РУКОВОДСТВО Ресурсы...

РУКОВОДСТВО

Ресурсы организаций гражданского общества:современные методы и формы привлечения

УДК 316.3/.4ББК 60.55Р 44

Данное Руководство разработано экспертной группой при финансовой поддержке проекта Германского общества по международному сотрудничеству (GIZ) «Фонд поддержки гражданского общества» с целью повышения устойчивого развития организаций гражданского общества Кыргызской Республики для выполнения своей миссии.

Р 44 Ресурсы организаций гражданского общества: совре-менные методы и формы привлечения: Руководство. – Б.: «V.R.S. Company», 2015. – 156 с.

ISBN 978-9967-27-705-2

Р 0302030000-15 УДК 316.3/.4ISBN 978-9967-27-705-2 ББК 60.55

© Проект «Фонд поддержки гражданского общества» GIZ, 2015

Благодарность

Экспертная группа выражает искреннюю благодарность Про-екту «Фонд поддержки гражданского общества» Германского общества по международному сотрудничеству (GIZ) GmbH за оказанную поддержку.

Особую признательность хотим выразить сотрудникам фон-да – руководителю, доктору исторических наук Филиппу Райхмуту и специалисту фонда Анар Орозобаевой, а также всем участникам тренингов, проведенных в рамках проекта «Ресурсы организаций гражданского общества: новые фор-мы и методы привлечения», за ценные консультации и реко-мендации при подготовке данного Руководства.

4

Руководство «Ресурсы организаций гражданского общества: современные методы и формы привлечения»

СОДЕРЖАНИЕ

АББРЕВИАТУРА ....................................................................................6

ВВЕДЕНИЕ ..............................................................................................7

РАЗДЕЛ 1. ВИДЫ И МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ ...........................................9Ключевые понятия раздела .......................................................................9

1.1. Характеристика внутренних и внешних ресурсов ...........................................................................................10

1.2. Методы и инструменты оценки ресурсного потенциала ОГО ...........................................................................16

1.3. Способы и модели мобилизации ресурсов ..................311.4. Традиционные инструменты фандрайзинга

в Кыргызстане .............................................................................39Советы экспертов ..........................................................................................43

РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ФАНДРАЙЗИНГА ............................................ 48Ключевые понятия раздела ....................................................................48

2.1. О фандрайзинге и его планировании .............................502.2. Основные этапы разработки плана

фандрайзинга ...............................................................................542.3. Инструменты фандрайзинга ...............................................682.4. Шаги по разработке плана фандрайзинга ...................822.5. Система управления процессом

фандрайзинга ...............................................................................87Советы экспертов ..........................................................................................92

5


РАЗДЕЛ 3. СОВРЕМЕННЫЙ ОПЫТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ РЕСУРСОВ ......................................................................................... 100Ключевые понятия раздела ................................................................. 100

3.1. Интернет как источник мобилизации ресурсов ........................................................................................ 102

3.2. Возможности телефонных и мобильных средств связи ............................................................................. 110

3.3. Доступ к государственным и муниципальным ресурсам через социальный заказ ................................. 116

Советы экспертов ....................................................................................... 126

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................127

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ ...............................129

ПРИЛОЖЕНИЯ .................................................................................131Документы для участия в конкурсе социальных программ (проектов) ............................................................................... 131

Матрица «Самооценка ресурсного потенциала ОГО» ........... 145

6


АББРЕВИАТУРА:

АВП – Ассоциация водопользователей

ГСЗ – Государственный социальный заказ

Закон КР о ГСЗ – Закон Кыргызской Республики «О государственном социальном заказе»

КР – Кыргызская Республика

ЛОВЗ – Лица с ограниченными возможностями

МСР КР – Министерство социального развития Кыргызской Республики

МСУ – Местное самоуправление

МТММ КР – Министерство труда, миграции и молодежи Кыргызской Республики

НКО – Некоммерческая организация

ОГО – Организация гражданского общества

ППП – Полномочные представители Правительства (бывшие облгосадминистрации)

СООППВ – Сельское общественное объединение потребителей питьевой воды

СП – Социальное предпринимательство

GIZ – Германское Общество по международному сотрудничеству

SWOT – Сильные, слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы

WESA – Ассоциация в поддержку женщин-предпринимателей КР

7


Недостаточно только получить знание – надо найти им приложение. Недостаточно только желать – надо делать.

Гёте И.

ВВЕДЕНИЕ

Настоящее Руководство о современных формах и методах привлечения ресурсов в организации гражданского обще-ства (далее ОГО) разработано с учетом местной и между-народной практики по фандрайзингу, с использованием теоретических и практических материалов по деятельности общественных институтов. В книге обозначены основные инструменты и методы привлечения ресурсов для достиже-ния социальных целей и устойчивого развития ОГО.

Практическое Руководство предназначено для представи-телей действующих организаций гражданского общества, которые нацелены на повышение своего потенциала для выполнения миссии организации посредством активного использования внутренних и привлечения внешних ресур-сов. Издание также может быть полезным широкому кругу лиц, интересующихся вопросами обеспечения устойчивости и развития.

Книга не претендует на всеобъемлющий охват вопросов, связанных с ресурсным потенциалом организаций граждан-ского общества.

Руководство состоит из трех разделов. Для обеспечения активного усвоения материалов перед каждым разделом предоставляется глоссарий ключевых терминов. Теорети-ческие материалы сочетаются с практическими примерами применения.

8


Первый раздел Руководства предлагает читателям инстру-менты для самооценки ресурсного потенциала своей орга-низации, методику по определению характера своих взаимо-отношений с окружающей социальной средой. Это позволит: во-первых, сконцентрировать внимание на развитии своих внутренних ресурсов, во-вторых, определить приоритетных партнеров из окружающей социальной среды, в-третьих, классификация ресурсов и способы их мобилизации, полага-ем, также будут полезны в усилиях ОГО в расширении своей деятельности для достижения миссии организации.

Второй раздел посвящен вопросам разработки плана фан-драйзинговой деятельности, инструментам фандрайзинга. Предоставлен практический материал по разработке эта-пов фандрайзинга. Правильное определение направлений/приоритетов деятельности ОГО, и расчет эффективности конечных результатов фанрайзинговой работы помогут спланировать ряд последовательных шагов/действий. Система управления процессом фандрайзинга включает в себя несколько составляющих элементов, обеспечивающих рациональное использование ресурсов.

Третий раздел знакомит читателей с современным опытом привлечения ресурсов с учетом международной практи-ки развития фандрайзинга, его разновидностями, также затрагивает вопросы использования интернет-ресурсов и мобильных технологий. Также в данном разделе предо-ставлена информация о доступе ОГО к государственным и социальным заказам.

Для пользователей в конце каждого раздела предлагаются Советы экспертов, приложения.

9


РАЗДЕЛ 1. ВИДЫ И МОБИЛИЗАЦИЯ РЕСУРСОВ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ РАЗДЕЛА

Анализ внутренних возможностей организации – это наличие трудовых, временных, материальных, технических ресурсов внутри самой организации, соответствие выбран-ной стратегии целям и задачам по уставным документам, выявление узких мест и возможность более эффективного использования имеющихся резервов.

Анализ внешней среды – это выяснение ситуации, в кото-рой находится организация в данный момент, и факторов, которые оказывают влияние на выбор ресурсных возможно-стей организации, таких как политическая, экономическая ситуация, политика доноров, спонсоров, финансирующих агентств, ожидания целевых групп, налоговая политика го-сударства и т.д. Результатом анализа внешней среды органи-зации являются выраженные качественно и количественно границы внешних возможностей функционирования орга-низации.

Диверсификация (новолат. diversificatio – изменение, разно-образие; от лат. diversus – разный и facere – делать) – расши-рение источников ресурсов ОГО и списка доноров, расшире-ния ассортимента услуг и выпускаемой продукции с целью повышения устойчивости ОГО.

Программа – это мероприятие, ограниченное по срокам, преследующее конкретные цели и намеченное на получение определенных результатов.

10


Проект – включает описание проблемы, четкие сроки на-чала и окончания работ, специально выделенные ресурсы, запланированные результаты и последовательность шагов по эффективному решению проблемы.

Ресурсы – финансовые средства, информация, специалисты, оборудование, материалы или иные материальные и нема-териальные объекты, необходимые для реализации проекта или осуществления деятельности.

Стейкхолдеры – (англ. stákeholder) физическое лицо или организация, заинтересованные в деятельности ОГО, удов-летворяющей их потребности и ожидания.

1.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ

Ресурсный потенциал организации гражданского обще-ства – это совокупность ресурсов всех видов для осущест-вления миссии (проекта/программы). К ресурсному потен-циалу относятся также и те средства и материалы, которые можно привлечь в будущем, и способы их соединения, с учетом их целевых и качественных характеристик, для вы-полнения работ, оказания помощи или услуг бенефициарам, получения новых видов продукции.

С целью оценки возможностей для реализации проекта/программы, будущего развития общественной органи-зации/объединения необходимо учитывать имеющийся внутренний и доступный внешний ресурсный потенциал, так как он отражает возможные направления расширения и воспроизводства источников ресурсов.

Достижение организацией/объединением какой-либо зна-чимой, жизненно важной цели всегда сопряжено с затратой определенных ресурсов, которыми располагает субъект и

11


которые могут быть им ис-пользованы при решении какой-либо социальной задачи или для достижения какой-ли-бо цели. В зависимости от того, какие задачи необходимо ре-шать, привлекаются и исполь-зуются определенные виды ресурсов. При нехватке каких-либо ресурсов нужен план их обеспечения или мобилизации. В связи с этим привлечение ресурсов может стать дополни-тельной целью деятельности ОГО для повышения позитив-ного имиджа организации, рас-ширения своих единомышлен-ников, партнеров, спонсоров, инвесторов, доноров к мобили-зации внутреннего потенциала и обеспечения доступа к внеш-ней ресурсной поддержке.

С целью оптимизации путей мобилизации ресурсов для раз-вития сообщества, необходимо придерживаться какой-либо классификации ресурсов.

Когда речь идет о развитии ОГО для обеспечения социальной миссии в обществе, клас-сификация ресурсов будет представлена по другим основ-ным типам ресурсов: человеческие, финансовые, материаль-ные и информационно-технологические.

12


Смотрите Таблицу 1. Основные типы ресурсов.

Таблица 1. Основные типы ресурсов ОГО1

Человеческие ресурсы

– это совокупность всех людей, так или иначе заинтере-сованных в результатах осуществляемой деятельности. Рассматриваются с точки зрения численности и их по-тенциала (компетенция, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию). Условно они подразделяются на субъекты (кто действует) и на объекты (на кого направлена деятельность). Например:

Внутренние Внешние

• члены правления, попечи-тельского /наблюдатель-ного совета, учредители;

• члены организации;

• штатные сотрудники;

• специалисты и эксперты организации.

• бенефициары (клиенты, потребители услуг) НКО;

• волонтеры;

• привлекаемые специали-сты, эксперты;

• представители государ-ственных органов, биз-нес-сектора, других ОГО, СМИ и т.д.;

• население и жааматы.

1 Адаптирован по Путеводителю Финансовая грамотность НКО. – СПб БОО «Центр развития некоммерческих организаций», 2012

13


Финансовые ресурсы

– это денежные средства, имеющиеся в распоряжении организации. Особенностью ОГО является целевой харак-тер финансовых ресурсов. Это означает, что ОГО может использовать денежные средства только на цели, предус-мотренные ее учредительными документами. Например:


• прибыль от собственной предпринимательской деятельности;

• членские взносы;

• дивиденды по ценным бумагам;

• доходы от финансовых операций (например, депозиты);

• доходы от целевого ка-питала и прочие посту-пления, не запрещенные законодательством КР.

• денежные и материальные пожертвования от бизнес-компаний;

• денежные и материальные пожертвования от частных лиц;

• гранты от международных программ, проектов;

• кредиты банков;

• средства, полученные как госзаказ;

• средства бюджетов (суб-сидии, государ-ственные гранты);

• льготы;

прочие поступления, не запрещенные законодатель-ством КР.

14


Материальные ресурсы

– ресурсы в материально-вещественной форме, позволя-ющие осуществлять производство продукции, оказание услуг и выполнение работ. Они охватывают все веще-ственные элементы производства: природные материалы, топливо, комплектующие, сырье, полуфабрикаты, орудия труда.

Например:


• помещения, здания;

• земельные участки;

• мебель;

• оборудование.

• сырье, материалы;

• готовая продукция и др.;

• инфраструктура (транс-порт, коммуникации);

• природные ресурсы.

15


Информационно-технологические ресурсы

– совокупность нематериальных активов (информации, технологий, приемов, методов, документов и др.), обеспе-чивающих функционирование организации. Например:


• базы данных клиентов;

• базы данных доноров;

• технологии взаимодей-ствия;


• информация о потребно-стях целевых групп;

• информация о проблемах, способах, эффективности и агентах их решения;

• внутренние технологии для организации эффек-тивной работы.

• технологии работы с целе-выми группами;

• интернет- и компьютер-ные технологии, обеспе-чивающие внутренние и внешние рабочие процес-сы в ОГО и др.

16


1.2. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА ОГО

а) Метод SWOT-анализ для оценки ресурсного потенциала ОГО

Для общественной организации/объединения, занима-ющегося социальной миссией, главной задачей является учет внутренних и внешних ресурсов, определение сбалан-сированности человеческих, финансовых, материальных (производственных) и информационно-технологических возможностей ОГО, их сегодняшней и будущей социальной востребованности. Такой подход учитывает внутренние по-тенциальные возможности и положение в социальной среде, позволяет своевременно избавиться от излишних ресурсов, если уровень их использования снижается, сохранять и на-ращивать те необходимые ресурсы, которые востребованы для реализации проекта/программы, осуществления соци-альной миссии.

17


Схема 1. Этапы анализа ресурсного потенциала ОГО

1 этап – Сбор информации об имеющихся внутренних и доступных внешних ресурсах

2 этап –

SWOT-анализ челове-ческого потен-циала

SWOT-анализ финан-сового потен-циала

SWOT-анализ

матери-ального потен-циала

SWOT-анализ информаци-онно-техно-логического потенциала

3 этап –Оценка эффективности использования ресурсного потенциала общественной

организацией/объединением

4 этап – Планирование фандрайзинговой деятельности

Процесс привлечения и рационального использования вну-тренних и внешних ресурсов является одной из актуальных и требует серьезного внимания от членов и руководителей общественных организаций/объединений. Это требует все-стороннего изучения ситуации по ресурсным возможностям некоммерческого сектора, оценки благоприятных возмож-ностей и социально-экономических, политических угроз, с которыми можно столкнуться при мобилизации ресурсов. Применение такого инструмента как SWOT-анализ позволит определить приоритеты по эффективному использованию ресурсов.

• Процесс анализа начинается со сбора информации об имеющихся внутренних и доступных внешних ресурсах для выполнения ОГО своих уставных задач.

18


• Далее предлагается определить исходные и конечные характеристики ресурсного потенциала общественной организации/объединения с использованием инстру-мента – SWOT-анализа2 для каждого из видов ресурсов. Например, как лучше использовать членов организации, штатных сотрудников, учредителей, волонтеров, при-влеченных специалистов и экспертов организации и т.п. Смотрите Советы экспертов в конце данного раздела.

• Следующим этапом провести оценку эффективности ис-пользования ресурсного потенциала общественной орга-низации/объединения по бальной системе, где: 5 баллов означает, что эффективность использования ресурса вы-сокая, 4 балла – хорошая, 3 балла – удовлетворительная, 2 балла неудовлетворительная, 1 балл – ресурс прино-сит ущерб, 0 баллов – ресурс отсутствует).

Использование такой системы для анализа ресурсного потенциала поможет выявить резервы и потери, полнее отразить фактическое состояние ресурса для общественной организации/объединения. Этот подход позволит не только достичь поставленных целей и задач, но и минимизировать возможные издержки.

На заключительном этапе разрабатывается стратегия фан-драйзинга или план действий по наращиванию внутренних и привлечения внешних ресурсов, повышению устойчиво-сти и конкурентоспособности общественной организации/объединения.

2 SWOT-анализ является одним из самых распространенных видов анали-за как в маркетинге, так и в бизнесе. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны общественной органи-зации/объединения, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что ОГО должны сравнивать внутренние силы и слабости использования своих ресурсов с возможностями, кото-рые дает им внешняя социальная среда.

19


Таким образом, с помощью имеющихся показателей можно определить результаты деятельности ОГО, оценить уро-вень эффективности привлечения, использования ресурсов. Кроме того, они способны отразить эффективность функци-онирования не только в целом общественной организации/объединения, но и его подразделений, выявить влияние различных факторов на его работу. Основой повышения эффективности работы общественной организации/объ-единения является качественно возрастающий уровень ресурсного потенциала с учетом выявленных резервов его стабилизации и роста, а также как возможности дальнейше-го функционирования в условиях нестабильной социально-экономической, политической среды.

б) Матрица «Самооценка ресурсного потенциала ОГО»

Предлагаемой матрицей «Самооценка ресурсного потенци-ала ОГО» (см. Приложение) может воспользоваться любой руководитель, представитель организации/объединения, эксперт. Принципиально важно, чтобы данные, включенные в матрицу, объективно отражали наличие или отсутствие документов, осуществляемую деятельность, а также име-ющиеся ресурсы. Тогда можно видеть свои преимущества и проблемные зоны, которые необходимо решать, чтобы создать определенные предпосылки и гарантии устойчиво-го роста ОГО в будущем.

Матрица позволяет самостоятельно провести оценку по основным параметрам деятельности ОГО, таких как:

1. Соблюдение требований законодательства

2. Финансовая жизнеспособность

3. Материально-техническая база ОГО

4. Трудовой потенциал и квалификация

20


5. Уставная /программная деятельность ОГО

6. Уровень профессионализма ОГО

7. Информационно-технологическое обеспечение ОГО

8. Организационные возможности ОГО

9. Имидж ОГО в обществе и т.д.

Заполнение матрицы не требует больших усилий: надо заполнить в 1-ый столбец «Параметры для оценки ОГО», проверяя наличие или отсутствие указанных документов, действий и ресурсы, если они имеются, то во 2-ом столбце – «ЕСТЬ» поставить цифру «один» (за положительный ответ), тогда в этом случае в 4-ом столбце «Оценка качества испол-нения» надо дать оценку по пятибалльной системе, где 5 – Отлично, 4 – Хорошо, 3 – Удовлетворительно, 2 – Неудовлет-ворительно, 1 – Не выполняется. Если указанные объекты/действия отсутствуют, то в 3-ем столбце – «НЕТ» поставить «V».

Например:

Параметры для оценки НКООценка на наличие

Оценка каче-ства испол-

ненияЕсть Нет

1 2 3 4


Наличие Устава организации 1 3

Наличие Свидетельства о государственной регистрации 1 5

21


Параметры для оценки НКООценка на наличие

Оценка каче-ства испол-

ненияЕсть Нет

1 2 3 4

Имеются распорядительные документы (постановления, приказы, распоряжения)

1 3

Протоколы заседаний учредите-лей, Правления /Наблюдатель-ного Совета НКО, ревизионной комиссии/внутренней аудитор-ской группы

1

2 не все до-

кументиро-вано

Имеются протоколы собраний членов НКО 1 2

не все

Заключены трудовые соглашения/договора об оказании услуг со штатными сотрудниками, специалистами

1 4

Контракты с привлеченными специалистами/экспертами и волонтерами

13

только с экспертами

Налажена система делопроизводства в НКО 1

и т.д.

В заключение необходимо просуммировать набранные бал-лы за наличие указанных объектов/действий НКО, которые оцениваются каждый отдельно.

Каждый из вышеуказанных 9-ти параметров будет иметь свое количество баллов и, чем выше сумма общих баллов,

22


тем больше устойчивость ОГО в данном направлении. Там, где бал-лы ниже, сразу будет видно – над чем организации следует работать по мере необходимости.

в) Инструмент «Картирование связей ОГО с окружающей соци-альной средой»

Взаимодействие, партнерские свя-зи, поддержка официальных или неформальных отношений мест-ных общественных организаций с заинтересованными юридически-ми и физическими лицами окру-жающей социальной среды имеет большое значение для привлече-ния различных ресурсов, с целью разрешения социальных проблем местного значения.

Для выявления источников и характеристики внутренних и внешних ресурсов, потенциальных доноров, спонсоров и инвесторов в окружающей социальной среде предлагается использовать инструмент «Картирование свя-зей ОГО с окружающей социальной средой».

1-й Шаг:

Для того чтобы учесть всю социальную среду, в которой работает ОГО, предлагается разделить данную среду на три сферы: республиканскую (в рамках страны), региональную (районный и областной уровни) и уровень муниципалитета (в границах айыльного аймака или города).

23


Необходимо чтобы члены ОГО путем «мозгового штурма» с учетом вышеуказанных сфер выявили социальные институ-ты, учреждения, объединения людей, с которыми ОГО имеет прямые или косвенные отношения для того, чтобы обеспе-чить эффективное выполнение своей миссии, реализацию проектных задач, разрешение вопросов местного значения. На данном этапе выявляются отдельно окружающая соци-альная среда на уровне:

• айылного аймака

• района и области

• страны.

Каждый уровень взаимоотношений ОГО с другими предла-гаем отдельно графически отобразить. Смотрите Рисунок № 1 «Окружающая социальная среда». Например: на уровне муниципалитетов это могут быть объединения местного сообщества (такие как АВП, СООППВ, жайыт комитеты, жен-советы, жааматы и другие), с которыми ОГО имеет взаимо-отношения, для того чтобы обеспечить эффективное выпол-нение своей миссии.

Рисунок 1. Окружающая социальная среда

Коомдоштуктун башка

�к�лд�р�



АЙЫЛОКМОТУ

ОГО

АЙЫЛНЫЙ КЕНЕШ

ШКОЛАЖААМАТЫ

ФАП

Другиепредставители

сообщества

24


2-ой Шаг:

Используя стрелки из Таблицы № 2 «Виды взаимоотношений в социальной среде», надо определить специфику взаимоот-ношений ОГО с указанными на рисунке социальными ин-ститутами, людьми, учреждениями, объединениями людей, представляющими социальную среду.

Изображения стрелок определяют характер отношений с указанными объектами, эффективность связей ОГО с ними. Это может быть только односторонняя связь от ОГО к объек-ту или наоборот. Например, обращение ОГО за информацией в какой-либо госорган. Двухсторонняя связь подразумевает взаимные обращения по разным вопросам, часто это проис-ходит между ОГО и муниципалитетом. Непостоянная связь отражает нерегулярные (по мере необходимости) отно-шения. Напряженные (конфликтные) связи указывают на наличие проблем с этим объектом. Прерванная связь подраз-умевает прекращение контактов с объектом по каким-либо причинам. Самый высокий уровень взаимовыгодных отно-шений ОГО представляют партнерские связи.

Таблица 2. Виды взаимоотношений в социальной среде

Изображения Виды связи

Односторонняя

Двухсторонняя

Непостоянная

Напряженные (конфликтная)

25


Партнерская

Прерванная

Нет связи

3-ий Шаг:

Определите потенциальные источники (объекты ресурсов), используя Карту взаимосвязей в социальной среде, и опре-делите в каких формах они могут предоставить свои ресур-сы.

Основной принцип финансовой устойчивости ОГО – дивер-сификация источников и доноров. Если выделить все воз-можные источники финансирования ОГО в Кыргызстане, то получится следующая картина, см. Рисунок 2 и Таблицу 3:

Рисунок № 2





Другие представители

сообщества

АКИМИАТ

ЖААМАТЫ

ШКОЛА

АЙЫЛ

ОКМОТУ

АЙЫЛНЫЙКЕНЕШ

ОГО

ДОНОР

СМИ

26


Таблица 3. Источники и формы получения ресурсов3

№ Источники ресурсов:

Формы предоставления ресурсов:

1 Члены организации

Вступительные, членские взно-сы, взносы учредителей (если со-ответствует уставу), труд добро-вольцев, материалы экспертов

2 Хозрасчетная деятельность ОГО или свое социаль-ное предприятие

Собственные заработанные средства

3 Внереализацион-ные доходы ОГО

Все доходы, разрешенные по законодательству от неосновной деятельности ОГО

4 Государственные и административ-ные органы

Предоставление помещения, тех-ники, субсидии; государствен-ный социальный заказ, гранты, консультации, обучение, техни-ческая помощь, административ-ные ресурсы, эксперты из числа государственных служащих

5 Органы местного самоуправления (айыл окмоту, мэрия)

Предоставление помещения, субсидии, социальный заказ, гранты, консультации, обучение, техническая помощь, админи-стративные ресурсы, эксперты из числа муниципальных служа-щих

3 Адаптирован по Пособию «Мобилизация ресурсов сообщества. Что дол-жен знать руководитель социально ориентированной некоммерческой организации о привлечении средств» – Тюмень. БФРГТ, 2012 32 с.

27


№ Источники ресурсов:

Формы предоставления ресурсов:

6 Бизнес сектор, спонсоры, креди-торы

Товары, услуги, техника, гранты, пожертвования, техническая по-мощь, специалисты, инвестиции

7 Международные и иностранные фонды и гранто-дающие органи-зации и агент-ства, доноры

Гранты, пожертвования, стипен-дии, консультации, обучение, эксперты

8 Население Пожертвования, трудовой вклад (ашар), труд добровольцев, мате-риалы

9 Клиенты Оплата услуг

10 Другие ОГО Техническая помощь, консульта-ции, обучение, эксперты

Важно знать, что:

В соответствии со статьей 8 Закона КР «О меценатстве и благотворительной деятельности» от 6 ноября 1999 года N 119 источниками формирования имущества благотвори-тельной организации могут являться:

• взносы учредителей благотворительной организации;

• членские взносы (для благотворительных организа-ций, основанных на членстве);

• благотворительные пожертвования, в том числе нося-щие целевой характер (благотворительные гранты), предоставляемые гражданами и юридическими лица-ми в денежной или натуральной форме;

28


• доходы от внереализационных операций, включая до-ходы от ценных бумаг;

• поступления от деятельности по привлечению ресур-сов (проведение кампаний по привлечению благо-творителей и добровольцев, включая организацию развлекательных, культурных, спортивных и иных массовых мероприятий, проведение кампаний по сбору благотворительных пожертвований, проведение лотерей и аукционов в соответствии с законодатель-ством Кыргызской Республики, реализацию имуще-ства и пожертвований, поступивших от благотворите-лей, в соответствии с их пожеланиями);

• доходы от разрешенной законом предприниматель-ской деятельности;

• доходы от деятельности хозяйственных обществ, уч-режденных благотворительной организацией;

• труд добровольцев.

29


Важно знать, что: выделение средств из республиканского и местных бюджетов, внебюджетных фондов государствен-ных органов для благотворительных организаций запреща-ется.4

Источников финансирования у организации должно быть много, и они должны быть разными.

г) Правовая оценка устойчивости некоммерческих организаций и общественных объединений в Кыргызстане

Последние экспертные оценки показывают, что основная линия позитивного развития ОГО объединяет три стра-тегии устойчивости: построение системы работы с госу-дарственным заказом, социальной предпринимательской

4 Статья 8 Закона КР «О меценатстве и благотворительной деятельно-сти» от 6 ноября 1999 года N 119

30


деятельностью и конструктивных форм взаимодействия/сотрудничества с активистами и другими НКО в сети. Здесь большую роль играет легитимность деятельности ОГО, т.е. известность «юридической чистоты» организации, ее при-знание другими организациями и официальными лицами из внешней среды. Для этого руководящему органу необхо-димо регулярно проводить правовую оценку устойчивости собственного ОГО.

Необходимо помнить, что законодательством Кыргызской Республики закреплен широкий спектр организационно-правовых форм некоммерческих организаций, утверждены требования к ведению делопроизводства и документиро-ванию деятельности организаций, бухгалтерской и нало-говой отчетности. Соблюдение и выполнение требований по правильному оформлению документов обеспечивает их юридическую силу.

Кроме того, законами определены, какие действия или без-действия могут быть отнесены к правонарушениям. Смо-трите Советы юристов в конце данного раздела.

Несоблюдение и/или нарушение установленных норматив-ных правовых положений может привести к привлечению к ответственности руководящего органа ОГО, применению санкций, вплоть до его принудительной ликвидации орга-низации.

Оценка устойчивости некоммерческой организации с право-вой точки зрения включает два подхода:

Первый подход включает в себя внутреннюю оценку ОГО и фокусируется на проверке организационно-распоряди-тельных документов, отражающих правовой статус орга-низации/объединения, регулирующих политику и практику ОГО, а также выполнение требований по отчетности. То есть

31


осуществляется проверка соответствия делопроизводства, деловых документов ОГО действующему законодательству.

При втором подходе основное внимание уделяется внешней правовой оценке деятельности ОГО. Проверяется в рамках каких компетенций (полномочий) данная организация/объ-единение выполняет свою миссию, и насколько осуществля-емая деятельность и взаимодействие с внешним окружени-ем соответствуют требованиям законодательства.

1.3. СПОСОБЫ И МОДЕЛИ МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ

Люди рождены, чтобы помогать друг другу, как рука помогает руке, нога ноге и верхняя челюсть нижней.

Марк Аврелий

Мобилизация всех видов ресурсов требует творческого под-хода от руководителя и членов ОГО по их рациональному использованию для достижения поставленных целей, ис-кусство управления ими. Надо для начала определиться, на какие цели необходимо мобилизовать ресурсы, обычно это может быть:

• на стабильное выполнение своей миссии;

• на конкретную программу или проект;

• на проведение информационной кампании, благотво-рительной акции и т.п.

• на административно-хозяйственные нужды ОГО;

• на капитальные нужды (приобретение, строительство, ремонт помещений, оборудования);

• для свободного использования (по усмотрению орга-низации в рамках уставных целей);

32


• на формирование целевых благотворительных вкла-дов (доходы от которых будут использованы на благо-творительные мероприятия).

Хотя для решения насущных проблем организации необхо-дима свобода использования средств, гораздо легче добить-ся пожертвований на решение конкретной задачи.

Поэтому обращения за пожертвованиями целесообразнее строить на основе проектов, закладывая в них расходы на административно-хозяйственные, а если потребуется и на капитальные нужды.

Мобилизация представляет собой переход из пассивного со-стояния в активное и превращает участников коллективных действий в действующих субъектов общественной жизни. На первый план выходят эффективная социальная мобили-зация людей на достижение цели, осознание роли личной

33


ответственности за дело и его развитие. Есть технологии, которые пошагово помогают выявить ресурсы местного сообщества, объединить и мобилизовать их на развитие территории5.

Рекомендуется начинать с выявления имеющегося ресурс-ного потенциала, а не с перечня существующих проблем. Психологи утверждают, что, если начинать с обсуждения своих проблем, то на них можно «замкнуться», и невольно возникает ощущение, что без внешней помощи их не раз-решить. При этом существует дефицит внешних ресурсов, за них всегда идет борьба. Оценивание своих собственных возможностей поможет увидеть, что их не так уж мало, что можно попытаться какие-то проблемы (пусть может и не-большие) решить своими силами, можно вовлечь в их реше-ние немало людей, которые раньше были пассивны, можно добиться маленьких, но конкретных и впечатляющих побед, которые начинают вдохновлять и других. Самое главное, появляется уверенность, что мы сами что-то можем сделать собственными силами, что-то изменить. При таком подходе ОГО может реально активизироваться и добиться опреде-ленных результатов, она становится более сильной внутри, а значит интересной и привлекательной для внешнего до-нора, спонсора, инвестора.

Т.е. активизация внутренних ресурсов срабатывает как магнит для внешних ресурсов.

Это самый верный способ реально изменить ситуацию силами и участием внутренних резервов при дефиците бюджетных и др. средств. Мобилизация может быть начата и успешно проведена при условии, что существует высокая заинтересованность стейкхолдеров в участии для решения/

5 Джон П.Кретцманн, Джон Л.Макнайт. Развитие общин за счет внутрен-них ресурсов, перевод с английского. Киев, Четверта хвиля, 2006.

34


смягчения социальной проблемы и ожидаемый результат имеет высокую социальную ценность.

Важно, что такие технологии реально работают и в нашей стране, в условиях наших муниципалитетов, и этому есть вполне убедительные примеры.

В настоящее время процессы проактивной и креативной социальной мобилизации идут довольно медленно и пока точечно, на локальном уровне, иногда прорываясь на ре-гиональный и страновой. Об этом все еще мало знают, хотя некоторые акции носят довольно масштабный характер. Например, ежегодно в апреле проходит «Весенняя неделя добра», в которой участвуют десятки стран и более миллио-на жителей. Это уникальный партнерский проект, в котором проходят тысячи добровольных акций, мероприятий, совер-шаются миллионы дел и поступков, меняющих нашу жизнь к лучшему. В этом году эту инициативу поддержали с деся-ток айыльных аймаков в Кыргызстане.

Какие же условия нужны, чтобы на территории сложилась благоприятная ситуация для реализации подобных техноло-гий? Опыт показывает, что необходим хотя бы один чело-век, энтузиаст, лидер или социальный работник/ активист, который будет готов инициировать процесс. У него должен быть определенный авторитет в сообществе или он должен его достаточно быстро завоевать. В небольших городах, му-ниципалитетах люди хорошо знают друг друга, там власть меньше удалена от людей, там процессы активизации идут более естественно. Так вот, если есть такие потенциальные лидеры, есть поддержка местной власти, что тоже немало-важно, появляются те необходимые условия, которые могут дать старт позитивным изменениям, могут инициировать проактивную социальную мобилизацию.

35


Модели мобилизации ресурсов

Два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитывать.

Иммануил Кант

В условиях КР возможно применение следующих моде-лей мобилизации ресурсов6:

• Мобилизация сверху, когда центральная и/или местная власть обеспечивает сообщество всеми необходимыми ресурсами (помещение и т.п.) и вовлекает сообщество в разрешение задачи государственного или муниципально-го масштаба.

• Мобилизация социальной среды, которая подраз-умевает объединение усилий, ресурсов граждан с целью

6 Адаптирован по Пособию «Мобилизация ресурсов сообщества и фан-драйзинг»

36


решения ими своих социально значимых повседневных и большей частью локальных интересов, связанных с обустройством и улучшением их жизненной среды. Так граждане могут объединяться в ассоциации, самоуправ-ляющиеся жааматы, группы взаимопомощи, профессио-нальные и прочие союзы, которые способны отстаивать общественный интерес перед лицом государства.

• Мобилизация ресурсов может осуществляться по сек-торам: административная, политическая, социальная мобилизация (как мобилизация общественности) и мо-билизация тех, кто получает услугу или помощь (напри-мер, адресные семьи, отдельные лица из уязвимых групп населения);

• Мобилизация по направлениям деятельности предпо-лагает объединение ресурсов различных сфер деятельно-сти: мобилизация денежных средств, например, группы взаимопомощи («черная касса», «шерине» и др.), моби-лизация информационных потоков (электронные плат-формы, группы на фейсбуке, форумы (дизель), сетевые рассылки и т.п.).

Кроме того, ресурсы можно разделить на два больших вида как материальные ресурсы, так и нематериальные. Опыт показывает, что доступ к материальным ресурсам осу-ществляется через нематериальные. Поэтому если Вы хотите получить доступ к финансам, привлечь инвесторов или квалифицированные кадры, запустить производство или решить злободневные социальные проблемы, то вам не-обходимо наращивать нематериальные ресурсы: повышать квалификацию своей команды, осваивать интернет, выстра-ивать человеческие отношения, формировать положитель-ный имидж своей территории и собственную репутацию ОГО, осваивать новые технологии, возрождать традиции или создавать позитивный имидж и т.д.

37


Нематериальные ресурсы сообщества – это, в первую очередь, местное сообщество, на территории которого работает ОГО. Каждый из жителей имеет какие-то способно-сти, возможности, таланты и при правильном подходе, они могут быть использованы, мобилизованы для развития со-общества. «Налаженные отношения между людьми – основа успешных дел», – так гласит народная поговорка.

Обязательным условием мобилизационного процесса яв-ляется наличие лидера, который своим личным примером, идеями может сформировать команду единомышленников, сторонников и обеспечить осуществление/достижения це-лей развития.

Виды нематериальных ресурсов ОГО7

К человеческим ресурсам относятся:

• Лидеры

• Социально активные люди

• Личный потенциал: способности, знания и навыки

• Жители, вовлекаемые в процесс изменений и разви-тия.

Сопутствующие человеческому потенциалу ресурсы:

• Профессионализм

• Авторитет/репутация, имидж;

• Культура (традиции, обычаи);

7 Адаптировано по пособию «Мобилизация ресурсов сообщества. Что дол-жен знать руководитель социально ориентированной некоммерческой организации о привлечении средств». Пособие. – Тюмень. БФРГТ, 2012

38


• Технологии и креативные идеи;

• Поддерживающие, доброжелательные и позитивные отношения между людьми

• Репутация ОГО;

• Местный патриотизм.

Организационные ресурсы представляют:

• Взаимодействие организаций/учреждений и ведомств;

• Время и умение распорядиться имеющимися ресурса-ми;

• Сеть ОГО, сформированная на общих принципах со-вместных действий и стратегий сотрудничества;

• Коллективные действия как сильный ресурс.

Информационные ресурсы:

• Средства массовой информации;

• Виртуальные ресурсы;

• Экспертиза; используемая научная достоверная ин-формация;

• Методы планирования, мониторинг;

• Технологии.

39


1.4. ТРАДИЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ФАНДРАЙЗИНГА В КЫРГЫЗСТАНЕ

Народ Кыргызстана с древнейших времен славится своей благотворительностью (кайрымдулуук, соопкерчилик). Имеются хорошие традиции, которые могут служить осно-вой для привлечения ресурсов с целью разрешения социаль-но значимых проблем местного сообщества, помощи людям, попавших в тяжелые жизненные ситуации.

АШАР – традиция совместного безвозмездного труда, можно сравнить с общеизвестным волон-терством. Это одна из замечатель-ных традиций в жизни централь-но-азиатских народов – отражение братства, единства земляков или сородичей, стремление безвоз-мездно помочь друг другу, по-этому его отличительная черта состоит в том, что все работают бесплатно, без расчета на возна-граждение. Единственные затра-ты, которые ложатся на хозяев дома, – это расходы на питание. Со всего села собираются люди – от стариков до детей – и общими силами выполняют определенную работу, часто непосильную для отдельной семьи (возводили дома или другие сооружения, строили жилье для молодоженов, поднима-ли юрты, копали колодцы, соби-рали деньги и скот). Это наиболее показательный пример добро-вольческих инициатив в повсед-

40


невной жизни. Если не удается закончить в первый день, то соберутся вторично. Не прийти на объявленный ашар считается неприличным.

КОШУМЧА исторически эта форма применялась, как спо-соб оказания материальной поддержки и осуществляется по этнической традиции, как помощь жениху при уплате им калыма (от родителей жениха в первое его посещение родителей невесты; последние в свою очередь отдарива-ли родителей жениха, получая для этого помощь от своих родственников) или устроителю свадебного торжества в его расходах.8 В настоящее время кошумча применяется как форма материальной поддержки между родственниками, друзьями, соседями, коллегам, земляками и т.п.

САДАГА имеет разные значения, одно из них милостыня, по-даяние, так называемая кайыр садага. Другой смысл выра-жается в том, что это искупительная или благодарственная жертва (для изгнания духа болезни, от сглаза и т.п.; режется главным образом козлёнок). Например: садага кагуу один из свадебных обрядов: жениха и невесту сажали спиной друг к другу, накрывали какой-либо одеждой и постукивали лёгкими зарезанного для этого козлёнка.

РАЖА (особый вид побора в пользу феодала или должност-ного лица) установленный размер раскладки (по стольку-то рублей или по стольку-то овец и т.п.).9 В настоящее время под «ража» понимается форма оказания материальной под-держки родственникам, друзьям, соседям, коллегам и т.п., у которых умерли близкие родственники.

ШЕ́ФСТВО, ШЕФСКАЯ ПОМОЩЬ (от слова шеф) – обще-ственная деятельность в форме оказании конкретным

8 http://bizdin.kg/dict/d-2/word/кошумча и http://www.translatos.com/ru/kg-ru/кошумча

9 http://www.bizdin.kg/dict/d-2/word/ража

41


сильным в данной области субъектом-шефом (от человека до организации) экономической, культурной, политической или иной безвозмездной система-тической помощи конкретному более слабому объекту – под-шефному. Шефская помощь была распространена в СССР, где, например, встречались шефство промышленности и учебных заведений над сельским хозяй-ством, отличников над неуспе-вающими, опытных рабочих над молодыми рабочими и т.д.10

В настоящее время традиция «шефской помощи» сохранилась, успешные частные предприятия и фирмы частично финансируют расходы «бюджетных организа-ций», в основном, школ, учреж-дений здравоохранения, сирот-ских учреждений и социальной защиты. Шефы выделяют сред-ства на ремонт помещений, при-обретение необходимого обо-рудования, инвентаря, мебели, награждение победителей конкурсов, соревнований и т.д. Законодательно шефская помощь не прописана.

МАРАФОН – массовое благотворительное мероприятие по добровольному сбору средств на общественно значимые цели, оказания помощи.

10 http://lichnoeuchastie.ru/

42


Пожертвования и благотворительность являются составной частью религий мира, так, например, в исламе ЗАКЯ́Т, кото-рый является обязательным годовым налогом (милостыня) в пользу бедных, нуждающихся, а также на развитие проек-тов, способствующих распространению истинных знаний об исламе. Закят – один из пяти столпов ислама, призванный утвердить в обществе принципы справедливости, и затра-гивающий многие аспекты жизнедеятельности общества. Сегодня к услугам мусульман открыты благотворительные организации по сбору и распространению закята.

ФИТР САДАКА является одним из узаконенных в Исламе видов поклонения, требующих материальных затрат. Своё название садака разговения получила по той причине, что раздавать её надо в связи с разговением (фитр) после за-вершения Рамадана. Фитр садака дается раз в год и только имущим человеком неимущему, дабы тот смог отпразд-новать Ид-аль-Фитр – праздник разговения. Его размер определяется стоимостью 2-2,25 кг пшеницы в конкретной местности.11

Раздача садака разговения относится к категории обяза-тельных (ваджиб) действий.

БИТИР – подаяние по случаю прекращения поста; приноше-ние служителям культа по случаю прекращения поста.12

11 http://news.nur.kz/224964.html 12 Киргизско-Русский словарь Юдахина (kg-ru) http://tamgasoft.kg/dict/

index.php?page=main&lfrom=kg&lto=xx&word=%D0%B1%D0%B8%D1%82%D0%B8%D1%80

43


СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ

Плохой руководитель знает, что надо сделать, а хороший показывает, как это сделать.

С. Орджоникидзе

Чтобы избежать ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. НКО часто проводят общий анализ, охватывающий всю их деятельность, что, скорее всего, приведет к слишком обобщенным выводам. Фокусирование SWOT-анализа, на-пример, на конкретном в нашем случае ресурсе, обеспечива-ет выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT-анализа: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты НКО, ко-торые она может контролировать и решать своими силами. Возможности и угрозы связаны с характеристиками право-вой базы, гос. политики по отношению к НКО, рыночной среды и неподвластны влиянию организации. См. таблицу 4.

Внутренняя среда Сильные стороны

Слабые стороны

Внешняя среда Возможности Угрозы

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают ваша целевая группа, бенефициары. Нужно включать в анализ только то, что относится к использованию внутрен-них и внешних ресурсов преимущества и слабости. Сильная

44


сторона будет сильной только тогда, когда в полной мере удов-летворяет потребности вашей целевой группы, бенефициаров. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не пой-мешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про-ранжированы в соответствии с их важностью в глазах целевой группы, бенефициаров.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление доводов, мыслей. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных вашего практи-ческого опыта, исследований.

Правило 5. Избегайте простран-ных и двусмысленных заяв-лений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства целевой группы, бенефициаров. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Для осуществления устойчивой деятельности в секторе гражданских инициатив необходимо знать хотя бы основ-ные положения ключевых нормативных правовых актов КР.

45


Например:

1. Конституцию Кыргызской Республики от 27 июня 2010 года для определения своей миссии и стратегического раз-вития организации в рамках правового поля;

2. Налоговый кодекс Кыргызской Республики, Закон КР «О бухгалтерском учете» от 29 апреля 2002 года N 76 и Постановление правительства КР «О вопросах ведения бухгалтерского учета и финансовой отчетности в Кыр-гызской Республике субъектами предпринимательства, некоммерческими организациями (за исключением бюд-жетных учреждений)» от 7 октября 2010 года №231 (в редакции постановления правительства КР от 11 ноября 2013 года № 609) – для успешного ведения финансово-хо-зяйственной деятельности;

3. Трудовой кодекс Кыргызской Республики – для соблюде-ния норм трудовых правоотношений;

4. Закон КР «О некоммерческих организациях» от 15 октя-бря 1999 года N 111, профильный закон в зависимости от организационно-правовой формы НКО, например, Зако-ны КР «О жамаатах (общинах) и их объединениях» от 21 февраля 2005 года N36, «Об объединениях (ассоциациях) водопользователей и союзах ассоциаций водопользовате-лей» от 15 марта 2002 года N 38 (в редакции Закона КР от 30 марта 2013 года N 46) и другие – для работы в рамках законных полномочий и соблюдения требований, предъ-являемых к различным НКО в зависимости от организаци-онно-правовой формы;

5. Закон КР «О меценатстве и благотворительной деятель-ности» от 6 ноября 1999 года N 119 – для осуществления благотворительной деятельности и привлечения добро-вольцев;

46


6. Закон КР «О государственной регистрации юридических лиц, филиалов (представительств)» от 20 февраля 2009 года N 57 (В редакции Закона КР от 15 июля 2013 года N 142) – для государственной регистрации, выбранной орга-низационно-правовой формы НКО в качестве юридическо-го лица.

• Руководитель ОГО должен в первую очередь обращать внимание на соответствие документов организации нормам закона: устав организации; другие регистраци-онные документы, внутренние документы, инструкции; распорядительные документы (постановления, указания, приказы, решения, распоряжения, протоколы), бухгал-терская и налоговая отчетность, а также справочно-ин-формационные документы и др.

• Основным методом минимизации правового риска, кон-тролируемого на уровне самого ОГО, является разработка внутренних документов, инструкций, правил и процедур, например: Учетная политика ОГО, Политика закупа услуг, Инструкции по делопроизводству и документированию и.т.д; совершение банковских операций и других сделок таким образом, чтобы исключить или минимизировать возможность возникновения факторов правового риска.

• В целях минимизации угроз правонарушений в ходе ис-полнения своей миссии особое внимание необходимо обращать на соблюдение законности своих действий. Например, согласовывать с местной властью и уполномо-ченными госорганами проведение тех или иных массо-вых мероприятий в местах общественного пользования.

Важно знать, что:

• Формальный критерий проверки включает проверку наличия обязательных реквизитов и их соответствие принятым унифицированным формам. Отсутствие обя-

47


зательных реквизитов делает первичный документ недействительным. Например, выдача денег из кассы по неправильно оформленному кассовому ордеру считается недостачей.

• Критерий законности подразумевает проверку юридиче-ской доказательности первичной информации.

Например, если из кассы выдается материальная помощь работнику организации, то к расходному кассовому ордеру должно быть приложено соответствующим образом оформленное и подписанное заявление, а также решение руководства.

• Критерий действительности: первичный документ дол-жен отражать именно ту операцию, которая произошла в действительности (с реальными датами, объемами и под-писями лиц, участвующих в этих операциях). Например: документы по командировкам (приказ о командировке, ко-мандировочное удостоверение, авансовый отчет, отчет по итогам командировки, РКО на выдачи средств, расход-ные документы с гостиниц, услуги транспорта и т.д.)

Документы, не отвечающие критериям законности и дей-ствительности, являются документами недоброкачествен-ными по существу, которые подразделяются на:

• документы, содержащие случайные ошибки или записи незаконных операций, совершенные по незнанию;

• документы, содержащие признаки материального под-лога (подчистки, дописки, признаки травления, признаки технической подделки подписей, подделку таксировки и т.д.).

• документы, содержащие признаки интеллектуального подлога: по форме составленные правильно, но содержа-щие заведомо ложные данные.

48


РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ФАНДРАЙЗИНГА


Грант – безвозмездные, безвозвратные целевые средства, предоставленные грантодающей организацией на основе конкурсного отбора заявок.

Заявка на грант – письменное обращение заявителя с просьбой о выделении гранта; бизнес-план для получения средств из государственного бюджета или благотворитель-ных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под этот проект.

Кобрендинг – «объединение брендов» с целью благотвори-тельного отчисления от продажи объединенных брендов.

Краудсо́рсинг – передача некоторых производственных функций неопределённому кругу лиц, решение обществен-но значимых задач силами добровольцев, часто координиру-ющих при этом свою деятельность с помощью информаци-онных технологий.

Краудфа́ндинг (народное финансирование) – это коллек-тивное сотрудничество людей /доноров, которые добро-вольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило, через Интернет, чтобы поддержать усилия других людей или организаций.

49


Некоммерческая организация (НКО) – добровольная самоуправляемая организация, созданная физическими и (или) юридическими лицами на основе общности их инте-ресов для реализации духовных или иных нематериаль-ных потребностей в интересах своих членов и (или) всего общества, для которых извлечение прибыли не является основной целью деятельности, а полученная прибыль не распределяется между членами, учредителями и должност-ными лицами.

План фандрайзинговой деятельности – это план, устанав-ливающий потребности финансирования организации, про-екта или события, наряду с установленными и запланиро-ванными действиями, возможными сроками и источниками финансирования для удовлетворения этих потребностей.

Фандра́йзинг – процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов (человеческих, материальных, информаци-онных и т. д.), которые организация не может обеспечить

50


самостоятельно, и которые являются необходимыми для реализации миссии и целей организации.

2.1. О ФАНДРАЙЗИНГЕ и ЕГО ПЛАНИРОВАНИИ

Когда мы тратим время на планирование, его становится больше.Бенджамин Франклин

Фандрайзинг - это деятельность ОГО, базирующаяся на ее уникальной миссии и стратегии, использующая эффектив-ные и продуктивные способы получения ресурсов, необхо-димые для реализации программ и достижения стоящих перед организацией целей, и имеющая конечным результа-том укрепление благополучия общества в целом. Для до-стижения поставленных целей и исполнения плана работы любая организация нуждается в ресурсах (финансовых, ма-териальных, человеческих…). А для того чтобы организация работала стабильно, необходимы источники на длительный период времени. Организации гражданского общества в отличие от государственных организаций (финансируемых за счет государства), коммерческих структур (получающих прибыль) вынуждены самостоятельно искать ресурсы для своей деятельности.

В некоммерческой сфере фандрайзинг направлен на вы-полнение социальных задач, таких как проведение про-светительской работы, сокращение бедности, обеспечение гендерного равенства, равных прав и возможностей для уязвимых слоев населения, сохранение биоразнообразия, народного творчества т.д.

Для правильной оценки того, чем ОГО располагает (текущие средства), и в чем нуждается (будущие средства) следует использовать SWOT-анализ организации (см. Раздел 1). Как только определите, что хотите сделать, что и сколько

51


вам для этого потребуется, вы должны собрать идеальные решения, провести мозговой штурм, генерировать креатив-ные идеи. Естественно, делая это, вы должны решить, что реально может быть осуществлено с помощью тех средств и потенциала, которыми вы обладаете, то есть выберите портфолио фандрайзинговых программ/продуктов, кото-рые ваша организация будет продвигать в соответствующий период. Постепенно поиск денежных средств фандрайзинга должен превратиться в особую профессиональную управ-ленческую область и стать одним из основных составляю-щих элементов развития ОГО. Только тогда можно подгото-вить свой план, разработать календарь, установить крайние сроки для действий и ключевых событий, возложить на людей задачи и присущую ответственность – этот результат именуется планом фандрайзинга.

План фандрайзинга устанавливает потребности финансиро-вания деятельности организации, проекта или события на-ряду с установленными и запланированными действиями,

52


возможными сроками и источниками финансирования для удовлетворения этих потребностей.

Планирование фандрайзинга позволяет организации удо-стовериться в том, что:

• Существует общее понимание целей и приоритетов организации;

• Установленные приоритеты соответствуют миссии и уставным обязательствам организации;

• Установленные приоритеты дополняют иную местную деятельность и услуги, и не дублируют деятельность, предпринимаемую другими местными организация-ми;

• Существует общая стратегия, определяющая порядок, в котором будут реализованы эти приоритеты.

В момент планирования и накопления средств учитывают-ся как денежные средства, так и иные формы поддержки (такие, как услуги по аренде помещений для проведения встреч, мероприятий, оснащение оборудованием, транспорт или реклама).

Эффективный план фандрайзинга содействует:

• Созданию четкого представления о целях/приорите-тах организации;

• Обеспечению того, что приоритеты реалистичны и до-стижимы;

• Обеспечению более целенаправленного использова-ния средств;

53


• Обеспечению успешного финансирования;

• Поощрению участия и общей ответственности за сбор средств.

Краткосрочные задачи плана фандрайзинга вытекают из ее долгосрочных задач:

• Продолжение текущей деятельности;

• Расширение спектра услуг и введение новых сфер дея-тельности;

• Уменьшение зависимости в целях повышения незави-симости (уменьшение силы влияния финансирующего лица и снижение риска зависимости от одного источ-ника дохода);

• Создание резервов;

• Увеличение долгосрочного финансирования.

54


План фандрайзинга может использоваться как самостоя-тельный документ для конкретного проекта или в качестве приложения к стратегическому плану. План фандрайзинга не заменяет план действий организации. План по сбору средств представляет собой первый этап процесса, наибо-лее эффективная стратегия будет пересмотрена с учетом изменений, произошедших со временем внутри и вне ор-ганизации, а также предоставляет возможность оценить и измерить развитие.

В качестве способов интеграции плана фандрайзинга в орга-низацию можно предложить:

• Периодический пересмотр стратегии согласно приори-тетных и первоочередных потребностей организаций;

• Обновление стратегии в рамках внутренних заседа-ний;

• Выявление ключевых этапов плана оценки развития;

• Распространение плана среди новых членов организа-ции.

2.2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА ФАНДРАЙЗИНГА

Каждое потерянное мгновение – потерянное дело, потерянная польза.Честерфилд Ф.

Организация фандрайзинговой работы некоммерческой организации является сложным процессом, который можно разделить на следующие этапы, показывающие последова-тельность действий:

1. Планирование, определение проблемы, услуги, потреб-ности и их стоимости;

55


2. Поиск источников средств, определение их потенциа-ла и желания будущего источника ресурсов;

3. Проведение фандрайзингового мероприятия, контакт с благотворителем и получение пожертвования;

4. Анализ (оценка) результатов фандрайзинга, отчет и информирование о результатах, благодарности.

Этапы фандрайзинга представлены на Рисунке № 4.

2 ЭТАПпоиск источников

средств, определение их потенциала и желания

будущего источника ресурсов

1 ЭТАПопределение проблемы, услуги, потребности и их

стоимости

3 ЭТАПпроведение мероприятия,

контакт с благотворителем и получение

пожертвования

4 ЭТАПанализ, отчет и

информирование о результатах,

благодарности

Рисунок 4. Этапы фандрайзинга

Конкретные действия по каждому из основных шагов в ци-кле фандрайзинга определяет вид выбранного источника. Примеры представлены в Таблице 3 (см. стр. 14).

56


При правильной организации работы фандрайзинговый цикл становится непрерывным: оценка и обработка резуль-татов одного мероприятия плавно перетекают в планирова-ние и усовершенствование нового.

I. Планирование

Процессу планирования фандрайзинговой деятельности предшествует разработка содержательной программы при-влечения средств. В крупных некоммерческих организациях этот процесс начинается параллельно с процессом раз-работки и определения стратегического плана ОГО. В ходе его планирования определяются основные направления работы согласно миссии организации, составляются переч-ни краткосрочных и долгосрочных проектных идей, прогно-зируются необходимые ресурсы, их источники, выбор вида фандрайзинга и т.д.

57


Важно понять, что ОГО не просто собирает средства, а про-двигает реализацию социально значимых целей сообщества, которые еще на шаг приблизят его к целям развития.

Методы мозгового штурма, генерация креативных идей членов команды, организации, совета, персонала, волонте-ров, доноров и другие источники (организации-партнеров, другие НПО, коммерческий сектор; информативные бюлле-тени по электронной почте/web-страницы и др.) создадут предпосылки вдохновения для планирования фандрайзин-говых действий.

Чаще всего фандрайзинговое планирование осуществляется на год, но может иметь место и поквартальное планирова-ние, или трех-, пятилетнее планирование.

Независимо от сроков План фандрайзинга должен включать в себя следующие компоненты:

• Главная цель – действия, на которые направлен план;

• Наличие ценности – как мы действуем;

• Определение заинтересованных сторон – ключевые бене-фициарии плана;

• SWOT-анализ;

• Выбор стратегии, тактических действий – как мы можем двигаться к желаемой цели в реальных условиях. Прак-тика работы ОГО по стратегическому планированию фандрайзинга свидетельствует о том, что, если коллек-тив заинтересован и постоянно стремится действовать в этом направлении, в организации налажен финансовый менеджмент, осуществляется регулирование и контроль денежных операций, существует система отчетности перед донорами, если программы ОГО привлекательны, то успех в фандрайзинге не заставит себя долго ждать.

58


2. Реализация. Следующий этап организации фандрайзинга связан с его реализацией на практике (выбор инструментов проведения фандрайзинга, установление ответственности за проведение фандрайзинга, выделение средств на реали-зацию фандрайзинга…).

На реализацию Плана фандрайзинга ОГО может предусмо-треть выделение собственных средств и установить долж-ностную ответственность за их оперативное использование, а также за конечные и промежуточные финансовые резуль-таты.

Ответственность за проведение фандрайзинга может воз-лагаться на ответственное лицо из состава Правления/ди-ректората. Проведение фандрайзинга в крупных некоммер-ческих организациях отличается разветвленной структурой управления. Однако небольшие некоммерческие органи-зации, как правило, не имеют специальных фандрайзинго-вых служб, поэтому используют собственные ресурсы или обращаются к услугам специалистов. За рубежом действуют специальные агентства, оказывающие консультации по при-влечению средств и предоставляющие услуги фандрайзе-ров, специалистов по организации финансовых кампаний.

3. Мониторинг – осуществление контроля за ходом реали-зации плана фандрайзинга, корректировка планов с учетом произошедших изменений. Не менее важной составляющей процесса Мониторинга является оценка результатов фан-драйзинга. Очень важно понять, насколько эффективными оказались действия исполнителей и реализаторов Плана фандрайзинга по привлечению дополнительных средств на его реализацию. Такая оценка должна дать ответ на три основных вопроса:

1) насколько поставленные цели фандрайзинговой кампа-нии отвечают фактическим потребностям ОГО (эффек-тивность поставленных целей);

59


2) насколько полученные результаты соответствуют по-ставленным целям (результативность кампании);

3) насколько эффективными оказались затраты средств (денег, времени, людей) на получение этого результата.

Мониторинг позволяет ОГО определить разворачивается ли фандрайзинговая стратегия в заданном порядке и эффек-тивность ее внедрения. Для этого необходимо определиться с количественными и качественными индикаторами, ко-торые дают ясную картину того, как протекает процесс по сбору средств.

Если индикаторы указывают на определенные проблемы или на результаты, которые значительно ниже запланиро-ванных ожиданий, уместно вмешаться и внести необходи-мые поправки в фандрайзинговую стратегию (регулировка метода, использование нового метода, усиление потенциала персонала и волонтеров, привлеченных к сбору средств и др.). Оценка фандрайзинговой стратегии проводится по завершении процесса по сбору средств. Оценка позволяет оценить эффективность использованных методов фандрай-зинга, подход к донорам, а также достижения персонала, вовлеченного в данный процесс. В дальнейшем, опираясь на анализ качественных и количественных индикаторов, мы можем решить использовать ли нам эту фандрайзинговую стратегию в будущем, управлять изменениями или отка-заться от такого рода стратегии, если она оказалась неэф-фективной для организации.

4. Анализ.

Позволяет определить эффективность этапа планирования; этапа реализации; конечных результатов. При проведении анализа рекомендуется применение количественных и каче-ственных индикаторов.

60


Индикаторы измерения успеха кампании по сбору средств:

I. Показатель фандрайзинга.

Показатель разницы между полученным доходом и затрата-ми, связанными со сбором этого дохода. Желательно, чтобы показатель фандрайзинга не был маленьким;

II. Чистая прибыль. Денежные средства, оставшиеся после покрытия затрат. Это то, что остается организации для за-трат, направленных на реализацию своей деятельности, то есть должно оставаться достаточно прибыли для достиже-ния целей;

III. Показатель ответов. Применим для методов, предпола-гающих работу с несколькими потенциальными донорами. Процент тех, кто отвечают на ваше сообщение/обращение, составляет показатель ответов. Насколько выше этот пока-затель, настолько это лучше для НКО;

IV. Средний размер пожертвований. Средняя величина денежных средств, пожертвованных каждым донором,

61


представляет собой средний размер пожертвований. Общая сумма зависит от показателя ответов и среднего взноса каж-дого донора;

V. Затраты фандрайзинга. Здесь сравнивается сумма, за-траченная на то, чтобы привлечь человека/организации и сумма пожертвования, полученного от этого донора (срав-нивается по истечении определенного периода времени).

Экспертная группа рекомендует для оценки эффективности конечных результатов фандрайзинга использовать коэффи-циент окупаемости расходов на фандрайзинг (Kобор ) и коэф-фициент рентабельности фандрайзинга13 (Rф ).

Коэффициент окупаемости расходов на фандрайзинг пока-зывает, сколько раз за выбранный период расходы на фан-драйзинг окупаются за счет привлеченных в ходе фандрай-зинга средств.

Кобор. =Привлеченные средстваРасходы на фандрайзинг

Коэффициент рентабельности фандрайзинга (КРФ) пока-зывает, сколько прибыли (разница между привлеченными средствами и расходами на фандрайзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрайзинга средств.

Rф =Прибыль

* 100 %Привлеченные средства

Данный метод расчета КРФ является наиболее приемлемым, и применим ко всем ОГО.

По видам ресурсных источников можно рассмотреть следующие этапы фандрайзинга например, в случае сбора средств для благотворительной акции, см. Таблицу № 5.

13 Т.В. Артемьева, Г.Л. Тульчинский Фандрейзинг: привлечение средств. СПб. ЛАНЬ.2010. стр. 134-135

62


Табл

ица

5. Э

тапы

фан

драй

зинг

а и

исто

чник

и ре

сурс

ов

Этап

ы

Ист

очни

ки р

есур

сов

Гос.

орга

ныОМ

СУБи

знес

Собс

твен-

ные

ресу

рсы

Нас

елен

иеДо

норы

Пар

тнер

ы

Опре

де-

лени

е пр

обле-

мы

или

по

треб-

ност

и со-

общ

еств

а,

целе

вой

груп

пы

Под

го-

товк

а и

дост

авка

пи

сьм

а-об

ращ

е-ни

я ил

и за

прос

Под

го-

товк

а и

дост

авка

пи

сьм

а-об

ращ

е-ни

я ил

и за

прос

Под

го-

товк

а и

дост

авка

пи

сьм

а-об

ращ

е-ни

я ил

и за

прос

Оцен

ка и

оп

реде

ле-

ние

соб-

стве

нны

х ре

сурс

ов

Изу

чени

е от

но-

шен

ия

насе

лени

я к

подн

и-м

аем

ой

проб

лем

е

Пис

ь-м

о-за-

явка

или

уч

асти

е в

тенд

ере

Под

го-

товк

а и

дост

авка

пи

сьм

а о

сотр

удни-

чест

ве

Уста

нов-

лени

е ко

нтак

та

и по

луче-

ние

под-

держ

ки

Лич

ные

конт

акты

. П

ригл

а-ш

ение

к

учас

тию

в

мер

опри-

ятия

х

Лич

ные

конт

акты

. П

ригл

а-ш

ение

к

учас

тию

в

мер

опри-

ятия

х

Лич

ные

конт

акты

. Об

суж

де-

ния,

вза

и-м

овы

год-

ных

пред-

лож

ений

.

Расш

ире-

ние

соб-

стве

нны

х ре

сурс

ов,

в ви

де

воло

нтер-

ской

, экс

-

С ис

поль-

зова

нием

ра

злич-

ных

ком-

мун

ика-

цион

ных

ресу

рсов

,

Лич

ные

встр

ечи,

пе

репи

ска

Встр

ечи,

ко

мм

уни-

каци

он-

ные

связ

и

63


Этап

ы

Ист

очни

ки р

есур

сов

Гос.

орга

ныОМ

СУБи

знес

Собс

твен-

ные

ресу

рсы

Нас

елен

иеДо

норы

Пар

тнер

ы

При

гла-

шен

ие к

уч

асти

ю в

м

ероп

рия-

тиях

перт

ной

подд

ерж-

ки

полу

чени

е по

ддер

ж-

ки /

со-

чувс

твия

и

сопе

ре-

жив

ания

к

тем

атик

е ак

ции

Реал

иза-

ция

план

а м

ероп

ри-

ятия

по

логи

стик

е

Согл

асо-

вани

е,

уточ

нени

е де

йств

ий,

поле

от-

ветс

твен-

ност

и и

учас

тия

стор

он

Согл

асо-

вани

е,

уточ

нени

е де

йств

ий,

поле

от-

ветс

твен-

ност

и и

учас

тия

стор

он

Согл

асо-

вани

е,

уточ

нени

е де

йств

ий,

поле

от-

ветс

твен-

ност

и и

учас

тия

стор

он

Согл

асо-

вани

е,

уточ

нени

е де

йств

ий,

поле

от-

ветс

твен-

ност

и и

учас

тия

стор

он

Инф

орм

и-ро

вани

еСо

глас

о-ва

ние,

ут

очне

ние

дейс

твий

, по

ле о

т-ве

тств

ен-

ност

и и

учас

тия

стор

он

64


Этап

ы

Ист

очни

ки р

есур

сов

Гос.

орга

ныОМ

СУБи

знес

Собс

твен-

ные

ресу

рсы

Нас

елен

иеДо

норы

Пар

тнер

ы

СМИ

При

вле-

чени

е и

вкла

д го

с. СМ

И

Исп

оль-

зова

ние

мес

тны

х ко

мм

у-ни

каци-

онны

х ре

сурс

ов

(общ

ин-

ное

ради

о,

ради

о-уз

лы н

а ба

зара

х,

инф

о ст

енды

и

т.д.)

Рекл

ама

соц.

ори-

енти

ро-

ванн

ости

би

знес

а,

соци

аль-

ный

мар-

кети

нг,

Под

гото

в-ка

и в

клад

(п

ресс

-ре

лизы

, ст

атьи

, ре

порт

а-ж

и и

т.д.)

Отзы

вы,

ком

мен-

тари

и,

граж

дан

Вкла

д ра

злич-

ным

и ви

дам

и ре

сурс

ов

Вкла

д и

учас

тие

в ра

с-пр

остр

а-не

нии

инф

орм

а-ци

и

65


Этап

ы

Ист

очни

ки р

есур

сов

Гос.

орга

ныОМ

СУБи

знес

Собс

твен-

ные

ресу

рсы

Нас

елен

иеДо

норы

Пар

тнер

ы

Акку

мул

и-ро

вани

е не

обхо-

дим

ых

ресу

рсов

(к

ак м

а-те

риал

ь-ны

х, т

ак и

не

мат

ери-

альн

ых)

Пре

до-

став

лени

е по

ме-

щен

ий,

техн

ики,

эк

спер

т-но

й по

д-де

ржки

и

т.п.

Пре

до-

став

лени

е по

ме-

щен

ий,

техн

ики,

эк

спер

т-но

й по

д-де

ржки

и

т.п.

Фин

ансо-

вый,

тех-

ниче

ский

, м

атер

и-ал

ьны

й вк

лад

Чело

ве-

ческ

ие

ресу

рсы

Пож

ерт-

вова

ние,

тр

удов

ой

вкла

д,

мат

ери-

альн

ые

ресу

рсы

Фин

ансо-

вый,

тех-

ниче

ский

, м

атер

и-ал

ьны

й вк

лад.

Гу

ман

и-та

рная

по

мощ

ь

Реал

иза-

ция

идеи

Пол

ити-

ческ

ая

подд

ерж

ка

(реш

ение

о

выде

ле-

нии

Пол

ити-

ческ

ая

подд

ерж

ка

(реш

ение

о

выде

ле-

нии

Учас

тие,

по

ддер

ж-

ка, в

ыст

у-пл

ение

в

СМИ

Отве

т-ст

венн

ые

лица

за

мер

опри-

ятие

и

непо

сред

-

Учас

тие,

по

ддер

ж-

ка, о

бще-

стве

нное

м

нени

е

Учас

тие,

м

онит

о-ри

нг

Учас

тие,

по

ддер

ж-

ка, м

они-

тори

нг

66


Этап

ы

Ист

очни

ки р

есур

сов

Гос.

орга

ныОМ

СУБи

знес

Собс

твен-

ные

ресу

рсы

Нас

елен

иеДо

норы

Пар

тнер

ы

ресу

рсов

, от

вет.

лиц,

пр

иказ

о

мер

о-пр

ияти

и,

созд

ание

ра

боче

й гр

уппы

, об

еспе

че-

ние

общ

е-ст

венн

ого

поря

дка,

уч

асти

е оф

ициа

ль-

ных

лиц

ресу

рсов

, от

вет.

лиц,

пр

иказ

о

мер

о-пр

ияти

и,

созд

ание

ра

боче

й гр

уппы

, об

еспе

че-

ние

общ

е-ст

венн

ого

поря

дка,

уч

асти

е оф

ициа

ль-

ных

лиц

стве

нны

е ис

пол-

ните

ли

план

а м

ероп

ри-

ятия

67


Этап

ы

Ист

очни

ки р

есур

сов

Гос.

орга

ныОМ

СУБи

знес

Собс

твен-

ные

ресу

рсы

Нас

елен

иеДо

норы

Пар

тнер

ы

Оцен

ка и

бл

агод

ар-

ност

ь

Инф

орм

и-ро

вани

е об

ито

гах

и во

з-де

йств

ие

резу

ль-

тато

в на

ре

шен

ие/

смяг

чени

е пр

обле

мы

, бл

агод

ар-

ност

ь за

по

ддер

жку

и

учас

тие,

от

чет

Инф

орм

и-ро

вани

е об

ито

гах

и во

з-де

йств

ие

резу

ль-

тато

в на

ре

шен

ие/

смяг

чени

е пр

обле

мы

, бл

агод

ар-

ност

ь за

по

ддер

жку

и

учас

тие,

от

чет

Инф

орм

и-ро

вани

е об

ито

гах

и во

з-де

йств

ие

резу

ль-

тато

в на

ре

шен

ие/

смяг

чени

е пр

обле

мы

, бл

агод

ар-

ност

ь за

по

ддер

жку

и

учас

тие

Оцен

ка,

отче

т, об-

суж

дени

е ре

зуль-

тато

в ра

боты

и

благ

о-да

рнос

ть

ком

анде

Инф

орм

и-ро

вани

е об

ито

гах

и во

з-де

йств

ие

резу

ль-

тато

в на

ре

шен

ие/

смяг

чени

е пр

обле

мы

, бл

агод

ар-

ност

ь за

по

ддер

жку

и

учас

тие

Отче

т, бл

агод

ар-

ност

ь

Инф

орм

и-ро

вани

е об

ито

гах

и во

з-де

йств

ие

резу

ль-

тато

в на

ре

шен

ие/

смяг

чени

е пр

обле

мы

, бл

агод

ар-

ност

ь за

по

ддер

жку

и

учас

тие

При

меч

ание

: исп

ольз

уя ш

абло

н, О

ГО м

огут

рас

шир

ить

план

и э

тапы

раб

от в

зав

исим

ости

от

пос

тавл

енны

х за

дач.

68


Фандрайзинг как процесс в своем развитии проходит че-рез несколько этапов, сменяющих друг друга циклически. Деятельность ОГО по привлечению ресурсов можно, таким образом, представить как спираль, каждый виток которой – это цикл фандрайзинга, который с каждым витком выводит объединение на новый уровень эволюции сбора средств.

2.3. ИНСТРУМЕНТЫ ФАНДРАЙЗИНГА

Кто хочет работать – ищет средства, кто не хочет – причины. С. П. Королев

Набор инструментов фандрайзинга очень богат и разноо-бразен. В 1990-х годах он был систематизирован под назва-нием «горячая десятка» инструментов фандрайзинга14. За прошедший период времени этот набор инструментов не претерпел существенных изменений, но был качественно расширен за счет использования инструментов так назы-ваемого электронного фандрайзинга (интернет и системы мобильных платежей).

Инструменты фандрайзинга15:

1. Письма к потенциальным благотворителям (спонсо-рам).

2. Партнерские проекты.

3. Заявка на гранты.

4. Ящики для сбора пожертвований.

5. Разовые акции прямого сбора пожертвований.

14 В. Вайнер Горячая десятка инструментов фандрайзера (http://www.prpc.ru/met_nko/hot_ten.shtml)

15 Источник: http://www.prpc.ru/met_nko/hot_ten.shtml

69


6. Квитанции в банке.

7. Членские взносы.

8. Статья в газете.

9. Включение финансиро-вания проекта в государ-ственный бюджет.

10. Платные услуги и пред-принимательская деятель-ность.

Инструмент 1. Письма к потен-циальным источникам ресур-сов. Именно с этого инструмента начинается работа большинства ОГО по сбору пожертвований. Но в каждом случае варианты ис-пользования письма подбираются специально. Наиболее простой вариант – безличное письмо к по-тенциальному источнику ресур-сов. Чаще всего представители ОГО пытаются прямо или через секретаря оставить такое письмо-просьбу. Менее простым является вариант личного обращения, когда известны как минимум имя, отчество и должность потенциального источника ресурсов. Тут уже появляются такие моменты, как продумы-вание вариантов разговора при личной встрече либо обяза-тельные контрольные звонки при посредничестве секрета-ря или передачи письма через факс.

Текст письма тщательно прорабатывается. В наборе при-емов написания письма могут быть положительные отзывы

70


о предприятии, повтор имени, отчества в середине письма перед ключевой фразой, фирменный бланк с возможной тематической заставкой или фоном бумаги, выбор вариан-тов поддержки: от финансовой до рекомендательной и т.д. Цель письма – заинтересовать источник ресурсов и выйти с ним на личную встречу, на которую представители ОГО при-ходят с профайлом организации. Результатом этой встречи должно быть желание источника ресурсов оказать поддерж-ку. Как правило, после личной встречи последуют новые письма, постепенно перерастающие в деловую переписку и деловое общение по обсуждению самых разных вопросов от вариантов передачи необходимых ресурсов до пригласи-тельных и благодарственных писем.

Образец письма16

Председателю Калужского банкаСбербанка Российской ФедерацииДемичеву А.П.

Уважаемый Алексей Петрович!

Предлагаем Вам поддержать Акцию солидарности «Я верю своим земля-кам» и пожертвовать деньги на строительство двух пандусов. Средняя стоимость одного пандуса составляет шесть тысяч рублей, и мы ве-рим, что перечисленные Вами двенадцать тысяч рублей, воплотившись в пандусах, будут каждый день десятки лет создавать условия для нор-мальной жизни многих тысяч калужан - инвалидов-колясочников, пенси-онеров и родителей с детскими колясками.

Мы также будем признательны за Ваше участие 20 июня в итоговой пресс-конференции, на которой сможем назвать имена калужских ме-ценатов и благотворителей, принявших участие в поддержке наших инвалидов.

С уважением, координатор проектаО.В. Ветошкина12.06.2000

16 Там же.

71


Инструмент 2. Партнерские проекты. Наиболее про-двинутым вариантом предыдущего инструмента является письмо-предложение, описывающее варианты совместного участия в интересном для потенциального спонсора про-екте. Предварительная разработка совместного проекта требует знания не только имени-отчества, хотя иногда этого бывает достаточно, но и специфики работы и взглядов руко-водителя предприятия, существующей идеологии и, воз-можно, миссии бизнес-организации. Письмо-предложение о совместной реализации проекта требует более тщательной проработки, точных финансовых расчетов, определения вы-год сторон, обоснования важности и социальной значимо-сти решаемой проблемы с учетом интересов целевых групп обеих сторон. Например, партнерский проект17 московской некоммерческой организации «Фокус» и российского предста-вительства американской фирмы Ansell. Сначала было пись-мо-предложение, посланное по факсу на адрес, обнаруженный в Интернете. Затем несколько встреч и согласие на финан-совую поддержку издания буклета по профилактике СПИДа среди молодежи. А сейчас эта фирма выступает спонсором информационной кампании «Эта мелочь защитит обоих» в московском метрополитене и, кроме того, уже два года поддерживает различные мероприятия и акции «Фокуса». Уникальность этого социального проекта в простом учете интересов каждой из сторон проекта, в том, что на каж-дый доллар поддержки представлен реально достигнутый результат в виде сэкономленных расходов на рекламу и про-движение продукции Ansell, в совместно построенных связях с общественностью.

Инструмент 3. Заявки на гранты. Один из самых весомых и популярных инструментов фандрайзера является напи-сание заявки на грант. Для получения гранта фандрайзер должен пройти сложную процедуру предоставления заявки

17 Там же.

72


на получение гранта, в итоге которой может оказаться по-беда в конкурсе, который организовал донор, и получение средств. Первым помощником фандрайзера являются адре-са различных, в подавляющем большинстве, зарубежных фондов. Списки фондов, не те, что в огромных файлах лежат в Интернете, а реально действующие на территории КР, кон-тактные адреса, телефоны, электронная почта – вот первое, что спрашивает начинающий фандрайзер при использова-нии этого инструмента. Дальше требуется выяснение при-оритетов ОГО, наличие специальных программ и текущих конкурсов, условия получения поддержки. А потом, вместе с первыми письмами в Фонд и представлением кратких аннотаций своих заявок, начинается кропотливая работа по формированию доверия к проекту, к организации-заявите-лю и к непосредственным участникам проекта. Чем большее доверие вызывает организация, тем больше шансов полу-чить поддержку. Чтобы сформировать капитал доверия ОГО необходимо иметь безупречную грантовую историю. Неко-торые организации просто не в состоянии жить без грантов, и ждут новой порции ресурсов от донора. Поэтому, чтобы не быть «одноруким» фандрайзером, необходимо, продумывая условия своей финансовой устойчивости, найти и местные, негрантовые источники ресурсов.

Инструмент 4. Ящики для сбора пожертвований. Это один из наиболее древних и распространенных способов сбора пожертвований. В общественных местах (офисах, магазинах, отделениях банков и т.д.) устанавливают про-зрачные ящики, на которых размещено обращение от имени организации, куда люди бросают наличные деньги. Чтобы установить ящик для пожертвований, необходимо обра-титься с письмом к руководству, где планируете установить ящик. Получив официальное разрешение, организация уста-навливает подготовленные ящики (на ящиках должна быть указана информация о цели сбора средств, какая организа-ция проводит сбор средств, адреса, телефоны). Пожертвова-

73


ния носят анонимный характер, и организация ограничена в возможности дальше развивать отношения с этими людьми. При использовании этого инструмента важно не забыть по-благодарить всех жертвователей и разместить информацию об итогах сбора частных пожертвований во всех местах, где были размещены ящики. Например, после публикации ста-тьи в газете Вечерний Бишкек18 от 21.07.2014 г. об инвалиде 1-й группы Айзаде Кожобергеновой, которая оказалась в тяжелой ситуации после рождения ребенка, ЭДК «Табият» установила ящики для сбора пожертвований и организовала сбор материальной помощи19. Всего удалось собрать денеж-ных средств на сумму 31625 сом, одежду, электротехнику, продукты и др.

18 http://www.vb.kg/doc/280720_mat_invalid_polytoramesiachnogo_rebenka_nyjdaetsia_v_pomoshi.html

19 http://www.vb.kg/doc/285331_dlia_materi_invalida_i_ee_malysha_ystanovili_blagotvoritelnye_yrny.html

74


Инструмент 5. Разовые акции прямого сбора пожертвова-ний. Акции достаточно часто связаны с ящиками для пожерт-вований (см. инструмент 4). Наиболее реальные сборы можно ожидать, если проблема касается групп, однозначно не способных помочь самим себе. Для прямых акций характерными являют-ся непосредственный контакт с целевой аудиторией, ее во-влечение в решение проблемы. Как инструмент прямые акции обладают еще одним замеча-тельным свойством – они при-влекают внимание журналистов, создавая, таким образом, допол-нительный ресурс – это извест-ность, общественная значимость, доверие. Например20, ОФ «Помо-гать легко» инициировал прове-дение благотворительной ярмар-ки «Всем миром помогать легко» 27-28 сентября 2014 г. в одном из залов торгово-развлекательных центров Бишкека. Собранные средства (231 тыс. 459 сомов) были направлены на лечение онкобольных детей – пациентов детского отделения Нацио-нального центра онкологии. Подобное мероприятие проводи-лось в Бишкеке впервые. В программе ярмарки: выступление музыкантов, артистов, вокальных, танцевальных групп, которые объединились для выступления в поддержку паци-

20 http://pomogatlegko.weebly.com/index.html https://m.facebook.com/groups/302371653257076?ref=bookmark

75


ентов детского онкологического отделения. Увлекательные мастер-классы, один из которых по слингоношению21. Всех желающих мам и пап учили носить ребенка в слинге, а не в коляске. Другой мастер-класс был от команды ювелирного бутика Silver, где мастерили эксклюзивные и очень красивые браслетики из натуральных камней детям и их родите-лям. Увлекательный мастер-класс по рисованию показали пе-дагоги из детского образовательного центра «ДИНО». Была устроена распродажа сладкой выпечки и вкусных лакомств от молодых кондитеров и кулинаров, приготовленных специ-ально для гостей ярмарки. Также гости ярмарки могли при-обрести игрушки, одежду, журналы, картины, открытки, би-жутерию. Кроме этого всем желающим была предоставлена возможность воспользоваться услугами профессиональных фотографа, визажистов, специалистов в области мани-кюрного, парикмахерского искусства и боди-арта. Одним из условий участия в ярмарке было условие о том, что 100% от выручки пойдут на помощь больным детям.

Инструмент 6. Квитанции в банке. Этот инструмент сбора средств представляет собой процесс перечисления денег по банковским квитанциям. Типографским способом выпуска-ется платежная квитанция с уже заполненными реквизи-тами. По договоренности с руководством банка квитанции размещаются в отделениях банков (либо на сайте, либо в журнале или газете). Человеку, захотевшему сделать по-жертвование, нужно только написать свою фамилию, про-ставить ту сумму, которую он хочет пожертвовать и опла-тить. Также организация может указать фиксированную сумму в квитанции. Например,22 московская организация театр-студия «Подвал» в рамках проекта «Один плюс один» при сборе средств заполнила даже графу суммы перечисле-ния квитанции Автобанка – один рубль. После апробации

21 Слинг – тканевое приспособление разных конструкций, используемое для переноски ребёнка.

22 Источник: http://www.prpc.ru/met_nko/hot_ten.shtml

76


этого инструмента в Москве, проект был продолжен23 в Ярославле, Екатеринбурге, Ставрополе, Воронеже. Квитан-ции были также напечатаны на странице журнала «Космо-политен», где каждый желающий мог ее вырезать и прийти сделать пожертвование по этой квитанции в банке. Важную роль играет проведенная работа с руководством банка. По-жертвование может сделать любой человек, пришедший в банк по своим делам или, оплачивая коммунальные услуги, он может сделать частное пожертвование, не тратя на это время отдельно. Квитанции, возможно, скоро станут одним из популярных инструментов фандрайзера, так как при грамотной информационной кампании кроме стабильных поступлений денег, они позволяют отслеживать динамику пожертвований, их размеры, и даже адреса реальных ис-точников ресурсов для последующих почтовых рассылок именных писем и т.д.

Кыргызстанскими ОГО данный инструмент пока не исполь-зован.

Инструмент 7. Членские взносы. Членские взносы, поря-док регулярных поступлений от учредителей (членов, участ-ников) определяется учредительными документами ОГО. В уставе заранее должны быть оговорены суммы денежных поступлений, их размеры и формы. Членские взносы могут быть единовременными (при вступлении в организацию) и постоянными (регулярными): годовыми, месячными, квар-тальными и т.д. Если же ОГО не имеет членства, фандрайзер все равно может воспользоваться этим инструментом. Мож-но собирать взносы от членов или участников какого-либо социального проекта. Например24, столкнувшись с класси-ческой нехваткой финансов при подготовке Ярмарки при-кладного искусства, рабочая группа по организации ярмарки решила внести по 200 сом в качестве добровольного взноса.

23 Источник: http://podval.info/1plus1/index.shtml24 Источник: WESA

77


Собранные средства были направлены на печать афиш и из-готовление приглашений.

Инструмент 8. Статья в газете. Применяется фандрай-зерами в случае столкновения с наиболее срочными, кри-тическими ситуациями. Наиболее эффективен для сбора пожертвований от физических и юридических лиц для лик-видации последствий форс-мажорных обстоятельств. Ак-тивно используется государственными и муниципальными учреждениями при крупных катастрофах, конфликтах и т.д. Благодаря статье в прессе можно собрать деньги на лечение ребенка, помочь ветеранам и инвалидам, поддержать заклю-ченных и обеспечить проведение праздника для социально-незащищенных слоев населения. В статье важно показать, что еще возможно что-то изменить, кого-то спасти, кому-то принести радость и т.д. Дополнительный эффект дают при-лагаемые к статье письма поддержки или ссылки на авто-ритетных, известных людей, заключения врачей, экспертов, личные обращения от первого лица и фотографии (пози-тивного характера). Также важно опубликовать счета для перечисления пожертвований. Для организации постоянной работы фандрайзера с этим инструментом также важно по-степенно сформировать в региональных СМИ специальные рубрики о помощи. Например25, после публикации статьи в газете восьмилетнему кыргызстанцу Тынчтыкбек уулу Бахтияру, страдающему раком кожи, на лечение удалось со-брать 240 тыс. сомов и $770.

Инструмент 9. Деньги из государственного и муници-пального бюджета. Государственные органы и муници-палитеты могут привлекать ОГО (предоставив соответ-ствующее финансирование) для проведения различных мероприятий, например, праздников – День пожилых лю-дей, День защиты детей и т.д. А также у ОГО есть возмож-

25 http://www.vb.kg/doc/286022_dlia_bolnogo_rakom_bahtiiara_sobrali_dengi_na_pervyy_seans_terapii.html

78


ность принимать участие в конкурсах на получение и вы-полнение государственного и муниципального социального заказа. Например26, в рамках государственного социального заказа Министерства социального развития КР в 2014 году в Аламудунском районе Чуйской области был открыт кризис-ный центр для мужчин «Семья и Мужество», где мужчинам предоставляются консультации психолога и социолога, ока-зывается помощь в решении юридических проблем.

Инструмент 10. Платные услуги и предприниматель-ская деятельность.

Одним из источников выживания многих организаций яв-ляются платные услуги, социальное предпринимательство. Согласно закону Кыргызской Республики «О некоммерческих организациях», НКО имеет право заниматься любыми ви-дами деятельности, не запрещенными законом, которые не противоречат целям и задачам организации, определенным

26 http://pda.kabar.kg/health/full/70625?all

79


в уставе, программных документах и иных актах. Некоммер-ческая организация имеет право заниматься хозяйственной, в том числе производственной деятельностью без распреде-ления полученной прибыли между учредителями, членами, должностными лицами, другими сотрудниками и членами органов управления. Такая деятельность может включать в себя производство и реализацию товаров, выполнение работ, оказание услуг с получением вознаграждения и другие виды предпринимательской деятельности, если они не противо-речат целям и задачам организации. Ограничения отдельных видов деятельности некоммерческих организаций могут быть установлены только законом. В случаях, установленных законом, отдельные виды деятельности осуществляются при наличии лицензии или специального разрешения27.

Также в последнее время инструменты фандрайзинга были качественно расширены за счет использования электрон-ного фандрайзинга. Электронный фандрайзинг включает разнообразные виртуальные каналы: благотворительные СМС-сообщения, электронные кошельки, пожертвования через платежные терминалы, банкоматы, интернет-банки (смотри третий раздел).

Большую популярность приобретают следующие виды фан-драйзинга: кобрендинг, краудсорсинг и другие. В Кыргыз-стане эти виды только начинают внедряться, предлагаем ознакомиться со спецификой использования их в фандрай-зинговой деятельности ОГО.

Кобрендинг (благотворительные отчисления с продаж). Кобрендингом в социальной сфере считается партнерство/взаимоотношения между бизнесом и ОГО, основанное на согласованных целях, намерениях и стратегиях, которое в будущем должно обеспечить взаимовыгодный результат.

27 Статья 12 Закона Кыргызской Республики «О некоммерческих органи-зациях»

80


Такой результат выражается в росте продаж продукции и улучшении имиджа коммерческой компании, а также отчис-лении средств с продаж на социальные проекты ОГО. Напри-мер, в 2006 г. кобрендинговая акция организации UNICEF28 и компании Pampers позволила на отчисления с продаж сде-лать более 300 млн. прививок от столбняка в более чем 70 странах мира.

Краудсорсинг. В настоящее время активно развивается в качестве модели для решения любого вида проблем и задач, стоящих перед обществом. Решение задачи передается рас-пределенной и очень многочисленной группе людей, за счет чего стоимость и время достижения результата снижаются. Некоторые ОГО используют этот инструмент для привлече-ния ресурсов, волонтерства и проведения акций. Это хоро-

28 Источник http://unicef.org.uk/UNICEFs-Work/Our-supporters/Organisati-ons/Corporate-partners/Pampers/Примечание: видеоматериал можно посмотреть https://www.youtube.com/watch?v=zpUs67WaPXw

81


ший способ привлечь людей для участия и получить помощь от сообщества.

Например, в настоящее время в Кыргызстане проводится онлайн фото-проект29 Союза журналистов Кыргызстана, который в 2013 году объявил через краудсорсинг процесс сбора исторических фотографий (сделанных до 2000 года). Любой желающий может зарегистрироваться на сайте www.foto.kg и выкладывать фотографии. Целью проекта является сохранение визуальной и всесторонней фотоистории Кыргызстана посредством художественной и документальной фотографии. На 28.11.2014 г. на сайте собрано 315930 фотографий.

Краудсорсинг используется для распространения и сбора информации, необходимой для решения возникших про-блем. Например31, краудсорсинговая платформа Ushahidi ис-пользует потенциал сообщества для сбора информации о случаях проявления жестокости и прочих инцидентах для последующего размещения полученных координат на карте.

Другим видом краудсорсинга в Кыргызстане (микрово-лонтерство) можно привести пример общественного фонда 32 «Кыргызское интернет-сообщество ISOC» который осуществляет проект33 «Кыргызский язык в Гугл Транслей-те» с целью добавить кыргызский язык в бесплатную службу переводов «Google Translate», которая переводит тексты и слова на 58 языков мира. В рамках этого проекта частично использовался краудсорсинг, через который было предложено

29 Кыргызстан: Фотолюбители запускают проект по созданию обширней-шей коллекции исторических фотографий. http://russian.eurasianet.org/node/59924

30 http.://foto.kg/galereya/31 http://crowdsourcing.ru32 http://translate.google.com/community33 Кыргызский язык в Интернете имеет реальные перспективы.

http://soros.kg/archives/11807

82


любому желающему участвовать в переводе слов на кыргыз-ский язык. В базу было загружено 1 159 411 слов, из них 1 054 596 полностью проверены и утверждены старшими перевод-чиками проекта.

Краудсорсинг может быть использован для сбора обще-ственного мнения, оценки проектов и голосования34, для сбора финансирования на осуществление проектов, служа-щих всеобщему благу35.

2.4. ШАГИ ПО РАЗРАБОТКЕ ПЛАНА ФАНДРАЙЗИНГА

Как показывает практика, многие кыргызские ОГО не имеют четкого фандрайзингового плана, привлечение ресурсов строится на ситуативных и чаще всего на конъюнктурных моментах. Во избежание ошибок при разработке фандрай-зингового плана предлагаем учесть выявленные российски-ми исследователями следующие характерные стереотипы36:

• «фандрайзинговой моды» (получение финансирования на осуществление интересных проектов, но далеких от актуальных проблем страны);

• «фандрайзинговой необходимости» (получение финанси-рования на деятельность, не являющуюся основной мис-сией организации, а с целью «выживания структуры»);

• «фандрайзинговой зависимости» (неумение найти сред-ства любым другим способом, кроме как в рамках кон-курсно-проектной системы международных доноров);

34 Там же.35 Там же.36 Мобилизация ресурсов сообщества и фандрайзинг. (Ничковская И.П.,

Дремлюга С.А., Барова В.В.) Источник maxshmatov.ru/.../Mobilizaciya-resursov-soobshchestva-i-fandrayzing_UMK .pdf

83


• «фандрайзингового диктата» (набор мероприятий и бюджет по конкретному проекту составляются согласно требованиям донора, что не всегда совпадает с реальны-ми потребностями целевых групп).

План фандрайзинговой деятельности нужен каждой ОГО. Причем не в виде стихийных набросков, а в виде текста, напечатанного на бумаге и утвержденного руководством ОГО. Очень важно, чтобы о плане имели представление как руководители организации, так и заинтересованные лица, для которых важна устойчивость организации, на поддержку про-грамм которой они готовы вы-делить свои ресурсы. Наличие такого плана позволит добиться значительных успехов в решении имеющихся социальных проблем и обеспечении устойчивого раз-вития ОГО.

Фандрайзинг не может существо-вать без других жизненно важ-ных для организации элементов деятельности: стратегического и текущего планирования, ме-неджмента, партнерства, связей с общественностью, активного вовлечения добровольцев и т.д. Поэтому, приступая к фандрай-зингу, необходимо выделить направление, которое нуждается в привлечении ресурсов (проект, мероприятие) и спланировать ряд последовательных шагов/действий:

84


Шаг 1. Оценить потребность в ресурсах для реализации сво-ей миссии в интересах бенефициаров. Необходимо опреде-лить потенциальные источники ресурсов по направлениям работы ОГО, закрепленной в «Стратегии развития ОГО» и плане мероприятий по ее реализации.

Шаг 2. Подготовить планы кампании по мобилизации вну-тренних ресурсов и сбору внешних средств с учетом обеспе-чения устойчивости социально значимой деятельности ОГО, включая интересы целевых групп, бенефициариев.

Шаг 3. Продумать аргументы для убеждения потенциаль-ных источников ресурсов и партнеров, мотивы, которые могут подтолкнуть их поддержать ваш проект, деятель-ность. Разработать пиар-кампанию с учетом возможностей и специфики деятельности организации/объединения, во-влечь заинтересованные лица, прежде всего целевые груп-пы, бенефициариев в процесс популяризации вашей миссии.

Шаг 4. Определить и подготовить людей (специалистов) как фандрайзеров, обеспечить их материалами о проекте/меро-приятии и «Стратегией развития организации».

Шаг 5. Организовать работу фандрайзеров, согласовать методы сбора средств.

Шаг 6. Установить процедуры по рациональному управ-лению ресурсами и порядок учета поступающих средств и контроля их использования.

Консультант по фандрайзингу Кен Филипс (НГО Фьючерс/Organization Futers LLC) предлагает строить стратегический и оперативный план фандрайзинга организации на основе вопросов и ответов37. Такой подход предполагает увидеть

37 Мобилизация ресурсов сообщества и фандрайзинг. (Ничковская И.П., Дремлюга С.А., Барова В.В.) Источник maxshmatov.ru/.../Mobilizaciya-resursov-soobshchestva-i-fandrayzing_UMK .pdf‎

85


основную структуру Стратегии фандрайзинга и сформули-ровать содержание стратегии.

Планирование фандрайзинга (на 3–5 лет)

1. Чтобы четко определить «Видение» необходимо отве-тить на следующие вопросы: Что вы хотите изменить в обществе? Для чего вы существуете? Каково ваше виде-ние идеального мира?

2. По поводу «Заинтересованных лиц» необходимо учи-тывать прежде всего потребности и интересы своих целевых групп или бенефициариев, партнеров и стейк-холдеров.

Кому вы служите? Какие группы людей разделяют ваше видение? Кто они? Почему они разделяют ваше виде-ние? Что вы получаете от них? Какие требования они выставляют вам?

3. Долгосрочные результаты.

Какие долгосрочные результаты принесут пользу обще-ству? Конкретная постановка целей (например, умень-шение случаев домашнего насилия, повышение обще-ственной активности граждан и т.д.)

4. Миссия. Почему создана ваша организация? Кому и для чего служите? Какие потребности удовлетворяете? Что делаете? (какую помощь вы оказываете в повседневной деятельности?)

5. Стратегическое позиционирование. В чем ваша осо-бенность для доноров, клиентов, власти? В чем уни-кальность? Почему доноры должны вас поддерживать? Какие способы взаимодействия вы предлагаете внешне-му миру?

86


6. Ценности и организационная культура. Этические нормы, стиль взаимоотношений внутри организации, традиции, нормы поведения.

7. Завоевание доверия. Почему люди должны вам до-верять? История, результаты, честность руководства, финансовая система, аудит, прозрачность, отчетность. «Вы нам можете доверять, потому что…»

8. Оценка ситуации. Где вы находитесь на данный мо-мент? Оценка ситуации. Какой вы видите ситуацию? Что хорошо? Что плохо? Какие основные тенденции? В каких политических, экономических, культурных и техноло-гических условиях вы существуете? Что делают ваши конкуренты? SWOT-анализ – см. первый раздел.

9. Главные проблемы. Что вам мешает эффективно рабо-тать? Какие препятствия необходимо устранить? 3-5 основных проблем, на которые вы можете повлиять и которые можете преодолеть в течение нескольких лет.

10. Основные цели. Куда вы хотите прийти через 3-5 лет?

11. Новые стратегии. По какому пути вы будете двигать-ся вперед? Маршрут, по которому идти (уникальность, высокое качество услуг, низкая стоимость).

12. Польза для доноров. Кто ваши доноры? Какова польза для доноров? Почему вас должны поддерживать?

Оперативное планирование (на 1 год) представляет собой ответы на следующие вопросы:

См. Образец формы Плана фандрайзинговой деятельности. см. Таблицу 6.

87


Таблица № 6. План оперативного плана фандрайзинга

№ Меропри-ятия Ресурсы Cроки

Шаги дей-

ствия

Индикато-ры резуль-

тата

Отве-ствен-

ные

Приме-чание

Что кон-кретно должно быть сделано к концу года?

Сколько денег, людей, обору-дования требу-ется для дости-жения каждой задачи?

В какие сроки должно быть выпол-нено?

Как и что мы будем де-лать?

Какие ко-личествен-ные и каче-ственные данные отражают уровень достиже-ния ожи-даемых результа-тов?

Кто ФИО, долж-ность ответ-ствен-ного лица за выпол-нение?

Воз-мож-ные труд-ности и риски

2.5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ФАНДРАЙЗИНГА

Если у вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному принятию решений,

вы понапрасну теряете свое собственное время.Постулат менеджмента

Система управления процессом фандрайзинга должна отве-чать множеству критериев, связанных с ее подготовленно-стью, что включает в себя несколько составляющих органи-зационной жизни:

a. Структура руководства;

б. Финансовый менеджмент;

в. Системы управления информацией;

г. Человеческие ресурсы.

88


Структура руководства

Роль руководящего органа ОГО является основополагаю-щей: разработка плана по привлечению ресурсов (вместе с сотрудниками организации и возможными консультанта-ми), участие на уровне координации процесса, вмешатель-ство, когда требуется более прямой персональный подход к финансирующему лицу для решения определенных проблем или убеждения доноров.

Финансовый менеджмент

Наряду с внешними связями, финансовый менеджмент представляет собой самую сильную составляющую, свя-занную с деятельностью по привлечению средств, помогая организации достичь своих целей. Соблюдение действую-щего законодательства, планирование и контроль финан-совых ресурсов ведут к повышению эффективности дея-тельности организации. Хороший финансовый менеджмент

89


часто указывает на сильную организацию. Организация с эффективным финансовым менеджментом с легкостью может оценить затраты на различные виды деятельности, может разработать годовой бюджет, являющийся отправной точкой для деятельности по сбору средств. В то же время, пунктуальность в финансовой отчетности (годовые отчеты, отчеты ревизионной комиссии, внешний аудит) способству-ют росту доверия к организации или учреждению, таким образом, увеличивая шансы на финансирование.

Системы управления информацией

Деятельность по привлечению фондов предполагает при-нятие решений, исходя из имеющейся в наличии полной и комплексной информации:

• Предыдущие годовые бюджеты и аудит отчеты;

• Бюджеты по различным категориям затрат или проек-тов/областей деятельности;

• Отчеты различным донорам (только с их разрешения);

• Различная информация о донорах;

• Списки корреспонденции;

• Базы данных о бенефициариях, донорах, партнерах и др.

Чтобы не затеряться в объеме информации, необходимо использовать более эффективные методы управления информацией. Создание упорядоченной и простой в исполь-зовании системы управления различными компьютерными файлами и системы классификации документов представля-ет собой отправную точку этих усилий, используя в даль-нейшем компьютерные списки корреспонденции (список адресов) для быстрого создания сообщений. В конечном

90


итоге, использование баз данных для сбора и хранения различной информации о членах организации, существую-щих донорах, потенциальных донорах, спонсорах, стадии, в которой находится заявка на финансирование, представляет собой очень целесообразный инструмент, позволяющий комбинировать и организовывать различные виды инфор-мации, поставлять разнообразные отчеты, когда в этом воз-никает необходимость.

Человеческие ресурсы / Персонал, вовлеченный в привлечение ресурсов

Когда вождь, заслуживающий название самого лучшего, завершает свою работу, люди говорят: «Мы все сделали сами».

Лао-Цзы, китайский философ

Процесс разработки фандрайзинговой стратегии может длиться достаточно долгий период времени. Он начнется с обсуждений в рамках группы или организации, привлечет всех внутренних и внешних партнеров, в том числе членов Правления, ревизионной комиссии и Попечительского, на-блюдательного совета ОГО.

Процесс, без сомнения, повлечет за собой серию стратегиче-ских проектов, которые должны быть обсуждены с ключе-выми лицами для комментариев, затем последуют пересмо-тры и повторные формулирования. Окончательная версия будет согласована и утверждена руководящим органом ОГО и передана исполнительной команде на реализацию. Тем не менее, необходимость координирования всего процесса является основополагающей. Если в развитой организации есть лицо, ответственное за сбор средств или эксперт по раз-витию (фандрайзер или сотрудник по вопросам развития), то в более мелких организациях или организациях, стоящих в начале своего пути, координация этого вопроса возложена на руководителей, членов организации.

91


Специалист по фандрайзингу должен соответствовать следующим требованиям:

• Знание иностранных язы-ков, в частности, англий-ского языка;

• Отличные навыки работы на компьютере;

• Человек активный, под-вижный, который может проработать в организа-ции более 5 лет;

• Наличие высшего образо-вания;

• Человек общительный, внимательный к деталям;

• Это заметный человек, представительный для данного случая;

• Человек, внушающий до-верие и уверенность;

• Человек смелый, инно-вационный, творческий, гибкий;

• Человек, чувствующий себя комфортно, прося средства;

• Человек, умеющий планировать, анализировать, рабо-тать в команде, под давлением.

92



Чтобы вести людей за собой, иди за ними.Лао-Цзы, китайский философ

1. Помните о своей миссии. Организация ОГО существует для того, чтобы удовлетворить потребности сообще-ства/целевой группы, а не свои собственные.

2. Будьте искренними. В условиях нестабильной социаль-ной экономической ситуации важно, чтобы команда ОГО сохраняла «реалистически-оптимистичный» взгляд в будущее. Руководитель ОГО должен предельно честно, но оптимистично говорить о положении дел в органи-зации и о том, что ей предстоит. Волонтерам и сотруд-никам нужно знать, с какими трудностями организация может столкнуться, какие новые возможности открыва-ются перед ней, особенно в отношении фандрайзинга. Не игнорируйте и не замалчиваете проблему. Особенно важно, чтобы команда организации представляли, как складывается ситуация с фандрайзингом в вашей орга-низации с тем, чтобы их ожидания не оказались преуве-личенными. Важно также достижение ими понимания, что именно нужно ОГО для успешной работы.

3. Сохраняйте позитивный настрой. Быть реалистиче-ски-оптимистичным с вашими сторонниками и донора-ми – значит оставаться честным в отношении перспек-тив и потребностей организации. Возможно, не стоит намеренно представлять ситуацию как «катастрофу», но это не значит, что организация не может попросить о помощи. Конечно, организация может столкнуться с «кризисом» и «крайней необходимостью», но что еще более важно, это показать, что у ОГО есть план и готов-ность предпринимать определенные шаги в ситуации любого кризиса. Потенциальные спонсоры, доноры,

93


готовые оказать необходимую поддержку, могут засо-мневаться, стоит ли вкладывать деньги в организацию, которой уже завтра может не стать.

4. Действуйте! Планировать важно, но не менее важно и действовать. План всегда можно усовершенствовать и всегда можно найти лучшее время для реализации новой программы, но в какой-то момент вы должны начать действовать. Поступательное движение будет, пожалуй, наилучшим подходом в сложившейся экономи-ческой ситуации. Уделите равное внимание планирова-нию и действию.

5. Продолжайте спрашивать. Многие потенциальные спонсоры, доноры и в трудные времена хотят отдавать, иногда даже больше чем прежде, если цели являются приоритетными, срочными для внешней социальной среды.

94


6. Помните и сообщайте о ваших результатах. Исто-рия благотворительности организации очень важна. Также важны данные о деятельности организации за последние несколько лет и упоминание о донорах/спонсорах, которые вас поддержали. Сообщайте и дели-тесь данными о пожертвованиях, подарках и различных положительных изменениях. В трудные времена для поддержания духа очень важно сообщать сотрудникам и волонтерам хорошие новости.

7. Понимайте сложность. ОГО важно понять и принять во внимание текущую непростую ситуацию с внутренни-ми и внешними ресурсами. Не исключайте из внимания возросшую конкурентную среду в гражданском секторе за ресурсы. Необходимо учитывать возрастающие тре-бования доноров/спонсоров на компетенцию и профес-сионализм ОГО в решении достижения поставленных целей и задач.

95


8. Стратегия и тактика. ОГО сами определяют собствен-ную стратегию и тактику действий с учетом своего ресурсного потенциала, опыта и политики работы с ресурсами. Единого рецепта нет, но рекомендуется раз-работать механизмы развития взаимоотношений в соот-ветствии с принципами.

9. Вы контролируете ситуацию! Как бы ни сложилась фандрайзинговая ситуация в ОГО, не подвергайтесь пессимизму, не опускайте руки. Не отдавайтесь на милость экономической ситуации и слепого случая. Решения, принятые благотворительными организаци-ями оказывают значительно большее влияние на их будущее, чем какие-либо экономические явления. Вы в значительной степени можете контролировать успеш-ность вашего фандрайзинга и возможность реализации стратегии плана по фандрайзингу. Верные тактические и стратегические решения, обсуждаемые и принимае-мые совместно с коллегами, волонтерами в конечном итоге обязательно приведут к позитивным результатам.

96


10. Не останавливайтесь на достигнутом. Фандрайзинг – это тяжелая работа. Многие из нас чувствовали себя одинокими, не имели достаточного финансирования и испытывали недостаток в работниках. Мобилизация ресурсов потребует гораздо большего, чем просто навы-ки фандрайзинга. Прежде чем вы получите что-нибудь, нужно будет преодолеть эти барьеры и вдохновить людей, стоящих за финансированием.

11. Важное слово, которое должен запомнить фандрайзер – «СПАСИБО». Его нужно говорить ВСЕМ людям/донорам независимо от результатов визита, обращения.

12. Социологический опрос и опыт работы с сообществом свидетельствуют о том, что среди населения распро-странено недоверие к НКО, к различным марафонам, благотворительным акциям. Поэтому многие жители стремятся оказывать помощь лично конкретным адре-сатам. ОГО следует учитывать этот факт при проведении сбора частных пожертвований и повышать открытость и прозрачность деятельности организаций, практико-вать различные формы отчета перед населением, а так-же проявлять гибкость и выступать посредником между желающими помочь и нуждающимися в помощи.

Что должен всегда иметь при себе фандрайзер:

• Профайл организации (наименование, год учрежде-ния, список учредителей и т.п.);

• Презентацию организации (1 страница), визитку, мате-риалы относительно деятельности ОГО (видео, фото, проспект, буклеты);

• Копии регистрационных документов;

97


• Годовой программный и финансовый отчеты (если таковые имеются);

• Успешные истории ОГО.

При переговорах и работе с потенциальным донором необходимо:

• Помнить о цели визита;

• Быть внимательным к вопросам;

• Выражать свои мысли коротко и ясно;

• Говорить о будущем, о реальных/достижимых планах;

• Приводить примеры поддержки, уметь показать ре-зультаты партнерства;

• Быть доброжелательным, уважительным;

• Уметь слушать, не перебивать;

• Демонстрировать компетентность;

• Просить определенную/конкретную сумму;

• Благодарить, вне зависимости от результата встречи.

Не следует:

• «Хвастаться» бедностью и убогостью;

• Отвечать на вопрос, если вам его не задали или не знаете ответа;

98


• «Наезжать», давить на совесть, патриотизм;

• «Перевербовывать» или перетягивать на свою сторо-ну;

• Превращать разговор в монолог;

• Обижаться, если вам отказали;

• Обманывать даже по мелочам;

• Спорить;

• Забывать о том, что ваш собеседник - тоже человек;

• Опаздывать на встречу;

• Полностью полагаться на один источник финансиро-вания;

• Ожидать, что по всем обязательствам автоматически будет выплачена оговоренная сумма; возможно, при-дется напоминать спонсорам об этом;

• Базироваться на эмоциях, не имея четкого плана;

• Тянуть все до последней минуты.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ при обращении к донору, спонсору, инвестору:

• Неясные, плохо сформулированные обращения;

• Неполный пакет документов;

• Проект не вписывается в сферу интересов донора;

99


• Вы просите деньги срочно;

• Раздутый (неточный бюджет проекта);

• Не можете срочно представить дополнительную ин-формацию;

• Плохо подготовленный доклад по проекту;

• Опоздание на встречу;

• Визит без предварительной договоренности;

• Скептические высказывания в адрес других обращаю-щихся;

• Плохая отчетность о ранее полученных средствах;

• Организация не знает, сколько и на что ищет;

• Фандрайзер плохо знает организацию;

• Игнорировать (осуждать) источник ресурсов после одного отказа;

• «Зацикливание» на одной какой-то проблеме;

• Одна заявка в несколько фондов.

100


РАЗДЕЛ 3. СОВРЕМЕННЫЙ ОПЫТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ РЕСУРСОВ

Всегда выбирайте самый трудный путь – на нем вы не встретите конкурентов.

Шарль де Голль


Блог (интернет-журнал событий, интернет-дневник, он-лайн-дневник) – веб-сайт, основное содержимое которого – регулярно добавляемые записи, содержащие текст, изобра-жения или мультимедиа. Отличия блога от традиционного дневника обусловливаются средой: блоги обычно публичны и предполагают сторонних читателей, которые могут всту-пить в публичную полемику с автором (в комментарии к блогозаписи или своих блогах).

Веб-портал для пользователей – сайт в компьютерной сети, который предоставляет пользователю различные интерактивные сервисы (интернет-сервисы), которые работают в рамках этого сайта. Все порталы выполняют функции поиска, а также предоставляют интернет-сервисы, например: электронная почта, лента новостей и т.д. Идея ра-боты портала – предоставление максимального количества интернет-сервисов для привлечения наибольшего числа пользователей.

Государственный социальный заказ – форма реализации социальных программ (проектов) и отдельных мероприя-тий, направленных на решение социально-экономических задач и оказание услуг за счет государственных бюджет-

101


ных средств. Статья 1 Закона КР «О государственном социальном заказе» от 21 июля 2008 года N 162.

Краудфандинг (народное фи-нансирование, от англ. сrowd funding, сrowd – «толпа», funding – «финансирование») – это ситу-ация, когда большое количество людей добровольно объединяет свои деньги или другие ресурсы (как правило, через интернет), чтобы поддержать усилия дру-гих людей или организаций. Сбор средств может проводиться для различных целей – помощь пострадавшим от стихийных бедствий, поддержка политиче-ских кампаний, финансирова-ние стартап-компаний и малого бизнеса, создание бесплатного программного обеспечения, раз-работка новых предметов или устройств и т.д.

Платёжный терминал – аппа-ратно-программный комплекс, обеспечивающий приём платежей от физических лиц в ре-жиме самообслуживания. Терминалы делят на два основных типа: платёжные терминалы для помещений (бывают на-польные, настенные, встраиваемые, настольные); уличные платёжные терминалы (бывают настенные, встраиваемые и устанавливаемые как отдельно стоящие стойки). Термина-лы обычно устанавливают в людных местах, где присутству-ют охрана или наблюдение.

102


Сайт – система электронных документов (файлов данных и кода) частного лица или организации в компьютерной сети под общим адресом (доменным именем или IP-адресом).

Электронный кошелёк– смарт-карта или другой электрон-ный носитель со встроенным чипом, позволяющие хранить электронные деньги и осуществлять розничные платежи.

3.1. ИНТЕРНЕТ КАК ИСТОЧНИК МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ

Сбор средств ОГО довольно эффективен и становится все более и более масштабным. Работают как разовые иници-ативы по оказанию адресной помощи конкретным людям, нуждающимся в помощи, так и постоянно действующие со-циальные программы. В последнее время в мире все больше и больше организаций собирают средства, используя свой:

• web-сайт

• страницу

• блог.

Большое преимущество использования Интернета как ис-точника мобилизации ресурсов состоит в том, что он не требует больших затрат и вовлечения человеческих ресур-сов. Организация на сайте описывает проблему, решение которой нуждается в финансировании, детально отражает, на что организация потратит собранные средства (конкрет-ное мероприятие, поддержание деятельности организации). Так как пожертвования осуществляются через банковские перечисления необходимо также открыть отдельный счет в банке. Отдельный счет необходим для того, чтобы легче отслеживать поступления пожертвований. Некоторые орга-низации предлагают строго фиксированный размер пожерт-

103


вования. Другие организации не указывают конкретную сумму денег, а оставляют данный момент на усмотрение благодателя. Другое преимущество Интернет-фандрайзинга состоит в том, что источники ресурсов уверены в том, что их вклад дошел до организации получателя без каких-либо по-средников. Для обеспечения успеха необходимо постоянно работать над продвижением сайта организации для его мак-симальной видимости, а также постоянно обновлять информа-цию на сайте, чтобы источники ресурсов могли убедиться в том, что организация действительно работает.

Сайты-агрегаторы. Сайт-агрегатор – это портал, на ко-тором собрана и размещена информация о различных обще-ственных гражданских органи-зациях. На их работу осущест-вляется сбор средств. Источник ресурсов может по своему усмотрению выбрать адресата помощи, получить о нем инфор-мацию, перечислить пожертвова-ние, а потом узнать, что удалось сделать благодаря полученным средствам. Например, российский сайт Благо.ру38 – фандрайзинго-вый сайт-агрегатор благотво-рительных организаций, про-шедших юридическую проверку российского представительства фонда CAF. Здесь есть каталог из

38 Благо.ру http://www.blago.ru/

104


нескольких десятков организаций, отсортированных по груп-пам – «дети-сироты», «животные» и т.д. В общественном доступе находится статистика пожертвований, отчеты по расходам, документы и положения, регулирующие процесс сбора денег, список партнеров. О возможностях широкого применения данного ресурса свидетельствует факт откры-тия сайта blago.in.kg39.

Краудфандинг представляет собой коллективное финанси-рование или коллективное участие в проекте. Коллективное финансирование все больше используется некоммерчески-ми организациями. Краудфандинг также привлекает соци-альные сети для сбора средств. И те, кто собирает средства для вашего проекта, наверняка будут просить поддержки своих друзей через Facebook, Twitter, VКontakte. Одна только страница вашей организации в социальной сети может при-влечь много внимания и активных участников. Но можно добиться гораздо большего, если кроме вашей страницы другие источники ресурсов так же начнут рассказывать о вашей миссии на своих страницах. Есть и такие, кому нечего пожертвовать, но многие из них готовы провести волон-терскую работу для вашей организации (это могут быть студенты или учащиеся колледжей и школ). Краудфандинг подходит для использования в работе ОГО в связи с тем, что вся современная молодежь активно общается в социальных сетях, и таким образом может легко распространять инфор-мацию о проекте. Кроме того, почти всё сегодняшнее моло-дое поколение – это потенциальные вкладчики и партнеры в будущем, поэтому многим организациям следует уже сей-час начинать поддерживать с ними отношения. Например, ОФ «Келечек Хелспром»40 для инклюзивной детской площадки (открытие которой состоялось 26 сентября 2014 г. на тер-ритории республиканской детской больницы – Националь-

39 Благо в Кыргызстане http://blago.in.kg/40 Детские площадки без границ https://www.facebook.com/ploshadkibez-

granic

105


ного Центра Охраны Материнства и Детства (НЦОМИД) в микрорайоне Джал г. Бишкек в течение пяти месяцев собира-ли средства через краудфандинг в рамках акции «Построим детскую площадку в Джальской больнице». Общая сумма собранных средств составила 327 467 сом.

Площадки, предназначенные для размещения и продвиже-ния краудфандинговых проектов в интернете, называются краудфандинговые платформы. Платформа представляет собой специализированный сайт для размещения идей, которая берет на себя обеспечение многих аспектов, в том числе финансовых и юридических, а также помогает в про-движении и облегчает взаимодействие всех участников. На платформе можно выделить трех основных участников: автор проекта, спонсор и куратор. Кураторами могут вы-ступать организации, заинтересованные в более широкой поддержке проекта. Она может заключаться в спонсирова-нии рекламной кампании, предоставлении помещения или технических средств. Со стороны платформы с авторами работают менеджеры проектов. Каждая платформа содер-жит систему создания проекта: данные о времени и сумме проекта, вознаграждения, описание проекта и видео-пре-зентацию, данные автора, привязку к банковскому счету. В платформу интегрированы различные платежные системы. У многих платформ есть и социальная составляющая. Мож-но зайти через аккаунт в Facebook, который автоматически «подтягивает» данные о друзьях, также зарегистрирован-ных на платформе. Можно следить за активностью других пользователей, получать уведомления о проектах, которые они создали или профинансировали. На платформе можно легко общаться с автором интересующего проекта – за-давать вопросы, комментировать, поддерживать. Первой европейской площадкой считается платформа Ulule41, она работает с 2010 года, ориентирована на креативные проек-

41 www.ulule.com

106


ты (издание книги, запись альбома, съемка фильма, выпуск технологического продукта и др.), также приветствуются благотворительные проекты. Кампания известна более чем 4500 успешными проектами. Помимо главного офиса в Париже имеет представительства в Германии и Испании. Вообще, только во Франции таких платформ порядка двух десятков. Все краудфандинг-сайты разные, но схема работы у них приблизительно одинакова:

• создать новый аккаунт;

• написать краткое описание вашего проекта;

• указать, сколько денег вам нужно, и установить лимит времени на сбор средств.

При этом нужно соблюсти следующие правила:

• должна быть четко заявленная цель

Публичный расчет всех расходов, которые предлагает-ся покрыть с помощью пожертвований.

• прозрачный ход сбора

Информацию нужно сделать общедоступной. Не только для тех, кто уже сделал взнос, но и для тех, кто только собирается принять решение. Гласность и про-зрачность.

• помощь бывает не только денежной

Среди людей, сочувствующих проекту, могут оказать-ся и потенциальные рекламодатели, и менеджеры рекламных агентств, способные включить проект в свои медиапланы, и владельцы посещаемых площадок, которые могли бы помочь с привлечением аудитории.

107


Как правило, единовременная акция или кампания, завер-шается, как только собрана необходимая сумма. Большин-ство сайтов придерживается политики «все или ничего». Это означает, что если вы не наберете необходимое количе-ство денег, то вы ничего не получите. Однако если вы собе-рете больше, чем вы просите, то вы получите все деньги.

Обычно платформы берут процент от привлеченных средств. Размер комиссии колеблется в России от 5% до 15%. Planeta.ru, например, оставляет себе 10%. Чтобы от-крыть проект на Планете, нужно внести 1500 рублей, ко-торые будут возвращены, если проект ничего в результате не соберет. Площадка «Русини», кстати, вообще не берет комиссию – она создана для решения социальных проблем. Популярные российские краудфандинговые сайты: Planeta.ru42, Boomstarter.ru43, С-миру-по-нитке44.

Популярные зарубежные платформы: за рубежом люди более состоятельные и, поэтому охотнее жертвуют деньги на различные проекты, соответственно суммы собранных средств на таких сайтах значительно больше. Kickstarter45 – самый популярный сайт краудфандинга. Indiegogo46 – это международная платформа краудфандинга, созданная ещё в 2008 году.

Краудфандинговая модель хороша своей абсолютной про-зрачностью и тем, что на этапе создания проекта его сто-ронники могут влиять на результат. Люди способны вести эффективный диалог и воплощать свои идеи в жизнь.

42 http://planeta.ru/campaigns/11064 43 http://boomstarter.ru/44 http://smipon.ru/45 https://www.kickstarter.com/46 https://www.indiegogo.com/

108


Рекомендации по привлечению средств через краудфандинг

1. Правильно определяйте сроки. Кампания должна быть достаточно продолжительной, чтобы набрать темп и обеспечить массовость, но достаточно быстрой, чтобы не лишиться доверия потенциальных доноров. Например, по статистике Kickstarter, наиболее успешным является краудфандинг со сроком сбора пожертвований не более 30 дней.

2. Грамотно составляйте бюджет. Обдумайте минимально необходимый объем средств. Установите для себя, какую часть средств вы будете привлекать через краудфандинг.

3. Готовьте аудиторию: от того, насколько вы извест-ны лично (или от количества рекомендаций именитых друзей, блогеров, журналистов), зависит количество и скорость собираемых средств.

4. Создавайте измеримую, а не абстрактную ценность для доноров. Они четко должны понимать, за что «платят», как их вклад сможет изменить текущую ситуацию, ре-шить проблему. Их важно поощрять и подбадривать.

5. Добавьте видеопрезентацию. На сайте Indiegogo стра-ницы с видеопрезентациями собирают на 114% больше средств, чем без них.

6. Обновляйте информацию. Постоянно информируйте своих доноров о ходе кампании. Это увеличит их во-влеченность в проект и стимулирует распространение информации среди других потенциальных доноров.

7. Выражайте признательность своим донорам: рассы-лайте им письма с благодарностью по электронной почте или публикуйте их имена на своей странице.

109


Как вы заметили, большинство этих рекомендаций актуаль-ны для любой кампании по сбору частных пожертвований.

Развитие благотворительности в целом, а также стреми-тельное развитие инфраструктуры фандрайзинга (недо-рогих онлайн-технологий, платежных механизмов, соци-альных сетей) снижает барьеры как со стороны доноров, так и со стороны фандрайзеров, делает фандрайзинг более доступным в плане времени, квалификации, финансовых вложений.

Активное использование современных средств связи и платежей вызвано ростом эффективности онлайн-фандрай-зинга, обусловленное ростом числа интернет-пользователей и сокращением расходов на организацию сбора частных пожертвований.

110


3.2. ВОЗМОЖНОСТИ ТЕЛЕФОННЫХ И МОБИЛЬНЫХ СРЕДСТВ СВЯЗИ

Современные методы и опыт привлечения ресурсов пред-ставляют собой набор инструментов и множество их комби-наций, модификаций.

Телефонный фандрайзинг занимает важное место в фан-драйзинговой работе ОГО. Он дает возможность напрямую обратиться к источникам ресурсов по телефону (эмоцио-нальный контакт). Используются следующие виды звонков:

• прямые звонки: здесь нужен список телефонных кон-тактов;

• звонки после письма: используются с целью узнать, получил ли источник ресурсов письмо с просьбой о по-мощи, отправленное ранее. Это поможет узнать, жела-ет ли он вам помочь или нет, а также причины отказа;

• напоминающие звонки: используются после получе-ния положительного ответа от источника ресурсов, который пообещал поддержку вашей организации;

• повторный звонок: применяется к бывшим источ-никам ресурсов или достаточно доброжелательным лицам.

Главная задача – поймать эмоции, дать простую возмож-ность быстро сделать пожертвование.

Методы платежа, используемые в телефонном фандрайзин-ге:

• смс

• онлайн-пожертвование

111


• терминал

• банк.

СОВЕТЫ ЭКСПЕРТОВ:

Для успешного проведения телефонного фандрайзинга важно разговаривать смело, открыто, эмоционально. Не давить, слушать абонента! Начать телефонный разговор с вопроса или фразы о знако-мом для респондента пред-мете (например, получили ли Вы наше письмо? Спасибо за Вашу подпись на нашем сайте и т.д.). Всегда завершать раз-говор на позитиве, независимо от результатов обращения, выразить благодарность за внимание и уделенное время. Озвучивать конкретные суммы пожертвований. Необходимо вести базу данных всех звонков с ответами людей, учитывать их при следующем обзвоне. Не стоит обращаться снова и сно-ва, если у источника ресурсов появились другие программ-ные приоритеты, или вам дали точно понять об отсутствии возможностей, интереса к предмету обращения.

112


Платеж с помощью мобильного телефона (СМС-пожертвования через мобильных операторов). Мо-бильные пожертвования уже вполне сформировавшееся и широко применяемое явление во всем мире. В основе этого способа заложена простая идея: человек со своего мобильного телефона отправляет СМС-пожертвование на определенный номер оператору мобильной связи, а тот эти средства перечисляет на благотворительный счет. Очень удобная технология для привлечения широкого круга насе-ления. Этот способ быстро развивается в мире и его можно применять как на постоянной основе, так и в формате разо-вых акций и кампаний по привлечению средств. Существует два основных способа использования мобильных платежей.

1. Перевод любой суммы со счета своего мобильного телефона. Когда отправляется СМС со специальным кодом на определенный номер (это доступно всем або-нентам сотовых операторов).

2. Отправка СМС на условный короткий номер, при кото-ром со счета снимается фиксированная сумма (обычно от 20 до 30 руб). Например47, Российский фонд помощи детям «Детские Домики» инициировал совместный проект с МегаФоном «7715. Простой номер благо-творительности» (стоимость одного СМС 30 руб). За 2010 и 2011 годы в фонд поступили пожертвования на общую сумму 110 434,46 рублей, которые были направ-лены на оказание помощи детям.

Преимущества СМС-пожертвований:

• простота совершения операции по отправке средств, отсутствие необходимости ходить в банки, заполнять квитанции и т.п. (что ведет к экономии времени);

47 http://fond.detskiedomiki.ru/UserFiles/2010-2011_Otchet_sms.pdf

113


• удобный метод для того, чтобы поймать реакцию по-жертвователя;

• разумная величина пожертвования (обычно баланс на телефоне составляет 100-200 сом, а СМС стоит 20-30 сом, что вполне доступно для большинства);

• быстрота.

Онлайн-пожертвования. В последнее время рынок элек-тронных платежей быстро развивается. На сегодня в Кыр-гызстане работают сразу несколько систем: электронный QIWI-кошелек48, электронный кошелек – Элсом49, Web-money50, E-money51, RBKmoney52, которые предоставляют пользователям возможность расплачиваться виртуальными деньгами. Реальные деньги конвертируются в электронные путем пополнения кошелька. Это дает возможность делать онлайн-пожертвования на сайтах ОГО (которые в свою очередь, получив электронные деньги, конвертируют их об-ратно в живые деньги). Эти системы довольно популярные, ими пользуются сотни тысяч человек; комиссии небольшие (до 7 %).

Например53, донор выбирает на сайте НКО способ внесения пожертвования «через RBK Money». Переходит в свой коше-лек в этой системе и видит выставленный ему «счет» на оплату пожертвования. Если в его виртуальном кошельке есть деньги, он просто дает разрешение перевести их. Если нет, то он выбирает любой из нескольких десятков способов оплаты этого счета (или пополнения своего виртуального

48 www.qiwi.kg49 http://www.elsom.kg50 http://webmoney.kg/51 http://www.e-money.kg/52 http://www.rbkmoney.com/53 Е.Р. Баханькова, Д.А. Даушев и др. Привлечение частных пожертвований

в НКО. СПб, 2013. Стр.90

114


кошелька) через терминалы по приему наличных. То есть в любой момент в течение нескольких дней источник ресурсов может просто подойти к терминалу, найти там кнопку «RBK Money», ввести номер счета и произвести оплату.

Преимущества электронных денег:

• наличие денег не привязанной к счету карте;

• не затрачивается много времени, совершается перевод прямо из дома или офиса;

• ошибки перечисления сведены к минимуму;

• низкая комиссия;

• мгновенный перевод, система не запрашивает никаких паролей и т.д.;

• известный и привычный способ оплаты; понимание, что он вполне безопасен.

Терминалы приема наличных денег. В Кыргызстане большинство населения по-прежнему предпочитает поль-зоваться наличными. Несмотря на это, терминалы стали ис-пользоваться с ориентацией на тех, кто активно использует при оплате услуг платежные карточки. Благотворительные организации уже обосновались на экранах терминалов QIWI, Мобильник.kg, KICB, QUICKPAY (у нас действует около 1000 терминалов QIWI). Чтобы подключиться к таким платеж-ным системам, нужно заключить договор с компанией, предоставляющей услуги приема через терминал. Размер комиссии (агентское вознаграждение) определяется в результате договоренности сторон. Организацией вносит-ся разовый платеж за подключение, и проект запускается. Ежедневно на email организации отправляется информация (реестр) о количестве и сумме платежей. А поступившие

115


средства ежемесячно будут перечисляться на банковский счет организации.

Как сделать пожертвование через терминалы Мобильник.kg:

1. Нажимаете на кнопку «оплата услуг».

2. Затем на кнопку «другие услуги».

3. Найдите кнопку «благотворительность».

Помните: у большинства терминалов «благотворитель-ность» размещена в «других услугах» и пользователю не всегда легко найти организацию на терминале с первого раза.

Для повышения эффективности использования терминалов необходимо увеличить приток людей и облегчить им зада-чу поиска вашей организации – реклама на первом экране

116


терминала, реклама в торговых центрах и магазинах, видео о том, как сделать пожертвование, инфографика. Звонить всем, кто сделал пожертвование, и налаживать длительный контакт (звонить сразу!). Например, некоторые ОГО Кыргыз-стана уже давно практикуют привлечение ресурсов через терминалы «QIWI», терминалы Мобильник.kg, терминалы ОсОО «Шмель-Сервис», терминалы KICB банка и др., располо-женные в г. Бишкек и регионах страны.

3.3. ДОСТУП К ГОСУДАРСТВЕННЫМ И МУНИЦИПАЛЬНЫМ РЕСУРСАМ ЧЕРЕЗ СОЦИАЛЬНЫЙ ЗАКАЗ

Счастливое государство – государство, в котором правитель справедлив, народ спокоен, дружен. Знамя реет наверху, люди трудолюбивы, хозяйственны, границы укреплены.

Жусуп Баласагын

Закон Кыргызской Республики «О государственном социаль-ном заказе» (далее Закон КР о ГСЗ), принятый в 2008 году создал правовую основу для оказания социальных услуг населению некоммерческими организациями (НКО), за счет грантов, выделяемых из средств государственного бюджета.

Целями государственного социального заказа54 являются:

• решение социально значимых проблем, не охваченных или недостаточно охваченных деятельностью государ-ственных органов;

• привлечение в социальную сферу дополнительных людских, материальных, финансовых ресурсов из него-сударственных источников;

54 Статья 3 Закона КР «О государственном социальном заказе» от 21 июля 2008 года N 162

117


• повышение ответственности исполнителей за целевое расходование выделенных средств;

• повышение адресности мер социальной защиты;

• создание правового механизма для эффективного и непрерывного предоставления социальных услуг на-селению;

• продвижение конкуренции между исполнителями со-циального заказа и повышение качества социальных услуг;

• эффективное использование государственных средств;

• создание рынка по предоставлению социальных услуг.

Согласно статье 5 Закона КР «О государственном социаль-ном заказе» реализация государственного социального зака-за осуществляется по следующим направлениям:

1) достижение целей в области образования, науки, ин-формации, физической культуры и спорта;

2) охрана здоровья граждан, пропаганда здорового об-раза жизни;

3) охрана окружающей среды;

4) поддержка молодежной политики и детских инициа-тив;

5) решение проблем демографии;

6) решение гендерных проблем;

7) поддержка социально уязвимых слоев населения;

118


8) помощь детям-сиротам, детям из неполных и много-детных семей;

9) содействие в трудоустройстве граждан;

10) защита прав, законных интересов граждан и органи-заций;

11) развитие культуры и искусства;

12) охрана историко-культурного наследия;

13) укрепление общественного согласия;

14) иные социально значимые направления, не противо-речащие законодательству КР.

Сложившаяся практика предоставления государственных и муниципальных услуг представляет собой целую систему, которая охватывает три институциональных уровня: народ страны, население областей и районов, местное сообщество муниципалитета. Государственные органы и госадмини-страции работают с первыми двумя институциональными уровнями (страна и регионы) и могут делегировать муни-ципалитету (айыл окмоту, мэрии) часть своих полномочий по оказанию социальных услуг местному сообществу. Кро-ме того, эти органы могут предоставить некоммерческим организациям государственный социальный заказ для реализации социальных программ (проектов) и отдельных мероприятий, направленных на решение социально-эконо-мических задач и оказание услуг за счет государственных бюджетных средств.

В настоящее время деятельность НКО в рамках государ-ственного социального заказа осуществляется сфокусиро-вано на конкретные целевые группы на локальном уровне в рамках местного сообщества. Смотрите Схему 1.

119


Схема 1. Уполномоченные органы по предоставлению государственных и муниципальных услуг населению55

Муниципалитеты:

453 айыл окмоту и 31 мэрия городов

Некоммерческие организации

Народвсейстраны

Населениеобластей и районов

Местное сообщество сел и городов

Государственные органы:

министерства и ведомства, ППП 7 областей и госадминистрации 40 районов

Имеет ли право орган местного самоуправления высту-пить заказчиком муниципального социального заказа?56

В Законе о ГСЗ предусматривается полноценное участие ор-ганов МСУ в формировании, финансировании, контроле над исполнением, а также в поддержке исполнителей ГСЗ.

55 Адаптирован из книги «Анализ государственного социального заказа в Кыргызстане и рекомендации по его совершенствованию». Бишкек 2014.

56 Примечание: Более подробно о муниципальном социальном заказе можно узнать в статье Добрецовой Н.«Партнерство НПО и МСУ: воз-можности муниципального социального заказа. //Муниципалитет №9-10 сентябрь-октябрь 2013г. 18-22 с.; статья Шамшиева А. «Возможен ли социальный заказ в Кыргызстане?» 28.02.2012 http://www.region.kg

120


В частности в Законе о ГСЗ:

• дается определение государственного заказчика, под которым наряду с государственными органами по-нимаются и органы МСУ, заключающие договоры на выполнение ГСЗ и являющиеся ответственными за выполнение социальных проектов;

• предусматривается, что органы МСУ имеют право ежегодно закладывать в местный бюджет средства на финансирование проектов по ГСЗ;

• органы МСУ наделяются полномочиями по предостав-лению исполнителям ГСЗ информационной, консуль-тативной, методической и организационно-техниче-ской поддержки.

В соответствии с положениями Закона о ГСЗ именно органы МСУ играют определяющую роль в определении потребно-сти в социальных услугах на местах и могут быть заказчи-ком, проводником и контролером исполнения ГСЗ. Так ста-тьей 10 Закона КР «О государственном социальном заказе» предусмотрено, что органы местного самоуправления для предоставления муниципального социального заказа фор-мируют конкурсные комиссии по программам (проектам), финансируемым из местного бюджета, которые предполага-ется реализовать на территории ответственности данного органа местного самоуправления.

Более того, в соответствии с Законом Кыргызской Республи-ки «О местном самоуправлении» от 15 июля 2011 года N 101 (далее – Закон об МСУ), в компетенцию местных кенешей входит утверждение и контроль за выполнением программ социальной защиты населения, а в компетенцию мэрий городов и Айыл окмоту – разработка проектов программ со-циальной защиты населения и обеспечение их выполнения после утверждения местными кенешами.

121


На практике дело обстоит следующим образом: местные бюджеты большей частью являются дотационными и на-столько малы, что в них нет средств на социальные про-екты. Хотя, даже при отсутствии собственных финансов, органы МСУ могли бы играть важную роль, оказывая разно-образную поддержку исполнителям ГСЗ, а также определяя потребности в социальных услугах и осуществляя функции контроля над качеством предоставляемых услуг на террито-рии ответственности органа МСУ.

В настоящее время идет апробация механизмов ГСЗ на муниципальном уровне в пилотных айыльных аймаках при поддержке «Проекта Германского Общества по Междуна-родному Сотрудничеству (GIZ) по поддержке гражданского общества». Так, например, в 12ти муниципалитетах местные ОГО приняли участие в конкурсе и работают над реализа-цией муниципального социального заказа. Также в новой редакции Закона КР «О государственном социальном зака-зе» учитываются пилотная практика и рекомендации апро-бированных методов делегирования муниципальных услуг посредством социального заказа.57

В КР складывается позитивная практика делегирования государственных и муниципальных услуг посредством со-циального заказа. Так, например, в течение пяти лет после принятия Закона о ГСЗ, данный механизм до последнего времени применялся только одним государственным орга-ном – Министерством социального развития Кыргызской Республики (далее – МСР КР). В 2014 году реализация Госу-дарственного социального заказа Министерства социально-го развития КР осуществляется по четырем направлениям: решение проблем детей, ЛОВЗ, пожилых граждан и групп риска, оказавшихся в трудной жизненной ситуации. На

57 По материалам Форума «Инициативы, усилия, сотрудничество» «Про-екта Германского Общества по Международному Сотрудничеству (GIZ)по поддержке гражданского общества» 25-26 ноября 2014 г.

122


диаграмме представлено суммарное количество поданных и выигранных заявок по линии Министерства социально-го развития Кыргызской Республики за период 2009-2013 годов.58

Осенью 2014 года объявление о конкурсе на государствен-ный социальный заказ дало и Министерство труда, мигра-ции и молодежи Кыргызской Республики (далее МТММ КР).

Диаграмма 1. Динамика количества участников конкурса ГСЗ в 2009-2013 годах

42

71

116

132

78

24

40

55

34 29

0

20

40

60

80

100

120

140

Основными направлениями госзаказа МТММ КР на 2014-2015 стали:

• Проведение инфо-туров, ярмарок профессий и вакан-сий для сельской молодежи по обучению профессио-

58 Анализ государственного социального заказа в Кыргызстане и реко-мендации по его совершенствованию. Бишкек 2014

123


нальным навыкам (профориентации) в 4 домах и 45 центрах молодежи на тему «Информирование молоде-жи для профессиональной ориентации».

• Проведение тренингов, мастер-классов, форумов для сельской молодежи по организации малого и среднего предпринимательства в Домах молодежи и молодеж-ных Центрах в регионах.

• Проведение комплекса мероприятий по продвижению здорового образа жизни и популяризация массового оздоровительного спорта среди подростков (Меро-приятия против табакокурения, наркомании, а также мероприятий по предупреждению преступности среди молодежи через уличный футбол и streetworkout).

• Обновление молодежного сайта и изменение контен-та www.jashtar.org, Выпуск ТВ-проектов и рубрик в печатных и электронных изданиях, социальных сетях совместно с партнерскими организациями.

• Организация первого Кыргызско-Китайского двух-дневного молодежного форума с участием 40 человек, из них 15 человек из КНР.

Проекты, направленные на оказание финансовой и гума-нитарной помощи, а также на приобретение офисной и др. техники не рассматриваются.59

11 ноября 2014 года Министерство культуры, информа-ции и туризма Кыргызской Республики впервые в истории страны в рамках реализации Программы по переходу на цифровое телерадиовещание в Кыргызской Республике объявило тендер на размещение государственного заказа на

59 http://jashtar.org/news/konkurs-sredi-npo-dlya-vyipolneniya-meropriyatiy-v-sootvetstvii-s-zakonom-kyirgyizskoy-respubliki-o-gosudarstvennom-sotsialnom-zakaze/

124


производство национальной аудиовизуальной продукции. Контент, производство которого профинансирует государ-ство, будет создаваться на государственном и официальном языках. Это будут произведения, различные по жанру, кото-рые призваны способствовать развитию нашего общества, решению актуальных вопросов, стоящих перед народом и государством. Закупка услуг на производство видеопродук-ции будет осуществляться методом неограниченных торгов в строгом соответствии с Законом КР «О государственных закупках». Госзаказ разбит на 16 лотов общей стоимостью 11 млн. сомов.60

Каким образом можно получить государственный социальный заказ?

Получить данный заказ можно выиграв конкурс на выпол-нение государственного и муниципального социального заказа. Для организации и проведения конкурса социальных программ (проектов) ежегодно уполномоченными государ-ственными и муниципальными органами создаются кон-курсные комиссии, в составе которых 50 процентов – внеш-ние эксперты.

Участниками конкурсов могут быть некоммерческие орга-низации, которые осуществляют свою деятельность в пред-усмотренных данным законом (вышеуказанным) сферах, и имеют опыт не менее одного года работы в сфере объявлен-ной конкурсной программы (проекта).

Участник конкурса должен иметь свой банковский счет.

Несколько некоммерческих организаций (независимо от форм собственности) могут сформировать общую про-

60 http://journalist.kg/news/ministerstvo-kulturyi-informatsii-i-turizma-kr-obyavlyaet-tender-na-razmeshhenie-gosudarstvennogo-zakaza-na-proizvodstvo-videoproduktsii-v-ramkah-perehoda-na-tstv/

125


ектную группу на договорной основе и представить общее заявление на участие в конкурсе. В этом случае в заявлении и проектном предложении должны быть определены раз-деление ответственности между этими некоммерческими организациями и вклад каждого из них в реализацию про-екта (статьи 10 и 11 Закона КР «О государственном социаль-ном заказе»).

Где можно узнать о Конкурсах среди НКО на предостав-ление социальных услуг?

Практика показывает, что размещение объявления об от-крытом публичном Конкурсе среди НКО на предоставление социальных услуг производится:

1. На официальном сайте МСР КР www.mlsp.kg/

2. На официальном сайте МТММ КР http://jashtar.org/

• http://jashtar.org/news/konkurs-sredi-npo-dlya-vyipolneniya-meropriyatiy-v-sootvetstvii-s-zakonom-kyirgyizskoy-respubliki-o-gosudarstvennom-sotsialnom-zakaze/

3. На странице в facebookе МТММ КР:

• https://www.facebook.com/pages/Министерство-Труда-миграции-и-молодежи-Кыргызской-Республики/245358488900760

4. В государственных газетах:

• «Эркин-Тоо», «Кыргыз Туусу» и «Слово Кыргызстана».

5. На сайтах некоторых информационных агентств:

• www.baldar.kg , www.24.kg , www.zm.kg , www.kyrgyzonline.com и др.

126


6. НКО, имеющие отношение к работе с детьми, ЛОВЗ, пенсионерами и др., копируют и размещают объявление о конкурсе на своих сайтах по собственной инициативе, например:

• Общественное Объединение «Достояние Республи-ки» − www.dr.kg

• Ассоциация Центров поддержки гражданского обще-ства − www.acssc.kg

• Партнерский проект «Повышение доступа к базовым услугам для детей с умственными нарушениями в Кыргызской Республике через активизацию родите-лей и родительских объединений» − www.nurbala.kg

• Ассоциация Родителей Детей-Инвалидов − www.kelechek.kg

• Общественное объединение «Журналисты» – http://journalist.kg

• и другие

Срок подачи заявок определен в Положении о порядке про-ведения Конкурса социальных проектов от 40 до 60 дней.


Применение некоторых современных форм электронного фандрайзинга в Кыргызстане только апробируется, и требу-ет гармонизации с действующим законодательством. По-этому обязательно проконсультируйтесь со специалистами, юристами и заключайте договора с теми организациями, чьи технические средства/технологии Вы намерены исполь-зовать.

127


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Фандрайзинг постепенно переходит от привлечения по-жертвований частных лиц для адресной помощи – к сбору средств на программы и проекты, от единичных усилий к постоянной деятельности. Используется большее число способов привлечения средств. В целом, пока немногие ор-ганизации системно работают с различными источниками ресурсов, однако все больше организаций четко структури-руют свою фандрайзинговую деятельность: имеют фандрай-зинг-планы, регулярно участвуют в конкурсах, планируют бюджеты, ведут базу доноров и регулярно коммуницируют с источниками ресурсов, стараются наладить постоянные пожертвования.

Государственные учреждения становятся фандрайзе-рами. В связи с реформой госучреждений и процессами децентрализации на местах активизируется их потребность в привлечении внебюджетных средств – т. е. выход на фан-драйзинговый рынок.

Идет поиск различных моделей финансовой устойчиво-сти (связанных с фандрайзингом или не фандрайзинго-вых). В настоящее время число ОГО, вовлеченных в процесс социального предпринимательства, невелико, и перспек-тивы серьезного развития данного направления остаются пока открытыми. Многие ОГО заинтересованы в предпри-нимательской деятельности и с различным успехом пред-принимают попытки ее наладить; в частности, существуют определенные перспективы в получении государственного заказа.

Принятие Закона о ГСЗ позволило развивать альтернатив-ные системы оказания социальных услуг через механизм

128


ГСЗ для сети негосударственных учреждений. При этом государство определяет приоритеты социальной полити-ки, разрабатывает социальные программы для реализации через механизм ГСЗ на конкурсной основе среди НКО и контролирует качество и успешную реализацию проектов по ГСЗ. Таким образом, передача части функций государства в социальной сфере «третьему сектору» (сектору НКО) соз-дает условия для модернизации системы социальных услуг с целью оказания качественной поддержки наиболее соци-ально уязвимым слоям населения.

129


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Блог о развитии онлайн-фандрайзинга http://eleventygroup.com/site/

2. Изместьева Е. Как организовать эффективный онлайн-фандрайзинг на сайте. http://te-st.ru/2014/03/06/maximize-online-giving/

3. Интернет-технологии для гражданских инициатив и НКО. Москва.2014. 77 стр.

4. Киви www.qiwi.kg

5. Краудфандинг – способ заработать деньги http://zarabotaydengi.com/kraudfanding/

6. Краудфандинг в России http://rusbase.vc/news/kraudfanding-v-rossii/

7. Лозовану В. Маноле О. Фандрайзинг. Руководство для НПО. Кишинэу. 2011. 55 стр.

8. Мобильник https://wallet.mobilnik.kg/news/

9. Помощь или сбор средств http://www.ph4.ru/job_fonds.ph4?a=free

10. Привлечение частных пожертвований в НКО. Под ред. А.А. Клециной, Е.Г. Гусевой. СПб. 2014. 46 стр.

11. Тенденции в современном российском фандрайзинге. СПб. 2014. 46 стр.

130


Сетевые ресурсы:

http://www.fundraising.ru Сайт сообщества профессионалов по привлечению ресурсов, библиотека книг и статей по фандрайзингу

http://www.mosblago.ru/digest/fundraising.htm Единый информационный ресурс московской благотворительности

http://www.trainet.org/topics/view/28 Виртуальный ресурсный центр для НКО

http://fundraisers.ru Фандрайзер – это профессия

http://www.donorsforum.ru Некоммерческое партнерство грантодающих организаций

http://www.marketing.spb.ru/lib-special/social.htm?printversion Маркетинг и благотворительность

http://www.cafrussia.ru Некоммерческая организация CAF-Россия

131


ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Документы для участия в конкурсе социальных программ (проектов)

Приказ министерства Кыргызской Республики по социальной защите населения

г. Бишкек, от 13 октября 2011 года N 175

Об утверждении документов по организации и проведению конкурса социальных программ (проектов)

(В редакции приказа Министерства соцразвития КР от 19 марта 2013 года N 24)

В соответствии с Законом Кыргызской Республики «О госу-дарственном социальном заказе» и Положением о порядке проведения Конкурса социальных программ (проектов), утвержденного постановлением Правительства Кыргызской Республики от 24 января 2009 года N 41 «Об утверждении Положения о порядке проведения конкурса социальных программ (проектов)», а также с целью внедрения техноло-гии государственного социального заказа в министерства социальной сферы (Министерство образования и науки Кыргызской Республики и Министерство здравоохранения Кыргызской Республики) приказываю:

1. Утвердить прилагаемые:

• методические рекомендации по организации и про-ведению конкурса социальных программ (проектов) (Приложение 1);

132


• образец бланка заявки на конкурс социальных про-грамм (проектов) (Приложение 2);

• описи документов (Приложение 3).

2. Внести в приказ Министерства «Об утверждении догово-ра на выполнение государственного социального заказа» от 30 июня 2011 года N 127:

• приложение 5, утвержденное вышеуказанным прика-зом изложить согласно приложению.

3. Департаменту социального обеспечения при проведении конкурса социальных программ (проектов) руководство-ваться согласно утвержденным документам.

4. Управлению по развитию социальных услуг семье и де-тям, Управлению по развитию социальных услуг лицам с ограниченными возможностями здоровья и пожилым гражданам, Департаменту социального обеспечения:

• принять к руководству и обеспечить строгое выполне-ние настоящих методических рекомендаций;

• на постоянной основе оказывать методическую и практическую помощь министерствам и ведомствам по вопросам организации и проведения Конкурса со-циальных программ (проектов) в рамках Закона Кыр-гызской Республики «О государственном социальном заказе».

5. Проектной группе, прошедшей курсы повышения ква-лификации государственных служащих Кыргызской Республики на базе Кыргызско-Российского Славянского Университета:

133


• довести настоящий приказ и прилагаемые к нему Ме-тодические рекомендации до министерств социальной сферы (Министерство образования и науки Кыргыз-ской Республики и Министерство здравоохранения Кыргызской Республики).

6. Признать утратившим силу приказ Государственного агентства социального обеспечения при Правительстве Кыргызской Республики от 26 марта 2010 года N 80 «О проведении конкурса социальных программ (проектов)».

7. Контроль за выполнением настоящего приказа возло-жить на статс-секретаря Б. Жекшенова и заместителя министра Г. Дербишеву.

Министр Кыргызской Республики по социальной защите населения А. Рыскулова

134


Приложение 2 к приказу Министерства

Кыргызской Республики по социальной защите населения

от 13 октября 2011 года N 175

БЛАНК ЗАЯВКИ на конкурс социальных программ (проектов)


1. Информация об участнике Конкурса:

1 Полное наименование организации участника конкурса:

2 Руководитель организации (ФИО, тел.)

3 Название проекта:

4 Руководитель проекта (ФИО, тел.)

5 Юридический статус организации:

6 Дата и место регистрации организации:

7 Юридический адрес:

8 Фактический адрес:

9 Телефон/факс:

10 Адрес электронной почты:

11 Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН):

12 Банковские реквизиты организации участника:

135


1.1. Основной вид деятельности организации-участни-ка:

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

1.2. Опыт организации в проектной деятельности за по-следние 2 года:

(Описать по каждой программе, проекту)

Название программы/проекта:

Источник финансирования:

Место реализации:

Цель программы/проекта:

Целевая группа:

Полученные результаты:

1.3. Настоящим подтверждаем, что имущество нашей организации не находится под арестом, организа-ция не имеет ни от каких государственных органов предписаний (решений) о приостановлении эконо-мической деятельности и о признании организации несостоятельной (банкротом), и не находится в про-цессе ликвидации, нет задолженности нашей орга-низации по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или внебюджетные фонды.

________________ ________________ ________________Руководитель организации

Подпись ФИОМ.П.

136


2. Описание проекта.

2.1. Анализ ситуации:

• проанализировать проблемную ситуацию в целе-вых группах получателей услуг, выбранных для реализации проекта;

• описать взаимосвязь проблемной ситуации с по-требностями целевых групп проекта;

• сформулировать проблему, решаемую в результа-те реализации проекта;

• кратко обосновать, почему именно ваша органи-зация способна повлиять на изменение проблем-ной ситуации к лучшему.

2.2. Сумма гранта:

Размер запрашиваемого финансирования (тыс. сом):

Собственный вклад (тыс. сом):

Привлеченные средства (тыс. сом):

Период реализации проекта (месяцев):

2.3. Цель проекта (Кратко представить идею проекта, его содержание и наиболее важные результаты, которые будут получены):

2.4. Задачи проекта (Перечислить):

137


2.5. Целевая группа проекта:

(Привести данные о численности и дать качествен-ную характеристику целевой группы получателей услуг, указать территорию, которую охватывает проект (город, район, область)

2.6. Механизм реализации проекта:

(Раскройте деятельность по проекту, виды услуг и помощи для ваших целевых(ой) групп(ы), которые вы разработаете или усовершенствуете и примени-те в рамках реализации проекта. Представьте рас-крытое, детальное описание форм деятельности)

2.7. Какими ресурсами для выполнения данного проек-та обладает организация (трудовыми, технически-ми, информационными и т.п.)?

(Сделайте описание достаточно конкретным, на-пример, указать какой уровень квалификации пер-сонала, организации-участника, какое оборудова-ние/материалы, методики и т.д. будут применяться)

2.8. Список исполнителей проекта:

N п/п ФИО Долж-

ность

Функциональные направления в

проекте

Образова-ние, квали-

фикация

Опыт работы

138


2.9. Рабочий план реализации программы (проекта):

N п/п

Меропри-ятие/дей-

ствие

Органи-заторы/исполни-

тели

Численность получателей услуг (целе-вая группа)

Сроки испол-нения

Ожида-емый

результат

2.10. Бюджет программы (проекта):

N п/п

Наи-мено-вание расхо-

дов

Цена за

еди-ницу

Ко-личе-ство

Об-щая

сумма

Финансирование

Соб-ственные средства органи-зации

Привле-ченные

сред-ства,

гранты

Из средств

запраши-ваемой суммы

2.11. Ожидаемые результаты программы (проекта):

(Опишите, какие конкретные результаты планиру-ется получить после реализации проекта)

2.12. Препятствия (риски) в реализации программы (проекта):

(Укажите возможные препятствия в ходе реализа-ции проекта и пути их преодоления)

139


2.13. Критерии оценки результатов программы (проек-та):

(Каким образом сможете оценить эффективность вашей программы (проекта), критерии, методы оценки, кто будет оценивать достижение постав-ленных задач и помеченных результатов)

2.14. Механизм дальнейшего устойчивого саморазвития:

(Источник финансирования после окончания гран-товых средств)

3. Информация о партнерских организациях, которые будут участвовать в реализации данного проекта.

(Предоставить информацию по каждой организации и приложить официальные письма-поддержки, постанов-ление местных кенешей (МГА/МСУ), рекомендательные письма от ГУСР/РУСР, международных организаций)

Название организации:

Контактный адрес:

Телефон:

Ответственное лицо:

Роль организации в проекте (максимально конкретно):

________________ ________________ ________________Руководитель организации

Подпись ФИОМ.П.

140


Примечание:

Заработная плата и командировочные расходы исполните-лям проекта оплачиваются в соответствии с постановления-ми Правительства Кыргызской Республики:

• «Об условиях оплаты труда некоторых категорий ра-ботников системы социальной защиты населения» от 19 апреля 2011 года N 170;

• «Об установлении норм командировочных расходов и по-рядке их возмещения» от 26 августа 2008 года N 471;

• «Об утверждении Положения «Об особенностях регулиро-вания труда совместителей» от 14 марта 2000 года N 135.

141





ОПИСЬ ДОКУМЕНТОВ, представляемых для участия в Конкурсе

социальных программ (проектов)

_________________________________________________наименование темы Конкурса


Настоящим (наименование организации-участника) под-тверждает, что для участия в конкурсе (наименование кон-курса) нами направляются нижеперечисленные документы.

N п/п Наименование Кол-во

листов

1 Заявка на участие в Конкурсе социальных программ (проектов)

2 Копия свидетельства о регистрации орга-низации

3 Копия устава (положения) организации

4 Резюме и копия дипломов основных испол-нителей проекта

5 Дополнительные материалы (копии публи-кации, рекомендательные письма, сертифи-каты) если таковые имеются

142


Все документы должны быть подписаны руководителями (уполномоченными лицами) и скреплены соответствующей печатью, все страницы представленных документов должны быть завизированы уполномоченным лицом организации-участника конкурса.

_______________ _______________________________(дата) (подпись руководителя)

М.П.

Примечание:

Победителям Конкурса необходимо представить в Ми-нистерство перечень обязательных документов в соот-ветствии с пунктом 14 Положения о порядке проведения Конкурса социальных программ (проектов), утвержденных постановлением Правительства Кыргызской Республики от 24 января 2009 года N 41.

143





ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЙ ОТЧЕТ о выполнении деятельности по проекту

Отчет содержит следующие основные характеристики и материалы:

1 Отчетный период (месяц, год)

2 Дата сдачи отчета

3 Оценочное описание произведенных (не-произведенных и по каким причинам) работ за данный промежуток времени

4 Кем и в какое время указанные работы про-водились

5 Какие были достигнуты результаты

6 Соответствие достигнутых результатов по Плану (Приложение 1)

7 Перечень проведенных мероприятий в рамках данного периода с указанием срока, места и участников их проведения

8 Сведения о сотрудничестве с другими не-коммерческими, коммерческими и государ-ственными организациями

144


9 Сведения о численности лиц, которым ока-зывались услуги, краткая характеристика особенностей целевой группы

10 Примечания (возникшие трудности, чрез-вычайные ситуации и пр.)

Приложения к отчету:

• публикации, видео-, аудио- и прочие материалы;

• несколько примеров положительных отзывов;

• копии списков участников, программы семинаров, от-четы и материалы по семинарам.

Перечень заключенных (расторгнутых) в данный период договоров (в том числе трудовых), соглашений с указанием сторон.

Копии указанных документов прилагаются к данному от-чету.

М.П. ___________________________ Подпись исполнителя

145


Приложение 2

Сессия 1. Матрица «Самооценка своего НКО»

Задание: Каждому предлагается заполнить Матрицу, прове-ряя наличие или отсутствие указанных в 1-ом столбце объ-ектов/действий НКО, если они имеются, то во 2-ом столбце - «ЕСТЬ» поставить цифру «один» (за положительный ответ), тогда в этом случае в 4-ом столбце надо дать «Оценку каче-ству исполнения» по пятибальной системе, где 5 – Отлично, 4 – Хорошо, З – Удовлетворительно, 2 – Неудовлетворитель-но, 1 – Не выполняется. Если указанные объекты/действия отсутствуют, то в 3-ем столбце – «НЕТ» поставить «V».

В заключение суммируются набранные баллы за наличие указанных объектов/действий НКО, которые оцениваются каждый отдельно.

Параметры для оценки НКО

Оценка на наличие Оценка

качества исполненияЕсть Нет

1 2 3 4


Наличие Устава организации

Наличие Свидетельства о государственной регистрации

146





1 2 3 4

Имеются распорядительные документы (постановления, приказы, распоряжения)

Протоколы заседаний учредителей, Правления /Наблюдательного Совета НКО, ревизионной комиссии/внутренней аудиторской группы

Имеются протоколы собраний членов НКО

Заключены трудовые соглашения/договора об оказании услуг со штатными сотрудниками,привлеченными специалистами

Контракты с привлеченными специалистами/экспертами и волонтерами

Налажена система делопроизводства в НКО

147





1 2 3 4

2. Финансовая жизнеспособность

Ведется бухгалтерский учет в соответствии с законодательством, отчетность

Ведется налоговая отчетность

Имеется банковский счет

Наличие денег на счету

Нет долгов по платежам

Имеются доходы от депозитов

Проводится ежегодный аудит организации

Опыт работы с внутренними инвестициями

Опыт работы с внешними инвестициями

Выплачиваются членские взносы

148





1 2 3 4

Имеется постоянный донор

Оказывают платные услуги

Ведется предпринимательская или хозрасчетная деятельность

3. Материально-техническая база НКО

Наличие офиса (форма собственности, месторасположение)

Наличие необходимой мебели

Наличие оргтехники (компьюте-ры, принтер, ксерокопия)

Доступ в интернет

Наличие автотранспорта НКО

Наличие помещения для проведе-ния обучения, оказания услуг

149





1 2 3 4

Наличие производственного помещения для предпринимательской или хозрасчетной деятельности

Наличие копировальной/типографской техники

4. Трудовой потенциал

Наличие штатных сотрудников НКО

Наличие привлеченных специалистов/экспертов

Наличие волонтеров

Привлечение партнеров

Вовлечение бенефициаров к сво-ей деятельности

5. Деятельность НКО

Работа с бенефициарами, целевой группой

150





1 2 3 4

Исполнение грантовых проектов

Исполнение государственного заказа

Оказание услуг населению (качество, доступность, охват)

Взаимодействие с другими НКО

Взаимодействие с местной властью

Взаимодействие с местным бизнес-сектором

Организация социально значимых акций на местах

Участие в разработке и обсуждении программ развития айыльного аймака

Участие в социально значимых акциях

Проведение исследований (соцопрос, фокус-групп, интервью)

151





1 2 3 4

Разработка пособий, буклетов, плакатов

Проведение общественных слушаний (по бюджету и др.)

Проведение обсуждений/экспертизы законопроектов

Организация/участие в общественной экологической экспертизе

Отчеты перед местным сообществом

Связь со средствами массовой информации (СМИ: газеты, радио, телевидение)

6. Уровень профессионализма НКО

Соответствующая квалификация у команды по профилю НКО

Общественное признание (лидер-ство) в рамках своей миссии

152





1 2 3 4

Эффективность работы с целевыми группами/бенефициарами

Навыки стратегического планирования

Владение методами мониторинга и оценки

Умение оформлять официальные документы (запросы, пресс-релизы)

Ораторские способности штатных сотрудников НКО

Тренерские навыки

Уровень партнерства (взаимосвязи и взаимодействия)

Опыт социальной мобилизации населения

Имеет авторские наработки, пу-бликации

153





1 2 3 4

Опыт в проведении эдвакаси-кампании (информационной кампании)

7. Информационно-технологи-ческое обеспечение НКО

Наличие информационной ком-муникационной стратегии НКО

Имеется библиотека справочно-информационных документов, литературы и др.

Имеются система документиро-вания и делопроизводства (но-менклатура дел, архивация и др.) и соблюдаются правила/требова-ния по документированию

Имеются папки с отчетами по выполненным проектам

Имеется свой сайт, страничка в контакте на фейс-буке (FB) в интернете

154





1 2 3 4

Выработана своя информационная база данных

Система информационной безопасности

8. Организационные возможности НКО

Сложившаяся структура и система управления в НКО

Сложившаяся система мотивации труда

Сложившаяся корпоративная культура и обычаи

Сложившаяся управленческая команда

Наличие сети филиалов в других регионах, селах

Наличие сети партнерских организаций

155





1 2 3 4

Сами являются членами сети партнерских организаций, ассоциаций

Наличие Этического кодекса НКО

9. Имидж НКО в обществе

Репутация среди бенефициариев

Репутация среди стейкхолдеров (госорганы и органы МСУ, доноры и др.)

Репутация среди партнеров

Наличие логотипа/бренда (брендинг)

Руководство «Ресурсы организаций гражданского общества:

современные методы и формы привлечения»

Составители руководства:

Г.Ш. Баймамбетова, И.Н. Байназаров, Д.К. Тиленова

Иллюстратор: Сергей Марченко

Формат 60х84 1/16.Объем 9,75 п.л.

Бумага офсетная. Печать офсетная.Тираж 500.

Отпечатано в типографии ОсОО «V.R.S. Company»г. Бишкек, Кыргызская Республика

E-mail: [email protected]

РУКОВОДСТВО Ресурсы...

Documents