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© Benoit Duguay, 2014
Plan la séance 6Stratégie au niveau de la ville
Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification Stratégie internationale La direction générale et les DAS Gestion de portefeuille d’activités Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin »
(discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les composantes du management stratégique
© Benoit Duguay, 2014
Introduction
Diversité des DAS Pour gérer cette diversité, il faut définir :
Responsabilités de la direction générale Responsabilités des DAS
Services partagés, p. ex. portail internet, centre d’appel, etc.
Favoriser efficacité DAS
Création valeur par DAS
Problème si interférence avec DAS
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Les orientations stratégiques
© Benoit Duguay, 2014
IntensiveIbid matrice Ansoff
Pénétration (produits et marchés existants)
Développement produit (marchés existants, nouveaux produits)
Développement marché (produits existants, nouveaux marchés )
DiversificationNouveau produit/marché
Concentrique (synergie marketing ou technologique avec produits/services existants)
Horizontale (synergie avec clientèle existante)
Conglomérat (aucune synergie)
Intégrative
Amont (fournisseurs)
Aval (distributeurs)
Horizontale (concurrents)
Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80
Les stratégies de croissance
© Benoit Duguay, 2014
Concentrique (vendre son expertise en traitement des eaux usées)
Horizontale (offrir un service de location de vélos comme moyen de transport urbain)
Conglomérat (se lancer dans la construction résidentielle)
Amont (acquérir une imprimerie pour produire la papeterie à meilleur coût)
Aval (acquérir une entreprise de recyclage des déchets)
Horizontale (fusion avec autres villes)
Pénétration (augmenter clientèle du transport en commun existant)
Développement produit (développer service de tramway pour clients existants)
Développement marché (vendre son eau potable à d’autres villes )
Intensive Diversification Intégrative
Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp. 77-80
Les stratégies de croissance appliquées à la ville
© Benoit Duguay, 2014
Le choix de stratégie et le risque pour la ville
Stratégies de croissance intensive les plus usuelles et les plus sécuritaires
Stratégies de diversification plus risquées, particulièrement par conglomérat
Stratégies intégratives dangereuses, sauf l’intégration horizontale
Préférable de limiter les efforts de diversification et d’intégration
Les villes devraient-elles continuer d’offrir tous les services qu’elles offrent actuellement?
Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines d’activité?
© Benoit Duguay, 2014
Stratégie internationale Nécessité d’un
rayonnement international des grandes villes
Les grands événements : un outil pour favoriser
l’activité économique, et les investissements publics et privés
permettent de développer l’image de la ville
nécessité pour les gestionnaires d’être visionnaires
P. ex., le GP f1, retombées de 50 à 80 millions de dollars annuellement
© Benoit Duguay, 2014
L’Expo 67
Hyperlien
© Benoit Duguay, 2014
Les grands événements (discussion)
Que pourriez-vous faire pour que votre municipalité rayonne sur le plan national ou international?
© Benoit Duguay, 2014
La direction générale et les DAS
La direction générale peut favoriser ou détruire la performance des DAS : Ajout de performance
par la DG Destruction de
performance par la DG Recherche de synergies Rôle de développeur Dilemme public/privé
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Ajout de performance par la DG La DG doit définir une mission
cohérente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes
La DG doit intervenir stratégiquement auprès des DAS : Contrôle performance Actions ad hoc sur la structure et
la direction des DAS Développer synergie entre DAS
La DG doit offrir des ressources : Investissement Partage d’infrastructures et de
services Échange de gestionnaires
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Destruction de performance par la DG
La DG doit éviter le fonctionnement bureaucratique lourd
La DG doit éviter les diversifications pour lesquelles l’organisation ne dispose pas vraiment des compétences
La DG doit éviter la dépendance des DAS
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Recherche de synergies
La DG doit mettre sur pied des services centraux communs à l’usage des DAS : P. ex. un service des
communications La DG doit favoriser
l’utilisation des compétences d’un DAS par d’autres DAS : P. ex. le service
d’entretien des véhicules du DAS « travaux publics » par les DAS « transport en commun » et « sécurité publique »
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Rôle de développeur
La DG ne doit pas simplement jouer un rôle de gestion et de coordination de haut niveau
La DG doit développer ses propres compétences afin d’aider les DAS à créer de la valeur : P. ex. développer une
image positive et la notoriété de la ville
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Dilemme public/privé
Débat hautement émotif dans le contexte québécois
Nécessité de rationaliser ce débat
Services centraux internes facilitent le contrôle politique
Privatisation de certains services centraux permet d’accroître l’efficience
Qui est le plus à même d’assurer la meilleure prestation de service au meilleur coût?
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Comment voyez-vous le rôle de la DG dans votre ville? (Discussion)
© Benoit Duguay, 2014
5. Gestion de portefeuille d’activités
Le modèle BCG Le modèle GE Application du modèle
BCG au monde municipal
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Le modèle BCG
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
PART DE MARCHÉÉlevée Faible
Élevée
Faible
CROISSANCE
MARCHÉ
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Le modèle BCG
Fondements du modèle :la croissance du marché est une mesure de
l’opportunitéla part de marché est une mesure de la position
d’affairesces deux facteurs sont liées à la rentabilité
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
© Benoit Duguay, 2014
Le modèle BCG
Élevée
Faible
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
Étoiles ou produits vedettes : forte croissance stratégie de croissance besoin de liquidités
Vaches à lait : faible croissance forte part de marché génèrent liquidités
Chiens : faible croissance ou
décroissance exploiter si profitable à
court terme... ...ou abandonner
Enfants problèmes : faible part de marché... ...mais marché en
croissance futur = étoile ou chien ? drainent ressources
CROISSANCE
MARCHÉ
PART DE MARCHÉÉlevée Faible
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Le modèle BCG
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
Élevée
Faible
CROISSANCE
MARCHÉ
PART DE MARCHÉÉlevée Faible
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Le modèle BCG
Failles du modèle :la part de marché n’est pas le meilleur ni le seul
facteur de mesure de la rentabilitécertaines entreprises ont une faible part du
marché total mais sont quand même très profitables (marketing de niche)
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
© Benoit Duguay, 2014
Le modèle GE
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22POSITION D’AFFAIRES
ATTRAIT
MARCHÉ
Forte
Moyenne
Faible
Forte Moyenne Faible
INVESTISSEMENT POURCROISSANCE
INVESTISSEMENTSÉLECTIF
INVESTISSEMENTSÉLECTIF
INVESTISSEMENTSÉLECTIF
PASD’INVESTISSEMENT
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Le modèle GE
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22POSITION D’AFFAIRES
ATTRAIT
MARCHÉ
Forte
Moyenne
Faible
Forte Moyenne Faible
RENFORCER(concurrence
plus forte)
CONSTRUIRE(marché attrayant
mais manquede ressources)
ABANDONNER(n’est plus profitable)
EXPLOITER(clients loyaux,
profitable,réduire coûts)
DÉVELOPPER(opportunité stratégique)
SOUTENIR(protéger avantage
concurrentiel)
MAINTENIR(assurer position, marché stagnant)
SOUTENIR(protéger avantage
concurrentiel)
EXPLOITER(clients loyaux,
profitable,réduire coûts)
© Benoit Duguay, 2014
Le modèle GE
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
Critères attrait marché:• taille marché• taux croissance• demande cyclique?• demande
saisonnière?• intensité
concurrence• rapidité
changement technologique
• barrières à l’entrée• économies
d’échelle• capital requis• restrictions légales
Critères position affaires:
• part de marché
• qualité produit
• concurrence sur prix
• compétence marketing
• capacité production
• capacité financière
• capacité distribution
• efficacité ventes
• compétences technologiques
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Le modèle GE
Évaluer l’attrait du marché ET la position d’affaires :sélectionner les critères d’évaluationdéterminer l’échelle d’évaluationétablir la pondération des critèrescalculer la valeur pondérée de chaque critèreadditionner les valeurs de tous les critères
Comparer les opportunités produit/marché
Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22
© Benoit Duguay, 2014
Application du modèle BCG au monde municipal
Positionnez les différents services municipaux
Éliminer les « Fonds de tiroir »?
© Benoit Duguay, 2014
Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)
Décrivez les diversifications de Virgin à l’aide de la matrice d’Ansoff.
Le groupe Virgin améliore-t-il la performance de ses filiales? Comment pourrait-il l’améliorer plus?
La volonté de Virgin de poursuivre sa diversification dans la finance vous paraît-elle pertinente? Quelles pourraient en être les motivations?
Quelles recommandations feriez-vous au successeur de Richard Branson à la direction de Virgin?
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France