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Acadmicos: Camila Corra Ricardo Heitor Cremonez Mafezzoli Ivandro Katzer Mateus Bsio Aymay

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Nos lugares dos funcionrios e chefes esto os colaboradores e gestores; As empresas precisam integrar as pessoas empresa; O treinamento um importante fator crtico do sucesso;

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Para o desenvolvimento da nova viso de Gesto de Pessoas, de acordo com Chiavenato, devemos perceber 3 caractersticas: Pessoas como seres humanos; Pessoas no apenas como recursos; Pessoas como parceiros.

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Frase de Walt Disney: Voc pode sonhar, projetar, criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo, mas preciso pessoas para tornar o sonho realidade.

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Em um mundo com tantas e intensas mudanas, o papel do Gestor de RH, basicamente est traado em estratgia. A participao na definio da estratgia e o desdobramento das estratgias da organizao em estratgias de RH fazem com que os macro-processos de RH proviso, alocao, manuteno, treinamento e desenvolvimento, avaliao, controle e sistema de informao estejam totalmente alinhados e gerando resultados para a empresa.

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Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto com as pessoas, ser flexvel, dinmico e tambm ser uma consultoria interna com viso estratgica.

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O RH, por sua vez, precisa participar das decises estratgicas da empresa, desde o planejamento estratgico, acompanhar as mudanas tecnolgicas e ser criativa e inovadora. Atuar na coleta de dados, gerar e processar informaes, gerar diagnsticos; compartilhar o conhecimento e tomar decises sobre expanso de mercados globais, aquisies, criao de novas linhas de negocio, etc. para alcanar, juntamente com as outras reas da empresa, a to desejada vantagem competitiva!

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A revoluo jovem dentro das empresas De tempos em tempos, as empresas veem a sua estrutura interna ser modificada radicalmente. Foi assim na indstria com a linha de produo desenvolvida por Ford ou com a divulgao do modelo de produo japons toytista. Na era da internet, uma nova revoluo est acontecendo de maneira mais lenta, mas no menos drstica.

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A revoluo jovem dentro das empresas As mudanas profundas esto sendo trazidas pela Gerao Y (profissionais nascidos entre 1978 e 2000). Se nenhuma organizao, hoje, pode criar um plano de carreira contado em dcadas, a mudana acontece por conta deles. Assim, atualmente, difcil imaginar o RH de uma empresa criar um plano de carreira com a primeira promoo aps uma dcada na mesma companhia, ou imaginar o desenvolvimento de um profissional sem estratgias "modernas" como job rotation, coaching ou mentoring.

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Para Vicente Picarelli, scio de capital humano da empresa de servios Deloitte, a gerao Y quebra a maneira tradicional de as empresas gerenciarem seus funcionrios. Segundo ele, essa forma de gesto possui mais de um sculo e foi pouco atualizada. "Esta a gerao que representa os maiores desafios para as organizaes. De 1950 a 1980, era possvel prever com certa tranquilidade o futuro como uma continuao do passado. Com a globalizao e as novas tecnologias, isso ficou impossvel"

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Mais de 90% deles consideram muito importante ou importante o equilbrio entre trabalho e vida pessoal; Mais de 95% deles disseram que muito importante ou importante ter desafios no trabalho; Mais de 90% garantiram ser muito importante ou importante ter autonomia.

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Recrutar novos talentos exige hoje muito mais do que oferecer um excelente pacote de benefcios ou uma boa remunerao aos candidatos. O que gera atratividade e torna a proposta de trabalho de uma empresa realmente relevante perante as demais o que ela agrega de valores intangveis, afirma o diretor da HAYS em So Paulo, Gustavo Costa.

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