企 業 概 論台灣積體電路製造股份有限公司(台積電)

班級:四企一乙

指導老師:蔡璞老師

目 錄 …………………………………………………………………………………………

第一章-----------------------------------------------前言

第二章-----------------------------------------組織結構

第三章-----------------------經營理念與未來競爭力

第四章-----------------------------------經營成功之處

第五章-----------------------------------------經營績效

第六章---------------環保、安全、衛生政策與福利

第七章-------------------------SWOT 分析培訓課程

第八章-----------------------------------------靈魂人物

第九章-----------------------------------------------啟示

簡 介

台積公司成立於民國七十六年，是全球最大的專業積體電路製造服務公司。身為 專業積體電路製造服務業的創始者與領導者，台積公司在提供先進晶圓製程技術 與最佳的製造效率上已建立聲譽。自創立開始，台積公司即持續提供客戶最先進 的技術；民國九十五年的總產能超過七百萬片約當八吋晶圓，全年營收約佔專業 積體電路製造服務領域的百分之五十。 民國九十一年，台積公司成為第一家進入全球營收前十大之半導體公司排行的專 業積體電路製造服務公司，名次亦不斷向前推進；根據 IC Insight 在民國九十六 年三月發表的報告，台積公司在民國九十五年是全球第六大半導體公司。

第 一 章

前 言

前 言

台 積 公 司 成 立 於 民 國 七 十 六 年 ， 是 全 球 最 大 的 專 業 積 體 電 路

製 造 服 務 公 司 。 身 為 專 業 積 體 電 路 製 造 服 務 業 的 創 始 者 與 領 導

者，台 積 公 司 在 提 供 先 進 晶 圓 製 程 技 術 與 最 佳 的 製 造 效 率 上 已 建

立 聲 譽 。 自 創 立 開 始 ， 台 積 公 司 即 持 續 提 供 客 戶 最 先 進 的 技 術 ；

民 國 九 十 五 年 的 總 產 能 超 過 七 百 萬 片 約 當 八 吋 晶 圓，全 年 營 收 約

佔 專 業 積 體 電 路 製 造 服 務 領 域 的 百 分 之 五 十 。 民 國 九 十 一 年 ， 台

積 公 司 成 為 第 一 家 進 入 全 球 營 收 前 十 大 之 半 導 體 公 司 排 行 的 專

業 積 體 電 路 製 造 服 務 公 司，名 次 亦 不 斷 向 前 推 進；根 據 IC Ins igh t

在 民 國 九 十 六 年 三 月 發 表 的 報 告，台 積 公 司 在 民 國 九 十 五 年 是 全

球 第 六 大 半 導 體 公 司 。 身 為 第 一 家 專 業 積 體 電 路 製 造 服 務 業 者 ，

台 積 公 司 藉 由 與 每 個 客 戶 所 建 立 的 堅 強 的 夥 伴 關 係，穩 定 地 創 造

了 強 而 有 力 的 成 長 。 全 球 的 IC 供 應 商 因 信 任 台 積 公 司 獨 一 無 二

的 尖 端 製 程 技 術 、 先 鋒 設 計 服 務 、 製 造 生 產 力 與 產 品 品 質 ， 將 其

產 品 交 予 台 積 公 司 生 產 。 台 積 公 司 擁 有 兩 座 先 進 的 十 二 吋 晶 圓

廠 、 四 座 八 吋 晶 圓 廠 和 一 座 六 吋 晶 圓 廠 ， 生 產 營 運 主 要 集 中 於 台

灣 的 新 竹 科 學 園 區 與 台 南 科 學 園 區 ； 除 此 之 外 ， 我 們 在 美 國 華 盛

頓 州 （ Wafer Tech） 、 新 加 坡 （ 與 NXP 合 資 的 SSMC） ， 以 及

在 中 國 大 陸 的 上 海 亦 有 設 廠。台 積 公 司 的 全 球 總 部 位 於 新 竹 科 學

園 區 ， 在 中 國 大 陸 、 印 度 、 日 本 、 韓 國 、 荷 蘭 、 台 灣 與 美 國 等 地

均 設 有 辦 公 室 ， 負 責 客 戶 服 務 與 技 術 服 務 ； 並 在 台 灣 證 券 交 易 所

（ 股 票 代 碼 TSE） 與 美 國 紐 約 證 券 交 易 所 （ 股 票 代 碼 TSM） 掛

牌 交 易 。 �

第 二 章

組 織 結 構

組織結構

研究發展: 先進製程搬術研發、先導技術開發 資訊技術: 資訊系統架構、電子商務策略、資訊系統發展與營運 設計暨技術平台: 設計服務暨技術平台發展 人力資源: 人力資源管理與組織發展 品質暨可靠性: 品質與可靠性管理 企業規劃: 生產規劃與控制、工業工程、營運效率管理 全球業務暨服務: 品牌管理-公司品牌管理 公司產品定價-產品定價管理 客戶服務-客戶忠誠度與解決方案管理 子公司營運-北美、歐洲、日本及亞太地區之業務推展與客戶服務 企業發展: 技術與服務行銷、公司策略與業務發展

資材暨風險管理: 採購、倉管、進出口、運籌管理、工業安全、環境保護 營運組織(一): 製造(晶圓二、三、五、六、八廠)、製造產品工程、封裝測試、成熟技術產能管理 營運組織(二): 製造(晶圓十二、十四廠)、新廠規劃、製造技術整合、先進產品製造及工程、先進技術營運發展、光罩製造 財務暨發言人: 財務暨會計服務，包括:法人關係、公共關係、資金管理、稅務管理、資產管理、策略投資、財會管理等公司發言人 法務: 企業法務、合約、專利及其他智慧財產權管理 台積電(上海): 中國大陸市場之業務策略與發展、製造與客戶服務 內部稽核: 內部稽核與作業流程管理

第 三 章

經 營 理 念

經營理念 願景

成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與無晶圓廠設

計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。

為了實現此一願景，必須擁有三位一體的能力：

(1) 是技術領導者，能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵；

(2) 是最具成本優勢的製造者；

(3) 是最具聲譽、以服務為導向，以及客戶最大整體利益的提供者。

企業核心價值---

誠信正直

這是最基本也是最重要的理念。說真話；不誇張、不作秀；對客戶不輕易承諾，

一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴；對同業在合法範圍內全力競爭，也尊

重同業的智慧財產權；對供應商以客觀、清廉、公正的態度進行挑選及合作。在

公司內部，絕不容許貪污；不容許有派系；也不容許「公司政治」。用人的首要

條件是品格與才能，絕不是「關係」。

承諾

台積公司堅守對客戶、供應商、員工、股東及社會的承諾。所有這些權益關係人

對台積公司的成功都相當重要，台積公司會盡力照顧所有權益關係人的權益。同

樣地，也希望所有權益關係人能對台積公司信守其承諾。

創新

創新是成長的泉源。追求的是全面，涵蓋策略、行銷、管理、技術、製造等各方

面的創新。創新不僅僅是有新的想法，還需要執行力，做出改變，否則只是空想，

沒有益處。

第 四 章

經 營 成 功 之 處

重塑企業文化

台灣積體電路公司正經歷創業史上最繁榮時期。目前外表沈靜、穩重，甚至

保守的台積，正在建構全球網路、擴廠，以雷霆萬鈞之勢，席捲半導體代工，穩

固龍頭地位。十幾年來，台積走過篳路藍縷期，擴充期，現在走入第三個時期，

建立競爭障礙期，但面臨中外競爭者頻頻加入，鯨吞市場，蠶食客戶，台積必須

有新策略，用以前成功模式，不但窒礙難行，更將阻礙成長。領導人要能遠遠嗅

到危機，高階主管更應能洞察產業趨勢，塑造共識。董事長張忠謀說：落實企業

文化是首務，包括誠信、以客戶為夥伴、創新，要在企業各個角落、各項制度中

實現。企業文化一如民族文化，他說：德國、日本為什麼能迅速復興，就是有堅

強民族文化。企業沒有文化，等於沒有靈魂。在一片管理民主化之際，台積高階

管理從不諱言，再造要來自高層，再造更需要徹底。競爭者無所不用其極，你不

是被淘汰，就是苟延殘喘。行事嚴格的張忠謀更不諱言，台積紀律嚴明、要求嚴

苛。不但高階主管在會議裡會被董事長、總經理嚴詞詰問，各階層主管對部屬未

盡周詳之處，也會嚴格檢討。張忠謀認為，環境舒適，會使員工懈怠。他認同英

特爾總裁葛洛夫所說，主管要加給員工痛苦挑戰，張忠謀說：痛苦才能成長。往

日台積以技術為主導，現在必須以客戶為主導。也就是將生產本位，轉為服務本

位。

行銷、技術支援大幅擴充

台積最終目的，更希望贏取客戶忠誠度，以台積為唯一代工者，以驅逐中外

競爭者，衛冕冠軍寶座。長期看來，半導體代工業每年都以一五%成長，到公元

二○○六年將成長到五百億美元 而且代工市場也日漸寬廣。原來只有缺乏資本

蓋工廠的半導體設計業，台積為他們製造。但是國際水平分工愈盛，晶圓廠投資

日益昂貴，因技術日益複雜，很多原來專做半導體的國際大公司，如摩托羅拉、

德州儀器公司，未來可能無法大量建廠，而要將某些晶圓製造交給台積等代工公

司，這些大企業具更大市場潛力，也開拓很多新機會。晶圓代工已進入第二波，

張忠謀說：我們只要專心作代工，就已經做不完了。台積的競爭力，正是來自專

注。白宮科技顧問的摩朗，在《領導優勢》一書中指出，高科技成功配方，就是

聚焦與領先，他說：沒有焦點，資源就會四處浪費。專注使得台積專心建立自己

全球化之客戶服務、技術創新，這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵。

台積要改寫行銷的定義。不是推銷商品，而是研究如何與客戶建立夥伴關

係。台積既要運用現代資訊科技，也要用古老藝術傾聽客戶需求。上自董事長張

忠謀，下至工程師，都得聽客戶的聲音。

技術策略

台積備有大批人馬，收集產業及企業動態，最新技術，與客戶分享資訊。每

年舉行技術研討會，預告台積未來兩年裡，會致力發展的技術。在科技一日千里

進展之際，台積發展出繁複龐雜系統，使客戶更迅速完成設計，早日推出產品制

勝。預知未來技術日新月異，策略行銷人員不但要研究客戶現行所需，還要收集

客戶未來需求，使公司各部門都能及早因應。有了互信，有了技術，共同發展產

品，客戶要跑都跑不掉。

人力資源

爭市場，更要爭人才，因為台積一開始就建立世界級企業的決心，能夠吸收

到國際、國內一流人才，台積目前有一百餘位博士、八百個碩士，在國內企業屬

第一，副總階層不但大部份為博士，而且都從美國大企業，能夠匯集各青華企業

經驗。

提供多樣化服務

提供獨一無二的服務企業不但要提供多樣化服務，更要提供與競爭者截然不

同的服務。例如，雖然為代工製造晶圓。台積已超越製造範圍，從客戶的第一步

開始，台積已肩並肩與客戶一起做，由於半導體設計日益複雜，台積在網路上有

電子圖書館，裡面有通用的設計模組，供特定客戶使用，客戶不必從頭設計，縮

短設計時間，也縮短上市時間，更節省設計師薪資。

第 五 章

經

營

績

效

經營績效

台灣積體電路製造股份有限公司今（10）日公佈民國九十六年十二月營收報

告，就非合併財務報表方面，營收約為新台幣 291 億 2 仟萬元，較九十六年十一

月減少了 3.4%，較九十五年同期增加了 30.1% ;累計九十六年全年的營收約為新

台幣 3,136 億 4 仟 8 佰萬元，較九十五年減少了 0.1%。 就合併財務報表方面，

民國九十六年十二月份營收約為新台幣 299 億 8 仟 8 佰萬元，較九十六年十一月

減少 4.1%，較九十五年同期增加 31.1%；累計九十六年全年的營收約為新台幣

3,226 億 3 仟 1 佰萬元，較九十五年增加 1.6%。

取自台灣積體電路製造股份有限公司

第

六

章

環

保

、

安

全

與

衛

生

政

策

環保、安全與衛生政策

台積公司主要業務為專業積體電路製造服務，在生產過程中須使用

製程設備、矽晶片、化學品、氣體及水電能源，其日常運作管制不僅要

符合相關環保、安全與衛生法令規定，並以國際相關規範為標竿。

在此前提下，台積公司環保、安全與衛生目標為「預防污染，提高

資源使用效率，成為永續發展之企業；預防意外事故，促進員工安全衛

生及保護公司資產，營造安全舒適的工作環境」。為達成上述目標，台積

公司承諾持續改善，並做到：

(1) 維護環境品質及確保員工安全與衛生，是全體員工的責任。

(2)遵守相關環保、安全與衛生法令，並致力符合先進國際相關環保、安

全與衛生標準。

(3)提供相關教育訓練及資源，提高員工對環保、安全與衛生的認知，並

主動積極與各階層同仁溝通，同時尋求合作。

(4)引進國際環保、安全與衛生之新觀念與相關技術，以提高管理效能。

(5)製程研發設備及新物料使用前，經過環保、安全與衛生評估，以降低

風險。

(6)對供應商及承攬商在環保、安全與衛生議題上進行了解及溝通，以鼓

勵其增進環保、安全與衛生績效。

福利

創造快樂上班環境

台積電人力資源處員工關係專案處長商大曄，25 年以前在美國就業時，有

感於上班時間時常多於和家人相處的時間，不斷向同仁倡議「創造快樂上班環境」

的理念，有快樂的工作團隊，產出也更高，也會有快樂的家庭；面對競爭的環境，

這個理念愈來愈需要被重視，被推廣及被實現。

提供員工優於同業的福利

台積電的經營理念，在台積電的網頁上清楚載明的「營造具挑戰性、有樂趣

的工作環境」，「建立開放型管理模式」與「兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋

社會」，講得就是一個有挑戰性，可以持續學習，而又有樂趣的工作環境，比金

錢報償更為重要的觀念。唯有提供員工優於同業的福利，才能吸引並留住志同道

合的人才。

為員工舉辦主題式活動

台積電員工福利相當完善，商大曄表示，台積電以往為員工舉辦許多活動，

卻因為缺乏整合，沒有包裝，零散的資訊不利於聚焦員工的「眼球」，今年重整

旗鼓，改以健康季、親子季、運動季和感恩季的型式，集中火力，務必吸引台積

人的眼光，提高活動參與率，以達成員工身心平衡的最終目標。

健康季活動滿意度有九成

今年率先登場的健康季。舉辦的滿意度有九成以上。商大曄指出，健康季的

舉辦是因為過完新年假期，因為大吃大喝，人難免發胖，健康季的應運而生，剛

好讓大家有一個喘息的機會，趁機減重也不錯。身心靈的健康才是真正的健康，

台積電不僅舉辦減重大賽，還舉辦健康講座，包括有機飲食、智慧人生及旅遊、

瑜珈等等。

員工間有彼此 拉近距離的話題

今年的台積電家庭日訂在 6 月 19 日舉行，台積電家庭日除了把員工及員工

家屬帶到一個定點旅遊區外，最用心的就是精心搭配的活動內容，如攝影比賽、

親子植物貼畫創作及寫生比賽，以「親子彩繪寫生比賽」為例，成績優異的小朋

友可以獲得獎品，是遊樂區門票 4 張，就是為了鼓勵員工與家人再一次出遊。

廠區變成自給自足的小社區

台積電如何讓工作環境變得更有趣，各個廠區設立有麵包店、洗衣店、郵寄

服務、書店與便利商店等設施，每個廠區都快要變成可以自給自足的生活小社

區。不要小看上班時可辦理銀行，保險甚至旅遊事宜及下班後為小孩帶一本書或

是為太太帶一個生日蛋糕回家的效益，這些不僅省去員工開車進市區要花費的時

間，更可能讓平時忙於工作而疏於照顧的家庭，重新感受到一絲暖意，創造的效

益更是「無價」。

連員工家人都一起照顧

徵才重要，但留才更重要，留才不僅僅是把人留住，也包括留住腦袋，才能

創造更高的價值。以往，優渥的薪資加上分紅配股，似乎已經足夠詮釋員工福利，

但業界體認到唯有「包全套」，連員工家人都一起照顧進去，才能收事半功倍之

效，加上台灣人才市場不足，國防役員額又受到限制，優秀的人才非經由市場自

由機制分配，時常讓廠商有人手不足的感嘆！因此工作不僅要有挑戰，工作環境

也要有趣，才能讓人才心無旁鶩，為公司打拚。

穿爸爸的太空衣上班

親子季的重頭戲包括「參觀日」，「參觀日」的活動以往也曾經舉辦過，一群

吱吱喳喳的小孩，出現在無塵室外面，已經夠有趣了，更多好奇的眼光，指著無

塵室裡包得密密麻麻的工程師，「我爸爸穿太空衣上班」的呼聲此起彼落，工程

師馬上升級為太空人，讓台積電工程師好不得意，現場還提供無塵衣讓這群嬌客

親身體驗，同仁的太太們也有美容講座可參加，兼顧各種需求。

提供平台彙整資訊

親子季的舉辦，就是彙整所有活動，一次推出，商大曄說，台積電提供一個

平台，彙整所有的資訊，同仁可以自由選擇參加，就算要付費，台積電憑藉著本

身優異的議價能力，也能拿到非常優惠的折扣，像是一位同仁的小孩從親子季的

文宣上得知有參觀大嘴鳥的活動，每到假日就會對媽媽嚷著說想要看大嘴鳥，無

形中促進親子出遊的機會，也拉近家人之間的距離。

第 七 章

S W O T 分 析 與 培 訓 課 程

SWOT分析

台積電 SWOT 分析

優勢 劣勢

1.半導體產業專業分工，群聚效果顯著。

2.人力素質佳，上下游產業垂直分工，能

力強。

3.專業晶圓代工製造實力強，並帶動上下

游產業發展。

4.營運彈性大，效率高，具成本競爭優勢。

5.下游 PC 資訊產業為堅強支援。

6.設計技術高、能力強。

1.產品創新性不足。

2.缺乏自有品牌，行銷管道不足。

3.高頻、無線通訊、類比設計以及系

統等人才不足。

4.SoC 相關設計、製造、封裝和測試

技術仍待加強。

機會 威脅

1.大陸 PC/數位消費性電子市場胃納大。

台灣具同文同種優勢。

2.IA 產品衍生的零組件商機。

3.業界聯盟、技轉和併購增加實力。

1.韓國、新加坡、大陸等新進業者加

入晶圓代工業競爭。

2.以色列、歐洲等設計業者進展快速。

3.無線通訊產品之進入門檻高，業者

4.IDM 大廠持續釋出訂單，對 Foundry 製

造和封裝、測試業有利。

缺乏關鍵技術參與競爭。

資料來源：工研院，本研究整理

培訓課程

多樣活潑的訓練規劃

提供全方位人才所需要的培訓課程，除了透過內部自製，並引進國內外優質的訓

練課程，以提昇同仁素質及整體競爭力。課程進行方式多元，在課程講授之外，

並根據課程的屬性設計活動、進行個案研討或小組討論，讓學習更加生動、活潑，

也更有成效；而線上的 1000 多堂 eLearning 課程，更可讓同仁隨時隨地有效的

進行學習活動。

第 八 章

靈 魂 人 物

靈魂人物-張忠謀

提到台積電，相信大家腦海中浮現的就是被稱為台灣半導體教父的張忠謀，

幾乎全球的電腦及半導體工業，無不對他豎起大姆指，表示贊佩。

曾在美國德州儀器公司任職達廿五年的張忠謀，一九八五年回台，隔年即創

辦台灣積體電路製造公司，帶動台灣半導體業務蓬勃發展。一九九四年起，張忠

謀領導台積電，連續三年營業額倍增，獲利從百分之三十五到百分之四十，再到

百分之五十。一九九七年銷售額為十三億美元，盈利達五點三五億美元。其卓越

的表現更被美國《商業周刊》評為一九九七年度全球二十五位最佳管理者之一。

對國內許多學子的偶像張忠謀而言，影響他最深的人是德州儀器董事長海格

底。這可以從台積電的企業文化中瞧出端倪。卅餘年前，海格底在德儀塑造「創

新」、「誠信」與「客戶至上」的企業文化；今天「創新」、「誠信」是張忠謀看為

寶貝的台積電經營精髓；對於維護客戶關係，張忠謀甚至說：「台積電可以為客

戶赴湯蹈火。」張忠謀極寶貝台積電的「服務文化」，總是將客戶擺在第一位。「服

務文化」可說是台積電的經營神髓。

而創新也是台積電能一直走在前端的主要因素，張忠謀表示，社會要創新，

並不是培養原有創新習慣的少數人，而是要釋放大多數人的創新能力，讓他們養

成創新的習慣。

不過他強調，創新必須要制衡，否則將會造成他人或自己的損失。他舉例指

出，恩龍案件發生時，始作俑者都認為自己是在創新，而上司與同僚也非常支持

這種作法，結果這創新反而帶給社會很大傷害。

張忠謀指出，態度、教育制度及終身學習的習慣是培養創新人才的三個重要

因素。他進一步表示，企業的賞罰制度對創新人才的培養相當重要，要重賞創新

成功的人，至於不創新的員工已經因為虛度時間與失去升遷而受到處罰。

在張忠謀的心目中，一家公司應該有三件最重要的基礎，除了企業願景，其

次是公司價值觀（也就是企業文化），第三是公司策略。而企業的經營策略就要

出奇制勝，像台積電就是以服務、技術為定位開拓市場。

但在企業實際經營上，願景或許不是那麼重要。真正的重點在於全體員工能

否認同，如果員工都認為重要，它自然也變得重要，這是第一個重點；但有願景

後，是否因此改變員工的行為，這是第二個重點，若執行者很賣力，願景才會變

得重要。

張忠謀：「我最深惡痛絕的就是把資訊據為己有，恐怕讓人知道，自己的地

位就沒有那麼重要。」「領袖是願景的容物。」

要維持不可模仿的競爭優勢，必須將競爭優勢和知識相結合。。因為知識本身暗

晦不明，深植在組織文化中，運用得宜，對手無法模仿，也正因為知識具有這些

特性，必須善加管理。 ：「最好的境界就是你跟顧客之間一點問題都沒有，技術、服務都沒有問題，他

要什麼你就有什麼。這是可冀而不可達的，但始終是我們的絕對目標。有這麼一

個努力的目標，永遠會拚命去做的。」

成功的公司特別善用某一種知識管理的策略，另外一種策略則用以補強前者。

「願景、文化、策略」砌成台積文化。

「台積人人作風驃悍，不怕衝突文化。」

「公司在成長，你不能成長，會使你的存在成為公司的麻煩。」

科技界能夠「以小搏大」

第 九

章

給 我 們 的 啟 示

給我們的啟示

台積電是全球第一家的專業積體電路製造服務公司，也是全球規模最大的專

業積體電路製造公司，台積電董事長張忠謀靠著創造半導體產業新的事業模式取

得目前世界一流專業晶圓代工地位，創造出很可觀的營收及獲利表現。

我們看到台積電在公司治理上，努力在各種看似衝突的方向中，成功走出一

條路來，也看出了他們在經營上的成功，而在他們的經營成功的背後，我們認為

在其背後一定隱藏著了許多的工作歷練與智慧，以及在這充滿競爭的市場中不斷

的成長、創新，更加的穩固他們成為這個市場上的標竿企業，成為這市場上的企

業龍頭。

看到了台積電現在的經營成果，以及他們輝煌的營業成績，讓我們覺得，其

實要去經營一間企業公司，並不是一件容易的事情，更何況是要把它經營到成功

與壯大，這當然不是每一個人說要成功就一定會成功的，一定也是要付出心力，

以及要有深思遠慮的遠景，也要把握各種不同的機會，並了解企業本身的能力，

訂定明瞭的目標。

我們認為在一個成功的企業的背後，相信一定是有一位為這個企業盡心盡力

的領導者，而這位領導人，必定是要具備許多專業知識以及經營企業的獨道之

處，並能夠考慮到多方面的發展，有好的領導人，其下必定也是會有願意追隨的

跟隨者和願意付出自己的一分力的人，這樣有良好的領導者去指導一個企業的運

作，並會替其下的員工著想的領導人才能使一個企業更加的進步與創新吧!

我們現在都可以在市場上看到不同的企業，而他們也都是有自己經營的理

念，我們看到的企業並不一定都是十分成功的，我們認為，因為在這個不斷改變

的市場環境中，要求生存，必定是要去不斷的改變企業內部的許多因素，也要不

斷的去創新，開發新的通路，讓企業持續不斷的成長，去適應不斷改變的環境與

消費群體，這樣才能讓企業得以永續的經營下去，並達成企業本身的目標，我們

看到的台積電，當然不是間完美的公司，卻是間努力追求完美的公司。