Уходим в отрыв

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

Эту книгу хорошо дополняют:

Вторая космическаяДжеффри Мур

У всех спад, у вас — подъемДжефф Колвин

Издержки вниз — продажи вверхБоб Файфер

От хорошего к великомуДжим Коллинз

Greenleaf Book Group Press

Cameron Herold

Double Double:How to Double Your Revenue and Profit in 3 Years or Less

Уходим в отрывПостроение эффективной компании

Перевод с английского Ирины Матвеевой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Москва, 2012

Кэмерон Герольд

УДК 658.5.011ББК 65.291.21

Г39

Издано с разрешения автора

Герольд, К.

Г39 Уходим в отрыв. Построение эффективной компании / Кэмерон Ге-рольд ; перевод с англ. Ирины Матвеевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 272 с.

ISBN 978-5-91657-306-0

Эта книга о росте — о том, как его добиться и как управлять быстрорастущей ком-панией. Здесь нет общих теорий и тактик. Будучи опытным бизнес-консультантом, Кэмерон Герольд дает только практические советы — простые и максимально дей-ственные.

Как спланировать рост? Как привлечь в компанию настоящих профессионалов? Как выстраивать эффективные коммуникации? Как организовать бесплатный мар-кетинг и PR? Как увлечь за собой сотрудников и повысить их производительность? Как успевать все — и в работе, и в личной жизни? Кэмерон Герольд раскрывает се-креты, которые позволили его клиентам «уйти в отрыв», добившись стремительного роста в самые короткие сроки.

Книга поможет избежать ненужных ошибок владельцам растущего бизнеса. Она точно стоит вашего времени.

УДК 658.5.011 ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридиче-ская фирма «Вегас-Лекс»

© Cameron Herold, 2011 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, ISBN 978-5-91657-306-0 оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2012

Оглавление

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Часть 1. Готовимся к быстрому росту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Глава 1. Свою мечту нужно увидеть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Глава 2. Обратное планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Глава 3. Создание высокой культуры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Часть 2. Действия, нацеленные на быстрый рост . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Глава 4. Целенаправленный подбор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Глава 5. Целенаправленные коммуникации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Глава 6. Целенаправленные совещания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Глава 7. Целенаправленный маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Глава 8. Целенаправленный PR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Глава 9. Целенаправленная результативность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Глава 10. Технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Глава 11. Как расти, когда все тормозят . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Часть 3. Лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Глава 12. Бизнес как американские горки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185Глава 13. Личная продуктивность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Глава 14. Консультативный совет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Глава 15. Баланс между работой и личной жизнью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221Глава 16. В заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Глава 17. Письмо самому себе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Приложение 1. Вопросы для собеседования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240Приложение 2. Определение целей и анализ их достижения . . . . . . 247Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Введение

Двукратный рост.Да, все правильно. Эта книга покажет вам, как удвоить вы-ручку и прибыль компании за три года. Шаги, которые я опи-сываю, просты, однако требуют полной сосредоточенности.

Сконцентрируйтесь!Мечта об удвоении размеров бизнеса может показаться не-

достижимой. Однако, по сути, речь идет о росте на 25% в год в течение трех лет. И это реально. Я помог добиться этого роста десяткам компаний в семнадцати разных странах.

Удвоение, о котором мы говорим, касается не только до-хода компании, но и размеров ее прибыли и количества свободного времени у вас и ваших сотрудников.

Сегодня среди моих клиентов компании с доходом от 3 до 240 миллионов долларов в год. Я веду популярный блог (www.BackPocketCOO.com/blog), и у меня более шестнад-цати тысяч подписчиков в Twitter (twitter.com/cameronherold). Многие люди приходят послушать мои лекции. Некоторым удалось добиться роста от 50 до 100% в год, но лишь едини-цам хватает стойкости не отступать от намеченной цели.

В этой книге я расскажу вам, как удвоить выручку и при-быль компании с помощью простых и эффективных дей-ствий: целенаправленного планирования, построения бизнеса и руководства им. Ключевые принципы, которыми я поде-люсь, подкреплены примерами из моего личного опыта.

Мне хотелось сэкономить ваше время и силы, поэтому в заключительной главе я привел список из 58 пунктов, следуя которым вы пойдете вперед, не отклоняясь от по-ставленной цели.

Часть 1Готовимся к быстрому росту

Глава 1Свою мечту нужно увидеть

Что разум человека способен познать и вообра-зить, того он способен достичь.

Наполеон Хилл

Поставить перед собой цель удвоить компанию за три года просто. Кто же от этого откажется? Но вот поставить цель и достичь ее — далеко не одно и то же. Чтобы реализовать задуманное, нужно хорошо подготовиться. А для этого сле-дует в деталях продумать картину своего будущего.

Многие люди строят амбициозные планы, но при этом не представляют себе, как в итоге будет выглядеть их ком-пания. Если доход вырастет втрое или вчетверо, как изме-нится компания? Сколько людей придется нанять? Остане-тесь ли вы в том же офисе? А может быть, у вас их будет несколько? Будете ли вы предоставлять другие услуги? Если да, то какие? Одно дело описать будущее на словах, и совсем другое — нарисовать в воображении полную картину.

Создание такой «картины» (как я это называю), да еще в цвете, — первый шаг к стремительному росту. Задача мо-жет показаться простой, но на самом деле увидеть будущее гораздо сложнее, чем описать его с помощью цифр. Большин-ство предпринимателей с удивлением обнаруживают, что для этого требуются особые навыки. Как развить их в себе и как нарисовать «картину»? Об этом вы узнаете в этой главе.

И еще. Прежде чем потратить время и силы на создание образа своей компании, учтите один момент. Недостаточно просто нарисовать «картину». Она должна быть в центре внимания, каждый ваш сотрудник должен сосредоточиться точно на таком же образе. Если члены команды по-разному видят, какой будет компания через три года, нет никаких шансов, что картина, которую вы нарисовали себе сегодня, когда-нибудь станет явью.

Заглянуть в будущееВы когда-нибудь обращали внимание, как ведут себя спорт-смены перед соревнованиями? В следующий раз, когда буде-те смотреть Олимпийские игры или чемпионат мира по лег-кой атлетике, понаблюдайте за прыгунами в высоту. Многие из них, перед тем как побежать к планке, замирают. Закрыв глаза, мотают головой или даже запрокидывают ее, стараясь сосредоточиться и ясно представить себе разбег и прыжок. Потом они открывают глаза, внимательно смотрят на пере-кладину и срываются с места, воссоздавая в реальности то, что мгновение назад было перед их мысленным взором. Спортсмены используют концентрацию и визуализацию для достижения желаемого результата и, представляя себе возможные препятствия, морально и физически готовятся к выполнению задачи.

Приемы концентрации и визуализации, применяемые спортсменами, можно и нужно использовать в бизнесе.

Впервые я узнал о приеме визуализации в 1998 году на официальном обеде, устроенном Организацией предпри-нимателей. Тогда я назвал этот прием «заглянуть в будущее», а через восемь лет услышал, как Дэвид Чок, предприниматель из Ванкувера, сказал о нем точно такими же словами. Оче-видно, люди именно так представляют себе этот процесс.

За годы, прошедшие с того памятного обеда, я многое узнал о визуализации от спортивного психолога — тренера

14 Уходим в отрыв

спортсменов-олимпийцев — и отточил свою технику. Этот прием я применял в разных ситуациях в бизнесе, и он не раз приносил мне успех.

Люди откликаются на вызов, а визуализация помогает им решить задачу. Когда сотрудники видят, какой будет компания через три года, им легче понять, какой шаг сделать дальше.

Более того, люди начинают ценить свою работу, когда чувствуют, что способствуют достижению общей цели. «Картина» помогает каждому в компании ощутить себя частью большого плана. Каждый видит то, что видят все остальные, включая генерального директора. У всех воз-никает ощущение, будто они абсолютные единомышлен-ники, — да так оно и есть.

Как только вы «увидели» будущее и сформировали чет-кое представление о том, что для вас значит успех, вероят-ность его достижения резко повышается. Вот почему важно, чтобы вы сосредоточились, нарисовали зрительный образ и донесли до сотрудников, поставщиков, акционеров и даже клиентов то, как будет выглядеть ваш бизнес на каждом этапе роста. Причем речь идет не о списке дел, не о пяти-летнем плане или официальном заявлении о видении ком-пании. Такие заявления сотрудники пишут на собраниях. Правда, сформулировав миссию или концепцию развития в одном предложении, они навсегда о нем забывают.

«Картина» — нечто большее. Она возникает, когда пред-приниматель, основатель, генеральный директор — как бы вы себя ни называли, — стоя одной ногой в настоящем, вторую переносит в будущее, в то, «что могло бы быть».

Я считаю, что три года — оптимальный срок, через ко-торый имеет смысл «заглядывать». Этот промежуток до-статочно короткий, так что «картина» будет реалистичной и достижимой. В то же время он достаточно долгий, чтобы вы успели реализовать новаторские и масштабные идеи. Со-трудники смогут вписать эту модель в свои повседневные

Глава 1. Свою мечту нужно увидеть 15

планы и будут с энтузиазмом работать, добиваясь еще бол́ь-шего успеха, чем тот, который вы перед ними нарисовали.

Обычно «картина» принимает вид трех-че ты рех стра нич-ного документа, описывающего ваше представление о том, какой станет компания через три года, увеличившись вдвое. Может показаться, что ее довольно просто составить, но это не так.

Как создать свою «картину»Первый шаг в создании «картины» — задать себе конкретные вопросы. Что вы видите, заглянув в будущее? Что вы хоти-те увидеть? В чем для вас проявление успеха? Не думайте о том, как вы будете добиваться его, просто сосредоточьтесь на описании того, что вы видите в недалеком будущем — через три года. Есть один хороший метод. Представьте себе, что вы снимаете каждую сторону своего бизнеса на видео: своих сотрудников, клиентов, отношения с поставщиками и так далее. Мысленно просмотрите это видео: какова через три года картина в целом и в деталях?

Чтобы ответить на эти вопросы, вам потребуется отвлечься от повседневных забот, связанных с управлением, и полностью сосредоточиться на визуализации будущего — так же, как спортсмены на Олимпиаде визуализируют свой прыжок.

Вот несколько советов, которые помогут вам. И помни-те, эти три-четыре страницы, которые вы испишете, будут самыми важными в вашей жизни.

Покиньте офис

Если вы попытаетесь рисовать «картину» в каком бы то ни было уголке своего офиса — неважно, за рабочим столом или в конференц-зале, — скорее всего, вы опять втянетесь в по-вседневные дела и не сможете полностью освободить свое воо бражение для путешествия в будущее. Когда вы работае-те в своем кабинете, мозг начинает привычно отвлекаться


на обычные проблемы, а это противоречит всей затее. За-будьте о текущих показателях, каждодневных задачах, обя-занностях и вечном вопросе как? — дайте волю фантазии.

Лучший способ для этого занятия — сесть на берегу реки, пойти в лес, в горы или даже улечься в гамаке во дворе своего дома и начать записывать мысли.

Выключите компьютер

Не садитесь за компьютер, когда начнете творить! Вас не-пременно затянет водоворот повседневных писем и про-блем. Вместо этого возьмите ручку и бумагу. В том, что-бы сначала набросать все от руки, есть некое волшебство. Я, например, нашел большой блокнот с нелинованными страницами. Сначала мне было трудно мыслить абстрактно, поскольку я по природе склонен к рациональному (у меня больше развито левое полушарие). Но я развернул блокнот горизонтально и стал записывать мысли о том, как мог бы выглядеть мой бизнес через три года.

Думайте «куда», а не «как»

Посмотрите на дорогу перед вами. Не думайте о том, как вы по ней пойдете. Будучи операционным директором компа-нии 1-800-GOT-JUNK?, я сознательно не участвовал в соз-дании «картины», потому что склонен мыслить с позиции «как». В отличие от меня основатель компании Брайан Ску-дамор думал в направлении «куда»: глядя на дорогу перед собой, он видел, куда хочет по ней дойти. Участвуя в созда-нии «картины» для этой компании, я бы только мешал всем, постоянно думая о том, как мы это осуществим. Теперь я знаю, как перестать то и дело спрашивать «как?».

Мыслите нестандартно

Мне трудно мыслить творчески, но и здесь нет ничего не-возможного. Если я научился этому, то и вы сможете! Чтобы


создать «картину», необходимо выйти из привычной сре-ды — это я настоятельно рекомендую. Чтобы наверняка настроиться на творческий лад, подумайте о чем-нибудь совершенно из ряда вон выходящем, может быть, даже слишком безумном, чтобы обсуждать это на совещании или вообще серьезно к этому относиться.

Я часто прибегаю к технике, которую называют майндмэ-пинг*. Она позволяет отображать на бумаге поток мыслей, не останавливаясь на объяснениях стратегии достижения желаемого. Вот хорошее правило, которое помогает высво-бодить фантазию: если что-то, что пришло вам в голову, кажется странным или невероятным, обязательно включите это в «картину».

Из чего складывается «картина»

Представьте себе, что вы отправились в будущее на ма-шине времени. Пункт назначения — 31 декабря три года спустя. Вы обходите офисные помещения своей компании с блокнотом в руке.

Что вы видите? —

Что слышите? —

Что говорят клиенты? —

Что о вас пишут СМИ? —

О чем говорят сотрудники, стоя у кулера? —

А что с маркетингом? Вы уже продвигаете свои товары —или услуги по всему миру? Запускаете новую рекламу в Интернете?

* Майндмэпинг (от англ. mind map — карта мыслей, или ментальная карта) — техника визуализации мышления и альтернативной записи, основанная на отображении ассоциативных связей. Прим. ред.


Чем вы занимаетесь в течение дня? Вы уделяете вни- —мание стратегии, тимбилдингу, отношениям с кли-ентами и т. д.?

Каковы финансовые показатели вашей компании? —

Как финансируется ваш бизнес? —

Как сотрудники способствуют реализации ключевых —ценностей компании?

Обдумайте ключевые аспекты своего бизнеса: корпора-тивную культуру, персонал, маркетинг, продажи, IT, опера-ции, финансы, производство, коммуникации, обслуживание клиентов, разработки, вовлеченность сотрудников, сколько времени они тратят на работу и частную жизнь и так далее. Подумайте также о том, как вы будете взаимодействовать с ключевыми партнерами. И помните, что вам надо пред-ставить себе все это после того, как компания удвоилась в размерах.

Изложив в форме ментальной карты все идеи, которые пришли мне в голову, я смог затем свести их в единое опи-сание. Я организовал их по категориям: маркетинг, финан-сы, IT, операции, обслуживание клиентов, вовлеченность сотрудников и т. д.

* * *«Картина» — это документ примерно на три страницы, красочно и подробно описывающий, как высший руково-дитель компании представляет себе компанию через три года, не уточняя, как именно это вид́ение будет реализова-но. «Картина» описывает будущее, а не то, как вы до него доживете. На с. 20 изложена моя «картина»; ее же можно также найти на моем сайте (www.BackPocketCOO.com).


Картина 2013

Вот как я вижу свой бизнес — BackPocket COO — на 31 декабря 2013 года. Я рассказываю вам обо всем потому, что это поможет воплотить мои планы в жизнь. И надеюсь, вдохновит вас на созда-ние собственной «картины»!

Чем я занимаюсьПочему я этим занимаюсь, понятно: мне нравится помогать пред-принимателям превращать их мечты в реальность. Как я это делаю, тоже ясно: выступаю на известных конференциях. В очереди за мо-ими лекциями стоят такие ассоциации, как Организация молодых руководителей (Young Presidents’ Organization) и Организация пред-принимателей (Entrepreneurs’ Organization). Агентства, которые устраивают лекции и семинары, активно приглашают меня для ра-боты с самыми важными клиентами. Мои консультации помогают директорам и их командам увеличивать бизнес. Компании предла-гают мне присутствовать на заседаниях их советов директоров. Мои книги, аудио- и видеодиски раскупают предприниматели по всему миру.

Находить верные решения мне помогает внутренний голос. Я до-веряю своей интуиции. Мне доставляет удовольствие работа с пред-принимателями, мне нравится помогать им воплощать мечты в жизнь даже тогда, когда мои собственные мечты еще только обре-тают очертания. Меня все устраивает, денег и времени предоста-точно. Моя компания растет, потому что предприниматели расска-зывают друг другу обо мне. Компании стремятся нанять меня, пото-му что причины, по которым я делаю свое дело, близки и им.

Я работаю только с теми клиентами, которые мне «подходят», и у меня есть длинный список дел, которыми я предпочел бы за-няться, вместо того чтобы работать с теми, кто мне не по нутру. Я де-люсь своим списком с любым, кто попросит, и это помогает мне вы-черкивать ненужное.

Что я чувствуюЯ уже добился успеха. Я чувствую это каждый день. Я не витаю в облаках, потому что не сосредотачиваюсь на будущем — я уже там. Все остальное, что я делаю, приобретаю и чего достигаю, — это дополнительный бонус. Я счастлив в настоящем. У меня доста-точно свободного времени, чтобы возить детей в школу, прово-дить время с женой среди дня, обедать по два-три часа с друзья-ми посреди недели.

Все твердят мне, что я выгляжу спокойным и уверенным. Я чувствую, что мне повезло, что я занимаюсь нужным делом.


Мои дни проходят интересно и спокойно, и я сам распоряжаюсь своим временем. Мне интересна каждая встреча с предпринима-телями. Я чувствую, что меня ценят люди, с которыми я работаю. Мне очень приятно получать похвалы от окружающих, я купаюсь в них. Я знаю, что вношу значительный вклад в успех каждого своего клиента.

ПрограммыЯ определил для себя, что у меня хорошо получается, и придержи-ваюсь этого.

Лекции. Я делюсь своим опытом в сфере руководства компания-ми и их роста. Мои презентации — в духе Сета Година*: почти пол-ное отсутствие текста на слайдах, они сознательно построены как поток мыслей. Я часто выступаю в международных филиалах Орга-низации молодых руководителей, на конференциях American Express, TED, на мероприятиях журналов Inc., Fortune.

Семинары. Я регулярно читаю однодневные и четырехчасовые семинары в компаниях, которые находятся в тех городах, куда я приезжаю с лекциями. Кроме того, я веду одно- и двухдневные программы «Лагерь роста» в Ванкувере и Уистлере, где собираются компании и сотрудники со всей Северной Америки.

DVD, CD и книги. Слушатели лекций регулярно покупают мои ди-ски и книги для своих сотрудников, потому что знают: это проще, чем пытаться научить их тому, чему только что сами научились.

Онлайн-семинары. В моих интернет-семинарах участвуют сотни компаний и тысячи специалистов.

Консультационная деятельность. Мои клиенты работают со мной в среднем в течение года. Те же, кто уходит, делают это потому, что больше не нуждаются в моих наставлениях или напоминании о том, какие цели перед ними стоят. Я никогда не веду более двенадцати клиентов в месяц. Мои гонорары для новых клиентов растут с каж-дым годом, а расценки для старых замораживаются.

Ведение начинающих компаний. Я привлекаю пять новых клиен-тов в год. Они платят мне деньгами или акциями — таким образом я становлюсь вовлеченным в их рост. Я постоянно консультирую их, а мое имя появляется в списке совета директоров. Я весьма попу-лярный консультант и наставник для компаний, основанных венчур-ными предпринимателями. Для них заполучить меня в свою коман-ду стало чем-то само собой разумеющимся.

Советы директоров. Меня регулярно просят войти в совет дирек-торов публичных компаний.

* Сет Годин (род. 1960) — американский маркетолог, автор деловых книг. Прим. ред.


Культура и духМоя работа с генеральными директорами — приятное сочетание ак-тивного труда, экстремальных перегрузок, радостного волнения и игры. Я работаю только с теми компаниями, с которыми мне не стыдно связывать свое имя. Я не иду на компромиссы.

Бренд/имиджМой бренд узнаваем. Знакомясь со мной, люди сразу все понима-ют. Меня любят и уважают. Слышно, как люди перешептываются: «Мне нужен кто-то вроде Кэмерона Герольда». Я выгляжу уверен-ным и спокойным, в стиле Роберта Грэхема*. Те, кто меня знает, го-ворят: «Этот стиль тебе очень идет!» Моему имиджу соответствуют и сайт, и рекламные материалы.

СпонсорыМоя работа привлекает спонсоров высокого уровня с прекрасной репутацией. Они размещают рекламу на моем ноутбуке и телефоне, предоставляют мне одежду, технику, чемоданы и автомобили, чтобы их бренды мелькали перед глазами моих клиентов.

ЛидерствоКлиенты говорят, что я заставляю их отчитываться за те действия, которые они предпринимают для роста своих компаний. Они руко-водствуются моими советами, поскольку это помогает повышать производительность. Компании ценят то, что я вхожу в их команду как топ-менеджер, которого в обычной ситуации они не могли бы себе позволить. Клиенты постоянно говорят, что мое руководство сэкономило — или принесло — им миллионы долларов.

Стиль общенияЯ не выбираю выражения — и тем самым вызываю восхищение. (Од-нако я уже избавился от привычки браниться со сцены.) Люди дове-ряют мне, потому что я говорю то, что думаю. Я думаю вслух — и ме-ня уважают за это. Все говорят, что я как глоток свежего воздуха. Я не приукрашиваю реальность. Я произношу вслух то, о чем дума-ют другие.

Работа с клиентамиМои клиенты знают, что я держу слово. Компании, которые я консуль-тирую, считают: им повезло, что я им помогаю. Они убеждены, что, за-платив за мои услуги кругленькую сумму, взамен они получили нечто

* Роберт Грэхем (1938–2008) — знаменитый американский скульптор. Прим. перев.


гораздо более ценное. Считают, что каждая встреча со мной прино-сит им огромную пользу. Они говорят: у меня безопасность Volvo, маневренность BMW и лоск Aston Martin. Они хотели бы, чтобы я ра-ботал у них на полную ставку, но счастливы тем, что я могу им уде-лить немного времени.

СистематизацияМои сотрудники работают на меня удаленно, через Интернет, нахо-дясь в Индии или на Филиппинах. Они выполняют для меня каче-ственную работу за часть той суммы, которую клиенты платят мне. Я научился строить свой бизнес, не нанимая людей на полный ра-бочий день.

СМИСМИ часто обращаются ко мне как к эксперту. Они освещают мою деятельность и предлагают вести постоянную рубрику в печатных и интернет-изданиях. В свою очередь, статьи обо мне выкладыва-ются на моем сайте, что помогает формировать доверие клиентов и развивает мой собственный бренд.

ПрибыльностьЯ по-прежнему зарабатываю много денег, занимаясь любимым де-лом. У меня есть акции и опционы многих компаний-клиентов, и это дает мне дополнительную прибыль от роста, которого я помог до-биться. Я работаю неполный рабочий день и продолжаю искать спо-собы увеличения своих доходов, не увеличивая при этом свою заня-тость. Я стремлюсь иметь достаточно источников пассивного дохо-да и сбережений к пятидесятилетнему возрасту, чтобы больше времени посвящать социальному предпринимательству.

ФитнесФитнес важен. Я отбираю себе в клиенты те компании, чьи генди-ректора активно занимаются спортом и имеют увлечения помимо работы. Я тренируюсь в спортзале или играю с ними во время дело-вых поездок. Во всех «Лагерях роста» предусмотрено время для ак-тивного отдыха.

ГармонияЯ оставляю себе несколько дней в каждой поездке, чтобы насла-диться пребыванием в той или иной стране. Жена и/или дети ездят со мной как минимум дважды в год. Раз в год мы с семьей соверша-ем кругосветное путешествие. Отношение моих заработков к стои-мости гостиничного номера в сутки постоянно растет. Чаще всего


по пятницам я беру выходной. Во время командировок я договари-ваюсь в Twitter о встрече с друзьями, чтобы не обедать в одиночку. Я стараюсь сделать поездки как можно интереснее. Каждый раз устраиваю как минимум одну вылазку в город или на природу.

НаставникиЯ общаюсь с теми, кто уже «всё понял». Я беру с них пример, поэто-му мне не приходится до всего доходить самому. Я известен как «связующее звено», потому что многих знаю и регулярно обраща-юсь к ним за помощью, используя возможности социальных сетей вроде LinkedIn*, Facebook и A Small World.

Семья и друзьяЯ регулярно провожу время с друзьями и семьей, и для меня это важнее работы. Я отправляюсь только в те города, где мне хочется побывать или куда могу взять с собой семью и друзей. Отказываюсь участвовать в мероприятиях, которые отнимут у меня слишком мно-го времени или обещают очень малую пользу. Каждый год мы с се-мьей уезжаем куда-нибудь на довольно длинные каникулы. Я вни-мателен в отношениях как со старыми, так и с новыми друзьями и часто звоню им, просто чтобы поздороваться. Огромная часть мо-ей жизни — фитнес. Каждую неделю я бегаю, играю в гольф и тен-нис, катаюсь на лыжах, тренируюсь в зале с персональным трене-ром. Каждое лето я хожу в пешие походы. Burning Man** — по-прежнему обязательное для посещения событие. Я провожу время с позитивно настроенными людьми. Я включаю времяпрепровож-дение с семьей в список важных дел и стараюсь, чтобы близкие то-же уделяли мне время.

«Картина» оживаетВ 1-800-GOT-JUNK? мы добились того, чтобы наша «карти-на» стала реальностью. Я упоминал уже, что именно Брайан Скудамор был «первопроходцем», который записал свое представление о будущем компании. Он передал мне пер-вую «картину» в октябре 2000-го, после того как вернулся из родительского дома на острове Боуэн под Ванкувером,

* Социальная сеть для поиска и установления деловых контактов. Прим. ред.** Ежегодный фестиваль современного искусства и радикального самовыра-

жения, проходит в пустыне Блэк Рок, штат Невада. Получил свое название от традиции сожжения огромной деревянной фигуры человека. Прим. перев.


где у него была возможность поразмышлять у причала. Это было его видение компании к концу 2003 года. В тот день, когда он сидел на берегу Хорсшу Бей, он не знал, как будет реализовывать то, что предстало перед его взором, но за-писывал все, что приходило в голову.

Со временем я понял, что претворение в жизнь «карти-ны» для многих людей отнюдь не интуитивно понятный процесс. Большинство не думают о том, какой дорогой они пойдут к личному или корпоративному успеху, а даже если и думают, легко могут «заблудиться». Чтобы самому не сбиться с пути и всегда видеть перед собой цель, я по-стоянно повторял про себя такую фразу: «Придумай, поверь и достигни»*.

Эти слова стали нашей «мантрой», когда мы знакомили с «картиной» всех сотрудников компании. Результаты ока-зались удивительными! Открывая человеку картину буду-щего, вы превращаете его в своего союзника. Как только вы донесете свое видение до всех сотрудников, люди не-вероятным образом скоординируют свои усилия и вскоре окажутся не менее сплоченными, чем экипаж военного самолета. Они будут инстинктивно принимать решения, соответствующие общей цели. Это очень мощная штука.

Более того, мы рассказали о «картине» посторонним людям, и результаты оказались не менее поразительными. Вы боитесь, что кто-нибудь украдет ваши идеи? Бросьте! Весь секрет в том, что ваша «картина» не объясняет, как именно вы будете это делать. Вы же не выдаете секрет бабушкиного пирога! Вы просто рассказываете, каким будет будущее компании, а потом все — как внутри ком-пании, так и вне ее — делают так, чтобы это будущее состоялось.

* Афоризм Наполеона Хилла (1883–1970), философа и психолога успеха, автора мирового бестселлера Th ink and Grow Rich (издана на русском языке: Думай и богатей. М. : ФАИР-ПРЕСС, 2011). Прим. ред.


Копия «картины» для BackPocket COO есть на моем сай-те, и я раздаю ее всем, кто попросит. Меня не волнует, что ее увидят конкуренты. Я хочу, чтобы ее увидел весь мир. Чем больше людей будут отчетливо осознавать, какой я вижу свою компанию, тем выше вероятность, что они по-могут мне воплотить это видение. (Пожалуйста, расскажите о моей «картине» своим друзьям!)

Стена «Представьте себе!»Позже, создавая новые версии «картин», Брайан стал интере-соваться у сотрудников и наших франчайзи, каким они видят будущее 1-800-GOT-JUNK? Это напоминало ящик для предло-жений — у сотрудников постоянно возникали классные идеи, причем обычно в кулуарных разговорах: «Вот было бы круто, если бы в будущем произошло то-то или то-то...» Некоторые их идеи стали частью «картин» на 2006 и 2009 годы.

В какой-то момент мы начали записывать все возникав-шие мысли на листочках бумаги и вывешивать их на стену, которую назвали «Представьте себе!». Сотрудники делились своими соображениями, а руководство подписывалось под ними, прежде чем поместить на стену. Мы еще не знали, что из этого получится, но идеи уже витали в воздухе. Они были менее конкретными, чем наша «картина», — но эта стена была нужна, чтобы сотрудники не переставали фантазировать и мечтать об успешном будущем компании. Эту стену видели и наши гости, которые тоже заражались энтузиазмом.

В 1-800-GOT-JUNK? мы называли свой офис Junktion*, и одна сотрудница, Кейти Дансворт, нарисовала в своем во-ображении, как в будущем он превратится в популярное ту-ристическое место (подробности я изложу чуть позже). Затем Линдси Перофф представила себе, что наша компания попала на популярное телешоу — как это и произошло позже.

* Омофон слова junction — перекресток, пересечение дорог (англ.). Прим. перев.


Однажды, когда мы вывешивали новые листочки на стену «Представьте себе!», мне попалась бумажка с идеей о том, что Гарвардская школа бизнеса посвятит нам бизнес-кейс. В свое время я высказал эту мысль почти в шутку, хотя дей-ствительно считал, что студентам будет интересно изучить опыт 1-800-GOT-JUNK?, потому что мы строили бренд ми-рового уровня.

Гарвард узнал о нас. И произошло это не случайно, а именно благодаря нашей стене! Дело в том, что стену с за-пиской о желании войти в кейс Гарвардской школы бизнеса видело столько клиентов, продавцов и гостей, что в конце концов кто-то из них сказал: «О, а я знаю кое-кого в Гар-варде, кто занимается отбором кейсов, могу познакомить». Разумеется, мы согласились. Если бы мы не вывесили тогда эту идею на стену, этого бы, возможно, не произошло или произошло бы, но намного позже. Так или иначе, но то, что мы придумали и во что поверили — попасть в кейс Гарварда, — воплотилось в реальность.

Вот другой пример действенности нашей «мантры». Один из наших менеджеров по маркетингу, Андреа Бэк-стер, как-то зашла к нам и сказала: «Представьте себе: название нашей компании размещено на стаканчиках Starbucks!» Должен признаться, я решил, что она немного не в себе, но промолчал. Она продолжила: «Не думайте о том, как, но это случится. Если вы представите себе, что так и будет через три года, я позабочусь о том, чтобы это произошло!» Тогда я понял, что она действительно сумасшедшая, но ее энтузиазм и уверенность мне очень понравились.

Когда несколько месяцев спустя она сказала, что название 1-800-GOT-JUNK? вместе с соответствующей цитатой скоро будет напечатано на десяти миллионах стаканчиков кофе-ен Starbucks по всей Северной Америке — бесплатно! — я понял, что наша мантра «придумай, поверь и достигни»


и правда работает. Вначале в Starbucks сказали, что Андреа может разместить на стаканчиках какую-нибудь фразу от нашего основателя, но не название компании. Андреа ответила: «Нет, вы должны поставить наше название! Это часть нашей мечты. Именно так написано на нашей стене!» Она отправила в Starbucks фотографию стены «Представьте себе!» и убедила их. Ее вера в идею помогла нам достичь цели. Это была превосходная реклама нашего бренда — она нам ничего не стоила, но благодаря ей о нас стали говорить как об отличном месте работы в Ванкувере.

Когда Кейти Дансворт пришла в голову мысль о том, что наш офис станет достопримечательностью, мы тоже посчи-тали ее сумасшедшей. Как бы то ни было, прошло шесть лет, и сейчас мы предлагаем пятничные туры по нашему офису для 25–30 бизнесменов. «Мечта» Кейти стала былью. Мы, конечно, еще не туристическая Мекка, но если люди и СМИ будут говорить о нас, то вскоре Junktion станет од-ним из лучших «направлений офисного туризма».

Итак, чтобы извлечь максимум пользы из вашей «карти-ны», сделайте следующее.

Заручитесь поддержкой

Как только вы «дорисуете» свою «картину», покажите ее сотрудникам, поставщикам, клиентам. Вы увидите, как люди станут соотносить свои действия с вашими целями и «картина» начнет оживать.

Благодаря ей ваши сотрудники увидят свое место в об-щей схеме. Я знаю даже одну компанию, где каждый отдел составляет свою версию «картины» и потом все они впи-сываются в одну большую. В общем, когда вы продемон-стрируете «картину» сотрудникам, у них возникнет подсо-знательное стремление принимать решения, согласующиеся с вашей программой. Затем другие люди — уже за преде-лами компании, — узнав о вашей «картине», сознательно


станут помогать вам претворять ее в жизнь, потому что увидят, как она заряжает позитивной энергией.

Не заглядывайте далеко вперед

Главная причина, почему я рекомендую придерживаться именно трехлетнего плана, заключается в том, что более долгие периоды, как правило, давят на психику. Посмотрите на задачу так: чтобы создать «картину», вам нужно одной ногой твердо стоять в настоящем, а второй мысленно пере-ступить в будущее. Если вы попытаетесь сделать слишком большой шаг, вы потеряете равновесие и упадете. Поэтому оставайтесь там, в вашем будущем через три года, и запи-сывайте все, что видите. За шесть месяцев до конца этого периода начните создавать следующую «картину».

Не забывайте о «картине»

Предложите всем сотрудникам и поставщикам перечиты-вать ее в течение года. Для этого идеально подходит время ежеквартального планирования. К примеру, на наших со-вещаниях я выделял несколько минут, чтобы сотрудники могли прочитать «картину» про себя и обвести маркером те слова или фразы, которые им больше всего нравятся. Затем каждый зачитывал вслух обведенные им места. Это упражнение обеспечивает единый настрой всей команды перед началом мозгового штурма и помогает в планиро-вании и расстановке приоритетов в отношении будущих проектов.

В MCI, международном коммуникативном агентстве с го-ловным офисом в Женеве (ее «картина» приведена далее), сотрудники читают по одному разделу «картины» перед началом каждой встречи, на которой присутствует больше двух человек. Они ревностно следят за тем, чтобы не отсту-пать от своего видения и чтобы все решения и обсуждения ему соответствовали.


Картинная галереяПолучив положительный опыт в 1-800-GOT-JUNK?, я ознако-мил с концепцией «картины» многие компании. Все авторы «экспонатов» картинной галереи, описанной в этом разделе, делали именно то, что надлежит сделать и вам: они вырва-лись за рамки корпоративной рутины, цифр и показателей, чтобы ответить на простой вопрос: «На что в действительно-сти способна наша компания?» Вы должны подойти к своей «картине» точно так же. Посмотрите на нее как на главную возможность сделать ваш бизнес успешным.

Некоторые из тех компаний, что я консультировал, про-вели особенно выдающуюся работу. Вот лишь несколько «звездных» примеров, которые могут вдохновить вас на соб-ственное творчество.

RedBalloon

RedBalloon — ведущий интернет-магазин подарочных ку-понов на необычное времяпрепровождение в Австралии и Новой Зеландии — очень постарался, создавая свою «кар-тину». Она буквально завораживает: дизайнер использовал шрифты разных цветов и размеров и анимационные эф-фекты, чтобы увлечь и не отпускать читателя.

Nurse Next Door

Nurse Next Door — компания, предоставляющая меди-цинское обслуживание пожилым людям на дому в США и Канаде, — тоже интересно подошла к оформлению. Они сделали слайд-шоу в PowerPoint и сопроводили его аудиоза-писью, где один из основателей компании Кен Сим читает «картину», а в это время фотографии и графика сменяют друг друга. Зрительные образы — отличное дополнение, во-влекающее читателя и закрепляющее идеи в его сознании. Мне очень понравилось, что они выложили свою «карти-ну» на YouTube. (Единственное замечание: они замахнулись


на слишком далекое будущее — в некоторых разделах от де-сяти до двадцати лет.)

MCI

Гендиректор компании MCI сделал потрясающее видеообра-щение. Себастьян Тонде стоит у экрана, на котором появ-ляются графики, и объясняет, что это за «картина» и зачем он ее написал.

Компания Себастьяна уже вела деятельность в 25 стра-нах мира, когда он впервые с моей помощью создал «кар-тину». После этого он привел меня на совещание, чтобы я объяснил руководителям филиалов разных стран, в чем смысл этой затеи. Это был отличный способ донести идею и сразу познакомить с видением будущего всех сотрудников компании.

* * *За годы работы я стал свидетелем того, насколько прием визуализации, которому обучают олимпийцев, актуален в деловом мире. Создавая «картину» — зримый образ бу-дущего, вы не должны думать как; сосредоточьтесь на ко-нечном результате. Подключая сотрудников к претворению в жизнь задуманного, вы фактически набираете в свою команду единомышленников.

Пока ваш мозг активно генерирует идеи, почему бы тут же не начать записывать их? Набросайте самые первые мысли о своей компании. Как она будет выглядеть через три года?

Решив записать свое представление о будущем — напи-сать свою «картину», вы получите прекрасный инструмент для обратного планирования собственного успеха.


Глава 2Обратное планирование

Если вы не знаете, куда идете, то любая дорога сможет привести вас туда.

Льюис Кэрролл. «Алиса в Стране чудес»

Для того чтобы ваша «картина» стала реальностью, вам нужно действовать. А для этого вы должны сосредоточить-ся и поставить перед собой цели. Самое интересное, что, планируя конкретные шаги, вам не нужно фокусироваться на будущем, вы должны думать в обратном направлении. Да-да, в обратном! Это означает, что сначала следует опре-делить свои цели и только потом — способы их достиже-ния. По сути, это будет обратным планированием вашего успешного бизнеса.

Такую практику мы ввели в моей первой компании, College Pro Painters, еще в 1986 году. Тогда мы называли это «планом обратного процесса». Он вступал в силу после того, как были определены цели нашей компании и команды.

Когда я управлял College Pro Painters, мне был двадцать один год. Тогда я фактически «сконструировал от обратного» всю компанию. Я четко знал, что хочу заработать 12 000 дол-ларов за первое лето, и, чтобы добиться этого, изучил все данные отчетности. Я определил, какие должен получить доходы. Рассчитал, какую валовую маржу нужно иметь, что-бы покрыть накладные расходы. Я знал, сколько мне нужно

рабочих мест, сколько маляров должны работать и даже ка-кой должна быть валовая маржа на час рабочего времени. Опираясь на все эти цифры, я ставил цели на каждые день, неделю и месяц. Затем измерял всё и вся и работал как одер-жимый, чтобы достичь их. И добился этого!

Вы тоже можете применить обратное планирование в целях роста прибыли, это несложно. Именно так мы по-ступили в 1-800-GOT-JUNK?, когда задумали в течение пяти лет поднять продажи с 2 до 100 миллионов долларов. Мы просто высчитали и расписали все цифры, начиная с пятого года и заканчивая первым. Мы рассматривали разные сценарии и выбирали те, которые нам больше нра-вились и которые, как казалось, реально воплотить в жизнь. Мы посчитали, какими должны быть ежегодные доходы. Определили, как добиться таких продаж, кто нам для этого нужен и так далее. Мы даже нарисовали структурные схемы организации, чтобы иметь наглядное представление о том, какой будет компания через три года, два года и так да-лее. Мы создали большую таблицу, куда вошли показатели во всех тех областях, которые смогли предусмотреть и рас-считать. Максимально подробно описали, какими должны быть показатели каждого следующего года.

Вместо того чтобы действовать наугад, предприниматели с помощью обратного планирования могут соотнести все свои повседневные задачи и операции с конечными целя-ми. (Впрочем, я не стал бы пытаться слишком углубляться в детали обратного планирования большего периода, чем один год, поскольку слишком многое может измениться.)

Обратное планирование компании можно уподобить строительству дома на заказ. В данном случае конечный продукт — дом — эквивалентен нашей заветной мечте. Прежде чем приступить к работе, строители встречаются с клиентами и просят их описать, как должны выглядеть все помещения в доме, который те хотят построить или

Глава 2. Обратное планирование 33

отремонтировать. Они получают от клиентов подробные инструкции, а затем делают наброски на основе этой и дру-гой информации. После детальных обсуждений с клиентами дом начинает вырисовываться в умах и хозяев, и исполните-лей. Эскизы, которые затем делают строитель и архитектор, показывают ясную «картину», как должен выглядеть дом. И только после этого строители, электрики, сантехники и другие члены команды строят дом мечты своего клиента, или осуществляют его обратное конструирование.

Строительство дома на заказ — идеальный пример реа-лизации принципа планирования от обратного: если на-чать с того, как должен выглядеть готовый дом, все члены команды от каменщиков до маляров точно будут знать, что им нужно делать. Роль каждого ясна, как ясен и желаемый результат. Этот же принцип должен — и может — работать в вашей компании, но только если в качестве ориентира вы воспользуетесь «картиной».

Начните со своих сильных и слабых сторонПрежде чем приступить к реализации планов, следует чет-ко представлять свою отправную точку. То, где организа-ция находится сейчас, и то, где вы хотите быть, — далеко не одно и то же.

Запускать процесс обратного планирования лучше всего с «инвентаризации» сегодняшнего состояния компании. Пусть вас не пугает трудоемкий процесс выявления досто-инств и недостатков; большинство топ-менеджеров, с кото-рыми я работал, испытывают те же трудности. Это нелегко, однако я могу посоветовать вам один из моих любимых способов определить текущее состояние бизнеса — SWOT-анализ. Далеко не всегда он занимает много времени. Я уже помог нескольким компаниям провести его за полчаса.

SWOT расшифровывается как strengths, weaknesses, oppor-tunities, threats: «достоинства, недостатки, возможности,


угрозы». Когда вы тщательно проанализируете каждый из этих параметров по отношению к своей компании, резуль-таты могут оказаться чрезвычайно интересными. Раздайте всем ключевым сотрудникам компании или ее руководя-щему составу листочки для заметок (или любые листочки небольшого формата). Дайте им не более десяти минут на то, чтобы записать на отдельном листке каждую мысль, имею-щую отношение к этим четырем параметрам. Как только время истечет, пусть каждый из присутствующих прочтет свои заметки вслух, а затем прикрепит к стене, распределив по соответствующим группам. После этого оцените нынеш-нее состояние своей компании и сравните его с тем, каким хотите видеть в будущем. Это поможет определить ключевые проекты для осуществления вашей мечты. Они-то и послу-жат отправной точкой обратного планирования.

Ставьте перед собой «умные» целиПомните, главная цель — это ваша «картина». Однако для того, чтобы контролировать проекты и следить за их соот-ветствием «картине», нужно их тщательно проанализиро-вать и убедиться в том, что цели каждого из них отвечают определению SMART* (моя версия расшифровки этой аб-бревиатуры несколько отличается от общепринятой в де-ловой среде):

S = Shared — всем известная. Если поделиться целью с наставником, консультантом или членом команды, это дополнительно стимулирует их к ее достижению. Я рас-сказываю о своих целях даже поставщикам и клиентам.

M = Measurable — измеримая. Пронумеруйте каждую цель, чтобы легко увидеть, добились вы ее или нет. Четко формулируйте цели: расплывчатые формулировки приводят к расплывчатым результатам.

* Умный, толковый; дерзкий (англ.). Прим. перев.


A = Attainable — достижимая. Ваша цель должна быть хотя бы отдаленно достижимой, тогда ее можно включать в список.

R = Relevant — актуальная. Убедитесь, что все цели стоят усилий, которые придется потратить.

T = Time-based — имеющая определенный срок. Поставьте напротив каждой цели дату, к которой намереваетесь ее достичь. Например, почему бы не написать в качестве край-него срока выполнения «12 декабря», а не «31 декабря»?

Кроме того, цели проектов обычно касаются этих четы-рех областей:

Доходы — определите конкретную цель в отношении дохо-дов на следующие двенадцать месяцев. Это легко. Вашей целью должны быть 25% прироста ежегодно в течение трех лет.

Прибыль — сотрудникам необходимо, чтобы перед ними стояла цель относительно прибыли, поэтому для успешного роста компании скажите им, сколько денег нужно зара-батывать. Так они будут точно знать, какие решения им надлежит принимать.

Обслуживание клиентов — привяжите цель к измеримо-му результату. Например, каков «чистый баланс» клиентов, положительно влияющих на развитие компании (процент-ное соотношение тех, кто помогает ей развиваться, и тех, кто ее тормозит): 40%, 50%, 60%?

Удовлетворенность сотрудников — привяжите цель и в этой сфере к какому-нибудь измеримому результату. Например, каков «чистый баланс» сотрудников, положи-тельно влияющих на развитие компании: 40%, 50%, 60%?

Компании необходимы четыре-пять главных целей. Как только они определены, можно разбить их на более мелкие задачи для разных отделов, людей и так далее. Те же цели определяют приоритетность осуществления проектов.

Высокопродуктивные люди фанатично относятся и к по-становке целей, и к их реализации. Они помешаны на том,


чтобы непременно добиться желаемого, и всегда стремятся понять, почему у них это получается или не получается. Старайтесь брать на работу таких людей, кто уже поставил перед собой цели как в личной жизни, так и в карьере, — им будет несложно определять задачи каждый квартал, месяц, неделю. Не менее важно нанимать тех, кто может похвастаться длинным списком уже достигнутых целей.

Не забывайте о личном!Жизнь не ограничивается бизнесом. Одна из моих целей, например, — это свободное время. Я измеряю ее в «сво-бодных днях», что для меня значит двадцать четыре часа без электронной почты, деловой прессы и звонков, которые можно потратить на общение с любимыми людьми.

В 2009 году я поставил перед собой выкроить 120 таких дней. В итоге их оказалось больше 150, хотя мне приходи-лось немного отступать от плана и периодически проверять почту со своего iPhone, будь он неладен. Почти девяносто суббот и воскресений я не работал ни минуты! Кроме того, я взял 21-дневный отпуск летом и уехал в коттедж, оставив в Ванкувере и телефон, и ноутбук. И в этом году, вне всяких сомнений, я сделаю то же самое.

Обладать достаточной самодисциплиной, чтобы суметь вы-кроить столько выходных, — это значит добиться оптималь-ного сочетания работы и личной жизни. Не только в работе, но и в частной жизни ваши цели должны быть SMART!

Устанавливайте ограниченияИтак, вы определили цели и настроили свою команду на их достижение. Следующий этап — установка ограничений.

Задайте себе вопросы: какую цену вы готовы заплатить? Вы будете работать девяносто часов в неделю или макси-мум сорок пять? Вы отказались бы от акций компании, чтобы на эти деньги нанять людей, способных помочь вам


добиться своего? Что бы вы не сделали? Соответствует ли то, что вы планируете сделать, ключевым ценностям вашей компании?

Составляя список ограничений, подумайте о:

суммах, которые вам придется взять в долг; —

времени, которое вы потратите; —

количестве дней, которые вы проведете в команди- —ровках;

проценте прибыли, которой вам придется поделиться —(от 0 до 100%);

проценте акций компании, которыми придется —пожертвовать (от 0 до 100%);

возможных расходах на приобретение новых ком- —паний;

том, что вам, скорее всего, придется увольнять игро- —ков категорий C или B.

Важно заранее все обдумать. Ограничения похожи на ценности: ими нельзя пожертвовать ради победы.

От постановки целей — к плану действийКак только вы проведете SWOT-анализ и ясно представите себе текущее состояние компании, определите приоритеты в отношении ключевых проектов, свои цели и ограничения, можно приступать к плану действий.

В конце концов, какая польза от того, что у вас есть цель, если вы не знаете, как ее достичь? Люди способны часами ставить цели, но им жалко пяти минут, чтобы сесть и по-думать, какие задачи нужно решить, чтобы достичь их.

Для каждой цели я составляю пошаговый план действий. Убедитесь, что ваш план включает ответы на эти вопросы:


Что именно должно произойти? —

В каком порядке предпринимать шаги? —

Кто будет осуществлять каждый этап? —

Каковы сроки выполнения каждого этапа? —

Каковы затраты? —

Какие еще сферы бизнеса нужно задействовать —(и знают ли там, что вам это нужно)?

Потребуется ли контролировать выполнение дей- —ствий?

Это можно сравнить с подготовкой званого ужина. Когда вы устраиваете вечеринку, вы должны позабо-титься о многом: пригласить гостей, распределить ме-ста, выяснить заранее, нет ли у кого аллергии на те или иные продукты, составить меню, найти рецепты, нарезать ингредиенты, накрыть на стол и, наконец, подать вино и роскошный ужин. Все эти задачи, конечно, решаются не одновременно. Чтобы определить, какие из них самые важные и какие следует решить раньше других, необхо-димо планирование.

Расставьте пункты своего плана в хронологическом порядке, чтобы увидеть логическую последовательность механизма «обратного планирования». Помните, что сна-чала нужно мысленно нарисовать картину, а затем начать «обратный отсчет».

Отбор ключевых проектовА теперь — самое интересное! Вы начинаете отбор проек-тов, которые сделают вашу «картину» былью. Здесь главное помнить следующее: если список проектов может быть все-объемлющим, то ваши ресурсы — отнюдь нет.


Прежде чем приступить к делу, подумайте о том, какой возврат вы ожидаете на вложенные время, деньги и/или ресурсы. Стоит ли этого проект?

Часто речь идет даже не о том, чтобы выбрать, какими проектами заниматься, а скорее о том, какими не занимать-ся. Недавно я спорил с одной женщиной. Она утверждала, что нужно тратить один час в день на продвижение своей компании в Twitter. Я спросил у нее: «Неужели? Вы дей-ствительно хотите, чтобы люди тратили один из восьми свободных часов каждый день на болтовню в Twitter? Зачем? А потраченное время окупится?»

Прежде чем потратить 12,5% своего времени на какую-то деятельность, например общение в Twitter, подумайте еще раз о вашей цели или о возврате вложений. Посчитайте:

15 часов (3 сотрудника в течение одного часа 5 дней —в неделю), потраченные на социальные сети;

$30 — стоимость часа работы в социальных сетях; —

$450 — общая стоимость работы в социальных сетях; —

потраченные деньги разделите на процент валовой —маржи: $450 поделить на 35%;

минимум $1286 — доход, который покроет потрачен- —ное сотрудниками время, не говоря уже о том, что неплохо бы что-нибудь на этом заработать.

Такой подсчет обязателен, если нужно определить, какие проекты помогут достижению поставленной цели.

Проведите командное голосование

Вооружившись этим методом оценки проектов, вы должны заручиться поддержкой руководителей компании. В General Electric мне показали отличный способ вовлечь команду в процесс определения потенциальных проектов на год или


квартал. Попросите их составить список всех проектов, ка-кие вы могли бы осуществить в следующем году. В резуль-тате вырисовывается длинный перечень всех потенциаль-ных проектов и каждый получает шанс быть услышанным. Разделите проекты на категории согласно сфере бизнеса (продажи, маркетинг и так далее).

Как только вы их рассортировали, пора голосовать. По-считайте, сколько получилось в каждой области, и разде-лите на количество людей. Округлите полученную цифру, чтобы определить количество голосов у каждого человека. Например, если в списке двадцать два проекта в области маркетинга, а в команде руководителей шесть человек, каж-дый получит по четыре голоса.

Далее попросите каждого проголосовать за проекты, ко-торые, на их взгляд, самым ощутимым образом повлияют на достижение общей цели. Руководители могут распреде-лить свои голоса как им угодно: по одному голосу — за че-тыре проекта; по два голоса — за два проекта; все четыре голоса — за один проект.

После этого подведите итог. Отбросьте те проекты, кото-рые не получили ни одного голоса. Расставьте оставшиеся в каждой категории по принципу возврата вложений: воз-врата на потраченное время, деньги, ресурсы. Обычно я стараюсь ограничить число проектов, направленных на до-стижение годовой цели, двумя-тремя в каждой области и пятнадцатью-двадцатью для всей компании.

Помните: из множества важных нужно отобрать несколь-ко жизненно необходимых.

Составьте таблицу ключевых проектов

Как только приоритетные проекты определены, заполните таблицу со следующими графами:

Название проекта. —


Номер. —

Цель, достижению которой он призван послужить. —

Количество голосов. (Это помогает отказаться от лиш- —них проектов, когда вы убедитесь, как трудно осуще-ствить несколько проектов за один год.)

Квартал запуска проекта. —

Месяц его окончания. —

Затраты/экономия. (Сюда не входят текущие зарплаты —сотрудников.)

Сколько дней осталось до завершения. —

Сфера бизнеса. (Одна колонка для каждой сферы: —например, IT, финансы, продажи и т. д.; отметьте кре-стиком те области, которые затрагивает проект.)

Что для него придется создать или осуществить. —

В результате у всех членов команды сформируется общее представление, позволящее им отказаться — при полном единодушии с коллегами — еще от нескольких проектов, которые казались важными, но вполне могут подождать годик согласно общей схеме.

Контрольные отметкиКаждый проект стратегического плана можно разбить на несколько этапов. Даже проект, который на первый взгляд кажется довольно простым (например, «нанять ди-ректора по продажам»), может потребовать выполнения до пятнадцати более мелких задач. У каждой из них будет свой срок исполнения. Рассортировав все задачи по дате, вы увидите, каковы промежуточные этапы проекта. Каж-дая дата становится, по сути, контрольной отметкой,


демонстрирующей, идет ли процесс по плану и закончится ли вовремя. Человек, занимающийся проектами, отвечает за то, чтобы все промежуточные этапы были продуманы, чтобы за каждый был назначен ответственный и чтобы все остальные обеспечили ему необходимую поддержку. Когда руководство уверено, что все задачи четко распределены, оно может прибегнуть к ситуационному руководству, о ко-тором я расскажу далее.

Можно определить бюджет под план каждого проекта; можно оценивать успешность его выполнения и содейство-вать этому, совершенствуя навыки сотрудников. Такая де-тализация позволит руководству и компаниям работать гораздо быстрее и энергичнее, поскольку всем будет по-нятно, кто, что и когда должен делать.

Роль руководстваРоль руководства состоит в том, чтобы координировать и поддерживать работу команды. Руководители не должны надзирать или требовать постоянных отчетов. Когда найде-ны нужные люди и составлены хорошие планы, сотрудники эффективно выполняют их, а руководство поддерживает под-чиненных, не прибегая к слишком пристальному надзору.

Руководители должны следить за тем, чтобы люди ра-ботали над теми проектами и задачами, которые отвеча-ют «картине» компании, причем делали это с энтузиазмом и получали эмоциональную поддержку. Руководству следует заранее подумать о развитии навыков для выполнения той или иной задачи в рамках проекта, поскольку оно знает, над чем работает каждый человек. Кроме того, руководство обеспечивает достаточный объем средств и ресурсов — де-нег, людей, времени, сырья и прочего — для выполнения запланированных проектов.

Мы в нашей компании каждый квартал составляли и распространяли по офису один документ — в нем были


названы три главные вещи, которыми должны были за-ниматься каждый отдел и каждый сотрудник в текущем квартале. Таким образом, все в компании видели, кто что делает в течение года. Это был отличный способ просле-дить, не отклоняемся ли мы от заданной цели, еще задолго до того, как маленькая погрешность могла бы обернуться большой проблемой.

В каждой компании пара-другая отделов всегда отстает. Например, IT и маркетинг, похоже, вечно тонут в море ра-боты над проектами, о которых их никто не предупреждал заранее или для которых не было запланировано достаточно рабочего времени. В конце концов, работа отделов IT и мар-кетинга оставляет желать лучшего, особенно когда возни-кают все новые, плохо сформулированные потребности. Слишком часто директор по продажам говорит примерно так: «Давайте попросим маркетинг придумать что-нибудь посимпатичнее этого, а IT отразит это на нашем сайте». Подобные задачи ведут к переработке, причем больше для маркетинга и IT, чем для других отделов. Нужно изо всех сил стараться избегать этого.

Как только вы создали «картину» и осуществили обрат-ное планирование, пора сосредоточиться на самом важном: формировании такой корпоративной культуры, которая обеспечит быстрый рост.


пк

Машинописный текст

Как всегда, на самом полезном месте :) m-i-f.ru

Уходим в отрыв

Documents