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あの上司さえ動かすリーダーの秘密影響力の法則®

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Influence without AuthorityAllan R. Cohen,

David L. Bradfordの共著1989年初版刊行2005年第2版刊行

2007年日本語版刊行

影響力の法則現代組織を生き抜くバイブル

アラン・Ｒ・コーエンデビッド・Ｌ・ブラッドフォード

闍嶋成豪　闍嶋薫（訳）

Influence without AuthoritySecond Edition

Influence without AuthoritySecond Edition

アラン・Ｒ・コーエン

デビッド・Ｌ・ブラッドフォード

闍嶋成豪・闍嶋薫（訳）

5050

　世界の組織内コミュニケーションを根底から変えた，歴史的名著の最新版が，遂に日本に上陸！　現代の組織においてスピードとコミュニケーション能力は，必須の事項である。しかしながら多くの組織はコミュニケーション不全に陥っている。トップの考えが社内全体に伝わらない，数人の部署内でも情報が共有されていない。このことが，組織のスピードを著しく遅延させている。　本書は，米国はもとよりヨーロッパ各国，中国，インド，ロシア，南アフリカなどで幅広く支持されている組織内コミュニケーションのバイブルで，多くの組織が『影響力の法則』を実践し成功をおさめてきた。組織に生きるビジネスマン・ビジネスウーマンにとって，プロジェクト推進力の向上，開発プロセスの効率化，若手人材の早期育成，女性社員の活用などの課題を達成するために，本書は有効なバイブルとなるだろう。

〔著者紹介〕アラン・Ｒ・コーエン ALLAN R. COHEN　　米国バブソン大学においてグローバル・リーダーシップ担当のエドワード・Ａ・メイデン特別教授および企業アントレプレナーシップ分野の責任者。リーダーシップと組織変革を専門とする。ハーバード大学ビジネススクールにてＭＢＡおよびＤＢＡを取得。ＧＥ，東芝、ＩＢＭ、ポラロイド、ロイヤルバンク・オブ・カナダ、インガソル・ランド、エクセル、シーメンス・ニクスドルフ、ラファージ、スキル・インディア、フィディリティなど数多くの企業でリーダーシップ開発に関するコンサルティングや指導を行う。Suvidha India諮問委員会メンバー。

デビッド・L・ブラッドフォード DAVID　L.　BRADFORD 　米国スタンフォード大学ビジネススクールにおいて組織行動学上級講師。Ph.D（社会心理学、ミシガン大学）。スタンフォード・エグゼクティブ・プログラムでは、リーダーシップ及び影響力の能力開発分野で責任者を務める。これまで、ヒューレッドパッカード、シスコシステムズ、フリトレー、リーバイストラウスなど、企業でのコンサルティングの経験を豊富に持つ。

影響力の法則

組織でビジネスをする人間技術を本書が与える。

闍木晴夫（慶應義塾大学ビジネススクール教授）

人間社会で事を成し遂げるには、人々の協力が欠かせない。軍隊は上からの命令で機能する。株式会社も、軍の組織を模倣してきたが、スピード、グローバル化が求められる現在、フラットな組織に変わってきた。その中で、権力を使わずに人を動かす原理（レシプロシティ―互恵）を本書は具体的にやさしく説き明かしてくれる。

－村田純一（村田機械株式会社　代表取締役会長）

リーダーとして成功したいなら、地位の力を使わなくとも、マネジャーやグループを動かさなければならない。あなたが社長だろうが新入社員だろうが関係ない。この本の考え方とスキルをあなたは必要としている。

－ラム・チャラン（「経営は『実行』」著者）この本の初版は、現代の組織における実践ガイドとして人気を博した。新しい内容が加わった第２版は、もはやバイブルと言っていい。

－レン・シュレシンジャー（元リミテッドブランド副会長　元ハーバードビジネススクール教授）

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アラン・コーエン、

デビッド・ブラッドフォード両博士の

歴史的名著、最新版。

みるみる味方が増える。上司もあなた

に協力する。世界の企業家が注目する

必須のビジネススキル。

アラン・Ｒ・コーエン

デビッド・Ｌ・ブラッドフォード

闍嶋成豪・闍嶋薫（訳）

則影響力の法則


デビッド・L・ブラッドフォード　スタンフォード大学経営大学院組織行動学上級講師。Ph.D（社会心理学）。スタンフォード・エグゼクティブ・プログラムでは、リーダーシップおよび影響力の能力開発分野で責任者を務める。HP、シスコシステムズ、スターバックス、リーバイストラウスなど豊富なコンサルティングの経験を持つ。

David L. Bradford


アラン・Ｒ・コーエンバブソン大学エドワード・A・マッデン特別招聘教授兼オーリーンビジネススクール校長企業アントレプレナーシップ分野の責任者。専門はリーダーシップと組織変革。MBA, DBA（ハーバード大学）。インド、フィリピン、オランダ、イギリスに在住経験。GE、東芝、IBM、ロイヤルバンク・オブ・カナダなど多くの企業でリーダーシップ開発に関するコンサルティングや指導を行う。

Allan R. Cohen



インフルエンス・テクノロジーとは？

• インフルエンス・テクノロジーとは、直訳すると「影響力に関する技術」です

• インフルエンス・テクノロジーこそ、私たちが考える「現代組織に求められるリーダーの行動」の核心です

• その中心理論が「影響力の法則」です


✴新製品の開発プロジェクトのリーダー

✴新製品開発のプロジェクトリーダーに抜擢される。しかし、メンバーの選定および獲得にあたって、自分の上司の支援とりつけに失敗。プロジェクトは、スタートから出遅れてしまう。

事例1


✴ソフトウェア開発の部門長✴優秀な技術者として実績をあげてきた。その業績が認められ、昨年部門長になった。専門能力、年齢などに多様な部下のマネジメントに苦労している。モチベーションがあがらず、指示がメンバーに届いていない。そのため、開発現場に混乱が生じ、計画が遅れている。

事例2


✴アカウントマネジャー✴顧客に提案したソリューションが受注できた。顧客はスペックの変更をしばしば要請し、納期にも厳しい。開発、生産などの社内メンバーおよび協力会社の協力が必要だが、メンバーのモチベーションをあげられず、開発は滞りがち。納期内の納品が危ぶまれている。

事例3


✴営業マネジャー✴新規開拓や重点製品の販売は、今後のビジネス展開に欠かせない。そこで、個別に営業方針を指導するものの、部下たちは、自分の得意な製品やクライエントへの対応ばかりに時間を費やしている。新しい市場にもっと挑戦させたいのだが。

事例4


✴人材開発担当者✴新しいコーチング研修の展開をまかされた。この研修の実施は全社方針であり、若手社員の早期育成と評価制度の補強をねらっている。それにもかかわらず、この新しい研修は、思うように参加者を集められていない。現場の部門長たちが、多忙を理由に非協力的なのだ。

事例5


組織環境の変化

• 顧客の厳しい要求（品質、スピード）

• 将来への挑戦

• 高度な専門能力を繋ぐ必要性の増大

• 部門横断的なプロジェクトの増加

• 90年代の採用抑制と、団塊の世代の退職


いかにうまく命令、指示、指導をし、明確な方向性にしたがわせるか

リーダーに求められる行動の変化


権限がおよばない組織内外の人々から、

いかに早く協力を得て、

チームで仕事を進めていくか



この10年間に、企業組織は階層を低めフラットな形になり、人々は職位の高低でなく能力の高低で仕事するようになった。フラットな組織とは、自分の目標を自分で達成するプロフェッショナルの集まりである。権力だけで人は動かない。人を動かすには、能力あるもの同士の互恵性、すなわちレシプロシティーがベースとなる。

髙木晴夫（慶應義塾大学ビジネススクール教授）（本書「刊行にあたって」より）

影響力の法則主なコンセプト


• 互恵性　返報性

• 何かを渡したら、お返しがあると期待する、また何かをもらったら、お返ししなければならない、と感じる共通認識

• 時代や文化を越えた、社会通念

レシプロシティ


レシプロシティにしたがわないと、他者からの信頼を得られない

その結果、影響力を発揮できない


• 相手が価値を感じる何かを提供することが、人を動かす

• 影響力を発揮する人は、相手が何に価値を感じるかを知っており、提供できる

• これはあたかも通貨（カレンシー）の交換のように、自然におこなわれている

カレンシーの交換


カレンシーの交換


有形無形、ビジネス的・個人的など形にこだわることなく、相手にとって価値あるカレンシーを使うことが、影響力を高める


影響力の法則コーエン・ブラッドフォード影響力モデル

カレンシーを見つける

相手の世界を理解する

目標を明確にする

味方になると考える

関係に配慮する

目的を見失わない法則1

法則2

法則3

法則4

法則5

法則6


基本戦略• 難しい相手にこそ「影響力の法則」を適用し、コスト（時間と労力）を削減する

• 平時にカレンシーを渡しておき、緊急事態に備える

• 影響をおよぼしあう風土を醸成し、情報共有を促進する

• 信頼関係を強化し、早く結果を出せるチームをつくる


“あの上司”さえ動かす• “あの上司”を、自分の味方になると思っているか

• “あの上司”を動かした結果、何を得たいかが明確か

• “あの上司”が価値を置く何かをつかんでいるか

• 今の自分には、“あの上司”を動かすための何があるか、何を使っていないかを、把握しているか

• “あの上司”にカレンシーを受け入れてもらうために、どう働きかければよいか、分かっているか

• “あの上司”を動かすために、柔軟に対応できるか


落とし穴• 相性や性格の問題だとあきらめている• 周囲の状況や自分の気持ちなどで方向性がぶれてしまう

• 相手のことは自分なりに把握すればそれで分かったと思ってしまう

• カレンシーを限定的に考えすぎ、自分が使えるものに気づかない

• 気づかぬうちに自分のやり方を押しつけている• 相手が動くことより、自分の満足する結果を追い求めてしまう


レシプロシティカレンシーのバランスはどうか？

相手を動かすには、相手の立場から見た、これまでやりとりされたカレンシーのバランスをふまえて、働きかけなければならない


私たちの方法

現場の学習課題に合わせて、｢影響力の法則｣をプログラム化いたします。また、成人学習の様々な手法を用い、実践的に学び取っていただきます。


プログラム事例1テーマ：　「次世代リーダー育成」目的：　将来、基幹人材として活躍が望まれる　　　　リーダー候補の、リーダーシップ基盤育成対象者：　次世代リーダー候補、マネジャー候補目標：　上下左右の人を動かす日程：　1.5日1クラス定員：　18名


プログラム事例2テーマ：「開発部門　リーダー研修」目的：　開発部門のマネジャー、リーダーのリー　　　　ダーシップを強化し、開発プロセスを効　　　　率化すること対象者：　開発部門のリーダー、サブリーダー目標：　開発本部のリーダーが、マーケティング　　　　生産など、他部門のメンバーを動かせるよ　　　　うになること日程：　1.5日1クラス定員：　16名


プログラム参加者からのコメント「みんな仕事で相手が動かないことにぶつかって悩んでいるのだと知り、すごく気が楽になった。それに、こういった研修を使ってその悩み解消に動いている。受け身だった自分を反省した」

「状況が困難な時ほど、使える法則があるということ。(効果が実感できる)」

「マネジャーとして悩みを抱えている人、マネジャーの一歩手前の方が、メインの対象者となると良いのではないかと思った」


プログラム参加者からのコメント

「うまくいかないことには内的要因が多い。６つの法則に照らしてチェックしながら行動していく方法が分かった」

「職場に戻って実践した。難しい上司との関係が改善していくのを実感している」

「影響力の法則を学んでから、他部門のマネジャーとの仕事が苦にならなくなった。人に対する見方が変わったからだと思う。良い結果にも結びついている」


「影響力の法則」が、みなさまのリーダー育成のお役に立てれば幸いです。

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