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第十章 管理新科技環境

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本章摘要1. 傳統大量生產方式，依賴專用機器、固定工人、標準化作業程序，以及利用存貨作為緩衝，使工作流程具有可預測性。大量生產的哲學在降低成本和提高技術效率。因此，結果是採用大量生產科技的組織，多只生產少數種類的標準化產品。

2. 當市場情況改變，需要組織推出新產品來回應，或是提供客製化產品來滿足個別顧客的需要，同時又必需維持低成本，則組織需要更有彈性的生產科技。

3. 先進製造科技包括物料科技和知識科技兩方面的創新。這些創新已大大改變傳統大量生產組織的工作流程。

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本章摘要4. 物料科技的創新包括電腦輔助設計、電腦輔助物料管理、及時存貨管理系統、彈性製造科技、以及電腦整合製造。

5. 知識科技的創新包括彈性工人和彈性工作團隊。6. 綜合言之，物料科技和知識科技的創新讓組織可以保有來自大量生產的技術效率，又能有彈性地回應顧客需要的改變。

7. 藉由組織結構的設計和發展重視品質的文化，來促進先進製造技術（ AMT）中的物料科技和知識科技相互配適。

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本章摘要8. 先進資訊科技（ AIT）讓組織得以改善所有功能資訊的處理和整合。 AIT系統增加組織的彈性和各功能間的協調。

9. 先進資訊科技影響組織結構水平與垂直構面。垂直方面， AIT扁平化組織層級，減少對管理者的需要。水平方面， AIT增加整合的程度，促使組織能將原來的價值創造功能外包。

10. 伴隨著先進資訊科技所產生的問題，包括：管理者間為保護自身利益所引起的組織政治角力，和失去豐富的資訊，資訊豐富性對有效的決策十分重要。

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10.1 從大量生產到先進的製造科技 參見圖 10.1(p.363) ︰ A. 大量生產的工作流程。 B. 先進製造科技的工作流程。

10.2 先進的製造科技：物料科技的創新 物料科技 (materials technology)包括機器、其它設備、以及電腦等。物料科技的創新係來自以新的觀點來看待投入、轉換和產出活動間的聯結。

傳統的大量生產以持有存貨作為緩衝，來保護轉換過程免於受到投入和產出波動的影響。

AMT 讓組織得以不需藉由存貨來降低不確定性，同時，可以發展快速調整和控制生產程序的能力，來消除持有投入或產出存貨的需要。

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10.2.1 電腦輔助設計 大量生產系統最主要的成本係發生在設計階段。

如 Ford的新世紀房車， the Mondeo，共計花費60 億美元的開發成本。在 Rolls-Royce ， 80 ％的生產成本是用於設計構成一輛 Rolls-Royce 汽車所需的 2,000個零組件。

傳統上，新零組件的設計需要相對較多的人力投入，來建構原型 (prototypes) 和量產模型 (scale models)，這一點非常類似小批量訂單生產的過程。

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10.2.1 電腦輔助設計 的零組件或微型電路，然後只要按一個按鈕，不是印出設計圖，而是會自行製造出一個實體的零組件。

例如如果 Ford的工程師想知道新傳動裝置在裝配線上如何被組裝，或是 Intel的工程師想知道新晶片的功能如何，現在都可以很快也很便宜地進行實驗，然後對原來的設計進行微調修改。

採用 CAD所節省的產品設計成本，既可為公司創造低成本的優勢，又帶來差異化的優勢。

本質上， CAD讓大規模製造的公司擁有小批量訂單生產的比較優勢－以極低的成本提供客製化的產品設計。同時， CAD增強組織快速回應環境變化的能力。

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10.2.2 電腦輔助物料管理 電腦輔助物料管理 (computer-aided material management,

CAMM) 是先進的製造技術，用於管理流入轉換過程的原料和零組件、規劃主要生產排程、以及控制存貨。

傳統物料管理和新的 CAMM的差異在於物料管理的推動力，一是推的方式，另一是拉的方式。

採用推的方式是當生產控制系統下達準備接受原物料投入的指令時，材料即被獲准成為轉換過程的投入。然後，投入即依據預先決定的生產時程，被推進轉換過程。

電腦輔助物料管理則採用拉的方式。原物料是否投入轉換過程係決定於顧客訂單。亦即，只有當組織接到提供製成品以滿足顧客訂單的指令時，投入才會因為產出階段的拉力進入轉換過程。

CAMM 讓組織得以整合公司的投入、轉換和產出活動。讓這些個別的活動緊密地聯結在一起，亦即提高任務的互依性，因為每個階段都必需準備好，以快速地回應另一階段的需求。

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10.2.2 電腦輔助物料管理 CAMM 也提高技術複雜度，因為 CAMM創造一個聯結原物料與顧客的管道，讓投入、轉換和產出活動變成一個連續的過程。

因為高度的任務互依性和技術複雜度，以及伴隨CAMM所需的高度協調，組織有朝向有機式結構改變的必要，以提供組織額外需要的整合功能。

同樣地， CAMM協助組織得以採用低成本或差異化策略。控制生產過程中原物料流動的能力，讓組織得以避免有過多的存貨成本，並且可以有足夠的彈性來調整產品，以快速、輕易地回應顧客需求的改變。

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10.2.3 及時存貨系統 及時存貨系統 (just-in-time inventory system)要求生產所需的投入和零組件，只在需要的時候才被送到轉換程序進行的地點，不早送也不晚送，如此可使存料維持在一個極低的水平 。

零組件被放在箱中，當用完時，空的箱子連同看板上的請購單，會被送回供應商要求提供零組件。及時存貨系統需要電腦輔助物料管理的配合，才能有效地運作，因為 CAMM 提供與供應商間電腦化的聯結，以便於快速地傳遞資訊，進行組織和供應商間的協調。

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10.2.3 及時存貨系統 圖 10.2 (p.367) 顯示從顧客，到商店，到製造商，再到原始的供應商所形成的及時存貨系統。

及時存貨系統打破原來的界線，並讓整個價值創造過程變成只能依序進行，提高生產鏈上相連階段的任務互依性。因為組織活動變成連續的過程，技術複雜度提高，也提升整個系統的效率。

要求零組件在需要時才送達的能力，讓組織可以大幅擴充產品種類的範圍，同時得以客製化產品，因為組織不再需要持有任何單一產品的大量存貨。

因此， JIT系統讓現代大量生產組織可以只要犧牲一點點的技術效率，即可獲得小批量生產科技才能有的利益。

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10.2.4 彈性製造科技和電腦整合製造 彈性製造科技 (flexible manufacturing technology) 允許組織以極低甚至沒有額外的成本，生產許多不同種類的零組件。

在彈性製造系統中的每一台機器都能執行許多不同的加工指令，而且可以改變順序排列的機器之操作順序，生產出許多不同種類的產品。

在彈性製造系統中，關鍵的因素在於利用電腦控制系統，來避免改變加工指令所造成的成本增加。

電腦整合製造 (computer-integrated manufacturing, CIM) 是一項先進的製造技術，得以藉由電腦軟體來控制加工機器，改變加工指令。

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10.2.4 彈性製造科技和電腦整合製造 CIM 系統消除重新裝備機器的需要。在系統中有多個數值控制的加工機器，每一台機器都可以自動地生產多種的零組件。

它們均由一台主機所控制，主機是負責規劃各零組件在機器間的加工順序，以從各個機器所生產的各種零組件，裝配成不同的產品 17。

採用機器人是 CIM整體的一部分。每一個機器人可以藉由改變控制程式，來快速改變機器人執行的工作。更改程式來命令機器人執行不同工作的成本，遠遠低於重新裝備專用移轉機器所需花費的成本。

效果上， CIM 已具備交互相依生產 (reciprocal interdependence) 與製造大範圍客製化產品的潛力。

CIM 提高技術複雜度，也讓組織資源更有效率應用，因為它可加快工作的節奏，以及生產的速度。藉由電腦整合製造，轉換過程已愈來愈像連續製程生產，而不是大量生產流程。

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10.3 先進製造科技：知識科技的創新 知識科技 (knowledge technology)係由個體或群體的能力和技巧所組成。物料科技的改變已讓知識科技愈來愈需要改變。

AMT和傳統大量生產所需的知識科技類型十分不同。採用 AMT時，任務要來得複雜許多，因為當需要生產新產品或是舊產品被重新設計時，工作的內容就跟著增加。

在 AMT 情境中，工作的非例行性本質，所衍生高的技術複雜度，創造出對高技術工人的需要。需要開發彈性的工人和彈性的工作團隊。

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10.3.1 彈性工人 在 AMT的情境中，員工需要去開發和獲取執行任何任務所需的技能。

每一位工人均可接手任何其它工作。 組織得以快速地回應環境的改變，執行多種任務可以減少工作的重複性、無聊、和倦怠，並提高員工改善產品品質的動機。

當工人學習執行其它的任務時，他們同時學習到任務之間的差異性。這樣的了解與認識經常可以引發新的任務組合的方法，或是產品的重新設計，讓製造過程更有效率，花的成本更少。

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10.3.2 彈性工作團隊 彈性工作團隊 (flexible work teams)是指製造過程中，負責特定階段所有操作任務的一群工人。

舉例而言，在 Ford 工廠中，某個工作團隊負責整個汽車傳動設備的裝配，並且將裝配完成的成品送到車身裝配區，車身裝配區則負責傳動設備是否適合已設計好的車身。

彈性工作團隊是自我管理的，亦即團隊成員共同負責多項任務，並視需要調動工人從執行一項任務到另一項任務的執行。

圖 10.3 (p.373) 顯示彈性工作團隊執行活動的方式。

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10.3.2 彈性工作團隊 彈性工作團隊還負責生產過程產品品質的控制。因為不再需要在生產線末端，設置獨立的品質控制單位，因此，採用工作團隊的確有益降低成本。

Lexus 的工人被訓練去解決生產線上所遇到的各種問題。一位發現問題的操作員可以有權暫停整條生產線，然後，直到管理者和操作員共同找到問題的解決之道，生產線才再重新開始。在 Lexus，管理者願意接受 AMT 短期生產時間的損失，以換取長期上產品品質和可靠度所獲得的利益。

相對地，Mercedes-Benz在 1980 年代時係以傳統的大量生產方式進行生產。聘任一小組的品質控制專家，負責檢驗並改正製造過程所出現的問題。雇用這些專家的成本高昂，導致 Mercedes-Benz 的生產成本約是 Lexus的兩倍。

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10.3.2 彈性工作團隊 彈性工作團隊也負責找出製造流程效率改善的方法，如採用

品管圈 (quality control circles) 是團隊成員一起討論如何改善生產力的活動 25。

此外，團隊中最有經驗的成員負有訓練新進成員的責任。 所有團隊成員經常共同負責新成員的招募，以選擇可以配合團隊的成員。這樣一來，便能逐漸形成工作團隊的文化。

在這種系統中，管理者的角色不再是監督者或命令者，而是促進者。讓工作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工作流程。

結合彈性工人和彈性工作團隊，會改變團隊中的工作相依性為交互相依。

研究發現當工作團隊有效地運作時，即使物料科技維持不變，依然可以帶來效率的大幅改善。

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10.4 管理先進的製造科技10.4.1 全面品質管理

全面品質管理 (TQM) 是由W. Edwards Deming 發展出來的技術，藉以改善彈性工作團隊的效率。 TQM 的目標就在持續改善。

TQM讓工人深刻體會持續改善生產效率的重要性，如此才能降低成本、提高品質、和減少浪費。

在 TQM系統中的工人被期望提出建議，以改善工作過程的各個面向，同時，工人也被期望與管理團隊分享他們的專屬知識，以使這些寶貴的知識有機會在組織內全面交流分享。

指導 TQM 推行的 Deming十四點原則彙整如表 10.l.(p.378)所示。

品質不只是製造部門的事，要提高品質必需從組織全面採用新的品質哲學開始。

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10.4.1 全面品質管理 製造的品質可能代表每部汽車有較少的瑕疵。顧客服務的品質可能代表與主要顧客建立長期的關係。會計部門的品質可能代表設計顧客更容易了解的帳單，並提供顧客更多相關的交易資訊。

組織必需將 TQM的哲學視為組織最重要的規範，並塑造基於 TQM價值和規範的組織文化。品管圈則是發展各功能內和跨功能領域 TQM 規範的一個重要的手段。

標竿學習 (benchmarking)，將其它組織的成就，視為組織學習提供絕佳服務的模範。管理者和員工針對模範組織的優良表現，設計重要的學習指標，然後努力模仿並尋求自身組織的改善。

舉例而言，對快遞業者如 DHL 和 Airborne Express來說，兩項品質標竿便是 Federal Express提供包裹隔夜送達保證，以及即時包裹追蹤查詢的能力。

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10.4.1 全面品質管理 遵循 TQM 的哲學對組織結構會造成極大的影響。對員工授

權賦能，藉由員工相互調整，而不是標準化；藉由分權給工作團隊成員，而不是管理者集權，來達到控制的目標。

McDonald's 、 Federal Express 、 Kmart、與 Citibank 都採用 TQM 的訓練方案，來促使職權盡量地下授，並對員工賦能，讓員工自主採取所有可能的行動，來對顧客提供最高品質的服務，並解決現場發生的問題。

為達到全面品質管理目標，組織必需視品質和服務為目的性價值，並且發展工具性價值，來協助組織達到它的最終目標。

首先，組織必需讓員工不害怕品質改善，以及可能導致員工資遣的新工作程序。其次，組織必需移除讓員工以工作為榮的障礙，並且賦予員工執行任務以及與其它成員合作所需的自主權和責任感。第三，組織要建立準確的教育和自我改善方案，來深化並發展新的工作價值。

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10.4.2 組織結構和先進的製造技術 AMT 導致技術複雜度提高、任務更為複雜、以及任務有更高的任務相依性。這些因素都會驅使組織採用有機式結構，以便於活動間的協調。

採用 AMT所需要的高度協調，增加組織對複雜結構以及複雜整合機制的需要。

表 10.2 (p.382)對照比較採用傳統大量生產的組織結構，和採用 AMT的組織結構。

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10.4.3 先進製造科技和組織文化 依據一些學者的研究，日本文化和日本的工作倫理，對於日本能成功地引進 AMT和及時系統，扮演關鍵角色。日本員工能忍受工作上高度的壓力，是因為日本文化強調服從、忠於組織和尊敬長官。

學者建議，為鼓勵美國工人採用 AMT，包括 TQM，組織有必要移轉財產權給員工，以讓員工完全融入新的組織價值觀。

舉例而言，已有研究顯示，被保證長期雇用或是可以分享生產力改善利益的員工，相對於沒有這些誘因的員工，較快接納新的工作方式 40。

組織不可能只是簡單地改變組織的物料科技或知識科技，就可獲得 AMT的效益，他們必需改變文化（特別是獎勵員工的方式），才能讓新科技為組織帶來效益。

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10.5 先進資訊科技 先進資訊科技 (advanced information technology, AIT) 由電腦和通訊技術所組成，據以獲取、組織、儲存、使用和傳送資訊給組織內部和外部的人員和單位。

組織或功能部門的重要成本之一是管理者和員工花在蒐集資訊、制定決策和解決問題的時間成本。先進資訊科技降低過去所需花費的時間和成本，因為採用先進資訊科技讓管理者和員工可以更有生產力地利用他們的時間，並以較少的時間就可找到問題的解決方案。

三種類型的 AIT 特別有幫助： (1)電子視訊會議系統； (2)資訊傳送和接收系統； (3)個人資訊處理系統。

電子視訊會議藉由減少面對面接觸，以極少的成本和時間來加強溝通。

電子視訊會議，利用線上電視和視訊系統，提供親自參與會議的極佳替代方案，特別是在全球競爭的時代裡。電子視訊會議被用於聯結母公司和海外子公司的研發實驗室。

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10.5 先進資訊科技 為協調各店活動，Wal-Mart利用電子視訊會議來聯結各分店的管理者，以及各分店與Wal-Mart 總部。

隨著電子郵件、網際網路、以及區域網路 (intranets)和公司內部溝通網路 (in-house communication networks)的發展，皆加速組織內資訊的流動。

所有資訊的傳送和存取系統，均以個人電腦網路彼此連結，並利用主機讓使用者共享檔案。可以節省相當可觀的決策時間。整合的主要障礙在於各次級單位間缺乏溝通。

個人資訊處理和活動管理系統，例如由個人電腦或個人通訊器 (personal communicators)所提供的服務，同樣可以促進個人更有效地利用時間和精力。

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10.5 先進資訊科技 Southwestern Bell是一種提供給醫生使用的口袋型電話，尚處市場測試階段。這項產品被期望取代呼叫器，來節省醫生找電話回覆訊號的時間。

電腦讓組織即使對基層都可以有極大的控制力，而可促進對基層員工的授權。

增進管理者和員工有效處理資訊的能力，不僅可以節省可觀的成本，同時可增強對顧客需要的回應能力。

就像先進的製造科技，藉由降低成本、提供產品獨特的吸引力、或是彈性和個人化地回應顧客需要等，AIT 可以創造組織的競爭優勢。

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10.6 先進資訊科技的意涵10.6.1 資訊系統和組織結構

在電腦世紀之前，組織收集資訊的主要管道是管理層級。然而，管理層級有許多缺點，以致資訊提供無法精確也難及時。

AIT使得組織層級扁平化，以及使組織內和組織間有更多的水平資訊流動。

藉由電子媒介提供管理者高品質、及時、和較完整資訊，新的資訊科技已大幅降低對管理層級的需要。

組織內水平資訊流動的增加，並建立起遍及組織內部的電腦網路，有助於打破單位間本位主義。此種單位間界線的打破，有助於增進整合，來協助改善組織績效。

另一個先進資訊科技加速水平資訊流動的重要結果，是外包業務的快速成長和網絡組織的發展。

如 Lotus 公司，利用自己的 Notes 技術，僱用亞洲和歐洲的低成本程式設計師，利用即時的資料分享和互相溝通，幾乎可與在美國的程式設計師同步工作。結果 Lotus可以在推出英語版的新產品時，在 3或 4週內同步推出日語版的新產品。

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10.6.2 資訊系統和競爭優勢 藉由降低對組織層級的需要，現代資訊系統可以降低科層成本。

資訊系統和科技，讓企業得以創造實質產品，來滿足客製化的需要而不需增加太多額外的成本。

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10.6.3 有關於先進資訊科技的問題 許多管理者發現，這些流程再造的改變，可能會威脅到他們的權力、職權、甚至工作保障。

中階管理者會擔心採用電腦資訊管理系統後，隨之而來的是大範圍的管理人員資遣。因此，他們會努力抗拒新系統的推行。

相同地，各個部門的管理者也會擔心採用電腦網路後，鼓勵部門間水平的資訊流動，可能會傷害他們控制自己部門資訊流至其它部門的能力，同樣地，他們也會致力於阻止 AIT的落實 61。

一項研究發現，因為政治理由反對推動新資訊系統的管理者，會採用各種的反對作法，包括： (1)將專案計劃的資源抽離；(2)讓專案的目標偏移； (3)讓專案渙散；以及 (4) 漠視專案，期待有一天專案自己會消失。

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10.6.3 有關於先進資訊科技的問題 潛在的問題之一是，對那些熱衷新資訊系統的人，透過電腦網路進行電子溝通，伴隨而至的是失去溝通過程中的人性因素。總是有些資訊是無法被電腦加以整合或彙總的。

舉例而言，數字應該是被用來提醒管理者去發掘可能的潛在問題。至於績效問題的本質，應該利用面對面拜訪部門中成員的機會，蒐集豐富的資訊，並據以發掘可能的問題。

面對面接觸仍有必要，以鞏固合作的工作關係。 最後，管理者常會抱怨，雖然電子郵件和企業內部網路有這麼多優點，但它們的缺點之一就是人們花了很多時間，把門關上專心看電腦螢幕，進行電子溝通，而花非常少的時間與其它管理者直接互動。