت المؤسسات اليابانية وبعدها أغلب أعمال تحديد األهداف والخطط أو البرام

1.األمريكية خطوات كبيرة في هذا المجال

:إدارة الموارد البشرية تعريف: رابعا

:هناك عدة تعاريف تتعلق بإدارة الموارد البشرية، سوف نوردها على النحو اآلتي

مجموعة من البرامج، والوظائف، واألنشطة المصممة :"البعض إدارة الموارد البشرية بأنها عرف )1

2".لتعظيم كل من أهداف الفرد والمؤسسة

الوظيفة التي تهدف إلى تحقيق كفاية فعالة ومستدامة في :"إدارة الموارد البشرية بأنها تعرفكما )2

رواتب المؤسسة وفحص العمل من حيث العدد، التأهيل والتحفيز، وهدفها هو التحسين المستمر

3".للمهارات لخدمة إستراتيجية المؤسسة

.15، 14ناصر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

.14علي غربي وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 23 KHELASSI Réda, Management ressources humains, Houma éditions, Alger 2010, P15.


9

اذ ووضع اإلجراءات والقرارات التي تؤثر هي اتخ:"دارة الموارد البشرية إن إوفي تعريف آخر ف )3

مباشرة على األفراد أو الموارد البشرية العاملة، وإدارة الموارد البشرية الفعالة هي اإلدارة التي تؤمن

من القيام بأعمالهم وذلك لضمان نجاحها ثبات األفراد العاملين يجب تزويدهم بالوسائل التي تمكنهم

1..."ونجاحهم

تلك اإلدارة المسؤولة عن زيادة فاعلية الموارد :"من عرف إدارة الموارد البشرية على أنهاوهناك )4

2".البشرية في المؤسسة لتحقيق أهدافها وأهداف المجتمع

استنادا إلى ما سبق من التعاريف نالحظ وجود نقاط تشابه تجمع فيما بينها، وتتمثل في ربط إدارة الموارد

ق أهداف المؤسسة المختلفة وذلك من خالل التأثير اإليجابي على مواردها البشرية، وعليه البشرية بتحقي

نستنتج أن إدارة الموارد البشرية هي المهمة أو الوظيفة أو هي مجموعة من القرارات الفعالة التي تسمح

زها وكذا تأهيلها للقيام بمهامها للمؤسسة بتحقيق أهدافها، وذلك عن طريق الحفاظ على مواردها البشرية وتحفي

.بالمستوى المطلوب

وظائف إدارة الموارد البشرية: المطلب الثاني

وأنشطتها إال أن هناك عددا من مؤسسةة ألخرى بحسب حجم المؤسستختلف وظائف الموارد البشرية من

:ائف إلى ما يليويمكن تقسيم هذه الوظ 3الوظائف األساسية للموارد البشرية في أي تنظيم

:الوظائف الرئيسية للموارد البشرية: أوال

4:تتمثل الوظائف الرئيسية للموارد البشرية أساسا فيما يلي

تعني هذه الوظيفة التعرف على األنشطة والمهام المكونة للوظيفة، وتوصيف هذه :تحليل العمل�-1

من حيث واجباتها ؤسسةتحديد معالم كل وظيفة من الوظائف الموجودة في الم:"ويقصد بالتوصيف الوظيفة،

5". من يشغلها ومسؤولياتها ومتطلباتها والشروط التي يجب أن تتوفر في

.18حسن إبراهيم بلوط، مرجع سبق ذكره، ص 1

، 2011،القاهرة ،الطبعة األولى، دار الفجر للنشر و التوزيع،محمد عبده حافظ، ادارة الموارد البشرية بين الفكر التقليدي و المعاصر 2 .19ص

دونية إبراهيم الحديد، بابا عبد القادر، دور تكنولوجيا المعلومات في تطوير الكوادر البشرية، مجلة دراسات اقتصادية، الجزائر، دار الخل 3 .40، ص2010، 14للنشر والتوزيع، العدد

.35، 34، ص ص2008لطبعة الثانية، أحمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية،ا 4

.41إبراهيم الحديد، بابا عبد القادر، المرجع السابق، ص 5


10

احتياج المنظمة من أنواع وأعداد العاملين، ويتطلب هذا تحديد تعنى بتحديد :تخطيط القوى العاملة�-2

ة من العاملين، وتحديد ما هو معروض ومتاح منها، والمقارنة بينهما لتحديد صافي العجز مؤسسطلب ال

.ؤسسةوالزيادة في القوى العاملة بالم

وتهتم هذه الوظيفة بالبحث عن العاملين في سوق العمل وتصفيتهم من خالل :االختيار والتعيين�-3

طلبات التوظيف، واالختبارات، والمقابالت الشخصية، غيرها من األساليب، وذلك ضمانا لوضع الفرد

.المناسب في المكان المناسب

للعامل األجير بالمعنى االقتصادي هو التعويض المدفوع) Wage(األجر " :تصميم هيكل األجور�-4

وتهتم . 1"خالل مدة زمنية معينة) منتجين(أو أشخاص آخرين ) منتج(كثمن لجهده المستغل من قبل شخص

بتحديد القيمة واألهمية النسبية لكل وظيفة وتحديد أجرها، وتحديد درجات أجرية للوظائف، كما هذه الوظيفة

.تم ضمان مقابل سليم للقيم واألهميات المختلفةتهتم الوظيفة بإدارة سليمة لنظام األجور حتى ي

ويمكن تحفيز العاملين وتعني هذه الوظيفة بمنح مقابل عادل لألداء المتميز :تصميم أنظمة الحوافز�-5

على أدائهم الفردي، أو أدائهم الجماعي، فتظهر الحوافز الفردية والحوافز الجماعية، وأيضا هناك حوافز على

2.ككل وعملية التحفيز تبدأ بمعرفة وتحديد مختلف حاجيات األفراد ؤسسةأساس أداء الم

تهتم المنظمات بمنح عامليها مزايا عينية مثل المعاشات :تصميم أنظمة مزايا خدمات العاملين�-6

ات والتأمينات الخاصة بالمرض والعجز وبالبطالة، كما تهتم المنظمات بتقديم خدمات للعاملين في شكل خدم

..مالية واجتماعية، ورياضية، وقانونية، وقد تمتد إلى اإلسكان والمواصالت وغيرها

ت تقريبا بتقييم أداء موظفيها، ويتم ذلك من خالل أساليب معينة، ؤسساتهتم كل الم :تقييم األداء�-7

للعاملين، وبغرض التعرف وغالبا ما يقوم بالتقييم الرؤساء المباشرون بغرض التعرف على الكفاءة العامة

.على أوجه القصور في هذا األداء

نشاط مخطط يهدف إلى إحداث تغيير في الفرد والمجتمع يتعلق :"يعرف التدريب بأنه :التدريب�-8

واالتجاهات، بما يؤهل الفرد بالمعلومات والخبرات والمهارات ومعدالت األداء وطرق العمل والسلوك

عمان ، الطبعة األولى، كامل عالوي كاظم الفتالوي، حسن لطيف كاظم الزبيدي، مبادئ علم االقتصاد، دار صفاء للنشر والتوزيع 1

.181، ص20092 Abdelkrim Bouhafs, La communication de l’entreprise :�comment dire aux uns et aux autre, 2007, P142.


11

وتقع . 1"هامهم بكفاءة وإنتاجية عالية وإحساس متزايد باألمن واالستقرار الوظيفي والمهنيوالجماعة للقيام بم

. 2على عاتق المدربين مسؤولية تنمية المعرفة والسلوك واالتجاهات لدى األفراد

حو أنشطة التدريب بغرض رفع كفاءة ومعارف ومهارات العاملين، وتوجيه اتجاهاتهم ن مؤسساتوتمارس ال

، وأن تستخدم األساليب والطرق المناسبة، تحدد احتياج المرؤوسين للتدريبأنشطة معينة، وعلى الشركة أن

.وأن تقيم فعالية هذا التدريب

،ؤسسةتهتم هذه الوظيفة بالتخطيط للتحركات الوظيفية المختلفة للعاملين بالم :تخطيط المسار الوظيفي�-9

وعلى األخص فيما يمس النقل، الترقية، والتدريب وهذا ما تحتاج إلى التعرف على نقاط القوة لدى الفرد،

.ونقاط الضعف لديه

وتنتهي عملية التخطيط للموارد البشرية عادة بإعداد مجموعة من الجداول التي توضح أنواع الوظائف أو

3.راد الالزمة في كل نوع موزعة على مختلف اإلداراتالتخصصات المطلوبة، وأعداد األف

4الوظائف المساعدة في إدارة الموارد البشرية: ثانيا

، والتطرق )أي النقابات(وهي وظيفة تهتم بتنظيم العالقة مع التنظيمات العمالية :العالقة مع النقابات�-1

.لتأديب، والفصل من الخدمةإلى موضوعات مثل الشكاوى والنزاعات العمالية، وا

وهي تهتم بإجراءات الحفاظ على وحماية سالمة العاملين، واألمن، والصحة، :أمن وسالمة العاملين�-2

لهم، وذلك من خالل إعداد برامج الصحة والسالمة المهنية وذلك عن طريق واالتجاهات النفسية السليمة

5.مل مما يساعد على زيادة األداءتهيئة الظروف المناخية المناسبة في الع

وتهتم هذه الوظيفة بتحديد ساعات العمل والراحة واإلجازات، وفقا لنظام :ساعات وجداول العمل�-3

.، ووضع نظام يكفل كفاءة العملؤسسةيناسب طبيعة الم

، مجلة علم االقتصاد والتسيير 3الحميري علي محمد عبد الجبار، أهمية التدريب في تطبيق إدارة الجودة الشاملة، جامعة الجزائر 1

.16، ص2010، 22والتجارة، العدد

القاهرة،، الطبعة األولى، ،ترجمة عال محمد صالح، تنمية الموارد البشرية، مجموعة النيل العربية جنيفر جوي، ماثيوز وآخرون، 2 .141، ص2008

، 2002صالح الدين عبد الباقي، االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، دار الجامعة الجديدة للنشر والتوزيع، اإلسكندرية، 3 .123ص

.35مرجع سبق ذكره، صأحمد ماهر، 4

.23محمد عبده حافظ، مرجع سبق ذكره، ص 5


12

1الوظائف التنظيمية إلدارة الموارد البشرية: ثالثا

تحقق إدارة الموارد البشرية أهدافها المسطرة، هناك وظائف تنظيمية مكملة للوظائف السابقة يجب وحتى

:أن تقوم بها، وهي كاآلتي

وتهتم هذه الوظيفة بإحداث التغيرات الالزمة في أهداف :التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية�-1

تناسب مع التغيرات في بيئة األعمال والتغيرات في األداء وسياسات وأنظمة الموارد البشرية وذلك لكي ت

.مؤسسةالداخلي لل

2:ومن فوائد التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية والتي تعود على المؤسسات القائمة به ما يلي

ا، وخاصة الفرصة أمام المؤسسة للتأكد من مدى االستفادة من المصادر البشرية المتاحة لهإتاحة - 1-1

.هؤالء الذين يؤدون أعماال ال تتوافق مع قدراتهم

، مما يؤدي إلى ضمان احتفاظ المؤسسة دوران العملالمحافظة على القوى العاملة وتخفيض معدل - 1-2

باإلطارات الفنية الجيدة وعدم إفساح المجال أمام تسرب هذا النوع من القوى العاملة إلى مؤسسات

.منافسة

يجعل المؤسسة تتمتع بدرجة عالية من المرونة لغرض استيعاب التطورات الجديدة التكنولوجية - 1-3

.والتنظيمية، ولمواجهة التغييرات الطارئة في هيكل القوة العاملة فيها

مساهمة فاعلة في وضع الفرد المناسب في المكان المناسب بما يضمن تحسين مستويات يساهم- 1-4

.األداء، وزيادة العناية بالعنصر البشري داخل المؤسسة

نظام المعلومات بمثابة العصب المحرك للمؤسسة، يعتبر: نظم معلومات وبحوث الموارد البشرية�-2

المؤسسة من رأس مال ومعدات ومواد لتحقيق األهداف حيث يساعد على تحقيق التكامل بين موارد

وتحتاج كل منظمة إلى نظام . 3المرسومة والحصول على كل المعلومات التي تبين الخطوات الالئقة للتصحيح

متكامل للنماذج والسجالت والمستندات والمعلومات التي قد تكون في نظام يدوي وآلي، كما أنها تحتاج إلى

.36أحمد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص 1

مجلة علوم االقتصاد والتسيير والتجارة، العدد ) األساليب والمشاكل(نصر الدين عشوي، تخطيط القوى العاملة على مستوى المؤسسة 2 .90، 89، ص ص2006، 14

رتيبة، أهمية نظم المعلومات اإلدارية والنظم المساعدة على اتخاذ القرار في تحسين أداء المؤسسة، مجلة علوم حديد نوفيل، حديد 3 .1، ص2003، 9االقتصاد والتسيير والتجارة، العدد


13

وكذا . 1م للبحوث الخاصة بتوفير معلومات أساسية عن مشاكل واتجاهات وطبيعة العاملين داخل المنظمةنظا

2.القيام بالبحوث المفيدة في شؤون العمال، للنهوض بهم فنيا ومعنويا مع فتح مجال الترقية أمامهم

ة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي ويهتم هذا األمر بمكانة إدار :الهيكل التنظيمي للموارد البشرية�-3

3.للمؤسسة، وتحديد التنظيم الداخلي ألنشطة وممارسات هذه اإلدارة

التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية إلى ثالثة مجموعات محمد عبده حافظ الوظائف األساسية ويصنف

معينة بذاتها، كما وضح ؤسسةد البشرية في مرئيسية، ويشير إلى أن هذه الوظائف ال تمثل وظائف الموار

معدل (مقدار ما تسهم به إدارة الموارد البشرية في تحقيق الكفاءة اإلنتاجية المرتفعة وخفض تكلفة العمل

وسوف نوضح هذه المجموعات. 4وبالتالي تحقيق أهداف المنظمة والعاملين بها... ، الغياب*دوران العمل

:الثالثة لوظائف الموارد البشرية من خالل الشكل الموالي


.19ناصر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، ص 2

.36صأحمد ماهر، مرجع سبق ذكره، 3

.24و ص 22محمد عبده حافظ، مرجع سبق ذكره، ص 4 .وسوف يتم التطرق إليه بشيء من التفصيل خالل الفصل الثاني من الدراسة ، يعبر دوران العمل عن عدم استقرار العمالة في المؤسسة *


14

وظائف إدارة الموارد البشرية: )I(1(شكل رقم

.24سابق، صالمحمد عبده حافظ، مرجع :المصدر

وظائف ، وظائف القدرة : نالحظ من خالل الشكل أعاله بأن وظائف إدارة الموارد البشرية تجمع مابين

وجلها تهدف إلى الوصول إلى األهداف المخططة من قبل المؤسسة و العمل ، مساعدة و وظائف الرغبة

.على نجاحها

وظائف

إدارة

الموارد

البشرية

مجموعة وظائف

القدرة

االختيار، التعيين، (

التدريب، السالمة

)المهنية


مساعدة

التحفيز، التعويضات (

العالقات المباشرة،

اإلنسانية، القيادة

)واإلشراف


الرغبة

تحليل وتصميم العمل، (

التخطيط، االستقطاب،

االتصال، تقييم األداء،

النقل الوظيفي، النظام

)التأديبي

+ الرغبة

القدرة

اندماج في �

العمل

رضا عن �

العمل

أداء جيد �

سلوك سليم �

تكلفة انخفاض

العمل وذلك من

:خالل

انخفاض -

معدل دوران

العملالغياب عن -

العمل

جوانب العمل -

تحسين نوعية

حياة العامل

وإشباع رغبات

العاملين


15

أهمية الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمؤسسة: الثالث المطلب

لى أصول غالموارد البشرية أهمية كبيرة داخل المؤسسة المعاصرة، فهي إدارة ألهم وأتكتسب إدارة

1.المؤسسة، إذ أن ما يميزها عن باقي األصول أنها أصول مفكرة

.ل الدور الذي يلعبه مدير الموارد البشرية في المؤسسةوتبرز أهمية إدارة الموارد البشرية من خال

ة: ال أوالتكامل بين وظائف إدارة الموارد البشري

،مؤسسةهناك عالقة تكاملية هامة بين إدارة الموارد البشرية وغيرها من اإلدارات أو الوظائف األخرى لل

المالية والبحوث والتطوير، كل فإدارة أو وظيفة الموارد البشرية تزود إدارات اإلنتاج والتسويق والشؤون

حتياجاته من األعداد والتخصصات المناسبة مع طبائع أو خصائص األعمال المؤداة ومع أعباء العمل بكل بإ

2).أي التوقيتات المتناسبة(إدارة ومع جداول التنفيذ

مهمة مدير الموارد البشرية على عملية اتخاذ قرارات مستمرة تتمثل في أنشطة التخطيط والتنظيم وتستند

والتوجيه والرقابة وهذه األنشطة تمثل سلسلة مترابطة ومتشابكة يؤثر كالهما في اآلخر حتى يمكن تحقيق

داء وظيفة االختيار والتعيين على كيفية أداء أهداف محددة لفترة معينة فعلى سبيل المثال يعتمد النجاح في أ

على نجاح وظيفة تخطيط القوى العاملة وكذلك فإن كفاءة التدريب ها ؤوظيفة جلب األفراد والتي يتوقف أدا

3.تتوقف على مدى النجاح في قياس أداء العاملين

تزايدت مشكالت اليد العاملة األعمال وعدد العاملين فيها واختالف نوعياتهم مؤسساتومع تزايد حجم

وتأثيرها المباشر على نجاحها، كما أن تزايد مطالب العاملين وتنوعها مع زيادة الوعي التعليمي والثقافي

لديهم، أدى ذلك كله إلى تزايد أهمية الدور الذي يمكن أن يلعبه مدير األفراد في مجاالت شؤون األفراد داخل

الخ، لقد أصبح ينظر إلى ... كمدير اإلنتاج ومدير التسويق، والمدير الماليي المديرين باقنيابة عن المؤسسة

مدير األفراد على أنه وسيلة لتخفيف عبء المديرين التنفيذيين في العمل حيث يقوم نيابة عنهم بإدارة عمليات

نهم في الوظائف المناسبة الرواتب واألجور والحوافز، وتقييم األعمال وتوصيفها، واختيار األفراد وتعيي

لقدراتهم وميولهم، وتجدر اإلشارة إلى أن أساليب أداء هذه الوظائف يتطلب معرفة وخبرة ومهارة قد ال توجد

.23، ص2008الهندسية، الطبعة الثانية، القاهرة ، ، الدار –رؤية إستراتيجية معاصرة –أحمد سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية 1

.25 24المرجع السابق، ص ص 2



16

وعلى –لدى بعض المديرين التنفيذيين وأن تعامل مدير األفراد مع هذه األعمال والمسائل الناجمة عنها

1.ؤسسةأصبح له أهمية كبيرة ومكانة لمدير األفراد في الم –األخص في مجال العالقات اإلنسانية

تعي وتدرك مدى أهمية وحساسية المهام التي تقوم بها إدارة األفراد ؤسساتإلى جانب ما تقدم أصبحت الم

2:وذلك من خالل

.انعكاس الدور الهام لمديرها على نجاحها في تحقيق أهدافها .1

سلبا وإيجابا وذلك من خالل أو من حيث توفير ؤسسةعيين على نجاح المانعكاس عملية االختيار والت .2

.أو عدم توفير اليد العاملة الجيدة والصالحة

.دوران العملمدى تأثير سياسة الحوافز والعالقات اإلنسانية وغيرها على الروح المعنوية، ومعدل .3

ومدى تأثيره ؤسسةيقوم به مدير األفراد في الملمدى أهمية الدور الذي "وجميع هذه األمور تعطي بعدا

.على تقدمها

ولقد أكسبت إدارة الموارد البشرية الحديثة مديرها أهمية كبيرة حيث أصبح اآلن يشترك في اتخاذ

وذلك باعتباره خبيرا في مجال –القرارات في اإلدارة العليا وعلى األخص فيما يتعلق بالمفاوضات العمالية

حيث يقوم بتقديم الخبرة االستشارية إلدارة المنظمة في هذا المجال، من أجل الوصول إلى –ت العمل عالقا

.مقبولة مع النقابات للحد من عمليات اإلضراب والحيلولة دون وقوعهااتفاقيات

3:على مدير إدارة الموارد البشرية القيام بها فهي ملخصة فيما يلي وبالنسبة لألدوار التي يجب

.دور القائد لزيادة معنوية ودافعية العاملين من خالل االختيار الدقيق ألساليب العمل .1

.والوظيفة لكي تتمكن من تحقيق أهدافها ؤسسةدور المعماري المسؤول عن تحديد كيف تصمم الم .2

.يحدد الجوانب الخاصة بالعمل والتي يجب تغييرها للوصول إلى فاعلية أكثردور المدقق الذي .3

دور المشارك في صنع الخطط اإلستراتيجية وذلك من خالل الدور اإلستشاري وكيفية إجراء عملية .4

.التغيير

.يةة لتحديد االتجاهات الخاصة باألهداف من خالل الخبرة اإلدارؤسسدور المتحرك داخل الم .5

:ؤسسةوالشكل أدناه يوضح األنشطة المشتركة بين مدير الموارد البشرية وكل المديرين في الم


.18، ص1991عمرو حنفي عقيلي، إدارة الموارد البشرية ، مؤسسة الزهران للنشر والتوزيع، عمان ، 2

.31، ص1999د الرحمن الهيتي، إدارة الموارد البشرية ، دار الحامد للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، عمان، عب 3


17

التعاون المشترك بين مدير الموارد البشرية والمديرين اآلخرين: )I(2(شكل رقم

.38أحمد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص: المصدر

إدارة الموارد البشرية أهداف:ثانيا

1:تسعى إدارة الموارد البشرية إلى تحقيق جملة من األهداف تتمثل أساسا فيما يلي

تنمية المهارات اإلدارية في مجال اإلشراف والقيادة وصيانة العنصر البشري، وكذا في العالقات .1

ضوعية تحد اإلنسانية لدى المديرين وتحقيق التأثير اإليجابي في سلوك العاملين، وذلك بانتهاج سياسات مو

2.من استنزاف الطاقات البشرية وتحاشي الالإنسانية في معاملة األفراد العاملين

وذلك من خالل الرحالت ؤسسةالسعي نحو تحقيق االنسجام والترابط بين جموع العاملين بالم .2

.والبرامج الترفيهية والخدمات الصحية واالجتماعية

تكامل بين سياسات األفراد من اختيار وتعيين ووصف الوظائف واألجور تحقيق االنسجام والترابط وال .3

.ستخدام األمثل للموارد البشريةإلالخ، وذلك بالشكل الذي يمكن من تحقيق ا... والمرتبات

االرتفاع بإنتاجية العاملين من خالل تشجيعهم على بذل جهودهم الجسمانية والعقلية في العمل .4

بالعمل على تقديم وترقية األفراد في إطار ظروف عمل منشطة تحفزهم على أداء العمل واإلنتاج، وذلك

3.بإتقان وفعالية وهذا ما يرفع دخلهم


وفرص االندماج التنمية البشرية"صالح مفتاح، إدارة الموارد البشرية وتسيير المعارف في خدمة الكفاءات، الملتقى الدولي األول حول 2 .13، ص2010مارس 10 – 9، كلية الحقوق والعلوم االقتصادية، جامعة ورقلة "في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية

.13المرجع السابق، ص 3

مدير الموارد

البشرية

:أنشطة مشتركة مثل

تخطيط العمالة

االختيار

التدريب

األداء تقييم

النقل والترقية

الحوافز

المديرون

اآلخرون


18

:ويقسم حسن إبراهيم بلوط أهداف إدارة الموارد البشرية إلى نوعين وهما كاآلتي

ة القادرة على تحقيق أهداف يقصد بها استنساب واختيار الموارد البشريParticipation :المشاركة -1

العمل، ليختار من بين القوى العاملة قالمؤسسات، إذ قد يتواجد فريق عمل إدارة الموارد البشرية في سو

المتوفرة، ما يتناسب وأهداف إدارته، يرافق عادة عملية اختيار األفراد المشاركين التعريف عن المؤسسات،

العمل عن أساليب وطرق وشروط عملية االختيار هذه، وقد يرغب فقد يسمع أو يقرأ من هم في سوق

نضمام إلى تلك المؤسسات، ويجب على هذه المؤسسات أن تحتفظ إلبالمشاركة الفعلية بعض طالبي العمل با

.بمن وقع عليهم االختيار

أي الموارد وهي ثاني أنواع األهداف، والغاية منها جعل القوى العاملة: Effectivenessالفاعلية -2

البشرية تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة، وترتبط الفاعلية إلى حد كبير بعناصر عدة، أبرزها تحفيز

األفراد وتطوير قدراتهم ومدهم بالمهارات والموارد الكفيلة بمساعدتهم على التوصل إلى األداء المرغوب

1.به



19

أداء المؤسسة: المبحث الثاني

العاملين فيها ككل باختالف مستوياتهم ووظائفهم، وعلى مدى يتوقف أداء المؤسسة على أداء األفراد

المؤسسة، ولهذا يهاكفاءتهم ونجاحهم في إنجاز المهام الموكلة إليهم وبالتالي تحقيق األهداف التي تصبو إل

حديد نقاط القوة ونقاط الضعف وتصحيحها، ولمعرفة مدى تطابق األداء الفعلي لألفراد مع األداء المستهدف وت

يجب القيام بما يعرف بعملية تقييم أداء العاملين، وهو ما سيتم التطرق إليه خالل هذا المبحث، وذلك بعد

.إيضاح بعض المفاهيم المتعلقة باألداء

ماهية األداء: المطلب األول

تعريف األداء: أوال

:ر منها ما يليهناك عدة تعاريف لألداء نذك

قيام الفرد باألنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله، ويمكن التمييز بين :"عرف األداء على أنهي )1

ثالثة أبعاد جزئية لقياس أداء الفرد وتتمثل هذه األبعاد في كمية الجهد المبذول، نوعية الجهد، نمط

1".األداء

ذلك من خالل يظهر بالفرد أي بالمورد البشري فقط، ويرتبط خالل هذا التعريف نالحظ أن األداء من

.أي الطريقة التي يقوم بها الفرد بعمله) الجهد(الجهد الذي يبذله الفرد ونوعيته، ونمطه

أثناء العمليات اإلنتاجية الكيفية التي يؤدي بها العاملون مهامهم :"ويعرف بعض الباحثين األداء على أنه )2

والعمليات المرافقة لها باستخدام وسائل اإلنتاج المتاحة لتوفير مستلزمات اإلنتاج، وإلجراء التحويالت

الكمية والكيفية المناسبة لطبيعة العملية اإلنتاجية عليها، ولتخزينها وتسويقها طبقا للبرنامج المسطر

2".تاجية خالل الفترة الزمنية المدروسةواألهداف المحددة للوحدة اإلن

من خالل التعريف السابق يتبين لنا أن األداء ال يرتبط بالموارد المختلفة للمؤسسة، وإنما يرتبط بالمورد

.التعريف األولالبشري فقط، وهو نفس األساس الذي يقوم عليه

.26، 25، ص ص2005دار المعرفة الجامعية، اإلسكندرية، عاشور أحمد صقر، السلوك اإلنساني في المنظمات ، 1

، 2001، عبد المليك مزهودة، األداء بين الكفاءة والفعالية مفهوم وتقييم، مجلة العلوم اإلنسانية، جامعة محمد خيضر، بسكرة، العدد األول 2 .86ص


20

درجة بلوغ الفرد أو الفريق أو المنظمة :"تعريف آخر لألداء يرى أحمد سيد مصطفى أنه وفي )3

1".لألهداف المخططة بكفاءة وفعالية

داخل المؤسسة لألهداف المسطرة ) العاملون(يقصد األداء هنا درجة إنجاز فرد أو مجموعة من األفراد

.حة استغالال أمثال وكفؤامن خالل األداء الجيد واستغالل الموارد المتا

المخرجات أو األهداف التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها وذلك باستخدام :"ويعرف آخرون األداء بأنه )4

2".الوسائل الالزمة

يعكس هذا التعريف مختلف األنشطة التي تقوم بها المؤسسة سعيا إلى تحقيق أهدافها، وبالتالي فإن مفهوم

.والوسائل الالزمة لذلكالوصول إلى األهداف المنشودة، : نصرين اثنين همااألداء هنا يشمل ع

بأهداف المؤسسة وأنشطة أفرادها، وانطالقا من يرتبطاستنادا إلى ما سبق من التعاريف نالحظ أن األداء

دا مدى إنجاز هدف أو مجموعة من األهداف المخططة من طرف المؤسسة، وذلك اعتما هواألداء فإن ذلك

.على قدرات وإمكانات أفرادها في العمل بكفاءة وفعالية

محددات األداء: ثانيا

تتمثل محددات األداء والتي من شأنها أن تؤثر في أداء األفراد داخل المؤسسة وتحدد نتيجة هذا األداء،

3:فيما يلي

وهو الجهد الناتج من حصول الفرد على التدعيم أي إلى التحفيز إلى الطاقات الجسمية :الجهد�-1

.والعقلية التي يبذلها الفرد ألداء مهمته

.تعني الخصائص الشخصية المستخدمة ألداء الوظيفة :القدرات�-2

براته السابقة وحاجاته اإلدراك هو ذلك السلوك الذي يستخدم فيه الفرد خ :إدراك الدور أو المهمة�-3

، والمقصود بإدراك الدور أو المهمة االتجاه 4الحالية وطموحاته ورغباته المستقبلية في تفسير المؤثرات البيئية

، وتقوم األنشطة والسلوك الذي يعتقد هالذي يعتقد الفرد أنه من الضروري توجيه جهوده في العمل من خالل

.اء مهامه بتعريف إدراك الدورالفرد بأهميتها في أد

.385أحمد سيد مصطفى، مرجع سبق ذكره، ص 1

المنافسة "دور اإلستراتيجيات العامة للتنافس في تحقيق األداء في المؤسسة، الملتقى الدولي الرابع حول عبو عمر، عبو هودة، 2 .2، جامعة الشلف، ص"واإلستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية

.210ص ،2000لية، الدار الجامعية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية،رواية حسن، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقب 3

.98ناصر دادي عدون، مرجع سبق ذكره، ص 4


21

ات األداءمؤشر: ثالثا

:في كل من أهم المؤشرات المرتبطة باألداء تتمثل

، وهي 1من خالل حسن أداء األنشطة المناسبة ؤسسةتتمثل في القدرة على تحقيق أهداف الم :الفعالية-1

المخططة التي تفسر القدرة على تحقيق األهداف بين النتائج المحققة واألهداف تعبر عن العالقة النسبية

ألهداف ا، كما ترتبط الفعالية بتحقيق 2بالشكل الصحيح بمقارنة األداء المحقق بالنسبة إلى األداء المطلوب

، ويمكن تلخيص مفهوم 3المحددة من قبل المؤسسة، بغض النظر عن التكاليف المترتبة عن هذه األهداف

:في المعادلة التاليةالفعالية

االستخدام الصحيح و السليم للموارد وتعرف على أنها يقصد بالكفاءة مدى ):الكفاية(الكفاءة �

الت المستهلكة إلى المخرجات كما تشير الكفاية أو الكفاءة إلى نسبة المدخ .االستغالل االقتصادي للموارد

المتحصلة، أي كلما كانت المخرجات أكثر من المدخالت فإن الكفاءة تكون أعلى، ويمكن التعبير عن الكفاءة

:4بالمعادلة التالية

يتضمن مفهوم اإلنتاجية كل من الفعالية والكفاءة أي أن اإلنتاجية تقاس بمعياري الكفاءة :اإلنتاجية �

فإن كثيرا ما يستعمل للتعبير عن القدرة ... والفعالية، وإلى جانب استخدام األداء لإلشارة إلى الفعالية والكفاية

أن األداء يتضمن أيضا معلومات أخرى كمقاييس ، آخذين بعين االعتبار)الربحية(التنافسية، المردودية

.415، ص2002، بدون ذكر دار النشر، مصر، )األصول والمهارات(أحمد سيد مصطفى، إدارة البشر 1

2 Martory (B), Crozet (D), Gestions des ressources humaines, Pilotage social et performance, imprimer le

Chirat, Paris, 2002, P160. .129علي غربي وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 3

.نفس الصفحةالمرجع السابق، 4

= الفعالية النتيجة المحققة

النتيجة المتوقعة أو األهداف

) = الكفاية(الكفاءة المخرجات أو النتيجة المحققة

المدخالت


22

ويمكن التعبير عن اإلنتاجية بالمعادلة ... الحوادث ومعدالت دوران العمل والغيابات ومدى االنتظام في العمل

1:التالية

ماهية تقييم األداء: المطلب الثاني

ة مصطلحات تصبة ولهذا ظهرت عدوظائف إدارة الموارد البشري ة تقييم األداء من بين أهمتعتبر عملي

تقييم، تقويم، قياس وهناك من : ل هذه المصطلحات فيفي نفس المعنى للداللة على عملية تقييم األداء، وتتمث

ان المسمى فهو يعني تحديد مدى كفاءة العاملين في يطلق عليها بتقدير الكفاءة، أو نظام تقارير الكفاءة، وأيا ك

وفيما يلي سيتم عرض جملة من " تقييم األداء"، وخالل هذا البحث سيتم اعتماد مصطلح 2أدائهم للعمل

:التعاريف المتعلقة بتقييم األداء

ثناء العمل، وذلك تقييم األداء هو دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم أ) 1

للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم بأعمالهم الحالية، وأيضا للحكم على إمكانيات النمو والتقدم

3.للفرد في المستقبل، وتحمله لمسؤوليات أكبر، أو ترقيته لوظيفة أخرى

خالل هذا التعريف نجد أن تقييم األداء هو التركيز على سلوك وتصرفات األفراد أثناء عملهم، لمعرفة من

.مستوى كفاءتهم في أداء وظائفهم وإمكانية تقدمهم وتقلدهم لمناصب أعلى

نجز العمل تقييم األداء هو الطريقة أو العملية التي يستخدمها أرباب األعمال لمعرفة أي من األفراد أ )2

وفقا لما ينبغي له أن يؤدي، ويترتب على هذا التقييم وصف الفرد بمستوى كفاية أو جدارة واستحقاق

4...).ممتاز، جيد جدا، مقبول، ضعيف، ضعيف جدا(معين

نستنتج من خالل هذا التعريف أن تقييم األداء هو طريقة يعرف من خاللها مسؤولي المؤسسة مجموعة

.د التي قامت بإنجاز مهامها على الوجه المطلوب ومن ثم إعطاء مالحظة لكل فرد وفقا لما أنجزاألفرا

.130ي وآخرون، نفس المرجع السابق، صبعلي غر 1


، الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية في المنظمات، الدار الجامعية للنشر والتوزيع صالح الدين عبد الباقي، 3 .257، ص2002اإلسكندرية،

.295عبد الغفار حنفي، مرجع سبق ذكره، ص 4

= اإلنتاجية اإلنتاج

ساعات العمل


23

هو الصفة النظامية أو الرسمية التي تعبر عن مكامن قوى performance appraisalتقييم األداء )3

1.قيام بهاومكامن ضعف المساهمات التي يعطيها األفراد للوظائف التي كلفوا إنجازها وال

يتبين لنا من هذا التعريف أن تقييم األداء هو عملية تبين نقاط القوة ونقاط الضعف في إنجازات األفراد

.داخل المؤسسة

تقييم األداء هو وسيلة ضرورية التخاذ اإلجراءات الالزمة لتصحيح األخطاء ومعالجة العيوب )4

2.وجوانب القصور

أن تقييم األداء هو عبارة عن أداة تساعد في اكتشاف األخطاء ونقاط الضعف نستخلص من هذا التعريف

.والعمل على معالجتها من خالل اتخاذ اإلجراءات الالزمة لذلك

على التغذية العكسية لفعالية موظفيها، فمن المؤسسةتقييم األداء هو العملية التي تحصل بواسطتها )5

لين وتحليل وتقييم أنماط ومستويات أدائهم وتعاملهم وتحديد درجة كفاءتهم خاللها يتم قياس كفاءة العام

3.الحالية والمتوقعة كأساس للتقييم

سة من معرفة فعالية ومستوى األداء الحالي من خالل هذا التعريف نجد أنعملية تقييم األداء تمكن المؤس

.س للتقييملموظفيها وكذا مستوى أدائهم المتوقع واعتماده كأسا

أداء إكتشافبناء على ما سبق من التعاريف نستنتج أن تقييم األداء هو عبارة عن عملية يتم من خاللها

عملهم على إنجاز العاملين، ومن ثم تحديد مستواهم وكفاءتهم، وذلك اعتمادا على درجة نجاحهم وقدرتهم

ة نقاط القوة والضعف في أدائهم والعمل على وفقا لما هو مطلوب، وعلى هذا األساس يمكن معرف وأدائه

.معالجتها وكذا معرفة إمكانية تقدم العاملين وترقيتهم لمهام أعلى

المسؤول عن عملية تقييم األداء :ثانيا

نظرة المؤسسات إلى المقيمين، بعض المؤسسات باختالفلة بتقييم أداء األفراد تختلف لجهة المخوإن ا

فيفضل إشراك يفضل أن يقوم الرؤساء المباشرون بتقييم أداء مرؤوسيهم، أما البعض اآلخر من المؤسسات


.451، ص2009في إدارة الموارد البشرية ، مطبعة العشيري، بدون ذكر بلد نشر ، سيد محمد جاد الرب، االتجاهات الحديثة 2

علوم زاوي صورية، تومي ميلود، دور نظام معلومات الموارد البشرية في تقييم أداء الموارد البشرية في المؤسسة، مجلة كلية اآلداب وال 3 .9، ص2010العدد السابع، جوان اإلنسانية واالجتماعية، جامعة محمد خيضر، بسكرة،


24

، وبالتالي يمكن أن يتم تقييم األداء بواسطة أي طرف من األطراف 1األفراد وفرق العمل بعملية تقييم األداء

:2الشكل اآلتي الموضحة في

من يقوم بالتقييم؟: )I(3(شكل رقم

314أحمد ماهر، المرجع السابق، ص: المصدر

.الرئيس يقيم مرؤوسيه -1

.المرؤوسين يقيمون رئيسهم -2

.الزمالء يقيمون بعضهم البعض -3

.مجموعة من المقيمين يقومون بالتقييم -4

حيث جرى العرف على 3وهي قيام الرئيس بتقييم مرؤوسيه، وهي الطريقة األكثر شيوعا :الطريقة األولى

على أن يراجع هذا التقييم بواسطة الرئيس المباشر أو ،لمباشر بتقييم العاملين تحت رئاستهأن يقوم المشرف ا

هذا اإلجراء أن المشرف المباشر يعرف األهداف بواسطة لجنة للتقييم أو لجنة لشؤون العاملين، ويفترض

المطلوب تحقيقها في قسمه، ويلم باألحوال العمل في هذا القسم وعالقته باألقسام األخرى وكذلك قدرات

.4املين لديه وتحت إشرافهاألفراد الع



.نفس المرجع السابق، نفس الصفحة 3

.198، ص2006عايدة سيد خطاب وآخرون، إدارة المواد البشرية، بدون ذكر دار النشر، بدون ذكر بلد النشر، 4

من يقوم بالتقييم

الرئيس

المرؤوسين الزمالء

مجموعة مقيمين


25

أو المواقف الحرجة، ؤسساتبتقييم الرؤساء، وقد تفيد في تلك الموهي قيام المرؤوسين : والطريقة الثانية

وتقييم الطلبة ألساتذتهم في الجامعة هو مثال لهذه الطريقة، إال أن ذلك يتم في ... وذات الحساسية العالية

ا زال يتم بشكل تجريبي، كما تحوطه بعض المشاكل من أهمها أنها تناقض مبادئ النادر داخل المؤسسات وم

اإلدارة كتسلسل الرئاسة من أعلى إلى أسفل، كما أن الرؤساء يحتجون على قيام المرؤوسين بذلك، وأيضا

لطريقة يقوم يمانع الكثير من المرؤوسين في تقييم رؤسائهم واعتبار ذلك أمر غير مناسب، وكتطوير لهذه ا

1.المرؤوسين بتقييم أنفسهم

وهي تقييم الزمالء، أي أن يقيم العاملون بعضهم بعضا، وتزعم هذه الطريقة أن : أما الطريقة الثالثة

أن يعرفها بالكامل، بينما يستطيع ) الرئيس(هناك بعض الجوانب في سلوك العاملين ال يستطيع المشرف

مالء الذين يالزمون بعضهم بعضا طيلة أوقات العمل لذلك يقترح البعض أن تستعين الحكم عليها أولئك الز

2.رة التقييمواإلدارة بتقييم العاملين لبعضهم بعضا إلى جانب تقييم المشرف لهم حتى تكتمل ص

وهذه الطريقة مثل سابقتها نادرة االستخدام ومازالت تحت التجريب وهناك مخاطرة في استخدامها على

المستوى التنظيمي األدنى ألنها تفسد العالقات االجتماعية داخل العمل، ويمكن في بعض األحوال استخدامها

في المستويات اإلدارية وبغرض تحديد االستعدادات القيادية واإلدارية المحتملة لدى قادة ومديري المستقبل

3.ستخدم هذه الطريقةويمكن لبعض الجماعات وفرق العمل ذات االستقاللية أن ت

مشترك من بينهم لكل فقد تعني وجود لجنة من الرؤساء يقومون بوضع تقييم : أما الطريقة الرابعة

وهذه الطريقة تفترض أن الرؤساء على قرب من كل مرؤوس، ولديهم المعلومات ، مرؤوس على حدة

إلى جعل كل رئيس يقوم ؤسساتولذلك تميل بعض الم... الكافية للتقييم، وهو أمر ليس متوافر بشكل دائم

بملء نموذج التقييم كل على حدة، ثم يتم جمع وتبويب كل النماذج في جدول واحد، ويساعد ذلك على إعطاء

4.التقييم الشكل الفخم الذي يبعد عن الفردية، وأن أمر يمس التنظيم كله، وليس رئيسا واحدا

.414مرجع سبق ذكره، ص أحمد ماهر، 1

.198عايدة سيد خطاب، المرجع السابق، ص 2

.414أحمد ماهر، المرجع السابق، ص 3

.المرجع السابق، نفس الصفحة 4


26

ات نجاح التقييم ومراحلهمقوم: ثالثا

:مقومات نجاح التقييم�-1

1:مقومات نجاح التقييم إلى أربع عناصر أساسية، وهي كالتالي تم تقسيم

أي مواكبة عناصر التقييم لرؤية وأهداف وخصوصية عمل المؤسسة، فلكل مؤسسة :المواكبة-1-1

العمل استحقاقات خاصة بها مما يتطلب لالخاصة التي تسعى لتحقيقها، ولكل مرحلة من مراح أهدافها

.التركيز على نواحي معينة وإعطاؤها قدر ووزن نسبي أكبر من االهتمام والمتابعة

الذي حينما تسعى مؤسسة ما إلى التميز والريادة والمحافظة على القيمة في المجال : وكمثال على ذلك

تعمل به، ال شك أنها ستحتاج إلى مزيد من االبتكارات الخاصة بها التي تمنحها ميزات تنافسية لم تتوفر

.لغيرها

مما يتطلب حث العاملين بالمؤسسة على االبتكار والتجديد كل في مجال عمله مما يعني أن يضاف عنصر

.االبتكار إلى بنود التقييم

:لى أنوبذلك يمكن التأكيد ع

محاور وبنود تقييم أداء العاملين تختلف من مؤسسة ألخرى وكذلك من وقت آلخر داخل المؤسسة �

.الواحدة

يجب أن تتبع وترتبط محاور تقييم أداء العاملين بالمؤسسة من رؤية ورسالة وأهداف المؤسسة �

.المؤسسةوطبيعة المرحلة التي تمر بها وكذلك التحديات والمشاكل التي تعيشها

ن الجوانب األساسية لقياس كفايةالتقييم لتشمل مجموعة م ربمعنى أن تمتد محاو :الشمول-1-2

وأداء واستعداد الفرد العامل للعمل واإلنتاج والتطور بشكل شامل ومتوازن، بحيث يوزع لكل محور وبند

.مالوزن النسبي المناسب له وبذلك تتحقق موضوعية وشفافية التقيي

المعرفة المسبقة للعاملين –والتي تتحقق من خالل توافر مجموعة أدوات أساسية :الشفافية-1-3

هي وحدة قياس لفاعلية (بالمهام الوظيفية المكلفين بها، وبمعدالت األداء المطلوبة منهم، وبمعايير التقييم

شاملة لكافة مهام الوظيفة الواحدة وكذلك وكفاءة المهام المطلوب تنفيذها في كل وظيفة، وال بد أن تكون

.على أساسهاالتي سيتم تقييمهم 2)الكم ونوع وتوقيت تنفيذا للمهام المطلوبةشاملة

.190ص، 2009إبراهيم رمضان الديب، دليل إدارة الموارد البشرية، مؤسسة أم القوى للترجمة والنشر والتوزيع، بدون ذكر بلد نشر، 1



27

محور االنضباط العام والسلوك، األداء الوظيفي، القابلية للنمو والتطور، (ثبات معايير ومحاور التقييم �

...لكل العاملين بالمؤسسة) ...المشاركة في صناعة بيئة صحية للعمل

بما يقضي على ) تقييم المستوى األعلى، الزمالء، المرؤوسين، التقييم الذاتي(تعدد جهات التقييم �

وحدوية الرؤية ومخاطر تأثير الهوى والرؤى الشخصية وتأثير الخلفيات السابقة للعالقات بين األفراد على

.التقييم

:لضمان تقييم موضوعي وفعال الموظفين ال بد من توفر عدة شروط :1والفعاليةالموضوعية -1-4

مع عمل متوسط سنوي ) ربع أو سنوي(استمرارية التقييم أي استمرارية التقييم بشكل دوري مبدأ �

.نهائي

).مقابالت، مسابقات، تعاون ومشاركات –مكتبي، ميداني، أبحاث (متعدد األساليب �

:أي متعدد األهداف �

.كشف جوانب القصور وتحديد سبل عالجها-

.االتفاق على األهداف الجديدة-

.إعادة النظر في هيكلة فرق العمل الحالية-

.حتياجات التدريبية الحقيقيةإلالتعرف على ا-

.دعم روح المنافسة اإليجابية بين العاملين-

.تنظيم الترقيات والمكافآت والزيادات الدورية في الراتب-

.الكشف عن المبدعين والمميزين وإبرازهم-

.التكريم المعنوي-

تعزيز روح الجدية وااللتزام بمقاييس تنشيط األفراد وإحداث حالة من الحراك الذهني والمهني بهدف -

.الجودة الشاملة في األداء وتطوير العمل

.وبين قيادتهم والمؤسسةعض وبينهم تعزيز ودعم الثقة الذاتية لألفراد بينهم وبين بعضهم الب-

.198، 195 المرجع السابق، ص ص 1


28

:1راحل عملية تقييم األداءم�-2

تعتبر عملية تقييم األداء جزء من إدارة األداء ويعتبر استعداد والتزام المدراء بتحسين األداء، سواء

على مستوى األفراد، أو على مستوى فرق ومجموعات العمل، شرطان مالزمان لعمل إدارة األداء،

:إذ تمر عملية األداء بأربع مراحل هامة عند إطالق إدارة األداء لها، وهذه المراحل هي التالية

.تحليل الوظائف �

.تعريف األداء �

.تسهيل وتشجيع األداء �

.تقييم األداء �

ة، من غير الممكن أن نحدة تقييم األداء ببعض نشاطات ووظائف إدارة الموارد البشريا، ترتبط عمليد عملي

للسير بعملية األداء هو تحليل ىأهداف األداء للتعريف به قبل توضيح ماهية الوظيفة، فالركيزة األول

.ومحددات الوظيفة ف، بحيث أن نتائج تحليل الوظيفة تستخدم إلعداد توصيف الوظيفة الوظائ

.استخدام نتائج تحليل الوظائف لتحديد عنوان وشروط األداء :المرحلة األولى

ةتعريف األداء أي تحديد مقاييس األداء فوضع األهداف اعتبر من األمور الجاذب :لمرحلة الثانيةا

.والموجهة ألداء األفراد

:تسهيل وتشجيع األداء، وذلك من خالل توفر الشروط التالية بالنسبة لتسهيل األداء :المرحلة الثالثة

.إزاحة العوائق إلنجاح األداء �

.ن األداءكافية التي تحسضخ الموارد ال �

.حسن اختيار األفراد إلنجاز األداء المميز �

:أما تشجيع األداء فيكون عن طريق

أي مباشرة بعد (تحفيز األفراد ومدهم بالتعويضات والمنافع العادلة والكافية وفي الوقت المناسب �

).إنجاز األفراد لألداء المطلوب منهم

هدف التقييم إلى يهي مرحلة التقييم أي تحديد مكامن قوى ومخابئ ضعف األفراد، :المرحلة الرابعة

بالتالي عن السلوكيات اإليجابية وعن السلوكيات غير اإليجابية تحسين األداء بالدرجة األولى، ويكشف

.364 362حسن إبراهيم بلوط، مرجع سبق ذكره، ص ص 1


29

تكز على أسلوب المناقشة والتي تر" مراجعة األداء"لألفراد، ومن أبرز اآلليات المستخدمة لتقييم األداء، آلية

:1بين المقيم والمقيم لتحديد قيمة األداء، وتستخدم هذه اآللية ثالث طرق لمناقشة التقييم

فترة زمنية محددة، دون شرح المقيم أداء المقيم خاللبحيث ي: طريقة النقاش المغلق :الطريقة األولى

.نظرهإفساح المجال لهذا األخير، بأن يعبر عن وجهة

وهي عكس الطريقة األولى إذ أن المقيم يعبر عن ردة فعله : طريقة النقاش المفتوح :الطريقة الثانية

.مباشرة بعد تقييم المقيم له

ل الفرد عند مراجعة أدائه أمام بطريقة اإلرشاد وهي تقوم على مبدأ التقييم الذاتي من ق :الطريقة الثالثة

.يتلقى من هذا األخير النصح واإلرشادالمقيم على أن

:والشكل الموالي يلخص مراحل عملية تقييم

األداءمراحل عملية تقييم : )I(4(شكل رقم

.363المرجع السابق، ص :المصدر

. 365 364المرجع السابق، ص ص 1

نتائج تحليل الوظائف

مدخل إلى

التعريف باألداء

تسهيل وتشجيع األداء

تقييم األداء


30

أهمية وأهداف تقييم األداء: المطلب الثالث

أهمية تقييم األداء: أوال

تحقيق مجموعة من الفوائد من وراء تقييم أداء عامليها وهنا تبرز أهمية تقييم األداء يمكن للمؤسسة

:1بالنسبة للمؤسسة وسوف نلخصها على النحو التالي

األداء تغذية عكسية عن أداء كل عامل في المؤسسة، حيث يعرف من خالله حقيقة توفر نتائج تقييم -1

.أدائه ايجابي أو السلبي وبالتالي يتولد لديه دافع ورغبة لتطوير أدائه وتحسينه

يساهم في رفع الروح المعنوية لدى األفراد، عند إدراكهم أن جهودهم المبذولة في تأدية مهامهم هي -2

ير واهتمام المؤسسة التي يعملون بها وبالتالي يتولد لديهم شعور إيجابي نحو زيادة فاعلية األعمال محل تقد

.التي يقومون بها

يساهم في تنمية وتحسين عملية اإلشراف والتوجيه لدى الرؤساء، فمن خالل متابعة أداء مرؤوسيهم -3

مقدرة على التقدير والحكم على األمور ووضعها في باستمرار، وجمع معلومات عنهم وتحليلها ينمي فيهم ال

.قيادتهم اإلداريةنصابها مما يرفع من مستوى

تعد نتائج تقييم األداء وثائق تبرر المؤسسة من خاللها جميع القرارات التي تتخذها في مجال إدارة -4

.الخ... الموارد البشرية من ترقية وتسريح وتعويض

يق عدالة المعاملة بين جميع العاملين في المؤسسة، فوجود نظام تقييم عادل يضمن تقييم األداء تحق -5

وموضوعي، يضمن أن ينال كل فرد ما يستحقه من التعويضات والمزايا الوظيفية وفق جهده ونشاطه

.المبذول

والحكم على دقة السياسات والبرامج يرتبط تقييم األداء بتحديد مدى سالمة ونجاح الطريق المستخدمة -6

الخ، كما يمكن التقييم الموضوعي من جذب ... المتعلقة باالستقطاب واالختيار والتحسين وتدريب العاملين

2).الموارد البشرية الجيدة(الموارد البشرية ذات المؤهالت النوعية

أهداف تقييم األداء: ثانيا

:سعى لتحقيقها قياس األداء من خالل النقاط التاليةيمكن إبراز األهداف التي ي

.11، 10زاوي صورية، تومي ميلود، مرجع سبق ذكره، ص ص 1

.139علي غربي وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص 2


31

:على مستوى المؤسسة�-1

يمكن أن يعتبر تقييم األداء معيارا أو مقياسا مقبوال في تقييم سياسات وتطبيقات أخرى في مجال �

.1..األفراد وذلك كالحكم على مدى فعالية التدريب في المؤسسة

ونشاطات العاملين، ) اإلستراتيجية(مل بين األهداف التنظيمية يهدف تقييم األداء إلى الربط والتكا �

لذلك ال بد أن يكون وخصائصهم المناسبة لتنفيذ اإلستراتيجية التنظيمية والمتمثلة بالمخرجات المحددة مسبقا،

2.ؤسسةنظام تقييم األداء مرنا يستجيب ألي تغيير في إستراتيجية الم

.والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوي العاملين تجاه المؤسسة إيجاد مناخ مالئم من الثقة �

3.رفع مستوى أداء العاملين واستثمار قدراتهم وإمكاناتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور �

ة في وضع معدالت أداء معيارية دقيقة تمكنها من االحتفاظ بالقوى العاملة ذات ؤسسمساعدة الم �

.القدرات المتميزةالمهارات و

تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم كمؤشرات للحكم �

.على دقة هذه السياسات

:و الموظفين لى مستوى المديرينع�-2

ذي يساعد تقييم األداء على تحديد مدى فعالية المشرفين والمديرين في تنمية وتطوير أعضاء الفريق ال �

.يعمل تحت إشرافهم وتوجيهاتهم

� ة التقييم فتنتج عنه المعرفة ع تقييم األداء المشرفين على اإليشجحتكاك بمرؤوسيهم أثناء عملي

.الشخصية لهؤالء المرؤوسين من قبل المشرفين، إذ أن المقيم يجب أن يعرف الكثير عمن يقيمه

يزود تقييم األداء مسؤولي إدارات األفراد في المؤسسات المختلفة بمعلومات واقعية عن أداء وأوضاع �

العاملين فيها، مما يعتبر مؤشرا إلجراء دراسات ميدانية تتناول أوضاع العاملين ومشكالتهم وإنتاجيتهم

4.ختيار والتعيين في المؤسسةت اإلتقييم األداء مؤشرا لعملياومستقبل المؤسسة نفسها، كما يعتبر

5.يهدف تقييم األداء أيضا إلى كشف ما قد يتواجد من قصور في مهارات االتصال لدى الرؤساء �

.88رجع سبق ذكره، صمصطفى نجيب شاويش، م 1

.139، ص2003سهيلة محمد عباس، إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي ، دار وائل للنشر، الطبعة األولى، عمان ، 2

، ص 2005خالد عبد الرحمن الهيتي، إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي ، دار وائل للنشر والتوزيع، الطبعة الثانية، األردن ، 3 .201، 200ص

.88، 87مصطفى نجيب شاويش، مرجع سبق ذكره، ص ص 4

.391أحمد سيد مصطفى، مرجع سبق ذكره، ص 5


32

.ةؤسستزويد المدراء ومتخذي القرار بمستوى أداء الموظفين في الم �

ة ومدى ؤسسلميساعد تقييم األداء الوظيفي على معرفة مدى مساهمة الموظفين في تحقيق أهداف ا �

.مالءمة الموظف للوظيفة التي يشغلها بشكل موضوعي وعادل

إشعار الموظفين بالمسؤولية وإعالمهم أنه سيتم تقدير جهودهم من قبل اإلدارة وان عملية الترقية �

.والنقل والعالوات ال تتم إال عن طريق ذلك وتزويدهم بمعلومات عن مستوى أدائهم

ء الموظفين المدراء على اتخاذ قرارات بشأن تحسين وتطوير أداء الموظفين، واقتراح يساعد تقييم أدا �

دوران على مستوى األداء وتميزه، مما يساعد على رفع الروح المعنوية وتقليل معدل االمكافآت المالية بناء

.1العمل

.أداء العامل لعمله لمكافأته ماديا وأدبيا ويهدف تقييم األداء إلى تحديد أو قياس �

.إنتاجية العمل –يؤدي تقييم األداء إلى تحقيق الحد األمثل من اإلنتاجية �

2.يهدف إلى تحسين أو رفع كفاءة العامل في األداء عن طريق إرشاده أو تدريبه أو نقله أو استبعاده �

.271، ص2008فيصل حسونة، إدارة الموارد البشرية ، دار أسامة للنشر والتوزيع، الطبعة األولى، األردن ، 1

.47، ص 1976كالة المطبوعات للنشر، الكويت ، منصور أحمد منصور، قراءات في تنمية الموارد البشرية ، و 2


33

تنافسية المؤسسة: المبحث الثالث

ضمن سيطرتها تمتالك قدرة تنافسية عالية لعالمية أصبحت المؤسسات تسعى إلالمنافسة ا في ظل اشتداد

لإلمكانات والموارد المتاحة من رأس مال األسواق وذلك من خالل اإلستغالل األمثل والكفؤوبقاءها في

.مادي وبشري، مما يسمح لها بتطوير ميزتها التنافسية واستدامتها

اهية تنافسية المؤسسةم: المطلب األول

تعريف التنافسية: أوال

، وتعتبر هذه األخيرة المنافسةقبل التطرق إلى إعطاء تعريف للتنافسية ال بد من إيضاح الفرق بينها وبين

منافسة بين السوق الذي يركز على الحرية االقتصادية، فاسحا المجال لقيام من أهم خصائص نظام اقتصاد

وعليه يمكن تعريف المنافسة ... المؤسسات بغية تحقيق أقصى األرباح، أو بين الزبائن قصد تحقيق اإلشباع

تعدد المسوقين وتنافسهم لكسب الزبون باالعتماد على أساليب مختلفة كاألسعار، الجودة، توقيت على أنها

1.يرهاوغ... البيع، أسلوب التوزيع، الخدمة ما بعد البيع

:2مباشرةالالمنافسة المباشرة والمنافسة غير : إلى نوعين من المنافسة هناك من أشار

على الموارد تتمثل في الصراع بين المنظمات القائمة في المجتمع للحصول :المنافسة غير المباشرة-1

المتاحة، والموارد الطبيعية المتاحة في هذا المجتمع، وتمثل هذه الموارد في دخول األفراد، والموارد المالية

.كالخامات األولية وغيرها إضافة إلى الموارد البشرية

الفوز بنصيب األسد من دخول األفراد، والموارد المالية المتاحة في ؤسسةومن الطبيعي أن تحاول كل م

.أسواق المال، ومن الموارد الطبيعية المتاحة، ومن األفراد األكفاء والمؤهلين ألداء العمل

التي تعامل في قطاع واحد أو تقوم ؤسساتهي تلك المنافسة التي تحدث بين الم :المنافسة المباشرة-2

3.بإنتاج نفس المنتجات أو الخدمات

يشير إلى المنافسة على المستوى الجزئي وبذلك يمكن القول بأن مصطلح المنافسة هو ذو مدلول اقتصادي

.داخل البلد الواحدأي الصراع ما بين المؤسسات القائمة

:وبالنسبة للتنافسية فيمكن تعريفها على أساس المستويات التالية

حكيم بن جروة، محمد بن حوحو، تسويق العالقات من خالل الزبون مصدر لتحقيق المنافسة واكتساب ميزة تنافسية، الملتقى الدولي 1 10 – 9، جامعة الشلف، "دول العربيةالمنافسة واإلستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في ال"الرابع حول

.16، ص2010نوفمبر

.25، ص1997رؤية مستقبلية ، مكتبة ومطبعة اإلشعاع، اإلسكندرية ، ، عبد السالم أبو قحف، التنافسية وتغيير قواعد اللعبة 2

.المرجع السابق، نفس الصفحة 3


34

:التنافسية على مستوى الدولة�-1

االتجاه الضيق الذي عرفت من : قسمت التنافسية على مستوى الدولة في بعض الكتابات إلى اتجاهين اثنين

انية البيع في األسواق الخارجية أو تحقيق فائض في الميزان التجاري خالله القدرة التنافسية للدولة بمجرد إمك

التنافسية وبعض االقتصاديين يرون أنه ال يمكن تعميم تعريف ،1وهي متغيرات اقتصادية قصيرة األجل

استنادا إلى الميزان التجاري في كل الحاالت، فمن الممكن بلوغ مستويات معيشة مرتفعة رغم وجود عجز

كما من الممكن أن تتدنى مستويات المعيشة ) حالة الواليات المتحدة األمريكية في الثمانينات(جاري متنامي ت

2.مع وجود فائض في الميزان التجاري

أما االتجاه الثاني فهو يرتكز على تعريف التنافسية بشكل أوسع حيث اعتمد على المتغيرات الهيكلية

على األداء االقتصادي، ومن بين المفاهيم التي تنتمي إلى هذا االتجاه لتي تؤثر متوسطة وطويلة األجل وا

قدرة الدولة على خلق القيم :"تعريف المعهد الدولي للتنمية اإلدارية الذي ربط التنافسية بالنمو وعرفها بأنها

، )المقدامية(وبالجاذبية والهجومية المضافة ومن ثم زيادة الثروة الوطنية عن طريق إدارة األصول والعمليات

3.وبالعولمة واالقتراب، وبربط هذه العالقات في نموذج اقتصادي اجتماعي قادر على تحقيق هذه األهداف

، فإن تنافسية الدولة تعتمد على اإلبداع االقتصادي حيث يتم قياس 2000وفقا لتقرير التنافسية العالمية لعام

وكذا مؤشر إنشاء ) مؤشر االبتكار ومؤشر نقل التكنولوجيا(ام مؤشر التكنولوجيا هذا اإلبداع باستخد

4.الشركات

التنافسية هي "م للتنافسية الصناعية فإن . وفي تعريف آخر للتنافسية الدولية وحسب اللجنة الرئاسية للو

دولية وتحقق زيادة طويلة األجل في الدخل قدرة الدولة على إنتاج سلع وخدمات تلبي متطلبات األسواق ال

5".الحقيقي للسكان مع المحافظة عليه

قدرة البلد على تحقيق معدل مرتفع ومستمر لمستوى دخل :"الدولية أيضا على أنهاوتعرف التنافسية

1".أفرادها

ة مجمع صيدال لصناعة الدواء في الجزائر، أطروحة دكتوراه علوم، جامعة باتنة، سامية لحول، التسويق والمزايا التنافسية، دراسة حال 1

.21، ص2008

، 22/05/2012، مركز المعلومات ودعم اتخاذ القرار مجلس الوزراء، مصر، "حالة مصر"طارق نوير، دور الحكومة الداعمة للتنافسية 2 http://www.arab.api.org : متاح على الموقع . 05ص

.62سامية لحول، مرجع سبق ذكره، ص 34 Conférence de Nations unies sur le commerce et le développement, Rapport du secrétariat de la CNUCEP,

Amélioration de la compétitivité des PME par le renforcement des capacités productives, Genève 24 –

28/02/ 03, P4, Site web : http://www.unctad.org , page consulté : 10 Avril 2012. 5 Ibid. P3.


35

:تنافسية على مستوى القطاعال�-2

معدل مرتفع ومستدام لدخل الفرد فيها، عن التنافسية على تختلف تنافسية الدولة والتي تسعى لتحقيق

.العاملة في صناعة معينة مؤسساتصعيد قطاع متمثل بمجموعة من ال

ن، فإنه من المهمالختالف ظروف اإلنتاج ذلك وتحديد بشكل دقيق الوعند الحديث عن قطاع صناعي معي

قدرة شركات قطاع صناعي معين في دولة "اع على أنها بين قطاع وآخر، وتعرف التنافسية على صعيد القط

ما على تحقيق نجاح مستمر في األسواق الدولية، دون االعتماد على الدعم والحماية الحكومية وبالتالي تميز

، وتقاس تنافسية صناعة معينة من خالل الربحية الكلية للقطاع، وميزانه2"تلك الدولة في هذه الصناعة

التجاري، ومحصلة االستثمار األجنبي المباشر الداخل والخارج، إضافة إلى مقاييس متعلقة بالكلفة والجودة

3.للمنتجات على مستوى الصناعة

إلى أن الدولة يمكن أن تكون منافسة عالميا في صناعة معينة أو مجموعة من الصناعات Porterويشير

ة حيث أنولة ال يمكنها خلق صناعات تنافسيناعات، فالدة في كل الصوال يمكن أن تتمتع بميزة تنافسي

4.المؤسسات فقط القادرة على ذلك

:التنافسية على مستوى المؤسسة �-3

:نجد أن تعاريف تدخل ضمن اطار تنافسية المؤسسة من بينها هناك عدة

التنافسية هي قدرة المؤسسة على مواجهة المنافسة عن طريق اكتساب ميزة تفريقها عن باقي - 3-1

.5"المنافسين في السوق

تنافسية المؤسسة هي قدرة المؤسسة على مواجهة المنافسة التي تتعرض : " و في تعريف آخر - 3-2

.6"ا على مستوى أسواقها له

: متاح على الموقع . 3، ص2003، وزارة التخطيط والتعاون الدولي، األردن، "التنافسية وتجربة األردن"التنافسية األردني، فريق 1

http://www.arab.api.org 01/06/2012بتاريخ

ء في الكيانات واالندماجات االقتصادية ، منشأة المعارف، اإلسكندرية ، محور األدا: عماد صفر سالمان، االتجاهات الحديثة للتسويق 2 .116، ص2005

محددات القدرة "نسرين بركات، عادل العلي، مفهوم التنافسية والتجارب الناجحة في النفاذ إلى األسواق الدولية، ورشة عمل حول 3 .3، ص2000معهد العربي للتخطيط، الكويت، التنافسية لألقطار العربية في األسواق الدولي، ال

.64سامية لحول، مرجع سبق ذكره ص 4

دراسة حالة مؤسسة سونلغاز ،وحدة بسكرة ، مذكرة ماجيستير ":الحوادث المهنية و آثارها على تنافسية المؤسسة " سمير صلحاوي، 5 . 32،ص 2008،جامعة باتنة ،

. 2،ص نسرين بركات ،عادل علي ،مرجع سبق ذكره 6


36

ومن خالل هذين التعريفين نالحظ أن تنافسية المؤسسات تتحدد بعنصرين اثنين أولهما القدرة على

.هما التميز عن باقي المؤسسات يالتنافس ، و ثان

القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات و " :يضا بأنها أة تعرف التنافسية على مستوى المؤسس - 3-3

مستمرا اخدمات بشكل أكثر كفاءة و فعالية من المنافسين اآلخرين في السوق الدولية ، مما يعني نجاح

".على الصعيد العالمي في ظل غياب الدعم و الحماية من قبل الحكومة مؤسسةلهذه ال

رضاء إمد بشكل أساسي على كفاءتها و فعاليتها في يتبين لنا من هذا التعريف أن تنافسية المؤسسة تعت

ى المحلي أو الدولي و ذلك دون المستهلك ، مما يجعلها متميزة عن باقي المؤسسات سواء على المستو

.دعم و حماية الدولة عتماد على اإل

هة و نستخلص من التعاريف السابقة أن التنافسية على مستوى المؤسسة هي قدرة المؤسسة على مواج

المنافسة عن طريق تميزها و عملها بكفاءة و فعالية في خدمة المستهلك ، مما يجعلها تكتسب مكانة بين

.المنافسين في السوق

عطاء تعريف موحد للتنافسية عبر مختلف مستوياتها ، يمكن القول بأن تنافسية المؤسسة أو القطاع و إل

أن من الشروط المالئمة لها ، و هذه القدرة من الممكنأو الدولة تعني القدرة على مواجهة المنافسة ض

عمال بغرض احتالل أو المحافظة على يجية فعالة لتوجيه النشاطات و األتتجسد من خالل وضع استرات

. 1الموقع التنافسي

2محددات درجة تنافسية المؤسسة : ثانيا

:درجة تنافسية المؤسسة وفقا لثالثة عوامل أساسية أال و هي د حدت

، فكلما زاد عدد المؤسسات كلما نيلتي تتحكم في المعروض من منتج مععدد المؤسسات ا-1

.ازدادت شدة المنافسة بينها و العكس بالعكس صحيح

لى السوق فكلما كان من السهل دخول بعض إسهولة أو صعوبة دخول بعض المؤسسات -2

.المؤسسات الجديدة النتاج و تسويق منتج معني كلما زادت شدة المنافسة و العكس صحيح

فراد في السوق و تلك الكمية التي تستطيع المؤسسة بين حجم المنتجات التي يطلبها األالعالقة -3

دراسة حالة مؤسسة اقتصادية ، مذكرة ماجيستير، جامعة باتنة : مسعود طحطوح ،أهمية التسويق في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة 1 . 3، ص 2009،

27 26عبد السالم أبو قحف ،مرجع سبق ذكره ،ص ص 2


37

روض من المنتجات عن المطلوب منها كلما زادت شدة من هذه المنتجات ، فكلما زاد المعتقديمها و عرضها

.المنافسة و العكس بالعكس صحيح

1القوى المنافسة: ثالثا

المنافس ال يعني دوما المؤسسة التي تقوم بتقديم نفس البضاعة أو الخدمة التي تقدمها Porterحسب "

ومن بين " أن يقطع جانبا من أرباحها مؤسستنا إلشباع حاجات الزبائن وإنما هو كل من يساومها ويحاول

:هؤالء

يقدمون للسوق نفس المنتجات وينافسون على الجودة والسعر والخدمات، أو :المنافسون المباشرون�-1

.عليها جميعا في محاولة القتناص جانب مما تحققه المؤسسة من مبيعات

يساومون لرفع أسعار ما يبيعونه للمؤسسة وبالتالي يقللون من ما كان لها أن تحققه من :الموردون�-2

.أرباح

يساومون لتخفيض أسعار ما يشترونه وزيادة الخدمات التي تحصلون عليها وبالتالي :الزبائن�-3

.يساومون أيضا في تصعيب مهمة المؤسسة وتقليل عوائدها

ذين تغريهم األرباح المحققة من طرق المؤسسة في صناعة ما فيقررون ال هم :المنافسون المحتملون�-4

.دخول نفس المجال لتحقيق نصيب من األرباح، فتكون النتيجة سحب جزء من حصة المؤسسة في السوق

من التعامل مع –والموردون أيضا –هم مصدر تهديد لسحب الزبائن :منتجون سلع اإلحالل�-5

.عدم تمكينها من تحقيق أو المحافظة على مبيعاتها وأرباحها المؤسسة وبالتالي

:للقوى المنافسة والشكل الموالي يوضح نموذج بورتر

ق النجاح اإلستراتيجي، مجلة العلوم اإلنسانية، جامعة بسكرة، العدد الطيب داودي، مراد محبوب، تعزيز تنافسية المؤسسة من خالل تحقي 1

.40، ص2007نوفمبر 12


38

نموذج بورتر لقوى المنافسة: )I(5 (شكل رقم

.41نفس المرجع السابق، ص :المصدر

الميزة التنافسية للمؤسسة: المطلب الثاني

تعريف الميزة التنافسية: أوال

ة دون غيرها وبما يعطي قيمة مضافة إلى ؤسسما تختص به م"الميزة التنافسية على أنها عرفت )1

ة مجموعة من ؤسسالعمالء بشكل يزيد أو تختلف عما يقدمه المنافسون في السوق، حيث يمكن أن تقدم الم

1".المنافع أكثر من المنافس، أو تقديم نفس المنافع بسعر أقل

يتيح الميزة التنافسية هي المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي :"أن وفي تعريف آخر نجد )2

ة إنتاج قيم ومنافع للعمالء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون، ويؤكد تميزها واختالفها عن هؤالء ؤسسللم

هم المزيد من المنافع ختالف والتميز، حيث يحقق لالمنافسين من وجهة نظر العمالء الذين يتقبلون هذا اإل

2".والقيم التي تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون اآلخرون

.190، ص1999، 9القاهرة، الطبعة طلعت أسعد عابد الحميد، التسويق الفعال، مكتبة الشقري، 1

.104، ص2001لقاهرة ، علي السلمي، إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية ، دار غريب للنشر والطباعة، ا 2

القدرة التفاوضية للموردين

المنافسون المباشرون

تهديدات

الداخلون الجدد

منتجات تهديدات

اإلحالل

القدرة التفاوضية للزبائن


39

مجموع الخصائص أو الصفات التي يتصف بها المنتج أو :"وتعرف الميزة التنافسية أيضا على أنها )3

1".العالمة، والتي تعطي للمؤسسة بعض التفوق على منافسيها المباشرين

تكونها لزبائنها القيمة التي تستطيع مؤسسة ما أنالميزة التنافسية تنشأ أساسا من " :فإنPorter حسب )4

عن طريق مجموع وظائفها المرتبطة بتصميم، تصنيع، توزيع وتطوير منتجاتها، بحيث يمكن أن تأخذ شكل

وض بشكل واع الزيادة أسعار أقل من أسعار المنافسين بمنافع متساوية، أو بتقديم منافع متفردة في المنتج تع

2".السعرية المفروضة

قدرة المؤسسة على صياغة وتطبيق اإلستراتيجية التي تجعلها في " :كما تعرف الميزة التنافسية بأنها )5

3".مركز أفضل بالمقارنة مع المؤسسات األخرى العاملة في نفس النشاط

التعريف األول والثاني لتوضيح معنى الميزة التنافسية من التعاريف السابقة نالحظ أن التركيز في كل من

كان حول تميز المؤسسة وتفوقها في تقديم المنافع للعمالء وإرضائهم بشكل أكبر من منافسيها في السوق، أما

نشاطها في التعريف الثالث فنالحظ أن الميزة التنافسية ربطت بالمميزات الخاصة بالمؤسسة والمتعلقة بمجال

.كطرق اإلنتاج مثال، والتي تجعلها متفوقة وذات مستوى أعلى من باقي المؤسسات المنافسة لها

للميزة التنافسية حيث يرى أن الميزة Porterونالحظ كذلك من التعريف الرابع الذي يوضح نظرة

عقول مقارنة بالمنافسين والتي يأتي التنافسية تنشأ بوجود القيمة أي من خالل تقديم منتوج ذو جودة وبسعر م

.عبر الوظائف المتعلقة بعملية اإلنتاج

درة المؤسسة على اتباع والتوصل فيما يخص التعريف الخامس نالحظ أن الميزة التنافسية تتعلق أساسا بق

.إستراتيجيات تنافسية فعالة أكثر من تلك المنتهجة من قبل منافسيهاإلى

:نستخلص أن الميزة التنافسية تجمع بين كل منالتعاريف مما سبق من

.متالك المؤسسة إلمكانات ومميزات تجعلها أكثر بروزا وتفوقا عن منافسيهاإ �

.قدرة المؤسسة على إرضاء عمالئها بصفة أكبر من المنافسين لها، مما يعكس قدرتها على المنافسة �

.تنافسية عالية المستوى في مجال نشاطهااتباع المؤسسة إلستراتيجيات �

.44سمير صلحاوي، مرجع سبق ذكره، ص 1

دد كاريش صليحة، اليقظة اإلستراتيجية محرك تنافسية المؤسسة الحديثة، مجلة علوم االقتصاد والتسيير والتجارة، جامعة الجزائر، الع 2 .94، ص2010، 22

.سمير صلحاوي، المرجع السابق، نفس الصفحة 3


40

1أنواع الميزة التنافسية: ثانيا

ميزة التكلفة األقل وميزة تمييز المنتج: هناك نوعين من الميزة التنافسية

وذلك بالضغط على التكاليف بأدائها لوظائفها بكفاءة أكبر من منافسيها، وتحقق : ميزة التكلفة األقل�-1

النوع من الميزة التنافسية من خالل تملك التكنولوجيا األفضل، مصادر أرخص للمواد األولية، المؤسسة هذا

العمليات التسويقية، فعالية نظم اإلنتاج ونظم الصيانة، كفاءة االستغالل األفضل للطاقات اإلنتاجية، كفاءة

الميزة التنافسية يظهر عندما تكون وحسب بورتر فان هذا النوع من ،وفعالية عمليات النقل والتخزين

. 2المؤسسة قادرة على صنع منتجاتها أو تقديم خدماتها بحجم كبير و بتكلفة أقل من غيرها من المؤسسات

أي التميز في السلعة أو الخدمة المقدمة سواء على مستوى الجودة، ): التميز(ميزة تمييز المنتج �-2

:، وهذا النوع من الميزة التنافسية تحققه المؤسسة من خالل...د البيعاإلبداع التكنولوجي أو خدمات ما بع

.التميز في نوعية وجودة المواد األولية �

24/24الخدمة (التميز في أساليب البيع وإمكانية الحصول على السلعة في أي مكان وفي أي وقت �

).ساعة

.التميز في طريقة صنع السلعة �

و - لمنتجات و خدمات المؤسسة عندما يصبح porterية على أساس التميز حسب وتظهر الميزة التنافس

. 3قيمة عند الزبائن أكبر من قيمة المنتجات و الخدمات المنافسة -الموجهة لجزء كبير من السوق

مصادر الميزة التنافسية: ثالثا

) كالمعرفة الفنية، القدرات والذكاء(أساسيين للميزة التنافسية يتمثالن في المهارات المميزة هناك مصدرين

، ومن خالل توفير هذين المصدرين )الخ... كالموارد المالية، طاقة إنتاجية ممتازة(والموارد المتميزة

:4واستغاللهما بفاعلية يمكن الحصول على المصادر النهائية التالية

84، ص ص 2008، 17ية، إستراتيجيات التنافس والميزة التنافسية للمؤسسة، مجلة علوم االقتصاد والتسيير والتجارة، العدد رتيبة نحاس 1

85.

. 123،ص 2012عيسى حيرش ، االدارة االستراتيجية الحديثة ، دار الهدى ، عين مليلة ، الجزائر ، 2

نفس الصفحة ، المرجع السابق 3

مدخل الجودة (، أثر التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية سماللي يحضية 4 . 9 8، ص ص 2004، أطروحة دكتوراه غير منشورة ، جامعة الجزائر، )والمعرفة


41

تتجسد الكفاءة في االستغالل األمثل للموارد المتاحة وتقاس بكمية المدخالت المستخدمة :الكفاءة�-1

إلنتاج مخرجات محددة باعتبار المؤسسة أداة لتحويل المدخالت إلى مخرجات، فالمدخالت هي العوامل

تفع معدل كفاءة المؤسسة كلما قلت األساسية لإلنتاج، أما المخرجات فتتمثل في السلع والخدمات، فكلما ار

المدخالت المطلوبة إلنتاج مخرجات معينة، فالمؤسسة تتميز تكاليفها باالنخفاض إذا كانت تستحوذ على كفاءة

إنتاجية عالية مقارنة بمنافسيها، مما يسمح لها ببناء مزايا تنافسية، إال أن تحقيق الكفاءة يقتضي التزاما واسع

.لى مستوى المؤسسة والقدرة على تحقيق تعاون وثيق بين الوظائف المختلفةالنطاق ع

نتيجة للتغيرات السريعة والتطورات المتعاقبة، زاد اهتمام المؤسسات بتلبية رغبات :الجودة�-2

المستهلك، بل أصبحت الجودة هي المستهلكين والحرص على رضاهم إذ لم يعد السعر العامل المحرك لسلوك

مام األول له والقيمة التي يسعى للحصول عليها، هذا ما أوجب على المؤسسات التي ترغب في البقاء في هتاإل

المنافسة أن تصنع منتجات ذات جودة عالية، فتدعيم السمعة من خالل الجودة يمنح المؤسسة فرصة فرض

يوب يدعم ويزيد الكفاءة ومن ثم سعر عالي، كما أن العمل على سالمة العملية اإلنتاجية وخلوها من أي ع

تخفيض التكاليف، ويتم تحقيق الجودة باستخدام التكنولوجيات الجديدة إضافة إلى تحسين العمليات من خالل

.التسيير األفضل والتدريب الجيد

ة في بناء المزاي –كأحد مرتكزات الجودة الشاملة - ويعتبر التحسين المستمرالمصادر الرئيسي ا من أهم

التنافسية، إذ يمنح التحديث لمنتجات وعمليات المؤسسة قيمة يفتقر إليها المنافسون مما يسمح بتخفيض التكلفة

إلى مستوى أقل منهم،ويمكن للمؤسسة تحقيق التحسين المستمر من خالل عملية البحوث والتطوير التي تساهم

عدد األجزاء المكونة له، أو بتخفيض الوقت الالزم في تحسين الكفاءة من خالل تسهيل تصنيع المنتج بتقليل

كما تستطيع وظيفة البحوث والتطوير رفع كفاءة لتجميع األجزاء مما يساعد على رفع مستوى إنتاجية العامل

.المؤسسة من خالل جعلها رائدة في تطوير عمليات التصنيع، وهو ما يعطيها ميزة تنافسية

هي حصيلة أو رصيد خبرة ومعلومات وتجارب ودراسات فرد أو رفة المع إذا كانت :1المعرفة�-3

، حيث أصبحت هذه "انفجار المعرفة"مجموعة أفراد أو مجتمع معين في وقت محدد، فإننا نعيش حتما حالة

الميزة التنافسية، وفي ظروف التطور السريع في األسواق والتكنولوجيا قاألخيرة المورد األكثر أهمية في خل

والمنافسين، فإن المؤسسات الناجحة هي التي تخلق بشكل متسق المعرفة الجديدة وتجسدها في تكنولوجيا

وتقوم المؤسسات بتنمية مزايا تنافسية جديدة من خالل اكتشافها لسبل جديدة ... وأساليب وسلع وخدمات جديدة

.وأفضل للمنافسة

.88، 87رتيبة نحاسية، مرجع سبق ذكره، ص ص 1


42

عرض سلع وخدمات جديدة في األسواق، أو وسائل إنتاج "يعرف االبتكار على أنه ):االبتكار(اإلبداع �-4

ويمثل هذا األخير أحد أهم مصادر الميزة التنافسية خاصة في ظل المحيط 1"جديدة لم تكن موجودة مسبقا

اقي منافسيها، كما أنه التنافسي الراهن، إذ أنه يشكل مدخال الكتساب منتجات فريدة تتفوق بها المؤسسة عن ب

2.مصدر لطرق وتطبيقات مبتكرة، تسمح لها بالتميز بما يمكنها من تخفيض تكاليفها وزيادة هوامش أرباحها

يعتبر الوقت سواء في إدارة اإلنتاج أو في إدارة الخدمات ميزة تنافسية أكثر أهمية مما كان :الزمن�-5

3.من المنافسين يمثل ميزة تنافسية عليه في السابق، فالوصول إلى الزبون أسرع

دور الكفاءة المتميزة في خلق القيمة: )I) -6شكل رقم

.، بتصرف56سمير صلحاوي، مرجع سبق ذكره، ص: المصدر

.4دخل لتحقيق التنافسية المؤسسة، مرجع سبق ذكره ، صالداوي الشيخ، اإلبداع كم 1

.54، 53سمير صلحاوي، مرجع سبق ذكره، ص ص 2

.رتيبة نحاسية، المرجع السابق، نفس الصفحة 3

الموارد

المتميزة

الكفاءة

المتميزة

القدرات

الفريدة

الكفاءة -

الجودة -

اإلبداع -

)االبتكار(

االستجابة -

لرغبات

العمالء

)الزمن(

التميز

التكاليف

المنخفضة

خلق

القيمة

أرباح

مرتفعة

مصادر الميزة

التنافسية

أنواع الميزة

التنافسية


43

التنافسية تحقيق الميزة فيالموارد البشرية دور :المطلب الثالث

ة هي مدخلإنسة أال وهو العاملين بها والذين إدارة الموارد البشريإستراتيجي إلدارة أهم أصول المؤس

من ؤسسةيسهمون بشكل فردي وجماعي في تحقيق أهدافها وجوهر هذه اإلدارة هو تحقيق ميزة تنافسية للم

نصر ،وبالتالي فإن الع1خالل توظيف فاعل لعمالة عالية المهارة وااللتزام، في بيئة ديناميكية سريعة التغير

البشري ممثال في الموارد والكفاءات البشرية أحد العوامل المسؤولة عن امتالك المؤسسة للميزة التنافسية

والميزة التنافسية تتمثل في تميز المؤسسة عن منافسيها بمركز فريد ،2األسواق العالميةونجاحها في اختراق

المؤسسة بانخفاض تكلفتها عن زح وربحية أفضل، فقد تتمييتيح لها تقديم منتج متميز أو أكثر بأسلوب ناج

في جودتها ما يقدمه منافسوها مع بيعها على إنتاج و تسويق منتجات تضارع تكلفة غرائمها، وهذا يساعدها

أو تصنيع أو بسعر تنافسي وتحقيق ربح أعلى، كما قد تحوز المؤسسة على براءة اختراع أو حق امتياز

في التميز سواء من حيث ؤسسةدة أفضل، مما يهيئ لها تميزا تنافسيا، كذلك قد تنجح المتكنولوجيا جدي

تصميمات منتجاتها، بما يتناسب وتوقعات تقسيمات متنوعة من العمالء أو من حيث منافذ توزيعها أو أسلوب

إلى دفع أسعار أعلى أو ون ومستوى خدمة العمالء وهو ما يجعل العمالء يدركون ويقدرون هذا التميز فيميل

3.انتقاء منتجات المؤسسة من بين كافة المنتجات المعروضة بالسوق مقابل ما يقدرونه من تميز

ويمكن النظر إلدارة الموارد البشرية كمجموعة من األنشطة المتكاملة والمتداخلة التي يشترك في

تصميمها وتنفيذها المديرون وقادة فرق العمل واختصاصيو الموارد البشرية، بحيث يسهم كل منهم بدور

م الفرعية ضمن نظام إدارة هذه األنشطة، حيث تتمثل أهم هذه السياسات واألنشطة أو النظفاعل في نجاح

4:الموارد البشرية في

.تخطيط الموارد البشرية )1

.االستقطاب )2

.االختيار )3

.دوران العمالةإدارة )4

.التدريب والتطوير )5

.18مرجع سبق ذكره، ص –رؤية إستراتيجية معاصرة –أحمد سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية 1

حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد "عبد المجيد قدي، إشكالية تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة، الملتقى الدولي 2 .4، ص2004مارس 10 – 9، جامعة ورقة، "المعرفة والكفاءات البشرية

.أحمد سيد مصطفى، المرجع السابق، نفس الصفحة 3



44

.تقييم األداء )6

.تخطيط المسار الوظيفي )7

.الحفز )8

.النقل والترقية )9

.صياغة عالقات طيبة بين اإلدارة والموظفين )10

شرية وخاصة الكفاءات أساسا للميزة التنافسية، فيجب االحتفاظ به، ألن إهمال هذا وباعتبار أن الموارد الب

وعدم تنميته وتحفيزه وتوفير بيئة العمل المؤثرة إيجابيا على روحه المعنوية من شأنه –المورد –العنصر

ءات هي المسؤولة عن اتخاذ تحميل المؤسسة لخسائر مختلفة وفادحة، وهذا بالنظر إلى أن تلك الموارد والكفا

القرارات اإلستراتيجية التي تهيئ للمؤسسة فرص النجاح أو قد تتسبب في مشكالت تؤدي غلى وتطبيق

الضعف والخسارة، وبالتالي فإن فقدان الكفاءات أو ضعف أداء الموارد البشرية يعد سببا رئيسيا في فشل

1.فسيةإستراتيجيات وسياسات المؤسسة التنا

هؤالء وحتى تستطيع المؤسسة أن تحقيق ميزة تنافسية من خالل االفراد العاملين لديها ، يجب أن يتمتع

:فراد بالمعايير التالية األ

فراد هم الميزة التنافسية عندما يحسنوا من كفاءة أن األ: يجب أن تكون الموارد ذات قيمة عالية ●

. مؤسسةوفعالية ال

فراد مصدرا للميزة التنافسية عندما تكون مهاراتهم و حيث يكون األ: الموارد نادرةيجب أن تكون ●

.المتنافسة ؤسساتمعرفتهم و قابليتهم ، ليست متوفرة بصورة متماثلة مع الم

يكون االفراد مصدرا للميزة التنافسية عندما تكون قابليات : يجب أن تكون الموارد صعبة التقليد ●

.اته صعبة االستنساخ و التقليد من قبل االخرينالموظف و مساهم

التنافسية عندما تكون هناك أيضا يكون االفراد مصدرا للميزة : يجب أن تكون الموارد منظمة ●

.2امكانية من توحيد و استخدام مواهب الموظفين للعمل في وظائف جديدة و للوهلة االولى

على التكنولوجيا يتراجع لسرعة تغيرها، إذ أصبح التنافس والتفوق المتمركز عليها أمرا عتمادبدأ اإل

صعبا، خاصة بعد توسع استخدام تكنولوجيا المعلومات التي جعلت قدرة تصميم العمليات اإلنتاجية والتسويقية

.4عبد المجيد قدي، مرجع سبق ذكره، ص 1

يوسف حجيم الطائي و آخرون ،ادارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي متكامل ،الوراق للنشر و التوزيع ،عمان،االردن، الطبعة 2 69، ص2006االولى،


45

ي وقت قصير من ظهورها، ففي متاحا لجميع المنافسين، عالوة على قدرتهم على تقليد التكنولوجيا بعد مض

والحدود، أصبحت أصول مؤسساتظل عالم تتحرك فيه المعلومات والموارد والتكنولوجيا بحرية عبر ال

مع مثيالتها في المؤسسات األخرى، بخالف العنصر الوحيد الذي تملك قوة الترجيح المؤسسة قابلة للتبادل

على خلق القيمة المضافة من خالل ما تملكه من القدرات والمهارات والمتمثل في الكفاءات البشرية القادرة

1.المختلفة

البيئة التنافسية أن العامل اإلنتاجي الوحيد الذي يمكن أن العالمية في ظل تحوالت مؤسساتلقد أدركت ال

لعالية القادرة على يوفر لها الميزة التنافسية المتواصلة هم كفاءاتها البشرية، ذات المعرفة والمهارات ا

اإلبداع، ومنه زادت األهمية اإلستراتيجية لتلك الموارد والكفاءات والتي تدفع للتحول من اقتصاد المعلومات

إلى اقتصاد المعرفة والعقول الذكية، ذلك أنه وفي ظل اقتصاد المعلومات أدى االنخفاض المستمر لتكلفة

ة متاحة للبيع والشراء، األمر الذي أصبحت معه محددا غير أساسيا تشغيل المعلومات إلى اعتبارها سلع

للميزة التنافسية، بل أصبحت العقول الذكية المتمثلة في إجمالي المعرفة والمهارات والقدرات، التي تمتلكها

2.تنافسيةللكفاءات البشرية المؤهلة لإلبداع والتجديد للجودة الشاملة هي المصدر الجديد للميزة ال

وحتى تحقق المؤسسة ميزة تنافسية مستدامة ال بد من توفر مجموعة من الخصائص في مواردها

3:وكفاءاتها

إن إمكانية استمرارية واستدامة الميزة التنافسية تتوقف بدرجة أساسية على :خاصية اإلستمرارية�)1

نولوجي إلى تقصير المدى الزمني معدالت التغير التك معدل استهالك أو تقادم الموارد والقدرات، إذ تؤدي

عظم المعدات الرأس مالية والموارد التكنولوجية، ومن جهة أخرى تتعرض سمعة المؤسسة إلى النفاد بشكل لم

.بطيء نسبيا كما يمكن الحفاظ على تلك األصول ضمن معدلها الطبيعي من خالل اإلنفاق االستثماري

تعتمد قدرة المؤسسة على تواصل ميزتها التنافسية على مدى سرعة :راتيجية أو نقلهاتقليد اإلست�)2

المنافسين وعلى تقليد إستراتيجياتها وحتى تنجح المؤسسة المنافسة في عملية التقليد ال بد أن تتغلب على

:عقبتين هما

.عبد المجيد قدي ، المرجع السابق ، نفس الصفحة 1


.52ية، مرجع سبق ذكره، صسماللي يحض 3


46

المزايا التنافسية والتي تسمح للمؤسسة بالتعرف على طبيعة ومصادر :مشكلة المعلومات -2-1

للمنافسين، ذلك أن الميزة التنافسية الناتجة عن كفاءة وقدرة فائقة، والتي تعكس أحد متغيرات

.األداء يمكن فهمها بسهولة مقارنة بالميزة التنافسية التي يساهم في إنجازها عدة كفاءات

بمعنى كيف يمكن للمنافس الحصول على الموارد والكفاءات الضرورية :مشكلة نقل اإلستراتيجية -2-2

لتقليد إستراتيجية المؤسسة الناجحة ذلك أن الكفاءات التي تتطلب نمطا معقدا من التنسيق بين عدد

.من الموارد المتنوعة تصبح أكثر صعوبة في فهمها مقارنة بغيرها


47

:خالصة الفصل

أن نبين مدى أهمية الموارد البشرية في المؤسسة الحديثة ومدى فعاليتها في خالل هذا الفصل حاولنا

تحقيق أداء متميز ومرموق على اعتبار أن الموارد البشرية هي المحرك األساسي لألداء، والذي يظهر عبر

سسة والتي يلعب إنجاز مختلف الوظائف وتحقيق جل األهداف المخططة من قبل إدارة الموارد البشرية للمؤ

.المدير فيها دورا أساسيا ومحوريا يؤثر في أداء األفراد سواء بشكل إيجابي أو سلبي

كما أن للموارد البشرية أهمية كبيرة ودور في إكساب المؤسسة ميزة تنافسية عالية المستوى تضمن بقاءها

، كما تمكنها من مواكبة جميع التطورات واستمراريتها وتؤكد على تفردها وتميزها عن باقي المنافسين

وبذلك وغيرها التغيرات التكنولوجيةكالحاصلة على صعيد المؤسسات المنافسة لها أو على المستوى الدولي

تصبح الموارد البشرية العامل الرئيسي في تحقيق النجاح والتقدم وتحقيق األرباح للمؤسسات، وعلى هذا

دوران العملمن مختلف المشاكل التي تعاني منها إدارة الموارد البشرية من أبرزها يجب المحافظة عليها

.وهو ما سوف نتطرق إليه وبشيء من التفصيل خالل دراستنا في الفصل الثاني

:الثاني الفصل

دوران

ـــــل العــــــمـ

دوران ا� �� :ا�� ا��

�

��

�

:الفصل تمهيد

همية قصوى في نجاح أي مؤسسة أن للموارد البشرية أمن خالل دراستنا للفصل األول إتضح لنا

البشري بها و مدى مساهمته في تحقيق مختلف أهدافها و كذا و ذلك من خالل األداء األمثل للعنصر

تعزيز تنافسيتها من خالل تميز أفرادها بقدرات يسمح لها بإكتساب ميزات تنافسية عالية المستوى مما

.يجعلها تحتل مركزا مرموقا أمام منافسيها في السوق و يؤهلها لمنافستهم

فإن أي شكل من أشكال ضياع ) تنظيم(أي مؤسسة و لهذا و نظرا ألهمية الموارد البشرية داخل

أو فقدان هاته الموارد سيؤدي حتما و بطريقة ما إلى عرقلة تقدم المؤسسة أو فشلها، و في هاته الدراسة

عد من بين أكثر المشاكل التي تعاني ياع و هو دوران العمل و الذي ضيسيتم التطرق إلى أبرز أنواع ال

رية الحديثة حيث تسعى جاهدة لتفاديها و تقليصها و كذا إيجاد حلول لها عبر تدعيم منها إدارة الموارد البش

ستمراريتها و تحفيزها على تحسين األداء و رفع اروح الوالء لهاته الموارد مما يسهم في بقائها و

: و خالل هذا الفصل سوف يتم التطرق إلى ما يلي . اإلنتاجية

.ملماهية دوران الع: المبحث األول

.النظريات المفسرة لدوران العمل و أسبابه: المبحث الثاني

.آثار دوران العمل و سبل تحفيضه: المبحث الثاني


�

��

�

ماهية دوران العمل : المبحث األول

الموارد يتصل دوران العمل مباشرة باليد العاملة داخل أي مؤسسة فهو مؤشر مهم إلدارة

و من خالل هذا . البشرية، ومن بين أهم المشاكل التي تعاني منها نظرا لعرقلته لسير نشاط المؤسسة

: المبحث الذي قسم إلى أربعة مطالب سوف نبرز

مفهوم دوران العمل بعد المرور بأشكال الضياع و من ثم مختلف أشكال دوران العمل، فطرق

.لنماذج المحددات دوران العملقياسه، و في المطلب الرابع سوف نوضح بعض ا

مفهوم دوران العمل : المطلب األول

قبل التطرق لمفهوم و تعريف دوران إرتأينا ضرورة التعريج عن بعض المشاكل التي تدخل

د البشرية و التي تشكل عبئا على كاهل المؤسسات و تتمثل أساسا فيما وارضمن إطار ضياع و فقدان الم

: يلي

الغياب و الحوادث و اإلضرابات : أوال

: الغياب �- 1

حيث أن التغيب عن 1يعتبر التغيب عن العمل من المشاكل الرئيسية التي تواجهها المؤسسات

العمل غالبا ما يدل على عدم اإلنضباط و اإللتزام و بالتالي تسوء العالقات مع الرؤساء لعدم ثقتهم

و هناك عدة 2موظفين لهم مما يؤدي إلى تراجع العالقات اإلنسانيةبهم، و كذلك يقل إحترام و تقدير ال

: تعاريف للغياب نذكر منها

ء عمله، في حين الفترة التي يكون خاللها الموظف غير حاضر ألدا: "ه نأيعرف الغياب على �)1-1

.3"يستوجب عليه ذلك

عادة بعض العاملين على عدم الحضور و بدون سبب " :الغياب هو آخر فإنف يو في تعر�)1-2

.4" وجيه

��أحمد صالح الدين المحرزي ،ادارة نظم و تكنولوجيا الموارد البشرية ،مدخل معاصر ،الجزء االول بدون بلد نشر ،شركة ناس �

�. ��،ص ��،للطباعة

،بيروت،مركز الشرق االوسط الثقافي ،الطبعة االولى "ادارة الموارد البشرية "سليم الياس و آخرون ، الموسوعة االدارية الشاملة ��. ��،ص��

�� !�� " #�� #�� $� �� %��&��& �


�

��

�

إصطالح يطلق على الحالة التي تنشأ عندما يفشل الفرد في : "بأنه أيضا عرف الغيابيو 3-1)

.1"الحضور للعمل رغم أنه مدرج في جداول العمل

.2" عدم تواجد العامل ألسباب مرضية أو عارضة أو بدون إذن" :الغياب هو كما أن )1-4

بناءا على التعاريف السابقة نستنتج أن الغياب هو الوضع الناتج عن عجز العامل عن الحضور و

التواجد في مقر عمله أثناء دوام العمل و ذلك بدون إذن مسبق أو مبرر و يكون نتيجة ألسباب متعددة، و

3: النقاط التالية التي سنذكر منها في

و يكون ذلك نتيجة لمشكالت شخصية أو عائلية، كاإلنفصال و : عدم التوافق الشخصي ��

.إلخ... الشقاق العائلي و الحياة العائلية الغير مستقرة

و يتضح ذلك من كثرة التنقل من وظيفة ألخرى : عدم الرضا عن العمل و فقدان اإلهتمام به ��

أو من عدم مالءمة اآلالت و المعدات، أو الشكاوي من الزمالء أو و كثرة الشكاوي من العمل

.تب أو ظروف بيئة العمل، أو نقص اإلهتمام بالعامليناإلنخفاض األجر أو الر

و يتضح ذلك من كثرة الغياب الذي ليس له مبرر، و عدم إعتزاز : عدم الشعور بالمسؤولية ��

.سةالعامل بعمله، و عدم الوالء و اإلنتماء للمؤس

.....وبات و المشكالت الخارجية كمشكلة السكن و المواصالت صعال��

.أسلوب اإلشراف الغير مناسب في بعض األقسام في المؤسسة��

المرض أو التعب و يدخل هذا السبب في إطار الغياب الالإرادي إضافة إلى المشاكل العائلية ��

بعكس الغياب اإلرادي و الذي يكون بإرادة العامل و برغبة منه كما ..... السكن ومشكلة

يترتب عن الغياب آثار غير مرغوب فيها و ذلك بإرتفاع معدل الغياب عن المعدل العادي، و

: بحيث أن 4 % 04إلى 03الذي يتراوح ما بين

�� ،ص ��ادارة الموارد البشرية مدخل لتحقيق القدرة التنافسية ،الدار الجامعية ، االسكندرية ،: مصطفى محمود أبوبكر �

�. &��أحمد ماهر ،مرجع سبق ذكره،ص �

�. &��ره ،ص مصطفى نجيب شاويش ،مرجع سبق ذك

�. ��،المرجع السابق ، ص مصطفى محمود أبوبكر �


�

��

�

مرات الغياب للعاملين متوسط عدد× عدد العاملين الذين تغيبو مرة أو أكثر = 1معدل الغياب

القسم/متوسط عدد العاملين في اإلدارة

: 2وزيادة الغياب في المؤسسة يؤدي إلى

كثيرا من أنزيادة التكاليف في األجور المباشرة و عناصر التكاليف الغير مباشرة، و قد وجد �.1

المؤسسات تستخدم عددا من العاملين زائدا عن حاجة العمل حيث وصل إلى الثلث في بعض

.جل مواجهة التغيب عن العملأاألحوال و ذلك من

من تخطيط و تنظيم، توجيه، إلدارةإضطراب عمل المشرفين، إذ يؤثر على جميع وظائف ا�.�

ة لمواجهة النقص في األيدي العاملة و تنسيق، رقابة، إذ يجب مراجعة برامج العمل اليومي

تخصيص واجبات إضافية لبعض العاملين، كما يؤدي إلى إصدار تعليمات إضافية كذلك ال بد من

�.فحص و مراجعة إضافية لألعمال

اآلالت تبقى متعطلة عن العمل دون نقص العاملين الغير المتوقع يؤدي إلى إعاقة اإلنتاج، إذ أن�.3

.نتاجتستغل في عمليات اإل

تخفيض الروح المعنوية، إذ أن األفراد الذين يتم تكليفهم بأعمال إضافية ال يتقبلون بسهولة القيام �.4

.بأعباء اآلخرين

: حوادث العمل - 2

عوامل بشرية، الحدث الذي يعيق سير العمل الطبيعي و قد ينتج عن : "الحوادث بأنها تعرف) 2-1

.3"معا أو أوضاع غير مأمونة أو عن العاملين

الحدث الغير المخطط له و غير المرغوب في حدوثه، و الذي ينتج عنه : " هاعرف على أنت كما )2-2

.4" وع إصابةق، و قد يصعبه ودعاهة تعيق نشاط الفر

��.مصطفى نجيب شاويش، مرجع سبق ذكره ،نفس الصفحة �

�. ��المرجع السابق ، ص �

�. '، ص��محمد عبد الحافظ، صيانة الموارد البشرية،القاهرة، دار الفجر للنشر و التوزيع، الطبعة االولى

�.لصفحةالمرجع السابق ، نفس ا �


�

��

�

ذلك الناتج من مركز العمل مباشرة بسبب خلل في : "و في تعريف آخر فإن الحادث هو )2-3

1" انية غير مأمونةاآلالت أو األجهزة أو عوامل إنس.

أي طارئ مفاجئ و غير متوقع أو مخطط له يقع : "و يعرف حادث العمل أيضا على أنه )2-4

خالل العمل أو بسبب ما يتصل به و يشمل ذلك أي تعرض لمخاطر طبيعية أو ميكانيكية أو كيميائية

2". الحاد للعامل المصاب أو إجهاد حاد وغيرها مما يؤدي إلى الوفاة أو اإلصابة البدنية أو المرض

داء عمله أو أبناءا على التعاريف السابقة نستنتج أن حوادث العمل هي حصيلة إهمال الفرد في نتيجة لخلل يحدث في اآلالت و المعدات أو أي سبب له عالقة لمحيط العمل، مما يؤدي إلى تعطيل

هي النتيجة التي لم تكن متوقعة و ال نشاط العامل نظرا إلصابته و بالتالي يتعطل نشاط المؤسسة، و .مرغوب فيها

: فيما يلي أسباب حوادث العملو تتمثل أهم

:أخطاء بشرية -أ

تشكل األخطاء البشرية العامل الرئيسي و المباشر في أسباب وقوع الحوادث و تتخذ هذه

الحالة إلى الخصائص و يعود السبب في هذه 3المسؤولية أشكاال مختلفة منها ما يعود إلى العامل

اإلنسانية المتصلة بقيام الفرد بسلوك خطر أو غير آمن بشكل كاف مما يؤدي إلى وقوع حوادث و من

4: بين أهم العوامل الشخصية

.الحالة الصحية�)

.التدريب المهني�)

.الوعي الوقائي و الصحي و السن و الجنس�)

التدريب الصناعي و التوعية و الحزم في توقيع أقصى و قد يعود الخطأ البشري إلى اإلدارة من خالل قلة

العقوبات و تشجيع األبحاث و الدراسات التي تسعى إلى التقليل من الحوادث، كما قد يعود الخطأ إلى

المشرف الذي قد يكون مسؤوال عن منطقة العمل بحيث أن عدم اإلهتمام بتطبيق أنظمة السالمة و التساهل

.فرصة التعرض لإلصابة أو حدوثها في ذلك يؤدي إلى إزدياد

��عبد الغفار حنفي ، مرجع سبق ذكره ، ص �

�. ��، ص ��أفريل &�، ��، مؤتمر الصحة و السالمة المهنية ،الرياض ، "حوادث و اصابات العمل "راشد محمد القحاني �

�. 'محمد عبده حافظ ، صيانة الموارد البشرية ، مرجع سبق ذكره، ص

�. &�ذكره ، ص راشد محمد القحطاني ،مرجع سبق �


�

��

�

: 1ظروف العمل غير المأمونة - ب

سوء الظروف التي يتم فيها العمل، إلى إعطاء فرصة كبيرة لوقوع الحوادث و هذه يؤدي

: الظروف قد تكون فنية أو بيئية، فالظروف الفنية يمكن أن تشمل ما يلي

.عدم مراقبة اآلالت و المعدات الصناعية�)

.لمعدات و تقصير عمرها اإلستهالكي مما يجعلها مصدرا للحوادثإستهالك ا�)

.سوء توزيع فتحات التهوية أو ضعف اإلنارة�)

.عدم إرتداء أو إستعمال أجهزة الوقاية الشخصية كالخوذة و القفاز و األجهزة األخرى�)

بشكل مكن أن تظهر غير المتوقعة التي يو بالنسبة للظروف البيئية فهي تشير إلى التغيرات المفاجئة

مفاجئ في بيئة العمل و تساهم في اإلخالل بشروط العمل أو نظام الحماية المتبع لوقاية العمال مما يؤدي

إلى ظهور مصادر خطورة مفاجئة قد تكون سببا في وقوع حوادث عمل غير متوقعة و من بين هذه

باإلضافة إلى الضجيج و التعرض للتأثيرات الحرارية 2إرتفاع حرارة الجو الخارجي : الظروف الطارئة

... 3و اإلشعاعية و غيرها

4أعطال ميكانيكية و أخطاء في تصميم اآلالت و المعدات -ج

: فهي كاآلتي لمعدالت و تكاليف حوادث العملو بالنسبة

: الت حوادث العمل دمع��- أ

تضيع بسببها وقت العمل و التي وقعت معدل تكرار اإلصابة و هو يعبر عن عدد اإلصابات التي ��

: و يحسب هذا المعدل كاآلتي 5خالل مليون ساعة

1000000× عدد اإلصابات = 6معدل تكرار اإلصابة

عدد ساعات العمل التي عملها العامل خالل الفترة

��. ''المرجع السابق ، ص �

�. ��راشد محمد القحطاني، مرجع سبق ذكره، ص �

�. ''محمد عبده حافظ ، صيانة الموارد البشرية ، مرجع سبق ذكره ، ص

�. 'المرجع السابق ،ص �

�.��، ص ��التوزيع ،محمد قاسم القريوتي ،الوجيز في ادارة الموارد البشرية ، عمان ،دار وائل للنشر و �

�. المرجع السابق ، نفس الصفحة '


�

��

�

:1موظف فهو كاآلتي 1000أما بالنسبة لمعدل الحوادث و الذي تمثل معدل الحوادث لكل ��

1000000× مجموع اإلصابات الكلي = معدل الحوادث

مجموع عدد الموظفين

فيما يخص شدة أو خطورة اإلصابات فيتم الوصول إليها عن طريق ضرب عدد األيام التي يغيب ��فيها العامل عن العمل بسبب اإلصابات في مليون و تقسم النتيجة على عدد ساعات العمل التي

.2عملها العامل على النحو الموالي 1000000× عدد أيام الغياب عن العمل بسبب اإلصابات

= ة اإلصابات شد عدد ساعات العمل التي عملها العامل

: تكاليف حوادث العمل - ب

: التكاليف المباشرة - 1- ب

كذلك و 3تشمل التكاليف المباشرة التعويضات المدفوعة للعمال و نفقات و مصاريف العالج الطبيإصابة العامل نفسه أو وفاته أو العجز الكلي أو الجزئي و بالتالي شل جزء من وقته بمقدار العجز

....4الجزئي : التكاليف الغير مباشرة - 2- ب

: 5و هي متمثلة في النقاط التالية

المبالغ المدفوعة للعمال عير المصابين و المتوقفين لمساعدة أو مراقبة العامل أو العمال ��

و التحدث عنهم، و قد يكون التوقف ناتجا عن الحاجة إلى جهد العامل المصاب أو أالمصابين

.الحاجة إلى إستخدام بعض األجهزة التي دمرت في الحادث

.د و المعدات المستخدمة في العملية اإلنتاجيةالتكاليف الناتجة عن تلف و تدمير الموا��

.تكاليف الوقت الضائع للعامل المصاب��

��. ��محمد عبده حافظ ، صيانة الموارد البشرية ، مرجع سبق ذكره ،ص �

�. ��، ��محمد قاسم القريوتي ، المرجع السابق، ص ص �

�. ��عبد الغفار حنفي ، مرجع سبق ذكره، ص

�. ��المرجع السابق، ص ، البشريةمحمد عبده حافظ ،صيانة الموارد �

�. �المرجع السابق ،ص �


�

�'�

�

.تكاليف إضافية ناتجة عن متابعة الحادث��

.تكاليف إضافية ناتجة عن إضاعة وقت المشرف أو المراقب أثناء التحقيق و متابعة الحادث��

ته إلى العمل أو سببه العجز التكاليف الناتجة عن إنخفاض معدل إنتاج العامل في بداية عود��

.الكلي الذي أصيب به، إن لم يكن عاجزا كليا

.تكاليف تعليم و تدريب الموظف الجديد الذي سيحل محل العامل المصاب��

.التي تقدم للمريض في المركز الطبي التابع للمؤسسة –غير المباشر –تكاليف العالج ��

ي اإلدارة الوسطى و اإلدارة العليا في التكاليف التقديرية الناتجة عن إضاعة وقت موظف��

.متابعة الحادث أو اإلستعانة بخبراء من خارج المؤسسات

بينه أقسام (تكاليف أخرى متفرقة لتكاليف الطباعة و التصوير و المراسالت الداخلية ��

بين المؤسسة و الدوائر األخرى كالمراكز الطبية و العالجية و مراكز (والخارجية ) المؤسسة

).ماتالخد

: اإلضـراب - 3

اإلضراب شكل من أشكال التعبير، يلجأ إليه العاملين سواءا كانوا مجموعة صغيرة أو كبيرة،

للمطالبة ببعض الحقوق يرون بأنها مهضومة، و الوضعية التي يعيشونها تعاكس طموحاتهم و تطلعاتهم و

روف العمل، أو المطالبة بتغيير بعض قد تكون هذه المطالب مادية بحتة، كالزيادة في األجور و تحسين ظ

.المسيرين

و هناك من يرى بأن اإلضراب هو من أكثر المظاهر التي تدل على عدم اإلستقرار في العمل، و

.يدل في بعض الحيان على إنخفاض الروح المعنوية لدى العمال

: و قد يأخذ العامل موقف من وظيفته نتيجة لـ

.ظروف العمل المادية��

.لة أو تعقد الوظيفةدرجة سهو��

.مدى التجارب مع محتوى العمل��

ية للسلم الهرمي للتنظيم في افموقف العامل من اإلدارة، و يشمل العالقات مع المستويات اإلشر��

العمل، بمعنى نوعية العالقات اإلنسانية بين مختلف أطراف العملية اإلنتاجية من حيث

.إيجابيتها أو سلبيتها


�

��

�

.1موقف العامل من جماعة العمل ��

تعريف دوران العمل : ثانيا

في اإلدارة المعاصرة Staff Turnover (Rotation du Personnel(أصبح دوران العمل

و دوران العمل بمفهومه الواسع يشير إلى حركة قوة العمل، 2مقياسا لصحة أو فعالية اإلدارة بالمؤسسة

مؤسسةدخوال إلى المؤسسة وخروجا منها، و تعتبر هذه الحركة بمثابة دليل على إستقرار قوة العمل في ال

، كما يمكن أن تمثل مؤشرا لضعف أو قوة الفاعلية التنظيمية فالحركة الزائدة تعتبر غير 3من عدمه

. 4بالنسبة للمؤسسةمرغوبة و مكلفة

: و يوجد عدة تعاريف لدوران العمل سنتطرق للبعض منها كاآلتي

1(�ظاهرة تتمثل في حركة دخول و خروج عمالة المؤسسة، و تقاس هذه : "عرف دوران العمل على أنه ي

. 5"الحركة بالتغيرات التي تحدث بين الموظفين خالل فترة زمنية معينة و عموما خالل سنة

2(�و ي6"تنقل الموظفين تاركين أو داخلين إلى المؤسسة: " أنهبـ أيضا فعر .

حركة دخول و خروج العاملين في المشروع الواحد فترة : "و في تعريف آخر فإن دوران العمل هو �)3

.7" زمنية معينة

خروج بعض العاملين من المؤسسة خالل فترة معينة بسبب إنتهاء أو إنهاء : "أن دوران العمل هو كما�)4

.8" دمتهم أو العجز او الوفاء أو اإلجازة الخاصة أو النقلخ�

.9" إلى عدد الموظفين الذين يتركون العمل في المؤسسة ألي سبب من األسباب دوران و يشير"�)5

.10" شهرا 12) خالل(نسبة الموظفين الذين تركوا المؤسسة أثناء : " عندوران العمل يعبر�)6��

دراسة ميدانية بمؤسسة "بووذن نيبلة ، محددات الرضا الوظيفي لدى العامل الجزائري في اطار نظرية دافيد ماكليالند للدافعية � '��، جامعة منتوري بقسنطينة، ، مذكرة ماجيستر في علم النفس التنظيمي و تسيير الموارد البشرية " سوناطراك وحدة فرجيوة

� ��، ص �� )�� $ �� *$�� #��+� #��

! #��#� �� '� ��. ��عاصرة ،مرجع سبق ذكره ص رؤية استراتيجة م" أحمد سيد مصطفى ، ادارة الموارد البشرية

�.&��مرجع سبق ذكره ، ص، مصطفى محمود أبو بكر �

�. &��أحمد سيد مصطفى ، مرجع سبق ذكره،ص �' ,�� %�� -��&�� )�� '� �

. ��، مرجع سبق ذكره، ص أحمد سيد مصطفى &� ��.� � �� "�$$��

�� "��/��"�� #� �� 0��

0�� 1�� $�/�� 0��


�

�&�

�

عرف دوران بناءا على ما سبق ذكره من التعاريف نالحظ وجود نقاط تشابه فيما بينها حيث

أغلبها بحركة العمالة دخوال و خروجا من المؤسسة خالل فترة زمنية معينة، و منهم من عرفه العمل في

.دخلون إليهاو ألسباب معينة دون أن يشار إلى العاملين الذين ي نه ترك العاملين للمؤسسة فقط أعلى

و نستنتج من التعاريف السابقة أن دوران العمل يشتمل في مضمونه على نوعين من الحركة أو

العامل يترك عمله من المؤسسة التي يعمل بها أنسواءا خارجيا، أي عاملينإنتقال الب وذلكاإلنتقال

.ألسباب معينة

ا بإحالل عمال جدد محل الذين غادروا أو أو اإلنتقال داخليا أي إنتقال العمالة إلى المؤسسة سواء

...بالتنقل أي تحويل العامل من وظيفة ألخرى أو الترقية

و تتم حركة العمالة خالل فترة زمنية محددة في أغلبها سنة و هي نفس الفترة التي يحسب فيها

.معدل دوران العمل

أشكال دوران العمل : المطلب الثاني

لعمل، فيوجد من يصنفها تبعا لحركة العمالة من و إلى المؤسسة، هناك عدة تصنيفات لدوران ا

) ؤسسةالخروج من الم(لقوة العمل والحركة الخارجية ) ؤسسةالدخول في الم(فتكون بذلك الحركة الداخلية

: 1وذلك على النحو الموالي

: الحركة الداخلية �.1

.اإلضافة أو دخول الخدمات بمعنى تعيين عاملين جدد أو تعيين العاملين السابقين التي تأخذ شكل

: الحركة الخارجية �.2

و التي تأخذ شكل اإلنفصاالت أو ترك الخدمة أي أنها تعني إنهاء الخدمة، و هي بدورها تتفرغ

: إلى اآلتي

).اإلستقالة اإلدارية(ترك العمل من قبل العامل نفسه ��

ن العامل من قبل صاحب العمل نفسه حيث يتم اإلستغناء عن خدمة العامل اإلستغناء ع��

بغير الطريق التأديبي و ذلك راجع إلى طبيعة العمل سواء قد تم إستبعاد العمل نفسه، و بالتالي إستبعاد

.شاغله أو تخفيض في العمالة نتيجة أن الطلب على المنتجات أصبح غير كاف

إلخ ... العمل عن خدمات العامل إما بالطرد أو العزل أو الفصل التسريح أي استغناء صاحب��

.و يرجع ذلك إلى عدم رضا صاحب العمل عن أداء العامل أو تصرفه��

. &��مصطفى محمود أبو بكر مرجع سبق ذكر ، �


�

��

�

.التقاعد أو إعتزال الخدمة بسبب بلوغ السن القانونية أو الوفاة��

تفاق اإلترة التي تم إنتهاء مدة العقد المؤقت و في هذه الحالة يتم إنهاء العمل تلقائيا في نهاية الف��

.1عليها في العقد

: تمكن توضيحه من خالل الشكل أدناه 2و هناك تصنيف آخر لدوران العمل

أشكال دوران العمل): II-7(شكل رقم

Source : jeau – y ves le lauarn, les tableaux de bard ressaurce humaine « le pilotage de la fonction

R.H>>, france, editions liaison, 2008, P 102.

للعمل هو قرار يتخذ من قبل صاحب العمل و ذلك ضد رغبة ) اإلجباري(الغير الطوعي و الترك

يشمل دوران العمل اإلجباري عمليات التسريح المؤقت أو الفصل أو نهاية مدة العقود الموظف، كما

.المحددة

للعمل فهو قرار يؤخذ من قبل الموظف و هو ما يسمى باإلستقالة الناتجة عن الطوعيأما الترك

: عدة أسباب رئيسية متمثلة أساسا في

.التقاعد��

.الحالة الصحية��

.تغيير مقر اإلقامة��

.ة للدراسةالعود��

).األمومة(عطلة الوالدة ��

�. �،ص ��باري كشواري ،ادارة الموارد البشرية ، دار الفاروق للنشر و التوزيع ،القاهرة ،الطبعة االولى ، �� 2��.��30�� 0��

)طوعي(إختياري دوران العمل

)إجباري(غير إختياري

وظيفي

ال يمكن تجنبه غير وظيفي

يمكن تجنبه


�

'��

�

.الزواج��

.عدم الرضا بالعمل��

.القبول بعرض عمل آخر��

: أن يكون ) اإلختياري(و يمكن للترك الطوعي

: وظيفي ��- أ

.يهم غير مرضاؤبالموظفين الغير مؤهلين و يكون أد ىأي أنه يعن

: غير وظيفي ��- ب

مكن لدوران العمل الغير يو ،ويضهمعالخبرة و الذين يصعب ت ى بالموظفين المؤهلين و ذووو هو يعن

و ذلك في حالة عدم إمتالك صاحب العمل ألي خيار أو حل و بالتالي )ال يمكن تجنبه(حدث يوظيفي أن

مكن لدوران العمل الغير الوظيفي أن ال يحدث أي باإلمكان يتتعرض المؤسسة لخسارة موظفيها، كما

ا لتقليص أو للحد من إحتماالت م وذلك في حالة ما إذا كان بإستطاعة صاحب العمل القيام بإجراء بهتجن

.مغادرة موظفيها

قياس دوران العمالة : المطلب الثالث

مؤشرات دوران العمل: أوال

ي أي نسبة العاملين الذين يتركون العمل ف(من المهم في أية مؤسسة ان يتم قياس دوران العمالة

من تخطيط برنامج التعيين الخاص بهذه المؤسسة، عالوة على ذلك، من الممكن أن حيث يمكن ) المؤسسة

و يقاس دوران 1يكون قياس حركة دوران العمل معيارا مهما في الحكم على مستوى و حالة المؤسسة

: 2بالمؤشر التالي العمل

100× الخدمة خالل فترة معينة عدد تاركي

ـــــــــــــــــــــــــــ= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة ) 1 متوسط عدد العاملين

: بحيث أن

��. �باري كشواي ، مرجع سبق ذكره ، ص �

��عمان ،الطبعة االولى ،،زويد العتيبي ، االتجاهات الحديثة في ادارة الموارد البشرية ، مؤسسة الوراق للنشر و التوزيعمحمد ��.�'ص


�

'��

�

عدد العاملين آخر فترة+ عدد العاملين أول فترة = متوسط عدد العاملين

2 دالت تتعلق بمعرفة معدل تعيين األفراد و معدل الفصل و او يرافق مؤشر دوران العمل عدة مع

:2إضافة إلى معدل اإلحالل و تتمثل أساسا في مايلي) المعادلة السابقة( 1معدل ترك العمل

عدد الذين تركوا العمل من العاملين الجدد 100× = معدل دوران العمل للمعينين الجدد �)2

عدد المعينين في بداية الفترة عدد حاالت ترك الخدمة خالل سنة

100× ) = اإلنفصال(معدل الفصل �)3 إجمالي عدد العاملين في منتصف الفترة

عدد العاملين الذين ال يمكن تركهم للعمل –عدد حاالت اإلحالل 100× =معدل اإلحالل �)4

متوسط عدد العاملين خالل الفترة

: 3و يعبر عن مؤشر دوران العمالة بنسبة مئوية و التي من خاللها يمكن

التنبؤ بعدد العاملين الذين سيتركون الخدمة خالل عام قادم و بالتالي يمكن التعرف على ��

.إحتياجات اإلحالل

التعرف على مدى إنخفاض الرضا و الروح المعنوية و يعتبر إرتفاع معدل ترك الخدمة ��

.إنخفاض الرضا و الروح المعنويةمؤشرا على

��. ��حسن ابراهيم بلوط ، مرجع سبق ذكره ، ص �

المخاطر ، دون ذكر دار النشر اعادة الهيكلة ،االندماج مشاركة:عايدة سيد خطاب ،االدارة االستراتيجية للموارد البشرية في ظل ��. �& &مصر،الطبعة الثانية ص ص ،

� �� &�أحمد ماهر ، مرجع سبق ذكره ، ص ص


�

'��

�

إذا (جب تجنبهم في التعيين يترك الخدمة تعطي مؤشرات هامة عن أولئك الذين بابمعرفة أس��

أو تعطي مؤشرات على تحسين ظروف العمل و سياسات ) كانت األسباب ترجع لألشخاص

).ؤسسةإذا كانت األسباب ترجع إلى الم( ؤسسةالم

ال معدل تعيين األفراد الجدد و معدل تاركي الخدمة و حسب بعض الكتاب فإن كل من

حقيقة دوران العاملين خاصة خالل فترة الرواج و الكساد اإلقتصادي الذي يؤثر على يعكسان

هيكل الموارد البشرية داخل و خارج المؤسسة و على سوق العمالة و الطريقة األمثل في

از بواقعتيها و شموليتها حيث تأخذ بعين وجهة نظرهم في إستخراج معدل الدوران و التي تمت

اإلعتبار ليس فقط عدد األفراد الذين تركوا الخدمة بل أيضا الذين إلتحقوا بها، فتتمثل هذه

: 1عادلة فيما يلي مال

متوسط عدد األفراد الذين عينوا و الذين تركوا الخدمة ×100

متوسط العاملين الكلي

)البقاء،ثبات (ت إستقرار العمالة مؤشرا: ثانيا

العمال التي ال تزال حاضرة في المؤسسة خالل فترة زمنية ) نسبة(يقيس مؤشر اإلستقرار حصة

المؤسسة بشكل عام أو في ، كما يتم من خالل هذا المؤشر قياس درجة اإلستمرار أو ثبات العمالة 2معينة

وتحسب في 4 عن طريق قياس عدد العاملين الذين يميلون إلى البقاء فيها 3قطاع أو مستوى إداري معين

:تاريخ معين ليكن اليوم أو اآلن كما يلي

��× عدد العاملين الذين أمضو أكثر من سنة بالخدمة ستقرارلإل النسبة المئوية= ـــــــــــــــــــــــــــــــ �

�إجمالي عدد العاملين اآلن

��عبد الباري إبراهيم دره، زهير نعيم الصباغ، إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي و العشرين، ، دار وائل للنشر، عمان، األردن �

� .'��، ص &��Diane Gabrielle Tremplay, Flexibilité. Sécurité d’emploi et flexicurité- Les enjeux et défis-, presse de l’Université du Quebec , canada, 2eme trimestre,2008, p298 �

�. ��ص ،سبق ذكرهإدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية معاصرة، مرجع ،احمد سيد مصطفى

� ص ،هذكر بقس ، مرجعايشوباري ك �


�

'�

�

فرد في بداية عام معين، ��إذا كان حجم العمالة في مؤسسة ما 1وكمثال على هذا المؤشر

هنا يكون معدل الثبات أو اإلستقرار كما . فردا، وعين نفس العدد بدال منهم ��خرج منهم من الخدمة

: يلي

فردا �&�= �� – ��= عدد من أمضو أكثر من سنة ��

4 ��= ��× ��/�&�= مؤشر الثبات ��

املين في المؤسسة راضون عظم العوهو دليل على أن م %)��(نالحظ أن معدل اإلستقرار مرتفع

إدارة المؤسسة وربما دل ذلك على مدى فعالية السياسات المنتهجة من قبل عن وضعيتهم في العمل،

) سنة(على عمالها بطرق مختلفة أما بنسبة العمال الذين غادرو منها خالل تلك الفترة وعملها على الحفاظ

تعود أسباب ترك العمال لوظائفهم إلى ربمامقارنة مع نسبة اإلستقرار و) 4 ��(فهي منخفضة جدا

كاإلنتقال من مكان إلى أخر ، المرض، الحوادث وغيرها من متعلقة بالمؤسسةعوامل شخصية أكثر منها

.العوامل

2 العمل محددات دوران: المطلب الرابع

:العمل لعل أبرزها دوران محددات هناك نماذج مختلفة تظهر

مون ينموذج مارش وس: أوال

ن دائما بين ما يقدمه للمؤسسة من قارطبقا لهذا النموذج الذي يسمى بقرار المشاركة فإن الفرد ي

فإن ذلك يزيد في رغبة ،فإذا زادت المدخالت عن المخرجات ،مخرجات وما يحصل عليه منمدخالت

، تقل جات عن المدخالت فإن رغبة الفرد في ترك العملرالفرد في ترك العمل، وكلما زادت المخ

: العمل دوران براز محددات ون إلموالمخطط الموالي يوضح نموذج مارش وسي

��نفس الصفحة ،المرجع السابق،أحمد سيد مصطفى �

ص ،ره ذك سبق مرجع المخاطر ومشاركة واإلندماج الهيكلة إعادة ظل في البشرية للموارد اإلستراتيجية اإلدارة خطاب، سيد عايدة ��. �� &�ص


�

'��

�

.العمل دوران ون في محدداتيمنموذج مارش وس: )II �8(شكل رقم

عايدة سيد خطاب، اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل إعادة الهيكلة واإلندماج ومشاركة : المصدر

. ��ص ،همرجع سبق ذكر ،المخاطر

كطول يالحظ من هذا النموذج أن الرغبة في ترك العمل إتخذت كمتغير تابع لعديد من المتغيرات المستقلة

ث عن عمل أخرة و الشعور باألمانالخدمة و الرغبة في البح

:نموذج موبالي: ثانيا

هذا النموذج أن قرار ترك العمل يمر بمجموعة من الخطوات تبدأ بالتفكير في ترك العمل حيوضلى الرغبة في تركه ثم إتخاذ القرار النهائي بذلك وقد تبين من بعض الدراسات أن هذه الخطوات والتي إ

العمل دوران تسبق هذا القرار قد تشمل ثالث خطوات أو أكثر، و النموذج التالي يبين محددات :والخطوات التي تسبق قرار ترك العمل بالنسبة لموبالي

مستوى نشاط

األعمال

إدراك بدائل

وظيفية أخرى

المؤسسة خارج

إدراك الرغبة

في

ترك العمل

الرضـــــا

عن العمل

تعارض األدوار

عالقات العمل

تطابق الوظيفة

لما يرغبه الفرد


�

'��

�

.العمل دوران محددات موبالي في نموذج: )9�II(رقم شكل

.��ص ،المرجع السابق: المصدر

م وظيفة الحالية، فإنه يشعر حتما بالرضا أو عدم الرضا الوظيفة الناتج يبعد أن يقوم العامل بتقي�.�الوظيفي النموذج يقترح عددا من الخطوات الوسطية بين عدم الرضا عن ممارسته لعمله وهذا

�.ترك العمل الفعلي وسلوك

تبين هذه المرحلة أن إحدى نتائج عدم الرضا الوظيفي هي : الشعور بالرغبة في ترك العمل�.�

السلوك السلبي للعامل خالل ،الغياب: من هذه االفكار ،تحريك أفكار ترك العمل لدى الفرد العامل

.العمل

تقييم الوظيفة الحاليـة

الشعور بالرضا أو عدم الرضا

الشعور بالرغبة في ترك العمل

الرغبة في البحث عن بدائل اخرى

تقييم تكاليف ترك العمل

البحث عن البدائل

المقارنة بين البدائل و الوظيفة الحالية

البقاء أو ترك العمل

ترك العمل


�

''�

�

سيقوم بتقييم المنافع والتكاليف التي تترتب عندما يرغب العامل في البحث عن بدائل أخرى فإنه�.

يجاده لبدائل إ صفر: ها العامل منافع التي يقومعلى تركه للعمل وإلتحاقه بعمل جديد من بين ال

وظيفية مشابهة لطبيعة العمل الذي يقوم به حاليا، شعوره بالرغبة باإللتحاق بالبدائل الوظيفية

السفر، ضياع وقت العمل، االقدمية، فقدان المنافع التي : ا العاملأما التكاليف التي يقيمه. المتاحة

فإذا كانت هاته التكاليف المترتبة عن تركه لعمله الحالي ال تعيق تركه للعمل .... يحصل عليها

.فإنه حتما سيقوم بالبحث عن البدائل

وم بتقيمها من حيث بعد أن يبحث العامل عن بدائل لعمله فإنه يق: مهايالبحث عن البدائل وتقي�.�

.المنافع التي تقدمها له

وقد تكون نتيجة المقارنة في هذه المرحلة إما لصالح الوظيفة : مقارنة البدائل بالوظيفة الحالية�.�

في عمله الحالي، أو لصالح البديل وهو ما سيحرك النية بقاءالحالية مما تجعل العامل يفضل ال

.ترك العامل لعملهلالفعلية

و هي المرحلة التي يقرر فيها العامل ترك عمله الحالي و بشكل فعلي واإللتحاق : ترك العمل�.'

1البديلب

موبالي و بناءا على روابط إفتراضية بين الرضا ومغادرة المؤسسة وجد أن أمور فإن و بالتالي

مثل التفكير أو الرغبة في ترك العمل و البحث عن وظيفة أخرى كلها ذات تأثير على المغادرة الحقيقية

ير عن اإلستياء لتبرغادر ألننا مستاؤون، ال شعوريا نبحث نن أللعمل والناتجة عن عدم الرضا فبدل

إرادتنا في ترك العمل حيث أن ترك العمل بحد ذاته متوقف على مدى الخسارة والربح الناتجين عن ترك

.2الوظيفة، وإحتمال الحصول على عمل بديل أحسن منه

ون فإن قرار ترك العمل من قبل الفرد يتأثر يمرش وسام جنموذلوطبقا جمن خالل هذا النموذ

:بعاملين إثنين

ويعتبر ذلك أيضا دالة لعوامل أخرى كصراع الدور، : ن العملمستوى الرضا ع-أ

.عالقات العمل ، محتوى العمل

��بحث مقدم لنيل ، في الشركات التابعة للمؤسسات العامة للصناعات النسيجيةمنير خالد عباس اثار دوران العمل ف النتائج التنظيمية �

�� '�ص ص ��سوريا،، درجة ماجستير في إدارة األعمال ، جامعة دمشق

�.'ص ، مرجع سبق ذكره،بووذن نبيلة �


�

'��

�

وذلك من خالل وعيه ومعرفته لمستوى نشاط :إدراك الفرد لظروف سوق العمل- ب

األعمال، وعدد المؤسسات في المجتمع ومدى توافر بدائل وظيفية أخرى وكذلك سهولة

.التنقل والحركة بين المؤسسات

لدمانفرنولد وأوذج نم: ثالثا

لدمان في محددات دوران العملفو نموذج ارنولد: )10�II(شكل رقم

. ��، ص المرجع السابق ،عايدة سيد خطاب: المصدر

الرغبة في البحث عن عمل من يث أن كلحنالحظ أن هذا النموذج كغيره من النماذج السابقة

تتحكم في شعور الفرد من خالل إحياء الرغبة لديه في ترك العمل مان وطول مدة الخدمة والشعور باأل

.ومن ثم إتخاذ قرار تركه

خصائص الفرد

الرضا عن العمل

اإلنتماء التنظيمي

إدراك أن هناك

بدائل وظيفية

طول مدة الخدمة

الرغبة في البحث عن عمل

الشعور باألمان

في الرغبة

ترك العمل ترك العمل


�

'&�

�

جونزنموذج جورج و: رابعا

:النموذج التالي في محددات دوران العمل وضع كل من جورج وجونز

.العمل دوران محددات في نزوجو نموذج جورج: )11�II(شكل رقم

.��المرجع السابق، ص ،عايدة سيد خطاب:المصدر

.مدى مساعدة العمل على تحقيق متطلبات وقيم الحياة: بقيم العملوالمقصود

.تقيم الفرد للوظيفة ىمد: الرضا عن العمل

... تمثل مدى شعور الفرد عند أداء وظيفته كالحماس، النشاط : الحالة المزاجية

مل تتمثل في مدى رضا من خالل هذا النموذج نالحظ أن قرار ترك العمل يتأثر بمجموعة عوا

تؤثر بدورها في رغبة الفرد في ترك يالت عن عمله وكذا حالته المزاجية وقيم عمله و) الفرد(العامل

.العملعمله ومن ثم قرار ترك

قيم العمل

العملالرضا عن

الحالة المزاجية

العملترك العملالرغبة في ترك


�

'��

�

النظريات المفسرة لدوران العمل و أسبابه:المبحث الثاني

:من ناحيتين شهدت سنوات القرن العشرين اهتماما ملحوظا من قبل الباحثين بدراسة دوران العمل

وخالل.لظاهرةوبحثية ميدانية لتحديد المسببات و النتائج لهذه ا، تنظيرية لطرح النظريات المفسرة للظاهرة

هذا المبحث سيتم التطرق إلى مختلف النظريات التي قامت بتفسير دوران العمل ومن ثم األسباب المؤدية

.له

النظريات ذات األساس اإلقتصادي : المطلب األول

نظرية تعظيم المنفعة لدوران العمل: أوال

براز ردة فعلهم إيسعون إلى فهم بذلك ، تبين هذه النظرية بأن العمال يسعون وراء الربح في سوق العمل

كما تبين أيضا بأن رواتب التقاعد تؤثر في معدالت دوران العمل عن طريق ، على الظروف االقتصادية

وهي بذلك تناقش فكرة أن هذه الرواتب بالنسبة لعمال القطاع العام تشكل قسما أكبر من ،قطاعات السوق

يتخلون بشكل أساسي عن العام الذين يتركون عملهم وعمال القطاع، تلك بالنسبة لعمال القطاع الخاص

.المزايا التي تعد من حقهم الشرعي

عندما يتسنى لهم فرصة أن العمال يتركون الوظائف ذات المردود المنخفض كما تبين هذه النظرية

قبل ذين يتعرضون لضغط منإن الفكرة المأخوذة عن العمال ال .الحصول على مردود أكبر من عمل آخر

قوى اإلقتصاد بأنهم عقالنيون تظهر في المعدالت اإلجمالية لترك العمل و هذا ما يتم خالل فترة الرخاء

اإلقتصادي حيث تكون الوظائف متوافرة بكثرة و العمال يساومون أرباب العمل من أجل الحصول على

ما خالل فترة اإلنكماش اإلقتصادي مزايا أكثر، و بالتالي فإن معدالت دوران العمل في هذه الفترة تزداد، أ

فإن أصحاب العمل هم الذين يساومون العمال، حيث يكون من الصعب إيجاد فرص وظيفية بديلة، و

.بالتالي تنخفض معدالت دوران العمل

و هكذا فإن هذه النظرية تفسر سلوك ترك العمل حسب متغير الظروف اإلقتصادية سواءا أكان

.1ااشا أم رخاء إقتصاديمإنك

DLM )Dual Labaur Market(2نظرية سوق العمل المزدوج : ثانيا

تقوم هذه النظرية على فكرة تجزئة اإلقتصاد إلى سوق عمل رئيسية و سوق عمل ثانوية و التي

إن واضعي هذه النظرية بينوا بأن تجزئة سوق العمل تؤثر في نتائج .تم وصفها كبيئات عمل مختلفة

��.�� &�، مرجع سبق ذكره، ص ص منير خالد عباس �

� .��المرجع السابق، ص �


�

��

�

والء العامل، و معدالت ترك العمل، فعادة يجد العمال أن ،جورمن حيث تفاوت األالعمل بأشكال متباينة

بتزويد العمال بأجور عالية، ظروف عمل ؤسساتهالشروط في السوق الرئيسي أكثر إرضاء حيث تقوم م

دارة مع قوانين العمل و توافر الفرص من اإلجيدة، إستقرار وظيفي، شعور باألمان، إنصاف في تعامل

إحراز التقدم، كما تقوم بتقديم سلسلة من درجات العمل تتيح للعمال فرصة التحرك بشكل شاقولي و أجل

أو جماعي أو بصورة أي تتم مشاركة العاملين في صنع القرارات على أساس فردي ؤسسةأفقي داخل الم

رئيسه، و على مستوى ما المشاركة الفردية فتمثل في تأثير الفرد في قرارات أرسمية أو غير رسمية،

و بالتالي فإن العمال الذين ال . 1الجماعة، تمت المشاركة من خالل األساليب التشاورية أو الديمقراطية

.يحصلون على هذه الفرصة يتركون منظماتهم بشكل أكبر من أولئك الذين يحصلون عليها

دوران العمل في توضح هذه النظرية بأن مقدار التعويض الذي يحصل عليه العامل يؤثر في

، منتجاتها أو خدماتها، الملكية العامة مقارنة مع ؤسساتأسواق العمل المختلفة، و إن كال من حجم الم

.الملكية الخاصة، موازين الدفع، و مقدار الفوائد تحدد سمات أسواق العمل المختلفة

إن دراسات دوران العمل في سوق العمل المزدوج تظهر بأن معدالت ترك العمل الطوعية تحت

جور منخفضة، تلك التي تميز سوق العمل الثانوي، ترتفع على تلك المعدالت في أظروف عمل سيئة و

:2مؤسسات السوق الرئيسية، و قد تم من خالل نظرية سوق العمل المزدوج التوصل للنتائج التالية

إن ظروف العمل بفترات الراحة و الظروف الفيزيقية للعمل و التكوين بهدف ضمان األمن ��

.، غير األجور و التعويضات تؤثر في قرارات ترك العمال لعملهم3إلخ...

الوظائف الخاصة و بالتالي معدالتإن الوظائف الحكومية تحوز ظروف عمل أفضل من ��

.دوران العمل منخفضة

عمل المزدوج تظهر أن خطط التقاعد تؤثر في معدالت دوران العمل لدى إن نظرية سوق ال��

.عمال القطاع الحكومي بشكل أكبر إذ ما تم مقارنتها مع عمال القطاع الخاص

��، دار الحامد للنشر و التوزيع، عمان، األردن، "النظريات، العمليات اإلدارية، وظائف المنظمة"مبادئ اإلدارة الحديثة حسين حريم، �

�.��، ص '��

��محمد عدنان النجار، مرجع سبق ذكره، ص � .26، ص 2011ة، الجزائر، عبد الفتاح بوخمخم، تسيير الموارد البشرية مفاهيم أساسية و حاالت تطبيقية، دار الهدى، عين مليل

�


�

��

�

Human Capital(H C(نظرية رأس المال اإلنساني :ثالثا

إضافة إلى كل من 1لم يشير رأس المال اإلنساني إلى كل من مهارات اإلتقان و القدرة على التأق

التعليم والتدريب التي يتمتع بها العمال، فهم يقومون بمقايضة رأسمالهم اإلنساني مع أرباب عملهم مقابل

باإلضافة إلى ظروف العمل الجيدة التي من يجنونها جور و الفوائد التي من الممكن أن الحصول على األ

.الممكن أن يعملوا في ظلها

ل الذين يملكون رأسمال إنساني أكبر من المفروض أن اهذه النظرية بأن العم ايقول واضعو

يكونوا أكثر إستطاعة و إحتماال على التحرك نحو عالقات وظيفية أفضل من اولئك العمال الذين يملكون

تثمارا يملكون الكثير من الرأسمال اإلنساني يميلون ألن يكونوا أكثر إس فالعمال الذين، رأسمال إنساني أقل

و تخصصا بوظائفهم من أولئك الذين يملكون رأسمال إنساني أقل، كما أن المهارات التخصصية أقل قابلية

.لإلنتقال من المهارات العامة، و العمال الذين يستثمرون عملهم بقوة يميلون إلى البقاء فيه

ان العمل تبين إن نظريات تعظيم المنفعة، سوق العمل المزدوج، و رأسمال اإلنساني لدوران

لها تؤثر في دوران العمل، كحوزها العمال يال اإلنسانية التي مورؤوس األالظروف والهياكل اإلقتصادية و

حصل عليها العمال هي المحددات األساسية لدوران يجور، و قيمة المكافآت التي ن إختالف األأكما

ولئك الذين أن يتركوا عملهم من اال ألالعمل، بحيث أن العمال الذين يتقاضون أجورا أعلى، أقل إحتم

. 2يتقاضون أجورا أقل

باإلضافة إلى ما سبق فإن هاته النظريات تبين كيف تساهم الظروف اإلقتصادية في توزيع الفرص

.على العمال، حيث يكون العمال أكثر تحركا في حالة توافر عدد اكبر من الفرص الوظيفية أمامهم

لعمل األساسي، أسواق العمل الثانوية، و متغيرات الرأسمال اإلنساني، يحدد كما أن كال من سوق ا

فرص التحرك و مقداره فالفرصة في سوق العمل الثانوية تعتمد على المهارات المنخفضة و العامة، و

.توافر أجور ومكافآت منخفضة

��

�.�&�ص ،&��رة، الدار الجامعية إسكندرية، اإلسكندرية، مصر، صا، قضايا إقتصادية معانمحمد الب � .51منير خالد عباس، مرجع سبق ذكره، ص �


�

��

�

النظريات ذات األساس اإلجتماعي :المطلب الثاني

1النظرية اإلجتماعية : ال وأ

الوظيفي و اإللتزام بالعمل أو المؤسسة هي أفضل للتنبؤ بالرضاتقول هذه النظرية إن مزايا العمل

ن ظروف العمل المعقدة تمهد لبروز العمل الفكري، و ان اولئك العمال الذين أمن العوامل الفردية كما

يسجلون درجات عالية في الوظائف الفكرية يخلقون بيئة عمل ديناميكية مليئة بالتحدي، و هذا بدوره يعني

أن هناك ظروفا متعددة للعمل يمكن أن تكون مناسبة ألولئك الذين يتمتعون بمزايا حب اإلتصال مع

آلخرين في شخصياتهم، بحيث يشكل اإلتصال السند األساسي للتجانس و التالحم داخل المؤسسة، ألن ا

صال الفعال و حسن ضبط العالقات من شأنه أن يؤدي إلى المشاركة الفعالة لكل الفاعلين في اإلت

باإلنتماء صال بهذا المعنى يعزز التجانس، يخفض مستوى الصراعات و ينمي الشعور اإلتالمؤسسة، و

.2إلى المؤسسة

ما يؤخذ على هذه النظرية هو عدم قدرتها على تفسير كيفية قيام األفراد بخلق هياكل إجتماعية،

و كيفية تأثير هذه الهياكل في تطور الفرد أكثر من الدور الذي تلعبه الشخصية في إدراك الهياكل

.3اإلجتماعية و تقويمها مثل ظروف العمل

Moos(4(نظرية موس :ثانيا

واضع هذه النظرية يرى بأن هناك تنبؤا لدى الشخص يتفاعل مع بيئة العمل و له آثار في سلوك

و ) ظروف العمل(و متغيرات الحالة ) اإلتجاهات(ترك العمل، و هذا التنبؤ يستخدم العالقة بين الشخصية

النظريات العديدة التي تخاطب تفاعل تركز هاته النظرية على عالقة الفرد بيئته، و تعد واحدة من

و العمل، العوامل خارج العمل ؤسسةالشخصية مع ظروف العمل، و تعتبر صلة الوصل بين عوامل الم

مثل ضغوط األسرة و الجوار، الوظيفة، مزايا األفراد اإلجتماعية، مصادر الشخصية مثل تقدير الذات،

.ة للعامل و اإلنجازالقدرات العقلية، الوضع الصحي، الروح المعنوي

�� .52 51المرجع السابق، ص ص ��.��، ص ��ار طليطلة، الجزائر، عبد الكريم بن شريف، محمد مسلم، تنمية الموارد البشرية بمعالم و أدوات، د �

�.52منير خالد عباس ، المرجع السابق، ص .52المرجع السابق، ص �

�


�

��

�

دراكي هو نتيجة اإلإن التقويم : عالقة بين الشخصية و العمل فتقول لكما تشرح هذه النظرية ا

التفاعل بين مزايا الشخصية و البيئة مع األخذ بالحسبان مجموعة العمل، حيث يحدد العمال أجراء العمل

.ف باألجرو تسلسل، زمن وقت الراحة، و المبادئ التي تقف وراء اإلختال

1نظرية التبادل اإلجتماعي : ثالثا

) الصفقات(يقيم األفراد العالقات فيما بينهم عن طريق التبادالت : هذه النظرية ايقول مقترحو

التجارية التي يجرونها بين بعضهم بعضا حيث تقوم هذه التبادالت بتزويد األفراد بالمواد و التفاعل

ة أو الحوافز ن العمل هو تبديل للجهد و الوالء بالمادأاإلجتماعي الذي يحتاجونه ليستمروا بالحياة، و بما

، فإن نظرية التبادل اإلجتماعي يجب أن تشرح لماذا يترك العمال وظائفهم أو لماذا يبقون بها؟ ةاإلجتماعي

و بناءا على هذا قام الباحثون بصياغة عدة توصيات أساسية في مجال التبادالت اإلجتماعية على الشكل

: التالي

تساهم في إتخاذهم لقرارات عقالنية فيما يتعلق بالصفقات إن مشاركة األفراد في التبادالت اإلجتماعية �.1

ممكنة الحدوث أو تلك غير الممكنة منها، كما تساهم في إلغاء عالقاتهم مع اآلخرين في حال لم

ن بقاء العالقات متينة مرتبطة بإستفادة طرفا أيحصلوا على الفوائد التي كانوا يتوقعونها منهم، إذ

و بنفس القدر، و عندما يحصل أحد الطرفين على منافع أكبر من الطرف العالقة من هذه العالقة

.2خر تبدأ بوادر خطيرة إلنقطاع العالقةآلا

إن الفوائد التي من الممكن أن يحصل عليها أحد األفراد من خالل التفاعل اإلجتماعي تعتمد على �.2

.الفوائد التي من الممكن أن يزود بها هو بنفسه أحد ما

جل تخاطب هذه الفرضيات بشكل لمتبادلة يمكن أن تؤدي إلى عالقات تبادل طويلة األإن الصفقات ا�.3

مباشر العوامل الموجودة في مستوى األفراد و التي تساهم في سلوك ترك العمل لديهم، إضافة إلى أن

توظيف نظرية التبادل اإلجتماعي في دراسة سلوك ترك العمل تستهل شرح تفاعل الفرد في مجموعة

ل، هذا التفاعل الذي يمكن التعبير عنه بقيمة البضاعة في الصفقات التي يقوم بها الفرد داخل العم

مكان عمل، لهذا فإن إحدى الطرق لفهم التفاعل بين الفرد و العمل تكمن في تحديد كيفية تقويم العمال

انت البدائل متوافرة، الذين ال تشبع بيئة عملهم حاجاتهم النفسية و المادية يتوجهون لترك عملهم إذا ك

�� .54 52المرجع السابق، ص ص � .177مروان أسعد رمضان و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص �

�


�

��

�

كما أن العمال يتركون الوظائف التي تؤمن مزايا عادية بينما تتضمن عدة كلف، كما أن النظرية

تشير إلى أن المؤسسات تعد كأفراد في العالقات التبادلية و العمال فيها يحافظون على عالقاتهم

ار تفاعل الفرد بهذه العالقات سيتم إخت التبادلية مع المشرفين و زمالئهم بالعمل و الزبائن و بإختبار

.و سيتم تحديد قوة تأثيرها في سلوك ترك العمل ،مع مجموعة العمل

ووفقا لهذه النظرية نجد أن سلوك ترك العمل يحدث إذا أدرك العمال بأن بقائهم مع عالقاتهم الوظيفيـة

.يفية بأخرىالحالية مثل ظروف العمل، يكلفهم أكثر من تغييرهم لعالقاتهم الوظ

.النظريات ذات األساس النفسي: المطلب الثالث

منظرية التعل: أوال

توضح نظرية التعلم أن المؤسسة عمل جماعي، وهي مجال يبني فيه األفراد التغيير وهذا األخيـر لـيس

بحالة إنتقالية وليس إنحراف عن نمط العمل، فهو متغير محوري بالنسبة للمؤسسة فـي ظـل التغيـرات

وتشير هذه النظرية إلى أن فهم كيفية تعلم األفراد يعد موضوعا وثيـق . 1السريعة للبيئة بمختلف مكوناتها

الصلة بالدراسات التي تبحث سلوك ترك العمال لعملهم كما يتعلم األفراد اإلتجاهات والسـلوكيات التـي

بحث دوران العمل، ظروف توافق المدعمات التي يحصلون عليها في وظائفهم، تشمل تلك المدعمات في

وهو ما تشير إليه نظرية التعلم حيث يمكـن . 2العمل التي من الممكن أن تدعم أو تقضي على الخالفات

، فإما أن يترك العمال وظائفهم أو أن يبقوا بهـا، 3للفرد إتخاذ سلوك غير متوقع مع الحوافز والمدعمات

.للمدعمات الموجودة في مكان العملبي أو السلبي والدوران في هذه الحالة ينتج عن التقويم اإليجا

حصول يمكن أن تكون المدعمات مادية ملموسة وغير ملموسة، إقتصادية وإجتماعية فقد يدرك العمال ال

لألجور كمدعمات إيجابية وبالعكس يمكن أن يدركوا تخفيضـات الرواتـب ةعلى الدخل، المزايا المضاف

.مدعمات إقتصادية سلبيةوالتقويمات غير المرضية للعمل ك

��إدارة المعرفة ودورها في : عبد الفتاح بوخمخم، الرأسمال المعرفي مصدر التميز في المنظمات، المؤتمر الدولي للتنمية اإلدارية حول�

� .�، ص ��نوفمبر �-�الرياض السعودية . تطوير األداء الحكومي

�.�منير خالد عباس، مرجع سبق ذكره، ص � Johnv.petrof, comportement du consommateur et marketing presse de l’université l’aval, Québec,

canada, 2 eme édition, 1999, p97. �


�

��

�

فالعمال الذين يدركون المدعمات اإليجابية أكثر من السلبية في أعمالهم أقل إحتماال ألن يتركـوا

عملهم، من أولئك الذين يدركون المدعمات السلبية أكثر من اإليجابية، والمؤسسات التي تقـدم مـدعمات

.1ت دوران عمل أقلأفضل أي ظروف عمل أفضل، أكثر إحتماال ألن تتعرض لمعدال

نظرية الرضا الوظيفي: ثانيا

قبل التطرق إلى مضمون هذه النظرية البد من تقديم تعريف للرضا الوظيفي، حيث عف علـى ر

محصلة الشعور الذي يدركه الفرد خالل عمله بالمؤسسة، والذي يتكون من مجموعة من اإلتجاهات : " أنه

التي يكونها عن طبيعة الوظيفة التي يشغلها، واألجر الذي يحصل وعن فرص الترقيـة المتاحـة وعـن

، وفي تعريف أخر 2" ة لهعالقاته مع مجموعة العمل التي ينتمي إليها وعن الخدمات التي تقدمها المؤسس

:فإن الرضا الوظيفي هو

الشعور الصادق بسعادة الفرد بعمله نتيجة لجملة من الظروف والعوامل النفسـية واإلجتماعيـة "

. 3" والمهنية والمادية التي تحيط عالقة الفرد بزمالئه ورؤسائه وتتوافق مع شخصيته

فإن أغلبية الدراسات تشير إلى ، دل دوران العملالرضا الوظيفي بمعوفيما يخص العالقة التي تربط

وجود عالقة عكسية بينهما أي أنه كلما إرتفع مستوى الرضا الوظيفي يميل معدل دوران العمل إلى

وتفسير ذلك أن الموارد البشرية التي تتمتع بمستوى مرتفع من الرضا الوظيفي يزيد لديها . اإلنخفاض

.4مال تركها له بطريقة إختياريةالدافع للبقاء في العمل ويقل إحت

تبين دوران العمل على أنه رد فعل فهي وبالنسبة لنظرية الرضا الوظيفي في تفسير دوران العمل

رض بين إتجاهات العمال وظروف عملهم، كما تشـير إلـى أن سـمات اللضغط الذي يظهر نتيجة التع

علون مع الضغط بتركهم العمل أو بقائهم المؤسسات يمكن أن تولد الضغط على العمال، وهم بدورهم يتفا

أقل للضغط هي أكثر إرضاء للعمـال هذه النظرية يرون أن الوظائف التي تتضمن مسببات ابه، فمقترحو

أي أن هناك عالقة متبادلة وواضحة بين السمات اإليجابية للعمل والرضا الوظيفي وعالقة مماثلـة بـين

��.��منير خالد عباس، مرجع سبق ذكره، ص � محمد الحسن التيجاني يوسف، التحفيز وأثره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في منشآت القطاع الصناعي بالمدينة الصناعية �

�.57بمكة المكرمة، ماجستير في إدارة االعمال غير منشورة، األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي، ص

�.المرجع السابق، نفس الصفحة

شاطر شفيق، أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد البشرية بالمؤسسة الصناعية، دراسة ميدانية بمؤسسة إنتاج الكهرباء ��.&ص ��ماجستير في علوم التسيير غير منشورة، تخصص إدارة أعمال، جامعة بومرداس، الجزائر -جيجل -سونلغاز


�

�'�

�

القة بين الرضا الوظيفي ودوران العمل منخفضة بشـكل عـام الرضا والدوران الوظيفي ،لكن مقدار الع

.1إن مستوى اإللتزام الذي يملكه العمال بعملهم يؤثر بدوره في دوران العمل :حيث تقول هذه النظرية

كما تصف هذه النظرية العالقة بين اإلتجاهات ودوران العمل، وتبحث كيف تؤثر هذه اإلتجاهات في

ن نية العامل بترك عمله أسلوك ترك العامل لعمله،فهي بذلك تقدم تنبؤات أفضل بدوران العمل، كما

دية وتعبر عن تتطور مع اإلتجاهات األخرى التي يحملها حول الحياة والعمل بشكل عام فاإلتجاهات فر

. 2ةينالممكنة للقيام بسلوكيات مع التوقعات

.أسباب دوران العمل: رابعالمطلب ال

هناك عدة أسباب تؤدي إلى دوران العمل فمنها ما يتعلق باألفراد أي األسباب التي تؤثر علـى قـرار

وأسباب أخرى تتعلق بالمؤسسة نفسها أي أن هذه األخيرة تدعو األفراد إلـى ،ترك العمل بالنسبة للعاملين

ويمكن توضيح مختلف األسباب والعوامل التي تؤدي إلى دوران العمل علـى النحـو . ترك العمل لديها

:التالي

بالنسبة للعاملين: أوال

ر، وتتمثـل هـذه يوجد عدة عوامل تؤثر على قرار ترك العمل والمسبقات التي تسبق هذا القـرا

3:العوامل أساسا فيما يلي

�من حيث السن، طول مدة الخدمة، الذكاء؛: خصائص الفرد�.�

�إتجاهات الفرد بالنسبة للرضا عن العمل واإلنتماء التنظيمي؛�.�

�ظروف سوق العمل؛�.

�مستوى األداء؛�.�

�ضغوط العمل؛�.�

�).عمل الزوج أو الزوجة، أو مكان العمل، أو التعليم( عوامل أخرى�.'

.القيادة اإلدارية، الصراع الوظيفي، الرضا الوظيفي: إلى إضافة

��.58منير خالد عباس، مرجع سبق ذكره، ص ��.59المرجع السابق، ص �ر، مرجع سبق ذكره، إعادة الهيكلة، اإلندماج، مشاركة المخاط: عايدة سيد خطاب، اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل

�.�ص


�

��

�

:لدوران العمل السالفة الذكر على النحو التالي المسببةويمكن شرح العوامل

:خصائص الفرد-1

، يؤثر كل من عنصري السن وطول الخدمة على قرار ترك العمل: السن وطول الخدمة-1-1

مدة الخدمة و دوران العمل، فزيادة إستثمارات حيث أن هناك عالقة عكسية بين السن و طول

الفرد في مجال العمل متمثلة في طول مدة الخدمة ووصول الفرد إلى مكانة مرتفعة و توافر نظام

.كل هذا يقلل من إحتماالت ترك العمل ،لمعاشات و التأميناتل

و ،يات األسـرة لوؤة بمسيو يرتبط بالسن و طول مدة الخدمة ظروف الفرد اإلجتماعية و األسر

.ماعية قد تؤثر عكسيا على رغبة الفرد في ترك العملعدد أفرادها، والحالة اإلجت

: اء ــالذك-1-2

بالنسبة لعالقة دوران العمل بمستوى ذكاء الفرد فإن درجة ذكاء الفرد تؤثر على رضاه في العمل،

ة أقل أو أصعب مما تمكنـه قدراتـه، فإذا شغل الفرد وظيفة ال تتناسب مع قدراته سواء كانت هذه الوظيف

.فإنه يشعر بالتوتر والقلق و الرغبة في ترك العمل

تطلب بعض الوظائف سمات شخصية بتعيين توافرها بما يؤهل صاحبها للتعامل مع ظـروف تحيث

فقد تتطلب صبرا و ذكاءا إجتماعيا للتعامل مع شخصيات غيـر سـوية، أو .غير عادية أو صعبة نسبيا

ة لطالب خدمة، و للتعامل مع مواقف عمل ديناميكية تتميز بالمفاجأة و سرعة التغير، و المخاطرة و عادي

أما إذا إنخفضت عن الحد ، ات تساعد على تكيف الفرد مع وظيفتهال شك ان توافر حد أدنى من هذه السم

.األدنى، يسهم ذلك بدرجة أو بأخرى في ظهور ميل للتفكير في ترك الوظيفة

:اهات الفرد إتج-2

عادة ما ترتفع نسبة ترك العمل بين العاملين الجدد عن القدامى، فاألفراد الجدد يتركـون العمـل

إلنخفاض الشعور بالرضا الوظيفي و إرتفاع قيمة المنفعة الخاصة بالبدائل الوظيفية األخرى، اما العاملون

يفة الحالية و إدراكهم للتغيرات التي تحـدث القدامى فيتركون بالعمل عندما يتغير مفهومهم و تقييمهم للوظ

في سوق العمل و بالتالي إنخفاض درجة المنفعة المرتبطة بالوظيفة الحالية مقارنـة بالمنـافع المرتقبـة

.للوظائف األخرى الخارجية مما يؤدي إلى الشعور بالرغبة في ترك العمل

، فكلما كانت تجارب الفرد فـي العمـل و تؤثر توقعات الفرد و طموحه و تجاربه على دوران العمل

جور و التدريب و محتوى العمل و زمالء العمل كانـت متطابقة مع التوقعات التي يحملها إليها كنظام األ

.كثر رضا عن العمل و بالتالي أكثر رغبة في البقاء فيهأإتجاهات الفرد أكثر إيجابية و


�

�&�

�

الهامة و التي تستخدم في التنبؤ بدوران العمـل و يعتبر مقياس اإلنتماء التنظيمي من المؤشرات

سواءا أكان ذلك بالنسبة للمعنيين الجدد أو القدامى فقد تبين من األبحاث أن اإلنتمـاء التنظيمـي يكـون

منخفضا في الشهور األولى التي تسبق قرار ترك العمل بالمنظمة، و يرى بعـض البـاحثين أن مقيـاس

اعلية للتنبؤ بدوران العمل عن مقياس الرضا عن العمل، فقد يكون الفـرد اإلنتماء التنظيمي يعتبر أكثر ف

تجعله ال يفكر فـي تـرك العمـل ؤسسةغير راض عن بعض جوانب العمل، ولكن شعوره باإلنتماء للم

.ةؤسسبالم

:ظروف سوق العمل -3

دخول و سهولة ال(ت حيث أن حركة العمل ؤسساتؤثر العوامل اإلقتصادية على دوران العمل بالم

.تزيد في أوقات الرخاء اإلقتصادي و تتناقص في أوقات الكساد) الخروج من المؤسسات

فـي الوظيفية ذات الجاذبية و يبـدأ الفـرد فرصففي ظل الظروف اإلقتصادية المواتية تزداد ال

و عادة و في مثل خرى المقارنة بين المنفعة المتوقعة للوظيفة الحالية بالمنفعة المتوقعة للبدائل الوظيفية األ

هذه الظروف تزداد توقعات الفرد من العمل و التي يكون من الصعب تحقيقها ممـا يـؤثر سـلبا علـى

.إتجاهات الفرد و رغبته في ترك العمل

أما إذا كانت الظروف اإلقتصادية غير مواتية و الفرص الوظيفية المتاحة قليلة فإن ذلك يؤدي إلى

.و تأجيل قرار تركه أو إستبعادهتفضيل الفرد البقاء في العمل

:مستوى األداء �-4

يؤثر مستوى األداء في العمل على إتجاهات الفرد و بالتالي رغبته فـي تـرك العمـل فـاألداء

.الضعيف يؤدي إلى قلق الفرد و إضطرابه

و و بالتالي تبنى إتجاهات سلبية ناحية العمل، تزداد في حالة إتخاذ اإلجراءات الجزائية نحو الفرد

.التي تؤثر على روحه المعنوية و إنتاجيته، و بالتالي زيادة رغبته في ترك العمل

داء المرتفع فيتأثر قرار ترك العمل بالنسبة لهم بإتجاهاتهم و ظـروف سـوق أما األفراد ذوي األ

ي ات الناجحة على إيجاد الطريق و الوسائل إلغـراء األفـراد ذو ؤسسإلخ و غالبا ما تعمل الم... العمل

.األداء المرتفع على البقاء فيها

:ضغوط العمل -5

عنهـا فسية و يعتبر أحد المصادر التي ينـتج يمثل ضغط العمل جزء من بيئة العمل المادية و الن

مراض متنوعة منها ما هو جسدي صحي، و منها ما هو نفسي، ينعكس آثارهما سلبا على الفرد أحوادث و


�

��

�

وينتج عن ضغوط العمل جملة من اآلثار و المشاكل و التي تؤثر على قرار البقاء أو عـدم ، 1و المؤسسة

: 2البقاء في العمل، وتتمثل فيما يلي

إرتفاع معدل دوران العمل بسبب هروب الموارد البشرية من المؤسسة لمؤسسات عمل آخـر ��

�.يكون فيها ضغط عمل أقل و أخف

مستوى الرضى الوظيفي مما يحدث عدم حب العمل و إنخفاض في الروح المعنوية و ضعف ��

�.ة و بالتالي الرغبة في ترك العملؤسسضعف الوالء و اإلنتماء للم

�.إنخفاض الكفاءة اإلنتاجية و الفاعلية التنظيمية و بالتالي يميل األفراد إلى ترك العمل��

�.إرتفاع معدل الغياب عن العمل و كذلك التأخير��

:3يسابقة هناك عوامل أخرى محفزة على ترك العمل و تتمثل فباإلضافة إلى العوامل ال

دني المستوى الصحي و المعاشي للعاملينت��

:الت الزواج والوالدة وإجازات العمل المرتبطة بها إضافة إلى اح��

.اإلنتقال إلى منطقة جغرافية أفضل��

.يفيظالتجديد قد يحفز الموظف ويمثل دافع جديد للنجاح الو ر حيث أنيمجرد التغيلالتغير ��

ين ترك العمل وعناصر أقوى مثل الجنسية، محـل المـيالد، وتـوافر بكما أن هناك عالقة ��

� 4.....لمي و المهني، درجة التعلمعمؤسسات منافسة أفضل، التخصص ال

:القيادة اإلدارية-6

على القدرة على طبع إرادة القائد": عرفت القيادة اإلدارية من قبل العديد من الباحثين على أنها

الدور الذي "نها أكما تعرف ب ، 5"معه اعاونوتي له و ايخلصو تحفيزهم ألن يطيعوه ويحترموه وتابعيه و

. 6"المشتركة همبجهود ؤسسةيتقمصه الشخص المكلف بإدارة الم

��دراسة ميدانية في الجامعات ،عمرو وصفي عقيلي و آخرون، إختبار أثر المتغيرات التنظيمية و الفردية في تشكيل ضغط العمل �

�.، ص &��مجلة بحوث جامعة حلب ، سورية، ،السورية

��المرجع السابق، ص �

، ��، دار المريخ، الرياض، المملكة العربية السعودية، -ةيحالة دراس معمنهج كمي –مؤيد الفضل، تخطيط و مراقبة اإلنتاج ��'ص

� 191أحمد ماهر، مرجع سبق ذكره، ص ��. �� ذكره، ص سبق مرجع عبد الفتاح بوخمخم، تسيير الموارد البشرية مفاهيم وأسس وحاالت تطبيقية ، �

�� ذكره،ص سبق مرجع فهد الحربي، بندربن '


�

&��

�

في القيادة تساهم في تدني مستوى مرؤوسيهم وتفكيرهم بالتسرب من المؤسسة هناك سلوكيات و

يزهم لفئة من الموظفين على يكالقسوة الشديدة وإنعدام اإلنسانية في تعاملهم معهم، وكذلك محاباتهم وتم

بهذا فإنه كلما كانت القيادة تلعب و ...تدني مستوى رضا المرؤوسينى لإحساب فئة أخرى، مما يؤدي

دور المنفر وليس الجاذب فإن ذلك سيؤدي إلى تسرب فئة كبيرة من موظفي المؤسسة وهنا يبرز دور

.1القيادة اإلدارية تأخذ العوامل األساسية في الحد من عملية دوران العمل أو المساهمة في زيادتها

:يالصراع الوظيف-7

ى من أجل الحصول عل في وضعية منافسة شديدة مع عامل آخركمثال على ذلك نجد عامال

صراع "سسة يمكنها إثارة المنافسة ولكن عن طريق إحداث ؤالمن الحالة فإ هففي هذ ،منصب أو سلطة ما

ن في مالسلبي في هذه المنافسة يك الجانبلكن و ،"أو الكفاءات صراع القدرات"ـما نسميه ب أو "الطاقة

.2العامل الذي خسر المنافسةإمكانية مغادرة

: 3الرضا الوظيفي -8

الظواهر السريعة التغير والتبديل وذلك لتعدد العوامل المؤثرة من الوظيفي الرضا ظاهرة تعتبر

أن إدارة المؤسسةحتم على يو التبديل من ناحية أخرى مما ريفيها من ناحية وخضوع عناصرها للتغي

حين إلى آخر للتعرف على مستوى رضاهم والحفاظ عليهم في وضع موظفيها من تعمل على قياس رضا

.جيد يعود بالفائدة على التنظيم وأفراده

الفرد أن عمله ورنعدام الرضا الوظيفي له دور كبير في عملية التسرب ،حيث كلما كان تصفا

ويتفاوت األفراد ،يحقق له إشباعا كبيرا لحاجاته كانت مشاعره نحو العمل إيحابية وكان رضيا عن عمله

المشاعر ودرجة قوةفي الدرجة التي تنعكس بها آراؤهم النفسية الكامنة على سلوكهم الخارجي ، و

تراكمها تؤثران في درجة إنعكاسها على سلوك الفرد الخارجي، فكلما كانت مشاعر اإلستياء من العمل

آخر أو بزيادة نسبة غيابه وتأخره اد إحتمال ظهور هذا اإلستياء على سلوك الفرد ببحثه عن عملز قوية

.عن العمل

��.المرجع السابق، نفس الصفحة �� 154عبد الكريم بن شريف، محمد مسلم، مرجع سبق ذكره، ص �� '�ص ذكره،ص سبق مرجع فهد الحربي، بندر بن


�

&��

�

مؤسسةالنسبة للب: ثانيا

:1هناك عدة أسباب تدعو المؤسسات إلى تشجيع العاملين على ترك العمل أهمها

إنخفاض معدل أداء العاملين��

. من ذوي المهارات العالية والفكر المتجدد وجود فرص لتعيين عاملين��

. أقل وأجور مرتبات مقابل جدد القدرة على تعين عاملين��

.إعطاء الفرصة للعاملين المتبقين في الترقي والتقدم��

فيها والفصل من العمل هو عملية إستبعاد نهائية بسبب مخالفات ظوقد تلجأ المؤسسة إلى فصل مو

مؤسسة، وهو قرار وسلوكيات مادية ملموسة غير مرغوب فيها من العامل مما يضر بالصالح العام لل

: 2والفصل عن العمل ناتج عن أسباب مبررة حقيقية وصارمة ومن أهمها ....مسؤوليتخذه ال

.سلوك العامل، الخطأ المهني أو نقص في تأدية مهنته��

.و التخلي عن منصب العملأالغيابات المتكررة ��

.عدم صدق الموظف كإفشاء أسرار المؤسسة و عدم إخالصه��

.و تحويل في مناصب العمل داخل المؤسسةأضبط ��

م مزايا يتقدللفة من أجل قبول التقاعد المبكر وفي كثير من الحاالت تقوم المؤسسة بإغراءات مخت

فين الذين يشغلون المناصب العليا في المؤسسةظت نهاية الخدمة وخاصة بالنسبة للموآعديدة في شكل مكاف

ن غيرهم و من أسباب تشجيع ون بها دوتعو يرفضون التعاقد كونه يفقدهم المزايا الكثيرة التي كانوا يتم

: 3د المبكرقاعالت

�.زيادة عدد العاملين و ضرورة اإلستغناء عن البعض منهم��

�.تقادم مهارات و معارف بعض العاملين��

�.المسار الوظيفي أمام اآلخرين رغبة اإلدارة في فسح��

�.رغبة إدارة المؤسسة في زيادة اإلنتاج من خالل تخفيض عدد العاملين و تكاليفهم��

��.'�ذكره، ص سبق أحمد صالح الدين المحرزي مرجع �التوزيع ودار اليازوري العلمية للنشر ، "اإلستراتيجيةالمفاهيم واألسس ، األبعاد، "بن عنتر عبد الرحمان، إدارة الموارد البشرية �

� 197ص ، 2010،عمان،

�.�� &��المرجع السابق، ص ص


�

&��

�

خرى قد تستغني المؤسسة عن العاملين في األقسام التي تكون فيها زيادة العـاملين أو من ناحية

و كانت الزيادة في قسـم 4 ��ما مؤسسةمثال إذا كان متوسط الزيادة في : السنوية أعلى من المتوسط

.1يتم اإلستغناء عن بعض العاملين في قسم الحسابات 4 ��الحسابات

المؤسسة ألعمالها إذا كانت هناك خسائر كبيرة فإن المؤسسة تقوم بإنهاء خدمة و في حالة تصفية

.2كل الموظفين في كل المواقع

��.��علي عبد اهللا، مرجع سبق ذكره ص ��.50المرجع السابق، ص �


�

&�

�

آثار دوران العمل و سبل تخفيضه: المبحث الثالث

العمل سواءا كانت سلبية أو لى مختلف اآلثار الناتجة عن دورانفي هذا المبحث سيتم التعرف ع

إيجابية، مادية أو معنوية، و على أطراف متعددة بدءا بالتكاليف التي تستعملها المؤسسة و من ثم العاملين،

.و كذا الطرق الواجب إتباعها من قبل المؤسسة للحد من دوران العمل و الحرص على بقاء عامليها

لاآلثار السلبية لدوران العم: األول المطلب

يترتب على دوران العمل جملة من اآلثار السلبية التي من شأنها أن تعيق المسـار التقـدمي ألي

مؤسسة وذلك نتيجة لخسارتها لموظفيها و خاصة األكفاء منهم و ذوي الخبرة، و التكاليف التي ستتحملها

: يف مباشرة و تكاليف خفية بحيث أنلشغل الوظائف الشاغرة من تكال

ن حسابها و تسجيلها محاسبا كالمقابل المـالي يمك هي التكاليف التي : 1المباشرة التكاليف ��

).التعويضات المقدمة(المقدم لتسريح العمال

.تتمثل في التكاليف التي من الصعب التعرف عليها : 2التكاليف الخفية ��

ران العمالة أساسا في و تتمثل أهم البنود التكلفة المرتبطة بإحالل العمالة و ذلك إستجابة لمؤشر دو

التكلفة المباشرة لإلستقطاب، اإلختيار، التعيين و كذا التدريب، إضافة إلى مجموعة معينة مـن التكـاليف

و 3تكلفة الترقية داخل المؤسسة و تكلفة اإلنتاجية المفقودة أثناء التدريب و غيرهـا : الغير مباشرة، مثل

: ن دوران العمل في النقاط التالية ثار السلبية المترتبة عآلمكن توضيح أهم اي

تكاليف الحصول على األفراد : الأو

: تكلفة اإلستقطاب -1

تتمثل في تكاليف إجتذاب أفراد جدد إلى المؤسسة بغرض سد إحتياجاتها من القـوى العاملـة و

: تشمل العملية ما يلي

��.��علي عبد اهللا، مرجع سبق ذكره، ص �

� .المرجع السابق، نفس الصفحة �

في ظل المتغيرات اإلقتصادية العالمية الحالية مع دراسة حاالت تطبيقية لبعض البلدان إدارة الموارد البشرية معين أمين السيد، �.��، ص ��بدون دار نشر، بدون بلد نشر، ،العربية


�

&��

�

: اإلعالنات و اإلستعدادات -1-1

–صحف (بوسائل اإلعالم ل تكلفة اإلعالن وذلك حمتأو جذب العناصر المناسبة يتطلب إستقطاب

مساحة اإلعالن : ، و تتوقف تكلفة اإلعالم الصحفي على عدة عوامل مثل )تليفزيون –إذاعة

، أو مدى إتساع توزيع الجريدة المنشور بها )خارجية، داخلية(أو صفحة نشر اإلعالن ) عمود/سطر(

أي تختلف كذلك تكلفة اإلعالن من جريدة إلى أخرى حسب أهمية الجريدة في السوق ... 1اإلعالن

الصحافية و حسب اإلخراج المطلوب، و عادة ما تكون هذه التكاليف مكلفة و ذات عبء كبير على عاتق

إعالم المستخدمين ضروري في عملية التوظيف ألن التوظيف ليس و بالرغم من ذلك إال أن2المؤسسات

ة غامضة و تحتاج إلى ان المستخدم يجب أن يكون على علم بالشروط المطلوبة وتاريخ إجراء عملي

المسابقة و مكان المؤسسة و كذا بعض متطلبات الوظيفة و اإلمتيازات المتعلقة بها، و سواء كان التوظيف

.3موجه إلى الداخل فقط أو إلى الخارج فإنها بحاجة إلى إتصاالت

: ستخدام و التوظيف أعباء هيئات اإل-1-2

و في بعض الحاالت قد تلجأ المؤسسات إلى مراكز و مكاتب دراسات متخصصة في اإلعالنـات

يم شروحات أولية عن الوظائف و المؤهالت و الكفـاءات المطلوبـة و إستقطاب األفراد حيث تقوم بتقد

ة، و تتحمل المؤسسة إثر ذلـك يلبهداف المؤسسة المستقأاإلمتيازات المتعلقة بالوظيفة و كذلك إمكانيات و

.مبالغ تدرج ضمن تكاليف اإلستقطاب

: تكاليف السفر و التنقالت -1-3

ه و باإلضافة إلى تكاليف اإلعالن و أتعاب نأ، حيث 4و تتمثل في تكاليف نفقات السفر و اإلقامة

إلى مراكز المرشحيناألفراد قة بنقل متعلالالهيئات الخدمية فإن المؤسسة تتحمل تكاليف السعر و الرسوم

.اإلختبار أي إلى المؤسسة

) : اإلستعارة(تكاليف اإلستئجار -1-4

تشمل كلفة إستئجار موظفين جدد تكاليف الدعاية و اإلعالن و المقابلة ووقت اإلختبار، و كـذلك

قل إنتاجيـة تشمل تكاليف التوظيف مصاريف السفر المرتبطة باإلستئجار و كذلك يكون الموظفون الجدد أ

��.&��أحمد سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية رؤية إستراتيجية معاصرة، مرجع سبق ذكره، ص �

�.156أمين السيد، مرجع سبق ذكره، ص معين �

� .المرجع السابق، نفس الصفحة

��ص ،واي، مرجع سبق ذكره شباري ك �


�

&��

�

وظائفهم، حيث يجب على الموظف الجديد أن يتعلم أنظمـة و إجـراءات خالل األشهر القليلة األولى في

.1جديدة، و هذا يتطلب وقت كبير

: تكاليف اإلختيار -2

: و تشمل تكاليف اإلختيار كال من

: 2تكاليف المقابالت -2-1

الواردة في طلبات التوظيف و للكشف عـن يلجأ للمقابالت الشخصية للتأكد من صحة المعلومات

بعض الخصائص و المميزات الشخصية التي تتوفر في شاغل الوظيفة و هذا بقبول الـبعض و رفـض

البعض اآلخر، ويتم تنظيم المقابالت من خالل إختيار لجنة مناقشة من داخل أو خارج المؤسسة و عادة ما

التالي فهي مكلفة جدا و في نفس الوقت ال يمكن اإلستغناء أيام و ب &�تأخذ العملية وقت طويل قد يتعدى

: عنها كمرحلة مهمة و من بين ما تتضمنه تكاليف هذه المرحلة

�.رشحين و تكاليف اللجنة القائمة بالمقابلةتتكاليف إستدعاءات الم��

�....الم، األوراق المستعملة كاألق تكاليف بعض الوسائل��

تكلفة أجور العاملين في تلقي و تسجيل طلبات التوظف و فرزها و تصنيفها و إعداد قوائم بمـن ��

�.3سيدعون للمقابلة الشخصية

: تكاليف اإلختبارات -2-2

هي تكاليف متغيرة و تختلف بإختالف حجم العملية المطلوبة و حجم المترشحين و هي تتمثل أساسا في

.ا إذا كانت إذا كانت اإلختبارات الشفويةحالة م فيتكاليف لجنة المناقشة

�.إذا كان اإلختبار كتابي...) من أوراق، حراسة، تصحيح (تكاليف و نفقات اإلمتحانات �)

سواء كانت إختبارات أداء او إختبارات (تكلفة أجور و مكافآت أعضاء لجان اإلختبارات �)

�.4إلخ ... ذكاء

�

��.��'يوسف حجيم الطائي و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص �

� .��معين أمين السيد، مرجع سبق ذكره، ص �

� .��أحمد سيد مصطفى، المرجع السابق، ص

�صفحةالمرجع السابق، نفس ال �


�

&'�

�

: تكاليف التوظيف و التنصيب -3

مقابل إدخال الموظف الجديد في التنظيم اإلداري للمؤسسة و تنصيبه على رأس الوظيفة الشاغرة

تتحمل المؤسسة كل من تكلفة النقل و اإلنتقال للموظف إلى مقر العمل الجديد، إلى جانب تكاليف التنصيب

وضـع الموظـف فـي التي تشمل على العديد من التكاليف ذات الطبيعة اإلدارية التي تتحملها في سبيل

و المتعلقة أساسا بتكاليف اإلعداد و التدريب للفرد الجديـد، سـواءا مـن جانـب 1الوظيفة بصفة نهائية

إضافة إلى تكلفة تشغيل البرامج التدريبية متضمنة تكـاليف ،2المشرف أو إدارة األفراد أو القائم بالتدريب

فق على اإلستثمار في تدريب الخارجين من العمـل ال اإلنتقال و التكلفة المهدرة و التي تمثل خسارة ما أن

.3سيما من تركوه إختياريا

:و يمكن توضيح التكاليف المتعلقة بالتوظيف و التنصيب من خالل الشكل الموالي

��.&��معين أمين السيد، مرجع سبق ذكره، ص �

�.143في، مرجع سبق ذكره، ص عبد الغفار حن �

��ص، تراتيجية معاصرة، مرجع سبق ذكرهإدارة الموارد البشرية رؤية إسأحمد سيد مصطفى،


�

&��

�

.تكاليف التوظيف و التنصيب: (12�II)شكل رقم

��معين أمين السيد، مرجع سبق ذكره، ص : المصدر

البحث عن األفراد

اإلختبــار

التعيين

مأل الشواغر

) التعيين(

وقت المدرب

اإلنتاجية المفقودة

أثناء التدريب

التكاليف

المباشرة

التكاليف غير

المباشرة

الترقية أو التوظيف

في داخل المؤسسة

تكلفة مباشرة

تكلفة غير

مباشرة

تكلفة الحصول

على األفراد

التعليم تكاليف

)التدريب(

تكاليف مأل

الشواغر

الوظيفية


�

&&�

�

1تكلفة إحالل الموظفين: ثانيا

تكلفة الحصول علـى : تتكون تكلفة اإلحالل الوظيفي أساسا من ثالث عناصر رئيسية تتمثل في

و إضافة إلى ما سبق تتحمل المؤسسة تكاليف آخرى يمكـن ... األفراد وتكلفة التعليم و تكلفة ترك العمل

�: حصرها في ما يلي

�

:أعباء الوظيفة الشاغرة -1

فترة البحث عن موظف تتحمل المؤسسة نوع من التكاليف غير أثناء فترة شغور وظيفة أي خالل

).إلخ... إهتالك اآلالت (المباشرة

) : نقص اإلنتاجية (تكاليف نقص الكفاءة قبل ترك الوظيفة -2

إذا كان ألداء هذه الوظيفة أثر على مركز أو وظائف أخرى فإن القائمين بهذه الوظائف قد يتأثروا

.قد تتعطل هذه الوظائف كلية إذا كانت في نفس خط اإلنتاج في أدائهم نتيجة لذلك و

أ الموظف في الفترة التي تسبق إنفصاله عن العمل بالتخلي عن إستعمال قدراتـه و كفاءتـه يلج

تقراره بالوظيفة و انه لم يبـق إال ل نتيجة إحساس بعدم إساإلنتاجية و محاولة التهرب و التأخر عن العم

.عملأيام قالئل و سيترك ال

: التكاليف المدفوعة نتيجة ترك العمل -3

حتى بعد مغادرة الموظف للوظيفة و شغورها تتحمل المؤسسة أجر إضافي يدفع للعامل كتعويض

.عن الفترة التي يحتمل أن يكون فيها يبحث عن العمل

الضائعة صلفة اإلستراتيجية للفرالتك: ثالثا

ألفراد حينما تكون تكاليف توظيف لالسليم ارياالختتزداد أهمية وضع سياسة توظيف قائمة على

فرد أو إحالله مكلفة جدا، حيث يحدث و ان يكون تسرب موظف له أثر تنظيم سلبي و حاد مـن جـراء

فـي جعل المؤسسة تؤجل أو تلغي مشروعات، التي يحتمل أن تكون مفيدة أي أن تضحي بإيراد أو دخل

غير المحققة من جراء توقف اإلنتـاج و ) األرباح(سبيل الحصول على مورد معين إلى جانب المبيعات

التي كانت من المفروض أن تحصل عليها المؤسسة بإستمرار نشاطها تمثل تكلفة فرصة ضائع، إضـافة

تخصيص شخص ر عن فرص كان باإلمكان تفاديها أي قيمة ضائعة نتيجة لعبإلى ما سبق هناك تكاليف ت��

�.161 160معين أمين السيد، مرجع سبق ذكره، ص ص �


�

&��

�

لوظيفة معينة دون األخرى، كما أشار إليها قياس قيمة الفرد عن طريق إقتراح سوق داخلي للعمـل فـي

المؤسسة و عن طريق المزايدة التنافسية على األفراد ذوي الكفاءة العالية في سبيل الحصول على أربـاح

أفراد المؤسسة عملية مكلفـة و لهـا ة و بصفة إجاملية أن إحالل و توظيف لكفأمال هذه األيدي العاملة ا

آثارها اإلقتصادية السلبية بزيادة حجم تكاليف الثابتة على مستوى المؤسسة مما يسبب في إرتفاع تكاليف

نتاجية للموارد المادية و البشرية على حد سواء من خالل تأثيرها اإلقتصـادي إلاإلنتاج و تدني الكفاءة ا

ازات و كذلك التكاليف المتغيرة التي تمس بصفة مباشرة وقت تنفيـذ على مداخيل األفراد و بعض اإلمتي

.1المهام

تأثير على األداء و اإلنتاجية ال: رابعا

: داء بالسلب من ناحيتين هما يؤثر دوران العمل على األ

�.تكلفة فقدان الكفاءة من جانب تارك العمل في الفترة التي سبقت إنفصاله عن العمل��

.وجود وظيفة شاغرة أثناء البحث عن موظف بديل تكلفة��

فكلما كان تارك الوظيفة له مهارات أو يشغل وظيفة أساسية يكون لخسارته أثر كبير على األداء

قد يتجاوز نطاق الوظيفة الشاغرة، و قد يستمر هذا األثر إلى أن يصبح البديل مندمجا تماما في العمـل و

داء المرتفع فراد ذوي األوظائف الجدد بتاركي الوظائف لتبين أن فقدان األذا تمت مقارنة نوعية شاغلي الإ

.2حتمل أن يكون أداؤهم كذلك يمكن أن يكون ذا أثر يؤدي إلى إبطاء العمل في الوظيفةيأو الذين

و إذا كان المتسربون من العاملين المنتجين أو ذوي القيمة أو إذا كانوا أساسـيين فـي شـبكات

ذا كانت مجموعة العمل متماسكة فمن الممكن أن يكون لدوران العمل آثـار سـلبية علـى اإلتصال أو إ

المتبقين، و قد يكون هناك إضطراب واضح في األداء، و قد تتجاوز زيادة أعبـاء العمـل و اإلنحـدار

. 3المحتمل في األداء إلى اإلبطاء في اإلنتاجية

طبيعة العمـل الحديثـة و مع لم يتأقلم العامل و قد يحدث إنخفاض في اإلنتاجية في المؤسسة إذا

المتطورة التي إعتمدتها المؤسسة التي يعمل بها، و بالتالي فإن العامل سيفكر في ترك العمل إلـى عمـل

��.163المرجع السابق، ص ��ي، مرجع سبق ذكره، ص ببن فهد محمد الحر بندر �

�.المرجع السابق، نفس الصفحة


�

��

�

ؤسسـة و قدراته، و هكذا يزداد دوران العمل و تنخفض اإلنتاجية في هـذه الم هآخر يتوافق مع مؤهالت

.1الي تخفض أرباح هذه المؤسسةنتيجة نقص في عدد العمال و بالت

و مع كثرة دوران العمل فسيؤدي ذلك مع مرور الوقت إلى زعزعة القيم التنظيمية للمؤسسـة و

�.2التأثير على هويتها

التأثير في الرضا الوظيفي : مسا خا

في حالة ما إذا كان اإلقتصاد يمر بظروف إقتصادية صعبة في الكساد أو الركود و إرتفـاع فـي

معدالت العاطلين عن العمل أو البطالة، فإن العامل الغير الراضي في عمله لن يكون أمامـه إختيـارات

ات، أو توجيه كثيرة سوى اإلستمرار في عمله الحالي و لكنهم سيسلكون سلوكا غير منتج لحجبهم للمعلوم

...حجامهم عن التعاون الالزم مع الرؤساء و زمالء العمل إدقة اإلجتماعات بعيدا عن جدول األعمال أو

لألقدمية أيضا دورها في التأثير في العالقة بين الرضا الوظيفي و ترك العمل، فالعامـل األكثـر

عمله رغم عدم رضاه، أو ان فـرص قدما قد ينال مميزات أفضل من العامل الجديد مما يجعله ال يترك

ة تمكنه مـن تحمـل ؤسسقوية خارج الم العمل المتاحة أمامه تكون قليلة أو انه يطور عالقات إجتماعية

.3ظروف عمله رغم شعوره بعدم الرضا

.اآلثار اإليجابية لدوران العمل: المطلب الثاني

مما يؤثر عليها 4 األكفاء من المؤسسةيمكن لدوران العمل أن يكون سلبيا وذلك بخروج الموظفين

:5يفيما يل لوتتمثل اآلثار اإليجابية لدوران العم. على المؤسسة يؤثر إيجابياسلبا، كما يمكن له أن

خفضي الكفاءة الذين يخرجون من العمل بموظفين أكثر كفاءة مما يؤدي إلى نإحالل م��

زيادة صافية في اإلنتاجية في األجل الطويل؛

��&�منير خالد عباس، مرجع سبق ذكره، ص �

� ي، المرجع السابق، نفس الصفحةببندر بن فهد محمد الحر �

�.��منير خالد عباس، مرجع سبق ذكره، ص � Darlene yee and others,op.cit,p114 �

� ��ص ،مرجع سبق ذكره، "رؤية إستراتيجية معاصرة"سيد مصطفى إدارة الموارد البشرية أحمد �


�

��

�

اإلرتفاع الواضح في معدل دوران العمال تقصر مدة خدمة العاملين مما يؤدي بشكل غير ��

مباشر إلنخفاض مستويات األجور ومكافآت نهاية الخدمة؛

بسبب تدريب أكثر فعالية معرفة أكبر ومهارة أعلى –يمكن أن يكتسب المعنيون الجدد ��

ممن خرجوا؛

د والتي يأتون بها من أماكن عمل سابقة، مما رات المعينين الجدباإلستفادة من أفكار وخ��

يعزز روح وجهود اإلبتكار؛

للترقي لشاغلي المستويات األدنى وذوي األداء الجيد؛" يمكن لدوران العمل أن يفتح فرصا��

وذلك بخروج األفراد الذين يخلقون المشاكل 1النزاعات والصراعات التنظيمية ضإنخفا��

مما يهيئ معنويات أفضل وأعلى؛

في حالة إنكماش في اإلقتصاد المحلي أو العالمي، فإن إرتفاع معدل دوران العمل يعد ��

إيجابيا، فمثال إذا شهدت مؤسسة ما إنخفاظ في المبيعات فإنها تلجأ إلى تسريح البعض من

.2 عمالها حتى ال تتعرض للخسارة

ئفهم، بسـبب قلـة حيث حينما ال يستطيع العمال ترك وظا: تناقص سلوكيات اإلنسحاب األخرى

البدائل ووجود العوائق العائلية مثال برغم رغبتهم في ذلك يلجؤون إلى إتباع أشكال أخرى من اإلنسحاب

مباالة، التخريب وأداء نوعية رديئة من العمل، وإذا تفاقمت األمور ووصلت الحالة إلـى الغياب، الال: مثل

ل هؤالء العمال بدال من أن تتحمل تكاليف مثل هـذه هذا الحد فقد يكون من المفيد للمؤسسة أن يتركها مث

3 .األشكال البديلة للتسرب

سبل خفض دوران العمل: ب الثالثالمطل

حتى تحافظ المؤسسة على كفاءاتها وتقلل من حاالت الترك اإلختياري للعمل أي تسرب العمالـة ثر علـى قـرار ؤت جب عليها اإلهتمام بالعديد من الجوانب التي من شأنها أن يبإرادتهم من المؤسسة،

:وتتمثل هذه الجوانب أساسا في النقاط التالية. العاملين في ترك عملهم ومن ثم البقاء في المؤسسة

�� خطاب، اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل إعادة الهيكلة، اإلندماج، المخاطر، مرجع سبق ذكره، صد عايدة سي�

� �'محمد زويد العتيبي، مرجع سبق ذكره، ص �

�.�ي، مرجع سبق ذكره، ص بندر فهد محمد الحرب


�

��

�

تطوير نظم إدارة الموراد البشرية: أوال

1:لموارد البشرية، وهي كاآلتيوسوف نتناول أهم العناصر المتعلقة بتطوير نظم إدارة ا

:نظام فاعل لتخطيط الموارد البشرية- 1

يمثل تخطيط الموارد البشرية عملية تسمح بتحديد اإلحتياجات مـن المـوارد البشـرية الحاليـة ويعتمد تخطيط اإلحتياجات من الموارد البشرية علـى . 2والمستقبلية للمؤسسة بغية تحقيق مختلف أهدافها

بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المؤسسة، فإذا كانت نتيجة مقارنة بسيطة أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، . المقارنة هو وجود فائض في عمالة المؤسسة وجب التخلص منهم

.3فإنه يجب توفيره

و وظائف دون أن ب اإلدارة من خالل حسن التخطيط لمواردها البشرية مفاجأة خلو وظيفة أجنتتال سيحدث أن يؤدي فرد عملـه إضـافة إو. ت إلحالل الفرد أو األفراد الذين خرجوا منهادتكون قد إستع

عند قصور حجم العمالـة -لعمل آخر أو أفراد آخرين، وهو ما سبب ضغوطا صعبة في العمل وقد تحدثوكل لمرؤوسيهم ممـا يـؤثر أن يقوم بعض المديرين بأعمال كان تجب أن ت -بين فئات شاغلي الوظائف

.سلبا على معنيات وإنتاجية المديرين

ـ ومن خالل ما سبق يمكن القول أن وجود نظام فاعل لتخطيط الموارد البشرية داخل أي مؤس ة س .يقلل من إحتماالت ترك الخدمة اإلختياري وبالتالي تخفيض التكاليف الناتجة عن ذلك

:واإلختيارتصميم أو تطوير نظام فاعل لإلستقطاب - 2

إن إستقطاب أفضل المواهب البشرية يتطلب أن تكون المؤسسة ذات إتجاهات إيجابية إزاء الـذين

يأتون إليها من خارجها، أن تدرك ماذا تحتاج وماذا تختار، وأن تكون ذات نظام فعال في عملية اإلختيار

الـتعلم المتبـادل بـين القـادمين وأن تكون ذات قدرة عالية على. واإلختبار واإلستخدام للقادمين الجدد

والعاملين السابقين واألرجح أن تكون ذات ثقافة جوهرية تقوم على اإلحتفـاظ المتبـادل بـين القـادمين

.4 والعاملين ورعايتهم وكأنهم زبائن لها

��'� '��ص ص،، مرجع سبق ذكره "رؤية إستراتيجية معاصرة"سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية �

� !�� 5�� $ �� 6��-��

�� #� ��778�� %�� -��-#�� .�'�أحمد ماهر مرجع سبق ذكره، ص

تماعات الندوة التاسعة رأس المال الفكري في الجامعات، إجم عبود نجم، نحو إطار مفاهيم الدراسة وتقييم جمحمد عبد العال، ن �إتجاه " التنمية البشرية ودورها في معالجة المشكلة السكانية"العربية والمؤتمر العلمي المصاحب والثالثين لمجلس إتحاد الجامعات

��، ص '��أفريل �-الجامعات العربية، جامعة الجزائر،


�

��

�

كما أنه وعند سعي اإلدارة إلستقطاب أو جلب العناصر المناسبة، يستحسن التدقيق في إختيار المصادر ناسبة لذلك، فمثال كلما كانت خطة الدراسة بالمدرسة، أو المعهد، أو الكلية مساعدة على تكوين خلفية الم

.علمية تسهم في إنسجام الفرد مع نظام العمل، أسهم هذا في إستقراره وبقائه في العمل

عند طلب األفراد، سواءا كان إعالمـا تليفزيونيـا، إذاعيـا، أو نكذلك فإن حسن تصميم اإلعالإذ أن التحديـد الواضـح . فاإلعالن الفعال هنا يستهدف جلب أفضل العناصـر . صحفيا يلعب دورا هاما

لشروط ومعايير اإلختبار والقبول سيحجم أعداد المتقدمين ويركز أعدادهم في النوعيـات األقـرب فـي ويقلل من إحتمال دخول عناصر غير مناسبة بسبب ما قد يحـدث مـن . ائفمواصفاتها لخصائص الوظ

م لجنة اإلختيار خبيرا أو ضوفي هذه األخيرة من األحسن أن ت أخطاء غير محتملة في عملية اإلختيار،أخصائيا نفسيا ليقيس مدى ميل المتقدم للوظيفة، ومدى تناسب الخصائص الشخصية مع متطلبـات األداء

.أن تكون اللجنة متمرسة على إجراء مقابالت اإلختيارفيها، بشرط

:نظام فاعل للتدريب- 3

بغض النظر عن حسن إختيار الفرد فإن التدريب يعتبـر ضـروريا ألنـه يعـرف بخصـائص

ومقتضيات العمل وكذا إكتساب مهارات التعامل مع كل جديد في التكنولوجية بمفهومها الـذي يتضـمن

بـل و داء أعلـى األتدريبي جيدا كلما كانت قدرة الفرد على التجهيزات وطرق األداء، فكلما كان األداء

.بته فيه أيضا طالما شعر إنه متمكن في وظيفته ومنسجم معهارغ

ولقد دلت الدراسات العديدة على أن التدريب يساعد على الحد من حركة دخول وخروج العمال أو

أي أن التدريب . ملينادوران العمل وتقليل حاالت الغياب، أو إنخفاض معدل التظلمات والشكاوي من الع

الفرد العامل وشعوره نحو المؤسسة، بالشكل الذي يجعله أكثر إرتباطا بها وأكثر قد يؤدي إلى تغيير نظرة

.1إيمانا بسلوكها وسياستها وأهدافها

:نظام فاعل لتقييم األداء- 4

وإنمـا هـو . وذلك إنطالقا من تعميم فكرة ما بين الموظفين بأن تقييم األداء ليس تصيدا لألخطاءبها كما أنه سبيل هام للحفز اإليجابي تقديرا على األداء الجيـد، وللحـد ابها وتوجيه لتجنبتحديد لها وألس

.السلبي إذا ثبت التقصير في األداء

كما يجب أن يكون التقييم وفقا لمعايير موضوعية متجردة وليست شخصية متحيزة وهذا ما يساعد .على زيادة درجة رضا العاملين وتقليل الميل للترك اإلختياري للخدمة

�� .215منصور أحمد منصور، مرجع سبق ذكره، ص �

�


�

��

�

:ام فاعل للحفزنظ- 5

ويكون ذلك بتوفير نظام فاعل لتقييم االداء والذي من خالله يتم التحفيز وإذا توفر هيكل متكامـل

مات احتل موضوع الحوافز جانبا كبيرا من إهتميكما .، المباشرة وغير المباشرة ةللحوافز المادية والمعنوي

داء هرة للعمل في مؤسسة مـا وتـدفعهم أل فقد تجذب سياسات الحوافز األفراد الم ،إدارة الموارد البشرية

أي التفكير في تـرك . 1العمل بكفاءة عالية مع اإلحساس بشعور الرضا واإلعتزاز والرغبة في اإلستمرار

.العمل من قبل األفراد العاملين يقل

:رعاية الموارد البشرية وصيانتها- 6

حالة يشعر بها العامل في مكان عمله إذا توافرت في هذا المكـان ظـروف الصيانة البشرية هي

وشروط تحقق له الحماية والمحافظة على نفسه والوقاية والرعاية الصحية ولهذا فـإن تعبيـر الصـيانة

البشرية يشمل جانبي الوقاية من المخاطر واألضرار التي قد يتضمنها جو العمل باإلضافة إلى خـدمات

ل وعالجهم في أي حالة مرضية سواء بسب إصابة مهنيـة أو ازمة للمحافظة على صحة العمالرعاية الال

غير مهنية أو مرض مهني أو غير مهني، إن العامل إذا توافرت له هذه الخدمات جميعا في مكان عملـه

.وبالتالي فإن ميله للتفكير في ترك العمل يقل. 2أصبح آمنا على نفسه وعلى صحته

:ملين في صنع القراراتمشاركة العا- 7

حث العديد من الكتاب والباحثين على أهمية وضرورة مشاركة األفراد والجماعات في عمليـات

ـ ة لتلـك صنع القرارات في المؤسسات وأشارت الدراسات واألبحاث العديدة إلى النتائج واآلثار اإليجابي

ن نوعيتـه، تحسـين األداء والرضـا يب، زيادة اإلنتاج وتحسيغالعمل والت المشاركة مثل تقليص دوران

، كما يساعد على إحداث التغيـرات ؤسسةالوظيفي، وتقدير الذات، والتعاون، وتعزيز اإللتزام بأهداف الم

.3المطلوبة، وتحسين اإلتصاالت الفعالة

ـ الشعور باإلنتماء لل ززإن المشاركة بصورة عامة تع:"يقول أحد الكتاب ة، وحيـاة عمـل مؤسس

عقلية أفضل من خالل تحقيق حاجات اإلستقاللية والمسؤولية والجوانب المادية للفرد، وقد إيجابية، وصحة

.4"ثبت أن المشاركة تؤدي إلى إنتاجية أعلى، وتقليص الدوران الوظيفي ومزيد من الرضا الوظيفي

��'سليم إلياس وآخرون، مرجع سبق ذكره، ص �

� ��رد البشرية، مرجع سبق ذكره، ص محمد عبده حافظ، صيانة الموا �

��حسين حريم، مرجع سبق ذكره، ص

�المرجع السابق، نفس الصفحة �


�

��

�

د المؤسسة على المحافظة على الرصيد اإلستثماري البشـري اعوتحقق الرضا الوظيفي بدوره يس

:وهو ما يوضحه الشكل التالي 1والفني والخبراتي لها من التسرب والضياع

لرضا الوظيفيلبع تااألثر المت:)13�II( :شكل رقم

.89ر، صشبدون بلد ن 2005، مؤسسة أم القرى، الجزء األول إدارة الموارد البشريةإبراهيم الديب، دليل :المصدر

:تشكيل فرق عمل- 8

شـبه وفرق عمل ) Groupe Autonome(تتخذ فرق العمل شكلين أساسيين، فرق عمل مستقلة

تجربة فرق العمل خاصة في ميدان الصناعة، استخدمتوقد . Groupe semi-autonome(2(مستقلة

لصناعة السيارات، أنشأت الشركة فرق عمل " فولفو" "VOLVO"ومن بين التجارب المميزة تجربة شركة

إنشاء نظام العمل كان مكلفا أفراد يعملون على تجميع سيارة بكاملها، اإلستثمار في 10صغيرة تتكون من

��&&إبراهيم الديب، مرجع سبق ذكره، ص �

�Michel de coster, sociolgie du travail et gestion des ressources humaines 3eme edition, de boeck larcier s.a,bruxelles, belgique, 1999,p286 �

الرضا

الوظيفي

اإلستقرار

الوظيفي

قدر جيد من اإلستقرار العام -

والقدرة على تحقيق األهداف

.المؤسسة

تعزيز قدرة المؤسسة على -

المشاكل والتحديات مواجهة

.المؤسسةوالمنافسات التي تواجه


�

�'�

�

جدا للشركة لكن بالمقابل لذلك، اإلنتاجية إرتفعت بدرجة مكنت من مواجهة إرتفاع التكاليف، وبـالموازاة

.1 %80ومعدل دوران العمل بنسبة %50لك معدل الغياب إنخفض بنسبة ذل

.مقابلة الخروج: ثانيا

بعض المؤسسات على إجراء مقابلة للخروج مع كل تارك للعمل وذلك للتعـرف علـى تحرص

ويعمد البعض إلجراء هذه المقابلة قبـل إعطـاء الموظـف . األسباب الحقيقية التي دفعته إلى ترك العمل

بينما يدرك البعض اآلخر صعوبة الحصول عليها خالل قائمة إستقصاء بعد فترة حيث يكـون . مستحقاته

وتعمد بعض . ظف الخارج قد وجد وظيفة أخرى، وأصبح أكثر ميال ألن يجيب بصراحة دون ضغوطالمو

المؤسسات إلى الجمع بين األسلوبين فتجري مقابلة ترك العمل قبل إعطائه باقي مستحقاته، ثـم تجـري

.إستقصاء تارك العمل بعد فترة الحقة، ثم تقارن اإلجابات في المرتين

تم بدون ضـغوط حتـى تلى إجراء المقابلة قبل الخروج مباشرة، يتعين أن ولقد إتجهت اإلدارة إ

يعرف الفرد تارك العمل أن المقابلة تهدف فقط لمعرفة عوامل عدم الرضا وفقا ألهميتها وعوامل الجذب

.الخارجية في المؤسسة األخرى الجاذبة لهذا الفرد

ء تارك العمل بعد فترة من خروجه، لتكن شهرا وقد تختار اإلدارة أن تستخدم األسلوب اآلخر، أي إستقصا

بحيث ال تدعو إلى تحيز تارك العمل، . وهنا يتعين اإلهتمام بصياغة أسئلة قائمة اإلستقصاء. أو شهرين

وأن تكون واضحة بقدر كاف هذا مع التأكيد على أن بياناتها ستعامل بسرية وال تهدف إال لتطوير إدارة

2الموارد البشرية

.ابعة معدل دوران العمالةمت: ثالثا

حتى تنجح اإلدارة في خفض حاالت الترك اإلختياري للعمل يتعين أن تعـالج مسـبباته السـالفة

الذكر، وأن تهيئ بيئة وظروف عمل مناسبة وأن تعزز سبل الحفز المادي والمعنوي بما يعوض ظروف

غيرهم من العمالـة بمواقـع العمـل العمل غير العادية التي قد يواجهها العاملون والتي قد تميزهم عن

وعلى ضوء المتغيرات المستمرة يجب متابعة معدل دوران العمل، وقد يصيب هذا التغيير كـال . األخرى

بفعل ) إحالل العمال العمالة الخارجية بأخرى(من المؤسسات واألفراد لذلك يمكن أن يتغير معدل اإلحالل

ي نفس الوقت فإن مستويات األداء الفردي يمكـن أن تتغيـر إتجاهات جديدة في إستراتيجية المؤسسة، وف

��.�'�مرجع سبق ذكره، ص، "مفاهيم أساسية وحاالت تطبيقية "عبد الفتاح بوخمخم، تسير الموارد البشرية �

��ص ،مرجع سبق ذكره ،" رؤية إستراتيجية معاصرة"إدارة الموارد البشرية ،أحمد سيد مصطفى �


�

��

�

وقـد . ألعلى كنتيجة لفاعلة برامج التدريب والتنمية اإلدارية وعموما البرامج الخاصة بالموارد البشـرية

تتغير ألسفل أو تنخفض، ومن ثم تظهر الحاجة لمراجعة دورية يتوقف توقيتها على معدل التغيـر فـي

مستويات أداء العاملين، وحيث يتعين التركيز على العالقات بين تقيـيم األداء خصائص بيئة العمل وفي

علـى ،يير في الخطة اإلستراتيجيةالسنوي للعمالة وبين إمكانية اإلحالل مع األخذ بعين اإلعتبار أثر التغ

.حجم العمالة التي يتعين اإلستغناء عنها وإحاللها، وتلك التي يتطلب األمر تعيينها

يظهر من حاجات لنقل ما يمكن متابعة دوران العمل دوريا وتطوير برامج اإلختيار لمقابلةوبهذا

العمـل وتقليـل نوهكذا يمكن تعظيم اآلثار اإليجابية لدورا ،وتعيين البعض اآلخر أو إنهاء مهام البعض

.1آثاره السلبية

��.�'ص ، المرجع السابق �


�

�&�

�

: الفصل خالصة

من خالل هذا الفصل تبين لنا بأن دوران العمل هو ظاهرة مرتبطة بخروج العمالة من المؤسسة سواءا

كما أن دوران العمل قد يفقد ،بشكل طوعي أي برغبة العامل أو غير طوعي أي ناتج عن المؤسسة

و ارتبطت ،المؤسسة المؤسسة كفاءاتها التي استغرقت جهدا و تكلفة لتدريبهم و رفع أدائهم و بالتالي أداء

مختلف محددات دوران العمل أساسا برضا العامل في المؤسسة ،و هو ما أشارت اليه أيضا نظرية الرضا

.الوظيفي خالفا للنظريات االخرى المفسرة لدوران العمل

في هكما اتضح لنا أيضا بأن دوران العمل هو سلوك ناتج عن أسباب متعددة تؤدي الى ارتفاع معدالت

سباب مرتبطة بالمؤسسة التي تشجع أفرادها على ترك العمل في ظروف هذه األلمؤسسة ، فقد تكون ا

..أم متعلقة بالفرد الذي يتجه تفكيره لترك العمل والناتج بدوره عن عدة عواملمعينة ،

ف عليها سواءا بالسلب عن طريق تحملها لتكاليران في المؤسسة من شأنه أن يؤثر و ارتفاع معدل دو

متعددة مباشرة و غير مباشرة و تراجع في االنتاج و غيرها من السلبيات ، كما قد يؤثر دوران العمل

تفاع معدل دوران العمل الطوعي في المؤسسة أمر يستدعي رايجابا على المؤسسة في حاالت متعددة ، و ا

سباب الحقيقية ، و عالقتها حي متعددة ، و معرفة األعي الى التقليل منه باتباع مناسالوقوف عنده و ال

.بمختلف العوامل التي تبعد الفرد عن عمله

:ا��ث ا��ل

شرشال بسكتة مؤسسة حالة دراسة

NBCالجديدة

NBCالجديدة شرشال بسكتة مؤسسة حالة دراسة: الثالث الفصل

��

100

:تمهيد الفصل

و زيادة حجم هدف مختلف المؤسسات بإختالف نشاطها إلى تحقيق األرباح من خالل اإلرتقاء بمنتوجاتهات

ومستوى مبيعاتها في األسواق التي تعمل بها، و لكن ذلك يتوقف على إستقرار العاملين بها و ثباتهم و

.اداء واجباتهم في مواقع عملهم و تحقيق هذه األمور سيؤدي حتما إلى نجاح المؤسسات

مؤسسة بسكتة و خالل هذا الفصل سنحاول إسقاط معطيات الجانب النظري من الدراسة على واقع

شرشال الجديدة، و هذا لإللمام ببعض جوانب الموضوع و محاولة إيجاد تفسير للفرضيات المطروحة و

.التأكد من صحتها

: و قد تم تقسيم هذا الفصل إلى ثالثة مباحث و هم كاآلتي

.NBCتقديم مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة :المبحث األول

.المؤسسةدوران العمل في :المبحث الثاني

.عرض نتائج الدراسة و تحليلها :المبحث الثالث


��

101

ة: ا�� ا�ول � � �� ل ا�� NBC 1

تهدف من خالل هذا المبحث إلى تقديم نظرة شاملة على المؤسسة التي ستتم عليها الدراسة، و

إلى القطاع الخاص و كذا نشاطها الرئيسي، و الهيكل مامهاضقبل و بعد إن مؤسسةذلك عبر التعريف بال

.التنظيمي لها مع التعريج على وظائف أقسامها المختلفة

التعريف بالمؤسسة : المطلب األول

مامها إلى القطاع الخاص، ضبل إنتم تقسيم هذا المطلب إلى جزئين، يضم أولهما التعريف بالمؤسسة ق

: المؤسسة إلى القطاع الخاص، و هما كاآلتي ثانيهما إنتقالو

نشأة المؤسسة: أوال

*، أنشئت تحت رعاية موميةكانت مؤسسة بسكتة شرشال مؤسسة عSN SEMPAC بحيث شرع ،

.و هو تاريخ تدشينه 1982و تحقق في سنة 1974في إنجاز هذا المشروع عام

متر مربع في شرشال، و تحديدا في 75000هذا المشروع الذي يتربع على مساحة قدرها انجاز

.منطقة وادي البالع، كان يهدف إلى جعل هذه المؤسسة أكبر مجموعة إلنتاج البسكويت في الجزائر

الجزائر، و –وضعت هاته المؤسسة تحت إشراف ووصاية مجمع الرياض 1984خالل سنة و

أصبحت واحدة من المؤسسات التابعة لها، و عملية إعادة التنظيم هذه دخلت في إطار إعادة هيكلة

.ىالكبير موميةالمؤسسات الع

واجهت المؤسسة فترة صعبة عانت منها من الديون الضخمة مع عدم قدرتها على تسدسدها، مما

.ها لمؤسسات خاصةكير في نقل ملكيتأدى بها إلى حافة اإلفالس و التف

اإلنتقال من القطاع العام إلى القطاع الخاص: ثانيا

سمح قانون الخصخصة ببيع شركة بسكتة شرشال بعد إفالسها، لكل من مؤسسة فالش الجزائر

"Flash Algérie SPA " مجموعة ألكير"بالشراكة مع المؤسسة المتعددة الجنسيات "Group ULKER "

المؤسسة لتصبح مؤسسة ذات ، و تمت إعادة 2005فيفري 05و ذلك إعتبارا من % 80التركية بنسبة

� SN SEMPAC : société national des semouleries, meunerie, fabriques de pates alimentaires et couscous

� للسميد، مطاحن الدقيق، مصانع العجائن الغذائية و الكسكسي ةالمؤسسة الوطني


��

102

، 2007و إبتداءا من سنة "Nouvelle Biscuiterie de cherchell"بسكتة شرشال الجديدة "أسهم

إنفتحت المؤسسة على األسواق الخارجية لتنقل صادرتها إلى تونس، موريتانيا، السينغال، ساحل العاج،

) الخاصة بالتصدير(مبيعات 2008سنة وحققت.إلى األسواق الفرنسية هاجاتتووصلت من... الكاميرون

منها معدات المؤسسة التقنية تعاني مليون دوالر أمريكي، هذا بالرغم من األعطال التي كانت 1بقيمة

.بسبب قدمها

2009بسنة شهدت المؤسسة فترة توقفت فيها عن اإلنتاح بسبب قانون الخوصصة الخاص

خلق مناصب شغل جديدة باإلضافة إلى المحافظة على بدفتر الشروط ومن بينها باإلضافة إلى عدم تقيدها

.مناصب الشغل الموجودة من قبل

ولكن النسبة . 2009جوان 9ا بعد أن توقفت في هذ 2010إلى النشاط في جويلية ةعادة المؤسس

". flash Algérie"عادت إلى المؤسسة الخاصة الجزائرية فالش الجزائر األكبر

نشاط المؤسسة: المطلب الثاني

مؤسسة بسكتة شرشال هي مؤسسة إنتاجية تختص بإلنتاج أنواع مختلفة من الحلويات و البسكويت

: والمشروبات و غيرها و من أهم المنتجات التي تشتهر بها المؤسسة

.بذوق الشوكوالطة، فراولة، فانيليا Gaufrettes Afrah قوفريط أفراح��

.بذوق الشكوالطة، الفراولة، الفانيليا Gaufrizقوفريز ��

الفانيليا، : و له أذواق مختلفة Biscuits de cherchellبسكويت شرشال ��

.الشكوالطة، البرتقال، البندق، كابوتشينو

.Biskremبيسكرام ��

.Rulokatرولوكات ��

.قطع الزبدة الكالسيكية��

: باإلضافة إلى

".Link"مشروبات فورية لينك ��

"Le flan"فالن ��


��

103

تعمل المؤسسة عبر خطوط إنتاج مختلفة و كل منتج يمر عبر خط إنتاج معين و كمثال على ذلك

: يوجد

.Biskremبيسكرام خط -

.و قوفريز راحخط قوفريط و هذا الخط يختص بإنتاج كل من قوفريط أف-

اإلنتاجي بتزايد الطلب على المنتجات و كذا توفر المواد األولية الالزمة في و يرتبط نشاطها

العملية اإلنتاجية، و تبعا لذلك فإن المؤسسة قد تشهد أياما تتوقف فيها عن اإلنتاج، أما في الحالة العادية

.و النصف مساءافإن المؤسسة تعمل إبتداءا من الساعة الثامنة صباحا إلى غاية الرابعة

و لتلبية الطلب المتزايد على " Gaufrettes Afrah قوفريط أفراح " مبيعا و من أكثر منتجاتها

يباشر، بحيث "قوفريط أفراح"هذا المنتج خصصت المؤسسة فريقي عمل يعمالن بالتناوب على خط إنتاج

أما الفريق الثاني فيعمل ، من الساعة السادسة صباحا إلى غاية الواحدة زواال إبتداءا الفريق األول العمل

.إلى غاية الثامنة مساءا من الساعة الواحدة زواال

تمر العملية اإلنتاجية في المؤسسة و في جميع خطوط اإلنتاج عبر مراحل عديدة، حيث يتم

: مراحل في اإلستعانة خاللها بوسائل و آالت مختلفة، و تتمثل هذه ال

شراء المواد األولية الالزمة في العملية اإلنتاجية كالطحين و الزبدة و السكر و ��

.مواد التغليف، حيث يحصل عليها الممون من مصادر محلية أو أجنبية

تمرير عينة من المواد األولية التي تدخل في المنتجات اإلستهالكية إلى المخبر ��

المخبر بإعداد الوصفات او تقنيو امختصو للتأكد من صالحيتها، و من ثم يقوم

.الالزمة لكل منتج على حدى

.تحضير المكونات الالزمة التي تدخل في تطبيق الوصفات��

وضع المواد األولية الالزمة في آلة العجن التي يشرف عليها مختص بذلك، قبل ��

.تمريرها إلى آلة خاصة بتشكيل المنتج

في درجة حرارة معينة، و يعد إنتهاء خبزه )آلة الخبز(إدخال المنتج في الفرن ��

تأتي مرحلة الحصول على المنتوج النهائي و التي تختلف بإختالف نوع المنتوج،


��

104

المنتجات يتم تمريرها أوال إلى آلة خاصة بالحشو قبل الحصول على فبعض

.المنتج في شكله النهائي

.تمرير المنتج النهائي في آلة التغليف��

أخذ عينة من المنتج النهائي إلى المخبر مرة آخرى و ذلك إلختبار جودته و كذا ��

.التأكد من قابليته لإلستهالك

.توضع المنتجات النهائية في مخازن خاصة تتوفر على شروط الحفظ الالزمة��

.ةتسويق المنتجات عبر نقاط البيع المختلف��

خطوط اإلنتاج تعمل وفق معايير و شروط و تجدر اإلشارة إلى أن جميع آالت المؤسسة في كافة

.البخار،) البارد، الساخن(معينة أهمها توفر الكهرباء، الهواء المضغوط، الماء

الهيكل التنظيمي للمؤسسة: المطلب الثالث

: يوضح الشكل الموالي الهيكل التنظيمي لمؤسسة بسكتة شرشال الجديدة


��

105

NBCالتنظيمي لمؤسسة بسكتة شرشال الجديدة الهيكل :) III – 14(شكل رقم

2013،مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة : المصدر

المدير العام للمؤسسة

األمانة العامة

النظافة و األمن

خلية األرشيف

المدير العام نائب

مديرية إختبار

الجودة

مديرية

التجارة

مديرية

اإلنتاج

مديرية

التموين

مديرية الموارد

البشرية

مديرية المالية

والمحاسبة


��

106

المدير العام و األمانة العامة : ال أو

: المدير العام للمؤسسة-1

المدير العام على جميع أقسام المؤسسة و فروعها بدءا من األمانة العامة، و األمن و يشرف

النظافة و خلية األرشيف، كما يعمل على التنسيق بين مختلف المديريات المتواجدة في المؤسسة، و يسهر

.لذلكعلى الحصول على منتجات نهائية عالية الجودة، و في المقابل يوفر كل المتطلبات الالزمة

: األمانة العامة-2

: باإلضافة إلى حفظ أسرار العمل، تقوم األمينة العامة بعدة مهام نذكر منها

.إبالغ المدير و المعنيين بمواعيد إنعقاد اإلجتماعات��

.تحضير ملفات اإلجتماعات المراد عقدها��

.و تدوين كافة المراسالت الصادرة و الواردة من المؤسسة إستقبال جميع المكالمات،��

خلية األرشيف، قسم األمن و النظافة : ثانيا

:خلية األرشيف -1

.يعمل مسؤول األرشيف على اإلحتفاظ بملفات المؤسسة، و ترتيبها حسب قدمها و أهميتها

: قسم األمن والنظافة-2

: قسم األمن - 2-1

عون أمن، يسهرون على أمن و سالمة المؤسسة، و ينشط هؤالء 25يعمل بهذا القسم

:األعوان في مجموعات متفرقة يعملون ألوقات معينة و مجدولة، و يشرف على هذا القسم

.مسؤول مجموعة األمن و الوقاية��

.مسؤول قسم األمن��

: اإلضافة إلى بو هذا


��

107

.عمال األمن و الوقاية��

: قسم النظافة - 2-2

: أفراد، و يضم كل من 5يعمل بهذا القسم

.عامل النظافة��

.عامل الصيانة��

.مسؤول النظافة��

)متعدد الخدمات(عاملين بالصيانة و النظافة ��

نائب المدير: ثالثا

المدير العام دورا مهما في المؤسسة، و يساعد المدير في مهامه المختلفة، كما يشرف على يلعب

.مختلف مديريات المؤسسة، و يشارك في قرارات المؤسسة عبر مشاركته في رئاسة مجلس اإلدارة

مديريات المؤسسة: رابعا

: مديرية المالية و المحاسبة -1

: أفراد و هم 3و تعتبر من أهم أقسام المؤسسة، و ينشط بهذا القسم

.مسؤول المديرية��

.مسؤول فرع المالية��

.مسؤول فرع المحاسبة��

: و من أهم الوظائف التي تقوم بها هذه المديرية

.تدوين كافة المعامالت المالية و المحاسبة للمؤسسة��

.النتائج العامة اإلجمالية للسنة و تحديد الميزانية الختامية إستخراج��

.توفير السيولة المالية للمؤسسة و تسديد الديون��

:مديرية الموارد البشرية -2

يتعلق بالعمال في المؤسسة، و يقوم مدير الموارد البشرية بعدة مهام، تهتم بشكل رئيسي بكل ما

: تتمثل أساسا فيما يلي

.العمال الجدد توظيف��

.معالجة األجور و التعويضات��


��

108

.معالجة ملفات التأمين اإلجتماعي للعمال��

.معالجة ملفات التقاعد��

.تسجيل العطل المرضية و السنوية و الغيابات��

: مديرية التموين -3

: عمال بين مسؤولين و موظفين و تتمثل الوظيفة الرئيسية لهذه المديرية في 7ينشط بهذه المديرية

الحصول على المواد األولية الالزمة في العملية اإلنتاجية سواءا المتعلقة بالمواد اإلستهالكية أو ��

.مواد التغليف، أو قطع الغيار الخاصة بالماكينات و خطوط اإلنتاج

اإلتصال بالممونين من داخل الوطن و خارجه و اإلتفاق على المواد و األسعار و أوقات و طرق ��

.التسليم

.الكميات المشتراة من المواد ووضعها في المخازن مراقبة��

:مديرية اإلنتاج -4

و يرأس هاته المديرية مدير اإلنتاج الذي يشرف على جميع مراحل اإلنتاج و كذا مراقبة العمال

: عامل و يتفرعون إلى 142القائمين على ذلك، و يعمل في هذا القسم

.مراقب منطقة التحضير��

.غلي األفرانفي خطوط اإلنتاج و مش لينعام��

: أفواج بحيث 04مسؤول القسم التقني، و يتفرع بدوره إلى ��

يختص العاملين فيه بكيفية تشغيل اآلالت، باإلضافة إلى مسير مخزن : الفوج األول-

.P.D.Rقطع الغيار

و يعمل في هذا الفوج مهندسين في يختص بالكهرباء و اإللكترونيك،: الفوج الثاني-

اإللكترونيك و الكهرباء، و يهتم هؤالء بإصالح كافة األعطال الكهربائية و

اإللكترونية باإلضافة إلى صيانة اآلالت ووقايتها من مختلف األعطاب و التي يقوم

.مختصون تقنيونبها

.يعمل به تقنيين في الميكانيك: الفوج الثالث-

يهتم بالخدمات العامة لآلالت و المعدات حيث يقوم العاملين بهذا : الفوج الرابع-

.الفوج على تأمين الهواء المضغوط، الماء البارد و الساخن، البخار، الكهرباء


��

109

.مسير المخازن��

.السائقين��

:مديرية التجارة -5

بيع المختلفة و يتمثل الدور الرئيسي لهذه المديرية في بيع المنتجات النهائية للمؤسسة في نقاط ال

عمال 10التي تتعامل معها بصفة منتظمة سواءا في األسواق المحلية أو األجنبية، و يعمل في هذا القسم

على رأسهم مدير التجارة، و من ثم مسؤول المبيعات، مسير المخازن، مسؤول الفواتير و الحسابات،

.مسؤول نقاط البيع باإلضافة إلى عمال مساعدين

:مديرية مراقبة الجودة -6

و يتم ذلك في مخبر خاص حيث يتم إختبار جودة وصحة المواد المستخدمة في العملية اإلنتاجية و

و غيرها، و من ثم يقوم تقنيين في مراقبة الجودة بتحضير خاصة اإلستهالكية كالطحين و الزبدة

الوصفات الالزمة و المتعلقة بكل منتج على حدى، و بعد إتمام العملية اإلنتاجية و الحصول على المنتج

.النهائي، يتم التأكد أيضا من جودة المنتوجات و قابليتها للتسويق


��

110

NBCبسكتة شرشال الجديدة سةمؤس دوران العمل في: المبحث الثاني

.معدل دوران العمل في أقسام المؤسسة: المطلب األول

خالل هذا المطلب حساب معدل دوران العمل للسنوات استطعنا حسب المعلومات المتوفرة

:، على النحو التالي )2012 – 2011(

2011حساب معدل دوران العمل عبر األقسام لسنة : أوال

على التوالي، و عدد 2011و 2010الجدول الموالي عدد العمال في أقسام المؤسسة للسنتين وضحي

.2011العمال الذين تركوا العمل بشكل طوعي لسنة

2011 – 2010 واتسنلل في االقسام عدد العمال و تاركي العمل:) III – 1(رقم جدول

السنوات األقسام

عدد العمال اإلنتاج اإلدارة

النظافة

واألمن التجارة نالتموي

إختبار

الجودة

01 02 01 12 59 04 عدد العمال 2010

2011 02 03 02 18 112 05 عدد العمال

عدد تاركي

العمل00 10 02 00 00 00

عداد الطالبة بناءا على معطيات قسم إدارة الموارد البشرية إمن : المصدر

:على المعادلة التالية و لحساب معدل دوران العمل تم اإلعتماد

100 × عدد تاركي الخدمة خالل فترة معينة

متوسط عدد العاملين

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة

: بحيث أن

عدد العاملين أخر الفترة + عدد العاملين أول الفترة

2 = متوسط عدد العاملين

: قسم اإلدارة -1

: نالحظ من الجدول السابق بأن هذا القسم لم يشهد حاالت لترك العمل و عليه فإن


��

111

% 00 = % ×

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة في قسم اإلدارة

و قد يرجع ذلك إلى توفر مر على كل من قسم التمويل، التجارة، إختبار الجودة،و ينطبق هذا األ

.بيئة عمل مناسبة في األقسام السالفة الذكر تقلل من فرص إحتماالت ترك العمل

: اإلنتاجقسم -2

% 11.69 = % ×

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة في قسم اإلنتاج

دوران العمل في هذا القسم قد يعود إلى طبيعة و بيئة العمل الغير آمنة، مما يولد ضغطا إرتفاع

.لدى العاملين و يقررون ترك العمل

: النظافة و األمنقسم -3

% 13.33 = % ×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة في قسم النظافة و األمن

يدل معدل دوران العمل في هذا القسم على عدم وجود إستقرار للعمالة به، و قد يرجع هذا إلى

طبيعة عقود العمل المبرمة ما بين العمال و إدارة المؤسسة، فإذا كانت هاته العقود محددة المدة، هذا يعني

بب المغادرة مرتبط بالمؤسسة بأنه لم يتم تحديدها، أما إذا كانت غير محددة المدة فمن المحتمل أن يكون س

.أو بالعامل نفسه

و حتى تستطيع المؤسسة التقليل من حاالت الترك اإلختياري للخدمة في القسمين السابقين عليها

.من ثم البحث عن الحلول المناسبة الوقوف على األسباب الحقيقية التي أدت إلى ذلك و


��

112

2012حساب معدل دوران العمل عبر األقسام لسنة :ثانيا

.2012يبين الجدول التالي عدد العمال و عدد تاركي العمل في أقسام المؤسسة خالل سنة

2012لسنة في االقسام عدد العمال و تاركي العمل:) III – 2(رقم جدول

السنوات األقسام

عدد العمال اإلنتاج اإلدارة

النظافة

واألمن التجارة نالتموي

إختبار

الجودة

2012

عدد العمال

لكل قسم05 173 38 07 06 02

عدد تاركي

لكل قسم العمل00 04 02 00 00 00

من إعداد الطالبة بناءا على معطيات قسم إدارة الموارد البشرية : المصدر

بأن عدد تاركي العمل في كل من قسم اإلدارة، التموين، التجارة، )III – 2(نالحظ من الجدول

% 00إختبار الجودة بقي ثابتا و منعدما و بالتالي فإن معدل دوران العمل فيها هو

اإلنتاج، النظافة و األمن، التموين، : أما عدد العمال اإلجمالي فقد إرتفع في األقسام التالية

.التجارة

:قسم اإلنتاج -1

% 02.80 = �

��. =

×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة في قسم اإلنتاج

، و هو دليل على أن 2011نالحظ بأن معدل دوران العمل في هذا القسم قد إنخفض مقارنة بسنة

.المؤسسة إستطاعت أن تحسن من أوضاع العاملين بهذا القسم و بالتالي التقليل من ميولهم لترك العمل

:قسم النظافة و األمن -2

% 07.14 = �

��=

×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة في قسم النظافة و األمن

و هو % 07.14إلى 2011سنة % 13.33األمن من نسبة دل دوران العمل في قسم النظافة وإنخفض مع

هو ما يدل على قلة .مؤشر إيجابي للمؤسسة إال أنه يبقى مرتفعا و يستحسن العمل أكثر على تخفيضه


��

113

المؤسسة في تحسين أوضاع ميول الموظفين في هذا القسم إلى ترك العمل و ربما يعود ذلك إلى إستمرار

لبديلة في العمال و بالتالي تحقيق رضاهم فالحفاظ عليهم من التسرب من ناحية و قلة الفرص الوظيفية ا

.المنطقة من ناحية أخرى

معدل دوران العمل الكلي للمؤسسة: المطلب الثاني

2008 – 2007 – 2006معدل دوران العمل للسنوات : أوال

2008و 2007و 2006يوضح الجدول أدناه تطور عدد العمال و عدد تاركي العمل للسنوات

: 2005باإلضافة إلى عدد العمال لسنة

2008 إلى 2005تطور عدد العمال و تاركي العمل للسنوات ) III – 3(رقم جدول

السنوات

عدد العمال2005 2006 2007 2008

عدد العمال

اإلجمالي325 419 566 449

عدد تاركي

العمل اإلجمالي00 05 11 117

من إعداد الطالبة بناءا على معطيات قسم إدارة الموارد البشرية : المصدر

: 2006مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة لسنة -1

: سوف يتم إستخدام المعادلة التالية

100 × عدد تاركي الخدمة خالل فترة معينة

متوسط عدد العاملين

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة

عدد العاملين آخر الفترة × عدد العاملين أو الفترة

2 = متوسط عدد العاملين


��

114

: و منه

% 01.34 =

��=

×

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي العمل

و هي نسبة منخفضة و مؤشر % 01.34نالحظ أن معدل دوران العمل اإلجمالي للمؤسسة هو

إيجابي للمؤسسة، و من هنا يمكن القول بأن حالة العمال في تلك الفترة في العمل كانت جيدة و ال تجعلهم

ى الحفاظ يفكرون في ترك العمل و البحث عن بدائل آخرى، و هو ما يفسر قدرة المؤسسة إلى حد ما عل

من التسرب، أما النسبة التي غادرت المؤسسة فمن المحتمل أن تكون أسبابها شخصية أكثر على عمالها

.أسباب متعلقة بالمؤسسة هامن


% 02.23 =

��. =

×

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة لـ 2007

نالحظ أن معدل دوران العمل ال يزال منخفضا، إال انه شهد إرتفاعا طفيفا مقارنة بالسنة الماضية،

و من المحتمل أن تكون مر يستوجب الوقوف عنده من قبل إدارة المؤسسة حتى تحد من إرتفاعه،أو هو

النسبة األكبر من تاركي العمل في هذه السنة من المعنيين الجدد، و ذلك لعدم توافق ظروف العمل مع

.لذين يدركون وظائف آخرىبالنسبة لتوقعاتهم مما يجعلهم يتركون العمل و خاصة


% 23.05 = �

�. =

×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي الخدمة لـ 2008

، و مقارنة بالسنوات السابقة، نالحظ أنه إنتقل من معدالت مقبولة إلى معدل هي نسبة مرتفعة جدا

قد يعود خروج و.مردوديتها وأداءهايدعو للقلق و يضع المؤسسة في حالة حرجة مما قد يؤثر على

وعدم قدرة المؤسسة على تلبية متطلبات العمال المتزايدة ضغوط العملالعمال من هذه المؤسسة إلى

جور والتأمينات خاصة وأنهم تعودوا على نمط معين من المعامالت الوظيفية وذلك فيما يتعلق بنظام األ

هة أخرى فإن العمال في وقت ، هذا من جهة، ومن جمؤسسة عموميةوغيرها من الحقوق عندما كانت

بحرية أكبر في أوقات العمل ودون الخوف إلى حد ما من إمكانية تسريحهم، أما في يشعرونسابق كانوا

وفق شروط وقيود أكبر تجعل العامل يحس بنوع من الضغط مما يشعره يسيرهذه الفترة فإن العمل كان


��

115

لك الفترة إلى أسباب ترجع أيضا أسباب خروج العمال من المؤسسة خالل ت وقد.في ترك العمل بالرغبة

.عن إطار المؤسسة شخصية خارجة

2012إلى 2009معدل دوران العمل للسنوات : ثانيا

، بناء على 2012إلى غاية 2009سوف يتم حساب مؤشر دوران العمل لتاركي العمل للسنوات

معطيات الجداول أدناه والذي يوضح كل من عدد العمال اإلجمالي وعدد تاركي العمل خالل الفترة

: كاالتيالمذكورة وهو

2012إلى 2009تطور عدد العمال وتاركي العمل من : )III – 4(رقم جدول

السنوات

عدد العمال2009 2010 2011 2012

231 142 79 33 عدد العمال اإلجمالي

6 12 1 416 عدد تاركي العمل

من إعداد الطالب بناء على معطيات مصلحة إدارة الموارد البشرية: المصدر


ابتداء من المنتصف الثاني لهذه السنة توقف عن نشاط بشكل نهائي وذالك نتيجة المؤسسةشهدت

يتوزعون ما بين قسمي اإلدارة 33ديها ولم يتبق سوى ل نلعامليالعدة أسباب أجبرتها على تسريح أغلبية

من إجمالي األجور % 50 وقد إقترحت إدارة المؤسسة منح تعويضات للعمال المسرحين بنسبة. واألمن

وا ؤرفضوا هذا االقتراح وتركوا العمل بشكل طوعي ولج %70المستحقة ولكن األغلبية أي ما يقارب

.تسوية أوضاعهملللعدالة

292عامل، هو 449على ما سبق فإن عدد العمال الذين تركوا العمل طوعا من إجمالي ا بناء و

:عامل، وبالتالي فإن

100 × ددع حاالت ترك الخدمة خالل خالل سنة

إجمالي عدد العاملين في منتصف الفترة = معدل اإلنفصال


��

116

% 65.03 = 100 × 292

449 = معدل اإلنفصال

وتحديدا في جوان االنتاجوهذه النسبة تعكس حالة المؤسسة خالل تلك الفترة أي توقفها عن

، ونستنتج أن السبب الرئيسي لدوران العمل خالل الفترة المذكورة هو تدهور أوضاع العاملين 2009

.المادية والمعنوية

:2010مؤشر دوران العمل لتاركي العمل لسنة -2

% 03.57 = �

�=

×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي العمل

عدد العاملين خالل هذه السنة، وذلك بدون استئناف النشاط، وإنما للتخطيط لمرحلة انتقالية زاد

نخفض مقارنة بالنسبة الماضية اومعدل دوران العمل في هذه السنة . ادمجد اإلنتاجقادمة للبدء في عملية

ترك العمل بشكل تزيد معدالت بنسبة كبيرة وعلى المؤسسة العمل على الحفاظ على الموظفين حتى ال

.أكبر


% 10.85 = �

. =

×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي العمل لسنة 2011

بشكل كبير وهو ما يدل على عدم استقرار العمالة خالل هذه رتفعانالحظ أن دوران العمل قد

بتوظيف عمال جدد عبر 2010ة يفي جويل لنشاطهاخاصة وأن المؤسسة قامت بعد استئنافها . الفترة

مختلف أقسامها، ومن المحتمل أن ارتفاع معدل دوران العمل عائد إلى تباين أوضاع المؤسسة مع توقعات

.يثاالعمال الذين عينوا حد


% 03.21 = �

��. =

×�

��

�

= مؤشر دوران العمل لتاركي العمل لسنة 2012

يبين أن المؤسسة إيجابي هناك انخفاض ملحوظ في معدل دوران العمل لهذه السنة وهو مؤشر

.لديها الطوعي تحاول أن تقلل من حاالت الترك


��

117

إلى غاية 2009والجدول الموالي يوضح معدالت دوران العمل في المؤسسة قيد الدراسة من

2013:

.2012إلى غاية 2009العمل من دوران تطور معدل : ) III (5(جدول رقم

2012 2011 2010 2009 السنوات

�� معدل دوران العمل�

.من إعداد الطالبة: رالمصد


��

118

NBC ةة شرشال الجديدسكتتحليل نتائج الدراسة الميدانية لمؤسسة ب: المبحث الثالث

هذا المبحث سوف يتم التطرق إلى الخطوات المنهجية المتبعة في الدراسة الميدانية بدءا خالل

ومن ثم ننتقل إلى تفريغ وتحليل إجابات أفراد عينة الدراسة . بمجتمع وعينه البحث وتصميم أداة الدراسة

بات أفراد إجاوفي المطلب األخير سوف يتم تفريغ وتحليل ،فيما يتعلق بالخصائص الوظيفة والشخصية

سبابه وأثاره ومن أد البشرية في المؤسسة، وكذا دوران العمل ورتعلقة بأهمية المواالعينة حول األسئلة الم

.ثم سبل عالجه

.الخطوات المنهجية المتبعة في الدراسة : ول المطلب األ

.مجتمع وعينة الدراسة: أوال

نشاطاتهم بإختالف NBCجميع عمال مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة الدراسة في مجتمعيتمثل

عامل موزعين عبر مختلف أقسام المؤسسة وفروعها وهو ما 226بـ اتهم الوظيفية، والمقدرومستوي

:يوضحه الجدول التالي

2013عدد العمال عبر مختلف األقسام لسنة : )III ( 06(جدول رقم

إختبار الجودة التجارة التمويل النظافة واألمن اإلنتاج اإلدارة األقسام

عدد العمال

2013خالل ��

. من إعداد الطالبة بناءا على معطيات قسم إدارة الموارد البشرية: المصدر

، ليصبح و التي أقصي منها استبيانين 32اد دتم إسترإستبيان، 40 وزعمجتمع ال ولدراسة هذا

من إجمالي % 13.27 عامل وهو يشكل ما نسبته 30الدراسة مجموع مفردات العينة التي أجريت عليها

.المجتمع

الموزعة والمستبعدة والمعتمدة في الدراسة اإلستبيانات : ) III (07( جدول رقم

المستبعدة اإلستبيانات المعتمدة في الدراسةاإلستبيانات المستردة اإلستبيانات الموزعة اإلستبيانات

30 2 32 40

بةالطال إعداد من��رالمصد


��

119

أدوات الدراسة :ثانيا

تم ، الجديدة شرشال من عمال مؤسسة بسكتة أفراد عينةعلى الموزع "اإلستبيان"باإلضافة إلى

.مع مدير مؤسسة وبعض رؤساء األقسام ��المقابلة��سلوبفي جمع البيانات على أاإلعتماد أيضا

إلىبتوجيهات المشرف وكذا بعض األساتذة، باإلضافة استعنا وللتأكد من دقة محتوى األسئلة فيه

الدراسة بناءا على داةأ كما تم التأكد من صدق وثبات��السابقة المشابهة ساتاببعض الدر ستعانةاإل

. pasw 19 مخرجات

:كاألتي وهي أقسام عدة إلى اإلستبيان استمارة تقسيم تم وقد

، اإلجتماعية الحالة، العمر و والجنس السن من كل متضو :والوظيفية الشخصية البيانات- 1

.الخبرة، النشاط نوع، الوظيفي المستوى، العلمي التحصيل

:بـ مرتبطة العناصر من مجموعة القسم هذا تم حيث : المؤسسة في البشرية المواد أهمية- 2

المؤسسة قرارات صنع في العاملين إشراك��

العاملين أداة تقييم��

التحفيز��

والعاملين اإلدارة بين ما التعاون��

العاملينو المؤسسةأداء ��

.14 إلى 8 من العبارات وتشمل

إلى بدوره وقسم : واآلثار األسباب، العمل دوران- 3

دوران تباين، العمل دوران معدل بنسبة تتعلق عناصر ويضم: المؤسسة في العمل دوران��

....والذكور اإلناث بين العمل

سواء، المؤسسةلدى العاملين ب العمل ترك في الرغبة إلى المؤدية األسباب أي: األسباب��

. العمل عن والرضا العمل كضغط بالمؤسسة المتعلقة أو الشخصية األسباب

. واإليجابية السلبية العمل دوران أثار��

.30 إلى 15 من العبارات وتشمل


��

120

:وضم هذا الجزء أسئلة متعلقة ب: العمل دوران مع المؤسسة إدارة تعامل- 4

عملها من العمل تاركي مع مقابلة إجراء��

عدمه من العمل ترك بعدم األكفاء العاملين إقناع��

.40- 39 العبارتين وتشمل

والوظيفة الشخصية العينة بيانات تحليل: الثاني المطلب

:التالي بالشكل الدراسة عينة أفراد بوصف ةعلقالمت النتائج إلى التطرق سيتم المطلب هذا خالل

االجتماعية الحالة، العمر، الجنس وفق العينة أفراد توزيع: أوال

:الجنس حسب التوزيع-1

:التالي الجدول في توضيحه يمكن

الجنس حسب العينة أفراد توزيع: )III ( 08(جدول رقم

%النسبة التكرار الجنس

50 15 ذكر

50 15 أنثى

الطالبة إعداد من: المصدر


��

121

الجنس في العينة متغير نسب و تكرارات: ) III (15(شكل رقم

pasw19مخرجات من اعداد الطالبة اعتمادا على: المصدر

في واإلناث الذكور لعدد مراعاة ودون عشوائية عينة على اإلستبيانات توزيع من بالرغم . والعامالت العاملين عدد في تطابق وجود نالحظ أننا إال، المؤسسة

:التالي الجدول ما يوضحه وهو: العمر حسب التوزيع-2

العمر حسب العينة أفراد توزيع: )III ( 09(جدول رقم

% النسبة التكرار العمر

46.67 14 سنة 30 من أقل

30 9 40 إلى 31 من

20 6 سنة 50 إلى 41 من

3.33 1 سنة 60 إلى 51 من

00 00 سنة 61من أكثر

% 100 30 المجمــــوع

من إعداد الطالبة: المصدر


��

122

العمر في العينة متغير وتكرارات نسب :) III (16(شكل رقم


من إجمالي عينة الدراسة % 30نسبة شكلوا من أفراد العينة " 9" الجدول و المنحنى أعاله أننالحظ من سنة 50إلى 41، أما األفراد الذين تتراوح أعمارهم ما بين % 40إلى 31حيث يتراوح أعمارهم ما بين

و % 03.33لين هي من إجمالي عينة الدراسة، و النسبة المتبقية من إجمالي عدد العام % 20فهم يمثلون بلغوا سن التقاعدسنة، أما نسبة العمال الذين 60إلى 51من أعمارهم التي تمثل فئة العمال التي تتراوح

. فهي تنعدم في أفراد العينة

: التوزيع حسب الحالة اإلجتماعية -3

الحالة اإلجتماعية حسب العينة أفراد توزيع: )III ( 10(جدول رقم

%النسبة التكرار اإلجتماعيةالحالة

56.67 17 أعزب

43.33 13 متزوج

100 30 المجموع



��

123

نسب و تكرارت متغير الحالة االجتماعية في العينة: ) III (17(شكل رقم

pasw19مخرجات علىمن اعداد الطالبة اعتمادا : المصدر

و % 56.67فردا من إجمالي عينة الدراسة يشكلون 17أن و المنحنى البياني نالحظ من الجدول

فردا متزوجا من 13المتبقية فهي تمثل % 43.33هي نسبة تعبر عن األفراد الغير المتزوجين، بينما

.إجمالي عدد أفراد العينة

توزيع أفراد العينة وفق التحصيل العلمي، المستوى الوظيفي، نوع النشاط، الخبرة: ثانيا

:صيل العلمي حالتوزيع حسب الت-1

:تحصيلهم العلمي في الجدول التاليويمكن التعبير عن توزيع أفراد العينة حسب


��

124

التحصيل العلمي حسب العينة أفراد توزيع) : III ( 11(جدول رقم

%النسبة التكرار التحصيل العلمي

6.66 2 إبتدائي

26.67 8 متوسط

26.67 8 ثانوي

40 12 جامعي

0 0 دراسات عليا


من إعداد الطالبة : المصدر

تكرارت متغير التحصيل العلمي في العينةو نسب: ) III (18( شكل رقم


إجمالي عدد من %40تمثل عدد العمال الذين لديهم مستوى جامعي النسبة األكبر وذالك بـ

عامل، أما نسبة العمال الذين لديهم مستوى ثانوي فهي تتساوى مع 12األفراد العينة وبعدد عمال يبلغ

عمال 8ويوافق ذالك عدد عمال يقدر بـ % 26.67نسبة العمال الذين لديهم مستوى متوسط وذالك بنسبة

6.66أثنين أي بما نسبة ني فهم عامليأما عدد العمال الذين تحصلوا على درجة االبتدائ. عامل 30من


��

125

من إجمالي العينة، والنسبة األقل هي التي تمثل العمال الذين بلغوا إلى مستوى ما بعد التدرج وهو %

.نالحظ أن المؤسسة مهتمة بتعيين موظفين لديهم مستوى جامعيوبناءا على النسب السابقة .% 0يمثل

: التوزيع حسب المستوى الوظيفي -2

:ويمكن توضيحه من خالل الجدول التالي

الوظيفي المستوى حسب العينة أفراد توزيع) : III ( 12(جدول رقم

الطالبة من إعداد: المصدر

نسب و تكرارات متغير المستوى الوظيفي: ) III (19(شكل رقم


% 30أفراد العينة حسب المستوى الوظيفي فنالحظ أن عدد العمال المسؤولين يبلغ لتوزيعبالنسبة

.من إجمالي عدد أفراد العينة % 70بينما نسبة الموظفين هي

%النسبة التكرار المستوى الوظيفي

70 21 موظف

30 9 مسؤول

100 30 ـوعمالمجــــ


��

126

: التوزيع حسب نوع النشاط-3

:يعبر الجدول أدناه على توزيع أفراد العينة حسب نوع النشاط

نوع النشاط حسب العينة أفراد توزيع) : III ( 13(جدول رقم

% النسبة التكرار نوع النشاط

36.67 11 خدمات

23.33 7 إداري

40 12 تقني



متغير نوع النشاط نسب و تكرارت: ) III (20(شكل رقم


و ينشطونعامل 12يبلغ عدد العمال الذين يشكلون النسبة األكبر من إجمالي عدد أفراد العينة

عمل المؤسسة تتطلب عمال تقنيين ، حيث أن طبيعة % 40تقنين يعملون في قسم اإلنتاج وتبلغ نسبهم ك


��

127

النظافة والمقدر بـ ها نسبة العمال الذين يقدمون خدمات مختلفة كاألمن من يتل، اآلالت و معدات اإلنتاج

من % 23.33عمال، فهم يشكلون 7، أما العمال الذين يشغلون في قسم اإلدارة والبالغ عددهم % 36.67

.إجمالي عدد أفراد العينة

:توزيع أفراد العينة حسب سنوات الخبرة- 4

توزيع العينة حسب سنوات الخبرة: ) III (14( رقم جدول

%النسبة التكرار سنوات الخبرة1 5 16.67 2 2 6.67 3 1 3.33 4 1 3.33 5 6 20 6 1 3.33 7 1 3.33 8 3 10 9 1 3.33

10 3 10 12 3 10 16 1 3.34 21 1 3.34 30 1 3.33




��

128

نسب وتكرارات متغير سنوات الخبرة: ) III (21(شكل رقم


سنة و 30نالحظ من البيانات الموضحة في الجدول والشكل أعاله بأن سنوات الخبرة وصلت إلى

5و تمثل عدد العمال الذين أمضوا ، هو دليل على امتالك المؤسسة لرصيد من الكفاءات و الخبرات

ملكون سنة ي% 16.67تليها نسبة تقدر ب ، % 20أفراد من إجمالي العينة أي بنسبة 6سنوات في الخدمة

.حسب اختالف سنوات الخبرة% 3.33بينما تتوزع أقل نسبة من أفراد العينة و المقدرة ب ،خبرة فقط

NBCدراسة حالة مؤسسة بسكتة شرشال الجديدة : الفصل الثالث

129

تفريغ و تحليل بيانات اإلستبيان :المطلب الثالث

أهمية الموارد البشرية في المؤسسة:أوال

لمعرفة المواقف المختلفة ألفراد العينة من أهمية الموارد البشرية في المؤسسة قيد الدراسة، تم حساب

:التكرارات و النسب المئوية إلجابات أفراد العينة كما هو موضح في الجدول التالي

المؤسسة الموارد البشرية في مكانةالبيانات المتعلقة ب ��جدول رقم

الموقف

العبارة

أوافق

بشدة ال أوافق غير متأكد أوافق

ال أوافق

بشدة المجموع

يتم إشراك العاملين في صنع قرارات

المؤسسة

30 11 03 11 03 02 ت

% 6.7 10 36.7 10 36.7 100

تقوم المؤسسة بتقييم أداء العاملين بإنتظام

30 04 04 08 09 05 ت

% 16.7 30 26.7 13.3 13.3 100

تحفز المؤسسة موظفيها ماديا و

معنويا

30 08 05 08 04 5 ت

% 16.7 13.3 26.7 16.7 26.7 100

اإلدارة و العاملين يعملون كفريق عمل

متعاون

30 06 05 03 09 07 ت

% 23.3 30 10 16.7 20 100

هناك تحسن مستمر في أداء المؤسسة مقارنة بما مضى

30 06 05 07 08 04 ت

% 13.3 26.7 2.3 16.7 20 100

أساهم في رفع أداء المؤسسة

30 01 00 02 16 11 ت

% 36.7 53.3 6.7 00 3.3 100

تحقق المؤسسة أرباحا معتبرة مقارنة

بمنافسيها

30 03 01 16 08 02 ت

% 6.7 26.7 53.3 3.3 10 100

PASW19من إعداد الطالبة باستخدام برنامج : المصدر


130

و فيما يلي سيتم تحليل و تفسير إجابات أفراد العينة اعتمادا على التكرارات و النسب المئوية و كذا

:الجداول المتقاطعة و ذلك على النحو التالي

:بالنسبة للعبارة المتعلقة باشراك العاملين في صنع قرارات المؤسسة- 1

األغلبية تراوحت ما بين ن مواقف من خالل إجابات أفراد العينة و الموضحة في الجدول السابق، نالحظ أ

القرارات ، و هو ما يعكس مركزية اتخاذ"ال اوافق بشدة"بـــ % 36.7مقابل %10بنسبة " ال أوافق"

و قد ينعكس هذا سلبا على معنوية العمال ،المؤسسة و عدم أخذ أراء أغلبية العمال بعين اإلعتبارفي هاته

.و مردوديتهم و بالتالي مردودية المؤسسة

، % 6.7و الموافقة بشدة بنسبة %10بعض أفراد العينة ما بين الموافقة و ذلك بنسبة قفكما تركزت موا

المسؤولين و ذوي الخبرة، و للتأكد استعنا بالجداول المتقاطعة ما بين و قد تكون هاته الفئة من العينة من

:اشراك العاملين في صنع قرارات المؤسسة و كل من المستوى الوظيفي و سنوات الخبرة، نستهلها بــ

:تقاطع المستوى الوظيفي مع إشراك العاملين في إتخاذ القرارات في المؤسسة- 1- 1

تقاطع المستوى الوظيفي مع إشراك العاملين في صنع القرارات :) ��(جدول رقم

يتم إشراك العاملين في صنع قرارات المؤسسة العبارة

أوافق الموقف

بشدة أوافق

غير

متأكد ال أوافق

ال أوافق


توىالمس

الوظيفي

21 10 03 07 00 01 موظف

09 01 00 04 03 01 مسؤول

30 11 03 11 03 02 المجموع

PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات : رالمصد

بناءا على معطيات الجدول أعاله، فإننا نالحظ بأن اجابات الموظفين توجهت في أغلبها إلى عدم

الموافقة بشدة، بينما فئة المسؤولين فإن إجاباتهم كانت تميل إلى الموافقة و الموافقة بشدة، إذن فإن صانعي

.المسؤولينفئة القرار في هاته المؤسسة هم من


131

:مع إشراك العاملين في صنع القرارات في المؤسسة تقاطع سنوات الخبرة- 2- 1

إشراك العاملين في صنع القرارات تقاطع سنوات الخبرة مع: ��جدول رقم

يتم إشراك العاملين في اتخاذ القرارات في المؤسسة العبارة

الموقفأوافق


ال أوافق


ســــ

نــــــــ

ت وا

لخا

ـــــــــ

بــــــ

رة

11 00 00 01 00 04 05 22 00 00 02 00 00 02 33 00 00 01 00 00 01 44 00 00 00 00 01 01 5 01 00 02 02 01 06 6 00 00 00 00 01 01 7 00 00 01 00 00 01 8 01 00 01 01 00 03 9 00 00 00 00 01 01

10 00 01 00 00 02 03 12 00 00 02 00 01 03 16 00 01 00 00 00 01 21 00 00 01 00 00 01 30 00 01 00 00 00 01

30 11 03 11 03 02 المجموع

PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات :المصدر

و هم يشكلون ،سنة 12أغلبية العمال الذين تتراوح خبرتهم ما بين السنة و من خالل الجدول نالحظ ان

عامل أي معظم أفراد العينة ال يتم إشراكهم في إتخاذ القرارات في المؤسسة، و بالتالي يمكن القول 27

بأن المؤسسة قيد الدراسة ال تأخذ عامل الخبرة كمعيار في اختيار العمال الذين يساهمون في صنع

.ارات المؤسسةقر

تفسير اإلجابات المتعلقة بتقييم المؤسسة ألداء العاملين-2 :تحليل و

بأن العدد األكبر من أفراد ) �� ( يتضح من النتائج المتعلقة بالعبارة أعاله و الموضحة في الجدول

عامليها بانتظام، و هو ما اءدين على ان المؤسسة تقوم بتقييم أأفراد كانوا موافق 09العينة و المقدر بــ

، و هو ما يجعل النسبة األكبر % 16.7أفراد كانوا موافقين بشدة و ذلك بنسبة 05بينما % 30يعادل

أفراد 8العاملين بانتظام ، في حين أن اء فق على ان المؤسسة تقوم بتقييم أدمن إجمالي العينة توا

، و هو ما يفسر % 13.3بنسبة والموافقة بشدة و ذلك بالتساوي ما بين عدم الموافقة تراوحت مواقفهم


132

بأن عملية تقييم األداء لم تشمل جميع العاملين في المؤسسة مما يعكس عدم تعدد توجهات التقييم في

المؤسسة قيد الدراسة و قد يؤدي هذا إلى إلى خلق صراعات بين مختلف المستويات في المؤسسة، و كذا

و من المرجح أن هاته الفئة . قوم بها األفراد غير المعنيين بعملية التقييميلتي انخفاض فاعلية األعمال ا

تشمل عمال النظافة و األمن باعتبار أنهم ال يشاركون في العملية اإلنتاجية و بالتالي فإن أداءهم يهم

.المؤسسة بدرجة أقل من العمال الذين يساهمون في اإلنتاج

".موظفيها ماديا و معنويا تحفز المؤسسة"حول العبارة لعينةتحليل و تفسير إجابات أفراد ا- 3

نالحظ بأن إجابات أفراد العينة كانت في أغلبها متجهة نحو عدم الموافقة و )III -15 (من خالل الجدول

و يمكن إرجاع ذلك إلى أن معظم على التوالي، % 26.7و % 16.7عدم الموافقة بشدة أي بنسبة

العمال في المؤسسة ال يتحصلون على أي نوع من التحفيز و التشجيع، و هو ما أشار إليه مدير الموارد

لحوافز، لالبشرية أثناء المقابلة التي أجريت معه، بحيث أن المؤسسة قيد الدراسة ال تعتمد على نظام معين

.لقاء عمل معين و المعنوي ى الدعم الماديو ال يتحصل إال القليل من العمال عل

" اإلدارة و العاملين يعملون كفريق عمل متعاون"تحليل و تفسير إجابات أفراد العينة المتعلقة بالعبارة - 4

المقصود بهاته العبارة هو مدى تحقيق إدارة المؤسسة ألهدافها اعتمادا على والء عامليها في تطبيق

يتضح لنا بأن مواقف أفراد العينة من تعاون اإلدارة و )III -15 (و بناءا على بيانات الجدول قراراتها،

و نسبة الموافقة % 30العاملين متباينة، حيث تتركز أغلبية اإلجابات على الموافقة و ذلك بنسبة تقدر بــ

أنهم و بمختلف أي ، و هي ما تعكس مدى ترابط قرارات المؤسسة بأداء العاملين، % 23.3بشدة هي

.مستوياتهم الوظيفية و أنماط عملهم يطبقون خطط المؤسسة و هو ما يساهم في تحقيق أهدافها

د العينة المتعلقة بتحسن أداء المؤسسة مقارنة بما مضى- 5 :تحليل و تفسير إجابات أفرا

بأن هناك تقارب في مواقف و أراء أفراد العينة حول العبارة ) III -15(يتبين لنا من خالل الجدول

كانت موافقة على تحسن أداء المؤسسة ، و % 40أعاله، إال أن النسبة األكبر من إجاباتهم أي ما يشكل

باعتبار أن أداء المؤسسة مرتبط بأداء الموظفين فيرجح أن يكون السبب في ارتفاع أدائها هو تحسن أداء

أساهم في رفع أداء المؤسسة "للتأكد تمت مقاطعة العبارة المتعلقة بأداء المؤسسة مع العبارة و . موظفيها

:كما يلي"


133

.تقاطع التحسن في أداء المؤسسة مع مساهمة العاملين في رفع أدائها: ��جدول رقم

أساهم في رفع أداء المؤسسة العبارة

المجموع أوافق بشدة ال غير متأكد أوافق أوافق بشدة الموقف

ارمر

ست با

سةسمؤ

الاء

أدسن

تح

04 00 01 01 02 أوافق بشدة

08 00 00 07 01 أوافق

07 00 01 02 04 غير متأكد

05 00 00 03 02 ال أوافق

ال أوافق

بشدة

02 03 00 01 06

30 01 02 16 11 المجموع


يتبين من الجدول السابق بأن أغلبية أفراد العينة يوافقون على أن أداءهم مرتفع و أداء المؤسسة في

تحسن مستمر ،و هو ما يؤكــد على أن ارتقــــاء هذه األخيرة يعــــتمد على قدرات و

وبالتالي يمكن القول بأن تميــز األفراد في إنجاز . إمكانات أفرادها في العمل بكفــاءة و فعاليـــة

.مهامهم الموكلة إليهم يــؤدي إلى تميز المؤسسات و تحقـــيق أهدافـــها المسطرة

مقارنة بمنافسيها تحليل وتفسير العبارة المتعلقة بتحقيق المؤسسة ألرباح معتبرة_ 6

عامل أي 16 و المقدر عددهـم ب فإننا نالحظ بأن أغلبية العمال )III -15 (بناءا على معطيات الجدول

هم غـــير متأكدين من تحقيق المؤسسة ألربـــاح مقارنة بمنافسيها، أما %53.3ما يعادل نسبة

قة و عدم الموافقة، إال أن النسبة المتبقية من أفراد العينة فنجــد بأن مواقفها مختلفــة ما بيـن المواف

وتجدر . كانت موافـقـــة على زيادة أرباح المؤسسة %26.7النسبـة األكبــر و المتمثلـة في

اإلشارة إلى أن المؤسسة قيد الدراسة تمتــلك مــيزة تنافسية تتمثل في إنتاجها لسلع ال ينتجـــها

bonbon<< والحلوى المغذيــة >> pain de guerre<< منافسوها في السـوق كمنتج

vitamine << و التي تتفــرد بصنعـه على المستوى الوطني ، و تمتلك بفضله سوقــا خاصا

. تتعامل معه و ذلك منــذ بـــدء نشــاط المؤسسة وهو ما خلق لها تميزا تنافسيا


134

دوران العمل، األسباب و اآلثار: ثانيا

:دوران العمل في المؤسسة-1

ضح الجدول الموالي تكرارات و نسب إجابات أفراد العينة حول مختلف العبارات المتعلقة بدوران يو

:العمل في المؤسسة قيد الدراسة

المتعلقة بدوران العمل في المؤسسة البيانات: ��جدول رقم

الموقف - العبارةأوافق


ال أوافق


نسبة دوران العمل لدى اإلناث أعلى من الذكور

30 01 04 04 14 07 ت

% 23.3 46.7 13.3 13.3 3.3 100

تتم مقارنة معدل دوران العمل في المؤسسة مع

المؤسسات المنافسة

30 02 03 19 04 02 ت

% 6.7 13.3 63.3 10 6.7 100

األفراد الذين غادروا المؤسسة هم األفراد أكفاء

ساهموا في رفع أداء المؤسسة

30 02 02 07 12 07 ت

% 23.3 40 23.3 6.7 6.7 100

PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات : رلمصدا

:يلي سيتم تحليل إجابات و مواقف أفراد العينة من العبارات الموضحة في الجدول أعاله اآلتي و فيما

أفراد من % 46.7أن نسبة دوران العمل لدى اإلناث أعلى من الذكور، يتضح لنا من الجدول السابق

أي ما % 23.3العينة كانوا موافقين على أن تاركي العمل من اإلناث أكثر من الذكور باإلضافة إلى أن

أفراد من العينة وافقوا بشدة على ذلك، و ترجع ارتفاع نسبة تاركي العمل لدى اإلناث أكثر منه 07يقابل

و خاصة في قسم اإلنتاج الحظنا وجود لدى الذكور إلى طبيعة عمل المؤسسة التي تحتاج إلى جهد بدني

ومن ناحية أخرى قد تفرض االلتزامات العائلية خطوط اإلنتاج المختلفة أين تستخدم اآلالت إناث عبر

على المرأة ترك العمل، و من المحتــمل أيضا عدم تجديد بعضهن لعقود العمل إذا كان العقد محدد بمدة

.معينة


135

ت أفراد العينة حــول مقــارنة معــدل دوران العمــل في تحليل و تفسير إجابا_ 2_1

: المؤسسة مع المؤسسات المنافسة

هــم % 63.3فردا من أفراد العينة أي ما نسبته 19فإننا نالحظ بأن ) 19- ��(من خالل الجدول

غير متأكديــن من أن إدارة المؤسسة تقوم بمقــارنة دوران العمل في المؤسسة مع المؤسسات

و هــو ما يعكـس عــدم درايـــة أغلبية أفراد العينة بأهمية حساب معدل . المنــافسة لها

.دوران العمل في المؤسسة و مقارنته بمنافسيهــا

ر المؤسسة فإنه ال يتم احتساب معـدل دوران العمل في و بناءا على المقابلة التي أجريت مع مدي

و األفــراد الذيــن تم تعيينهم المؤسسة ابتدوين عدد األفراد الذين غادرو يكتفي المؤسسة، و إنما

.عدد العمال حسب كل سنة وكذا التغيير في) إحاللهم (

ااألفــراد الذين غــادرو <<تحليل و تفسير مواقف أفـــراد العينة من العبارة _ 3_1

: في رفع أداء المؤسسة االمؤسسة هم أفراد أكفاء ساهمو

، بأن )19- ��(تشير أغلبية مواقف أفراد العينة من العبارة أعاله و الموضحة في الجــدول

12أي ما يعادل %40، وذلك بنسبـة أداء مرتفــع واألفراد الذين غادروا المؤسسة هم أكفاء و ذو

، و بالتالي يمكن القول %23.3كانت نسبة الموافقة بشــدة على ذلك افردا من إجمالي العينة، كم

ع الحفــاظ على كفـاءتها بالشكــــل األمثل مما لم تستطــبــأن المؤسسة قـيـد الــدراسة

كفاء الواجب إبقاؤهم و وحتى تستطيع المـؤسسة التمـيـيـز بيـن العمــال األ. أدى إلى تسربهم

:و توقع األداء المستقبلي للعامل فإذا كان يم األداء الحالي بتقيالذين يستحسن مغادرتهم ، عليها

األداء الحالي للعـامل مرتفع و المتوقع منه كــذلك ، ففي هذه الحــالة يجب عــلى -

من تدريب و تطــويـر ؛بشتى الطرقالمؤسسة أن تحرص على إبقـائه و أن تستثمـر فيه


136

للمهــارات و تحفــيز و تمكين و غيرها ، مما ينمي رغبته في البقــاء و عدم التفكــير في

المغــادرة

إذا كان األداء الحالي للعامل عالي و المتوقع منه ضعيف فهذا يعني أنه في طريقه إلى سـن -

وفي هـذه الحــالة يستحــسن أن تستغل المؤسسة التقاعد و بالتالي فإن قـدراته ستنفذ مع الـوقت،

.خبرته و توظفه في مهام استشارية

يعني أن هذا اأما إذا كان األداء الحالي للعامل ضعيف و المتوقع منه أي المستـقـبلي مرتفع، فهذ -

ثر و العامل قــادر على العطاء و تقــديم أداء أفضل، لذلك يجب على المؤسســة االهتمام به أك

. معالجة مشاكله الوظيفية إضافة إلى توفير بيئة منـاسبة أكثـر للعــمل

و إذا كان األداء الحالي للعامل ضعيف و المستقبلي أيضا ضعيف فإن خــروج هذه الفئة من العمال -

. يعود بالفائدة على المؤسسة و يعطيها فرصة لتوظيف مهارات وكفاءات جديدة

:األسباب�-2

.الجدول الموالي تكرارات و نسب إجابات أفراد العينة حول أسباب دوران العمل يوضح

ة بأسباب دوران العمل في المؤسسةالبيانات المتعلق :)� �� (جدول رقم

الموقف - العبارةأوافق


ال أوافق


العمل لدي رغبة في ترك-20 و البحث عن وظيفة أخرى

30 03 04 05 06 12 ت

% 40 20 16.7 13.3 10 100

30 05 05 02 11 07 ت أنا راضي عن عملي-21% 23.3 36.7 6.7 16.7 16.7 100

أنا راضي عن ضمانات -22 ...)تقاعدن تأمينات، (الوظيفة

30 08 04 07 08 03 ت

% 10 26.7 23.3 13.3 26.7 100

ال تربطني عالقة جيدة مع -23 المدراء و زمالئي في العمل

30 10 13 02 02 03 ت

% 10 6.7 6.7 43.3 33.3 100


137

30 07 07 00 08 08 ت ال أتقاضى أجري في وقته-24% 26.7 26.7 00 23.3 23.3 100

ال أتقاضى أجرا كافيا يلبي -25 متطلباتي األساسية

30 07 05 01 08 09 ت% 30 26.7 3.3 16.7 23.3 100

تحول وظيفة دون أداء -26 واجباتي األسرية

30 07 07 05 05 06 ت

% 20 16.7 16.7 23.3 23.3 100

يتم تكليفي بأعمال إضافية -27 خارج أوقات العمل

30 11 09 02 07 01 ت

% 3.3 23.3 6.7 30 36.7 100

أشعر بالتعب عند نهاية -28 العمل أوقات

30 03 03 00 09 15 ت% 50 30 00 10 10 100

أشعر بعدم توفر األمن -29 الوظيفي

30 03 09 03 04 11 ت

% 36.7 13.3 10 30 10 100

لم يتم توظيفي على أساس -30 قدراتي و مستواي الدراسي

30 06 09 03 03 09 ت

% 30 10 10 30 20 100

ال أتمتع باإلجازات -31 الرسمية في أوقاتها دائما

30 02 08 01 06 13 ت% 43.3 20 3.3 26.7 6.7 100

لست راض على المنصب -32 الذي أشغله

30 05 12 01 02 10 ت

% 33.3 6.7 3.3 40 16.7 100 PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات :المصدر

تسرب العمال من المؤسسة قيد الدراسة سيتم تحليل وتفسير إجابات أفراد إلىولمعرفة األسباب المؤدية

) III -20( ية الموضحة في الجدول العينة من خالل التكرارات والنسب المئو

:تحليل إجابات أفراد العينة حول مدى رغبتهم في ترك العمل و البحث عن وظيفة أخرى - 2-1

% 40توضح بيانات الجدول السابق بأن مواقف أفراد العينة في أغلبها كانت موافقة بشدة وذلك بنسبة

،وهاته الفئة من العمال إنتماؤهم الى المؤسسة عامال يرغب في ترك العمل والبحث عن البديل 12ن أي أ

أو انعدام البدائل الوظيفية وبقاؤهم ناتج عن قلة .ن عملهم هو بغرض االسترزاق فقط أي يعتبر إسمي أ

وذلك بسبب الظروف االقتصادية الغير مناسبة والمؤدية الى عدم توفر وظائف في سوق العمل تتوافق

أما أقل .الفئة من العمال سيفكرون في المغادرة مباشرة هاتهن في حالة توفرها فإ و ورغبات االفراد ،

غبون في ترك العمل نهائيا أفراد العينة ،وهم الذين ال يرلي من أجما %10نسبة من االجابات فهي تشكل


138

هؤالء للمؤسسة يعتبر حقيقي ،أي بغرض تحقيق المنفعة وحتى عند توفر بدائل وظيفية أخرى وانتماء

.فإنهم اليتركون عملهم

ث لدي رغبة في ترك العمل والبح"تمت مقاطعة العبارة العمل،وللتعرف على الفئة الراغبة في ترك

:مع كل من متغير المستوى الوظيفي ، على النحو التالي" عن وظيفة أخرى

تقاطع الرغبة في ترك العمل مع السن) : � ��( جدول رقم

PASW19 من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات: المصدر

سنا وتتناقص تدريجيا بتزايد الراغبين غي ترك العمل هم الفئة األقل أكثر أننالحظ من الجدول السبق

الفئة األصغر سنا تكون لديها فرص اكبر في سوق العمل أن إلىتنعدم ،ويمكن تفسير ذلك أن إلىالسن

.للحصول على وظائف أحسن تتوافق وتطلعاتهم

على مع مرور الوقت مع أمناصب إلى فان المستوى الوظيفي وارتقاء الفرد ااألكبر سنوبالنسبة للفئة

. ترك العمل احتماليا الممنوحة لهم يلعب دورا في التقليل من اوزيادة المز والتأميناتتوافر نظام للتقاعد

:للعمالالوظيفي و المستوىلي الذي يبين التقاطع بين الرغبة في ترك العمل اوهو ما يوضحه الجدول الت

لدي رغبة في ترك العمل والبحث عن وظيفة أخرى العبارة


بشدة أوافق

غير


ال أوافق


السن

سنة 30أقل من سنة 31-40 سنة 41-50 ةسن 51-60

6 4 2 0

4 2 0 0

1 2 2 0

0 1 2 1

3 0 0 0

14 9 6 1

30 3 4 5 6 12 المجموع


139

�� (جدول رقم تقاطع الرغبة في ترك العمل مع المستوى الوظيفي:)

أخرىمدى الرغبة في ترك العمل والبحث عن وظيفة العبارة


بشدة أوافق

غير


ال أوافق


المستوى الوظيفي

موظف مسؤول

10 2

5 1

3 2

0 4

3 0

21 9

30 3 4 5 6 12 المجموع PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات :المصدر

. مسئوليننالحظ من الجدول أعاله بأن الراغبين بشدة في ترك العمل هم من الموظفين أكثر من

:يلي قمنا بماغبين في ترك العمل في المؤسسة قيد الدراسة انسبة الر ارتفاع إلى أدتالتي األسبابلتحديد

أنا " مع العبارة بديل،إجراء تقاطع بين العبارة المتعلقة بالرغبة في ترك العمل والبحث عن – 2-2

": عن عملي راض

:األداءعن ضاطع بين الرغبة في ترك العمل و الراالتق :) � ��(جدول رقم




ال أوافق


رانا

أع ض

يمل

عن

أوافق بشدة

أوافق

غير متأكد

ال أوافق

فق اأو ال

بشدة

2

2

0

4

4

0

4

1

1

0

2

2

1

0

0

1

3

0

0

0

2

0

0

0

1

7

11

2

5

5



140

غبين في ترك اوالر )أدائهم (ضين عن عملهم اد العينة الراح معطيات الجدول السابق بأن عدد أفرضتو

راغبين في ترك العمل ، وهو ما يعكس عدم وجود 18دا من إجمالي رف 8العمل هم ما مجموعه

.و التفكير في المغادرة عند هؤالء العمال األداءا عن ضبين الرعالقة

أفراد من العينة سببا في رغبتهم في البحث عن بديل أخر ، 9ا عن العمل عند ضبينما يشكل عدم الر

فاألداءقراره حول البقاء أو المغادرة ، يوبالتالفي العمل هاتجاهاتلذلك فإن مستوى أداء العامل يؤثر على

لي تتنامى الرغبة في ترك اوبالت هومردود يتالمتدني ينعكس سلبا على نفسية العامل وروحه المعنوية

.العمل لديه

أنا " مع العبارة " أرغب في ترك العمل و البحث عن وظيفة أخرى"إجراء تقاطع بين العبارة - 2-3

":راض عن ضمانات الوظيفة

العمل و الرضا عن ضمانات الوظيفةالتقاطع بين الرغبة في ترك ):� ��(جدول رقم

رغب في ترك العمل و البحث عن وظيفة أخرىأ العبارة

الموقف ال أوافق غير متأكد أوافق أوافق بشدة

ال أوافق


ة يفوظ

الت

اناضم

ن ع

ضرا

نا أ

)

،عد

تقا(.

..

03 00 00 01 00 02 أوافق بشدة

08 00 03 02 02 01 أوافق

07 00 01 02 02 02 غير متأكد

04 00 00 00 02 02 ال أوافق

08 03 00 00 00 05 ال أوافق بشدة

30 03 04 05 06 12 المجموع

PASW19 من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات :المصدر

نالحظ من الجدول أعاله بان هناك تقارب في توجهات أفراد العينة بين الراضين عن ضمانات الوظيفة

عن ضمانات الوظيفة و الراغبين في ترك العمل نو الراغبين في ترك العمل من ناحية، و الغير الراضي

تمنحها لهم المؤسسة لضمانات التيمن ناحية أخرى، إال أن األغلبية يشكلون األفراد غير الراضين عن ا

و بالتالي فإن لتفكيرهم في مغادرة المؤسسة و البحث عن عمل آخر عالقة بعدم الرضا عن ضمانات

.الوظيفة الحالية، و قد يكون هؤالء العمال من أصحاب عقود ما قبل التشغيل


141

ة مع المدراء و ال تربطني عالقة جيد"إجراء التقاطع بين الرغبة في ترك العمل و العبارة 2-4

":زمالئي في العمل

.تقاطع الرغبة في ترك العمل مع العالقة بين الزمالء و الرؤساء): � ��(جدول رقم

لدي الرغبة في ترك العمل و البحث عن وظيفة أخرى العبارة


ال أوافق


ر ديلم

ع ا م

دةجي

ة الق

عيطن

ربال ت

مللعي ا

فئي

مال ز

و

03 00 00 00 00 03 أوافق بشدة

02 00 00 01 00 01 أوافق

02 01 01 00 00 00 غير متأكد

13 00 03 02 04 04 ال أوافق

10 02 00 02 02 04 ال أوافق بشدة

30 03 04 05 06 12 المجموع


من إجمالي أفراد العينة يوافقون بشدة على وجود عالقة غير % 10بأن ) �� (يوضح الجدول

.كانوا موافقين على ذلك % 6.7مستقرة بين الرؤساء و المرؤوسين و

عن و جود عالقة غير جيدة بين المديرين و زمالء العمل ) ��(تعبر البيانات المبينة في الجدول بينما

.عند بعض الموظفين مما يشكل لهم ضغطا و زاد من رغبتهم في ترك العمل و البحث عن وظيفة أخرى

ذلك فهم يرغبون في إنما أغلبية أفراد العينة لديهم عالقة جيدة مع مدرائهم و زمالئهم، و بالرغم من

.مغادرة المؤسسة و البحث عن بديل آخر، و هو ما يفسر وجود أسباب أخرى أدت إلى ذلك


142

:"ال أتقاضى أجري في وقته"إجراء التقاطع بين الرغبة في ترك العمل و العبارة 2-5

تقاطع الرغبة في ترك العمل و التأخر في دفع األجور): ��جدول رقم



ال أوافق


تهوق

ي في

جرى أ

ضتقا

ال أ

08 00 01 01 00 06 أوافق بشدة

08 00 00 02 05 01 أوافق

07 00 03 01 00 03 غير متأكد

07 03 00 01 01 02 ال أوافق

30 03 04 05 06 12 المجموع


تبين معطيات الجدول أعاله بأن عدم تقاضي معظم أفراد العينة ألجورهم في أوقاتها المحددة هو

سبب لرغبتهم في مغادرة المؤسسة و البحث عن بديل تتوافر فيه شروط العمل المالئمة، و هو ما

12يظهره عدد العمال الذين يفكرون في ذلك و ال يحصلون على أجورهم في معادها و المقدر بــ

عامل بين الموافقين و الموافقين بشدة، و يمكن إرجاع ذلك إلى عدم تبني المؤسسة لنظام معين في دفع

.العمالها على سيولتها الخاصة لدفع أجور األجور، و كذا اعتماد

ال أتقاضى "إجراء التقاطع بين الرغبة في ترك العمل و البحث عن بديل من جهة و العبارة - 2-6

من جهة أخرى" متطلباتي األساسية كافيا يلبي أجرا


143

:تقاطع الرغبة في ترك العمل مع عدم كفاية األجر المدفوع): ��(جدول رقم



ال أوافق


ى ض

تقاال أ

ي يلب

يا كاف

را أج

يةسسا

األي

باتطل

مت

09 00 00 03 01 05 أوافق بشدة

08 00 01 01 05 01 أوافق

01 00 01 00 00 00 غير متأكد

05 00 02 00 00 03 ال أوافق

07 03 00 01 00 03 ال أوافق بشدة

30 03 04 05 06 12 المجموع

PASW19 من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات: لمصدرا

يتضح من بيانات الجدول السابق بأن األفراد الذين يرغبون في ترك العمل هم األشخاص الذين يجدون

، و بالتالي فإن عدم كفاية 18عامل من أصل 12بأن أجورهم ال تتوافق و متطلباتهم و يقدر عددهم بــ

في هاته المؤسسة، و األجور المدفوعة تشكل سببا و دافعا رئيسيا لدى أغلبية العاملين في ترك العمل

:كما يلي االجتماعيةهاته الفئة من العمال تمت مقاطعة عدم كفاية األجر المدفوع مع الحالة اءتمانلتحديد

االجتماعيةتقاطع عدم كفاية األجر مع الحالة ): � ��(جدول رقم



ال أوافق


ة حال

ال

يةاع

تمإلج

ا

17 06 02 00 03 06 أعزب

13 01 03 01 05 03 متزوج

30 07 05 01 08 09 المجموع


نالحظ من هذا الجدول بأن أغلبية األفراد المتزوجين يوافقون على عدم كفاية األجور التي

العائلية، أما األفراد عدم الرضا و ذلك لكثرة التزاماتهميتقاضونها إلشباع كافة حاجياتهم، و هو دليل على


144

بين الراضين عن األجر و غير بين الموافقين و غير الموافقين بشدة أي إجاباتهمغير المتزوجين فتساوت

.الراضين و يرجع ذلك إلى اختالف متطلباتهم و مسؤوليتهم

تحول وظيفي دون أداء واجباتي "إجراء تقاطع بين الرغبة في ترك العمل مع العبارة - 2-7

:"األسرية

تقاطع الرغبة في ترك العمل مع القيام بالواجبات األسرية ) : � ��(جدول رقم

لدي رغبة في ترك العمل والبحث عن وظيفة العبارة



الأوافق


ون د

فيظي

وول

تح

مهء

أداية

سراأل

ي ام

6 0 0 1 0 5 أوافق بشدة 5 0 1 1 2 1 أوافق

5 0 0 2 1 2 غير متأكد 7 0 3 0 2 2 ال أوافق

أوافق ال

بشدة2 1 1 0 3 7

30 3 4 5 6 12 المجموع PASW19من إعداد الطالبة بناءا على مخرجات : المصدر

يوضح الجدول أعاله بأن عدم قدرة الفرد على القيام بواجباته األسرية بسب الوظيفة أحد الدوافع هاته الفئة من العمال ينتمي و. العمل لدى األفراد في المؤسسة قيد الدراسة والضغوط المؤدية إلى ترك

ملونه وهو ما يوضحه الجدول أغلبهم إلى قسمي األمن واإلنتاج وربما يرجع ذلك إلى الكم الساعي الذي يع : التالي


145

تقاطع القيام بالواجبات األسرية مع نوع النشاط) : ��(جدول رقم

تحول وظيفي دون أداء واجباتي األسرية العبارة

الموقف أوافق بشدة

ال أوافق غير متأكد أوافقالأوافق


اطشالن

ع نو

11 4 1 1 3 2 خدمات 7 1 3 2 0 1 إداري 12 2 3 2 2 3 تقني


يتم تكليف بأعمال إضافية خارج أوقات " إجراء تقاطع بين الرغبة في ترك العمل والعبارة 8 – 2

:" العمل

. الرغبة في ترك العمل مع العمل ألوقات إضافية تقاطع:) ��( جدول رقم

والبحث عن وظيفة أخرى لدي رغبة في ترك العمل العبارة



أوافق ال


يةضاف

ت إوقا

بأييفكل تتمي

مللعت ا

وقاج أ

ارخ

1 0 0 0 0 1 أوافق بشدة

7 1 3 0 3 0 أوافق 2 0 0 2 0 0 غير متأكد 9 0 0 1 2 6 ال أوافق

ال أوافق

بشدة5 1 2 0 2 11

30 3 4 5 6 12 المجموع PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات : المصدر

نستخلص من الجدول أعاله بأن تكليف العمال بأعمال إضافية خارج أوقات العمل يشكل سببا رئيسيا لـ عامل يرغبون في ترك العمل وبالتالي ال يمكن اعتباره دافعا حقيقيا لكل العمال في 18عمال من أصل 4

راسة تكلف عددا من العمال وتجدر اإلشارة إلى أن المؤسسة قيد الد. هاته المؤسسة للتفكير في المغادرة


146

وخاصة في قسم اإلنتاج بالعمل أحيانا إلى غاية الثامنة مساءا وذلك لتغطية الطلب في السوق على منتج . معين

:" أشعر بالتعب عند نهاية أوقات العمل " مقاطعة الرغبة في ترك العمل مع العبارة 9 – 2

من إجمالي مواقف أفراد العينة كانت موافقة بشدة على ٪50بأن ) ��(تبين لنا من الجدول أفراد كانوا موافقين ، وقد يعود هذا الشعور 9أي ما يعادل ٪ 30شعورهم بالتعب عند نهاية الدوام ، و

.جهد كبير خاصة في قسم اإلنتاج إلى طبيعة العمل في المؤسسة قيد الدراسة ، إذا يحتاج العمل فيها إلى

�� تقاطع الرغبة في ترك العمل مع الشعور بالتعب بعد نهاية الدوام: ) �- (��جدول رقم

رغبة في ترك العمل والبحث عن وظيفة أخرى لدي العبارة



الأوافق


ة

هايد ن

عنب

تعبال

ر شع

أ

مللعت ا

وقاأ

15 2 1 3 2 7 أوافق بشدة 9 0 3 2 2 2 أوافق

3 0 0 0 2 1 ال أوافق 3 1 0 0 0 2 الأوافق بشدة

30 3 4 5 6 12 المجموع . PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات :المصدر

يشعرون بالتعب عند نهاية راغبين في ترك العمل 18عامل من أصل 13نالحظ من الجدول بأن العمل وبالتالي يمكن اعتبار هذا األمر سببا من األسباب الرئيسية المسببة لدوران العمل في أوقات

. المؤسسة قيد الدراسة


147

:" أشعر بعدم توفر األمن الوظيفي" إجراء مقاطع بين الرغبة في ترك العمل والعبارة – 10 – 2

.تقاطع الرغبة في ترك العمل مع الشعور بعدم توفر األمن الوظيفي :) ��(جدول رقم




الأوافق


ن ألم

ر اوف

م تعد

ر بشع

أ

ييفوظ

ال

11 2 1 1 1 6 أوافق بشدة 4 1 0 1 2 0 أوافق


3 0 0 0 0 3 الأوافق بشدة 30 3 4 5 6 12 المجموع


من الجدول السابق بأن نصف الراغبين في ترك العمل والبحث عن وظيفة أخرى ال نالحظ

وتجدر اإلشارة إلى أن أكثر العمال . يشعرون بتوفر األمن الوظيفي داخل المؤسسة التي يعملون بها . عرضة للخطر هم قسم الصيانة وتشغيل اآلالت في خطوط اإلنتاج

بتعرض عدد من العمال سابقا إلى حوادث -ثناء المقابلة أ –الفرع التقني لقسم اإلنتاج وقد أشار لنا مسؤولمن الوظيفي ، فتوفر هذا األخير عمل مختلفة ، وربما هذا ما ولد الشعور لدى بعض العمال بعدم توفر األ

.وبالتالي معدالت دوران العمليؤدي إلى انخفاض حاالت التسرب .لمؤسسة عرضة لظاهرة دوران العملاألمر سبب من جملة األسباب التي تجعل اولذلك يمكن اعتبار هذا

لم يتم " مع العبارة " لدي رغبة في ترك العمل والبحث عن بديل " التقاطع ما بين العبارة 11 – 2

:" توظيفي على أساس قدراتي ومستواي الدراسي


148

ترك العمل والتوظيف على أساس المستوى و القدرات تقاطع الرغبة في) ��( جدول رقم




الأوافق


س سا

ى أعل

ي يفوظ

م ت يت

لم

يسرا

لدي ا

واست

ومي

راتقد

9 1 0 2 0 6 أوافق بشدة 3 1 0 0 1 1 أوافق


6 0 0 1 2 3 الأوافق بشدة 30 3 4 5 6 12 المجموع

PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات : المصدر

عمال لم يتم توظيفهم على أساس قدراتهم ومستواهم الدراسي فهم 8يتبين لنا من الجدول أعاله أن يرغبون في ترك العمل والبحث عن عمل آخر ، ولهذا توجد عالقة بين التوظيف على أساس المستوى

و تواه كما أن عدم اإلعتماد على مؤهالت الفرد ومس. والقدرات من جهة وترك العمل من جهة أخرى ما ينعكس سلبا على مخبرته في شغل المنصب قد يؤدي إلى وجود أفراد غير أكفاء وغير مؤهلين و

. المؤسسة


149

ال أتمتع باإلجازات الرسمية في " بة في ترك العمل والعبارة رغإجراء تقاطع بين ال 12 – 2

:"أوقاتها دائما

تقاطع الرغبة في ترك العمل مع التمتع بإجازات العمل في غير أوقاتها :) ��(جدول رقم




الأوافق


فية

ميسلر

ت ازا

جااإل

ع بمت

أتال

ها

قاتأو

ما

دائ

13 1 0 2 2 7 أوافق بشدة 6 2 0 2 0 3 أوافق


أوافق ال

بشدة2 0 0 0 0 2


يرغبون في ترك عملهم ، كانت مواقفهم 18عامال من بين 12يتضح من الجدول أعاله بأن

بين الموافقة والموافقة بشدة على أنهم ال يتمتعون بإجازاتهم في أوقاتها الرسمية والتي عادة ما تكون في موسم الصيف ، فمن المهم أن يحصل أي موظف على فترة للراحة حتى يستعيد نشاطه ، ومنالمؤكد أن عدم توافر ذلك سيؤدي إلى الشعور بعدم اإلرتياح مما ستتولد لديه ضغوط تؤثر على نفسيته وبالتالي تتدنى جودة أدائه لمهامه ويتغير سلوكه في العمل ويؤدي هذا بدوره إلى انخفاض

. والئه للمؤسسة التي يعمل بها


150

لست راض عن المنصب " إجراء تقاطع بين الرغبة في ترك العمل والعبارة التالية – 13 – 2

" :الذي أشغله

العمل مع الرضا عن منصب العمل تقاطع الرغبة في ترك) : ��جدول رقم



بشدة ال أوافق متأكدغير أوافق

ال أوافق


يلذب ا

صمن

العن

ض را

ت سل

له

شغأ

10 2 0 1 0 7 أوافق بشدة 2 1 0 0 1 0 أوافق

1 0 1 0 0 0 غير متأكد 12 0 3 2 4 3 ال أوافقالأوافق

بشدة2 1 2 0 0 5


عمال في ظهور الرغبة في 8نالحظ من الجدول بأن عدم الرضا عن منصب العمل شكل سببا لـ مغادرة المؤسسة والبحث عن وظيفة أخرى ، ويرتبط عدم رضا العاملين في المؤسسة عن مناصبهم في

: حه الجدول التالي العمل بسنوات الخبرة وهو ما يوض


151

تقاطع الرضا عن منصب العمل وسنوات الخبرة: ��جدول رقم




ال أوافق


لهشغ

ي ألذب ا

صمن

العن

ض را

ت سل

1 4 0 0 1 0 5 2 0 1 0 0 1 2 3 1 0 0 0 0 1 4 0 0 0 1 0 1 5 2 0 0 4 0 6 6 1 0 0 0 0 1 7 0 0 0 1 0 1 8 0 0 1 2 0 3 9 0 1 0 0 0 1

10 1 0 0 0 2 3 12 1 0 0 0 2 3 16 0 0 0 1 0 1 21 0 0 0 1 0 1 30 0 0 0 1 0 1

30 5 12 1 2 10 المجموع PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات : المصدر ��

ويمكن تفسير ذلك بأن عدم الرضا عن منصب العمل بزيادة سنوات الخبرة ، صيبين الجدول تناق األفراد ذوو الخبرة الطويلة قد بلغوا المناصب التي طمحوا إليها نتيجة لترقيهم مع مرور الوقت ،

. على عكس األفراد ذوو الخبرة القليلة فأغلبهم عينوا حديثا

:ارـــــــاآلث-3

الجدول التالي نسب و تكرارات إجابات أفراد العينة التي سوف يتم تحليلها لمعرفة مختلف اآلثار يوضح

:الناتجة عن دوران العمل في المؤسسة


152

ةالبيانات المتعلقة بآثار دوران العمل على المؤسس: ��جدول رقم

الموقف

العبارة

أوافق


ال أوافق


يؤثر دوران العمل على صيرورة نشاط المؤسسة

30 03 02 06 08 11 ت

% 36.7 26.7 20 6.7 10 100

توقفت عملية اإلنتاج من قبل بسبب خروج عامل أو أكثر

30 05 06 08 03 08 ت

% 26.7 10 26.7 20 16.7 100

تتم مأل مناصب العمل الشاغرة في المؤسسة من

مصدر داخلي

30 03 01 03 15 08 ت

% 26.7 50 10 3.3 10 100

تتحمل المؤسسة تكاليف الحصول على العمال و

توظيفهم

30 09 02 04 12 03 ت

% 10 40 13.3 6.7 30 100

قامت إدارة المؤسسة من قبل من العمالبتسريح مجموعة

30 07 03 03 07 10 ت

% 33.3 23.3 10 10 23.3 100

تحملت المؤسسة تكاليف دفع تعويضات للعمال المسرحين

30 08 04 04 10 04 ت

% 13.3 33.3 13.3 13.3 26.7 100

PASW19من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات :المصدر ��

:تحليل و تفسير العبارة المتعلقة تأثير دوران العمل على صيرورة نشاط المؤسسة- 3-1من أفراد العينة أكدوا على موافقتهم بأن دوران العمل يؤثر % 36.7يتضح من الجدول السابق أن

ما يفسر بأنها قد مرت بفترات أثر فيها عدم استقرار العمالة على استمرار نشاط المؤسسة، و هوسلبيا، و يظهر ذلك من خالل تحملها لتكاليف مختلفة، من بينها تكلفة تعطل اإلنتاج و هو يظهر في

:التقاطع التالي


153

تقاطع تأثير دوران العمل على نشاط المؤسسة وتوقف عملية اإلنتاج) : ��جدول رقم

يؤثر دوران العمل على صيرورة نشاط المؤسسة العبارة



الأوافق


ب سل ب

قبن

ماج

إلنتة ا

ملي ع

تقفتو

ر كثو أ

ل أام

عوج

خر

8 1 1 1 0 5 أوافق بشدة 3 0 1 1 1 0 أوافق

8 0 0 3 5 0 غير متأكد 6 0 0 0 2 4 ال أوافقالأوافق

بشدة2 0 1 0 2 5

30 3 2 6 8 11 المجموع


تبين بيانات الجدول السابق بأن هناك عالقة بين كل من توقف عملية اإلنتاج ودوران العمل في إلى 2009المؤسسة وحسب المعلومات التي تحصلنا عليها فإن المؤسسة فعال شهدت فترة غير منتجة من

. ، وذلك بسب خروج مجموعة كبيرة من العمال بشكل طوعي وغير طوعي 2010غاية تم مأل مناصب العمل الشاغرة في " تحليل وتفسير إجابات أفراد العينة المتعلقة بالعبارة – 2 – 3

" المؤسسة من مصدر داخلي

من أفراد العينة أجابت بأن المؤسسة ٪50والمتعلقة بالعبارة أعاله بأن ) III – 38(تشير معطيات الجدول قامت بملء مناصب العمل الشاغرة من مصدر داخلي وهذا أمر إيجابي فهي بذلك تتجنب تقيد الدراسا

تكاليف التوظيف والتنصيب من تدريب ومقابلة وغيرها ، كما أنها على دراية بكفاءاتها وخبرتها وبالتالي غير تعيين أفراد تعين الشخص المناسب في المكان المناسب ، وهو ما يساعد على انخفاض احتماالت

.أكفاء من المصادر الخارجية

ومن ناحية أخرى وفي حالة عدم توفر العمال الذين باستطاعتهم تولي مهام منصب معين في المؤسسة فإن

.األخيرة تلجأ إلى مديرية التشغيل للحصول على الخبرة والكفاءة المطلوبة


154

والعبارة" مجموعة من العمال قامت إدارة المؤسسة من قبل بتسريح"إجراء تقاطع بين العبارة - 3-3

".تحملت المؤسسة تكاليف دفع تعويضات للعمال المسرحين"

.تقاطع تسريح المؤسسة للعمال و دفع تعويضات للمسرحين): ��- جدول رقم (��

PAS W 19 من إعداد الطالبة اعتمادا على مخرجات: المصدر

نالحظ من الجدول أعاله أن إجابات أفراد العينة كانت بين الموافقة والموافقة بشدة على تسريح

وهو بالفعل ما . المؤسسة للعمال من قبل من جهة وتقديم تعويضات لهؤالء المسرحين من جهة أخرى

من عمالها و عرضت عليهم %80قامت المؤسسة بتسريح 2009نه وفي حصل كما سبق وأشرنا إليه بأ

من إجمالي أجورهم كل حسب السنوات التي عملها في المؤسسة، إال أن هذا % 50تعويضات بقيمة تعادل

.التسريح كان سلبيا عليها نتيجة لتكبدها خسائر مادية كبيرة باإلضافة إلى تأثر سمعتها في ذلك الوقت

العبارة قامت إدارة المؤسسة من قبل بتسريح مجموعة من العمال

الموقف أوافق بشدة أوافق غيرمتأكد ال أوافق ال أوافق بشدة المجموع

4

10

4

4

8

0

0

0

1

6

0

2

0

1

0

0

1

2

0

0

0

4

1

1

1

4

3

1

1

1

أوافق بشدة

أوافق

غير متأكد

ال أوافق

ال أوافق بشدة

ل ما

لعت ل

ضاوي

تعع

دفة

سسمؤ

الت

ملتح

ينرح

سلم

ا

المجموع 10 7 3 3 7 30


155

تعامل المؤسسة مع دوران العمل: ثالثا

يوضح الجدول الموالي إجابات أفراد العينة مقسمة إلى تكرارات و نسب حول كيفية تعامل المؤسسة مع

:العمال الراغبين في ترك العمل و قدرتها على إقناعهم بالبقاء

البيانات المتعلقة بتعامل المؤسسة مع دوران العمل): ��(جدول رقم

الموقف

العبارة

أوافق

بشدة أوافق

غير


ال أوافق


تقوم إدارة المؤسسة بمقابلة مع الراغبين في ترك العمل

في ذلك بلتحديد السب

30 7 3 3 7 10 ت

% 33.3 23.3 10 10 23.3 100

تقوم إدارة المؤسسة بإقناع العاملين األكفاء بعدم ترك

العمل

30 10 4 8 7 1 ت

% 3.3 23.3 26.7 13.3 33.3 100

PAS W19من إعداد الطالبة باالعتماد على مخرجات :المصدر

تقوم إدارة المؤسسة بمقابلة مع الراغبين في ترك "تحليل وتفسير إجابات أفراد العينة حول العبارة -1

" :العمل لتحديد السبب في ذلك

% 33.3ر ب يوافق نسبة تقد ما أفراد من إجمالي العينة أي 10الحظ من الجدول أعاله بأن ن

بلة مع الراغبين في ترك العمل لتحديد األسباب موافقين بشدة على أن إدارة المؤسسة تجري مقا كانوا

أي أنهم ال يوافقون بشدة على من أفراد العينة كان موقفهم مغاير تماما % 23.3وفي المقابل ، وراء ذلك

.أن المؤسسة تقوم بمقابلة مع الراغبين في ترك العمل

وقد تمثل ,تاركي العمل دون غيرها ويمكن تفسير ذلك بأن إدارة المؤسسة تقوم بمقابلة مع فئة معينة من

.وهو ما أكده مدير المؤسسة أثناء المقابلة التي أجريت معه. هاته الفئة العمال ذوي الخبرة والكفاءات


156

تقوم إدارة المؤسسة بإقناع العاملين األكفاء بعدم " تحليل وتفسير إجابات أفراد العينة حول العبارة - 2

" :ترك العمل

أكدوا %33.3بأن األغلبية أي السابقتعبر تكرارات و نسب إجابات أفراد العينة و المبينة في الجدول

على %23.3 تعلى عدم قيام المؤسسة بإقناع العاملين األكفاء باإلحجام عن فكرة المغادرة ، بينما وافق

لفئة من العمال في ترك العمل قيامها بذلك، و يمكن إرجاع ذلك إلى األسباب التي أدت إلى تفكير هاته ا

من جهة و ارتباطها بقدرة المؤسسة على حلها من جهة أخرى، فقد تكون األسباب متعلقة بالمؤسسة كعدم

الرضا عن األجر؛ المزايا و غيرها فتستطيع تسويتها و معالجتها وبالتالي إقناع عامليها بالبقاء، أما

. لمؤسسة حلهااألسباب الشخصية قد يتعذر على القائمين با


157

:خالصة الفصل

إضافة إلى حساب معدل دوران ، تطرقنا في هذا الفصل إلى تقديم المؤسسة التي تمت عليها الدراسة

عطاء تفسير إو بهاالعمل االجمالي و عبر األقسام المختلفة و ذلك لتوضيح التغير في استقرار العمالة

و الحظنا من خالله أن المؤسسة ،بناءا على حالة المؤسسة السنوات الرتفاعه و انخفاضه عبر مختلف

وذلك نتيجة ،شهدت معدالت مرتفعة لدوران العمل في سنوات معينة و عرفت انخفاضا في سنوات أخرى

.ألسباب متعددة متعلقة بالفرد و المؤسسة

قمنا ، تمت عليها الدراسة فقط 30استبانة اعتمدت منها 40و في إطار الدراسة الميدانية وبعد توزيع

بتفريغ و تحليل إجابات أفراد العينة واستعنا بالجداول المتقاطعة بين مجموعة من الفرضيات الفرعية

وذلك باستخدام الحزمة ، المرتبطة بالمحاور الثالثة الرئيسية لالستبيان و خصائص العينة المدروسة

مجموعة من النتائج التي سوف نذكرها بالتفصيل في وعلى ضوء ذلك خرجنا ب.PASW19االحصائية

.الخاتمة العامة للدراسة

��

�

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

عامة خاتمة

159

ــد�� ــة �بع ــية المؤسس ــي أداء و تنافس ــرية ف ــوارد البش ــة الم ــنا ألهمي ــا �استعراض وتطرقن�تـم �مـا �النظـري للدراسـة وبعـد إسـقاط قسـم بـدوران العمـل فـي ال � تصلةالم�الجوانب�ألبرز

النظريـة و �النتـائج �مـن �لمجموعـة �توصـلنا �شرشـال الجديـدة مؤسسـة بسـكتة �علـى �عرضـه �من االقتراحاتالتطبيقية إضافة إلى مجموعة

النتائج :أوال

و خاصـة المـوارد البشـرية ، تعتمد المؤسسات في تحقيق أهـدافها علـى مواردهـا المتاحـة

نجاز العنصر البشـري لمهامـه بكفـاءة و فعاليـة ممـا إا من خالل ئهالتي تعتبر مصدرا لإلرتقاء بأدا

و هـو مـا يتوافـق مـع نتـائج .ويتوقف ذلك على قدرته في العمل و الرغبـة فيـه ، يرفع انتاجيته

الدراسة الميدانية التي تشير بأن األفراد في المؤسسـة المدروسـة يسـاهمون فـي تحسـين أدائهـا و

خـاذ القـرارات ات أن إال.أهـدافها بلـوغ مـن ثـم عن طريق تطبيق قراراتهـا و خططهـا و ،رفعه

.يقتصر فقط على المسؤولين و ال يتم إشراك العاملين فيها

ر المؤسسة كفاءة عامليها تقوم بعمليـة تقيـيم األداء التـي تسـتطيع مـن خاللـه تحديـد و حتى تقد

و التنبـؤ مكامن القوة والضعف و الحكم على مستوى األفراد والعمـل علـى تصـحيحها مـن جهـة

و يتطلـب نجـاح عمليـة تقيـيم األداء . بإمكانيات الفرد في التطور و النمو مستقبال من جهة أخـرى

التي تمر بمراحل عديدة مجموعة من المقومـات أهمهـا المواكبـة و الشـمول و الشـفافية باإلضـافة

وى الفـرد و بـراز أهميتهـا علـى مسـت إذلك لتحقيق الغرض منهـا و ، إلى الموضوعية و الفعالية

وخالل دراستنا توصـلنا إلـى أن أغلبيـة أفـراد العينـة المدروسـة كانـت .المؤسسة على حد سواء

أن العمليـة ال تشـمل جميـع إال، موافقة علـى أن المؤسسـة تقـوم بتقيـيم أداء عامليهـا بانتظـام

فتقـد ألهـم مقومـات يبالتالي فإن تقييم األداء فـي المؤسسـة المدروسـة ، المستويات التنظيمية بها

يبرر فشل سياسة التحفيز المتبعة فـي المؤسسـة لعـدم اتباعهـا نظـام محـدد فـي النجاح و هو ما

.و بالتالي عدم شموليتها ذلك

لتحقيقهـا امتالك المؤسسة لميزة تنافسية يرتبط بكفاءاتهـا و خبراتهـا التـي تعتبـر مـدخال كما أن ،

وهـو مـا الحظنـاه فـي ، رعة في تلبية متطلبات السـوق د و السبتكار و التجديوكذا قدرتها على اإل

ولـى أنهـا تمتلـك إطـار الفرضـية األ المؤسسة المدروسة حيث أظهرت النتائج التـي تـدخل فـي

منتجات تتفرد بفضلها على مستوى األسواق الوطنية مما أدى الـى زيـادة أرباحهـا و ريادتهـا فـي

عامة خاتمة

160

نـوع فـي المنتجـات بتكار وذلك عـن طريـق الت جديد و اإلالتكما تتميز بالقدرة على ، مجال نشاطها

.وتطويرها باستمرار

فـإن أي شـكل مـن أشـكال ، ونظرا ألهمية الموارد البشرية في تحقيق النجـاح و بلـوغ األهـداف

ويـدخل مفهـوم التسـرب فـي إطـار ،التسرب من شأنه أن يعيق تقدم المؤسسـات و اسـتمراريتها

بحيـث يمكـن قياسـه باسـتعمال ، إلى عدم استقرار العمالة دخوال وخروجـا دوران العمل الذي يشير

إال أن المؤسسـة قيـد الدراسـة ال تقـوم ، خدمـة معدل دوران العمل و المتعلـق أساسـا بتـاركي ال

خبـرات الكفـاءات و عدد من العمـال وخاصـة مـن ال بحساب هذا المعدل بالرغم من تعرضها لفقدان

.سواءا كانوا إناثا أم ذكور

تـي سـباب ال فـي الفرضـية الثانيـة فـإن أبـرز األ و من النتائج المتعلقة بدوران العمل و المتضمنة

تجعل العاملين في المؤسسة المدروسة يرغبون فـي تـرك العمـل و يبحثـون عـن بـدائل وظيفيـة

عـدم الرضـا عـن ضـمانات ، كضـغوط العمـل :هي أسباب تتعلق بالمؤسسة من جهـة ، أخرى

: بـالفرد وهنـاك أسـباب أخـرى تتعلـق .عدم الرضا عن األجر المـدفوع ،العمل الوظيفة و منصب

، -األصـغر سـنا الفئـة حيث بينت الدراسة أن أغلب الراغبين في تـرك العمـل هـم مـن -كالعمر

الـذين إضافة إلى المستوى الوظيفي حيث تباينت الرغبة في المغـادرة بـين المـوظفين والمسـؤولين

.عدم اقتناع الفرد بأدائه شكل سببا في ذلك كما أن، هين سابقكان تفكيرهم في ذلك أقل م

وبنـاءا علـى النتـائج ، يترتب على دوران العمل جملة من اآلثار قـد تكـون سـلبية أو إيجابيـة كما

فقـد تحملـت تكـاليف ، المتوصل إليها فإن المؤسسة قد تـأثرت سـلبا نتيجـة لتعرضـها للظـاهرة

و،نتـاج ممـا أثـر علـى ربحيتهـا كما توقفت عـن اإل ، المسرحين عمال مباشرة بدفعها لتعويضات لل

عـض أن المؤسسـة تجنبـت فـي ب إال. نتيجة لـذلك ساءت سمعة المؤسسة في السوق في فترة معينة

.حالل من مصادرها الداخليةالحاالت تكاليف الحصول على األفراد و قامت باإل

ؤسسـة التـأثير فـي قـرار المغـادرة الجانب النظري للدراسة فقد تسـتطيع الم ما جاء في بناءا على

وذلـك عاملين و التقليل من احتماالت ترك العمـل لـديها و بالتـالي الحفـاظ علـى كفاءاتهـا لدى ال

شـرية مـن تخطـيط و اسـقطاب و تطـوير نظـم إدارة المـوارد الب : سبل عديدة من بينها لباتباعها

وهـو مـا تـم فعـال فـي ، ضافة إلى إجراء مقابلـة للخـروج باإل.....وتحفيز تقييم لألداء و صيانة

عامة خاتمة

161

إدارة ضـافة لعـدم قـدرة إفئـة دون غيرهـا قتصـر علـى اغيـر أن ذلـك ، المؤسسة المدروسة

كفـاء مـنهم بالبقـاء و العـزوف عـن العمـل وخاصـة األ ين في تـرك المؤسسة على إقناع الراغب

.المغادرة

المقترحات:ثانيا

:ليها نقترح ما يليإن النتائج التي توصلنا نطالقا مإ

تصـال المباشـر بـين المـدير و مركزيـة مـن خـالل اإل الدارة الاإلعتماد علـى نمـط اإل �- 1

خـاذ فين لما يتيحه من فرص للنقاش و التحـاور و بالتـالي تحقيـق المشـاركة فـي ات الموظ

.القرار

بتقييم أداء العاملين عنـد كـل المسـتويات التنظيميـة لإلسـهام فـي زيـادة دافعيـة هتماماإل�- 2

.رتقاء بأداء المؤسسة ين أدائهم و تطويره و بالتالي اإلالعمال و تحس

3 -�تحفيز العمز ماديا و معنويا لتنميـة والئهـم للمؤسسـة و الحفـاظ علـيهم ال ذوو األداء المتمي

.لمغادرة و تقليص احتماالت تفكيرهم في ا

ها بمـا يتوافـق و تحسـين عـن طريـق اتجة عن ظـروف العمـل غوط النخفيف من الضالت�- 4

.ضا الوظيفي لهم زيادة الرمتطلبات العمال و

حساب معدل دوران العمل فـي المؤسسـة بشـكل دوري حتـى تكـون علـى درايـة تامـة �- 5

تهابوضعي .

كفـاء و الغيـر أكفـاء علـى حـد األبين في ترك العمل من المـوظفين جراء مقابلة مع الراغإ�- 6

.للوقوف على أهم األسباب التي أدت إلى تفكيرهم بذلك والعمل على معالجتها سواء

سـرار المؤسسـة المهنيـة و مخططاتهـا أكفاء بعدم المغادرة للحفـاظ علـى قناع العمال األإ�- 7

وبهـذا فـإن المؤسسـة تتجنـب خسـارة كفاءاتهـا و ، هم على درايـة بـذلك على اعتبار أن

.أسرارها في نفس الوقت

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�� ا��ا��

163

: قائمة المراجع

:باللغة العربية: أوال

�. أ : الكتب�

إبراهيم رمضان الديب، دليل إدارة الموارد البشرية ، مؤسسة أم القرى للترجمة و النشر والتوزيع، �.1

2009بدون ذكر بلد نشر،

. 2002األصول والمهارات، بدون ذكر دار نشر، مصر، بشرأحمد سيد مصطفى، إدارة ال�.2

أحمد سيد مصطفى، إدارة الموارد البشرية، رؤية إستراتيجية معاصرة، الدار الهندسية، القاهرة، �.3

.2008مصر،

أحمد صالح الدين المحرزي، إدارة نظم و تكنولوجيا الموارد البشرية مدخل معاصر، شركة ناس �.4

.I ،2002الجزء للطباعة، بدون بلد النشر،

أحمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، الطبعة �.5

.2008الثانية،

باري كشواي، إدارة الموارد البشرية، دار الفاروق للنشر و التوزيع، القاهرة، الطبعة األولى، �.6

2003.

ستراتيجية، دار ، المفاهيم و األسس، األبعاد اإلبن عنتر عبد الرحمان، إدارة الموارد البشرية�.7

.2010ازوري العلمية للنشر و التوزيع، عمان، األردن، الي

جنيفر جوي، ماثيوز و آخرون، ترجمة عال محمد صالح، تنمية الموارد البشرية، مجموعة النيل �.8

.2008العربية، القاهرة، مصر، الطبعة األولى،

ارد البشرية من منظور إستراتيجي ، دار النهضة العربية، بيروت، حسن إبراهيم بلوط، إدارة المو�.9

.2002لبنان، الطبعة األولى

دارية، وظائف المنظمة، دار الحامد االحسين حريم، مبادئ اإلدارة الحديثة، النظريات، العمليات �.10

.2006للنشر و التوزيع، عمان، األردن،

خالد عبد الرحمن الهيتي، إدارة الموارد البشرية مدخل إسترتيجي في ،دار وائل للنشر والتوزيع، �.11

.2005األردن ، الطبعة الثانية،

�� ا��ا��

164

ة ،الدار الجامعية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية يلبدارة الموارد البشرية رؤية مستقإرواية احسن، �.12

،2000 .

الشاملة، إدارة الموارد البشرية، مركز الشرق األوسط خرون، الموسوعة اإلدارية آسليم إلياس و �.13

.2009الثقافي، بيروت، لبنان، الطبعة األولى،

سهيلة محمد عباس ، إدارة الموارد البشرية مدخل إستراتيجي في دار وائل للنشر، عمان ، األردن، �.14

.2003الطبعة األولى،

البشرية ، مطبعة العشرية ، بدون بلد سيد محمد جاد الرب،اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد �.15

.2009نشر ،

صالح الدين عبد الباقي، اإلتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، دار الجامعة الجديدة للنشر �.16

.2002والتوزيع، اإلسكندرية،

لدار صالح الدين عبد الباقي، الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة المواد البشرية في المنظمات، ا�.17

2002الجماعية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية،

.1999، 9ويق الفعال، مكتبة الشقري، القاهرة، الطبعة سد، التيطلعت أسعد عبد الحم �.18

عاشور أحمد صقر،السلوك اإلنساني في المنظمات، دار المعرفة الجامعية ،اإلسكندرية ،مصر �.19

،2005 .

ندماج، مشاركة إلعايد سيد خطاب، اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية في ظل إعادة الهيكلة، ا�.20

.المخاطر، بدون ذكر دار النشر، مصر، الطبعة الثانية، بدون تاريخ النشر

.2006،وارد البشرية ، بدون ذكر دار نشرمخرون ، إدارة الآعايدة سيد خطاب و�.21

بشرية في القرن الحادي و العشرون، لر نعيم الصباغ، إدارة الموارد اعبد الباري إبراهيم درة، زهي�.22

.2008دار وائل للنشر، عمان، األردن،

امد للنشر والتوزيع ، عمان األردن، الطبعة حيتي، إدارة الموارد البشرية ، دار الهعبد الرحمان ال�.23

.1999األولى ،

رؤية مستقبلية، مكتبة و مطبعة اإلشعاع، حف، التنافسية و تغيير قواعد اللعبةقعبد السالم أبو �.24

.1997اإلسكندرية،

دارة الموارد البشرية، الدار الجامعية، اإلسكندرية، مصر، إعبد الغفار حنفي، السلوك التنظيمي و �.25

2010.

�� ا��ا��

165

عبد الفتاح بوخمخم، تسيير الموارد البشرية مفاهيم أساسية و حاالت تطبيقية، دار الهدى، عين �.26

.2011 مليلة، الجزائر،

.2001علي السلمي، إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية، دار غريب للنشر و الطباعة، القاهرة، �.27

سنة ثالثة، جامعة اضرات ألقيت لطلبة إدارة األعمالعلي عبد اهللا، إدارة الموارد البشرية، مح�.28

.، كلية العلوم اإلقتصادية3الجزائر

البشرية، دار الفجر للنشر و التوزيع، القاهرة، مصر، الطبعة علي غربي و آخرون، تنمية الموارد �.29

.2007األولى،

عماد صفر سالمان، اإلتجاهات الحديثة للتسويق، محور الداء في الكيانات و اإلندماجات �.30

.2005قتصادية، منشأة المعارف، اإلسكندرية، الا

و التوزيع، عمان األردن، عمرو حنفي عقيلي، إدارة الموارد البشرية، مؤسسة الزهران للنشر �.31

1991.

وزيع، األردن، الطبعة دارة الموارد البشرية ، دار أسامة للنشر والتإفيصل حسونة ، �.32

.2000،األولى

تالوي، حسن لطيف كاظم الزبيدي، مبادئ علم اإلقتصاد، دار صفاء للنشر فكامل عالوي كاظم ال�.33

.2009والتوزيع، عمان، األردن،

.2008رية، مصر، دإقتصادية معاصرة، الدار الجامعية إسكندرية، اإلسكن، قضايا بنامحمد ال�.34

تجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية، مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع، المحمد زويد العتيبي، ا�.35

.2010عمان، األردن، الطبعة األولى،

ع القاهرة، مصر، الطبعة حافظ، صيانة الموارد البشرية، دار الفجر للنشر و التوزي همحمد عبد�.36

.2011األولى

محمد عبده حافظ، إدارة الموارد البشرية بين الفكر التقليدي و المعاصر، دار الفجر للنشر و �.37

.2011التوزيع، القاهرة، مصر، الطبعة األولى،

ن، ي، الوجيز في إدارة الموارد البشرية، دار وائل للنشر و التوزيع، عمان، األردتمحمد قاسم القريو�.38

2010.

دوات، دار طليلة ، الجزائر، أئم و امحمد مسلم، عبد الكريم بن شريف، تنمية الموارد البشرية دع�.39

2010.

�� ا��ا��

166

مصطفى محمود أبوبكر، إدارة الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية، الدار الجامعية، �.40

.2004اإلسكندرية، مصر،

، دار الشروق للنشر و التوزيع، "إدارة األفراد"مصطفى نجيب شاويش، إدارة الموارد البشرية �.41

.2007األردن، الطبعة األولى،

معين أمين السيد، إدارة الموارد البشرية في ظل المتغيرات اإلقتصادية العالمية الحالية مع دراسة �.42

.2010حاالت تطبيقية لبعض البلدان العربية، بدون بلد النشر،

.1976الموارد البشرية، وكالة المطبوعات للنشر منصور أحمد منصور، قراءات في تنمية�.43

مؤيد الفضل، تخطيط و مراقبة اإلنتاج، منهج كمي مع حالة دراسية، دار المريخ، الرياض، المملكة �.44

.2007العربية السعودية،

دادي عدون، إدارة الموارد البشرية و السلوك التنظيمي ، دراسة نظرية و تطبيقية، دار صرنا�.45

.2004امة، الجزائر، المحمدية الع

متكاملة، مؤسسة الوراق يم الطائي و آخرون، إدارة الموارد البشرية مدخل اإلستراتيجيجيوسف ح�.46

.2006للنشر والتوزيع، عمان، األردن، الطبعة األولى،

:االطروحات والرسائل.ب

:أطروحات الدكتوراه. 1.ب

سامية لحول، التسويق و المزايا التنافسية، دراسة حالة مجتمع صيدال لصناعة الدواء في الجزائر، �.1

.2008أطروحة دكتوراه لعلوم غير منشورة شعبة تسيير المؤسسات، جامعة باتنة،

سماللي يحضية، أثر التسيير اإلستراتيجي للموارد البشرية و تنمية الكفاءات على الميزة التنافسية �.2

مؤسسة اإلقتصادية مدخل الجودة و المعرفة، أطروحة دكتوراه في العلوم اإلقتصادية غير منشورة لل

.2005تخصص، جامعة الجزائر،

أطروحة –كنظام –عشوي نصر الدين، التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى المؤسسة �.3

.2006إقتصادية، جامعة الجزائر، ة، تخصص علوم ردكتواه في العلوم اإلقتصادية غير منشو

�� ا��ا��

167

:رسائل الماجستير.2.ب

و الحلول المقترحة، بباة الوطنية من القطاع الخاص، األسبندر بن فهد محمد الحربي، تسرب العمال�.1

.2008دراسة إستطالعية ألراء المتسربين من العمل في القطاع الخاص بمدينة الرياض، الرياض،

الوظيفي لدى العامل الجزائري في إطار نظرية دافيد ماكيالند للدافعية، بووذن نبيلة، محددات الرضا �.2

دراسة ميدانية بمؤسسة سوناريك وحدة فرجيوة، مذكرة ماجيستير غير منشورة، تخصص علم النفس

.2007التنظيمي و تسيير الموارد البشرية، جامعة قسنطينة،

المؤسسة دراسة حالة مؤسسة سونلغاز وحدة الحوادث المهنية و آثارها على تنافسية "سمير صلحاوي �.3

بسكرة، مذكرة ماجستير في علوم التسيير عير منشورة، تخصص تنظيم الموارد البشرية، جامعة

.2008باتنة،

شاطر شفيق، أثر ضغوط العمل على الرضا الوظيفي للموارد البشرية بالمؤسسة الصناعية دراسة �.4

جيجل، ماجستير في علوم التسيير غير منشورة، – سونلغاز–ميزانية بمؤسسة إنتاج الكهرباء

.2010تخصص إدارة األعمال، جامعة بومرداس،

محمد الحسن التيجاني يوسف، التحفيز و أثره في تحقيق الرضا الوظيفي لدى العاملين في منشآت �.5

ل القطاع الصناعي بالمدينة الصناعية بمكة المكرمة، ماجيستير غير منشور، تخصص غدارة األعما

.األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي

مسعود طحطوح، أهمية التسويق في تعزيز الميزة التنافسية، دراسة حالة مؤسسة إقتصادية، مذكرة �.6

.2009ماجيستير غير منشورة، تخصص تسويق، جامعة باتنة،

ابعة للمؤسسات العامة منير خالد عباس، آلثار دوران العمل في النتائج التنظيمية في الشركات الت�.7

للصناعات النسيجية، بحث مقدم لنيل درجة الماجيستير غير منشورة، تخصص غدارة األعمال،

.1999جامعة دمشق، سوريا،

: المجالت العلمية.ج

إبراهيم الحديد، بابا عبد القادر، دور تكنولوجيا المعلومات في تطوير الكوادر البشرية، مجلة دراسات �.1

.2010، دار الخلدونية للنشر و التوزيع، الجزائر، 14العدد إقتصادية،

حديد نوفيل، حديد رتيبة، أهمية نظم المعلومات االدارية و النظم المساعدة على إتخاذ القرار في �.2

.2003تحسين أداء المؤسسة و، مجلة العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير و التجارة، العدد،

�� ا��ا��

168

ار، أهمية التدريب في تطبيق إدارة الجودة الشاملة، مجلة علوم اإلقتصاد الحميري على محمد عبد الجب�.3

.2010، 3، جامعة الجزائر 22والتسيير والتجارة، العدد

يخ، اإلبداع كمدخل لتحقيق تنافسية المؤسسة، مجلة علوم اإلقتصاد و التسيير و التجارة، شالدواي ال�.4

.2008، 17العدد

تنافس و الميزة التنافسية للمؤسسة، مجلة علوم اإلقتصاد و التسيير و رتيبة نحاسية، إستراتيجيات ال�.5

.2008، 17التجارة، العدد

زواي صورية، تومي ميلود، دور نظام معلومات الموارد البشرية في تقييم أداء الموارد البشرية في �.6

عة محمد قيصر، المؤسسة، مجلة كلية اآلداب و العلوم اإلنسانية و اإلجتماعية، العدد السابع، جام

.2010بسكرة، جوان

الطيب داوي، مراد محبوب، تعزيز تنافسية المؤسسة من خالل تحقيق النجاح اإلستراتيجي، مجلة �.7

.2007، جامعة بسكرة، نوفمبر 12العلوم اإلنسانية، العدد

، العدد األول، داء بين الكفاءة و الفعالية مفهوم و تقييم، مجلة العلوم اإلنسانيةعبد المليك مزهودة، األ�.8

.2001يضر، بسكرة، خجامعة محمد

، إختبار أثر المتغيرات التنظيمية و الفردية في تشكيل ضغط العمل، دراسة خرونآعمرو وصفي و �.9

.2008بحوث جامعة حلب، حلب، سوريا،ميدانية في الجامعات السويرة، مجلة

قتصاد و اإلالحديثة، مجلة علوم كاريش صليحة، اليقضة اإلستراتيجية محرك تنافسية المؤسسة .10

.2010، جامعة الجزائر، 22التسيير والتجارة، العدد

، مجلة علوم )األساليب و المشاكل(ي، تخطيط القوى العاملة على مستوى المؤسسة ونصر الدين عش.11

.2006، 14اإلقتصاد و النشر و التجارة، العدد

: الملتقيات العلمية.د

حكيم بن جدوة، محمد بن حوحو، تسويق العالقات من خالل الزبون مصدر لتحقيق المنافسة و �.1

المنافسة و اإلستراتيجيات التنافسية للمؤسسات "إكتساب ميزة تنافسية، الملتقى الدولي الرابع حول

.2010نوفمبر 10 – 9الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية، جامعة الشلف،

�� ا��ا��

169

، 27د محمد القحطان، حوادث و إصابات العمل، مؤتمر الصحة و السالمة المهنية، الرياض، راش�.2

.2007أفريل 28

إدارة الموارد البشرية و تسيير المعارف في خدمة الكفاءات، الملتقى الدولي األول : صالح مفتاح �.3

ية، كلية الحقوق و التنمية البشرية و فرص اإلندماج في إقتصاد المعرفة و الكفاءات البشر"حول

.2010مارس 10 – 9قتصادية، جامعة ورقلة، الالعلوم ا

مركز المعلومات و دعم إتخاذ القرار، " حالة مصر"طارق نوير، دور الحكومة الداعمة للتنافسية �.4

.2003مصر،

رية الداعبد الفتاح بوخمخم، الرأسمال المعرفي مصدر التميز في المنظمات المؤتمر الدولي للتنمية ا�.5

4 – 1إدارة المعرفة و دورها في تطوير الداء الحكومي، الرياض، المملكة العربية السعودية، "حول

.2009نوفمبر

عبو عمر، عبو هودة، دور اإلستراتيجيات العامة للتنافس في تحقيق األداء في المؤسسة، الملتقى �.6

سات الصناعية خارج قطاع المنافسة و اإلستراتيجيات التنافسية للمؤس: الدولي الرابع حول

.2010نوفمبر 10 – 9، جامعة الشلف، "المحروقات في الدول العربية

التنمية البشرية "عبد المجيد قدي، إشكالية تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة، الملتقى الدولي حول �.7

.2004مارس 10 – 9، "جامعة ورقلة"و فرص اإلندماج في إقتصاد المعرفة وز الكفاءات البشرية

محمد عبد العال، نجم عبود نجم، نحو إطار مفاهيمي لدراسة تقييم رأس المال الفكري في الجامعات، �.8

ين بمجلس إتحاد الجامعات العربية و المؤتمر العلمي المصاحب ثإجتماعات الندوة التاسعة و الثال

، 3ات العربية، جامعة الجزائر إتحاد الجامع" التنمية البشرية و دورها في معالجة المشكلة السكانية"

.2006أفريل 5 – 3

سرين بركات، عادل العلي، مفهوم التنافسية و التجارب الناجحة في النفاذ إلى األسواق الدولية، ن�.9

المعهد العوفي "محددات القدرة التنافسية لألقطار العربية في األسواق الدولية "ورشة عمل حول

.2000للتخطيط، الكويت،

�� ا��ا��

170

باللغة األجنبية: ثانيا

:الفرنسية.1

A.Les ouvrages :

1.�Sid ahmed benraoune, le management des ressources humaines, office

des publications universitaires, Alger, 2010.

2.�Khalassi Réda, management des ressources humaines, houma édition,

Alger, 2010.

3.�Abdelkrim bouhafs, la communication de l’entreprise, comment dire aux

uns et aux autres, 2007.

4.�Martory (B), crozet (D), gestions des ressources humaines, pipetage social

et performance, imprimerie chirt, paris, 2002.

5.�David duchamp, loris guery, la gestion des ressources humaines, France,

2011.

6.� Lydie akibode pagnan, valeurs du travail et absenté isme en Afrique, paris,

le harmattan, 2008.

7.� jeau – yves le lauarn, les tableaux de bard ressource humaine << le

piratage de la fonction R.H>>, france, éditions lia ison, 2008.

8.� Diane Gabrielle Tremplay. Flexibilité. Sécurité d’emploi et flexicurité Les

enjeux et défis- canada ; presse de l’Université du chebec ,2eme trimestre

2008.

9.� John v.petrof, comportement du consommateur et marketing presse de

l’université l’aval, Québec, canada, 2eme édition, 1999.

10.�Lauis lemir et autres, la planification stratégique des ressources humaines

théories et applications dans les administrations publiques aux xxi siècle,

presse de l’université du Québec, canada, 2011.

�� ا��ا��

171

11.�Michel de Coster, sociologie du travail et question des ressources

humaines, de boeck et larcier s.a, bruxelles, Belgique, 3 eme edition ,

1999.

B.Les dictionnaires :

1.�Mustapha henne, Dictionnaire de termes econoniques et financiere

(francais, anglais, arabe) liberairie du liban publ ishers, 3 eme edition,

2001.

2.�Gérard dion, Dictionnaire des relations du travail, canada, les presses de

l’université laval, 1986.

:االنجليزية.2

Books :

1.� Darlene yee and others, assisted living administration management

“effective practices and model programs in elder care, new york, pringer

publishing company, 2001.

2.�Paul anan and shari Laurence, A playing software me trics, 1997.

:المواقع االلكترونية

1.�Conference de nations unies sur le commerce et le developpement, rapport

du secrétariat de la CNVCEP, amélioration de la compétitivité des PME par

le renforcement des capacités productives, geneve 24/02/03, disponible

sur :

2.�Sit Web : http://www.unctad.org.page consulté : 10 avril 2012.

ورقة.عاون الدولي، األردنتفريق التنافسية األردني، التنافسية و تجربة األردن، وزارة التخطيط و ال

�� //:api.org-www.arabhttp:بحثية متاحة على الموقع

�

�

��

��

173

استمارة االستبيان

بسم اهللا الرحمن الرحيم

- 3- جامعة الجزائر

كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير

قسم العلوم االقتصادية

...تحية احترام وتقدير

قتصادية تخصص تحليل إقتصادىتأتي هذه الدراسة إلتمام متطلبات نيل درجة الماجستير في العلوم اإل

لذلك نرجو منكم التفضل باإلطالع ،" لعمل على أداء وتنافسية المؤسسة تأثير دوران ا"تحت عنوان

وهذا من ، و التكرم باإلجابة على أسئلتها بدقة و موضوعية ، على استمارة اإلستبيان التي بين أيديكم

.أجل خدمة البحث العلمي بالشكل األمثل

ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي ، المقدمة ستعامل بسرية تامة و نؤكد لكم بأن المعلومات

.شاكرين حسن اسهامكم و تعاونكم في اتمام هذا البحث،

لعمال أو خروج العمال من المؤسسة وتركهم لعملهم لسبب و للتوضيح فإن دوران العمل هو تسرب ا

.ما

.ال داعي لكتابة االسم و اللقب: مالحظة

و شكرا

: الباحثة

بوعافية علية

174

.البيانات الشخصية و الوظيفية: الوأ

.في المكان الذي يتناسب و بياناتكم) Χ(الرجاء وضع العالمة *

:الجنس/1

ذكر أنثى

:العمر/2

سنة 50الى 41سنة من 40الى 31سنة من 30أقل من

سنة 61اكثر من 60الى 51من

:الجتماعيةالحالة ا/3

أعزب متزوج

:التحصيل العلمي/4

ثانوي جامعي دراسات إبتدائي متوسط

عليا

:المستوى الوظيفي/5

مسؤول موظف

:نوع النشاط/6

خدمات إداري تقني

:الخبرة/ 7

عدد سنوات الخبرة

�

175

وأمام كل عبارة من ،في خانة واحدة من الخانات المعبرة عن رأيكم ) Χ(الرجاء وضع عالمة*

:العبارات الموالية

أوافق العبارة الرقم

بشدة

أوافق

غير

متأكد

ال

وافقأ

أوافقال

بشدة

أهمية الموارد البشرية في المؤسسة: ثانيا ��

�� يتم إشراك العاملين في صنع قرارات المؤسسة ��8

�� نتظامابتقوم المؤسسة بتقييم أداء العاملين ��9

المؤسسة موظفيها ماديا ومعنويا تحفز��10 ��

�� االدارة والعاملين يعملون كفريق عمل متعاون��11

هناك تحسن مستمر في أداء المؤسسة مقارنة بما ��12

مضى

��

�� أساهم في رفع مستوى أداء المؤسسة��13

تحقق المؤسسة أرباحا معتبرة مقارنة بمنافسيها��14

��

سباب و اآلثاراأل،دوران العمل:ثالثا

دوران العمل/ أ فراد حديثي ترتفع نسبة دوران العاملين لدى األ 15

التعيين

��

ناث أعلى من الذكورإلنسبة دوران العمل لدى ا 16

��

تتم مقارنة معدل دوران العمل في المؤسسة مع 17 المؤسسات المنافسة

��

.المؤسسةيتم احتساب كلفة دوران العمل في 18

��

االفراد الذين غادروا المؤسسة هم أفراد أكفاء 19 ساهموا في رفع أداء المؤسسة

��

176

سباباأل/ ب

لدي رغبة في ترك العمل و البحث عن وظيفة 20

.أخرى

��

�� أنا راض عن عملي 21

)..تأمينات،تقاعد(مانات الوظيفةأنا راض عن ض 22��

عالقة جيدة مع المدراء و زمالئي في تربطنيال 23

العمل

��

ال أتقاضى أجري في وقته 24��

ساسيةال أتقاضى أجرا كافي يلبي متطلباتي األ 25 ��

�� تحول وظيفتي دون أداء واجباتي األسرية 26

�� يتم تكليفي بأعمال إضافية خارج أوقات العمل 27

�� أشعر بالتعب عند نهاية أوقات العمل 28

�� من الوظيفيأشعر بعدم توفر األ 29

لم يتم توظيفي على أساس قدراتي و مستواي 30 الدراسي

��

جازات الرسمية في أوقاتها دائماال أتمتع باإل 31 ��

�� لست راض على المنصب الذي أشغله 32

:اآلثار/ج نشاط المؤسسة صيرورةيؤثر دوران العمل على 33

��

توقفت عملية االنتاج من قبل بسبب خروج عامل 34 أو أكثر

��

المؤسسة من مأل مناصب العمل الشاغرة يتم 35 مصدر داخلي

��

تتحمل المؤسسة تكاليف الحصول على العمال و 36

.توظيفهم

��

قبل بتسريح مجموعة قامت إدارة المؤسسة من 37 من العمال

��

177

تحملت المؤسسة تكاليف دفع تعويضات للعمال 38

المسرحين

��

تعامل المؤسسة مع دوران العمل: رابعاتقوم إدارة المؤسسة بمقابلة مع الراغبين في ترك 39

.لتحديد السبب في ذلك العمل

��

بعدم ترك األكفاء تقوم المؤسسة بإقناع العاملين 40

العمل

��

��

:إضافات تودون ذكرها أي

.....................................................................................................

.....................................................................................................

.....................................................................................................

.........

.سئلةألجابة على جميع اإلى منكم انتمن

و ءادأ ل ا نارود ر ˘ ؤ...

Documents