Что мы выбираем: прибыль или убытки?

Сначала рынок рос. Большинство компаний тоже росли вместе

с рынком. И многие из них получали прибыль. Потом начался кризис.

Большинство компаний оказались в зоне убытков. Напряглись, перестрои-

лись, сократили затраты и… и оказались в точке безубыточности. Ни прибы-

ли, ни убытков, ни то ни сё – «такое». Как в украинском анекдоте:

– Бабушка, а это у вас что: молоко или сметана?

– Та, такое…

Наблюдая эту картину в виде массового явления, автор задумался:

какова же причина того, что сегодня многие компании топчутся вокруг

точки безубыточности (рентабельность плюс-минус пару процентов)?

Итак, вернемся к исходным условиям: кризис – убытки – усилия –

безубыточность (она же – бесприбыльность). Убытки сильно действуют на

психику менеджмента и экономику предприятия. Всем понятно, что долго

в убытках не проживешь. И начинаются активные реформы: изменения,

экономия, сокращения и т. д. Но вот работу проделали, и убытков не стало.

Многие довольны: зарплату оставшимся сотрудникам уже платим, собствен-

никам докладываем – «делаем все что можем, и хотя прибыли пока нет, но

это уже счастье, что в нынешние трудные времена мы без убытков». Можно

спокойно прожить еще полгода.

ф и н а н с о в ы й д и р е к т о р [ 1 - 2 ] 2 0 1 0

Что выбираем: прибыль или убытки?

Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает.

На этом примере просматривается причина – люди не любят изменяться (а топ-

менеджеры тоже люди!), но под давлением убытков, как под дулом автомата, изменения

инициировали, провели, пережили. Как только давление исчезло, вздохнули с облегчени-

ем, и изменения прекратились, хотя до прибыли так и не дошли.

Чем это плохо (кроме того, что недовольны собственники/акционеры)? Это

ОЧЕНЬ плохо, отвратительно и безобразно по многим причинам:

1. Компания без прибыли не имеет и не создает резервов, постоянно балансирует

на грани ликвидности. Любое ухудшение ситуации на рынке, уход VIP-клиента и т. д. при-

водит компанию в зону нестабильности и убытков.

2. У компании нет средств для развития. Если в отрасли находятся грамотные

команды менеджеров, которые используют кризис для перегруппировки и развития, то

мы теряем будущее. Что мы знаем о будущем? НИЧЕГО. Мы только предполагаем какие-то

сценарии. Но принципиальных вариантов всего два: рыночная ситуация начнет улуч-

шаться ИЛИ рыночная ситуация начнет ухудшаться. Компания в точке безубыточности

и не имея резервов будет в проигрышном положении по любому из этих сценариев. При

росте рынка – нет резервов для роста, в то время как компании с резервами увеличат

рыночную долю. При сокращении рынка – попадаем в убытки и пока перестроимся

и сократим затраты, без резервов можем просто обанкротиться.

Вывод: работать без прибыли – безнравственно с точки зрения экономики и здра-

вого смысла. Если у компании нет прибыли, это означает, что она не создает добавочной

стоимости, а если и создает, то всю ее и проедает. Это также означает, что компания дела-

ет не то, что нужно рынку, и/или не так (высокая себестоимость). Люди и компании не

могут долго находиться в неизменном состоянии (поскольку среда меняется) – они или

развиваются, или деградируют. Длительный дрейф исключен.

Не позволяйте себе самоуспокоение, приняв таблетку «безубыточности». Это

очень уязвимая позиция для бизнеса. В основе такой позиции лежат исключительно пси-

хологические причины. Включите здравый смысл и воображение, представьте, что точка

безубыточности – это край бездонной пропасти, на которой вы стоите. Донесите эту

мысль до команды менеджеров, найдите решение и реализуйте его.

Успехов!

[Борис Старинский]управляющий партнер украинского офиса «инТалеВ-Украина»

[ б и з н е с ]

пример иЗ жиЗниПроизводственно-дистрибьюторская компания занимается реализацией офисной техники через собственную

и дилерскую сеть на территории Украины. В конце 2008 – начале 2009 года столкнулась с резким падением объемов

продаж. Ежемесячные убытки составляли 200 тыс. грн. Принята вынужденная мера – сокращение штата сотрудников

практически на 50 %. После первого шока трезво посмотрели на ситуацию: спрос на продукцию есть, товар рынку

нужен, а вот продавать его прежними способами не эффективно. Совместно с внешними консультантами провели мини-

проект. Оптимизировали организационную структуру, в частности штат менеджеров по продажам был увеличен на 40 %.

Изменили схему продаж: от пассивных к активным. Оптимизировали ассортимент: исключили из номенклатуры медленно-

оборачивающиеся позиции, которые в прежние времена включали в прайс только для поддержания ассортимента.

Пересмотрели договоры с вендорами (снизили планку минимального заказа продукции без повышения закупочной

цены на товар). Прекратили отгрузку товара ненадежным контрагентам, чем существенно сократили дебиторскую

задолженность. Пересмотрели структуру затрат на хранение товара: отказались от аренды складов, площадь которых

задействовалась менее чем на 50 %. Провели ряд других реабилитационных мер.

Август 2009 года. Ситуация нормализовалась. По итогам первых месяцев осени компания смогла покрыть убытки предыдущих периодов

и выйти в ноль по работе в текущем месяце. НО! На этом все действия по оптимизации и прекратились. Компания перешла работать

в текущем режиме, менеджмент, почувствовав стабилизацию, расслабился.

Февраль 2010 года. Компания опять в зоне убытков. И хотя их величина еще не критична, но ясно одно: без активных мер

ситуация может привести компанию к банкротству.

Расходы, выручка, прибыль

Объем, шт., $

Прибыль

Переменные расходы

Постоянные расходы

Безубыточный объем

Линия выручки

Точка безубыточности

Рис. График «точки безубыточности»