Практическое занятие №5-6 « : < e ? g b j b k d : f b»€¦ ·...

1

Практическое занятие №5-6

«УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ»

МВА, Николаенко В.С. ©

2

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ


3

Процесс планирования

Неопытный

руководитель

проекта

Нужно ли управлять рисками?

Основные понятия


ОТКЛОНЕНИЕ

БАЗОВЫЙ

ПЛАН

24 ДНЯ

ФАКТ36 ДНЕЙ

ФАКТА ОТ ПЛАНА

12 ДНЕЙ

ОТКЛОНЕНИЕФАКТА ОТ ПЛАНА

33%УЩЕРББОЛЕЕ30 000 РУБ.


Пример


19%

52%

29%

Успешные

проекты

Завершенные

проекты

(отклонение ФАКТа

от ПЛАНа на 89%)

Незавершенные

проекты

5The CHAOS Manifesto. – The Standish Group International, 2013. – 48 p.


Результаты исследований

более 50 000 ИТ-проектов,

разрабатываемых в США

(60%) и стран Европы (25%) и

других стран (15%)


6The CHAOS Manifesto. – The Standish Group International.

Незавершенные

проекты

Успешные

проекты

Завершенные

проекты



Первый вариант:20% от бюджета

7

Опытный


проекта




Второй вариант:А умножу-ка я

ПЛАН на 2

8

Опытный


проекта




Третий вариант:А умножу-ка я ПЛАН на 3,14

9

Опытный


проекта




С 2014 года«Я найду тех,

кто сделает эту работу быстрее

и дешевле»

ЗАКАЗЧИК

10



11

ПОЭТОМУ…



12

ТЕРМИН «РИСК» В ЛИТЕРАТУРЕ

Подходы к определению понятия «риск» Источник

Влияние неопределенности на цели, где цели могут иметь различные

аспекты и применяться на различных уровняхГОСТ Р ИСО 31000-2010

Угроза и/или опасность Балабанов И. Т., Машков Д. М.

НеопределенностьФилимонов Д. И., В. Н. Бурков и Д. А. Новиков,

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро

Условие или неопределенное событие, которое в случае наступления

оказывает влияние хотя бы на одну цель проекта

Стандарт проектного управления Project Management

Body of Knowledge

Угроза и/или возможность Сангхира П.

Событие, которое одновременно несет угрозу, опасность,

неопределенность и возможностьPricewaterhouseCoopers

Вероятность недополучения доходов и/или вероятность возникновения

убытковГрабовый П. Г., Петрова С. Н.

Численная мера опасности Шохин Е. И.

Совокупность значений возможного ущерба в некоторой стохастической

ситуацииКоролев В. Ю., Бенинг В. Е., Шоргин С. Я.

Возможность получения убытков от предпринимательской деятельности Гражданский кодекс Российской Федерации

Действия, сделанные наудачу Даль В.



13

ТЕРМИН «РИСК» ПО-КИТАЙСКИ

Опасность Возможность



14

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНА «РИСК»

«Риск» / «рисковое событие» (risk) – вероятное событие,

порождаемое определенными объектами и/или условиями, наступление

которого под воздействием конкретных факторов в определенный отрезок

времени способно оказать негативное/позитивное влияние на

запланированные цели и привести к проблемным/благоприятным ситуациям.



15

Графическое представление взаимосвязи источника

риска, фактора риска, риска и проблемной ситуации


Источник риска


...

Источник риска n

Негативный/

позитивный риск

Проблемная/благоприятная ситуация

Проблемная/благоприятная ситуация

...

Проблемная/благоприятная ситуация n

Фактор риска

Фактор риска

...

Фактор риска n


16

Негативный/позитивный риск


t tнегативный риск

Базовый план длительности проекта

t

tпозитивный риск

а)

б) Базовый план длительности проектаОтклонение

Отклонение


56%

«источник»

Руководитель проекта8%

источник

«Проектный коллектив»

10%

источник

«Информация»

8%

источник

«Заказчик»

РМ, МВА, Николаенко В.С. ©


Основные источники рисков при заказной

разработке

17МВА, Николаенко В.С. ©

18

Практическое задание


Организация ААА ведет бизнес-деятельность на рынке уже более 10 лет, реализуя малые, среднесрочные и долгосрочные

проекты.

С целью повышения доли успешно завершенных проектов руководство организации ААА нанимает на постоянную ставку риск-

менеджера, который, ознакомившись с деятельности и спецификой данной организации, отмечает в реестре рисков следующие

моменты:

• Будет поломка оборудования.

• Из проекта ушел ключевой сотрудник.

• Риск внезапного выключения оборудования.

• Заказчик проекта не выходит на связь.

• Заказчик.

• Оборудование.

• Стабильность электроэнергии.

• Стабильность интернета.

• Риск неудовлетворенности заказчика работой руководителя проекта.

• Риск того, что проект окажется сложнее, чем предполагалось изначально.

• Будет изменение требований в процессе реализации ИТ-проекта.

• Руководитель проекта трудится в режиме «тушение пожаров».

• Риск отставания от запланированных сроков.

• Документы.

• Проектная документация ведется некорректно (не соблюдаются требования ГОСТ, предъявляемые к введению проектной

документации).


19



ПРИМЕР

1.1. Основные понятия

19

НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА


20

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ СОГЛАСНО

ГОСТ Р ИСО 31000-2010

Национальные стандарты риск-менеджмента

Идентификация рискаФормализация риска

Анализ рискаИсточников риска

Потенциальные последствия

Классификация риска

Оценка риска

Установление ситуацииВнешняя ситуация

Внутренняя ситуация

Цели организации

Оценивание рискаРанжирование риска

Установление приоритетов

Воздействие на рискПлан принятия мер

Распределение ответственности

Нужно

воздействие

на риск?

Нет

Да

Мониторинг и

контроль

Мониторинг

возможных угроз и

опасностей

Обновление плана

управления

рисками

Контроль риска

Обмен

информацией

и проведение

консультаций

Что подвергается

риску и почему?

Что должно быть

сделано, чтобы

результативно

воздействовать на

риск?

На какой риск

необходимо

обратить внимание

в первую очередь?


21


ГОСТ Р ИСО 31000-2010













Нужно


на риск?

Нет

Да


контроль






рисками


Обмен










риск?





Целью процесса идентификации

рисков является выявление и

фиксация негативных и позитивных

рисковых событий, способных

оказать влияние на успешное

завершение проекта. Во время

процесса идентификации

фиксируются и вносятся в реестр

рисков все возможные рисковые

события, независимо от того,

контролируются данные риски или

нет



22


ГОСТ Р ИСО 31000-2010













Нужно


на риск?

Нет

Да


контроль






рисками


Обмен










риск?





Задача анализа риска заключается

в сборе информации о рисках,

которая будет использована в

дальнейшем для корректного

оценивания рисков, принятия

управленческих решений, выборе

наиболее подходящей стратегии

воздействия на рисковые события















Нужно


на риск?

Нет

Да


контроль






рисками


Обмен










риск?





23


ГОСТ Р ИСО 31000-2010

Оценивание риска, базируется на

информации, полученной в

результате анализа, которая

используется для определения

уровня риска. Обладая данными об

уровне риска, определяется тип

риска и приоритет мер воздействия

на риск. Процесс оценивания риска

требует точности изменений,

поэтому на практике широко

используют, как количественные,

так качественные методы

оценивания















Нужно


на риск?

Нет

Да


контроль






рисками


Обмен










риск?





24


ГОСТ Р ИСО 31000-2010

Воздействие на риск, включает в

себя разработку мероприятий,

нивелирующих, уменьшающих

вероятность наступления и

ослабляющих возможный ущерб от

наступления негативных рисковых

событий либо усиливающих и

увеличивающих вероятность

наступления позитивных рисков















Нужно


на риск?

Нет

Да


контроль






рисками


Обмен










риск?





25


ГОСТ Р ИСО 31000-2010

Процесс мониторинга и контроля

включает в себя регулярный

надзор за рисками, что влечет за

собой установление и определение

персональной ответственности за

данный вид деятельности



26

СЕМЕЙСТВО НАЦИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТОВ ПО

УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИКод стандарта Полное название стандарта

ГОСТ Р 14.09-2005 Экологический менеджмент. Руководство по оценке риска в области экологического менеджмента

ГОСТ Р 51901.3-2007 Менеджмент риска. Руководство по менеджменту надежности

ГОСТ Р 51901.12-2007 Менеджмент риска. Метод анализа видов последствий отказов

ГОСТ Р 51901.14-2007 Менеджмент риска. Структурная схема надежности и булевы методы

ГОСТ Р ИСО/МЭК 16085-2007 Менеджмент риска. Применение в процессах жизненного цикла систем и программного обеспечения

ГОСТ Р 51901.10-2009 Менеджмент риска. Процедуры управления пожарным риском на предприятии

ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство

ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 Менеджмент риска. Методы оценки риска

ГОСТ Р 51897-2011 Менеджмент риска. Термины и определения

ГОСТ Р 54617.1-2011 Менеджмент риска в наноиндустрии. Общие положения

ГОСТ Р 54617.2-2011 Менеджмент риска в наноиндустрии. Идентификация опасностей

ГОСТ Р 51901.21-2012 Менеджмент риска. Реестр риска. Общие положения

ГОСТ Р 51901.22-2012 Менеджмент риска. Реестр риска. Правила построения

ГОСТ Р 51901.23-2012 Менеджмент риска. Реестр риска. Руководство по оценке риска опасных событий для включения в реестр риска

ГОСТ Р 55059-2012 Безопасность в чрезвычайных ситуациях. Менеджмент риска в чрезвычайной ситуации. Термины и определения

ГОСТ Р 55234.2-2013 Практические аспекты менеджмента риска. Менеджмент биориска

ГОСТ Р 55914-2013 Менеджмент риска. Руководство по менеджменту психосоциального риска на рабочем месте

ГОСТ Р ИСО 11231-2013 Менеджмент риска. Вероятностная оценка риска на примере космических систем

ГОСТ Р ИСО 15743-2012 Практические аспекты менеджмента риска. Менеджмент и оценка риска для холодных систем

ГОСТ Р МЭК 62502-2014 Менеджмент риска. Анализ дерева событий

ГОСТ Р МЭК 62508-2014 Менеджмент риска. Анализ влияния на надежность человеческого фактора


27



ПРИМЕР


27

ИДЕНТИФИКАЦИЯ РИСКОВ


28

ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ДЛЯ

ВЫЯВЛЕНИЯ РИСКОВ

Идентификация рисков

Название

(на английском)

Название

(перевод на русский)Разработчики

Retrospective Ретроспективный анализ документации

Никонов В., Россия

Поляков А. А. и

Ключников В.О., Россия

Brainstorming Мозговой штурм, мозговая атака Осборн А., США

Delhi Метод Дельфи, дельфийский метод Хелмер О., Далки Н. и Ресчер Н., США

SWOT matrix

(Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats)

SWOT-анализ Эндрюс К., США

STEEP matrix

(Social, Technological, Economic,

Ecological, Political)

STEEP-анализ / PEST-анализ

Мишель Портер, Генри Минтзберг, Брюс

Хендерсон, Гари Хамел,

США

Hazard and Operability Study, HAZOPИсследование опасности и

работоспособностиКлетз Т., Великобритания

Structured What-If Technique, SWIFTСтруктурированный анализ сценариев

методом «что, если?»Лравли Ф., Великобритания

Preliminary Hazard Analysis, PHA Предварительный анализ опасностей Хенкли Э. Дж., Кумамото Х., США

29

ВЫЯВЛЕНИЕ РИСКОВ С ПОМОЩЬЮ

РЕТРОСПЕКТИВНОГО АНАЛИЗА ДОКУМЕНТАЦИИ

• Устав проекта (project scope)

• Спецификация проекта (functional requirement specification)

• Техническое задание проекта, документ

• «Сетевой график» и/или «Диаграмма Гантта» (Gantt chart)

• Технико-экономическое обоснование (feasibility report)

• Иерархическая структура работ (базовый план)

• Бюджет проекта (базовый план)

• Реестр заинтересованных лиц проекта (stakeholder register)

• Реестр рисков (risk register)

• План управления рисками (risk management plan)

• Отчет о завершении проекта



30

(B2) Устав проекта

(C9) Спецификация

проекта

(E4) Техническое задание

(F15) Макеты интерфейсов

(G5) Web Верстка

(P2) Стенд (Q2) Структура

баз данных

(D15) План управления проектом

(H5) Изучение материалов

(I65) Программный код

(J15) Тестирование

(K3) Релиз(L1) Закрытие

проекта

(M15) Договор (N5) Заказ(O1) Акт сдачи-приемки работ

(M10) Согласование с

Заказчиком

(N2) Финансирование

проекта



31



проекта





баз данных






проекта





проекта

• Риск отсутствия спроса у конечного потребителя

• Риск нечеткой формулировки целей проекта (не по

S.M.A.R.T.)



32



проекта





баз данных






проекта





проекта


• Риск того, что разработанный продукт не

соответствует ожиданиям заказчика

• Риск того, что разработанный продукт не

соответствует ожиданиям конечного пользователя

• Риск изменения требований в процессе реализации

проекта


33



проекта





баз данных






проекта





проекта


• Риск того, что будут допущены существенные

ошибки при заключении договора

• Риск потери ресурсов из-за неправильно

заключенной сделки

• Риск судебного иска от заказчика

• Риск судебного иска от субподрядчика


34

МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА Алекс Осборн

(1888-1966)

Коллектив, не критикуя,

высказывает мысли

относительно, того какие

события могут произойти в

будущем

Если в процессе выявления

рисков у коллектива

возникают затруднения, то

можно воспользоваться

игрой «Speed Boat»

Риск-менеджер формирует

список негативных и

позитивных рисковых

событий, которые высказал

коллектив

Speed Boat


http://www.innovationgames.com/

Риск-менеджер отправляет

документы экспертам

Эксперты, независимо друг

от друга, высказывают

мысли относительно, того

какие события могут

произойти в будущем


список негативных и

позитивных рисковых

событий, которые высказали

эксперты

35

МЕТОД ДЕЛЬФИ Дельфийский оракул



36

ПРОЦЕСС ИДЕНТИФИКАЦИИ РИСКОВ


Входы Инструменты,

подходы и методы

Выходы

1. Текущая документация

(стратегия организации,

бизнес-план, канва бизнес-

модели, ценностное

предложение по

Остервальдеру для каждого

продукта, бюджет

организации, отчет о

результатах деятельности,

последнее аудиторское

заключение и т. п.).

2. Риск-менеджер(-ы).

3. Эксперты (руководитель(-и)

организации, руководители

отделов и т. п.).

4. Сотрудники организации.

1. Ретроспективных анализ

документации.

2. Мозговой штурм.

3. Метод Дельфи.

4. SWOT-анализ и STEEP-анализ.

5. Структурированный анализ сценариев

методом «что, если?».

6. Другие методы из Части 2 настоящего

практического пособия, если их

применение необходимо.

1. Перечень негативных и

позитивных рисков,

занесенный в реестр

рисковых событий, а именно

в раздел «идентификация».



37

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ РАЗДЕЛА

«ИДЕНТИФИКАЦИЯ» РЕЕСТРА РИСКОВ

ID Тип риска Название риска Описание риска Область риска

Дата

регистрации

риска

1 Негативный

Риск того, что была допущена

ошибка при выборе целевой

потребительской аудитории

Существует риск, того, что из-за того, что была

допущена ошибка при определении целевой

потребительской аудитории, дальнейший

маркетинг был построен ошибочно

Маркетинг 06.11.17


Риск отсутствия обратной связи

между организацией ААА и

потребителями

При построении бизнес-модели руководство

организации ААА не предусмотрело возможность

получения обратной связи от потребительской

аудитории, что в будущем может значительно

сказаться на их лояльности к продукции

Маркетинг 06.11.17

3 ПозитивныйРиск перевода бухгалтерии на

аутсорсинг

Есть возможность вывести бизнес-процесс связный

с бухгалтерией на аутсорсинг, используя

партнерские отношения, чтобы сократить

финансовые издержки

Управление 06.11.17



38



ПРИМЕР


38

АНАЛИЗ РИСКОВ


39

ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ДЛЯ

АНАЛИЗА РИСКОВ

Название

(оригинал)

Название


Bow-tie Галстук-бабочка (первый этап) Лангминд Б., США

5Why Почему-почему. Пять почему Тоеда С., Япония

Fishbone Diagram, Cause and

Effect Diagram

Диаграмма Исикавы, диаграмма

«рыбьей кости», причинно-

следственная диаграмма, диаграмма

анализа корневых причин

Исикава К., Япония

Анализ рисков


40

МЕТОД «ГАЛСТУК-БАБОЧКА»

(ПЕРВЫЙ ЭТАП)


1


2


3

Последствие 1



Риск

Почему существует

вероятность

наступления данного

рискового события?

1

Какими будут

потенциальные

результаты?

2



41

МЕТОД «ПОЧЕМУ-ПОЧЕМУ»

ПРИМЕР

Сикити Тоёда

(1867-1930)

Название риска Почему? Почему? Корневая причина

По факту

ИТ-проект будет

значительно

сложнее, чем

предполагалось

изначально

Заказчик не знает всех

бизнес-процессов

Нет необходимой

информацииНекомпетентный заказчик

Масштаб ИТ-проекта

слишком велик

Не проведена

оптимизация ИТ-проекта

Некомпетентный

руководитель ИТ-проекта

Руководитель

ИТ-проекта не обладает

необходимой информацией


информации




ИТ-проекта не знает, как

правильно проводить

оценку трудозатрат


ИТ-проекта отказывается

от написания

спецификации проекта




ИТ-проекта не знает, как

корректно проводить

оценку трудозатрат




ИТ-проекта не обладает

достаточным опытом для

корректной оценки

трудозатрат





42

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

ПРИМЕР

Каору Исикава

(1915-1989)

Информация Оборудование Персонал

Технологии КонтрольВнешняя

среда

Команда проекта не дает

оценку необходимых


У ком

анды

нет оп

ыта

выпо

лнен

ия

подо

бных за

дач

Отсутствует

план-график

проекта

Нет документации,

которая необходима

команде для оценки


В ком

анде

мол

одые

сотр

удни

ки

У менеджера нет ПО для

формирования

план-графика

В ИТ-проекте

используется

принцип итеративной

разработки

Менеджер проекта не

контролирует

процесс разработки

проекта

Мен

еджер

испо

льзу

ет

либе

раль

ный

стил

ь

упра

влен

ия

Нет

техн

ичес

кого

зада

ния

Нет

мак

етов

граф

ичес

ких

инте

рфей

сов



43

ПРОЦЕСС АНАЛИЗА РИСКОВ



ID Тип риска Название риска Источник(-и) рискаПоследствие(-я) в случае наступления

риска


Риск того, что была допущена

ошибка при выборе целевой


• Отсутствие в организации ААА

современных маркетинговых

технологий.

• Сотрудники вынужденно совмещают

несколько функций.

• Отсутствует информация

необходимая для принятия

правильных управленческих

решений.

• Низкие доходы или вовсе их

отсутствие.

• Отсутствие доходов.

• Не эффективные маркетинговые

мероприятия.

• Не эффективная реклама.

• Упущенная выгода.


Риск отсутствия обратной связи

между организацией ААА и


• Отсутствие в организации ААА

современных маркетинговых

технологий.

• Руководство организации ААА не

проявляет интерес по данному

вопросу.

• Низкие доходы или вовсе их

отсутствие.

• Изменится лояльность

потребителей к продукту или к

организации ААА и никто не будет

знать, почему так произошло.

3 ПозитивныйРиск перевода бухгалтерии на


• Руководство организации ААА

считает, что это будет выгодно

• Сокращение издержек организации

ААА на 20%.

44

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ РАЗДЕЛА «АНАЛИЗ»

РЕЕСТРА РИСКОВ



45



ПРИМЕР


45

ОЦЕНИВАНИЕ РИСКОВ


46

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНИВАНИЯ РИСКОВ

• Аналитические методы оценивания рисков

• Методы имитационного моделирования

• Структурные методы

• Статистические методы

• Методы «смешанного типа». Статико-аналитические методы (Анализ чувствительности, Сценарный анализ, Стресс-тестирование). Структурно-имитационные методы (Стоимостная мера риска или Value at Risk, Cash Flow at Risk, Revenue at Risk, Back Testing)

Оценивание рисков


47

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНИВАНИЯ РИСКОВ

КОЭФФИЦИЕНТЫ ХАРРИНГТОНА

Степень влияния риска на проектКоэффициент Харрингтона

(согласно PMBoK)

Коэффициент

Харрингтона

Очень высокая 0,8-1,0 5

Высокая 0,64-0,8 4

Средняя 0,37-0,64 3

Низкая 0,2-0,37 2

Очень низкая 0,1-0,2 1

Нет влияния 0,0-0,1 0

Степень вероятности наступления риска в

проекте

Коэффициент Харрингтона

(согласно PMBoK)

Коэффициент

Харрингтона

Очень высокая 0,8-1,0 5

Высокая 0,64-0,8 4

Средняя 0,37-0,64 3

Низкая 0,2-0,37 2

Очень низкая 0,1-0,2 1

Нет вероятности 0,0-0,1 0



48

МАТРИЦА ВЕРОЯТНОСТИ И ВЛИЯНИЯ

МИНИСТЕРСТВА ОБОРОНЫ США

Ве

ро

ятн

ость

Влияние

5

1 2 3 4 50

1

2

3

4

0

The Department of Defense (DoD) United States of America. Risk Management Guide for DOD Acquisition, 2006. – Sixth Edition. – Version 1.0. – 34 p.


49


Т. МЕРНА И Ф. АЛ-ХАНИ

Merna T., Al-Thani F. Corporate risk management. – John Wiley & Sons, Ltd, 2008. – 2nd ed. – 443 p.

Ве

ро

ятн

ость

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

ТИГРЫКатастрофические риски

Высокая вероятность

наступления риска и

значительное влияние в

случае его реализации

КОТЯТАНезначительные риски

Низкая вероятность

наступления риска и низкое

влияние в случае его

реализации

АЛЛИГАТОРЫНепредсказуемые риски


наступления риска, но



ЩЕНОЧКИЧасто встречаемые риски


наступления риска, но малое



Настольный симулятор

«Предел Риска»

В процессе симуляции

участники закрепляют

свои знания о

группировке негативных

рисков

!


50










рисков

!

• Риск того, что стратегические, тактические и

операционные цели организации будут

некорректно сформулированы.

• Риск того, что будут отсутствовать планы и

бюджеты, необходимые для достижения

стратегических, тактических и операционных целей

организации.

• Риск появления на рынке продуктов-заменителей.


51










рисков

!• Риск того, что у сотрудников организации будет не

хватать знаний, умений и навыков, которые

необходимы для достижения стратегических,

тактических и операционных целей организации.

• Риск отсутствия актуальной информации.

• Риск изменения денежно-кредитной (монетарной)

политики.


52










рисков

!

• Риск того, что у сотрудников организации будут

форс-мажорные обстоятельства.

• Риск низкой кросс-коммуникации между

сотрудниками организации.

• Риск того, что продукция будет изготовлено с

помощью устаревших технологий.


53










рисков

!

• Риск отключения интернета.

• Риск отключения электричества.

• Риск инфляции.


54










рисков

!

• Риск гражданских беспорядков, из-за которых

организация понесет убытки.

• Риск нестабильности политической обстановки

внутри страны из-за которой организация несет

убытки.

• Риск национализации и экспроприации имущества

организации государством без адекватной

компенсации.


55


ПОЗИТИВНЫХ РИСКОВ

Ве

ро

ятн

ость

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

СЛОНЫСозидательные риски


наступления риска и



КРОЛИКИНезначительные риски


наступления риска и низкое



ЛЬВЫНепредсказуемые риски


наступления риска, но



ОБЕЗЬЯНЫЧасто встречаемые риски


наступления риска, но малое





56

• Риск привлечения лидера в команду.

• Риск создания благоприятной рабочей атмосферы

в коллективе.

• Риск привлечения сотрудников, работающий по

договору подряда.





57

• Риск того, что руководитель имеет управленческий

опыт более 3-х лет.

• Риск того, что руководитель самостоятельно будет

формировать команду.

• Риск того, что в состав команды будет входить

высококвалифицированный специалист с опытом

работы по своей специальности более 3-х лет.





58

• Риск сотрудничества (collaboration) между

руководителем и сотрудниками организации.

• Риск использования западных систем мотивации и

стимулирования для сотрудников организации.

• Риск использования современных

организационных подходов для управления

организацией и сотрудниками.





59

• Риск введения системы штрафов и поощрений.

• Риск привлечения быстрых клиентов за счет

рекламы, а не маркетинга.

• Риск того, что сотрудники организации будут строго

следовать утвержденным планам.





60

ПРОЦЕСС ОЦЕНИВАНИЯ РИСКОВ



61

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ РАЗДЕЛА «ОЦЕНИВАНИЕ»

РЕЕСТРА РИСКОВ

ID Тип риска Название риска

Вероятность ВлияниеВремя

актуализации

Группа

рискаТренд

Харрингтон % Харрингтон Руб.


Риск того, что была

допущена ошибка при

выборе целевой


4 80 4 3 000 000Нояб. 2017

Нояб. 2018Тигр


Риск отсутствия обратной

связи между организацией

ААА и потребителями

5 100 2 500 000Янв. 2018

Фев. 2018Щеночек

3 ПозитивныйРиск перевода бухгалтерии

на аутсорсинг3 60 1 100 000

Май. 2018

Май 2018Обезьяна



62

МАТРИЦЫ ВЕРОЯТНОСТИ/ВЛИЯНИЯ

Пример матрицы вероятности и ущерба/влияния

негативных рисков для организации ААА

Пример матрицы вероятности и дохода/влияния

позитивных рисков для организации ААА

Ве

ро

ятн

ость

Ущерб / Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

2

Ве

ро

ятн

ость

Доход / Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

3



63

ГРАФИК АКТУАЛИЗАЦИИ РИСКОВ

Нояб

.Дек. Янв. Фев. Март Апр. Май Июнь

Июл

ьАвг. Сен. Ок. Нояб. Дек.

2017

Янв.

2018

ID-1

ID-2

ID-3

Место, где мы

находимся

сейчас



64



ПРИМЕР


64

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА РИСКИ


65

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПРЕВЕНТИВНОМУ

ВОЗДЕЙСТВИЮ НА РИСКИ

«ПЛАН А»

Воздействие на риски

ИНИЦИАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАВЕРШЕНИЕ

Риск

Риск

Риск

Риск

Риск

План А

66

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПРИНЯТИЮ РИСКОВ

«ПЛАН Б»



Риск

Риск

Риск

Риск

Риск

План Б

67

СТРАТЕГИИ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА НЕГАТИВНЫЕ И

ПОЗИТИВНЫЕ РИСКИТип риска Стратегия воздействия Описание стратегии воздействия

Негативный риск

НивелированиеУстранение причины риска (если устранена причина риска, то риск нивелируется,

исчезает и теряет свою актуальность)

Ослабление Изменение вероятности наступления риска и/или степени его влияния

Передача Перенос риска на третье лицо

Эскалация Риск передается лицу, который выходит за рамки проекта

НаблюдениеИсследование, анализ и сбор информации о риске с целью последующего принятия

решения о том, какую стратегию воздействия следует использовать

Принятие Бездействие

Позитивный риск

Усиление Изменение вероятности наступления риска и/или степени его влияния

Использование Гарантированное сохранение риска

Разделение Перенос риска на третье лицо

Эскалация Риск передается лицу, который выходит за рамки проекта

НаблюдениеИсследование, анализ и сбор информации о риске с целью последующего принятия

решения о том, какую стратегию воздействия следует использовать

Принятие Бездействие


68

ПОКАЗАТЕЛЬ НАСТУПЛЕНИЯ РИСКА

«ТРИГГЕР»



Риск

Риск

Риск

Риск

Риск

План Б

69

ПОКАЗАТЕЛЬ НАСТУПЛЕНИЯ РИСКА

«ТРИГГЕР»Название риска Триггер

Риск изменения требований в

процессе выполнения работы

• В документацию внесли изменения

• В процессе выполнения работы поменялись ключевые сотрудники

Риск того, что работа будет

значительно сложнее, чем

предполагалось изначально

• Срыв первой «вехи» (установленных промежуточных сроков)

• Выявляются новые задачи

Риск того, что фактическое время

работы коллектива будет менее 8

часов в день

• Перерыв на «перекур». В среднем курящий выходит покурить 10 раз в течение рабочего дня и

курит около 10 минут. Следовательно, сотрудник курит около 100 минут в течение рабочего дня

• Использование социальных сетей (facebook, youtube, vk т.д.) в рабочее время. В среднем

сотрудник использует социальные сети 10 раз в течение рабочего дня по 10 минут.

Следовательно, сотрудник проводит в социальных сетях около 100 минут в течение рабочего дня.

• Поздний приход сотрудника на работу и ранний уход. В среднем сотрудник опаздывает на 15

минут и уходит раньше на 15 минут (итого сотрудник не работает 3 ч. 50 мин.)

Риск отсутствия знаний, навыков

и опыта у руководителя

• Принятие недальновидных управленческих решений

• Допущение «фатальных» управленческих ошибок

• Коллектив не вовлечен в работу и не выполняет поставленные перед ним задачи и цели

Риск отсутствия знаний, навыков

и опыта у сотрудников, которые

необходимы им для качественного

выполнения работ

• Низкий темп работы

• Частые прерывания сотрудников во время рабочего процесса

• Допущение ошибок

• Низкое качество продуктов труда сотрудников


70

ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ

РАЗРАБОТКИ МЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА РИСКИ


НазваниеНазвание


Brainstorming Мозговой штурм, мозговая атака Осборн А., США

Delhi Метод Дельфи, дельфийский метод Хелмер О., Далки Н. и Ресчер Н., США

Bow-tie Галстук-бабочка (2-й этап) Лангминд Б., США

Method of Walt Disney Метод Уолта Диснея Дисней У., Дилтс Р. Б., США

Six Hats MethodМетод разделения мышления де Боно, методы

шести шляп, метод де БоноДе Боно Эд., Великобритания

TRIZ Теория решения изобретательских задач, ТРИЗ Альтшуллер Г. С., СССР

Size Time Cost Оператор РВС (размер, время, стоимость) Альтшуллер Г. С., СССР

Method of little men Метод маленьких человечков Альтшуллер Г. С., СССР

Synectics Метод синектики Гордон У. Дж., США

The Meeting of the Pirates Корабельный совет. Совещание пиратов Гильде В., Штарке К. Д., ГДР

Mind MapИнтеллект карты, диаграмма связей, карта

мыслейБьюзен Т., Великобритания

6-3-5 Brainwriting, 635

Method, Method 635Метод 6-3-5 Рорбах Б., Германия

71

РАЗВИТИЕ ЭВРИСТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ



Коллектив, не критикуя,

высказывает мысли

относительно, того какие

меры необходимо

предпринять

Риск-менеджер оценивает

предложенные идеи


список мер

72

МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА Алекс Осборн

(1888-1966)



Риск-менеджер отправляет

документы экспертам

Эксперты, независимо друг

от друга, высказывают

мысли относительно, того

какие меры будут наиболее

эффективны


список мер

73

МЕТОД ДЕЛЬФИ Дельфийский оракул



74


(ВТОРОЙ ЭТАП)

НЕГАТИВНЫЕ РИСКИ


1


2


3




Риск

Какие меры

необходимы для того,

чтобы угроза была

ликвидирована или

ослаблена?

3

Какие меры

необходимы в случае

наступления рискового

события?

4

Барьер

Барьер

Барьер

Мера

восстановления

Мера


Мера




75


(ВТОРОЙ ЭТАП)

ПОЗИТИВНЫЕ РИСКИ


1


2


3




Риск

Стимулирующая

мера


мера


мера

Мера

усиления

Мера

усиления

Мера

усиления



76

МЕТОД УОЛТА ДИСНЕЯ Уолт Дисней

(1901-1966)



77

ШЕСТЬ ШЛЯП МЫШЛЕНИЯ Эдварт де Боно

Де Боно Эд. Шесть шляп мышления – СПб.: Питер, 1997. – 102 с.


78

ТРИЗ

ОПЕРАТОР РВС

МЕТОД МАЛЕНЬКИХ ЧЕЛОВЕЧКОВ

Генрих Саулович

Альтшуллер

(1926-1998)

Примеры изменения

Увеличить / уменьшить

Дробление / объединение

Ускорить / замедлить

Смещение во времени вперед / назад

Изменить количественный показатель

Динамика / статика

Изменить среду / изменить природу среды (холодильник

в пустыне, а не на кухне)

Оживление / овеществление

Изменение законов природы



79

СИНЕКТИКА William J.J. Gordon

(1919-2003)

Зарегистрированные патенты

United States patents

№ 2 743 746 – May 1, 1956

№ 2 879 769 – March 31, 1959

№ 2 974 651 – March 14, 1961

№ 3 020 811 – February 13, 1962

№ 3 035 299 – May 22, 1962

№ 3 055 355 – September 25, 1962

№ 3 092 045 – June 4, 1963

№ 3 737 241 – June 5, 1973

№ 4 204 705 – May 27, 1980

Личная

аналогия

Фантастическая

аналогияПрямая

аналогия

Символическая

аналогия



80

КОРАБЕЛЬНЫЙ СОВЕТ



81

ИНТЕЛЛЕКТ КАРТЫ Тони Бьюзен



82

МЕТОД 6-3-5

Суть 6-3-5 заключается в индивидуальной формализации шестью

участниками группы трех вариантов того, как можно повлиять на риск. Запись идей

длится в течение пяти минут. В результате можно оперативно получить порядка

восемнадцати вариантов того, как необходимо воздействовать на рисковое событие.



83

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ МЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ



84

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ «ПЛАНА ПРЕВЕНТИВНОГО

ВОЗДЕЙСТВИЯ НА РИСКИ»

ID Тип риска Название рискаМеры превентивного

воздействияОжидаемый результат

Бюджет на

проведение

превентивных

мер

Дата

проведения


мер

Владелец

риска



допущена ошибка

при выборе целевой

потребительской

аудитории

1. Необходимо собрать

информацию о целевой

потребительской группе.

2. Провести тестирование

ценностных предложений с

помощью схемы

А. Остервальдера.

Ликвидация ошибок

связанных с выбором

целевой потребительской

аудитории.

20 000 руб. до 15.11.17Иванов И.И.

Петров П.П.


Риск отсутствия

обратной связи

между организацией

ААА и


1. Создание и ведение

сообществ в социальных

сетях (vk, facebook, youtube

и др.).

Получение «реальной»

информации от целевой

потребительской аудитории.

3 000 руб. в

месяц

Запуск

сообществ с

01.12.17 г.

Иванов И.И.

3 Позитивный

Риск перевода

бухгалтерии на


1. Поиск партнера.

2. Заключение договора.

3. Перевод бухгалтерии на

аутсорсинг.

Сокращение издержек

организации ААА на 20%.

Поручение.

Нет бюджетадо 15.11.17 Сидоров С.С.



85

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ

«ПЛАНА ПО ПРИНЯТИЮ РИСКОВ»

ID Тип риска Название риска Триггер Меры принятия риска Ожидаемый результат

Бюджет на



мер

Владелец

риска



допущена ошибка

при выборе целевой


аудитории

Организация ААА не

вышла на

планируемый уровень

доходности к 25.11.17

Использование резервов

для проведения

рекламных мероприятий

Краткосрочное

увеличение доходности50 000 руб.

Иванов И.И.

Петров П.П.


Риск отсутствия

обратной связи

между организацией

ААА и


Никто из

потребителей не дал

обратной связи в

течение 2-х месяцев

Использование опросных

листов и рабочих групп на

местах прямых продаж,

для сбора необходимой


Получение более 1000

анкет обратной связи от

потребителей

30 000 руб. Иванов И.И.

3 Позитивный

Риск перевода

бухгалтерии на


Нет Нет Нет Нет Нет



86

ПРИМЕР ЗАПОЛНЕНИЯ

РЕЕСТРА ВЛАДЕЛЬЦЕВ РИСКОВ

Владелец

рискаID Название риска

Меры превентивного

воздействия

Бюджет на



мер

Дата проведения


мер

ТриггерМеры принятия

риска

Бюджет на



мер

Иванов И.И.

ID-1


допущена ошибка при

выборе целевой


аудитории

1. Необходимо собрать

информацию о целевой

потребительской группе.

2. Провести тестирование

ценностных предложений

с помощью схемы А.

Остервальдера.

20 000 руб. до 15.11.17

Организация ААА не

вышла на

планируемый уровень

доходности к 25.11.17

Использование

резервов для

проведения

рекламных

мероприятий

50 000 руб.

ID-2

Риск отсутствия обратной

связи между

организацией ААА и


1. Создание и ведение

сообществ в социальных

сетях (vk, facebook,

youtube и др.).

3 000 руб. в

месяц

Запуск сообществ

с 01.12.17 г.

Никто из

потребителей не дал

обратной связи в

течение 2-х месяцев

Использование

опросных листов и

рабочих групп на

местах прямых

продаж, для сбора

необходимой


30 000 руб.

ID-5

Риск низкой

производительности

труда у сотрудников

1. Привлечение эксперта

для того, чтобы он

выявил нарушения и

разработал план

действий

10 000 руб. до 15.11.17

Показатели,

измеряющие

производительность

труда не вышли на

запланированный

уровень к 25.11.17

Привлечение

эксперта для того,

чтобы он выявил

нарушения и

разработал план

действий

5 000 руб.

Эксперт

исправляет свою

ошибку

бесплатно



87

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РИСКАНеизвестный риск

Известный риск

Проанализированный риск(источники риска и последствия от

наступления риска определены)

Оцененный риск(определен уровень риск и

определена его группа)

Риск принятый в работу(стратегия воздействия на риск выбрана)

Проработанный риск(меры воздействия на риск разработаны)

Отработанный риск(меры воздействия на риск внедрены)

Управляемые риск

Наступивший риск

Проанализированный риск(источники и последствия от наступления

риска определены и зафиксированы)

Отработанный риск(мероприятия по ликвидации (усиления)

последствий от наступления риска

проведены)

Выявление риска

Анализ риска

Оценивание риска

Выбор стратегии

воздействия на риск

Разработка мер


Внедрение мер


Анализ источников

и последствий,

которые получил

проект из-за

наступления риска

Минимизация

ущерба от

наступления

негативного риска.

Усиление эффекта

от наступления

позитивного риска

Контроль и

мониторинг рискаКонтроль и

мониторинг

риска



ИТ-Проект: «МирКар»

Тип проекта: Сайт

Методика управления: Waterfall

Количество человек: 4

Размер проекта: Малый

Планируемая длительность: 13 дней

Фактическая длительность: 18 дней

Отклонение факта от плана: 27,8%

Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0

1

1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

2

3

4

11

8

9

10

12

22

14

15

16

17

18

19

20

2123

24

25

26

27

28

29

305

31

32

33

35

35

34

36

38

39

40

41

42 43

44

46

47

48

49

50

6

7

13

88

ПРИМЕРЫ МАТРИЦ В/В

Основные причины отклонения от

плана:

План А – разработан

План Б – не разработан

Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0

1

1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

2

3

4

11

8

9

10

12

22

14

15

16

17

18

19

20

2123

24

25

26

27

28

29

305

31

32

33

35

35

34

36

38

39

40

41

42 43

44

46

47

48

49

50

6

7

13


Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

2 3

4

5

67

8

9

10

11

12 13

14

1516

17

18

19

20 21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37 38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48 49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

6465

66

67

68

Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

2 3

4

5

67

8

9

10

11

12 13

14

1516

17

18

19

20 21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37 38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48 49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

6465

66

67

68

89

Примеры матриц в/вИТ-Проект: «РЗП»

Тип проекта: Корпоративная система

Методика управления: Agile


Размер проекта: Среднесрочный

Планируемая длительность: 294 дня





90

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вИТ-Проект: «Портал логистики»

Тип проекта: Портал









91

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вИТ-Проект: «ERM-система»

Тип проекта: ERM-система



Размер проекта: Долгосрочный


Фактическая длительность: 452 дня

Отклонение факта от плана: 8%



Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

2 3

4

5

6

7

8

9

10

12 13

14 1516 17

18 19

20

21 23

24

2526

27

29 3031 32

33 3435 36 37 38

39 40

41

4243

44

46

47 4849 50

51 52

5354

55

45

22 28

11

Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

2 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12 13

14 1516 17

18 19

20

21

22

23

24

2526

27

28 29 3031 32

33 3435 36 37 38

39 40

41

4243

44

45

46

47 4849 50

51 52

5354

55

92

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вИТ-Проект: «Сайт»

Тип проекта: Сайт








Основные причины отклонения от

плана:

План А – не разработан



93

Примеры матриц в/вПроизводство аккумуляторов

Тип проекта: -

Методика управления: -

Количество человек: -

Размер проекта: -

Планируемая длительность: -

Фактическая длительность: -

Отклонение факта от плана: -


Спустя 6 месяцев

Основные причины наступления:

План А – не разработан



94

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вСтартап: «Центр Востока»










95

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вСтартап: -










96

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вСтартап: «Versus Ice»










97

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вСтартап: «Богатый студент»










98

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вСтартап: «Канцелярия»










99

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вТелекоммуникации: «Telebreeze»

Тип проекта: DigitalTV




Планируемая длительность: 120

Фактическая длительность: 153

Отклонение факта от плана: 21,6



100

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вИТ-Проект: «Cinemood»

Тип проекта: Мобильное приложение








SИТ-организация= 62%

Определение

риска Общая

архитектура и

управление

рисками

Роли и

обязанности

Прозрачность

Поддерживающие

функции

Инфраструктура


рисками

Высшее

руководство

Контроль и

надзор

Подразделения0

1

2

3

4

5

Управление

Управление рисками и

инфраструктура

Владельц

ы

риск

ов


Вер

оятн

ост

ь

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

2

34

5

6

7

8

910

11

12

13

14

15

16

17

18

19 20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

3738

39

40

41

42

43

44

45

46

4748

49

50

51

52 53

54

55

56

57

58

101

Примеры матриц в/вИТ-Проект: «Hyper Vibe»

Тип проекта: ПО




Планируемая длительность: 51 день




SИТ-организация= 78%





рисками

Роли и




функции



рисками

Высшее


Контроль и

надзор


1

2

3

4

5




Владельц

ы

риск

ов


102

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/в


Образовательное учреждение высшего образования



Количество человек: 234 ППС









рисками

Роли и




функции



рисками

Высшее


Контроль и

надзор


1

2

3

4

5




Владельц

ы

риск

ов

Sвуз= с 7% до 17%


Вероятн

ость

Влияние

0 1 2 3 4 50

1

2

3

4

5

1

35

6

710

11

12

14

15 16

17

21

22

23

26

2829

31

32

34 35

383940 41

248

9

1318 19

20

24

25 27

30

33

36

37

103

Примеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/вПримеры матриц в/в


ИТ-проект: Внедрение системы лояльности в 294 магазина

Тип проекта: ИТ-продукт







SИТ-проект=7%


Создание

механизма


рисками

Разработка плана


рисками

Идентификация

рисков


Оценивание

рисковВоздействие на

риски


рисков

Контроль над

рисков

Оценивание

эффективности и

результативности


рисками

Развитие

культуры


рисками

0,5

1,5

1

1,5

0

0,5

0,5

Тигры

Риск 9. Риск несвоевременного завершения

проектных работ

Риск 11. Риск отсутствия знаний, навыков и

опыта у руководителя проекта

Риск 23. Риск отставания от

запланированных сроков

Риск 31. Риск увеличения бюджета в

процессе реализации проекта

Аллигаторы

Риск 6. Риск изменения требований в

процессе реализации проект

Риск 7. Риск того, что по факту проект будет

значительно сложнее, чем предполагалось

изначально

Риск 12. Риск ухода руководителя проекта

Щеночки

Риск 34. Риск несвоевременного

согласования и утверждения Заказчиком

проектных документов

Практическое занятие №5-6 « : < e ? g b j b k d : f b»€¦ ·...

Documents