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3OCTUBRE-DICIEMBRE 2012

4 OCTUBRE-DICIEMBRE 2012

Di rec tor Ra món Pi ñan go

Edi tor Jo sé Ma la vé

Edi tor aso cia do

Vir gi lio Ar mas Acos ta

Con cep to grá ! co Lau ra Mo ra les Bal za

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Di se ño y dia gra ma ción Ca mo ba c.a.

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Diseño de portada Aitor Muñoz Espinoza

Pu bli ci dad Mo re lla So to

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Administración Yudyt Medina

Wuilker Zambrano

Dis tri bu ción Edi cio nes IE SA

Cadena Capriles

Mon ta je elec tró ni co e im pre sión

Editorial Arte

DE BA TES IE SA Vo lu men XVII, nú me ro 4, octubre-diciembre 2012

Instituto de EstudiosSuperiores de Administración

Venezuela

coaching

Pymes de avanzada

La pyme de avanzada

¿Cómo crear empresas de alto impacto?

Hacia una empresa de avanzada: cuatro experiencias /

El apoyo a la pyme en América Latina

Programas de fomento de avanzada: diversidad y flexibilidad para las pymes /

Pymes venezolanas con potencial de «punta de lanza» / Además:

«Los editores tenemos el reto de hacer que el libro esté más en la calle»El Librero

La inteligencia emocional en las escuelas de gerencia /

Tener éxito en entornos complejos /

EDITORIAL

PARECERES

TEMA CENTRAL

CONVERSACIÓN

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Con se jo edi to rial

Steven I. Bandel (Organización Cisneros)(Universidad de San Andrés, Argentina)

Oswaldo Lorenzo Ochoa (Deusto Business School, España)


DE BA TES IE SA Vo lu men XVII, nú me ro 4, octubre-diciembre 2012

Las co la bo ra cio nes son estrictamente solicitadas.

In for ma ción Co mu níquese con Vir gi lio Ar mas Acosta. IE SA, Av. IE SA, Edi ! cio IE SA, San Ber nar di no, Ca ra cas 1010, Ve ne zue la.

Di rec ción elec tró ni ca: debates@ie sa.e du .ve.

Publicidad

El mundo que dejó la crisis financiera: los números que exigen atención /

El trabajo doméstico: conflictos de gerencia en la casa /

#Emprendedores: ¿para qué usan Twitter? /

microblogging

Ruido: el enemigo invisible /

Gerentes entre la espada y la pared /

Lo que hay que saber acerca de la competencia

Mercadeo móvil: de novedad a necesidad

Las empresas afinan sus estrategias de marcas

Más allá de la LOTTT /

Cambio de paradigma, paradigma de cambio: el Parque La Carlota /

En la casa pero trabajando

Así vamos a trabajar en las próximas décadas

Los orígenes intelectuales de la democracia moderna /

Debates IESA en breve | in brief

REPORTAJE

EXPERIENCIAS

PUNTO BIZ

TECNOLOGÍA MÓVIL

NEGOCIOS, MERCADEOY PUBLICIDAD

MONITOR LABORAL

ARQUITECTURA Y CIUDAD

GERENCIA EN LA RED

RESEÑA

ENSAYO

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Las pequeñas y medianas empresas (pymes) son percibidas como un invalorable sím-bolo de lo que puede ofrecer la iniciativa privada. Invalorable símbolo en estos tiem-pos cuando la contaminación ambiental, el desempleo, el deterioro de la interacción humana, y el poder de las grandes corporaciones y los grandes países sobre los ciu-dadanos se ven muy mal. Y cuando la innovación, la fuerza del espíritu empresarial, y el éxito de quien no es poderoso, se valoran enormemente.

No es exageración decir que hoy las pymes fascinan a muchos. Fascinan porque son apreciadas como fuerzas generadoras de riqueza, de empleo y de nuevas ideas, que pa-recen emerger de la nada, casi desde cero, a partir de las ganas de trabajar de alguien que quiere ser su propio empleador. Esas ideas pueden ser tan sencillas como la fabricación de herrajes para artículos de cuero, la producción y venta de comida rápida, o la oferta de servicios de peluquería de calidad y a precio razonable, o tan «sofisticadas» como el desarrollo de sistemas para hacer más eficientes y seguros ciertos servicios bancarios.

La fascinación por las pymes por el aporte que pueden dar al bienestar económi-co y social ha convencido a muchos de la necesidad de aupar su desarrollo. Es decir, de favorecer su surgimiento o de propiciar su desarrollo, bien sea mejorando los bie-nes o servicios que ofrecen, haciéndose gerencialmente más eficientes, o simplemente ampliando los mercados que atienden.

Para apoyar el desarrollo de las pymes los especialistas proponen un amplio menú de medidas que incluyen la creación de condiciones macroeconómicas que favorezcan la inversión, el acceso al crédito en la banca privada convencional, la creación de sistemas crediticios públicos dirigidos a pequeñas y medianas empresas, la oferta de servicios de formación de empresarios para este tipo de negocios, y el proveer servicios de asesoría técnica o gerencial que permita hacerles seguimiento y favorecer su éxito.

Cada vez más se concibe a las pymes como parte de un sistema económico muy amplio del cual forman parte, no solo porque son parte de la economía de una nación sino porque están vinculadas con otros tipos de empresas –por ejemplo, grandes empresas- a las cuales pueden apoyar ofreciéndoles bienes o servicios indispensables para mejorar su desempeño. Una creciente atención se está prestando a esta función de complementariedad de las pymes. La noción es que estas empresas tienen mayores posibilidades de éxito en la medida en que son parte de un engranaje productivo consolidado de la economía. En la misma línea se propicia que las pymes formen parte de clusters que faciliten el mutuo apoyo. En este sentido, las referencias son por demás sugerentes: Silicon Valley en Estados Unidos, o Zhujy, al sur de China, donde se concentra gran parte de la producción de medias del mundo.

La literatura especializada es clara: los gobiernos, los organismos multilaterales y las mismas fundaciones privadas debe apoyar el desarrollo de las pymes porque producen riqueza, crean empleo e, incluso, pueden ser innovadoras. Tan es así que, si el argumento se analiza con cuidado, nos percataremos de que los especialistas están diciendo: una señal clara de que un país está bien orientado es el apoyo que la sociedad y el gobierno le dan a las pymes. Si no las apoyan va mal. De allí se deriva un conjunto de recomendaciones de políticas públicas que abarcan desde la creación de sistemas de crédito y el diseño de incentivos fiscales, hasta la formación de gente para las pymes y el diseño de una legislación laboral que reconozca las peculiaridades de las empresas pequeñas y medianas Las razones en las que se basa el necesario apoyo a las pymes es hoy más que obvio. Por ello es desalentador o retador —depende del observador— pensar en casos como el de Venezuela. En nuestro país factores tales como la alta inflación, las amenazas de devaluación, una legislación laboral poco flexible, la alta volatilidad legislativa y los pobres incentivos para invertir en la formación de la gente, hacen difícil la vida de cualquier empresa y, en particular conspiran contra el surgimiento y crecimiento dela pequeña empresa. Una excepción podría ser, a veces, las empresas dedicadas a la ganancia rápida o inmediata, como es el caso del comercio. Pero este sector de la economía no es particularmente propicio para que las pymes muestren, con todo esplendor, lo que pueden hacer por el bienestar de una nación.

Necesitan apoyo. Si se apoyan es un indicio de que el país va bien. Emprendi-miento, innovación, confianza. Hay pymes buenas, importantes, virtuosas. y pymes insignificantes.

Las pymes como necesidadRAMÓN PIÑANGO

De ba tes IE SA tie ne co mo fi na li dad pro-mo ver la dis cu sión pú bli ca so bre la ge ren-cia y su en tor no, me dian te la di fu sión de in for ma ción y la con fron ta ción de ideas. Es pu bli ca da tri mes tral men te por el Ins ti tu to de Es tu dios Su pe rio res de Ad mi nis tra ción, en Ca ra cas, Ve ne zue la.

De ba tes IE SA es tá di ri gi da a quie nes ocu-pan po si cio nes de li de raz go en or ga ni za cio-nes pú bli cas o pri va das de to da ín do le. El ob je ti vo es pro pi ciar la co mu ni ca ción en tre ge ren tes, fun cio na rios públicos, po lí ti cos, em pre sa rios, con sul to res e in ves ti ga do res.

De ba tes IE SA tie nen ca bi da los ar tí cu los que exa mi nen te mas de ac tua li dad, aná li sis de po lí ti cas pú bli cas y em pre sa ria les, apli-ca cio nes de las cien cias ad mi nis tra ti vas y ha llaz gos de las cien cias so cia les. Son bien-ve ni das, tam bién, las ex po si cio nes de teo rías y mo de los no ve do sos, re se ñas de pu bli ca-cio nes y crí ti cas o dis cu sio nes de ar tí cu los pu bli ca dos en és ta u otras re vis tas.

De ba tes IE SA es una re vis ta ar bi tra da. El edi tor en via rá una co pia anó ni ma de ca-da ar tí cu lo a dos ár bi tros, quie nes emi ti rán al gu no de los jui cios si guien tes: el ar tí cu-lo de be pu bli car se tal co mo es tá, re quie re cam bios o no de be pu bli car se.

De ba tes IE SA no ex pre san con sen so al gu no, ni la re vis ta se iden ti fi ca con co rrien tes o es cue las de pen sa mien to. Ade más, los au to res pue den es tar en de sa cuer do. No se acep ta res pon-sa bi li dad al gu na por las opi nio nes ex pre sa-das, pe ro sí se acep ta la res pon sa bi li dad de dar les la opor tu ni dad de apa re cer.


EL INESPERADO ACONTECER PETROLERO

Henry Gómez SamperPROFESOR EMÉRITO DEL IESA

El debate mundial sobre el petróleo se ha centrado, por largos años, en

el inminente agotamiento del mineral. Cada vez que surgen problemas políti-cos en el Medio Oriente, la región que encabeza la producción mundial, se dispara el precio y se encienden alar-mas en los países consumidores. Sin embargo, el hecho es que los altos pre-cios han causado una notable baja en el consumo de gasolina en Norteamérica, han impulsado el descubrimiento de nuevos pozos de petróleo y gas, y han llevado al desarrollo de nuevas tecno-logías que permiten extraer petróleo de lugares donde jamás se había pensado que pudiera producirse. En pocos años podría ocurrir un vuelco total en el mercado petrolero mundial.

Esto no significa que el precio del petróleo volverá al nivel de los años ochenta, cuando el barril producido en Venezuela se cotizaba a menos de diez dólares: ¡menos de la décima par-te del precio actual! El petróleo es un

producto a granel, cuyo precio lo es-tablece el mercado global. El creciente consumo en países como China, India y el sudeste asiático, y la mantenida inestabilidad política en muchos países productores, harán, según lo que va-ticinan los especialistas, que el precio siga siendo volátil y elevado por mu-chos años más.

El cambio más radical en el mer-cado del petróleo está ocurriendo en Norteamérica. El estado de Dakota del Norte, conocido por sus llanos poblados de bisontes, es hoy un importante pro-ductor petrolero. La zona de East Ford, en Texas, multiplicó su producción pe-trolera: de menos de 800.000 barriles en 2004 a más de treinta millones en 2011. La producción petrolera de Estados Uni-dos está en ascenso: alcanzó nueve mi-llones de barriles diarios en 2011 y se vaticina que podrá superar con creces los quince millones en 2020.

De mantenerse la tendencia actual Estados Unidos podría convertirse en el nuevo «Medio Oriente», al tornarse

en uno de los primeros exportadores de petróleo y gas natural del mundo y dejar atrás a algunos de los grandes exportadores de la OPEP, entre ellos Venezuela. De 2006 a 2011, Estados Unidos duplicó su exportación de gas y superó a Rusia como exportador de gasolina y productos refinados. En cosa de siete u ocho años, Estados Uni-dos no tendrá que importar petróleo. El impacto económico y geopolítico mundial que ocasionaría tal aconteci-miento solo puede ser imaginado.

Hay quienes auguran que el cam-bio climático y el temor al deterioro mundial del ambiente frenarán el cre-cimiento de la producción petrole-ra tanto en Estados Unidos como en Canadá. La producción petrolera de Athabasca, en la provincia de Alberta, se considera una de las más dañinas al ecosistema. Y buena parte del aumento de la producción petrolera de Estados Unidos ha sido lograda en zonas de esquisto, mediante infusión hidráulica con el uso de químicos. Muchos temen que tal práctica acabará con fuentes de agua potable en gran parte del conti-nente. El mundo podrá encontrar nue-vas fuentes de energía para reemplazar el petróleo, pero difícilmente podrá

obviar el agua. Este año el estado de Vermont reconoció la amenaza y pro-hibió el uso de esa tecnología. Más pronto que tarde otros estados —y otros países— también lo prohibirán. Sin embargo, tanto en Estados Unidos como en muchos otros países, las me-didas de protección ambiental han sido aplicadas a medias. Al cabo de un año del catastrófico derrame petrolero de British Petroleum en el Golfo de Méxi-co, ocurrido en 2010, cuando el presi-dente Obama declaró una moratoria a la producción petrolera en el Golfo, el mismo mandatario autorizó reanudar la explotación.

Entre los nuevos productores que hoy inciden en el revolcado mundo del petróleo figura la vecina Colombia. A mediados de 2012, su producción pe-trolera superaba el millón de barriles diarios gracias, en parte, a que técnicos venezolanos muy capacitados, despedi-dos de Petróleos de Venezuela en 2002, han fortalecido su industria de hidro-carburos. Este año Colombia emprende

una ronda por ocho países con el pro-pósito de licitar 109 bloques petroleros, con exigentes requisitos de participa-ción. En su gira por China, el presidente Santos anunció que Colombia se enca-mina a llevar la producción petrolera a dos millones de barriles diarios, poco menos de lo que produce Venezuela.

Al desaparecer la exportación de petróleo de Venezuela y Colombia ha-cia Estados Unidos, Colombia canali-zará cada vez más sus exportaciones petroleras hacia China y demás países del Lejano Oriente; y, para agilizarlas, adelantará la construcción de un oleo-ducto al Pacífico, quizá financiado por China. La renovada colaboración entre Colombia y Venezuela podría llevar a compartir el uso del oleoducto. Con ello, China podrá cobrarse los ingen-tes préstamos que ha extendido a Ve-nezuela, pagaderos en petróleo. Todo sería fruto del inesperado acontecer petrolero.

EL JEFE DEL JEFE

Guillermo S. EdelbergPROFESOR EMÉRITO, INCAE BUSINESS SCHOOLWWW.GUILLERMOEDELBERG.COM.AR

En la bibliografía especializada en inglés se encuentra de vez en cuan-

do una referencia al tipo de relación que puede o no desarrollarse entre un empleado y el jefe de su jefe. La expre-sión boss’ boss es ambigua porque en el lenguaje coloquial, al menos en Esta-dos Unidos, a veces medio en broma y medio en serio se le dice boss a la espo-sa de alguien; en este caso, la del jefe. Descártese tal acepción en los párrafos siguientes.

La relación con el jefe de mi jefe varió a lo largo de los años según las distintas organizaciones en las que trabajé. Osciló entre ninguna relación y un trato más o menos frecuente, dependiendo de las ca-racterísticas personales tanto de mi jefe como del suyo. Por ejem-plo, tuve un jefe a quien no le gus-taba que sus subalternos tuvieran algo que ver con su superior inme-diato; pero tuve otro cuyo jefe era adicto al control y la supervisión detallada, y con cierta frecuencia se dirigía a los subalternos de sus subalternos para recabar informa-ción en forma directa.


Otras diferencias surgen del ta-maño de las organizaciones, la for-malidad o informalidad imperantes y las instalaciones que facilitan o no un trato directo. Este tema no abunda en la bibliografía. Por lo general se en-cuentran consejos sobre qué hacer en determinadas circunstancias.

Kate Wendleton («Disarming the firing squad», Chemical Enginee-ring Progress, julio de 2009) señaló que cuando uno se encuentra con el jefe del jefe no debe temer mencionar cuánto trabaja: «Si uno se encuentra en un ascensor o en un pasillo con el jefe del jefe y éste pregunta “¿Cómo le va?”, la respuesta correcta no es “Muy bien, ¿y usted?”, sino “Perfecto. ¡He estado trabajando setenta horas por semana en el proyecto ABC y todo va muy bien!”». De esta manera no solo se le hará presente al gran jefe lo im-portante que uno es para la empresa sino que, también, surgirá la posibi-lidad de iniciar una conversación de-rivada de la información brindada. El encuentro es aprovechado, así, para sobresalir y dejar una buena impre-sión. Otros especialistas recomiendan prepararse con anticipación para este tipo de encuentros, que pueden no ser como el descrito sino de tipo social. Señalan que es bueno ensayar cada tanto los mensajes fundamentales que uno quiere transmitir.

El autor de un artículo publicado en una revista para ingenieros escribió lo siguiente, al recalcar la influencia que tienen el jefe del jefe y sus colegas en el nivel superior en el progreso de cada empleado en la organización:

Su jefe le ha pedido que le acom-pañe a una reunión con ejecuti-vos del más alto nivel. En lugar de formular una o dos preguntas téc-nicas, los ejecutivos le preguntan qué piensa usted acerca de temas que se alejan cada vez más de su especialidad; pero usted sólo pue-de pensar en el sudor de su frente mientras el presidente le escucha atentamente y su jefe le observa con preocupación... Recuerde que lo que un alto gerente necesi-ta es lo siguiente: a) asesoramien-to en tiempo real: estar dispuesto a brindarlo en el acto, no siempre hay tiempo para un estudio ex-haustivo o un análisis riguroso; b) franqueza: expresar lo que uno piensa, explicando las razones,

pero no más allá de lo necesario en la ocasión; y c) ideas acerca de lo que viene después: sugerir qué hacer después de la terminación de su proyecto. Proveer opciones es una contribución importante (J. E. Lukaszswski, «Managing your boss’s boss», IEEE Spectrum, febrero de 2009).

Priscilla Claman («Get to know your boss’s boss», Harvard Business Review Blog Network, 17 de noviem-bre de 2011) ofreció algunas suge-rencias para conocer o relacionarse con el jefe del jefe cuando éste no es fácilmente accesible. En primer lu-gar, trate de interactuar con el jefe del jefe directa o indirectamente; por ejemplo, si encuentra un artículo o libro relevantes, envíele una copia al jefe y pregúntele si a su jefe también le interesaría. En segundo lugar, au-mente su visibilidad (si lo consigue, su desempeño será conocido en dis-tintos sectores); por ejemplo, ofrézca-se como voluntario para formar parte de equipos integrados por empleados provenientes de distintas áreas. En tercer lugar, produzca resultados que atraigan el interés del jefe del jefe; por ejemplo, si tiene éxito con los clientes, tanto externos como internos, y recibe felicitaciones, hágaselas llegar al jefe. Posiblemente, su jefe las retransmitirá al suyo, porque el éxito de uno es a la vez un resultado positivo para el otro.

¿Hay autopromoción en lo dicho hasta ahora? Sin duda la hay y puede resultar chocante, pero no siempre se comparte esta opinión. Según los es-pecialistas, la autopromoción es una habilidad necesaria y, llevada a cabo sutilmente, no tiene por qué ser re-chazada. Citan como ejemplo no a la persona que dice «yo, yo, yo» sino a la que brinda información útil en el transcurso de una discusión y cuenta anécdotas que disfrazan su autopro-moción. Esto se presta también a ser interpretado como una muestra de ob-secuencia. Las actividades que corren este riesgo deben ser llevadas a cabo con prudencia, delicadeza y creativi-dad.

El jefe del jefe puede ser el gerente de la fábrica o de la empresa. La rela-ción con el gerente que relata el tango Placer y lujo (música de J.B. Guido y le-tra de F. Capone) no es precisamente la descrita hasta ahora. Dice así: «Hoy te codeás en el paddock / del Hipódromo

Argentino / con las damas catedráticas / de la alta sociedad. / El gerente de la fábrica / con el que vos te piantaste, / para las pilchas y los burros / lo que pretendés te da». Usted, lector o lecto-ra, ¿qué opina?

Nota: el paddock es la tribuna preferencial en el hipódromo, donde se pasea a los ani-males antes de la carrera; «catedrática» es una persona con experiencia en carreras de caballos; «piantar» es escapar, huir, irse; y los «burros» son caballos por lo general de carrera (Diccionario lunfardo).

LOS JUICIOS Y LA FORMACIÓN DE LAS OPINIONES

Raúl Maestres M. SOCIO SENIOR DE KORN FERRY INTERNATIONAL

Una pasada de vista al diario El Nacional del sábado 7 de julio de

2012 permite identificar sin dificultad un número importante de juicios emi-tidos por diferentes personas; algunas formulan directamente sus opiniones y otras forman parte del equipo de pe-riodistas del diario:

1. Chávez calificó a Henrique Ca-priles Radonski de pobre candidato.

2. Capriles está desesperado.3. Alertamos a la comunidad in-

ternacional sobre el plan de la oposi-ción para desconocer los resultados electorales.

4. Ingreso a Mercosur obligará a revisar comercio con andinos.

5. Hubo una intromisión grosera de Maduro.

6. Chipre dijo que la decisión de restructurar la deuda del sector priva-do griego los forzó a pedir un rescate.

7. Roger Federer tiene una muñe-ca casi mágica.

8. Héctor Romero piensa que fue un error no foguearse con europeos.

9. En esta obra Carlos Fuentes plantea con lirismo el desasosiego, la esperanza, el amor.

¿Cuál es el denominador común en las expresiones anteriores? Todas califican una situación, sin que se su-ministren pruebas acerca de su veraci-dad; expresan el punto de vista de la persona que habla, pero en ninguna se demuestra lo que se dice; todas, por lo tanto, son juicios sobre una circuns-tancia específica.

¿Qué es un juicio y cómo se diferen-cia de una afirmación? Esta distinción es


importante para que el habla sea más rigurosa. La distinción puede apre-ciarse en algunos párrafos extraídos del libro La ontología del lenguaje (Lom Ediciones, 2005), escrito por el filóso-fo Rafael Echeverría, fundador de la escuela de coaching ontológico New-field Consulting.

Ejemplos de afirmaciones son las siguientes: «IBM es una compañía de computación, Isabel es una ciudadana venezolana, Carolina ocupa el cargo de Gerente General en nuestra com-pañía, Carlos se atrasó veinte minutos

en la reunión del martes, David tiene un Ford rojo»… y las definimos como aquellos actos lingüísticos en los que describimos un acontecer concreto. Es un lenguaje que se somete a un mundo ya existente. En este caso, el mundo dirige y la palabra lo sigue. El lenguaje de las afirmaciones es el len-guaje que utilizamos para hablar acer-ca de lo que sucede: es el lenguaje de los fenómenos o de los hechos... nos comprometemos a proporcionar evi-dencia de lo que estamos diciendo.

En cambio, estos son algunos ejemplos de juicios: «IBM es la com-pañía de mayor prestigio en la indus-tria de la computación, Isabel es una ejecutiva muy eficiente, Juan es bueno, Carolina es incompetente para dirigir reuniones, Carlos no es de fiar y Da-vid maneja mal»... estas aseveraciones pertenecen a un tipo de acción muy diferente de las afirmaciones. Aquí el compromiso del orador no es propor-cionar evidencia, sino crear una reali-dad nueva, una realidad que califica a una persona o a un hecho. Si no tu-viéramos lenguaje, la realidad creada por los juicios no existiría. Los juicios son otro ejemplo importante de la ca-pacidad generativa del lenguaje. No describen algo que existiera ya antes de ser formulados... Si una comunidad ha otorgado autoridad a alguien para emitir un juicio, éste puede ser consi-derado como un juicio válido para esa comunidad. Sin embargo, aun cuando suceda eso, aun si hemos otorgado au-toridad a alguien, siempre podremos tener una opinión diferente.

Planteada la distinción entre afir-maciones y juicios se presenta ahora la

responsabilidad de asumir esa diferen-cia en los espacios declarativos y tomar conciencia de que muchos plantea-mientos expuestos en la vida personal y profesional posiblemente son juicios a los cuales se les asigna la categoría de afirmación, con los cuales se podría estropear algunas relaciones, afectar la identidad de compañeros de trabajo o la propia imagen.

Uno de los mayores problemas de no reconocer el carácter discuti-ble de los juicios, de tomarlos como verdades absolutas, es que con esto se

inhibe la capacidad de aprendizaje y, por lo tanto, de transformación de las personas y de los equipos de trabajo para superar las causas que originaron el juicio. Si desde el vértice en que se sitúa una persona, investida de la au-toridad formal que le confiere un car-go, emite un juicio categórico de que alguien es incompetente para ocupar una posición, al darle carácter de afir-mación a esa calificación se generan dos circunstancias muy negativas para la identidad pública de la persona cuestionada: (1) se está desconocien-do la necesidad de fundamentar el jui-cio para determinar si efectivamente la persona presenta incompetencias y (2) se estaría negando (o al menos mi-nimizando) la capacidad de los seres humanos para adquirir nuevas destre-zas y transformar su ser mediante el aprendizaje.

Los pasos para fundamentar un juicio, según el método de la ontología del lenguaje, son los siguientes:

1. El juicio debe tener un propó-sito que responda a una inquietud y esa inquietud usualmente se refiere a la importancia del juicio para el futuro. Por ejemplo, la aseveración de incompe-tencia tendrá sentido si se está conside-rando a una persona para desempeñar un cargo y la inquietud se refiere a las consecuencias que podría acarrear una mala ejecución. Esto es lo que da sen-tido al juicio.

2. El segundo paso consiste en de-finir los estándares de comportamiento que se van a aceptar. La aseveración de incompetencia deberá quedar acotada dentro de una serie de patrones que definen lo que se considera un des-

empeño positivo en la organización donde trabaja la persona. Deben esta-blecerse claramente los estándares para asegurar que el juicio se apoya sobre los patrones de desempeño aceptados por esa comunidad específica.

3. El tercer paso consiste en enmar-car el juicio en un dominio particular (trabajo, hogar, club). La aseveración de incompetencia debe referirse a un ám-bito particular en el cual se evalúa a la persona, de otra forma se corre el riesgo que sea tenida como «incompetente en general», lo que implicaría desconocer posibles destrezas de la persona en otros campos.

4. El próximo paso consiste en proveer afirmaciones que permitan va-lidar el juicio; al introducir afirmacio-nes se cuenta con elementos fácticos sobre los cuales apoyarlo. Si al decir que tal persona es incompetente para una posición específica se introducen afirmaciones que digan, por ejemplo, «en el año 2011 se le dio la oportuni-dad de desempeñar el cargo en forma interina durante seis meses y este fue el resultado: 75 % de incumplimiento promedio cuando el estándar del de-partamento es de solo 5 % y tuvo 45 % de reclamos de los clientes cuando el estándar es de 1 %», se estaría intro-duciendo elementos fácticos que sus-tentan la validez del juicio emitido.

5. El paso final es tratar de gene-rar afirmaciones para sustentar el jui-cio contrario. En este caso se trataría de sustentar que la persona sí es com-petente para el cargo; por ejemplo, que la persona, aunque tiene áreas de incompetencia, tiene muchas otras competencias en el mismo dominio y según los mismos estándares. Si la evidencia contraria es igualmente con-tundente, el juicio original queda en-tonces infundado.

Es necesario llamar la atención so-bre esta importantísima distinción (en-tre afirmaciones y juicios), porque su confusión ocasiona muchos sinsabores en la vida personal y especialmente en el lugar de trabajo, que son de fácil tratamiento si se tienen claras las dife-rencias entre una cosa y otra. No debe olvidarse que los juicios son, por defi-nición, discutibles, y deben estar bien fundamentados para poder esgrimirlos con propiedad. La comprensión de es-tos conceptos ayuda mucho en la crea-ción de confianza, factor fundamental para el desarrollo de personas y equi-pos de alto desempeño.


ÉLITES EXTRACTIVAS

Enrique OgliastriPROFESOR DEL INCAE

Daron Acemoglu (MIT) y James Ro-binson (Berkeley) acuñaron este

concepto tras décadas de investigación sobre las relaciones históricas entre po-lítica, sociedad y desarrollo económi-co. El masivo descontento con la clase política, que se vive en tantos países latinos de América y Europa, provie-ne del dominio de élites «extractivas»: aquellas que ponen sus intereses parti-culares por encima de los de la nación

y sacan usufructo de las decisiones po-líticas. Latinoamérica es la región más desigual del mundo (factor negativo para el desarrollo y la democracia): las élites extractivas prefieren estancar a un país u organizar un golpe o cambio de gobierno, antes de perder rentas por la democratización.

El problema no es nuevo. Los dicta-dores tradicionales, desde Somoza hasta hoy, amasaban fortunas sin disimulo. Otros llegaban al gobierno más interesa-dos en el poder que en el dinero, y el des-precio por criterios económicos era parte de su inefectividad y posterior caída. En una democracia la situación es más com-pleja. El «clientelismo» personalizado —recompensar económicamente desde el gobierno a quienes den sus votos— se ha aunado a una trama de intermediarios, organizaciones, fundaciones y empresas públicas y privadas que se benefician del Estado a través del gobierno de turno, de una manera encubierta. Esto no es privi-legio de países latinos. Para entender el gobierno de Bush en Estados Unidos es necesario seguir la trama de las empresas de sus amigos y ministros, beneficiarias

de las guerras y proyectos (top secret) de un país que gasta una tercera parte de su inmenso presupuesto en «defensa».

En el pasado hubo muchas críticas a la separación de los sectores público y privado en la promoción del desarro-llo económico. Hace algunos años, en un estudio sobre la clase dirigente en Colombia, encontré un pequeño grupo «polivalente» que trabajaba por igual en ambos sectores, tenía perspectiva de largo plazo y era el núcleo de la élite dirigente. No eran empresarios en plan de hacerse ricos, políticos orientados al poder ni meros zánganos. La «élite ex-tractiva» es un concepto distinto: está

más controlada por los políticos y un sector «público» empresarial se consti-tuye en el núcleo, frecuentemente co-rrupto por la falta de transparencia.

César Molinas sigue esta tradición en su libro sobre la clase política espa-ñola. Señala la responsabilidad de los políticos en la burbuja inmobiliaria, el colapso de las cajas de ahorro, el desinfle de las inversiones en energías renovables y las absurdas inversiones en infraestruc-tura (se construyeron aeropuertos donde nunca llegan aviones). La élite «extracti-va» no renuncia a sus rentas y preferiría salir del euro, aunque no le convenga al país. No invertirá en políticas «obvias» ante la crisis: superar la deficiencia en educación, fomentar la innovación, el desarrollo y el emprendimiento, ni apo-yar la investigación. Se resiste al «resca-te» europeo (palabra proscrita), porque erosionaría su control e intereses.

La propuesta de Molinas consis-te en cambiar el sistema electoral, en la línea que se discute ahora en Italia: desmontar un sistema de listas comple-tas cerradas de partido para adoptar un sistema «mayoritario», que haga más

responsable a cada político frente a la gente, en lugar de depender de la cú-pula de su partido. Las élites extractivas no pasan bien a la historia.

¿CÓMO HACER DEL COACHING UNA HERRAMIENTA EFICIENTE?

Noel MartínezCONSULTOR GERENCIAL / [email protected]

Coaching es una técnica que adquiere cada vez más fuerza. En los ámbi-

tos tanto organizacional como personal, contar con los servicios de un coach para apoyar a una persona o un equipo es una práctica común. No obstante el auge de esta disciplina profesional en la actuali-dad, todavía hay muchas personas que no saben qué esperar de un proceso de coaching o cómo seleccionar el coach adecuado para que apoye eficazmente el logro de las metas propuestas.

El coaching es un método especiali-zado. Es una asociación entre el coach y su cliente (coachee), en la que el primero apoya al segundo a desarrollar su poten-cial y obtener los resultados que desea. Para alcanzar este objetivo, el coach desarrolla una forma de conversación especializada, utilizando herramientas que le permiten a su cliente descubrir escenarios, encontrar respuestas y pro-poner soluciones que están a su alcance pero no había considerado.

Existen diversas actividades de apo-yo o acompañamiento profesional, tales como la consultoría, la asesoría, la men-toría o la facilitación, entre otras. Cada una es valiosa en su ámbito y en situa-ciones específicas. La principal diferen-cia de estas prácticas con el coaching es que, en este último, el coach confía en que el cliente tiene las respuestas ne-cesarias para superar los obstáculos o dificultades que enfrenta. En las otras disciplinas, el cliente recibe opiniones, propuestas, consejos y hasta apoyo en la ejecución de los planes de acción.

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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIAMANUAL PARA COMPETIR CON ÉXITO EN LOS MERCADOS CARLOS JIMÉNEZ


coaches

El coach no se dedica a proponer o sugerir. Su responsabilidad es hacer que el cliente encuentre el origen del pro-blema, que muchas veces subyace en situaciones difíciles que le agobian y le impiden detectar sus verdaderas causas. A partir de ahí, el coach apoyará al clien-te en la identificación de las cualidades que posee para resolver el problema. Del mismo modo, el cliente generará sus propuestas de solución, definirá planes

de acción y mecanismos de seguimiento para la ejecución del plan seleccionado para lograr sus objetivos.

Es pertinente, entonces, la pre-gunta: qué esperar del coaching. En primer lugar, el coaching es un proce-so; por lo tanto, el coach y su cliente deberán ponerse de acuerdo en cuáles son los objetivos esperados y el plan de trabajo para lograrlos. Este plan definirá las sesiones que se llevarán a cabo. Estas sesiones seguirán un méto-do profesional en el cual el coach apo-yará al cliente a:

1. Identificar claramente sus obje-tivos (generales y específicos).

2. Explorar las situaciones que le han impedido el logro de sus metas.

3. Generar y proponer diversas formas de alcanzar sus objetivos.

4. Seleccionar un plan de acción que incluya la forma de hacer segui-miento y medir resultados.

Como el cliente tiene las respues-tas, el coach solo hará las preguntas ade-cuadas y necesarias para que descubra la solución y diseñe el plan necesario para ejecutarla.

Es aquí, precisamente, donde se encuentra la gran incertidumbre. ¿Cómo saber quién es un profesional y quién solo pretende serlo? Un coach profesional está formado en un método que le per-mite apoyar a sus clientes en el ámbito donde se desempeñen. Ciertamente, si tiene alguna experiencia en el área de trabajo que el cliente desea desarrollar, el coach puede ser de gran valor. Pero esto no es necesario, pues el método se basa en la formulación de preguntas que ten-drán respuestas del cliente.

La profesión de coaching está en pro-ceso de evolución y formalización en el mundo. Existen varias organizaciones in-ternacionales que forman, evalúan y cer-

tifican a las personas que tienen las habi-lidades profesionales para desempeñarse como coaches. Incluso en algunas univer-sidades europeas se está estudiando el coaching como una especialidad acadé-mica. Sin embargo, para muchas perso-nas representa un «término de moda» y se autoproclaman coaches, como ha suce-dido con quienes se autocalifican como asesores, consultores o facilitadores. Por ello, han proliferado tanto personas que

se autonombran coaches como organi-zaciones que dicen formar y certificar coaches, en un día o un fin de semana. Obviamente, esto va en contra de los in-tereses de los clientes y perjudica la ima-gen de la profesión en el mercado.

La proliferación de especialidades o tipos de coaching es tan amplia como la cantidad de personas y organizaciones que quieren diferenciarse. Cualquiera puede, fácilmente, hacer una búsque-da en Google de alguna especialidad y seguramente la encontrará. Hay desde ofertas conservadoras como coaching fi-nanciero o deportivo hasta propuestas impensadas como coaching para niños, atracción, angelical o sexual.

En muchos casos el coaching será la mejor herramienta disponible para que una persona, su equipo o su empresa puedan resolver y superar situaciones. Si este fuera el caso, es necesario cono-cer los elementos que se deben conside-rar para determinar si el coaching puede apoyarlos y para seleccionar un coach.

1. Investigue sobre coaching (qué es y cómo funciona) y sobre las certi-ficadoras internacionales: International Coaching Community, International Coaching Federation o International Association of Coaching Institutes.

2. Entreviste tres coaches distintos. Pregunte sobre sus experiencias, califica-ciones, cualidades, destrezas y al menos un par de referencias. Exija sus creden-ciales internacionales. Es posible verificar la veracidad de la credencial en las pági-nas de los institutos certificadores.

3. Recuerde: coaching es una asocia-ción entre usted y su coach; por lo tanto, es importante que le inspire confianza. No tiene que «caerle simpático», sino transmitirle honestidad y transparencia.

4. Defina y explique claramente al coach sus objetivos. Un coach profe-

sional le dirá desde el principio si esos objetivos están dentro de sus compe-tencias y si puede apoyarlo o no.

Las siguientes son algunas pregun-tas que debería hacer cuando entreviste al coach:

1. ¿Cuál es su experiencia como coach?

2. ¿Cuál certificación tiene? ¿ICF, ICC, ICI? ¿Tiene un código o número de certificación? ¿Cuál es?

3. ¿Cuáles entrenamientos especí-ficos ha recibido?

4. ¿Cuáles son sus áreas de espe-cialidad o las áreas en las que trabaja más a menudo?

5. ¿Cuáles son las destrezas o ex-periencias personales que aporta a su formación como coach?

6. ¿Cuál es su filosofía sobre el coaching?

7. ¿Cuál proceso sigue en sus se-siones de coaching (tiempo, estructura, frecuencia)?

Con estas preguntas se puede verificar si el coach está debidamente acreditado y si tiene la formación pro-fesional necesaria para hacer el trabajo requerido. Los coaches certificados por las organizaciones internacionales han cumplido un proceso de capacitación completo, y desarrollado experiencias y técnicas apropiadas para desempeñarse como coaches profesionales.

Si una persona se presenta como coach, pero no puede demostrar que está certificado por una organización inter-nacional, hay que tomar precauciones. Cuando está certificado internacional-mente quiere decir que ese profesional

1. Ha demostrado competencias y comprensión de los procesos y méto-dos de la institución que lo acredita.

2. Está comprometido con los es-tatutos éticos y estándares profesionales establecidos por cada institución y por la Comunidad Internacional de Coaching.

Trabajar con alguien certificado le garantiza que se relacionará con un profesional de la disciplina, que cuenta con competencias, estándares éticos y calificaciones profesionales reconoci-das globalmente.

Al contratar a un coach investigue de manera meticulosa y diligente sus credenciales. No se deje influir ni pien-se que un coach es competente porque tiene otras credenciales profesionales o establece altas tarifas. Un coach pro-fesional debe estar certificado y debe estar en capacidad de comprobárselo a quien lo solicite.


EL RENOVADO CRECIMIENTO ECONÓMICO de América Latina y la globaliza-ción de los mercados abren nuevas oportunidades a todo tipo de empresas y, en especial, a la pequeña y mediana empresa (pyme). Pero la que más frutos cosecha es la pyme de avanzada: la empresa innovado-ra, la que mejor aprovecha sus ventajas. Es la que acierta al identificar las necesidades de nuevos clientes y consumidores, se diferencia por su responsabilidad social y ambiental, y logra insertarse en cadenas globales de suministro. La pyme de avanzada rompe con la idea tradicional de que las empresas peque-ñas carecen de futuro y deben ser protegidas y ayudadas por el Estado. ¿Cómo es la pyme de avanzada? ¿Cuáles son las prácticas de gerencia que la encaminan al éxito?

Unirse a cadenas globalesLas cadenas de suministro desempeñan un papel cada vez más relevante en la economía global. Están integradas por centenares de empresas proveedoras de insumos destinados a una o más empresas «an-cla» que se ocupan del procesamiento, el ensamblaje o la manufactura de productos posteriormente canalizados a consumidores. Las nuevas tecnologías de manufactura, que llevan a la compra de insumos provenientes del mundo entero, deben cumplir las más variadas exigencias, costumbres y percepciones de proveedores, productores, comercializadoras y consumidores.

Los sectores con mayor potencial, que llevan a la pyme latinoamericana a insertarse en cadenas glo-bales, van desde alimentos procesados hasta novedades de modas, aplicaciones para computadores, pro-cesamiento de metales, aprovechamiento de fibras como el bagazo o diversos productos especializados de biotecnología y medicina natural. Son sectores que requieren inversiones de capital comparativamen-te modestas, frente a industrias como la minera y de hidrocarburos, y generan más empleo. Insertarse en cadenas de suministro globales convierte a las pymes en motores del crecimiento.

LA PYME DE AVANZADA

En América Latina está surgiendo un tipo de pequeña y mediana empresa innovadora, respetuosa del ambiente e integrada en cadenas globales de manufactura y distribución. Sus propietarios y gerentes tienen una visión empresarial, social y ambiental más amplia que aquella que distinguía a los empresarios del pasado.

Bart van Hoof, profesor asistente de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá.Henry Gómez Samper, profesor emérito del IESA y profesor adjunto de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá.

Bart van Hoof y Henry Gómez Samper


Aun las empresas más pequeñas —el minifundio de apenas dos hectáreas que cultiva café en alguna ladera de los Andes, por ejemplo— pueden vincularse con empresas ancla que operan en el mercado global de café, siempre y cuando adopten prácticas social y ambientalmente responsables; igual ocurre con pequeñas parcelas de caña de azúcar o cacao. Res-ponsabilidad social significa, por ejemplo, que el trabajo de cosecha no debe ser realizado por niños; y responsabilidad ambiental, que el caficultor haga uso de la agricultura orgá-nica, proteja la biodiversidad y evite contaminar el ambiente, como ocurre al hacer uso de abonos y fungicidas químicos. Al cumplir estos requisitos, el cultivador logra acceso a mejores precios y contratos estables con las cadenas globales.

La creciente subcontratación en los procesos de manufactu-ra impone cada vez mayor exigencia a las cadenas de suministro, tanto en los mercados industriales y de productos de consumo como entre las filiales de las grandes empresas. Por ejemplo, la planta mexicana de una empresa mundial del sector farmacéuti-co, como Bristol-Myers Squibb, compite no solo por el mercado nacional sino también con otras plantas de la misma compañía en otros países del mundo. Es así como las redes empresariales y las cadenas de suministro asumen cada vez mayor importancia. Esto explica, por ejemplo, por qué Brasil, Chile y Perú más que duplicaron sus exportaciones entre 2006 y 2011.

Acercarse a la empresa ancla abre inmensas oportunidades para la pyme, puesto que a la empresa ancla le interesa reducir los costos de la cadena. Así, la pyme fortalece sus conocimien-tos de mejores prácticas, aprende a mejorar sus procesos de producción y entrega, accede a nuevos mercados y hasta puede obtener financiamiento y participar en programas auspiciados por la empresa ancla para hacerse más competitiva.

No todas las pymes califican para insertarse en cadenas globales de suministro. Ciertamente, las pymes se destacan en la sociedad por su papel como principales generadoras de empleo, pero tienden al fracaso y pocas veces crecen. Funcio-nes gerenciales que implican interactuar con actores externos, como proveedores y clientes, se asignan a personal subalterno. La innovación que se proponen parte del principio de «qué se puede hacer» en términos de tecnología y, una vez dominada la novedad, buscan el mercado correspondiente. Antes que salir a vender, la típica pyme espera que los clientes lleguen a la empresa para comprar sus productos.

La pyme de avanzada, por el contrario, trata de hacerse conocer: con sus clientes, proveedores y competidores, no menos que con centros de investigación y asistencia técnica que la apoyen para agregar valor a su producto. Procura sa-lir hacia el desconocido mercado exterior, donde la compe-tencia puede ser mayor. Para ello, fortalece su capacidad de comunicación y acude a certificaciones de calidad: medidas que le facilitarán incorporarse a cadenas de suministro. So-bre todo, apuesta a innovar.

Innovar es claveAmérica Latina se encuentra rezagada en los índices mundia-les de investigación y desarrollo empresarial. Ningún país de la región figura entre los 24 que aparecen en el Innovation Index. Sin embargo, al aplicar otras mediciones, como el Ín-dice de Investigación, Desarrollo y Diseño, algunas empresas de la región, tanto medianas como pequeñas, sobresalen. Este índice incluye no solo la medición convencional —los

gastos en proyectos formales de investigación y desarrollo— sino también otros proyectos que aportan al avance tecnoló-gico: diseño de productos y procesos, participación en ferias y seminarios, y obtención de información tecnológica me-diante consultorías.

Un estudio basado en datos sobre 6.670 empresas co-lombianas reveló que el 71 por ciento de las innovaciones industriales del país —nuevos productos, nuevas formas de hacer las cosas, nuevas formas de organización— provenía de la pyme (Forero, Corredor y Forero, 2010). Un hallazgo notable fue que muchas empresas innovadoras no contaban con un departamento de Investigación y Desarrollo formal-mente constituido. Sin embargo, se encontró que construir vínculos era fundamental en el proceso innovador de peque-ñas y medianas empresas. Un estudio de Colombia y Chile muestra que la relación entre la universidad y la empresa

La pyme, la empresa ancla y la comunidad local frente a cadenas globales

Empresa ancla Pyme Comunidad local

Reducción de costos de abastecimientoOportunidad para ampliar el negocioIncremento de productividadFortalecimiento de reputaciónReducción de necesidades de divisasMayor flexibilidadReducción de impacto ambiental por transporteRelación con gobiernos locales

Mayor capacidad gerencialMás generación de empleoMás intercambio con empresas localesTransferencia de conocimiento e innovación tecnológicaFortalecimiento de competencias y capacitación de personalAcceso a nuevos mercados nacionales y de exportaciónAtracción de nueva inversión extranjeraDiversificación de mercados y clientesMayor estabilidad de canales comercialesRiesgo compartido mediante inversiones conjuntasAcceso a financiamientoInnovación y competitividad

Impulso a la actividad económica localGeneración de empleoMejoramiento de la competitividad local a mediano plazoAumento de la capacidad local de consumoAcceso a productos de mayor calidadAporte a la balanza de pagos al exportar productosDesarrollo de proveedores

Fuente: adaptado de Jenkins, Akhalkatsi, Roberts y Gardiner (2007).

La pyme de avanzada TEMA CENTRAL


es fundamental para el desarrollo de la investigación y que la gestión de la innovación se favorece cuando la empresa la maneja personal de alto nivel educativo (Marotta, Mark, Blom y Thorn, 2007).

La pyme innovadora se acerca al mercado para recono-cer oportunidades, conoce a sus competidores e intercambia su experiencia con ellos, acelera los procesos de decisión y asignación de recursos, busca modos de agregar valor a su producto o servicio, interactúa con sus clientes, se percata de sus necesidades y explora cómo colaborar con ellos. Sobre todo, se mantiene al tanto de nuevas tendencias en el país y el exterior, como el auge mundial del consumo de productos saludables y protección del ambiente. De esta manera, los nuevos negocios llegan de «afuera hacia adentro» en vez de «adentro hacia fuera».

Un buen ejemplo es la pequeña empresa mexicana Pharm Yeast, que produce levadura para la industria farmacéutica y sustancias hidrolizadas para la industria ganadera, a partir de subproductos de la industria cervecera. Mediante un proceso

de destilación realizado conjuntamente con uno de sus princi-pales clientes, logró estabilizar y homogeneizar la levadura para alcanzar los requisitos de calidad exigidos por el cliente.

A diferencia del ejemplo anterior, en el cual el nuevo ne-gocio nace de la colaboración entre la empresa y un importan-te cliente, Ecoflora es el caso de una empresa que desarrolla su innovación mediante la investigación. Fue fundada en 1998 para producir y comercializar insumos y soluciones tecnoló-gicas derivadas de plantas provenientes de la biodiversidad

colombiana. Cuenta con unos 35 empleados y desarrolla sus productos con base en investigación sistemática, que patroci-na en la Universidad de Antioquia. Su primera línea de nego-cios es la de bioinsumos agrícolas, para proteger de las plagas a cultivos como flores de corte, hortalizas y frutales. Se calcula que no menos del sesenta por ciento del área cultivada de flo-res de corte en el país utiliza productos Ecoflora. La segunda línea es la de colorantes y otros ingredientes activos naturales utilizados por las industrias de cosméticos, alimentos y pro-ductos de limpieza para el hogar. En 2008, la empresa ganó el Premio Nacional de Innovación otorgado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. El espíritu innovador que distingue a empresas como Ecoflora no solo abre nuevas in-dustrias y fuentes de empleo sino que realiza una importante contribución a la sostenibilidad.

Sostenibilidad: la nueva ventaja competitivaLa empresa sostenible es la que maneja los impactos ambien-tales de sus operaciones productivas: residuos, emisiones al aire, el agua que utiliza y cómo dispone de ella, y los enva-ses y empaques en los que despacha sus productos. Algu-nas empresas desestiman estos impactos, mientras que otras no solo los controlan sino también los aprovechan. Al lado del control de estos impactos ambientales, la sostenibilidad abarca el manejo de las relaciones con la sociedad y los tra-bajadores; que incluye pagar sueldos y prestaciones sociales a los empleados de todo nivel, desde los más altos directivos hasta el obrero raso. La sostenibilidad organizacional y de las operaciones empresariales es un criterio cada vez más impul-sado por los gobiernos y las grandes empresas. La pyme que rehúye aplicar criterios de sostenibilidad corre el riesgo de perder competitividad.

Un estudio de 1.300 pymes latinoamericanas reveló que las prácticas empresariales con respecto a los trabajadores se rigen, ante todo, por la meta de aumentar beneficios y estimular la fuerza laboral, aunque matizada por principios

Estrategias empresariales relacionadas con la sostenibilidad

Estrategia ¿Qué hacen? ¿Por qué lo hacen?

Defensiva Contaminan el ambienteNo llevan registro de sus procesos ni los costos que genera su ineficienciaIncumplen la ley de trabajo y de seguro social

Desconocen las consecuencias de la contaminación que generanSe aprovechan de la poca vigilancia de las autoridadesNo se sienten responsables del impacto causado

Acatar normas laborales y ambientales Adoptan medidas que les permitan cumplir las normasRealizan inversiones

Piensan que basta con acatar las normas para lograr la sostenibilidadPerciben la sostenibilidad en forma limitada

Prevenir impactos negativos Se proponen innovar en procesos y productosSe comprometen con sus empleadosDesarrollan procesos y medidas de gerencia que superan las normas establecidas

Buscan oportunidades para agregar valorCreen en el mejoramiento continuo de procesos y productos

Proactiva Incorporan metas sociales y ambientales en su estrategia de negocioHacen visible su esfuerzo

Fijan objetivos sociales y ambientales, junto con resultados financieros

Fuente: adaptado de Correa y van Hoof (2010).

TEMA CENTRAL La pyme de avanzada


religiosos; mientras que pasan por alto la tarea de reducir el impacto ambiental y practicar el reciclaje por falta de recur-sos, por desconocimiento y por la creencia de que no hay impacto ambiental alguno (Vives, Corral e Isusi, 2005). Sin embargo, la creciente importancia de las cadenas de sumi-nistro, el cambio de tecnología, las amenazas a la estabilidad social y política o la eventualidad de un desastre ambiental

llevan al aprendizaje organizacional. Con el tiempo cambia la forma como se practica la gerencia.

La estrategia defensiva es seguida por el común de las empresas, que desestiman su responsabilidad social y ambiental. Estas empresas niegan o no advierten que son responsables del daño que hacen a la sociedad. No llevan registros de sus desperdicios ni conocen el costo de proce-sos operativos ineficientes. Contratan a destajo. Apuntan a la ganancia ocasional, de corto plazo. Se aprovechan de la poca vigilancia de las autoridades. Creen que adelantar una gestión responsable y sostenible es costoso, que solo las grandes empresas la pueden sufragar. El resultado ha llevado al mundo deteriorado de hoy: terrenos erosionados y escasez de agua por haber talado la vegetación; lechos, quebradas y ríos contaminados por aguas negras, que colocan la salud pública en peligro; islas inmensas de basura amontonada, que flotan por los océanos.

La pyme que acata las normas trata de cumplir la regula-ción vigente, tanto en lo laboral como en lo ambiental. Acu-de a las autoridades para conocer sus obligaciones. Se acerca a sus proveedores para conocer el origen de sus insumos y las garantías de suministro que estén a su alcance, así como a organizaciones reconocidas mundialmente que certifiquen la calidad de sus procesos.

Pero acatar las normas puede ser insuficiente. Así como los gobiernos carecen de capacidad adecuada para vigilar a las empresas y asegurar que cumplan la regulación laboral y ambiental, ocurren fallas en la normativa y en su mane-jo; como, en efecto, han mostrado los deslaves y las inun-daciones ocurridas en América Latina durante los últimos años. Las autoridades descuidan, por ejemplo, la limpieza de canales de desagüe y el dragado de ríos, y desestiman el peligro que puede causar la naturaleza, lo que ha ocasionado inmensas pérdidas a las empresas afectadas. Con todo, son aun mayores las pérdidas que ocasionan la ineficiente utili-zación de agua y energía, y el mal manejo de desperdicios. En síntesis, ocuparse de asuntos laborales y ambientales es tarea de toda empresa.

La estrategia de prevenir impactos negativos es seguida por empresas conscientes del peligro que corren al desaten-der su responsabilidad social y ambiental. Son empresas que se proponen identificar ineficiencias en sus procesos y re-ducir sus costos operativos. Ejemplos de sus acciones son la recirculación de agua en la industria alimenticia, la insta-lación de sistemas de iluminación que ahorran energía o la reutilización de empaques. A lo largo de América Latina exis-ten diversos centros de «producción más limpia» a los que pequeñas y medianas empresas pueden acudir para obtener apoyo técnico en el mejoramiento de sus procesos.

La estrategia proactiva convierte la sostenibilidad en eje central del negocio: obtener rendimientos financieros a partir de metas ambientales y sociales. Por ejemplo, la empresa chilena TriCiclos, creada en 2009, instala «puntos limpios» en las cer-canías de grandes supermercados y centros comerciales, recoge y recicla objetos desechados, y ofrece soluciones a todo tipo de organizaciones sobre cómo disponer de basura y ahorrar en el consumo energético. En su primer año, TriCiclos logró ventas de 635.000 dólares mediante el reciclaje de 780 toneladas de materiales (equivalente a reducir 2.300 toneladas de carbono en la atmósfera). Para apalancar su crecimiento, TriCiclos obtuvo la primera certificación como empresa sostenible «Sistema B» en Sudamérica, reconocida por fondos de inversión.

La pyme que avanzaLa empresa que sobresale es la que introduce nuevos produc-tos, intuye nuevas formas de hacer las cosas y ensaya nuevas formas de organización. Apunta a la utilización de nuevas tecnologías, se integra en cadenas globales y se desempeña como «buen ciudadano», dispuesta a contribuir al progreso de la sociedad. Su visión se manifiesta en el balance de los tres ejes que orientan su empeño: la inserción en cadenas globales, la innovación y la gestión sostenible.

La pyme latinoamericana es casi siempre una empresa fa-miliar, con el emprendedor o su descendiente a la cabeza, que logra levantar su empresa frente a los inmensos retos y amena-zas del entorno, conoce a sus trabajadores de primera mano, adquiere sus principales insumos en su país y hasta en la zona circundante a su planta, y manifiesta sensibilidad social y am-biental (Gómez, Koljatic y Silva, 2010). El manejo del negocio es absorbente y muchos empresarios reconocen que requieren ojos y opiniones ajenas para cuestionarse y reinventarse, pero su dedicación y el arraigo a su tierra facilitan el desarrollo de un compromiso personal con la sostenibilidad.

El creciente nivel educativo del emprendedor latino-americano de hoy le proporciona, en general, una visión social y ambiental más amplia de la que distinguía a los em-presarios del pasado. A la vez, el renovado crecimiento de las economías de la región, la globalización de los mercados y los nuevos tratados de libre comercio que las unen con Estados Unidos, la Unión Europea, Canadá y la cuenca del Pacífico están dando paso a nuevos horizontes para la pyme de avanzada.

REFERENCIASCorrea, M. y B. van Hoof (2010): «Cambio y oportunidad: la responsa-bilidad social corporativa como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y el Caribe». Santiago: Comisión Económica para América Latina.Forero, C., S. Corredor y N. Forero (2010): «Redes empresariales para la innovación en pymes de un país en desarrollo». Galeras de Adminis-tración. No. 27. Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Admi-nistración.Gómez, H., M. Koljatic y M. Silva (2010): «Cómo pequeñas empresas y nuevos emprendimientos desarrollan negocios inclusivos». P. Márquez, E. Reficco, y G. Berger (eds.): Negocios inclusivos: iniciativas de mercado con los pobres de Iberoamérica. Cambridge: Harvard University David Rockefeller Center for Latin American Studies y Banco Inter-Americano de Desarrollo.Jenkins, B., A. Akhalkatsi, B. Roberts y A. Gardiner (2007): «Business linkages: lessons, opportunities and challenges». Washington: Interna-tional Finance Corporation, International Business Leaders Forum y Harvard University Kennedy School of Government.Marotta, D., M. Mark, A. Blom y A. Thorn (2007): «Human capital and university-industry linkages’ role in fostering firm innovation: an empirical study of Chile and Colombia». Policy Research Working Paper. Washington: Banco Mundial.Vives, A., A. Corral e I. Isusi (2005): Responsabilidad social de la empre-sa en la pyme de Latinoamérica. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo.

La pyme de avanzada TEMA CENTRAL


HELOÍSA HELENA ASSIS nació en una de las favelas de Río de Janeiro. Creció rodeada de pobreza. Pero nunca renunció a sus sueños. Durante varios años se dedicó al desarrollo de una fórmula relajante para pelo crespo, consciente de que en su país distingue a casi el setenta por ciento de la po-blación. Fue así como fundó en 1993 con su esposo, Jair Conde, y su cuñada Leila Velez, el primer local de Beleza Natural en su casa. Basada en el concepto de belleza natural y con el propósito de mejorar la calidad de vida de las personas, Heloísa desarrolló un producto para alizar el pelo, sin maltratarlo. El camino no fue fácil, pero la persistencia y la pasión de Heloísa fueron claves para lograr el éxito de su empresa.

Hoy Beleza Natural cuenta con un modelo de franquicias con 26 salones en Río de Janeiro y Sao Paulo. Cada salón atiende cerca de mil clientes por día, con un promedio de cuarenta clientes por hora. Además, Beleza Natural desarrolla su línea de productos para el cuidado del pelo y opera un laboratorio para llevar a cabo investigaciones en cosmetología, en alianza con universidades en Río de Janeiro y Brasilia. Como señala Heloísa, este crecimiento no hubiera sido posible sin la ayuda de Endeavor, orga-nización global que trabaja por y para los emprendedores, con el fin de potencializar sus capacidades mediante una red de apoyo formada por empresas (aliados) y personas (mentores).

Desde que Heloísa fue seleccionada como emprendedora Endeavor, Beleza Natural aumentó sus ingresos en un 470 por ciento. Además, la empresa ha generado cerca de 1.300 empleos, para atender a los clientes con los mejores estándares de calidad. Mediante el trabajo con Endeavor, los emprendedores tuvieron la posibilidad de contactar a un empresario, con quien desarrollaron un acuerdo de accionistas y evaluaron las metas de expansión de la empresa. También se beneficiaron del programa Management Excellence Program que ofrece la oficina de Brasil, que tiene como objetivo trabajar en las estrategias de gestión empresarial. Esto, junto con los demás servicios que ofrece Endeavor, le ha permitido a Heloísa consolidar el modelo de negocio de Beleza Natural.

¿CÓMO CREAREMPRESAS DE

ALTO IMPACTO?Más allá de ingresos crecientes y capacidad de gestión, los emprendedores deben convertirse en modelos que inspiren a futuras generaciones a arriesgarse y apostar al impacto en el desarrollo de los países y las personas. Para esto es necesario apoyar a los emprendedores, mediante programas y políticas que promuevan su trabajo y faciliten el desarrollo de sus empresas. Esto es lo que ha venido haciendo Endeavor.

Camila Lecaros, asociada Endeavor ColombiaEsteban Parada, project officer de Endeavor Colombia

Camila Lecaros y Esteban Parada


¿Cómo nace Endeavor?Su historia se remonta a 1997, cuando Linda Rottenberg y Pe-ter Kellner tuvieron la idea de crear una organización mundial que seleccionara e impulsara a emprendedores en economías emergentes. Su meta era contribuir, mediante una organiza-ción privada sin fines de lucro, a la generación de empleo y el aumento de ingresos en economías emergentes, promoviendo una nueva forma de entender el emprendimiento: un concep-to para entonces desconocido en América Latina.

Al año siguiente se realizó el lanzamiento de Endeavor en Argentina y Chile. Posteriormente se abrieron oficinas en Brasil, Uruguay y México. Durante los primeros años, En-deavor logró posicionarse en estos países a tal punto que, durante la crisis que enfrentaba América Latina en 2002, los emprendedores Endeavor crecieron 62 por ciento. Además, personas como James Wolfenson, expresidente del Banco Mundial, se unieron a su red.

Hoy Endeavor tiene su oficina principal en Nueva York y cuenta con oficinas en diversos países, entre ellos Colom-bia, Sudáfrica, Líbano, Turquía, Egipto, Jordania e Indonesia. Cerca de 691 emprendedores se han visto beneficiados por el modelo Endeavor durante estos quince años de operación. En la actualidad, Endeavor tiene planes de expansión en Ma-lasia, Marruecos, Polonia, Arabia Saudí, Filipinas y los Emi-ratos Árabes.

Emprendimiento de alto impacto¿Qué significa «emprendimiento de alto impacto»? La idea es ayudar a formar empresas que logren generar millones en salarios e ingresos, al igual que un gran número de empleos nuevos con personas calificadas. Los emprendedores deben aportar modelos que inspiren a otros, por medio de sus logros y determinación. Deben contar con una iniciativa emprende-dora —energía, pasión y persistencia para convertir sus ideas de negocio en realidades— y tener habilidad para movilizar los recursos necesarios para cumplir sus objetivos.

Endeavor selecciona empresas según su potencial de crecimiento y sostenibilidad. Además, tiene en cuenta que sean empresas con modelos de negocios reproducibles y escalables, con un alto grado de innovación que permita establecer nuevos paradigmas nacionales e internacionales. Para Endeavor es muy importante que las empresas tengan impacto en el desarrollo económico, social y cultural de los países emergentes.

Endeavor tiene en cuenta las siguientes características para entrar a un nuevo mercado: posibles emprendedores de alto impacto, un sector privado dinámico y creciente y una comunidad de líderes interesados en vincularse a la red glo-bal que ofrece Endeavor. Cada mercado debe demostrar estar apalancado en un sector privado que conciba el emprendi-miento de alto impacto (EAI) como el motor de crecimiento de su país.

El modelo Endeavor¿Cuál es la razón de ser de Endeavor? Los emprendedores de países emergentes enfrentan diversas barreras que impiden su crecimiento y desarrollo. Entre estas figuran los costos in-curridos en caso de fracasar, la falta de modelos, una limitada experiencia gerencial, falta de contactos, falta de confianza y acceso limitado a capital inteligente. El modelo Endeavor está orientado a superar estas barreras mediante al acceso a una red en la cual los emprendedores se pueden benefi-ciar de mentores, asesorías estratégicas y una amplia gama de contactos.

El proceso de selección que establece el modelo es lar-go y complejo. Se divide en cinco etapas: (1) lanzar, (2) seleccionar, (3) apoyar, (4) multiplicar y (5) reinvertir. La primera tiene que ver con ampliar actividades: establecer nuevas filiales en ciudades, regiones y países, mediante el apoyo del sector privado y el modelo Endeavor. Para esto se trabaja en países con condiciones macroeconómicas fuertes, como bajos índices de corrupción y un crecimiento econó-mico estable. En los países donde las barreras al empren-dimiento son altas, Endeavor trabaja en la disminución de estos indicadores.

La segunda etapa consiste en seleccionar emprendedo-res de alto impacto que conducirán la innovación, maximi-zarán la riqueza y generarán empleo. Este proceso tiene una duración de 12 a 18 meses, en los cuales los emprendedores son entrevistados, antes de presentarse al Panel de Selección Internacional (PSI). Primero, el candidato es postulado por el equipo Endeavor, por miembros de la red (por ejemplo, mentores) o por sí mismos. Posteriormente, el equipo realiza una primera entrevista con miras a evaluar la viabilidad del candidato. Luego lo entrevistan mentores de la red con el fin de evaluar su modelo de negocio, grado de innovación, cre-

cimiento potencial y cualidades del emprendedor. En caso de que el candidato avance se presenta ante un Panel de Se-lección Local, donde es entrevistado por miembros de la red y se delibera acerca de si debe avanzar o no al PSI. Antes del PSI, el emprendedor es entrevistado por un director ejecuti-vo de otra oficina y por un experto financiero que revisa los números de la compañía. Finalmente, el candidato se pre-senta en el PSI, donde diferentes panelistas internacionales entrevistan a los candidatos, deliberan entre ellos y escogen los nuevos emprendedores de la red. Para ser escogido, la votación debe ser unánime.

La tercera etapa consiste en apoyar el crecimiento de las empresas mediante los diferentes servicios que ofrece la red. Con respecto a los servicios globales, los emprendedores Endeavor cuentan con acceso a diferentes tipos de apoyo: acceso a mentores globales, comités asesores con equipos de trayectoria y experiencia, programas con estudiantes de Maestría en Administración de las más prestigiosas univer-sidades. Además, pueden contar con asesorías de aliados como Ernst & Young. Otro beneficio consiste en eventos de networking organizados por la red, en los cuales cada em-prendedor cuenta con oportunidades para socializar, realizar negocios y entablar alianzas con los demás emprendedores.

La cuarta etapa aspira a un impacto económico y social de mayor alcance. Tiene que ver con visualizar el trabajo de los emprendedores, con el fin de transformar las instituciones lo-cales en torno al emprendimiento e inspirar a las futuras gene-raciones a innovar, asumir riesgos y pensar en grande. Para esto se trabaja en cinco áreas de manera transversal: (1) promoción de la inversión mediante el fomento de mercados de capitales competitivos, (2) inspiración de otros emprendedores para que asuman riesgos y se dispongan a innovar, (3) expansión del

¿Cómo crear empresas de alto impacto? TEMA CENTRAL


liderazgo relacionado con EAI, (4) promoción del emprendi-miento y programas educativos que lo fomenten, y (5) inciden-cia en las políticas públicas con el objetivo de que promuevan el emprendimiento y la creación de un contexto institucional adecuado para su desarrollo.

La quinta etapa del modelo se divide en dos partes: por un lado está el programa de Give-Back, en el cual los emprende-dores donan un monto anual para garantizar la sostenibilidad de las oficinas y la organización global, y por el otro, como líderes y modelos, los emprendedores Endeavor participan como mentores o junta directiva de Endeavor, comparten sus historias para inspirar a otros emprendedores e implementan iniciativas de responsabilidad social y fondos de capital.

La sostenibilidad de EndeavorEndeavor, como organización sin ánimo de lucro, se apalan-ca en las donaciones individuales e institucionales, al igual que mediante subvenciones y alianzas estratégicas. Ernst & Young, Barclays Capital, Bain & Company y JPMorgan son algunos de los aliados con los cuales cuenta. Igualmente, Endeavor dispone de un programa propio de financiación (Give-Back).

Quince años de impactoEndeavor ha logrado varios hitos a lo largo de su historia. Por ejemplo, en 2011, las empresas Endeavor facturaron no menos de 5.000 millones de dólares. Las ventas de los emprendedores han crecido en un 69 por ciento anual. En apenas dos años después de ser seleccionadas, las empresas Endeavor lograron aumentar en un ochenta por ciento el nú-mero de empleos. No menos de 28.652 candidatos Endea-vor han recibido realimentación desde el año 1997, lo cual aporta al capital humano. Unos 700 emprendedores de alto impacto han sido seleccionados y, de estos, 149 han fundado otra empresa después de la selección.

El impacto en términos de capital social también ha sido notable. El 66 por ciento de los emprendedores apoyaron o invirtieron en otras empresas Endeavor. Unas 25.890 horas de consultoría han sido donadas a emprendedores por los men-tores ejecutivos. Y durante el periodo 2010-2011 cerca de 400 conexiones globales se llevaron a cabo entre mentores y emprendedores Endeavor. Además, durante 2010, el 76 por ciento de los emprendedores invirtieron en Investigación y Desarrollo. Desde el inicio de la experiencia, las empresas En-deavor han logrado obtener cerca de 900 patentes o patentes en trámite.

Dos ejemplos de éxitoBodytech, la cadena de centros médicos más grande de Co-lombia, es uno de los casos de éxito más significativos para Endeavor. Seleccionada en 2007, Bodytech tiene las caracte-rísticas de lo que busca Endeavor en un EAI: escalabilidad, innovación y crecimiento real. Integrando medicina, salud y fitness, Bodytech se ha posicionado en Colombia y Perú con crecimientos de hasta 41 por ciento en ventas. Actualmente, la empresa cuenta con cerca de 70.000 miembros en diez ciudades de Colombia y 5.000 miembros en tres ciudades de Perú.

Mediante la unión con la cadena de gimnasios chile-na Sportlife, Bodytech consolida sus planes de expansión en Latinoamérica y se orienta al ingreso en países como Argen-tina y Brasil. Esta unión se ha apoyado en Endeavor me-diante un grupo de Consultores de BCG y el programa de Emprendedores Competitivos para Latinoamérica. Sus cifras

hablan por sí solas: actualmente Bodytech cuenta con cerca de 1.300 empleados y sus ingresos en 2011 alcanzaron alre-dedor de cincuenta millones de dólares, con un crecimiento de 282 por ciento con respecto al año anterior. Pero ahí no paran las buenas noticias. En 2011, Bodytech abrió el pri-

mer Instituto de Fitness y Entrenamiento en Latinoamérica. Este trabajo contó con el apoyo de Endeavor y de estudiantes de la Escuela Kellogg de la Universidad de Northwestern en temas de planeación estratégica. Igualmente, contó con dos mentores de la red local que apoyaron a los emprendedores en la ejecución del plan.

La empresa MercadoLibre constituye otro caso de éxito en Latinoamérica: sus ingresos han aumentado exponencial-mente desde su selección como empresa Endeavor. Con la experiencia de Silicon Valley y la pasión que le generaba in-ternet, Marcos Galperin decidió fundar una compañía al es-tilo e-Bay en Argentina. Con énfasis en el mercado nacional y las buenas prácticas evidenciadas en Latinoamérica, Merca-doLibre logró posicionarse como el mercado online líder para los hispanoparlantes.

A diferencia de sus competidores, la mayoría de los cuales han salido del mercado, MercadoLibre ha logrado posicionarse en las Américas y Europa, además de ser un aliado estratégico de e-Bay en América Latina. Actualmente cuenta con cincuenta millones de usuarios registrados, con lo cual ha logrado gene-rar alrededor de 40.000 empleos. Gran parte de este éxito ha estado ligado a Endeavor, que ha servido de aliado estratégi-co en la expansión de MercadoLibre. Ello se evidencia en el posicionamiento de la empresa en países como Brasil, donde Endeavor fue clave para que MercadoLibre lograra entrar en el mercado. Asimismo, Endeavor colaboró en las negociaciones que se llevaron a cabo entre MercadoLibre y e-Bay, que reque-rían diferentes tipos de asesoría. Los emprendedores se han beneficiado de servicios como networking y asesorías legales y financieras. Igualmente han contado con el apoyo de estudian-tes de la Maestría en Administración de Stanford.

Endeavor como modeloMás allá del aumento de ingresos, que en términos de impac-to es una de las variables más llamativas, la importancia de Endeavor radica en el fortalecimiento de los ecosistemas de emprendimiento en países emergentes. De ahí que los em-prendedores con los que trabaja deban contar con algo más que capacidad de gestión. En ellos se buscan modelos que inspiren a futuras generaciones para que se arriesguen y le apuesten al EAI, que tiene gran incidencia en el desarrollo de los países y las personas.

Para esto es necesario apoyar a los emprendedores, me-diante programas y políticas que promuevan su trabajo y fa-ciliten el desarrollo de sus empresas. Esto es lo que ha venido haciendo Endeavor desde sus inicios, y es lo que pretende con su expansión hacia otras economías emergentes. El obje-tivo es apoyar a más personas como Heloísa, quien puso sus sueños en marcha y contribuyó al desarrollo económico y so-cial de su pujante país. Es más, la experiencia Endeavor sirve de modelo para las futuras generaciones, pues las incentiva a trabajar para lograr un gran impacto.

TEMA CENTRAL ¿Cómo crear empresas de alto impacto?


Cuatro empresas que operan en ramos muy diferentes (comercio electrónico, fabricación de herrajes, producción de moldes industriales y soluciones de vivienda social), todas ellas colombianas, alcanzaron el éxito gracias a su capacidad para innovar, su perseverancia y su participación en redes productivas. Supieron, además, relacionarse con otras organizaciones, aprovechar la orientación que recibieron de diversos programas de apoyo y convertir los desafíos de su entorno en oportunidades.

Pagos OnlineEsta empresa arranca formalmente en 2002 como el primer servicio electrónico en el país. Hasta en-tonces no se contaba con una plataforma local para pagos: solo se podían realizar compras por internet a través de páginas internacionales. En ese momento comenzó a despegar el comercio electrónico en América Latina. En 2011 llegó a los 112 millones de usuarios, con transacciones valoradas en 43.000 millones de dólares y en constante crecimiento.

José Vélez y otros dos estudiantes universitarios próximos a graduarse querían crear una empresa. Lo que más les llamaba la atención era el mercado de compras por internet. Apuntaron a que la empre-sa se desempeñara como intermediaria entre vendedor y comprador, ofreciendo el servicio de «cajero virtual». El usuario, desde la comodidad de su casa, podría hacer compras con su tarjeta de crédito sin desplazarse a la tienda.

HACIA UNA EMPRESADE AVANZADA:CUATRO EXPERIENCIASCuatro empresas colombianas son ejemplos de la pequeña y mediana empresa de avanzada. Los emprendedores no las crearon porque estaban desempleados, sino porque advirtieron oportunidades de negocios en entornos que conocen muy bien. Reconocen que hay temas que desconocen y acuden a otras organizaciones. Más que perseverancia, asumen compromisos exigentes con programas que los apoyan y perciben la sostenibilidad ambiental y social como parte integral de su negocio.

María Angélica López Torrado, coordinadora del Centro de Casos Centrado en el Participante, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.

María Angélica López Torrado


¿Cuáles pasos debían transitar los emprendedores? Pri-mero, convencer a los dueños de tiendas al detal de que el servicio ofrecido era suficientemente seguro para colocar su marca en respaldo de esta nueva plataforma. Segundo, obte-ner un código único de identificación con las franquicias de medios de pago electrónico —Visa, MasterCard y Diners— para el procesamiento de transacciones virtuales. Tercero, hacer convenios con los bancos. Y, como si fuera poco, con-vencer a los consumidores de confiar los datos de su tarjeta de crédito o débito a la nueva empresa, con la promesa de re-cibir el producto dentro de un plazo y sin perder su dinero.

Requirió casi un año convencer de las bondades del pro-ducto a sus primeros clientes. Los primeros que los apoyaron fueron una comercializadora de esmeraldas y una tienda al detal. Con el tiempo fueron llegando más clientes y hoy la empresa es ampliamente aceptada en el mercado.

No tardó en llegar la primera crisis. En 2003, la empresa fue notificada de que había sido víctima de fraude por 15.000 dólares, monto que superaba los ingresos del año anterior. Los jóvenes socios estaban conscientes de que operaban un nego-cio expuesto al riesgo de plagio y fraude, pero pensaban que, de ocurrir algún siniestro, la empresa sería protegida por la ley y las autoridades. El hecho fue que un cliente resultó ser facha-da para tarjetas de crédito robadas. Por supuesto, los responsa-bles del delito nunca aparecieron. Uno de los socios optó por vender su parte; los otros dos la adquirieron y solicitaron un préstamo para asumir la responsabilidad.

Ante la experiencia, José y su socio deciden dedicarse al estudio y el desarrollo de herramientas tecnológicas para la prevención del fraude con medios de pago virtuales. Esto im-plicaba entender el fraude como una característica del negocio. Significaba que debían adquirir conocimientos sobre el manejo de riesgos, tales como el plagio de información, la suplantación de identidad y la clonación de tarjetas de crédito.

Los emprendedores deciden invertir en un módulo de innovación antifraude. Organizaron un nuevo departamen-to, dirigido por analistas financieros e ingenieros, e instala-ron la tecnología conocida como Fraud Vault, algo así como caja de seguridad del fraude. Mediante el análisis de datos financieros, cada transacción es calificada según su riesgo; de hallarse contradicciones o inconsistencias, se contacta al usuario para comprobar la información.

La nueva configuración del servicio ofrecido por la em-presa convirtió la innovación en proceso central del negocio, lo que dio paso al crecimiento. No solo se facilitó la consecu-ción de nuevos clientes sino que, además, los consumidores tenían mayor confianza en la empresa y en hacer compras por internet. Se abría la posibilidad de introducir nuevos productos disponibles en países donde el comercio electró-nico se disparaba: plataformas para facilitar las transacciones cotidianas de los usuarios. Entre los nuevos servicios que podrían lanzar estaban el sistema Minutos Online (prepago de minutos de celular por internet), Macondo Plaza (centro comercial virtual) y un sistema único en línea para el pago de cuentas de terceros y servicios públicos. Fue entonces cuando despertaron el interés de Endeavor, organización que promueve pequeñas empresas de alto impacto y acompaña su crecimiento.

Alcanzar el mundo de posibilidades a su alcance reque-ría mayores recursos, inicialmente calculados en 350.000 dólares. Convencidos de que el mercado estaba plenamente a la vista y podrían conseguir el apoyo de un inversionista, se empeñaron en buscarlo. Los primeros exigían condiciones inaceptables o retornos sobre la inversión en tiempos muy

cortos, pero al fin encontraron uno que se acoplaba a las condiciones de entrada. El nuevo socio respetaba las metas de expansión trazadas por los emprendedores, cuyas aspira-ciones apuntaban al crecimiento internacional.

A comienzos de 2010 se asocian con el grupo brasileño Buscapé (del grupo de servicios multimedia de la sudafricana Naspers). Entraron en Brasil y Argentina, con la tecnología de-sarrollada por Pagos Online a través de la plataforma de clien-tes de la empresa brasileña. Luego reprodujeron su modelo y marca propia —Latin American Payments— en México, Chile y Perú. El nuevo modelo facilitó el acceso directo al mercado de comercio electrónico de los siete países donde Pagos Online alcanzó presencia; su plataforma es transversal y no requiere que los usuarios habiliten cuentas en bancos de cada país para hacer compras en el exterior. El modelo ha sido tan exitoso que la plataforma de Pagos Online atiende más de 6.000 clientes en la región, entre empresas como Sony, Amway, Harvard Busi-ness Review, Groupon y Herbalife.

Al cierre de 2011 Pagos Online contaba con 120 em-pleados, responsables de las transacciones por internet del 85 por ciento del mercado de comercio electrónico en Co-lombia. Procesaba más de tres millones de transacciones anuales, valoradas en 840 millones de dólares. Como inte-grante de la red Endeavor comparte su experiencia y asesora a otros emprendimientos de alto impacto.

Industrias El LeónDedicada a la fabricación de herrajes para artículos de cuero, confecciones y ferretería, la empresa inició operaciones en Palmira, ciudad vallecaucana en el occidente de Colombia, en 1986. Al comienzo corrió con suerte y sus ventas crecie-ron; pero, a partir de la nueva política económica de apertura al mercado global en los años noventa, enfrentó la compe-

tencia de productos importados, de calidad similar y precio inferior. No obstante los esfuerzos de Ángel José León, el fundador, las ventas se desplomaron.

Hacia el año 2000 el programa de apoyo a la pequeña empresa de la Universidad Icesi, de Cali, invita a El León a participar en un programa para veinte empresas con po-tencial exportador. El programa exigía un compromiso de dos años y ofrecía tutorías, cursos de mercadeo y finanzas, y trabajo colaborativo con las empresas participantes. Liliana León, hija del fundador y actual gerente general, recuerda de aquellos momentos el temor que le generaba compartir información confidencial de la empresa con la competencia.

La principal debilidad identificada, gracias al programa, fue la carencia de un plan de mercadeo. La empresa había per-cibido sus productos como bienes básicos, sin mayor diferen-ciación, con pocas necesidades de mercadeo. A partir de los conocimientos que impartía el programa y del intercambio de información con empresas de tamaño similar, Liliana y sus co-laboradores logran desarrollar una estrategia de penetración. Diseñaron su imagen corporativa y pensaron en las necesida-des reales de sus clientes, en la reevaluación de las líneas de productos de poca rentabilidad y en los canales de promoción para los productos más novedosos. Este ejercicio, que no ha-bían realizado antes, fue clave para permanecer en el mercado

Hacia una empresa de avanzada: cuatro experiencias TEMA CENTRAL


de la ferretería, la línea de producto estrella de la empresa, y los impulsó a expandirse hacia Ecuador y Venezuela.

En 2007, cuando la empresa parecía ir por buen camino, no obstante una disminución de ventas a raíz de la desacelera-ción de la economía, recibió la visita de la autoridad ambiental del Departamento del Valle del Cauca. El León enfrentaba una amenaza de cierre por fallas técnicas en el manejo de residuos. En ese momento no reutilizaban los residuos de agua, arroja-ban desechos a las tuberías centrales de la ciudad, pasaban por alto el control del gasto de energía y carecían de un sistema de información que registrara su impacto ambiental.

En la búsqueda de opciones para salir de la crisis en-cuentran que la Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca y la Corporación Centro Regional de Producción Más Limpia (CRPML) ofrecían asesorías en procesos de pro-ducción limpia, por medio del intercambio de experiencias con otras organizaciones. Frente al reto de aprobar la eva-luación de la autoridad ambiental y en plena crisis económi-ca debido a la caída sostenida en las ventas, El León decide implementar los procesos de producción más limpia (PML) como estrategia de recuperación.

Con la asesoría ofrecida por la CRPML diseñaron un plan de trabajo de dos años, que requería una inversión adi-cional con un retorno incierto, pero prometía una salida de la crisis. El plan, dirigido por su gerente general, pretendía orientar la producción hacia la conservación de materias pri-mas y energía, la eliminación de materias primas tóxicas, la reducción de la cantidad y la toxicidad de emisiones conta-minantes, como metales pesados y cianuros, y la disminu-ción de desechos en los procesos que utilizaran níquel, zinc y desengrasado de materiales. El plan prometía cumplir los estándares planteados por la autoridad ambiental y fortalece-ría los procesos de producción.

Pronto empezaron a ver resultados operacionales por enci-ma de lo proyectado. Lograron ahorrar hasta el once por ciento de materia prima, el consumo de agua se redujo en ochenta por ciento, el consumo de energía bajó en quince por ciento y los vertimientos de residuos líquidos se redujeron en ochenta por ciento. Los beneficios de implementar el plan de recuperación también fueron evidentes en las ventas: los ingresos se recupe-raron en ocho por ciento anual, de 2008 en adelante.

Haberse vinculado al programa de Icesi, que al comien-zo parecía una amenaza por el requisito de interacción con la competencia, se convirtió para El León en un proceso cola-borativo y de aprendizaje del que obtuvo importantes leccio-nes. Una de ellas fue el liderazgo participativo de la empresa. Adoptaron las sugerencias de organizaciones especializadas y propiciaron cambios internos, como el trabajo en equipo. La empresa se sumó a los esfuerzos del CRPML de promover las prácticas de producción más limpia en otras organizaciones.

ServiviendaFue fundada en 1976 por los sacerdotes jesuitas Alberto José Jiménez y Jaime Cárdenas, cuando los jesuitas emprendieron la creación acelerada de diversas empresas financieras y de acción social gracias a la Fundación Social que, siendo uno de los diez grupos financieros más grandes de Colombia, destina sus utili-dades a mitigar la pobreza (Dávila, Dávila, Aceneth y Schnarch, 2011). Servivienda prosperó y prosiguió su labor de construc-ción de viviendas para familias de escasos recursos.

Pero su experiencia novedosa como empresa social co-mienza a partir de la crisis financiera ocurrida en 2000, cuando la economía sufrió uno de los mayores ajustes de su historia. Ese año, la crisis financiera del país llevó a la quiebra a varios bancos

comerciales y corporaciones de ahorro y vivienda (Caballero y Urrutia, 2006). Súbitamente subieron las tasas de interés y se elevaron también las cuotas de los créditos hipotecarios atados a la inflación. Miles de familias incumplieron sus compromisos bancarios y perdieron sus viviendas. El sistema bancario se pa-ralizó y los subsidios para la construcción se congelaron. Por su parte, Servivienda debió suspender la construcción de proyec-tos, cerrar agencias regionales, reducir su personal en ochenta por ciento y hasta contemplar el cierre de la empresa.

Servivienda afinó su estrategia de proporcionar vivien-das a la población excluida, un mercado desatendido: los estratos 1 y 2, los más pobres, que carecían de acceso al cré-dito bancario y muy pocos contaban siquiera con una cuenta de ahorros. Su estrategia consistía en darles acceso a crédito de largo plazo por un monto inferior a los 4.000 dólares y a bajas tasas de interés, con opciones de financiación «a la medida», mediante prácticas empleadas en la administración del microcrédito: actividad en la que el Banco Caja Social

había sido pionero. Servivienda acudió a ese banco, que for-maba parte de Fundación Social, para obtener la orientación requerida e implementar su estrategia.

La alianza entre Servivienda y el Banco Caja Social per-mitía que el banco contara con garantía sobre los créditos otorgados, que se proyectara una imagen de servicio social y que el comprador de la vivienda accediera a un crédito de bajo monto. Además, Servivienda generó un Fondo de Crédito Social, que permitía financiar con recursos propios la construcción de algunas viviendas para familias que de-vengaban entre uno y dos salarios mínimos.

Con el pasar del tiempo Servivienda también hizo cam-bios internos. Creó un programa para fortalecer su sistema de gerencia mediante un plan de capacitación a empleados en ventas y créditos; es decir, formar su personal operati-vo para que fueran ellos mismos los proveedores del crédito para adquirir viviendas prefabricadas, construir viviendas en mampostería o conseguir materiales para el mejoramiento de viviendas (Servivienda, 2011).

Unos meses después del comienzo del plan de recupe-ración Servivienda cosechó los primeros resultados: viviendas modulares prefabricadas para unas 30.000 familias, mediante programas integrales de construcción. Reabrió las sedes regiona-les. Actualmente ofrece una solución integral en la que se incor-poran la gestión del proyecto, la consecución de los recursos y la construcción de la vivienda. Se ha reproducido en nueve países de América Latina. Diez años después de aplicar la nueva estra-tegia ha colaborado con más de 105.000 familias latinoamerica-nas, ayudándolas a conseguir vivienda digna, que en agregado exceden 3,5 millones de metros cuadrados construidos.

PerfiglassNéstor Beltrán fue empleado de una multinacional por casi veinte años. Supervisaba la producción de la línea de perfiles metálicos, utilizados en la construcción de obras civiles. Su ex-periencia le llevó a identificar una necesidad del mercado: un material suficientemente flexible para ser moldeado en perfiles

TEMA CENTRAL Hacia una empresa de avanzada: cuatro experiencias


y marcos industriales, pero que no sufriera las inclemencias del clima, particularmente en zonas afectadas por el salitre.

En 2007 Néstor renunció a su trabajo. Aprovechó sus ahorros para hacer pruebas con un material que tenía usos aún desconocidos en el mercado nacional: fibra de vidrio. Presentía que este material iba a ser la respuesta a la necesidad del merca-do en la elaboración de moldes industriales. Por más de un año mezcló distintas concentraciones de fibra de vidrio con resinas de poliéster e investigó sobre los posibles usos del material. La necesidad de fondos lo llevó a explorar los programas de apoyo a nuevas empresas. En la búsqueda se encontró con el progra-ma Destapa Futuro, de la Fundación Bavaria, perteneciente a la empresa cervecera más grande de Colombia.

El programa Destapa Futuro apoya con capital semilla, capacitación y acompañamiento a iniciativas con modelos de negocio innovadores y potencial de crecimiento. Realiza rondas anuales, en las que clasifica los mejores proyectos y los selecciona a partir de sus fortalezas. Perfiglass concursó en 2008 y fue seleccionado por el potencial de su plan de negocios: había identificado una oportunidad de mercado, era un producto nuevo y contaba con un plan claro de ventas y de creación de empleo.

Con el capital semilla que Destapa Futuro le aportó Perfiglass logró dar un paso importante: estabilizar en su pequeño laboratorio la fórmula química del producto. Para 2009 había logrado perfeccionar el proceso de producción de moldes con la nueva resina flexible que combinaba las propiedades del poliéster con la fibra de vidrio y, además, resistía la corrosión química, con un estándar de vida útil superior a la del aluminio o la madera.

La fórmula que había logrado permitía elaborar un pro-ducto estable a escala artesanal, al punto de que en 2008 Perfiglass hizo su primera venta por 1.500 dólares. Pero el reto, según el modelo de negocio planteado, era llevarlo a escala industrial. Esto implicaba construir una planta de pro-ducción acorde al producto y la demanda proyectada.

Néstor, con su formación técnica en la industria de ma-teriales, diseñó una planta de producción que respondiera al plan de negocios e hiciera de la empresa una realidad. El di-seño preveía la importación de maquinaria que moldeaba las resinas con un programa avanzado, pero hacer la inversión en la máquina para moldes sacrificaría toda la caja del proyecto y dejaría a la empresa sin capital de trabajo para proseguir la operación. De allí que Néstor y su equipo se propusieron hacer el diseño de la máquina moldeadora con insumos nacionales y desarrollar la tecnología. Contrataron a un grupo de técnicos para que los apoyara con el diseño de los equipos y, a finales de 2009, lograron completar la planta de producción.

Ahora se ocuparían del mercadeo. Decidieron habilitar los canales tradicionales de promoción —crear la página de internet, elaborar un directorio de clientes potenciales, vi-

sitas personalizadas— pero pronto se dieron cuenta de que con ello no bastaba. Luego de varios meses de trabajo de pro-moción, las ventas permanecían muy por debajo de lo pro-yectado, lo que ponía en peligro la viabilidad de la empresa. Era claro para Néstor que debía buscar nuevos aliados.

En 2010, durante una feria de construcción, Perfiglass logra firmar un convenio para proveer los marcos y perfiles de las puertas a un proyecto de vivienda. Este primer con-venio, aunque modesto, le brindó suficiente caja para seguir buscando aliados. A pocos meses, la Constructora Colpatria, a cargo de remodelar el puerto marítimo del Pacífico en Bue-naventura, le otorgó un contrato para construir los soportes de las grúas para el movimiento de carga en los barcos. Ese impulso ayudó a la empresa a iniciar la carrera por el re-conocimiento en el mercado: cerró 2011 con un modesto superávit y para 2012 proyectaba un crecimiento del veinte por ciento.

¿Qué tienen en común las cuatro empresas?Recorrer la experiencia de cuatro empresas en sectores tan diferentes revela similitudes sorprendentes, propias de la pequeña y mediana empresa (pyme) de avanzada. Ningu-na fue creada por necesidad, por falta de empleo. Todas por emprendedores, profesionales, que buscan oportunidades. Reconocen que hay temas que no manejan y acuden a otras organizaciones. Más que perseverancia, asumen compromisos exigentes con programas que los apoyan. Perciben la sosteni-bilidad ambiental y social como parte integral de su negocio. Y forjan innovaciones a partir de un profundo conocimiento del entorno donde operan. Sirven de modelo para la pyme de avanzada en un entorno como el de América Latina.

REFERENCIASCaballero, C. y M. Urrutia (2006): Historia del sector financiero colombia-no en el siglo XX: ensayos sobre su desarrollo y sus crisis. Bogotá: Norma.Dávila, J.C., C. Dávila, L. Aceneth y D. Schnarch (2011): Lo social y lo económico: ¿dos caras de la misma moneda? La Fundación Social y sus empresas 1984-2010. Bogotá: Universidad de los Andes, Facultad de Administración.Servivienda (2011): «Productos y servicios, crédito para construcción». www.servivienda.org.co/index.php?option=com_content&view=article&id=78&Itemid=62 (consulta: julio de 2012).

Nota: la autora agradece la colaboración prestada por Blanca Ariza, Ana Dorly Jaramillo, Juliana Gálvez y Carlos Fúquene en la elaboración del artículo.

www.iesa.edu.ve/debates

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EL APOYO DEL ESTADO a la pequeña y mediana empresa (pyme) es casi universal: en país tras país, los gobiernos le proveen asistencia técnica, financiamiento y hasta orientación para exportar su producto o servicio al exterior. Lejos de ser concebidas como empresas innovadoras, desde microempresas hasta firmas exportadoras de alta tecnología con potencial para dinamizar la economía, lo convencional es restarles impor-tancia y definirlas en función del número de empleados. Pero es indudable la importancia de la pyme en las economías de América Latina, por los beneficios que tales empresas proporcionan a las economías de la región y los que pudieran generar una vez que desempeñen el papel que han alcanzado en países industrializados. Estudios realizados por la Corporación Andina de Fomento (CAF) y la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) a lo largo del continente muestran razones por las que el apoyo a las pymes en la región no siempre genera los resultados esperados (Ferraro y Stumpo, 2010). Pero en dos países —Brasil y Chile— el apoyo del Estado a las pymes ha tenido mejores efectos (Kamiya, 2012). ¿Cómo lo lograron? ¿Cómo aprovechar esta experiencia en el resto de América Latina?

¿Por qué prestar apoyo a la pyme?En toda economía la salud de la pyme es clave. Bien podría argumentarse que el factor que más influye sobre la salud de una economía es el empleo. En países desarrollados, como los de la Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico, la pyme concentra entre setenta y noventa por ciento del empleo. En América Latina y el Caribe, el crecimiento de la pyme durante la última década ha sido espectacular. Sin embargo, en comparación con economías industrializadas, en América Latina tiende a ser menor su relevancia en términos tanto de empleo como de producción. Así, por ejemplo, en Argentina la pyme genera el 57 por ciento del empleo y el 41 por ciento del producto interno bruto (PIB); mientras que en Chile representa el 37 por ciento del empleo y el 19 por ciento del PIB. En Colombia, las pymes son responsables del 35 por ciento del empleo y del 30 por ciento del PIB; y en México, del 29 por ciento del empleo y el 20 por ciento de la producción. Tales porcentajes son bastante inferiores a lo alcanzado en economías más desarrolladas.

Empresas como Facebook, cuyo valor de mercado al ser cotizada en la bolsa superó el del gigante au-tomotor General Motors, fueron ideadas y creadas pocos años atrás como pequeños emprendimientos por jóvenes universitarios, sin siquiera haber concluido sus estudios. En economías como la de Estados Unidos, la pyme no solo logra conquistar hazañas asombrosas como esta sino, además, cumplir funciones que impulsan el desarrollo sostenido de la economía, como por ejemplo:

EL APOYOA LA PYMEEN AMÉRICA LATINAEl apoyo del Estado a las pymes es casi universal: los gobiernos les proveen asistencia técnica, financiamiento y hasta orientación para exportar sus productos o servicios. ¿Por qué el sector público brinda apoyo a estas empresas privadas? ¿Cuán efectivo es el apoyo al desarrollo de la pyme que prestan los gobiernos de América Latina y el Caribe?

Marco Kamiya

Marco Kamiya, ejecutivo regional principal, Dirección de Políticas Públicas y Competitividad,Vicepresidencia de Políticas Públicas, CAF-Banco de Desarrollo de América Latina.


1. Concebir y desarrollar productos y servicios innova-dores y especializados, en contraposición a las grandes em-presas, que se concentran en productos más estandarizados. Las innovaciones que día a día se anuncian para ampliar las funciones de los teléfonos móviles producidos por grandes empresas como Samsung y Nokia, por ejemplo, invariable-mente son desarrolladas por empresas pequeñas.

2. Constituir un tejido auxiliar que complementa a las gran-des empresas, por lo común agrupándose en conglomerados (clusters): zonas donde se concentran emprendedores abocados a sacar su respectiva empresa adelante. El conglomerado de ma-yor fama mundial se ubica en Silicon Valley, California, cerca de la Universidad de Stanford, donde Mark Zuckerberg y sus compañeros de estudio crearon Facebook. Otro conglomerado mundialmente conocido es Zhuji, al sur de China: abarca más de 3.000 pymes que concentran la mayor producción mundial de medias y los insumos para producirlas. Los gobiernos de América Latina han destinado importantes recursos durante los últimos años para fortalecer los conglomerados e impulsar las cadenas de producción (Rodríguez, 2012).

3. Especializarse en actividades productivas que agru-pan a pequeños productores, que a menudo trabajan con grandes empresas. Tal es el caso de las cooperativas agrícolas que operan en España, muchas de ellas abastecedoras de ali-mentos para la Comunidad Europea, algunas de las cuales se asemejan a empresas multinacionales. Otro ejemplo es el de las cooperativas avícolas en varios países de América Latina y el de las cooperativas pesqueras en México, Ecuador y otros países que bordean el Océano Pacífico.

4. Operar con ventajas competitivas frente a la gran em-presa. La pyme posee la capacidad de cambiar rápidamente su estructura productiva en el caso de variar las necesidades de mercado, lo cual es mucho más difícil para una gran em-presa. Por lo común, la pequeña empresa es dirigida por su dueño, está ubicada cerca de sus principales clientes y los conoce de primera mano, enfoca su atención en un produc-to o servicio, y apunta a un determinado nicho de mercado (Bruni-Celli, González y Gómez-Samper, 2009).

Propiciar el desarrollo de la pyme en América Latina, para que cumpla estas funciones y se convierta en fuerza dinamizadora de la economía, forma parte de las diversas actividades que adelanta la CAF.

El papel de la CAFCAF, inicialmente llamada Corporación Andina de Fomento y, ahora, CAF Banco de Desarrollo de América Latina, es una ins-titución financiera multilateral, constituida en 1970 e integrada en la actualidad por 18 países de América Latina, el Caribe y Europa. Su misión es promover el desarrollo sostenible y la in-tegración regional, mediante una eficiente movilización de re-cursos desde los mercados internacionales hacia América Latina para la prestación de servicios financieros múltiples, de alto va-lor agregado, a clientes de los sectores públicos y privados de los países accionistas. En tal sentido, CAF cuenta con una gama de productos y servicios que incluye préstamos, cofinanciamien-tos, líneas de crédito, financiamientos estructurados, avales y garantías, servicios de banca de inversión y asesoría financiera, participaciones accionarias, fondos de cooperación y asistencia técnica. La institución desempeña un papel financiero contra-cíclico y catalítico, y se ha convertido en la principal fuente de financiamiento de proyectos de infraestructura de Sudamérica y un importante generador de conocimiento para la región.

La mayor parte de los recursos de CAF proviene de los países y de los mercados de capitales internacionales. Tam-

bién recibe depósitos de bancos centrales y comerciales de la región y obtiene préstamos y líneas de crédito de bancos comerciales internacionales, instituciones oficiales además de emitir bonos en mercados internacionales. Con esos re-cursos, CAF enfoca su estrategia de acción hacia la promo-ción del desarrollo socioeconómico de sus países accionistas, mediante el financiamiento de operaciones para la mejora competitiva de los distintos sectores de sus economías, el desarrollo de la infraestructura social y económica, el apoyo a la integración física y fronteriza de la región, el desarrollo de la pequeña y micro empresa, la consolidación de los mer-cados financieros nacionales y regionales, el desarrollo del capital humano y la reforma y modernización del Estado.

CAF apoya a los gobiernos de América Latina y el Caribe en la búsqueda de políticas y medidas efectivas para fortalecer la pyme, así como impulsar el desarrollo empresarial en general. En su experiencia con diversos países se destacan dos que tie-nen los programas e instrumentos más avanzados de la región:

Chile y Brasil. En Chile está la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo), una de las instituciones más conocidas en materia de servicios de desarrollo empresarial, que administra múltiples programas. En Brasil hay un conjunto de organismos que trabajan en la promoción del desarrollo empresarial, como el Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae), el mundialmente conocido Banco de Desarrollo (Bn-des) y la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep).

Apoyo a la pyme en ChileLa economía chilena es una de las más desarrolladas de Amé-rica Latina. Durante las últimas décadas, el país ha experimen-tado grandes avances económicos y sociales, acompañados de profundas reestructuraciones institucionales. Con el correr del tiempo, Chile ha venido creando un ecosistema para el desa-rrollo empresarial. Al igual que en Brasil, varias instituciones prestan apoyo al desarrollo empresarial en diversas áreas y a distintos niveles y etapas. Se destaca la importancia y la relación directa entre el grado de asociación entre los distintos programas y el desarrollo.

Corfo es el organismo central de apoyo empresarial. Creado en 1939, lleva más de setenta años de actividad. Tiene un pre-supuesto de mil millones de dólares y está regido por la Ley de Corfo, que tiene la particularidad de ofrecer mucha flexibilidad a la organización. A lo largo de su historia, Corfo ha sido respon-sable de la creación de grandes empresas públicas, entre otras la Empresa Nacional de Electricidad (Endesa) y la Compañía de Acero del Pacífico (CAP), así como diversas instituciones de de-sarrollo de investigación, como Fundación Chile.

Corfo actúa con sendos organismos afines: Sercotec, que atiende a la microempresa, e Innova Chile, que fomenta la inno-vación. A diferencia de otros países, donde el apoyo a la pyme se canaliza mediante un organismo, el desarrollo empresarial en Chile es atendido principalmente por estos tres oferentes de ser-vicios. Los instrumentos desplegados por estas organizaciones brindan apoyo a la empresa en diferentes momentos, según su etapa de desarrollo: desde el momento de investigación y desa-rrollo hasta su consolidación, pasando por la etapa cuando la empresa requiere capital semilla y comienza su expansión. Dos

El apoyo a la pyme en América Latina TEMA CENTRAL

Marco Kamiya


programas de Corfo que apoyan las diferentes etapas del ciclo empresarial son los siguientes:

1. Proyectos de Fomentos (Profo): centrado en apoyar la preparación de grupos de al menos cinco empresas que comparten una idea de negocio común. Esto les permite compartir información sobre mercados y acceder a recursos competitivos fundamentales en mercados globalizados.

2. Innovación Empresarial Individual: centrado en apo-yar proyectos destinados a generar innovaciones de bienes, servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales.

Apoyo a la pyme en BrasilBrasil cuenta con uno de los ecosistemas empresariales más desarrollados de la región. Diversas instituciones apoyan el desarrollo empresarial en los ámbitos internacional, nacional

y local. Atienden la promoción de inversiones, fomentan las exportaciones, apoyan a la pequeña y mediana industria, y se ocupan de la capacitación y el financiamiento. Una de las ca-racterísticas más resaltantes del conjunto de instituciones de desarrollo empresarial brasileño es el grado de asociación y conectividad que existe entre ellas, tanto en alcance como en apoyo. Este grado de integración del conjunto institucional de apoyo empresarial fortalece la eficiencia del ecosistema como un todo y representa un factor distintivo al comparar a Brasil con otros países de la región.

Entre los organismos de apoyo al desarrollo empresarial en Brasil se destacan la Financiadora de Estudios y Proyectos (Finep), el Servicio Brasileño de Apoyo a Micro y Pequeñas Empresas (Sebrae) y el Banco de Desarrollo (Bndes). Finep promueve el desarrollo económico y social mediante el apoyo a la ciencia, la tecnología y la innovación, tanto en empresas

Chile: ecosistema institucional para servicios a empresas

Área de exportaciones Desarrollo productivo Financiamiento

Internacional

Nacional

Local

Centrosde negocios

Cámarasde

ComercioInnovaChile Sercotec Corfo

Oficinasen el

exterior

Bancos de desarrollo

FundaciónChile

MunicipiosAgencias

regionalesADPR

Oficinas regionales

Ministeriode

Hacienda

Prochile

Público Privado Mixto Internacional

Chile: instrumentos públicos para el ciclo de crecimiento de empresas

Investigacióny desarrollo Redes ángeles Capital semilla VC inicial Expansión

con VC

Salidaa mercadoy expansión

Innovación empresarial individual

Programa de difusióntecnológica Profo

Innovar semilla Capital de riesgo F3 Garantía Corfo Inversión y capital de trabajo

Apoyo a redesde capitalistas ángeles

Operación de incubadorasde negocios

Fomentoa la calidad

Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP)

Empaquetamientotecnológico

Ideas Inicio, sostenibilidad y expansión Consolidación

TEMA CENTRAL El apoyo a la pyme en América Latina

Ministeriode

RelacionesExteriores


como en universidades, institutos tecnológicos y otras insti-tuciones públicas y privadas. Fue creada en 1967 para finan-ciar ciencia y tecnología; ofrece créditos anuales por más de mil millones de dólares y es el principal organismo de apoyo al emprendimiento, por cuanto combina asistencia técnica y diferentes modalidades de financiamiento: reembolsable y no reembolsable, capital de riesgo y proyectos cooperativos por sectores industriales.

Sebrae apoya a las micro, pequeñas y medianas empre-sas. Por su parte, el Bndes es la financiadora más importan-te de corto y mediano plazo de las empresas brasileñas. La Agencia de Promoción de Exportaciones (APEX) tiene como

doble objetivo apoyar la internacionalización de las empre-sas así como atraer capital extranjero al país.

El esquema institucional brasilero muestra un alto grado de cohesión de políticas de desarrollo productivo, centrado en Finep-Sebrae-Bndes y la Confederación de Empresarios. Esta integración, que se articula mediante diversos comités, permite diseñar y ofrecer nuevos instrumentos de apoyo al sector privado, orientados a las necesidades y la demanda, que combinan la innovación con el financiamiento.

Uno de los instrumentos más novedosos con los que cuen-tan las instituciones brasileñas para apoyar al desarrollo em-presarial es Juro Zero: programa de interés cero que estimula

Brasil: ecosistema institucional para servicios a empresas

Área de exportaciones Desarrollo productivo Financiamiento

Internacional

Nacional

Local

Centrosde negocios

Bancos de desarrollo

Agencia Brasileña de Desarrollo Industrial

Público Privado Mixto Internacional

SecomOficinas de promoción comercial

Cámarasde

Comercio

APEXMinisterio

de Industria y Comercio

Exterior

Ministeriode

Relaciones Exteriores

Estados/Municipios

Oficinas locales

de Finep

Oficinas locales

de Sebrae

Confederación de Industrias

locales

Oficinas locales de

BNDES

Confederación de IndustriasFinep Sebrae BNDES

Brasil: instrumentos públicos para el ciclo de crecimiento de empresas

Ideas Inicio, sostenibilidad y expansión Consolidación

PRIME

Fondosno reemblosables

Investigacióny desarrollo Redes ángeles Capital

semilla VC inicial Expansióncon VC

Salidaa mercadoy expansión

Innovar semilla Innovar Juro Zero Innova Brasil

Proimpe

Negocio Certo Feria deemprendedores

FUNTEC PROFARMA CASRTAO BNDES FINAME Prosoft Comercializao/Prosoft Empresa

FINEM Revitaliza CRIATEC

Instrumentos Finep

Instrumentos Sebrae

Instrumentos BNDES

TEMA CENTRAL El apoyo a la pyme en América Latina


el desarrollo de las pequeñas y medianas industrias de carácter innovador, que ofrece financiamiento en las áreas de capacita-ción, tecnología y mejores prácticas de gerencia. La utilización de tecnologías de información y comunicaciones en las empre-sas tanto micro como pequeñas es apoyada por el Programa de Estímulo al Uso de Tecnologías de Información en Micro y Pequenas Empresas (Proimpe). La Agencia Especial de Finan-ciamiento Industrial (Finame) forma parte del grupo Bndes y otorga líneas de crédito para la compra de máquinas, equipos y otros insumos de estímulo a las exportaciones y el desarrollo del sector rural.

Para cada etapa de desarrollo de la empresa existen diversos programas e instrumentos, según sus necesidades. La interac-ción de los organismos también permite crear con rapidez nue-vos programas o eliminar aquellos que no son necesarios.

Por qué es efectivo el apoyo en Chile y BrasilEl análisis de Finep en Brasil y Corfo en Chile permite obser-var que ambos organismos forman un sistema con elementos comunes, que explican su efectividad:

1. Organizaciones que aprenden: sus instrumentos y programas son flexibles tanto en diseño como en aplicación, atienden las necesidades de la empresa a lo largo de sus di-ferentes etapas y el programa que se torne obsoleto se eli-mina.

2. Coordinación interinstitucional: los organismos de desarrollo empresarial no están aislados unos de otros ni pre-tenden hacer de todo. Finep, en Brasil, funciona en estrecha coordinación con Sebrae y Bndes, y se ajusta a los planes nacionales de desarrollo del país, como el Programa de De-sarrollo Productivo (PDP) y las Aglomeraciones Productivas Locales (APL). Estas últimas apoyan el desarrollo de conglo-merados y el fortalecimiento de cadenas de valor.

3. Ciclo completo: ideas-comercialización-financiamien-to. En ambos países los organismos de desarrollo cubren las diferentes etapas del ciclo empresarial: generación de ideas (emprendedores, universidades, centros de investigación, laboratorios y corporaciones nacionales y transnacionales), comercialización integrada por centros de transferencia tec-nológica en las universidades y financiamiento ofrecido me-diante redes de ángeles, capital semilla, capital de riesgo y ofertas de inversión pública en el mercado de capitales.

El financiamiento de las empresas es un componente cla-ve. Se requiere el cumplimiento de un círculo virtuoso en todas sus etapas: desde el financiamiento que proveen los llamados ángeles hasta el capital de riesgo para emprendimientos diná-micos. En Brasil y Chile existen programas de financiamiento para todas esas etapas. Además, en el ecosistema de apoyo al desarrollo empresarial de ambos países figuran mecanismos institucionales que fomentan la innovación, la tecnología de información y la creación y el desarrollo de redes: factores que pueden ser tan importantes para el desarrollo empresarial como el financiamiento.

Otro aspecto común a ambos países es la orientación a la demanda. Es importante que el sector privado esté muy presente e interactúe con los organismos que diseñan y ma-nejan los servicios de desarrollo empresarial. Aunque con mayor actividad en Brasil mediante las federaciones esta-duales de empresarios, en Chile las cámaras industriales y diversos foros garantizan que los líderes de las industrias formulen propuestas para crear nuevos instrumentos y mo-dalidades de apoyo. Esto forma parte del espíritu que debe distinguir a los organismos que presten apoyo al desarrollo empresarial: los responsables de los organismos y sus técni-

cos deben mantenerse a la búsqueda permanente de nuevas herramientas que fortalezcan su acción. Los servicios de de-sarrollo empresarial, antes que concentrarse en los grandes centros urbanos, deben cubrir todo el territorio nacional, de tal forma que se reduzcan las disparidades de ingreso y las oportunidades entre regiones.

Ciclo de crecimiento de empresas

Algunos de estos lineamientos e instrumentos que apun-tan al desarrollo empresarial se aplican en todos los países de América Latina; pero, a excepción de Brasil y Chile, son muy pocos los países donde se despliegan todos. Menos aun se practica la buena gerencia, en el sentido de evaluar en forma permanente el impacto de los programas. Lo usual es que las llamadas unidades de evaluación, cuando las hay, realizan más auditoría y seguimiento que evaluación de impacto.

Los ecosistemas de apoyo al desarrollo empresarial im-pulsados por el sector público, tanto en Chile como en Bra-sil, pueden servir de modelos a los demás países de la región: un conjunto de organismos, instrumentos y mecanismos es-trechamente entrelazados con el sector privado, que prestan diferentes servicios acordes con las necesidades de las em-presas en diferentes etapas de crecimiento, interconectados unos con otros, que se amplían o se extinguen una vez que cumplen sus propósitos. Son los ecosistemas más propicios para construir la pyme que requiere América Latina para su desarrollo económico y social: la que aprovecha las nuevas oportunidades que abren las cadenas globales de suministro, se vincula con instituciones académicas y redes de apoyo, se actualiza en la aplicación de nuevas tecnologías, apunta a la sostenibilidad y practica la responsabilidad social y ambien-tal; es decir, el tipo de pyme que se mide con los retos de una economía globalizada.

REFERENCIAS-

presas grandes y las pymes como emprendedoras sociales». Harvard Business Review-América Latina, Vol. 87. No. 5.

América Latina». Santiago de Chile: Comisión Económica para América Latina y el Caribe.

-ness in Latin America». Latin America Policy Journal. Vol. 1. Cambridge: Harvard University Kennedy School.

Gestión de clusters en Colombia: una herra-mienta para la competitividad. Bogotá: Ediciones UniAndes.

Nota: el autor reconoce la asistencia de investigación de Jorge Kámenar y agradece los valiosos comentarios de Henry Gómez, Bart Van Hoof y Michael Penfold. Este trabajo no compromete la opinión de la Corpora-ción Andina de Fomento.

El apoyo a la pyme en América Latina TEMA CENTRAL

Ideas Inicio, sostenibilidad y expansión ConsolidaciónDi

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Capital semilla

Redes de ángeles

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Expansión con VC

Última etapa de capital privado

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CADA PROGRAMA DE APOYO a la pequeña y mediana empresa (pyme) —sea de tipo oficial, empresarial o académico— está orientado por fines particulares. Aunque el objetivo general de todo programa sea el fomento de la capacidad productiva y la competitividad, abordan las más diversas temáticas, mecanismos, métodos y enfoques. Tan amplia variedad, unida al compromiso de tiempo y recursos que adquiere la empresa, hace que la decisión de participar en uno o más de estos programas no sea fácil ni deba tomarse a la ligera.

El enfoque utilizado por cada programa puede haber sido elaborado especialmente o tomado de modelos que han resultado exitosos en otros países. Los programas varían, además, según su especiali-zación funcional y sectorial. La diversidad de los actores de fomento empresarial explica que sus moti-vaciones varíen sustancialmente y dependan, en gran medida, de los lineamientos establecidos por las organizaciones que los ofrecen o financian.

Los oferentes y sus actividadesLos organismos multilaterales suelen instrumentar sus programas con socios locales. Tales programas pue-den enfocarse hacia regiones o sectores específicos, con el fin de impulsar cadenas productivas o mercados que potencien el desarrollo económico de un país o región. En Colombia, por ejemplo, entre 2004 y 2011, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Universidad de los Andes, en Bogotá, desarrollaron el Programa de Apoyo a la Competitividad en Clústers, que ha beneficiado a más de 600 empresas de trece

PROGRAMASDE FOMENTO DE AVANZADA:DIVERSIDAD Y FLEXIBILIDAD PARA LAS PYMES

El impacto de la pyme en la generación de empleo y la distribución de la riqueza ha llevado a diversos organismos internacionales a aportar recursos para fomentar su desarrollo. En América Latina, organismos públicos, empresas y fundaciones privadas, así como destacadas escuelas de Administración, se ocupan de la pyme para mejorar su capacidad productiva. ¿En qué consisten estos programas y qué apoyo ofrecen? ¿Cuáles criterios debe tener en cuenta una empresa al buscar apoyo?

Felipe Estrada, coordinador del Centro de Innovación y Emprendimiento de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

Felipe Estrada


agrupaciones diferentes. Entre las enseñanzas que dejó el pro-grama está la importancia de la construcción de confianza y el desarrollo de estructuras asociativas (Rodríguez, 2012).

La empresa privada, por su parte, puede poner en prác-tica programas de apoyo a la pyme directamente, median-te una fundación propia o en alianza con una organización de la sociedad civil. A menudo, el objetivo es fortalecer a sus proveedores. Un ejemplo es el Programa Mexicano de Proveeduría Sustentable que, desde 2008, ayuda a empresas a fortalecer las cadenas de suministros mediante el uso de estrategias de producción más limpia. El programa cuenta con apoyo tanto del gobierno federal como de los estados, y con el de la Comisión de Cooperación Ambiental de Nor-teamérica. Para implementarlo, aseguró la participación de empresas multinacionales y les pidió que convocaran a diez pymes pertenecientes a su cadena de abastecimiento. Al par-ticipar en el programa, las multinacionales y otras empresas mexicanas logran diseminar buenas prácticas de sostenibili-dad entre sus proveedores.

Algunas empresas privadas se concentran en la salud de la economía. Además de motivaciones altruistas, sus progra-mas intentan generar impactos positivos que redunden en un mercado más sano para sus negocios. Destapa Futuro, una iniciativa de la cervecera colombiana Bavaria, adquirida por la multinacional SABMiller en 2005, es un ejemplo. El objetivo del programa, basado en la experiencia de la empre-sa en Sudáfrica, es apoyar proyectos y empresas en etapas na-cientes con capital semilla, capacitación en áreas específicas y acompañamiento estratégico. Su finalidad es que los em-prendedores puedan transformar sus ideas y actividades en empresas sostenibles. Desde 2006, el programa ha apoyado con capacitación y acompañamiento a 1.944 empresas na-cientes, entregado unos ocho millones de dólares en capital semilla y generado cerca de 5.000 empleos. Perfiglass, uno de los proyectos beneficiados, es descrito por María Angélica López en este número de Debates IESA.

Las escuelas de Administración se han convertido en acto-res destacados en el desarrollo de programas que fortalecen a la pyme. Además de aportar la formación de sus estudiantes, pres-tan servicios de consultoría empresarial. Por ejemplo, la Univer-sidad de los Andes y la Universidad Externado de Colombia, entre otras, operan programas de consultoría en los cuales los estudiantes —tanto del pregrado como de la maestría en admi-nistración de empresas— actúan como consultores en proyectos dirigidos a mejorar las capacidades de todo tipo de organizacio-nes. Brindan una perspectiva externa e innovadora, y ofrecen conocimiento especializado. Los estudiantes participan en la realidad de las empresas y adquieren experiencia de campo. Cu-riosamente, este tipo de actividades se ha aplicado desde hace más de diez años en Latinoamérica, mientras que apenas este año comenzó a implementarse un sistema similar en la afamada Escuela de Negocios Harvard (The Economist, 2011).

Algunos programas han aportado valiosas enseñanzas para influir en el desempeño de pequeñas y medianas em-presas. Las lecciones aprendidas incluyen el poder del tra-bajo cooperativo y la confianza entre empresas, así como el aprendizaje mediante la acción.

La unión hace la fuerza: los conglomerados industrialesAunque en la escuela los niños aprenden que la unión hace la fuerza, en el mundo de los negocios no siempre es fácil crear espacios de asociación en los cuales la cooperación y la compe-tencia operen simultáneamente. Es cierto que existen casos de éxito relacionados con el desarrollo de conglomerados (clusters),

el más famoso de los cuales es el de tecnología, ubicado en Si-licon Valley, California. Sin embargo, debido a que no existen recetas definitivas para el desarrollo de estos conglomerados, la tarea de crearlos o fortalecerlos es todo un reto.

El convenio entre el BID y la Universidad de los Andes apuntó al fortalecimiento de conglomerados en Colombia, como motores de desarrollo para la región. El Programa de Apoyo a la Competitividad en Clústers (PACC), cuyo finan-ciamiento alcanzó seis millones de dólares, estableció meca-nismos institucionales para el desarrollo competitivo de los conglomerados intervenidos, con el propósito de que las em-presas participantes mostraran incrementos verificables en

su productividad. Al cierre del programa, en mayo de 2011, habían sido asesorados catorce conglomerados, con 610 em-presas de múltiples sectores y regiones de Colombia.

Requisito indispensable para desarrollar un conglome-rado es que las empresas participantes trabajen en conjun-to, para unir esfuerzos frente a los mercados que atiendan, utilizar nuevas tecnologías, desarrollar nuevos productos o aprovechar servicios comunes. Durante el desarrollo del PACC, la capacidad de los actores para trabajar en conjunto por un bien común fue uno de los factores clave de éxito. Sin embargo, para que ocurriera esta condición de asociativi-dad entre las diferentes instituciones y empresas de cada uno de los conglomerados intervenidos, fue necesario construir confianza entre ellos, lo cual requirió tiempo y, en la mayoría de los casos, acciones estratégicas deliberadas.

Cada uno de los conglomerados debía proponer su pro-yecto y una agenda de trabajo para fortalecerse y volverse más productivo. Esto permitió que los actores se identifica-ran con el objetivo del proyecto y trabajaran para lograrlo. Al identificar objetivos comunes, los proyectos apoyados por el PACC permitieron a las empresas avanzar hacia un bien común en forma conjunta y, mediante la acción, comprender los beneficios que se podrían derivar de operar como conglo-merado. Junto con una planeación estratégica que uniera es-tos objetivos con acciones concretas, los proyectos del PACC crearon un ciclo de realimentación mediante el cual los re-sultados generaron confianza en las bondades del conglome-rado, lo cual fomentó un entorno positivo para emprender proyectos de beneficio común.

Visto desde la perspectiva de los empresarios que par-ticiparon en el PACC el beneficio del trabajo conjunto fue evidente. Su percepción al finalizar el programa fue que sus indicadores de productividad, tales como margen de beneficio, volumen de ventas y utilización de activos, me-joraron gracias a las actividades asociativas realizadas. Las perspectivas a largo plazo de las redes creadas mejoraban considerablemente cuando la cooperación era motivada por el aprovechamiento de oportunidades del entorno o como respuesta a la presión de la competencia, y disminuían cuan-do la motivación era generada por una crisis.

La experiencia de las agrupaciones de empresas que participaron en el PACC muestra cómo, por medio de pro-yectos con objetivos comunes, se puede construir la con-fianza necesaria para fortalecer lazos asociativos y mejorar la productividad.

Programas de fomento de avanzada: diversidad y flexibilidad para las pymes TEMA CENTRAL


Pymes verdes, cadenas verdesControlar la contaminación industrial en las economías emer-gentes no es tarea fácil. La falta de regulación y la dificultad para hacer cumplir la legislación ambiental hacen que las pymes de-ban, en muchos casos, decidir entre una estrategia ambiental y otra que les permita subsistir. Por su parte, las grandes em-presas cuentan con recursos para implementar programas que reducen su impacto ambiental, pero no pueden controlar las acciones de sus proveedores y terminan respondiendo por las acciones de ellos. No obstante sus esfuerzos, las iniciativas de asistencia técnica ejecutadas por gobiernos y organismos mul-tilaterales pocas veces resultan efectivas.

Esta situación fue la que enfrentó el gobierno de México en 2005. A medida que aumentaba el comercio internacio-nal, a raíz de su pacto de libre comercio con Estados Unidos y Canadá, la preocupación por controlar la contaminación causada por la creciente producción local se volvía más aguda. En este contexto, la Comisión para la Cooperación Ambiental en Norteamérica diseñó un programa que luego fue implementado, en 2008, por el gobierno mexicano. El Programa Mexicano de Proveeduría Sustentable (PMPS), aún vigente, tiene como objetivo realizar la transferencia exitosa de estrategias de producción más limpia a un grupo crecien-te de pymes, mediante métodos probados de difusión de este tipo de iniciativas (Lyon y van Hoof, 2012).

El PMPS intenta que cada vez más empresas estrechen lazos con clientes a los que proveen insumos, mejoren sus procesos productivos y fortalezcan sus capacidades al apren-der mediante la acción. Al empoderar a las pymes partici-pantes y acercarlas a grandes clientes que utilizan las más avanzadas tecnologías de producción y gestión, el programa también fortalece su capacidad para innovar en el mejora-miento de sus procesos.

Para motivar a las pymes a participar el PMPS utilizó el hecho de que un cliente importante puede influir exitosa-mente sobre el comportamiento de sus proveedores e invitó a un grupo de destacadas empresas multinacionales y locales a participar en el programa como «empresas ancla». Cada empresa ancla invitó a un mínimo de diez proveedores loca-les a participar en un programa de capacitación sobre pro-ducción más limpia, luego del cual prepararían proyectos de trabajo que aumentaran su productividad y competitividad, al tiempo que mejoraran su desempeño ambiental. Este me-canismo de convocatoria, unido a un seguimiento cercano del avance de los proveedores por parte de la empresa ancla, contribuyó a mantener a la mayoría de las empresas activas en el programa y potenció sus beneficios.

Los resultados del PMPS comprueban su exitosa ins-trumentación. De 2006 a 2012 participaron 225 empresas líderes y un total de 4.800 proveedores, con más de 5.000 instalaciones. Los impactos ambientales ahorrados equivalen a los emitidos por una ciudad de 600.000 habitantes, mien-tras que los beneficios económicos ascienden a un promedio de un millón de dólares por cadena. Además, las empresas ancla acotaron que lograron una mejora en su reputación corporativa frente a sus proveedores.

La pyme y la universidad aprenden juntosUno de los retos de las escuelas de administración es ayudar a sus estudiantes a conectar conceptos teóricos con la prác-tica de las organizaciones. Al mismo tiempo, las empresas requieren cada vez más estar en contacto con la academia, para mantenerse actualizadas con conocimientos que pue-den significar mantener o perder su ventaja competitiva.

Las prácticas profesionales han sido, tradicionalmente, la opción para relacionar al estudiante con la realidad empre-sarial, pero el inconveniente de este modelo es que hay un número limitado de posiciones vacantes en las organizacio-nes. Además, el aprendizaje que logran los estudiantes en sus prácticas varía según las características de la organización a la que ingresan, el tipo de responsabilidades que se les asignan y los objetivos que la organización tiene para ellos. Desde el punto de vista de la empresa, la ventaja que logra es reducida y depende en gran medida de la capacidad del estudiante asignado. Para la institución académica, este proceso resulta en formación variable y falta de control sobre el proceso.

Varias escuelas de administración en América Latina han creado espacios en los cuales estudiantes y empresarios realizan actividades conjuntas para el mejoramiento de las empresas y la formación de gerentes. Este enfoque, utiliza-do actualmente en la Universidad de los Andes mediante su programa ConsultAndes (Van Hoof y Schnarch, 2011), y en

la Universidad Externado de Colombia mediante su Plan Padrinos, parte de un modelo en el cual las escuelas ope-ran como empresas de consultoría y los estudiantes actúan como «consultores junior», bajo la dirección de un grupo de profesores. Los estudiantes inscriben el programa como una materia y deben cumplir requisitos de notas, al igual que con otras asignaturas.

Estos programas permiten a las empresas trabajar en la solución de situaciones reales en conjunto con equipos de estudiantes que, a su vez, logran aplicar conceptos de admi-nistración que han visto en otros cursos de su plan de estu-dios. Los dos programas se centran en situaciones específicas que puedan solucionarse a corto plazo, de tal forma que se vean resultados concretos y medibles durante el tiempo que dura la asignatura.

Aunque ambos programas tienen objetivos similares, los métodos utilizados varían y permiten que cada uno logre diferentes tipos de resultados. Una de las diferencias más no-torias es la forma en que los programas definen las temáticas en cada una de las empresas participantes. El Plan Padrinos utiliza un método de diagnóstico prediseñado, que permite a los empresarios obtener una visión externa de sus puntos débiles. El diagnóstico cubre las principales áreas de gestión de la empresa y analiza las fortalezas y debilidades en cada una. A partir de este diagnóstico, los estudiantes generan la propuesta de trabajo y los planes de mejoramiento.

ConsultAndes utiliza otro enfoque para determinar las temáticas de trabajo. Antes de participar en el programa, las empresas deben tener clara el área de trabajo en la cual de-sean enfocarse. De las empresas que se presentan (110 en 2012), se seleccionan setenta. Luego, en lugar de que los estudiantes realicen un diagnóstico predeterminado, las em-presas hacen una primera solicitud de propuestas a los estu-diantes, que describan los problemas y las dificultades que ellos perciben. A partir de la solicitud, los estudiantes trabajan

TEMA CENTRAL Programas de fomento de avanzada: diversidad y flexibilidad para las pymes


en propuestas de consultoría que luego son aceptadas o re-chazadas por las empresas. Esta dinámica permite a los es-tudiantes experimentar un proceso más cercano a la realidad de la gestión y, a la vez, permite a las empresas depurar sus expectativas con respecto al programa.

La experiencia de ConsultAndes y el Plan Padrinos ha dejado valiosas enseñanzas sobre los elementos clave para aumentar la efectividad de programas de intervención en las pymes. Ambos programas resaltan la importancia de definir claramente las expectativas, papeles y compromisos de las par-tes al inicio del proceso. Esto se traduce en que estudiantes y empresarios comprendan en qué consiste el proceso y qué debe aportar cada uno para llegar a un resultado exitoso, en-tendiendo que el aprendizaje es un proceso de doble vía y que el éxito depende del compromiso de cada participante. Ambos programas muestran que la experiencia de aprendizaje conjun-to aumenta la confianza de las empresas participantes en que los resultados resulten benéficos para la organización.

La clave del éxitoLos programas mencionados han generado valiosas enseñan-zas para influir positivamente en el desempeño de empresas pequeñas y medianas, mediante la construcción de confian-za, el trabajo por objetivos comunes y la importancia de que se deriven aprendizajes de la acción conjunta. Ofrecen co-nocimiento especializado y espacios para medirse con em-presas pares. Pero los programas de fomento, al igual que las pymes que apoyan, deben estar atentos a cómo van variando las características del mercado que atienden. El uso de mé-todos flexibles para orientar las actividades de cada pyme

en los programas de apoyo puede ser una forma eficiente de responder a sus necesidades concretas y transferir los cono-cimientos que cada programa promueve.

Las pymes también deben saber si están dispuestas a poner de su parte y absorber el conocimiento que el progra-ma intenta transmitir. El desarrollo de capacidades ocurre al

interior de las organizaciones; por lo tanto, solo aquellas que estén conscientes de sus objetivos y motivaciones lograrán resultados significativos. Posiblemente en este punto se en-cuentre la clave del éxito de los programas. Al fin y al cabo, solamente la empresa puede saber si está en el momento co-rrecto para participar en un programa de apoyo.

REFERENCIASLyon, T. y B. Van Hoof (2012): «Cleaner production in small firms ta-king part in Mexico’s sustainable supplier program». Journal of Cleaner Production (en proceso de publicación).Rodríguez, M. C. (2012): «Gestión de clusters en Colombia: una he-rramienta para la competitividad». Bogotá: Universidad de Los Andes Facultad de Administración y Banco Interamericano de Desarrollo.The Economist (2011): «Field of dreams: Harvard Business School rein-vents its MBA course». 3 de diciembre.Van Hoof, B. y D. Schnarch (2011): «Strengthening management con-sultancy capacity in Colombia: experience of a learning-by-doing cour-se». Ponencia presentada en la 5th International Multiconference on Society, Cybernetics, and Informatics. Proceedings Vol. I.

Programas de fomento de avanzada: diversidad y flexibilidad para las pymes TEMA CENTRAL

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Todo lo que usted quería saber sobre... PYMES VENEZOLANAS CON POTENCIAL DE «PUNTA DE LANZA»

LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS DE AMÉRICA LATINA son pequeñas y medianas (pymes), dirigidas por padres de familia y transmitidas de generación en generación. Generalmente, surgen de iniciativas que se van formalizando y creciendo con grandes esfuerzos. Las estadísticas reflejan que la mortalidad de esas empresas es alta; particularmente, en los dos o tres primeros años de fundadas.

Muchas empresas se crean por necesidad, ante una situación difícil del entorno; por ejemplo, personas desem-pleadas que no encuentran trabajo y finalmente deciden montar negocios como salida de la coyuntura. Otras empresas responden a proyectos más innovadores, cuyos inventores optan por desarrollarlos en forma autónoma.

La pyme que surge a partir de proyectos innovadores es la que más aprovecha las oportunidades: es capaz de abrir mercados y sumarse a las cadenas globales de suministro. El apoyo del Estado es importante para ella; pero, si no lo consigue, no se queda en ese plano sino que se concentra en lograr el apoyo de actores sociales privados, como financistas de capital de riesgo o socios.

Las grandes empresas —de más de cien empleados— representan en Venezuela algo más del veinte por ciento del sector privado. Nueve millones de venezolanos trabajan en pymes, de los cuales 3,5 millones lo hacen en pymes formales, según un estudio presentado por Richard Obuchi, economista y profesor del IESA. El informe agrega que las micro, pequeñas y medianas empresas generan 73 por ciento del empleo del país.

La realidad nacional muestra un predominio de emprendimientos, microempresas y pymes «por necesidad», de escasa inversión, dedicadas principalmente al sector comercio (especialmente venta de alimentos), peluquería, estética y transporte. Las iniciativas de negocios innovadores o de tecnología avanzada son menos frecuentes, pero existen y luchan por abrirse camino; en los últimos años, algunas lo logran fuera de las fronteras nacionales.

La situación de Venezuela —con muchas regulaciones, altos impuestos y políticas que tienden a favorecer al sector público sobre el privado— ha ocasionado el cierre de gran parte del parque empresarial privado, según advierte Jorge Botti, presidente de la Federación de Cámaras y Asociaciones de Comercio y Producción de Venezuela (Fedecámaras). Las grandes empresas se mantienen porque cuentan con sólidas estructuras que resisten los embates del entorno, pero muchas pymes carecen de recursos y han tenido que «bajar sus santamarías». Las pymes innovadoras sufren más, porque requieren inversiones mayores y los financistas privados no están dispuestos a desembolsar grandes sumas en esta coyuntura nacional.

En otros países de América Latina hay «inversionistas ángeles» que apoyan proyectos innovadores de impacto social. Venezuela carece de esas figuras, con algunas excepciones. En medio de las dificultades prosperan algunas redes de apoyo, como el Ecosistema Nacional de Emprendimiento, extendido (aunque tímidamente) a la microempresa y la pyme, creado en julio de 2011 e integrado por universidades, centros de estudio, consultoras y financistas privados.

Casos de éxito y potencialidadesSi algo caracteriza a los venezolanos es su flexibilidad, capacidad de respuesta ante las dificultades y creatividad. Según Lo-renzo Lara, director de Negocios Digitales, gracias a las fortalezas del talento nacional se han ido desarrollado pymes innova-doras en el país, sobre todo en las áreas de tecnología (software, servicios de valor agregado para celulares e infraestructura de telecomunicaciones), petróleo (nuevas propuestas para la industria), comercio (negocios adaptados a las necesidades de mercados tecnificados), mercadeo y publicidad (en alianza con empresas colombianas, que dominan la logística y se

PYMESVENEZOLANASCON POTENCIALDE «PUNTA DE LANZA»Fabiana Culshaw, periodista y psicóloga empresarial




complementan con las venezolanas) y entre-tenimiento (propuestas vinculadas al negocio del espectáculo y la belleza).

Entre los casos que destaca Lorenzo Lara se encuentra Wau Móvil, creada en 2003 mediante la fusión de B2S Corporation y Jue-gos Móviles, ambas radicadas en Venezuela y dedicadas al desarrollo de aplicaciones de productos tecnológicos. Sus servicios atienden a diversos operadores de telefonía móvil ina-lámbrica de contenidos. Actualmente, su casa matriz está fuera de Venezuela y se ha expan-dido a 18 países.

La principal competencia de Wau es Te-dexis, también pyme venezolana que provee servicios para el sector bancario, como banca móvil, comercio y mercadeo móvil. Entre sus

-kia y Telefónica, y se ha ido expandiendo en el mercado latinoamericano.

«En el mercado local, al comienzo del auge de las “puntocom”, la empresa líder ab-soluta era Tucarro.com. Luego se destacó Open English y han ido surgiendo varias pymes tec-nológicas o con servicios de software aplica-dos, que han mostrado gran capacidad de entrada a toda América Latina», resume Lara.

Open English es una empresa de cursos de inglés a distancia que, en apenas cuatro años, alcanzó un valor de cincuenta millones de dólares. Wilmer Sarmiento y Andrés More-no, sus precursores, iniciaron el negocio con un capital de 300 dólares y hoy cuentan con 50.000 estudiantes matriculados en veinte países. El éxito es atribuido a su modelo de negocio, su atractiva publicidad viral y a un esquema de inversión de riesgo. La empresa tiene su sede en Miami y sus mercados más relevantes son Venezuela, Colombia y México.

Negocios Digitales es considerada otro caso de éxito en el país. La compañía oficia de puente entre los emprendedores y los inversio-nistas de capital de riesgo. Entre sus clientes se encuentran Blue Condor Solutions (BCS), fundada hace cinco años y dedicada al desa-rrollo de software para la industria aeronáu-tica, con sede en Miami y dirigida por talento venezolano, y la red social de profesionales Talaentia, cuyo negocio es la autogestión de re-cursos humanos, competencias y desarrollo de carreras (comenzó con sede en Venezuela y hoy opera desde Chile).

Muchas leyes y poco financiamientoLas visiones de los expertos consultados son disímiles, en cuanto al interés y el papel del gobierno venezolano en el apoyo a las pymes. Existe una cartera obligatoria que la banca debe destinar a este tipo de empresas y, de hecho, los bancos han venido invirtiendo mu-chos recursos en esta área de negocios. Por ejemplo, el segmento de las pymes en Banes-co representa aproximadamente 25 por ciento

del activo de la institución. Sin embargo, los esfuerzos del sector bancario en general no re-sultan suficientes.

«Venezuela vive la paradoja de que la banca necesita cumplir con la cartera obli-gatoria, pero le cuesta alcanzarla. A pesar de que las pymes requieren los créditos banca-rios, no logran definir con claridad sus pro-puestas de negocios ante las instituciones», afirma Lara. En otras palabras, existen oferta y demanda, pero no se encuentran. Existe una brecha. Algo similar ocurre con los proyectos de emprendimiento.

Otros estudios revelan que la banca ve-nezolana ofrece opciones para microempresa-rios y grandes empresarios, pero el segmento intermedio está desprotegido, en gran parte por estándares institucionales poco flexibles. Como las pymes necesitan cumplir una serie de estrictos requisitos para el acceso al finan-ciamiento bancario, han aparecido consultoras en el mercado venezolano, como Soluciona In-tegral, dedicadas al asesoramiento en planes de negocios, proyectos de competitividad y gestiones administrativas, incluyendo prepa-ración para acceder a préstamos bancarios con mayor probabilidad de éxito. Así, las di-ficultades del mercado local han abierto una oportunidad para esas consultoras, la mayoría también pymes.

Manuel Malaret, director de Promoción de Pymes y Microempresas de la Corporación Andina de Fomento (CAF), señaló en un foro reciente organizado por la CAF en Caracas que «mientras más pequeña es la pyme, más agu-do el problema del acceso al financiamiento». Se refería a América Latina, pero Venezuela sufre una realidad similar. Según la CAF, el 24 por ciento de las familias latinoamericanas depende de la actividad microempresarial, de las cuales solo catorce por ciento accede al financiamiento formal, debido a la burocrati-zación del sistema.

La CAF, con 18 países accionistas y un fondo de 6.000 millones de dólares, destina el 95 por ciento de sus aportes al parque de la mi-croempresa y la pyme, al considerar que esas compañías generan el cuarenta por ciento del producto regional y reúnen el sesenta por ciento de la mano de obra. Entre los ítems que la CAF evalúa para otorgar financiamiento y capacita-ción se destaca que las pymes tengan tecnolo-gía avanzada (o el potencial para tenerla), sean escalables o replicables a gran escala y abran mercados. «En Venezuela, el aporte de la CAF podría ser mayor, pero el control de cambio es un freno para la corporación», señaló Malaret.

Las pymes, al igual que el resto del em-presariado privado nacional, sufren el impac-to de muchas leyes que implican una enorme carga laboral, impuestos considerados «exce-sivos» por los gremios, restricciones para el acceso a divisas con fines de importación y di-

versas burocracias que enlentecen o impiden el financiamiento formal para su desarrollo. Una de las más recientes reformas jurídicas que impactaron al sector es la nueva Ley Or-gánica del Trabajo, los Trabajadores y las Tra-bajadoras (LOTTT), que obliga a las empresas a hacer desembolsos mayores para sostener sus estructuras.

La LOTTT consta de 554 artículos y siete disposiciones transitorias destinadas a «la protección al trabajo como hecho social y ga-rantizar a los trabajadores la justa distribución de la riqueza». Sin embargo, muchos analis-tas sostienen que su impacto es negativo para el empleador, lo que a la larga perjudicará al trabajador que se intenta proteger.

La Ley establece nuevos cálculos para el pago de horas extraordinarias (de no es-tar autorizadas por el inspector, ahora deben pagarse con el doble del recargo legal), va-caciones (las semanas de seis días de tra-bajo pasaron a generar un día adicional de vacaciones), bono vacacional (pasó de siete a quince días el primer año, más uno adi-cional por año hasta treinta días), utilidades (se llevó el mínimo a treinta días por año), bonificaciones de fin de año (ahora treinta días). Además, se regresó al beneficio de la

Pymes aquí y alláEl término pequeña y mediana empresa (pyme) tiene un significado diferente, según los países. En Venezuela, la legislación establece que son pymes las empresas de hasta cien trabajadores. Sin embargo, algunas leyes han redefinido el concepto y agregan otros parámetros; por ejemplo, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (Lopcymat) establece que son pymes las compañías que perciben menos de 100.000 unidades tributarias al año.

La Unión Europea (UE) las define como empresas que emplean, al menos, 250 trabajadores y con un balance general inferior a 43 millones de euros. La UE establece la siguiente subdivisión: microempresa (entre 1 y 10 empleados), pequeña empresa (entre 11 y 50 empleados) y mediana empresa (entre 51 y 250 empleados). Pero los parámetros cambian según los países.

Las pymes forman parte importante de la economía mundial; muchas tienen potencial de «alto crecimiento» y su propósito es alcanzar gran retorno de la inversión. Son grandes empleadoras, generalmente dan cierta estabilidad al mercado laboral y tienen flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y para emprender proyectos innovadores. Entre los aspectos en contra están la falta de profesionalización de su gerencia, lo que en parte se está revirtiendo en los últimos años con los cambios generacionales y la introducción de nuevas tecnologías.



retroactividad de las prestaciones sociales y se incorporó la indemnización al trabajador por terminación de la relación laboral con un monto equivalente al de las prestaciones sociales según el último salario, entre otras obligaciones, como la inamovilidad laboral,

que «ata de manos» al empleador al decidir desvincular a un empleado, aun cuando sea probadamente ineficiente.

Pocos días después de promulgada la LOTTT el gobierno declaró que estudiaba otor-gar financiamiento a las pymes con problemas para asumir las cargas. Así lo informó Miguel Pérez Abad, presidente de la Federación de Cámaras y Asociaciones de Artesanos, Micros, Pequeñas y Medianas Industrias y Empresas de Venezuela (Fedeindustria) e integrante de la comisión presidencial que colaboró en la re-dacción del texto legal. No obstante, es un he-cho que gran parte de las pymes enfrentan una carga laboral entre doce y catorce por ciento de sus costos y pocas reciben apoyo.

Fedecámaras y otras federaciones y gre-mios tradicionales del país se levantaron en contra no solo de la LOTTT sino de todo el en-tramado jurídico que el gobierno ha ido tejien-do en los últimos años, con el fin de acelerar la implantación de su modelo «revolucionario y socialista». Pero las autoridades nacionales siguen adelante con su proyecto nacional.

Existen entidades privadas que apoyan a las pymes. Por ejemplo, la Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria), la Universidad Simón Bolívar (USB) y su Funda-ción de Investigación y Desarrollo (Funindes)

desarrollan un plan de apoyo a las pymes que combina asistencia técnica, formación de capital humano e investigaciones para la implantación de mejoras en sus procesos productivos y mantenimiento industrial.

El gobierno, por su parte, apoya a aque-llas «unidades de propiedad social», como cooperativas y empresas familiares alinea-das con el «programa revolucionario». Según Fedecámaras, tal apoyo revela la existencia de criterios de discriminación en la asignación de los recursos.

El directivo de Negocios Digitales recuerda otra de las muchas leyes con impacto negativo inmediato en las pymes del país: la Ley para la prohibición de videojuegos y juguetes béli-cos. «Esa ley, aprobada en noviembre de 2009, ahuyentó a las empresas del rubro. Pocos días después de aprobada, me encontré con un em-presario venezolano que desarrolla videojuegos para Disney Co. y Sony, y me comentó que se iba a vivir a Colombia por esa razón. Así como él, otros lo hicieron», comentó Lara. El texto de esa ley establece que su finalidad es «evitar la fabricación, importación, distribución, venta, renta y uso de videos, juegos y juguetes béli-cos de naturaleza violenta», e impone penas de prisión de «tres a cinco años» a quienes se vean envueltos en esas actividades.

Entorno latinoamericanoOrganismos internacionales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo proyectan que el crecimiento de América Latina dependerá no tanto de las grandes multinacionales sino más bien de las pymes, muchas de las cuales se destacan como «punta de lanza» en sus áreas y abren mercados locales e internacionales. Con esa visión han surgido organizaciones públicas y privadas que apoyan especialmente a las pymes. Igualmente, los bancos se han reestructurado para ofrecer mejor apoyo a las pymes, actualizando sus sistemas tradicionales de funcionamiento. Aun con progreso en ese frente, el financiamiento sigue siendo un problema. Las pymes no solo piden financiamiento para desarrollarse, sino también capacitación, redes de contactos y hasta socios a distancia, para asumir nuevos mercados. Requieren todo un ecosistema.

Las empresas dominicanas enfrentan nuevos retos de manera permanente. La apertura del mercado producto de la fir-

ma de acuerdos de libre comercio, el aumento de la competencia local e internacional, y la mayor exigencia de los consumidores, obli-gan a los productores dominicanos a realizar ajustes en sus procesos para seguir estánda-res internacionales de calidad.

La Asociación de Empresas Industriales de Herrera y Provincia Santo Domingo (AEIH) se dedica a la promoción de una cultura de calidad entre sus miembros y en todo el sec-tor industrial. El Premio a la Excelencia Indus-trial, que se otorga desde el año 1992 y que en 2012 fue lanzado como Premio Nacional a la Calidad del Sector Privado de República Do-minicana, es un ejemplo de su contribución.

Gracias a los programas de certificación para pyme se ha logrado certificar más de 25 empresas en el país. En el año 2006, sola-

mente empresas de las llamadas «grandes» estaban tomando la decisión de certificarse. Esto se debía, entre otros factores, a la fal-ta de orientación sobre estos temas entre el empresariado dominicano, la falta de una estructura que sustentase el sistema nacio-nal de calidad y la percepción de que para las pymes esto era inaccesible. En aquel mo-mento, solamente seis empresas se habían certificado bajo la norma internacional ISO 9001. Los empresarios no tomaban en cuenta las ventajas que ofrecía implantar una nor-ma de clase mundial elaborada con carácter genérico; o sea, aplicable a cualquier tipo de empresas y que podía promover la satisfac-ción del cliente, el mejoramiento continuo y la competitividad en un mercado cada vez más globalizado y convulso. Era, simplemente, un tema distante.

En 2007, gracias al apoyo del Consejo Nacional de Competitividad (CNC), la AEIH

puso en marcha el primer proyecto piloto na-cional de certificación de industrias locales. Este proyecto tenía como principal objetivo diseñar e implementar en las pymes un sis-tema de gestión de calidad, de acuerdo con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000, que les permitiera proyección y sostenibilidad del negocio, y efectiva gestión de sus procesos estratégicos y operativos, para asegurar la calidad de sus productos, la excelencia en la presentación de sus servicios y la optimización de sus recursos internos.

Como resultado de esta iniciativa siete pymes locales y la propia AEIH lograron ob-tener su certificación ISO en 2008. La AEIH se convirtió en el único gremio empresarial certi-ficado ISO 9001 en la República Dominicana, lo que garantiza que los productos y servicios que ofrece a sus asociados y clientes están acordes con los estándares de calidad inter-nacional.

LAS PYMES DOMINICANAS SE CERTIFICAN ISOJohanna Parra, Directora ejecutiva de la Asociación de Empresas Industrialesde Herrera y Provincia Santo Domingo




De emprendedores a pymesEntre las organizaciones privadas que apoyan la innovación en el país se destaca el Centro de Emprendedores del IESA, que provee servicios educativos, estudios de campo, investigación académica y creación de redes. El centro ase-sora a las nuevas empresas en la búsqueda de financiamiento y su objetivo es que las bue-nas ideas se concreten en negocios rentables y en pymes con capacidad empleadora.

El Concurso Ideas, que cuenta con el respaldo de muchos anunciantes del sector privado, es otra iniciativa nacional de tra-yectoria, verdadera plataforma para que el «semillero» de propuestas de negocios se concrete y, con el tiempo, se transforme en pymes exitosas. Este concurso da especial importancia a los negocios con beneficios sociales de gran impacto (responsabilidad social) y ecológicos, siguiendo las tendencias internacionales de las pymes exitosas.

El Concurso incluye el premio Wayra, a cargo de la empresa Telefónica, el cual identi-fica las ideas con mayor potencial en el campo de las tecnologías de información y conoci-miento, para dotarlas de las herramientas, co-nocimientos, mentores calificados de América Latina y financiamiento necesarios para que su desarrollo despegue. Con presencia en nueve

países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Es-paña, México, Perú, Reino Unido y Venezuela), Wayra ha recibido en las nueve convocatorias que ha realizado en América Latina más de 10.000 propuestas de nuevos negocios digita-les y sus academias albergan al momento más de ochenta iniciativas en fase de aceleración.

Venezuela Competitiva es otra de las organizaciones que estimula el «bien hacer» empresarial. Esa institución sin fines de lucro y de carácter mixto (público y privado) fue fun-dada en el año 1993 y a lo largo de su trayec-toria suma 200 casos exitosos. Cuenta con el patrocinio de Seguros Caracas, Cargill, Banco Mercantil, Polar, Sivensa y Banco Exterior, en-tre otras compañías. A principios de este año Roberto Moro, presidente de la junta directiva de Venezuela Competitiva (también directivo de Cargill), declaró en el acto de premiación que «el éxito de las organizaciones productivas, comunidades prósperas, estados eficientes y ciudadanos viviendo en el bienestar, depende de que se pongan de manifiesto los valores de excelencia, logro y cooperación».

Cuando las iniciativas se convierten en pymes, generalmente, las señales de profesio-nalización en la dirección de esos negocios se perciben cerca de los siete años de actividad. Sin embargo, las pymes innovadoras general-

mente se destacan por su perfil profesional o técnico desde un comienzo. Últimamente se identifica una mejora en las capacidades de todas las pymes, dado que los descendientes están mejor formados que sus padres y tienen mayor apertura a las nuevas tecnologías, para actualizar sus negocios.

InternacionalizaciónDesde hace unos cinco años existe una ten-dencia a la internacionalización de las pymes venezolanas, sobre todo las especializadas que necesitan otros mercados por sus crecimientos naturales, acordes con la economía global. Según Lorenzo Lara, «ese crecimiento es po-sitivo, pero no lo es tanto si las compañías de nuestro país buscan expandirse fuera de las fronteras para huir de la realidad nacional, para protegerse o con el fin de buscar mejores condiciones del entorno. Lo esperable es que el talento nacional y los beneficios de las pymes innovadoras se reinviertan en Venezuela».

Carlos Feo Velutini, director de Ápice Con-sultores, reconoce que ser empresario en Vene-zuela se ha vuelto difícil; de ahí que muchos opten por el modelo de la internacionalización, montando operaciones fuera del país. Como ejemplos cita compañías del sector construc-ción que últimamente se han volcado a cons-

Siguiendo esta línea de acción, y de la mano de la Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad, se logró que otras cin-co pymes locales obtuvieran su certificación en 2009. Debido al éxito de estos proyectos la AEIH lanzó ese mismo año el servicio per-manente CompetISO, programa de acompa-ñamiento a empresas para la certificación no solo en ISO 9001 sino también en otras áreas de la calidad. CompetISO está a la disposición de empresas integrantes de la institución y de todas las empresas nacionales pertenecientes a los sectores de industria y servicios. Este programa ha sido cuidadosamente diseñado para el diagnóstico y la preparación para la obtención del certificado de calidad, por medio de una entidad de certificación internacional.

CompetISO brinda, además, la oportu-nidad de participar en una red de aprendizaje en la cual se agrupan las empresas naciona-les certificadas o en proceso de certificación, que se reúnen mensualmente con el propósito de compartir buenas prácticas, identificar oportunidades de mejora y ahorro, realizar auditorías cruzadas y fomentar la mejora continua. Con el acompañamiento de Com-petISO cerca de veinte empresas han logrado su certificación ISO 9001:2008, y se prevé el acompañamiento en otras normas como la ISO 1400 de Sistemas de Gestión Ambiental.

En 2011, gracias al Proyecto Pymes-Iberqualitas promovido por la Secretaría

General Iberoamericana (Segib) con la co-laboración de Iberqualitas e Iberpyme, la AEIH llevó a cabo un tercer proyecto para la certificación de cinco pymes, con el objetivo de mejorar su competitividad e internacio-nalización: Comercializadora Los Montones, Juan Bojos, Laboratorio San Luis, PH Mer-cantil y Viveneca.

Comercializadora Los Montones es una empresa que produce y comercializa la nuez de macadamia, Juan Bojos se dedica a la fabricación de artículos de piel y afines, Laboratorio San Luis fabrica y comercializa productos farmacéuticos, PH Mercantil ofrece soluciones integrales en corte, soldadura y terminación, y Viveneca es una empresa de-dicada a la fabricación de puertas y ventanas de vidrio. En sus palabras, los representantes de estas empresas han expresado:

1. «Acogimos con prontitud la invita-ción hecha por la AEIH a participar en este proyecto, pues iba de la mano con nuestra planificación estratégica» (Edison Santos, de Comercializadora Los Montones).

2. «El haber logrado la implementación de lean manufacturing en la empresa faci-litó la ejecución del proyecto ISO 9001:2008, porque el ambiente estaba creado y los pro-cesos estandarizados» (Miguel de la Rosa, de Juan Bojos).

3. «La certificación que hoy recibimos nos llena de orgullo y satisfacción porque nos

sumamos al grupo de empresas dominicanas que han sido certificadas, y con esto damos un paso de avance en el desarrollo y competi-tividad de nuestro país» (Luisa María Veláz-quez, de Laboratorio San Luis).

4. «Estamos comprometidos con brindar a nuestros clientes un producto que cumpla los estándares de mejor calidad en el merca-do. La fórmula para ello es implementar me-joras continuas en la organización, enfocados siempre en la satisfacción y expectativas de nuestros clientes» (Luis Pérez Hernández, de PH Mercantil).

5. «La certificación ha afianzado el compromiso de la alta gerencia con la ca-lidad y la mejora continua» (Tilbio Rosado, de Viveneca).

Wadi Cano, presidente de la AEIH, ex-hortó a las pymes a trabajar para lograr esta certificación, que cada día se percibe no solo como una ventaja competitiva sino también como un requisito de acceso a mercados.

La AEIH continúa llevando a cabo pro-yectos como este, con el fin de que las em-presas dominicanas adopten medidas para elaborar productos de calidad mundial, lo que contribuirá al crecimiento del país y la crea-ción de empleos de calidad. De igual manera, redundará en un importante beneficio para la población dominicana, que tendrá la oportu-nidad de consumir productos locales elabora-dos según estándares internacionales.



Tendencias mundiales

1 Las pymes de mayor rentabilidad, según los expertos, serán las que apunten a la

hipersegmentación en tres ámbitos —mercados, cadenas de valor y tecnologías— que definen espacios de oportunidad empresarial.

2 Los expertos destacan la necesidad de revitalizar el papel del gobierno como

constructor de consensos y principal facilitador del desarrollo de las pymes.

3 La mejora continua y la innovación están reemplazando los modelos tradicionales

de negocios, basados en rutinas y cambios planificados.

4 Las tecnologías de información y conocimiento harán cada vez más permeables las fronteras

nacionales, ampliarán la escala de producción y requerirán mercados globales.

5 Pronto será posible alcanzar mayor productividad con organizaciones en redes de

distintos países.

6 Las pymes de «alto rendimiento» tienen la capacidad de trascender el desempeño de

las multinacionales tradicionales, gracias a sus estructuras orgánicas descentralizadas y ágiles.

7 La red segmentada de valor y los mercados fragmentados en gran cantidad de nichos

darán lugar a especializaciones de innovación que harán prosperar a las pymes intensivas en conocimiento en todo el mundo.

8 Las tendencias muestran una migración gradual hacia productos con mayor valor

agregado y adaptados a los mercados.

9 Se potenciarán las redes entre empresas, universidades e inversionistas.

truir centros comerciales de avanzada en Costa Rica, Panamá y República Dominicana, mante-niéndose en su mínima expresión en Venezuela. También hay empresas venezolanas dedicadas a servicios de salud en Centroamérica y ma-nufactura y química en Panamá y Colombia. «Tenemos tecnología de punta en Venezuela, pero se requieren planes de negocio definidos y capacidad para generar alianzas. Este país todavía peca de ausencia de planificación es-tratégica», señala Feo Velutini.

Las empresas pequeñas intensivas en conocimiento (Epic) están entre las primeras que se han internacionalizado, por medio de socios locales en los más diversos países. «El socio nacional da la visión de mercado, mien-tras que la pyme venezolana aporta el concep-to del negocio», explica el ejecutivo. Mientras que la clave del éxito de las pymes radica en la

mejora continua y sus relaciones con provee-dores, clientes y competidores, la de las Epic está más estrechamente ligada a la innova-ción constante de sus retos de interacción, cooperación e información. Estas empresas están creciendo en todo el mundo.

Futuro y propuestasPara que prosperen los nuevos proyectos empresariales y las pymes innovadoras se requiere el desarrollo de una cultura propicia para ello, políticas públicas adecuadas, infra-estructura y servicios que faciliten la fluidez de las nuevas actividades, educación y capacita-ción gerencial de sus líderes, así como finan-ciamiento oportuno en tiempo y forma.

«No todo es responsabilidad de los go-biernos, aunque estos tienen un papel funda-mental en estimular a las pymes con políticas y leyes para el sector», opina Lara. A su juicio, se incentiva la innovación solo en la economía de mercado. «No existe innovación en países con mercados regulados. La economía de mercado es más estimulante y allí se divulgan más los concursos, se premia la creatividad y los casos de éxito para que sean replicados, o sirvan a su vez como fuente de inspiración a terceros. Las políticas públicas van a ser determinan-tes de lo que suceda en el país en los próximos años», reafirma.

Feo Velutini propone un plan estratégico para el desarrollo de las pymes venezolanas, a partir de la recopilación de propuestas de Conindustria y la visión de otros expertos, quie-nes destacan la importancia de defender una visión y políticas de largo aliento. Su propuesta señala que las pymes no deben concentrarse en dar respuestas a los mercados, como tra-dicionalmente hacen, sino en generar nuevas demandas, lo que implica una perspectiva di-ferente de negocio.

Las pymes exitosas apuntan a la hiper-segmentación de los mercados, saben que les conviene buscar nichos especializados. Asimis-mo, cuando tienen componentes nacionales diferenciados, al mismo tiempo que alcance global, las pymes adquieren mayor proyección, sobre todo cuando coexisten múltiples niveles tecnológicos bien aprovechados.

«Actualmente se habla de nuevos mer-cados, con gran potencial para las pymes, como los de alimentos orgánicos y turismo de aventura. Específicamente, el problema am-biental es fuente de innovación en los países más desarrollados», comentó Feo Velutini. Otros campos potenciales en América Latina son aquellos basados en la transformación de sus recursos naturales, la biotecnología orientada a la salud, energías alternativas y el reciclaje como negocio.

El ingreso de Venezuela a Mercosur aún es una incógnita, pero según Lorenzo Lara consti-tuye una enorme oportunidad para el empresario

venezolano. «En este momento existe una fuerte inversión venezolana en el exterior. Sin embar-go, de aprovecharse los espacios del Mercosur para el desarrollo del parque privado nacional y si se implementan mejoras en las políticas pú-blicas, veremos que las inversiones y las pymes venezolanas se materializarán más en nuestro territorio», opinó el ejecutivo.

No todos están de acuerdo. Muchos em-presarios piensan que les será difícil competir en un mercado grande como Mercosur y seña-lan que las pymes venezolanas se encuentran en desventaja frente a las empresas brasileras y argentinas. Además, temen que Venezuela se llene de productos importados de otros países y se deteriore la industria nacional.

Alfredo Riera, presidente del Fondo Nacional de Garantías Recíprocas para la Pequeña y Mediana Empresa (Fonpyme) y representante de Venezuela ante la Comisión de Integración Productiva del Mercosur, de-claró que «desde Venezuela se promueve la incorporación de las pymes en el Mercosur y la democratización al mercado internacional de las pymes». Explicó que hasta ahora mu-chos de los intercambios comerciales de la región se han realizado por intermedio de las grandes corporaciones, pero se incentivará su realización con las pymes. «Reuniremos la experiencia de las pymes exitosas y con mayores potencialidades en el área de expor-tación, con el propósito de conectarlas para el proceso de integración regional», dijo ante los medios de comunicación. El gobierno ha creado un fondo de garantías para las pymes que dará prioridad a los sectores alimentario, plásticos y derivados del petróleo. Agregó que las pymes contarán con tres niveles para el apalancamiento de sus actividades produc-tivas: (1) sociedades de garantías de cada uno de los países miembro del Mercosur, (2) instituciones como Fonpyme y (3) el fondo de garantías para las pymes en el Mercosur.

La representación venezolana en Merco-sur coordina dos comisiones referidas a las pymes: una relacionada con el fondo para financiamiento y otra con la integración pro-ductiva. Lo cierto es que hasta ahora Merco-sur es una gran entelequia, por lo que está por verse su desarrollo.

Existe cierto consenso en que las políticas públicas orientadas a promover las pymes en el país podrían potenciarse con mayor seguridad jurídica, reglas claras, incentivos y disminución de las burocracias para el sector. También la creación o la integración en ecosistemas inter-nacionales favorables a las pymes innovadoras, independientemente de la ayuda o no del go-bierno, mejorarían significativamente la tasa de consolidación y prosperidad de estas empresas. En cualquier caso, es claro que los esfuerzos conjuntos, públicos y privados, son la dupla ideal para potenciar a las pymes.


«LOS EDITORES TENEMOS EL RETODE HACER QUE EL LIBROESTÉ MÁS EN LA CALLE»

Debates IESA

¿Cómo empezó su relación con el mundo impreso, de los periódicos y los libros?

El Nacio-nal Papel Literario y

¿Cuánto tiempo estuvoen El Nacional?

Papel Literario

Economía Hoy

El Nacional

Al salir de El Nacional, funda El Librero…

El Librero

Cuando Sergio Dahbar inició sus proyectos empresariales en la

industria editorial venezolana era todo

menos un novato. Veinte años de experiencia como coordinador y

director de redacción, en periódicos como El

Nacional y Economía

Hoy, le proporcionaron el instinto para desarrollar

contenidos de interés para los lectores, pero

también le crearon esa obsesión por los aspectos

financieros y logísticos que hacen posible la salida diaria de un medio de

comunicación impreso. Con la revista El Librero el

periodista se reconcilia con el hombre de negocios, en un proyecto cultural que arroja beneficios a

lectores, librerías y sellos editoriales.

SERGIO DAHBAR, EL LIBRERO


¿Cómo se le ocurrió la idea de El Librero?

El Nacional

El Nacional

El Librero

Cuando trabajó como periodista, ¿alguna vez se imaginó que se convertiría en un «hombre de negocios»?

Pero es un «hombre de negocios»…

Si el mundo de las revistas ofrece ganancias limitadas, el empresario debe poseer un fino instinto para capitalizar las oportunidades. ¿Dónde adquirió las habilidades para crecer dentro del mercado editorial?

El Nacional

Tuvo que pensar no sólo en términos de lectores sino también en términos de mercados.

¿Cuál es la principal diferencia entre un periodista y un editor?

En su condición de periodista-editor, ¿cómo enfoca la creación de contenidos?

El Librero

No es cuento, es historia

¿El editor puede llegar a ver un libro aun antes que la persona llamada a ser su autor?

Yo fui embajador de Chávez en Libia

En este caso específico, ¿qué le movió a publicar el libro? ¿El valor histórico del testimonio o la posibilidad de vender muchos ejemplares como consecuencia del derrocamiento de Gadafi?


¿Y renunciar al best seller?

Un dragón en el trópico

No es cuento, es historia

Soldados de Salamina

Esta noción de riesgo puede resultar intolerable para grupos empresariales acostumbrados a los retornos altos y casi seguros.

hippie

El Nacional

Aparte de los contenidos, el editor busca la viabilidad financiera de los proyectos. ¿Cómo ha hecho para alcanzar este objetivo?

¿El venezolano lee poco? ¿Compra libros?

¿Cuál es el estado de salud de las librerías venezolanas?

En Venezuela, sorprendentemente, la mayoría de los libros más vendidos tienen que ver con temas históricos. Los autores más populares son los historiadores.

La herencia de la tribu

La historia vende. ¿La política vende también?

Las editoriales oficiales han publi-cado una abundante bibliografía.


¿Qué le preocupa del mercado venezolano?

¿El libro electrónico es una oportunidad o una amenaza?

Enci-

clopedia Británica

En función de las nuevas tenden-cias del mercado, ¿qué idea tradi-cionalmente asociada al mundo del libro debería ser superada?

El Librero

¿Qué lección le ha dejado la experiencia de El Librero?

El Li-brero

Lo bueno de El Librero es que no discrimina a ningún lector, no condena a ningún género.

El Librero

Sangre en el diván

.

El Librero

EN SUS PALABRAS

Letras en la ciencia

El Nacional


LA INTELIGENCIA EMOCIONAL consiste en la habilidad para percibir, evaluar y expresar emociones adecuadamente; para entender las emociones propias y las de otros; para generar sentimientos o acceder a ellos, para facilitar las actividades cog-noscitivas asociadas; y, finalmente, para regular las emociones propias y las emociones de otros. La expresión «inteligencia emocional» fue propuesta en 1997 por Salovey, Mayer y Caruso (2002), a partir del concepto de inteligencia intrapersonal de Howard Gardner, psicólogo y teórico contemporáneo de la inteligencia.

Al hablar de los atributos psicológicos principales de una persona. la pregunta de si son genéticos o adquiridos no tiene cabida, carece de sentido científico. Todos esos atribu-tos son polimórficos: intervienen varios genes y en su expresión actúan diversos factores: la experiencia, el aprendizaje y las vivencias. Por ejemplo, un neurocientífico, Richard Davidson (2005), ha mostrado que en las personas llamadas «pesimistas» (con un bajo cociente de inteligencia emocional), cuando afrontan la adversidad, se registra mayor ac-tividad en la zona prefrontal derecha y en la amígdala (un centro cerebral) del mismo lado (del mismo hemisferio). En otras palabras, las estructuras neuroquímicas asociadas con el optimismo y el pesimismo son genéticas. Pero las personas pueden aprender a sobrepo-nerse a sus tendencias constitucionales y desarrollar el patrón de pensamiento-conducta opuesto. En una sola frase, es posible desarrollar la inteligencia emocional.

LA INTELIGENCIAEMOCIONALEN LAS ESCUELAS DE GERENCIA

La inteligencia emocional es una «asignatura pendiente» en muchas escuelas de gerencia. Los tiempos actuales exigen de líderes y gerentes competencias para manejar la complejidad y su correlato emocional: temor, estrés, ansiedad, desesperanza. El gran reto de las escuelas de gerencia es diseñar estrategias pedagógicas adecuadas para desarrollar la inteligencia emocional de los líderes en formación.

Carlos Pittaluga Zerpa, psicólogo clínico y neuropsicólogo. Profesor del IESA.

Carlos Pittaluga Zerpa


La inteligencia emocional en las escuelas de gerencia TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO

La inteligencia emocional es una fuerte palanca para el éxito y la felicidad, para lograr una vida plena y sana (psi-cológica y físicamente), para la realización personal y pro-fesional. Además, tiene un gran impacto en competencias gerenciales como el liderazgo y la negociación, entre muchas otras. Su desarrollo trasciende la esfera de lo individual y se expresa de modo significativo en lo social, por las corrientes de influencia recíproca que caracterizan a los sistemas como las organizaciones.

La inteligencia emocional, como tema de estudio, se in-serta en un gran movimiento llamado «psicología positiva». Este nuevo paradigma, sin poner a un lado los fines y pre-ocupaciones tradicionales de la psicología, coloca el acento en los factores que determinan el éxito, aun en condicio-nes de adversidad. Por ejemplo, desde hace pocos años se estudia el factor «resiliencia» o capacidad para recuperarse después de un trauma (Reivich y Shatté, 2002): una aptitud asociada con la inteligencia emocional, como uno de los fac-tores determinantes del éxito y la felicidad.

La inteligencia emocional tiene una gran influencia en procesos de gerencia, tales como liderazgo, negociación, so-lución de conflictos y mediación. Tiene un enorme impacto en el clima organizacional y, por ende, se expresa de forma di-recta en calidad y productividad. No es exagerado decir que la competitividad representa, en algún grado, una expresión de la inteligencia emocional promedio en una organización. Tiene relación directa con la salud física y mental de la gente y, por lo tanto, con variables tales como ausentismo y rotación.

Dos de las aptitudes de un líder —empatía y resonan-cia— son, además, aptitudes de inteligencia emocional. Si se considera al líder una persona que influye por lo que es, que modela un patrón de conducta en contextos complejos y retadores, que impulsa la transformación en condiciones de incertidumbre y riesgo, el beneficio de la inteligencia emo-cional es evidente. Ahora bien, la inteligencia emocional no es una técnica o una fórmula. Es un conjunto de facultades que determinan el modo de ser y de estar de una persona. En este sentido, una persona que la posea en grado alto contri-buye al éxito y la felicidad de quienes trabajen con ella; ade-más, como consecuencia de la interacción social, contribuye al desarrollo de la inteligencia emocional de los demás.

Los principios que rigen la vida emocionalHoy se considera que la vida emocional está regida por tres principios elementales: (1) no hay emoción en ausencia de significado, (2) el pensamiento es un hábito y una habilidad, y (3) el cerebro no discrimina la experiencia del recuerdo.

No hay emoción en ausencia de significadoA mediados de la década de los ochenta se produjo un intenso debate, protagonizado principalmente por Richard Lazarus y Robert Zajonc. La materia en disputa residía en la posibili-dad de experimentar emociones independientes de toda re-presentación cognoscitiva. Este debate ha sido superado. No hay emoción en ausencia de significado. La separación entre emociones y pensamientos es una ficción, aun en el caso de emociones súbitas como el reflejo del sobresalto (Lazarus, 2005; LeDoux, 1996). Para toda respuesta emocional ocurre la siguiente cadena: «pienso, siento, hago».

Esta cadena se lee: hago según lo que siento, siento se-gún lo que pienso. Esto significa que todo intento de con-trolar las emociones y sus consecuencias, en términos de comportamiento, implica controlar los pensamientos ante-cedentes y desencadenantes.

El pensamiento es un hábito y una habilidadEs una habilidad porque se cultiva y se adiestra, porque es susceptible al método. Es un hábito porque se expresa en forma de patrones recurrentes o modelos mentales y porque discurre en forma automática, hasta el extremo de que a ve-ces una persona se sorprende pensando en tal o cual cosa o de tal o cual manera.

Esta propiedad del pensamiento es de extrema impor-tancia en lo que concierne a la vida y la salud emocional. Considérese el caso de la depresión. Se sabe que es una con-dición muy compleja, causada por la ocurrencia de muchos factores en interacción. Muchas veces la depresión está acom-pañada por niveles muy bajos del neurotrasmisor serotoni-na, de modo que un medicamento capaz de restablecer esos niveles en el cerebro debería ser eficaz. Sin embargo, algunos enfermos requieren medicación de por vida: si el fármaco

se suspende regresa la condición patológica. La explicación puede estar en la forma como piensa el depresivo: negativa, oposicionista, pesimista, absolutista, catastrófica, autocrítica y autopunitiva en extremo. La cura de la depresión requiere, forzosamente, la modificación de estos automatismos o mo-delos mentales (Damasio, 1999; Cohen, 2006).

El cerebro no discrimina la experiencia del recuerdoComo nunca antes, la tecnología computarizada de medici-na nuclear y las técnicas radiológicas de última generación permiten explorar el cerebro de las personas en condicio-nes controladas. Así, es posible determinar el metabolismo del oxígeno y de la glucosa, y apreciar el flujo sanguíneo en el cerebro cuando, por ejemplo, la persona lee un texto, escucha una melodía o realiza un cómputo aritmético. Se dice, para abreviar, que el cerebro «se ilumina». Esto permi-tió a Davidson determinar las áreas que se activan cuando se piensa en cosas desagradables (corteza prefrontal derecha y amígdala del mismo lado). Pues bien, afrontar una expe-riencia traumática repercute en el cerebro de modo visible y, como consecuencia, se producen cambios fisiológicos, como la aceleración de la frecuencia cardiaca y la hipertonicidad muscular. Si en lugar de vivir la experiencia, la persona la recuerda, aun mucho tiempo después, la simple evocación genera la activación de las mismas zonas cerebrales y los mis-mos efectos fisiológicos (Dispenza, 2007).

Al colocar estos tres principios juntos se revela, en toda su importancia, el objetivo de controlar el pensamiento y vi-gilar de modo atento los modelos mentales, en aras de lograr una vida emocional plena. Rumiar los problemas y reeditar las experiencias desagradables, lejos de facilitar el alcance de una solución, lo que hace es magnificar las consecuencias adversas (Held, Knauff y Vosgerau, 2006).

Resulta útil distinguir entre preocupaciones y mortifica-ciones. Cuando alguien se preocupa coloca toda su energía en tratar de identificar lo que hay que hacer para lograr un objetivo o resolver un problema. Se pregunta: ¿cuáles son mis opciones? ¿A quién puedo pedir ayuda? ¿Qué debo ha-cer para reducir el impacto de una determinada situación en


mi persona? Cuando alguien se mortifica piensa en la direc-ción contraria: coloca toda su energía en explicar por qué el problema no tiene solución, por qué no hay salida. Se dice: esto no tiene remedio, no seré capaz, no tengo los recursos, estoy perdido. Lo más importante es que tanto las preocupa-ciones como las mortificaciones comienzan con una decisión personal, del mismo modo que cuando una persona se da por ofendida. En efecto, decide quién la ofende y, al hacerlo, quizás sin percibirlo, le confiere poder sobre sus emociones y sobre su conducta.

El mecanismo básico de las emocionesEn la repuesta emocional de las personas existen dos circui-tos cerebrales: la llamada «bifurcación de LeDoux» (LeDoux, 1996). Uno es bajo y rápido, y el otro es alto y lento. El primero es bajo porque discurre por la puerta de atrás de la conciencia y rápido porque, desde la sensación hasta la reac-ción, pueden ocurrir menos de dos centésimas de segundo: la persona se da cuenta de lo sucedido sólo después de haber actuado, como en el reflejo del sobresalto. En el circuito alto y lento interviene la conciencia: «me doy cuenta y soy capaz de controlar mis reacciones» (la respuesta; nótese la diferen-cia entre reacción y respuesta).

Suponga que una persona entra a una habitación en la penumbra. Sin poder ver claramente, nota un objeto largo, de forma cilíndrica, enrollado sobre sí mismo. Este estímulo va del ojo al tálamo (un centro cerebral que cumple funcio-nes de enrutamiento). Luego de una identificación precons-ciente, el tálamo envía una señal a la amígdala (otro centro cerebral, enterrado en lo profundo del lóbulo temporal, que actúa como un centinela) y ésta, vía el sistema nervioso au-tónomo, genera el reflejo del sobresalto, en unos 33 milise-gundos. El desencadenante es la imagen preconsciente de peligro (por ejemplo, serpiente), que reside en la memoria, en forma de una pequeña estructura neuroquímica. Luego del reflejo, la información viaja a la corteza visual: el área de procesamiento consciente. La persona se hace cargo, se da cuenta de lo ocurrido, perfecciona su reacción y, quizá, si es el caso, modifica el significado del estímulo, en la respuesta subsiguiente.

De repetirse esta situación muchas veces se produce una tercera vía. La señal viaja al hipotálamo (otro centro del cere-bro interno, una pequeña fábrica de péptidos) y se produce una cadena de aminoácidos que va a la hipófisis (una glán-dula endocrina dentro del cerebro), la cual la transforma en una neurohormona que va directamente al torrente sanguí-

neo. Cada emoción, entonces, va acompañada de una neu-rohormona, que va a cada célula del cuerpo y la estimula o la nutre de modo que, con el tiempo, se genera una adicción a la emoción por los mismos mecanismos fisiológicos que explican cualquier otra adicción (Pert, 1998).

La inteligencia emocional en las escuelas de gerenciaEl gran reto de las escuelas de gerencia es aprovechar estos principios para diseñar estrategias pedagógicas que contri-buyan al desarrollo de la inteligencia emocional de los líderes en formación. Una primera estrategia consiste en establecer los principios, proporcionar conocimientos y fortalecer el desarrollo de habilidades cognoscitivas y metacognoscitivas: exposición de contenidos, análisis de casos de estudio, ejer-

cicios de simulación, prácticas de aprendizaje por descubri-miento. Todas estas técnicas apuntan en la dirección de un enfoque «intelectual» del proceso formativo.

Se plantea, entonces, la interrogante: ¿será eficaz esta estrategia para modificar por sí sola hábitos de pensamiento y acción? Por ello, han surgido estrategias alternativas, de gran impacto, que en un tiempo relativamente corto logran cambios significativos en las personas. Un buen ejemplo es el diseño de situaciones destinadas a fortalecer las competen-cias de equipos de alto desempeño, en el contexto de expe-riencias de riesgo controlado, a campo abierto.

¿Qué ocurre cuando una persona común salta al vacío desde una torre con un arnés de seguridad, baja desde lo alto mediante cuerdas o realiza cortas caminatas nocturnas en la selva? En el circuito bajo y rápido se reestructuran modelos mentales, se crean nuevas estructuras neuroquímicas en cen-tros cerebrales como la amígdala y se desmontan determinados reflejos. En el alto y lento se fortalece la autoestima y la percep-ción de autoeficacia, por la evidencia incontestable de que se es competente para experiencias retadoras, mucho más capaz de lo que en principio se creía. La prueba de que tales ganancias se extrapolan a otras funciones, como las propias de un líder o gerente en entornos turbulentos, son abrumadoras.

Tecnologías duras y blandas en las escuelas de gerenciaLas tecnologías que están al alcance del gerente moderno pueden clasificarse en dos grandes grupos: duras y blan-

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Circuitos cerebrales en la respuesta emocional Adicción

Hipófisis

Córtex frontal(procesamiento y control)

Amígdala

SNA

Sobresalto: ataque o huída

TálamoSentidoEstímulo

Memoria

Neurohormona (torrente sanguíneo)Hipotálamo (péptido)

Córtex visual (reconocimiento)

Vía rápida Vía lenta


das. Estas expresiones para nada encierran connotaciones peyorativas. Sólo reflejan el grado de proximidad de la tec-nología con la matemática. Esta proximidad viene dada por la posibilidad de valerse de la matemática, como lenguaje, como un conjunto articulado de principios que pueden ser de utilidad en el proceso de razonamiento lógico deductivo, o bien como una disciplina metodológica, como es el caso de la estadística.

Existen tecnologías gerenciales que se consideran duras, dada su cercanía con la matemática. Tales son los casos de la investigación de operaciones, la econometría, el control estadístico de procesos de manufactura, las ecuaciones y fór-mulas para optimar el manejo de cadenas de suministros, inventarios o la logística de materiales. También se incluye la toma de decisiones, en la cual la teoría de juegos desempeña un papel relevante.

Las tecnologías gerenciales blandas, por su parte, están más distantes de la matemática. Esto es, no pueden valerse de esa ciencia como lenguaje, salvo en lo meramente des-criptivo, ni como método o disciplina. Dentro de la categoría de tecnologías blandas se encuentran todos aquellos campos del saber que conciernen al ser humano: comprensión, pre-dicción y manejo de la conducta humana, tanto individual como social.

Un ejemplo de tecnología blanda es la inteligencia emo-cional: un concepto complejo en el que se inscriben principios atinentes a la psicología, la neurología, la endocrinología y la inmunología. La inteligencia emocional impacta el desempe-ño de la persona en cualquiera de sus aptitudes o facultades, le afecta en sus relaciones con los demás y es vital para el ejercicio del liderazgo y la función gerencial.

El diseño curricular de los programas en las escuelas de gerencia debe encontrar el justo balance entre tecnologías duras y blandas. Ese balance debe responder, en gran medi-da, a las particulares demandas de los tiempos, a las circuns-tancias particulares del entorno donde la persona ejercerá profesionalmente.

Un principio de la teoría de la organización —el princi-pio de la variedad obligada— establece que la complejidad de la organización debe ser equivalente a la complejidad del entorno donde opera (Nonaka y Takeuchi, 1999; Ramió y Ballart, 1993). Si la organización es más compleja que su en-torno perderá en eficiencia y productividad; en cambio, si es menos compleja que su ambiente, perderá en capacidad de respuesta. Los gerentes deben estar capacitados para afrontar el requisito de complejidad relativa: deben estar a la altura de sus tiempos y de sus circunstancias.

Los tiempos actuales corresponden no ya a un entorno turbulento en el que se producen cambios imprevistos de gran impacto, sino a un entorno adverso, en sus dimensiones económicas, sociales y políticas, donde prevalece un orden

social de mucha incertidumbre y riesgo. Tales condiciones extremas exigen de líderes y gerentes competencias para manejar la complejidad y su correlato emocional: conflic-to, ansiedad, temor, amenaza, estrés, desesperanza y pesi-mismo, para sólo enumerar algunas de las reacciones más frecuentes.

La inteligencia emocional debería ocupar, por lo tanto, una posición de privilegio en los programas formativos de las escuelas de gerencia. Una posición de privilegio significa: formar parte del currículum regular en los programas de las escuelas de gerencia. El desarrollo del tema requerirá diversas estrategias pedagógicas; sobre todo, aquellas que trasciendan

el mero conocer con el saber hacer. Deberán promoverse se-minarios, estudios y trabajos de grado, en los cuales se busque establecer relaciones entre distintas variables y la inteligencia emocional; enriquecer los centros de información y documen-tación con la bibliografía especializada necesaria; y disponer de instrumentos de medida debidamente estandarizados, para fortalecer el rigor de las investigaciones.

REFERENCIASDamasio, A. (1999): The feelings of what happens. Nueva York: Harcourt Brace.Davidson, R.J. (2005): «Neuropsychological perspectives on affective styles and their cognitive consequences». En T. Dalgleish y M.J. Power (eds.): Handbook of cognition and emotion. Chichester: John Wiley & Sons.Dispenza, J. (2007): Evolve your brain. Deerfield Beach: Health Commu-nications.Cohen, B. (2006): Psiquiatría: Teoría y práctica. Madrid: McGraw-Hill Ibe-roamericana.Held, C., M. Knauff y G. Vosgerau (eds.) (2006): Mental models and the mind: current developments in cognitive psychology, neuroscience, and philosophy of mind. Nueva York: Elsevier.Lazarus, R.S. (2005): «The emotion-cognition debate: a bit of history». En T. Dalgleish y M.J. Power (eds.): Handbook of cognition and emotion. Chiches-ter: John Wiley & Sons.LeDoux, J. (1996): The emotional brain. Nueva York: Simon & Schuster.Nonaka, I y H. Takeuchi (1999): La organización creadora de conocimiento. México: Oxford University Press.Pert, C. (1998): Molecules of emotion: the science behind mind-body medicine. Nueva York: Simon and Schuster.Ramió, C. y X. Ballart (eds.) (1993): Teoría de la organización (Vol. 1. La evo-lución histórica del pensamiento organizativo: los principales paradigmas teóricos). Madrid: Ministerio para las Administraciones Públicas.Reivich, K. y A. Shatté (2002): The resilience factor. Nueva York: Broadway Books.Salovey, P., J.D. Mayer y D. Caruso (2002): «The positive psychology of emotional intelligence». En C.R. Snyder y S.J. López (eds.): The handbook of positive psychology. Nueva York: Oxford University Press.

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VAN Y VIENEN OPINIONES:

El entorno país es el responsable del deficiente desem-peño de las empresas y el cierre de muchas de ellas. No es cierto, aun en este entorno existen empresas que están ganando mucho dinero. Sí, pero muchas de esas empresas «exitosas» tienen como cliente al Estado y, además, están alineadas con su ideología. Eso tampo-co es cierto, pues hay empresarios que no le venden al Estado y son exitosos. Sí, pero esos también tienen sus conexiones políticas…

La polémica relativa a los factores externos que inciden en el desempeño de las empresas es harto conocida, no solamen-te en Venezuela, que lleva años viviendo en lo que algunos llaman un entorno dinámico, sino aun en países donde el entorno pudiera ser calificado de estable o predecible.

La psicología social explica que los seres humanos pue-den ubicar la causa de lo que les sucede fuera o dentro de sí mismos. En el primer caso se tiende a pensar que la res-ponsabilidad del éxito o el fracaso recae en agentes exter-nos: personas, familia, eventos, gobiernos, organizaciones, destino, suerte, etc. En el segundo caso, la responsabilidad del éxito o el fracaso se atribuye a las propias acciones. Es-tos comportamientos se conocen como «locus de control» externo e interno, respectivamente. Se ha encontrado que las personas con locus de control externo tienden a tener menor éxito en sus iniciativas empresariales que aquellas con locus de control interno, pues estas últimas asumen sus res-ponsabilidades, sin dejarse amilanar por lo que ocurra en el entorno. No están a merced de los eventos externos, sino que reaccionan a ellos implementando soluciones.

Asumir la responsabilidad por el desempeño de la empresa, en vez de atribuirlo a los avatares del entorno, constituye un factor fundamental del éxito. Este tipo de actitud, junto con la formulación e implantación de estrategias bien definidas que vinculen los productos y servicios con las necesidades de los clientes, es clave para el éxito en entornos complejos.

Ernesto Blanco Martínez

Ernesto Blanco Martínez, profesor de estrategia empresarial en el IESA.

TENER ÉXITOEN ENTORNOS

COMPLEJOS


Si se definen las organizaciones como grupos de per-sonas que trabajan por objetivos comunes podría utilizarse el concepto de locus de control para explicar su desempe-ño de cara a un entorno que, como el venezolano, más que dinámico podría denominarse «complejo». Quienes toman conciencia de que su desempeño depende, en gran parte, de sus acciones y reacciones a las condiciones impuestas por el entorno tienden a ser más exitosos que las personas que responsabilizan al entorno por su fracaso. Un ejemplo re-ciente de esta afirmación es la Selección Nacional de Fútbol, conocida como «La vinotinto», la cual pasó de ser una orga-nización mediocre a una de éxito comprobado, cuando sus integrantes se hicieron responsables de sus acciones (Haiek y Padrón, 2011).

Varios casos de organizaciones venezolanas muestran que puede lograrse el éxito, aun en medio de dificultades, reaccionando de diferentes maneras al entorno. Los casos se tratan confidencialmente, por lo cual se omiten los nombres de las empresas protagonistas. Los datos provienen de tra-bajos de grado e investigación elaborados por estudiantes y profesores del IESA.

El entorno venezolano: ¿complejo?La complejidad del entorno es una función del número de «cosas» simultáneas que suceden en él (Duncan, 1972). Un incremento del número de eventos interrelacionados provenientes del entorno dificulta su interpretación, dado su efecto simultáneo en las organizaciones (Harrington, 2001). ¿Puede explicarse el caso venezolano a partir de es-tos conceptos?

En Venezuela son muchas las «cosas» que, diaria y si-multáneamente, deben enfrentar e interpretar las organiza-ciones y sus gerentes, para lograr un desempeño acorde con las metas planteadas para cada empresa; por ejemplo, regu-laciones gubernamentales, inseguridad jurídica y personal, corrupción, inflación y conflictos laborales. La primera en-frenta a las organizaciones con dificultades provenientes de la fijación de la tasa de cambio monetaria, el control de las exportaciones, el control de los inventarios, la asignación de divisas y la inamovilidad laboral.

Al hablar de inseguridad jurídica es imperativo mencio-nar la amenaza siempre presente de las expropiaciones arbi-trarias, en las cuales, en la mayoría de los casos, el empresario ni siquiera recibe la compensación económica del bien expro-piado. En Venezuela las expropiaciones se han convertido en una política de Estado que atraviesa todo el espectro econó-mico, desde sectores industriales completos como genera-ción y distribución de energía eléctrica, cemento, acero, tie-rras para la producción agropecuaria, instalaciones turísticas como hoteles, teleféricos y empresas de transporte marítimo, hasta pequeñas y medianas industrias como fábricas de pro-ductos lácteos, empresas industriales de servicio, estaciona-mientos, terrenos urbanos, empresas metalmecánicas, entre otras. La inseguridad personal es un factor con el que se lidia diariamente: son cientos los empresarios que han sido se-cuestrados, cientos los obreros y líderes sindicales asesinados e incontables los asaltos a la propiedad.

Al hablar de la corrupción surge de inmediato su víncu-lo con las regulaciones y la política de expropiaciones. Se ha generado un mercado paralelo, consecuencia de la restric-ción impuesta por el gobierno, para la compra de las divisas necesarias para mantener las operaciones de las empresas, pues todas, en mayor o menor medida, dependen de insu-mos o productos importados. Se han generado también ne-

gocios ilegales de venta de materiales de construcción como cabillas y cemento, producto de la deficiencia de las indus-trias expropiadas que los producen. La corrupción asociada con las compras realizadas por el Estado en rubros como alimentos, equipos de transporte, equipos médicos para do-tación de hospitales, por mencionar algunos ejemplos, gene-ra comisiones onerosas para los intermediarios nacionales e internacionales.

La corrupción es uno de los elementos que contribuye al siguiente factor con el que deben luchar las empresas: la inflación. Venezuela ha tenido en los últimos cinco años una inflación promedio de 26 por ciento, que es una de las cau-sas del deterioro del parque industrial venezolano, al hacerse más costosa la reposición o modernización del equipamien-to. La inflación es también una de las razones principales del deterioro de la calidad de vida de los empleados, porque los incrementos de salarios raramente son proporcionales a los índices de precios del país. Este último elemento contribuye, de manera importante, a la generación de conflictos labora-les en las empresas.

En medio de regulaciones, inseguridad jurídica y per-sonal, corrupción e inflación, los trabajadores presionan a las empresas para obtener mejores beneficios. En principio, este es un derecho legítimo, pero no fácil de satisfacer. En muchos casos, el sueldo de un trabajador no cubre, siquiera, el costo de la cesta básica de productos. Las empresas no pueden compensar a sus trabajadores de acuerdo al ritmo de la inflación, porque los costos de producción suben a ese ritmo, pero no así los precios de venta de los productos y

servicios. En consecuencia, los trabajadores, al no entender este fenómeno ni el esfuerzo del empresario para preser-var la vida de la organización, promueven conflictos que, en muchos casos, buscan la intervención del Estado como agente expropiador, con la esperanza de apoderarse de la organización de la cual obtienen el sustento. La historia de este proceder muestra que, en todos los casos de expropia-ciones promovidas por trabajadores, estos no consiguen mejorar su calidad de vida y, en muchos casos, pierden sus empleos por el cierre de lo que antes fue una organización productiva.

Un sencillo ejercicio mental le permitirá ponerse en la situación de un gerente de una compañía venezolana cual-quiera. Al desplazarse hacia su trabajo debe considerar me-didas de precaución para minimizar los riesgos personales. Mientras cavila este asunto le viene a la mente que no ha podido obtener las divisas para comprar la materia prima re-querida para los productos de su empresa. En consecuencia, la producción está amenazada, lo que a su vez compromete las utilidades de la empresa y sus trabajadores. Estos piensan que no obtienen la compensación deseada porque los están explotando, por lo que un grupo de ellos acaricia la idea de convocar una huelga laboral con el propósito final de que el Estado expropie la empresa y se las entregue para que ellos la administren. Por si fuera poco, volviendo al asunto de la materia prima, el gerente no sabe si comprarla a un interme-diario que, por un porcentaje del monto de la transacción, le ofrece obtener las divisas rápidamente. Según los conceptos

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expuestos por Duncan (1972) y Harrington (2001), este ge-rente se encuentra en un entorno complejo.

¿Cómo hacen las empresas venezolanas para alcanzar el éxito en este entorno? Una respuesta puede ser que los empresarios que han decidido quedarse en el país han re-accionado ante tanta complejidad identificando y aprove-chando oportunidades (locus interno), sin responsabilizar por el desempeño de sus empresas al inefable entorno (locus externo). Es indudable que esta posición teórica con respec-to al éxito o el fracaso, para explicar el desempeño de las empresas en Venezuela, puede simplificar un fenómeno por demás complicado. Pero algunas experiencias indican que responsabilizarse por su destino rinde más réditos que res-ponsabilizar a las dificultades que le rodean.

Estrategia: qué hacer frente al entornoPorter (1980) definió tres estrategias genéricas para competir: liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La tercera no es más que la aplicación de cualquiera de las dos prime-ras a un grupo objetivo o sector de mercado. Unos años más tarde, en 1985, Porter observó tres grandes grupos de estra-tegias —ofensivas, defensivas y cooperativas— que añadían elementos específicos según los tipos de situaciones que en-frentan las empresas. Al observar el contexto venezolano se puede concluir que, para lograr el éxito, las empresas deben implementar una mezcla de estrategias. Tres tipos de estrate-gias ejecutadas exitosamente por empresas venezolanas tie-nen en común la reducción de costos: reducción de costos con calidad de servicio, reducción de costos y diferenciación, y tercerización de la producción.

Reducir costos manteniendo la calidadReducir costos preservando la calidad del servicio pudiera lucir contradictorio; no obstante, en el mundo cada vez más competitivo de hoy, es una estrategia no solo coherente sino necesaria. Con excepción de las empresas que se dedican a nichos de mercado muy diferenciados (carros de hiperlujo o joyas, por ejemplo) o las que se dedican a nichos de muy bajo costo (juguetes para piñatas infantiles o productos de calidad deficiente), la mayoría de las empresas vigila sus precios, aun cuando ofrezca productos o servicios diferenciados.

Nueve empresas del sector de manufactura de plásti-co, pertenecientes a la Asociación Venezolana de Industrias Plásticas, asumieron la tarea de implementar el modelo de pensamiento esbelto (lean thinking) para optimizar sus pro-cesos de trabajo, mediante la eliminación de desperdicios y la reducción de inventarios (García y Suárez, 2008). Al mo-mento de la observación no habían implementado totalmente el modelo, pero habían logrado una mejora sustancial de sus productos, procesos de producción más eficientes, mejor flujo y velocidad de las operaciones y, sobre todo, una producción

vinculada con la demanda, todo lo cual redundó en reducción de los costos de operación y mantenimiento de los márgenes de ganancia preservando la calidad de sus productos.

Otro ejemplo de estrategias basadas en reducción de costos y servicio de calidad es el de la Cadena de Supermer-cados Populares (Cáceres y García, 2011). Para 2009, esta empresa contaba con sesenta tiendas con un formato de con-veniencia dirigido a sectores C-, D y E+. La estrategia general era mantener precios un tanto mayores que las grandes cade-nas de supermercados, pero bastante menores que los abas-tos establecidos en las zonas residenciales del grupo objetivo de mercado, brindando una ubicación conveniente (cerca de estaciones de transporte) y un servicio al cliente de primera calidad. Para lograrlo, esta empresa hizo un detallado estu-dio de las necesidades del nicho de mercado seleccionado y realizó grandes compras de insumos para ofrecer productos regulados y no-regulados, lo que le permitió mantener los precios por mayor tiempo que la competencia. Además, la empresa cuenta con un centro de distribución apalancado

financieramente en los proveedores (pago a 45 días en 2009) e invierte en la tecnificación del servicio en las tiendas y la estandarización de los procesos de trabajo. Asimismo, estos empresarios han mantenido una política de profesionaliza-ción de la gerencia y vigilancia constante del entorno. Estas acciones permiten prestar un servicio de primera calidad a sectores de la población de menores ingresos.

Reducir costos y diferenciarseDesde hace más de quince años han proliferado en Venezuela los autoservicios para la salud. Estas empresas ofrecen el ser-vicio de farmacia y una amplia gama de artículos de uso diario que incluyen productos de limpieza, alimentos empacados y productos para el cuidado personal. En principio, atraen a sus clientes mediante una estrategia de precios menores que los de las farmacias y los supermercados. Para lograr esto, entre varias acciones, compran grandes cantidades de productos que negocian a menores precios con los distribuidores. No obstante el parecido de estos negocios, su éxito no está basado solamente en la oferta de productos más baratos sino en un servicio diferenciado. Tal es el caso del Automercado de la Salud, con un modelo de expansión tipo franquicia, el cual le ha permitido establecer cincuenta tiendas en Venezuela y diez en el exterior (Cáceres y García, 2011).

Esta empresa ha implantado una política de inventarios orientada a la satisfacción de sus clientes. Se esfuerza para

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mantener la oferta de sus productos, aunque esto afecte la rentabilidad por exceso de inventarios: sus clientes normal-mente encuentran lo que están buscando. Sus gerentes obser-van continuamente las señales del entorno y se preparan para enfrentarlas. Captan, mantienen y forman personal calificado, y fomentan su compromiso con la empresa y la motivación por el trabajo, mediante el establecimiento y la difusión de la misión, la visión y los valores de la organización; además de la implantación de planes de incentivos por ideas novedosas. Desde el punto de vista de los procesos de trabajo, la empre-sa ha invertido en herramientas tecnológicas que le permiten controlar la gestión de las operaciones (sistemas informáticos tipo ERP), tanto con sus clientes como con sus proveedo-res. Para estos últimos, tienen políticas flexibles en formas de despacho, días de crédito y tiempos de lanzamiento de productos. Finalmente, para diferenciarse de sus competido-res y obtener mayores márgenes de beneficios, la empresa se concentra en el área de servicios de salud: óptica, exámenes para licencias de conducir, evaluación de la audición, control de la obesidad y asesoramiento para la alimentación, además de una variedad de equipos médicos de uso doméstico (si-llas de ruedas, muletas, vendajes, nebulizadores) y profesio-nal (estetoscopios, materiales para curas, tensiómetros). De esta manera logra, además de ofrecer precios atractivos a sus clientes, diferenciarse de sus competidores.

Tercerizar la producciónLa lucha para mantener las empresas en el complejo entorno venezolano ha llevado a los empresarios a formular e im-plementar estrategias que, en principio, parecen poco con-vencionales. Sin olvidar que los consumidores locales son sensibles al precio y para defenderse de amenazas derivadas de las regulaciones y la inflación, algunas empresas han de-cidido cerrar sus fábricas y contratar lo que antes producían directamente. Otras, desde su inicio, han decidido producir fuera del país manteniendo la propiedad de sus marcas.

Un ejemplo del primer caso es la Empresa de Productos de Higiene Personal. Esta empresa familiar produjo en Ve-nezuela durante más de cuarenta años. Luego de la sucesión generacional, los nuevos gerentes enfrentaron dificultades asociadas con obsolescencia tecnológica y conflictos labora-les, que podían superarse (en parte) mediante la inversión en nuevos equipos para la fabricación de sus productos. In-vertir, en medio de riesgos de expropiación y dificultades para obtener las divisas para la renovación de equipos, pa-recía aventurado. Sin embargo, mantener la operación de la empresa, modernizándola y haciéndola más competitiva era la meta. Como otros empresarios venezolanos, decidieron no invertir en la renovación de la fábrica, pero continuar las operaciones. Cerraron la fábrica y, luego de solventar los compromisos laborales mediante negociaciones con sus em-pleados, implementaron un plan de producción tercerizada en Venezuela. Entraron en contacto con dos laboratorios para elaborar contratos de producción, y contrataron con operadores logísticos el almacenamiento y la distribución de sus productos en el país. Así, esta empresa pasó de ser una empresa manufacturera a una comercializadora de produc-tos. Mantuvieron la propiedad de las marcas y el control de calidad del proceso de producción, desde la importación de las materias primas hasta la colocación de los productos en los canales de distribución. Mediante esta estrategia, la em-presa, además de disminuir sus costos de operación, logró protegerse de las amenazas del entorno, sin cerrar sus ope-raciones en el país.

Otro caso interesante es el de la Distribuidora de Ali-mentos. Esta empresa, desde sus inicios, adoptó una estra-tegia de importación de alimentos de primera calidad, pero con precios competitivos. Envasar los productos en el país era, además de complicado, muy costoso. La empresa consi-

guió un proveedor internacional, que envasa productos pro-venientes de diferentes partes del mundo, para luego distri-buirlos en Venezuela. La empresa es la dueña de las marcas y sus productos tienen reconocimiento en el sector de merca-do al cual son dirigidos: A y B. Esta estrategia le ha permitido minimizar los riesgos de expropiación, pues compite en un sector considerado estratégico para el Estado (alimentación), y comercializar productos diferenciados de excelente cali-dad que puede ofrecer internacionalmente sin restricciones (vende directamente desde el país de manufactura al país objetivo sin ser afectada por las regulaciones nacionales a la exportación). Además, mantiene precios competitivos como consecuencia de envasar sus productos en un país sudameri-cano con costos de producción inferiores a los venezolanos, y tener acceso a divisas para importación a menor precio que las del llamado «mercado paralelo».

¿Es invencible el entono?Las experiencias reportadas sugieren que, aun en un entorno tan complejo como el venezolano, pueden existir empresas exitosas. Estas empresas han sido conducidas con éxito, en medio de mares turbulentos y con vientos en contra. Han adoptado estrategias con rasgos comunes —disminución de costos y diferenciación de productos y servicios— mediante acciones tales como inversión en tecnología e infraestructu-ra, captación y retención de personal calificado, adopción de planes bien definidos, observación continua del entorno, búsqueda de nichos de mercados y atención enfocada a las necesidades del cliente. Estas acciones no son garantía de éxito. Este siempre dependerá del sector en que se compi-te, de las circunstancias que se presentan y de cómo se las enfrente. No obstante, pareciera existir un comportamiento adicional, común entre estas empresas: asumir su responsa-bilidad sin buscar culpables en el entorno.

REFERENCIAS

desempeñarse con éxito en un entorno turbulento». Trabajo presentado para la obtención del grado de Master en Administración de Empresas. Caracas: IESA.

and perceived environmental uncertainty». Administrative Science Quar-terly. Vol. 17. No. 2.

lean thinking como ele-mento diferenciador en la industria del plástico en Venezuela». Trabajo presentado para la obtención del grado de Máster en Administración. Caracas: IESA.

-po deportivo de alto desempeño: el caso de “La vinotinto”». Trabajo presentado para la obtención del grado de Master en Administración de Empresas. Caracas: IESA.

-pitality industry: exploring the measure of dynamism and complexity between restaurant segments». Journal of Hospitality & Tourism Research. Vol. 25. No. 5.

Competitive strategy. Nueva York: The Free Press.

Tener éxito en entornos complejos TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO


LAS NUEVAS TENDENCIAS se van consolidan-do, de manera silenciosa y hasta imperceptible, hasta que en algún momento lo que se consideraba estable y permanente, como pudo haber sido comprar música en discos compactos o alquilar películas en la tienda de la esquina, pertenece a un pasado que parece tan remoto como la rutina de almidonar las sabanas. Las nuevas tendencias, difusas en un principio, poco a poco cuajan para volverse las nuevas verdades ineludibles, como sugieren algunos comportamientos que van marcando el panorama de la inversión en la próxima década.

La renta fija ya no es lo que eraUna de las consecuencias inesperadas de la gran crisis finan-ciera de 2008 es una especie de asimilación de instrumentos de renta fija y variable dentro de una misma categoría, por el hecho de tener en común el pago de remuneraciones periódi-cas. La prensa especializada llama a esta área income investing (lo que podría traducirse como «generación de ingresos»), la cual se ha ido desarrollando para atender las necesidades de información de un grupo cada vez más importante de inversionistas: aquellos para los cuales generar ingresos es el objetivo principal de la inversión. Pertenecen a este grupo las personas naturales que se acercan o se encuentran en la edad de retiro, así como las instituciones que cuentan con los ingresos de algún fondo fiduciario para cubrir sus gastos corrientes, como es el caso de muchas fundaciones.

La apertura del espectro de inversión se debe, como se imaginarán muchos lectores, a las bajas tasas de interés que pagan los instrumentos de renta fija AAA de los países desa-rrollados. Si a esto se suma el hecho de que la valoración de los mercados accionarios de Estados Unidos, Europa y Japón ha llegado a mínimos históricos, es comprensible que surjan recomendaciones de compra de acciones de empresas que pa-gan generosos dividendos, para compensar los ingresos que no producen las bajas tasas. A quienes sienten aprensión de com-prar acciones se les trata de convencer recordándoles que, a es-tos valores, es muy probable que esas empresas valgan mucho más a mediano plazo, por lo que obtendrán no solo ingresos sino también atractivas ganancias de capital.

La crisis financiera de 2008 cambió todas las referencias sobre la industria de inversión y dejó la sensación de transitar por nuevas tierras, donde se cuestiona la fortaleza del dólar y la supervivencia del euro, China se ha vuelto un pilar de la economía mundial, algunos países emergentes tienen finanzas públicas más robustas que el país europeo promedio y nadie sabe cómo salir de este ciclo de poco crecimiento

Carlos Jaramillo

Carlos Jaramillo, profesor de finanzas en el IESA

EL MUNDO QUE DEJÓLA CRISIS FINANCIERALOS NÚMEROS QUE EXIGEN ATENCIÓN


La afirmación anterior es una verdad a medias, porque frivoliza el riesgo adicional que implica dejar de ser acreedor para ser accionista. Pero hay un punto muy importante que apenas ahora comienza a captar la atención de asesores y analistas de inversión: la naturaleza del efectivo de las em-presas estadounidenses.

Grandes empresas como Microsoft, Xerox, Coca Cola o Pfizer poseen acumulaciones de efectivo en el orden de millardos de dólares que no pueden usar fácilmente para pla-nes de expansión en Estados Unidos, pues no existen obvias oportunidades de inversión. Por ello, se espera que manten-gan o incrementen sus dividendos o recompren acciones. Lo que muchas veces se olvida, al hacer este análisis, es el hecho de que este grupo de empresas es más pequeño de lo que se piensa y mucho de ese efectivo está en posesión de filiales fuera de Estados Unidos; por lo que no está disponible para tales usos, a menos que sean repatriados a la casa matriz, lo que ocasionaría pagos adicionales de impuestos.

La Reserva Federal publicó un reporte sobre los flujos de fondos de las empresas estadounidenses no financieras, para el cierre del primer trimestre de 2012: estas empresas tienen reservas de efectivo del orden de 1,74 billones de dólares. Lo curioso es que de las 7.100 empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos, 25 acumulan el 45 por ciento del efectivo mencionado; al extender el grupo a cincuenta, llegan a acu-mular 53 por ciento del efectivo. Las 7.050 empresas restantes más otros cientos que no cotizan en bolsa, pero que forman parte del estudio, acumulan 822 millardos de dólares.

Las 25 principales acumuladoras de efectivo son res-ponsables del pago de apenas 11 por ciento de los 8,15 bi-llones de deuda no financiera vigente; es decir, quienes más

El mundo que dejó la crisis financiera: los números que exigen atención TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO

tienen son lo que menos deben. Al estar una buena parte del efectivo fuera de Estados Unidos, no está disponible in-mediatamente para respaldar el pago de deuda de la casa matriz lo cual, se supone, aumenta ligeramente el diferencial de retorno de estos emisores con respecto a la deuda libre de riesgo del gobierno federal.

Gran parte de este dinero no irá, a mediano plazo, a Estados Unidos. Es probable que se quede en los países an-fitriones transformándose en inversiones permanentes; espe-cialmente en Europa, donde la crisis ha bajado el precio de empresas muy deseables. La próxima vez que su asesor de inversiones le hable de los excedentes de efectivo de las mul-tinacionales estadounidenses, y su potencial impacto en el incremento de dividendos, no olvide estos numeritos.

Una pesadilla contemporáneaEn su edición del 26 de junio de este año, el famoso semana-rio alemán Der Spiegel publicó un artículo titulado «Imaginar lo imposible: las desastrosas consecuencias de la explosión del euro», traducido casi instantáneamente al inglés y objeto de discusión obligada para la prensa especializada en Esta-dos Unidos y Europa. Aunque con un tono algo amarillista el artículo tiene el mérito de mostrar, en una sola pieza na-rrativa, cómo se materializaría en lo cotidiano una vuelta al esquema de monedas nacionales en la eurozona.

Para comenzar habría un feriado bancario un día lunes que tomaría «por sorpresa» a los ciudadanos del primer país que abandone el euro. Ese fin de semana se usaría para marcar todos los billetes en circulación, en poder de las instituciones financieras, para evitar que se mezclen billetes falsos con los buenos en el comienzo de una transición. En ese momento se


vigilan los movimientos de capitales y comienza a gestarse un mercado negro. En los días siguientes se decreta un segundo feriado bancario y a partir de allí todos los saldos bancarios pasarían a denominarse en la nueva moneda local. Los bille-tes marcados se sustituirían paulatinamente por los nuevos, como ocurrió en el paso del bolívar al bolívar fuerte.

Las denominaciones de los contratos podrían reexpresarse en moneda nacional, lo que ocasionaría pérdidas a las empresas domiciliadas en países que mantengan el euro como moneda. Los departamentos legales de empresas alemanas y francesas es-tudian en este momento cuán robusto es el argumento de que esos contratos no pueden ser cambiados a moneda nacional. Los grupos contables estudian la posibilidad de deducir las pér-didas cambiarias de ser inevitable las reexpresiones.

Alemania recibiría un gran golpe si España e Italia, ade-más de Grecia y Portugal, abandonan la eurozona. Las ventas anuales de los alemanes a estos socios comerciales exceden los cien millardos de euros. La reintroducción de la lira y la

peseta podría venir acompañada de una devaluación de estas monedas del orden del 25 por ciento, con lo que perderían competitividad las exportaciones alemanas. Además de las exportaciones, las filiales de las multinacionales alemanas en los mercados de Portugal, Irlanda, Italia, Grecia y España (el grupo de países llamado PIIGS, por sus iniciales en inglés) quedarían expuestas a las devaluaciones de las monedas na-cionales. Se calcula que en 2010 las filiales alemanas en estos países vendieron 218 millardos de euros, y poseían inversio-nes directas por 96 millardos.

El sector bancario de los países que abandonen el euro en-frentaría corridas de grandes proporciones, al tratar los clientes de poner sus euros a salvo, y se crearían déficits patrimonia-les de unos 410 millardos de euros, que se necesitarían para recapitalizar 29 bancos principales de los PIIGS. La banca de inversión tampoco escaparía a este problema, ya que su cartera de títulos valores de los países salientes podría obligar a insti-tuciones como el Deutsche Bank a requerir recapitalizaciones del orden de 35 millardos de euros. Las compañías de seguros sufrirían situaciones similares con sus carteras de inversión.

El impacto para Alemania de la caída de las exportaciones, el eventual rescate de sus bancos y la bancarrota de empresas sería de unos 500 millardos de euros, según los cálculos del banco de inversión UBS. No es de sorprender que el acuerdo logrado por los miembros de la eurozona el jueves 28 de junio, gracias al cual se permitió al Fondo Europeo de Rescate auxi-liar directamente a bancos en problemas sin que estos cuenten con el aval de sus gobiernos nacionales, lo que contablemente aumentaría la deuda pública de estos países, haya sido recibido con beneplácito por los mercados de acciones y bonos. Esta pri-mera iniciativa envía la señal de que es posible lograr acuerdos políticos para evitar lo que según la descripción de Der Spiegel sería la gran pesadilla contemporánea.

Como pompas de jabónUn fenómeno razonablemente comentado pero poco entendido por el inversionista promedio es el conocido como «desapalan-

camiento», que no es más que la reducción de los saldos de deuda de personas y empresa luego de una burbuja financiera.

Se denomina «burbuja financiera» el crecimiento soste-nido del precio de un bien, no explicado por razones funda-mentales sino por el acceso a fuentes de crédito baratas, que permiten dirigir recursos a la especulación con el bien que se pone de moda. Los inversionistas compran el activo en cues-tión porque piensan que subirá de precio y pueden hacer una ganancia rápida, si se montan inmediatamente en la tendencia y venden el bien antes de que el mercado cambie de opinión sobre su valor. La burbuja inmobiliaria de la década pasada en Estados Unidos es un claro ejemplo de este fenómeno.

Una vez reventada la burbuja hay que vivir con el hecho de poseer un activo cuyo valor es menor que la deuda solicitada para adquirirlo, no se puede vender el bien a corto plazo porque su precio es el peor posible y hay que seguir pagando la deuda. Japón, Suecia y Finlandia sufrieron burbujas financieras en la década de los noventa, de las que Japón aún no se recupera.

Los gobiernos tratan de hacer digeribles los procesos de desapalancamiento bajando las tasas de interés, lo que crea un efecto indeseado, que es reducir la capacidad de acumu-lación de recursos de los ahorristas, y se tira así por la borda las expectativas de quienes tienen planes con sus ahorros. Aquí surge un nuevo problema: si los ahorristas no renun-cian a sus sueños, necesitan ahorrar más u obtener un mayor retorno sobre lo que ahorran, y se ven obligados a aumentar el riesgo que están dispuestos a asumir con sus recursos.

La imaginación, en términos financieros, puede llegar a los extremos y por eso en la actualidad se observa una proli-feración de estrategias de inversión destinadas a inversionistas conservadores e insatisfechos, que no se habría soñado en la década pasada. La última de ellas es la inversión en oro. No se habla aquí de quienes compran oro para cubrirse de la próxima hecatombe nuclear o de la caída de la economía capitalista, sino de quienes, basándose en el hecho de que el precio de este me-tal creció un veinte por ciento anual en la década pasada, creen que con su adquisición pueden sustituir a los instrumentos de renta fija AAA de los países refugio (Estados Unidos, Alemania e Inglaterra), que hoy pagan retornos miserables.

El oro, como cualquier materia prima, está sometido a los vaivenes de la oferta y la demanda. Funciona muy bien como seguro contra la inflación cuando es mantenido a muy largo plazo, en especial cuando las expectativas inflaciona-rias son altas, que no es el caso cuando se vive un proceso de desapalancamiento como el que sufren en estos momentos la eurozona y Estados Unidos.

El oro es más volátil de lo que muchos perciben. La desviación estándar de su retorno histórico anual para los últimos treinta años es 27 por ciento, mientras que la de los bonos grado inversión de Estados Unidos ha sido 9 por cien-to. Su correlación con el desempeño de los mercados accio-narios de los países desarrollados es alta, hasta tal punto que en octubre de 2008 —la cima de la crisis financiera reciente, cuando cayeron los mercados financieros— el metal amarillo retrocedió en 21 por ciento.

Para el inversionista en renta fija el dilema de la próxima década es muy claro. Mientras haya desapalancamiento habrá tasas bajas; si estas no le sirven aumente su perfil de riesgo y cuídese de no alimentar con su dinero la próxima burbuja.

La cruda realidadLos gobiernos municipales de Estados Unidos han generado en el último mes una serie de noticias que siembran preocupación entre los inversionistas en renta fija denominada en dólares.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO El mundo que dejó la crisis financiera: los números que exigen atención


La caída de ingresos municipales, producto del lento creci-miento económico del país, sumada a la baja secular de las tasas de interés que han impactado negativamente los rendimientos de los fondos de retiros de estos gobiernos locales, obliga a re-pensar no solo cómo repartir entre personas y compañías de cualquier municipalidad los costos de mantener estos entes te-rritoriales, sino también el tipo de compromisos que pueden

adquirir por cuenta de los contribuyentes. California, estado en el cual dos municipalidades se declararon en bancarrota en julio (Stockton y San Bernardino), ha seguido bajo la administración del Partido Republicano una política opuesta a la subida de im-puestos, con el objeto de no perder contribuyentes adinerados que podrían mudar su dirección fiscal a otros puntos del país.

Ingresos rezagados en el tiempo, acompañados de una rígida estructura de gastos representada por pensiones de fun-cionarios públicos subcapitalizadas, conducen rápidamente a situaciones de insolvencia técnica que terminan resolviéndose con restructuraciones en las cuales los acreedores financieros, proveedores y pensionados se ven obligados a cobrar menos de lo originalmente pactado, tal como ocurrió con los tenedo-res de bonos griegos hace unos meses.

¿Viene una insolvencia generalizada de deuda munici-pal en Estados Unidos que podría impactar negativamente al resto de los inversionistas de renta fija denominada en dólares? Seguramente no, pero lo que sí viene es una «since-ración» de las finanzas municipales que se traducirá en más impuestos, una reducción de la variedad y la calidad de los servicios públicos en comunidades de ingresos medios y ba-jos, y un aumento de las cargas de los contribuyentes en los municipios de alto poder adquisitivo. Estas no son buenas noticias para quienes cuentan con la recuperación del con-sumo como uno de los motores del crecimiento de Estados Unidos en los próximos años.

El problema de la subcapitalización de los fondos de retiro no es monopolio de la administración pública de Es-tados Unidos. Según un reporte de S&P Dow Jones, las em-presas que forman parte del índice S&P 500 debían a sus planes de beneficios definidos 354,7 millardos de dólares a finales de 2011. Empresas como General Motors y Ford han comenzado a contactar a sus pensionados para ofrecerles pa-gos únicos, en sustitución del flujo de pagos mensuales que deberían recibir hasta su muerte o la del cónyuge supervi-viente. La lógica detrás de esta oferta es que, al prepagar la

pensión de retiro, estas empresas se liberan del cumplimien-to de un nuevo grupo de reglas de la Ley Federal de Pensio-nes, que les obliga a hacer mayores provisiones para cumplir estas obligaciones.

La empresa estadounidense promedio que ofrece pla-nes de retiro de beneficios definidos solo cuenta con un 74 por ciento de los recursos para cumplir los requisitos que recomiendan los actuarios. Las contribuciones adicionales que deberán hacer estas empresas comprometen el uso de recursos que en otra circunstancia engrosarían sus planes de inversión. Con esta generación de retirados desaparecerán los planes de beneficios definidos, pues la volatilidad de los retornos de los mercados financieros hace muy costoso a las grandes empresas ofrecer pagos sin saber si son capaces de obtener los retornos necesarios para cumplirlos.

Mientras las empresas de Estados Unidos encuentren más trabas para retomar la senda del crecimiento no habrá gran mo-tivación para que la Reserva Federal suba las tasas. Si bien las tasas bajas ayudan a las empresas a hacer más viable su recupe-ración, producen el efecto no deseado de aumentar la subcapi-talización de los fondos de retiro. Y esta es la cruda realidad.

Atención a estos numeritosLas fuentes de incertidumbre recién descritas están generan-do una nueva industria de inversión, más abierta a experi-mentar con títulos financieros de mercados emergentes, con instrumentos ilíquidos pero muy rentables. Es una industria propensa a estandarizar la inversión de quienes tienen po-cos recursos en fondos mutuales y fondos cotizados (ETF), que facilitan el acceso a distintas estrategias de inversión con poco dinero.

El discurso institucional reflejado en la publicidad del sector evolucionará de la exhortación al ahorro sistemático, para alcanzar el retiro ideal en los años dorados típico de las últimas tres décadas, hacia mensajes que recuerden que las expectativas de vida han aumentado, que la acumulación de recursos en entornos volátiles siempre será un hecho incierto y que se necesita más dinero del que la gente cree para cos-tear el último tercio de vida. Cada tanto la prensa especializa-da mostrará números que muestren desde el terreno ganado por China en la composición de las carteras internacionales hasta los cambios en los patrones de consumo en los países desarrollados producto del desapalancamiento que los ho-gares y empresas deberán enfrentar en la búsqueda de una economía más viable.

Solo el tiempo dirá si el euro sobrevive o no. No obs-tante, esta crisis dejará importantes lecciones sobre los com-promisos que las sociedades deben asumir para garantizar la viabilidad de las finanzas públicas y las responsabilidades que los individuos deben asumir para financiar su futuro. Los numeritos están allí insinuando lo que viene, pero hacen falta lectores atentos para descifrarlos.

VALORACIÓN DE PROYECTOS | MIGUEL NAJUL

Valoración de proyectos

El mundo que dejó la crisis financiera: los números que exigen atención TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO


LA PRESENCIA de la mujer venezolana en los espa-cios laborales ha venido aumentando de manera sistemática desde 1989. Alcanzó su mayor tasa de inclusión en el mer-cado laboral entre 2003 y 2004. Luego la tendencia ha sido decreciente, pero sin descender del cincuenta por ciento.

La inclusión de la mujer en el mercado laboral obedece a que su nivel educativo ha aumentado y, con ello, el costo de oportunidad de quedarse en casa. Sin embargo, el ingreso de la mujer al mercado laboral no la ha liberado de responsa-bilidades que parecieran propias de su sexo, del denomina-do «trabajo reproductivo»: el conjunto de tareas cotidianas de cuidado físico, intelectual y emocional del grupo familiar (Valenzuela y Mora, 2009). Por el contrario, a su papel de madre o esposa se agrega el de profesional.

La dinámica del mercado laboral permite que la mu-jer calificada tenga la posibilidad de contratar a personas de menor calificación para ejecutar tareas domésticas. La Ley Orgánica del Trabajo (LOT) derogada, en su artículo 274, define como trabajador doméstico a quien presta sus labores en un hogar o casa de habitación, o a una persona contratada por otra para su servicio personal o el de su familia: cho-feres particulares, camareros, cocineros, jardineros, niñeras, lavanderas y otros oficios. La Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT) aprobada en mayo de 2012, en su Título IV (De las modalidades especiales de las condiciones de trabajo), cambia la denominación de la ley anterior al referirse en el artículo 207 a trabajadores y trabajadoras que realizan labores para el hogar, incluyendo las personas que prestan servicios en su hogar o casa de ha-bitación, o a una persona contratada por otra para su servicio personal o el de su familia, tales como choferes particulares, camareros, camareras, cocineros, cocineras, jardineros, jardi-neras, niñeros, niñeras, lavanderos, lavanderas, planchado-ras, planchadores y otros oficios de la misma índole.

EL TRABAJODOMÉSTICO:CONFLICTOS DE GERENCIAEN LA CASA

Raquel Puente y Carmen Cecilia Torres, profesoras del IESA.

La mujer de hoy obtiene ayuda de un mercado laboral poco

consolidado y con muchas distorsiones para empleadoras

y empleadas. Ambas partes necesitan conocer este mercado

en todos sus ámbitos: oferta, demanda, obligaciones y

beneficios, en Venezuela y en otros países. ¿Cuáles son las

dificultades para la empleada y los retos para la empleadora?

Raquel Puente y Carmen Cecilia Torres


La mujer que decide ingresar al mercado laboral formal o informal, que decide no ejecutar tareas domésticas porque estu-dia, requiere tiempo libre o desea tener un estatus diferente, al contratar personal para tales tareas se convierte en la figura que la LOTTT tipifica en su artículo 210 como patrono o patrona de trabajadores a domicilio; es decir, la persona natural o jurídica que se beneficie o contrate directa o indirectamente al traba-jador a domicilio estará, en consecuencia, obligada al pago de todos los derechos y obligaciones establecidas en la LOTTT.

Las empleadas domésticas o los trabajadores a domicilio son necesarias para las mujeres que, al volver a casa después de una agotadora jornada, deberían lidiar con labores que no les dejarían tiempo para su pareja, sus hijos o su descanso. El drama de estas mujeres comienza al tener que buscar em-pleadas domésticas por primera vez, o cuando las empleadas del hogar se van, y deben enfrentar innumerables retos: la escasez del mercado laboral del servicio doméstico en Vene-zuela, la sobrevaluación de los salarios de estas trabajadoras, la falta de entrenamiento y educación del personal, el tiempo que debe dedicar a entrenarla (o volver a comenzar la cur-va de aprendizaje) y el riesgo de «meter un desconocido en casa» que robe o maltrate a los hijos, entre otros.

¿Cómo es el mercado de trabajo doméstico en Venezuela, comparado con otros países? ¿Realmente no hay empleadas y por eso debe pagárseles lo que sea y tolerárseles cualquier cosa? ¿Hay gente preparada o debe cada empleadora asumir esa tarea? ¿Cuánto debe pagarle, como su vecina o más, para que no se vaya? ¿Cuáles beneficios debe ofrecerle? ¿Cómo asegura que no le demande? ¿Qué debe hacer si desaparecen ciertas cosas? ¿Cuándo y cómo despedirla?

El trabajo doméstico: no siempre femenino ni mal vistoEn América Latina, el servicio doméstico ha sido la forma más abundante de empleo femenino y la menos regulada a lo largo de la historia. Pero este trabajo no siempre ha sido exclusivamente femenino. En el siglo XVI, tal vez la mitad de quienes desempeñaban estas labores eran hombres; y algunos, blancos. En el siglo XVIII, ya la mayoría estaba integrada por mujeres de sangre mixta. Es en los siglos XIX y XX cuando se convierte en una ocupación exclusivamente femenina y de los estratos de menores ingresos (Chaney y Castro, 1993).

En las colonias españolas el empleo disponible para las mujeres, fuera de la agricultura, estaba en la esfera domésti-ca. En Europa esta ocupación era muy respetable: una etapa de la vida más que una elección ocupacional. Hombres y

mujeres ingresaban a la economía familiar como un miem-bro adicional. Trabajar como «sirviente» equivalía para la gente joven a una forma de aprendizaje, antes del desarrollo de los sistemas de educación. Si a esto se suma que el trabajo se llevaba a cabo en un ambiente protegido y paternalista, la servidumbre era una buena opción.

En esa época las personas dedicadas a las tareas domés-ticas eran necesarias, porque la mayoría de los artículos de consumo doméstico se producía en el hogar: vestidos, harina, muebles, calefacción. Las razas que componían este mercado laboral variaban; sin embargo, las más comunes comenzaron

a ser indígenas, esclavos liberados y personas de razas mix-tas. La condición de la servidumbre en América Latina, en contraste con Europa, era precaria, prácticamente esclaviza-da; por ejemplo, se le impedía dejar el trabajo o casarse. Con el tiempo, la relación paternalista, atada a la servidumbre del período colonial de familiares huérfanos o descendientes ile-gítimos del dueño del hogar, dejó paso a una relación entre patrones y sirvientes (Chaney y Castro, 1993).

Empleo doméstico: ¿qué hacen y cuántas son?Hoy este mercado laboral, al igual que la responsabilidad cotidiana del hogar, recae en la población femenina. La de-manda laboral por servicios de baja calificación o empleo doméstico, como limpieza del hogar, lavado y planchado de ropa, cuidado de niños y ancianos, se ha intensificado y cada vez más mujeres forman parte de este grupo.

El trabajo doméstico o a domicilio consiste en una serie de actividades necesarias para la subsistencia familiar y social que, al interior de la familia, reproducen la pirámide social, en la cual las mujeres ocupan la base: realizan las tareas más pesadas, con una mayor responsabilidad e identidad (Beltrán, 2003). Es difícil evaluar el trabajo doméstico mediante las categorías co-múnmente utilizadas: productividad, jornada de trabajo, sala-rios. Según Ramírez-Machado (2003), la definición de empleo doméstico debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1. El lugar de trabajo es un espacio privado.2. Las tareas consisten en servicios a las personas del

hogar para su bienestar.3. El trabajo se ejecuta bajo la autoridad y la supervisión

directa del empleador.4. Para constituir una relación laboral el trabajo debe ser

regular y continuo.5. El empleador no debe recibir beneficio pecuniario de

la actividad del empleado.6. El trabajo se hace a cambio de una remuneración en

efectivo y especies (alimento, alojamiento).El trabajo doméstico es una parte importante del mercado

laboral, especialmente en los países en vías de desarrollo. Se calcula en cien millones de personas en el mundo, catorce mi-llones en América Latina (Valenzuela y Mora, 2009). Según las estadísticas de la Organización Internacional del Trabajo, el no-venta por ciento de los trabajadores domésticos son mujeres.

Valenzuela y Mora (2009) explican que, como la natu-raleza del servicio doméstico se amolda a las necesidades de empleadores y empleados, en las últimas décadas han ocu-

El trabajo doméstico: conflictos de gerencia en la casa TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO

Participación laboral de la mujer en Venezuela, 1989-2011(porcentajes de mujeres mayores de quince años de edad)

60

55

50

45

40

35

30

Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas, «Encuesta de hogares por muestreo» (varios años).

1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011


rrido cambios en su perfil. Los siguientes factores afectan la demanda y la oferta:

1. Demografía: la familia se reduce.2. Costo del alojamiento: se reduce el espacio para man-

tener al empleado doméstico en el hogar.3. Cambios culturales: búsqueda de intimidad en el hogar.4. Expansión de servicios de sustitución (guarderías, co-

midas preparadas).5. Creciente participación de las mujeres en la fuerza

laboral.6. Mayor esperanza de vida y necesidad de cuidado de

ancianos.7. Expansión de la economía del recreo o tiempo libre.8. Empleado doméstico como signo de estatus.

El trabajo doméstico en América LatinaLas denominaciones de estas empleadas varían en los dife-rentes países: en Venezuela, cachifa o servicio doméstico; en Colombia, empleada o muchacha; en Brasil, empregadinha; en otros países, criadas, internas o sirvientes. Pero en toda América Latina el servicio doméstico concentra una parte importante de la población femenina activa. El setenta por ciento de las trabajadoras labora jornadas superiores a las 48 horas y el 16 por ciento no disfruta de un día de descan-so semanal, según una encuesta realizada en Bolivia, Brasil, Costa Rica, Guatemala, México, Perú y República Dominica-na (Goldsmith, 2007).

Población femenina ocupada en empleo doméstico en América Latina, 2004-2008(porcentajes de mujeres económicamente activas)

Paraguay 20,6

Uruguay 18,5

Argentina 17,3

Brasil 17,0

Chile 14,3

Panamá 13,8

República Dominicana 13,0

Bolivia 11,6

Colombia 11,1

México 10,5

Costa Rica 10,2

Ecuador 9,6

Guatemala 9,1

Nicaragua 8,9

Honduras 8,4

El Salvador 7,7

Perú 7,0

Venezuela 4,3

Fuente: Organización Internacional del Trabajo, «El trabajo doméstico remunerado en América Latina y el Caribe», 2011.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO El trabajo doméstico: conflictos de gerencia en la casa

En Argentina, para 1980, el 21 por ciento de las mujeres económicamente activas se desempeñaban como empleadas domésticas. Eran mujeres jóvenes, menores de 34 años, con poca instrucción formal y generalmente inmigrantes (Cha-ney y García, 1993). La regulación laboral de este mercado ocurre en 1956, cuando se define el tipo de trabajo, sus obli-gaciones y derechos, y en 1975 se hace obligatoria la inscrip-ción de estas trabajadoras en el fondo social y de jubilación. Para conseguir empleo o contratar a una empleada domés-tica se usan diferentes canales: recomendaciones, agencias, avisos de prensa, bolsas de trabajo y el «mercado de domés-ticas» que funciona en la Plaza Primera Junta donde, al igual que en otros barrios, patronas y empleadas se dan cita para concretar las condiciones del contrato sin intermediarios.

En Colombia, para 1980, el veinte por ciento de la fuer-za de trabajo femenina de las siete principales ciudades se concentraba en las empleadas domésticas; en la mayoría de los casos (85 por ciento) eran inmigrantes de zonas rurales. En Bogotá, una mujer profesional que contrata a una domés-tica paga el cinco por ciento del ingreso mensual familiar. En Estados Unidos, por el contrario, en algunos puntos de sus carreras las mujeres profesionales deben pagar para trabajar; es decir, gastan más que lo que ganan en el servicio domésti-co (Chaney y García, 1993).

En Trinidad y Tobago, para 1980, se establecieron suel-dos y condiciones laborales, y ya en 1982 las empleadas do-mésticas tenían un sindicato que las representaba. En Bar-bados y Guyana son menos favorecidas, pues aún no tienen una ley que estipule el sueldo mínimo.

En Brasil, para 1980, el veinte por ciento de la fuerza de trabajo femenina estaba constituido por domésticas. Ge-neralmente, las habitaciones de las empleadas en las casas de los patrones eran mínimas, dos o tres metros cuadrados, sin ventanas o con una abertura al lado de la cocina. En general, estas empleadas ganan menos del salario mínimo; apenas el 22 por ciento gana 0,5 por ciento más de este salario.

Gerentes del hogar: expertas en gestión de genteLa mujer trabajadora venezolana, que según la definición establecida por la LOTTT se desempeña como patrona, está obligada a cumplir los deberes derivados de una relación la-boral. Adicionalmente, el artículo 214 expresa la obligación para quien contrate trabajadores a domicilio de llevar un re-gistro, con indicación de los siguientes datos:

Nombre, nacionalidad, estado civil y cédula de identi-dad de los trabajadores.Nombres y apellidos, identificación y dirección de los patronos.Fecha de ingreso al trabajo.Forma, monto y fecha de pago del salario y beneficios devengados.Compensaciones por gastos conexos pagados a los tra-bajadores.Días y horas para la entrega y recepción del trabajo.Familiares del trabajador que trabajen con él o ella.Disfrute de vacaciones.Indicación de los días de descanso semanal otorgados.Clase, naturaleza y modalidades del servicio que presta el trabajador.Firma del patrono y del trabajador en los recibos ela-borados.

No llevar este registro implica el reconocimiento de los datos que el trabajador afirme en cualquier instancia como


provenientes de la relación establecida. El patrono también estará obligado, según el artículo 215, a entregar una libreta al trabajador a domicilio, sellada y firmada por el inspector del trabajo, que contendrá los siguientes datos:

Nombre y apellido, cédula de identidad, sexo, edad, es-tado civil del trabajador y dirección donde ejecuta el trabajo.Identificación y dirección del patrono.Días y horas para la entrega y recepción del trabajo.Forma, monto y fecha del pago del salario.

Además de las obligaciones que impone la LOTTT, la empleadora pasa por la dificultad de encontrar a la empleada domestica o trabajadora a domicilio y verificar referencias y experiencias expresadas en un currículum vítae verbal. Pero, ¿contra cuál perfil se hace la verificación? Generalmente este perfil es tan vago como la declaración siguiente: «que sea honrada, puntual y sepa trabajar en la casa». Seguidamente, la empleadora deberá entrenar y muchas veces preparar a la trabajadora en cuanto a las especificidades del hogar, el tipo de comidas que se preparan o las rutinas diarias.

En este momento la empleadora enfrenta las dificulta-des de un gerente: exceso de trabajo y poco tiempo para en-trenar a su personal, comunicación poco clara o inexistente de los objetivos, dificultad para revisar expectativas, dar rea-limentación, motivar y verificar el mercado para obtener in-formación de las prácticas salariales. Así, enfrenta el temible problema de la gerencia mundial: «retener personal clave».

El resultado suele ser una agudización de la rotación, que enrumba a la gerente del hogar a largas jornadas de trabajo para tener la casa al día, insatisfacción de sus clientes (pareja, hijos y mascota), búsqueda de personal adecuado, períodos de prueba y jornadas de entrenamiento. Además, esto ocurre en un espacio privado: el hogar. Como si esto fuera poco, la gerente del hogar debe resolver otros tres problemas deriva-dos de características específicas de este personal:

1. La fuerza laboral para esta actividad no tiene expe-riencia calificada, pues su única calificación es precisamente tener poca calificación y querer ingresar al mercado laboral.

2. Las trabajadoras que sí tienen experiencia laboral en esta actividad suelen especializarse; por ejemplo, cocinan pero no planchan.

3. Ellas «imponen sus reglas»: «cuando plancho no lavo, porque no puedo mojarme las manos».

Esto no pareciera muy alejado de las realidades gerenciales en otros ámbitos, donde suelen escucharse testimonios como el siguiente: «En el mercado laboral venezolano encuentro ad-ministradores calificados, pero no son bilingües, con lo cual tendré que asumir el costo del curso de inglés». En el ámbito del hogar se escucha: «No limpia muy bien, pero es honrada». Este conjunto de condiciones se traduce en las siguientes ba-rreras a la gestión del personal doméstico.

Se busca trabajadora a domicilioEn Venezuela no existe una bolsa de trabajo para trabajadoras a domicilio, lo que hace difícil contratarlas y revisar sus reco-mendaciones de trabajos anteriores, para verificar su honradez y disposición al trabajo. Aunque existen muchas agencias vir-tuales, con ofertas laborales en diferentes ámbitos profesiona-les (Bumeran.com o Perfilnet, por ejemplo), las cuales reciben currículos con requisitos de técnico superior o para cargos de promotoras que exigen bajos niveles educativos, estas páginas no incluyen cargos de empleadas domésticas, tal vez por no ser considerados «trabajos formales».

Existen algunas agencias «físicas» que se dan a conocer de forma virtual y funcionan como puntos de encuentro entre empleadoras y empleadas, para conocerse y acordar las con-diciones de trabajo. Este tipo de agencias (Midomestica.com, por ejemplo) son poco conocidas y agregan pocos servicios de valor; aunque ofrecen verificar referencias, en muchos casos esto lo termina haciendo la futura empleadora. Estas agencias cobran por sus servicios de búsqueda y garantizan

el cambio de la empleada, en caso de ser requerido, en un plazo menor de dos meses y un máximo de tres empleadas. En general son solo un punto de encuentro. Muchas veces funciona mejor el «boca en boca» con los conocidos, porque las referencias son más creíbles y la búsqueda es gratuita.

Lo más difícil de la búsqueda es convenir un contrato justo, debido a la asimetría entre la oferta y la demanda. En Venezuela hay poca oferta de esta fuerza laboral y mucha demanda, lo que mueve la balanza de los salarios a favor de la empleada. Estas empleadas, sin importar el contrato específico (jornada completa o por días), ganan mucho más que una asistente de cualquier organización, en términos de salario diario. Si a estos ingresos se suma la comida diaria (desayuno y almuerzo, y en los casos en que residen en la casa, cena, hospedaje y cero gasto de transporte), terminan recibiendo alrededor de más de cincuenta por ciento de los beneficios de un graduado universitario con dos a cuatro años de experiencia (Mercer, 2011). La mayoría de estas mu-jeres apenas terminaron la primaria y tienen dificultades para leer y escribir.

A la distorsión de este mercado, cuando se le compara con el de profesionales más preparadas, se agrega el hecho de que las empleadoras terminan haciendo que los ingresos de las empleadas domésticas suban de manera excesiva cuando están dispuestas a pagarles lo que les pidan, para que no se vayan. Esta desesperación lleva a las empleadoras inclu-so a soportar pequeños extravíos, pérdidas de alimentos y ropa por mala preparación o manipulación, respectivamen-te, constantes faltas sin aviso anticipado, malos tratos, poca disposición a colaborar, entre otras faltas. Las trabajadoras puertas afuera se acercan más a la regulación jurídica y con-diciones laborales de los demás trabajadores, aun cuando persistan diferencias en la protección social (Valenzuela y Mora, 2009).

Las leyes y la gestión de las trabajadoras a domicilioLa protección y la fiscalización legal del trabajo se asocian con el lugar y las condiciones donde se ejecutan las labores. En el caso de las empleadas domésticas, el lugar de trabajo es el espacio familiar privado, donde los lazos de afecto se mezclan con deberes y derechos.

La LOTTT hace referencia en el artículo 210 a las obli-gaciones del patrono: «pago de la remuneración pactada, pago de día domingo y feriados, así como la participación de los beneficios de la entidad de trabajo, vacaciones y presta-ciones sociales». Cabría entonces la posibilidad, sin redun-dar, de denominarlo trabajo doméstico remunerado, lo que señala la subvaloración y la invisibilidad de esta labor (Ma-cassi, 2009).

El trabajo doméstico: conflictos de gerencia en la casa TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO


Aquí se presenta una paradoja interesante. Quienes de-ciden contratar a una trabajadora a domicilio saben que ob-tendrán ciertos beneficios (mayor tiempo para dedicarle a la actividad profesional o a la familia, tiempo libre, confort, esta-tus social), pero no conocen o conocen poco la legislación que regula su relación laboral con el personal de trabajo domés-tico y desconocen o no practican las máximas empresariales en cuanto a atracción y retención de talento necesario: gente adecuada en los puestos adecuados, especificación de papeles y responsabilidades, establecimiento de metas e indicadores, reuniones de desempeño, formación para optimizar el desem-peño y revisiones salariales periódicas. Lo curioso es que las organizaciones donde los empleados tienen pruebas de que sus supervisores cumplen tales «máximas» son denominadas pomposamente «mejores lugares para trabajar», pues cuentan con un buen clima laboral y los empleados suelen expresar que están comprometidos con su supervisor y con el lugar donde trabajan.

¿Será, entonces, que si no se trasladan las prácticas geren-ciales a la casa al gestionar el personal doméstico, los hogares no son buenos lugares para trabajar o sencillamente se subva-lora el trabajo doméstico por su poca calificación, su asociación con grupos de inmigrantes ilegales o porque se desconoce la ley que lo regula? Si se conviene en reconocer como trabajo tanto el de las trabajadoras puertas adentro (las que pernoc-tan en el hogar) como el de las trabajadoras puertas afuera (las que son contratadas por día y en múltiples hogares), el trabajo doméstico sigue siendo uno de los sectores económicos con mayor déficit de trabajo decente y donde sus trabajadoras se estancan en lo laboral y lo social (Rodgers, 2009). Los princi-pales problemas de este sector son los siguientes:

1. Falta de delimitación del horario de trabajo: la mayo-ría trabaja catorce horas diarias en promedio. No existe como parte de la cultura patronal el respeto al descanso, al tiempo libre ni a la privacidad.

2. Falta de valoración como personas y como trabaja-doras.

3. Malas condiciones de vivienda y alimentación en los lugares de trabajo.

4. Poco acceso a la educación.5. Mayores riesgos de acoso sexual, por tratarse de tra-

bajadoras que tienen poca privacidad y escaso control sobre su vida privada.

6. Discriminación racial y cultural en el lugar de trabajo, ejercida generalmente por las empleadoras.

7. Ingresos y paquete de beneficios poco controlados y dependientes de cada empleadora (vacaciones, utilidades, antigüedad).

En las distintas legislaciones laborales de América Latina y el Caribe, el trabajo doméstico ha sido clasificado como un régimen laboral especial; es decir, existen normas especiales que lo regulan y diferencian a los trabajadores domésticos de los trabajadores protegidos por las leyes del trabajo.

El trabajo a domicilio en la legislación venezolanaLa LOTTT menciona, en su artículo 217, la creación de una ley especial que se elaborará «en corresponsabilidad y amplia participación de los sujetos de la relación laboral, particular-mente, los trabajadores, trabajadoras y sus organizaciones sindicales», lo cual alerta de la inexistencia de un marco legal completo que sirva de referencia, más allá de once artículos.

Los nuevos elementos que incluye la LOTTT son las obligaciones del registro y la libreta, citadas en los artículos 214 y 215, que hacen visible la contratación laboral del tra-

bajador a domicilio. Sin embargo, la ley señala que la inexis-tencia de ambas herramientas deja, en el primer caso, al pa-trono a merced del trabajador y, en el segundo, no exime al patrono de las obligaciones que la LOTTT impone.

1. Jornada laboral, descanso y vacaciones: la LOTTT se-ñala en el artículo 211 que los trabajadores a domicilio se regirán por los límites dispuestos en la ley para cualquier otra actividad; es decir, que esta no exceda de cinco días a la semana y el trabajador o trabajadora tenga derecho a dos días de descansos continuos y remunerados durante cada semana. En el caso de las vacaciones, la LOTTT, en su Títu-lo IV (De las modalidades especiales de las condiciones de trabajo), apenas hace mención de la obligación de su pago, con lo cual se supone que se aplicará lo dispuesto para las vacaciones de cualquier actividad u oficio; es decir, se tendrá

derecho a ellas después de un año ininterrumpido de trabajo y se disfrutará de quince días hábiles remunerados. Cada año sucesivo tendrá un día hábil adicional hasta un máximo de quince días. La oportunidad de la vacación se fijará de mu-tuo acuerdo con el patrono. Los casos de mayor confusión suelen ser los de los trabajadores a domicilio puertas afuera con múltiples patronos, en cuyo caso debe imperar el común acuerdo de las partes para determinar la fecha, y el pago de las vacaciones será la proporción correspondiente al número de horas de la jornada laboral.

2. Salario mínimo: en la mayoría de los países de Amé-rica Latina y el Caribe la remuneración del trabajo doméstico está relacionada con el salario mínimo nacional. En Venezue-la se incluye a los trabajadores domésticos en los decretos de aumento de salario mínimo a partir del año 2010, con lo cual quedan protegidos en primera instancia por la ley. Adicional-mente, según el artículo 213 de la LOTTT, el patrono deberá pagar a los trabajadores a domicilio compensaciones por los gastos relacionados con su trabajo, como los relativos a con-sumo de servicios públicos y mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo.

3. Seguridad social y beneficios adicionales: la seguridad social es un derecho humano y social fundamental e irrenun-ciable, garantizado por el Estado a todos los venezolanos y a los extranjeros residenciados legalmente en el país. La Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social (2002) garantiza, en su artículo 17, prestaciones por las siguientes razones: maternidad, paternidad, enfermedades y accidentes, disca-pacidad, entre otras. El empleador está obligado a proveer seguridad social a las empleadas puertas adentro y las co-tizaciones se implementarán de la siguiente forma: 75 por ciento a cuenta del empleador y 25 por ciento por cuenta del empleado. La dificultad de cálculo y pago correspondiente es mayor para las trabajadoras puertas afuera con múltiples empleadores, que cuentan con escasa cobertura de previ-sión, salud y cesantía (Valenzuela y Mora, 2009). Por ello, la empleadora debe estar consciente de que el salario fijado con la empleada deberá ser suficiente para que pueda cubrir pre-visiones, salud y cesantía. La LOTTT no hace mención deta-llada de estos conceptos más allá de la expresa obligación de que estos trabajadores gozan de seguridad social.



4. Indemnización por despido: la pregunta que siempre se hace la empleadora es cómo terminar la relación laboral. ¿Cuánto debo pagar? La LOT establecía que los trabajadores domésticos tenían derecho a una indemnización equivalente a la mitad de los salarios que hayan recibido en el mes inme-diato anterior por cada año de servicio prestado. Si el trabajo fuere por labor u obra (dependiendo de la característica del trabajo doméstico: chófer particular, camarero, cocinero, jar-dinero, niñera, lavandera u otro oficio de esta índole), el sala-rio que se tomará como base de cálculo de la indemnización será la mitad del salario promedio mensual devengado por el trabajador en los tres meses anteriores. La nueva legislación no hace mención específica de estos trabajadores, lo cual hace pensar que se tomarán los artículos referentes a indem-nización que sugiere la ley para todos los trabajadores.

El reto de la empleadoraEn la bibliografía se muestra a la empleada doméstica como víctima de un sistema que no la protege y unos patrones que abusan de estas condiciones, muy comunes en América La-tina. Pero nada se ha escrito del otro lado de la moneda: la empleadora. De algún modo, en algún momento, todas las mujeres se han sentido «víctimas» de este sistema imperfecto y nada transparente para ninguna de las dos partes.

La mujer profesional que contrata a una empleada do-méstica y «mete en su casa a una desconocida», sintiendo que deja a su familia en sus manos, debe enfrentar una serie de inconvenientes de difícil regulación:

1. Faltas, generalmente no avisadas, de la empleada do-méstica al hogar. Por ejemplo, debía llegar a las siete de la ma-ñana; son las diez y no se sabe nada de ella. Se acordaron quin-ce días de vacaciones, pero va un mes y nada que aparece.

2. Objetos dañados. Por ejemplo, ropa dañada al mani-pularla para lavarla o plancharla, o alimentos dañados por mala preparación.

3. Actitud irreverente, descortés y resentida porque «la patrona tiene y yo no».

4. Objetos perdidos. La empleadora no sabe, en reali-dad, si culpar a la empleada o hacerse responsable por su desorganización.

5. Amenazas o posibles demandas laborales que llevará a cabo la empleada, cuando es despedida o simplemente se termina la relación laboral por alguna razón.

Muchas mujeres terminan teniendo en sus casas em-pleadas domésticas muy bien pagadas que no satisfacen sus expectativas ni cumplen sus exigencias. La empleadora sien-te que su casa está medio sucia, pero se conforma, mientras la doméstica no robe y haga «lo más pesado» para ahorrarse la doble jornada.

Un final feliz: cómo sobrevivir en el intentoDefinitivamente, las empleadas domésticas son necesarias en los hogares actuales. Lo que debe hacer la empleadora es aplicar, en su hogar y en la gestión de este valioso personal, las directrices gerenciales que sigue en su trabajo, de tal for-ma que ambas partes logren satisfacer sus necesidades.

Las empleadoras deben conocer mejor este mercado labo-ral, sobre todo en cuanto al aspecto legal; pero también darse cuenta de que si «la muchacha no dura» es porque no aplican en la casa lo que enseñan los cursos de gerencia. Es convenien-te desarrollar un proceso adecuado de selección, entrenamien-to y retención de talento; dedicar el tiempo necesario al entre-namiento; pensar en gestión de desempeño, empezando con la planificación de desempeño, lo cual no es más que definir lo esperado de la empleada doméstica, explicarle cómo hacerlo y qué significa hacerlo bien. En lo que se refiere a la compensa-ción es importante recordar que la inflación afecta a todos, lo cual implica revisar periódicamente el salario de modo que la trabajadora pueda sortear sus efectos y que, al mismo tiempo, esto constituya un elemento motivador. Además de la com-pensación monetaria, los trabajadores en general valoran que se les trate bien, se les tome en cuenta y se les respete.

Generalmente la empleadora pasa tan poco tiempo en el hogar, cuando tiene el apoyo de la trabajadora doméstica, que le resulta difícil desempeñar este papel eficientemente. Por ello debe planificar los encuentros necesarios que servirán para re-visar expectativas y conocer los planes de su trabajadora. Otra estrategia para gestionar de forma óptima el hogar consiste en diseñar un plan compartido entre el hombre y la mujer, de ma-nera que no sea solo la mujer quien se ocupe de esta labor ge-rencial. Pero este es tema para un próximo artículo.

REFERENCIASBeltrán, E. (2003): «Mujeres, trabajo doméstico y relaciones de género: reflexiones a propósito de la lucha de las trabajadoras bolivianas». M. León T. (comp.): Mujeres y trabajo: cambios impostergables. Porto Alegre: Veraz Comunicação.Chaney, E. y M. García (1993): Muchacha, cachifa, criada, empleada, empregadinha, sirvienta y... más nada: trabajadoras domésticas en América Latina y el Caribe. Caracas: Nueva Sociedad.Goldsmith, M. (2007): «Disputando fronteras: la movilización de las trabajadoras del hogar en América Latina». http://alhim.revues.org/in-dex2202.html. Consulta: mayo 2012.Macassi, I. (2009): Regímenes jurídicos sobre trabajo doméstico remunerado en Ecuador, Colombia, Perú y Venezuela. Santiago de Chile: Oxfam-AFM.Mercer (2011): «Total remuneration survey 2010». Caracas: Mercer.Ramírez-Machado, J.M. (2003): «Domestic work, conditions of work and employment: a legal perspective». Conditions of Work and Employ-ment Series. No. 7. Ginebra: International Labour Office.Rodgers, J. (2009): «Cambios en el servicio doméstico en América Lati-na». M.E. Valenzuela y C. Mora (eds.): Trabajo doméstico: un largo camino hacia el trabajo decente. Santiago: Oficina Internacional del Trabajo.Valenzuela, M. E. y C. Mora (eds.) (2009): Trabajo doméstico: un largo cami-no hacia el trabajo decente. Santiago: Oficina Internacional del Trabajo.

EL ÉXITO ES SER UNO MISMO JAN MOLLER



EL USO DE MICROBLOGGING para propósitos de mercadeo, en especial a través de Twitter, es un fenómeno reciente derivado de la explosión que ocurrió en 2008, cuan-do los usuarios comenzaron a unirse masivamente a esa plata-forma y se desarrollaron aplicaciones que permitían su uso en distintos dispositivos. Desde entonces, algunos empresarios y académicos se han venido preguntando si Twitter es una herra-mienta que debe ser tomada en serio por las pequeñas y media-nas empresas (pymes) en sus estrategias de mercadeo.

Hasta ahora hay poca evidencia científica que arroje luces en esta área, y la que existe se concentra en los usuarios (enfo-que sociológico). Queda mucho por descubrir del lado de las empresas (enfoque de negocios). La mayor parte de la informa-ción relacionada con Twitter se deriva de las mejores prácticas llevadas a cabo por importantes marcas, por encuestas realiza-das mediante consultoras y algunos trabajos científicos orienta-dos a entender cómo perciben los usuarios este microblog.

Mercadeo de boca en boca electrónicoLas innovaciones tecnológicas llevadas a cabo en las últimas décadas han creado nuevas herramientas para hacer merca-deo. A finales de 2007 diferentes sistemas de recomenda-ciones en línea empezaron a hacer ruido; por ejemplo, las calificaciones de películas en internet y los comentarios y ca-lificaciones de restaurantes y distintas marcas en salas de dis-cusión. Por un lado, los consumidores han tenido una nueva forma de intercambiar experiencias positivas y negativas de productos y servicios, y, por el otro, las empresas han desa-rrollado nuevas formas de agregar valor a sus consumidores (Datta, Chowdhury y Chakabotry, 2005). A medida que los e-mails, websites, chat rooms y blogs se han hecho más comu-nes, las comunicaciones individuales y grupales también se han hecho más fáciles y ha comenzado a generarse con ma-yor velocidad el «boca-en-boca», cuyo acrónimo en inglés es WOM (word of mouth), uno de los medios de comunicación más efectivos que ha conocido la humanidad.

Tres jóvenes empresas venezolanas

acceso para dar a conocer sus marcas. Luego fueron encontrando otras bondades del microblogging, como hacer seguimiento de las operaciones y el servicio de la empresa, conocer más acerca de los gustos de los consumidores y obtener ideas para innovar.

Aramís Rodríguez, profesor del Centro de Emprendedores del IESA (@RodriguezAramis)Bárbara Morales, especialista en redes sociales de Emprende (@morales_barbara)

#Emprendedores:

Aramís Rodríguez y Bárbara Morales

¿PARA QUÉUSAN TWITTER?


Teniendo en cuenta la velocidad, la escala y la ubicuidad de internet, muchos investigadores coinciden en que los efec-tos del boca en boca electrónico (eWOM, por su acrónimo en inglés) son diferentes y más impactantes, incluso, que los del boca en boca offline: favorecen una rápida adopción de productos o conducen a mayores ventas (de Bruyn y Lilien, 2008; Jansen, Zhang, Sobel y Chowdury, 2009). El eWOM puede concebirse como una declaración hecha por un con-sumidor (potencial, actual o previo) acerca de un producto o empresa, que se hace disponible para una multitud de per-sonas y organizaciones mediante internet (Hennig-Thurau, Gwinner, Walsh y Gremle, 2004).

Aunque puede considerarse menos personal que el boca en boca tradicional, o cara a cara, el eWOM parece ser más poderoso, porque es inmediato, posee mayor alcance, es más

creíble por ser escrito y es accesible a otras personas del en-torno cercano (Hennig-Thurau y otros, 2004). El boca en boca que se transmite por medios virtuales puede tener un impacto en la imagen y la recordación de marca, que no solo es positivo; de hecho, algunas empresas consultoras indican que los comentarios son impredecibles y solo un quince por ciento de los esfuerzos de mercadeo viral generan comenta-rios positivos (Peppers & Rogers Group, 2012). Adicional-mente, parece que los efectos negativos del eWOM pueden ser mucho más poderosos que los positivos, lo que puede dañar la imagen de cualquier marca (Park y Lee, 2009).

El eWOM es una forma de comunicación interpersonal y, por lo tanto, es preciso, antes de desarrollar una estrategia de mercadeo en este medio, entender la forma en que la gen-te se comporta, las razones por las que busca información en este medio y los temas que generalmente discute. Hay dece-nas de formas de hacer mercadeo de boca en boca en línea.

Formas de mercadeo de boca en boca electrónico

Mercadeo de zumbido (buzz marketing)

Utilización de entretenimiento o noticias para generar boca en boca.Ejemplo: campaña de Old Spice en You Tube.

Mercadeo viral (viral marketing)

Mensaje diseñado para ser transmitido por medios electrónicos.Ejemplo: campaña de Tip-ex en You Tube.

Mercadeo comunitario (community marketing)

Formar o apoyar grupos de comunidades (grupos de usuarios, clubs de fans o foros de discusión).

Siembra de producto (product seeding)

Proveer a personajes influyentes el producto adecuado en el momento adecuado.

Mercadeo influyente (influencer marketing)

Encontrar a la persona o comunidad que es capaz de influir en otros.

Generación de conversaciones (conversation creation)

Diseño de correos electrónicos, promociones, entretenimiento o cualquier cosa que cree una conversación.

Blogueo de marca (brand blogging)

Crear blogs y participar abiertamente en ellos con información transparente y valiosa.

Programas de referencia (referral program)

Dar la oportunidad a los clientes satisfechos de difundir sus comentarios mediante diversas herramientas.

Fuente: Word of Mouth Marketing Association (2012).

Los microblogs parecen ser los canales o medios para hacer mercadeo en línea más adecuados para empresas que requie-ren inmediatez en sus estrategias de marca basadas en eWOM (Jensen y otros, 2009). Según Barton (2006), el microblogging puede ocurrir muy cerca de la decisión de compra o incluso durante el proceso de compra. Jansen y otros (2009) afirman que, de las nuevas formas de comunicación en línea, el mi-croblogging tiene implicaciones significativas para el éxito de anunciantes, negocios y productos. Las compras normales de los consumidores son afectadas directamente por la imagen de marca e indirectamente por la recordación de la marca (Esch, Langner, Schimtt y Geus, 2006). Estos componentes del cono-cimiento de marca parecen ser las áreas principales donde el

«Boca en boca» es toda comunicación oral y personal con respecto a una marca, producto o servicio, en la cual el receptor del mensaje percibe la intención del emisor como una acción no comercial (Arndt, 1967). El mercadeo de boca en boca consiste en dar a la gente una razón para hablar acerca de los productos y servicios de una empresa, y facilitar que ocurra esa conversación (Word of Mouth Marketing Association, 2012).

Efectos del eWOM en los consumidores y los negocios

Investigadores Objetivos y resultados de las investigaciones

Nardi, Schiano,

(2004)

¿Qué motiva a la gente a expresarse en línea? Cinco principales motivaciones: documentar su vida, proveer comentarios y opiniones, expresar emociones, articular ideas mediante la escritura, y formar y mantener foros.

(2006)

Motivaciones del consumidor para hacer búsquedas en internet: reducir riesgos, disminuir costos y aprovechar la facilidad de la información.

Davis y Khazanchi (2008)

Impacto de eWOM sobre las ventas en comercio electrónico: las interacciones por postings y el volumen de postings explican cambios en las ventas de productos.

Park y Lee (2009) El eWOM negativo tiene mayores efectos que el positivo.

McFedries (2007) comentar acerca de sus actividades diarias, conversar, y buscar e intercambiar información.

Gilfoil y Jobs (2011)

Papel del eWOM entre compradores y vendedores que usan herramientas 2.0 en 16 países: el eWOM es un mecanismo viable para intercambios en la red 2.0 y en la mayoría de los países, excepto China, hay más vendedores que compradores.

Jansen, Zhang, Sobel

Papel del microbloggingcompartir opiniones de las marcas entre consumidores: es un medio viable para organizar campañas de mercadeo viral que afectan el reconocimiento y la imagen de marca.

Mercadeo de boca en boca


aversión a este medio de comunicación, debido a la posible pérdida de control sobre la imagen de sus marcas, el tiem-po y el costo que podría implicar adaptar sus estrategias de mercadeo y la difícil medición de su impacto sobre las ven-tas (Gupta, Armstron y Clayton, 2011).

Empresas jóvenes venezolanas: cómo y para qué usan TwitterTres empresas venezolanas que han usado Twitter para dar a conocer sus productos y marcas fueron estudiados mediante entrevistas con los socios fundadores y seguimiento diario de sus cuentas en Twitter, con el objeto de registrar la in-teracción que esas empresas establecieron con sus usuarios durante septiembre de 2012.

Ávila BurgerEste restaurante de hamburguesas tipo gourmet cocinadas al grill y al término elegido por el cliente, con tres tiendas en Caracas, tenía 8.386 seguidores en su cuenta de Twitter (@Avila_Burger) al 28 de septiembre de 2012.

En los inicios, cuando solo tenía una tienda, Ávila Bur-ger se apoyó en un usuario de Twitter con gran influencia para que promoviera el servicio. Al cabo de un tiempo logró aumentar sus ventas. El éxito que cosechó en los primeros años le permitió abrir un segundo local en el este de Caracas. En ese momento los fundadores decidieron dar presencia a la marca en Twitter. Con el apoyo de usuarios influyentes, Ávila Burger creó sus propios temas, algunos impulsados por concursos, que se expandieron de boca en boca, y que propiciaron el interés de potenciales consumidores y aumen-taron el conocimiento de la marca. Además de dar a cono-cer sus productos (platos innovadores y apetitosos basados en hamburguesas) mediante concursos como «tómate una foto mordiendo una hamburguesa», el hecho de interactuar constantemente con clientes insatisfechos produjo un efecto positivo entre los usuarios de Twitter, que favoreció la cons-trucción de una imagen de marca responsable y orientada al buen servicio. «La interacción con los usuarios ha sido parte de nuestro éxito en Twitter, pues evitamos que sea un mo-nólogo donde solamente se recomiendan platos… Nuestra estrategia es conversar con quienes interactúan tal como lo hacemos en la vida real», comentó uno de los socios.

Diariamente los socios planifican una estructura de co-municación en Twitter que consta de dos partes:

1. Un primer bloque de mensajes programados: en la mañana contagian a sus seguidores con saludos, algunos de los cuales invitan a admirar el cerro Ávila, y cuando se acer-ca la hora de almuerzo proveen información a sus seguido-res de los platos recomendados.

2. Un segundo bloque, después del medio día, de in-teracción y conversación, en el cual la comunicación no se programa anticipadamente y los mensajes fluyen en doble sentido al ritmo que impongan los consumidores y la red virtual.

Además de construir conocimiento de marca, el micro-blogging ha servido a estos emprendedores para hacer segui-miento diario de su servicio: «Gracias al Twitter podemos evaluar nuestra operación gracias a que sabemos si los usua-rios la están pasando bien en cada restaurante».

Tequetwist: lograr empatía con los seguidoresTequetwist es una fábrica de tequeños artesanales que tenía 3.098 seguidores en su cuenta de Twitter (@tequetwist, al 28 de septiembre de 2012).

boca en boca producido mediante el microblogging podría tener una influencia directa (Jensen y otros, 2009). Todo indica que los consumidores se relacionan con las marcas de igual manera como se relacionan con las personas; por lo tanto, para aumen-tar esa relación de marca se podría emplear la interacción en comunidades en línea.

Twittering: el e-WOM de los emprendedoresEl microblogging es también conocido como microsharing, mi-croupdating o twittering, y es una forma de comunicación en la cual los usuarios pueden describir y compartir cosas de su interés con otras personas mediante mensajes breves o micro-blogs, también llamados posts. Esos posts son distribuidos en forma instantánea, por teléfonos móviles, correo electrónico o la red, y pueden contener información que expresa senti-mientos y actitudes inmediatas, pistas acerca de las reaccio-nes afectivas hacia productos y marcas, o reacciones relacio-nadas con el proceso de compra.

Twitter en cifras

Desde su creación en marzo de 2006, este servicio de mensajes cortos (140 caracteres) ha experimentado un crecimiento vertiginoso:

tweets) diarios.

En la actualidad Twitter es el mayor servicio de microblo-gging. Su base de datos de usuarios ha crecido exponencial-mente desde su creación, lo cual ha llamado poderosamente la atención de empresas e investigadores interesados en el comportamiento del consumidor. Muchas organizaciones usan actualmente Twitter para diseminar información a sus relacionados. La capacidad para buscar y encontrar informa-ción por temas (lo que ayuda a segmentar) y la inmediatez de los mensajes son beneficios que Twitter ofrece a cualquier empresa interesada en entender a sus consumidores. Cada mes se realizan más de 19 millardos de búsquedas de infor-mación en Twitter, lo que la coloca en la segunda posición (solo por detrás de Google).

Las empresas (grandes, pequeñas o medianas) que lo-gran que los usuarios de las redes sociales hablen de ellas pueden conseguir un reconocimiento de marca significativo en poco tiempo y a bajo costo. El mayor reto del microblog-ging por Twitter está en la gestión de la comunicación para

que la fama o el reconocimiento de marca se transformen en resultados y no en picos de atención. Mientras que muchos emprendedores usan plataformas como Twitter por el poco costo que tienen con respecto a medios tradicionales como televisión y radio, algunas empresas maduras aún sienten

microblogging



Desde sus inicios, Tequetwist tuvo presencia en Twitter con el fin de dar a conocer su marca, pues las emprendedo-ras no contaban con recursos económicos para anunciar en medios masivos como televisión y radio. El principal reto

para lograr que sus mensajes se difundieran en esta red fue atraer el interés de las personas por un producto común como el tequeño. El uso de una comunicación con un estilo sencillo y cercano a la gente al momento de dar respuestas a los clientes, hacer concursos e informar acerca del producto, parece ser el catalizador que hasta ahora ha permitido es-parcir sus mensajes con mayor facilidad entre los usuarios. «Comportarnos como seres humanos en Twitter es nuestra clave, porque la gente necesita sentir que hay una persona de carne y hueso detrás de esta cuenta», comenta una de las socias.

Tequetwist ha logrado aumentar el número de sus clientes gracias a la interacción en esta plataforma. Además, ha podido obtener ideas para hacer innovaciones en sus productos, que provienen de comentarios de seguidores. «Gracias al trabajo de hormiguita realizado en estas redes sociales nuestra marca ha sido reconocida poco a poco por muchos caraqueños e incluso personas de otras ciudades del país. Sin embargo, hay que destacar que nos hemos apoyado mediante relaciones públicas en medios como radio, TV y prensa escrita».

KepénKepén (@Kepen) es una franquicia de comida rápida salu-dable con 24.689 seguidores al 28 de septiembre de 2012. Los emprendedores de Kepén han usado Twitter desde el comienzo como el canal de comunicación más directo con sus clientes. Para ellos es un canal bidireccional que les per-mite difundir su propuesta de valor para facilitar la deci-sión de compra de sus clientes, conocer qué quieren y así mejorar sus productos, servicio e imagen de marca. «Por lo masivo de las redes sociales, Twitter nos ha ayudado con la promoción boca a boca, o en este caso tuit a tuit, de nuestro concepto, y aunque no se ha medido científicamente su in-cidencia en nuestras ventas, ellas no han parado de crecer», comentó uno de los socios fundadores.

Los comentarios de muchos seguidores hicieron que Kepén ordenara su estrategia de marca, haciendo coherente

la imagen que proyectaban los espacios físicos de sus tiendas con la propuesta de valor ofrecida por el concepto: «Reci-bíamos constantes comentarios sobre la rigidez de nuestros espacios, y lo frío del color de las paredes blancas de nues-tras tiendas que brindaban una apariencia de hospital o far-macia. Esto nos hizo reflexionar: cambiamos el aspecto de las tiendas y las hicimos un poco más cálidas y coloridas, lo que causó buena impresión en nuestro público y buenos comentarios en Twitter».

Los emprendedores de Kepén publican diariamente alrededor de veinte mensajes informativos referidos a sus productos, mayormente en horarios cercanos al almuerzo y la cena. Sin embargo, el mayor tiempo del día lo dedican a interactuar libremente con sus usuarios, atendiendo a clien-tes insatisfechos o respondiendo consultas y comentarios de sus seguidores.

¿Qué hacen en Twitter? Hoy, conversar y conversar… mañana, venderLas tres empresas jóvenes descritas han logrado que sus usuarios potenciales o actuales hagan declaraciones relacio-nadas con sus marcas, lo cual indica que, en mayor o menor medida, están generando eWOM con el microblogging. En el caso de Ávila Burger, el mensaje esparcido por consumidores satisfechos, por un servicio responsable y preocupado por el cliente, ha permitido a la empresa explorar nuevas oportu-nidades de negocio, como la redefinición de sus servicios y operaciones: «Gracias a @Avila_Burger por preocuparse por sus clientes. Mal comienzo pero excelente final. Bravo por esa atención a los detalles. Vía @RunnersVzla».

La simpatía y la espontaneidad expresadas en los tuits de Tequetwist han servido para que sus mensajes (informa-ción y promociones) se difundan entre el público que in-tegra la red social y obtenga una masa de comentarios que han estimulado a la marca a innovar con nuevos sabores. «@tequetwist felicitaciones!!!! Me comí todos los sabores y son demasiado ricos, gracias por toda la atención. Muy re-comendable. Vía @zairita7», «@tequetwist quiero proponer un nuevo sabor!seria genial de AREQUIPE!! Sin embargo no se me ocurre combinarlo, ya q solo es demasiado bueno. Vía @chalenkatiuska».

El interés mostrado por los gustos y la satisfacción de sus clientes ha hecho que Kepén ajuste su plaza (tiendas) al posicionamiento de un concepto sano y moderno. «Conse-guí la manera d sustituir la maligna combinación d papitas fritas y Nestea por unos ricos casabitos y un saludable te d @Kepen. Vía @jenguerrero10».

Los mensajes producidos deliberadamente por estas empresas se difunden entre los usuarios de Twitter. Pero la mayor cantidad de mensajes que se esparcen en esta red es hecha por el público en forma espontánea. Por esto las tres

ESTRATEGIAS EN TIEMPOS DE TURBULENCIA MICHAEL PENFOLD Y ROBERTO VAINRUB ( )



empresas dedican la mayor parte de su tiempo y esfuerzo a conversar con la gente. La experiencia personal de los con-sumidores en tiendas (como en Ávila Burger y Kepén), así como al comprar o adquirir productos (Tequetwist), son los principales detonantes que inspiran a los usuarios a ex-presar comentarios en Twitter: «Al fin @Kepen en la uni... Ya me estoy tomando mi L’orangerie \ / vía @MaibeSmi-ler», «Definitivamente si pones los cuernos te puede ir mal! Nunca más comeré hamburguesas que no sean las de @Avi-la_Burger SON LAS MEJORESSSS! vía @karikariflow». Los comentarios tanto positivos como negativos son abordados

por estos emprendedores en forma de conversación, con el fin de generar confianza entre sus clientes.

En sus inicios estos emprendedores vieron en Twitter un medio de fácil acceso para dar a conocer sus marcas. Sin embargo, luego de interactuar y conversar con el público fueron encontrando otras bondades del microblogging: bene-ficios inesperados que van más allá del reconocimiento de marca, tales como hacer seguimiento de las operaciones y el servicio de la empresa, conocer más acerca de los gustos de los consumidores y obtener ideas para innovar.

El microblogging puesto a disposición por Twitter no conduce a la venta inmediata de los productos o servicios ofrecidos por las empresas. Pero, al parecer, la imagen de marca generada de boca en boca sí influye en la decisión de compra y, a mediano plazo, el esfuerzo se traduce en más ventas. El mercadeo de boca en boca mediante el mi-croblogging contribuye al proceso de compra, al reforzar en la mente de los consumidores los beneficios de una marca determinada.

Los tres casos estudiados mostraron algo común: la confianza generada por la conversación diaria, incluida la aceptación de críticas. Todo indica que saber aceptar los co-mentarios negativos se traduce en mejor reputación ante los usuarios y, al final, en mayor probabilidad de vender.

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Objetivos y resultados en Twitter de tres empresas

Objetivo inicial Mensajes transmitidos deliberadamente Resultados directos

Ávila Burger Dar a conocer la marca Concursos en tiendasInformación sobre productos

Reconocimiento de marcaSeguimiento del servicio en las tiendasRealimentación sobre el gusto del consumidor

Dar a conocer la marca Presencia en eventosInformación sobre productos

Reconocimiento de marcaIdeas para innovar en productos

Kepén Dar a conocer la marca y obtener información del mercado

Información sobre productos y la empresaPromociones

Reconocimiento de marcaRealimentación constante sobre el servicioConocimiento de necesidades del consumidor



Muchos reporta-jes sobre enfermedades han usado el símil de la amenaza que avanza in-advertidamente dentro de un organismo. Califican un cáncer o un mal de similar malignidad como «el enemigo silencioso», por ejemplo. En el caso del ruido, esa sería una metáfora imposible. Pero sí se puede decir que ese problema —ambiental, social, de salud pública, económico incluso— es un atacante invisible: un demonio que hace daño permanentemente y que la gente ha alimentado.

El ruido es la banda sonora de la cotidiana dificultad para convivir. Produce ruido quien clava el canto de la mano en la corneta del volante, desesperado, para que quienes van delante se aparten de su camino o aceleren durante la luz verde del semáforo. Produce ruido quien pone música en su carro para una fiesta al aire libre, lo hace dentro de su casa o simplemente mientras lava su vehículo. Produce ruido quien martilla, taladra o corta, a veces a horas inapropiadas. En cada uno de estos casos, el ruido es una expresión del yo sobre el colectivo, una declaración de indiferencia o simple desconocimiento de los derechos de los demás. Ni civiles ni militares, ni ciudadanos ni funcionarios parecen tener en cuenta que el ruido es una agresión, una violación de normas existentes y un ataque a la salud mental y física de todas las personas. Salvo excepciones, todas las personas participan en una inmensa orquesta disonante, imposible de afinar, en la que cada instrumentista compite por hacerse oír entre la montaña de sonidos que emiten los demás.

La contaminación sónica es un síntoma inocultable de la disfuncionalidad de las ciudades; de cómo conviven las

REPORTAJE

RAFAEL OSÍO CABRICES

Uno de los principales problemas ambientales de las ciudades venezolanas es también causa de conflictos entre vecinos y entre conductores. Pero casi no hay conocimiento sobre la magnitud del problema y cómo combatirlo, aunque lleva tiempo presente en la legislación venezolana.

RUIDO:EL ENEMIGO INVISIBLE

Rafael Osío Cabrices, periodista, autor de El horizonte encendido: viaje por la crisis de la democracia latinoamericanay Salitre en el corazón: la vida cotidiana en la Cuba del siglo XXI.

zonas industriales con las residenciales sin que las segundas estén debidamente protegi-das del impacto de las primeras; de cómo el déficit de gobierno —la imposibilidad de las autoridades para hacer cumplir sus normas— deja en manos de los ciudadanos la opción de enfrentarse o no a los abusadores; o de cómo la insuficiencia vial y todos los demás factores que influyen en la congestión crónica del trá-fico automotor produce, cada día, ese símbo-lo del país actual: la ambulancia atrapada en la cola, aturdiendo a todos con su sirena, que representa a la vez la frecuencia de las emer-gencias y la dificultad para resolverlas. Ese canto desesperado hace preguntarse a quien lo escucha si el paciente podrá ser atendido a tiempo o fallecerá esperando que le den paso al vehículo que pretende salvarlo.

El ruido ha sido siempre un efecto colateral de la ciudad. Ha proporcionado al discurso sobre la vida urbana muchos de sus más viejos epítetos: «bulliciosa» o «ensordecedora». Pero fue con las ciudades manufactureras de la Revolución Industrial cuando adquirió la entidad de un enemigo, uno más para quienes compusieron el relato nostálgico del cam-po abandonado que culpaba a la ciudad de todos los males contemporáneos. En efecto, debió ser traumático para la so-ciedad británica pasar de la aldea de calles empedradas y silenciosos cottages a la gris Manchester o la fría Glasgow, donde las fábricas ennegrecían el aire y aturdían con el fra-gor de sus máquinas a las masas sometidas a algo bastante cercano a la esclavitud. Los románticos proponían alejarse «del mundanal ruido» volviendo al campo, con lo que na-ció la industria del turismo; y los urbanistas utópicos, tanto aficionados como profesionales, soñaron ciudades imprac-ticables en las que se silenciaba el rumor de las máquinas y los vehículos.

En Caracas el ruido vino con los vehículos y las fábricas, como lo hizo con las industrias en Maracay y Valencia, y con las instalaciones petroleras en las ciudades zulianas. Se hizo


parte del modo de vida urbano en Venezuela. El ciudadano se acostumbró a tocar corneta en vez de intercomunicador y se entregó a una carrera armamentística en equipos de so-nido para el hogar y el vehículo: un tradicional objeto de deseo en el consumismo criollo. En las zonas más densas de la capital, la gente no se despierta con los pájaros sino con los motorizados. En Los Haticos, al sur de Maracaibo, la gente sintoniza sus relojes con el pito que marca los cambios de turno en Cervecería Regional. El problema trasciende a las urbes: en los cayos del parque nacional Morrocoy los botes compiten por cuál tiene más potencia musical y hasta DJ contratan, los más pudientes, para la complacencia de to-dos los bañistas; y en la cima del Pico Oriental en el parque nacional Waraira Repano, a 2.640 metros sobre el nivel del mar, nadie sabe si el reguetón que escucha proviene de Ca-racas o del litoral.

Entiendo al enemigo

Está prohibido poner música con mucho volumen en los parques nacionales y demás áreas naturales protegidas. Hay una legislación sobre el ruido en Venezuela, con alguna des-actualización y algunos vacíos legales, pero en general ajus-tada a los estándares internacionales. El decreto presidencial 2.217 de 1992, el primer instrumento jurídico sobre el pro-blema del ruido que se promulgó en Venezuela, fijó una tabla de límites mínimos en decibeles y una diversidad de usos para las distintas zonas; naturalmente, donde se permiten las industrias también se permite más ruido, aunque dentro de unos horarios. En general, fijó unos límites de 55 a 75 decibeles para el día y entre 45 y 65 decibeles para la noche. Luego vinieron las normas Covenin: 1.671 sobre la medición de fuentes fijas, 1.565 sobre ruido ocupacional, 1.432 sobre equipos de medición y 1.433 sobre vehículos estacionarios.

Pero como en tantos otros ámbitos hay también una distancia entre el texto de la ley y la capacidad (o el inte-rés) para que se cumpla; voluntad política, en primer lugar, y capacidad operativa, en segundo. La alcaldía de Chacao tiene el conocimiento, la ordenanza y la intención, pero no suficientes agentes. El concejo municipal de ese municipio caraqueño ha promulgado dos ordenanzas sobre contami-nación sónica; la segunda, de septiembre de 2011, amplió la primera (de diciembre de 2003) para incluir medidas de prevención, no solo de reacción a las faltas. Habla de fuen-tes fijas (inmuebles, industrias, equipos, las ahora comunes plantas eléctricas) y móviles (motos, carros, camiones y au-tobuses). La ordenanza vigente dice, por ejemplo, que las obras de construcción o refacción deben hacerse de lunes a viernes entre 7:30 am y 5:30 pm; fuera de ese horario, necesitan un permiso de la alcaldía y de la comunidad afec-tada. Los comercios y mercados no pueden utilizar altavoces para promocionar la mercancía. La ordenanza no especifica

modos precisos de determinar cuándo es molesto el sonido producido por una fiesta, un perro o los trabajos de un veci-no. Los procedimientos previstos son complicados, algo que fácilmente desmotiva a un vecino que quiera protegerse.

En 2009 Chacao decidió estudiar en detalle cómo, dón-de y cuándo se producía la contaminación sonora en su te-rritorio, y se puso a trabajar en la confección de cinco mapas

de ruido, que identifican los patrones de cinco momentos tí-picos del día y la noche, la semana y los fines de semana. Un equipo de técnicos hizo cientos de mediciones y los mapas ubicaron esos puntos de medición sobre la mancha urbana; ahora están cruzando eso con la base de datos del catastro municipal. En esos mapas, que se hicieron públicos en 2011 y están disponibles en internet, las áreas rojas son las de ma-yor ruido (más de 80 decibeles) y las azules las de menos (entre 41 y 45 decibeles). Son rojos los bordes con la auto-pista y azules unos oasis de relativo silencio en el interior de los campos de golf del Country Club y en las urbanizaciones La Floresta, Los Palos Grandes y Altamira.

Es fácil ver cómo el ruido es más intenso —amarillo y naranja en el mapa— en los grandes corredores viales: ave-nidas Francisco de Miranda, Principal de La Castellana, Bo-yacá, Libertador. Son áreas de mucha actividad comercial y presencia de locales nocturnos; pero, sobre todo, líneas de tráfico intenso. Las fuentes móviles son más perniciosas en un municipio que, pese a ser más caminable que cualquier otro de Caracas, recibe muchísimo tráfico, propio y ajeno: en horas de trabajo, unos dos millones de personas pasan por este municipio donde habitan poco más de cien mil. Las visitas a Chacao no se restringen al día; en las noches hay unos cuantos en un carro «tuneado», desplazándose hacia o desde un bar o un restaurante, que contribuyen a la con-taminación sónica. Son justamente estas zonas donde la al-caldía ha desplegado su campaña «Bájale dos», que invita a los conductores a tocar corneta solo cuando es necesario y reparte datos sobre los decibeles dañinos. Por ejemplo, la corneta de una buseta se acerca a los cien decibeles y puede hacer doler el oído de quien la escucha demasiado cerca; en la acera, por ejemplo.

«Este es el municipio más estudiado de Venezuela y el único que tiene mapas de ruido», dice Eduardo Martín, el consultor jurídico del Instituto Autónomo Municipal de Protección Civil y Ambiente (IPCA) de Chacao. Este orga-nismo tiene trece años de fundado y diez ocupándose del problema del ruido; encargó toda esta investigación y ahora

COMPROMISO SOCIAL: GERENCIA PARA EL SIGLO XXIANTONIO FRANCÉS (COORDINADOR)

Compromiso social: gerencia para el siglo XXI

REPORTAJE


mide la contaminación sónica y establece las sanciones ad-ministrativas cuando una fuente fija comete una violación. No tiene atribuciones sobre las fuentes móviles. En la prác-tica luce mucho más sencillo vigilar el ruido que produce un restaurante o una discoteca, y sancionar con multas a sus dueños (que van desde las 25 a las 150 unidades tribu-tarias), que hacerlo con los motorizados que pasean por La Castellana con sus vehículos de alta cilindrada en las noches de los fines de semana, o las cientos de busetas que se apelo-tonan en la Francisco de Miranda desde la madrugada hasta la medianoche.

El IPCA abre unos ochenta procedimientos administra-tivos al año, que culminan casi todos en sanciones. Los que cometen violaciones deben pagar las multas y emprender las medidas que impidan seguir produciendo ruido, algo que es lento y costoso. «Trabajamos con mucho énfasis las violacio-nes a la ordenanza que pueden producir los aires acondicio-nados, las plantas eléctricas o los conciertos, buscando un equilibrio entre los derechos ambientales y los económicos», explica Martín. «Uno de los mayores problemas que tenemos es el de la importación masiva de equipos (desde cornetas hasta altavoces y sirenas) que violan la legislación nacional

en materia de sonido. Si al menos los impuestos de circula-ción vehicular implicaran revisión de esos equipos, se pudie-ra reducir su impacto. Pero es algo que supera al municipio. También la Guardia Nacional pudiera ayudar, porque entre sus competencias está la guardería ambiental y la emisión de ruido es un delito contra el ambiente».

El IPCA en verdad no la tiene fácil, como tampoco los municipios que también tienen ordenanzas de ruido, como Baruta, Valencia y Barquisimeto; en el caso de Sucre (en Cara-cas), la Fiscalía Municipal ha podido imponer multas graves a vecinos abusadores, de hasta 8.000 bolívares. Han crecido las denuncias por las plantas eléctricas y la consistente reducción de la policía encoge su margen de acción. Pero el IPCA se enorgullece de haber podido reducir el impacto del anfitea-tro del Centro Sambil en el sector Bello Campo y de haberle bajado en 2011 un decibel al promedio del Centro San Igna-cio, donde los locales nocturnos ponían música para atraer clientes y competían de esa ruidosa manera entre sí. ¿Solo un decibel? Pues un decibel es más de lo que parece.

Existe una aplicación gratis para los iPhone, llamada De-bibels, que mide la intensidad del ruido ambiental. Con esa aplicación registré entre ochenta y noventa decibeles a poco más de las diez de la mañana de un día laboral en una acera del nivel superior de la avenida Libertador de Caracas, por donde pasan continuamente motos y busetas, y se levantan dos edificios de la Misión Vivienda, a pocos pasos de donde decenas de personas velan a sus difuntos en la funeraria Va-llés, y muy cerca de una clínica, la Santiago de León. Usé esa aplicación una tarde en el interior de la chocolatería Kakao, en Paseo las Mercedes, frente a Victoria Rastelli, y Victoria me dijo que esos casi setenta decibeles que marcaba parecían un poco exagerados para el ruido que se escuchaba.

Victoria es una joven ingeniera de la Universidad Simón Bolívar que trabaja en RPRM y Asociados, una empresa con treinta años de fundada que se especializa en la medición

de ruido y en trabajos de insonorización para edificios, re-sidencias, locales comerciales, obras civiles e instalaciones industriales. Explica que el ruido es un sonido que se percibe como desagradable y se transmite por ondas de más alta o más baja frecuencia. Las de baja frecuencia, los sonidos ba-jos como los producidos por los boombox de un equipo de sonido en un carro, hacen vibrar las paredes de un edificio y se transmiten a través de ellas, aunque pierden en el camino parte de su energía; por eso se puede identificar el género musical que están escuchando en una fiesta a unas pocas cuadras, porque se escuchan sus bajos, y por eso despierta a la gente en medio de la noche alguien que pasa en un carro «tuneado». Esas son las potencias alrededor de los mil her-tzios, las más perjudiciales dentro del amplio rango de entre 20 y 20.000 hertzios que puede percibir el oído humano. La amplitud de ese registro obliga a que la escala para medir el sonido sea la de los decibeles.

Victoria explica que los decibeles, las únicas unidades que existen para medir la intensidad del sonido, son expo-nenciales, no lineales. Es una escala basada en logaritmos, que ilustra la relación entre la presión sonora que existe en un lugar y la que existiría si no estuviera activa la fuente que produce el sonido. «Es una cantidad adimensional», dice, «lo que puede interpretarse como las veces que es más gran-de un número con respecto a una base de referencia». Entre los 60 y los 63 decibeles hay una distancia mucho mayor de lo que parece, algo que cuesta mucho explicar al dueño de una discoteca a quien están multando, como lo saben tanto los técnicos del área como los funcionarios. «Un sonido que es tres decibeles mayor que otro es en realidad el doble de fuerte».

Es que la cosa no es sencilla. Los decibeles expresan la potencia del sonido, su presión o su intensidad. Medir una fuente de sonido implica distinguir los decibeles que produ-ce de los que produce su entorno. Hay que tener los equipos correctos —los sonómetros, caros e importados— y fijarse a la distancia adecuada, todos estos parámetros en los que, según Victoria, la norma Covenin está desactualizada. «Lo más difícil que hay es vender silencio, y es lo que tratamos de hacer». RPRM y Asociados ha trabajado mucho con el IPCA y contribuyó a la actualización de la ordenanza sobre conta-minación sonora de Chacao, pero también tiene unos cuan-tos proyectos en mansiones que han comprado su propio generador eléctrico o en obras civiles que están molestando a los vecinos, como las del Metro. Saben que una fuente so-nora varía su impacto según la topografía del terreno, o si tiene edificios enfrente cubiertos de materiales reflectantes que funcionen como una concha acústica y hagan rebotar el ruido, del mismo modo en que las calles estrechas flanquea-das por torres de oficinas o de apartamentos intensifican la presión sonora de cualquier cosa que suene entre ellas, y por lo tanto multiplican su intensidad.

El enemigo omnipresente

En un parque tranquilo hay unos 45 decibeles. Una conver-sación los sube a 60. Una moto de alta cilindrada que corre en la autopista produce unos 90 decibeles. Un generador de electricidad dentro de un cuarto, 112, encima del umbral del dolor para quien lo escucha. Equipos así deben cubrirse de un sarcófago de fibra de vidrio (el mejor aislante de sonido, dice Victoria Rastelli, el corcho y el anime no sirven para eso) para que no sea un peligro para la salud física y mental de quienes están cerca. Un avión que despega encima de uno pasa de los 120 decibeles.

REPORTAJE


El ruido es molesto y dañino. En primer lugar, afecta el sueño, impide a los adultos alcanzar un sueño profundo, el reparador, y que los niños adquieran hábitos de descanso co-rrectos; si la gente no descansa bien, no rinde y se debilita ante otros males. Altera el ritmo cardiaco y por lo tanto la presión

sanguínea, lo que conduce al riesgo de problemas cardiovascu-lares y al envejecimiento prematuro. Un golpe de sonido más allá de lo soportable puede hacer que una persona pierda el control de sus esfínteres (por años se ha hablado de armas de guerra que buscan este efecto) y, por supuesto, el peligro más presente es que vivir o trabajar en el ruido conduce a la paula-tina, pero irreversible, pérdida de la audición.

El tímpano es como un cuero de tambor: vibra con el sonido y produce una resonancia, que la cadena de huesos formada por el martillo, el estribo y el yunque transmite al nervio auditivo. El oído medio tiene unas cerdas que vibran ante el sonido. La exposición frecuente a vibraciones muy fuertes va borrando esas cerdas y, por lo tanto, la aptitud para escuchar bien. El ruido también causa tinitus, ese pitido in-terno que puede hacer perder la razón a una persona, y que solo se cura con la extirpación del nervio auditivo. Es como el zumbido que se siente al volver a casa de un concierto o una fiesta. A quien está enfermo de tinitus, ese zumbido no se le sale nunca de la cabeza.

Vivir cerca de una fuente de ruido muy intensa, como bien puede ser el tráfico, causa distintos tipos de daños, pero mucho más grave es el que sufre quien trabaja en una fábrica o un aeropuerto y no usa los protectores como debe, o quien se somete voluntariamente: el conductor de una buseta que considera que su vallenato debe escucharse de aquí a Co-lombia, el quinceañero que se aísla del mundo con su iPod durante horas y horas. El hardware interno que tiene que recibir y procesar el sonido simplemente se desgasta más rá-pido. Envejece antes de tiempo. Esos adolescentes que hoy se aturden con los audífonos o esos veinteañeros o treinta-ñeros que hacen vibrar las paredes con la música que colo-can en sus vehículos se están sometiendo voluntariamente —aunque no necesariamente a sabiendas— a la progresiva e irremediable eliminación de su sentido del oído. De aquí a unas dos décadas, Venezuela tendrá millones de personas, sobre todo hombres, con al menos parcialmente disminuida su capacidad para escuchar. Estas personas habrán adquiri-do —por descuido, por malos hábitos— una discapacidad y tendrán problemas para comunicarse con los demás, para ser

productivos, para una vida plena. Victoria Rastelli lo expresa así: «En Venezuela la gente se está quedando sorda».

Es un problema planetario, estrictamente ligado al pro-greso tecnológico y económico. Serán medidas tecnológicas y económicas las que alivien sus efectos. El aumento del tráfico marítimo ha incrementado el ruido de los motores navales en el océano y parece estar influyendo en el aumento de los va-ramientos de cetáceos: los grupos de ballenas no pueden co-municarse adecuadamente, se desorientan y encallan en una playa. La contaminación sónica ahuyenta a las aves (basta ver cómo se acercan los pájaros a patios y balcones más los fines de semana que los días laborales) y confunde a los murciélagos, que vuelan por ecolocación y no pueden cazar los insectos que transmiten enfermedades si no los encuentran.

Escribo este reportaje en un apartamento de una zona residencial y comercial del este de Caracas, a cinco pisos so-bre una intersección de dos avenidas con mucho tráfico. La torre que tengo enfrente hace rebotar hacia mi escritorio los cornetazos de quienes apuran a los demás para aprovechar la luz verde del semáforo o presionan a quienes se quedaron atravesados por no haber respetado la amarilla. De día, me aturde el tráfico; de noche, la música de los vehículos que circulan entre los bares de la zona. Dependo de los audífonos para defenderme, y nunca del todo, de la contaminación só-nica que se mete entre mis palabras, entre cada respiración. Debo bombardearme con música para arropar en cierta me-dida el bombardeo de ruido que viene hacia mí.

El ruido es uno de los grandes déficits de la conciencia que, en Venezuela y en otras sociedades, se tiene sobre la rela-ción entre derechos y deberes. Un déficit que se extiende entre los ciudadanos comunes y entre las autoridades que deben lle-var a la práctica las leyes que producen. «En realidad, casi todo el ruido se puede reducir muy fácilmente», dice con poderosa claridad Eduardo Martín, «bajando el volumen».

Han pasado décadas para que buena parte de las socie-dades con cierto grado de desarrollo aprueben legislaciones que proscriben el humo del cigarrillo, prohibiéndolo hasta en los espacios abiertos o incluso en establecimientos como los bares, donde más se produce. Pero la relación entre el vicio de fumar y el cáncer se estableció en los años setenta, y pro-dujo un argumento capaz de resistir hasta el millonario lobby de las tabacaleras. Mucho más difícil será probar el efecto del ruido en organismos y mentes. Quién sabe cuándo podrá la sociedad moderna reconquistar su derecho al silencio, pues deberá empezar por comprenderlo, por enterarse de que lo tiene. Quién sabe si la ciudad, hábitat mayoritario para los habitantes de la Tierra desde 2006, podría dejar alguna vez de ser ruidosa. Pero, sin duda, puede mejorar y el ruido que le es connatural, la música de su actividad económica y de su interacción social, puede ser controlado para que sea física y espiritualmente soportable.

TIROS EN LA CARA: EL DELINCUENTE VIOLENTO DE ORIGEN POPULARALEJANDRO MORENO, ALEXANDER CAMPOS, MIRLA PÉREZ Y WILLIAM RODRÍGUEZ

Tiros en la cara

REPORTAJE


MOVISTAR AMPLÍA SU COBERTURA 3G+ EN LA GRAN CARACASMovistar reafirma el compromiso de brindar a sus usuarios la mejor experiencia en comunicaciones con la ampliación de la red 3G+ en el Distrito Capital y en los estados Vargas y Miranda, donde se invirtieron más de Bs. 10,5 millones para la ampliación y colocación de nuevas celdas.

Más de 1,2 millones de mensajes de texto y 195 mil minutos en llamadas podrán circular por las veinte celdas instaladas en la Gran Caracas. Con esta iniciativa, Movistar avanza en la ampliación de la capacidad de la red 3G+ disponible para que sus usuarios disfruten de la mejor tecnología en comunicación.

ÚNETE AL BNC, DONDE DISTE JUSTO EN EL BANCOEn su consolidación como entidad financiera, con nueve años de reconocida trayectoria en el país, el BNC lanza su nueva campaña de imagen, que busca destacar los atributos del Banco y conectarse de manera más directa con el público objetivo.

Desde sus inicios, el BNC ha mantenido una estrategia de comunicación consistente y perdurable, apalancada en la trayectoria de sus directivos. Esa estrategia ha destacado el plan de crecimiento sostenido del Banco y su oferta de calidad de servicio. La meta es convertirse en un Banco de referencia dentro del mercado financiero venezolano.

VISA ALCANZA 150 MILLONES DE TARJETAS CON CHIP EMITIDAS EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBEVisa Inc. reportó más de 150 millones de tarjetas con chip emitidas en América Latina y el Caribe en el primer trimestre de 2012. Este hito marca un crecimiento significativo equivalente a quince veces el número de tarjetas inteligentes Visa en circulación desde hace cinco años, que demuestra la amplia aceptación de la tarjeta con chip como solución de seguridad para la prevención del fraude y coloca a América Latina a la vanguardia de esta innovación tecnológica. Las ventajas de esta tecnología se extienden al terreno de la conveniencia que ofrecen las múltiples aplicaciones habilitadas con funciones de crédito y débito.

TOYOTA DE VENEZUELA PRESENTA LOS NUEVOS MODELOS DE SUS CAMIONETAS HILUX Y FORTUNERUna vez más Toyota de Venezuela reafirma su compromiso con los consumidores venezolanos, al presentar dos nuevos modelos de sus camionetas Hilux y Fortuner que vendrán a satisfacer las exigentes necesidades del mercado. Las camionetas Hilux y Fortuner representan toda la fuerza y el rendimiento de los vehículos 4x4 Toyota. Con un excelente desempeño tanto en el campo como en la ciudad, ambas camionetas ofrecen a sus conductores la oportunidad de tener vehículos dispuestos a transitar todo tipo de terreno, sin dejar de lado la comodidad que brindan sus espaciosos habitáculos.

DKNY GOLDEN DELICIOUS: NUEVA FRAGANCIA FEMENINA SOFISTICADA, GLAMOROSA Y RADIANTELa prestigiosa marca DKNY introduce al mercado una nueva fragancia DKNY Golden Delicious Eau de Parfum, una esencia lujosa que irradia espléndida seducción. La nueva y majestuosa manzana de la colección DKNY Be Delicious tiene una elegancia reservada para el gusto más exquisito. Es una tentación sensual y cálida.

DKNY Golden Delicious encierra un espíritu radiante y moderno con el contraste de los brillos florales y el delicioso calor. La nota alta es agua de flor de naranja, centelleante Mirabel y la nota de manzana Golden Delicious, única de la marca. El aroma predominante tiene notas de flor de naranjo, ciruela amarilla, manzana, rosa blanca, orquídea y lirio, y un centro formado por la mezcla de almizcle, madera de sándalo y madera de teca. Es un aroma creado para incitar los sentidos, elegante y sensual.


MUNDO SIN IGUAL SE UNE A LA LUCHA CONTRA EL CÁNCEREl Banco Exterior y su estrategia de responsabilidad social «Mundo Sin Igual», donó un ecógrafo a la reconocida fundación Senosalud, con la finalidad de contribuir al diagnóstico temprano del cáncer de mama.

Actualmente se diagnostican nueve casos diarios de cáncer de mama, de los cuales cuatro resultan mortales. El ecógrafo de última generación cuenta con pantalla táctil Sonixtouch y permitirá evaluar en su primera etapa de funcionamiento a un aproximado de quince mujeres al día, por lo que adicionalmente se acondicionó un consultorio que contará con un radiólogo especializado que podrá realizar estudios, guiarse en punciones ecodirigidas e incluso distinguir tumores sólidos de quísticos, lo que permite diagnósticos específicos con un espectro de trabajo mucho más amplio y acortando los tiempos de respuesta.

TOYOTA SERVICES DE VENEZUELA: DIEZ AÑOS FINANCIANDO EXPERIENCIAS TOYOTADurante diez años, Toyota Services de Venezuela se ha consolidado como el proveedor de servicios financieros de la marca Toyota, que ofrece a sus clientes una variedad de planes de financiamientos con los mejores estándares de calidad.

Entre la extensa gama de productos y servicios que la empresa tiene a disposición de sus clientes están los planes de financiamiento para vehículos nuevos «ToyoFácil», vehículos de segunda mano «Nuevo Dueño» y la posibilidad de realizar «Traspaso de Deuda». También existen servicios exclusivos para los concesionarios Toyota de Venezuela, entre los que se destacan el financiamiento de «Plan Mayor» para la compra de vehículos a planta y el financiamiento para «Remodelación», «Construcción» y «Capital de Trabajo».

MOVISTAR ACTIVA NUEVA ZONA DE EXPERIENCIA Y ESQUINA VERDECon el objetivo de ofrecer la mejor experiencia tecnológica a sus usuarios y al público en general, Movistar ha desplegado en su Centro de Servicio de Parque Canaima, en Los Palos Grandes, Caracas, una «Zona de Experiencia», que le permite al visitante mayor interacción con los dispositivos móviles disponibles y más conocimiento de las bondades de los servicios que ofrece.

Adicionalmente, conscientes de la necesidad de contribuir activamente con el ambiente, Movistar ha desarrollado, de acuerdo con sus políticas de responsabilidad corporativa, y en el marco de la presentación de esta nueva zona de experiencia, la «Esquina Verde», un espacio donde los usuarios podrán depositar sus equipos celulares y sus accesorios en desuso, para que sean debidamente clasificados y procesados; de esta manera se minimiza el impacto ambiental, pues un equipo puede ser reciclado hasta en un 95 por ciento.

PANASONIC PRESENTA NUEVA PLATAFORMA DE TELECOMUNICACIONESPara Panasonic la distancia no es un obstáculo, gracias a su nueva central telefónica IP KX-NS1000, pensada en la necesidad de mantener a sus clientes interconectados sin importar la distancia o el tiempo.

Esta plataforma, estará disponible los próximos meses en Venezuela y tiene como cualidad principal simplificar y mejorar las comunicaciones, al mismo tiempo que respalda a las oficinas pequeñas, diversifica los lugares de trabajo y se adapta de manera flexible a la forma en que funciona cada organización. Otros beneficios de la telefonía IP es la reducción de hasta un cincuenta por ciento de los costos de implementación y operación, al integrar servicios de voz y datos en una misma infraestructura.

SESDERMA LABORATORIOS RECIBE PREMIACIONES INTERNACIONALES GRACIAS A C-VITSeSderma Laboratorios se llena de orgullo al recibir el reconocimiento al producto más innovador en antienvejecimiento gracias a C-vit, galardonado en los premios Cosmética y Farmacia 2011 celebrados en España.

Este reconocimiento reafirma la calidad y excelencia que han caracterizado a SeSderma Laboratorios desde sus comienzos en 1989. Este laboratorio es uno de los principales en el sector dermocosmético; los beneficios de sus productos se adaptan a cualquier tipo de piel con un alto nivel de tolerancia por ser hipoalargénicos no comedogénicos y con un ph adecuado.

La línea de productos C-Vit ofrece una novedosa vitamina C estabilizada, que permite una mayor penetración y un efecto más prolongado en la prevención de pigmentaciones. Es ideal para pieles manchadas, aclarar la piel e iluminar el rostro.


DLa ingeniería de consulta

La historia de Daca

ERNESTO BLANCO MARTÍNEZ

Una compañía de ingeniería enfrenta graves retrasos en la ejecución de un proyecto, a cuyos gerentes debe cambiar por presiones del cliente. Los nuevos gerentes se encuentran con que el personal es escaso e inexperto, y que los problemas de flujo de caja son cada vez más graves. En medio de un insufrible ambiente de trabajo, algunos gerentes proponen decisiones desesperadas.

GERENTES ENTRE LA ESPADA Y LA PARED

Las Experiencias

Ernesto Blanco Martínez, profesor de estrategia empresarial en el IESA.


Nuevo equipo gerencial para AAD

Nueva planificación, mismo presupuesto

EXPERIENCIAS


Daca: estados financieros

1990 1991 1992 1993

Indicadores financieros

Estado de resultados % Ventas

% Ventas

% Ventas

% Ventas

EBITDA

Margen EBITDA (%) 22,5% -9,3 -3,6

EBIT

Utilidad neta 27,8 -151,9 -13,6 -5,3

Retorno sobre patrimonio (%) 15,4% -529,1 -89,8 -53,8

Retorno sobre activo (%) 13,2% -26,6 -5,3 -2,5

Balance general % Activo

% Activo

% Activo

% Activo

Activo total 210,1 570,6 255,9 212,1

Pasivo total 29,5 541,9 240,8 202,2

Patrimonio 180,6 28,7 15,1 9,8

EXPERIENCIAS


¿Qué opinan los expertos?MARIELBA DE AVELLÁN

Profesora de liderazgo y en el IESA y consultora organizacional

EXPERIENCIAS


RAMÓN PIÑANGOProfesor de comportamiento

organizacional y liderazgo en el IESA y director de

JOSÉ RAMÓN PADILLAProfesor de negociación y gerencia

de conflictos en el IESA

EXPERIENCIAS


En los libros sobre investigación de mercados se encuentran diversas técnicas orientadas al estudio de

los clientes y los consumidores. Se abor-da muy poco el análisis de los competi-dores, aunque su estudio es primordial y puede rendir sus dividendos. Más aún, no tomar en cuenta a la competen-cia puede echar por tierra una estrategia de negocios, porque la competencia no es estática y muchas veces quienes deci-den no consideran cómo reaccionará el mercado a sus acciones. Es lo que se de-nomina planificación ingenua o naive: se actúa de acuerdo con un plan perfec-to y se supone que los demás competi-dores no reaccionarán para defenderse y, mucho menos, para atacar.

Muchas veces no analizar la compe-tencia no implica consecuencias negati-vas para las empresas, así como muchas veces las empresas toman decisiones sin considerar las necesidades de sus clientes y, sin embargo, obtienen resultados favo-rables. Este primer escenario es definiti-vamente probable, pero no depende del talento de la gerencia, sino más bien de la fortuna. Existe un segundo escenario, también favorable, en el que la competen-cia no responde adecuadamente. Nueva-mente, se obtienen resultados positivos por incapacidad de los competidores.

Pero los competidores pueden responder efectivamente para tratar de contrarrestar, o al menos neutralizar, las acciones de una empresa, de mane-ra de volver a una situación parecida a la original. También es posible que los competidores se «acomoden» a la nueva situación, debido a que los costos de res-ponder superan los beneficios de volver a la situación inicial.

Son muchos los análisis y las pre-guntas concretas que pueden formularse acerca de los competidores. Pero hay sie-te categorías de información de la com-petencia que conviene conocer:

1. Objetivos: ¿está satisfecho el com-petidor con su participación de mercado actual? ¿Qué busca esa empresa: crecer y rentabilizarse aún más? ¿Seguirá el com-petidor la misma estrategia del pasado o cambiará su rumbo? Es fundamental entender qué busca el competidor, hacia dónde va con su estrategia. Este conoci-miento será de gran ayuda al anticipar posibles reacciones o incluso represalias ante los movimientos de una empresa.

2. Estrategia actual: ¿de qué forma intenta el competidor lograr sus objeti-vos: lanzando nuevos productos, desa-rrollando nuevos mercados, reduciendo precios, empleando más publicidad y promoción? La estrategia actual es la for-ma como la empresa está compitiendo. Una estrategia se descompone en múlti-ples dimensiones: precio, diferenciación, distribución, publicidad y posiciona-miento, entre otras.

3. Supuestos: ¿cuáles son las pre-misas del competidor sobre sí mismo y sobre su industria en las cuales funda-menta sus decisiones? Si se conocen esos supuestos, sus acciones serán más com-prensibles. Se desea saber no sólo hacia dónde quiere ir el competidor (sus obje-tivos), sino en cuál información se basa para determinar su rumbo.

4. Capacidades: ¿cuáles son las fortalezas y principales debilidades del competidor? Este elemento abarca dis-tintas áreas y lo que se busca es resaltar con qué cuenta la empresa para competir y cuáles son sus flancos débiles.

5. Segmentos de interés: ¿a cuá-les segmentos de mercado se orienta el competidor? ¿Cuáles clientes le interesan más? No siempre se compite con las mis-mas empresas en los diferentes segmen-tos de mercado. Es importante establecer la posición de los competidores en cada segmento. Una empresa puede ser un fuerte competidor en un segmento y no participar en otro.

6. Proposición de valor: ¿qué valor le agrega el competidor a los clientes? ¿Qué hace que le elijan? ¿En qué se di-ferencia del resto de los oferentes? Es fundamental comprender qué hace es-pecial a un competidor. Estas pregun-tas deben responderse siempre desde la

óptica de los clientes y no desde la vi-sión de quien investiga al competidor. La investigación de mercados tradicio-nal es clave en esta tarea.

7. Calidad de la oferta: ¿cuán satis-fechos están los clientes de la empresa con los productos y servicios que ofre-ce? ¿Cuáles son sus principales quejas? ¿Qué expectativas tienen con el desem-peño futuro de la empresa? La compe-tencia en un mercado está influida por la calidad de sus productos y servicios. Competidores con un mal desempeño estarán abriendo brechas que cualquier empresa debe aprovechar. Por su parte, un servicio de calidad se erige como una barrera a la entrada para los competido-res potenciales.

Incorporar el análisis de la com-petencia como una práctica en la toma de decisiones traerá diversas ventajas, entre las que se destacan ganar un contrato específico, mejorar el desem-peño (al evitar que las acciones de los competidores tomen por sorpresa a la gerencia), incorporar aprendizajes y hasta identificar nuevas oportunidades de negocio.

Estas ventajas potenciales, sin embargo, muchas veces se enfrentan a creencias que impiden a las empresas realizar este tipo de análisis de manera regular. La más importante de ellas es suponer que se conoce muy bien a los competidores porque se les enfrenta a diario. Sin embargo, debe destacarse que las empresas venezolanas sí re-conocen la importancia de analizar la competencia y eso ya es un paso im-portante. Queda ahora concretar este análisis en preguntas específicas, como las expuestas, para apoyar el proceso de decisión.

Lo que hay que saber acerca de la competenciaCarlos Jiménez

Director de Datanálisis y de Tendencias Digitales

PUNTO BIZ

Siete grupos de preguntas acerca de los competidores

Fuente: Carlos Jiménez, Análisis de la competencia. Caracas: Ediciones IESA. 2010.

Supuestos:sobre sí mismos

y la industria

Capacidades:fortalezas

y debilidades

Objetivos:qué los impulsa

Estrategia actual:cómo compiten

Proposición de valor:qué ofrecen a los

clientes

Calidad de producto y servicio: qué están

entregando

Reacciones probables:ofensivas y defensivas

Segmentos de interés:cuáles clientes quieren


Un estudio realizado reciente-mente por la firma Deloitte Di-gital revela que cerca de cinco

millardos de personas en todo el mun-do poseen un teléfono celular. También afirma que «alrededor del 29 % de los consumidores que investigan acerca de un producto dentro de una tienda a través de un Smartphone, con el fin de comparar información y precios, termi-nan realizando la compra del producto online». Es decir, de cada diez personas que le ubiquen en su teléfono, tres com-prarán su producto.

El móvil es un artefacto que está siempre al alcance de los consumidores —propiedad que ningún otro medio ha llegado a conseguir— es totalmente per-sonal y generalmente se encuentra en-cendido. Adicionalmente, permite a las marcas entregar publicidad interactiva, personalizada y oportuna. Es el consu-midor quien lo manipula constantemen-te, y es en esos espacios de interacción con las aplicaciones donde las empresas deben estar presentes. De igual forma, las tabletas se han ido abriendo camino entre los consumidores y se han esta-blecido como plataformas de entreteni-miento. Es cada vez más frecuente ver a niños y jóvenes manipulando estos aparatos y son ya implementos casi de rigor en el medio empresarial. Es por lo tanto un canal por el cual las compañías, a través de sus páginas o redes sociales, pueden comunicarse constantemente con el consumidor. Este es otro moti-vo para la inversión digital móvil: crear aplicaciones que conecten a ese usuario y mantenerlo identificado con la marca.

Hasta ahora las empresas se han preocupado por tener presencia en in-ternet, con el fin de promocionarse, au-mentar su visibilidad en el mercado y así incrementar su potencial comercial.

Pero no han aprovechado al máximo las oportunidades que el canal móvil pone a su disposición para alcanzar un mayor segmento de la población y comunicar los atributos de su producto. Lo que no se está tomando en cuenta es que hoy las personas pasan mucho más tiempo en sus móviles que antes. Este nuevo es-tilo de vida ha hecho migrar los medios de mercadeo. Las personas del mun-do del mercadeo deben entender estas nuevas tendencias y estos nuevos patro-nes de consumo de información, para conseguir la mejor manera de llegar al consumidor.

¿Qué oportunidades representan todos estos factores para el sector co-mercial? El mercadeo móvil ha dejado de ser una novedad o curiosidad, para establecerse como un canal con una im-portante cuota dentro de la mezcla de mercadeo. Representa un mundo infi-nito de posibilidades para crear canales que permitan entrar en contacto directo con el público. El reto es estar «allí», en la llamada «tercera pantalla»: el móvil. Las otras dos son la televisión y la com-putadora personal.

Una de las grandes ventajas del mercadeo móvil es la posibilidad de medir el impacto de las iniciativas co-municacionales en tiempo real, lo cual permite modificar, adaptar y corregir cualquier información inmediatamente. Así es posible tener un control total de la estrategia, saber si está funcionando o no, cuál es su retorno sobre la inversión, su penetración en el mercado, su grado de aceptación o rechazo, e ir trabajando paralelamente en función de estos re-sultados. El uso del mercadeo móvil ha conseguido una muy buena aceptación entre los anunciantes, en parte por el aumento considerable en el uso de telé-fonos móviles. Ya en Venezuela existen

más de 29 millones de equipos, lo que significa un mercado potencial enorme para las empresas.

El gran incremento del uso de ce-lulares ha implicado que su versatilidad también esté creciendo. En Estados Unidos, el 86 por ciento de los usua-rios de internet móvil está utilizando su celular mientras ve la televisión. Ya han pasado años desde que internet des-plazó la publicidad televisiva, y ahora el mercadeo móvil está dejando atrás al mercadeo digital «tradicional», el mer-cadeo y publicidad en computadoras.

Años atrás se decía que internet era el futuro. De acuerdo con Deloitte Digital, hoy internet móvil es el pre-sente: «En Estados Unidos hay más de 64 millones de usuarios móviles que a menudo usan su dispositivo móvil para la compra de bienes y servicios. Los es-tadounidenses pasan 2,7 horas al día socializando en sus celulares; eso es el doble de tiempo que invierten comien-do, y más de un tercio del tiempo que pasan durmiendo cada día».

¿Es o no el mercadeo móvil el ca-mino que toda empresa debe seguir para llegar a todos los consumidores que desee captar o «fidelizar»?

Esta y muchas más son las razones por las que hay que impulsar a las com-pañías a capacitar y mantener a sus em-pleados pendientes de este movimiento, que cada vez está más presente y que, si no es tomado en cuenta, podría ser el principio del fin para algunas empresas. Es necesario tener esto claro y no des-perdiciar la oportunidad de encontrarse de forma directa con el cliente final. La realimentación es instantánea: se puede conocer la reacción de la gente en tiem-po real, enmendar errores en tiempo récord y crear una conexión más fuerte con el consumidor.

Mercadeo móvil: de novedad a necesidadMarioly Cortez B.

Analista de Mercadeo de Tedexis / www.tedexis.com / [email protected]

TECNOLOGÍA MÓVIL

¿QUIERES CAMBIAR TU ORGANIZACIÓN?GUÍA PRÁCTICA PARA CONDUCIR EL CAMBIO MARÍA HELENA JAÉN, REBECA VIDAL Y DANIEL MOGOLLÓN, CON LA COLABORACIÓN DE HENRY GÓMEZ SAMPER


Procter & Gamble (P&G) de Vene-zuela se dio cuenta de que gran parte de sus marcas no son iden-

tificadas por el público como pertene-cientes a la empresa y decidió actuar. Pampers, Ariel, Axel, Pantene, Gillette, Oral B, Duracell, Tampax, Camay y Pringles, entre otras, son muy conocidas y valoradas por los consumidores, pero desconocen que forman parte de P&G. Así lo descubrió la empresa y también un reciente estudio sobre marcas llevado a cabo por la empresa Tendencias Digi-tales, encargado por la Cámara Venezo-lano Americana de Comercio e Industria (Venamcham). En vista de la situación, la compañía incrementó su publicidad con cuñas en las que muestra todos los productos que abarca su nombre.

Algo similar ocurre con Unilever. Exceptuando sus helados Tío Rico y al-gunos productos de limpieza, el público venezolano no tiene conciencia de que gran parte de los artículos que alberga en su hogar son producidos o comer-cializados por esa empresa. Entre ellos están Dove, Knorr, Lipton, Mimosín, Vasenol, Pond’s y Sedal. Hace muchos años, Polar emprendió también una campaña en la que reunía sus marcas para mejor conocimiento del público, porque las más conocidas como de su pertenencia eran Harina Pan, sus cer-vezas y los helados Efe, pero Minalba, Toddy, pastas Primor, salsas Pampero y muchas otras, eran muy consumidas pero no asociadas con la compañía.

Alfonzo Rivas & Cía. parece «pe-car» del mismo fenómeno. Las marcas que representa son tan variadas que al consumidor le cuesta verlas bajo el mis-mo sello empresarial, con excepción de Maizina y algunas otras. Esta empresa comercializa jugos Zuko, Maizoritos, Cronch Flakes, chocolates Hershey’s, vinos chilenos y europeos, y mucho más. De hecho, la diversificación es la base de su negocio, desde sus inicios en 1910. Colgate-Palmolive, por su parte, desarrolló hace años una gran campaña publicitaria en la que mostraba todas sus marcas, lo que reforzó su posiciona-miento integral.

Según el estudio sobre marcas, P&G ocupa en este momento el primer lugar en la mente de los consumidores venezolanos, en lo que al rubro de cui-

dado personal se refiere (36 por ciento de las menciones del público), seguida por Colgate-Palmolive (20 por ciento), Farmatodo y Nivea (7) y Unilever (4). P&G se vio favorecida en las encues-tas, en parte, por el incremento de su publicidad como patrocinadora de los Juegos Olímpicos, además de la «cam-

paña-paraguas» que muestra todos los productos bajo su nombre. Colgate-Palmolive siempre tuvo buena recorda-ción entre los venezolanos. Farmatodo se ha convertido prácticamente en un genérico de su categoría. Nivea se des-taca por el reforzamiento de mercadeo y publicidad en ocasión de su centena-rio. Unilever, aunque muy reconocida, podría tener un posicionamiento aun mayor en el país.

Las ventajas e inconvenientes de identificar productos y marcas con la empresa que los produce o comercia-liza son clave en la definición de las estrategias de imagen. Generalmente, el mayor beneficio es que, cuando una compañía de prestigio lanza un pro-ducto al mercado y lo identifica ante el público como parte de sí, su reputa-ción se extiende inmediatamente a ese artículo, lo que se traduce en ahorro de mercadeo y publicidad. El riesgo radi-ca en que, si el nuevo producto fracasa, la empresa se ve afectada, así como los otros artículos que representa.

Un caso interesante es General Elec-tric (GE), con sus «segundas marcas»: Mabe y Regina. La original y de mayor prestigio es GE y la empresa no se vio en la necesidad de que el público asociara a Mabe y Regina con el grupo; por el con-trario, tiene sus ventajas mantenerlas con posicionamientos independientes, pues están definidas para otros targets. Mabe y Regina desarrollan líneas más populares que la primera.

Otra novedad del mercado es que, en los últimos años, varios hiper-mercados y cadenas de farmacias han desarrollado marcas propias, con Far-matodo y Unicasa entre los pioneros. A escala internacional es común ver esto en grandes tiendas como WalMart; pero en Venezuela, aunque más tardía-mente, ha calado bastante en el consu-midor. En estos casos, el comercio se encarga de la fabricación del producto y lo vende con su nombre, para que el cliente lo identifique con rapidez. En la medida en que los intermediarios de la cadena comercial se minimizan, esos artículos resultan más económicos para el consumidor final y gozan de la misma reputación del comercio.

Es probable que continúe la apa-rición de marcas propias de cadenas de hipermercados y farmacias. Resul-tan novedosas, accesibles y ajustadas al gusto local. También podrían surgir alianzas entre las compañías, dado que así está ocurriendo en el mercado internacional y serían especialmente útiles en la intrincada Venezuela, con-siderando que permiten alcanzar metas con mayor facilidad al unirse forta-lezas organizacionales y compartirse costos y riesgos.

El nuevo proyecto de Ley contra monopolios podría frenar ciertas inicia-tivas empresariales. Las alianzas entre las compañías suelen ser estrictamente vigiladas por los organismos y este go-bierno no es proclive a aceptar que se amplíe el poder de los grupos económi-cos privados. También existen grandes compañías en el país que consideran inconveniente mostrar en sus anun-cios publicitarios todos los productos y marcas que producen o comercializan (lo que sí les convendría hacer en otra coyuntura), porque podría ser inter-pretado por las autoridades nacionales como «ostentación» de una posición de dominio, susceptible de control.

Está ocurriendo un gran incre-mento de la liquidez monetaria en este año electoral, que las marcas podrían aprovechar plenamente. La liquidez se situó en más de 500 mil millones al cierre del primer semestre, según el Banco Central de Venezuela. Pero las empresas están siendo muy cuidadosas con sus estrategias y visibilidad.

Las empresas afinan sus estrategias de marcasFabiana Culshaw

Periodista de negocios y psicóloga empresarial

NEGOCIOS, PUBLICIDAD Y MERCADEO

Cuando una compañía de prestigio lanza un producto al mercado y lo identifica ante el público como parte de sí, su reputación se extiende inmediatamente a ese artículo, lo que se traduce en ahorro de mercadeo y publicidad


El pasado 7 de mayo de 2012 Ve-nezuela experimentó un cambio muy importante para el sector em-

presarial: el Ejecutivo Nacional suscribió una nueva ley del trabajo, a la cual deno-minó «Ley Orgánica del Trabajo, los Tra-bajadores y las Trabajadoras» (LOTTT), que introdujo cambios profundos en el régimen laboral vigente desde 1997. Desde entonces el empresariado venezo-lano e incluso el personal que labora en las instituciones del Estado han hecho importantes esfuerzos para interpretar la LOTTT, asistiendo a conferencias, charlas, talleres y cursos. Hay una oferta impresionante de empresas que brindan sus servicios a fin de aportar la interpre-tación más acertada, para ellas, de los conceptos cambiados e introducidos. Muchos temas quedaron ambiguos y han generado verdaderas polémicas.

Los responsables de recursos hu-manos de las organizaciones, más allá de comprender profundamente el con-tenido de la LOTTT, deben detenerse a analizar más estratégicamente la situa-ción. Conviene evitar caer nuevamente en la trampa operativa que por años ha sumergido a los profesionales y encarga-dos de recursos humanos: concentrarse exclusivamente en la administración del personal del negocio.

La administración del personal es un componente de la gestión global de capital humano en las organizaciones. Ella incluye: organización, reclutamien-to y selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, compensa-ción y reconocimiento, clima laboral, entre otros aspectos. Todos estos com-ponentes tienen tanto peso como la ad-ministración de personal.

La gestión global de capital humano constituye el baluarte fundamental para la prosperidad y el éxito de todo nego-cio. Es la base principal para generar y desarrollar estrategias de fortalecimien-to y crecimiento; por esta razón, no es conveniente enfocar uno de sus compo-nentes en forma aislada o, peor aún, en forma única. Para desarrollar estrategias eficaces en esta área es imprescindible entender el conjunto.

Los directores de las empresas ve-nezolanas enfrentan el dilema entre responder con eficacia a las exigencias laborales y disponer del mejor talento

humano. ¿Cómo se hace eso? Consulta-dos más de cincuenta directores y geren-tes generales de empresas venezolanas, confirmaron que los principales retos en esta área son:

1. Controlar los costos laborales.2. Reducir riesgos laborales.3. Retener el mejor talento.4. Fortalecer los conocimientos del

equipo de capital humano.Esto implica pensar y actuar «más

allá de la LOTTT».La LOTTT trae consigo algunas po-

sibles consecuencias del protagonismo exagerado que se otorga al trabajador en la relación laboral y las pocas posibili-dades de actuar que tiene el patrono, o cree tener, ante situaciones hostiles, las cuales pueden ser resumidas en los cua-tro puntos siguientes:

1. Fortalecimiento e incremento de la población de «trabajadores tiranos», que se vuelven opresores, en forma pasiva o activa. Esta característica se refleja en constantes reposos médicos («los reposeros»), «operación tortuga« o amenazas a los supervisores. Este tipo de trabajadores se sienten confiados porque la LOTTT impide el despido.

2. Disminución de la productividad. Hay trabajadores que constantemente tie-nen una situación especial que atender, sea personal o familiar; por ejemplo, en una semana se enfermó la mamá y en la otra se debe inscribir al niño en el colegio porque si no pierde el cupo. Estas situa-ciones colocan en muchas ocasiones al patrono en un problema, por no encon-trar una causa justificada para el despido, la complicación legal para demostrar el despido y los recursos que debe invertir para ello (tiempo, personas del equipo de recursos humanos, gerentes, aboga-dos, dinero). Para complicar las cosas, al no actuar se puede crear descontento del equipo de trabajo al mantener en la empresa a una persona que no se ajusta al «deber ser» organizacional. El descon-tento promueve la desmotivación; y esta, la improductividad.

3. Desmejora del clima laboral, como consecuencia del punto anterior. Si se da el caso de que el patrono decide actuar legalmente, no puede demostrar una causa justificada de despido y el trabajador decide reengancharse, ¿quién puede con ese clima laboral?

4. Alto costo laboral, por la incor-poración de medidas tales como retro-actividad de las prestaciones y «pago doble», incremento de los beneficios de bono vacacional y utilidades, aumento del tiempo de reposo pre y posnatal, inamovilidad maternal y paternal, re-ducción de la jornada, entre otras.

A esto se une una situación en la que se agudiza la dificultad para gestio-nar las funciones de talento humano en las organizaciones venezolanas:

1. Escasa oferta de personal que limita la incorporación de talento capa-citado al negocio. Además, una vez in-corporado el talento, se tiene un tiempo muy limitado para evaluar su desem-peño, por la inestabilidad laboral. Por si fuera poco, muchas empresas han decidido no incorporar a sus nóminas a mujeres en edad fértil.

2. Alta rotación de personal clave, que implica pérdida de conocimiento y altos costos de reclutamiento, selección e incorporación de personal, y supervi-sión de los procesos.

En este contexto, ¿qué se puede ha-cer? He aquí una recomendación: ges-tionar estratégicamente el talento, para dar respuestas a los retos empresariales del área:

1. Diagnosticar periódicamente y gestionar el clima organizacional: medir anualmente, focalizar las estrategias, rea-lizar seguimiento, volver a medir y com-parar los resultados. Esto contribuye a la retención de talento clave.

2. Vigilar los costos laborales, prin-cipalmente mediante su comparación con el presupuesto. El seguimiento re-comendable es mensual. Esta medida responde al desafío de controlar los cos-tos laborales.

3. Incorporar mejores prácticas a la gestión de personal mediante auditorías preventivas, que incluyan verificación de situaciones de riesgo y planes de ac-ción para minimizarlas (por lo menos tres veces al año).

4. Desarrollar el equipo de capital humano, mediante programas y planes de capacitación y desarrollo profesional. Con esta acción se fortalecen los conoci-mientos del equipo de capital humano.

Es posible llevar esto a cabo. Es via-ble sacar adelante un negocio exitoso en Venezuela.

Más allá de la LOTTTAlejandra González Mármol

Directora de B&G Consultores Corporativos S.A.

MONITOR LABORAL


En los últimos años se ha visto en Caracas un renovado y genera-lizado interés por los temas de

ciudad y espacio público. Lo curioso (y ciertamente esperanzador) es que este interés haya surgido precisamente en un momento en que el espacio público está siendo amenazado y abusado. La reac-ción ante las amenazas que se ciernen sobre el ámbito colectivo ha sido doble y en cierto modo contradictoria: si por una parte se ha visto un repliegue de la ciudadanía hacia esferas cada vez más seguras y protegidas, por otra parte ha surgido, como una suerte de reclamo colectivo, un deseo genuino por la recu-peración de espacios de encuentro.

En este complejo contexto en que se entremezclan abandono con reconquista, polarización política con ánimos de reconciliación, las aspira-ciones por una mejor ciudad han ido —literalmente— ganando terreno. Es también en este contexto donde re-cientemente tuvo lugar el concurso convocado por la Alcaldía Metropoli-tana de Caracas para la transformación de La Carlota. El debate suscitado puso sobre la mesa (tanto en medios profe-sionales como fuera de ellos) pregun-tas recurrentes sobre la ciudad. ¿Cómo construir un entorno urbano sustenta-ble? ¿Cómo resolver los problemas de tráfico? ¿Cómo sanear el río Guaire y las quebradas? ¿Cómo responder ante un desastre natural?

Todas estas son preguntas per-tinentes (y deudas pendientes) que la ciudad debe atender. Sin embargo, son también problemas que abarcan un ámbito mucho mayor que el de La Carlota. El que hayan surgido en discusiones en torno al destino de un espacio que, para ponerlo en perspec-tiva, representa alrededor del 0,1 por ciento de las casi 80.000 hectáreas del Distrito Metropolitano de Caracas, pa-reciera poner una enorme presión so-bre un sector tan reducido de ciudad. ¿Debe recaer sobre La Carlota tal res-ponsabilidad? ¿Es posible atender des-de un espacio tan reducido problemas de escala metropolitana?

Si La Carlota —inmune durante décadas a las dinámicas urbanas— se integrara plenamente a la Caracas de hoy, y se destinara a suplir sus caren-

cias prioritarias, las presiones sobre este limitado espacio serían tan inten-sas que en poco tiempo se verían allí autopistas, estacionamientos, vivien-das, centros de convenciones y demás infraestructuras que la ciudad del pre-sente requiere para su supervivencia, y quizás, si sobrara algo de espacio, un parque. Pero, y esto no es necesaria-mente obvio, lo que el concurso pe-día era antes que nada un parque. No un espacio para suplir una necesidad práctica e inmediata de la ciudad, sino un lugar para satisfacer otros tipos de exigencias y aspiraciones: un espacio cuyo valor simbólico supera con creces su utilidad en el sentido más estricto. En otras palabras, el problema no fue formulado en términos de lo necesario y concreto sino de lo deseado y posi-ble; antes que el paliativo, el proyecto.

Este hecho refuerza la idea de que existe un cambio de postura sig-nificativo en la manera de enfrentar los problemas urbanos. En la medida en que sea asumido consciente y colecti-

vamente, y traducido en políticas con-cretas, este cambio sería la clave para poner en marcha transformaciones sig-nificativas en una ciudad tan acostum-brada a correr detrás de los problemas en lugar de adelantarse a ellos.

Distintas crisis (energéticas, eco-nómicas, naturales) han dado pie a profundos cambios en la manera de entender y planificar la ciudad con-temporánea en todo el mundo. En Caracas, el modelo de desarrollo ur-bano vigente desde los años cincuen-ta, basado en el vehículo particular y sustentado en parte por la subvención a la gasolina, ha dejado una ciudad con calles repletas de carros y aceras vacías (a pesar de que solo el treinta por ciento de los caraqueños posee ve-hículo propio), además de un sistema de transporte público deficiente y una ciudad que sería incapaz de resistir un incremento de densidad sin colapsar.

La falsa idea de la abundancia, resul-tado de habitar un valle fértil que ha preservado su exuberancia natural, ha llevado al derroche de valiosos recur-sos con excusas como la de que «en Caracas llueve mucho». La cultura de la inmediatez ha hecho que la planifi-cación pierda sentido, y con ella la ca-pacidad para anticipar circunstancias. En medio de esta crisis de valores (y en parte como consecuencia de ella), la ciudad exige urgentemente un cambio de paradigma. La relación con el en-torno urbano, desde cómo construir y movilizar a la gente, de dónde y a qué costo obtener y desechar los recursos, y sobre todo la relación entre los ciuda-danos deben ser repensadas.

La Carlota colapsaría si se destinara a suplir carencias básicas de la Caracas actual. Si se destinara a un parque verde que simplemente conviviera con la ciu-dad actual, permitiendo distanciamien-to y refugio de sus problemas, sería (a pesar de su tamaño) un parque más. El verdadero potencial de La Carlota reside en ser motor de cambio para transfor-maciones que afecten a la ciudad en su totalidad. Las dinámicas de crecimiento de Caracas han desplazado el centro hacia el este del valle. El futuro parque ocupará un lugar preeminente en esta nueva centralidad. Su papel estará en definirla y calificarla a partir de acciones concretas, algunas inmediatas como la recuperación de lo peatonal (¿es posible un parque sin un puesto de estaciona-miento?) o la eliminación de barreras (¿es factible un parque con acceso desde cualquier punto y a toda hora?), y otras a largo plazo como la utilización racio-nal de recursos o la recuperación hi-drológica de la ciudad (¿un parque que recicle agua?) o la reforestación urbana (¿es posible un parque que produzca naturaleza para la ciudad?). En fin, La Carlota podría ser un parque desde el cual proyectar otra ciudad, que debe ser pensada a partir de «¿qué es posible?» antes de preguntar «¿qué hacer?». Si se hacen otras preguntas, posiblemente se obtengan otras respuestas.

Para realizar plenamente las aspira-ciones urbanas es necesario comprender que existe la oportunidad de hacer no una mejor ciudad, sino una ciudad fun-damentalmente diferente de la actual

Cambio de paradigma, paradigma de cambio: el Parque La CarlotaStefan Gzyl

Arquitecto y profesor de la Universidad Central de Venezuela

ARQUITECTURA Y CIUDAD

El verdadero potencial de La Carlota reside en ser motor de cambio para transformaciones que afecten a la ciudad en su totalidad

gerencia en la


Las tecnologías de información han terminado de dar al traste con una

vieja creencia laboral, según la cual la productividad está asociada con las ho-ras de permanencia en la oficina. Hoy cualquier persona con conexión a in-ternet puede realizar su trabajo desde cualquier lugar. Las nuevas tecnologías y el concepto de «nube informática» han puesto de moda el teletrabajo: una modalidad que permite realizar cualquier trabajo en un lugar diferente de la oficina. Los nuevos medios infor-máticos hacen posible comunicar de forma remota y cumplir responsabili-dades de forma no presencial.

Una investigación sobre la vida laboral moderna, llevada a cabo por la consultora Wakefield Research (http://tecnologia21.com/61188/trabajado-res-oficina-prefieren-trabajar-casa), muestra que los empleados están cada vez más cansados de asistir a sus cen-tros de trabajo, debido a la rutina, y buscan nuevas formas de excusas para faltar. En Estados Unidos, el número de empleados que trabajan desde casa al menos un día al mes ha aumentado en 23 por ciento anual desde 2007. El año pasado esta cifra llegó a 22,8 mi-llones, según Raymond Boggs, vicepre-sidente de la consultora IDC.

«El libro blanco del teletrabajo en España» (www.discapnet.es/Castellano/Actualidad/Discapacidad/Documents/empleo/El%20libro%20blanco%20del-Teletrabajo.pdf) señala que el 16,2 por ciento de las empresas tiene emplea-dos que realizan teletrabajo, al menos media jornada, conectándose mediante redes telemáticas externas. El potencial de teletrabajo en España podría ser de más del cuarenta por ciento; es decir, unos diez millones de teletrabajadores. El informe subraya que teletrabajando apenas dos días por semana se podrían ahorrar 5,4 millones de desplazamien-

tos al año: un ahorro de 583,2 millones de litros de combustibles y dos millones de toneladas de emisión de C0

2.

Entre el reposero y el esclavoLa leyenda dorada del teletrabajo pre-senta a una persona en pijama, toman-do café frente a una computadora y pendiente de la televisión, mientras cumple sus obligaciones laborales. La leyenda negra, por el contrario, insiste en que es una forma de neoesclavitud: el trabajador no logra desconectarse de sus responsabilidades en la empresa, ni siquiera cuando llega a su casa.

Hay innumerables casos que mues-tran excesos del teletrabajo, tanto de pa-tronos como de empleados. Pero pocos discuten que es «una práctica clave para mejorar la sostenibilidad medioambien-tal, la productividad y favorecer la con-ciliación de las personas en el ámbito personal y profesional», como apunta David Negrete, director de la unidad de negocio Productividad y Colaboración de Microsoft Ibérica.

Las ventajas de esta práctica la-boral, para el empleado, incluyen ma-yor autonomía y movilidad, más vida familiar, mejor integración laboral de personas con discapacidad, posibilidad de combinar con tareas domésticas, menos desplazamientos y la conse-cuente pérdida de tiempo por ese mo-tivo. Para la empresa se considera que el teletrabajo no solamente aumenta la productividad de los empleados, sino que reduce los problemas de convi-vencia, los costos de producción, la in-fraestructura necesaria, el ausentismo laboral. Además, aumenta la facilidad de expansión geográfica y el aprove-chamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por dis-tintos trabajadores.

El portal Teletrabajadores de Uru-guay (http://teletrabajodesdeuruguay.

blogspot.com) menciona desventajas tales como la inseguridad laboral, el riesgo de sedentarismo (se reducen los traslados y movimientos), el aumento de conflictos dentro del núcleo familiar y la pérdida de colaboración y relacio-nes personales con otros trabajadores del área. «En el caso de la empresa hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde el costo de un control de calidad es ma-yor que el valor que ellos aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es menor». También se habla de pérdida de jerarquías, menor identifi-cación del trabajador con la empresa y menos participación del trabajador en las actividades de la organización.

No es tan fácil como pareceEl blog Muévete para vivir mejor (http://mueveteya.blogspot.com) su-giere que el teletrabajo requiere una persona activa, automotivada, disci-plinada y ordenada. «Si se tiene fa-milia con hijos en edades escolares y menores deberán todos (as) ajustarse a esta nueva modalidad del padre o de la madre en casa y es indispensable un espacio físico con privacidad para no ser interrumpido». Se recomienda evitar espacios aglomerados y trabajar en la cama o en un lugar oscuro y con

En la casa pero trabajando

mueveteya.blogspot.com


poca ventilación. Tampoco es buena idea hacer visitas frecuentes a la ne-vera, realizar tareas domésticas en ho-rario laboral ni convertirse en ama de casa o niñera. Las visitas de vecinos, familiares y amistades tienen que ser restringidas a horarios fuera de trabajo o a los fines de semana. También hay que organizarse para no perder mucho tiempo en las redes sociales.

Sea en la casa o en la oficina el día de trabajo debe organizarse y realizarse en ciertas condiciones que aseguren su éxito. Es bueno comenzar el día vis-tiendo la ropa adecuada, en un espacio de la casa dedicado exclusivamente al

trabajo, ventilado, con buena luz y si-lencioso. Para separar lo laboral de lo personal, otras buenas prácticas que recomienda el blog son las siguientes: mantener horarios establecidos para el trabajo y los asuntos del hogar, separar las direcciones de correo electrónico (una para la vida personal-social y otra para asuntos de trabajo), dejar que la contestadora responda las llamadas al teléfono doméstico, realizar pausas activas cada hora (durante unos minu-tos, estirarse y ponerse de pie), evitar la tentación de la televisión encendida y mantener normas de trabajo, tener música de fondo suave.

Internet y el teletrabajoLa mayoría de los portales dedicados al teletrabajo pertenecen a comunidades orientadas a trabajadores por cuenta propia, para que se encuentren con personas o empresas con ofertas para proyectos específicos (rara vez son re-laciones laborales permanentes).

En busca de igualesTeletrabajador.net (www.teletrabajador.net/) es una comunidad en castellano para teletrabajadores y teleemprende-dores: teletrabajo, información, búsque-das laborales, ofertas de teleservicios, redes. La interfaz es algo caótica, pero

incluye la posibilidad de anuncios, clasificados, grupos de afinidad, artí-culos y recomendaciones. Para formar parte es necesario completar un perfil y subir una fotografía. Tiene presencia en Facebook: www.facebook.com/tele-trabajo.

Unir oferta y demandaTorres de teletrabajo (www.torresde-teletrabajo.com) es un espacio para la difusión y la contratación de servicios en el ámbito internacional. Su objeti-vo es acercar a las partes facilitándoles el camino para llegar a una prestación exitosa. Todo el capital intelectual está

en un solo lugar a disposición de los potenciales contratantes. El interesado debe suscribirse y tendrá la opción de contratar oficinas (en forma gratuita o no) para ofrecer sus servicios.

Contratos al mejor postorEl portal Nubelo (www.nubelo.com) consiste en una plataforma de teletraba-jo que ofrece a las empresas flexibilidad y ahorro, mediante herramientas gratui-tas de selección, supervisión y pago de trabajadores. El primer paso para encon-trar un profesional es publicar gratuita-mente un proyecto; una vez publicado, comienza la recepción de propuestas de profesionales para llevar a cabo las tareas solicitadas. El pago se hace mediante la plataforma y se cobra una comisión por cada contratación efectiva.

Para angloparlantesSi el idioma no es una limitación, exis-ten comunidades en inglés que ofre-cen servicios similares a los anteriores, pero cuentan con bases de datos de proyectos mucho más grandes. Odesk (www.odesk.com) es el primer portal en contrataciones en línea del mundo. En el primer trimestre del año ingresó casi 400.000 ofertas de trabajo. Tam-bién está www.guru.com que ofrece servicios similares para el mercado de los trabajadores por cuenta propia. En ambos casos hay que registrarse y pos-tular para las ofertas de trabajo existen-tes. En caso de ser contratados, habrá que pagar al portal una comisión por los honorarios recibidos

teletrabajador.net torresdeteletrabajo.com nubelo.com

reseña


Se están produciendo fuerzas que en el transcurso de las próximas décadas acabarán con los viejos supuestos sobre el trabajo como lo concebimos tradicionalmente. Se derrumbarán en todo el mun-do las viejas jerarquías; nociones como la del trabajo de nueve de la mañana a cinco de la tarde estarán sometidas a grandes presiones, y aquellos que en el pasado eran los menos favorecidos tendrán la oportunidad de formar parte de la reserva mundial de talento. Las próximas décadas serán benefi-ciosas en un sentido pero perju-diciales en otro. En el pasado las pautas habituales del trabajo po-dían resultarnos limitantes y frus-trantes pero nos aportaban cierto grado de previsibilidad. El horario de nueve a cinco nos podía pa-recer irritante e inflexible —pero por lo menos era un horario fijo y no un bombardeo continuo de trabajo las 24 horas del día. Crear nuevas oportunidades de trabajo para la gente de la mayoría de las regiones del mundo tiene enormes beneficios —pero también pone una presión enorme en aquellos que han nacido en regiones que previamente habían sido las más privilegiadas. Nuestro mundo está cambiando a un ritmo sorpren-dente, y desaparecerán muchas de las creencias acerca de lo que es el trabajo y cómo debe realizar-se. Por otra parte, habrá mayores oportunidades y más opciones. Esta apertura a la posibilidad de elegir entre diversas opciones creará el espacio que nos permiti-rá escribir el guión de nuestra ca-rrera profesional que le dé sentido a nuestra vida y nos proporcione satisfacción.

Si el lector no se siente al menos intri-gado por el párrafo que acaba de leer, tiene todo el derecho de irse a otro ar-tículo de este número de Debates IESA. Pero es poco probable que eso pase: el trabajo es algo que concierne a todos, una esfera de la vida cuya relevancia no puede menospreciarse y, con algu-nas variaciones según el oficio de cada quien, todos los profesionales se han dado cuenta de que, sí, en este mo-mento de la historia humana las cosas están cambiando, y están cambiando rápidamente. Eso se siente incluso en una economía bastante aislada e hipe-rregulada como la venezolana.

Quienes nacieron en los años se-tenta u ochenta saben que no pueden esperar, como sus padres, trabajar toda la vida en la misma cosa, mucho me-

nos en la misma empresa. Saben que con un solo idioma o una sola ubica-ción geográfica se perderán casi todo lo que el mundo puede ofrecer. Saben que no pueden conformarse con lo que les enseñaron en la universidad. Y sa-ben que el mundo que les tocó vivir es impredecible, las reglas cambian todo el tiempo y más vale acumular contactos y habilidades que títulos o escalafones en un organigrama.

De esas cosas y muchas más ha-bla un libro imprescindible. Se titula Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí y lo firma una de las grandes au-toridades del mundo en pensamiento gerencial, la británica Lynda Gratton, profesora de la Escuela de Economía de Londres. Es producto de una in-vestigación de años que ella dirigió y

requirió muchas reuniones de un con-sorcio internacional que le ayudaba a seguir los cambios en el trabajo en todo el mundo. A diferencia de lo que pasa con muchos libros que vienen de América del Norte o de Europa, a este no se le puede acusar de limitarse a la realidad tan específica de esas regio-nes. Como adelanta el párrafo reprodu-cido al comienzo de esta reseña, tiene muy presente que el cambio es global, hasta el punto de que justamente en esos sitios —los que hasta ahora, como ella dice, han sido los más pri-vilegiados— han comenzado a ver lo poco competitivo que es un obrero automotriz de Detroit frente a un in-geniero informático de Bangalore, y la ansiedad que esto produce en alguien como el primero: la gente que, como

los europeos de hoy, creía que con ser un ciudadano del llamado primer mun-do tenía el futuro asegurado.

Nadie lo tiene. El futuro es un lugar difícil, tanto como el presente. Gratton crea unos personajes y unas historias para comparar el uno con el otro, con mucha habilidad por cierto, y describe cosas que ocurrirán hacia 2025, según como marchan las cosas. Asistentes cognoscitivos y avatares virtuales le ayudarán a organizar una agenda o le representarán en telecon-ferencias cuando simplemente no se dé abasto, en su vida hiperconectada en la que deberá sostener reuniones de trabajo a horas insólitas, pues sus clientes o socios estarán con frecuencia a muchos husos horarios de distancia. Eso si forma parte de la clase que com-

ASÍ VAMOS A TRABAJAR EN LAS PRÓXIMAS DÉCADAS

RAFAEL OSÍO CABRICES / Periodista, autor de El horizonte encendido: viaje por la crisis de la democracia latinoamericana y Salitre en el corazón: la vida cotidiana en la Cuba del siglo XXI.

Lynda Gratton: Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí. Barcelona: Galaxia Gutenberg. 2012.

reseña


petirá, la gente que ha pasado de ser un generalista a un especialista y que, además, domina las muchas destrezas necesarias para la cooperación, pues el porvenir es de quienes saben traba-jar en equipo, quienes saben operar en redes sociales cada vez más complejas y extendidas. Tendrá que hacer mucho ejercicio y aprender a meditar, para que su mente funcione bien ante tan-ta exigencia, pero en algún momento podrá comprar memoria adicional para

su cerebro. En todo caso, las personas tendrán que estar muy despiertas ante los cambios del mundo, muy infor-madas, muy capaces de interpretar la apabullante cantidad de noticias sobre el entorno. Y, además, vivirán más, en una época en la que la idea de jubila-ción será un cuento de los abuelos o un privilegio de los ricos.

El libro de Lynda Gratton advier-te: el desarrollo de las tecnologías de comunicación puede aislar a la gente, que apenas tiene contacto con perso-nas reales, como la fábula del cirujano indio que opera varias veces al día, por internet, en distintos países, sin pisar quirófano alguno y sin encontrarse cara a cara con un ser humano si no sale de su casa. También menciona el lado luminoso de las transformaciones: ciu-dadanos más desconfiados de las cor-poraciones y de los gobiernos pero más comprometidos, al mismo tiempo, con los problemas de quienes tienen menos, que se van con sus hijos de vacaciones a Bangladesh para ayudar a construir una escuela. Pequeños emprendedores consiguen el modo de introducirse en una red de proveedores para una gran fábrica de alcance global, que los man-tiene ocupados (y productivos) por

mucho tiempo. Son muchas las cosas que pueden pasar en un mundo don-de el conocimiento se ha hecho mucho más abundante y democrático que en cualquier otro momento de la historia humana. La nube de internet almace-na millones de cosas útiles para quien quiere aprender y tiene cómo conec-tarse: que haya nacido en Ghana o en Dinamarca no implicará tanta diferen-cia como hoy, al menos en cuanto a la posibilidad de educarse.

Gratton pone mucho énfasis en que la participación en redes y el sa-ber cooperar y compartir son habili-dades simplemente vitales. Un planeta en red discriminará entre quien tiene relaciones y quien no las tiene. Será con esas relaciones que llegará el tra-bajo, mucho más en forma de proyec-tos temporales que de empleos fijos, y en entornos diferentes. Uno deberá saber venderse, saber qué quiere para sí mismo y cómo desea que lo vean los demás, porque será imprescindible sa-ber distinguirse entre la multitud para progresar. No bastará con ser bueno, sino que se note, que uno esté bien ubicado en la reserva mundial de ta-lento donde se esté pescando conti-nuamente. Esto no resulta demasiado sorprendente, dado el impulso que tienen hoy las redes como LinkedIn y Twitter. Hay que desarrollar una buena voz para ser escuchado en un planeta de diez mil millones de personas. Pero sin volverse locos, claro.

Gratton muestra varios indicios de que la gente quiere pasar más tiem-po con su familia, de que los hombres quieren ayudar a criar a sus hijos y de que el consumo por el consumo es in-sostenible, no solo por la degradación

ambiental y el creciente costo de la energía, sino porque dejará de ser el indicador de éxito que fue en el siglo XX. No es que todo el mundo vaya a ser austero, pero la estabilidad mental que puede esperar en el porvenir im-plicará ser una persona completa, con una vida emocional aparte de la vida laboral y con una prosperidad que se mida no solo en ingresos sino también en experiencias… no solo en cantidad, sino también en calidad.

Así concluye Lynda Gratton:

Para cada uno de nosotros el reto consiste en llevar una vida laboral más encaminada a tener una me-jor comprensión de quiénes somos y lo que valoramos, de nuestras elecciones y de sus posibles con-secuencias. Para ello tendremos el valor de decir que no; de buscar activamente las condiciones para tener un trabajo que tenga sen-tido y que valoremos. Esto hará que en un momento dado tenga-mos una percepción de nosotros mismos como menos «normales» y más como individuos comprometi-dos con el estilo de vida que de-seamos y la persona que queremos ser… Mirar al futuro quiere decir hacer uso de nuestra libertad y nuestra capacidad para luchar por los valores e ideas que son im-portantes para nosotros. Eso sig-nifica entender los límites que la sociedad y las organizaciones nos imponen, y entender que somos libres de aceptar o no esos lími-tes, pero nuestras acciones inevi-tablemente tienen consecuencias. Nuestro trabajo y las organizacio-nes en las que trabajamos son el terreno de juego que puede pro-porcionar sentido a nuestras vi-das. Para cada uno de nosotros la clave está en nuestra valentía y nuestro sentido del futuro.

INTERNET Y LOS NEGOCIOS MANUAL PARA APROVECHAR LAS VENTAJAS DE INTERNET EN SU EMPRESA CARLOS JIMÉNEZ


LOS ORÍGENES

INTELECTUALESDE LA DEMOCRACIA MODERNA

El liberalismo debió, para sobrevivir, hacer suyas en el siglo XVIII las propuestas de los pensadores ilustrados radicales: la edificación de una sociedad sin privilegios ni jerarquías, en la que prevalecieran la igualdad, la equidad y la reciprocidad entre sus miembros

Lucía Raynero

CUANDO SE PIENSA en la democracia moderna una de las pri-meras ideas que vienen a la mente es la de «democracia liberal», que se originó como forma de gobierno en Occiden-te a finales del siglo XIX, adquirió sus verdaderos rasgos a mediados del XX y continúa aún hoy en permanente for-mación. Pareciera, a simple vista, que la democracia es un producto genuino de la contemporaneidad y, prácticamente, nada debe al pasado. Nada más lejos de la verdad.

La democracia tiene una deuda enorme con el pasado. Los antiguos —griegos y romanos— la conocieron, la pusieron en práctica, pero no la llevaron a un punto en que pudiera evolucionar hasta convertirse en una forma de vida. La democracia, entonces, fue derrotada y olvidada. Siglos más tarde, cuando se vuelva aludir a ella, sea en los tiempos bajomedievales o incluso en la Edad Mo-derna, se le verá como una vieja forma de gobierno, extinta y obsoleta. El ejemplo más palpable de esta concepción ana-crónica se encuentra en dos importantes filósofos de la época de la Ilustración: Montesquieu y Rousseau. Para ambos pensadores la democracia suponía (tal como funcionaba en la Antigüedad) el ejercicio de los poderes legislativo y eje-cutivo en manos del pueblo. Así, la de-mocracia se fundaba en dos principios: autogobierno (el pueblo como magistra-

do) y legislación directa (el pueblo como legislador). Esta última consideración llevó a ambos autores a rechazar el prin-cipio de la representación, precisamente, porque en la Antigüedad su uso políti-co fue desconocido. A la democracia, además, se le consideraba la forma de gobierno exclusiva de la república; por ello, república y democracia —para filó-sofos, juristas y teólogos— eran palabras sinónimas y tan parecidas como herma-nas gemelas.

¿Cuándo comenzó a emplearse nuevamente el vocablo «democracia»? ¿En qué momento la democracia dejó de ser vista como un tipo de gobier-no caduco, propio de la Antigüedad? ¿Quiénes la concibieron en una forma nueva y remozada? Antes de responder estas interrogantes hay que precisar lo siguiente: la democracia moderna co-menzará a hacer su aparición cuando se conciban dos principios fundamentales: el de la representación política y el de la igualdad ante la ley. Con el primero se la desvestirá del ropaje antiguo con que la cubrían todavía un Montesquieu o un Rousseau. Con el segundo comenzará el largo camino hacia la igualdad política y el voto universal.

Ilustración radicale Ilustración moderadaEn 1648 finalizó la Guerra de los Trein-ta Años. Los cincuenta años siguientes a

esta devastadora contienda contempla-ron la reestructuración política y terri-torial de los estados europeos; además, en esas décadas, se moldearon las ideas científicas propias de la Edad Moderna.

El siglo XVII presenció el adveni-miento de dos grandes, pero diferentes revoluciones: la Revolución inglesa de las décadas de 1640 y 1650, cuyo legado político nutrió posteriormente el pensa-miento republicano a lo largo del siglo XVIII, y la Revolución científica, que si bien se inició en la segunda mitad del siglo XVI con Sobre el movimiento de las esferas celestes (1543) de Nicolás Copér-nico, su gran impacto se alcanzó en la se-gunda mitad del XVII con la publicación de Principios matemáticos de la filosofía na-tural de Isaac Newton en 1687. La Revo-lución Científica sentó las bases del mo-vimiento de la Ilustración; pues el descu-brimiento de una nueva explicación del entorno físico del ser humano entrañó, a su vez, importantes implicaciones en los ámbitos político, social y religioso.

Es precisamente en este período cuando aparecen dos pensadores que van a generar un poderoso impulso en la creación de la democracia moderna y el desarrollo del movimiento de la Ilustra-ción. El primero de ellos fue el filósofo ju-dío holandés Baruch (o Benedict) Spino-za con su Tratado teológico-político (1670). El segundo fue John Locke con sus Dos tratados sobre el gobierno civil (1690).

Lucía Raynero, profesora de historia en la Universidad Católica Andrés Bello.


A partir de estos filósofos surgieron dos vertientes sumamente importantes para el futuro movimiento de la Ilustra-ción: una que emana directamente de Spi-noza o del spinozismo y que se convierte, en el siglo XVIII, en la piedra angular del pensamiento ilustrado radical llamado en Francia philosophie nouvelle, philosophisme o simplemente philosophie moderne. Sus seguidores en Francia fueron el barón d’Holbach, Claude Adrien Helvétius, De-nis Diderot y el marqués de Condorcet, como los grandes conductores del movi-miento, seguidos tiempo después por el conde de Volney, Antoine Cerisier, Pierre Cabanis y Destutt de Tracy. Las dos costas atlánticas de habla inglesa también tuvie-ron sus partidarios: Thomas Paine, John Jebb, Joel Barlow, Mary Wollstonecraft, Robert Coram, William Godwin, Richard Price y Joseph Priestley.

La corriente moderada o principal de la Ilustración desciende directamen-te del pensamiento de John Locke. Sus representantes más conspicuos fueron Voltaire, Montesquieu, David Hume, Adam Ferguson, Adam Smith y Robert Turgot, entre otros.

Baruch Spinoza nació en Ámster-dam el 24 de noviembre de 1632 en el seno de una familia judía cuyos antepa-sados habían emigrado de España y, más tarde, de Portugal para asentarse en los Países Bajos. Su padre era comerciante y, como cualquier otro mercader de su época, puso a su joven hijo en manos del médico Francis Van den Ende para que recibiera una esmerada educación. Se-gún uno de sus primeros biógrafos, fue Van den Ende quien sembró las primeras semillas del ateísmo en la mente de aquel joven pupilo. Con Van den Ende, Spino-za adquirió una buena formación en la-tín, que junto con el hebreo, le permitió comprender los clásicos y la filosofía me-dieval. Su aporte no solo se enmarca en el pensamiento filosófico, sino también en el político. Spinoza hizo la primera defensa de la democracia de la época moderna. En su Tratado teológico-político afirma lo siguiente:

He preferido tratar de esta forma de gobierno [la democracia] por pare-cerme la más natural y la más pro-pia a la libertad que la naturaleza da a todos los hombres, porque en este Estado nadie transfiere a otro su derecho natural, sino que lo cede a favor de la mayoría de la sociedad entera de que es una parte. Por este medio todos vienen a ser iguales como antes en el estado natural (Spinoza, 1985: 173).

La filosofía cristiana tradicional distinguía dos substancias: la primera era Dios, a quien se consideraba per-fecto, infinito, inmaterial y eterno, y la otra provenía de su creación que estaba compuesta de seres finitos, materiales y transitorios. De esta forma se explicaba la existencia de un Dios inmaterial, se-parado de su creación y quien a su vez, por un acto de su voluntad, había crea-do todo el mundo material. Los seres humanos ocupaban un lugar especial en la creación, pues ellos poseían el libre albedrío: podían aspirar a la eternidad junto a Dios si cumplían sus preceptos o podían condenarse en el fuego eterno del infierno si violaban sus leyes según lo que mandaba la Iglesia.

Spinoza abolió el dualismo entre Dios y el mundo, entre lo material y lo inmaterial, entre el cuerpo y el espí-ritu. Para él era ilógico y contradicto-rio proponer dos tipos de substancias. Identificaba a Dios con la naturaleza y, al suprimir el dualismo del pensamien-to cristiano, su propósito lo llevaba «no solo a abolir la materialidad del mundo, sino también la inmaterialidad de Dios» (Jacob, 2006: 21).

La filosofía de Spinoza tuvo con-secuencias políticas y sociales. Su con-vicción de que el ser humano formaba parte de la naturaleza implicaba que era un elemento constitutivo de la sociedad, que necesitaba de los otros y, a su vez, ellos le necesitaban. Si la naturaleza o la substancia se encontraba en la totali-dad de las cosas, únicamente la razón, y no la autoridad per se, debía guiar la actuación de las personas y la igualdad social representaba la expresión de una realidad metafísica (Jacob, 2006: 22). De modo que, para comprender el papel del ser humano en la naturaleza, se reque-ría que pudiera comunicar sus ideas sin

obstáculos. De allí que la tolerancia y la libertad de expresión fueran esenciales para el desarrollo de la humanidad.

Las ideas políticas de Spinoza mos-traron unas tendencias democráticas muy claras y su visión del establecimien-to de una república en los Países Bajos trascendió en el tiempo y el espacio. Esa visión inspiraría a sus seguidores y admiradores del siglo XVIII, no solo en su país, sino también en buena parte de Europa. En su Tratado teológico-político proclamó un ideal republicano y demo-

crático que moldearía decisivamente el pensamiento de la Ilustración radical del siglo XVIII.

Habiéndome cabido en suerte vi-vir en una república en que cada uno dispone de perfecta libertad para adorar a Dios a su modo, y en que nada es más caro a todos ni más dulce que la libertad, he creí-do hacer una cosa, acaso de cierta utilidad, demostrando que la liber-tad de pensar, no solamente puede conciliarse con la conservación de la paz y la salud del Estado, sino que no puede destruirse sin destruir al mismo tiempo la paz del Estado y la piedad misma (Spinoza, 1985: 25).

En otra parte del Tratado continua-ría con su ideal al expresar:

Pero en una república, y en gene-ral en un Estado donde la suprema ley es el bienestar del pueblo y no del individuo que manda, aquel que obedece en todo al soberano poder, no debe considerarse como un esclavo inútil a sí mismo, sino como súbdito. Así, la república más libre es aquella cuyas leyes se fun-dan en la sana razón, porque cada cual puede en ella ser libre, es decir, seguir en su conducta las leyes de la equidad (Spinoza, 1985: 172-173).

El otro pensador que contribuyó, pero por otro camino, al desarrollo de la democracia moderna fue John Locke con su obra Dos tratados sobre el gobierno civil. Locke hizo tres demandas que servirán de base para moldear la futura demo-cracia moderna: (1) el gobierno legítimo se basa en el libre consentimiento, (2) el pueblo tiene el poder de hacer o desha-

cer las constituciones y (3) el Legislativo es el poder supremo y está en las manos de una asamblea de representantes (o di-putados) del pueblo. A pesar de estos as-pectos democráticos manifestados en la obra de Locke, no puede afirmarse que este pensador inglés haya sido un defen-sor y un creyente de la democracia.

Mientras que Baruch Spinoza, Pie-rre Bayle y toda la literatura filosófica clandestina de la temprana Ilustración radical consideraban la igualdad, la to-lerancia y la libertad de expresión como

Los orígenes intelectuales de la democracia moderna ENSAYO


premisas fundamentales en las que se apoyaba la felicidad humana, la concep-ción de la igualdad en Locke era más tradicional y teológica. Estimaba a los individuos «espiritualmente» iguales ante los ojos de Cristo, pero no iguales en su estatus civil. Locke hablaba de una igualdad espiritual, mientras que, simul-táneamente, apoyaba y sostenía una so-ciedad jerarquizada, incluso esclavista. De hecho, había sido inversionista de la Royal Africa Company y de la Bahamas

Adventurers Company, ambas empresas muy importantes en el comercio de es-clavos (Israel, 2010: 92).

La distinción entre lo espiritual y el estatus civil descansaba en el dualismo filosófico (diametralmente opuesto al monismo spinozista), el cual hacía una clara separación entre cuerpo y alma, que había rechazado completamente Spino-za apenas unos años atrás. La filosofía de Locke y la explicación mecanicista de la naturaleza de Isaac Newton sentaron las bases de la Ilustración moderada, que fue en esencia antidemocrática por ser antiigualitaria. Respondía más a los in-tereses de los monarcas que a los de los pueblos y veía con horror las propuestas de los radicales. Esta fue la vertiente de la Ilustración que adoptaron los deno-minados «déspotas ilustrados» como Federico el Grande, la zarina Catalina de Rusia y Carlos III de España, pues deja-ba intactos los privilegios del trono, de la Iglesia y de la nobleza, así como también la concepción jerárquica de la sociedad. Muchos publicistas del siglo XVIII con-sideraron que esta era la «verdadera Ilus-tración» y la contraponían a la «filosofía moderna»; es decir, a la vertiente radical, a la que consideraban perniciosa, mate-rialista, atea y subversiva.

En el contexto del pensamiento de la Ilustración moderada, o corriente principal, surgió la clásica teoría econó-mica del libre mercado y, por lo tanto, la doctrina liberal, ya en su vertiente eco-nómica o política. El liberalismo fue in-trínsecamente antidemocrático desde su concepción hasta la segunda mitad del siglo XIX, al no permitir el voto universal y recurrir como requisito de ciudadanía al pago de impuestos y la posesión de rentas y propiedades. Solo a partir de la segunda mitad del siglo XIX comenzó un largo proceso político, muy interesante por demás, que llevó a hibridar la demo-

cracia con el liberalismo, para dar a luz las democracias liberales del siglo XX.

Democracia, representación política e igualdadLa Ilustración radical, tan vituperada por sus contemporáneos (ya pertenecieran a la Ilustración moderada o a la contra Ilustración), fue la que concibió la demo-cracia moderna al visualizar una sociedad sin privilegios ni jerarquías, y en la cual prevalecieran la igualdad, la equidad y

la reciprocidad entre sus miembros. No obstante, la búsqueda de la igualdad no implicaba, para ellos, que la sociedad fue-ra nivelada en el plano económico, pues significaría una nueva versión de la tira-nía. Helvétius había escrito en 1773 que «una perfecta igualdad entre los miem-bros de una sociedad sería una verdadera injusticia» (Israel, 2010: 97) y advertía, contra todos los doctrinarios y su exce-sivo celo por la igualdad económica, que podría reprimir la libertad y destruir la república. Más que establecer una rígida igualdad económica, los ilustrados radi-cales aspiraban a demoler todo el orden jerárquico de la sociedad con sus privile-gios y atacaban el enorme desequilibrio en la distribución de la riqueza.

Para Helvétius debía existir el «justo equilibrio» entre las fortunas de los ciu-dadanos y cada gobierno debía ocuparse del bienestar de las mayorías, al tratar a todos como iguales y merecedores de la felicidad. Si bien los hombres nunca po-drían ser iguales en sus habilidades (de ahí que consideraran justo que algunos fueran mejor remunerados que otros por-que trabajaban más, eran más ingeniosos o simplemente lo merecían) no había que olvidar que la naturaleza había hecho a todos los hombres iguales en derechos y aspiraban a alcanzar su felicidad y li-bertad. Según estos pensadores radicales, una sociedad solamente podría ser feliz cuando colocara a todos sus miembros en una posición de igualdad y pudieran disfrutar de sus beneficios al permitir su participación en ella. De esa forma se evi-taría en lo posible la violencia.

Un punto que diferencia a los pen-sadores radicales de Juan Jacobo Rous-seau, por una parte, y de los ilustrados moderados, por otra, fue el problema de la representación política. Los ilustrados radicales rechazaban la monarquía mixta británica por considerarla antidemocrá-

tica: el electorado se reducía a 300.000 votantes de una población de siete mi-llones. Además, el sistema electoral era manipulable y corrupto, y no proveía representantes en proporciones iguales a los electores. En cambio, los pensadores de la corriente moderada como Voltaire, Montesquieu, Ferguson y Hume eran declarados anglófilos y admiradores de la monarquía parlamentaria británica. Adam Ferguson había escrito en 1776 que la constitución británica (como es-tructura político-legislativa) era superior a cualquier otra del mundo conocido, y era la única que concedía a sus súbditos los más altos grados de libertad.

Los radicales tampoco estaban de acuerdo con la democracia directa, esti-lo ateniense, que preconizaba Rousseau. Rechazaban completamente la demo-cracia de los antiguos por considerarla inviable en los tiempos modernos. La democracia directa era una quimera, una invitación a la peor demagogia, al tumul-to y a la licencia. Era, según el barón de Holbach, una forma de gobierno «com-pletamente incompatible con nuestra naturaleza». Los pensadores radicales percibían, además, una clara contradic-ción entre la libertad y la igualdad que preconizaba Rousseau y su peculiar con-cepto de la «voluntad general». Estima-ban que la »voluntad general» ponía el énfasis en la unidad nacional, instaba a la lealtad monolítica de un pueblo hacia su país y era una versión dura del pa-triotismo. Estos aspectos chocaban con la visión de los radicales inclinados al universalismo.

Los pensadores de la Ilustración ra-dical vieron en la representación política la única herramienta viable para la orga-nización de la democracia en gran escala; es decir, aplicable a pueblos que se con-taban ya por millones y no por miles. La representación política que proponían no tenía que ver con la representación de los órdenes o estados de la Edad Media. El modelo que idearon los radicales descan-saría en las asambleas nacionales y sus diputados serían electos para representar los intereses del pueblo y no los de una corte, un rey o un grupo oligárquico o aristocrático, pues todos los privilegios y los cargos por herencia serían eliminados. De hecho, el término «asamblea nacio-nal» fue concebido por Holbach para de-finir la agrupación de los representantes de una nación. ¿Quiénes se considerarían elegibles para ocupar los puestos de una asamblea nacional? Según Diderot y Hol-bach serían aquellos ciudadanos mejor informados acerca de los asuntos, nece-sidades y derechos del pueblo, así como

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también aquellas personas con educa-ción superior y sabiduría; en síntesis, los ciudadanos más comprometidos con los intereses de la felicidad pública.

Los radicales consideraban delega-ble la soberanía popular, a diferencia de Rousseau que la definía como indivisible e inalienable; es decir, no podía delegarse en los representantes, quienes debían es-tar siempre supervisados y controlados, obedecer estrictamente los mandatos de sus electores y, por lo tanto, ser ob-jeto de censura. De aquí se colige que la democracia directa de Rousseau podría apelar a la censura de la prensa. Por el contrario, los pensadores radicales siem-pre peticionaron la libertad de prensa y su desregulación. Además, rechazaban la democracia directa porque en esa forma de gobierno la gente común se convertía en esclavos de «perversos demagogos» que sabían cómo manipularla y hala-garla. Ese pueblo tampoco tenía claro el significado de la libertad y las leyes, que podían llegar a ser, incluso, mucho más severas que en las de la peor tiranía.

Holbach sostenía que la libertad sin la razón era de escaso valor y también de gran peligro; en consecuencia, advertía que «continuamente se evoca la imagen espantosa de las naciones bañadas en su propia sangre por la anarquía» (Israel, 2010: 64). De modo que la Ilustración radical se define en parte por preferir la democracia representativa y por ser categóricamente antirousseauniana. La idea de los radicales de transformar los gobiernos sobre bases igualitarias y de-mocráticas —por medio de elecciones en las cuales participaran todos los ciu-dadanos calificados para ello y que, a su vez, eligieran a sus representantes, quie-nes regularmente serían alternados por nuevas elecciones— hace su concepto de democracia tan cercano al concepto actual y, por lo tanto, moderno.

Los ilustrados radicales se oponían a restringir al electorado por razones económicas; es decir, desaprobaban el sistema del «electorado como fun-ción» (l’électorat-fonction o franchise as a function), reducido en número debido a que los electores se calificaban por su función u oficio. La primera constitución francesa, la de 1791, sancionó este tipo de sufragio, conocido también como censitario (système censitaire), al clasificar a los ciudadanos en activos y pasivos, se-gún si percibían un determinado nivel de rentas o poseían propiedades inmuebles. Una vez derrocada la monarquía consti-tucional en Francia en agosto de 1792 y proclamada la república, la Convención debió redactar una nueva constitución.

Los redactores del borrador de la constitución republicana fueron tres hombres de la Ilustración radical: el re-volucionario inglés Thomas Paine y los girondinos Jean Antoine de Condorcet y Jacques Brissot. El primero había de-jado temporalmente Norteamérica para vivir de cerca el proceso revolucionario en Francia. Allí fue elegido diputado a la Convención y en octubre se le encargó junto con Condorcet y Brissot el borra-

dor de la Constitución del Año I. El bo-rrador estuvo listo en enero de 1793 y proclamaba: la «soberanía nacional resi-de esencialmente en el pueblo» y «cada ciudadano tiene igual derecho a concu-rrir a su ejercicio» (artículos 25 y 29 de la Declaración de los Derechos del Hombre y del Ciudadano de 1793, que sirvió de Preámbulo a aquella Constitución). No hacía distinciones entre los ciudadanos y establecía el sufragio universal mascu-lino, lo que se tradujo en el triunfo de la tesis del «electorado como derecho» (l’électorat-droit o franchise as a right) que apoyaban los sectores radicales de la Ilustración.

La Constitución fue adoptada por los jacobinos, una vez que expulsaron, persiguieron, encarcelaron y ejecutaron a buena parte de los girondinos. Entre los perseguidos y encarcelados, y que tu-vieron la suerte de sobrevivir al Terror, estuvieron Thomas Paine y Francisco de Miranda, no así Condorcet, que murió en la cárcel, y Brissot, que sufrió la guillo-tina. No obstante, esta constitución, ver-daderamente democrática, fue puesta en «suspenso» por los jacobinos mientras durara la guerra civil y la guerra contra las potencias extranjeras. Jamás entró en vigencia, pues el gobierno jacobino (que corresponde a la época del Terror) tuvo una vida efímera y los hombres de Ter-midor decidieron derogarla y darse una nueva carta constitucional que ponía fin a la tesis del «electorado como derecho» y la sustituía por la fórmula discrimina-toria del «electorado como función»; es decir, el sistema electoral censitario.

Las ideas democráticas de la Ilus-tración radical tuvieron su mayor irra-diación y fuerza antes del estallido de la Revolución francesa: entre las décadas de 1770 y 1790. A pesar de que el Terror impuesto durante el gobierno jacobino desprestigió la democracia y la reacción

política fue adquiriendo prevalencia en Europa a partir de 1795, desde princi-pios del siglo XIX Estados Unidos fue adoptando el sufragio universal para los hombres blancos y para 1825 todos los estados, menos tres, lo poseían. En 1848 Francia retomó el sufragio universal mas-culino y diez años más tarde la Constitu-ción de la Convención de Valencia, en Venezuela, también lo proclamaba. Tres ejemplos que sirven para ilustrar cómo

la democracia moderna fue ganando es-pacio durante el siglo XIX.

Quedaría sin sancionar, por un buen tiempo, el derecho al voto femenino. Si bien Mary Wollstonecraft y Condorcet abogaron por la extensión del sufragio a las mujeres, la Revolución francesa ni la mayor parte de los ilustrados radicales se mostraron realmente favorables a su implantación. El radical Thomas Paine no mencionó una sola palabra en todos sus escritos sobre cómo a las mujeres de Nueva Jersey se les había otorgado el derecho al voto el 2 de julio de 1776, ni comentó o protestó cuando este de-recho fue derogado en 1807. Todavía se encontraba profundamente enraizada en la mentalidad de los hombres, aun de los más radicales y avanzados, la idea de que las mujeres eran meras dependientes de sus esposos o padres y que como tales no poseían voluntad propia; por lo tan-to, no podían aspirar al voto. El primer país que otorgó este derecho a las mu-jeres en unas elecciones nacionales fue Nueva Zelanda en 1893. De ahí en ade-lante, las mujeres fueron consiguiendo más espacios políticos y ciudadanos, la extensión del voto se fue transformando en verdaderamente universal y los idea-les de la democracia fueron avanzando a pasos cortos, pero seguros.

Nota: el título de este artículo fue tomado de la obra de Jonathan Israel (2010). Parte de este estudio ha servido de base para redactar el presente artículo.

REFERENCIASIsrael, J. (2010): A revolution of the mind: radi-cal enligthenment and the intellectual origins of modern democracy. Princeton: Princeton Uni-versity Press.Jacob, M. (2006): The radical enlightenment: pantheists, freemasons and republicans. Lafayet-te, Louisiana: Cornerstone Book Publishers.Spinoza, B. (1985): Tratado teológico-político. Barcelona: Orbis.

Los orígenes intelectuales de la democracia moderna ENSAYO


Debates IESA en breve | in brief Debates IESA en breve | in briefClaves para entender a Venezuela ENSAYO en breve | in brief PARECERES / VIEWS

El inesperado acontecer petrolero / Henry Gómez SamperLos altos precios del petróleo han causado una notable baja en el consumo de gasolina en Norteamérica, han impulsado el descubrimiento de nuevos pozos de petróleo y gas, y han llevado al desarrollo de nuevas tecnologías que permiten extraer petróleo de lugares donde jamás se había pensado.

Unanticipated oil developments / Henry Gómez SamperSoaring oil prices have led to a sharp drop in America’s gasoline consumption, a search for new oil and gas fields, and development of new technologies that allow for oil extraction in the most unlikely places.

El jefe del jefe / Guillermo S. EdelbergEn la bibliografía especializada en inglés se encuentra de vez en cuando una referencia al tipo de relación que puede o no desarrollarse entre un empleado y el jefe de su jefe. Unas diferencias surgen del tamaño de las organizaciones, la formalidad o informalidad imperantes y las instalaciones que facilitan o no un trato directo.

The boss’s boss / Guillermo S. EdelbergSpecialized sources sometimes yield a reference to a kind of relationship that may or may not evolve between an employee and his own boss’s boss. Such direct links may stem from a firm’s size, prevailing formality or informality, and facilities.

Los juicios y la formación de las opiniones / Raúl Maestres M.Muchos planteamientos expuestos en la vida personal y profesional posiblemente son juicios a los cuales se les asigna la categoría de afirmación, con los cuales se podría estropear algunas relaciones, afectar la identidad de compañeros de trabajo o la propia imagen.

Judgments and opinion shaping / Raúl Maestres M.Most personal and professional statements are likely to be judgments that could well break up certain relationships, affect the identity of workmates, or even their image.

Élites extractivas / Enrique OgliastriEl masivo descontento con la clase política, que se vive en tantos países latinos de América y Europa, proviene del dominio de élites «extractivas»: aquellas que ponen sus intereses particulares por encima de los de la nación y sacan usufructo de las decisiones políticas.

Extractive elites / Enrique OgliastriWidespread discontent with politicians, as found in many European and Latin American countries, stems from the power of “extractive” elites: those who place their own interests above those of the nation or seek benefit from political decisions.

¿Cómo hacer del coaching una herramienta eficiente? / Noel MartínezNo obstante el auge del coaching, todavía hay muchas personas que no saben qué esperar de un proceso de coaching o cómo seleccionar el coach adecuado para que apoye eficazmente el logro de las metas propuestas.

How to make coaching an efficient tool? / Noel MartínezDespite the wide use of coaching, many people don’t know what to expect from a coaching process or how to select the right coach to help attain a set of goals.

TEMA CENTRAL / FOCUSLa pyme de avanzada / Bart van Hoof y Henry Gómez SamperEn América Latina está surgiendo un tipo de pequeña y mediana empresa innovadora, respetuosa del ambiente e integrada en cadenas globales de manufactura y distribución. Sus propietarios y gerentes tienen una visión empresarial, social y ambiental más amplia de que la distinguía a los empresarios del pasado.

Vanguard SME / Bart van Hoof & Henry Gómez SamperA new kind of innovative, small- and medium-size firm is emerging in Latin America, linked to global supply chains. Owner-managers hold a broader social, environmental, and entrepreneurial vision than those of previous generations.

¿Cómo crear empresas de alto impacto? / Camila Lecaros y Esteban ParadaMás allá de ingresos crecientes y capacidad de gestión, los emprendedores deben convertirse en modelos que inspiren a futuras generaciones a arriesgarse y apostar al impacto en el desarrollo de los países y las personas. Para esto es necesario apoyarlos. Esto es lo que ha venido haciendo Endeavor.

How to build high impact firms? / Camila Lecaros & Esteban ParadaBeyond income growth and management capacity, entrepreneurs must inspire future generations to assume risk, resolve to impact development of countries and individuals. This is how Endeavor works to support entrepreneurs.

Hacia una empresa de avanzada: cuatro experiencias / María Angélica López TorradoCuatro empresas colombianas son ejemplos de la pyme de avanzada. Los emprendedores no las crearon porque no estaban desempleados, sino porque advirtieron oportunidades de negocios en entornos que conocen muy bien.

Shaping a vanguard firm: four experiences / María Angélica López TorradoFour Colombian firms illustrate vanguard SMEs. Their founders foresaw business opportunity in settings they knew well, and were not lacking employment.

El apoyo a la pyme en América Latina / Marco Kamiya¿Por qué el sector público brinda apoyo a las pymes? ¿Cuán efectivo es el apoyo al desarrollo de la pyme que prestan los gobiernos de América Latina y el Caribe?

Support for SME in Latin America / Marco KamiyaWhy is public support made available to SMEs? How effective is support for SMEs offered by governments in Latin America and the Caribbean?

Programas de fomento de avanzada: diversidad y flexibilidad para las pymes / Felipe EstradaEn América Latina, organismos públicos, empresas y fundaciones privadas, así como destacadas escuelas de Administración, se ocupan de la pyme para mejorar su capacidad productiva.

Vanguard development programs for SME / Felipe EstradaIn Latin America, public agencies, business firms and private foundations, together with leading business schools, offer programs to improve SME performance.

Pymes venezolanas con potencial de «punta de lanza» / Fabiana CulshawGracias a las fortalezas del talento venezolano se han ido desarrollando pymes innovadoras en el país, sobre todo en las áreas de tecnología, petróleo, comercio, mercadeo y publicidad, y entretenimiento. Sin embargo, el entorno en el que se desenvuelven es muy adverso.

Venezuelan SME with spearhead potential / Fabiana CulshawDespite adverse business conditions, Venezuelan talent has developed innovative SMEs, especially in high-tech, oil, retail, marketing, advertising, and entertainment.

CONVERSACIÓN / CONVERSATION«Los editores tenemos el reto de hacer que el libro esté más en la calle» / Sergio Dahbar, editor de El LibreroDahbar tiene el instinto para desarrollar contenidos de interés para los lectores, y la obsesión por los aspectos financieros y logísticos que hacen posible la viabilidad de un negocio editorial.

«Editors face the challenge of getting books out on the street» / Sergio Dahbar, editor of El LibreroDahbar has an instinct for developing content of interest to readers, and an obsession for the kind of financial and logistical issues that render the publishing business viable.




TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO / ALSO IN THIS ISSUELa inteligencia emocional en las escuelas de gerencia / Carlos Pittaluga ZerpaLos tiempos actuales exigen de líderes y gerentes competencias para manejar la complejidad y su correlato emocional: temor, estrés, ansiedad, desesperanza. El gran reto de las escuelas de gerencia es diseñar estrategias pedagógicas adecuadas para desarrollar la inteligencia emocional de los líderes en formación.

Emotional intelligence in business schools / Carlos Pittaluga ZerpaCurrent times require management skills to deal with complexity and its emotional correlate: fear, stress, anxiety, desperation. The challenge of business schools is to design teaching methods that shape leaders’ emotional intelligence.

Tener éxito en entornos complejos / Ernesto Blanco MartínezAsumir la responsabilidad por el desempeño de la empresa, en vez de atribuirlo a los avatares del entorno, constituye un factor fundamental del éxito, al que hay que sumar la formulación de estrategias que vinculen los productos y servicios con las necesidades de los clientes.

Reaching success in complex settings / Ernesto Blanco MartínezTaking on responsibility for a firm’s performance is a basic factor for success. Instead of blaming context, strategies must link products and services to customer needs.

El mundo que dejó la crisis financiera: los números que exigen atención / Carlos JaramilloLa crisis financiera de 2008 cambió todas las referencias sobre la industria de inversión y dejó la sensación de transitar por nuevas tierras, donde se cuestiona la fortaleza del dólar y la supervivencia del euro, y nadie sabe cómo salir de este ciclo de bajo crecimiento.

A world shaped by financial crisis: numbers that need attention / Carlos JaramilloThe 2008 financial crisis changed all investment industry guidelines, suggesting we tread on new land, raising questions over the dollar’s strength and the euro’s survival. Nobody knows how to exit from this low-growth cycle.

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Household help: management conflict at home / Raquel Puente & Carmen Cecilia TorresWomen today obtain help from a little organized labor market with distorsions affecting employers and employees. Both parties need to know this market - supply, demand, benefits and obligations—in Venezuela and elsewhere.

#Emprendedores: ¿para qué usan Twitter? / Aramís Rodríguez y Bárbara MoralesTres jóvenes empresas venezolanas vieron en Twitter un medio de fácil acceso para dar a conocer sus marcas. Luego fueron encontrando otras bondades del microblogging, como hacer seguimiento de las operaciones, conocer las preferencias de los consumidores y obtener ideas para innovar.

Why do entrepreneurs use Twitter? / Aramís Rodríguez & Bárbara MoralesThree Venezuelan startups viewed Twitter as an easy-to-access medium to publicize their brands. They then found microblogging a useful tool to follow up operations, learn consumer preferences and generate innovative ideas.



REPORTAJE / SPECIAL REPORTRuido: el enemigo invisible / Rafael Osío CabricesUno de los principales problemas ambientales de las ciudades venezolanas es también causa de conflictos entre vecinos y entre conductores, pero casi no hay conocimiento sobre la magnitud del problema y cómo combatirlo, aunque lleva tiempo presente en la legislación venezolana.

Noise: the invisible enemy / Rafael Osío CabricesA major environmental problem in Venezuelan cities is also a source of conflict among neighbors and drivers. Despite the country’s long-standing noise-related legislation, little knowledge is available on the problem’s magnitude and how to address it.

EXPERIENCIAS / EXPERIENCESGerentes entre la espada y la pared / Ernesto Blanco MartínezUna compañía de ingeniería enfrenta graves retrasos en la ejecución de un proyecto, a cuyos gerentes debe cambiar por presiones del cliente. Los nuevos gerentes se encuentran con que el personal es escaso e inexperto, y que los problemas de flujo de caja son cada vez más graves.

Managers against the wall / Ernesto Blanco MartínezAn engineering firm faces major delays in project completion. Facing pressure from its client, project managers are replaced. The new project manager finds available staff lack skills, while cash flow problems soar.

PUNTO BIZ / DOT BIZLo que hay que saber acerca de la competencia / Carlos JiménezNo tomar en cuenta a la competencia puede echar por tierra una estrategia de negocios, porque la competencia no es estática y quienes deciden no siempre consideran cómo reaccionará el mercado ante lo que hacen.

What you need to know about the competition / Carlos JiménezNot taking competition into account can destroy a business strategy. Competition is not static, and some decision-makers fail to anticipate market reaction to their moves.

TECNOLOGÍA MÓVIL / MOBILE TECHNOLOGYMercadeo móvil: de novedad a necesidad / Marioly Cortez B.Una de las grandes ventajas del mercadeo móvil es la posibilidad de medir el impacto de las iniciativas comunicacionales en tiempo real.

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NEGOCIOS, MERCADEO Y PUBLICIDAD / BUSINESS, MARKETING AND ADVERTISING Las empresas afinan sus estrategias de marcas / Fabiana CulshawCuando una compañía de prestigio lanza un producto al mercado y lo identifica ante el público como parte de sí, su reputación se extiende inmediatamente a ese artículo, lo que se traduce en ahorro de mercadeo y publicidad.

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MONITOR LABORAL / LABOR MONITORMás allá de la LOTTT / Alejandra González MármolLos responsables de recursos humanos de las organizaciones, más allá de comprender la nueva Ley del Trabajo, deben evitar caer nuevamente en la trampa que por años los ha llevado a concentrarse exclusivamente en la administración de personal.

Beyond the LOTTT / Alejandra González MármolHuman resources managers, beyond understanding the new Labor Law, should overcome the trap that for years led them to focus only on personnel administration.

ARQUITECTURA Y CIUDAD / ARCHITECTURE AND THE CITYCambio de paradigma, paradigma de cambio: el Parque La Carlota / Stefan GzylEl verdadero potencial de La Carlota reside en ser motor de cambio para transformaciones que afecten a la ciudad en su totalidad.

Change of paradigm, paradigm of change: La Carlota Park / Stefan GzylLa Carlota’s real potential lies in becoming a change driver for the city as a whole.

GERENCIA EN LA RED / MANAGEMENT ON THE WEBEn la casa pero trabajando / Luis Ernesto BlancoHay innumerables casos que muestran excesos del teletrabajo, tanto de patronos como de empleados. Pero pocos discuten que es una práctica clave para mejorar la sostenibilidad ambiental, la productividad y la conciliación de los ámbitos personal y profesional.

At home but at work / Luis Ernesto BlancoOnline work abuse abounds, both by patrons and employees. But few doubt it’s a key practice to improve environmental sustainability, productivity, and fulfill personal and professional needs.

RESEÑA / BOOK REVIEWAsí vamos a trabajar en las próximas décadas / Rafael Osío CabricesUn planeta en red discriminará entre quien tiene relaciones y quien no las tiene. Será con esas relaciones que llegará el trabajo, mucho más en forma de proyectos temporales que de empleos fijos. De esas cosas y muchas más trata Prepárate: el futuro del trabajo ya está aquí, de Lynda Gratton.

This is how our work will be in coming decades / Rafael Osío CabricesA networked planet will discriminate between those with or without social links. Such links will bring work, mainly as temporary projects instead of steady jobs. This is what Lynda Gratton shows in The shift: the future of work is already here.

ENSAYO / ESSAYLos orígenes intelectuales de la democracia moderna / Lucía RayneroEl liberalismo debió, para sobrevivir, hacer suyas en el siglo XVIII las propuestas de los pensadores ilustrados radicales: la edificación de una sociedad sin privilegios ni jerarquías.

The intellectual origin of modern democracy / Lucía RayneroTo survive, liberal thought had to take on radical proposals from 18th Century thinkers: shaping a privilege-free, non-hierarchical society.

CONSUMO DE ALIMENTOS EN VENEZUELA CARLOS MACHADO ALLISON