Системы управления персоналом в России 2009 · 1 (126)...

1 (126) Москва 117218 а/я 40 TAdviser

8 (901) 526-33-31, [email protected] www.tadviser.ru

Системы управления персоналом (HRMS) в России 2009

pdf-версия открытого обзора www.tadviser.ru/articles/58715/ (лето 2009)

Краткая версия аналитического отчета (pdf-версия открытого обзора на портале TAdviser)

Полную версию платного отчета " HRM-системы: самое полное исследование в России"

можно заказать в Центре TAdviser цена 27500 рублей

www.tadviser.ru/reports






СОДЕРЖАНИЕ pdf-версии открытого обзора Определения и ответы на первые важные вопросы

Что такое и зачем нужны HRM-системы? Классификация систем и описание их стандартных функций Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему? "Портрет пользователя"

Мировой рынок HRM-систем

Объем, динамика, и структура мирового рынка средств автоматизации кадровых служб Ключевые технологии на мировом рынке HRM-систем Основные тенденции и прогнозы

Российский рынок HRM-систем

Общее описание российского рынка HRM-систем Рейтинг HRM-систем по функциональной полноте

Интервью с экспертами

Андрей Война: Наш HRM-проект был уникальным для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам Артем Натрусов: Экономия ЕСН и сокращение персонала, требующегося для учета, сразу обеспечили рентабельность проекта Евгений Васильев: Без изменений в компании эффективности не достичь Александр Жижин: сибирский опыт автоматизации HRM Михаил Лебедев: HRM для финансовых структур





Андрей Шабанов: SaaS-системы в управлении персоналом резко увеличат свою рыночную долю Сергей Шишов: EVOLA Take-To-Run - методология и программный продукт неразрывны

Обратите внимание: решения и проекты

Типовое Проектное Решение компании Molga на базе SAP ERP HCM Решение компании EVOLA Take-to-Run на базе SAP ERP HCM Проект: Внедрение системы управления персоналом HRB в ОАО «Кондитерское объединение СладКо» Проект: Внедрение «Система Alfa/Управление персоналом» в ЗАО «Корпорация «ГРИНН» Проект: Внедрение HRM-системы Quinyx WorkForce UCMS Group в представительстве Perfetti Van Melle

Арсенал CIO и HR-директора

Рейтинг HRM-систем по функциональной полноте Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации:

А насколько вообще нужна автоматизированная система? Решит ли автоматизация существующие проблемы? Каковы цели проекта? Каков возможный бюджет проекта? Будет ли у проекта реальная поддержка? Каковы автоматизируемые бизнес-процессы и требуется ли их оптимизация? Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания? Выбирать и внедрять систему самостоятельно или "пригласить специалистов"? Какие системы включать в первоначальный список? Что даст информационная система предприятию? Внедрение целесообразно?

Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем TCO: Сколько будет "стоить" информационная система?





Полную версию отчета

HRM-системы: самое полное исследование в России

можно заказать в Центре TAdviser цена 27500 рублей

www.tadviser.ru/reports 8 (901) 526-33-31

• 26 подробно рассмотренных систем управления персоналом (HRM) • 297 HRM-интеграторов • Более 400 HRM-проектов в России • 523 страницы только фактов

Аналитики центра TAdviser объявили о завершении исследования систем управления персоналом (HRM), представленных на российском рынке. В ходе подготовки отчета эксперты рассмотрели все решения данного класса, доступные в России. Согласно полученным результатам было выявлено 26 «живых» HRM-систем, 17 из которых создаются в нашей стране.

Основной задачей подготовленного отчета являлся сбор максимально полной и достоверной информации о функционале HRM-систем, стоимости их внедрения и использования (ТСО), а также об опыте уже реализованных проектов в России. В ходе исследования собраны данные более чем о 400 проектах по внедрению автоматизированных систем управления персоналом в нашей стране.

Для анализа возможностей представленных на российском рынке HRM-систем использовались как открытые источники информации, к которым относятся новостные материалы, рекламные и технические материалы поставщиков, периодические публикации в прессе и обсуждения на тематических форумах, так и закрытые, в частности, внутренняя информация поставщиков HRM-систем и собственные материалы исследователя.

В отчете приведены данные о текущем положении дел на мировом и российском рынке HRM-систем, описаны функции, присущие современным системам мирового уровня, приведены описания наиболее востребованных сегодня на рынке отечественных и зарубежных решений по автоматизации управления трудовыми ресурсами. Кроме этого, выполнено сравнение функциональных возможностей рассмотренных решений и приведён оценочный расчет





совокупной стоимости владения (TCO) систем, даны методические рекомендации по выбору HRM-системы и его обоснованию.

Кому будет интересен отчет Отчет будет интересен компаниям, перед которыми сегодня стоит (или возникнет в ближайшем будущем) задача построения современной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами либо её обновления. Информация, собранная в отчёте, поможет выбрать оптимальное по функциональности и стоимости HRM-решение, которое сможет обеспечить работу в соответствии со стратегическими целями компании и конкретными условиями, сложившимися в области управления её персоналом. Также отчет предназначен для поставщиков HRM-систем и компаний-интеграторов. По каждой из систем также приведен список основных партнеров, внедряющих данную систему с указанием партнерского статуса.

Данные, приведенные в отчёте, были получены у разработчиков 26 рассмотренных программных решений по автоматизации функций HR-подразделений, обработаны, дополнены на основе собранных дополнительных данных, систематизированы и представлены в удобном для восприятия и анализа виде. Вся информация актуальна по состоянию на ноябрь 2008 года

Содержание закрытого отчета Методика проведения исследования Предпосылки и цели исследования Что такое и зачем нужны HRM-системы? Классификация систем и описание их стандартных функций "Портрет пользователя": Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему? Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем Методические рекомендации по выбору системы, его обоснованию и согласованию

Краткий обзор рынка HRM-систем Объем, динамика, и структура мирового рынка средств автоматизации кадровых служб

Ключевые технологии на мировом рынке HRM-систем Общее описание российского рынка HRM-систем

Описание систем:

mySAP HCM -функциональные блоки -техническая информация -информация о вендоре -партнеры по внедрению mySAP HCM в России -проекты по внедрению (заказчик, год, численность персонала, дополнительно) -пример внедрения (то же по всем системам ниже)





Oracle HRMS IFS Applications: HRM БОСС-Кадровик Scala "Управление персоналом" QUINYX WorkForce Галактика ERP: Контур управления персоналом ИНЭК-Персонал AGroup HRB Система Alfa/Управление персоналом Global-HRM, Global-Salary "Компас: Управление персоналом" "Монолит: Персонал" "1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0" StepStone Total Talent Management Solution "АиТ:\Управление персоналом" КАС "Бизнес Люкс": Управление персоналом КИС Малахит™: «Управление персоналом» КИС «ОАЗИС» Dynamics AX "Управление персоналом", "Расчет зарплаты" Капитал CSE «Управление персоналом», «Расчет заработной платы» Dynamics NAV "Персонал и зарплата" Флагман: Управление персоналом Парус: "Управление персоналом" КИС "Трудовик" KCT-'M-3: Управление персоналом

Сводная таблица по функционалу рассмотренных систем Сводная таблица по проектам Сводные данные по стоимости владения Рейтинг информационной открытости вендоров Скачать полное содержание отчета и список таблиц - HRM_2009_content.pdf Все HRM-системы сравнивались по наличию 29 функциональных модулей, доступных в решениях самого высокого класса: Организационный менеджмент 1. Управление организационной структурой 2. Штатное расписание 3. Расстановка кадров

Организация различных видов учета 4. Кадровый учет и документооборот 5. Табельный учет 6. Пенсионный (персонифицированный учет) 7. Регламентированная отчетность 8. Хранение истории





Управление кадрами 9. Подбор кадров 10. Планирование персонала 11. Аттестация персонала 12. Деловая оценка персонала 13. Управление компетенциями 14. Развитие кадрового резерва 15. Управление карьерой 16. Управление мотивацией 17. Компенсационный пакет Развитие персонала 18. Управление обучением 19. Электронное обучение 20. Управление повышением квалификации 21. Управление переподготовкой кадров Финансово-расчетные функции 22. Расчет заработной платы 23. Прочие расчеты с персоналом 24. Автоматический расчет налогов и отчислений 25. Планирование затрат на персонал 26. Глобальная система НСИ 27. HR-портал 28. Информационное самообслуживание (ESS) 29. Аналитика по персоналу

В полном отчете TAdviser приводится подробное описание всех функциональных модулей систем и сравнительная таблица их возможностей.

Особое внимание в исследовании аналитиков центра уделяется не только сравнительному анализу HRM-систем, но и проблемам, связанным с их внедрением. В каких случаях автоматизация управления персоналом может действительно помочь? Какова классификация систем и описание их основных функций? Какие способы внедрения систем существуют, и с какими проблемами чаще всего сталкиваются пользователи? На эти и другие актуальные вопросы даются ответы в подготовленном отчете.

Отдельная глава посвящена методическим рекомендациям по выбору системы, обоснованию и согласованию этого выбора с топ-менеджерами компании-заказчика. Собраны уникальные данные о «цене вопроса»: стоимости внедрения каждой из систем и стоимости ее использования (ТСО).

Чтобы заказать отчет, пожалуйста, отправьте заявку по адресу [email protected] и с Вами свяжется наш менеджер. Телефон: 8 (901) 526-33-31.





COPYRIGHT

Авторские права на настоящий обзор принадлежат Центру TAdviser.

Полное или частичное копирование отчета без разрешения правообладателя

является нарушением авторского права и может иметь юридические последствия в

соответствии с действующим законодательством.

© TAdviser, 2009

Зарегистрированные товарные знаки, упомянутые в исследовании,

принадлежат их законным владельцам.





Что такое и зачем нужны HRM-системы? Приступая к подготовке проекта по внедрению HRM-системы необходимо четко представлять каковы возможности и ограничения существующих систем данного класса. Английская аббревиатура "HRM" обозначает "Human Resource Management", что дословно переводится как "управление человеческим ресурсом". Синонимами этого термина в англоязычной литературе являются также "HCM" ("Human Capital Management", в переводе - "управление человеческим капиталом") и "WFM" ("WorkForce Management", по-русски - "управление рабочей силой"). В русскоязычных текстах, как правило, применяется термин "управление персоналом", хотя также встречается "управление трудовыми ресурсами" и "управление человеческим капиталом". Под HRM-системой нами понимается автоматизированная комплексная система управления персоналом. По сравнению с традиционными системами автоматизации кадрового учета и расчета зарплаты HRM-системы обладают расширенной функциональностью. Кроме учетного (кадровый учет, штатное расписание, документооборот, учет рабочего и неотработанного времени, пенсионный и военный учет и др.) и расчетного (зарплата, налоговые выплаты, надбавки и вычеты и т.п.) контуров, обрабатывающих количественные данные, подобные системы также включают в себя как таковой HR-контур, предназначенный для работы с качественными показателями персонала. «Качественная» функциональность HR-контур обеспечивает автоматизацию таких функций, как мотивация персонала, ведение "профилей компетенций сотрудников", "управление карьерой", оценка персонала, управление обучением (повышение квалификации), дистанционное обучение, анализ эффективности персонала, анализ соответствия сотрудника занимаемой должности, планирование потребности в персонале и движения персонала, формирование кадрового резерва. Также, он обеспечивает "самообслуживание персонала" (удаленный доступ сотрудников, в т.ч. через Интернет, к учетным данным о них с возможностью корректировки части из них), а также поддержку HR-портала в Интернет, с публикацией и оперативным обновлением данных по вакансиям, новостей компании, регистрацией резюме, заполняемых в онлайновом режиме, автоматизированным анализом этих резюме и отбором потенциальных кандидатов на должность и т.п. Львиная доля функций управления трудовыми ресурсами пришла из западной практики, но, например, повышение квалификации не является экзотикой для отечественной традиции управления персоналом, а формирование кадрового резерва вообще заимствовано из советской методологии. Тем не менее, до сих пор





на большинстве отечественных предприятий эти функции используются не полностью или вообще не востребованы, хотя интерес к ним постоянно растет. Распространение HRM в России В первую очередь, специалисты по HR и полноценные HRM-системы появляются в российских представительствах зарубежных компаний, следом за ними идут крупные отечественные компании, использующие западные методики управления, а также компании с большой текучестью кадров, компании же, которые управляются "по старинке", реже прибегают к методикам управления трудовыми ресурсами. Кроме этого, существует градация степени использования HR-функций и в зависимости от отраслевой специализации предприятий. По нашим данным, менее всего популярно управление трудовыми ресурсами в производственном секторе экономики, а более всего – в сфере обслуживания. Соответственно, чем ближе основной вид деятельности организации к сфере обслуживания, тем более востребовано расширенное управление персоналом. По нашему мнению, такое распределение спроса на методы и средства управления трудовыми ресурсами обусловлено существенно разным участием затрат на труд в себестоимости продуктов и услуг в разных отраслях. В сфере услуг доля оплата труда может достигать 70%-80% себестоимости готового продукта, тогда как в отечественной промышленности она часто не превышает 13%-15%. Таким образом, для промышленных предприятий человеческий капитал не является критичным ресурсом, тогда как в сфере обслуживания это именно так. Это же наблюдение позволяет сказать, почему полнофункциональные HRM-системы широко распространены в ведущих странах мира и только начинают широко применяться у нас. Очевидно, что в указанных странах, бóльшая часть прибавочной стоимости создается в сфере услуг, что и вынуждает в условиях достаточно жесткой конкуренции оптимизировать расходы на персонал и повышать его эффективность. Основные задачи HRM-систем HRM-системы позволяют решить две основных задачи: упорядочить все учетные и расчетные процессы, связанные с персоналом; и снизить потери, связанные с уходом сотрудников. Эффект от решения первой задачи достаточно очевиден и заключается в устранении двойного ввода данных, сведении их в единую базу с возможностью полного анализа и генерации отчетности, исключении появления "мертвых душ", своевременности и корректности расчета и





начисления заработной платы, налоговых отчислений и т.п. Но его можно добиться и при помощи обычных систем автоматизации кадрового учета и расчета зарплаты. Важность же решения второй задачи не всегда адекватно оценивается отечественными менеджерами высшего звена. По данным American Management Association, потери, связанные с заменой потерянного компанией сотрудника могут составлять от 30% до 150% от его годового оклада, в зависимости от уровня его знаний и навыков. Учитывая, что, по некоторым оценкам, затраты, связанные с персоналом, составляют примерно 36% от доходов крупных компаний, текучесть кадров оказывается серьезной проблемой, которая может существенно ухудшить показатели общей эффективности организации. Таким образом, HRM-системы можно, в определенном смысле, назвать "CRM-системами наоборот", привлекающими и удерживающими не покупателей, а собственных сотрудников компаний. Разумеется, методы здесь применяются совершенно иные, но общие подходы схожи. Акопов Артем Аркадьевич, бизнес-архитектор, компания Molga: Предприятия сферы обслуживания (малый и средний бизнес) используют в основном простые HR-системы для учета персонала и расчета заработной платы. Производственным предприятиям (средний и крупный бизнес) необходимы полноценные HRM-системы для максимального применения «Качественной функциональности». Именно на больших предприятиях можно ощутимо увеличить качество управления персонала и сократить затраты на операционную деятельность. В настоящий момент на крупных Российских производственных предприятиях процент затрат на оплату труда в себестоимости продукции достигает 60%. А именно на таких предприятиях, учитывая обороты продукции, крайне важно оперативно и точно знать себестоимость продукции. Следовательно к функциям системы HRM по расчету заработной платы и планированию затрат выставляются самые высокие требования по точности и производительности. Целями HRM-системы являются следующие задачи: • привлекать, удерживать и мотивировать лучший персонал; • достигать реализации стратегических целей компании, декомпозируя их до

уровня каждого сотрудника; • реализовывать развитие и обучение кадрового потенциала в соответствии с

целями компании и ее подразделений; • осуществлять стратегическое планирование организационных изменений и

формировать бюджеты; • своевременно принимать эффективные решения, основываясь на точном и

всестороннем информацинном анализе; • с низкими затратами и оптимально осуществлять учетные функции в области

управления персоналом.





Классификация HRM-систем и описание их стандартных функций HRM-системы делят на «расчетные», «учетные» и системы управления трудовыми ресурсами по уровням автоматизации управления персоналом, которые соответствуют этапам развития прикладных программных решений для кадровых служб. Полнофункциональные HRM-системы, соответственно, включают в себя «учетный контур», «расчетный контур», «HR-контур», а также функции генерации отчетности. В настоящее время принято выделять три уровня автоматизации управления персоналом компании: автоматизация расчета зарплаты, автоматизация кадрового учета и автоматизация управления трудовыми ресурсами. Эти уровни соответствуют этапам информатизации управления персоналом и отражают ее хронологический порядок. Действительно, автоматизация сперва затронула рутинные и наиболее трудоемкие операции, в первую очередь – расчет зарплаты, начислений и удержаний, а также соответствующих налоговых выплат. В то же время, указанные операции хорошо поддаются автоматизации, так как, во-первых, являются вычислительными, а, во-вторых, четко регламентированы, что позволяет легко их алгоритмизировать. Автоматизация первого уровня естественным образом вызвала переход ко второму, так как без него необходимо было постоянно заносить в систему данные кадрового учета, что вызывало дополнительные трудозатраты, а, кроме того, дублировало "бумажный" кадровый учет. Таким образом, ведение штатного расписания, учет кадров, кадровый документооборот, табельный учет и подобные функции также были автоматизированы. В силу того, что в данном случае автоматизировались уже бизнес-процессы, системы автоматизации кадрового учета были в организационном плане сложнее, чем "расчетные" системы. Исторический фактор Управление человеческим капиталом в СССР носило социальную направленность и, насколько нам известно, практически ограничивалось повышением квалификации сотрудников, планированием служебного роста сотрудников и формированием кадрового резерва (в том числе, для замены ушедших в декретный отпуск сотрудниц, а также повышенных в должности специалистов). В силу отсутствия как таковой конкуренции между предприятиями в советской экономической системе этим функциям не





придавалось такого значения, как в западных странах, где их развитие обуславливалось экономической необходимостью. Указанная разница в акцентах повлияла и на средства автоматизации: отечественные системы остановились на втором уровне, зарубежные же развились до третьего. «Не формальная» автоматизация Автоматизация HR-функций является наиболее трудной с технологической точки зрения, так как в данном случае автоматизированная система должна работать с трудно формализуемыми или вообще неформализуемыми параметрами, часть из которых вообще имеет прямое отношение к психологии. В "профиле компетенций сотрудника", кроме традиционных для учета параметров (таких как уровень образования, специальность, опыт работы) учитываются такие показатели, как адаптивность, лидерские качества, способность работать в коллективе, открытость мышления и аналогичные, "посчитать" которые просто невозможно, в силу субъективного характера их трактовки. Здесь одну из главных ролей играет методология управления трудовыми ресурсами. По большому счету, HRM-системы как раз и являются инструментом реализации той или иной методологии. Классификация HRM-систем В зависимости от реализации того или иного уровня автоматизации можно достаточно условно классифицировать и непосредственно HRM-системы. Так, существуют решения, направленные исключительно на автоматизацию расчета зарплаты. Их принято называть системами первого уровня. Более развитие системы позволяют рассчитывать зарплату, формировать и вести штатное расписание, отражать движение кадров и т.д. Они относятся к системам второго уровня. Наиболее комплексные решения позволяют проводить аттестацию сотрудников, составлять "портреты" специалистов, разрабатывать индивидуальные программы их обучения и служебного продвижения и т.д. Это системы третьего уровня. Решения первого уровня зачастую представляют собой предварительно настроенный, так называемый "коробочный" продукт. Но их низкая функциональность и невозможность дальнейшей настройки существенно ограничивают круг потенциальных пользователей. Системы второго уровня сегодня все чаще подходят очень близко к решениям третьего уровня, и провести четкую грань между ними все сложнее. Это связано с тем, что, как отмечают многие эксперты и игроки рынка, в последние годы заказчики проявляют все большее внимание именно к управленческому функционалу HRM-системы. Системы третьего уровня, как правило, уже не являются самостоятельными, а входят в качестве специализированного модуля в системы комплексной автоматизации предприятий (ERP-системы). В то же время, существуют и отдельные HRM-системы третьего уровня, обладающие возможностями интеграции с целым рядом популярных ERP-систем.





Чем полнее, тем лучше В настоящее время, в силу упомянутого выше факта приближения систем второго к системам третьего уровня, возможно, корректнее говорить не об уровне HRM-системы, а полноте ее функционального наполнения. С этой точки зрения можно классифицировать существующие сегодня продукты на: "учетно-расчетные" системы (которые также можно подразделить на "расчетные", "учетные" и собственно "учетно-расчетные" системы), HRM-системы с неполной функциональностью и полнофункциональные HRM-системы. Что касается функционального наполнения современных HRM-систем, то сегодня (в России) оно, как правило, включает в себя: Учетный контур

• ведение организационной структуры предприятия; • составление и ведение штатного расписания; • ведение учетных карточек сотрудников; • кадровый документооборот; • пенсионный учет; • военный учет; • табельный учет; • учет больничных; • учет командировок; • учет отпусков и отсутствия; • учет различных видов стажа.

Расчетный контур • расчет заработной платы; • расчет командировочных расходов; • расчет начислений и удержаний; • оформление и расчет нарядов на выполнение работ.

HR-контур • управление кадровым бюджетом; • ведение "профилей компетенций" сотрудников; • управление мотивацией персонала; • планирование использования персонала; • управление данными кандидатов для найма; • управление квалификационными требованиями и системой аттестации; • управление обучением и переподготовкой; • дистанционное обучение; • анализ эффективности персонала; • управление оценкой персонала; • анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям; • моделирование и оптимизация штатного расписания; • "информационное самообслуживание" сотрудников.

Отчетные функции (распределенные по системе)





• формирование регламентированной отчетной документации для контрольных органов (в т.ч. для ее сдачи в электронном виде);

• формирование регламентированной отчетности для управляющей компании; • формирование регламентированной внутрифирменной отчетности; • формирование различных статистических отчетов для менеджмента и HR.

Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему? Портрет пользователя Работающая HRM-система позволяет серьезно сократить число ручных операций по работе с документами, снизить число и повысить точность при расчете заработной платы, налогов и других отчислений, реализовать полноценное управление трудовыми ресурсами и не дать потерять их. Предприятия, для которых это важно, должны внедрять соответствующие программные решения. Можно выделить, по крайней мере, три причины для внедрения современной HRM-системы: большая численность персонала; высокая сложность расчетных операций по заработной плате; и актуальность задачи управления "человеческим капиталом". В первом случае возникает перегрузка специалистов кадровой службы в силу необходимости ведения соответствующей документации по всем сотрудникам с ручным оформлением всех необходимых бумаг, а также из-за большого объема расчетов, связанных с начислением заработной платы, определением налоговых выплат и т.п. Как правило, с ростом численности персонала растет и число ошибок в кадровом учете, снижается достоверность результатов расчета зарплаты, могут возникать задержки с её выплатой. Внедрение HRM-системы позволяет вести кадровую документацию и поддерживать документооборот в электронном виде, минимизирующем ручной ввод данных, исключающем дублирование учетных записей сотрудников, обеспечивающем их блокирование для уволенного персонала, а также дающем возможность оперативно выполнять расчет зарплаты и всех связанных начислений и удержаний с высокой степенью доверия к полученным результатам. В подобных случаях, по существующим оценкам, экономический эффект от автоматизации отчетливо проявляется при численности персонала от 1.000 человек. Это не означает, что на предприятиях с численностью персонала, скажем, 500 человек внедрение HRM-системы будет неоправданным, просто эффект от её использования будет проявляться дольше.





Расчеты без ошибок Во втором случае перегрузка кадровой службы возникает из-за специфики оплаты выполненной сотрудниками работы. В ряде отраслей используются сложные методы расчета зарплаты, сумма которой может зависеть от таких факторов как квалификация специалиста (например, разряд), стаж его работы, условия труда (например, стесненные условия при проведении ремонтно-строительных работ), превышение нормы выработки, соответствие графику выполнения работ, сумма реализации товара, количество привлеченных клиентов, собранных заказов, заключенных контрактов и т.п. Кроме производственных отраслей сложный расчет оплаты труда может использоваться в торговле (где HRM-системы, фактически, интегрируются для этого с CRM-системами), сфере услуг (например, "телеком" или проектная деятельность), а также в сфере образования. Часто это дополняется одновременным использованием разных форм (как правило, повременной и сдельной) и систем (прямой индивидуальной или коллективной сдельной системы, сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельной, аккордной, простой повременной и повременно-премиальной) оплаты труда, а также различных их модификаций. В подобных условиях расчет заработной платы может быть очень трудоёмким даже при относительно небольшой общей численности персонала (100-200 человек)1. Применение HRM-системы в данном случае также окажет положительный эффект за счет снижения внутренних операционных издержек на расчет зарплаты, а также потерь из-за ошибок в расчетах и задержки начисления и выплаты зарплаты. «Человеческое» управление Задача управления трудовыми ресурсами неизбежно возникает в наукоемких отраслях и в сфере обслуживания, где он является основным фактором производства. Как правило, найти специалиста, который бы полностью соответствовал требованиям предприятия, в таких отраслях сложно (а в некоторых случаях и не всегда возможно). В таких условиях предприятия вынуждены "растить" кадры, занимаясь подготовкой специалистов, повышением их квалификации, планированием служебного роста и т.п. Здесь важным является оптимальное распределение соответствующих затрат (поскольку качественной обучение является





достаточно дорогостоящим) и, что еще более важно, удержание имеющихся сотрудников, так как уход подготовленного специалиста будет означать не только потерю вложенных в его подготовку средств, но и убытки от падения эффективности производства, а также аналогичные затраты (времени и денег) на подготовку нового специалиста. Кроме этого, лишь относительно недавно за рубежом был поднят вопрос об управлении знаниями в рамках компании, так как уход специалиста также ведет к невосполнимой потере накопленных им за время работы опыта, знаний и "ноу-хау". Связанные с этим моментом финансовые потери могут быть значительно более существенными, чем описанные выше. В такой ситуации работа по привлечению квалифицированных кадров, их развитию и удержанию приобретает особую важность для обеспечения конкурентоспособности организации и внедрение HRM-системы позволяет оптимизировать этот процесс. Правда, оценить прямую экономическую эффективность внедрения будет непросто, так как практически невозможно оценить несостоявшиеся потери. В то же время, оценка текучести персонала до и после внедрения HRM-системы позволит достаточно точно оценить ее эффективность для предприятия. Сергеев Андрей Николаевич, бизнес-архитектор, компания Molga: На вопрос: «Кому и когда необходимо внедрять HRM-систему?» я бы ответил так: динамично развивающимся компаниям и немедленно! Одна из серьёзных проблем компаний, расширяющих своё влияние на рынке, это управляемость. С данной проблемой в первую очередь сталкиваются «новообразовавшиеся» холдинги. Из-за несогласованности действий по управлению «человеческим капиталом» компании, разных подходов при составлении аналитики в подразделениях, происходит снижение скорости и качества принятия решений. Крупные компании, давно работающие на рынке, также имеют потребность во внедрении HRM-систем. И эта потребность в первую очередь обоснована «тяжеловесностью» процессов управления персоналом принятых в компании. Внедрение HRM-системы позволяет не только существенно оптимизировать процессы управления персоналом, но и определить стратегию развития: как каждого сотрудника компании, так и компании в целом. Привлекательность компании неразрывно связана с перспективой роста, которую может предоставить данная компания. Внедрение HRM-системы позволяет сделать процесс планирования карьеры и развития прозрачным как для сотрудников, так и для руководителей. В результате мы создадим команду успешных сотрудников. А успешные сотрудники это успешная компания.





Кому HRM нужнее Если попытаться построить обобщенный "портрет пользователя" HRM-системы в России (в частном секторе), можно указать следующие его параметры (некоторые из них являются взаимоисключающими):

• производственная, торговая, проектная или образовательная деятельность; • большая численность персонала; • сложная система расчета выплат; • территориально-распределенная организационная структура; • современный стиль управления компанией; • необходимость в широком использовании высококвалифицированных кадров; • высокая ценность накопленных специалистами знаний; • превышение спроса на специалистов над предложением.

Если хотя бы два из этих параметров присущи реальному предприятию, возможно, руководству стóит задуматься о внедрении HRM-системы (если это еще не сделано). (1) Впрочем, современные требования по подготовке отчетности (налоговая карточка, отчет по ЕСН и т.п.) делают работу кадровой службы весьма трудоемкой даже на малых предприятиях.





Объем, динамика, и структура мирового рынка средств автоматизации кадровых служб Мировой рынок систем автоматизации управления трудовыми ресурсами продолжает достаточно активно расти, несмотря на продолжающуюся консолидацию. Сильные игроки рынка удерживают свои лидирующие позиции, конкурируя друг с другом и увеличивая клиентскую базу. Вторым фактором роста является приход новых игроков и расширение ассортимента систем best-of-breed. В частности, одним из катализаторов роста рынка является развитие решений Performance and Compensation . По оценкам Forrester Research, объём мирового рынка HRM/HCM-решений к концу 2008 года должен достичь $6,5 млрд. При этом темпы его роста в ближайшие 3 года составят чуть менее 9%, что выше, чем на рынке ERP-решений, растущем на 3%-4% ежегодно. Исследователи AMR Research так же отмечают, что рынок HRM-систем растет более чем в 2 раза быстрее, чем рынок промышленных прикладных программ в целом и прогнозируют, что порог в $10 млрд. будет преодолен в пределах 5 лет. Если говорить именно о HRM-системах, то их доля в общем объеме рынка средств автоматизации кадровых служб, согласно Forrester Research составляет 58%. Остальные 42% оборота приходятся на решения best-of-breed. Приводятся следующие доли рынка, соответствующие «нишам», занятым специализированными решенями: системы автоматизации найма, Recruitment (9%), системы автоматизации учета труда, Workforce Management (13%), системы управления эффективностью и компенсациями, Performance and compensation (12%), системы управления обучением, Learning Management (8%). Структура предложения на рынке средств автоматизации кадровых служб





Факторы, влияющие на рост рынка Что касается динамики, то продажи как таковых систем класса HRMS, по оценкам Forrester Research, растут на 7% ежегодно, систем автоматизации найма и систем автоматизации учета труда – на 8%, систем управления обучением – на 13%, а систем управления эффективностью и компенсациями – на 17%.

Темпы роста доходов по сегментам рынка средств автоматизации кадровых служб, %

Источник: Forrester Research, 2008

По мнению аналитиков Gartner, в 2008 году одним из наиболее востребованных сегментов в области автоматизации управления персоналом стал Talent Management (управление развитием). В 2007-2008 годах HRM-вендоры демонстрировали высокие результаты, был завершен ряд значительных сделок по слиянию и поглощению. По мнению экспертов, результаты 2009 года будут слабее, но также достаточно положительными, тенденция к консолидации рынка сохранится. Стремление клиентов к сокращению затрат заставит их приобретать и внедрять решения сегмента Workforce Planning (планирования рабочей силы), которые помогут им более грамотно выстроить стратегию сокращения штатов. Вероятно, вендорам придется учитывать пожелания клиентов и также уделять максимум внимания автоматизации в этой сфере при разработке новых версий своего ПО. Лидеры рынка Журнал WorkForce Management ежегодно публикует собственные ранкинги разработчиков HRM-систем по числу компаний, использующих их программные продукты. По данным на октябрь 2008 года десятка лидеров такова:





Ранкинг вендоров HRM-систем по числу клиентов

* Компания Ascentis в ноябре 2007 года объединилась с EBS On Line. Ascentis HR ранее называлась HROffice, а Ascentis Payroll - ранее InstaPay. ** NuView Systems в октябре 2007 года приобрела Cort Software. Приведенный ранкинг нельзя считать исчерпывающим, поскольку компании SAP и iEmployee, которые участвовали в ранкинге 2007 года, в 2008 году не предоставили никакой информации, а корпорация Oracle не раскрыла данные о количестве клиентов. Отметим, что по итогам 2006 года SAP и Oracle занимали третью и четвертую позиции (9 500 и 8 000 клиентов соответственно), а компания iEmployee – 8 место (1 800 клиентов).





В 2006 году компания ADP (Automatic Data Processing) в ранкинге не участвовала, и видимо поэтому первое место занимала компания Kronos (с числом клиентов 23 000). Ceridian переместилась с 5 места (4 252 клиента в 2006 году) на третье, увеличив клиентскую базу практически в 5 раз (до 22 000 клиентов). Sage Software спустилась со второго места (19 730 клиентов в 2006 году) на четвертое (с 21 000 клиентов). Ключевые технологии на мировом рынке HRM-систем Во всех современных HRM/HCM-системах мирового уровня реализована функциональность «пользовательского» и «операционного» уровня (включающих «информационное самообслуживание», поддержку штатного расписания, кадровый, табельный учет, расчет заработной платы, доплат и отчислений). Ключевыми направлениями технологического развития HRM-систем сейчас является автоматизация найма, управления «талантами» и эффективностью персонала, а также управления обучением сотрудников. Кроме этого, весьма перспективной для HRM-решений является модель SaaS на базе Web-сервисов. Функции современных HRM-систем Согласно материалам Forrester Research, современные интегрированные HRM-системы содержат шесть основных функциональных блоков, неравномерно распределенных по трем технологическим уровням. Эту структуру можно представить следующим образом.

Функционал современной HRM-системы

«Пользовательский» уровень





«Стратегический» уровень

«Операционный» уровень





Как отмечается, в настоящее время «операционный» и «пользовательский» уровни хорошо проработаны практически во всех представленных на мировом рынке решениях. Основное же технологическое развитие наблюдается на «стратегическом» уровне, который реализовывают как поставщики комплексных решений HCM/HRM, так и разработчики специализированных решений. При этом технологическими лидерами вовсе не всегда являются финансовые лидеры рынка. Сергеев Андрей Николаевич, бизнес-архитектор, компания Molga: Развитие «стратегического» уровня, разработка новых решений и дальнейшее их внедрение позволит департаментам/отделам по работе с персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений, что повлечёт за собой сопоставление стратегических целей управления и кадрового потенциала компании. Руководителям кадровых служб внедрение таких решений поможет разработать и внедрить эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа всей имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления ценнейшим «человеческим капиталом». Развитие технологий «стратегического» уровня и их дальнейшее применение помогут адекватно мотивировать сотрудников на достижение требуемых результатов и добиться максимальной продуктивности «человеческого капитала». Технологические лидеры Компания Forrester оценивает вендоров HRMS по 104 критериям, относящимся к трем основным группам: текущие предложения, стратегия развития, представленность на рынке. Среди присутствующих на рынке разработчиков аналитики отбирали только компании и их системы, соответствующие следующим критериям:

• Функциональность систем охватывает, как минимум, все базовые операционные задачи HR (кадровый учет, расчет заработной платы, премий





и иных вознаграждений, компенсаций, возможности самообслуживания, контроль на соответствие нормативам).

• Поддержка системы и присутствие вендора на рынке США • Большинство клиентов имеют штат свыше 1000 человек • Среди клиентов есть компании, относящиеся к различным отраслям • Сами вендоры имеют годовой доход не ниже 50 млн. долларов или не менее

250 сотрудников Лидерами для крупных транснациональных компаний по данным на конец 2008 года по-прежнему признаны Oracle и SAP (оценивались продукты SAP ERP HCM 6.0, Oracle EBS 12.0 и Oracle PeopleSoft 9.0). Lawson Software полностью переписала свою систему Strategic Human Capital Management на Java, добавив в нее поддержку особенностей управления кадрами в транснациональных компаниях и блок управления развитием (талантами). Среди компаний, только недавно вошедших в число лидеров, аналитики отмечают Workday, предлагающую решение по модели SaaS.

Похожая картина получилась при оценке предложений для среднего рынка (аналитики Forrester ориентировались, прежде всего, на компании США). Из-за высокой стоимости владения Oracle и SAP здесь уступили лидерство компании Ultimate Software (на российском рынке не представленной). EBS, PeopleSoft и SAP выигрывают за счет развитой функциональности, но считаются более сложными в плане внедрения и поддержки.





Тенденции развития функциональности За последние несколько лет требования к HRM-системам изменились не сильно. Однако можно выделить несколько основных направлений развития функциональности:

• Управление развитием (Talent management). Профессионалы HR пока по-прежнему предпочитают использовать для решения этих задач приложения класса best-of-breed. Однако современные HRM-системы уже могут предложить довольно развитые возможности в части автоматизации процедур управления развитием, в частности в области управления эффективностью и компетенциями. А вот сферы управления обучением и планирования кадровых резервов в универсальных HRM-системах пока еще недостаточно развиты.

• Поддержка транснациональных компаний и локальных законодательств.

Крупнейшие ERP-вендоры Oracle и SAP остаются лидерами в области поддержки большого числа национальных языков, валют, стандартов представления времени, а также локальных регламентов и норм. Однако остальные разработчики активно инвестируют в развитие этих областей, поскольку решения для автоматизации управления персоналом в крупных транснациональных компаниях остаются весьма востребованными на рынке. Кроме того, поддержка локальных законодательных норм расширяет возможности для продвижения систем в различных странах и способствует увеличению продаж.





• Аналитика и отчетность.

Эти модули, как правило, не имеют достаточно развитых и дружественных пользователю интерфейсов. Несмотря на длинные перечни реализованных в системах типовых отчетов и графиков, возможности конечных пользователей в части получения необходимой им аналитики по-прежнему ограничены. Однако в некоторых HRM-системах уже начали появляться встроенные аналитические блоки с поддержкой наглядных информационных панелей.

• Организационные структуры.

Для кадровых систем возможность наглядно изображать различные иерархические схемы является весьма востребованной. Такие схемы могут использоваться для изображения организационной структуры компании, процессов документооборота, планирования кадровых резервов. Однако многие HRM-системы для этих целей предлагают использовать внешние инструменты сторонних разработчиков (plug-ins). Аналитики отметили лишь две системы - от Lawson Software и от Workday - которые теперь включают в себя собственные инструменты для рисования иерархических схем.

Основные тенденции и прогнозы развития мирового рынка HRM Несмотря на относительную зрелость мирового рынка HRM-систем, многие западные компании до сих пор остаются приверженцами «лоскутной» автоматизации, а предлагаемые вендорами комплексные решения зачастую содержат пробелы в функциональности. Переход иностранных компаний к стратегическому управлению трудовыми ресурсами стимулировал развитие сотрудничества вендоров интегрированных HRM-систем и разработчиков решений best-of-breed, а также поглощения вторых первыми. Активно развивается применение модели «ПО как услуга» и растет роль сектора СМБ. В Америке до сих пор пользуются «самописным» ПО Существующие данные позволяют говорить о том, что до настоящего времени HRM-системы применяются, в основном, для «покрытия» потребностей в функциях кадрового учета и расчета зарплаты. Что же касается такой функциональности, как управление компенсациями, управление «талантами» и эффективностью персонала, а также управление карьерой, то значительная часть компаний все еще реализует ее при помощи «самописных» систем.





Реализация основных функций HRM-систем в современных компаниях

(на основе опроса 250 американских компаний)

Сложившаяся ситуация и тот факт, что спрос на решения для «стратегического» управления трудовыми ресурсами постоянно растет, стимулировали развитие интегрированных и специализированных решений именно в этом направлении. Поставщики интегрированных HRM-систем (по большей части, входящих в состав систем ERP) стали добавлять «пропущенные» функции в свои решения, появились и продукты best-of-breed для их реализации. По данным AMR Research, основными составляющими роста рынка HRM-систем сегодня являются продажи модулей или продуктов, автоматизирующих управление «талантами» и эффективностью персонала (ежегодный рост на 20%) и управление обучением (10,5%). Неплохой рост (12%) также демонстрируют и продажи средств учета труда и рабочего времени.





Скорее всего, переключение на «стратегическое» управление трудовыми ресурсами связано с продолжающимся ростом стоимости труда в промышленно развитых странах, ростом спроса на квалифицированных специалистов, высокими затратами на их поиск и привлечение, а также увеличением объема возможных потерь, связанных с риском потери таких специалистов. В этих условиях рациональнее находить молодых специалистов с хорошими задатками и «растить» их в компании, превращая в специалистов желаемого уровня. А управление «талантами», эффективностью и обучением, собственно говоря, на это и направлено. Поглощения, кооперация и SaaS Необходимость «закрыть белые пятна» в функциональности интегрированных HRM-систем, в свою очередь, стала причиной двух параллельных процессов. С одной стороны, происходит поглощение крупными вендорами разработчиков продуктов best-of-breed (например, ADP приобрела Employease, Kronos приобрела Unicru). С другой же стороны, многие крупные вендоры начинают сотрудничать с разработчиками продуктов best-of-breed, зачастую распространяя лицензии на их продукты вместе со своими (в частности, Kronos и Workbrain, поставляющие HRM-системы с базовой функциональностью, сотрудничают с компаниями Authoria, Softscape и SuccessFactors, поставляющими решения по управлению «талантами» и эффективностью персонала). Другой тенденцией мирового рынка HRM-систем является постепенный переход поставщиков решений для среднего бизнеса к работе по модели SaaS. Как отмечают многие эксперты, предоставление ПО как услуги очень подходит для HRM-систем. Собственно говоря, «пользовательский» уровень решений HRM и представляет собой Web-интерфейс, позволяющий сотрудникам и управленцам получать доступ к необходимой кадровой информации из любой точки мира. Таким образом, для конечных пользователей «размещаемое» у поставщика HRM-решение практически ничем не отличается от «устанавливаемого» на оборудовании компании-клиента. А разница между совокупными затратами на подписку на сервис и совокупной стоимостью владения собственной системой весьма существенна. Так же весьма популярным у зарубежных компаний является аутсорсинг части функций кадровой службы. Чаще всего этими функциями являются побор персонала и расчет заработной платы, надбавок и отчислений. Многие поставщики решений SaaS оказывают и услуги кадрового аутсорсинга, причем нередко доходы от него превышают доходы от предоставления Web-сервисов. Есть и другая модель, когда приложения SaaS от одной компании используются для того, чтобы с их помощью оказывать услуги аутсорсинга, предоставляемые другой компанией. В частности, известный поставщик решений SaaS на рынке CRM, компания SalesForce.com еще в 2005 году совместно с Payroll Company, Inc., крупным поставщиком услуг кадрового аутсорсинга для СМБ, представили набор сервисов Employee Services for AppExchange как раз с этой целью. Подобные сервисы также используются и для интеграции установленных систем с «размещаемыми» и позволяют построить единую в информационном плане





систему, поддерживая и интеграцию с системой компании, оказывающей услуги аутсорсинга. Роль СМБ усиливается Рост популярности решений SaaS объясняется, как их «глобальностью», гибкостью и простотой адаптации, так и относительно невысокой стоимостью. А фактор сокращения затрат на автоматизацию вышел на первый план, в основном, из-за смещения активных продаж в сектор среднего и малого бизнеса, которому приходится «считать деньги». В связи с этим проявляется еще одна тенденция. Решения для СМБ становятся сравнимыми по функциональности с HRM-системами для крупных компаний, оставаясь при этом доступными по цене. Возможно, это стало дополнительным фактором перехода вендоров «тяжелых» HRM-систем на сервисно-ориентированную архитектуру, что должно сделать эти решения более доступными (можно будет купить только необходимые сервисы) и гибкими (можно будет комбинировать решения от разных разработчиков и дополнять их собственными). Таким образом, сегмент СМБ, модель SaaS и развитие «стратегического» уровня HRM-систем обеспечили рынку возможность расти темпами, составляющими 10% в год. По мнению аналитиков Gartner, в течение ближайших пяти лет передовой сегодня функционал, который не всегда оказывается востребован, будет являться стандартом и использоваться большинством компаний. Соответственно, после наступления этого срока рост рынка должен замедлиться. До тех же пор, темпы его роста должны составлять 7%-10%, как прогнозируют в Forrester и AMR Research.





Общее описание российского рынка HRM-систем Объем продаж на российском рынке автоматизированных систем управления персоналом в 2008 году составил от $-300 млн. В настоящее время на российском рынке представлены как зарубежные, так и отечественные системы автоматизации управления персоналом. При этом по уровню технических возможностей между этими решениями нет кардинальных различий – системы отечественной разработки вполне удовлетворительно справляются с обработкой данных по 15 – 20 тыс. сотрудников и поддержкой территориально-распределённых организационных структур. Однозначного преимущества в настоящее время нет практически ни у одного из игроков. Западные системы, как правило, обладают более полным функционалом. Основой работы западных HRM-систем является кадровая политика и профили компетенций персонала, они ориентированы на оптимизацию затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики, развитие и удержание сотрудников, планирование их карьеры, планирование поощрений и продвижения, анализ эффективности персонала и т.п. При этом учетные и расчетные функции в этих системах требуют значительных доработок для обеспечения полного соответствия текущему российскому законодательству и российской специфике учета и управления. С другой стороны, российские комплексные системы, как правило, построены «от обратного» - основными функциями являются регламентированный учет и классический управленческий учет, во всех решениях реализованы сложные механизмы расчета заработной платы с учетом различных схем начислений и удержаний, поддержкой требований налогового законодательства и т.п. Еще одно преимущество отечественных систем – в способности быстро и качественно выпускать обновления при изменении законодательства. Что же касается HR-функций, то они появились в отечественных решениях в последние несколько лет и являются расширением функциональности систем, но не их ядром. Но это не оказывает существенного влияния на качество реализации блоков планирования карьеры, обучения, предоставления компенсаций и т.п. Еще одно преимущество систем российского производства – гораздо более низкая стоимость внедрения и владения системой. По мнению аналитиков, сегодня на российском рынке HRM-систем практически на равных действуют отечественные производители и крупнейшие западные вендоры. Между российскими и западными производителями систем для HRM существует довольно жесткая конкуренция, особенно в верхней ценовой нише,





среди продуктов для крупного бизнеса, и появление новых игроков крайне маловероятно. Однако, в связи со значительным ростом количества проектов по автоматизации сектора СМБ, возможно появление новых игроков в сегменте тиражных и настраиваемых «полутиражных» продуктов. Программное обеспечение для управления кадрами зачастую поставляется в составе комплексных продуктов по управлению предприятием. Также эти функции часто реализуются в бухгалтерских программах. Кроме того, существуют отдельные продукты для автоматизации деятельности кадровой службы, которые иногда разрабатываются под заказчика. Для принятия решения в пользу того или иного продукта, конечно, необходимо максимально полно учитывать задачи, которые ставит перед собой заказчик. Фактический выбор HRM-системы должен опираться на комплексный анализ потребностей предприятия в области действующих бизнес-процессов в сфере HR, производства, а также полной стоимости владения системой с учетом поддержки и расширения. В плане выбора между отечественными и зарубежными HRM-системами можно отметить следующее. Если для предприятия критична именно полная функциональность в части управления трудовыми ресурсами, а численность персонала и сложная организационная структура диктуют жесткие требования по производительности, готовности и масштабируемости системы, есть смысл обратиться к решениям зарубежных производителей. Однако следует иметь в виду, что если в реализации лишь финансового модуля западной ERP-системы нет ничего необычного, то реализация одной только HRM-функциональности относительно редка и чревата дополнительным внедрением как минимум финансовой подсистемы. Если же компании требуется мощная система кадрового учета, способная справиться со сложными расчетами зарплаты, налогов, удержаний и начислений и содержащая определенное подмножество функций управления персоналом, возможно, разумно будет выбрать отечественное решение (в любом случае, HR-блоки этих систем постоянно развиваются). Сергеев Андрей Николаевич, бизнес-архитектор, компания Molga: Если рассматривать выбор между отечественными и зарубежными HRM-системами с точки зрения масштабности предприятия (холдинг) и дальнейшего развития системы управления предприятием в целом, то неоспоримое преимущество будет за зарубежными HRM-системами. Комплексное видение организации и реализация глобальных потребностей, отсутствие высоких затрат на интеграцию и необходимости приобретения дополнительных продуктов сторонних производителей, а также возможность развертывания дополнительной бизнес-функциональности в соответствии с потребностями бизнеса компании вот лишь некоторые из «плюсов», которые предоставляет зарубежная HRM-система.





Не всё однозначно и с оценкой производительности отечественных и зарубежных HRM-систем «в полевых условиях». Очень часто практика показывает, что с расчетом заработной платы на больших объемах (от 10000 сотрудников), при прочих равных условиях («железо», сложность расчетов и так далее), быстрее справляется зарубежная HRM-система. Разница по времени может достигать суток. Хотя, с другой стороны, для расчета заработной платы на небольшом предприятии (до 1000 сотрудников) больше подходит отечественная HRM-система из-за отсутствия «глобальных требований» предъявляемых к процессу запуска расчета. Рейтинг HRM-систем по функциональной полноте Анализ реализованной в HRM-системах функциональности позволил разбить их на классы, соответствующие уровню технологического развития продукта и его разработчика. Всего было выделено 7 классов: A, B, C, D, E, F и G. Поставщиками наиболее полных в своих классах зарубежных решений являются SAP, Oracle и UCMS. Лучшие по функциональности российские HRM-системы разрабатывают «БОСС. Кадровые системы», «Корпорация Галактика» и «ИНЭК». Глобальным трендом становится переход к модели SaaS. Центр TAdviser исследовал по критерию полноты функционала системы управления персоналом (HRM), доступные в России. Как отмечают эксперты, число продуктов, представленных на рынке, за два года увеличилось более чем на треть. «Автоматизация управления персоналом сегодня один из приоритетов для многих российских компаний, которые навели порядок в своих финансовых блоках, - говорит Михаил Санто, управляющий партнер TAdviser. – Именно поэтому число новых решений в данном сегменте растет». Всего аналитиками было выявлено 26 «живых» HRM-систем, 17 из которых создаются в России. Из них только 6 – специализированные HRM-системы, а остальные 20 – подсистемы полнофункциональных ERP-систем. Специалисты TAdviser проанализировали функциональные возможности вошедших в обзор решений, в результате чего была составлена «матрица функциональности» и, на ее базе, рейтинг HRM-систем и их разработчиков. Рассмотренные программные продукты были сгруппированы по классу функциональной полноты. (Классы A, B, C, D, E, F и G. Причем в ряде классов были выделены подклассы для систем, отличающихся функциональной полнотой





на 1 параметр.) Согласно выполненной оценке из 25 рассмотренных, первым двум классам соответствуют 8 решений. В группу "А" попали системы компаний SAP, Oracle и UCMS, являющиеся, практически, эталоном по широте реализованной функциональности (в них реализованы 29 блоков «операционного», «пользовательского» и «стратегического» технологических уровней HRM-систем), к группе A’ отнесены решения компаний IFS и «БОСС. Кадровые системы» (реализовано 28 блоков). Во «второй эшелон» прошли решения компаний Epicor|Scala, "Галактика" и "Инэк" (реализованы 27 блоков из 29). В группе "С" присутствуют продукты компаний AGroup, «Информконтакт», «Бизнес Технологии», «Компас» и «Монолит» (по 26 функциональных блоков из 29). Решения группы «B» и «C» также находят своих потребителей. Обладая более низкой совокупной стоимостью владения (TCO), по функциональной насыщенности они часто сопоставимы с решениями группы «А». Различия в функциональном составе представителей этих двух групп оказываются принципиальными лишь при учете специфики конкретного бизнеса. Вместе с тем, использование решений групп «В» и «С» зачастую может оказаться максимально эффективным для заказчика ввиду невостребованности функциональных отличий решений с представителями группы «А». К группе "D" были отнесены решения, в которых реализовано 23-24 функциональных блока, к наименее функционально полной группе "G" были отнесены решения, в которых реализовано 14-15 функциональных блоков (т.е. половина возможного функционала). Функционально менее полные решения уже не рассматривались в рамках данного обзора.

Рейтинг полноты функционала систем управления персоналом





Как видно из приведенных данных, отдельные отечественные разработчики довели свои решения до классов "A" и "B". Таким образом, уровень функциональной полноты HRM-систем российского происхождения довольно высок. В то же время, кажется целесообразно выделить лидеров рынка HRM-систем в двух группах: зарубежных и отечественных поставщиков. Таким образом, тройка лидеров российского рынка HRM-систем среди иностранных поставщиков включает компании SAP, Oracle и UCMS. Аналогичную тройку российских вендоров составляют «БОСС. Кадровые системы», «Корпорация Галактика» и «Инэк». За последние два года, несмотря на рост числа продуктов на рынке HRM-систем, серьезных изменений в функционале большинства из них отмечено не было. В основном, изменения в инсталлируемых решениях касались доработки функциональности внутри перечисленных выше модулей, а не создания новых. В то же время, важной тенденцией стало заметное движение поставщиков решений в сторону модели «ПО как услуга» (SaaS). В тройку лидеров по функционалу впервые вырвалась шведская система Quinyx WorkForce, используемая заказчиками исключительно по модели SaaS. «Результаты исследования TAdviser показали, что программные продукты, предоставляемые по модели Software on-Demand, вполне могут конкурировать по функциональной части с традиционными офлайн-решениями, при этом, обладая более низкой совокупной стоимостью владения, - говорит Андрей Шабанов,





управляющий директор UCMS Group СНГ (разработчика Quinyx WorkForce). В исследовании рассматривались данные более чем о 400 проектах по внедрению автоматизированных систем управления персоналом в нашей стране. Максим Язев, руководитель отдела поддержки и локализации компании AGroup: В последние годы наметился четкий тренд развития HRM-систем, представленных на российском рынке, – системы, выросшие из автоматизации рутинных процессов, постепенно пополняются функциями стратегического управления персоналом. Формируется класс специализированных HRM-решений. Развитие систем в основном носит количественный характер, то есть расширение функциональности за счет разработки новых модулей. Я считаю, что эволюция HRM-решения так же должна быть и качественной, так как переход от автоматизации учета к формализации управления подразумевает технологические и архитектурные изменения. В первую очередь, это касается: • расширения списка участников процессов – от профессиональных пользователей до рядовых участников, включая самих работников; • основных инструментов управления – документооборот, моделирование и анализ. Еще один важный принцип эволюции системы – разработка «с запасом» на основе лучших практик, то есть не просто заявление новых возможностей, а наличие готовых практических решений. В новой версии нашего продукта для управления персоналом – системы HRB - нам удалось не только сохранить весь багаж накопленных знаний, но и реализовать новый функционал, избегая наследственных ограничений предыдущих версий.





Ранкинг HRM-систем по числу заявленных внедрений [1]

В полной версии отчета TAdviser представлены данные по числу внедрений 23 HRM-систем на территории России и стран СНГ. [1] В рамках данного отчёта учтены лишь те проекты, по которым TAdviser удалось найти либо получить у компании-разработчика данные о наименовании организации-заказчика, дате завершения проекта и численности персонала организации-заказчика. Общее же число HRM-проектов в России с начала 1990-х годов по настоящее время составляет более 10.000. Таким образом, данные в этой таблице отражают не общее число проектов внедрения той или иной HRM-системы, а количество проектов, по которым раскрыты соответствующие данные.





Ранкинг HRMS-вендоров по количеству реализованных публичных проектов в России

* В отчёте TAdviser "HRM-системы в России 2009" приводятся данные по числу внедрений систем в России 26 компаний-разработчиков. Учтены лишь те проекты, по которым удалось найти, либо получить у компании-разработчика данные о наименовании организации-заказчика, дате завершения проекта и численности персонала организации-заказчика. Общее же число HRM-проектов в России с начала 1990-х годов по настоящее время составляет более 10 тыс. Таким образом, данные в этой таблице отражают не общее число проектов внедрения той или иной HRM-системы, а количество проектов, по которым раскрыты соответствующие данные.





Интервью с экспертами СУЭК: «Наш HRM-проект был уникальным для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам» «Сибирская Угольно-Энергетическая Компания» - это крупнейший в России производитель энергетического угля, один из основных экспортеров угля и один из ключевых частных инвесторов в электроэнергетике. Но кроме этого, СУЭК – еще и один из основных работодателей страны: около 46 000 сотрудников компании работают в 10 регионах России. В рамках глобального проекта по созданию комплексной системы управления на основе SAP ERP, за полтора года в компании было полностью завершено внедрение HRM-контура. В качестве генерального подрядчика была привлечена компания «Молга». Об особенностях проекта TAdviser рассказали Андрей Война, руководитель проекта со стороны СУЭК, Сергей Никитин, руководитель проекта со стороны «Молга», и Артем Акопов, бизнес-архитектор проекта, представитель компании «Молга». TAdviser: Каковы были предпосылки для начала проекта? Как были сформулированы цели проекта? Как осуществлялся выбор платформы? Андрей Война: Компания СУЭК существует с 2001 года. Разрасталась она, в основном, за счет скупки активов – угольных шахт, добывающих и перерабатывающих предприятий, энергетических компаний, вспомогательных направлений (автотранспортных и железнодорожных перевозчиков, и др.). К 2004 года компания стала очень крупной, глобальной. Ее предприятия расположены во многих регионах России (от Москвы до Владивостока). Штат ее насчитывал порядка 45 000 человек, а в сумме предприятия добывали ежегодно более 90 млн. тонн угля. Но при таком масштабе все компании холдинга оставались в значительной степени разрозненными, как на уровне бизнес-процессов, так и на уровне информационных технологий. А для того, чтобы принимать правильные управленческие решения,





руководству нужны были актуальные и достоверные данные, иными словами - отчетность. В 2005 году в холдинге начался процесс внутренней реорганизации. Компания стала выстраивать и упорядочивать свои бизнес процессы. Для поддержки этих изменений и в качестве основы для дальнейшего развития необходимо было создать единое информационное пространство. Сначала необходимо было определиться с платформой, причем целью было найти именно единое, целостное ERP-решение, которое максимально покрывало различные аспекты учета. Было проведено множество различных тендеров, представители СУЭКа ездили в другие компании на референс-визиты. В сентябре 2006 года окончательно определились, что инструментом для автоматизации будет SAP. TAdviser: Почему внедрение HRM-блока было решено выделить в отдельный проект? Андрей Война: HRM-блок является с точки зрения SAP ERP независимым. Но тут надо отметить, что угольная промышленность сопровождается емкими, углубленными коллективными договорами, в которых оговариваются все тонкости взаимоотношений с работниками. При этом надо учитывать, что в дополнение к федеральному законодательству в разных регионах существуют свои, локальные нормативы и акты. Все эти проблемы накладывались на то, что информацию надо было не только собирать, но и сопоставлять между собой. Поэтому HRM-проект решал сразу две цели – унифицировать бизнес-процессы и выстроить систему управления персоналом, и обеспечить расчет заработной платы и оперативную подачу бухгалтерских данных (на четвертый-пятый день). В целом же для ERP-проекта была поставлена задача обеспечить закрытие бухгалтерской отчетности на седьмой рабочий день отчетного периода. Но поскольку на некоторых направлениях деятельности себестоимость продукции существенно определяется затратами на оплату труда, то без работающего HRM-блока это сделать было бы невозможно. Одновременно решались сопутствующие задачи – оценить эффективность кадровых процессов, снизить затраты на оформление документов, освободить работников от рутинной работы «с бумагами» и дать им возможность больше заниматься непосредственно персоналом. А централизация бизнес-процессов и единое информационное пространство позволили эффективнее взаимодействовать с регионами, уменьшить затраты на сбор данных. Сергей Никитин: Когда СУЭК еще только формировался, каждая шахта приходила в компанию фактически со своими уникальными бизнес-процессами, со своей методологией расчетов. Отсюда - такая изначальная «лоскутность»,





разрозненность данных. Проект внедрения ERP и, в частности, HRM-блока задумывался не только для повышения эффективности. Он был необходим для создания условий для развития компании, потому что без этой унификации дальнейший рост был бы крайне затруднителен. В рамках глобального ERP-проекта все блоки начали внедрять одновременно. Но специфика HRM-модуля в том, что он обычно внедряется довольно независимо от ERP. Поэтому вполне оправдана ситуация, когда его внедрение выделяется в отдельный проект, создается свой проектный офис, подыскивается подрядчик – партнер по внедрению. Реализовать весь глобальный ERP-проект в таком масштабе, какого требует СУЭК, не под силу, пожалуй, ни одной из существующих сейчас на рынке команд. Андрей Война: При этом глобальный ERP-проект опирается на данные из HRM-блока. Чтобы в ERP-системе смогли рассчитать данные по себестоимости, необходимы были сведения по оплате труда. Кроме того, необходимо было использовать единую систему НСИ (нормативно-справочной информации). Конечно, ERP-проект был связан определенными сроками, и поэтому для внедрения HRM-блока сроки были еще более жесткие – мы не могли подвести, «застопорить» весь глобальный ERP-проект, и мы ощущали эту большую моральную ответственность. TAdviser: Не смущало то, что система «западная»? Насколько она оказалась применима к российским условиям? Андрей Война: Да, SAP- система «западная», но в ней есть решения для России. Вся российская законодательная база в системе отработана, ведется постоянная поддержка текущих изменений. Если же мы выявляли какие-то неточности или у нас возникали дополнительные пожелания, то мы направляли заявки в SAP и они достаточно оперативно реализовывались. Шла постоянная работа по улучшению стандартного решения SAP. СУЭК объединяет в себе очень много различных видов бизнеса. Это горные работы по отработке месторождений открытым и закрытым способом, транспорт (ж\д и авто), буровые работы, проходческие, энергетические, ремонтно-механические, обогатительные, работы по рекультивации почв. Кроме того, как я уже говорил, есть еще различия по регионам. Можно сказать, что благодаря проекту в СУЭКе в SAP смогли еще раз проверить и «подчистить» реализацию в системе всей законодательной базы. TAdviser: Каковы были, на ваш взгляд, основные сложности проекта? Не секрет, что внедрение систем автоматизации и особенно кадровых систем затрагивает, как правило, абсолютно всех сотрудников предприятия. И часто люди опасаются и пытаются противодействовать проводимым изменениям. Что необходимо сделать, чтобы избежать саботажа со стороны сотрудников? Андрей Война: Основная сложность проекта - это диверсификация бизнеса, региональная распределенность и то, что с ней связано. Сейчас можно сказать, что мы полностью решили базовые задачи – расчет заработной платы, кадровый





учет, временной (табельный) учет, а также ввод в систему всех необходимых данных для расчета оплаты труда. Это фундамент, основа, с этого, наверно, начинается любое внедрение HRM. В системе задействованы инструменты, позволяющие анализировать численность, фонд заработной платы, производительность. Для этого в системе сейчас есть все необходимые данные. Сергей Никитин: Внедрение базовой функциональности - самый сложный процесс. Поскольку СУЭК сложился «из кусочков», все эти данные и процессы надо было сначала унифицировать. Дополнительные, «красивые» настройки – управление карьерой, обучение и т.п. – не требуют согласований ни с профсоюзами, ни с локальным законодательством. А вот изменения базовых процессов требуют очень серьезного согласования с точки зрения бизнеса. Это большие организационные изменения, и не только. Во-первых, проект надо было провести так, чтобы избежать массовых волнений персонала. Все, наверно, помнят выступления шахтеров на Горбатом мосту возле Белого дома в Москве. Эти шахтеры работали именно на тех предприятиях, которые потом вошли в СУЭК. На пилотном проекте нам удалось достичь определенных положительных эффектов, на которые мы потом могли ссылаться, доказывая правильность и работоспособность наших методов и подходов. Можем честно сказать, что в нашей системе заработная плата всем работникам и на всех этапах проекта рассчитывалась корректно. Второй момент – кризис. Все компании начали сокращать издержки. С фондом оплаты труда надо было попасть в некую приемлемую точку. Поэтому помимо процессов унификации велась напряженная работа с коллективами – обсуждались и принимались новые нормативные акты. В соответствии с требованиями ТК необходимо было весь персонал предупредить за два месяца о грядущих изменениях. Кадровые службы объясняли сотрудникам, что их зарплата не уменьшается, но будут действовать новые схемы, новые коллективные договора, внутренние локальные акты. В результате расчет зарплаты не вызывал никаких нареканий со стороны профсоюзов. TAdviser: Насколько серьезное обучение потребовалось при внедрении системы? Сергей Никитин: Обучение стало отдельной и большой задачей на проекте. И тут мы развивали два отдельных направления. Во-первых, это обучение конечных пользователей, а во-вторых – обучение специалистов СУЭК, тех, кто участвовал во внедрении и поддерживает систему. По первому направлению совместно с консультантами из компании «Молга» была разработана специальная программа обучения. Был сформирован список задач, под них были разработаны роли, и на основе ролей создались программы обучения. Обучение велось в трех учебных центрах – в Москве, Красноярске и Ленинск-Кузнецке. Еще две небольшие локальные площадки потребовалось организовать в удаленных филиалах, поскольку из-за разницы в часовых поясах (7 часов) сотрудникам было трудно выезжать на учебу.





На пилотном проекте к системе получили доступ 120 пользователей, на этапе тиражирования 340. Сейчас в системе работают более 600 пользователей. Однако обучать пришлось гораздо большее число сотрудников, потому что некоторые из них хоть и не работают в программе непосредственно, но должны понимать как, когда, для чего и какие именно данные туда заносятся. Например, обучение прошли начальник ОТиЗа, директор по персоналу. Всего менее чем за два месяца были проведены работы по обучению в объеме 7 000 человеко-часов (этап тиражирования). В конце обучения сотрудники принимали участие в интеграционном тестировании, которое включало в себя полное прохождение всей функциональности по их конкретной роли. Они писали свои замечания, которые потом анализировались и некоторые из них учитывались в системе. В конце обучения всем успешно сдавшим тест сотрудникам выдавался свой персональный логин и пароль, с которыми они сразу же по возвращении на свои рабочие места начинали работать в системе. Два месяца они отрабатывали в режиме опытно-промышленной эксплуатации, то есть параллельно в двух системах – SAP и исторической. Понятно , что это двойная нагрузка, вместе с тем все успешно справились с этой задачей. После обучения, и это очень важный вопрос, пользователи должны были сразу начать работать в системе и закреплять полученные знания и навыки, разрыв между концом обучения и началом работы был минимальным. Поэтому еще один важный момент - необходимо было планировать работы так, чтобы к концу обучения были полностью завершены настройки по данному направлению, чтобы не получалось так, что учили одному, а работать приходится по-другому. Важно было знать, что бизнес-процессы больше не изменятся. Сначала обучали кадровиков, затем табельщиков, которые ведут временной учет, потом специалистов по расчету зарплаты, и в завершение - бухгалтеров. Одновременно, пока шло обучение пользователей, выполнялась загрузка исторических данных. Это также отдельная большая задача. От той чистоты, с которой информация была перенесена в систему, зависела правильность расчетов зарплаты. После пилотного этапа было решено выделить миграцию данных в отдельный подпроект. В ходе этого проекта был разработан подход к миграции данных, разработаны инструменты и средства. Для этого реализации проекта, а в частности для проведения работ по миграции, была специально сформирована команда (частично из представителей СУЭКа, частично из более опытных специалистов «Молги»). Представителей СУЭКа было примерно вдвое больше. Перед началом работ примерно в течение месяца в Москве их обучали в центре обучения компании «Молги» («МОЛГА-академия»), условно говоря – рассказывали, что такое SAP, что и как в системе называется, что где находится, обучали бизнес-части (проектному решению), рассказывали о принципах миграции, обучали работе с инструментами по миграции. TAdviser: Как была организована проектная команда? Андрей Война: С точки зрения подхода и сроков проекта, формирование команды и требования к ней были уникальными. На рынке персонала сотрудников, реализовывавших данные решения в угольной отрасли, нет. Основным было





понимание, что сотрудники могут перекрывать друг друга по направлениям проекта, с целью снижения рисков по настройкам и вводу в промышленную эксплуатацию. Проектная команда состояла около 40 человек - это методологи, настройщики, разработчики, и примерно еще 200-250 человек были активно вовлечены в проектную деятельность со стороны бизнеса – это те люди, которые обсуждали, согласовывали, подписывали. Сергей Никитин: Для успешной реализации проекта было принято решение о создании региональных групп внедрения. Они должны были решать вопросы по миграции данных, обучению конечных пользователей. После окончания этих работ постепенно все эти сотрудники начинали выполнять функции сопровождения системы. Такая структура была задумана изначально, еще на стадии планирования проекта. На больших проектах (как при запуске в космос) очень важна психологическая совместимость. Устоявшиеся хорошие деловые отношения. Начало работы в новой системе для каждого пользователя – это всегда большой стресс, даже когда его обучили и пр. Тем более, когда вводимая им информация влияет на расчет зарплаты сотрудникам. Это большая ответственность, момент сильного психологического напряжения. То, что сотрудники региональных групп успешно контактировали с пользователями с самого начала проекта по вопросам миграции данных, обучали их, помогло успешно преодолеть этот момент, сломать психологический барьер. У них сложились нормальные человеческие отношения, доверительная атмосфера. Пользователям старались помогать оперативно, в рабочем порядке снимать часть вопросов, преодолевать какие-то сложности. Все это помогло качественно наладить работу. Впоследствии сотрудники региональной группы внедрения помогали сопровождению системы, выявляли возможные ошибки, анализировали причины. И благодаря этому информация в центр поднималась уже «очищенная». С одной стороны, это снимало нагрузку на центральный офис, который иначе просто захлебнулся бы в огромном потоке поступающих отовсюду сведений. С другой стороны – такое распределение работ позволило эффективно распорядиться выделенными на проект ресурсами. Если бы все вопросы приходилось решать проектному офису, в котором работают высококвалифицированные специалисты, это обошлось бы значительно дороже. Такая пирамидальная система помогла эффективнее распределить ресурсы. Правильность ведь не в том, чтобы все делать своими руками, а в том, чтобы правильно организовать работы, распределить их по имеющимся сотрудникам в соответствии с их квалификацией, и даже по возможности делать их удаленно. TAdviser: Насколько тщательным было планирование проекта? Андрей Война: Планирование проекта было очень продуманным, качественным. Сначала специалисты из «Молги» обрисовали нам свое видение проекта, проектный офис СУЭКа дал свою «картинку», и потом два этих представления сводились воедино и накладывались на финансовые возможности. Процессы обсуждались, оптимизировались. Мы определили момент запуска системы и «откручивали» от него назад. Если видели, что в обычном режиме не





успеваем выполнить все - запараллеливали задачи, и это отчасти увеличивало риски проекта. Так, изначально было запланировано пять региональных групп внедрения, по числу производственных площадок. Потом их число сократили до двух групп по 10 человек в каждой. Сергей Никитин: Уникальность проекта - в очень сжатых сроках его реализации. Все было очень четко распланировано, и график очень строго соблюдался. И надо отдать должное руководству проекта со стороны СУЭК. Мы, как внедренческая, то есть проектная компания, понимали все тонкости проектной работы. Если такое понимание есть и со стороны заказчика – это большой плюс для проекта, и это довольно редко встречается. Активная позиция, вовлеченность руководства СУЭК, понимание всех взаимосвязей позволило реализовать проект в сжатые сроки и в намеченном объеме. Андрей Война: Очень важно умение руководителя распределять ответственность, принимать решения. Нужно понимать, у кого какие компетенции больше развиты. Например, на этапе тиражирования проекта надо осознавать, кто на местах, в регионах, может сделать все сам, кому нужна поддержка, у кого нет в распоряжении нужных людей и надо высылать сотрудников из центра. Сергей Никитин: Недаром говорится, что кадры решают все. Когда создавались региональные группы, руководство проекта и в целом руководство СУЭК понимало, что без квалифицированных кадров, конечно, ничего сделать невозможно. Поэтому было принято решение об обучении проектной группы со стороны СУЭК. И очень важно, что на это не пожалели финансирования. Артем Акопов: Было несколько возможных вариантов, как организовать обучение. В итоге было решено провести обучение, «заточенное» под конкретный проект. «Молга» провела обучение сотрудников этих региональных групп внедрения, в частности группа под руководством архитектора проекта разработала курс обучения, сотрудники «Молги» его провели, все остались довольны. Все понимали, что деньги не были выброшены на ветер. Это такая «фишка», которой владеет «Молга» – подготовка проектных команд, обучение, «заточенное» под конкретный проект, конкретные задачи. TAdviser: Как были организовано взаимодействие сотрудников в рамках проекта? Андрей Война: Отдельная тема – система коммуникаций на проекте. Во-первых, наше решение полностью документировано. Причем это не просто описание того, что сделано, постфактум. Документирование проводилось строго одновременно с выполнением работ.





Артем Акопов: Это не система документации, а документированная система управления. Это инструмент, по которому мы жили. Без него невозможно было бы договориться с 50 предприятиями. Сергей Никитин: У нас был план-график, что надо сделать в какие сроки. И у нас был выбор - либо форму и состав результатов придется непрерывно контролировать нам самим, либо выпускать полную документацию. Тогда все будут работать по ней как надо и достигать заданных результатов. Андрей Война: Еще можно отметить активное использование современных технологий в процессе проектных коммуникаций. Это электронная почта, видеоконференции. Сергей Никитин: Каждым из руководителей проекта за время внедрения было получено примерно по 10 тысяч электронных сообщений. Если бы такая переписка велась «по старинке», в бумажном виде, потребовалась бы целая канцелярия. Было проведено 40 видеоконференций. С какого-то момента нам было выделено специальное время, два раза в неделю, и мы проводили такие регулярные совещания. Эти рабочие встречи позволили серьезно сэкономить ресурсы, поскольку не требовали ни командировок и перелетов, ни отсутствия кого-то из руководства на своем рабочем месте. TAdviser: Как вы оцениваете сроки окупаемости проекта? Андрей Война: Изначально мы планировали, что система окупит себя за пять лет. Сейчас думаем, что уложимся в три года. Сергей Никитин: Окупаемость системы очевидна, поскольку ERP-проект создал СУЭКу реальное конкурентное преимущество – понимание себестоимости продукции практически в режиме реального времени (на седьмой день). Как правило, такие крупные компании и холдинги собирают отчетность в течение квартала и только по окончании отчетного периода понимают, что и как они производили. Андрей Война: Сейчас я могу, находясь в Москве, с помощью различных средств отчетности посмотреть, что уже введено и рассчитано на местах. И очень важно, что эта отчетность достоверна на все 100%, поскольку она получена напрямую, а не перекладывалась «из рук в руки». Сергей Никитин: Во время кризиса особенно актуальна выживаемость компании. Когда говорят о сроке окупаемости, очень важно хотя бы дожить до этого срока. И в тех условиях, которые сложились сейчас, очень важно обладать полной информацией по себестоимости, по структуре затрат. Мы можем сказать, что проект не только довольно быстро окупит себя, но и позволяет компании выжить. В части оплаты труда руководство сейчас четко знает, за что оно платит деньги своим работникам. Сколько идет на оплату труда, сколько социальных обязательств, сколько уходит на различные программы.





Андрей Война: Можно оценить эффективность вложений на добычных работах, причем не только получить оценку, но еще и сопоставить ее по регионам и видам работ. Горные работы ведутся у нас в различных частях России, различными способами, и сейчас сопоставить их стоимость между собой достаточно просто. Ввиду того, что алгоритм расчета заработной платы рабочим унифицирован для всех предприятий, можно понять, почему в одной части страны работы ведутся эффективнее, чем в другой. TAdviser: Основная часть работ пришлась на создание решения или на его тиражирование? Сергей Никитин: И пилотная, и тиражная часть проекта были уникальными для России и по масштабам, и по подходам, и по срокам. 4,5 месяца занял пилотный этап, 8 месяцев - тиражирование. То есть вся система была внедрена примерно за год, с небольшим перерывом. Фактически тираж представлял собой полномасштабное внедрение, сейчас объясню почему. Обычно в тираж запускают уже готовое решение, у нас было не так. В начале этапа тиражирования три месяца велись методологические работы, когда полученное на пилотном этапе решение дорабатывалось с представителями всех предприятий. Унифицированное решение было коллегиально получено в Москве. На этапе тиража добавились другие виды деятельности (шахты), другой алгоритм расчета зарплаты. Поскольку тираж прошел в условиях работающего пилота, надо было дополнить имеющееся решение, не разрушив его. Нужно было сравнить это с тем, что уже реализовано, выяснить, почему зарплату на этих предприятиях считают именно так, и решить, корректировать ли пилотное решение или менять модели расчета на предприятиях. Результатом такой согласовательной работы стали 2,5 тысячи дополнений и изменений. Потом они были консолидированы до 600. Было создано еще одно структурное подразделение в проекте – межрегиональная экспертная группа, которая решала вопросы методологии (порядка 60 человек). Описание решение было переработано на 30%. Можно сказать, что половина проектного решения была сделана на пилотном этапе, и половина - уже на стадии тиража. TAdviser: Можно ли сказать, что проект внедрения HRM полностью завершен? Каковы перспективы развития? Андрей Война: Сейчас мы запустили базовую функциональность и теперь должны получить от нее максимальную отдачу. Тут возможно проведение нескольких маленьких проектов, например расширение системы отчетности. Скорее всего, через некоторое время будет проведена еще одна структурная реорганизация, поскольку сейчас еще не все ресурсы (в том числе и по персоналу) до конца эффективно используются. Возможно выделение определенных процессов на аутсорсинг.





Расчет зарплаты сейчас уже выделен на аутсорсинг. В Красноярске создан единый расчетный центр, куда со всех предприятий стекаются данные для расчета заработной платы. За счет этого эффективность процесса уже на первоначальном этапе повысилась в три раза. В дальнейшем такой централизованный расчет зарплаты будет распространен на другие виды деятельности. Задача аутсорсинга родилась в середине первого этапа проекта, когда мы поняли, что сможем это сделать. Тут есть свои тонкости. Чтобы заниматься аутсорсингом, надо найти и обучить людей, решить вопросы с организацией коммуникаций. Чтобы собирать данные из всех подразделений, надо выстроить систему коммуникаций: что и в какой последовательности ввести, и когда «нажать на кнопку», то есть запустить расчет. На пилотном этапе, с 1 января 2008 года, мы запустили расчет зарплаты на 12 000 чел., потом на этапе тиража, с 1 января 2009 года, - еще на 30 000 человек. Конечно, мы не собираемся останавливаться на достигнутом. Рассматривается много различных вариантов дальнейшего развития системы, их надо продумывать, оценивать требования и приоритеты. Артем Натрусов: Экономия ЕСН и сокращение персонала, требующегося для учета, сразу обеспечили рентабельность проекта В экспресс-интервью TAdviser Артем Натрусов, CIO компании «Эльдорадо» поделился своим опытом внедрения HRM-системы. TAdviser: Какими были наиболее важные стимулы, побудившие предприятие начать столь трудоемкий проект? Была ли какая-то другая HR-система установлена в компании до SAP HCM? Артем Натрусов: Основные причины внедрения системы SAP HCM (главным интегратором выступила компания Molga) заключались в необходимости оперативного получения достоверной информации по персоналу. Нашей компании требовалась централизация учета, более эффективное использование персонала по кадровому учету и расчету заработной платы с возможностью создания центра услуг по этим функциям. Также централизация учета дает экономию на едином социальном налоге, так как эффект от регрессивной шкалы теряется при переходе сотрудников из одной базы в другую в течение года. При использовании





централизованной единой системы этих потерь удается избежать. До внедрения SAP HR компания использовала несколько баз, которые велись в системах от «1С». TAdviser: Почему компания приняла решение внедрять именно систему управления персоналом SAP? Рассматривались ли другие системы в качестве возможных вариантов? Какие критерии были важными при выборе решения? Артем Натрусов: Эльдорадо использует SAP как основную транзакционную систему. Поэтому выбор SAP HR в качестве решения для учета персонала и расчета заработной платы стал естественным продолжением ИТ-стратегии компании. Стоимость владения и масштабируемость явились основными критериями выбора. По этим параметрам система нас полностью устроила. Также немаловажно то, что SAP имеет много успешных внедрений этого модуля в России, что существенно снижает риски проекта. TAdviser: Какие задачи были отмечены как приоритетные при подготовке проекта внедрения HR-системы? Какие цели ставились при планировании проекта: «автоматизировать все, что возможно» или использовать базовый функционал? Артем Натрусов: Мы ставили задачу использовать базовый функционал. Именно это приносит основные преимущества. Дополнительный функционал, требующий отдельных лицензий, такой как дистанционной обучение, может быть использован от другого производителя, который даст лучшее сочетание цены и качества. Мы также планируем развивать дополнительные элементы расширенного функционала SAP. TAdviser: Насколько важным для проекта был выбор интегратора? Какими были основные критерии выбора подрядчика? Артем Натрусов: Выбор интегратора всегда является ключевым шагом проекта. В нашем случае это был стандартный для компании «Эльдорадо» процесс тендера, который обеспечил оптимальный выбор. TAdviser: Проект был реализован в очень сжатые сроки. Возникли ли при этом проблемы быстрой адаптации персонала к новому решению? Как они решались? Артем Натрусов: Задача адаптации персонала к новому решению, конечно, стояла. Решалась она как с помощью обучения, так и за счет расширенного тестирования, которое включало в себя расчет заработной платы на реальных данных. Также необходимы были постоянные консультации и оперативное реагирование на проблемы в начальной стадии промышленной эксплуатации. TAdviser: Какие особенности существуют при реализации проектов автоматизации HR-службы крупных сетей гипермаркетов, на ваш взгляд?





Артем Натрусов: К особенностям надо причислить специфику табельного учета в магазинах и мотивационных схем, использующихся в магазинах. В случае «Эльдорадо» исходные данные формировались в информационной системе магазина, которая является собственной разработкой TAdviser: Каковы результаты внедрения системы управления персоналом? Проводилась ли оценка экономической эффективности от внедрения HRM-системы? Артем Натрусов: Была подсчитана экономия ЕСН. Также произошло сокращение персонала, требующегося для учета. Эти два показателя уже обеспечили рентабельность проекта. TAdviser: Каковы дальнейшие планы предприятия в отношении комплексной автоматизации? Внедрены ли или планируются к внедрению другие модули SAP? Артем Натрусов: Сейчас в Эльдорадо внедрены все основные модули: IS-Retail, FI, FI-AA, MM, SD, LE, CO, CO-PA, PS, BI, PI, PIPE, MAP. Мы начали проект по обеспечению всех видов учета (управленческого, бухгалтерского, налогового и МСФО) средствами SAP. Параллельно мы работаем над улучшением качества данных, системы доступа. Анализируем дополнительные элементы функциональности SAP (например, Business Objects). К планам по внедрению подходим тщательно. Оптимизация существующей системы имеет более высокий приоритет. TAdviser: Что бы вы могли порекомендовать компаниям, которые только планируют внедрять HRM-систему? Может быть, были какие-то ошибки, которые тормозили ход проекта, или, наоборот, удачные решения, которые помогли реализовать проект в срок и в рамках бюджета? Артем Натрусов: Никакого чудесного совета нет. Нужна тщательность в планировании и необходимые ресурсы для реализации. Настоятельно бы рекомендовал иметь выделенного проектного менеджера от бизнеса (HR), заранее спланировать ресурсы HR на тестирование. Важно также на некоторое время перед внедрением заморозить бизнес-процессы, чтобы избежать изменений в последнюю минуту. В дополнение работа над качеством исторических данных может начаться даже раньше старта проекта. А к концу проекта необходимо подойти с качественными данными и отработанными процедурами выгрузки/загрузки. Проектный менеджмент должен включать регулярный контроль статуса управляющим комитетом, который должен включать спонсора проекта, четкое определение правил ведения проекта, его рамок в уставе. Дисциплина исполнения решений со стороны бизнеса в проекте «Эльдорадо» была обеспечена вовлеченностью и активной позицией вице-президента по HR Руслана Ильясова.





Евгений Васильев: Без изменений в компании эффективности не достичь Проекты оптимизации систем управления персоналом в России проходят очень по-разному. Чем подходы и возможности специализированной компании, отличаются от подходов универсальных интеграторов и от каких факторов зависит успех проекта в интервью TAdviser рассказал Евгений Васильев, коммерческий директор компании Molga. TAdviser: Как Вы оцениваете состояние российского рынка HRM-систем? Повлиялли кризис на состояние рынка и каковы, на Ваш взгляд, прогнозы развития рынка на ближайший год? Сейчас на рынке действительно происходят серьезные изменения – уменьшение бизнеса, уменьшение продаж. В сзязи с этим, происходит пересмотр бизнеса с точки зрения эффективности, прежде всего. «Эффективность» – сейчас самое модное слово. В данном случае изменения, на мой взгляд, происходят позитивные. В прошлом году был просто бум на HRM-системы, и в частности SAP HCM. Активизировался ритейл – очень много компаний розничной продажи начали заниматься внедрением HRM. Но во многом эти внедрения были просто модной тенденцией, без понимания того, что внедрение нужно для оптимизации бизнеса. Сейчас тенденция поменялась – когда мы идем к клиенту, первый вопрос, который нам задают – а какой экономический эффект мы получим от внедрения данного решения? И замечательно, что как раз HRM-решения позволяют быстро увеличить эффективность. Мы понимаем, что ценные кадры во время кризиса, наоборот, повышают свою ценность: и компании, тщательно анализируя свои инвестиции в IT, продолжают HRM-проекты. На мой взгляд, те компании, которые сейчас этим занимаются, выйдут из этого кризиса лидерами. И вот во время перемен и структурных изменений, стала очень востребована концепция, которая уже хорошо известна на развитых рынках, но только приходит в Россию – создание центров, занимающихся сервисом для внутреннего пользования. Экономический эффект уменьшения затрат, который при этом можно получить по HR-области, согласно исследованиям SAP – 30-40%. Это очень серьезно и востребовано и у нас очень хороший опыт участия в создании подобных центров у наших клиентов. Такого рода проекты не останавливаются, они продолжаются т.к. есть понимание конечного результата. TAdviser: Как Вы можете прокомментировать существующие сегодня на рынке спрос и предложение? Чего хочет заказчик, и насколько полно удовлетворяют требованиям присутствующие на рынке решения?





Сейчас есть тенденция по превращению HR-службы в HR-партнера. Служба перестает заниматься функциями администрирования, функциями документооброта. Поэтому необходима максимальная автоматизация этих рутинных операций, с построением центров, чтобы добиться максимального эффекта. И переориентация кадровых служб на развитие, обучение, оценку, контроль качества, мотивацию – то, что влияет на стратегию компании, то что востребовано акционерами и руководителями компании. Это основная тенденция - переориентация с рутинного кадрового администрирования на функции обеспечения управления компанией. Изменились и потребности - базовые функции необходимо максимально автоматизировать и вывести в центры обслуживания, освободить кадровиков для функций, связанных с управлением компанией. По поводу систем. Системы очень разнородные. Есть разные сегменты рынка – крупные компании, средний и малый бизнес. На мой взгляд, в сегменте крупного бизнеса лидером является компания SAP и альтернативы этому решению просто не существует по нескольким аспектам – во первых, это локализация для России, входящая в стандартную поставку, во вторых, это прекрасная масштабируемость и полноценность решения. Средний бизнес: есть понимание, что SAP недешевая система и идет взвешивание цены и качества. Здесь серьезную конкуренцию SAP оказывает, прежде всего, Босс-Кадровик и 1С. Если компании смотрят в будущее, то инвестиции в SAP – это верное решение, но долгосрочное. Сегодня компания находиться в среднем сегменте, а завтра она стала крупной. Решение SAP в данном случае позволит без больших изменений поддержать этот рост. Есть масштабируемость, локализация для более чем 80 стран мира. Если идет речь о выходе на зарубежные рынки – это важно. TAdviser: Ваша компания не является разработчиком ПО, т.е. изначально Вы не были привязаны к какому-то продукту. Почему Вы выбрали именно SAP HCM? Чем это решение, на Ваш взгляд, лучше остальных? Некоторые сотрудники нашей компании – выходцы из компании SAP, ранее работали в консалтинговом подразделении. Наш генеральный директор, будучи в свое время руководителем отдела консалтинга, вообще был основателем практики SAP HR в России. Наша команда занималась и продолжает заниматься локализацией решения SAP. Выбор SAP HCM обусловлен прежде всего тем, что система с открытым кодом, возможность доработки системы под нужды конкретного заказчика. У SAP есть идеология: «Вы можете менять все что угодно под вашу ответственность». SAP - достаточно гибкий инструмент. Притом, что есть стандартные локальные решения, соответствующие требованиям законодательства, а есть огромная надстройка, которая выходит за национальные рамки – это подбор, развитие, оценка персонала по разным критериям, льготы, портальные решения, системы самообслуживания и т.д. Наша компания специализируется только на SAP HR. Это довольно редкое явление на рынке. Когда мы шли на это, мы понимали некоторые риски. Когда мы начинали, спрос вообще был довольно низкий, но рынок развивался. Компания возникла в 2006 году, и тогда еще не было понимания, насколько эта узкая специализация будет востребована. Есть компании-интеграторы, которые





предлагают внедрение многих модулей - и финансы, и логистику, и HR… Но такой подход не позволяет концентритрироваться и не ведет к улучшению качества. Мы занимаемся не только IT-решением, мы занимаемся еще и бизнес-консалтингом. Проводим изменение бизнес-процессов. У нас есть опыт, знание лучших практик. И найти лучшее решение без такой концентрации невозможно. Помимо того, что мы занимаемся внедрением, мы разрабатываем типовые решения (акселераторы), которые покрывают базовую функциональность. И когда мы приходим на проект, нам уже не надо все начинать с «0». Что такое типовое решение – это комплект входных документов, методология внедрения, настройки и доработки к системе, набор дополнительных пакетов отчетности, доработка решений которые SAP покрывает не полностью (напр., межрассчетные выплаты). Это все позволяет нам делать качественные проекты в кратчайшие сроки. Еще одно, уже сформировавшееся, направление нашей деятельности – это управление проектами. Отдельная часть, которая важна. Есть сотрудники, которые умеют управлять изменениями, взаимоотношениями с клиентами, с проектной группой. Ведь часто проекты не доходят до конца, потому что плохое управление проектами. Есть направление по обучению – «Молга-Академия», по подготовке проектной группы, участвующей во внедрении . Все это позволяет делать проекты максимально быстрыми и эффективными для клиентов нашей компании. TAdviser: 4. Решение от SAP - одно из самых дорогих на российском рынке. Не наблюдается ли в связи с кризисом отток клиентов к более дешевым решениям? Оттока нет. Но в некоторых компаниях проекты откладываются. По объективным причинам - например, тяжелая ситуация в отрасли . Не прекращение, не остановка, а перенос на более дальнюю перспективу. Перехода на систему другого уровня нет, т.к. особенно для крупного бизнеса альтернативы просто не существует. В перспективе, все равно планируют внедрять SAP. Есть компании, которые видят, что внедрение принесет им эффект в самой ближайшей перспективе и не откладывают его. Так, менеджментом компании Эльдорадо, была проведена оценка эффективности проекта, и они ожидают возврат в размере 1 млн.$ только от внедрения базовой функциональности. По нашим оценкам, эта цифра даже выше. Таким образом, окупаемость проекта произойдет в очень близкой перспективе. TAdviser: Охарактеризуйте вашего типичного клиента. Есть ли отраслевые предпочтения? Каков средний, максимальный и минимальный размер компании-заказчика, с которыми Вам приходится работать? Спектр отраслей наших клиентов достаточно широк : у нас есть как отечественные клиенты из самых разных отраслей – ритейл, нефтегаз, энергетика,





автопроизводители, химическая промышленность. Кроме того, у нас достаточно большой портфель клиентов, состоящий из представительств западных компаний. Мы делаем для них локализацию и осуществляем поддержку. Что касается размеров компаний- заказчиков , то среди отечественных клиентов - это, в основном, компании крупного бизнеса. Средние и даже малые компании – в основном, представительства западных компаний. TAdviser: Существует ли «российская специфика» внедрения зарубежной HRM-системы на отечественных предприятиях и в чем она заключается? Да, конечно, специфика существует. Причем, бывает по-разному – в некоторых вопросах проще, а в некоторых – сложнее. В российских компаниях проводить внедрение интереснее, потому что там очень большое поле для деятельности и достижения максимальной эффективности. Если говорить о проектной деятельности, то она основывается на традициях проектной деятельности в Российской Федерации (сначала, опытно-промышленная эксплуатация, потом промышленная эксплуатация). Тогда как в западной практике, эта разница нивелируется. Кроме того, деятельность большинства крупных российских компаний серьезно регламентирована. Например, такая отрасль как энергетика. Там требуется дополнительная работа – управление регламентами, управление распоряжениями. Проектная деятельность в западных компаниях устроена проще – вот проект, вот сроки, вот такие-то сотрудники выделяются на такие-то работы. В российских компаниях на все эти действия необходимо составление дополнительных регламентов и распоряжений., те необходимо управлять еще и процессом внутреннего документооборота компании. TAdviser: С какими наиболее типичными проблемами и сложностями приходится сталкиваться при внедрении HRM-системы? Сопротивление новому – универсальная проблема. Она не зависит ни от национальной, ни от отраслевой специфики. Так при централизации и унификации деятельности, часть процессов становится не нужной (например, сбор и консолидация информации). Это ведет к сокращению части рабочих мест. И сотрудники, чьи рабочие места оказываются под угрозой, наиболее активно сопротивляются процессу. Мнение, что придет хорошая компания-интегратор и все сделает – ложное. Внедрение системы – это задача всего коллектива. Успешный проект – это проект у которого сильная поддержка на очень высоком уровне. Часто это руководитель уровня HR-директора или генерального директора компании, который понимает, зачем это делается, понимает результат (что будет «на выходе»), осознает, какие действия внутри компании надо совершить, чтобы достичь необходимого результата. Очень часто проблемы возникают, если решение о внедрении системы исходит от ИТ-службы компании. Это неправильно. ИТ – это внутренняя служба, которая





обслуживает нужды других подразделений. И эта служба самостоятельно может внедрить красивое и замечательное решение, которое никак не будет работать на бизнес. Заказчиком проекта должна быть служба, ориентированная на бизнес – руководство компании, либо HR-директор. Если руководство компании считает, что внедрение HR-системы исключительно IT проблема, то из такого внедрения вряд ли получится что-то хорошее. TAdviser: Бывают ли ситуации, когда приходится заниматься доработкой системы под уникальные требования компаний или типового функционала оказывается достаточно? Если да, то какого функционала в системе, на Ваш взгляд, не хватает? Есть компании, которые требуют дополнительного функционала. Например, на атомных станциях очень серьезные требования к охране труда. Этот модуль в SAP есть, но не в том объеме, в каком требуется АЭС. Есть также банковская специфика. Но чаще ситуация бывает другой. Если просмотрев весь функционал системы, заказчик говорит: «Нам это не подходит, не хватает», то, скорее всего, сотрудники просто не хотят меняться. Т.е. SAP не подходит не потому, что у него не хватает функционала, а потому, что процессы в компании не оптимизированы. В тех местах, где система должна быть гибкой – SAP достаточно гибкий. Приходится делать доработки, дополнительные разработки. Но если доработок получается много, надо сесть и подумать - зачем они и откуда. Так, например, сотрудники, работавшие в децентрализованной среде, попадая в централизованную, начинают часто просить одну и ту же информацию, которая в данной модели работы не нужна, или многократно дублируется. Что такое вообще серьезная доработка системы? Во-первых, клиент получает систему, которая не повышает эффективность, потому что процессы не оптимальны. Во-вторых, затраты на сопровождение такой системы существенно возрастают. Ведь все доп. разработки надо поддерживать. Если мы работаем в рамках стандартной функциональности системы, то все изменения и обновления, вносимые SAP-ом (например, в связи с изменениями законодательства) «встроятся» в систему корректным образом. А если у вас много доработок, то вы не можете применять стандартные «заплатки» SAP и пользоваться стандартным сопровождением от компании, за которое, тем не менее, все равно должны платить. TAdviser: Можете ли Вы привести какие-либо показатели, позволяющие оценить экономическую эффективность и вообще результаты внедрения системы управления персоналом? SAP – это не панацея, но это очень хорошая среда, на основе которой вы можете сделать единую корпоративную информационную систему, которая будет являться гармоничным дополнением к тем изменениям, которые вы собираетесь сделать в компании. Без изменений в компании эффективности не достичь. И чтобы просто автоматизировать то, что есть, и сказать, что это эффективно – такого никогда не будет. Это комплекс мер, это изменения в компании. Чем больше компания, тем больше наблюдается эффект за счет централизации, унификации, объединения, создания сервисных центров. По некоторым процессам увеличение





эффективности может достигать 4-5 раз. В среднем, по HR функциям, согласно исследованию SAP, рост эффективности составляет 30-40% в западных компаниях. Т.к. становление российского бизнеса происходило в считанные годы и эффект получается гораздо выше. TAdviser: Какие HRM-проекты, реализованные Вашей компанией в 2008-2009 годах, вы можете отметить в числе наиболее значимых и интересных? Один из недавно завершенных нами проектов – это проект в компании СУЭК. На это внедрение можно всем равняться. Если кто-то говорит, что SAP – это долго и тяжело, то вот пример: компания Molga провела внедрение в компании с 50 тыс. сотрудников было сделано за 10 месяцев! Спецификой проекта было большая распределенность компании, большое количество разнородных замещаемых систем и большие различия в бизнес процессах Управления персоналом и расчета заработной платы в различных филиалах компании. За это короткое время удалось провести унификацию и централизацию процессов и внедрение Единой информационной корпоративной системы на базе SAP ERP. Еще один пример – компания Эльдорадо. На фоне происходящих в компании изменений, доведен до конца. Пилотный проект в Московском филиале был начат в июле 2008 года, сейчас уже идет промышленная эксплуатация. В результате повышения эффективности и централизации процессов в Управления персоналом предпологается что возврат инвестиций произойдет меньше чем за год. И еще один из крупных проектов, который был завершен в середине прошлого года – это проект для Открытого акционерного общества «Федеральная сетевая компания Единой энергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») созданого в соответствии с программой реформирования электроэнергетики Российской Федерации. Основной ее частью является единая национальная энергетическая сеть, включающая в себя систему магистральных линий электропередачи, объединяющих большинство регионов страны, и представляющая собой один из элементов гарантии целостности государства. В компании работает более 20 тысяч человек. Компания имеет 101 филиал по всей РФ. Сейчас компания тоже идет к созданию объединенных центров. На примере Уральского региона был создан такой региональный центр. Одним из условий достижения успешного результата проекта было внедрение единой информационной системы. В рамках проекта в Уральском регионе компании нами был разработан Корпоративный Бизнес Шаблон по процессам в Управлении персоналом и расчета заработной платы компании.В этом году MOLGA будем участвовать в тиражировании этих решений на все филиалы ОАО “ФСК ЕЭС”.





EVOLA Take-To-Run: методология и программный продукт неразрывны Компания «ЭВОЛА» – официальный партнер SAP СНГ, специализируется на автоматизации процессов управления персоналом. Компания имеет ряд завершенных и текущих проектов в нефтегазовой, банковской, телекоммуникационной отраслях, в розничной торговле. Об особенностях собственного программно-методологического решения EVOLA Take-To-Run, а также об актуальных тенденциях в области внедрения HRM-систем Центру TAdviser рассказали Сергей Шишов, генеральный директор, Дмитрий Шеходанов, руководитель направления SAP HCM, Егор Букин, руководитель проектов. TAdviser: Что предлагает рынку компания ЭВОЛА? Сергей Шишов: Компания ЭВОЛА специализируется на внедрении системы SAP ERP HCM. Мы создаем актуальные для современного бизнеса решения на основе программного обеспечения SAP, совершенствуем их с помощью новых технологий, которые появляются в России и в мире. Развивая услуги внедрения информационных решений, мы думаем, прежде всего, об их функциональном наполнении. Это касается, в том числе использования мощных и удобных инструментов в области бизнес-аналитики, предназначенных для принятия управленческих решений. Мы также занимаемся исследованиями и практической реализацией бизнес-процессов на основе сервисных технологий (SOA), которые позволяют управлять процессами и выстраивать их в компании на более гибкой основе. TAdviser: Каковы ваши наиболее интересные текущие проекты? Дмитрий Шеходанов: Мы завершили проект в компании ТНК-ВР по автоматизации процессов управления кадровым потенциалом, в том числе управления по целям, вознаграждениями, социальными программами, корпоративным обучением. Все эти блоки внедрены в управляющей компании в Москве и в Рязанской нефтеперерабатывающей компании. Кроме того, в





рамках всей компании внедряются процессы управления кадровым резервом. На основании сервисной модели автоматизируются процессы согласования договоров на обучение между различными подразделениями и внешними контрагентами. В ТНК-ВР в процессах управления по целям участвуют сотрудники корпоративного центра в Москве: рядовой сотрудник ставит себе цели, устанавливает показатели эффективности, его руководитель утверждает их. Все это происходит в рамках информационной системы, и все сотрудники (офисные работники) являются ее пользователями. Параллельно был реализован проект тиражирования базовых функций управления персоналом на Саратовском нефтеперерабатывающем заводе, в ходе которого были автоматизированы процессы кадрового учета, построения организационной структурой, учета рабочего времени, расчета заработной платы. Сергей Шишов: Еще один недавний проект – в компании Газпром нефть. Мы были приглашены в момент, когда проект внедрения кадрового блока ERP-системы уже шел. Заказчику нужны были специалисты, которые смогли бы в короткие сроки разработать методологию кадрового учета и расчета заработной платы. Выбор пал на компанию ЭВОЛА, и мы оправдали ожидания заказчика, в том числе благодаря использованию наших типовых наработок (в виде готовых документов по описанию процессов и в виде готовых программных файлов – пакетов конфигурации) в области автоматизации кадровых функций, прежде всего расчета заработной платы. Мы пришли с готовыми документами, описывающими, как надо планировать и учитывать рабочее время, рассчитывать зарплату. Скорректировав эти документы в соответствии со спецификой и требованиями компании Газпром нефть, мы смогли за несколько месяцев представить готовое решение, которое сейчас введено в эксплуатацию и работает. Параллельно с автоматизацией базовых функций управления персоналом, мы внедряли процесс управления по целям, который охватывал весь топ-менеджмент компании, от генерального директора до руководителей направлений (более 500руководителей). Среди этих целей есть как корпоративные показатели, отражающие стратегию развития компании, так и личные показатели, которые были получены методом декомпозиции в соответствии с заложенным в систему организационно-штатным расписанием. В дальнейших планах у компании есть намерение развивать этот блок, автоматизировав подсчет этих показателей, сравнение плановых и фактических значений для конкретных сотрудников. Дмитрий Шеходанов: Оценка целей в системе была проведена в конце 2008 года, а в начале 2009 года были сформулированы конкретные показатели для всех руководителей. Предполагается, что в дальнейшем разработанная методика будет распространена на всех сотрудников компании. TAdviser: Как, на ваш взгляд, кризис изменил спрос на внедрение HRM-систем? Сергей Шишов: Безусловно, кризис накладывает некоторый отпечаток. В некоторых компаниях заморожены бюджеты, отложены этапы развития автоматизации. Однако в последнее десятилетие рынок определенно ушел в сторону автоматизации функций управления персоналом, и возврата быть уже не





может. Просто решение о внедрении сейчас принимается более взвешенно, в соответствии с реальными потребностями в автоматизации, а не столько в целях повышения капитализации компании или из необходимости внедрить систему управления, следуя современным тенденциям развития IT. Не секрет, что на многих крупных предприятиях кризис отразился на численности персонала: сокращения коснулись, в том числе и служб поддержки некоторых функций. В этих условиях актуальным стал аутсорсинг поддержки некоторых процессов, в том числе функционирования информационных систем. Эту необходимость мы ощутили по своим клиентам, особенно в банковском секторе. Мы осуществляем обслуживание эксплуатации SAP ERP HCM в нескольких банках. Это позволяет им оптимизировать затраты на поддержку информационной системы, за счет отсутствия необходимости иметь расширенный штат специалистов SAP, по факту не нужных на 100% рабочего времени. TAdviser: Как Вы можете охарактеризовать текущее состояние российского рынка HRM-систем? Каких решений на Ваш взгляд не хватает? Сергей Шишов: Мы провели исследование среди наших существующих и потенциальных клиентов, пообщались с заказчиками на специализированных мероприятиях (выставках, форумах) и систематизировали результаты в семь основных критериев, на основании которых сегодняшние заказчики выбирают системы автоматизации управления персоналом. 1. Простота и удобство, о которых все говорят, которых все ждут, но на практике не всегда получают. Под простотой мы имеем в виду единообразие интерфейсов и работы с информацией посредством компьютеров или, скажем иначе, терминалов доступа к информации. Необходимо, чтобы в компании у всех сотрудников было единое понимание всех кадровых процессов. Важно также, чтобы все многообразие информационных систем, множество точек входа были объединены в едином информационном рабочем пространстве и не запутывали работников. Сотруднику необязательно знать, какое приложение нужно запускать, каким образом передавать информацию, все это за него должна делать машина, а он сам уверенно и последовательно выполнять минимум операций в единообразной информационной среде. Сегодня компаниям нужны простые, готовые интерфейсы, экранная рабочая среда, чтобы не разбираться в них, а работать. 2. Отсутствие чрезмерной сложности при внедрении системы. В недалеком прошлом проекты внедрения могли длиться по 6-9 месяцев, а некоторые и по 12-15 месяцев. Отдельные документы внедрялись последовательно, долго тестировались, исправлялись, и все участники проекта морально уставали к концу внедрения. Сейчас нужны проекты с готовыми походами, с отточенной методологией. Инструкции пользователей должны быть простыми, понятными даже не слишком подготовленным сотрудникам. Именно этого ждут от нас заказчики. Предлагая клиенту наше решение EVOLA Take-To-Run, мы не усложняем его текущую деятельность: не отвлекаем его существенно на процесс внедрения, разве что только на обучение, которое не занимает много времени, т.к. инструкции пользователей достаточно элементарны.





3. Решение современных задач по управлению кадровым потенциалом. Современная система должна не просто уметь рассчитывать зарплату и вести кадровый учет, но и поддерживать процессы подбора персонала, оценки компетенций, планирования карьерного развития, постановки целей и расчета показателей, управления обучением, вознаграждением персонала, планирования затрат на персонал. Эти процессы можно долго перечислять и хотя еще 15 лет назад эти функции еще не были актуальны, сейчас они востребованы современными предприятиями. 4. Мощность и быстрая доступность средств бизнес-анализа. Сейчас пользователям недостаточно простых списков и диаграмм, им нужны инструменты для проведения причинно-следственного анализа. Это означает, что кадровым специалистам нужно не просто представление информации в определенных разрезах (по возрастам, подразделениям и другим параметрам), а выявление и анализ влияния показателей друг на друга, им важно понимать, как один показатель может повлиять на другой. Например, анализ причин увольнения может выявить, что уход из компании ценных сотрудников вызван сократившимися доходами конкретного подразделения или же конфликтами с кем-то из руководства. Следующий шаг – моделирование и прогнозирование изменений и их взаимного влияния друг на друга. Планируя численность персонала (менеджеров, специалистов различных подразделений) на ближайшие полгода-год, можно прогнозировать состав фонда оплаты труда и его место в общем бюджете компании. Важно, чтобы эти данные были доступны руководителям самостоятельно, без привлечения подчиненных сотрудников и выдачи им дополнительных заданий, требующих сведения вручную информации из различных источников, что, как правило, отнимает время и не гарантирует отсутствие ошибок. 5. Надежность, под которой можно понимать малое количество отказов системы, небольшое количество ошибок, актуальность данных, их соответствие законодательным требованиям, и что немаловажно - текущим изменениям в компании. Если про кадровый учет, учет рабочего времени и расчет зарплаты можно сказать, что это процессы, устоявшиеся и мало подвержены изменениям, то управление кадровым потенциалом изменчиво по определению. В том числе изменчивы и требования к аналитике. Особенно это важно сейчас, когда чтобы выжить компаниям приходится искать новые пути развития, новые способы мотивации. 6. Цена, которая не является высокой, но разумной и оправдывается теми измеримыми преимуществами, которые заказчик получает в результате приобретения и эксплуатации информационного решения. 7. Возможность оценить окупаемость HRM-системы в прогнозируемые сроки. Заказчик, получая систему, хочет понимать, что ему дают эти вложения. Но он хочет знать это не расплывчато («позволит эффективно управлять бизнесом», «повысит эффективность»), а получить конкретную расшифровку – что значит более эффективно и более продуктивно для руководителей, для сотрудников, для компании в целом.





TAdviser: Что представляет из себя решение EVOLA Take-To-Run, как оно было создано? Сергей Шишов: Решение EVOLA Take-To-Run разработано с учетом этих семи критериев на базе такого полноценного информационного решения, как SAP ERP. Оно основано на нашем опыте, понимании рынка и знании законодательства в области управления персоналом. Это решение объединяет в себе и методологию, и программное решение, поскольку сегодня эти понятия неразделимы. Егор Букин: Наше решение – это не только программный продукт (условно говоря – диск), но и набор документов, которые позволяют правильно работать с этим диском. Это описание бизнес-процессов, документов, справочников, причем не только для бизнес-пользователей, но и для технических специалистов, которые, возможно, будут поддерживать это решение, в том числе готовые инструкции пользователей, готовые описания настроек, технические документы. К сожалению, не на всех российских предприятиях и не все бизнес-процессы выстроены достаточно оптимально. На основе мирового и собственного опыта внедрений SAP, мы предлагаем методологически и программно отлаженные процессы, которые, по нашему мнению, подойдут очень широкому кругу предприятий, и которые они смогут использовать как готовый программный продукт, не требующий доработок. Сергей Шишов: Я хотел бы особо подчеркнуть, что сегодня целесообразно выбирать и методологию, и информационное решение одновременно, а не разрабатывать сначала свою методологию, а потом искать решение под нее. Это одна из важных составляющих успеха проектов автоматизации. В последние лет 10 нам встречалось достаточно много решений, которые, к сожалению, строились по второму пути. И тогда тратилось много сил и средств на то, чтобы потом в соответствии с разработанной (детально или не очень) методологией настроить систему. Сегодня, как известно, все системы разрабатываются не столько программистами, но прежде всего - методологами. Поэтому заказчикам зачастую и не надо «изобретать велосипед», а они могут воспользоваться готовыми решениями, что позволит сэкономить и время, и деньги, и силы, и ни в коей мере не снизит ценность внедренной методологии. Решение EVOLA Take-To-Run полностью соответствует выделенным нами семи критериям. В нашем решении, разработанном на основе SAP ERP HCM, мы создали единые интерфейсы, построенные на базе сервисных технологий и предоставляемые через интернет, благодаря которым решение удобно в эксплуатации и не вызывает сложности при освоении пользователями. Сервисно-ориенированная технология помогает также поддерживать актуальность в соответствии с изменениями в организации.





Решение не просто подготовлено в соответствии с процессами управления персоналом, но и содержит готовые преднастроенные отчеты для бизнес-анализа. Это не только отчетность в государственные органы, но еще и экранные формы, которые позволяют гибко анализировать информацию: сворачивать и разворачивать по критериям, менять столбцы и строки, сравнивать по периодам времени, рассчитывать ключевые показатели, моделировать будущие изменения, изменяя отдельные показатели. Все это реализовано благодаря существующим возможностям SAP BI, в т.ч. BusinessObjects. Что касается легкости и скорости развертывания, то в наш продукт мы включаем подробные инструкции для пользователей, описание сценариев тестирования, описание настроек, руководства по инсталляции. Все процессы регламентированы по шагам, что позволит избежать хаоса при внедрении. Все это позволяет нам предлагать клиенту полностью готовое к использованию решение. TAdviser: Ориентировано ли решение на конкретный сегмент, отрасль, численность, регион (Россия)? Как будет дальше развиваться решение EVOLA Take-To-Run? Егор Букин: Мы заложили в наше решение все особенности, которые встречали в различных сегментах рынка. Решение EVOLA Take-to-Run универсально с точки зрения отраслевой сегментации. Оно может быть использовано предприятиями с любой численностью персонала, но ориентировано, прежде всего, на средний и малый бизнес. Это связано, прежде всего, с тем, что крупные предприятия зачастую имеют собственное видение на бизнес-процессы, что может потребовать доработки решения в объеме, сопоставимом с классическим подходом к внедрению SAP ERP HCM. Несмотря на то, что решение типовое, оно может быть доработано по желанию клиента. Например, может быть осуществлена интеграция с терминалами доступа и контроля рабочего времени. Наше решение будет все время развиваться, в перспективе оно будет включать не только современные функции управления персоналом, но и смежные процессы, такие как управление проектами, работа со службой поддержки help-desk. Также мы будем постоянно актуализировать решение в соответствии с российским законодательством. В части использования сервисно-ориентированой архитектуры мы планируем постоянно расширять имеющуюся библиотеку (репозитарий) сервисов. Для того чтобы изменить алгоритм выполнения какого-либо процесса, заказчику не надо будет привлекать высококвалифицированных специалистов, чтобы разрабатывать процедуру «с нуля». Достаточно будет использовать готовые сервисы и, меняя их как кирпичики, модифицировать состав и последовательность операций. Сергей Шишов: Сейчас мы предлагаем клиентам первую версию нашего решения. К концу осени на базе продукта SAP BPM мы планируем подготовить вторую версию, которая будет охватывать новые процессы и задачи. В частности, в решение будут интегрированы такие привычные и нужные для пользователей задачи, как поиск информации во внутренней корпоративной сети и в интернете, управление коммуникациями (телефон, электронная почта, рабочие обсуждения),





управление и работа с документами, мониторинг процессов и поручений. Вопросы простоты и единства информационной среды мы решаем благодаря использованию продукта SAP Galaxy. Помимо процессов, мы включаем в состав решения готовые преднастроенные отчеты для проведения бизнес-анализа, реализованные на платформе SAP BusinessObjects. Такие отчеты позволят всесторонне анализировать информацию, сворачивать и разворачивать данные, менять столбцы и строки, сравнивать, моделировать ситуацию, изменяя отдельные показатели. При необходимости мы готовы развернуть решение на нашем собственном сервере. К концу года мы предполагаем начать предоставлять наше решение на условиях аренды. Эта технология (SaaS) сейчас получает широкое распространение в мире, и примеры использования продуктов SAP по этому методу уже есть. Кроме того, при желании клиент сможет приобретать наше решение по частям, модульно. TAdviser: Насколько это решение «российское»? Егор Букин: Решение EVOLA Take-to-Run соответствует российскому законодательству. В решении учтены все типичные для России процессы и формы отчетности, и мы будем постоянно следить за актуальностью решения и его соответствием законодательству. Сергей Шишов: Российская специфика – это достаточно большой документооборот, как внешний (что характерно и для некоторых других европейских стран), так и внутренний. В решении EVOLA Take-to-Run заложены возможности отказа от бумажного документооборота и использования электронно-цифровой подписи. Как только законодательно эта ситуация будет окончательно прояснена, это будет реализовано в нашем решении благодаря механизмам SOA. TAdviser: Как клиенты смогут рассчитать окупаемость решения? Сергей Шишов: Цена нашего решения фиксирована, существует прайс-лист, который позволяет заказчику сразу понять стоимость решения. Более того, на основе методологии расчета показателей преимуществ и выгод, получаемых заказчиком, мы разработали так называемый калькулятор расчета целесообразности приобретения и эксплуатации SAP ERP HCM + EVOLA Take-to-Run. Калькулятор позволяет рассчитать положительные изменения в показателях деятельности как HR служб, так и компании в целом, и даже рассчитать окупаемость. Сокращение затрат для компании в целом достигается за счет повышения продуктивности деятельности как HR специалистов (сокращение времени на выполняемые операции), так и других участников бизнес-процессов управления персоналом (линейных руководителей, работников) за счет единообразия и регламентирования бизнес-процессов и перевода значительной части операций от человека к компьютеру. Сокращение времени на выполнение операций позволяет либо сокращать персонал, либо перепрофилировать специалистов.





Для бизнеса в целом эффективность процессов управления персоналом означает принятие наиболее грамотных и взвешенных, основанных на достоверном анализе фактов, решений по подбору персонала, изменению численности, продвижению, переводам, мотивации, обучению, переквалификации. Андрей Шабанов: SaaS-системы в управлении персоналом резко увеличат свою рыночную долю Андрей Шабанов, управляющий директор компании UCMS СНГ, в интервью TAdviser делится своим видением перспектив российского рынка HRM-систем и использования концепции SaaS на этом рынке. TAdviser: Как бы вы охарактеризовали состояние российского рынка HRM-систем? Каковы, на ваш взгляд, прогнозы его развития? Ощущается ли влияние кризиса на рынке HRM-систем? Андрей Шабанов: В условиях глобального финансового кризиса компании сокращают расходные статьи бюджетов. Как следствие, сокращаются и затраты на закупку новых информационных систем, в том числе и HRM-систем. В рамках процесса по сокращению издержек организации могут увольнять сотрудников и, в частности, HR-персонал. Мне кажется, не стоит строить иллюзий: спрос на новые HRM-системы в любом случае будет снижаться. С другой стороны, конечная цель внедрения любой HRM-системы заключается в снижении издержек и оптимизации кадровых процессов предприятия. Вести кадровое делопроизводство и выполнять прочие HR-функции по-прежнему необходимо, но делать это вручную, как правило, слишком накладно. Поэтому мне кажется, что те разработчики, которые сумеют четко обосновать экономическую эффективность своих продуктов, получат во время кризиса серьезное конкурентное преимущество. Компания UCMS Group не занимается продажами HRM-систем, а предоставляет доступ к ним в аренду в рамках концепции SaaS (Software as a Service, программное обеспечение как услуга). Отличительной чертой этой концепции является прозрачность и предопределенность инвестиций заказчика в процессе жизненного цикла использования системы. В условиях финансового кризиса это





обстоятельство крайне важно, и я уверен, что SaaS-системы резко увеличат свою рыночную долю уже в ближайшем будущем. TAdviser: По данным исследований аналитических компаний, таких как Gartner и Forrester, использование корпоративного ПО в модели SaaS очень популярно во всем мире. При этом самыми популярными SaaS-продуктами являются CRM- и HRM-системы. В какой степени эти утверждения справедливы для российского рынка? Андрей Шабанов: Насколько мне известно, на отечественном рынке сейчас присутствуют около 10 провайдеров различных SaaS-решений. Конечно, это мизерное количество для такой большой страны, как Россия. С другой стороны, около 70% из этих провайдеров работают именно на CRM и HRM – рынках, так что можно сказать, что именно эти классы продуктов чаще всего реализуются с помощью концепции SaaS. В принципе, такая ситуация довольно логична. В отличие от того же ERP, системы HRM и CRM проще реализовать в рамках SaaS, поскольку эти классы продуктов не требуют серьезной заточки под конкретного клиента и легко реализуются с помощью веб-технологий. До начала финансового кризиса российский рынок действительно относился к модели SaaS очень настороженно. В компании UCMS Group мы выделяем несколько основных причин такой ситуации. Во-первых, еще пару лет назад у многих компаний (особенно региональных) просто не было технических возможностей использовать программное обеспечение через удаленный веб-доступ. Во-вторых, организации до сих пор опасаются использовать SaaS из-за возможных проблем, связанных с информационной безопасностью. И, в-третьих, основная целевая аудитория SaaS – компании среднего бизнеса – стали проявлять потребность в автоматизации кадровых процессов сравнительно недавно. Но главная причина невысокой популярности SaaS находится в другой плоскости. Дело в том, что до наступления кризиса перед организациями не стояла задача строгой экономии ресурсов. Деньги на автоматизацию выделялись регулярно. Они могли приобрести любую информационную систему в свою собственность, не подсчитывая такие фундаментальные метрики, как совокупная стоимость владения (TCO) или возврат инвестиций (ROI). Теперь же ситуация будет меняться. В условиях кризиса мне кажется принципиально важным выделить одно из преимуществ модели SaaS, а именно – отсутствие необходимости в масштабных единовременных инвестициях на закупку лицензий. Учитывая сегодняшние трудности с ликвидностью, получением кредитов и привлечением инвестиций, данный фактор может стать определяющим в процессе выбора HRM-системы. TAdviser: Российские разработчики HRM-систем тоже приходят сегодня на рынок SaaS. Есть ли какие-то принципиальные различия между отечественными и зарубежными поставщиками и предлагаемыми продуктами? Андрей Шабанов: Мы искали своих конкурентов на рынке SaaS. Единственная, по нашим данным, HR-система, которая еще предлагается в России по модели SaaS





– это БОСС-Кадровик, но мы не слышали о каких-то крупных внедрениях этой системы по данной модели. В России компания UCMS Group – пионер в этой области. Мы первые начали предлагать подобные услуги на российском рынке еще в 2005 году. Наша флагманская система Quinyx WorkForce имеет широкую функциональность и может применяться в компаниях любого размера. Если сравнивать системы отечественных и зарубежных поставщиков, то отечественные системы хорошо приспособлены под российский бухгалтерский учет. Это всегда было и, наверное, всегда будет. Однако нельзя не отметить, что зарубежные разработчики также активно работают в этом направлении. Преимущества продуктов от глобальных разработчиков, и в том числе Quinyx WorkForce, расположены в функциональной плоскости, и в частности, в «продвинутых» функциях по управлению персоналом. Мы называем такие функции Soft HR («мякгий» HR), поскольку они практически никак не регламентированы российским законодательством. Такие функциональные области, как управление талантами, подбор персонала и обучение качественнее реализованы в западных продуктах и спрос на них все время повышается. Добавлю, что сама компания UCMS Group является иностранным разработчиком только наполовину. Мы действительно работаем в целом ряде европейских государств и позиционируем себя как глобальную компанию, однако наш головной R&D-офис располагается в Москве. В этом смысле, мы ближе к российским заказчикам, чем те же компании SAP или Oracle. TAdviser: Ваша компания оказывает услуги, как по аренде HRM-системы, так и по аутсорсингу расчета заработной платы. Какая из этих двух услуг более востребована сегодня на рынке? Андрей Шабанов: Компания UCMS Group предоставляет услуги по аутсорсингу бизнес-процессов (BPO) в сфере кадрового делопроизводства и расчета заработной платы еще с 1995 года. Тогда на российском рынке мы работали под другим именем. В то время мы были первой подобной компанией на рынках Восточной Европы, стран СНГ и Балтии. Система Quinyx WorkForce была предложена заказчикам в качестве отдельного сервиса немного позднее. Поэтому совершенно неудивительно, что направление аутсорсинга кадрового администрирования и расчета заработной платы является для нас на данный момент более развитым. Каждый месяц специалисты UCMS Group выполняют кадровое администрирование и расчет заработной платы для 80 тыс. сотрудников, работающих на 450 предприятиях по всему миру. До кризиса услуги по предоставлению в аренду нашей HRM-системы шли в основном в «праздничном наборе» с нашими основными BPO-услугами. Фактически мы давали клиентам доступ к системе Quinyx WorkForce как некий бонус к аутсорсинговым услугам. Однако сейчас мы стремимся сделать SoD (программное обеспечение по требованию, Software on-Demand, синоним SaaS) основной услугой, мы даже вкладываем в эту аббревиатуру другой смысл - Service on Demand. Продукция





нашей компании – это сервис. Сейчас некоторые заказчики видят нас как софтверную компанию, поскольку мы разрабатываем свой программный продукт и активного продвигаем решения на его основе. Мы же считаем себя компанией, которая предоставляет услуги. Мы не предоставляем доступ к конкретной HRM-системе, мы предоставляем доступ к комплексному решению, которое включает в себя услуги по аренде конкретного инструментария HRM-системы и сервисы по аутсорсингу бизнес-процессов. При таком подходе у нашего заказчика появляется возможность выбора: во-первых, он может полностью передать на аутсорсинг расчет зарплаты и кадровое администрирование, и тогда все эти неключевые бизнес-процессы мы возьмем на себя; во-вторых, он может самостоятельно управлять конкретными процессами в удаленном режиме с помощью нашей системы Quinyx WorkForce, доступ к которой мы предоставляем на условиях SaaS; и в третьих, выбрать комплексное решение, включающее оба варианта. На сегодняшний день такая смешанная модель предоставление услуг является уникальной для российского рынка. TAdviser: Кто, на ваш взгляд, основной потребитель HRM-систем по модели SaaS в России в настоящее время? Можете ли Вы охарактеризовать своих клиентов по масштабу бизнеса и отраслевой принадлежности? Андрей Шабанов: Компании, которые имеют больше 10000 сотрудников, предпочитают не пользоваться услугами аутсорсинга (как BPO, так и SaaS) у внешних компаний. Зачастую в таких холдингах имеются свои сервисные центры, которые и предоставляют такую услугу всем компаниям холдинга. Наша целевая аудитория в России состоит из компаний размером от 1 до 10000 человек, хотя наиболее типовой клиент – это организация, в которой работает от 500 до 1000 сотрудников. Большинство наших заказчиков имеют западных владельцев и инвесторов. Отмечу, что среди наших клиентов присутствуют локальные представительства компаний из списков Fortune 500 и даже Fortune 100. Отраслевой специфики у наших клиентов я не вижу. Мы обслуживаем компании абсолютно различного масштаба, структуры и сферы деятельности. Специфика HRM такова, что нам практически все равно, кого автоматизировать. В том случае, когда кадровое делопроизводство заказчика имеет какую-то отраслевую специфику, мы проводим необходимые доработки в функционале системы. Но наша практика показывает, что такие случаи происходят крайне редко, как правило, процессы управления персоналом строятся по универсальной модели в соответствии с требованиями российского законодательства. TAdviser: Какие требования к HRM-системе предъявляет сегодня заказчик? Отличаются ли эти требования для покупаемой и арендуемой системы? Андрей Шабанов: Конечно, определяющим фактором в условиях кризиса является стоимость владения системой. Широкая функциональность системы является вторым ключевым требованием. Выше я уже отмечал, что в последнее время заказчики уделяют повышенное внимание автоматизации продвинутых и неформализованных HR-областей, таких как подбор персонала, аттестация или обучение.





Кроме того, у каждого конкретного клиента могут быть какие-то специфические требования. Например, если у него уже была система, которая устраивала его по функционалу, но не устраивала по производительности, то одним из важных требований будет «похожесть» на старую систему. При этом надо помнить, что любая, даже самая лучшая система автоматизирует максимум 80% работы, а 20% все равно останутся на ручной труд. К системе, работающей по модели SaaS, предъявляются дополнительные требования по обеспечению безопасности и бесперебойности работы. При покупке офлайновой HRM-системы данные требования также возникают, однако они имеют значительно меньший вес, и оказывают меньшее влияние на выбор того или иного продукта и зачастую решаются силами отдела ИТ самого заказчика TAdviser: Возможна ли полноценная интеграция арендуемой HRM-системы с ERP-системой, используемой в компании? Андрей Шабанов: Интеграция возможна, и мы ее делаем. Как правило, клиенты просят создавать бухгалтерские проводки в формате той системы (например, SAP, Scala, 1С и т.п.), которая стоит у заказчика. Это одна из наших стандартных услуг. Более сложная интеграция возникает тогда, когда у заказчика уже есть своя система расчета зарплаты, а ему требуются HR-услуги по аутсорсингу этого расчета. Но интеграцию такого рода мы тоже делаем. TAdviser: Как осуществляется администрирование системы Quinyx WorkForce? Были ли инциденты, связанные с удаленным использованием системы за время ее работы? Андрей Шабанов: Перед тем, как непосредственно ответить на этот вопрос, я позволю себе небольшую ремарку. У многих заказчиков действительно возникают опасения за безопасность, однако они крайне редко бывают оправданы. Дело в том, что у SaaS-провайдера значительно больше возможностей обеспечить безопасность и отказоустойчивость системы, поскольку она централизованно размещена в крупном центре обработки данных вместе с инсталляциями других заказчиков. Как следствие, мы имеем более широкие возможности по обеспечению безопасности, чем организация-заказчик, которая размещает сервера у себя. И более того, даже если какие-то инциденты будут происходить, заказчики имеют право взыскать ущерб в соответствие с соглашением об уровне сервиса. Фактически мы принимаем на себя все риски, связанные с безопасностью и отказоустойчивостью, которые ложатся на заказчика в случае самостоятельного размещения системы. Все инсталляции наших систем размещаются в крупных центрах обработки данных, которые надежно защищены программно, технически и физически, и даже мы сами не имеем к ним свободного доступа. Администрирование системы осуществляется в удаленном режиме. Кроме того, у нас внедрена система управления качеством по ИСО 9001, в которой прописаны процедуры управления данными и информационной безопасности.





Основная проблема, которая может возникать, это слабость Интернет-каналов у заказчика. Конечно, мы пытаемся оптимизировать работу системы, однако надо понимать, что мы не можем делать это бесконечно в ущерб функционалу и интерфейсу продукта. Поскольку мы используем несколько центров обработки данных, то они частично зеркалируют друг друга на случай каких-то аварийных ситуаций. Таким образом, в случае выхода сервера из строя у нас есть «горячие» сервера для быстрого восстановления системы. Однако пока у нас не было инцидентов, которые повлекли бы за собой необратимые последствия. TAdviser: В каком направлении вы видите развитие системы Quinyx WorkForce в ближайшее время? Андрей Шабанов: Наиболее активное развитие сейчас наблюдается в направлениях «мягкого» HR. Это непрерывный и практически бесконечный процесс. Отмечу, что большая часть наших ресурсов нацелена именно на развитие, а не на поддержку существующей системы. Нам приходится делать продукт очень гибким. С самого начала разработки продукт Quinyx WorkForce разрабатывался с учетом модели SaaS и был ориентирован на работу с законодательствами различных регионов и государств. Наше решение выгодно отличается от конкурентов отсутствием «наследственных болезней», которые зачастую ограничивают возможности развития системы. В основе логики Quinyx WorkForce располагаются принципы многослойности и модульности. В системе имеется основное ядро, на которое накладываются программные слои с бизнес-логикой. В этих слоях может быть заложена специфика страны, специфика региона или специфика индустрии, вплоть до специфики конкретного клиента. Таким образом, когда меняется, например, алгоритм расчета зарплаты на уровне страны, мы просто редактируем один слой, и все наши клиенты автоматически переходят на работу по новому алгоритму. Если клиент просит нас о каких-то доработках системы, мы сразу смотрим, нельзя ли эти изменения внести на более глубокий слой (например, на уровень индустрии или региона, а то и всей страны). Многие глобальные изменения в нашей системе появились именно таким образом.





«Диасофт»: HRM для финансовых структур Компания «Диасофт» - разработчик популярной среди банков и других финансовых организаций системы Diasoft FA# Balance, в состав которой входит модуль «Управление персоналом». На вопросы Центра TAdviser ответил Михаил Лебедев, Вице-президент, Директор департамента «Хозяйственная деятельность и HR» компании «Диасофт». Центр TAdviser: Пожалуйста, несколько слов о компании «Диасофт» и решении Diasoft FA# Balance. На какой рынок ориентирована компания? Каковы особенности и преимущества платформы Diasoft FA#? Что представляет собой система в целом, что она дает клиентам? Михаил Лебедев: Компания «Диасофт» работает на рынке автоматизации финансовых институтов с 1991 года. Сегодня это крупнейший российский поставщик современных ИТ-решений для всех направлений бизнеса кредитно-финансовых организаций. Программный продукт Diasoft FA# Balance, Управление персоналом предназначен для служб управления персоналом, отделов кадров, бухгалтерий кредитно-финансовых организаций и других подразделений, заинтересованных в эффективной организации работы сотрудников. Продукт существует на рынке более 15-ти лет, в своем развитии он сменил три поколения технологических платформ. Архитектура Diasoft FA# обеспечивает высокую эффективность и надежность системы, а по мере необходимости – и возможность наращивания мощности отдельных ее компонентов. Центр TAdviser: В чем особенности процессов управления персоналом в кредитно-финансовых организациях? Что необходимо учитывать им при выборе системы автоматизации? Имеет ли смысл рассматривать при этом именно специализированные, отраслевые HRM-решения? Михаил Лебедев: В общем-то, отраслевых различий здесь не так уж и много. Основная часть сотрудников данной отрасли – офисные служащие, рабочие места которых оборудованы компьютерами. Это позволяет организовать электронный обмен информацией по кадровым вопросам между руководителями среднего звена, сотрудником и специалистами службы персонала.





Центр TAdviser: Есть ли какие-то особенности в автоматизации HR-процессов, характерные именно для российских финансовых структур? Насколько они учтены в системе Diasoft FA# Balance, Управление персоналом? Ориентирована ли изначально система на западные стандарты ведения дел? Михаил Лебедев: Российская специфика заключается в регламентированных законодательством кадровом документообороте, порядке налогообложения и отчетности по заработной плате. В этом отношении наша система доведена до совершенства. Кроме этого, постоянно развивая свою систему, мы стараемся ориентироваться на потребности наших бизнес-заказчиков. Благодаря этому в системе нет «лишних» возможностей ––она содержит именно те функции, которые сегодня востребованы. При этом, в ней реализованы как «принципиальные» требования, например, те же отчеты, так и то необходимое множество «мелочей», без которых нормально работать и соответствовать законодательству нельзя. К примеру, сдвиг рабочего года при работе с отпусками, расчеты стажа, величины различных коэффициентов и т.д. Центр TAdviser: Насколько сейчас в России востребованы не просто базовые (кадровое делопроизводство и расчет з\п), а более «продвинутые» функции управления персоналом? Готовы ли финансовые компании осваивать возможности предлагаемого вами решения? Или они чаще ограничиваются только «верхним» слоем, не «копая» вглубь? Михаил Лебедев: Мы постоянно анализируем потребности рынка и знаем, что, зачастую, даже в крупных компаниях, которые приобрели лицензии на многофункциональные программные продукты, внедрен и реально используется только базовый функционал. Мы убедились в этом на своем опыте, реализовав целый ряд очень полезных, на наш взгляд, решений, которые не нашли массового применения и используются только у нескольких наших клиентов. Центр TAdviser: Как чаще всего внедряется Diasoft FA# Balance, Управление персоналом – как самостоятельное решение или как часть комплексной системы управления? С какими проблемами вы чаще всего сталкиваетесь при внедрении? Михаил Лебедев: Компания «Диасофт», создавая широкий спектр программных продуктов для автоматизации управления бизнесом в банках, страховых, инвестиционных компаниях и НПФ, имеет в своем «портфолио» обширный перечень работ по комплексной автоматизации бизнеса клиентов. Мы реализовали многочисленные проекты, в результате которых решение Diasoft FA# Balance, Управление персоналом установлено и интегрировано с системами сторонних разработчиков. В ходе проектов приходится решать две основные проблемы, скорее, это даже не проблемы, а задачи. Первая – это исходные данные, которые надо загрузить в систему. Если по кадровой информации данные, как правило, «в порядке», то с данными по расчету заработной платы иногда возникают самые непредвиденные ситуации.





Вторая проблема состоит в том, что сотрудники служб управления персоналом и бухгалтерии, зачастую, не очень «дружат» между собой. Соответственно, возникают проблемы со своевременностью и достоверностью заведенных кадровых данных, с информацией о работе в «прошлых периодах» и т.п. Парадокс состоит в том, что вся исходная информация (приказы, табели и многие другие документы) должна быть занесена в систему сотрудниками кадровых служб, а за своевременность и достоверность этих данных отвечает бухгалтерия. То есть, кадровые службы и бухгалтерия работают в разных информационных системах, ведут параллельный учет одной и той же информации и обмениваются между собой «бумажками». Вот эти проблемы и приходится решать. Центр TAdviser: Для каких предприятий система Diasoft FA# Balance, Управление персоналом наиболее интересна? Михаил Лебедев: Несомненно, мы позиционируем Diasoft FA# Balance как решение для крупных многофилиальных структур. Постоянно развивающаяся технологическая платформа и функционал решения позволяют нам поддерживать все новые требования, которые предъявляют нам наши клиенты. Однако в нашем клиентском портфеле есть и небольшие организации, и отработанность технологий внедрения позволяет нам выполнять такие проекты в максимально сжатые сроки. Наша система, безусловно, интересна для компаний кредитно-финансовой отрасли. Именно на этот рынок ориентированы все наши мероприятия, тусовки, которые мы устраиваем, организовывая площадки для общения и обмена опытом специалистов данной отрасли. Центр TAdviser: Какие проекты внедрения Diasoft FA# Balance, Управление персоналом вы можете отметить как наиболее интересные, «знаковые»? Чем они примечательны? Михаил Лебедев: Каждый наш проект примечателен по-своему. Судите сами: разве могут быть неинтересными ИТ-проекты с такими клиентами как «Ингосстрах», ТрансКредитБанк, Юниаструм Банк, Пробизнесбанк, Кредит-Европа Банк, Дженерали ППФ Страхование Жизни и многими-многими другими. Центр TAdviser: Каковы характеристики «типового» проекта внедрения Diasoft FA# Balance, Управление персоналом? Часто ли этот блок внедряется первым, если речь идет о комплексном внедрении Diasoft FA# Balance? Михаил Лебедев: Характеристики «типового» проекта зависят от организационной структуры финансовой организации Это может быть и автоматизация нескольких рабочих мест при установке решения в центральном офисе, и поддержка сотен пользователей в многофилиальной структуре, с численностью персонала от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч человек. Мы начинаем внедрение с решения «кадровых» задач, следом за ними решаем вопросы, связанные с расчетом заработной платы, интегрируем нашу систему с основной учетной системой организации, то есть Главной книгой, специализированными системами документооборота и так далее.





Центр TAdviser: Изменилась ли в последние полгода структура спроса на вашу систему? Какие заказчики преобладают сейчас в вашем списке, и ожидаете ли вы в будущем прихода новых клиентов? Михаил Лебедев: Если говорить в общем, то структура нашего клиентского портфеля меняется вместе со структурой рынка. Приходят новые иностранные игроки – в нашем портфеле появляются новые иностранные клиенты, которым необходимо решать задачи ведения кадрового делопроизводства и расчета заработной платы в соответствии с требованиями российского законодательства. Естественно, кризис повлиял на структуру спроса: компании в настоящее время часто не готовы браться за масштабные проекты. Однако на решение базовых задач HRM ресурсы есть. Залогом того, что к нам придут новые клиенты, является, прежде всего, наличие довольных текущих клиентов. А если с нашими сегодняшними клиентами все хорошо – новые обязательно придут. Центр TAdviser: Какие задачи финансовые организации планировали решать с помощью HRM-системы раньше, и какие наиболее актуальны в последнее время? Решение каких новых задач вы планируете предложить клиентам в ближайшее время? Михаил Лебедев: Требования к HRM-системам напрямую зависят от ситуациина рынке труда. Бурное развитие функций HRM, связанных, например, с мотивацией и обучением персонала, несколько замедлилось с наступлением кризиса: акценты сместились. Но рынок восстановится будет новый виток в развитии, появятся и новые запросы к HRM-системам. Центр TAdviser: Как будет развиваться система в дальнейшем? Каковы, по вашим оценкам, ее перспективы? Стоит ли оглядываться на западный рынок HRM-систем? Насколько мы отстаем от Запада по степени автоматизации HRM, или сравнения здесь некорректны, и Россия пойдет «своим путем»? Михаил Лебедев: Естественно, с точки зрения управленческого функционала, в западные системы заложен тот многолетний опыт и те бизнес-модели, которые еще просто физически не успел накопить и создать наш рынок. Российские компании активно используют этот опыт, и мы стараемся использовать самые интересные наработки иностранных коллег в создании новых потребительских ценностей для наших клиентов.





«АЛЕКТА»: сибирский опыт автоматизации HRM О накопленном опыте разработки и внедрения систем автоматизации управления персоналом в крупных и средних компаниях различных отраслей и регионов России TAdviser рассказал Александр Жижин, генеральный директор новосибирской компании «АЛЕКТА». TAdviser: Как давно компания «АЛЕКТА» существует на рынке, разработкой и внедрением каких продуктов она занимается? Александр Жижин: Компания «АЛЕКТА» существует на рынке информационных технологий с 1992 года, с момента заключения первого в истории компании договора с Покачевским управлением технологического транспорта (впоследствии вошедшим в состав ОАО НК «ЛУКОЙЛ») на автоматизацию учета сотрудников, расчета заработной платы, учета автопарка, ГСМ и основных узлов техники, учета и обработки путевых листов и подготовки документов для расчетов с заказчиками. Сегодня мы уверенно специализируемся на разработке, внедрении, сопровождении и оказании консалтинговых услуг в области ERP-систем: собственной разработки НОРДИС/2, SAP и 1С. В то же время мы выполняем проекты по разработке программного обеспечения на заказ, реализации интеграционных решений и предоставлению аутсорсинговых услуг на базе указанных программных продуктов. TAdviser: Какое место в вашей практике занимает автоматизация процессов управления персоналом? Какие решения предлагает компания в этой области? Александр Жижин: Практически все проекты автоматизации промышленных предприятий на базе НОРДИС/2 включают в себя внедрение решений «Управление персоналом». Зачастую именно с них начинаются проекты, либо они ведутся параллельно с этапами автоматизации процессов бухгалтерского, налогового и других видов учета. Автоматизация процессов управления персоналом занимает примерно 30-40% от объемов работ по внедрению решений системы НОРДИС/2. Для решения SAP HCM – 60-70% от объема услуг по разработке и внедрению решений на базе продуктов SAP. Сегодня наша компания предлагает решения в области управления персоналом на базе трех программных продуктов: SAP HCM, «НОРДИС/2: Управление персоналом» и «1С: Зарплата и Управление персоналом».





TAdviser: Как изменился в последнее время подход к автоматизации HRM-процессов? Какие задачи вышли на первый план? Решение каких задач вам видится перспективным? Александр Жижин: Для крупных предприятий и холдингов на первый план вышли такие задачи, как унификация, стандартизация и централизация с целью оптимизации бизнес-процессов управления персоналом и оперативного получения консолидированной информации для принятия управленческих решений. В качестве способа решения этих задач рассматривается организация общих центров обслуживания с передачей им на аутсорсинг процессов учета персонала и расчета заработной платы. Для многих средних предприятий, на наш взгляд, являются актуальными базовые вопросы автоматизации процессов управления персоналом: использование единой системы, а не набора приложений и таблиц Excel, корректная настройка функционала систем для соответствия расчета заработной платы нормам законодательства и нормативным актам предприятия. В автоматизации HRM-процессов наиболее перспективными, на наш взгляд, станут вопросы подбора персонала, оценки его компетенций, повышения квалификации и систем мотивации сотрудников. Предприятия все больше начнут уделять внимание вопросам соответствия качества имеющегося у них штата сотрудников потребностям предприятия. TAdviser: Среди реализованных «АЛЕКТОЙ» проектов есть внедрения на сотни и тысячи рабочих мест. На что обращают внимание крупные предприятия при выборе HRM-системы? Какие трудности характерны для внедрения HRM в крупных компаниях? Как они преодолеваются? Александр Жижин: Сейчас при выборе и внедрении HRM-системы руководством крупных предприятий выдвигаются следующие требования: только необходимое, самые короткие сроки, минимум затрат, максимально своими силами. При выборе внешних подрядчиков внимательно рассматриваются квалификация и опыт проектной команды. ИТ-специалисты крупных компаний стараются минимизировать затраты на эксплуатацию, поддержку и интеграцию HRM-систем с другими системами компании. Им приходится выбирать либо единую технологическую платформу, либо искать «золотую середину» среди решений, лучших в своем классе. Из других факторов, влияющих на выбор HRM-системы, можно назвать следующие: соответствие российскому законодательству, известность и надежность компании-поставщика, наличие успешных внедрений на аналогичных предприятиях, возможность донастройки системы собственными силами. По нашему опыту, существуют две характерные категории трудностей при реализации крупных проектов: методическая и организационная. Первая – это нахождение баланса между требованиями унификации и учетом специфики предприятий холдинга. Вторая – координация взаимодействия множества участников проекта и обеспечение своевременного принятия решений в ходе его реализации.





Для принятия своевременных решений по вопросам проекта разрабатываются и утверждаются регламентирующие документы, в которых четко прописываются организационная структура проекта, рамки ответственности входящих в проектную группу лиц и порядок управления проектом. В них должны быть определены процедуры подготовки, согласования и принятия решений, а также процедуры выявления и разрешения конфликтов интересов. Координация и контроль работ должны осуществляться на двух уровнях: по проекту в целом и для каждого предприятия. Решение прочих проблем на проекте, например, обучение множества пользователей, миграция и классификация огромного объема данных из исторических систем, проведение и сверка контрольных расчетов заработной платы, мы относим к техническим вопросам, которые зависят от профессионализма проектной команды. Мы способны решить практически любые задачи по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий любого масштаба и отраслевой принадлежности. TAdviser: До недавнего времени «АЛЕКТА» занималась, в основном, автоматизацией управления на базе собственной разработки, системы НОРДИС/2. В 2008 году компания стала партнером SAP. Почему вы остановили свой выбор именно на этой платформе? Александр Жижин: У многих крупных российских компаний, особенно в сфере добычи полезных ископаемых, возникла потребность выхода на IPO и привлечения зарубежных инвестиций в свой бизнес. Для этого компаниям потребовалось привести свою отчетность «к единому знаменателю», быть прозрачными для иностранного инвестора. Решение этого вопроса невозможно без использования информационной системы, которая должна быть известна и привычна для западного инвестора. Таким требованиям соответствуют системы западных поставщиков, таких как SAP, Oracle и Microsoft. На них и стали ориентироваться крупные российские компании при выборе информационной платформы. Компания SAP является мировым лидером среди поставщиков решений для бизнеса и занимает более 50% этого рынка, решения от SAP используют большинство добывающих компаний мира. В России спрос крупных компаний на решения SAP неуклонно рос, поэтому мы приняли решение стать партнером компании SAP для расширения своего бизнеса. TAdviser: «АЛЕКТА», новосибирская компания, имеет богатый опыт автоматизации предприятий Сибири, но работает и в других регионах. Кто ваши основные клиенты в части автоматизации HRM – крупные российские предприятия с территориально-распределенной структурой, филиалы западных компаний? В чем их специфика? Александр Жижин: Да, действительно, для нас не важно, где находится предприятие. В большей степени нашими клиентами являются крупные российские компании. Если говорить о специфике крупных компаний, то по нашему опыту она одна – сохраняющиеся элементы «натурального хозяйства» в организации бизнеса, то есть наличие множества вспомогательных и сервисных структурных





подразделений, дочерних юридических лиц, которые производят продукцию и оказывают услуги для головной компании, чтобы она могла осуществлять свой основной вид деятельности. Каждое из таких подразделений можно рассматривать как отдельное малое или среднее предприятие своей отрасли (автоуслуги, ремонт, энергообеспечение, питание и т.д.). У каждого из них свои особенности, свой профиль, своя специфика. А крупномасштабный проект нужно суметь организовать и реализовать так, чтобы все в итоге получили удовлетворение своих потребностей – от конечного пользователя системы на местах до руководителя компании, являющегося основным заказчиком наших решений. И мы это умеем. TAdviser: Велика ли среди ваших клиентов доля компаний среднего бизнеса? Какие HRM-решения они стремятся получить? Александр Жижин: В настоящий момент доля компаний среднего бизнеса среди наших клиентов не велика. На этом рынке большую роль играет стоимость проекта автоматизации. Из предлагаемых на рынке программных продуктов можно выделить продукты лишь нескольких основных вендоров, интересных для рынка среднего бизнеса. В основном – это продукция российских разработчиков. Но западные поставщики также не отстают. В последнее время стало появляться все больше продуктов, которые могут быть конкурентоспособны по отношению к российским и, что самое главное, эти продукты и решения опираются на мировой опыт работы крупных компаний. Предприятия среднего бизнеса предъявляют такие основные требования, как: 1. Невысокая стоимость внедрения и поддержки 2. Максимально короткие сроки внедрения 3. Легкая адаптация системы к быстроменяющимся условиям. Можно сказать, что они заинтересованы в типовом отраслевом HRM-решении, в котором учтены все особенности их бизнес-процессов и заранее выполнены настройки системы. Внедрения таких решений должны быть быстрыми, качественными и за фиксированную стоимость. Наша компания предлагает для среднего бизнеса типовые HRM-решения на базе двух продуктов: «НОРДИС/2: Управление персоналом» и «1С: Зарплата и Управление персоналом». Мы отслеживаем изменения законодательства и оперативно вносим изменения в предлагаемые нами решения. TAdviser: «АЛЕКТА» принимала участие в масштабном проекте по внедрению SAP HCM в компании СУЭК, имеющей свои предприятия в различных регионах России. Какова была роль компании в проекте? Какие задачи решались, какие объемы работ были выполнены? Какие факторы можно назвать ключевыми для успеха данного проекта? Александр Жижин: Нас пригласили принять участие в этом проекте, учитывая, что у нашей компании есть большой опыт успешной реализации крупных проектов в компаниях добывающей отрасли, а также наличие необходимого ресурса специалистов, сертифицированных по SAP HCM. Мы подключились к проекту на





этапе, когда разработанное компанией «МОЛГА» на этапе пилотного проекта решение необходимо было тиражировать на остальные предприятия СУЭК. Нашей основной задачей стало выявление отличий предприятий тиража от реализованного в пилоте решения и определение способов унификации бизнес-процессов и расчетов, в том числе, на предприятиях подземной угледобычи (шахтах). Вторым крупным блоком задач стало тиражирование системы на 37 предприятий СУЭК (в ходе проекта прошла реструктуризация и их количество увеличилось до 41). В ходе реализации проекта тиражирования системы был выполнен колоссальный объем работ. Во время обследования предприятий было зафиксировано более 3 500 отличий от пилотного решения, которые после анализа и классификации были сгруппированы примерно в 45 блоков вопросов. Они рассматривались межрегиональной экспертной группой (МЭГ), в которую вошли специалисты регионов и московского офиса СУЭК, эксперты-методологи «АЛЕКТА» и разработчики «МОЛГА». Было проведено около 80 рабочих встреч. Безусловно, принималось то, что требуется законодательством. Остальное рассматривалось с точки зрения целесообразности и унификации. Совместно с СУЭК были определены площадки внедрения в Ленинске-Кузнецком и Красноярске, на которых была организована работа региональных групп внедрения - консультантов «АЛЕКТА» и сотрудников СУЭК. Работа велась по трем направлениям: миграция данных из исторических систем, обучение пользователей, обеспечение работы пользователей в системе. Ход работ был спланирован таким образом, чтобы к моменту готовности данных в системе по участку учета пользователи были обучены и начинали работать в системе. Было обучено 43 группы работников отделов кадров, ОТиЗ, табельщиков, бухгалтеров расчетных групп - всего около 400 человек. После обучения каждый обучаемый проверял, сможет ли он выполнить необходимые действия в системе. За время опытно-промышленной эксплуатации каждый пользователь три месяца выполнял все действия расчетного периода. Мы дважды провели сверки результатов расчета заработной платы между SAP HCM и историческими системами для каждого из почти 40 тысяч человек. В январе 2009 года систему сдали в промышленную эксплуатацию, сотрудники предприятий СУЭК получили заработную плату за январь, рассчитанную в системе SAP. Результатами нашей общей работы стало то, что компания СУЭК в намеченный срок смогла начать осуществлять управление персоналом в системе SAP HCM по единым стандартам и методикам, а также получать всю необходимую для принятия управленческих решений оперативную и достоверную информацию. Многолетний опыт «МОЛГА» в настройке и доработке SAP HCM, методология обследования и ведения больших проектов «АЛЕКТА», ясное видение результата и оперативное принятие решений для его достижения со стороны руководства СУЭК позволили добиться успеха и достигнуть всех целей, поставленных руководством холдинга перед проектной командой.





TAdviser: Одним из наиболее давних и значительных клиентов «АЛЕКТЫ» является компания ЛУКОЙЛ. Какие решения используются в компании для автоматизации HRM-процессов? Александр Жижин: С компанией ЛУКОЙЛ мы действительно работаем очень давно – с момента основания нашей фирмы. На предприятиях ЛУКОЙЛа используются разные HRM-системы, но большинство нефтедобывающих и сервисных предприятий используют наше решение – «НОРДИС/2: Управление персоналом». На сегодняшний момент в компании ЛУКОЙЛ ведется проект ИСУ «Персонал» по тиражированию решения SAP HCM в предприятиях основного производства бизнес-сегментов «Нефтедобыча» и «Нефтепереработка». Мы принимаем активное участие в этом проекте, поскольку наши специалисты хорошо разбираются в специфике этих предприятий и их квалификация подтверждена международными сертификатами SAP. TAdviser: Система НОРДИС/2 создавалась изначально для предприятий, которые позже вошли в состав ЛУКОЙЛ. Имеет ли система явно выраженную отраслевую специализацию в части HRM-функций? Александр Жижин: Нет. Модуль системы «НОРДИС/2: Управление персоналом» изначально разрабатывался с таким расчетом, чтобы его можно было использовать на предприятиях любой отрасли. Система доказала свою пригодность на предприятиях ЛУКОЙЛа, осуществляющих различные виды производственной деятельности: добыча и переработка нефти и газа, услуги морского и наземного технологического транспорта, эксплуатация электрических сетей и электрооборудования, дорожные и ремонтно-строительные работы, производственно-техническое обеспечение и комплектация оборудования, услуги предприятий общественного питания, производство строительных металлоконструкций и строительных материалов, и другие. TAdviser: В чем вы видите преимущества использования SAP для автоматизации HRM, а в чем – преимущества НОРДИС/2? Александр Жижин: Преимущества решения SAP HCM общеизвестны. Это решение аккумулирует мировой опыт автоматизации всех бизнес-процессов управления персоналом множества компаний различных отраслей. Поэтому ему доверяют иностранные инвесторы и на него ориентируются крупные предприятия. Решение SAP HCM локализовано для России и поддерживает изменения законодательства. На российском рынке достаточно компаний-партнеров SAP, которые оказывают услуги по внедрению и сопровождению. Решение «НОРДИС/2: Управление персоналом» поддерживает все бизнес-процессы управления персоналом, которые востребованы российскими компаниями. Оно позволяет реализовывать как централизованные, так и децентрализованные системы управления и IT-инфраструктуры, обеспечивая оптимальный баланс между унификацией и спецификой структурных подразделений территориально-распределенных компаний. Взаимодействие и





распределение функций между пользователями системы хорошо подходит для сложившейся на российских предприятиях практики. В решении «НОРДИС/2: Управление персоналом» имеются все актуальные для России функциональные блоки, например, учет работы вахтовым методом, учет и компенсация переработки, сдельная оплата труда, премирование, оплата труда водителей по путевым листам. Мы разрабатывали систему, стараясь свести к минимуму количество данных, вводимых вручную. Особенно это заметно в учете рабочего времени и премировании. Например, система позволяет одной цифрой одновременно регулировать и размер всего фонда премирования предприятия, и размер премии, начисляемой каждому работнику. Цена внедрения и поддержки, скорость обновления системы НОРДИС/2 при изменении законодательства также конкурентоспособны. TAdviser: В каких компаниях НОРДИС/2 использовалась для автоматизации HRM? Какие проекты внедрения этой системы вы считаете наиболее значительными? Александр Жижин: Практически во всех компаниях, с которыми нам приходилось работать в части внедрения системы НОРДИС/2, был внедрен модуль «Управление персоналом». Это предприятия компаний ЛУКОЙЛ, ГАЗПРОМ и СИБУР. Наиболее значительным проектом внедрения нашей системы мы считаем проект в ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь», завершенный в 2004 году. Он характерен тем, что это Общество является самым крупным из дочерних обществ ОАО НК «ЛУКОЙЛ». В рамках этого проекта мы охватили в полном объеме функциональности системы НОРДИС/2 58 предприятий, обеспечили работу в едином информационном пространстве более 2000 рабочих мест. Это один из самых крупных в России успешно выполненных проектов по автоматизации бухгалтерского, финансового, налогового, складского учетов и управления персоналом на базе российского программного обеспечения. TAdviser: Занимается ли «АЛЕКТА» консалтинговыми услугами – постановкой системы (методики) управления персоналом? Какова доля таких услуг в проектах внедрения HRM? Александр Жижин: Чаще всего приходится унифицировать и стандартизировать учет и расчеты в разных структурных подразделениях (предприятиях) заказчика. Мы выявляем специфику, формируем рекомендации для принятия решений по унификации бизнес-процессов и изменению локальных нормативных актов. Практически в каждом проекте есть такие работы. Периодически нам заказывают проработку отдельных вопросов и разработку методических материалов. Но мы не выделяем такие работы как отдельный вид услуг. TAdviser: Ощущаете ли вы нехватку квалифицированных специалистов, способных качественно автоматизировать HRM-функции, участвовать в





крупных HRM-проектах? Вы предпочитаете брать в компанию молодых специалистов и готовить их (обучать, оплачивать сертификацию) или приглашать опытных специалистов, пусть даже из-за пределов Сибирского региона (если есть такая необходимость)? Что выгоднее экономически? Александр Жижин: Нет. Недостатка квалифицированных специалистов наша компания не испытывает. На сегодняшний день мы сформировали большую команду опытных и высококвалифицированных аналитиков, методологов, постановщиков задач, разработчиков программного обеспечения, тестировщиков и, конечно же, консультантов по внедрению. Около 100 сотрудников имеют международные сертификаты по различным направлениям решения SAP ERP (20 из них по SAP HCM), 12 специалистов имеют Сертификаты профессиональных бухгалтеров ИПБ РФ, 14 сотрудников обладают Сертификатами по решениям 1С, несколько сотрудников имеют по 2 и более высших образования и научные степени. В большей степени мы придерживаемся той позиции, что квалифицированные кадры для себя нужно готовить самим. Поэтому мы практикуем набор молодых, амбициозных и целеустремленных специалистов из ведущих вузов Западной и Восточной Сибири (НГУ, НГТУ, ТГУ и др.). Такие ребята умеют главное – они умеют работать в постоянно меняющейся обстановке и осваивать новые технологии! Для достижения этих целей компания имеет все необходимое. Мы работаем в современном и просторном здании общей площадью около 8 000 кв. метров. Здесь все создано для того, чтобы эффективно работать. У нас есть собственный Учебный центр, который обучает наших специалистов и специалистов заказчиков. С SAP СНГ имеется долгосрочное соглашение о подготовке специалистов по различным направлениям программного обеспечения SAP. Ведется также подготовка специалистов 1С. Наша компания является постоянным спонсором различных научных мероприятий НГУ и учредителем стипендий для наиболее перспективных студентов. Наши сотрудники – главное достояние компании!





Обратите внимание: решения и проекты Типовое Проектное Решение компании Molga на базе SAP ERP HCM Типовое Проектное Решение компании Molga – разработанное решение в рамках базовой функциональности продукта SAP ERP HCM для управления человеческими ресурсами. Решение охватывает все основные бизнес-процессы крупного предприятия. Реализованные бизнес-процессы решения соответствуют требованиям законодательства РФ. Внедряя систему SAP ERP HCM с использованием Типового Проектного Решения компании Molga, Вы значительно сокращаете период внедрения, уменьшаете риски несоответствия законодательству, получаете унифицированные бизнес-процессы, а значит, увеличиваете качество, сокращаете сроки и стоимость внедрения. Опыт – результат Решение SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP HCM) – решение, которое объединяет технологии управления персоналом с возможностями реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. На базе решения SAP ERP HCM компанией Molga создано Типовое Проектное Решение, которое несет в себе опыт и знания экспертов компании, накопленный с десятков успешно реализованных проектов. Типовое Проектное Решение представляет собой настроенное решение для крупного предприятия, работающего в нормативном поле Российской Федерации. Оно включает в себя основой объем бизнес-процессов такого предприятия, с учетом законодательных требований, в рамках ведения организационного и кадрового учета, учета рабочего времени и расчета заработной платы. Кроме основных функций решения SAP ERP HCM, Типовое Проектное Решение включает в себя реализованные компанией Molga расширения, которые являются требованиями большинства предприятий. Типовое Проектное Решение уже включает в себя большой объем нормативно-справочной информации, что экономит время и силы на первичное наполнение системы данными. Типовое Проектное Решение сделано с учетом требований





компании SAP AG о ведение настроек клиента, и тем самым полностью удовлетворяет требованиям по поддержке решения со стороны компании SAP CIS. Функциональный объем решения в рамках SAP ERP HCM Функциональный объем Типового Проектного Решения компании Molga основывается на базовой функциональности SAP ERP HCM и включает следующий набор бизнес-процессов: Организационно-штатное управление:

• ведение в актуальном состоянии, и анализ изменение во времени организационной структуры и штатного расписания компании (ведение структурных подразделений, ведение штатных позиций, ведение данных по структуре оплаты)

• управление вакансиями • ведение корпоративного каталога должностей/профессий (ОКДТПР) • ведение каталога условий труда для производственных подразделений (по

спискам ПФР) • формирование штатного расписания по унифицированной форме Т-3 • проведение анализа данных, расчет показателей.

Кадровый учет:

• ведение кадровых данных по персоналу • ведение договорных отношений с персоналом • ведение кадровых бизнес-процессов учета персонала (прием, перевод,

увольнение, отпуск, др.) • подготовку и печать индивидуальных и групповых приказов по личному

составу в соответствии с унифицированными формами • автоматический расчет положенных отпускных дней, планирование отпусков • формирование отчетности (формы АДВ) в соответствии с требованиями

Пенсионного фонда РФ • обработку данных по воинскому учету • учет и расчеты стажей (страховой, в отрасли, в районах с особыми

условиями (Крайний Север и пр.), др.) • мониторинг исполнения сроков (окончание испытательного срока, срок

окончания удостоверения инвалида, период ежегодного медицинского осмотра и т.п.)

• получение (формирование и печать) необходимых справок и документов о персонале без задержек во времени

• проведение анализа данных, расчет показателей, формирование отчетности по персональным данным.

Планирование и учет рабочего времени:

• планирование и ведение графиков рабочего времени для различных режимов работы и учета рабочего времени, используемых на предприятии

• ведение индивидуальных графиков рабочего времени по сотрудникам





• регистрацию данных табельного учета (явки, неявки по различным видам, причинам)

• анализ и расчет времени на основании планового и/или фактических временных событий

• ведение расчета времени при суммированном учете рабочего времени

• формирование табеля рабочего времени (в том числе форма Т-13) • проведение анализа данных времени, расчет показателей.

Расчет заработной платы:

• анализ данных учета персонала • ведение данных для расчета заработной платы (премии, удержания,

исполнительные документы и т.д.) • автоматизированный регулярный расчет заработной платы, включающий

полный расчет начислений, удержаний, перечислений и налогов: • формирование выплат в межрасчетный период • формирование ведомости и выполнение перечислений в кассу и в банк • передача результатов расчета в финансовую бухгалтерию для выполнения

бухгалтерских проводок и учета затрат • формирование аналитических отчетов по видам начислений/удержаний • формирование отчетности и электронных выгрузок в налоговые органы, в

пенсионный фонд РФ, в фонд социального страхования, в органы статистики в соответствии с современными законодательными требованиями

• получение (формирование и печать) необходимых справок и документов о заработной плате

• проведение анализа данных о заработной плате, расчет показателей Миграция данных

• управление процессом формирования массивов данных из «исторических» систем

• загрузка данных в систему SAP ERP HCM • управление процессом выверки и согласования загруженных данных • анализ загруженных данных из «исторических» систем.

Помимо настроенных бизнес-процессов в соответствии с базовыми модулями SAP ERP HCM, в решении присутствует дополнительный пакет разработанных отчетных форм, которые обычно требуются бизнес-пользователям. Кроме того, в решении отдельно выделен настроенный инструмент по организации и произведению миграции данных из "исторических" систем. Процесс миграции данных охватывает максимальное количество данных, которые могут быть перенесены в систему SAP ERP HCM, что сокращает время на наполняемость системе во время продуктивной эксплуатации. Данное решение было реализовано с учетов вовлечения в процесс миграции данных бизнес-пользователей, что, несомненно, кардинальным образом повышает качество первичных данных в системе.





Документальный объем решения Используя Типовое Проектное Решение компании Molga, вы получаете не только настроенное готовое решение на платформе SAP ERP HCM, а так же полное документарное сопровождение проекта:

• Проектное решение • Корпоративная нормативно-справочная информация • Описание технической реализации • Техническое задание на подготовку данных для миграции • Тестовые сценарии • Инструкции пользователей • Данная документация становится основой для формирования решения

клиента. Имея документальное описание проекта на стадии начала проекта, клиент гарантировано получает ожидаемое качество системы на этапе Продуктивной Эксплуатации. Процесс внедрения решения Этапы внедрения проекта Типового Проектного Решения компании Molga соответствуют этапам внедрения проекта «Управление человеческим капиталом» на базе SAP ERP HCM c нуля, но дает ряд преимуществ, которые выливаются в качество, уменьшенные сроки и бюджет проекта. В разрезе этапов проекта, можно отметить следующие преимущества Типового Проектного Решения:

• на этапе написания проектного решения достаточно выявить и описать особенности конкретного заказчика, отсутствующие в Типовом Проектном Решении

• на этапе сбора НСИ достаточно собрать только специфичные данные заказчика и внести их в уже подготовленный документ

• на этапе настройки решения необходимо настроить только выявленные специфичные бизнес-процессы заказчика и изменить необходимые данные в справочниках

• процесс миграции данных сразу может начинаться с формирования данных для миграции на основании документации Типового Проектного Решения

• обучение конечных пользователей не требует предварительной подготовки, так как планы и инструкции готовы

• объем тестирования может быть сокращен до тестирования дополнительного функционала, разработанного на проекте, так как все бизнес-процессы в Типового Проектного Решения прошли тщательное внутренне тестирование, подтвержденное документально

• время опытно-промышленной эксплуатации системы может быть уменьшено за счет стабильности системы по сравнению с полномасштабным проектом

• процесс перехода в промышленную эксплуатацию пройдет спокойно для конечных пользователей, так как бизнес-процессы отлажены и эксплуатируются неизменно еще с этапа обучения.





Внедряя Типовое Проектное Решение компании Molga, Заказчик получает преимущества, по сравнению с обычным внедрением SAP ERP HCM, которые выливаются для его проекта в:

• высокое качество, • минимизированные риски, • сжатые сроки, • сокращенный бюджет.

Таким образом можно заключить, что Типовое Проектное Решение компании Molga при внедрении решения SAP ERP HCM снижает риски срыва сроков и ускоряет возврат инвестиций проекта.

Акопов Артем Аркадьевич бизнес-архитектор, компания Molga

Решение компании EVOLA Take-to-Run на базе SAP ERP HCM Компания ЭВОЛА является партнером SAP AG (SAP Service Partner) и предлагает информационные решения SAP ERP HCM для подразделений по управлению персоналом. Мы предлагаем службам управления персоналом новые подходы к работе с решениями SAP ERP HCM, которые сокращают время на выполнение повседневных задач, увеличивают скорость принятия решений и повышают продуктивность деятельности всего персонала организации. Внимательно изучив бизнес-процессы и потребности компаний в плане управления персоналом, основываясь на мировом и собственном опыте автоматизации процессов управления персоналом, компанией ЭВОЛА было создано решение EVOLA Take-to-Run на базе SAP ERP HCM, в котором мы постарались учесть все выявленные в ходе анализа требования клиентов к информационным системам. Целью разработки решения EVOLA Take-to-Run являлся главным образом охват всех типовых процессов в области управления персоналом, упрощение и ускорение процесса внедрения программного обеспечения SAP с соответствующим удешевлением и доступностью большему количеству компаний. Мы собрали и систематизировали наиболее типичные для клиентов потребности, постарались максимально унифицировать, подробно описать и программно реализовать бизнес-процессы. В целях обеспечения управления персоналом решение EVOLA Take-to-Run реализует:





• Достоверность актуальных и исторических данных • Регламентированное пошаговое выполнение операций по процессам • Своевременность полноценной отчетности и необходимого

информационного анализа данных Единая информационно-методологическая основа решения Регламентированные процессы Методологическим основанием решения является описание четко выстроенных и регламентированных процессов по управлению персоналом, что позволяет всем участникам процесса точно знать последовательность выполнения операций исполнителями (кадровики, специалисты по учету времени, расчету, руководители, работники). К необходимости регламентирования не только HR, но и всех бизнес-процессов в свое время приходит каждое современное предприятие, т.к. это значительно облегчает, ускоряет и совершенствует работу организации в целом, одновременно делая более прогнозируемым результат и сроки, равномерно распределяя нагрузку и обеспечивая полный контроль каждого процесса. Это неизбежная процедура при автоматизации работы бизнес подразделения или предприятия в целом, она требует определенного времени и квалификации консультантов и методологов, и, естественно, предприятия редко уделяют этому достаточное внимание без явной необходимости. В итоге, решая автоматизировать то или иное подразделение, компании сталкиваются с огромным пластом работы, который требует времени и денег. Одной из трактовок названия решения EVOLA Take-to-Run – «Возьми, чтобы начать работать» как раз является отсутствие данного этапа в процессе внедрения решения. Опираясь на собственный и мировой опыт автоматизации процессов управления персоналом с помощью решений SAP ERP HCM, консультанты компании ЭВОЛА проработали и уже описали процессы:

• кадрового учета (прием, перевод, увольнение, отпуск, пр.), • управления организационно-штатным построением (изменения штатного

расписания, пр.), • планирования и учета рабочего времени, • расчета заработной платы, • управления эффективностью деятельности (управление по целям), • управления вознаграждениями персонала, • управления развитием и корпоративным обучением, • подбора и расстановки персонала, • постановки и оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ)

деятельности служб управления персоналом, • планирования численности и расходов на персонал, которые выполняются

исполнителями – участниками процессов на базе информационного решения в определенной последовательности.





Описав HR-процессы, мы свели к нулю стадию их анализа и проектирования, что позволяет не только значительно сократить время и стоимость автоматизации HR подразделения, но и достигнуть однозначного понимания HR процессов компании всеми участниками и сделать их более управляемыми. Регламентированное пошаговое выполнение операций по процессам:

• Операции по процессам выполняются участниками процесса (специалисты, менеджеры, работники…) в заданной последовательности.

• Каждый участник может выполнять только те операции и только с теми данными, на которые он имеет полномочия.

• Операции сопровождаются формированием необходимых документов или выполняются непосредственно с документами (приказами, отчетами, справками, анкетами, ведомостями, пр.), которые затем при необходимости согласуются/утверждаются и сохраняются.

• Благодаря статусам каждый участник процесса всегда знает о необходимости или возможности выполнения операций, что обеспечивает порядок, завершенность действий и достоверность данных по персоналу для анализа.

Достоверность актуальных и исторических данных поддерживается:

• детальной классификацией и структуризацией, • единым местом хранения, отсутствием дублирования, • регистрацией в месте возникновения, • сопоставлением с тем отрезком времени, на который они актуальны.

Полноценная отчетность, необходимый информационный анализ данных позволяют:

• формировать отчет-документ для выбираемых работников и выбираемого времени (периода времени),

• осуществлять выбор работников для анализа по различным критериям на основе их данных (прямое указание подразделений/штатных позиций, диапазон, в рамках отдельной ветви структуры),

• формировать списки, осуществлять сортировку, ранжировать, • формировать промежуточные и окончательные итоги (суммирование) по

критериям (подразделениям, категориям, должностям/профессиям, грейдам, пр.),

• развертывать/свертывать по группам информации, • осуществлять Сравнительный анализ по периодам времени, по другим

критериям, • рассчитывать соотношения между группами информации, определять %,

доли, наблюдать динамику изменений, benchmarking, • определять причинно-следственные взаимосвязи показателей,

моделировать изменение одних вслед за изменением других, • формировать графические представления, • размещать в приложениях MS Office (Excel, Word), Adobe,





• печатать документы и результаты анализа на бумаге, отправлять отчеты по электронной почте,

• формировать электронные файлы для передачи в инспекции/фонды (ПФР, НДФЛ, ЕСН).

Короткие сроки внедрения (около двух месяцев) по причине отсутствия фаз «Проектирование» и «Конфигурация» и, как следствие, низкая стоимость внедрения проекта по сравнению с «классическим» внедрением. Содержательное наполнение Функциональный объем решения EVOLA Take-to-Run Решение для управления персоналом EVOLA Take-to-Run, основанное на SAP ERP HCM, включает в себя весь его функциональный объем и соответствует законодательству Российской Федерации, в том числе обеспечивает формирование отчетности в инспектирующие государственные органы.

Базовые функции управления персоналом:





Функции управления кадровым потенциалом





Стратегическое управление персоналом

Технологическая основа решения Основываясь на современных технологиях построения информационных систем и таких продуктах SAP как SAP ERP, SAP BI, в том числе SAP BusinessObjects, BPM Galaxy (SOA методология), мы заложили в решение EVOLA Take-to-Run такие качества как: Простота и удобство эксплуатации:

• единообразные (стандартизированные) интерфейсы (экраны, меню, расположение информации),

• единое хранилище данных, • единые справочники, • правила ведения данных

для всех пользователей системы вне зависимости от выполняемых функций (кадровик, специалист по подбору, по зарплате, руководитель, работник, пр.), географической структуры филиальной сети и количества персонала, позволяют без неточностей и дополнительных уточнений, разъяснений и дублирования запрашивать, получать, пользоваться, изменять, формировать информацию по персоналу в рамках процессов. Это существенно экономит время сотрудников, работающих с информацией. Например, возможность подключения к процессам в информационной системе работников и линейных руководителей, минимизирует время, необходимое на формирование запросов и подготовку необходимой информации по персоналу (процесс ухода в отпуск, назначение премий, запрос резюме, заявка на отгул/отпуск, заявка на справку с места работы, форму НДФЛ, пр.). Наиболее полная функциональная автоматизация Максимально полная автоматизация - следующий шаг развития информационных систем. Раньше автоматизация предполагала регистрацию данных в отдельных экранных формах по всем процессам управления персоналом, зачастую разделенных на отдельные, не всегда очевидные части, и только потом эти





данные использовались для формирования документов, справок и получения отчетности. Решение EVOLA Take-to-Run позволяет работать с кадровыми документами непосредственно в электронном виде (приказы, формы, заявки, анкеты, карточки, пр.), предполагает реализацию электронной цифровой подписи и отказ от бумажного оборота. По необходимым документам определяются номера, статусы исполнения, согласования, подписания/утверждения. Документы можно всегда получить в том оригинальном виде, в котором они были зафиксированы. Измененные данные по персоналу становятся актуальными только тогда, когда их изменение подтверждено подписанным руководителем документом (если требуется). Полнота автоматизации предполагает также выполнение всех расчетов по первичным данным, например: расчет стажей, отпускных дней, сверхурочного времени, ночного времени, не говоря уже о расчете всей заработной платы. Полнота автоматизации, удобство работы с документами, актуальность данных, четкость регламентированных процессов позволяют сокращать не только время на осуществление операций с персоналом, но и затраты на функции управления персоналом, предоставляя возможность выведения части базовых учетных рутинных операций с данными по персоналу на аутсорсинг. Интегрируемость с другими информационными системами Регламентированные процессы и единые стандартизированные интерфейсы позволяют быстро и легко изменять процесс, даже если какие-то операции выполняются во внешней информационной системе (например, обработка путевого листа, выдача оборудования во временное пользование, пр.). Возможности интеграции позволяют экономить время на связь с другими системами, и, естественно, сокращают общее время выполнения процессов, поскольку отсутствует необходимость полуавтоматической интеграции (с добавлением ручной работы по выгрузке-загрузке файлов). Надежность:

• малая вероятность сбоев, свойственная качеству программного обеспечения SAP

• полноценная поддержка работы системы в гарантийный и послегарантийный период

Гибкость и простота изменений позволяет участникам процессов быстрее адаптироваться к новым условиям, а значит, экономить время на переходных процессах и затрачивать меньше времени и средств на внесение изменений, обеспечивая, таким образом, стабильное соответствие процессов актуальным законодательным требованиям и изменениям в компании (изменение процессов, изменение задач бизнеса, рост, сокращение, пр.). Актуальность поддерживается благодаря возможности быстрого и легкого изменения регламентированных процессов управления персоналом:

• изменение последовательности операций (вместо «сначала штатная позиция и оклад – потом данные о приеме» можно легко наоборот: «сначала данные о принимаемом работнике – потом штатная позиция и оклад»),





• добавление или отмена отдельных операций (например, включить операцию «выдача сотового телефона» или «собеседование в службе безопасности» или отменить),

• смена ответственного исполнителя той или иной операции и пр. Мониторинг выполнения процессов В решении EVOLA Take-to-Run реализована функция мониторинга процессов: система сообщает каждому следующему участнику о необходимости выполнения очередного действия, а также отслеживает время, которое проходит между операциями. Таким образом, можно контролировать текущих и будущих исполнителей, анализировать время, затрачиваемое участниками на выполнение отдельных операций и процесса в целом. Контроль и анализ времени, как правило, выявляет неизвестные ранее возможности оптимизации деятельности, что в конечном итоге влияет на сокращение времени выполнения операций и общий финансовый результат. Мощность и доступность аналитики Мощность представления и моделирования, быстрая доступность аналитических средств, соответствие актуальным требованиям бизнеса, помогают принимать оптимальные управленческие решения (в том числе по изменению численности, бюджетам, мотивации, по обучению, пр.), повышая общую эффективность бизнеса. Этот аналитический инструментарий позволяет:

• анализировать в различных ракурсах большие массивы данных, • разворачивать, укрупнять, преобразовывать, находить соотношения и

формировать другие представления, • выделять и рассчитывать показатели деятельности, • выполнять сравнительный анализ во времени и в рыночной среде

(benchmarking), • устанавливать и отслеживать причинно-следственные связи между

показателями, • моделировать изменение показателей при изменении каких-либо

параметров: например, как изменится фонд оплаты труда, если ликвидировать количество сверхурочных часов за счет привлечения на работу новых работников, или за счет изменения графиков работ.

Доступный достоверный анализ данных с возможностями моделирования позволяют оптимизировать и обосновывать управленческие решения, что будет благоприятно влиять на развитие бизнеса. Легкость, элементарность развертывания: «Take-to-Run» В решении EVOLA Take-to-Run есть все необходимые для запуска и начала работы в системе документы и пакеты конфигурации, поэтому нужно всего пару месяцев





для загрузки в систему начальных данных и обучения пользователей, после чего – «RUN» – начало эксплуатации. Наша компания работает над еще более легкой моделью эксплуатации решения, которая заключается в возможности построения информационного решения на базе современных web-технологий, позволяющих приобретать и пользоваться им по методу SaaS. В этом случае на сайте заказчика не устанавливается «железное» оборудование и программное обеспечение, не нанимается штат специалистов IT по поддержке оборудования и ПО, все выполняет контрагент, предоставляющий возможность пользоваться информационным решением за арендную плату. При этом соблюдаются закон о защите персональных данных, поддерживаются все процессы, формируются и при необходимости печатаются документы. Все заботы на поддержание информационного решения в актуальном работающем состоянии поставщик берет на себя. При таком способе использования информационного решения затраты на техническую реализацию, обслуживание эксплуатации, штат специалистов, контроль принимаемых мер по актуализации системы сводятся для заказчика к нулю. Состав решения Решение EVOLA Take-to-Run – это полноценный информационный продукт, который создан на базе SAP ERP HCM и содержит следующие основные компоненты: 1) Файлы конфигурации системы: • BC Sets; • EVOLA TTR Add-on; • библиотека сервисов. 2) Документы для пользователей: • описание бизнес-процессов и отчетности; • инструкции для пользователей; • сценарии проверки загруженных данных. 3) Документы по развертыванию и обслуживанию: • описание конфигурации; • описание ролей и полномочий; • руководство по установке и развертыванию решения; • руководство по загрузке начальных данных для запуска решения; • методология внедрения решения (перечень работ, план, регламент действий); • условия и регламент гарантийного и послегарантийного обслуживания. Все файлы и документы предоставляются на DVD диске, в комплекте с необходимой сопроводительной документацией. Запуск в эксплуатацию Решение EVOLA Take-to-Run предлагается в двух вариантах установки, отличающихся объемом и ценой:





1) БАЗОВЫЙ вариант включает следующие работы: • инсталляция решения на оборудовании клиента, • обучение пользователей, • обеспечение загрузки начальных данных для запуска решения, • контроль и проверка загруженных данных. 2) ОПТИМАЛЬНЫЙ вариант внедрения включает в себя БАЗОВЫЙ + поддержка пользователей в течение первого месяца продуктивной эксплуатации. Гарантия Вне зависимости от выбранной комплектации и функционального объема, на типовое решение EVOLA Take-to-Run предоставляется гарантийный сертификат сроком на 5 лет. В течение этого периода компания ЭВОЛА обязуется исправить ошибки установленной версии решения. В дополнение к гарантийному обслуживанию компания ЭВОЛА оказывает расширенные услуги по обслуживанию эксплуатации системы: • обновления установленной версии, • переходы на новые версии, • поддержка пользователей, пр. Отдельно следует отметить, что ценность решения EVOLA Take-to-Run подкрепляется понятным и конкретным расчетом выгод и преимуществ, получаемых в результате использования решения EVOLA Take-to-Run.

Букин Егор Владимирович Руководитель проектов компании "ЭВОЛА"





Проект: Внедрение системы управления персоналом HRB в ОАО «Кондитерское объединение СладКо» С помощью HRM-системы HRB автоматизировано большинство процессов администрирования кадров «СладКо»: ведение штатного расписания, ведение карточек сотрудников, кадровое делопроизводство. Благодаря внедрению системы в Объединении упорядочена структура предприятия и выстроены все бизнес-процессы, связанные с кадровыми вопросами, повышена точность расчета заработной платы и снижена трудоемкость процесса подготовки к расчету. Ситуация до внедрения Кондитерское объединение «СладКо» является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий в России и входит в десятку лидеров кондитерской отрасли. «СладКо» имеет две производственные площадки в Екатеринбурге и Ульяновске, головной офис в Москве. Продукция компании представлена на территории всей России и во многих странах СНГ. При такой распределенной структуре и общей численности сотрудников около 3 000 человек эффективное управление персоналом является одним из факторов успешного развития компании. На производственной площадке в г. Екатеринбурге, где общая численность сотрудников составляла около 1 500 человек, существовала сложная система расчета заработной платы для некоторых категорий работников. В каждом из цехов в электронных таблицах Excel велся отдельный табельный учет и система бригадных нарядов, что затрудняло процесс расчета заработной платы. Компания ощущала потребность в решении, которое позволило бы перенести эти процессы в единую интегрированную систему и автоматизировать их, исключив необходимость перегрузки данных и двойного ввода. Именно поэтому руководство Объединения остановило свой выбор на продукте «HRB/Управление персоналом и расчет заработной платы», что позволило «СладКо» наладить централизованную систему кадрового менеджмента. Цель внедрения Целью внедрения была автоматизация управления персоналом и расчёта заработной платы на производственных площадках Кондитерского объединения «СладКо». Внедрение HRB было завершено в 2006 году. Проект осуществлялся в два этапа. В рамках первого этапа были осуществлены подготовка и внедрение стандартного для предприятия решения по автоматизации





управления персоналом на производственной площадке в Екатеринбурге. Он был рассчитан на три месяца и предполагал внедрение модулей «Управление персоналом», «Табельный учет», «Расчет заработной платы», а также разработку генерации корпоративной и внешней отчетности. На втором этапе произошло развертывание готового решения на производственной площадке в Ульяновске методом drag'n'drop. Результаты внедрения С помощью HRM-системы HRB автоматизировано большинство процессов администрирования кадров «СладКо»: ведение штатного расписания, ведение карточек сотрудников, кадровое делопроизводство. Благодаря внедрению системы в Объединении упорядочена структура предприятия и выстроены все бизнес-процессы, связанные с кадровыми вопросами, повышена точность расчета заработной платы и снижена трудоемкость процесса подготовки к расчету. По завершении задачи внедрения было проведено обучение табельщиков всех цехов и администраторов HRB. В настоящий момент поддержка системы осуществляется консультантами Info Industries Group. В рамках поддержки пользователи HRB своевременно и в полном объёме получают пакеты обновлений локализации, консультации в режиме реального времени через портал WebHelpDesk, настройки дополнительных возможностей системы, обучение пользователей. В результате завершения второго этапа проекта успешно развёрнуто решение на производственной площадке в г. Ульяновске силами специалистов «СладКо» при поддержке консультантов HRB. За время работы система HRB зарекомендовала себя как надёжный и эффективный инструмент для бухгалтерии и отдела персонала «СладКо». В настоящее время консультирование по работе с системой HRB ведут специалисты Компании Info Industries Group,. Квалифицированные консультанты осуществляют по пожеланиям компании «СладКо» настройки дополнительных возможностей (например, новые отчётные формы, алгоритмы расчёта и т.д.). Информация о Заказчике ОАО «Кондитерское объединение СладКо» ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» образовано в 2001 году. В 2005 году компания была приобретена норвежским концерном «Orkla». «СладКо» - один из крупнейших производителей кондитерских изделий в России, входит в десятку лидеров кондитерской отрасли и производит все основные виды кондитерских изделий - шоколад, конфеты, карамель, печенье, вафли. Продукция производится на фабриках в Екатеринбурге и Ульяновске. «СладКо» – компания с национальной дистрибуцией, продукция которой представлена на территории всей России, а также присутствует в странах СНГ.





Основные бренды компании: «СладКо», «Конфи» и «Счастливый День». Информация об Исполнителях Info Industries Group Компания Info Industries Group (IIG) оказывает услуги в области IT-консалтинга для бизнеса в России и за рубежом. В компетенции IIG – интеграция решений ведущих мировых партнёров, разработка и внедрение собственных уникальных решений по автоматизации бизнес-процессов компаний. Самые передовые технологии IIG позволяют клиентам достичь конкурентных преимуществ в своих отраслях. Info Industries Group является эксклюзивным партнёром AGroup по дистрибуции, внедрению и сопровождению системы AGroup HRB в России. Подход Info Industries Group характеризуется особым вниманием к тому, как будущая информационная система должна учитывать важные для заказчика факторы и направления его деятельности. Именно поэтому Info Industries Group на основе стандартного функционала разрабатывает специализированные отраслевые решения, путём изучения особенностей финансового, материального учёта, бизнес операций, проведения исследований требований к отчётности и к системе в целом AGroup AGROUP – разработчик системы управления персоналом HRB. Решения AGroup по управлению персоналом успешно используются сотнями организаций в 22 странах мира. Исключительный фокус на HR и расчёт заработной платы в течение последних 15 лет и полученная в результате работы с ведущими мировыми компаниями экспертиза позволяют AGroup предоставлять своим клиентам эффективное решение задач HR-управления. Среди клиентов – промышленные, государственные, телекоммуникационные, транспортно-логистические, производственные, страховые, торговые компании, а также компании гостиничного хозяйства, пищевой промышленности, банковской сферы, фармацевтики и др. Решения AGroup предназначены для компаний с численностью персонала от 20 до 10000 сотрудников, локализованы и полностью интегрированы с крупными промышленными ERP-системами.





Проект: Внедрение «Система Alfa/Управление персоналом» в ЗАО «Корпорация «ГРИНН» Данный проект реализован в 2007-2008 гг. Портрет корпорации ЗАО «Корпорация «ГРИНН» ЗАО «Корпорация «ГРИНН» - многопрофильное предприятие, в сферу деятельности которого входят:

• самая крупная в Черноземье сеть продовольственных гипермаркетов «ЛИНИЯ». Магазины построены и работают в Белгороде, Старом Осколе, Губкине, Курске, Железногорске, два в Воронеже, Липецке, Грязях, два в Орле, Брянске, Калуге, Ельце, Тамбове;

• самый крупный в ЦентральноЧерноземном регионе автотехцентр по продаже и обслуживанию большегрузной и автоспецтехники;

• успешно развивающаяся сеть торговоразвлекательных и гостиничных комплексов в Черноземье.

Оборот компании в 2007 году составил более одного миллиарда долларов. Численность работников корпорации - 14 000 человек. На протяжении четырех лет «ГРИНН» ежегодно удваивает бизнес, как по оборотам, так и по количеству построенных объектов. Корпорация не только постоянно сотрудничает с рядом иностранных компаний, но и активно работает над привлечением зарубежных инвестиций. Предпосылки проекта С момента открытия первого гипермаркета «ЛИНИЯ» в Белгороде в декабре 2002 года корпорация «ГРИНН» начала активное расширение бизнеса за пределы Курской области. К концу 2007 года гипермаркеты «ЛИНИЯ» работали уже в 13 городах, превратив корпорацию «ГРИНН» в одно из крупнейших предприятий и работодателей Черноземья. Для ведения кадрового учета и расчета заработной платы в корпорации использовались продукты 1С, особенности которых не позволяли обрабатывать информацию о сотрудниках всех филиалов в единой базе, отсутствовали встроенные механизмы для унификации процессов управления персоналом, практически не осуществлялся контроль за корректностью вводимой информации. С ростом масштабов бизнеса и развитием корпоративной культуры управления существующая система кадрового учета и расчета заработной платы перестала отвечать потребностям предприятия как с точки зрения функциональных возможностей, так и по быстродействию. В связи с отсутствием единых корпоративных стандартов, поддерживаемых на уровне информационной системы,





в разных филиалах зачастую использовались различные подходы к выполнению кадровых бизнес-процессов, оформлению первичных документов, табельному учету и расчету заработной платы. Для контроля над ситуацией на местах требовалось проведение частых выездных проверок специалистами головного управления корпорации. Таким образом, к 2007 году руководство корпорации «ГРИНН» пришло к осознанию необходимости сделать процесс управления персоналом компании более контролируемым и прозрачным. Без построения единой системы управления персоналом и полной замены действующего программного обеспечения сделать это было невозможно. Масштаб корпорации, ее территориальная распределенность, диверсифицированность бизнеса, каждое направление которого имеет свои особенности управления персоналом и расчета заработной платы, - все это предъявляло повышенные требования к информационной системе, которая должна будет стать основой для построения единой системы управления персоналом корпорации. Для выбора решения, обладающего всеми необходимыми возможностями, был проведен тендер, в ходе которого рассматривались несколько систем – лидеров рынка. Победителем стало решение «Система Alfa/Управление персоналом (Alfa-HRMS)» от компании «Информконтакт». Большую роль в победе сыграло наличие успешного опыта компании «Информконтакт» в проведении аналогичных крупных, сложных проектов автоматизации, наличие развитого функционала, а также возможности масштабируемости и быстродействия предлагаемого решения, продемонстрированного на действующих проектах. Проект в три этапа С учетом масштаба предприятия, сложности структуры его подразделений и в соответствии с методологией «бесшокового» внедрения компании «Информконтакт» было принято решение о проведении проекта в корпорации «ГРИНН» в три этапа. Каждый из этапов представлял собой полновесный проект и был логическим продолжением предыдущего:

• пилотный проект внедрения в гипермаркете «ЛИНИЯ» города Курск; • проект тиражирования решения на всю сеть гипермаркетов «ЛИНИЯ»; • проект внедрения в филиалах строительного, торговоразвлекательного и

гостиничного бизнеса, автотехцентре. Руководство корпорации посчитало целесообразным реализовывать проект совместной командой, состоящей из специалистов корпорации «ГРИНН» и компании «Информконтакт».





Пилотный проект Для настройки решения управления персоналом и расчета заработной платы, которое в дальнейшем предполагалось использовать во всех гипермаркетах «ЛИНИЯ», был выбран один из «старейших» магазинов в городе Курск, штат которого насчитывал около 700 сотрудников. Проект стартовал в июле 2007 года и был реализован объединенной рабочей группой из специалистов «ГРИНН» и «Информконтакт» в 4 логических этапа:

• подготовительные работы; • перевод в новую систему отдела кадров; • запуск ведения табеля в системе; • расчет в новой системе заработной платы, налогов, отчислений в фонды.

В ходе выполнения работ по этапу был проведен комплекс подготовительных работ, необходимых для успешного запуска «Системы -/Управление персоналом», включивший в себя: 1. Разработку и утверждение инструкций и регламента работы в новой системе. 2. Разработку механизма импорта и выверки данных о сотрудниках, импорт данных за все предыдущие периоды. 3. Согласование форм неунифицированных приказов и настройка приказов в соответствии с требованиями. 4. Настройку специфических отчетных форм, необходимых отделу кадров и расчетному отделу бухгалтерии. 5. Формирование в системе используемых в гипермаркете графиков работы сотрудников. 6. Первичную настройку алгоритмов автоматического расчета начислений/удержаний, отчислений в фонды, а также выполнение прочих настроек, влияющих на корректность расчета заработной платы. С сентября 2007 г. начался процесс перевода на новую систему отдела кадров. В течение месяца осуществлялась параллельная работа в двух системах и выверка перенесенных кадровых данных, а уже в октябре отдел кадров перешел на постоянную работу в новой системе. В середине сентября были начаты работы по переводу ручного учета отработанного времени в электронные табели. Для этого всем сотрудникам магазина были установлены индивидуальные графики работы. За две недели табельщики смогли освоить новые функции и сформировать табель в электронном виде. С этого момента бумажная версия табеля распечатывается лишь для подписания и сдачи в архив. На финальном этапе, в середине октября, тестовую работу начали бухгалтеры по расчету заработной платы гипермаркета. Работая параллельно в двух системах, они проверили данные и получили необходимые навыки работы с новым функционалом. Первый тестовый расчет заработной платы, произведенный за октябрь 2007 г., выявил необходимость налаживания механизмов более тесного и регламентированного взаимодействия отдела кадров, табельщиков и бухгалтерии, так как в новой системе, в связи с полным устранением двойного ввода данных, взаимосвязь отделов существенно возросла. Повторный тестовый расчет





заработной платы за ноябрь показал готовность Alfa-HRMS к работе в промышленном режиме. По результатам пилотного проекта было принято решение о начале тиражирования «Системы Alfa/Управление персоналом» на все гипермаркеты «ЛИНИЯ» с января 2008 года Тиражирование решения В январе 2008 года начались подготовительные работы нового этапа. В соответствии с утвержденным графиком тиражирования с февраля по ноябрь 2008 г. вся сеть гипермаркетов должна была перейти на работу в единой системе. 14 гипермаркетов были разбиты на пары по географическому соседству и каждый месяц с февраля по август работы начинались в новой паре магазинов. В процессе перехода на новую систему одновременно находилось до шести гипермаркетов «ЛИНИЯ». Весь цикл работ, от переноса данных из старой системы до рабочего расчета заработной платы, составлял три с половиной месяца. Этот срок позволял оптимально использовать ограниченные ресурсы совместной проектной команды и обеспечивал максимально безболезненный поэтапный переход на работу в новой системе. В ходе тиражирования осуществлялось развитие решения – настраивались новые приказы и распоряжения, совершенствовались и частично изменялись существующие в гипермаркетах бизнес-процессы управления персоналом. Внедрение в филиалах строительного, торгово-развлекательного и гостиничного бизнеса, автотехцентре. В июле 2008 года, параллельно с работами по тиражированию настроенного решения в сети гипермаркетов «ЛИНИЯ», проектная команда приступила к настройке и внедрению Alfa-¬HRMS в филиалах строительного, производственного, торгово-развлекательного и гостиничного бизнеса корпорации, а также в автотехцентре «ГРИНН». Выделение работ по данным филиалам в отдельный этап было обусловлено наличием существенных особенностей в их работе, основные из которых:

• сдельные наряды, сдельная оплата труда; • вахтовый метод работы; • разъездной режим работы водителей автотранспортного предприятия.

Для учета этих и многих других особенностей, связанных со спецификой функционирования каждого бизнеса корпорации, требовались дополнительная методическая проработка и настройка решения по управлению персоналом, разработанного для гипермаркетов корпорации. На новом этапе к работе в Системе Alfa были привлечены сотрудники бюро нормирования строительной службы и управления производственно-технического комплекса. Совместно с ними и расчетной бухгалтерией в новой системе был настроен расчет сдельной оплаты труда с вводом первичных данных нормировщиками, возможностью получения всей документации из системы и автоматическим расчетом фонда оплаты труда по нарядам.





В соответствии с общей стратегией проекта тиражирование в торговой сети и внедрение в филиалах строительного, торгово-развлекательного и гостиничного бизнеса, автотехцентре должны были закончиться одновременно до начала 2009 года, - и совместная проектная команда справилась с поставленной руководством задачей. В декабре 2008 года «Система Alfa/ Управление персоналом» стала неотъемлемой частью информационной системы ЗАО «Корпорация «ГРИНН». Особенности проекта Территориальная распределенность подразделений Филиалы корпорации «ГРИНН» и, соответственно, сотрудники отделов кадров, расчетных отделов бухгалтерии, табельщики и т.д. расположены в 13 городах ЦФО. Такая специфика распределенной структуры управления обусловила реализацию целого ряда проектных решений, свойственных для территориально распределенного бизнеса. Объединение разрозненных баз данных На момент начала проекта личные данные по сотрудникам и результатам расчета заработной платы были разбиты на несколько независимо работающих баз. Это было связано с ограничениями используемого программного продукта к масштабам деятельности. Обмен информацией между базами не производился. Перенос данных в новую систему потребовал выполнения двух больших и трудоемких задач:

• разработки процедур конвертации данных с сопоставлением значений данных и справочников;

• выверки информации по персоналу и объединения всех баз предприятий. Количество пользователей На момент запуска в промышленную эксплуатацию единой системы управления персоналом в ней было зарегистрировано более 700 пользователей различных подразделений, из которых ежедневно работают в системе не менее 400 человек. Автоматизированное формирование приказов по персоналу До внедрения Alfa-HRMS все приказы по персоналу печатались вручную в текстовом редакторе. В настоящий момент после ввода первичных данных в шаблоны приказов печатные формы унифицированных и неунифицированных приказов автоматически формируются и распечатываются из системы. После подписания данные из приказов автоматически вносятся в карточки сотрудников. Электронные копии всех приказов хранятся непосредственно в системе и доступны для просмотра в соответствии с правами доступа. Печатные формы приказов,





допустимые к использованию формулировки, а так же алгоритмы автоматической проверки данных из приказов на корректность, настраиваются централизованно и едины для всех филиалов. Стандартизация и унификация плановых графиков работы Взрывной рост корпорации зачастую не оставлял времени и сил для создания единых стандартов управления рабочим временем для всех гипермаркетов «ЛИНИЯ». Фактически в каждом гипермаркете плановые графики работы разрабатывались самостоятельно и не были оптимизированы с точки зрения структуры рабочего времени и численности персонала гипермаркетов в разное время суток (гипермаркеты, в основном, работают круглосуточно). Как следствие, не были использованы все резервы для сокращения расходов на оплату труда. В ходе проекта задачи по разработке плановых графиков работы и их отслеживание в Alfa-¬HRMS стали решаться централизованно. Единые графики работ для сотрудников различных филиалов разрабатываются сотрудниками головного ООТиЗ, что полностью решило проблему «самодеятельности» на местах. Формирование электронных табельных журналов Табельщики филиалов формируют табели учета отработанного времени непосредственно в «Система Alfa/Управление персоналом», при этом автоматически учитываются первичные документы, выпускаемые отделами кадров, что сводит функции табельщиков к отслеживанию соответствия данных табеля реальной ситуации и отклонений от нее, контролю своевременности выпуска необходимых приказов и распоряжений. Результаты проекта для бизнеса В ходе реализации проекта успешно решены следующие задачи:

• Создана единая система управления персоналом корпорации «ГРИНН», которая охватывает все подразделения, связанные с управлением персоналом, ведением табелей учета отработанного времени, расчетом заработной платы.

• Все кадровые операции в удалённых подразделениях производятся в единой системе в реальном режиме времени.

• Созданы типовые отчетные формы, необходимые как для внутреннего использования, так и для передачи в налоговые органы, Пенсионный фонд, военкоматы, архивы и т.д.

• Повышено качество расчета заработной платы и отражения её на затраты за счет автоматического корректного учета изменений окладов и тарифных ставок работников в течение как месяца, так и рабочего дня.

• Разработан единый регламент работы с системой управления персоналом на основе решения «Система Alfa/Управление персоналом» в ЗАО «Корпорация «ГРИНН», описывающий действия исполнителей и взаимоотношения между подразделениями.

• Разработано и выпущено новое положение о премировании. • За счет автоматических проверок вводимой информации значительно

снижено количество совершаемых пользователями ошибок, и, как





следствие, повышено качество (достоверность) информации по работникам предприятия.

Результаты автоматизации управления персоналом ЗАО «Корпорация «ГРИНН» выразились в следующих положительных моментах:

• Полностью упорядочен и приведен к единым стандартам кадровый документооборот всех филиалов корпорации за счет перехода на единые схемы работы, использования единых форм приказов и распоряжений, объединения разрозненных баз данных с информацией по работникам. Вследствие этого упростился процесс контроля работы удаленных филиалов.

• Управленческая отчетность формируется централизованно как по всей корпорации, так и по отдельным филиалам, что расширяет возможности для анализа и принятия решений в области планирования кадровой политики.

• Сокращено время на формирование внутренней отчетности по предприятию, а также отчетов для передачи в налоговые органы, Пенсионный фонд, военкоматы, архивы и т.д. Новая управленческая отчетность позволяет вести учет как централизованно, так и по отдельным филиалам, система учета и начислений стала более контролируемой и управляемой.

• Повысилась достоверность информации благодаря минимизации ручного ввода и настроенному механизму автоматических проверок.

• Существенно выросли своевременность и полнота отражения информации по работникам корпорации.

• Значительно уменьшилось количество нестыковок и несогласованностей в работе, улучшилось взаимодействие сотрудников отделов кадров, ООТиЗ, расчетных отделов бухгалтерии, экономистов и нормировщиков, отвечающих за решение конкретных задач в рамках общего процесса управления персоналом.

• Введены в действие единые стандарты формирования графиков работы, и, как следствие, оптимизирована численность персонала и режим работы гипермаркетов. Создание единой системы управления персоналом выступило в роли одного из катализаторов оптимального перераспределения части функций как между отделами, так и между филиалами и корпорацией.

«Система Alfa/Управление персоналом» позволила упорядочить информацию о персонале корпорации «ГРИНН», упростить и ускорить обмен кадровой информацией между удаленными подразделениями, повысить скорость и качество расчета заработной платы. Построенная система полностью поддерживает российское законодательство и, активно развиваясь, удовлетворяет требованиям развивающегося бизнеса ЗАО «Корпорация «ГРИНН». В нынешних непростых экономических условиях своевременно созданная система управления персоналом помогает корпорации эффективно управлять людскими ресурсами и снижать издержки за счет централизованного проведения оптимальной кадровой политики.





Перспективы Вновь созданная система управления персоналом корпорации «ГРИНН» позволяет оперативно решать как текущие, так и будущие потребности динамично развивающегося бизнеса. В настоящее время «Система Alfa/Управление персоналом» является для корпорации единым инструментом для накопления всех данных о выпущенных приказах и распоряжениях, движении персонала, структуре рабочего времени и его распределении по структуре затрат. Основным направлением работ на ближайшие перспективы станет “наращивание” объемов управленческой и аналитической отчетности, получаемой из Alfa-HRMS и, за счет широких возможностей для анализа, оптимизация всех бизнес-¬процессов управления персоналом. Проект: Внедрение HRM-системы Quinyx WorkForce UCMS Group в представительстве Perfetti Van Melle Компания Perfetti Van Melle является одним из крупнейших производителей кондитерских изделий и жевательной резинки. Компании принадлежат десятки торговых марок, известных и любимых потребителями на пяти континентах, в том числе Fruit-tella, Meller, Alpenliebe, Mentos, Chupa Chups. В России Perfetti Van Melle работает с 1993 года. На сегодняшний день компании является лидером по производству упакованной карамели в России. Штат компании в России насчитывает более 2000 человек. Стремясь к повышению эффективности бизнеса, руководство компании Perfetti Van Melle в качестве одного из базовых направлений своих капиталовложений определило внедрение новейших методов управления человеческими ресурсами и программную реализацию современных средств управления кадровой службой, включающую внедрение HRM-системы Quinyx WorkForce и аутсорсинг расчета заработной платы (PA BPO). Основные задачи, стоящие перед руководством российского подразделения Perfetti VanMelle, были разбиты на стратегический и тактический уровни. На стратегическом уровне было необходимо:

• Автоматизировать ключевые бизнес-процессы в области кадрового администрирования и расчета заработной платы;

• Передать «непрофильные» процессы расчета заработной платы внешнему провайдеру и сфокусировать внимание на стратегических инициативах.

На тактическом уровне было необходимо:

• Обеспечить единую политику кадровых процессов во всей компании; • Снизить операционные расходы отдела кадров; • Снять необходимость в расширении штата компании;





• Упростить процедурную и техническую часть расчета зарплаты; • Повысить уровень обслуживания сотрудников.

«Для решения этих задач нам требовалась помощь квалифицированного эксперта, имеющего передовой опыт и глубокое понимание специфики российского рынка как в области аутсорсинга управления персоналом и расчета зарплаты, так и полной автоматизации кадровых процессов компании, — комментирует Валерия Волкова, HR-директор российского представительства компании Perfetti Van Melle. — По результатам проведенного тендера была выбрана компания UCMS Group, которая обладает обширной технико-методологической базой, собственными разработками и ноу-хау в области управления персоналом. В качестве инструментария по выполнению поставленных задач и дальнейшей информационной поддержки HR-стратегии мы остановили свой выбор на системе Quinyx WorkForce от компании UCMS Group, которая обладает полной HR-функциональностью и имеет лучшие показатели TCO/ROI в своем классе». Проект по аутсорсингу бизнес-процессов и настройке системы Quinyx WorkForce стартовал в начале 2008 года. В ходе реализации проекта в тесном сотрудничестве специалистов Perfetti Van Melle и компании UCMS Group были выполнены следующие работы:

• Анализ всех бизнес-процессов управления персоналом компании; • Полная автоматизация кадрового администрирования и расчета заработной

платы на базе системы Quinyx WorkForce; • Создание и организация поддержки централизованной базы данных по

персоналу; • Синхронизация и оптимизация HR-процессов и процессов расчета

заработной платы в соответствии с законодательством РФ; • Разработка и проведение специфических расчетов, таких как: особая схема

расчета премий, оплата труда посменно, оплата сверхурочного времени согласно корпоративному положению об оплате труда, формирование проводок, ведение табелей учета рабочего времени.

По результатам проекта была спроектирована прозрачная и унифицированная кадровая система компании, позволяющая в едином ключе решать задачи по кадровому администрированию и расчету заработной платы. Уникальной особенностью проекта явилось то, что HRM-система Quinyx WorkForce была развернута в Perfetti Van Melle в рамках концепции SaaS (Software as a Service, программное обеспечение как услуга) т.е. на условиях подписки на ПО через Интернет. Это позволило компании снять необходимость в значительных единовременных инвестициях на закупку лицензий, а также позволило не беспокоиться о создании необходимой инфраструктуры и дальнейшей поддержке системы. На текущий момент это первый проект такого рода на корпоративном рынке России, в рамках которого используются передовые BPO-решения в связке с поставкой HRM-системы по технологии SaaS. «Комплексный пакет услуг позволил нам о многих проблемах просто забыть, — отмечает Валерия Волкова. — Например, в соответствие с соглашением об уровне





сервиса, всю ответственность, связанную с безопасностью и надежностью системы, UCMS Group взяла на себя, разместив всю информацию в собственном дата-центре. Благодаря веб-ориентированости Quinyx нам теперь не нужно беспокоиться об обновлении системы в соответствии с текущими изменениями в российском законодательстве, бухгалтерском учете и налогообложении, наши партнеры сами вносят изменения в систему при их появлении. Также отмечу, что благодаря внедрению аутсорсинга расчета заработной платы, мы наблюдаем снижение рисков невыполнения расчета зарплаты в срок». В результате проведенных работ по внедрению комплексного пакета решений HR BPO + SaaS компания Perfetti Van Melle существенно снизила операционные расходы отдела кадров, уменьшила уровень HR-рисков и обеспечила единую политику процессов по управлению персоналом во всей компании, с возможностью доступа к кадровым сервисам в любое время суток и в любом городе мира, где есть доступ в Интернет. «Думаю, самым важным аргументом для нас в пользу связки услуг SaaS и BPO стало то, что благодаря такой модели мы смогли организовать гибкое, адаптивное, а главное - экономичное HR-подразделение, — добавляет Валерия Волкова. — SaaS модель, по которой мы работаем с системой Quinyx, гарантирует нам ощутимую выгоду по таким ключевым финансовым показателями как совокупная стоимость владения и возврат инвестиций, не теряя при этом в функциональной части. Вместе с BPO-услугами мы получили комплексное решение, которое позволило нам успешно развивать и совершенствовать процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы без увеличения штата сотрудников, привлечения дополнительных ресурсов, а также без существенных инвестиций в развертывание HRM системы». «Человеческий капитал – это один из основных источников конкурентного преимущества в современных непростых экономических условиях. Потенциал развития организации определяется потенциалом развития ее персонала, а эффективность работы с сотрудниками определяет успех достижения ключевых бизнес-задач. В этом смысле эффективность кадровой системы решающим образом влияет на эффективность организации в целом, — отметил Андрей Шабанов, управляющий директор UCMS Group СНГ. — Компания UCMS Group имеет огромный методологический и практический опыт по управлению человеческими ресурсами, имеет квалифицированных специалистов и экспертов с опытом практической работы в сфере аутсорсинга кадрового администрирования и расчета заработной платы. На сегодняшний день этот опыт реализован в решениях UCMS Group наряду с самыми современными технологиями по управлению HR-процессами, которые, я уверен, помогут компании Perfetti Van Melle и дальше оставаться ведущим производителем кондитерской продукции на российском рынке».





Арсенал CIO и HR-директора Рейтинг HRM-систем по функциональной полноте Анализ реализованной в HRM-системах функциональности позволил разбить их на классы, соответствующие уровню технологического развития продукта и его разработчика. Всего было выделено 7 классов: A, B, C, D, E, F и G. Поставщиками наиболее полных в своих классах зарубежных решений являются SAP, Oracle и UCMS. Лучшие по функциональности российские HRM-системы разрабатывают «БОСС. Кадровые системы», «Корпорация Галактика» и «ИНЭК». Глобальным трендом становится переход к модели SaaS. Центр TAdviser исследовал по критерию полноты функционала системы управления персоналом (HRM), доступные в России. Как отмечают эксперты, число продуктов, представленных на рынке, за два года увеличилось более чем на треть. «Автоматизация управления персоналом сегодня один из приоритетов для многих российских компаний, которые навели порядок в своих финансовых блоках, - говорит Михаил Санто, управляющий партнер TAdviser. – Именно поэтому число новых решений в данном сегменте растет». Всего аналитиками было выявлено 26 «живых» HRM-систем, 17 из которых создаются в России. Из них только 6 – специализированные HRM-системы, а остальные 20 – подсистемы полнофункциональных ERP-систем. Специалисты TAdviser проанализировали функциональные возможности вошедших в обзор решений, в результате чего была составлена «матрица функциональности» и, на ее базе, рейтинг HRM-систем и их разработчиков. Рассмотренные программные продукты были сгруппированы по классу функциональной полноты. (Классы A, B, C, D, E, F и G. Причем в ряде классов были выделены подклассы для систем, отличающихся функциональной полнотой на 1 параметр.) Согласно выполненной оценке из 25 рассмотренных, первым двум классам соответствуют 8 решений. В группу "А" попали системы компаний SAP, Oracle и UCMS, являющиеся, практически, эталоном по широте реализованной функциональности (в них реализованы 29 блоков «операционного», «пользовательского» и «стратегического» технологических уровней HRM-систем), к группе A’ отнесены решения компаний IFS и «БОСС. Кадровые системы» (реализовано 28 блоков). Во «второй эшелон» прошли решения компаний Epicor|Scala, "Галактика" и "Инэк" (реализованы 27 блоков из 29).





В группе "С" присутствуют продукты компаний AGroup, «Информконтакт», «Бизнес Технологии», «Компас» и «Монолит» (по 26 функциональных блоков из 29). Решения группы «B» и «C» также находят своих потребителей. Обладая более низкой совокупной стоимостью владения (TCO), по функциональной насыщенности они часто сопоставимы с решениями группы «А». Различия в функциональном составе представителей этих двух групп оказываются принципиальными лишь при учете специфики конкретного бизнеса. Вместе с тем, использование решений групп «В» и «С» зачастую может оказаться максимально эффективным для заказчика ввиду невостребованности функциональных отличий решений с представителями группы «А». К группе "D" были отнесены решения, в которых реализовано 23-24 функциональных блока, к наименее функционально полной группе "G" были отнесены решения, в которых реализовано 14-15 функциональных блоков (т.е. половина возможного функционала). Функционально менее полные решения уже не рассматривались в рамках данного обзора. Рейтинг полноты функционала систем управления персоналом





Как видно из приведенных данных, отдельные отечественные разработчики довели свои решения до классов "A" и "B". Таким образом, уровень функциональной полноты HRM-систем российского происхождения довольно высок. В то же время, кажется целесообразно выделить лидеров рынка HRM-систем в двух группах: зарубежных и отечественных поставщиков. Таким образом, тройка лидеров российского рынка HRM-систем среди иностранных поставщиков включает компании SAP, Oracle и UCMS. Аналогичную тройку российских вендоров составляют «БОСС. Кадровые системы», «Корпорация Галактика» и «Инэк». За последние два года, несмотря на рост числа продуктов на рынке HRM-систем, серьезных изменений в функционале большинства из них отмечено не было. В основном, изменения в инсталлируемых решениях касались доработки функциональности внутри перечисленных выше модулей, а не создания новых. В то же время, важной тенденцией стало заметное движение поставщиков решений в сторону модели «ПО как услуга» (SaaS). В тройку лидеров по функционалу впервые вырвалась шведская система Quinyx WorkForce, используемая заказчиками исключительно по модели SaaS. «Результаты исследования TAdviser показали, что программные продукты, предоставляемые по модели Software on-Demand, вполне могут конкурировать по функциональной части с традиционными офлайн-решениями, при этом, обладая более низкой совокупной стоимостью владения, - говорит Андрей Шабанов, управляющий директор UCMS Group СНГ (разработчика Quinyx WorkForce). В исследовании рассматривались данные более чем о 400 проектах по внедрению автоматизированных систем управления персоналом в нашей стране.





Ранкинг HRM-систем по числу заявленных внедрений [1]





В полной версии отчета TAdviser представлены данные по числу внедрений 23 HRM-систем на территории России и стран СНГ. [1] В рамках данного отчёта учтены лишь те проекты, по которым TAdviser удалось найти либо получить у компании-разработчика данные о наименовании организации-заказчика, дате завершения проекта и численности персонала организации-заказчика. Общее же число HRM-проектов в России с начала 1990-х годов по настоящее время составляет более 10.000. Таким образом, данные в этой таблице отражают не общее число проектов внедрения той или иной HRM-системы, а количество проектов, по которым раскрыты соответствующие данные. Как правильно выбрать HRM-систему: методические рекомендации: Процедура выбора программного решения для автоматизации тех или иных бизнес-процессов всегда была достаточно непростым делом. Она предполагает проведение целевого исследования предложения на рынке, анализа функциональных возможностей доступных продуктов, сопоставления набора автоматизируемых с их помощью задач с потребностями предприятия, а качества реализации функций – с ценовыми характеристиками продуктов. А, на самом деле, таких исследований должно быть, как минимум, два. И первым из них должно быть исследование бизнес-процессов предприятия и потребностей в их автоматизации. Кроме того, что указанные исследования сложны и трудоёмки сами по себе (их можно сопоставить, как минимум, с написание дипломной работы в ведущем экономическом ВУЗе), их проведение, доказательство корректности и применение результатов на практиве сопряжены с целым рядом дополнительных трудностей организационного, финансового и, в какой-то мере, психологического порядка. Тем не менее, их успешное проведение вполне возможно (хотя и существует не требующая их выполнения практика выбора информационной системы случайным образом). Попробуем дать ряд рекомендаций, в данном случае, по выбору HRM-ситсемы, которые, по нашему мнению, помогут выполнить эту работу методологически верно и в приемлемые сроки. А насколько вообще нужна автоматизированная система? Казалось бы, подобный вопрос неуместен на этапе выбора HRM-системы: раз уже начали что-то подбирать, значит система нам нужна. На самом деле это может быть и не так. Дело в том, что руководство предприятий может начать





задумываться об автоматизации управления трудовыми ресурсами (и не только) в самых разных случаях. Например, речь может идти о плановой автоматизации всех бизнес-процессов предприятия в процессе пошагового внедрения ERP-системы. Может сказаться фактор "моды на автоматизацию" или информация об успехе внедрения у конкурентов или партнёров. В этих случаях актуальность внедрения HRM-системы и её экономическую целесообразность необходимо подвергнуть серьёзной проверке (если, конечно, компанию заботит вопрос минимизации нецелевых расходов). В то же время, даже если реально существуют проблемы с потерей квалифицированных сотрудников и трудностью (или даже невозможностью) их замены специалистами аналогичного уровня, совсем не обязательно, что для решения проблемы следует прибегать к автоматизации или смене уже используемой автоматизированной системы. В вопросах работы с персоналом на первом месте всегда был и всегда будет вопрос человеческих взаимоотношений. И если, например, творческий подход и инициативность талантливых сотрудников никак не влияют на уровень оплаты их работы и/или карьерный рост, необходимо устранять причины проблемы на уровне работы с соответствующими менеджерами и разработки политики мотивации персонала. Простой перенос существующей в коллективе системы взаимоотношений в "электронную среду" едва ли приведёт к кардинальным переменам и решению проблемы. Конечно, в HRM-систему можно вносить данные об инициативах и идеях сотрудников, но люди – слишком сложный материал для примитивной оценки на основе "штучного" учёта и без перестройки отношения менеджмента к сотрудникам автоматизированная система не будет эффективной. Речь, в данном случае, идёт не столько о том, что внедрять HRM-систему не следует. В любом случае, автоматизированный учет персонала сокращает число рутинных операций, которыми вынуждены заниматься работники кадровой службы, число ошибок и нечностей в расчетах и оформлении документов. Но, тем не менее, необходимо понимать причины, по которым будет осуществляться внедрение автоматизированной системы. Если существуют проблемы на уровне мотивации и удержания персонала, скорее всего, следует до начала подготовительных работ к внедрению решить вопросы политики управления трудовыми ресурсами компании, возможно и с помощью внешних HR-консультантов. Решит ли автоматизация существующие проблемы? В продолжение поднятой выше темы следует понять, насколько автоматизация процессов управления трудовыми ресурсами улучшит эффективность персонала, сократит существовавшие до неё проблемы и отразится на эффективности компании в целом. Объективный ответ на этот вопрос может дать компании по крайней мере два преимущества: сокращение расходов на внедрение бесполезной в конкретных условиях функциональности и избавление от ложных ожиданий.





В первом случае можно будет составить общее представление о функциональном наполнении HRM-системы, которое действительно требуется компании (разумеется, с учетом перспектив развития и углубления управления "человеческим капиталом"), а не рекламируется разработчиками и дистрибьюторами. Это представление будет играть центральную роль во всём дальнейшем процессе выбора конкрентного продукта, который потом будет внедряться. Второй случай не менее важен. Как уже не раз подчеркивали специалисты по автоматизации бизнес-процессов, сама по себе внедренная система не решит проблем компании. Это лишь мощный инструмент, который необходимо применять по назначению. Только лишь его наличия никак не достаточно для "качественного скачка" и повышению эффективности компании. Таким образом, определение тех областей, в которых HRM-система сама по себе ничем помочь не сможет, поможет организовать действительно комплексное решение проблемы, учитывающее, в том числе, организационные, экономические, правовые, психологические и иные её аспекты. Каковы цели проекта? Так работа без определённой заранее цели – бесцельный труд, очень важно на самых первых этапах чётко определить стоящие перед будущим проектом цели. Изначально они могут быть сформулированы в общем виде и указывать стратегические направления проекта, но при подготовке к выбору конкретного программного решения эти цели должны быть конкретизированы, подразделены на задачи и приведены в вид, доступный для численной оценки. Иными словами, окончательная формулировка целей проекта должна включать утверждённый набор критериев эффективности и согласованные их конкретные значения (например, "снижение затрат на персонал на 20%" или "доведение средней продолжительности работы специалиста в компании до 5 лет"). Из очерченных таким образом целей на следующем этапе следует выделить те, которые достижимы за счёт автоматизации управления трудовыми ресурсами, и руководствоваться ими при дальнейшей оценке альтернативных вариантов внедрения. Те же цели, достижение которых в результате автоматизации невозможно или затруднительно, должны быть учтены при планировании сопровождающих (или предваряющих) проект внедрения мероприятий. Каков возможный бюджет проекта? Денежный вопрос является одним из самых сложных при подготовке к проекту внедрения. С одной стороны, руководство требует сперва представить смету проекта (хотя бы приблизительную), чтобы оценить возможность выделения соответствующих средств. С другой же стороны, не зная бюджетных ограничений,





весьма непросто ограничить круг потенциально подходящих для внедрения на предприятии информационных систем. Таким образом, процесс определения предполагаемого бюджета проекта нередко сводится к "торговле" между финансовой и ИТ-службой, что обычно приводит к необходимости неоднократной переработки сметы проекта и "метаниям" между разными вариантами выбора (в нашем случае) HRM-системы. Идеальным решением указанной проблемы является наличие чёткой и проработанной экономической политики, в которой прописаны заложенные на развитие компании расходы, в том числе и на информационные технологии (с уточнением ключевых позиций). В этом случае верхнее ограничение бюджета проекта известно заранее и задачей CIO является определение тех минимальных затрат на автоматизацию, которые позволят достичь поставленных перед проектом целей. Будет ли у проекта реальная поддержка? То, что у проекта обязательно должен быть спонсор – заинтересованное в успешном внедрении лицо из высшего руководства компании – говорят практически все специалисты по внедрению информационных систем. Без такого человека проект, в худшем случае, просто превратится в позиционную войну на всех уровнях управления объекта автоматизации, а в лучшем – в выполняемую "в вакууме" работу без гарантии того, что её результат будет полностью соответствовать ожиданиям заказчика. Учитывая всё вышесказанное, разумно было бы определиться в этом вопросе заблаговременно и, в случае отсутствия "добровольцев", решать: отказываться от инициативы, решаться на внедрение без спонсора проекта или же провести разъяснительную работу и убедить одного из представителей руководства компании взять на себя дополнительную ответственность по поддержке проекта.





Каковы автоматизируемые бизнес-процессы и требуется ли их оптимизация? Наиболее критична, разумеется, первая часть вопроса. Причем она распространяется и на те бизнес-процессы, которые в настоящий момент ещё не существуют и появятся только после внедрения HRM-систем. Например, предприятие может использовать HRM-систему как средство перехода к управлению "человеческим капиталом", которое пока не практикуется. Без описания бизнес-процессов процесс внедрения превратится из однонаправленного в итеративный с возвратами на несколько позиций назад, переделкой уже выполненных работ и даже пересмотром подходов к автоматизации "на ходу". Как показала практика, отличия внедрения информационных систем от строительства, например, домов, никак не влияют на плачевность результатов внесения изменений в проект во время его выполнения. Таким образом, до начала работ по проекту, а точнее ещё до начала отбора информационной системы, необходимо выполнить описание существующих бизнес-процессов, а также их оптимизацию (по необходимости) и описание новых бизнес-процессов, которые должны появиться с внедрением HRM-системы. Кому доверить реинжиниринг и написание технического задания? При подготовке к проектам внедрения информационных систем традиционно возникает вопрос о том, кто будет заниматься описанием и реинжинирингом бизнес-процессов и составлением технического задания: собственные специалисты или приглашённые консультанты. Аргументы в пользу обоих вариантов известны. Свои специалисты лучше знают специфику предприятия, можно не бояться, что они допустят раскрытие внутренней для компании информации, и они будут нести реальную





ответственность в случае некорректно выполненной работы. С другой стороны, внешние консультанты обладают значительно большим опытом описания и оптимизации бизнес-процессов и составлении технических заданий и, скорее всего, более компетентны в этих вопросах, так как это составляет предмет их профессиональной деятельности. У них "свежий взгляд" на вещи, база знаний с готовыми ответами на многие возникающие в компании вопросы и т.п. Однозначного ответа, что лучше, нет. Решение должно приниматься в зависимости от конкретной ситуации в компании. В целом, на его результат должны влиять два главных фактора: стоимость указанных операций и уровень риска разглашения внутрифирменной информации. Если услуги консультантов окажутся дешевле тех затрат, которое понесёт предприятие на оплату работы собственных специалистов, а риск, связанный с разглашением, невелик, рационально привлечь консультантов. В противном случае необходимо всё выполнять самостоятельно. Выбирать и внедрять систему самостоятельно или "пригласить специалистов"? Этот вопрос аналогичен рассмотренному выше. Можно самостоятельно заняться исследованием рынка и поиском оптимального выбора из существующих альтернатив в виде HRM-систем разных производителей, а можно перепоручить это приглашенным специалистам. За рубежом довольно часто компании передают эту "головную боль" специализированным консалтинговым организациям, которые, как правило, берут на себя и собственно внедрение выбранной информационной системы. С одной стороны, такая перспектива весьма заманчива. Если вновь использовать аналогию со строительством, ни одна современная компания не будет нанимать собственных архитекторов и проектировщиков, чтобы спроектировать, и собственных прорабов и рабочих, чтобы построить, например, офисное здание (если строительство не является её специализацией). С другой же стороны, архитекторы, проектировщики и строители в случае обрушения здания будут нести уголовную ответственность, а перед сдачей объект подвергается серьезной экспертизе. В случае же с информационными системами все иначе. Доказать, что предприятие несёт убытки из-за некорректно внедрённой автоматизированной системы, а не из-за собственных неэффективных решений, весьма непросто. Кроме того, не секрет, что консультанты частенько советуют внедрять не самые лучшие для заказчика системы, а те, с которыми они уже работали и которые смогут внедрить силами своих специалистов. Поэтому, в отечественной практике консультантам поручаются только очень крупные проекты, реализовать которые своими силами заказчик явно не в состоянии. В остальных случаях прибегают к оценке упомянутых выше двух параметров: стоимости и рисков. Как правило, промышленные предприятия (почти неависимо от размера) и предприятия среднего и малого бизнеса предпочитают внедрять информационную систему своими силами. Что же касается стадии исследования рынка и выбора системы, то их обращение за помощью к консультантам, обладающим более полной информацией, определяется





важностью проекта для предприятия. Как правило, чем важнее проект, тем выше вероятность привлечения консультантов на стадии отбора систем. Какие системы включать в первоначальный список? В области автоматизации управления кадрами не существует единого универсального решения, которое однозначно можно было рекомендовать всем. Базовый функционал основных игроков почти совпадает, но, тем не менее, отличия существуют. Более того, от них зависит эффективность системы. Каждая компания уникальна, поэтому с учетом возможной стоимости решения стоит осуществлять выбор программы в рамках конкурса. При этом особое внимание надо обращать на опыт реализации проектов в своей отрасли, их масштабность, ориентацию на определенный вид производства и схему дальнейшего обслуживания, развития и сопровождения системы. При автоматизации бизнес-процессов каждая компания приходит к дилемме: нужно ли выбирать отдельный продукт для HRM или следует установить комплексную систему со всем соответствующим функционалом. Спор, что лучше, идет уже не первый год, и у каждого подхода существуют свои противники и сторонники. В единой интегрированной системе заказчиков, прежде всего, привлекает комплексность решения, несмотря на то что функционал отдельных частей «большой» системы может существенно уступать функционалу специализированных решений, интегрированных между собой. Сторонники второго подхода говорят о существовании огромного количества средств интеграции приложений, а приобретение лучших в своем классе продуктов, так называемых best of breed, позволяет получить доступ к наиболее успешным практикам. В данном вопросе можно, в том числе, воспользоваться критериями, которые были сформулированы для обоснования списка систем, вошедших в обзор Tadviser:

1. Система должна поддерживать работу с документами на русском языке. 2. Система должна соответствовать актуальному российскому трудовому и

налоговому законодательству. 3. Система должна удовлетворять требованиям предприятия по HRM-

функциональности. 4. Система должна поддерживать организационную структуру предприятия и

численность его персонала. 5. Компания-разработчик должна быть известна на рынке и иметь на нём

прочные позиции, которые гарантируют поддержку предлагаемой на рынке системы в течение, по крайней мере, пяти лет.

6. Должна существовать достаточная по числу база успешно завершенных проектов внедрения системы в компаниях-заказчиках.

7. Должны быть известны проекты внедрения решения, стартовавшие в последние два года.

Эксперты также советуют избегать использования решений, предлагаемых "компаниями-поглотителями", финансируемыми из венчурных фондов. Для таких компаний на первом месте находятся дивиденды инвесторов, а совсем не нужды клиентов. Кроме того, если финансовые показатели приобретённой компании не





устоят соответствующую финансовую группу, она будет немедленно перепродана, что так же отразится положительно на развитии продукта и поддержке пользователей. Список критериев можно расширять, исходя из конкретных требований компании. Что даст информационная система предприятию? Ответ на этот вопрос не легче, чем на предыдущий. Так же, как и в случае определения общего объёма затрат на систему, эффект от её использования полностью зависит от конкретных условий на предприятии. Рассчитывается он индивидуально для отдельной компании. В западной практике приняты методики расчета "возврата на инвестиции" (Return On Investments – ROI), призванные в численном виде отразить экономический эффект от внедрения информационной системы. Основная проблема в том, что этот эффект может иметь косвенный характер и отражаться общем росте экономических показателей компании. По оценкам ряда ИТ-директоров реально можно оценить лишь 60% от приносимого системой эффекта и то не во всех случаях. Однако, конкретное предприятие интересует эффект, который принесёт система именно в его случае. Для его оценки необходимо выделить ключевые факторы влияния внедряемой системы на эффективность компании (и согласовать их с руководством). Они могут быть неполными с методологической точки зрения, но главное, чтобы они соответствовали целям компании. Затем, выделенные и утверждённые факторы "оцениваются". Это можно делать с привлечением экспертов, опыта партнёров или собственной статистики. Для обеспечения корректности всех этих процедур необходимо придерживаться одной из общепринятых методик расчета ROI либо поручить сделать это приглашённым экспертам. Внедрение целесообразно? К сожалению, только после выполнения всех описанных выше процедур можно будет более-менее уверенно сказать: следует внедрять систему или нет. Одновременно будет выполнен и выбор оптимальной HRM-системы. На первом этапе необходимо сравнить TCO с размером выделяемого под автоматизацию бюджета (разумеется, согласовав эти суммы по времени). Системы, "не вписывающиеся в бюджет" должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Если исключёнными оказались все системы, мы получим однозначный ответ на поставленный вопрос – внедрение нецелесообразно. В такой ситуации возможны два выхода: отказ от внедрения или пересмотр бюджета. Этот вопрос находится в кометенции высшего руководства компании, к которому и должен быть адресован (с необходимыми пояснениями и предложениями). Если исключены все системы, кроме одной, мы получим оптимальный выбор HRM-системы для поставленных нами условий.





В противном случае необходимо перейти к сравнению ROI оставшихся после первичного отбора систем. Оптимальной следует признать систему с максимальным из возможных возвратом на инвестиции. Разумеется, описанная процедура является упрощенной, но, по нашему мнению, она может послужить подспорьем в реальной ситуации, когда придется выбирать конкретную HRM-систему. Способы, подходы и проблемы внедрения HRM-систем При внедрении HRM-систем предприятию необходимо решить ряд ключевых задач, что во многом может определить конечный исход проекта. В частности, до перехода к как таковому проекту требуется описать бизнес-процессы, которые будут затронуты автоматизацией (или появятся в ее результате). Требуется также решить, кто будет заниматься формализацией и реинжинирингом бизнес-процессов, а также собственно внедрением. Важным является и выбор режима перехода к использованию новой системы. Как и при внедрении любой КИС, перед реализацией проекта развертывания HRM-системы необходимо четко проработать концепцию, в которой будут жестко прописаны все взаимосвязи между различными элементами выстраиваемой информационной системы. Грамотная идеологическая основа позволит существенно сократить сроки внедрения HRM-системы и снизить риск появления проблем в ходе реализации проекта. Кроме того, жесткая формализация необходимых бизнес-процессов не только обеспечит более высокий уровень организационного порядка, но и позволит компании сократить общую стоимость проекта внедрения за счет уменьшения стоимости его консалтинговой части. Каков бы не был хорош и компетентен интегратор, внедряющий HRM-систему, особенности функционирования предприятия знают лишь его соответствующие сотрудники. Поэтому HR-отдел должен принимать самое непосредственное участие в проекте внедрения, особенно на стадии разработки упомянутой выше концепции. Пренебрежение разработкой четкой концепции может свести к нулю все результаты внедрения HRM-системы. Также, очень важным аспектом организации внедрения любой корпоративной информационной системы является наличие "спонсора проекта". Им обязательно должен быть управленец высшего уровня в компании. Как неоднократно было проверено в условиях реальных проектов, наличие поддержки в топ-менеджменте компании-заказчика является одним из факторов успешности проекта. Прямой





контакт со "спонсором проекта" обеспечивает непосредственный обмен информацией о ходе внедрения с высшим руководством заказчика и позволяет решать возникающие организационные проблемы с максимальной скоростью, минуя все промежуточные уровни управления. Как показывает практика, только таким образом можно обеспечить соблюдение сроков реализации проекта и преодолеть пассивное, а иногда и активное, сопротивление сотрудников, связанное с переходом к новой организации труда и его учета.

TCO: Сколько будет "стоить" информационная система? Это одновременно и самый естественный вопрос со стороны руководства заказчика и самый раздражающий для разработчиков и интеграторов. Не очень приятен он, впрочем, и для руководителей ИТ-служб. Проблема в том, что однозначно ответить на него можно уже после того, как конкретная система выбрана (так как от выбора зависит и состав и стоимость работ по внедрению и еще целый ряд вопросов), а для того чтобы выбрать конкретную систему нужно сперва знать, сколько она будет стоить для компании. Для того, чтобы хотя бы оценочно ответить на вопрос, необходимо расчитать "общую стоимость владения" (Total Cost of Ownership – TCO) для каждой из рассматриваемых в качестве альтернативы систем. Ключевыми элементами этого показателя являются: совокупная лицензионная стоимость внедряемой системы, используемой ей СУБД и операционной системы, стоимость необходимых для их





функционирования аппаратных средств и стоимость системной поддержки в течение предполагаемого срока использования внедряемой системы (5-10 лет). Эти составляющие можно дополнять, уточнять и подразделять их на составные части, но они являются определяющими. Существуют две сложности, связанные с расчётом TCO. Общеизвестна сложность такого расчёта, его неоднозначность и уникальность для каждого предприятия и конкретной ситуации. Действительно, не существует и не может существовать "универсальной таблицы" с рассчитанной TCO для всех присутствующих на рынке систем, данные из которой можно было бы без обработки и доработки использовать для выбора оптимальной для предприятия системы. В каждом конкретном случае могут быть выбраны разные конфигурации аппаратных средств, разное число пользователей, разные подходы к архитектуре информационной системы и т.п., которые приведут к получению существенно различных показателей TCO для разных компаний и ситуаций. Поэтому значение TCO имеет смысл только в рамках сравнения систем для конкретного предприятия. Вторая сложность практически не освещается в различных "советах" по тематике. Она связана с тем, что компании-разработчики предпочитают не афишировать лицензионную стоимость своих продуктов, а некоторые даже не указывают конкретных аппаратных требований предлагаемых на рынке решений. Обычный ответ на запрос о лицензионной стоимости продукта звучит примерно так: "У нас гибкая система ценообразования. Мы сможем дать Вам ответ только после обследования предприятия". Это и правда, и неправда одновременно. Как правило, на продукты предусмотрена довольно сложная система скидок в зависимости от числа приобретаемых лицензий, используемых процессоров или хранимых в базе данных записей. Это усугубляется ещё и возможностью применения альтернативных подходов к лицензированию продукта в зависимости от условий его использования у заказчика. Например, продукт может лицензироваться как исходя из состава используемых модулей и клиентских рабочих мест, так и из общего числа пользователей системы. Тем не менее, базовые цены лицензий всё равно существуют. Без их наличия расчет окончательной стоимости и скидок был бы просто невозможен. Понятно, что вендорам не очень по душе сравнение их продуктов, каждый из которых обладает своими уникальными особенностями и "несравним" с другими. На это можно ответить, что ими же разработанные HRM-системы "не стесняясь" сравнивают претендующих на вакантное место людей, которые обладают на порядки больше уникальностью, нежели информационные системы. В целом, можно выделить две причины "засекречивания" компаниями-разработчиками стоимости лицензий и сопровождения программных продуктов. Первая характерна для новых участников рынка с "сырыми" системами. Такие информационные системы обычно требуют доработки "под заказчика" и вендор действительно не может назвать стоимость лицензий, не обследовав предприятие и не определив необходимый объём доработок. Однако, партнерство с такими разработчиками характеризуется высокой степенью риска (хотя пример разработки BAAN Aerospace & Defence для Boeing говорит и о большой перспективности некоторых из таких проектов).





Второй же причиной является использование вендором адаптивной стратегии ценообразования, носящей название "ценовая дискриминация". Её применяют крупные игроки рынка и, в данном случае, обследование предприятия имеет своей целью не столько исследование бизнес-процессов, сколько определение кредитоспособности потенциального заказчика. Так что окончательная стоимость лицензий часто определяется не столько техническими факторами, сколько "размером кошелька" заказчика.

Системы управления персоналом в России 2009 · 1 (126)...

Documents